Xodimlarni boshqarishda HR funktsiyalari. Kadrlar bo'limining vazifalari, konsalting, Sankt-Peterburg. Kadrlar xizmatining kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilishdagi vakolatlari

umumiy qism

2007 yilning birinchi yarmida HiTech Group kompaniyasi (www.htg.ru) tijorat kompaniyalari o'rtasida “HR menejeri nimani boshqaradi?” mavzusida ochiq va mustaqil tadqiqot o'tkazdi.

Tadqiqotda ishtirok etish uchun Rossiya Federatsiyasi hududida faoliyat yurituvchi, kadrlar xizmati rahbarlari, kadrlar bo'yicha menejerlar yoki ushbu funktsiyalarni bajaradigan bo'limlar rahbarlari tomonidan taqdim etilgan tijorat rus va xorijiy kompaniyalar taklif qilindi.

Ushbu ishning tashabbuskorlari HiTech Group MChJ rahbariyati bo'lib, tadqiqot notijorat va mustaqil loyiha sifatida amalga oshirildi.

O'rganish ob'ektlari:

Kadrlar xizmatlarining tashkiliy tuzilmalardagi o'rni, ularning hajmi va tuzilishi;

Korxonalarda kadrlar xizmati tomonidan bajariladigan funktsiyalar.

Mas'uliyat sohalari;

Kadrlar xizmatining boshqaruv va kadrlar bo'yicha qarorlarni qabul qilishdagi vakolatlari;

HR bo'limlari o'z ishlarida foydalanadigan korporativ siyosat va tartiblar. Tartibga solinadigan hududlar va ularni qo'llash doirasi.

Tadqiqot maqsadlari:

Faoliyatning turli sohalarida kompaniyalarda xodimlarni boshqarish jarayonlarini tartibga solish darajasi va chuqurligini aniqlash;

HR xizmatlarining xodimlarni boshqarish jarayonlariga ta'sirining chuqurligi va to'liqligini aniqlash;

Zamonaviy korxonalarda HR xizmatlari bajaradigan asosiy vazifalarni belgilang.

Boshqaruv va kadrlar bo'yicha qarorlarni qabul qilishda kadrlar xizmatlarining vakolat darajasini aniqlang.

Tadqiqot uchun vaqt oralig'i:

Tadqiqot respondentlarning tuzilgan so'rovidan iborat bo'lib, keyinchalik ma'lumotlarni qayta ishlashga o'tdi. Respondentlar kadrlar xizmati boshliqlari, kadrlar bo'yicha menejerlar yoki ushbu funktsiyalarni bajaruvchi bo'limlar rahbarlari edi.

Ma'lumotlar yig'ish 2007 yil mart-aprel oylarida amalga oshirildi.

Ma'lumotlarni qayta ishlash 2007 yil may oyida amalga oshirildi.

Mualliflik huquqi:

Tadqiqot HiTech Group kompaniyasining quyidagi mutaxassislari bevosita ishtirokida o'tkazildi:

Volodin Dmitriy Yurievich, bosh direktor, hamkor;

Snegirev Aleksandr Aleksandrovich, hamkor;

Politova Natalya Vladimirovna, yetakchi maslahatchi;

Korolenko Vera Yurievna, maslahatchi.

Tadqiqot materiallariga bo'lgan barcha huquqlar HiTech Group MChJ 2007 ga tegishli.

Ushbu hujjatdagi materiallardan HiTech Group MChJ (www.htg.ru) ga havolasiz to'liq yoki qisman kotirovkadan foydalanish taqiqlanadi.

Shartlar va kelishuvlar

Namuna, respondentlar, usullar

Tadqiqotda jami 84 ta kompaniya ishtirok etdi.

Kompaniyalarning aksariyati Rossiya Federatsiyasi rezidentlari, kompaniyalarning taxminan 5 foizi Ukrainada ishlaydi.

O'rganilgan kompaniyalarning uchdan bir qismi Moskvada, chorak qismi Sankt-Peterburgda, 17 foizi Yekaterinburg, Samara, Barnaul, Kaliningrad va boshqalarda joylashgan.

Tadqiqotda ishtirok etayotgan barcha kompaniyalar Federatsiyaning ta'sis sub'ektlari markazlarida joylashgan.

O'rganilgan kompaniyalar orasida 25% xorijiy kapital ishtirokidagi qo'shma kapitalga ega, qolgan 75% Rossiya (yoki shunga mos ravishda ukrainalik).

Faoliyat sohasi bo'yicha namunaning xususiyatlari:

Banklar va moliya kompaniyalari - 17% (Ushbu kompaniyalar guruhini belgilash uchun quyida "Moliya" atamasi qo'llaniladi)

Maslahat va treninglar - 8%

Ishlab chiqarish va savdo - 42%

Axborot texnologiyalari - 17% (Ushbu kompaniyalar guruhini belgilash uchun quyida "IT" qisqartmasi qo'llaniladi)

Telekommunikatsiya va aloqa - 8% (Ushbu kompaniyalar guruhini belgilash uchun quyida "Telekom" qisqartmasi qo'llaniladi)

Xodimlar soni bo'yicha namunaning xususiyatlari

50 dan 100 kishigacha. - 41%

200 dan 250 gacha - 17%

700 kishi - 8%

1000 dan ortiq kishi - 17%

2000 dan ortiq kishi - 17%

Respondentlar.

Tadqiqotda to'g'ridan-to'g'ri javob berilgan savollar:

HR menejerlari - 50%

HR menejerlari yagona (HR Generalist) - 8%

Kadrlar bo'limi/xizmati boshliqlari va HR direktori - 34%

To'liq bo'lmagan vaqtli kadrlar funktsiyalarini bajaradigan boshqa to'liq kunlik xodimlar - 8%

Qo'llaniladigan tadqiqot usullari.

Anketa;

Telefon orqali suhbat (so'rovnomada ko'rsatilgan ma'lumotlar etarli bo'lmagan hollarda);

Miqdoriy va sifatli ma'lumotlarni tahlil qilish;

Kichik va o'rta namunalar uchun tavsiflovchi matematik statistika usullari.

Tadqiqot natijalari

Korxonada xodimlarga xizmat ko'rsatish joyi

HR xodimlari soni

HR generalisti (kadrlar bo'yicha menejerlar) - 8%

2 dan 10 kishigacha - 83%

10 dan 20 kishigacha. - 9%

(HR menejerlari) HR (yoki kadrlar bo'limi) xodimlari sonining kompaniyadagi xodimlarning umumiy soniga nisbati.

Har bir HR xodimiga o'rtacha 93 ta kompaniya xodimlari to'g'ri keladi.

So'rovda qatnashgan kompaniyalar orasida HR bir kishiga to'g'ri keladigan xodimlarning maksimal va minimal soni aniqlandi:

maksimal qiymat: 1 dan 278 gacha - savdoda;

minimal qiymat IT sohasida 33 tadan 1 tani tashkil etadi.

HR kimga hisobot beradi?

Taxminan 67% kompaniyalarda kadrlar xizmati rahbari kompaniyaning bosh direktori yoki rahbari yoki birinchi shaxsiga hisobot beradi.

Kompaniyaning HR menejerlarining 8% ijrochi direktorga, 5% hollarda esa HR egasiga hisobot beradi.

Boshqa hollarda (taxminan 20%) HR kompaniyaning top-menejerlaridan biriga hisobot beradi.

HR xizmatining funktsiyalari

Ishga qabul qilish

Xodimlarni yollash, jalb qilish, tanlash va yollash ishlarning umumiy hajmiga nisbatan quyidagi HR xizmatlari resurslarini oladi:

17% kompaniyalarda (ulgurji savdo) ish vaqtining 20% ​​ishga sarflanadi.

25% kompaniyalarda (savdo va marketing) ish vaqtining 30-35% ishga sarflanadi.

17% kompaniyalarda (IT, moliya) ish vaqtining 40% ishga sarflanadi.

17% kompaniyalarda (IT) ish vaqtining 50% ishga sarflanadi.

68 - 70% - 17% kompaniyalarda (ta'lim va konsalting, telekom).

Aksariyat kompaniyalarda ishga yollash ish vaqtining yarmidan sal kamroq vaqtini oladi. Ishga olish telekommunikatsiya kompaniyalari va konsalting kompaniyalarida eng ko'p ish vaqtini oladi. Ish vaqtimning yarmi IT-kompaniyalardan yollash uchun sarflanadi.

Taxmin qilish mumkinki, IT va telekommunikatsiya uchun (odatiy) bu xususiyat faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari va mehnat bozoridagi vaziyat tufayli xarakterlidir.

Konsalting kompaniyalari ham xodimlarga bog'liq, shuning uchun ularning ish vaqtining asosiy qismi ham yollash uchun sarflanadi. Savdo kompaniyalari kamroq odamga bog'liq.

HR yozuvlarini boshqarish

Kadrlar hisobini yuritish va ish yuritish ko'pgina kompaniyalarning HR xizmatlarining funktsiyalariga kiradi va quyidagi resurslarni oladi:

ish vaqtining 10% gacha - so'ralgan korxonalarning 8 foizida;

10% ish vaqti - 25% kompaniyalar uchun;

15-20% - kompaniyalarning 26% da;

30-50% - 9% kompaniyalarda;

60% yoki undan ko'p - kompaniyalarning 8% da.

Kadrlar hisobini yuritish so'rovda qatnashgan kompaniyalarning 16 foizida HR xizmatlarining funktsiyalariga kirmaydi.

Kadrlar hisobini yuritish savdo kompaniyalari uchun eng ko'p vaqtni oladi.

IT-kompaniyalarda asosiy e'tibor kadrlarni tanlashga qaratilganligi sababli, xodimlarni hisobga olish to'liq hajmda amalga oshirilmaydi, ya'ni. qisman "kesilgan shaklda" HR menejeri funktsiyalariga kiritilgan.

Xodimlarni moslashtirish

Yangi xodimlarni ishga qabul qilish funktsiyasi ko'pgina kompaniyalarning HR xizmatlari funktsiyalarining bir qismidir va quyidagi resurslarni oladi:

3% gacha - 9% kompaniyalarda (moliya);

3-5% - 27% kompaniyalar (savdo va ishlab chiqarish kompaniyalari) uchun ish vaqtidan;

10% - 45% kompaniyalar uchun (savdo, moliya, IT va konsalting kompaniyalari);

Ish vaqtining 20 foizi - kompaniyalarning 11 foizida (IT).

Shunday qilib, IT-kompaniyalar moslashishga katta e'tibor berishadi, ehtimol xuddi shu sababga ko'ra - IT sohasida kadrlar etishmasligi. Shuningdek, ular xodimlarni moslashtirish va ushlab turishga qaratilgan maxsus dasturlarni tuzadilar va amalga oshiradilar.

Xodimlarni sertifikatlash

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlari bilan tartibga solinadigan klassik sertifikatlash tartib-qoidalarini amalga oshirish kam miqdordagi kadrlar resurslarini talab qiladi:

Kompaniyalarning 30% bu funktsiyaga ega emas;

kompaniyalarning 50% resurslarining 5% dan kamroq qismini egallaydi;

savdo va ishlab chiqarishdagi kompaniyalarning 20% ​​ning 10-15% vaqtini oladi.

Savdo kompaniyalarida xodimlarni sertifikatlashga katta e'tibor beriladi.

Shaxsiy baholash

Xodimlarni baholash tartib-qoidalarini amalga oshirish kam miqdordagi HR resurslarini oladi.

Kompaniyalarning yarmi o'z resurslarining 10% dan kamrog'ini xodimlarni baholashga bag'ishlaydi yoki umuman e'tibor bermaydi. Savdo va ulgurji kompaniyalar eng ko'p ish vaqtini (10-15%) baholashga (namunaning 33%) sarflaydi.

Ta'lim va rivojlanish

Xodimlarni o'qitish va rivojlantirish funktsiyasi ko'pgina kompaniyalarning HR funktsiyalarining bir qismidir va quyidagi resurslarni oladi:

Kompaniyalarning 25 foizi (savdo, telekommunikatsiya) ish vaqtining 3 foizigacha HR xodimlariga sarflaydi.

5% - 17% kompaniyalar (savdo, IT);

10-15% - kompaniyalarning 25% (moliya, konsalting);

20-25% - kompaniyalarning 25% (marketing, moliya, IT);

Kompaniyalarning to'rtdan bir qismi o'z ish vaqtining katta qismini kadrlarni tayyorlash va rivojlantirishga sarflaydi - asosan marketing kompaniyalari, moliyaviy kompaniyalar va IT.

Mehnat sharoitlari va mehnatni muhofaza qilishni boshqarish

HR xodimlarining aksariyati bu masalalar bilan shug'ullanmaydi.

Respondentlarning atigi 12 foizi (savdo) o'z vaqtlarining 5 foizigacha vaqtini bunga sarflashlarini ta'kidladilar.

Ish haqini tayyorlash

Ish haqini hisoblash (ya'ni, ish haqini hisoblash va hisoblash uchun ma'lumotlarni to'plash va tayyorlash, hisoblash emas), tadqiqot natijalariga ko'ra, kadrlar xizmatlaridan "o'tib ketadi": bunga ozgina resurslar (5% gacha) ajratilgan. 25% hollarda va faqat 8% hollarda (marketing) bu funktsiyaga 10% gacha vaqt sarflanadi.

Imtiyozlar va kompensatsiyalarni boshqarish

HR xodimlarining katta qismi (58%) nafaqa va kompensatsiya masalalari bilan shug'ullanmaydi.

30% kompaniyalarda (savdo va moliya) 1-5% vaqt sarflanadi;

Vaqtning 10% 12% kompaniyalarda (IT) sarflanadi.

So'ralgan kompaniyalarning aksariyatida HR imtiyozlar va kompensatsiyalar bilan shug'ullanmaydi - bular asosan savdo, moliyaviy va konsalting kompaniyalari. IT-kompaniyalarning HR menejerlari ish vaqtining o'ndan bir qismini bunga sarflashadi.

Motivatsiya va mukofot tizimlarini boshqarish.

HR xodimlarining aksariyati (69%) xodimlarni rag'batlantirish va haq to'lash masalalari bilan shug'ullanmaydi yoki bu oz miqdorda resurslarni oladi (5% gacha).

20% kompaniyalarda (savdo, marketing) 10% vaqt sarflanadi.

Vaqtning 15% 11% kompaniyalarda (IT) sarflanadi.

Bu, asosan, IT-kompaniyalardan ko'proq vaqtni oladi - kadrlarning etishmasligi, unga bo'lgan talabning yuqoriligi qimmat xodimlarni saqlab qolish zarurligiga olib keladi.

Aksariyat kompaniyalar esa motivatsiya masalalariga ozgina ish vaqtini sarflaydilar yoki bu funktsiya HR tomonidan bajarilmaydi.

Korporativ tadbirlarni tashkil etish va o'tkazish

Korporativ tadbirlarni tashkil etish va o'tkazish vazifasi, qoida tariqasida, ko'pgina kompaniyalarning HR xizmatlarining funktsiyalariga kiradi, ammo katta miqdordagi resurslarni egallamaydi:

17% kompaniyalarda sarflangan vaqtning 0% (moliya, konsalting);

27% kompaniyalarda (IT, telekommunikatsiya) 1-3% vaqt sarflanadi;

36% kompaniyalarda (savdo va banklarda) 5-7% vaqt sarflanadi;

20% kompaniyalarda (savdo) 10-15% vaqt sarflanadi.

So'rovda qatnashgan kompaniyalarning HR xodimlarining aksariyati korporativ tadbirlarni o'tkazish uchun ish vaqtining o'ndan bir qismidan bir oz kamroq vaqt sarflaydi. Savdo kompaniyalarining HR xodimlari eng ko'p vaqtlarini korporativ tadbirlarni tashkil etishga sarflashadi.

Tashkiliy tuzilmani saqlash va tahlil qilish

HR xodimlarining yarmi (50%) bu masalalar bilan shug'ullanmaydi. Respondentlarning uchdan bir qismi bunday funktsiyani eslatib o'tdi. Kompaniyalarning 13% (savdo) har qanday muhim miqdordagi resurslarni (vaqtning 15%) ajratadi.

Mas'uliyat sohalari

Barcha respondentlar (100%) kadrlar xizmatining mas'uliyat sohalari quyidagilardan iborat ekanligini ta'kidladilar: mehnat qonunchiligi talablariga rioya qilish va ishga qabul qilish rejalarini amalga oshirish.

Respondentlarning 75 foizi kadrlar almashinuvi uchun javobgardir.

HR byudjeti

Kadrlar xizmati tomonidan boshqariladigan byudjet moddalari:

o'qitish xarajatlari 75% kompaniyalarning kadrlar byudjetiga kiritilgan;

kadrlarni jalb qilish va tanlash xarajatlari barcha kadrlar bo'limining byudjetiga kiritilgan (100%);

58% kompaniyalarning kadrlar byudjetida kompensatsiya va imtiyozlar;

korporativ tadbirlar uchun xarajatlar - kompaniyalarning 75%.

Barcha suhbatlashgan HR xodimlari xodimlarni jalb qilish va tanlash uchun byudjetga ega. Ular kamdan-kam hollarda kompaniya xodimlarining ish haqi byudjetini nazorat qiladilar.

Imzo huquqi

Rasmiy hujjatlarni imzolashda kadrlar xizmatining vakolatlari:

kadrlar xizmati rahbarlari kompaniyalarning 25 foizida kadrlar bo'yicha buyruqlarni imzolash huquqiga ega;

Kompaniyalarning 67 foizi kadrlar bo'yicha ish kitobiga o'z imzolari bilan yozuvlar kiritish huquqiga ega.

Kadrlar xizmatining kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilishdagi vakolatlari

Ushbu bo'lim kadrlar bo'yicha odatiy qarorlarni qabul qilishda kadrlar xizmatlarining vakolatlarini tavsiflaydi.

Ishga qabul qilish qarori

Yangi xodimni yollashda HR xizmatlari ko'pincha maslahatchi ovozga ega. HR bo'limlari kamdan-kam hollarda hal qiluvchi ovozga ega.

Ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror

Biroq, 75% hollarda ular xodimlar almashinuvi uchun javobgardir.

Transfer qarori

Vaziyat ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarorga o'xshaydi:

Treningga yo'naltirish

Xodimni o'qishga yuborishda HR quyidagi vakolatlarga ega:

Boshqa hollarda (taxminan 10%) HR hal qiluvchi ovozga ega.

Ko'pincha, xodimni o'qitishga yuborishda kadrlar xizmatlari maslahat ovoziga ega.

Jarima, rag'batlantirish

Xodimlarning yarmidan ko'pi bu holatda maslahatchi ovozga ega (kompaniyalarning 58%). Qolganlari bu jihatlar bo'yicha qaror qabul qilishda qatnashmaydi.

Ish haqi darajasining o'zgarishi

Xodimning ish haqi darajasini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilishda HR xodimlarining 48 foizi maslahat ovoziga ega, yana 17 foizi veto huquqiga ega.

Ish haqi darajasini o'zgartirganda, HR ko'pincha maslahatchi ovozga ega va ko'pincha bu savdo, konsalting va IT kompaniyalarida sodir bo'ladi.

Pudratchilarni tanlash

Ishga qabul qilish, ta'lim, konsalting va boshqa xizmatlar uchun pudratchilarni tanlashda HR quyidagi vakolatlarga ega:

HRning yana 8% veto huquqiga ega;

HR siyosati va protseduralari

Ushbu bo'limda xodimlarni boshqarish jarayonlari yoki tegishli jarayonlar va tartiblarni belgilaydigan tashkilotlarda mavjud bo'lgan qoidalar (korporativ standartlar, mahalliy qoidalar) to'g'risidagi ma'lumotlar keltirilgan.

Kadrlar siyosati va protseduralari (korporativ qoidalar, korporativ standartlar) tadqiqot doirasida xodimlarni boshqarishning har qanday protsedurasi yoki jarayonini amalga oshirishning majburiy qoidalarini tavsiflovchi ichki qoidalar sifatida belgilanadi.

Kompaniyaning kadrlar siyosati

Kompaniyalarning uchdan birida (33%) kadrlar siyosati barcha bo'limlarda yoziladi va qo'llaniladi. Bular asosan savdo, moliyaviy va IT kompaniyalaridir.

Kompaniyalarning uchdan bir qismi (33%) umuman kadrlar siyosatiga ega emas. Bu raqam asosan ishlab chiqarish korxonalarini o'z ichiga oladi.

Kamdan-kam hollarda (17%), kadrlar siyosati mavjud, lekin qo'llanilmaydi yoki barcha bo'limlarda amal qilmaydi (18%).

Ichki mehnat qoidalari

Kompaniyalarning 75 foizida ichki mehnat qoidalari mavjud va amal qiladi.

U rasmiy hujjat shaklida mavjud va kompaniyalarning 17 foizida (moliya, IT) aslida foydalanilmaydi.

Ba'zi hollarda ichki mehnat qoidalari faqat ma'lum bo'limlarga nisbatan qo'llaniladi.

Ish tavsiflari

Ish ta'riflari mavjud va kompaniyalarning 58 foizida barcha bo'limlarda qo'llaniladi. Ha, lekin ular kompaniyalarning qolgan 42 foizida ba'zi bo'linmalarda ishlaydi.

Shunday qilib, ish tavsifi tashkilotning eng mashhur me'yoriy hujjati bo'lib qolmoqda.

Bo'linmalar to'g'risidagi nizom

Bo'linmalar to'g'risidagi nizom mavjud va barcha bo'linmalarda (ishlab chiqarish, moliya, IT) kompaniyalarning 33 foizida amal qiladi.

E'lon qilingan, ammo 9% kompaniyalarda foydalanilmaydi (asosan konsalting).

Kompaniyalarning 33 foizida ba'zi bo'limlarda ishlaydi (savdo, moliya)

Kompaniyalarning to'rtdan birida (25%) bo'linmalar (telekommunikatsiya, marketing, IT) to'g'risidagi nizom mavjud emas.

Shaxsiy ma'lumotlarni himoya qilish to'g'risidagi bayonot

Kompaniyalarning uchdan ikki qismi (67%) shaxsiy ma'lumotlarni himoya qilish bo'yicha me'yoriy hujjatlarni yaratgan va ulardan foydalanadi.

E'lon qilingan, ammo 8% hollarda qo'llanilmaydi.

Kompaniyalarning 25 foizi yo'q (telekommunikatsiya, konsalting).

Kadrlarni tanlash to'g'risidagi nizom

Ishga qabul qilish qoidalari 50% kompaniyalar tomonidan yaratilgan, joriy qilingan va foydalanilgan.

Kompaniyalarning to'rtdan biri (25%) yaratgan, ammo foydalanmaydi.

Boshqa hollarda bunday ta'minot mavjud emas (asosan ishlab chiqarishda).

Xodimlarni moslashtirish to'g'risidagi nizom

Kompaniyalarning 59 foizida (savdo, moliya, ishlab chiqarish, IT, marketing) barcha bo'limlarda ishlab chiqilgan va faoliyat yuritadi.

Ha/e'lon qilingan, lekin 8% kompaniyalarda (savdo, moliya, ishlab chiqarish) foydalanilmaydi.

Kompaniyalarning 8 foizida (moliya, marketing, ishlab chiqarish) ba'zi bo'limlarda ishlaydi.

Kompaniyalarning 25 foizida emas (konsalting, telekommunikatsiya).

Ko'pincha, bu holda, xodimlarni moslashtirish to'g'risidagi qoida kompaniyaning barcha bo'linmalarida qo'llaniladi. Bu kompaniyalarga asosan savdo, moliyaviy, ishlab chiqarish kompaniyalari, shuningdek, IT va marketing kompaniyalari kiradi.

Bu holat umuman mavjud emas, asosan konsalting va telekommunikatsiya sohasida.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish yoki baholash to'g'risidagi nizom

Kompaniyalarning 50 foizida (savdo, ishlab chiqarish, moliya, IT, marketing) barcha bo'limlarda ishlaydi.

Kompaniyalarning 8 foizida (savdo, ishlab chiqarish, moliya) ba'zi bo'limlarda ishlaydi.

Kompaniyalarning 42 foizida emas (telekommunikatsiya, konsalting, moliya).

Juda kamdan-kam hollarda sertifikatlashtirish qoidalari ishlab chiqilgan va kompaniyalarning ayrim bo'linmalarida (1% dan kam) amal qiladi.

Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish to'g'risidagi nizom

Kompaniyalarning 34 foizida (moliya, IT, marketing) barcha bo'limlarda ishlaydi.

Ha/e'lon qilingan, lekin kompaniyalarning 8 foizida foydalanilmaydi (savdo, IT, moliya).

Kompaniyalarning 8 foizida (savdo) ba'zi bo'limlarda ishlaydi.

Kompaniyalarning 50 foizida (savdo, telekommunikatsiya, konsalting, ishlab chiqarish, moliya) emas.

Mehnat sharoitlari va mehnatni muhofaza qilishni boshqarishni tartibga soluvchi normativ hujjatlar

Kompaniyalarning 33 foizida (ishlab chiqarish, moliya, marketing) barcha bo'limlarda ishlaydi.

Ha/e'lon qilingan, lekin 9% kompaniyalarda (moliya, marketing, savdo) foydalanilmaydi.

Kompaniyalarning 58 foizida emas (savdo, IT, telekommunikatsiya, konsalting).

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini tartibga soluvchi qoidalar

Kompaniyalarning 25 foizida barcha bo'limlarda ishlaydi (moliya, IT, marketing).

Kompaniyalarning 17 foizida ba'zi bo'limlarda ishlaydi (savdo, telekommunikatsiya, konsalting, moliya).

Kompaniyalarning 58 foizida (savdo, konsalting, telekommunikatsiya, moliya, ishlab chiqarish) emas.

Tashkiliy tuzilmani yuritish va tahlil qilishni tartibga soluvchi normativ hujjatlar

Kompaniyalarning 8 foizida (marketing, IT, savdo) barcha bo'limlarda ishlaydi.

Ha/e'lon qilingan, lekin 17% kompaniyalarda (IT, savdo, moliya) foydalanilmaydi.

Kompaniyalarning 75 foizida (barcha turdagi kompaniyalarda) yo'q.

Kadrlar ishini yuritish qoidalarini belgilovchi nizom

Kompaniyalarning 67 foizida barcha bo'limlarda ishlaydi (savdo, ishlab chiqarish, moliya, IT, marketing)

Kompaniyalarning 33 foizida yo'q (telekommunikatsiya, konsalting, savdo)

Bunday qoida mavjud bo'lgan, ammo ishlatilmaydigan holatlar deyarli yo'q (kompaniyalarning 1% dan kamrog'i)

U qanday, HR menejeri?

Yuqoridagilarning barchasini tahlil qilib, ma'lum xulosalar chiqarganimizdan so'ng, biz o'rtacha HR menejerining portretini "chizishimiz" mumkin.

Ammo, har bir soha uchun o'rtacha HR har xil ekanligini va, asosan, ular har xil ekanligini hisobga olsak, birinchi navbatda asosiy yo'nalishlar bo'yicha o'rtacha HR menejerini aniqlash kerak.

Bizning tadqiqotimizda uchta tur eng aniq ajralib turadi: IT sohasida HR, moliyada va savdo va ishlab chiqarishda HR.

IT sohasida HR

IT sohasidagi o'rtacha HR menejeri bosh direktorga hisobot beradi. HR menejeri bajaradigan funktsiyalarga kelsak, ishga yollash hamma narsada birinchi o'rinda turadi. Kadrlar moslashuvi ikkinchi o'rinni egallaydi. Trening va rivojlanish, shuningdek motivatsiya masalalari munosib ravishda uchinchi o'rinni egallaydi.

O'rtacha kadrlar bo'limi menejerining majburiyatlari mehnat qonunlariga rioya qilish, ishga qabul qilish rejalarini bajarish va xodimlar almashinuvi uchun javobgarlikni o'z ichiga oladi.

HR o'z byudjetida treninglar va korporativ tadbirlar uchun moddalarga ega. Bir oz kamroq hollarda, u xodimlarni jalb qilish va tanlash xarajatlari, kompensatsiya va imtiyozlar xarajatlari uchun javobgardir.

Deyarli har bir HR mehnat daftarchasiga yozuvlar kiritish huquqiga ega, ammo xodimlar tarkibi bo'yicha buyruqlarni imzolash har doim ham shunday emas.

Yangi xodimni ishga qabul qilishda axborot texnologiyalari sohasida HR deyarli har doim maslahat ovoziga ega, xuddi shu narsa ishdan bo'shatish, o'tkazish, ish haqi darajasini o'zgartirish va xodimlarga har qanday jazo (rag'batlantirish) qo'llanilishiga tegishli.

Xodimni o'qishga yuborishda vaziyat ikki xil bo'ladi: uning ovozi umuman yo'q yoki maslahatchi ovozi bor. Pudratchilarni tanlashda HR ko'pincha maslahat ovoziga ega, lekin ba'zida u hal qiluvchi ovozga ega yoki "veto" huquqiga ega.

IT sohasida HR menejerlarini tavsiflashning yakuniy nuqtasi korporativ standartlardir. Ish ta'riflari, shaxsiy ma'lumotlarni himoya qilish to'g'risidagi nizomlar, xodimlarni tanlash to'g'risidagi nizomlar, moslashish, o'qitish va rivojlantirish to'g'risidagi nizomlar va kadrlar qoidalari odatda kompaniyaning barcha bo'limlarida qo'llaniladi.

Qolgan hamma narsa ishlatilmaydi yoki kompaniyalar tomonidan taqdim etilmaydi.

Savdo va ishlab chiqarish sohasi

Savdo/ishlab chiqarish shirkatidagi odatdagi o'rtacha HR menejeri kompaniyaning bosh direktoriga hisobot beradi.

HR menejeri bajaradigan funktsiyalar orasida birinchi o'rinni ishga qabul qilishga tegishli. HR yozuvlarini boshqarish (ikkinchi o'rin) odatda HR ish vaqtining o'rtacha chorak qismini egallaydi.

O'rtacha, HR menejeri ish vaqtining o'ndan bir qismi korporativ tadbirlarni tashkil etishga sarflanadi. Qolgan hamma narsa HR menejeri ish vaqtining yuzdan bir qismini sarflaydi.

Biz tadqiqot qilayotgan kompaniyalarning barcha HR menejerlari mehnat qonunchiligi talablariga rioya qilish va ishga qabul qilish rejalarini amalga oshirish uchun javobgardir. HR xodimlarining yarmidan bir oz ko'pi tashkilotdagi kadrlar almashinuvi uchun javobgardir.

IT sohasida bo'lgani kabi, mehnat salomatligi va xavfsizligi chakana savdo/ishlab chiqarish sektoridagi HR menejerining mas'uliyati emas.

Xodimlarni jalb qilish va tanlash, shuningdek, korporativ tadbirlar uchun byudjet moddalari har doim biz o'rganayotgan kompaniyalarning HR menejerlarining mas'uliyati bo'lib, kompaniya xodimlarining ish haqi, kompensatsiya va imtiyozlar haqida gapirib bo'lmaydi. Kadrlar tayyorlash uchun byudjet moddasi ko'pchilik menejerlarning mas'uliyati hisoblanadi.

HR menejerlarining faqat beshdan bir qismi kadrlar bo'yicha buyruqlarni imzolash huquqiga ega, ammo ularning deyarli barchasi mehnat daftarchasiga yozuvlar kiritish huquqiga ega.

Yangi xodimni ishga qabul qilishda savdo sohasidagi barcha HR menejerlari maslahat ovoziga ega, ba'zan esa qo'shimcha "veto" huquqi mavjud.

Xodimlarni boshqa joyga o'tkazish va ish haqi darajasini o'zgartirishda HR menejerlari asosan maslahat ovoziga ega, aks holda ular ovozga ega emas yoki hal qiluvchi ovozga ega.

Xodimlarni ishdan bo'shatishda kadrlar bo'yicha menejerlarning beshdan uch qismi maslahat ovoziga ega, beshdan ikki qismi esa ovozga ega emas.

Xodimni o'qishga yuborishda deyarli barcha menejerlar maslahat ovoziga ega, ba'zilari esa hal qiluvchi ovozga ega.

Kompaniya xodimlariga jazo yoki mukofotlar qo'llashda HR menejerlarining beshdan to'rt qismi maslahatchi ovozga ega, qolganlari esa ovozga ega emas. Pudratchilarni tanlashda menejerlarning yarmidan ko'pi hal qiluvchi ovozga ega.

Korporativ standartlarga kelsak, o'rganilgan barcha savdo kompaniyalarida ichki mehnat qoidalari kompaniyaning barcha bo'linmalarida qo'llaniladi. Ish ta'riflari va idoraviy reglamentlar deyarli barcha bo'limlarda, shuningdek, shaxsiy ma'lumotlarni himoya qilish bo'yicha nizomlarda qo'llaniladi.

Kadrlarni tanlash va moslashtirish to'g'risidagi nizom barcha kompaniyalarning yarmidan ko'pida amal qiladi, boshqa hollarda ular qo'llanilmaydi yoki mavjud emas;

Kadrlarni tayyorlash to'g'risidagi qoida korxonalarning faqat beshdan birida, keyin esa ba'zi bo'linmalarda qo'llaniladi, boshqa hollarda esa yo'q yoki qo'llanilmaydi. Sertifikatlash qoidasi ko'pincha qo'llaniladi va kompaniyalarning faqat beshdan bir qismiga ega emas.

Tashkiliy tuzilma masalalari hech kimni qiziqtirmaydi, faqat bir nechtasi kadrlar siyosati bilan qiziqadi, lekin kadrlar hisobini yuritish qoidalari ko'proq qo'llaniladi.

Moliya

Moliyaviy sektordagi o'rtacha HR menejeri kompaniya direktoriga hisobot beradi.

Vazifalar bo'yicha, bu sohadagi HR menejerlari, boshqalar kabi, birinchi navbatda ishga qabul qilish, ikkinchi o'rinda esa xodimlarni hisobga olish. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish ish vaqtining o‘rtacha beshdan bir qismini tashkil etadi.

Xodimlarni baholash, motivatsiya va tuzilma masalalari moliya sektoridagi HR menejerlarining ish vaqtini egallamaydi.

HR mas'uliyatiga mehnat qonunchiligiga rioya qilish va ishga qabul qilish rejalarini amalga oshirish kiradi. Xodimlar almashinuviga kelsak, bu erda vaziyat ikkiga bo'lingan - HR menejerlarining yarmi bunga mas'ul, ikkinchi yarmi esa javobgar emas.

O'qitish, xodimlarni jalb qilish va tanlash uchun byudjet moddalari moliya sektoridagi barcha HR menejerlarining mas'uliyatidir, ammo qolgan hamma narsa har doim ham javobgar emas.

Xodimlarning buyruqlarini, shuningdek mehnat daftaridagi yozuvlarni imzolash vakolati deyarli teng taqsimlanadi.

Yangi xodimni ishga qabul qilishda, xodimni malaka oshirishga yuborishda, shuningdek pudratchilarni tanlashda har kim maslahat ovozi huquqiga ega. Xodimni ishdan bo'shatish, o'tkazish, ish haqini o'zgartirish, jarima yoki rag'batlantirish choralarini qo'llashda ular ovozga ega emaslar.

Kadrlar hisobini yuritish qoidalari hamma joyda, shuningdek kadrlarni moslashtirish to'g'risidagi nizom mavjud.

O'rtacha HR menejeri

Yuqoridagi barcha ma'lumotlarga asoslanib, biz o'rtacha HR menejeri aslida qanday ekanligi haqida xulosa chiqarishimiz mumkin.

Istisnosiz barcha menejerlar uchun funksionallikdagi birinchi va asosiy o'rin - bu ishga qabul qilish.

Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlar ishini yuritish, shuningdek, kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish ham HR menejerlari hayotida oxirgi o'rinlardan uzoqda turadi.

Motivatsiya, kompensatsiya va tuzilmani boshqarish haqida ham shunday deyish mumkin emas - bu odatda HR menejerining funktsiyalariga kiritilmaydi.

Mas'uliyat sohalariga kelsak, bu erda vaziyat quyidagicha: hududdan qat'i nazar, har bir kishi mehnat qonunchiligi talablariga rioya qilish uchun, qat'iy aytganda, ishga qabul qilish rejasini bajarish uchun javobgardir.

Ammo kadrlar almashinuvi bilan vaziyat biroz boshqacha - ko'pchilik HR menejerlari, albatta, baribir javobgarlikni o'z zimmalariga olishadi, lekin hammasi emas va, ehtimol, har doim ham emas.

Kasbiy salomatlik va xavfsizlik HR funktsiyasi emas.

Ta'lim, korporativ tadbirlar va ba'zan xodimlarni yollash va yollash uchun byudjet mablag'lari HR menejerlarining mas'uliyati hisoblanadi.

Deyarli har bir HR mehnat daftarchasiga yozuvlar kiritish huquqiga ega, ammo proksi tomonidan buyurtmalarni imzolash uchun emas.

Ko'pincha, ishga qabul qilishda, shuningdek, ishdan bo'shatish, o'tkazish va hokazolarda HR maslahat ovozi huquqiga ega va juda kamdan-kam hollarda - hal qiluvchi ovoz.

HR boshqaruvi sirlari

Tadqiqot ba'zi jumboqli nomuvofiqliklarni aniqladi.

Misol uchun, ba'zi kompaniyalar kadrlar bo'limiga kadrlar tayyorlash va rivojlantirish uchun byudjet ajratadi, lekin ular xodimni o'qishga yuborishda ovoz berish huquqiga ega emaslar.

Boshqa qismida kompensatsiya va imtiyozlar uchun byudjet mavjud, ammo bu HR funktsiyalarining bir qismi emas.

Bir qator kompaniyalar faqat ma'lum bo'limlarga tegishli kadrlar siyosatiga ega.

Ba'zi kompaniyalarda HR korporativ tadbirlarni tashkil qilish va tashkiliy tuzilmani saqlash va tahlil qilish uchun ko'p vaqt sarflaydi, lekin xodimlarni baholash, sertifikatlash va imtiyozlar va kompensatsiyalarni boshqarishga e'tibor bermaydi.

Global xulosalar: HR nimani boshqaradi?

Xo'sh? Tadqiqot natijalariga ko'ra, biz Rossiyadagi zamonaviy tijorat kompaniyalarida HR xizmatlarini tavsiflashi mumkin bo'lgan ba'zi umumiy xulosalar chiqarishimiz mumkin.

Asosiy xulosa, afsuski, quyidagilar: HR menejerlari aksariyat hollarda va rasmiy nuqtai nazardan, hech narsani boshqarmaydilar, chunki imzolash yoki qaror qabul qilish huquqiga ega emas.

Aksariyat hollarda ular jarayonga yoki qarorga ta'sir qilish imkoniyatiga ega bo'lmasdan, "tavsiyachilar", "maslahatchilar", "maslahatchilar" rolini bajaradilar.

Ko'pincha HR menejeri nazorat jarayonida mas'ul ijrochi sifatida ishlaydi, masalan, TK yoki byudjetga rioya qilish.

Quyidagi tendentsiya aniq ko'rinadi: aksariyat hollarda muayyan jarayonni amalga oshirish uchun vakolat va javobgarlik mos kelmaydi. Masalan, kadrlar bo'limi menejeri kadrlar almashinuvi darajasi uchun mas'uldir, ammo aylanmani kamaytirishga qaratilgan faoliyatda u faqat tavsiyachi sifatida harakat qilishi mumkin.

Asosan, HR menejerining vazifalari bir xil bo'lib qoladi - xodimlarni tanlash va ofis ishlari. Ko'pincha HR xodimlarni o'qitish jarayonlarini boshqaradi yoki HR korporativ tadbirlarni tashkil etish bilan shug'ullanadi.

Zamonaviy mehnat bozori va kompaniyaning resursi sifatida xodimlarning narxi HR xizmatlari ishiga tuzatishlar kiritadi. Shuning uchun, eng keng funksionallik xodimlarga bog'liq bo'lgan kompaniyalarda, ya'ni. xodimlar korxonaning asosiy resursi bo'lgan kompaniyalarda (masalan, IT sektori).

HR xizmatlarini ishlab chiqadigan hujjatlar ko'pincha sifatsiz va rivojlanish chuqurligiga ega bo'lib, ko'pincha qonuniy jihatdan benuqson, lekin butunlay rasmiydir.

Biz hali ham sifat va mazmun jihatidan Yevropa korporativ standartlaridan juda uzoqmiz: “G‘arbda” ular jarayonlar va natijalarni tez-tez tartibga soladi, bizning mamlakatimizda esa funksiyalarni tartibga soladi.

Hozirgacha HR menejerlari orasida eng mashhur korporativ standart ish tavsifi bo'lib qolmoqda. Taxmin qilish mumkinki, xodimlarni boshqarish jarayonlarida huquq va vakolatlarning yo'qligi sababli, HR menejeri lavozim tavsiflarini ishlab chiqishni o'z zimmasiga oladi, garchi zamonaviy sharoitda bu yondashuv tobora torroq qo'llanilishiga ega va kamroq va kamroq real amaliy foyda keltiradi.

Tadqiqotning global xulosasi quyidagicha shakllantirilishi mumkin: inson resurslarini boshqarish yo'nalish menejerlarining vazifasi bo'lib kelgan va shunday bo'lib qolaveradi, aksariyat HR xizmatlari ularga yuklanishi mumkin bo'lgan mas'uliyat sohalarini nazorat qilmaydi;

Lekin ijobiy tomonlari ham bor. Shunga o'xshash tadqiqot bizning kompaniyamiz tomonidan 2004 yil boshida o'tkazildi va shundan beri aniq dinamika sezilarli bo'ldi: deyarli barcha HR menejerlari HR jarayonlari nima ekanligini tushunishadi, o'z vazifalari doirasini shakllantirishlari va texnik topshiriqlarni aniq belgilashlari mumkin.

Ishonch bilan ayta olamizki, yaqin kelajakda tartibga solish va xodimlarni boshqarish jarayonlarida faol ishtirok etish kompaniyalarning muhim vazifalaridan biriga aylanadi.

Va umid qilamizki, bu vazifani HR xizmatlari xodimlari amalga oshiradilar.

HR xizmatlarining "missiyalari"

Xulosa qilib aytganda, biz HR respondentlari tomonidan aytilgan kompaniyalarning HR xizmatlarining eng qiziqarli missiyalaridan iqtiboslarni taqdim etamiz.

"Ishdan bo'shatilganlarning o'rnini zudlik bilan toping"

"Boshqaruv samaradorligini oshirish, xodimlarni boshqarish masalalarini o'lchanadigan qiymatlarga etkazish"

"Ishlab chiqarish ehtiyojlarini sifatli kadrlar bilan ta'minlash"

"Eng yaxshi odamlar biz uchun ishlaydi"

HR xizmatlari orasida eng keng tarqalgan vazifa: xodimlarni tanlash va o'qitish, shuningdek, kadrlar yozuvlarini boshqarish.

Muvaffaqiyatga erishish uchun HR xizmati boshqa biznes bo'linmalari bilan birgalikda bir qator funktsiyalarni bajarishi kerak - asosiy operatsiyalarni ta'minlashdan strategik rejalashtirishgacha. Biroq, inson resurslarini boshqarish bo'yicha ko'plab mutaxassislar keng tarqalgan xatoga yo'l qo'yishadi - ular faqat boshqaruvning strategik tarkibiy qismlariga yoki taktik qismlarga e'tibor berishadi, shu bilan birga strategik va taktik harakatlar muvozanati muhimdir. Ushbu maqolaning maqsadi HRning roli va maqsadlarini aniq belgilash, uning mijozlari kimligini aniqlash va HR menejerining odamlar faoliyati uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatining muhimligini muhokama qilishdir.

Inson resurslarini boshqarishning rolini tushunish
"HR hissasining besh darajasi" modeli kontekstida

O'rtacha HR funktsiyasi uchun faoliyatning eng muhim sohalarini keng tavsiflovchi ko'plab "modellar" mavjud. Ular orasida eng mashhuri, shubhasiz, Michigan universitetidan Deyv Ulrich tomonidan taklif qilingan "to'rt kvadrant" yoki "biznes hamkorlik" modelidir. Biroq, bu model qanchalik samarali bo'lmasin, u strategik rejalashtirishning rolini aniqlamaydi. Shu bilan bir qatorda men HR hissasining besh darajasi modelini taklif qilaman. (rasmga qarang), menimcha, bu HR xizmatining barcha darajalarini yaxshiroq tavsiflaydi.

HR menejerlarining "ishini" aniq besh darajaga bo'lish mumkin, ular operatsion va strategik darajaga qadar.

"HR hissasining besh darajasi" modeli

1. Axborot oqimini boshqarish
va asosiy operatsiyalarni bajarish

Har bir kadrlar bo'limi xodimlarga kerakli ma'lumotlarni olishlarini, ularning savollariga javob berishlarini va operatsion darajadagi barcha joriy vazifalarni to'liq bajarilishini ta'minlashi kerak. Aksariyat mutaxassislar bular uzoq vaqtdan beri ma'lum va eng oddiy HR operatsiyalari ekanligiga rozi bo'lishadi:

• yangi xodimlarni ishga qabul qilish bilan bog'liq hujjatlar bilan ishlash, kadrlar harakati va ishdan bo'shatishni ro'yxatga olish, ish haqi fondini yuritish va boshqalar;
• xodimlarga mehnat qonunchiligi va kompaniyaning kadrlar siyosati bo'yicha maslahat berish.

2. Asosiy funktsiyalarni amalga oshirish

Asosiy operatsiyalarni bajarishdan tashqari, HR xizmatlarining aksariyati xodimlar darajasini saqlab qolish funktsiyalarini bajaradi. Faoliyatning ikkinchi darajasi HR xizmati mas'uliyatining ko'plab standart sohalarini qamrab oladi, xususan: xodimlar bilan ta'minlash, kompensatsiya va imtiyozlar, jamoaviy munosabatlar, xodimlarni o'qitish. Kadrlar bo'limining har bir funktsional bo'limi, garchi boshqalar bilan o'zaro aloqada bo'lsa-da, o'z maqsad va vazifalariga ega va ba'zi xizmatlarni mustaqil ravishda amalga oshiradi. Ushbu darajada, masalan, quyidagilar amalga oshiriladi:

• xodimlarni kengaytirish, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish, kompensatsiyalar va imtiyozlar berish bo'yicha standart tartib va ​​siyosatlarni ishlab chiqish;
• Asosiy kadrlar hisobini yuritish.

3. Hosildorlikni oshirishga qaratilgan harakatlarni muvofiqlashtirish

Uchinchi bosqichda kadrlar xizmatining faoliyati butun kompaniya doirasida rejalashtirilgan tadbirlar qatoriga kiradi va asosan taktik vazifalarga qaratilgan. Har qanday kompaniyaning asosiy maqsadlaridan biri samaradorlikni oshirishdir, shuning uchun unga erishish uchun barcha bo'limlarning sa'y-harakatlari muvofiqlashtirilishi kerak. HR xizmatining vazifasi barcha xodimlarning ish unumdorligini oshirish yoki maksimal darajada oshirishdan iborat.

Mehnat unumdorligiga bevosita ta'sir ko'rsatish uchun uni baholash parametrlari va unga ta'sir qilishning aniq choralari kerak. Bundan tashqari, HR xizmatining turli funktsional bo'linmalarini ushbu maqsad sari yagona jamoa sifatida ishlashga rag'batlantirish (yoki hatto majburlash) uchun tashkiliy echimlar kerak.

Umumiy mahsuldorlikni oshirish kadrlar bo'limi menejerlaridan mahsulot birligiga sarflangan mehnatning o'rtacha narxini doimiy ushlab turish yoki kamaytirish bilan birga mehnat mahsulotining dollar qiymatini doimiy ravishda oshirishga qaratilgan tashabbuslarni ishlab chiqishni talab qiladi.

Uchinchi bosqichda kadrlar bo'limining funktsional vazifalari mehnat unumdorligiga ta'sir qiluvchi barcha omillarni aniqlash va ularni boshqarish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Afsuski, odatiy holat - kadrlar bo'limining hech biri o'z oldiga bunday maqsadlarni qo'ymaydi.

Mana, ushbu darajaga qo'shilgan ba'zi "noan'anaviy" HR funktsiyalari:

• asosiy xodimlarni saqlab qolishga qaratilgan vositalar va strategiyalarni ishlab chiqish;
• xodimlarni biznes natijalariga ko'proq ta'sir ko'rsatadigan bo'limlarga o'tkazish;
• xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish va e'tirof etish tizimlarini ishlab chiqish;
• mehnat resurslari holatini o'lchash va tahlil qilish;
• Bilimlarni boshqarish bo'yicha harakatlarni muvofiqlashtirish.

4. Iqtidorlar orqali raqobatdosh ustunliklarni rivojlantirish

To'rtinchi daraja muhim o'tish nuqtasi bo'lib, undan tashqarida HR xizmatining ishi butun kompaniya muvaffaqiyatiga strategik hissa qo'shishni boshlaydi. Raqobat ustunligingizni oshirish uchun har bir asosiy HR dasturi va HR xizmati eng yaxshi (raqobatchilarga nisbatan) bo'lishini ta'minlashga harakatlaringizni yo'naltirishingiz kerak. Bu darajada sa'y-harakatlar tashqi muhitning tarkibiy qismlariga qaratilgan bo'lsa, oldingilarning barchasi faqat ichki jarayonlarga qaratilgan. Raqobatchilar nima qilayotganini kuzatish o'rniga, to'rtinchi darajada raqobatchi kompaniyalar faoliyatidagi zaif tomonlar va kamchiliklarni aniqlash (va ulardan foydalanish) muhim ahamiyatga ega. Hozirgacha faqat tanlangan, elita kompaniyalar ushbu darajadagi HR funktsiyalarini moliyalashtirgan. Raqobat ustunliklarini rivojlantirishga qaratilgan tipik harakatlarga quyidagilar kiradi:

• raqobatchi kompaniyalarda HR dasturlarini tahlil qilish;
• xodimlar sonini rejalashtirish va mehnat unumdorligini prognozlash;
• kompaniyaning ish beruvchi sifatida ijobiy imidjini yaratish va rivojlantirish;
• raqobatbardosh aql.

5. Biznesning strategik muammolariga yechimlar ishlab chiqish
va yangi imkoniyatlarni izlash

Beshinchi bosqichda kompaniya muvaffaqiyatiga inson resurslarining strategik hissasini ta'minlaydigan eng murakkab ishlar amalga oshiriladi. Bu darajadagi sa'y-harakatlar faqat ishchilarning unumdorligiga ta'sir qilishdan ancha uzoqdir. Bu erda yangi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish, ularning sifatini oshirish, mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash, shuningdek, kompaniyaning bozordagi mavqeini yaxshilash kabi sohalarda biznesning strategik muammolarini hal qilish kerak. Faqat bir nechta kompaniyalar inson resurslarini boshqarishning ushbu strategik darajasiga erishadilar va ularning aksariyati "hosildorlik madaniyati" ga tegishli. Korxonaning strategik muammolarini hal qilishga va yangi imkoniyatlarni izlashga qaratilgan HR xizmatlarining tipik faoliyati:

• HR menejerlarini biznesni rivojlantirish guruhlariga kiritish;
• yangi mahsulotlar va xizmatlarni loyihalash va ishlab chiqish sohasidagi mutaxassislar bilan HR menejerlarining maslahatlari;
• ishchi kuchini boshqarish sifatining innovatsion jarayonlarga ta'sirini va yangi mahsulotlarni bozorlarga olib chiqish uchun zarur bo'lgan vaqtni tahlil qilish;
• korxonada “hosildorlik madaniyati”ni shakllantirish va rivojlantirish;
• kompaniyalarning qo'shilishi va qo'shilishi jarayonlarida kadrlar bo'limining ishtiroki.

Kadrlar bo'limi mijozlari kimlar:
top menejerlarmi yoki oddiy xodimlarmi?

HR bo'limlari va ularning bo'limlari ko'pincha "bizning mijozimiz kim?" Degan savol bo'yicha bir necha soatlik munozaralarda qatnashadilar. Maqsadlari menejmentning strategik hamkori bo'lish bo'lgan HR menejerlari uchun bu muhokamalar tezda yakunlanishi kerak. Biznesda strategik pozitsiyalarni egallagan menejerlar o'z mijozlarini faqat kompaniya mahsulotlari va xizmatlarining asosiy yakuniy iste'molchilari sifatida belgilaydilar. Har bir xodim ushbu mahsulot va xizmatlarning yakuniy iste'molchi uchun qiymatini oshirishni o'zining ustuvor vazifasi deb bilishi va kompaniyadagi har bir harakatni shu nuqtai nazardan ko'rib chiqishi kerak. Ammo kompaniya ichida xizmatlar ko'rsatishda ichki mijozlarni aniq aniqlash muhimdir.

1990-yillarda kadrlar bo‘limi rahbarlarining aksariyati kompaniya rahbariyatida o‘z o‘rnini egallashni muhim deb bilishgan. Yaxshiyamki, ko'pchilik buni amalga oshirishda muvaffaqiyat qozondi, bu o'yinni keskin o'zgartirdi va HR xizmatlarining ichki iste'molchisini qayta belgiladi. Jamoa yetakchisi maqomiga erishgan HR menejerlari va endigina erishayotganlar uchun strategik ta'sir ko'rsatish uchun kompaniyaning top-menejerlarini o'zlarining "ichki mijozlari" sifatida aniqlashlari kerakligi ayon bo'lishi kerak. Buning bir qancha sabablari bor, ulardan ba'zilari:

• Top-menejerlar "ta'rif bo'yicha" strategik pozitsiyani egallaydi: ular resurslarni nazorat qiladi va bo'limlarni boshqaradi. Deyarli hech qanday o'rta bo'g'in menejerlari strategik darajada ta'sir qila olmaydi, shuning uchun ularni mijozlar sifatida belgilash natijalarga ta'sir qilish qobiliyatini tugatishni anglatadi;
• top-menejerlar liniya rahbarlariga nisbatan supervayzer vazifasini bajaradi, ya’ni ular ularga ta’sir o‘tkazishi, kadrlar bo‘yicha menejerning tavsiyalariga amal qilishga va HR dasturlarini amalga oshirishga ishontirishi mumkin;
• Biznesning boshqa sohalarida rahbarlarga maslahatchi bo'lish uchun HR direktorlari birinchi navbatda o'z bo'limining samaradorlikni qo'llab-quvvatlash, foydani oshirish va umumiy korporativ maqsadlarga erishishdagi muvaffaqiyatini namoyish etishlari kerak.

Shunday qilib, kompaniyaning top-menejerlari kadrlar bo'limining asosiy ichki mijozlari hisoblanadi. HR menejeri boshqa top-menejerlarning biznes maqsadlarini, ularning inson resurslariga oid ehtiyojlari va kutishlarini tushunishi va keyin tegishli HR tizimlarini taklif qilishi kerak. HR bo'yicha barcha rejalar, xizmatlar, baholashlar va samaradorlik o'lchovlari ushbu ichki mijozlarning maqsad va vazifalarini hisobga olgan holda ishlab chiqilishi kerak.

HR xizmatlarining asosiy mijozlari sifatida top-menejerlarga e'tibor HR an'anaviylarini juda g'azablantiradi, chunki ular HR xizmati xodimlar uchun advokat bo'lishi kerakligiga aminlar. Bunday yondashuvning biznes uchun salbiy oqibatlarini ko‘rsatishni o‘rinli deb bilaman.

Strateg bo'lish yaxshilanish tarafdori bo'lishni anglatadi
mahsuldorlik, xodimning himoyachisi emas

Xodimlarni boshqarish sohasidagi ko'plab an'anaviy nazariyachilar va amaliyotchilar HR menejerlarining rolini "xodimlar himoyachisi" yoki menejment bilan ziddiyatlarda ularning yordamchilari sifatida baholaydilar. Bundan farqli o'laroq, boshqa tomondan, HR menejerlari (ayniqsa, "mahsuldorlik madaniyati" tarafdorlari) bu kontseptsiyani strategiklikning antitezi deb biladilar. Hozircha pozitsiyalarning hech biri to'liq to'g'ri yoki noto'g'ri deb tan olinmagan. Ammo xodimning advokatlik pozitsiyasi o'ziga xos zaif tomonlarga ega:

• xodimlarning himoyaga muhtojligi haqidagi taxmin ularni o'zlarini himoya qila olmaydigan "ikkinchi darajali fuqarolar" toifasiga kiritadi. Bundan tashqari, ishchilarni himoya qilish orqali biz ularni zaiflashtiramiz va oxir-oqibat qaror qabul qilish, o'z qarashlarini himoya qilish va kompaniya ichida o'z g'oyalarini ilgari surish qobiliyatini kamaytiramiz;
• HR menejerlarini “xodimlar advokati”ga aylantirish “biz ularga qarshi” vaziyatini yaratadi, aslida esa samaradorlikni oshirish butun jamoaning birgalikda ishlashini talab qiladi. Xodimlar uchun uchinchi shaxsga murojaat qilish imkoniyatini yaratish ular va menejer o'rtasidagi bevosita munosabatlarga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin: ular "yuzma-yuz" gaplashish o'rniga vositachilarga murojaat qilishga odatlanib qolishadi;
• Aksariyat mamlakatlarda kasaba uyushmalari mehnatkashlar huquqlarining qonuniy himoyachilari hisoblanadi. Siz kasaba uyushmasi bo'lasizmi yoki yo'qmi, ishchilar nomidan chiqish xodimlarning vakillik huquqini tortib olish sifatida talqin qilinishi mumkin;
• HR menejerlari xodimlar tomonidan emas, balki rahbariyat va biznes tomonidan maosh oladi, shuning uchun ular hatto xodimlar tomonidan "ishonchsiz" sifatida qabul qilinishi mumkin.

HR bo'yicha mutaxassislar kompaniya manfaatlarini ifodalaganliklari uchun haq to'laydilar. Ishchi kuchi unumdorligini oshirish strategik HR maqsadi sifatida belgilanganligi sababli, HR "aktiv boshqaruvchi" rolini o'z zimmasiga olishi kerak. Aksariyat hollarda eng qimmat korporativ aktivlar inson resurslari hisoblanadi. Agar kadrlar bo'limi menejeri xodimlarning nuqtai nazarini qabul qilsa, ishchi kuchining unumdorligi va rentabelligiga har qanday urg'u obro'sizlanishi mumkin. Ko'pincha ularning shaxsiy manfaatlari kompaniyaning mehnat unumdorligini oshirish va foydani oshirish maqsadlariga to'g'ri kelmaydi. Biz xohlaymizmi yoki yo'qmi, HRning vazifasi xodimlarga "tabiiy ravishda" qilolmaydigan narsalarni qilishga yordam berishdir. Agar xodimlar eng yaxshi natijaga erishish uchun "o'zlari" bo'lsalar, biz rag'batlantirish va ishlash uchun to'lov dasturlarini ishlab chiqishimiz, korporativ siyosatni belgilashimiz, xodimlarni o'qitishimiz va iste'dodlarni boshqarishga yordam beradigan boshqa vositalardan foydalanishimiz shart emas edi.

Bir qarashda, bu yondashuv HR amaliyotini qandaydir “insonlashtirish” kabi ko‘rinishi mumkin, ammo u qo‘yilgan vazifaga adekvatdir: bizda mavjud bo‘lgan barcha boshqaruv vositalaridan foydalangan holda ishchi kuchi samaradorligini oshirish.

HR menejerlarining roli va mas'uliyatini aniqlashtirish
inson aktivlarini boshqarishda

Korxonada samaradorlikni oshirish va "hosildorlik madaniyati"ni yaratish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan HR mutaxassislari ko'pincha ulardan unumdorlikni boshqarishni kutish "adolatsiz" ekanligidan shikoyat qiladilar, chunki yakuniy natijalarga xodimlarning harakatlaridan tashqari boshqa ko'plab omillar ta'sir qiladi. turli bo'limlar. Ko'pchilik kuchsiz mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qiyin degan fikrga qo'shiladi. Ammo bugungi murakkab biznes dunyosida bu odatiy hol emas. Ushbu maqolaning keyingi bo'limlari HR menejerlarining vakolatlari yo'qligiga qaramay, mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari muhimligiga qaratilgan.

Strategik bo'lish, siz nazorat qilmaydigan narsalar uchun javobgarlikni o'z zimmangizga olishni anglatadi.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, strateg bo'lish kompaniyaning biznes maqsadlariga ta'sir qiladigan natijalarga erishishni anglatadi. Strategik natijaga erishish uchun siz ishonch qozonishingiz kerak va buning uchun birinchi navbatda mas'uliyatni o'z zimmangizga oling - ma'lum darajada strategik sohaning "xo'jayini" bo'ling. Bizning holatda, HR xizmati xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish vazifasini bajarishda ishtirok etishini his qilishi va uni amalga oshirish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi kerak. Shunda u ushbu natijaga erishish uchun o'z hissasini qonuniy ravishda talab qilishi mumkin. Afsuski, HR mutaxassislari ko'pincha samaradorlikni oshirish uchun kredit olishni xohlashadi, lekin mahsuldorlikning pasayishi uchun ayb yoki javobgarlikni qabul qilishdan bosh tortadilar.

Ko'pchilik strateg bo'lish ma'lum darajada rasmiy kuch yoki nazoratga ega bo'lishni anglatadi, deb o'ylaydi, lekin aslida bu ikkisi o'rtasida avtomatik aloqa yo'q. Strategik mutafakkirlar kamdan-kam hollarda ular xohlagan darajada kuchga ega bo'lishadi. Misol uchun, moliya direktori barcha moliyaviy operatsiyalar uchun javobgardir, lekin pulning qanday sarflanishiga ta'sir qilish qobiliyatiga ega emas. Aksariyat hollarda u o'zi javobgar bo'lgan moliyaviy aktivlarga egalik qilmaydi yoki nazorat qilmaydi. Moliya direktorining ko'p vakolatlari yo'nalishlarni o'zgartirish, mahsulot yoki xizmatlar haqida qaror qabul qilish yoki ijroni boshqarish uchun rasmiy qobiliyatga emas, balki uning bilimi va boshqa odamlarga ta'siriga asoslanadi. Muxtasar qilib aytganda, moliyaviy direktorlar kompaniya muvaffaqiyati uchun muhim deb hisoblagan masalalar uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, garchi aksariyat hollarda ular vaziyatni to'liq nazorat qila olmasalar ham.

O'xshashlik bilan aytganda, odamlarni boshqarish boshqaruv funktsiyasi bo'lsa-da, HR menejerlari chiziqli menejerlarning "to'g'ridan-to'g'ri" vakolatiga ega emaslar. Biroq, agar sizdan strategik harakat qilish kutilsa, "menda kuch yo'q" deb ayta olmaysiz. Strategik mutafakkirlar asos va bahona izlash o'rniga, boshqalarga ta'sir o'tkazish yo'llarini izlaydilar, natijada odamlar umumiy maqsad sari birgalikda harakat qilishadi. Siz "xo'jayin" bo'lmagan va siz nazorat qila olmaydigan jarayonlar va munosabatlar uchun javobgarlikni o'z zimmangizga olish "kema kapitani" yondashuvi sifatida tanilgan.

HR sohasida strategik fikrlashga moyil bo'lmagan menejerlar qisqa muddatli istiqbolga ega va faqat odamlarni boshqarishning "operativ" va taktik darajasi uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar. Ushbu tor yondashuv sizni strateg deb hisoblamaslikni ta'minlaydi, chunki strategiklik ta'rifining o'zi "natija" uchun javobgarlikka qaratilgan. HR rahbarining strategik roli ularning mas'uliyatiga - barcha odamlarni boshqarish tizimlarining ish natijalariga kengroq qarashni anglatadi. "Kema kapitani" bo'lish, u o'z mas'uliyatidan tashqariga chiqishi kerak ishlashi uchun barcha odamlarni boshqarish tizimlari va kengroq mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar xodimlarning harakatlari va samaradorligi uchun(ushbu tizimlar yordamida ishga qabul qilingan, o'qitilgan, baholangan va mukofotlanganlar).

Ushbu nuqtai nazarga qo'shilgan holda, HR menejeri, shuningdek, kompaniyaning barcha xodimlariga maslahat berishi, rag'batlantirishi, o'rgatishi va u yoki bu tarzda ular o'z vazifalarini bajarishi va eng yuqori mahsuldorlikni ta'minlashi uchun ularga ta'sir ko'rsatishi kerakligini qabul qiladi.

Menejer uchun bosh maslahatchi

Butun odamlarni boshqarish tizimining natijalari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish mavzusini tark etishdan oldin, bu erda "mas'uliyat" va "egalik" nuqtai nazaridan cheklovlar mavjudligini aniqlash kerak. Men sizning e'tiboringizni bunga qaratmoqchiman, chunki HR xodimlarining ko'pchiligi xodimlarning ishlashi uchun ularning mas'uliyati faqat "pastga" yotadi, deb hisoblashadi. Bu shuni anglatadiki, HR bo'yicha ko'pchilik VPlar o'zlaridan past bo'lgan odamlar va tizimlar uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, lekin bir nechtasi yuqori darajadagi menejerlarni boshqarish uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

Afsuski, inson resurslari bo'yicha ko'pchilik VPlar C-to'plamiga ijrochilar jamoasini qanday boshqarish bo'yicha kim maslahat berishi kerakligini muhokama qilishdan qo'rqishadi. Ha, to'g'ri, texnik jihatdan top-menejer ijrochilar jamoasini boshqarishga mas'uldir, lekin har bir top-menejer ham odamlarni boshqarish ko'nikmalari yaxshi rivojlangani uchun bu lavozimga tushavermasligi ham haqiqat. Odamlarni boshqarish qobiliyatiga ega bo'lmagan ko'plab top-menejerlar bor, natijada ular qo'l ostidagi ijrochilar jamoasi samarali bo'linma sifatida ishlamaydi. Men Inson resurslari bo'yicha VP aslida ijrochi boshqaruv guruhini boshqarishi kerakligini taklif qilmayapman, lekin men tajribali shaxs sifatida u "yuqoriga" olib borishi va C-suite uchun bosh "xalq" maslahatchisi bo'lib xizmat qilishi kerakligiga ishonaman.

Xodimlar bo'limi an'anaviy ravishda xarajatlarni kamaytirishga e'tibor qaratadi,
Holbuki, kompaniyaning rentabelligini oshirish strategik jihatdan muhimroqdir

Kadrlar xizmatining strategik rolini aniqlashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan oxirgi masala - bu uning faoliyatida xarajatlarni kamaytirishga tarixiy urg'u berishdir. Bu HR funktsiyasining muhim jihati, ammo e'tiborni xarajatlarni kamaytirishdan ta'sirni oshirish va daromadni oshirishga o'tkazish uchun bir qancha yaxshi sabablar mavjud.

Har bir yirik korporatsiya o'z foydasini ko'paytirishga intiladi, ammo bu maqsadga erishish uchun har qanday foyda tenglamasida ikkita qism mavjudligini tushunish muhimdir: daromadlar va xarajatlar. Korxona xarajatlarni qisqartirish yoki daromadni oshirish (mahsulot/xizmat narxini oshirish yoki sotish hajmini oshirish) orqali foydani oshirishi mumkin. Xodimlar bo'limi an'anaviy ravishda formulaning xarajatlarni kamaytirish qismiga e'tibor qaratdi, ehtimol, mehnat xarajatlarini kamaytirish nisbatan osonroq.

Afsuski, xodimlar xarajatlarining rasmiy qisqarishi yomon oqibatlarga olib kelishi mumkin. Kadrlar bo'limlari o'rtasida doimiy ravishda "kam buxgalteriya hisobi" amaliyoti kadrlar bo'limi xodimlarning mahsuldorligini oshirishga ta'sir qila olmasligining asosiy sababidir. "To'liq bo'lmagan xarajatlar hisobi" ishlab chiqarish jarayonini noto'g'ri tashkil etish bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar umumiy ro'yxatga kiritilmaganligini anglatadi, chunki bunday "oldindan aytib bo'lmaydigan oqibatlar" kadrlar xizmatining faoliyati bilan bevosita bog'liq emas. Shubhali xarajatlarni qisqartirish va "buxgalteriya hisobi" ning ba'zi aniq misollari:

• tanqidiy vaziyatlarda past malakali ishchilarni yollash. Bu yuqori malakali odamlarni yollashdan sezilarli darajada arzon, lekin mahsulot sifati va innovatsion jarayonlarga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin;
• yuqori ish haqi talab qiladigan yuqori mahsuldor ishchilarni arzonroq, ammo samarasizroqlari bilan almashtirish. Oxir oqibat, bu ishlab chiqarishning bir xil darajasini saqlab qolish uchun sezilarli darajada ko'proq xodimlarni yollash zarurligiga olib keladi;
• mehnat xarajatlarining o'rtacha bozor darajasini va ishchilarning "kam to'lashini" e'tiborsiz qoldirib. Oxir oqibat, bu eng yaxshi odamlarni yollash va saqlab qolishga to'sqinlik qiladi;
• ta'limning o'rtacha narxini arzon narxga almashtirish. Bu xatolar sonining ko'payishiga va mehnatni muhofaza qilish darajasining pasayishiga olib keladi.

Ko'rib turganimizdek, bunday pasayishning daromad va unumdorlikka ta'sirini bir vaqtning o'zida kuzatmasdan, xodimlar xarajatlarini o'zboshimchalik bilan kamaytirish salbiy oqibatlarga olib keladi. Darhaqiqat, har qanday buxgalter ko'zlarini yumgan holda xarajatlarni qisqartirishi mumkin, ammo rasmiy xarajatlarni qisqartirish va "kam buxgalteriya" biznes muvaffaqiyatiga jiddiy salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini tushunish uchun haqiqiy samaradorlik mutaxassisi kerak.

HR funktsiyasining strategik maqsadi nisbiy mehnat xarajatlari darajasini saqlab qolish (yoki kamaytirish) bilan daromad va unumdorlikni oshirishdan iborat bo'lishi kerak. Daromadlarni ko'paytirish va xarajatlarni qisqartirish o'rtasida tanlovga duch kelganda, top-menejerlar doimo daromadlarni oshirishni tanlaydilar. Chunki raqobatbardosh bozorda biznes yuritishda mahsulot va xizmatlar sifatining yaxshilanishi hisobiga daromadning oshishi sodir bo‘ladi va bular uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklardir. Xodimlar xarajatlarini ehtiyotsizlik bilan kamaytirish qisqa muddatli foydani oshirishi mumkin, ammo uzoq muddatli foyda kamayishi mumkin. Bundan tashqari, bu sizning raqobatbardoshligingiz va mijozlar nazarida kompaniya imidjiga zarar etkazishi mumkin.

Maqola portalimizga taqdim etilgan
jurnali tahririyati

Ariza beruvchi kompaniyada suhbat bosqichida uchrashadigan birinchi shaxs - HR menejeri. Kompaniyaning tuzilishiga qarab, bu oddiy yollovchi, tadqiqotchi muhandis yoki haqiqiy menejer bo'lishi mumkin.

Ishga qabul qiluvchi va HR xodimi o'rtasidagi farq nima?

Deyarli har bir HR menejeri, agar uni kadrlar bo'limi xodimi deb atasa, buni haqorat deb hisoblaydi. Agar uni yollovchi deyishsa, u biroz jilmayib qo'yadi. Farqi nimada deb so‘rasalar, u HR nima va uning vazifalari haqida ma’ruza o‘qiydi.

HR - Inson resurslari degan ma'noni anglatadi. Ko'pchilik o'ylaganidek, tadqiqot emas. Qidiruv - bu ishga yollash menejeri qiladigan ishning faqat kichik bir qismi. Va qidiruv va tanlash ham ikkita katta farqdir.

Resurs - bu qisqartmadagi asosiy so'z. Bu kadrlar bilan ishlash, yuqori sifatli xodimlarni boshqarish, ustuvorliklarni belgilash, xodimlarni rivojlantirish, ular uchun maqsadlarni chizish - menejerning asosiy vazifalari.

HR roli

Ko'pgina kompaniyalarda kadrlar bo'yicha menejerning roli hech qanday tarzda ikkinchi o'ringa qo'yilgan. Umuman olganda, biznesni bosh direktor quradi, daromad sotishdan keladi va xodimlar reklama bo'yicha mustaqil ravishda keladi.

Darhaqiqat, ilg'or korporatsiyalar kadrlar bo'limi bosh direktor va operatsion bo'limlar bilan bir qatorda bo'lishi kerakligini allaqachon tushunib etgan. Buning sababi shundaki, HR menejeri kompaniya strategiyasini aniq tushunishi, ish uchun qanday odamlar kerakligini, qanday vazifalarni bajarish kerakligini bilishi kerak.

Jamoadagi iqlim, ish joyidagi kayfiyat - ahamiyatsiz ko'rinadigan, ammo bo'limlar samaradorligining 30% gacha bo'lgan narsalarni oladi.

Biznesga munosabat

Ish beruvchilarning deyarli 85 foizi HR menejeri lavozimiga nomzodlarga savol berishadi: HR menejeri kim? Va ko'pchilik bu odamlarga yaxshilik qilishi va ish topishiga yordam beradigan xodim degan javobni eshitadi. Bu qanchalik qo'pol bo'lmasin, ish beruvchi bunday xodimlarni ishga qabul qilmasligi kerak.

HR pozitsiyasi aniq va tushunarli, u biznesning o'ng qo'li. Kompaniya nimaga erishmoqchi ekanligini, rivojlanish rejalari va ularni amalga oshirish strategiyasini aniq tushunmasdan, sifatni tanlash bo'lmaydi.

Haqiqiy HR menejeri qattiqqo'l, ba'zan zolim biznesmendir. Siz insoniylikni qattiqqo'llik bilan birlashtira olishingiz kerak. Nomzodni rad etishdan qo'rqib, yaxshi va mehribon bo'lishga intilib, ko'plab yollovchilar hech qachon o'rtacha yollovchidan oshib ketmaydi. Xodimlarni rivojlantirish va kompaniyaga global maqsadlarga erishishda yordam berishni o'rganish uchun sizda iroda va qat'iyat bo'lishi kerak va kompaniya maqsadlarini o'zingizniki deb bilishingiz kerak.

Mas'uliyat

HR menejeri majburiyatlarni 120% yoki undan ko'proq bajarishi kerak. Uning pozitsiyasida standartlashtirilgan ish jadvali tushunchasi yo'q, fikrlar har doim eng yaxshi echimni izlash bilan band;

Har bir kompaniyada HR menejeri uchun o'z ish tavsifi mavjud. Biroq, asosiy fikrlar har doim taxminan bir xil bo'ladi. HR menejeri quyidagilarni bajarishi kerak:

• Kerakli bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni topish uchun mehnat bozorini o'rganing.
• Agar kerak bo'lsa, mintaqaviy bozorni kezing.
• Kasb-hunar maktablari va oliy o‘quv yurtlari bilan o‘quvchilarni keyinchalik ishga joylashtirish bilan amaliyotga jalb qilish bo‘yicha shartnomalar tuzish uchun aloqalarni yo‘lga qo‘yish.
• Bo‘sh ish o‘rinlari va kadrlarga bo‘lgan ehtiyoj to‘g‘risida markaziy markazlar va ta’lim muassasalarini xabardor qilish.
• Nomzodlarni talabnoma beruvchining malakasi, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari asosida baholang.
• Kompaniya xodimlari uchun sertifikatlash tadbirlarini tashkil etish.
• Sertifikatlash faoliyatini olib borish va ularning natijalarini tahlil qilish.
• Kadrlar zaxirasini shakllantirish ustida ishlash. Zaxirani shakllantirish uchun asos bo'lib attestatsiya natijalari, tanlash, rezyumelarga javoblarni tahlil qilish, kadrlar almashinuvi, alohida xodimlarni o'qitish yoki tegishli lavozimlarda amaliyot o'tash natijalari bo'lishi mumkin.
• Kompaniyaning kadrlar va tashkiliy tuzilmasini qayta tashkil etish va kadrlarni o'zgartirishda ishtirok etish.
• Xodimlar sonini boshqarishga qaratilgan turli tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.
• Xodimlar ishini tahlil qilish, xodimlarning ish sifatini oshirish yo'llarini taklif qilish.
• Barcha darajadagi xodimlar uchun motivatsion dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.
• Xodimlar uchun martaba xaritalarini ishlab chiqish, ularni rahbariyat va xodimlar bilan birgalikda amalga oshirish.
• Xodimlarni rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli rejalashtirishni amalga oshirish, natijalarni tahlil qilish va xodimlarning sifatini yaxshilash bo'yicha rahbariyatga choralar ko'rish.
• Xodimlarni boshqarish masalalari bo'yicha rahbariyatga maslahat yordamini ko'rsatish.

Xodimlar bilan o'zaro munosabat

HR menejeri yuqorida tavsiflangan majburiyatlarga qo'shimcha ravishda, u qo'shimcha muhim funktsiyalar ro'yxatiga ega:

• xodimlarga kompaniyada shaxsiy va kasbiy rivojlanish istiqbollari haqidagi savollariga javob berish orqali yordam berish;
• buyurtmachi bilan kelishilgan muddatda xodimlarni tanlash (bevosita rahbar yoki bo'lim yoki bo'lim boshlig'i);
• kadrlarni qidirish va tanlashning zamonaviy va nostandart usullaridan foydalanish;
• yangi xodimlarni kompaniyada ishlashga moslashtirish, butun sinov muddati davomida ularga hamrohlik qilish;
• xodimlar tomonidan sinov muddati tugaganligi to'g'risida menejerdan davriy fikr-mulohazalarni olish;
• xodimlarning ishi va ularning jamoa bilan o'zaro munosabati haqida rahbariyatdan fikr-mulohazalarni olish;
• rahbariyat bilan fikr-mulohazalarini bildirish, ularga berilgan vazifalar va bevosita rahbarlarning xolis munosabati haqida xabardor qilish uchun kompaniyaning barcha xodimlari bilan aloqada bo‘lish;
• xodimlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash tizimini ishlab chiqish;
• kelishilgan muddatda rahbariyatga hisobotlarni taqdim etish;
• Rossiya Federatsiyasi qonunlariga rioya qilish va kadrlarni qidirish va tanlash, bo'sh ish o'rinlari to'g'risida e'lonlar tayyorlash va suhbatlar o'tkazish masalalarida ularga rioya qilish.

Shaxsiy va kasbiy qobiliyatlar

Ko'pgina ish beruvchilar HR - bu kadrlar bo'yicha mutaxassis deb hisoblashadi. Kadrlar hujjatlarini to'ldirish va sertifikatlar berish funktsiyalari unga o'tkaziladi va unga to'ldirilishi kerak bo'lgan bir qator bo'sh ish o'rinlari beriladi.

Afsuski, HR xodimlarining aksariyati professional HR menejerida mavjud bo'lgan vositalarni bilishmaydi. Bo'sh ish o'rinlari uchun xodimni qidirish masalasiga murojaat qilganda, HR menejeri ko'pincha shaxsiy jihatlarni - nomzod bo'limga mos keladimi yoki u jamoada ishlay oladimi-yo'qligini o'tkazib yuboradi. Uning martaba maqsadlari kompaniya qadriyatlari bilan mos keladimi?

Asosiy vakolatlar

HR menejeri vakolatlari:

• Kompaniyaning maqsadlarini tushunish va ularni baham ko'rish.
• Empatiya (empatiya qilish qobiliyati). U dozalarda bo'lishi kerak, aks holda HR mos bo'lmagan nomzodlarni rad eta olmaydi va tezda "yoqib ketadi".
• Natijaga yo'naltirilgan.
• Faqat kerakli ma'lumotlarni taqdim etish qobiliyati.
• Insonni ko'rish va eshitish qobiliyati. Ko'pincha bu qobiliyat sizning hamkasbingizning "kitob kabi o'qish" qobiliyati bilan chalkashib ketadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu holda, odam haqida hukm ko'proq stereotiplarga asoslanadi.
• Stressga qarshilik.
• Analitik fikrlash.
• Strategik fikrlash.
• Iqtidorni boshqarish qobiliyati.

Shaxsiy sifat

HR menejerining shaxsiy fazilatlari unga odamlar bilan ishlashda yordam berishi kerak. Haddan tashqari sezgirlik, zaiflik va uzoqni ko'ra olmaslik xodimga o'ziga yuklangan vazifalarni samarali bajarishga imkon bermaydi.

HR menejerining ishida foydali bo'lgan fazilatlari:

• aloqa maxorati;
• xolislik;
• faol hayotiy pozitsiya;
• moslashuvchanlik;
• strategik fikrlash;
• axloq;
• o'zini boshqarish;
• o'ziga ishonch;
• stressga qarshilik;
• e'tiborlilik;
• vijdonlilik;
• ijodkorlik.

HR huquqlari

HR menejeri bir xil darajada muhim mas'uliyat va huquqlarga ega. HR menejeri quyidagi huquqlarga ega:

• zaxira va kadrlarni qidirish strategiyasini oldindan shakllantirish uchun kompaniyani rivojlantirish rejalari haqida yuqori rahbariyatdan ma'lumot olish;
• kadrlar siyosatidagi o'zgarishlar bilan bog'liq boshqaruv yig'ilishlarida qatnashish;
• xodimlarni boshqarish tizimiga oid masalalarni muhokama qilishda ishtirok etish;
• iste'dodlarni boshqarish bo'yicha takliflar kiritish;
• barcha xodimlar bilan o'zaro aloqada bo'lish, o'zlarining bevosita vazifalarini bajarish uchun zarur ma'lumotlarni so'rash;
• bevosita faoliyati bilan bog'liq hujjatlar aylanishini boshqarish;
• tarkibiy bo'linma rahbariga yoki bevosita rahbaringizga xodimni lavozimga tanlash jarayonida yuzaga keladigan qiyinchiliklar to'g'risida xabar bering;
• mehnat bozoridagi o'zgarishlarni kuzatish.

Kerakli ko'nikmalar va bilimlar

O'z ishida HR ko'plab zamonaviy progressiv vositalardan foydalanishi kerak. HR menejeri nima qilishini hisobga oladigan bo'lsak, bu bilim doimiy ravishda yangilanishi va to'ldirilishi kerak.

Muhim ko'nikmalar:

• mehnat qonunchiligi, sotsiologiya asoslarini bilish;
• biznes muzokaralarini olib borish qobiliyati;
• savodxonlik;
• xodimlarni baholash vositalari va usullarini bilish, ularning samaradorligini tahlil qilish qobiliyati;
• tashkil etish qobiliyati;
• rejalashtirish, sifatli vaqtni boshqarish qobiliyatlari.

O'z iste'dodlaringizni qayerda qo'llash kerak?

Keling, haqiqiy ish nima ekanligini ko'rib chiqaylik. HR menejeri ko'pincha ofis va majlislar zalida ishlaydi. Aksariyat kompaniyalar bunday xodimlarga muhtoj. Funktsional jihatdan u kadrlar bo'limiga (bo'limga) ham, operatsion bo'limga ham tegishli bo'lishi mumkin. Operatsion va kadrlar bo'limi o'rtasida hamkorlik o'rnatilgan kompaniyalar ularning rentabelligi va samaradorligini 12% ga oshirishni taxmin qilmoqdalar (ma'lumotlar faqat xodimlarning inson resurslari sifatidagi samaradorligi ko'rsatkichlariga tegishli).

HR bo'yicha mutaxassislar universitetlardagi konferentsiyalar va uchrashuvlarda ham qatnashadilar. Bunday uchrashuvlar muntazam o‘tkazib turiladi, biroq ularning chastotasi muassasaning o‘zida bo‘sh ish o‘rinlari yarmarkalarining o‘tkazilishi va korxonada yosh kadrlarga bo‘lgan ehtiyoj bilan tartibga solinadi.

Odamlarni boshqarish

HR menejeri, birinchi navbatda, katta mas'uliyatdir. Korxona, xodimlar oldidagi mas'uliyat. Professional xodim hech qachon xodimning rivojlanish xaritasini yarim tayyor holda qoldirmaydi. Nafaqat o'zini, balki kompaniya xodimlarini ham yaxshilashga chanqoqlik HR-ga to'liq xosdir.

HR menejeri kompaniyaning dvigatelidir. O'z maqsad va vazifalarini tushungan holda, u yuqori boshqaruv tomonidan qo'yilgan vazifalarni amalga oshirishga qodir bo'lgan yuqori sifatli kadrlar bilan ta'minlaydi. Agar menejer qanday xodim kerakligini tushunmasa va kompaniya madaniyatining o'ziga xos xususiyatlarini yoki xodimning shaxsiy xohish-istaklarini hisobga olmasdan, faqat talablarga e'tibor qaratsa, bo'sh ish o'rni rasmiy ravishda yopiladi. Bo'lim boshlig'i tomonidan amaliyot tugaguniga qadar ariza topshirish va xodimni tashkilot safiga qabul qilish o'rtasidagi vaqt oralig'i, agar kadrlar bo'limi menejeri nomzodning shaxsiy xususiyatlarini ushlay olsa va ularni taqqoslasa, qisqartiriladi. menejerning shaxsiyati bilan.

HR menejeri yirik tashkilot strukturasining muhim bo'g'inidir.

Lavozim qanday nomlanishi muhim emas - xodimlar menejeri, kadrlar bo'limi, ishga yollovchi. Asosiysi, rahbariyat bu pozitsiyani qanday tushunadi va u xodimga qanday vakolatlarni beradi.

HR boshqaruvi- bu kompaniyaning ijobiy imidjini yaratish bilan birga, xodimlarni saqlash, boshqarish va monitoring qilishning samarali tizimini ishlab chiqish va joriy etish imkonini beruvchi chora-tadbirlar majmuidir.

HR, ingliz tilidan Kadrlar bo'limi, tom ma'noda - kadrlar bo'limi, talaffuz qilinadi HR) korxona - tanlangan kadrlar siyosati doirasida korxona xodimlarini boshqarish uchun mo'ljallangan korxona tuzilmasidagi ixtisoslashtirilgan bo'linmalar (ularda mansabdor shaxslar - menejerlar, mutaxassislar, texnik xodimlar bilan) majmui.

HR boshqaruvining maqsadi- korxona maqsadlarini amalga oshirishga samarali va samarali yordam beradigan malakali va g'ayratli xodimlarni yollash, ushlab turish, rag'batlantirish, rivojlantirish va o'qitish. Xodimlarni boshqarish tizimlarida xodimlar korxonaning aktivlari, ko'payishi kerak bo'lgan inson kapitali hisoblanadi. Xodimlarni boshqarish tizimi va uni rivojlantirish siyosati xodimlarga ilgari keng tarqalgan xarajatlar va qiyinchiliklar manbai sifatida qarashni almashtirdi.

Xodimlarni boshqarish tizimida biz quyidagilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

· boshqaruvning operatsion darajasi (kadrlar ishi ustunlik qiladi),

· boshqaruvning taktik darajasi (xodimlarni boshqarish ustunlik qiladi),

· boshqaruvning strategik darajasi (inson resurslarini boshqarish ustunlik qiladi),

· korporatsiya boshqaruvining siyosiy darajasi (kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirishni nazorat qilish).

HR boshqaruvining har bir darajasi o'ziga xos HR boshqaruv modeliga ega. Siyosiy darajada "reaktiv" kadrlar siyosati va motivatsiyasidan kompaniyaning umumiy siyosatiga kiritilgan faol siyosatga o'tish mavjud.

HR boshqaruv modellari:

1. Kadrlar bo'limi menejeri o'z xodimlarining ishonchli vakili sifatida ishlaydi, xodimlarga nisbatan samarali korporativ siyosatni amalga oshirishda tarmoq rahbarlariga yordam beradi;

2. Kadrlar bo'yicha menejer - mehnat shartnomalari (shartnomalari), shu jumladan jamoaviy bitimlar bo'yicha mutaxassis, xodimlar tomonidan mehnat shartnomasi shartlariga rioya etilishi ustidan ma'muriy nazorat, ish o'tkazmalarini hisobga olish, shuningdek kasaba uyushmalari bilan muzokaralarda mehnat munosabatlarini tartibga solish uchun mas'uldir. ;

3. HR menejeri - korporatsiyaning uzoq muddatli strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda etakchi rol o'ynaydigan tashkilotning "inson resurslari arxitektori". Uning vazifasi tashkilotning inson resurslari salohiyati tarkibiy qismlarining tashkiliy va kasbiy birligini ta'minlashdan iborat.

Xodimlarni boshqarishning asosiy nazariy usullari Xodimlarni boshqarishda ijtimoiy o'zaro munosabatlarning tashkiliy shakllarining tarixiy rivojlanishi jarayonida shakllangan va motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida xodimlarni boshqarishning juda samarali usuli ekanligini ko'rsatdi. Bularga quyidagilar kiradi:

1. Mehnatni ilmiy tashkil etish doktrinasi- ish jarayonlarini ratsionalizatsiya qilish istagi, barcha resurslardan (shu jumladan inson resurslaridan) maksimal foyda olish va mumkin bo'lgan yo'qotishlar va ishlamay qolish vaqtlarini minimallashtirish istagi. Ilmiy boshqaruvning paydo bo'lishi va rivojlanishi F. Teylor nomi bilan bog'liq. Mehnat munosabatlarini tashkil etishning ushbu usulining o'ziga xos xususiyati vazifalarni aniq taqsimlash va tafsilotlashdir. Bunday holda, ish haqi to'g'ridan-to'g'ri xodimning mehnat unumdorligiga bog'liq bo'lib, bu qisman ish haqini joriy etishga olib keladi.

2. Inson munosabatlari doktrinasi- mehnat munosabatlarini insonparvarlashtirish tendentsiyasi, ishchilarni ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq masalalarni muhokama qilishga jalb qilish, guruhning o'zini o'zi tashkil qilishning ijobiy ta'siridan foydalanish (E. Meyoning Xotorn tadqiqotlari rivojiga katta hissa qo'shgan). xodimlarni boshqarish).

3. Shaxsiy javobgarlik bo'yicha shartnoma tuzish doktrinasi- shaxsiy manfaat va shaxsiy javobgarlik mexanizmlarini kiritish orqali individual kasbiy rivojlanishni rag'batlantirish.

4. Jamoa boshqaruvi doktrinasi- o'zini o'zi tashkil etish va o'zini o'zi boshqarish, o'zaro nazorat, o'zaro yordam va o'zaro almashinish tamoyillarini amalga oshirish, har bir jamoa a'zosining xatti-harakatlarini belgilaydigan umumiy qadriyatlar va maqsadlarni aniqlash, individual va guruh salohiyatini rivojlantirish va ulardan foydalanish, jamoaviy javobgarlik natijalar uchun.

2. Kadrlar muammolarini hal qilishda HR yondashuvlari

Mehmondo'stlik sanoatidagi mehnat psixologiyasi sohasidagi mutaxassislar, shuningdek, inson resurslarini boshqarish bilan shug'ullanadigan ko'plab mualliflar har bir tadqiqotchi o'ziga xos tarzda talqin qiladigan bir qator atamalar mavjudligini yaxshi bilishadi. Ular orasida xodimlarni boshqarish, xodimlarni boshqarish, kadrlar va ishlab chiqarish munosabatlari kabi keng tarqalgan. Aytish kerakki, "kadrlar" atamasi boshqaruv sohasiga harbiylarning professional lug'atidan kirdi, bu erda u professional harbiy xizmatchilar, qo'mondonlik va zahiradagi xodimlar guruhini anglatadi. Bu so'z rus tiliga nemis yoki frantsuz tilidan kelgan va so'zma-so'z "ramka" degan ma'noni anglatadi. Ingliz tilida so'zlashadigan mamlakatlarda "xodimlar" atamasi va uning hosilalari odatda shu ma'noda qo'llaniladi.

HR amaliyotida ikkita asosiy yondashuv mavjud xodimlarning xatti-harakatlari bilan bog'liq muammolarni hal qilish.

Birinchisi ta'kidlaydi boshqaruv ekanligiga e'tibor qaratish lozim inson resurslari strategik jihatlarni o'z ichiga oladi muammolarni hal qilish, shu jumladan ijtimoiy rivojlanish masalalari. Boshqa tomondan, xodimlarni boshqarish ko'p jihatdan xodimlar bilan operativ ish bilan bog'liq.

Ikkinchi yondashuv boshqaruvni nazarda tutadi kadrlar davlat tomonidan tartibga solish masalalarini tartibga solish bilan shug'ullanadi mehnat va bandlik munosabatlari, inson resurslarini boshqarish esa korxona darajasidagi ishlab chiqarish munosabatlariga qaratilgan.

Shunday qilib, inson resurslarini boshqarish makro daraja, xodimlarni boshqarish esa boshqaruv va bo'ysunish o'rtasidagi munosabatlarning mikro darajasidir.

Ushbu ikki daraja o'rtasidagi farqlar jadvalda keltirilgan. 1.

3. H R-menejment: texnologiyalar, funktsiyalar va ish usullari

Zamonaviy dunyoda ikkita tushunchaning yaqinlashishi va integratsiyalashuvi tendentsiyasi mavjud: xodimlar bilan ishlash va tashkilot xodimlarini boshqarish. Biroq, bular ikkita eng muhim soha o'ziga xos xususiyatlarga ega.

1-qism. Nazariya

Agar HR-mutaxassis boshidanoq qurish imkoniyatiga ega xodimlar bilan ishlash shuning uchun ishlaydigan va samarali tizimni yaratish uchun uning harakatlarining tavsiya etilgan ketma-ketligi shunday ko'rinishi mumkin. Keling, bu ketma-ketlikni nazariy deb ataymiz.

Markaziy ustundagi rasmda asosiylari mavjud Kadrlar bo'limi funktsiyalari(ya'ni, hammasi bo'lmasa ham, asosiylari): tanlash va moslashtirish, kadrlarni rivojlantirish (o'qitish) va xodimlarning ish faoliyatini baholash. O'ng va chap tomonda: ushbu asosiy funktsiyalar doirasida ishlaydigan tizim uchun asos yaratish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy vazifalar, keyinchalik vaqti-vaqti bilan saqlanishi va sozlanishi kerak.

Shunday qilib, boshlashga arziydi ish profili va malakalarini rivojlantirish. Biroq, ish profilini ish tavsifi bilan aralashtirib yubormaslik kerak. Avvalo, chunki bu ichki foydalanish uchun hujjat va to'liq amaliy yo'nalishga ega. Xodimning ishlab chiqilgan pozitsiyasi profili uning asosiy funktsiyalari, mas'uliyat sohalari va ushbu funktsiyalarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy fazilatlari va vakolatlari o'rtasidagi munosabatlarni juda aniq ko'rsatib beradi.

Misol tariqasida, rivojlanishni qanday boshlash mumkinligini ko'rib chiqaylik administrator ish profili(call center operatori va boshqalar), uning vazifalari boshqa funktsiyalar bilan bir qatorda kiruvchi qo'ng'iroqlarni qabul qilishni o'z ichiga oladi. Shunday qilib:

"Asosiy funktsiyalar" ustunini to'ldirishda biz xodimning ish tavsifiga tayanamiz, unda uning vazifalari batafsil tavsiflanadi, shuningdek, uning faoliyatining haqiqiy xususiyatlari.

Ikkinchi ustundagi mas'uliyat sohasi xodimning ushbu funktsiyani bajarish uchun qanday harakatlarni bajarishi kerakligini aniq tushunish asosida aniqlanadi. Xodimning mas'uliyat sohalarini tushunish, deb atalmish bilan chambarchas bog'liq ish standartlari. Agar ish standartlari "loyqa" bo'lsa, siz ularni tavsiflashni boshlashingiz kerak, bunday ish oxir-oqibat kompaniya menejerlari tomonidan xodimlarga qo'yiladigan "tartibsizlik" ni bartaraf etish uchun mo'ljallangan. Aslida, standartlar xodimlarning o'zlari uchun ixtiro qilishlari shart bo'lmagan "o'yin qoidalari" bo'lib, ularni ma'lum bir shaxsiy ma'no bilan to'ldiradigan "o'yinga allaqachon belgilangan qoidalarga muvofiq kiradi"; Ishlab chiqilgan standartlar "kadrlar menejeri" qo'lida yaxshi vosita bo'lib, xodimlar uchun yagona ish uslubiga erishishga imkon beradi, yangi xodimning tezkor "qo'shilishi" ni ta'minlaydi. Odatda, faoliyatni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan professional ma'lumotlar bilan bir qatorda ish standartlari to'g'risidagi ma'lumotlar bosqichda paydo bo'ladi moslashish va o'qitish yangi xodim. Shuni ham hisobga olish kerakki, biznesdagi vaziyat o'zgarishi mumkin, shuning uchun mavjud bo'lgan yangi narsalarni xabardor qilish yoki o'rgatish tizimi. O'quv muhiti, agar kerak bo'lsa, qabul qilingan standartlar va xatti-harakatlar modellarini moslashuvchan va tezda moslashtirishga yordam beradi.

Uchinchi ustunda biz xodimga ushbu funktsiyani samarali bajarishga yordam beradigan vakolatlar va shaxsiy xususiyatlarni yozamiz.

Shunday qilib, asta-sekin, bosqichma-bosqich tavsiflangan lavozim profili bilan birga, biz ushbu lavozimda ko'rishni istagan eng samarali xodimning suratini taqdim etamiz. Yakuniy hujjat eng ko'p narsalarni o'z ichiga oladi vakolatlarning to'liq ro'yxati biz e'tibor qaratadigan xodim va xodimlarni yollashda, shuningdek, uning faoliyati samaradorligini baholashda. Shunday qilib, ish profili "kadrlar menejeri" ning keyingi samarali ishlashi uchun asos bo'lgan asosiy hujjatlardan biridir.

Keyinchalik siz rivojlanishingiz kerak xodimni baholash mezonlari darajasi yoki vakolatlari va shaxsiy xususiyatlariga ko'ra lavozimga nomzod. Bu biznesning o'ziga xos xususiyatlarini va rivojlanishning ma'lum bir bosqichida ma'lum bir kompaniyaning talablarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan ob'ektiv baholash vositasiga (miqyosga) olib keladigan maxsus ijodiy ishdir.

Shunday qilib, biz kadrlar bo'limi mutaxassisi ishining asosiy funktsional tarkibiy qismlarini sanab o'tdik. Endi biz bu ketma-ketlikning juda an'anaviy ekanligini ko'ramiz. Ko'p narsa parallel ravishda amalga oshiriladi, asosan doimiy ravishda takrorlanadigan harakatlarga nisbatan:

Ro'yxatda keltirilgan asosiy hujjatlarni ishlab chiqish - xodimlar bilan ishlash yo'nalishini tashkil etish bosqichida va kelajakda - tuzatish vazifasi.

Yangi xodimni tanlash, moslashtirish va o'qitish - doimiy

Ishlayotgan xodimlarni har qanday innovatsiyalarga o'rgatish, baholash - vaqti-vaqti bilan.

Yana bir funktsiyani - KDP (kadrlar yozuvlarini boshqarish) va korporativ tadbirlarni tashkil etish va korporativ muhitga ta'sirini eslatib o'tish kerak. Ammo bu alohida maqola uchun mavzu.

2-qism. Amaliyot.

"Bu qog'ozda go'zal edi, lekin ular jarlarni unutishdi ..."

Ko'pincha tashkilotda bu, birinchi navbatda, rivojlanish bosqichidagi kichik kompaniyalarga tegishli bo'lib, rahbariyat "siz shunday yashay olmaysiz va nimadir qilish kerak" deb o'ylaydigan payt keladi va variantlardan biri sifatida, maslahatchi taklif qiladi doimiy yoki vaqtinchalik ish uchun. Shu bilan birga, kompaniyada mas'uliyat, shaxsiy xususiyatlar va kompaniyadagi ishni tashkil etish xususiyatlariga bo'lgan munosabati tufayli "qandaydir" ishlaydigan xodimlar allaqachon mavjud (!).

Kompaniya tashkiliy protseduralar va ko'rsatmalarning rasmiy tavsifi darajasiga yetganda, amaliy xodimlarning ish sifatini oshirish orqali kompaniya rivojlanishining yuqori darajasiga erishish zarurati. Keyin egasi (ish beruvchi) xodimlarni baholashni, ularga nimanidir "o'rgatishni" aniq xohlaydi yoki "g'alayonli" fikr paydo bo'ladi - hammani ishdan bo'shatish va eng yaxshisini yollash. Shuning uchun bunday holatlarning aksariyatida birinchi bosqich - Baholash (sertifikatlash, baholash markazi).

Shunday qilib, amalda allaqachon spontan vaziyatlar mavjud: