Tashkilotda loyihaga yo'naltirilgan boshqaruv tizimi. Korxonani boshqarish tizimini loyihalash Boshqaruv va dizayn tizimlari

Ph.D. ijtimoiy. fanlar,
ma'muriy direktor
MCC EuroChem YoAJ

Menejment - bu maqsadli, rejalashtirilgan, muvofiqlashtirilgan va ongli ravishda tashkil etilgan jarayon bo'lib, minimal resurslar, kuch va vaqt sarflagan holda maksimal samaraga erishishga yordam beradi. Har qanday tashkilot uchun eng muhim vazifa o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish va tashkilotning rivojlanishiga mos keladigan boshqaruv tizimini loyihalash va qayta loyihalash vazifasidir. Tashkiliy dizayn (inglizcha loyihadan - reja) - tashkiliy loyihalarni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni. Tashkiliy dizaynga ilmiy yondashish tarixi yuz yildan kamroq vaqtga borib taqaladi. Shunga qaramay, bugungi kunda tashkilotni loyihalashda ko'plab tendentsiyalar va uslubiy yondashuvlar mavjud. Ko'pgina dizayn modellari tashkilotlarning xususiyatlarini hisobga olmagan holda universal foydalanish uchun qurilgan. O'z tajribam va hamkasblarimning (eng yirik kompaniyalarning top-menejerlari) tajribasiga asoslanib, men yirik kompaniyalarning o'ziga xos xususiyatlari kamdan-kam hollarda hisobga olinishini ta'kidlayman. Ushbu maqolada men yirik kompaniyalar uchun boshqaruv tizimlarini loyihalash bo'yicha o'z yondashuvimni taklif qilishga harakat qildim.

Taklif etilayotgan to'liq tsiklni loyihalash metodologiyasi sifat menejmenti va doimiy takomillashtirish madaniyatiga asoslanadi. Undan foydalanish strategiya, jarayonlar va boshqaruv quyi tizimlarini ishlab chiqishga yangicha yondashish imkonini berdi. Yirik kompaniyalar uchun to'liq tsiklli tashkiliy dizayn modeli to'rtta asosiy bosqichdan iborat (1-rasm).

1-rasm. Yirik kompaniyalarda boshqaruv tizimlarini tashkiliy loyihalash sikli

Bosqichlar o'zaro bog'langan va yopiq tsiklni tashkil qiladi, bunda amalga oshirish natijalarini baholash yakuniy emas, balki joriy modelga o'zgartirish va takomillashtirishni keyingi modellashtirish uchun materialdir (2-rasm).

2-rasm. Tashkiliy dizayn tsikli

Modelning asosi ko'pchilik yirik tashkilotlarga xos bo'lgan boshqaruvning byurokratik usuli emas, balki sifat menejmenti va doimiy takomillashtirish madaniyatidir.

Shuni ta'kidlashni istardimki, bugungi kunda Rossiya korporativ amaliyotida eng keng tarqalgan tashkiliy shakl G. Mintzberg "mexanik byurokratiya" deb ataydi. Mexanik byurokratiya chuqur ixtisoslashuv va standartlashtirish orqali samaradorlikni ta'minlaydi. U ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlari (ko'rsatmalari), ularning sur'ati va ritmi (jadvallar, rejalar), resurslarni iste'mol qilish (normalar, chegaralar), shuningdek, xodimlarning xatti-harakatlarini (tashkiliy qoidalar, siyosatlar) birlashtiradi. Katta kompaniyada ishlab chiqarish yoki sotishni operatsion darajada amalga oshiradiganlar ushbu standartlarni ishlab chiqishda ishtirok etishdan chetlatilganligi muhimdir. Butun me'yoriy-huquqiy baza yirik kompaniyalarda markaziy ofis yoki shtab-kvartiraning funktsional xizmatlari mutaxassislari tomonidan yaratiladi.

Mexanistik byurokratiyaning tashkiliy shakli 20-asr boshlarida vujudga keldi. Buning yordamida ulkan vertikal integratsiyalashgan ommaviy ishlab chiqarish tizimlari etarli darajada ishladi. Bu, o'z navbatida, samaradorlikni oshirish uchun kuchli dastakdan foydalanish imkonini berdi. Masshtabning ijobiy iqtisodlari samarasi yaratildi.

Yirik kompaniyalarda boshqaruvning yana bir yondashuvi sifat menejmentidir. Hozirgi tez o'zgarib borayotgan globallashgan dunyoda sifat menejmenti yirik kompaniyalar uchun boshqaruv uslubi sifatida an'anaviy byurokratiyadan afzalroqdir. Sifat menejmenti (QM) nazariyasi negizida asosiy savol turadi: sifatli mahsulotni ishlab chiqarish va sotishni tejamkorlik bilan qanday ta'minlash kerak? Boshqaruv tizimining asosini ishlab chiqarishning barcha turlari va tashkiliy-boshqaruv jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirish tashkil etadi. Tashkiliy faoliyatni modellashtirishda asosiy narsa jarayon yondashuvi bo'lib, u yagona uslubiy pozitsiyadan turli xarakterdagi jarayonlarning sifati va samaradorligini oshirish uchun zaxiralarni loyihalash, tahlil qilish va izlash imkonini beradi. Sifat deganda ishlab chiqarish va tashkiliy jarayonlarni uyg'unlashtirish darajasi, ularning natijalarining ichki va tashqi iste'molchilar talablariga, umumiy tizim maqsadlariga muvofiqligi tushunilishi kerak. Sifat va samaradorlikni oshirish uchun zaxiralardan to'liq foydalanish, agar tashkiliy mexanizmlar tizimi jamoaviy harakatni rag'batlantirsa va jarayonlarni amalga oshiruvchi xodimlarning intellektual salohiyatini safarbar qilishni ta'minlasagina mumkin. Bunga erishish uchun ushbu boshqaruv uslubidan foydalanadigan yirik kompaniyalar xodimlarning korporativ maqsadlarga, jamoaviy o'zaro munosabatlarga va yagona korporativ madaniyatga sodiqligini rag'batlantiradigan tashkiliy siyosat va standartlar tizimini yaratadilar.

Rivojlanayotgan tashkilot turi samaradorlikni ta'minlashning kuchli vositasi - standartlashtirishdan voz kechmaydi. Ammo pravoslav mexanik byurokratiyadan farqli o'laroq, sifat tizimlarida standartlar keyinchalik ulardan foydalanadiganlar tomonidan ishlab chiqiladi. Ular yaratilgan bilimlarni tashkilot aktivlarining o'ziga xos turiga aylantirib, birlashma vositasiga aylanadi.

O'tgan asrda Yaponiyada uzluksiz takomillashtirish madaniyati (kaydzen) asoslari qo'yilgan. Jarayonga yo'naltirilgan doimiy takomillashtirish madaniyati natijalarga yo'naltirilgan G'arb madaniyatiga muqobil bo'ldi. Bugungi kunda uzluksiz takomillashtirish madaniyati samarali ekanligini isbotladi. (Avtomobil bozorida har tomonlama yetakchi endi doimiy takomillashish madaniyatiga asos solgan Toyota kompaniyasi hisoblanadi. Ford va General Motors inqirozda.)

Ishonchim komilki, doimiy takomillashtirish madaniyati asoslari xalqaro bozorga va global raqobatga yo'naltirilgan barcha yirik kompaniyalarda rivojlanishi kerak. Ushbu turdagi madaniyat kelajakdir, shuning uchun tashkilotning boshqaruv tizimini loyihalashda uning poydevorini hozirdanoq qo'yish muhimdir.

To'liq tsiklli loyihalash metodologiyasini qurish bilan bog'liq holda doimiy takomillashtirish madaniyatining asosiy parametrlari quyidagicha ifodalanishi mumkin:
- Menejment tizimining sifatini oshirish kompaniya rahbariyatining asosiy vazifasi va mas'uliyatidir.
- kompaniyaning har bir xodimini sifatni oshirish harakatiga jalb qilish uchun rahbariyat barcha xodimlarga uni tayyorlash, amalga oshirish va natijalarini baholashda ishtirok etish imkoniyatini berishi kerak.
- Sifatni oshirish doimiy va tizimli ravishda amalga oshirilishi kerak. Bu tashkilotning har qanday bo'limiga tegishli.
- Sifatni oshirish doimiy jarayon bo'lishi kerak.
- Tashkilot kompaniya ichida ham, tashqarida ham iste'molchilar va foydalanuvchilarga jiddiy e'tibor qaratishi kerak (kadrlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholashning asosiy mezoni uning mijozlari - menejerlar va boshqa xodimlarning fikri bo'lishi kerak).
- barcha bo'limlar raqobatchilarning yutuqlaridan xabardor bo'lishi kerak (tizimning nisbiy samaradorligini solishtirish uchun bozor monitoringi zarur).
- Asosiy tashqi pudratchilar kompaniyaning sifat siyosatida ishtirok etishlari kerak. Bu resurslar va xizmatlarning tashqi va ichki provayderlariga ham tegishli.
- Mashg'ulotlar va tayyorgarlikka eng katta e'tibor berilishi kerak. Ta’lim va kadrlar tayyorlash borasidagi joriy ishlarni sifat siyosatiga qo‘shgan hissasini hisobga olgan holda baholash zarur.
- Sifat siyosati har bir xodimga yetkazilishi uchun kompaniyaning barcha bo‘linmalarida tushuntirilishi va targ‘ib qilinishi kerak (mavjud ommaviy axborot vositalari, ichki va tashqi tashviqot va ma’lumotlar almashinuvi uchun ichki shaxsiy bo‘lmagan va shaxslararo aloqa kanallaridan foydalanish kerak).
- Ushbu siyosatning muvaffaqiyati va amalga oshirilishi to'g'risida hisobot berish yuqori darajadagi (kengash yoki direktorlar kengashi) boshqaruv yig'ilishlarida kun tartibining muntazam moddasi bo'ladi.

Ko'rib chiqilayotgan tashkiliy dizayn metodologiyasining barcha bosqichlari uchun bog'lovchi bo'g'in doimiy takomillashtirish madaniyatidir.

Umuman olganda, menejment tizimining loyihasi diagnostik tadqiqot, texnik shartlar, batafsil dizayn, amalga oshirish uchun biznes-reja, xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini o'lchash mexanizmi va doimiy takomillashtirish mexanizmi, shuningdek, ariza hujjatlari to'plamidan iborat. , shu jumladan boshqaruvning alohida sohalari uchun qoidalar, usullar va ko'rsatmalar.

Diagnostika bosqichi kompaniyaning mavjud sharoitlari va rivojlanish strategiyasini har tomonlama o'rganish, o'zgartirishlar bo'yicha maqsad va vazifalarni ishlab chiqish, shuningdek, kelajakdagi tizimni tashkiliy loyihalash uchun texnik shartlarni tayyorlash uchun mo'ljallangan. U besh bosqichni o'z ichiga oladi:

Umumiy loyihaning maqsad va vazifalarini aniqlash;
- kompaniyaning hozirgi holati va strategiyasini o'rganish;
- olingan ma'lumotlarni tahlil qilish va tizimlashtirish;
- asosiy xulosalar va takomillashtirish konsepsiyalarini tayyorlash;
- tashkiliy loyihalash uchun vazifalarni shakllantirish.

Tashxis qo'yishda tashkilotning yuqori rahbariyatini loyihaga boshidanoq jalb qilish, loyihaning maqsad va vazifalarini muhokama qilish va tasdiqlash juda muhimdir. Katta kompaniyada boshqaruv tizimini loyihalash barcha bo'limlarning manfaatlariga ta'sir qilishi va ishda o'zaro faoliyat mutaxassislarni jalb qilganligi sababli, maqsadlarni belgilashning boshida boshqaruv yordamini olish muhimdir. Boshqaruv tizimini rivojlantirish maqsadlarini ishlab chiqish kompaniyaning strategiyasiga asoslanishi va "to'rtinchi chorakda foydani ko'paytirish" ga emas, balki tashkilotdagi institutsional o'zgarishlarga yo'naltirilishi kerak. Yirik kompaniyalardagi har qanday o'zgarishlar jiddiy harakatlar va uzoq muddatlarni talab qiladi, shuning uchun darhol uzoq muddatli maqsadlarni belgilash kerak.

Tadqiqotchilar yirik kompaniyalarda diagnostika ob'ekti nafaqat mavjud boshqaruv tizimi, balki atrofdagi omillar, ayniqsa, tashkiliy infratuzilma ekanligini tushunishlari kerak deb o'ylayman. Tashkiliy infratuzilma uchta asosiy elementni o'z ichiga oladi: tashkilotning strategiyasi va missiyasi, boshqaruv vositalari va tashkiliy madaniyat. Tashkiliy infratuzilma tizim va boshqaruv quyi tizimlarini rivojlantirish uchun tashkiliy shartlar vazifasini bajaradi. Misol uchun, agar kompaniya qat'iy avtoritar madaniyatga ega bo'lsa, unda tashabbus va ratsionalizatsiyani rag'batlantiradigan motivatsion vositalarni ishlab chiqish haqida gapirish qiyin.

Diagnostika bosqichining yana bir muhim jihati - o'rganilayotgan vaziyatni rivojlantirish bo'yicha takliflarni shakllantirish. Takliflarni ishlab chiqishda imkon qadar ko'proq funktsional yo'nalishlar vakillarini, birinchi navbatda, yuqori va chiziqli menejerlarni jalb qilish kerak.

Tashkiliy dizayn uchun texnik shartlarni tayyorlashdan oldin xulosalar va takliflarni kompaniya rahbariyati bilan muvofiqlashtirish muhimdir. Ko'pincha yirik kompaniyalar uchun korporativ boshqaruv organlari (direktorlar kengashi va uning ixtisoslashgan qo'mitalari, masalan, mukofotlar qo'mitasi, korporativ boshqaruv va nomzodlar qo'mitasi) yakuniy qarorni qabul qilishda ishtirok etadilar. Ichki korporativ qoidalardan foydalangan holda ko'rib chiqish uchun masalani qo'yish va qarorlarni rasmiylashtirish uchun maxsus shakllarni yaratish kerak.

Tashkiliy dizayn bo'yicha texnik topshiriqlar taklif qilingan echimlarni aniqlaydi va kelajakdagi tizimga qo'yiladigan talablarni rasmiylashtiradi. Hozirgi bosqichda boshqaruv tizimiga qo'yiladigan talablarni boshqaruv tizimining talablari bilan bog'lash prinsipial ahamiyatga ega. Bugungi kunda aksariyat yirik kompaniyalarda MK qo'llanilganligi yoki ishlab chiqilganligi sababli, barcha tizim parametrlari, shuningdek, dastur hujjatlari xalqaro sifat menejmenti tamoyillari va ISO seriyali standartlarining asosiy talablariga javob berishi kerak. Quyida ISO 2000 va 2005 sifat standartlariga muvofiq boshqaruv tizimiga qo'yiladigan asosiy talablar keltirilgan. (jadval).

Jadval

Kompaniyaning boshqaruv tizimiga qo'yiladigan asosiy MK talablari

Texnik spetsifikatsiyalarda boshqaruv tizimiga qo'yiladigan talablarning bayoni, shuningdek tizimni loyihalash bo'yicha keyingi ishlar yirik kompaniyalarda loyihalashtirishni avtomatlashtirish vositalari (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) va ARIS (Scheer) yordamida amalga oshiriladi. AG)), shuningdek, boshqa dasturiy mahsulotlar. Jarayonni grafik tarzda qurish mantig'i juda oddiy va bir xil. Barcha jarayonlarni tavsiflash va loyihalash asos bo'lgan to'rtta asosiy tushunchalar mavjud (3-rasm).

Guruch. 3. Jarayonni tavsiflash mantiqi

Jarayon, operatsiya, harakat, funktsiyani kiritish (Kirish): xom ashyo, butlovchi qismlar, sarf materiallari, moddiy, moliyaviy, energiya, axborot resurslari, qog'oz va elektron tashuvchilardagi hujjatlar yoki yangi xodimlarning ma'nosini o'z ichiga oladi.

Jarayonni nazorat qilish (nazorat qilish): xalqaro va mahalliy standartlar, korxonaning ichki standartlari, ish yoki ish yo'riqnomalari, texnik hujjatlar, turli darajadagi qonun hujjatlari, vaqt qoidalari ko'rinishida jarayonga tashqi muhitning nazorat (nazorat) ta'sirini aks ettiradi. ish rejalari.

Jarayonning chiqishi (chiqish): ishlab chiqarilgan mahsulotlar, hisobotlar, xodimlarning yangi ko'nikmalarini egallash, o'zgartirilgan ma'lumotlarni ko'rsatadi.

Jarayon mexanizmlari (mexanizm): xodimlarni, dasturiy ta'minotni, asbob-uskunalarni, aloqalarni, ya'ni jarayonda ishtirok etadigan barcha narsalarni anglatadi.

Jarayonlarning keyingi tavsifi yuqoridagi elementlar va parchalanish usuli yordamida sodir bo'ladi. Natijada juda katta xavfsizlik chegarasi bilan jarayonning batafsil modeli. Ta'riflangan texnikaning asosiy afzalligi shundaki, uning yordami bilan siz mavjud jarayonni yaxshilash mumkin emas, balki siz samarali va tezda yangisini yaratishingiz mumkin.

Ikkinchi bosqich - dizayn bosqichi tizimlari. Uning maqsadi boshqaruv tizimining ishchi loyihasini ishlab chiqish, takliflar samaradorligini tahlil qilish va amalga oshirish mexanizmini aniqlashdan iborat. Loyihaning qo'llaniladigan maqsadi zarur hujjatlar to'plamini (shakllar, qoidalar, ko'rsatmalar) tayyorlashdir.

Dizayn bosqichi besh bosqichni o'z ichiga oladi:
- loyihani ishlab chiqish tartibini rasmiylashtirish va tartibga solish;
- ishchi loyihani yaratish;
- loyiha samaradorligini tahlil qilish;
- qo'shimcha hujjatlarni tayyorlash;
- ishchi loyihani ekspertizadan o'tkazish va tasdiqlash.

Dizaynning asosiy bosqichi boshqaruv tizimining batafsil loyihasini ishlab chiqishdir. Ishchi loyiha oldingi bosqichda tayyorlangan texnik shartlar asosida ishlab chiqiladi. U kelajakdagi boshqaruv tizimining asosiy parametrlarini, shuningdek, ishchi hujjatlarning to'liq to'plamini o'z ichiga oladi.

Aksariyat yirik kompaniyalar nisbatan mustaqil biznes bo'linmalaridan tashkil topgan xolding tuzilmasiga ega. Ular turli xil geografik joylashuv va huquqiy tafsilotlarga ega. Ishchi loyiha xoldingning biznes bo'linmalarining xususiyatlarini (masalan, madaniy) hisobga olishi kerak. Boshqa tomondan, ishlab chiqilgan boshqaruv tizimining asosiy parametrlari kompaniyaning barcha bo'linmalari uchun universal tarzda qo'llanilishi kerak. Bunday tizimning yorqin misoli transmilliy korporatsiyalarning tuzilmasi va ish qoidalari bo'lib, ular kompaniyaning barcha bo'linmalarida yagona ish qoidalaridan foydalanadilar, ularni mahalliy cheklovlarga moslashtiradilar. Shuning uchun ishchi loyihada tizimni kompaniyaning barcha bo'linmalari va korxonalarida takrorlash imkoniyatini ta'minlash kerak.

Yirik kompaniyalarda ishni loyihalashning muhim qismi samaradorlikni oshirish vositasi sifatida axborot texnologiyalaridan foydalanish hisoblanadi. ORACLE yoki SAP asosidagi kuchli ma'lumotlar bazalaridan, zamonaviy aloqa vositalaridan (keng polosali Internetga ulanish, raqamli telefon aloqasi, mobil kommunikatorlar va simsiz aloqa) foydalanish boshqaruv qarorlarini qabul qilish tezligini sezilarli darajada oshiradi, ishlab chiqarishdan tashqari xarajatlarni kamaytiradi, ishonchliligi va ishonchliligini ta'minlaydi. kompaniyaning istalgan joyida onlayn ma'lumotlarning mavjudligi. Bunga erishish uchun loyiha boshqaruv tizimini dasturiy mahsulotlar va texnik vositalar bilan integratsiyalashni nazarda tutadi. Kuchli dasturiy ta'minot nafaqat vaqtni tejash va xarajatlarni kamaytirish, balki kompaniyaning istalgan joyida va istalgan vaqtda mavjud bo'lgan loyiha uchun bilimlar bazasini yaratish imkonini beradi.

Loyihaning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini hisoblashda turli usullardan foydalanish mumkin, masalan, FSA yoki to'g'ridan-to'g'ri analogiya usuli. Ular loyihani tekshirishning turli usullaridan (indeks, balans, grafik) foydalanadilar. Menimcha, yirik kompaniyalar uchun hisoblash faqat miqdoriy ko'rsatkichlar bilan cheklanmasligi kerak. Shuningdek, u sifat o'zgarishlarining tahlilini o'z ichiga olishi kerak. Buning uchun ko'pincha bozor etakchilari bilan taqqoslash qo'llaniladi - raqobatchilarni taqqoslash. Bozordagi ilg'or tajribalar bilan taqqoslaganda, biznesning muhim sohalarida ularning standartlaridan oshib ketish muhimdir. Bu sizga haqiqiy raqobatdosh ustunlikka erishish imkonini beradi.

Amalga oshirish bosqichi. Bu tashkiliy o'zgarishlar uchun biznes-rejani tayyorlash, jamoani shakllantirish va o'qitish, shuningdek, loyihani amalga oshirishni tashkil etish bilan bog'liq. Bosqich besh bosqichga bo'linadi:
- tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha biznes-rejani tayyorlash va tasdiqlash;
- amalga oshirish uchun moddiy-texnik tayyorgarlik;
- loyiha motivatsiyasini yaratish;
- jamoani shakllantirish va tayyorlash;
- taklif qilingan o'zgarishlar haqida xabar berish.

Mening ish tajribam shuni ko'rsatadiki, amalga oshirish katta tashkilot uchun eng ko'p vaqt talab qiladigan ishdir. Yirik kompaniyalar odatda kosmosda tarqalgan bir nechta bo'linmalardan iborat. Ular ko'plab boshqaruv darajalariga ega. Shuning uchun yirik kompaniyalar uchun amalga oshirish eng qiyin va uzoq dizayn bosqichidir. Dastlabki uch bosqichda (mustaqil maslahatchilarni jalb qilmasdan) kompaniya xodimlarining mehnat xarajatlarining taxminiy tarkibi 4-rasmda keltirilgan.

Guruch. 4. Tashkiliy loyihalashning uch bosqichi uchun xarajatlar tarkibi

Tashkiliy o'zgarishlar uchun biznes-rejani tayyorlash ishchi loyiha asosida amalga oshiriladi. Bu yirik tashkilot uchun asosiy talabdir. Kompaniyaning metodologiyasiga muvofiq tuzilgan biznes-reja loyihaning maqsad va vazifalarini tavsiflaydi, o'zgartirish zarurati va rejasini, loyiha jamoasi tarkibini, o'zgarishlarni nazorat qilish mexanizmini, xavflarni tahlil qilish va ularning oldini olish mexanizmini asoslaydi; samaradorlik hisob-kitoblari va asosiy ishlash ko'rsatkichlari.

Tizimning ishchi dizaynini diagnostika qilish va ishlab chiqish uchun tuzilgan jamoa amalga oshirish bosqichida sezilarli darajada kengayishi kerakligini tushunish muhimdir. Bu keng ko'lamli o'zgarishlar va barcha bo'limlar, boshqaruv darajalari va faoliyat mintaqalari vakillarini jalb qilish zarurati bilan bog'liq.

Bunday jamoaning samarali ishlashi, shuningdek, tizimni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun kaskadli o'qitish va loyiha motivatsiyasini aniqlash kerak.

Amalga oshirish muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biri bu loyihaning ahamiyatini butun tashkilotga etkazishda yuqori boshqaruvning shaxsiy ishtiroki. Muvaffaqiyatning yana bir omili - bu ish loyihasini shakllantirish va biznes-rejani tayyorlash bosqichida ishlab chiqila boshlagan, lekin amalga oshirilgandan so'ng darhol ishlay boshlamaydigan amalga oshirish samaradorligini nazorat qilish tizimi.

Ishlash tahlili jarayonni zudlik bilan o'zgartirish va natijalarni doimiy ravishda yaxshilash maqsadida boshqaruv tizimini joriy etishning afzalliklarini o'lchash uchun mo'ljallangan. Ushbu bosqich to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:
- o'lchov tizimini tanlash;
- ko'rsatkichlar va maqsadli qiymatlarni shakllantirish;
- ko'rsatkichlarning muntazam monitoringini tashkil etish;
- tizimni doimiy takomillashtirish mexanizmini yaratish.

Loyihalash bosqichidagi iqtisodiy samaradorlikni hisoblashni amaliy amalga oshirish jarayonida jarayon samaradorligini tahlil qilishdan ajratish, menimcha, nihoyatda muhim. Amalga oshirish jarayonida samaradorlikni o'lchash dizayndagi og'ishlarni tezda tuzatishga imkon beradi.

Tizimni tanlash ko'plab ko'rsatkichlarga bog'liq - kompaniyada qo'llaniladigan metodologiya, tashkilotning rivojlanish darajasi, malakali nazorat qiluvchi mutaxassislar va ixtisoslashtirilgan bo'limlarning mavjudligi va kompaniya tarixi. O'tkazilgan tadqiqotlarga asoslanib, men yirik kompaniyalar uchun eng yaxshi baholash tizimi balanslangan ko'rsatkichlar tizimi ekanligiga ishonaman, shuning uchun bu holda menejment tizimini tashkilot strategiyasiga muvofiqligini tekshirish, o'zini raqobatchilar bilan taqqoslash va samaradorligini o'lchash mumkin bo'ladi. umumiy mafkura doirasidagi individual boshqaruv quyi tizimlari.

O'lchov tizimini tanlashdan tashqari, tanlangan ko'rsatkichlar uchun mezonlarni qanday belgilashni tushunish muhimdir. Yirik kompaniyalar uchun eng yaxshi yo'l ishlashni rejalashtirish va raqobatchilar bilan taqqoslashni birlashtirishdir. Bu kombinatsiya nafaqat miqdoriy, balki sifat ko'rsatkichlarini ham o'lchash imkonini beradi (ayniqsa, ko'plab yirik kompaniyalar ommaviy bo'lib, o'zlarining ishlash natijalarini rasman taqdim etadilar). Umumiy nazorat tizimi shaffof va muntazam bo'lishi kerak. Bu umumiy biznes jarayonining bir qismi bo'lishi kerak va xodimlarga qo'shimcha yuk keltirmasligi kerak. Ko'pincha yirik kompaniyalarda boshqaruv tizimlarini joriy etish natijalari boshqaruvdan - korporativ nazorat organlaridan (taftish komissiyasi yoki ichki auditor) yoki tashqi nazoratdan (mustaqil ixtisoslashgan maslahatchilardan) mustaqil ekspertiza talab qiladi. Shu maqsadda tizimni loyihalashning bir qismi sifatida davriy hisobotlarning maxsus shakllari ishlab chiqilishi kerak.

Ko'pgina yirik kompaniyalarda barcha loyihalar belgilangan muddatlar bilan tartibga solinadi va natijalarni oraliq va yakuniy baholashning aniq bosqichlarini talab qiladi. Ammo rasmiy yakunlanganidan keyin ham samaradorlikni baholash kerak. Baholash va doimiy takomillashtirish tashkilot madaniyatining bir qismiga aylanishi va barcha boshqaruv qoidalarida aks ettirilishi kerak.

Samarali boshqaruv tizimini joriy etishning asosiy maqsadlaridan biri tashkilotda har bir jarayonda uzluksiz takomillashtirish mavjud bo'lgan sharoitlarni yaratishdir. Bir-birini mustahkamlab, bu yaxshilanishlar tobora takomillashtirilgan tizimni yaratishga olib keladi. Jarayonlarning har birini takomillashtirish mezoni quyidagilar bo'lishi mumkin: turli xil auditlar davomida aniqlangan nomuvofiqliklar sonini kamaytirish (ichki sifat auditi, ishlash intizomiga rioya etilishini nazorat qilish, rejalashtirish jarayonlarini kuzatish, tashkilotning hayot aylanishining har bir bosqichida xarajatlarni nazorat qilish). Har bir nomuvofiqlik harakatlar ketma-ketligiga olib kelishi kerak: tuzatish (mos kelmaslikni bartaraf etish), nomuvofiqlikni tahlil qilish, uning paydo bo'lish sababini aniqlash, nomuvofiqlik sababini bartaraf etishga qaratilgan tuzatish harakatlarini aniqlash, ushbu harakatlarni amalga oshirish, tahlil qilish. ularning samaradorligi va samaradorligi. Tekshiruvlar davomida kelajakda nomuvofiqliklarga olib kelishi mumkin bo'lgan omillarni aniqlash mumkin bo'lsa, yuqorida ko'rsatilgan barcha harakatlar ham amalga oshirilishi kerak, ammo faqat hozir ularning maqsadi mumkin bo'lgan nomuvofiqliklarning sabablarini bartaraf etish bo'lishi kerak.

Aksariyat yirik G'arb kompaniyalari yo an'anaviy takomillashtirish mexanizmidan foydalanadilar yoki uni o'zlariga moslashtiradilar va o'zlarining variatsiyalaridan foydalanadilar. Masalan, Ford jamoasi muammolarni hal qilishning 8D usuli deb nomlangan metodologiyani ishlab chiqdi. Ushbu usul quyidagi bosqichlardan iborat:
D0 - 8D jarayoniga tayyorgarlik;
D1 - jamoani yaratish;
D2 - muammoning tavsifi;
D3 - tuzatish tadbirlari amalga oshirilgunga qadar muammoni tashqi va ichki iste'molchilardan ajratish bo'yicha vaqtinchalik chora-tadbirlarni ishlab chiqish;
D4 - asosiy sabablarni va chiqish nuqtalarini aniqlash va tekshirish<*>;
D5 - asosiy sabab va chiqish nuqtasi uchun doimiy tuzatish harakatlarini tanlash va tekshirish;
D6 - uzluksiz tuzatish harakatlarini amalga oshirish va tasdiqlash;
D7 - muammoning takrorlanishining oldini olish;
D8 - jamoalar va shaxslarning hissalarini tan olish.

<*>Chiqish nuqtasi - jarayondagi asosiy sababning ta'sirini aniqlash va cheklash kerak bo'lgan joy

Men mutlaq haqiqatni da'vo qilmayman, lekin men uzluksiz takomillashtirish madaniyatini joriy etish kompaniyaning boshqaruv tizimini o'zgartirishga olib kelishini da'vo qilaman (5-rasm).<*>.

<*>"Sifatni boshqarish usullari" va "Standart va sifat" jurnallari doimiy ravishda bu haqda yozadilar.

P – reja (reja, loyihalash), D – bajarish (amalga oshirish), C – tekshirish (tekshirish), A – tahlil qilish (tahlil qilish).
Guruch. 5. Boshqaruv paradigmalarining evolyutsiyasi

Yangi boshqaruv modelida xizmat ierarxiyasi darajalari bo'yicha rollarni taqsimlash yo'q. Tashkilotning har bir xodimi o'z ish sohasini yaxshilashdan manfaatdor bo'lishi, takomillashtirish vakolatiga ega bo'lishi va natijalari uchun javobgar bo'lishi kerak. Bu tizim sifatida tashkilot samaradorligini doimiy ravishda oshirish imkonini beradi.

Taklif etilayotgan metodologiya yirik kompaniyalarning asosiy xususiyatlarini hisobga oladi: sifat menejmentiga asoslangan yagona va kuchli korporativ madaniyatga bo'lgan ehtiyoj, biznesning ko'lami va mas'uliyati, keng geografiya va echimlarni takrorlash zarurati, ichki byurokratiyaning rivojlanishi va tizimning inertsiyasi.

Dizaynda bunday xususiyatlardan foydalanish bilimi va qobiliyati MPPC dan foydalanishda mavjud yondashuvlarga nisbatan yuqori samaradorlikka erishish imkonini beradi. Ko'pgina an'anaviy dizayn modellari vaziyatli (yoki evolyutsion) boshqaruv nazariyasiga asoslanadi. Vaziyat nazariyasi diskret, mavjud vaziyat uchun tashkiliy loyihani ishlab chiqishni taklif qiladi. An'anaviy evolyutsiya nazariyasining barcha modellari kompaniya boshqaruvining individual xususiyatlarini yo'q qiladigan samarali amaliy echimlarni tiplashtirishga asoslangan. Aynan shu xususiyatlar asosida, mening fikrimcha, boshqaruv tizimlarini yanada rivojlantirish yo'nalishlarini belgilovchi raqobatdosh ustunliklar paydo bo'ladi.

Shunday qilib, evolyutsion yondashuv tashqi muhitdagi o'zgarishlar mantiqiga zid bo'lgan loyihalashtirilgan boshqaruv tizimlarining moslashuvining uzluksizligini buzadi. To'liq tsiklni loyihalash metodologiyasi kompaniya rivojlanishining har bir bosqichida boshqaruv samaradorligini izlashga, o'zini o'zi tashkil etish jarayonlari va ichki entropiyaning o'sishiga asoslangan. Doimiy takomillashtirish madaniyatiga asoslangan o'z-o'zini tashkil etish jarayoni kompaniyaning reaktsiyalarini tashqi muhit (kompaniya mijozlari) ta'sirining xilma-xilligiga moslashtirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, kompaniya tashqi samaradorlikka e'tibor qaratadi. Ichki entropiyaning o'sishi yirik kompaniya hajmining ijobiy ta'siridan foydalanishni anglatadi, bunda maqsadli samaraga erishish xarajatlari minimal bo'ladi. Bunday iqtisodiyotni ichki samaradorlik deb atash mumkin.

ADABIYOT

Shuningdek, ushbu mavzu bo'yicha.

Boshqaruv tizimini loyihalash - bu murakkab, ko'p mehnat talab qiladigan va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, sxematik tarzda rasmda keltirilgan. 4.1.

Shaklda ko'rsatilgan. 4.1 Loyihalash jarayonining bosqichlari odatda boshqaruv tizimini loyihalashning umumiy bosqichlari yoki bosqichlari ostida guruhlanadi:

1) loyihalash uchun texnik shartlarni ishlab chiqish;

2) dastlabki loyihalash;

3) dastlabki loyihalash;

4) texnik (batafsil) loyihalash;

5) seriyali ishlab chiqarish;

6) operatsiya.

Guruch. 4.1. Boshqaruv tizimini loyihalashning asosiy bosqichlari

Boshqaruv tizimini loyihalash uchun texnik shartlarni sifatli ishlab chiqish ko'p jihatdan boshqaruv tizimini rivojlantirish darajasini va muvaffaqiyatini belgilaydi.

Dastlabki loyihalash boshqaruv tizimini qurish tamoyillarini aniqlash va texnik shartlarga javob beradigan yangi printsiplar, tuzilmalar va texnik vositalarni topish uchun amalga oshiriladi. Dastlabki dizayn odatda tadqiqot va ishlab chiqish bosqichi deb ataladi.

Sxematik loyihalash va undan keyingi bosqichlar eksperimental loyihani ishlab chiqish (R&D) bosqichlari hisoblanadi. Dastlabki loyihaning natijasi belgilangan talablarga javob beradigan boshqaruv tizimini yaratish imkoniyatini batafsil ishlab chiqishdir.

Texnik loyihalash bosqichida sxema, dizayn, dasturiy ta'minot va texnologik echimlar batafsil ishlab chiqiladi. Ishlab chiqilgan boshqaruv tizimining dasturiy ta'minotini va dastur hujjatlarini loyihalash vazifasi ancha murakkab va ko'p vaqt talab etadi.

Seriyali ishlab chiqarish jarayonida seriyali ishlab chiqarish xususiyatlarini hisobga olgan holda qabul qilingan texnik echimlarni, dasturiy ta'minotni va ishlab chiqarish texnologiyalarini ishlab chiqishni yakuniy takomillashtirish amalga oshiriladi. Ishlash jarayonida boshqaruv tizimining dizayneri tizim parametrlarini belgilangan parametrlarga etkazish uchun kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishga imkon beruvchi ma'lumotlarni oladi.

Dizayn jarayonining xususiyatlari

Boshqarish tizimlari

Boshqaruv tizimlarini loyihalash jarayonini o'rganish ham fizik, ham matematik modellar yordamida mumkin. Loyihalash jarayonining fizik modellarini qurish katta moddiy va vaqt xarajatlari bilan bog'liq bo'lganligi sababli, tabiiyki, hozirgi vaqtda boshqaruv tizimini loyihalash jarayonining matematik modellariga ustunlik beriladi.

60-yillarda loyihalash jarayonini o'rganish nazorat nazariyasi asosida amalga oshirildi. Bunday holda, loyihalash tizimi statsionar deterministik sifatida ko'rib chiqildi
chiziqli o'ziyurar qurollar, aksariyat hollarda bir o'lchovli. Ushbu yondashuv nisbatan oddiy boshqaruv ob'ektlarini boshqarish tizimlarini loyihalashda hali ham qo'llaniladi.

Ko'pgina hollarda loyihalash tizimi quyidagi xarakterli xususiyatlarga ega bo'lgan murakkab boshqaruv tizimi sifatida qaraladi.

1. Individual boshqariladigan kichik jarayonlar avtonomdir, chunki har bir boshqaruvchi cheklangan miqdordagi kichik jarayonlarni boshqaradi.

2. Kichik jarayonlar nisbatan cheklangan miqdordagi axborot asosida boshqariladi.

3. Boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, uni amalga oshirish uchun shunchalik kam ma'lumot talab qilinadi, ya'ni ierarxiyadan yuqoriga ko'tarilganda, axborot ixchamlashgan ko'rinadi.

4. Har bir quyi tizim uchun boshqaruv maqsadi va butun tizim uchun umumiy maqsadning mavjudligi.

5. Boshqaruv tizimining umumiy xarajatlarini cheklash va natijada xodimlar, jihozlar va boshqa resurslarni cheklash tufayli kichik jarayonlarning o'zaro ta'siri.

Boshqarish tizimini loyihalash jarayonining mumkin bo'lgan matematik modellari rasmda ko'rsatilgan. 4.2.

Deterministik matematik model loyihalash jarayonining yakuniy natijasiga ta'sir etuvchi omillarni to'g'ri baholash mumkin bo'lgan va tasodifiy omillar mavjud bo'lmagan yoki e'tiborsiz qolishi mumkin bo'lgan hollarda tuziladi. Agar loyihalash jarayonining yakuniy natijasiga ta'sir etuvchi omillar tasodifiy bo'lsa, ehtimollik matematik modeli quriladi.

Boshqaruv tizimlarini loyihalash jarayoni axborotni qayta ishlash jarayoni sifatida ifodalanishi mumkinligi sababli, loyihalash jarayonini tavsiflash uchun axborot matematik modelidan foydalanish mumkin.

Guruch. 4.2. Jarayonning matematik modellari

boshqaruv tizimini loyihalash

Boshqaruv tizimlarini loyihalash hali ham asosan sezgi, analogiya va induksiyaga, ya'ni evristik usullarga asoslanadi. Evristik protseduralar rasmiylashtirilgan displeyni olmagan, lekin asosan taqdimotning tavsiflovchi shakli bilan cheklangan. Shu bilan birga, loyihalash jarayoni ma'lum darajada yaqinlashuvda evristik matematik model bilan ifodalanishi mumkin.

Boshqaruv tizimlarini loyihalash ko'pincha to'liq bo'lmagan ma'lumotlar sharoitida, ziddiyatli vaziyatlar yuzaga kelganda amalga oshiriladi. Bunday hollarda dizayn jarayoni o'yin nazariyasi modeli bilan ifodalanishi mumkin.

Tarmoqni rejalashtirish usullari loyihalash ishlarini yakunlash uchun minimal talab qilinadigan vaqt va inson va moddiy resurslarning sarfini ob'ektiv ravishda belgilash, muhim yo'llarni, ya'ni loyihalash jarayonida to'siqlarni aniqlash va zarur tuzatishlar kiritish imkonini beradi. Bu boshqaruv tizimini loyihalash jarayonini tarmoq modeli bilan tavsiflash mumkinligini ko'rsatadi.

Loyihalash jarayonining matematik modeliga qo'yiladigan talablar:

1) model qat'iy belgilangan vazifaga javob berishi kerak - bu aniq muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgandan ko'ra aniqroq bo'lmasligi kerak;

2) model sodda va tahlil qilish uchun qulay bo'lishi va shu bilan birga o'rganilayotgan o'zgaruvchilarga o'ta sezgir bo'lishi va hal qilinayotgan muammo uchun muhim bo'lmagan omillarni hisobga olinmasligi kerak;

3) modelni keraksiz tafsilotlar bilan murakkablashtirish, bizni qiziqtiradigan o'zgaruvchilarning ta'siri boshqa omillar ta'sirining yig'indisida "cho'kish" xavfini tug'diradi.

Boshqaruv tizimlarini loyihalash jarayoni ijodiy va ijodiy bo'lmagan (muntazam) operatsiyalarni o'z ichiga oladi. Ijodiy operatsiyalarga quyidagilar kiradi: yangi, ilgari mavjud bo'lmagan algoritmlar, printsiplar, usullar, asboblar echimlarini ixtiro qilish
Ijodiy bo'lmagan operatsiyalarga quyidagilar kiradi: texnik, dastur va texnologik hujjatlarni tayyorlash bo'yicha ko'p mehnat talab qiladigan operatsiyalar, takroriy hisob-kitoblar, sinov natijalarini qayd etish, grafiklar, jadvallar tuzish va boshqalar.

Boshqaruv tizimlarini loyihalashda ma'lumot yig'ish vazifasi alohida o'rin tutadi. Ushbu ma'lumot quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

1) ilgari ishlab chiqilgan boshqaruv tizimlari va ularning tarkibiy qismlari to'g'risidagi ma'lumotlar;

2) hozirda loyihalashtirilayotgan va loyihalash rejalashtirilgan boshqaruv tizimlari va qurilmalarining xarakteristikalari;

3) texnik vositalarning parametrlari;

4) xizmat ko'rsatuvchi uskunaning xarakteristikalari;

5) loyihalashtirilgan boshqaruv tizimiga qo'yiladigan talablar to'plami;

6) boshqaruv tizimini loyihalashda foydalaniladigan kompyuter texnikasi, loyihalash masalalarini yechish uchun mavjud algoritmlar va ushbu algoritmlarni amalga oshiruvchi dasturiy ta’minot haqida ma’lumotlar;

7) mavjud ishlab chiqarish uskunalari va uning imkoniyatlari to'g'risidagi ma'lumotlar.

Ijodiy bo'lmagan dizayn protseduralari asosan rasmiylashtirishga (algoritmlash) mos keladi, bu esa kompyuterlarni, xususan, kompyuter yordamida loyihalash tizimlarini (SAPR) bajarishga jalb qilish imkonini beradi. Shuning uchun ularni amalga oshirish uchun SAPR va birinchi navbatda, boshqaruv tizimlarining turli xil dizayn variantlarini tanlash va tahlil qilishda keng foydalanish mumkin.

Umuman olganda, loyihani boshqarishning tashkiliy tuzilmasi tashkilotdagi bo'limlar va mansabdor shaxslar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soladi, ular o'rtasidagi rollar, vakolatlar va mas'uliyatlarning taqsimlanishini, shuningdek, boshqaruv jarayonlarida yuzaga keladigan funktsional va texnik bog'lanishlar tartibini belgilaydi.

Tashkiliy tuzilma va tashkiliy mexanizm ma'lum bir tashkilotdagi aloqa tizimi sifatida jamoa faoliyatini boshqarishning tashkiliy shakllarini tashkil qiladi. Siz ishlab chiquvchilarning ixtiyoriga eng ilg'or dizayn vositalarini, hujjatlarning aniq shakllarini, ish rejalarini, nazorat usullarini qo'yishingiz mumkin, ammo to'g'ri tashkil etmasdan siz mijozning ehtiyojlariga javob beradigan loyihani olmaysiz. Aksincha, dizaynni tashkil etishning mukammal shakli samarali dizayn vositalarining etishmasligini va ba'zi hollarda hatto ishlab chiquvchilarning malakasini ham qoplashi mumkin.

Tashkilot strukturasini qurishning funktsional printsipi doimiy xarakterdagi dizayn vazifalarini bajarishda qo'llaniladi. Har bir turdagi vazifani bajarish uchun, masalan, iqtisodiy maqsadlar bayonnomasini ishlab chiqish, axborot ta'minoti va boshqalar, ma'lum bir profildagi mutaxassislardan funktsional birliklar tuziladi. Bunday tashkiliy tuzilma boshqaruvning yuqori darajada markazlashuviga ega va avtoritar rahbarlik uslubi bilan ajralib turadi. ATni rivojlantirish sohasida funktsional tashkiliy tuzilma juda kam uchraydi.

Dizayn tashkilotlarining tashkiliy tuzilmalarini qurish uchun loyiha printsipi ko'pincha qo'llaniladi. Ushbu tamoyilga asoslanib, tashkiliy birlik - ATni bir martalik ishlab chiqish uchun mo'ljallangan loyiha guruhi (loyihasi) tuziladi. Loyiha guruhining mutaxassislari avtonom tashkiliy bo'linmani tashkil qiladi, uning rahbari (bosh dizayneri) tegishli vakolatlarga ega va loyiha guruhining faoliyati natijalari uchun to'liq javobgar bo'ladi, loyiha tugagandan so'ng tarqatib yuborilishi mumkin.

Tashkiliy tuzilmalarni qurishning matritsa printsipi tashkilotda aniq loyihalarni ishlab chiqish uchun loyiha guruhlarining funktsional bo'limlari mutaxassislarini EISni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, mutaxassislar tegishli funktsional birlik bilan bog'liqligini yo'qotmaydilar va ikki tomonlama bo'ysunadilar: loyiha menejeriga (loyiha mas'uliyati) va funktsional bo'linma boshlig'iga (tashkiliy javobgarlik).

Matritsa tuzilmalari funktsional birliklar o'rtasidagi yuqori darajadagi hamkorlik sharoitida qo'llaniladi. Ushbu tuzilmalar loyihalash tashkilotining boshqaruv apparatining funktsional va dizayn-maqsadli quyi tizimlarining o'zaro ta'sirining maxsus mexanizmiga asoslanadi. Matritsa tuzilmalarining asosiy xususiyati - loyihaning maqsadiga erishish uchun to'liq javobgarlikka ega bo'lgan va yuqori boshqaruv tomonidan unga berilgan muhim boshqaruv huquqlariga ega bo'lgan ma'lum bir shaxsni - loyiha menejerini majburiy ajratish.

ATni ishlab chiquvchilar uchun tegishli mehnat taqsimotini tanlash muammoni hal qilishga turli darajada ta'sir ko'rsatadigan bir qator omillarga bog'liq. Eng muhim omillar quyidagilardir:

Rivojlanish guruhining salohiyati;

Ishlab chiqilayotgan loyihalarning hajmi va murakkabligi;

Tizimni loyihalash texnologiyasi;

Tizimning hayot aylanishi modeli.

Loyiha jamoasi tuzilmalari

Loyiha jamoasining ochiq tashkiliy tuzilmasi mas'uliyatni qat'iy tashkiliy taqsimlashning yo'qligi bilan farq qiladi. Rivojlanish guruhining har bir a'zosi tizimni ishlab chiqish bosqichida norasmiy rahbar bo'lib, u boshqalarga qaraganda malakaliroqdir. Alohida bosqichlarda mas'uliyat ishlab chiquvchilar o'rtasida ularning bilimlari, tajribasi va qobiliyatlariga muvofiq taqsimlanadi.

Loyiha guruhining markazlashtirilgan tashkiliy tuzilmasi ma'muriy va texnik boshqaruvni ta'minlaydigan rahbar sifatida yuqori malakali mutaxassisni o'z ichiga oladi. U, shuningdek, guruh, loyiha buyurtmachisi va tashqi tashkilotlar o'rtasidagi asosiy vositachi hisoblanadi.

Loyiha jamoasining markazlashtirilmagan tashkiliy tuzilmasi yuqoridagi ikkita tuzilmaning xususiyatlariga ega. Ushbu tashkiliy tuzilma kichik tizimlarga (sxemalarga, modullarga) va vazifalar to'plamiga bo'lingan katta EISni loyihalashda ko'p sonli ishlab chiquvchilar (10 kishidan ortiq) bo'lgan jamoalarda qo'llaniladi.

ATni loyihalash bo'yicha ishlarni tashkil etish tuzilmasi, ishlab chiquvchi tashkilotning xarakteristikasi

Tashkiliy jihatdan loyihani boshqarish loyihalash jarayoni sub'ektlarining tegishli huquq va majburiyatlari bilan tashkiliy-ma'muriy tuzilma darajalarida ko'rib chiqiladi.

Elektron axborot tizimini loyihalash bo'yicha ishlarni tashkil etish ushbu jarayonda ishtirok etuvchi bir nechta tomonlar: foydalanuvchi, buyurtmachi, ma'mur va ishlab chiquvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tartibi bilan belgilanadi.

Foydalanuvchi - bu kompyuterda axborotni qayta ishlash natijalaridan foydalanadigan tashkilot yoki bo'limlar guruhi.

Axborot tizimlari uchun foydalanuvchi deganda, birinchi navbatda, ushbu tizim yaratilayotgan boshqaruv va boshqaruv apparati tushuniladi. Foydalanuvchi quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

Loyihalash va qayta ishlash uchun dastlabki ma'lumotlarni yaratadi;

Avtomatlashtirish bo'yicha vazifalar tarkibini aniqlaydi;

Vazifalarga qo'yiladigan asosiy talablarni va tizimning ishlash rejimini belgilaydi.

Buyurtmachi - bu tashkilot yoki bo'linma sifatida tushuniladigan va quyidagi funktsiyalarni bajaradigan mas'ul shaxs:

Tizim va uning qismlariga talablarni ishlab chiqadi;

Texnik shartlarni chiqaradi, EISni ishlab chiqishni moliyalashtiradi;

Uni yaratish bo'yicha kompleks chora-tadbirlar amalga oshirilishini ta'minlaydi;

EIS loyihasini amalga oshirish va qabul qilishni amalga oshiradi.

Bunday holda, mijoz hal qilinayotgan vazifalarning tarkibi va xususiyatlarining, EISning ishlash rejimining foydalanuvchining dastlabki ma'lumotlariga muvofiqligi, tizimni yaratish vaqti va to'g'riligi uchun foydalanuvchi oldida javobgardir. dizayn jarayonida resurslardan foydalanish.

Administrator - EISning dasturiy-texnik ta'minoti va axborot-uslubiy ta'minoti (texnologik va o'quv xaritalari) bilan ishlaydigan mas'ul shaxs.

Administrator foydalanuvchi oldida EIS natijalarining to'g'riligi va ularning o'z vaqtida bajarilishi uchun, buyurtmachi va ishlab chiquvchi oldida esa ish sharoitlari va texnik hujjatlar talablariga muvofiqligi uchun javobgardir.

Ishlab chiquvchi - bu quyidagi funktsiyalarni bajaradigan mas'ul shaxs (tashkilot yoki bo'lim):

EISni mijozning texnik xususiyatlariga muvofiq ishlab chiqadi;

Amalga oshirishda ishtirok etadi;

Loyihani mijozga yetkazib beradi;

Ishlab chiquvchi buyurtmachi oldida EIS uchun texnik shartlar talablarining to'g'ri bajarilishi, ishlanmaning ilmiy-texnik darajasi, ishlarning muddati, loyiha hujjatlarining sifati va moliyaviy resurslarning to'g'ri sarflanishi uchun javobgardir. .

Ishlab chiquvchi deganda ham bitta tashkilot, ham asosiy tashkilot va birgalikda ijro etuvchi tashkilotlarni o'z ichiga olgan muayyan tashkilotlar to'plami tushuniladi.

Tomonlarning ishtirokida ishni tashkil qilish sxemalarining bir nechta turlari mavjud, ularning tanlovi buyurtma hajmiga bog'liq.

1. Agar buyurtma ishning narxi va davomiyligi bo'yicha kichik bo'lsa, unda birinchi sxema qabul qilinadi, unda mijoz, ishlab chiquvchi va ma'mur bir kishidir.

Ushbu sxemaning afzalliklari jarayonda ishtirok etuvchi tashkilotlarning minimal soni va rivojlanishning minimal vaqti va narxini o'z ichiga oladi.

Biroq, rivojlanayotgan va qabul qiluvchi tomonning funktsiyalarini bitta tashkilotda birlashtirish bir qator muhim kamchiliklarga ega:

Rivojlanishning ilmiy-texnik darajasi, ish muddatlari ustidan samarali nazorat yo'q;

Ishlab chiquvchilarning yuqori professional darajasiga erishilmaydi.

2. Katta va murakkab buyurtmalar uchun sxema qo'llaniladi, unga ko'ra ishlab chiquvchining funktsiyalari mijoz va ma'murning funktsiyalaridan ajratiladi va boshqa tashkilot tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu sxemaning afzalliklari quyidagilardan iborat:

EISni yaratish va ishlatishda ishtirok etuvchi tomonlar o'rtasida funktsiyalarni oqilona taqsimlash;

EISni ishlab chiqishda ixtisoslashgan tashkilotlarni (tadqiqot institutlari, maxsus konstruktorlik byurosi) jalb qilish imkoniyati.

Biroq, ushbu sxemaning kamchiliklari ham bor:

Ishlab chiquvchi va foydalanuvchi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri aloqaning yo'qligi, bu dizayn uchun dastlabki ma'lumotlarni o'z vaqtida olish va detallashtirishda qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi;

Loyihani foydalanishga qabul qilishda ma'murlarning ideal ish sharoitlariga eng mos keladigan vazifalar uchun uslubiy yordam olish istagi tufayli ma'lum qiyinchiliklar mavjud, bu esa o'z navbatida loyihani yakunlash uchun uzoq vaqt va hajmni talab qiladi.

3. Agar buyurtmachi bir nechta EIS loyihalarini ishlab chiqishni nazorat qiluvchi yirik tashkilot bo'lsa, mijozga bir nechta EIS loyihalarini saqlash, buyurtma qilish va qabul qilish funktsiyalari yuklangan sxema qo'llaniladi.

Ushbu sxemaning afzalliklari quyidagilardan iborat:

Ishchilarning ixtisoslashuvining yuqori darajasi, shuning uchun yuqori kasbiy daraja;

Ishning muddati va sifati ustidan nazoratni tashkil etish imkoniyati.

4. Buyurtmachini ishlab chiquvchidan ajratish ikkinchisiga o'z ishiga turli darajadagi ierarxiyadagi birgalikda ijro etuvchi tashkilotlarni jalb qilish imkonini beradi, bu esa o'z navbatida ixtisoslashgan va professional tashkilotlarning mehnatidan foydalanishga imkon beradi.

Buyurtmachi va dizayner o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi asosiy hujjatlar texnik shartlar va ish shartnomasi hisoblanadi.

Korxona axborot xizmatlari uchun blok diagrammalar

Tashkiliy ierarxiyada birinchi darajani qurish tavsiya etiladigan uchta vektor mavjud:

1. funksiyalar,

2. mijozlar,

3. mahsulotlar.

Funktsiya bo'yicha tashkil etish

Funktsiya bo'yicha bo'linish ko'pincha, ayniqsa axborot xizmatlarida qo'llaniladi. Masalan, Departament quyidagi bo'limlardan iborat:

Texnologiyalarni tahlil qilish va hujjatlashtirish bo'limi,

Amaliy tizimlar bo'limi,

Telekommunikatsiyalar boshqarmasi,

Tizim muhandisligi va asosiy dasturiy ta'minot bo'limi.

Ushbu yondashuvning jozibadorligi quyidagicha.

Ixtisoslashuv ta'minlanadi. Har bir bo'lim cheklangan funktsiyalar to'plamini bajaradi, bu esa samarali bilim almashishni rag'batlantiradi.

Amalda takrorlash yo'q, axborot xizmati ichida ham, tashqarisida ham standartlashtirish uchun sharoitlar yaratilgan.

Samarali miqyosga erishish osonroq, bu ayniqsa og'ir yuklangan asosiy kompyuterga asoslangan echimlar uchun va kamroq darajada, ammo mijoz-server tizimlari uchun muhim ahamiyatga ega. Samarali masshtab kapitalni ko'p talab qiladigan funktsiyalarni bajarish iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiq bo'ladigan birliklar hajmini anglatadi. Misol uchun, kamtarona byudjetlari doirasida dasturiy ta'minotni ishlab chiquvchi beshta kichik bo'lim arzon Microsoft Access-dan foydalanadi. Konsolidatsiyalangan byudjetga ega konsolidatsiyalangan bo'linma qimmat Oracle'dan foydalanishi mumkin.

Bo'lim boshlig'i har bir yangi vazifa uchun ijrochilar to'g'risida qaror qabul qilishni osonlashtiradi.

Funktsional yondashuvning kamchiliklari ham yaxshi ma'lum:

Mijozlarga har tomonlama xizmat ko'rsatish (tashqi bo'linmalar), turli mijozlarga turli xil xizmatlar ko'rsatish bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladi.

Taqdim etilayotgan xizmatlar tezligi va sifati yomonlashadi.

Bo'limlar o'rtasida "parochial" to'siqlar o'rnatiladi, bu tashqi muhitdagi o'zgarishlarga mos ravishda o'zgarishlar qilish istagiga salbiy ta'sir qiladi.

Funktsional yondashuvning kamchiliklari mijoz yoki ishlab chiqarish sxemasidan foydalanish bilan qisman qoplanadi.

Mijozlar tomonidan tashkil etish

Mijoz bo'yicha bo'limning tashkiliy tuzilmasi, masalan, quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Ishlab chiqarish tizimlari boshqarmasi,

Savdo va marketing tizimlari bo'limi,

Buxgalteriya hisobi va hisobot tizimlari bo'limi,

Ish yuritish va xodimlarni boshqarish tizimlari bo'limi.

Mijozlarni tashkil etish sxemasi quyidagilarni ta'minlaydi:

Mijozlarning aniq toifalari va hatto individual mijozlarga yo'naltirilganligi sababli yaxshiroq va tezroq xizmat ko'rsatish.

Uning ehtiyojlari va ichki xususiyatlarini batafsil bilish tufayli mijozning to'liq qoniqishi.

Mijoz sxemasining kamchiliklari:

Har bir mijoz segmenti uchun alohida bajariladigan funktsiyalarni takrorlash (funktsional tuzilma bo'limlari uchun ko'rsatilgan).

Masshtab iqtisodini yo'qotish.

Mahsulot bo'yicha tashkilot

Axborot xizmati faoliyatining mahsuloti (natijalari) - bu apparat-dasturiy komplekslar va ushbu komplekslarni qo'llab-quvvatlash bo'yicha xizmatlar to'plami sifatida tushuniladigan axborot tizimlari. Mahsulotlar bo'yicha boshqaruv, faqat shartli ravishda, quyidagicha ko'rinishi mumkin:

X tizimini ishlab chiqish va texnik xizmat ko'rsatish bo'limi,

Y tizimini ishlab chiqish va ta'minlash bo'limi,

Z tizimini ishlab chiqish va texnik xizmat ko'rsatish bo'limi.

Bunday holda, mijoz sxemasiga xos bo'lgan afzalliklarga qo'shimcha ravishda, yana bir narsa paydo bo'ladi - yangi mahsulotlarni (tizimlarni) ishlab chiqish vaqtini qisqartirish.

Qo'shimcha kamchiliklar orasida mahsulotlar to'plami uchun mijozlarga har tomonlama xizmat ko'rsatish muammosi mavjud.

Ro'yxatdagi variantlardan tashqari, Boshqaruv ierarxiyasining birinchi darajasini yaratishning yana bir necha yo'li mavjud:

Hududiy asosda,

Asosiy ichki jarayonlarga ko'ra.

Ulardan birinchisi qasddan tanlaganlikdan ko'ra qattiq zarurat va tarixiy sabablar natijasidir. Ikkinchi usul funktsional variantga yaxshi alternativ bo'lib, u qo'shimcha afzalliklarga ega, ammo maxsus tayyorgarlik va aniqlikni talab qiladi. Ushbu usulni qo'llashda eng katta qiyinchilik asosiy jarayonlarni to'g'ri aniqlashdir, bu o'z-o'zidan ahamiyatsiz bo'lmagan vazifadir, ayniqsa ilgari bu ish kerakli darajada bo'lmagan bo'lsa.

Biroq, ushbu tizimli yechimning variantlaridan birini tasavvur qilish mumkin, unda axborot xizmati ikki qismga bo'lingan: biri rivojlanish uchun, ikkinchisi texnik xizmat ko'rsatish uchun javobgar edi. Va bu yondashuv yaxshi natijalar berdi.

Dizayn ishlarini rejalashtirish va nazorat qilish

Funktsional jihatdan IS dizaynini boshqarish o'zaro bog'liq jarayonlar to'plami sifatida qaraladi. Boshqaruv jarayonlari deganda muayyan muammolarni hal qilish yoki boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish bilan bog'liq harakatlar va protseduralar tushuniladi, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Loyihani yoki uning keyingi bosqichini yoki bosqichini boshlash to'g'risida qaror qabul qilish bilan bog'liq tashabbus jarayonlari;

Rejalashtirish jarayonlari - loyiha muvaffaqiyatining maqsadlari va mezonlarini aniqlash, ish sxemalari va yutuqlarini ishlab chiqish bilan bog'liq protseduralar to'plami;

Rejani amalga oshirish uchun odamlar va boshqa resurslarni muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan ijro jarayonlari;

Loyiha rejasi va bajarilishining belgilangan maqsadlar va muvaffaqiyat mezonlariga muvofiqligini aniqlash va tuzatish choralarini qo'llash zarurligi to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradigan tahlil jarayonlari;

Operatsion boshqaruv yoki tartibga solish jarayonlari - zarur tuzatish harakatlarini aniqlash, ularni muvofiqlashtirish, tasdiqlash va qo'llash uchun mo'ljallangan protseduralar to'plami;

Tugatish jarayonlari - loyihaning bajarilishini rasmiylashtirish va hisobot berish jarayonlari.

Boshqaruv ob'ektida AT va ATni rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish. IP turlari va ularning rivojlanish tendentsiyalari.

Korxonada ishlab chiqarish va boshqaruv muammolarini strategik nuqtai nazardan qaror qabul qilishni shakllantirish va qo'llab-quvvatlashni ta'minlashga qaratilgan axborot tizimini shakllantirish va rivojlantirish har doim tashkilot sohasidagi strategik maqsadlarga yo'naltirilgan uzoq muddatli rejalashtirishni talab qiladi; axborot texnologiyalarini ishlab chiqish va ulardan foydalanish, ya'ni. strategik IP rejalashtirish. Bu vazifalar va funksiyalar korxona axborotini boshqarishning bir qismi bo‘lib, o‘z navbatida AT vazifalarini butun korxona rejalashtirish tizimiga to‘liq integratsiyalashuvini talab qiladi.

Avtomatlashtirish jarayoni, har qanday boshqariladigan jarayon kabi, quyidagi boshqaruv funktsiyalarini talab qiladi:

Rejalashtirish,

Rejaning bajarilishini nazorat qilish,

Tartibga solish - natijalarni tahlil qilish va qaror qabul qilish.

Rejalashtirish

Umuman olganda, korxonalarni avtomatlashtirish rejalarining ikki turi mavjud:

Strategik reja

Operatsion reja.

Strategik va operatsion rejalar yozma shaklda bo'lishi juda ma'qul. Strategik reja va operatsion reja o'rtasidagi farq quyidagicha.

Kamdan-kam istisnolardan tashqari, strategik rejada aniq ish rejasi mavjud emas. U har qanday davrda qarorlar qabul qilinishi kerak bo'lgan tamoyillar va shartlarni, shuningdek, ushbu shartlar bajarilgan taqdirda erishilishi kerak bo'lgan biznes nuqtai nazaridan tavsiflangan natijalarni belgilaydi. Shuning uchun, ma'lum ma'noda, u bir tomondan, boshqaruv qarorlarini qabul qilish rejasi bo'lsa, ikkinchidan, qaror qabul qilishda kuzatilishi kerak bo'lgan shartlarni belgilaydi. Strategik reja kalendarga asoslangan bo'lmasligi mumkin, ya'ni. bir yil, uch yoki besh yilga mo'ljallangan, lekin shartli xarakterga ega, ya'ni. muayyan shartlar paydo bo'lguncha harakat qilish, masalan, yangi bo'linmalarni shakllantirish, kamida ... sotuv hajmiga erishish.

Strategik IP rejasining natijasi, birinchidan, korxonada ham, undan tashqarida ham IP sohasidagi mavjud vaziyat to'g'risidagi bayonotni, ikkinchidan, ushbu sohada yillar davomida ishlab chiqilgan strategiyalarni va zarur choralarni o'z ichiga olgan hujjat bo'lishi kerak. ularni korxonada amalga oshirish uchun.

Operatsion reja, qoida tariqasida, texnik jihatdan tavsiflangan qabul qilingan strategik qarorlarni amalga oshirish bo'yicha aniq ish rejasini o'z ichiga oladi. U sodir bo'lishi kerak bo'lgan va taqvim xarakteriga ega bo'lgan voqealarni o'z ichiga oladi, ya'ni. kalendar sanalari (yil, olti oy, chorak) bilan bog'liq va xarajatlar smetasi yoki investitsiya jadvali bilan birga keladi.

Rejalarning bajarilishini nazorat qilish

Rejalarning bajarilishini nazorat qilish vaqti-vaqti bilan ma'lumot to'plash, ularni umumlashtirish va qaror qabul qiluvchilarga korxonada qabul qilingan shaklda tezkor ma'lumotlarni taqdim etish tartib-qoidalarining mavjudligini nazarda tutadi. Masalan, taqvim muddatlaridan orqada qolish, avtomatlashtirish uchun ajratilgan mablag'larning ortiqcha yoki aksincha, kam sarflanishi.

Taqdim etilgan tezkor ma'lumotlar, albatta, rejani amalga oshirish jarayonida yuzaga kelgan muammolar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak.

Natijalarni tahlil qilish va qaror qabul qilish

Natijalarni tahlil qilish va qaror qabul qilish natijalarni tahlil qilish tartibi mavjudligini anglatadi, uning asosida reja qayta ko'rib chiqiladi yoki jarayonning borishiga o'zgartirishlar kiritiladi. Protsedura davriy bo'lishi mumkin yoki har qanday voqea sodir bo'lganda boshlanishi mumkin: byudjetdan oshib ketish, rejadan orqada qolish.

Strategik reja

Avtomatlashtirish strategiyasi birinchi navbatda korxona biznesining ustuvor yo'nalishlari va strategiyasiga (maqsadlariga) mos kelishi kerak. Strategiya kontseptsiyasi ushbu muvofiqlikka erishish yo'llarini ham o'z ichiga olishi kerak. Strategik avtomatlashtirish rejasi quyidagi omillarni hisobga olishi kerak:

Asosiy ishlab chiqarish texnologiyalaridagi o'zgarishlar orasidagi o'rtacha davr;

Korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarning o'rtacha ishlash muddati va ularning modifikatsiyalari;

Texnik yechimlarni etkazib beruvchilarning ularni ishlab chiqish bo'yicha e'lon qilingan uzoq muddatli rejalari: barcha darajadagi (interfeyslar, kontrollerlar, operatsion tizim va boshqalar) standartlashtirilmagan komponentlar ulushini kamaytirish, mos keladigan platformalar turlarini kengaytirish; ma'lumotlarni konvertatsiya qilish vositalari va arxivlash tizimlarini yaratish; tegishli tizimlar bilan integratsiya;

Amaldagi tizimlarning amortizatsiya davri;

Korxonani rivojlantirishning strategik rejasi, shu jumladan qo'shilish va bo'linish rejalari, mahsulot soni va assortimentidagi o'zgarishlar;

Kadrlar funktsiyalarida rejalashtirilgan o'zgarishlar.

Shunday qilib, avtomatlashtirish strategiyasi - bu vaqt va maqsadlar nuqtai nazaridan tashkilot strategiyasi bilan mos keladigan reja.

Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, investitsiyalarni saqlab qolish bo'yicha chora-tadbirlar axborot tizimidan foydalanishning zarur rentabelligini va sarflangan xarajatlarni hisobga olgan holda uni rivojlantirish imkoniyatini ta'minlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Axborot tizimidan foydalanishning yuqori xarajatlarida past rentabellik, shuningdek kompaniyaning ushbu vaziyatni o'zgartirishga qodir emasligi ushbu investitsiyalarni saqlab qolishning maqsadga muvofiq emasligini ko'rsatadi, ya'ni. Kelajakda tizimdan foydalanmaslik yaxshiroqdir.

Avtomatlashtirish strategiyasi kontseptsiyasi korxonani avtomatlashtirishda qo'llaniladigan asosiy tamoyillarni o'z ichiga oladi. U quyidagi tarkibiy qismlardan iborat:

Biznes maqsadlari:

Korxonaning faoliyat sohalari va ularni avtomatlashtirish ketma-ketligi;

Avtomatlashtirish ustuvorliklari va biznes strategiyasi o'rtasidagi muvofiqlik darajasi, ya'ni erishish kerak bo'lgan maqsadlar:

Ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish;

Miqdor yoki diapazonni ko'paytirish;

Tsiklni qisqartirish: yangi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish - bozorga kirish;

Ombordagi ishlab chiqarishdan ma'lum bir mijoz uchun ishlab chiqarishga o'tish, individual talablarni hisobga olgan holda va hokazo.

Cheklovlarni (moliyaviy, vaqt va texnologik) hisobga olgan holda biznesning strategik maqsadlari korxonani avtomatlashtirishning strategik rejasiga aylantiriladi.

Avtomatlashtirish usuli:

hududi bo'yicha,

· yo'nalishlar,

· keng qamrovli avtomatlashtirish.

Uzoq muddatli texnik siyosat - bu korxona tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan ichki standartlar to'plami: asbob-uskunalar va dasturiy ta'minot uchun standartlar turlari, asosiy apparat va dasturiy ta'minotni etkazib beruvchilar va ishlab chiqaruvchilarning ro'yxati, korxona mahsulotlaridan foydalanishga yo'naltirilgan mahsulotlar ro'yxati. dalani avtomatlashtirishda foydalaniladigan yoki ishlatilishi kutilayotgan mahsulotlar va mahsulot liniyalari;

Cheklovlar

Avtomatlashtirish strategiyasini tanlashda e'tiborga olish kerak bo'lgan asosiy cheklovlar quyidagilardan iborat:

Moliyaviy,

Vaqtinchalik

Inson omilining ta'siri bilan bog'liq holda,

Texnik.

Moliyaviy cheklovlar korxonaning avtomatlashtirishni rivojlantirishga qo'yishi mumkin bo'lgan sarmoya miqdori bilan belgilanadi. Ushbu turdagi cheklovlar universaldir, chunki qolgan uchta tur qisman moliyaviy cheklovlarga aylantirilishi mumkin.

Vaqt cheklovlari odatda quyidagi omillar bilan bog'liq:

Asosiy ishlab chiqarish texnologiyalarini o'zgartirish,

Korxonaning bozor strategiyasi,

iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish.

Inson omilining ta'siri bilan bog'liq cheklovlarga quyidagilar kiradi:

Korporativ madaniyat - xodimlarning avtomatlashtirishga munosabati:

Mehnat bozorining xususiyatlari:

Avtomatlashtirish natijasida bo'shatilgan xodimlarni ishdan bo'shatish jarayonlarini tartibga soluvchi mehnat qonunchiligi.

Korporativ madaniyat - bu, birinchi navbatda, xodimlarning avtomatlashtirishga bo'lgan munosabati, standartlashtirilgan protseduralar va ishlash intizomiga muvofiq ishlash odati. Axborotning muhim qismi ishlab chiqarish faoliyati davomida axborot tizimiga qo'lda kiritiladi. Shu sababli, mehnat qoidalariga rioya qilish, ayniqsa ma'lumotlarni kiritish juda muhimdir. Korporativ madaniyat kabi omilga e'tibor bermaslik, har qanday xodimning ishida zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni osongina olish mumkin bo'lgan avtomatlashtirilgan tizimga bo'lgan umidlar yangi ish tartib-qoidalarini yaratish zarurligini tushunish bilan almashtirildi. dastlab xodimlarning ish yukining sezilarli darajada oshishi, o'rganish va oxir-oqibat kalkulyator va qog'oz bilan eski, sinab ko'rilgan va haqiqiy usullarga qaytish zarurati.

Agar talab qilinadigan profil va malakaga ega bo'lgan xodimlarni yollashda qiyinchiliklar yuzaga kelsa, mehnat bozorining xususiyatlari salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Texnik cheklovlar korxonaning real imkoniyatlari bilan bog'liq: kompyuter uskunalarini joylashtirish uchun binolarning etishmasligi, ma'lum turdagi uskunalardan foydalanishga cheklovlar va boshqalar.

Texnologiyalar

Avtomatlashtirish strategiyasini tanlashda texnologiya holati muhim rol o'ynaydi. Agar talab qilinadigan tizim bozorda bo'lmasa, mumkin bo'lgan echimlar quyidagilar bilan cheklanadi:

Bir nechta mavjud tizimlarning integratsiyasi;

Korxona uchun yagona tizimni ishlab chiqish;

Kerakli tizim mavjud bo'lishini kutib, avtomatlashtirish ishlarini boshlash to'g'risidagi qarorni kechiktirish.

Muammolar

Avtomatlashtirish strategiyasini ishlab chiqishda yuzaga keladigan odatiy muammolar odatda quyidagi omillarni o'z ichiga oladi:

· axborot texnologiyalari bozorining holati;

· axborot texnologiyalariga investitsiyalar samaradorligini aniqlash;

· axborot texnologiyalarini joriy etishda korxona faoliyatini qayta tashkil etish zarurati.

Boshqarishni avtomatlashtirish tizimini joriy etish murakkab va juda og'riqli jarayondir. Bu jarayonda juda ko'p katta-kichik muammolar paydo bo'ladi. Ulardan ba'zilari oldini olish yoki minimallashtirish mumkin, shu bilan tizimning o'zi samaradorligini oshiradi.

Muammo bayonotining yo'qligi

Tizimning amalga oshirilishi bevosita kompaniya menejerlari o'z oldiga qanday maqsad va vazifalarni qo'yganiga bog'liq. Agar vazifalar noma'lum bo'lsa, unda nimani avtomatlashtirish ham noma'lum. Xaosni dasturlashga urinish yaxshi narsaga olib kelmaydi. Shu sababli, loyihaning avtomatlashtirilgan tizimni muvaffaqiyatli amalga oshirishi uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan birinchi narsa, tizim qondirishi kerak bo'lgan barcha mezonlarni iloji boricha rasmiylashtirishga harakat qilish va unga kiritilgan barcha modullarni tavsiflashdir. Bular. Korxonani loyihadan oldin tekshirishni o'tkazish majburiydir. Barcha to'siqlarni oldindan aniqlang va ba'zi funktsiyalarni optimallashtirishga harakat qiling. Bu ish ko'p mehnat talab qiladi va, ehtimol, buni amalga oshirish uchun siz tashqi maslahatchilarni jalb qilishingiz yoki o'z korxonangizdan mutaxassislar guruhini yaratishingiz kerak bo'ladi.

Korxona xodimlarining qarshiligi

Axborot tizimlarini joriy qilishda korxona xodimlarining faol qarshiligi ko'pincha paydo bo'ladi (jimgina sabotaj).

Bu loyihani amalga oshirishni cheksiz muddatga kechiktirishi va ba'zan uni buzishi mumkin. Ushbu muammoning ildizlari oddiy insoniy zaifliklarda yotadi:

Har bir yangilikdan odatiy qo'rquvda.

Konservatizmda.

Ishingizni yo'qotishdan qo'rqish.

Sizning harakatlaringiz uchun mas'uliyatni oshirish.

Shuning uchun korxona rahbarlari amalga oshirish guruhiga har tomonlama yordam berishlari kerak: xodimlar bilan tushuntirish ishlarini olib borish, buyruq va ko'rsatmalar berish, ya'ni. xodimlaringizda amalga oshirish muqarrar degan tuyg'uni yarating.

Xodimlar uchun ish yukini vaqtincha oshirish

Loyihani amalga oshirishning ayrim bosqichlarida korxona xodimlarining ish yuki vaqtincha oshadi. Buning sababi shundaki, xodimlar oddiy mehnat vazifalarini bajarishdan tashqari, yangi bilim va texnologiyalarni o'rganishlari kerak. Tizimni sinovdan o'tkazishda va sanoat ekspluatatsiyasiga o'tishda bir muncha vaqt yangi tizimdagi kabi biznes yuritish va ularni an'anaviy usullarda olib borishni davom ettirish (qog'oz hujjat aylanishini va ilgari mavjud tizimlarni saqlash) kerak. Shu munosabat bilan, tizimni joriy etish loyihasining ayrim bosqichlari xodimlarning mo'ljallangan maqsadi bo'yicha allaqachon shoshilinch ishlarga ega ekanligi va tizimni o'zlashtirish ikkinchi darajali va chalg'ituvchi faoliyat ekanligi bahonasida kechiktirilishi mumkin. Bunday hollarda korxona rahbari yangi texnologiyalarni o‘zlashtirishdan qochadigan xodimlar bilan tushuntirish ishlarini olib borishdan tashqari:

Rag'batlantirish va minnatdorchilik shaklida tizimni o'zlashtirish uchun xodimlarning motivatsiyasi darajasini oshirish;

Biznesni parallel boshqarish davrini qisqartirish bo'yicha tashkiliy chora-tadbirlar ko'rish.

O'z ishlanmalarining mos kelmasligi

Ko'pgina yirik korxonalarda 80-90-yillarda ishlab chiqilgan tizimlar mavjud. DOS operatsion tizimida. Ko'pincha bu tizimlar korxona ACS mutaxassislari tomonidan yaratilgan.

Afsuski, bugungi kunda korxonalarni avtomatlashtirish texnologiyasi avvalgidan ko'ra sezilarli darajada ko'proq mehnat talab qiladi.

Windows uchun dasturiy ta'minotni ishlab chiqish DOSga qaraganda ancha qiyin.

Zamonaviy ma'lumotlar bazalari yuqori malakali mutaxassislarni talab qiladi. Ishlab chiquvchilar oldida turgan vazifalar ancha kengroq.

Bitta iqtidorli dasturchi bardosh bera oladigan joyda, bugungi kunda 10 kishidan iborat yaxshi tashkil etilgan jamoa talab qilinadi. Ichki rivojlanish bo'limi maqbul vaqt oralig'ida yuqori sifatli va to'liq ishlaydigan tizimni yaratishi va qo'llab-quvvatlashi dargumon. Bu, shuningdek, kadrlar almashinuvi va loyihani ishlab chiqish uchun javobgarlik muammolarini o'z ichiga oladi.

Shuning uchun, ijobiy amalga oshirish tajribasiga ega bo'lgan avtomatlashtirilgan korxona boshqaruv tizimini tanlash yaxshidir.

Dasturchilarning fikri bor, tizimni amalga oshirish ta'mirlashga o'xshaydi - uni tugatib bo'lmaydi, faqat to'xtatilishi mumkin. Shunday qilib, amalga oshirish, aslida, hech qachon tugamaydi, chunki tizim o'z korxonasi bilan birga doimiy ravishda o'sishi, rivojlanishi va takomillashishi kerak.

IP tasnifi

Boshqaruvning turli darajalarida (operativ, taktik va strategik) axborot tizimlarida axborotni qayta ishlash xususiyatiga qarab, axborot tizimlarining quyidagi turlari ajratiladi:

Ma'lumotlarni qayta ishlash tizimlari (EDP - elektron ma'lumotlarni qayta ishlash);

Boshqaruv axborot tizimi (MIS – boshqaruv axborot tizimi);

Qarorlarni qo'llab-quvvatlash tizimi (DDS - qarorlarni qo'llab-quvvatlash tizimi).

Ma'lumotlarni qayta ishlash tizimlari (DPS) xo'jalik operatsiyalarini hisobga olish va operativ tartibga solish, tashqi muhit uchun standart hujjatlarni (hisob-kitoblar, schyot-fakturalar, to'lov topshiriqlari) tayyorlash uchun mo'ljallangan. Biznes-jarayonlarni operativ boshqarish uchun ufq bir kundan bir necha kungacha o'zgarib turadi va voqealarni ro'yxatga olish va qayta ishlashni amalga oshiradi, masalan, buyurtmalarni ro'yxatga olish va monitoring qilish, omborga moddiy boyliklarni qabul qilish va iste'mol qilish, vaqt jadvallarini yuritish va hk. . Bu vazifalar takrorlanuvchi, muntazam xarakterga ega bo'lib, biznes jarayonlarida bevosita ishtirok etuvchi shaxslar (ishchilar, omborchilar, ma'murlar va boshqalar) tomonidan bajariladi va aniq belgilangan algoritmlarga muvofiq hujjatlarni tayyorlash va jo'natish bilan bog'liq. Xo'jalik operatsiyalari natijalari ma'lumotlar bazasiga ekran shakllari orqali kiritiladi.

Boshqaruv axborot tizimlari (MIS) boshqaruvning taktik darajasiga yo'naltirilgan: o'rta muddatli rejalashtirish, tahlil qilish va bir necha hafta (oylar) davomida ishlarni tashkil etish, masalan, etkazib berish, sotishni tahlil qilish va rejalashtirish, ishlab chiqarish dasturlarini tuzish. Muammolarning ushbu sinfi natijalar hujjatlarini shakllantirishni tartibga solish (davriy takrorlash) va muammolarni hal qilishning aniq belgilangan algoritmi, masalan, ishlab chiqarish dasturini shakllantirish va tarkibiy qismlar va materiallarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash uchun buyurtmalar to'plami bilan tavsiflanadi. mahsulot spetsifikatsiyalari asosida. Bunday muammolarni hal qilish turli xil korporativ xizmatlar (ta'minot va sotish bo'limlari, ustaxonalar va boshqalar) rahbarlari uchun mo'ljallangan. Muammolar to'plangan operatsion ma'lumotlar bazasi asosida hal qilinadi.

Qarorlarni qabul qilishni qo'llab-quvvatlash tizimlari (DSS) asosan bir yil yoki bir necha yil davomida strategik uzoq muddatli ahamiyatga ega bo'lgan boshqaruvning yuqori darajasida (firmalar, korxonalar, tashkilotlar boshqaruvi) qo'llaniladi. Bunday vazifalarga strategik maqsadlarni shakllantirish, resurslarni jalb qilishni rejalashtirish, moliyalashtirish manbalari, korxonalarning joylashishini tanlash va boshqalar kiradi. Kamdan-kam hollarda DSS klassi muammolari taktik darajada, masalan, etkazib beruvchilarni tanlashda yoki mijozlar bilan shartnomalar tuzishda hal qilinadi. DSS vazifalari, qoida tariqasida, tabiatan tartibsizdir.

DSS muammolari mavjud ma'lumotlarning etarli emasligi, uning nomuvofiqligi va noaniqligi, maqsadlar va cheklovlarni sifatli baholashning ustunligi va hal qilish algoritmlarining zaif rasmiylashtirilishi bilan tavsiflanadi. Umumlashtirish vositalari sifatida ko'pincha erkin shakldagi analitik hisobotlarni tuzish vositalari, statistik tahlil usullari, matematik va simulyatsiya modellashtirish ishlatiladi.

PPR tizimlarining rivojlanishi - bu qandaydir rasmiy shaklda taqdim etilgan ekspert bilimlaridan foydalanadigan ekspert tizimlari (ES). Bunda umumlashtirilgan ma'lumotlar bazalari, ma'lumotlar omborlari, qoidalar va qarorlar qabul qilish modellari haqidagi bilim bazalari qo'llaniladi.

Ideal AT bu sanab o'tilgan barcha uch turdagi axborot tizimlarini o'z ichiga olgan ATdir.

Funktsiyalar doirasi va boshqaruv darajalariga ko'ra korporativ (integratsiyalashgan) va mahalliy axborot tizimlari farqlanadi.

Korporativ (integratsiyalashgan) AT barcha boshqaruv darajalarida barcha boshqaruv funktsiyalarini avtomatlashtiradi. Bunday AT ko'p foydalanuvchili bo'lib, taqsimlangan kompyuter tarmog'ida ishlaydi.

Mahalliy AT individual boshqaruv darajalarida individual boshqaruv funktsiyalarini avtomatlashtiradi. Bunday axborot tizimi boshqaruv tizimining alohida bo'limlarida ishlaydigan bir foydalanuvchi bo'lishi mumkin.

Axborotni qayta ishlashning texnologik xususiyatlariga qarab, odatda funktsional va yordamchi quyi tizimlar ajralib turadi.

AT ning asosiy xususiyatlaridan biri quyi tizimlarga bo'linishdir. Ajratish:

EISning tarkibiy bo'linmalari va boshqaruv funktsiyalariga (ishlab chiqarishni boshqarish, texnik-iqtisodiy rejalashtirish, buxgalteriya hisobi va boshqalar) xos bo'lgan ma'lum turdagi korxona faoliyatiga ma'lumotli xizmat ko'rsatadigan funktsional quyi tizimlari.

Funktsional quyi tizimlarga nisbatan yordamchi rol o'ynaydigan EISni qo'llab-quvvatlovchi quyi tizimlar: tizim dasturiy ta'minoti, apparat vositalari, kompyuter tarmoqlari va ma'lumotlar almashinuvi.

EISni ishlab chiqish va ishlatish nuqtai nazaridan quyi tizimlarga bo'linish bir qator afzalliklarga ega, ular orasida:

Dizayn guruhlarini quyi tizimlar bo'yicha ixtisoslashtirish natijasida ATni ishlab chiqish va modernizatsiya qilishni soddalashtirish;

Ish tartibiga muvofiq tayyor quyi tizimlarni joriy etish va yetkazib berishni soddalashtirish;

Mavzu sohasi ishchilarining ixtisoslashuvi hisobiga IS ishini soddalashtirish.

Funktsional quyi tizimlarni yagona tizimga integratsiyalashuviga axborot, dasturiy ta’minot, matematik, texnik, texnologik, tashkiliy va huquqiy quyi tizimlar kabi qo‘llab-quvvatlovchi quyi tizimlarni yaratish va ulardan foydalanish orqali erishiladi.

IPni rivojlantirish yo'llari

Axborot tizimlarining transformatsiyasi

Nazariy jihatdan, har qanday axborot tizimini ko'p jihatdan qurish, takomillashtirish yoki rivojlantirish mumkin, ba'zan hatto juda farq qiladi, tanlashda qaysi ko'plab omillarni hisobga olish kerak. Bunday sharoitlarda, malakadan tashqari, mutaxassislardan tizimning mumkin bo'lgan variantlariga aniq va xolis munosabatda bo'lish talab etiladi.

Hozirgi bosqichda axborotlashtirishning asosini bir vaqtning o'zida respublikamizning ko'pgina korxonalarida yaratilgan avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlari tashkil etadi. Biroq, ular endi korxonalarning zamonaviy maqsadlariga javob bermaydilar va hozirda muhim o'zgarishlarni boshdan kechirmoqdalar, avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarini to'g'ri yo'nalishga o'zgartirish jarayonini tizimli ravishda yo'naltirish uchun ularning mohiyatini to'g'ri tushunish kerak.

Milliy rejalashtirish va boshqarish davrida avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimining ta'rifi quyidagicha: "Avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi - bu o'z faoliyatini avtomatlashtirish, belgilangan vazifalarni bajarish uchun axborot texnologiyalarini joriy qilish uchun xodimlar va vositalar majmuasidan iborat tizim. ”. Shunday qilib, avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlari korxona yuqoridan berilgan rejani tez va sifatli bajarishi uchun joylashtirildi. Avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimidagi hamma narsa bunga bo'ysunadi. Bundan tashqari, avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarining o'zlari asosan yuqoridan qurilgan, ya'ni. sanoat standartlariga muvofiq. Endi korxona IP yaratish masalalarida avtonomdir.

Avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarining rivojlanishi ularni korporativ axborot tizimlariga (MDH) aylantirish yo'lida sodir bo'lishi mumkin va sodir bo'ladi. Garchi bir qarashda bu deyarli bir xil bo'lsa-da, aslida ulardagi farq shunchalik muhimki, MDHni avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlarini rivojlantirish maqsadi sifatida talqin qilish mumkin. Bu ta'rifdan kelib chiqadi: "MDH korxonaning biznes strategiyasini (uni amalga oshirish uchun tuzilgan tuzilma bilan) va boshqaruv mafkurasini amalga oshirish uchun ilg'or axborot texnologiyalarini birlashtiradi." ACS va MDH ta'riflarini taqqoslash orqali siz farqni tushunishingiz mumkin.

Bozor sharoitida mustaqil rivojlanayotgan biznes o'z tashkilotidagi moddiy, moliyaviy va boshqa oqimlarni boshqa vositalar bilan boshqara olmay qolganda va raqobatda yutqazishni boshlaganda MDHni qurish masalalariga murojaat qiladi. Hech kim kompaniyalarni bunga majburlamaydi va hech kim ularga yuqoridan reja yuklamaydi. Bu shuni anglatadiki, kompaniyada korporativ axborot tizimini yaratish yuqori organlarning rejasiga bog'liq emas, balki faqat direktorlarning samarali faoliyat yurituvchi tashkilotni yaratish istagi va bu muammoni hal qilish qobiliyatiga bog'liq.

Shu bilan birga, MDH darajasi nafaqat operatsion hisob bilan bog'liq funktsiyalar va biznesning holatini tahlil qilish qobiliyati bilan, balki tizim haqiqiy muammolarni hal qila oladigan original yuqori texnologiyali algoritmlar bilan ham belgilanadi. inson nazorati ostida bo'lmagan murakkab muammolar. Ochiq platformalarga asoslangan texnologiyalar MDHda inkor etilmaydigan afzalliklarni beradi. Bundan tashqari, texnologiyalarni shunday tanlash kerakki, apparat va dasturiy platformalarni oʻzgartirish axborot tizimidagi eng muhim narsani – bir necha yil davomida toʻplangan maʼlumotlarni yoʻq qilmasligi kerak.

MDH muntazam boshqaruv deb ataladigan boshqaruvni qo'llab-quvvatlash uchun yaratilgan. Agar korxonada mavjud bo'lmasa (va uni yaratishga urinishlar bo'lmasa), MDH kompaniyada "xorijiy organ" bo'ladi. Qulay hollarda, kompaniyaning yuqori rahbariyati boshqaruv AT ni yaratishga qaror qilganda, korxona MDHni yaratish uchun etakchi guruhni yaratishi, barcha zarur resurslarni ajratishi, vakolatlarni taqdim etishi va uning faoliyatini resurslar, texnologik jihatdan jiddiy qo'llab-quvvatlashi kerak. va psixologik jihatdan, uzoq vaqt davomida.

Har qanday kompaniyada avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlaridan korporativ axborot tizimlarigacha bo'lgan axborot tizimlarini rivojlantirishda avtomatlashtirish xizmatlari ham muhim rol o'ynaydi. Biroq, mahalliy korxonalarda avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi bo'limlari yordamchi bo'lib, direksiya va avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi xizmati o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri aloqa, qoida tariqasida, hali ham uzilib qolgan; Faqat ba'zi bank tuzilmalari bundan mustasno. Shu munosabat bilan murakkab texnologiyalardan foydalangan holda keng ko'lamli vazifalar hali ham imkoniyatlari cheklangan kichik avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlari bo'linmalariga yuklangan.

Mamlakatimizda boshqaruvni avtomatlashtirish an'anaviy ravishda axborotni qayta ishlashning texnologik jarayonlari bilan bog'liq edi, shuning uchun bugungi kunga qadar axborot bo'limlari rahbarlari uskunalar va dasturlarni almashtirishga intilishmoqda, aksariyat hollarda bu umuman korxona biznesiga qanday ta'sir qilishini tushunmaydi. Aksariyat MDHni amalga oshirish uchun IT innovatsiyalari emas, balki dasturiy va apparat vositalarining integratsiyasi, ularning sifati va ishonchliligi kerak.

Kompaniyadagi MDH ko'plab xizmatlar va mansabdor shaxslarning manfaatlariga ta'sir qiladi, ular o'rtasidagi munosabatlar ko'pincha juda qiyin. Ko'pgina jamoalar allaqachon qarama-qarshiliklar tufayli parchalanib ketgan va axborotlashtirish arafasida xodimlarni qisqartirish va ishlab chiqarish standartlarini oshirish haqida mish-mishlar paydo bo'ladi. Har qanday mutaxassis o'z vakolat doirasini va odatiy ish rejimini chet el aralashuvidan himoya qiladi, shuning uchun innovatsiyalarning bevosita yoki yashirin sabotaji boshlanishi mumkin. Ba'zida bunday hollarda professional maslahatchilar yoki psixologlarning yordami zarur.

MDHni yaratish tashkiliy jihatdan murakkab ishdir. Bir tomondan, avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi xizmati uchun uchinchi tomon tashkilotini jalb qilish foydali bo'lsa, boshqa tomondan, tizim uchun javobgarlik hali ham unga yuklanadi. Agar siz hamma narsani faqat o'zingiz qilsangiz, unda resurslarning etishmasligi va joriy vazifalarning ko'pligi tufayli muddatlarni o'tkazib yuborish ehtimoli katta.

Kengroq dunyoqarashga ega bo'lgan professional uchinchi tomon maslahatchilari kompaniyaning o'z xodimlariga qaraganda ma'lum bir texnologiyaning mosligini osonroq baholashlari mumkin. Ular, shuningdek, kompaniya nimani o'z zimmasiga olishi mumkinligini va nimani autsorsing qilish kerakligini aniqlashi mumkin. Shu bilan birga, har qanday holatda, korxonada uchinchi tomon pudratchilari va maslahatchilarining barcha qarorlarini to'liq tushunadigan xodimlar bo'lishi kerak, shuning uchun korxona bu holda korporativ echimlar va IT bo'yicha o'z mutaxassislarisiz ishlay olmaydi. Texnologiyalarni tahlil qilish va tanlash uchun tashqi maslahatchilarni jalb qiluvchi ACS xizmatlari ularning ishini kuzatishi kerak.

MDHni qurishni boshlash uchun strategik rejalashtirish jarayonini yakunlash, ushbu jarayonlarni qo'llab-quvvatlash uchun asosiy biznes jarayonlari va axborot tuzilmalarini aniqlash kerak. Shunda yaratilgan IP korxonaning faoliyati va rivojlanishi uchun asos bo'lib, uning asosiy resurslaridan biriga aylanadi.

Agar loyiha o'zgaruvchan biznes sharoitlari bilan muvofiqlashtirilmasa, MDH tugallanishidan oldin eskirib qolishi mumkin. Albatta, MDHni ishlab chiqish va amalga oshirish oddiy yirik loyiha bo‘lib, byudjet va smetalarni talab qiladi va moliyaviy boshqaruv nuqtai nazaridan boshqarilishi kerak. Shu bilan birga, umuman iqtisodiyotda va (xususan) IT sohasida davom etayotgan o'zgarishlarning jadalligi an'anaviy rejalashtirishni etarli darajada emas qiladi. Bu siz rejalashtirishni to'xtatishingiz kerak degani emas. Bundan tashqari, axborot modellari va operatsion ma'lumotlar bazalari turli xil variantlarni ko'rib chiqish va mos keladiganini tanlash imkonini beradi. MDH, albatta, qismlarga bo'linishi mumkin, lekin faqat bitta kompleks tizim loyihasi mavjud bo'lsa, yo'qotishlar minimallashtiriladi.

ATni joriy qilish nafaqat moliyaviy resurslarni, balki katta resurslarni ham talab qiladi; ko'p vaqt va eng malakali mutaxassislar tomonidan va shaxsan tashkilot rahbari tomonidan ajratilishi kerak. MDHni muvaffaqiyatli amalga oshirishga faqat ishlab chiquvchi va mijoz vakillaridan iborat bo'lgan va yakuniy natijaga yo'naltirilgan jamoa erishishi mumkin. Jamoaga yetakchi, g‘oyalar generatori kerak va tanqid ham analitik, ham sintetik fikrlaydigan odamlarni o‘z ichiga olishi kerak.

Tizim uchun hujjatlar tizimning o'zidan yomon bo'lmasligi kerak. Hujjatlarni yaratish bizga boshqaruv jarayonlarini, masalan, IDEF diagrammalarini (Integratsiyalashgan DEFinition) ifodalash uchun diagrammatik texnikani taqdim etishga imkon beradi. Jarayonlar kirish ma'lumotlarini chiqishga aylantiruvchi funktsiyalar shaklida tavsiflanadi. Funktsiyalarning miqdoriy xarakteristikalari (“narx”, “davomiylik” va boshqalar) yordamida nafaqat tavsiflash, balki boshqaruv jarayonlarini modellashtirish va ularni optimallashtirish yo'llarini topish mumkin.

Loyiha hujjatlari axborot va dasturiy ta’minot arxitekturasini hamda ularning dasturiy va apparat ta’minotini amalga oshirishni tavsiflashi kerak. MDHni yuritish va rivojlantirish bo'yicha hujjatlar texnologik, uslubiy va tashkiliy asoslarni o'z ichiga oladi. Aslida, bu dastlabki loyihaning barcha bosqichlarini qamrab oladigan tizimni o'zgartirish qoidalari.

Operatsion hujjatlar mantiqiy to'liq bo'lishi kerak, shuningdek taqdim etish va ishlatish uchun qulay bo'lishi kerak. Korxonalar va ularning avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimlari bo'limlari xuddi shunday kasalliklardan, jumladan, normativ hujjatlarning yo'qligi yoki ularga rioya qilmaslik, zaif operatsion intizom va tizimda kiritilgan o'zgarishlarni o'z vaqtida aks ettirmaslik kabi kasalliklardan "aziyat chekmoqda".

Bundan tashqari, mijoz va pudratchi bir xil tilda - spetsifikatsiyalar tilida gaplasha olishini ta'minlash muhimdir. Har biri

MDHning har qanday quyi tizimini amalga oshirishdan oldin buyurtmachi bilan kelishilgan yuqori darajadagi strukturaviy diagrammalar va spetsifikatsiyalar yaratilishi kerak. Texnik shartlarning mantiqiy to'liqligi va tushunish uchun shaffofligi muhimdir. Bu erda hech qanday mayda-chuyda narsalar yo'q: axborot makonida "dialektlar" ning paydo bo'lishi yoki saqlash muddatlari, ma'lumotlarni joylashtirish va arxivlash uchun texnik shartlarning yo'qligi tezda jiddiy muammolarga olib keladi.

Platformani tanlash muammolarining xususiyatlari

Muammoni shakllantirish. AT turli komponentlarni o'z ichiga oladi: hisoblash, periferik, dasturiy ta'minot, axborot, aloqa va texnologik. Har bir komponent uchun ko'plab mumkin bo'lgan variantlar mavjud, bu butun tizimni loyihalash va uni rivojlantirish uchun ko'plab natijalar beradi. Shu munosabat bilan, hozirgi vaqtda platformalar deb ataladigan ba'zi tashkil etilgan asosiy vositalar majmualari odatda ISning asosi hisoblanadi. Har qanday platformaning asosi hisoblash va asosiy dasturiy ta'minotdir. Tizimdagi barcha boshqa qarorlar ko'p jihatdan ushbu komponentlarni tanlashga bog'liq.

Turli platformalar murakkab tizimning turli qismlarida ishlatilishi mumkin: ba'zilari - turli darajadagi serverlar sifatida, boshqalari - foydalanuvchilar va axborot bo'limlari xodimlarining ish joylarida ish stantsiyalari sifatida. Axborot tizimini loyihalashda platforma variantlarini tanlash asosiy qaror hisoblanadi.

Aslida, bu har doim muhim va murakkab muammo bo'lib, uni turli maqsadlar uchun har qanday IS qurishda hal qilish kerak. Agar vazifa yanada qat'iyroq qo'yilgan bo'lsa - tanlangan platforma variantlarining optimalligini asoslash, unda uni shakllantirish va hal qilish juda keng ko'lamli va bilimni talab qiladigan tadqiqotlarni (modellarni shakllantirish, optimallik mezonlarini aniqlash, shuningdek modellashtirishni amalga oshirishni) talab qiladi. ba'zi holatlar juda ko'p mehnat talab qiladi). Ushbu muammolarni hal qilish uchun yagona tavsiyalar mavjud emas. Ba'zi kompaniyalar tizimlarning samarali versiyalaridan foydalanadilar, ularda asosiy operatsiyalarni markaziy mashinadan ish stantsiyalariga o'tkazish orqali hisoblash jarayonini parallellashtirish darajasi oshadi. Boshqalar esa, aksincha, boshqaruvni yaxshilash va shu bilan birga yuqori darajadagi axborot xavfsizligi tufayli jarayonlarni parallellashtirishni ta'minlaydigan konsolidatsiyalangan markaziy tizimlarni afzal ko'rishadi.

Struktura variantlari. AT asosini tashkil qilishi mumkin bo'lgan turli xil vositalar kombinatsiyasidan tashqari, tizimni tashkil qilishning ko'plab variantlarini, tizimda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan texnologik jarayonlarni va tegishli standartlarni hisobga olish kerak. shuningdek, xodimlar va boshqaruv qarorlari strategiyalarining xilma-xilligi.

Tizimni rivojlantirish uchun echimlarni tanlash muammolarida tabiiy mezonlar iqtisodiy ko'rsatkichlardir. Ularda asosiy o'zgaruvchilar xarajatlar bo'lishi mumkin. Texnik, dasturiy ta'minot va boshqa vositalar to'plamini sotib olish va o'rnatish xarajatlari barcha xarajatlarni tugatmaydi. Xodimlarni tayyorlash, binolarni tayyorlash va texnik xizmat ko'rsatish, amaliy dasturlarni ishlab chiqish, uskunalarni qo'llab-quvvatlash va boshqa maqsadlar ham mablag'larni talab qiladi, shuning uchun tanlangan oddiy variant barcha tegishli xarajatlarni hisobga olgan holda optimal bo'lmasligi mumkin, ya'ni. TSO ma'lumotlariga ko'ra.

Bunday sharoitda muammoni oddiy markaziy va taqsimlangan tizim o'rtasidagi tanlovga qisqartirish ham vaziyatni to'liq aks ettirmaydi. Shunday qilib, ITG tahliliy kompaniyasining ma'lumotlariga ko'ra, IBM ES/9000 meynfreymiga asoslangan, 50 yoki undan ortiq IBM shaxsiy kompyuterlari tarmog'iga ega markaziy tizim taqsimlangan tizimga nisbatan aniq afzalliklarga ega: ushbu tizimdagi bitta shaxsiy kompyuter foydalanuvchisi ish stantsiyasining o'rtacha umumiy narxi. taxminan 2 baravar past va o'rtacha umumiy tranzaksiya narxi onlayndan taxminan 7-10 baravar past.

To'liq dezagregatsiya ortda qoldi va teskari jarayon allaqachon davom etmoqda. Ma'lumki, ko'p sonli foydalanuvchilarga ega bo'lgan kompyuter resurslariga markazlashtirilgan texnik xizmat ko'rsatish taqsimlangan texnik xizmatga qaraganda iqtisodiy jihatdan foydaliroqdir. ITG ma'lumotlariga ko'ra, moliyaviy tizimlar uchun UNIX serverlari negizida markazlashtirilmagan tizimga ega bo'lgan har bir foydalanuvchi uchun yiliga xarajat 11,6 ming dollarni, bitta UNIX serveridan foydalanganda - 4,9 ming dollarni va IBM S mainframe /390 - 3,4 ming dollarni tashkil qiladi (bu darajaga taalluqlidir). 500 foydalanuvchidan 1000 ta foydalanuvchi, S/390 ning afzalligi yanada ortadi).

IBM Sharqiy Yevropaning yirik tizimlar boʻlimi maʼlumotlariga koʻra, taqsimlangan tizimda foydalanuvchilar soni ortishi bilan bitta ish stantsiyasining narxi oshadi, markazlashgan tizimda esa aksincha, pasayadi. Bundan tashqari, yangi protsessorlarning chiqarilishi 1 MIPS narxining pasayishiga olib keladi: 1999 yil boshida turli tizimlarda bu narx allaqachon 5-6 ming dollar edi va tobora pasayib bormoqda. Bu ish stantsiyalarining chegaraviy sonining mos ravishda qisqarishiga olib keladi, bunda S/390 asosiy kompyuter tizimiga asoslangan tizimlarda bitta ish stantsiyasiga texnik xizmat ko'rsatish taqsimlangan tizimga qaraganda kamroq bo'ladi va asosiy kompyuterdan foydalanish yanada foydali bo'ladi. 1999 yil boshida bu chegara 100 ta ish o'rni darajasida edi.

1 dan 5 minggacha bo'lgan foydalanuvchilar soni uchun bir kishi uchun yiliga elektron pochta narxi Windows NT asosidagi markazlashtirilmagan tizimlarda $287, NT asosidagi markazlashtirilgan tizimlarda $149, UNIX asosidagi tizimlarda $116 va S/390 bazasida. - UNIX-serverlar tomonidan markazlashtirilgan texnik xizmat ko'rsatish bilan onlayn tranzaksiyalarni qayta ishlash ilovalari bilan ishlaydigan har bir foydalanuvchi uchun yiliga 88 dollarlik umumiy egalik qiymati (TCO) deyarli 5,5 ming dollarni tashkil etadi, va asosiy kompyuterlar uchun - taxminan 3,1 ming dollar Windows NT asosidagi taqsimlangan tizimlar kamroq tejamkor.

To'g'ri, ushbu statistikani Rossiya sharoitlariga qo'llashga harakat qilganda, biz ichki xususiyatlarni esga olishimiz kerak. Bu erda, birinchi navbatda, mamlakatimizda ish haqining nisbatan past darajasini hisobga olish kerak, shu bilan birga, "Amerika" smetasidagi mehnat narxi ko'p sonli foydalanuvchilar bilan umumiy xarajatlarga hal qiluvchi hissa qo'shadi. Ko'pgina boshqa xarajatlar moddalari ham sanoatdagi ish haqi darajasi bilan bog'liq. Va shunga qaramay, markazlashtirish istagi aniq. Shunday qilib, 2000 yil mart oyida Soliqlar va yig'imlar vazirligining Moskvadagi bo'limida SUN Enterprise 10 000 superserveri o'rnatildi. Bunga quyidagilar kiradi:

– 16 ta Ultra SPARC 400 MGts protsessor;

- 8 GB operativ xotira;

– 127 GB sig‘imli StorEdge A 5200 asosiy disk massivi;

– Solaris 7 operatsion tizimi;

– DBMS Oracle 8.1.

“Soliq toʻlovchilarning yagona davlat reyestri” quyi tizimiga 4 mingga yaqin foydalanuvchi ulangan.

2000 yilda Krasnoyarskda o'tkazilgan seminar shuni ko'rsatdiki, bu mintaqada mijozlar RISC serverlaridan ham eskiroq tizimlarga, masalan, AS/400 va S/390 platformalariga qiziqish bildirishmoqda.

Shu bilan birga, tizimlarni ajratish tendentsiyasi aniq davom etmoqda. Biroq, tizimning yuqori rahbariyatining yuqori xavfsizlik va markaziy boshqaruvga bo'lgan ehtiyojini arzon va foydalanish mumkin bo'lgan shaxsiy kompyuterga asoslangan tizimlar bilan qondirib bo'lmaydi va UNIX-ga asoslangan tizimlarni yoki o'rta o'lchamli mashinalar uchun xos bo'lgan kuchliroq arxitekturani tanlashga olib keladi ( masalan, IBM AS / 400) yoki hatto asosiy kadrlar (masalan, IBM ES/9000).

Mijoz-server strategiyasini ishlab chiqish - bu ikkala yondashuvning afzalliklarini birlashtirish istagi: ish joyida kuchli vositalar mavjudligi, umuman boshqariladigan va xavfsiz tizimga ega bo'lish. Bu yo'lda ham o'ziga xos xususiyatlar mavjud.

Shunday qilib, ikki darajali hisoblash arxitekturasidan, shu jumladan server va mijoz ish stantsiyasidan, oraliq dastur serverini ham o'z ichiga olgan uch bosqichli arxitekturaga o'tishda tizimni ishlab chiqish xarajatlari va ma'lumotlar bazasi litsenziyalarining umumiy narxi, agar ular kamayadi, unchalik kamaymaydi. Ilovalarni saqlash xarajatlari sezilarli darajada kamayadi: har bir ish stantsiyasida dasturiy ta'minotni o'rnatish va sozlash o'rniga (ikki bosqichli versiyada bo'lgani kabi masofadan turib bo'lsa ham), uch bosqichli tizimning tizim ma'muri dasturni faqat serverlarda o'rnatadi va sozlaydi. . Mijoz interfeyslari avtomatik ravishda ish stantsiyalariga yuklanadi; shuning uchun to'liq vaqtli ma'murlar sonini qisqartirish mumkin.

Bunday sharoitda yangi "mijoz-server" ilovasini sotib olmoqchi bo'lgan korxona quyidagi savolga duch keladi:

Nima foydaliroq - ikki bosqichli tizimni sotib olish va unga xizmat ko'rsatish uchun yana ikkita tizim ma'murini yollash yoki uch bosqichli tizimni sotib olish, shu bilan birga dastur serverini o'rnatish uchun boshqa kompyuter sotib olish va faqat bitta yangi tizimni yollash. administrator? Javob ko'p jihatdan arzonroq narsaga bog'liq - server yoki ishchi.

Ushbu sharoitlarda yana bir muhim omil - tizimning rivojlanish istiqbollarini hisobga olish zarurati. Foydalanuvchilar vazifalarni qo'ygan sari, resurslarga bo'lgan talablar oshadi va tizim nominal parametrlaridan yuqori yuklanadi, bu esa ish sifatini pasaytiradi. Amalda ko'pgina talablar ham kuchli kam quvvatli kompyuter modellari, ham kam quvvatli yuqori darajali kompyuter modellari tomonidan samarali qondirilishi mumkin: masalan, kuchli shaxsiy kompyuter yoki UNIX mashinasi, UNIX mashinasi yoki AS/400; AS/400 yoki ES/9000. Qoidaga ko'ra, mashinalarning barcha oilalari o'z ichidagi resurslarni (ishlash, xotira hajmi, protsessorlar soni) sezilarli darajada oshirishga imkon beradi, bu miqyoslash deb ataladi, bu har doim platformani o'zgartirishdan arzonroqdir. Bu tizimning bir platformada uzoq vaqt davomida mavjud bo'lishiga imkon beradi.

Har qanday tizim uchun bir platformadan ikkinchisiga o'tish og'riqsiz emas va kuch, vaqt va pul talab qiladi, ba'zi hollarda juda muhim. Korxona daromadni yo'qotadi, ba'zida butun tizim sezilarli o'zgarishlarga uchraydi. Shu asosda, kompyuter oilasining eski modellarini tanlash, ularni kengaytirish imkoniyatlaridan tezda foydalanish istiqbollari tufayli xavfli ko'rinadi.

Ko'p yillar davomida mamlakatimizda IP yagona standart echimlar asosida rivojlandi. 90-yillarda Har xil platforma variantlari allaqachon paydo bo'lgan va tizim uchun platformani tanlash muayyan shartlarni hisobga olgan holda ko'p mezonli optimallashtirish vazifasi bo'lib tuyuladi.

Ushbu bo'limni yakunlab, biz joriy davrning quyidagi asosiy xususiyatlarini va, ehtimol, ushbu mablag'larni ishlab chiqarishning uzoq muddatli istiqbollarini yana bir bor ta'kidlashimiz mumkin:

– axborotlashtirishning yagona jahon bozorini yaratish;

– kompaniyalar faoliyatida chegaralarning yo‘qolishi;

– tizimning barcha tarkibiy qismlarining texnologik bazasini doimiy ravishda rivojlantirish, turli texnologiyalarning o‘zaro kirib borishi;

- ishlab chiqarish tarmoqlari o'rtasida keskin chegaralarning yo'qligi:

- bir xil asosiy elementlardan foydalaniladi, dasturiy ta'minot va axborot vositalari mos ravishda mos keladi va hokazo;

– kompaniyalar o‘rtasidagi chegaralarning xiralashishi (ko‘plab korporativ loyihalar, qo‘shma korxonalar, kompaniyalarning qo‘shilishi va o‘zaro rivojlanishi, kapitalda qisman ishtirok etish);

- "inkor qilishni rad etish": yaxshiroq xususiyatlarga ega yangi mahsulotlarni yaratish va joriy etish hali ham sotilayotgan mahsulotlarga bo'lgan qiziqishni sezilarli darajada kamaytiradi. Shunday qilib, AT ning asosiy komponentlari - operatsion muhitlar, ma'lumotlarni qayta ishlash tizimlari, amaliy dasturlar va murakkab amaliy tizimlarni yaratish vositalari, shuningdek, hisoblash vositalari - har tomonlama rivojlanish imkonini beradigan mustahkam tuzilmalarni yaratishni ta'minlaydi.

Bir tomondan, yuqori quvvatli kompyuterlar quvvatining o'sishi va ekspluatatsion xarakteristikasining yaxshilanishi, ikkinchi tomondan, o'rta o'lchamli, mini va mikrokompyuterlar quvvatining sezilarli darajada oshishi alohida e'tiborga loyiqdir. Natijada, ikkinchisi asosida ilgari kuchli va o'ta kuchli umumiy maqsadli kompyuterlar ishlatilgan shunday axborot tizimlari va texnologiyalarini qurish va rivojlantirish mumkin bo'ldi.

Birinchi holda, bu etiklar misolida bo'lgani kabi, chap yarim juftlarning yo'qligi o'nglarning sotilishini to'sib qo'yganida, sotuvni bloklaydigan ulanishlar, ikkinchisida esa ular bog'liq, ya'ni ular sotib olinadi. Agar tovarlardan biri mavjud bo'lmasa, siz alohida, lekin ikkalasi ham mavjud bo'lsa, ular odatda birgalikda sotib olinadi. Biz kvitansiyalar yoki hisob-fakturalar sonini parametr sifatida oldik, lekin ko'pincha tovarlar kichik miqdordagi xaridlar uchun hamroh bo'ladigan, lekin katta miqdorda bo'lmagan holatlar mavjud. Buning kichik ma'nosi bilan juftliklar ...

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin

6-ma'ruza. Inventarizatsiyani boshqarishning samarali tizimini loyihalash

Oddiy misol keltiraylik:Siz chap oyoq kiyimlarini alohida sotmaysiz, haq yo'q, ammo, ular birgalikda sizdan ularning ko'p sotib oladi.Logistlar uchun marketing effekti unchalik muhim emas, Necha o'xshashligini aniqlang"to'plamlar" kamroq aniq holatlarda,va ularni qanday nisbatda saqlash kerakombor balansi. Rahmat Bunday ma'lumotlar tayyor to'plamlarda tovarlarni samarali targ'ib qilish strategiyalarini aniqlashtirishi mumkin, Masalan, asosiy mahsulotga kichik belgi qo'yish,tegishli mahsulotlarga yaxshi belgilanish bilan to'lash.Va har bir bo'lim xodimlari o'z sohasida eng bilimdon bo'lganligi sababli,keyin u eng samarali hisoblanadibirgalikdagi sa'y-harakatlar orqali tegishli mahsulotlar guruhlarini qidirish.

Avvalo, sizga kerak ikki xil vaziyatga e'tibor bering « mahsulot to'plamlari". Birinchi holda, bu ulanishlar, savdoni blokirovka qilish, etiklar misolida bo'lgani kabi,chap yarim juftlarning etishmasligi o'nglarning sotilishiga to'sqinlik qilganda, va ikkinchisida, ya'ni ular sizdan alohida sotib olinadi,tovarlardan biri to'xtatilganda, ammo, agar ikkalasi ham mavjud bo'lsa, ular odatda birgalikda sotib olinadi.Buni tushunish ham muhimdiraloqa ikki tomonlama bo'lishi mumkin,etiklar misolida bo'lgani kabi,va bir tomonlama Masalan, gul do'konida gullarning etishmasligi qadoqlash materiallarini sotishga to'sqinlik qiladi, lekin aksincha emas, hech bo'lmaganda bir xil darajada emas.

Bizni qiziqtirgan mahsulotning tegishli mahsulotlarini topish juda oson – Buning uchun biz tahlil qilishimiz kerakular ushbu mahsulotning barcha sotuvlariga nisbatan qanchalik tez-tez sotilgan.

Bo'ladi, kompaniyaning mijozlari ko'pincha bir vaqtning o'zida sotib olingan tovarlarni bir nechta hisob-fakturalarga bo'lishlari,ya'ni bir vaqtning o'zida sotib olingan tovarlar rasmiy ravishda turli xil hisob-fakturalarga to'g'ri keladi;Bu sizning ichki hujjat aylanish qoidalari tufayli ham sodir bo'lishi mumkin.Bunday holda, mahsulotlar ro'yxati o'rniga, mumkinbitta chek yoki bitta faktura bilan jo'natilgan,mahsulotlar ro'yxatidan foydalaning,bir kunda bitta mijozga jo'natiladi.

Mahsulotlarni juftlikda tahlil qilishingiz mumkin.Agar sizda tegishli mahsulotlar to'plami bo'lsa,ko'proq miqdordagi elementlardan iborat, – ular juftlik aloqalari orqali ochiladi.Umumiy qaramlik holatida vaziyat boshqacha,Bunga yaxshi misol gullar va qadoqlash materiallarini sotish, – ma'lum ranglarning sotuvi va o'ziga xos qadoqlash o'rtasidagi bog'liqliksiz,biz barcha ranglar va butun paket o'rtasida juda qattiq qulflash aloqasini olamiz.

Biz yuqorida aytgan edik,ulanish ikki tomonlama bo'lmasligi mumkin,shuning uchun har bir juftlik savdosi har bir yo'nalishda alohida ko'rib chiqilishi kerak,keyin ikki tomonlama aloqa ikkala bir tomonlama aloqaga ega bo'lgan alohida holatga aylanadi.

Biz parametr sifatida qabul qilinadi – cheklar soni(yoki hisob-fakturalar), ammo, ko'pincha holatlar mavjudtovarlar kichik xarid miqdori bilan bog'liq bo'lsa,lekin katta partiyalarda unchalik emas. Shunung uchun, agar kompaniya bir vaqtning o'zida va katta hajmda savdo qilsa, va kichik ulgurji, shuningdek, chakana savdoda,keyin tegishli mahsulotlarning umumiy tahlili bilan,parametr sifatida har bir mahsulotning sotilgan birliklari sonini umumiy va alohida kvitansiyalarni olish yaxshiroqdir;va cheklarning o'zlari soni emas asosan boshqacha.

Misol tariqasida, siz pivo do'konini olishingiz mumkin,qaysi bir turdagi quyma pivo sotadi(P) va u bilan birga ikki turdagi gazaklar: quritilgan roach (B) va quritilgan shamshir baliqlari(Ch). Elementlar uchun barcha tushumlarni ko'rib chiqingbitta chekga kiritilgan tovarlar,undagi ularning miqdorini hisobga olmasdan.Tekshiruvlarni tahlil qilib, tushunamiz, roach va sabrfish har doim pivo bilan olinadi, ya'ni K VP = K PE = 1, ammo, pivo vobla bilan faqat har ikkinchi marta olinadi, shuning uchun: K PV = 0,5; Saberfish bilan o'ntadan faqat uch marta: K IF = 0,3; o'ndan ikki marta ular baliqsiz pivo ichishadi.Ammo ular shamshir va roachni birga olib ketishmaydi, shuning uchun: ham K HF = 0, ham K HF = 0.

Ammo keling, ularning K koeffitsienti asosida juftliklarni skriningimizga qaytaylik.Ushbu koeffitsientning kichik qiymatiga ega bo'lgan juftliklar bizni qiziqtirmaydi,chunki bunday juftliklar uchunOdatda qiymatni bu daraja sifatida qabul qilish odatiy holdir 0,8, ammo, kamdan-kam hollarda, bunday daraja kattaroq bo'lishi uchun olinadi 0,9 yoki 0,7 dan kam.

Pivo do'konidagi misolda biz barcha juftlarni tashladik,pivo bilan roach tashqari(K VP = 1) va pivo bilan chehoni (K CP = 1), chunki ular kattaroq edi 0,7. Biroq, buni eslash yig'ilgan guruhlarning ta'siri haqida boshida aytganlari,Keling, umumiy pivo va baliqni birgalikda sotish koeffitsientini ham hisoblaylik va qilichboz baliqlari, va roaches birlashtirilgan(P): K PR = 0,8. Bu holda u K ning yig'indisiga teng bo'lib chiqdi PV va K IF, ammo, odatda, bu koeffitsientlar qo'shimcha emas, ya'ni ularni buklab bo'lmaydi.Bizning holatlarimizda bu mumkinRoach va sabr baliqlari hech qachon birga olinmagani uchun,aks holda, biz bir vaqtning o'zida pivo va har qanday baliqni sotish uchun barcha tushumlarni qayta ko'rib chiqishimiz kerak edi. Va K PRdan beri kattaroq bo'lib chiqdi 0,7, keyin biz uni sotishni blokirovka qilish koeffitsientlarini keyingi hisoblashda ham olamiz.

Qulflangan tovarlar yuqori tengsizlikka ega – hamrohlik qilishlari aniqShuning uchun biz ularni ular orasidan qidiramiz. Biroq, bunday aniq munosabatlar teskari yo'q.Aksariyat hollarda ekspert tahlili mumkin – gul do'konidagi misolda bo'lgani kabi,qadoqlashda savdo qaramligi(U) gullarning mavjudligiga qarab(C) aniq. Bunday hollarda, ya'ni qoldiqlarda gul bo'lmasa,Qadoqlash materiallarini sotish kutilmasligi mumkin.

Aslida biz asosiy mahsulotning kuniga o'rtacha sotish nisbatini olamiz,tegishli mahsulot stokda bo'lmaganda,umumiy kunlik asosiy mahsulotning o'rtacha sotuviga. Bu zarur, bunday kunlar sonidan beri odatda boshqacha.

Agar kompaniyangiz mahsulot assortimentini guruhlarga bo'lish amaliyotini qo'llasa A, B va C turli guruhlardagi tovarlar uchun balansni to'ldirishning turli usullaridan foydalanish,turli standartlarga ega bir xil usullarni o'z ichiga olgan holda,va sizning tahlilingiz natijasida ma'lum bo'ldi, bu M mahsulot C guruhidan mahsulot sotishni bloklaydi A guruhidan N keyin ikkala mahsulotni bitta guruhga kiritishingiz kerak.Odatda bu holda mahsulot M guruhga kiritilgan A katta hissa qo'shish sifatida emas,lekin strategik sifatida.

Bu xuddi shu narsa qaram bo'lgan moddalar uchun turli xil zaxiralar balansi normalariga nisbatan qo'llaniladi – bu holda ular birlashtirilishi kerak.Bu qulflash pozitsiyasi ko'proq kamsitiladigan guruhda bo'lsa, barcha qaram pozitsiyalar uchun amal qiladi, qulflangandan ko'ra, lekin aksincha emas bu holda hech qanday tuzatish kiritish shart emas.

Natijada biz to'g'rilangan mahsulot sotish prognozini olamiz M.

Mos ravishda, ushbu texnikani qo'llash,Biz yetarlicha sotib olamiz:qulflash mahsuloti qachon stokda bo'ladi? – taxminiy o'tgan sotuvlarni tuzatish orqali; va biz juda ko'p sotib olmaymiz,qulflash mahsuloti stokda yo'q bo'lganda– kelajakdagi sotuvlarni hisoblash uchun sotish prognozini o'zgartirish orqali.

Alohida-alohida, murakkab ishlarni ko'rsatish kerak,bir xil buyum sotilganda M erkin balans yo'qligi sababli bir vaqtning o'zida ikki yoki undan ortiq pozitsiyalar qulflangan; masalan: N 1 va N 2.

Agar shunday imkoniyat mavjud bo'lsa, shunday yaxshiroq uni barcha qulflash pozitsiyalarining jamlangan guruhi uchun alohida baholang misoldagi kabi, pivo savdosi mavjud bo'lgan baliq yo'qligi bilan to'sib qo'yilganda.Agar buning iloji bo'lmasa, Masalan, qulflash pozitsiyalari o'xshash bo'lmaganda,quritilgan roach va quritilgan sabr baliq kabi,keyin faqat shu holatni baholash qoladi oxirgisiga ko'ra o'zingizning xavf-xataringiz va xavfingiz ostida individual pozitsiyalar.Biroq, bunday baholashni amalga oshirishda siz e'tiborga olishingiz kerakshuncha ko'p pozitsiyalar N 1 va N 2 bir-biriga bog'liqtengsizlikdagi kerakli koeffitsient maksimalga qanchalik yaqin bo'ladi, A, qanchalik mustaqil bo'lsangiz, – miqdorga yaqinroq.

Kirish

2. "Muammo stsenariysi"

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Bozor iqtisodiyoti sharoitida Rossiya korxonalari doimiy o'zgaruvchan iqtisodiy muhitda va o'ta beqaror institutsional sharoitlarda ishlaydi. Omon qolish va bozor kon'yunkturasidagi o'zgarishlarga munosib javob berish, iste'molchilar talabini qondirishda barqarorlik va moslashuvchanlikni oshirish, asbob-uskunalar va texnologiyalarni rivojlantirishdagi orqada qolishni bartaraf etish va mahsulotning yuqori sifatini ta'minlash uchun korxonalar tashkiliy o'zgarishlarni maqsadli va tizimli ravishda amalga oshirishlari kerak.

Ushbu qoidalar kichik biznes uchun alohida ahamiyatga ega, chunki Rossiya Federatsiyasining iqtisodiy tizimini isloh qilish davrida deyarli barcha sanoat davlat mulkidan aktsiyadorlik (xususiy) mulkka o'tdi.

Mavzuning dolzarbligi shundaki, mamlakatimizda amalga oshirilayotgan iqtisodiyotni liberallashtirish va rayonlashtirish jarayonlari kichik biznes sub’ektlarining boshqaruv tizimini bozor sharoitlariga moslashtirish vazifasini qo‘ymoqda.

Ushbu ishning maqsadi Lipetsk shahridagi Lilia chakana savdo do'koni misolida tadbirkorlik tashkiloti uchun boshqaruv tizimi loyihasini ishlab chiqishdir. Belgilangan maqsad quyidagi o'zaro bog'liq muammolarni hal qilishdan iborat bo'lgan tadqiqot mazmunini aniqladi:

"muammo stsenariysi" ta'rifi;

maqsadli boshqaruv tizimini shakllantirish;

samarali tashkiliy boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish va sintez qilish;

tashkiliy tuzilma parametrlarini modellashtirish va baholash;

boshqaruv tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari samaradorligini baholash.

Tadqiqot ob'ekti - Lipetsk shahridagi "Lily" chakana savdo do'koni.

Tadqiqot mavzusi korxona boshqaruv tizimini loyihalash jarayonidir.

Tadqiqotning uslubiy va nazariy asosini mahalliy va xorijiy olimlarning boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish masalalariga bag'ishlangan ishlari tashkil etdi. Tadqiqot davomida quyidagi usullar qo'llanildi: so'rov, lahzali kuzatishlar, ekspert baholari, modellashtirish, grafik, hisob-kitob va analitik, shuningdek tizimli yondashuv.

Axborot bazasi Rossiya Federatsiyasining normativ-huquqiy hujjatlaridan, Federal Davlat statistika xizmati va Lipetsk viloyati hududiy organining statistik materiallaridan, korxonaning hisobot materiallaridan, davriy nashrlardagi nashrlardan, shuningdek Internet-resurslardan iborat edi.

Ishning ilmiy yangiligi chakana savdo korxonalarida boshqaruv tizimlarini loyihalashni takomillashtirish bo'yicha uslubiy tavsiyalarni ishlab chiqishdadir.

Tadqiqot natijalarining amaliy ahamiyati shundan iboratki, ulardan Lipetsk viloyati va Rossiya Federatsiyasining boshqa mintaqalaridagi chakana savdo korxonalari faoliyatida boshqaruv tizimlarini takomillashtirish jarayonida foydalanish mumkin.

1. Dizayn ob'ektini tanlash va asoslash

Dizayn ob'ekti - Lilia chakana savdo do'koni. Tashkiliy-huquqiy shakli - PBOYUL (yuridik shaxs tashkil etmagan korxona). Ushbu tashkilot jami 11 kishidan iborat kichik biznes vakili hisoblanadi. Do'kon maishiy kimyo, sovg'alar va boshqa sanoat tovarlarini sotishga ixtisoslashgan.

2. "Muammo stsenariysi"

Do‘konning tashkiliy-huquqiy asosi PBOYUL. Faoliyat turi: sanoat tovarlarining chakana savdosi. Xodimlar soni 11 kishi, boshqaruv xodimlari 2 kishidan iborat: direktor va buxgalter. Tashkiliy tuzilma 1-rasmda keltirilgan.

2007 yil uchun savdo hajmi 12 387 390 ming rublni tashkil etdi, bu 2006 yilga nisbatan 13% va 2005 yilga nisbatan 21% ga ko'pdir. 2007 yilda foyda o'tgan yilga nisbatan 10% ga oshdi. Iqtisodiy faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari 1 va 2-jadvallarda keltirilgan.

1-jadval.

2005-2007 yillar dinamikasida aktivlar va passivlarning tarkibi.

2-jadval.

2005-2007 yillardagi dinamikada do'kon daromadi va rentabelligini tahlil qilish.

Tashqi muhitni tahlil qilish usuli sifatida biz 3-jadvalda keltirilgan SWOT tahlilidan foydalanamiz.

3-jadval.

Lipetskdagi Lilia do'konining SWOT tahlili

Tashqi va ichki muhit omillarining ustuvorligi "juftlik taqqoslash" usuli yordamida amalga oshiriladi.

Tashqi va ichki muhitni tahlil qilganda, 1-jadvalda keltirilgan to'rttasi ustuvor bo'lib chiqdi.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

1-jadval.

Juftlashgan taqqoslash matritsasi

Shunday qilib, omillarning ustuvorligi bo'ladi

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Ustuvorlik koeffitsientining normallashtirilgan qiymatlarining aniqligi, agar siz vazn xarakteristikasini belgilashda uning darajali qiymatini hisobga olsangiz, oshirilishi mumkin. (2-jadval)

2-jadval.

Juftlik taqqoslash matritsasining birinchi transformatsiyasi

Ustuvorlik koeffitsientining oldingi qiymatidan eng katta og'ish

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Keyin ustuvorlik koeffitsientining oldingi qiymatlardan eng katta og'ishi bo'ladi

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Ushbu qiymat belgilangan diapazondan past bo'lganligi sababli, ustuvorlik koeffitsienti belgilangan deb hisoblanishi mumkin.

3. Boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha batafsil tashkiliy loyihani ishlab chiqish uchun boshqaruv apparatida bo'linmani tanlash

Korxona kichik hajmga ega bo'lganligi sababli, uning o'zi boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha batafsil tashkiliy loyihani ishlab chiqish mavzusi bo'ladi.

4. Dizayn ob'ektining samarali ishlashi va rivojlanishini ta'minlaydigan maqsadli boshqaruv tizimini shakllantirish

Shuni ta'kidlash kerakki, korxona boshqaruv tizimi ko'plab ichki jarayonlarga ega bo'lgan harakatlanuvchi (tez o'zgaruvchan tashqi va ichki iqtisodiy sharoitlar tufayli) daraxt tuzilmasi.

1-rasmdagi Lily do'konining maqsad daraxti.

Korxonaning o'zi bo'linmalar sifatida tanlanganligi sababli, uni to'ldirishga hojat yo'q.

Maqsadlar daraxtining istalgan darajasida joylashgan individual maqsadning ustuvorligini aniqlash uchun maqsad daraxti ustuvorlik koeffitsientlarining qiymatlarini baholanayotgan aniq maqsadga ko'paytirish kerak. Ma'lumotlar quyida keltirilgan.

Tashqi va ichki maqsadlar: har biri 0,5.

Yangi bozorlarga kirish - 0,4 (20%)

Bozor ulushining o'sishi - 0,6 (30%)

Mahsulotlar - 0,4 (20%)

Xodimlar - 0,3 (15%)

Iqtisodiy - 0,3 (15%)

Narx siyosati - "chuqur kirish" - 0,4 (8%)

Mijozlarga xizmat ko‘rsatish sifatini oshirish – 0,6 (12%)

Xarajatlarni pasaytirish - 0,2 (3%)

Oddiy foyda - 0,3 (4,5%)

Mehnat madaniyatini oshirish - 0,2 (3%)

Malaka oshirish - 0,3 (4,5%)

5. Samarali tashkiliy boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish va sintez qilish

Lilia do'konida nazorat harakatlarini muvofiqlashtirish o'zaro kelishuv sifatida ushbu turdagi muvofiqlashtirish bilan tavsiflanadi. Bu funktsiyalarning aniq taqsimlanishi va kelishilgan ko'rsatmalar bilan bog'liq. Tashkilotni boshqarish turi organikdir, chunki maqsadlar va funktsiyalar do'konning o'zida belgilanadi. Do'kon shaharning shimoli-g'arbiy qismida joylashgan. Ushbu turdagi mahsulotlar, masalan, uy kimyoviy moddalari bu erda juda mos keladi, chunki bu sohada raqobatchilar yo'q.

Joriy funksional boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish quyidagi ishlanmalardan iborat.

Matritsa klassifikatori boshqaruv funktsiyalarining tuzilishi va mazmunini aniqlash uchun ishlatiladi. Matritsali klassifikatorning umumiy ko‘rinishi 3-jadvalda keltirilgan.

3-jadval.

Matritsali funksional klassifikatorni qurish

Jadvalga asoslanib, biz funktsiyalarning mazmunini ko'rib chiqamiz.

1.2 Ilmiy-texnika taraqqiyotini rejalashtirish va prognozlash:

ilmiy-texnikaviy rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish;

ilmiy-texnikaviy rivojlanish prognozini tuzish.

1.3 Ilmiy-texnika taraqqiyotini tashkil etish:

ilmiy-texnikaviy rivojlanish rejalarini ishlab chiqish;

fan-texnika taraqqiyotining bozor mexanizmini o'rganish.

1.4 Ilmiy va texnologik rivojlanish uchun resurslarni taqsimlash:

ilmiy-texnikaviy rivojlanish resurslari normalarini ishlab chiqish;

ilmiy va texnologik rivojlanish resurslarini taqsimlash.

1.5 Ilmiy va texnologik rivojlanishni rag'batlantirish:

ilmiy va texnologik taraqqiyot uchun yangi texnologiyalarni joriy etish;

ilmiy-texnika taraqqiyotida kadrlarni rag'batlantirish.

1.6 Ilmiy va texnologik rivojlanishni muvofiqlashtirish:

ilmiy-texnikaviy rivojlanish rejalarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish.

1.7 Ilmiy va texnologik rivojlanishni nazorat qilish:

ilmiy va texnologik rivojlanishni nazorat qilish bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish.

2.2 Savdoni boshqarishni rejalashtirish va prognozlash:

sotishni boshqarishni rejalashtirish;

sotishni prognozlash boshqaruvi.

2.3 Savdo faoliyatini boshqarishni tashkil etish:

do'konning mas'ul sotuvchisi;

sotishni boshqarish rejalarini ishlab chiqish.

2.4 Savdoni boshqarish resurslarini taqsimlash:

savdo faoliyatini boshqarishda resurs standartlarini ishlab chiqish;

savdo faoliyatini boshqarishda resurslarni taqsimlash.

2.5 Sotishni rag'batlantirish:

yangi bozorlarga kirish;

bozor ulushini oshirish.

2.6 Savdoni boshqarishni muvofiqlashtirish:

tashkilot rahbari oldida javobgardir;

ishlab chiqilgan rejalarga muvofiq amalga oshiriladi.

2.7 Savdo faoliyatini boshqarishni nazorat qilish:

menejer tomonidan amalga oshiriladi;

ishlab chiqilgan hujjatlar paketi asosida.

Marketing va sifat menejmenti sohasida xodimlarni boshqarishni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, muvofiqlashtirish va monitoring qilish tashkilot rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Xizmatni tashkil etish bo'yicha barcha umumiy funktsiyalar menejer bilan birgalikda do'kon merchandayseriga tegishli. Xizmatning borishi katta sotuvchi tomonidan boshqariladi.

Funktsional-resurs matritsasi boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish uchun ajratilgan resurslarning turlari va miqdorini aniqlashga xizmat qiladi. (4-jadval)

4-jadval.

Funktsional - resurs matritsasi

Biz ajratilgan funktsiyalar uchun moliyaviy resurslardan foydalanish samaradorligi ko'rsatkichlarini shakllantiramiz.

Euntr = Expensesuntr/Ma'muriy xarajatlar

Eusd = Xarajatlard/Ma'muriy xarajatlar

Eup = Xarajatlar / Ma'muriy xarajatlar

Em = Xarajatlar/Ma'muriy xarajatlar

Euf = Xarajatlar/Ma'muriy xarajatlar

Ei = Xarajatlar/Ma'muriy xarajatlar

Maxsus boshqaruv funktsiyalarini farqlash matritsasi alohida boshqaruv lavozimlariga tayinlangan boshqaruv funktsiyalari bo'yicha ishlarning mazmunini tahlil qilishga xizmat qiladi. (5-jadval)

5-jadval.

Mehnatni rejalashtirish funktsiyasini differentsiallash matritsasi

Ushbu jadvallar menejer va merchandayserning ish yukini ko'rsatadi. Ko'rib turganingizdek, menejer katta yukni boshdan kechiradi va merchandiser biroz kamroq. Rahbarning yukini kamaytirish uchun yangi lavozim - ma'mur yoki menejer o'rinbosari lavozimini joriy etishni taklif qilish mumkin, unga mas'uliyatning bir qismi o'tkaziladi.

Nazoratning o'rtacha oralig'i 1 ga teng bo'ladi, chunki tashkilotda faqat bitta menejer mavjud.

6. Tashkiliy boshqaruv tuzilmasi parametrlarini modellashtirish va optimallashtirish

Korrelyatsiya bog'liqligi yordamida optimal (Ktsn boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirishning me'yoriy darajasi) aniqlanadi:

Ktsn = A R U

Muayyan tashkilotga nisbatan (Lilia do'koni):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Boshqaruv apparatining moslashuvchanlik koeffitsienti boshqaruv xodimlarining vertikal tuzilishini hisobga olgan holda har qanday boshqaruv funktsiyasi uchun butun ish hajmini samarali bajarish uchun potentsial imkoniyatlarini tavsiflaydi. Ushbu tashkilotda koeffitsient 1 ga teng, chunki faqat bitta odam rahbarlik lavozimini egallaydi.

Turli xillik koeffitsienti quyi darajadagi ishchilar mehnatining ixtisoslashuv darajasini tavsiflaydi:

Kr=SFn/Rn

Kr= ¼ =0,25 - xilma-xillik koeffitsienti.

Integral samaradorlik mezoni har qanday boshqaruv funktsiyasi uchun boshqaruv darajalari o'rtasida ishchilarni qayta taqsimlashning prognoz qilingan variantlarining har birini baholashga xizmat qiladi.

Boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirishni optimallashtirish boshqaruv darajalari o'rtasida qayta taqsimlangan xodimlar sonini aniqlash orqali amalga oshiriladi:

K= (Rv (+-x)) /Rv +Rn

K = (8+1) /8+4 = 0,75

7. Boshqaruv tizimida taklif etilayotgan o'zgarishlarni tashkiliy tartibga solish

"Xizmat to'g'risidagi nizom" va merchandayserning ish tavsifini o'z ichiga oladi.

MEN MASLAHAT ETDIM

Rejissyor "Lily"

2008 yil

POSITION

HR xizmati haqida

1. Umumiy qoidalar

1.1 Kadrlar xizmati mustaqil tarkibiy bo'linma bo'lib, bevosita direktorga bo'ysunadi.

1.2 Kadrlar xizmati o'z faoliyatida amaldagi qonun hujjatlariga, Rossiya Federatsiyasining tarmoqlararo organlarining normativ hujjatlariga, Lily Nizomiga, direktorning buyruqlari va ko'rsatmalariga, shuningdek ushbu Nizomga amal qiladi.

1.3 Xizmatga rahbar tomonidan lavozimga tayinlanadigan va lavozimdan ozod qilinadigan yetakchi mutaxassis rahbarlik qiladi. Etakchi mutaxassisning vaqtincha yo'qligi davrida vazifalarni xizmat ko'rsatish mutaxassisi bajaradi.

1.4 Etakchi mutaxassis lavozimiga oliy yoki o'rta maxsus ma'lumotga va jamoalarni boshqarishda amaliy tajribaga ega bo'lgan shaxs tayinlanadi.

1.5 Xizmatning tashkiliy tuzilmasi, shtat darajalari va shtat jadvali belgilangan tartibda tasdiqlanadi.

1.6 HR xizmati o'z muhriga va belgilangan namunalarning shtamplariga ega.

2. Asosiy vazifalar

2.1 Xodimlarga qo'yiladigan kasbiy malaka talablari asosida va maksimal foyda olish uchun boshqaruv va tashkiliy-ishlab chiqarish tuzilmalarini optimal shakllantirish bo'yicha takliflar tayyorlash va chora-tadbirlarni amalga oshirishda yagona kadrlar siyosatini ta'minlash, takliflar tayyorlash va amalga oshirish.

2.2 Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish manfaatlarida maqbul ijtimoiy va mehnat munosabatlarini shakllantirish bo'yicha ishlarni tashkil etish.

2.3 Xo'jalik faoliyati natijalarini har bir xodimning hissasi bilan chambarchas bog'laydigan moddiy va ijtimoiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ishtirok etish.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun HR xizmati quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

3.1 Menejerlarni tanlash, tayinlash va malakasini oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish sohasida:

3.1.1 Rahbarlarni tayinlash, boshqa joyga ko'chirish va ishdan bo'shatish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish.

3.1.2 Direktor, direktor o'rinbosarlari va bosh buxgalterni tayinlash uchun zarur materiallarni tayyorlashni ta'minlash.

3.1.3 Rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxirani shakllantirish, uni tayyorlash, o'qitish va amaliyot o'tashni tashkil etish.

3.1.4 Ishchilarni tanlash, qabul qilish va topshirishni tashkil etish, buyruqlar loyihalarini tayyorlash va mehnat shartnomalarini rasmiylashtirish.

3.1.5 Kadrlar masalalari bo'yicha xodimlar bilan ishlash.

3.1 6 Qayta tashkil etish, son va xodimlarni qisqartirish natijasida bo'shatilgan xodimlarni ishga joylashtirishda (qayta tayyorlashda) yordam ko'rsatish.

3.1.7 Bo'limlar (xizmatlar) to'g'risidagi nizomlar va xodimlarning lavozim yo'riqnomalarini ishlab chiqishda amaliy yordam ko'rsatish.

3.2 Malakali mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni qondirish, ishchilarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish sohasida:

3.2.1 Tarkibiy bo'linmalarda mehnat resurslari bilan bog'liq vaziyatni o'rganish, bo'linmalarning malakali mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish dasturlarini ishlab chiqish, bo'shatilgan ishchilarni bo'shatish va ishga joylashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish.

3.2.2 Rejalarga muvofiq turli malaka oshirish kurslarida rahbar va mutaxassislarni qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish.

3.2.3 Bozor iqtisodiyoti sharoitida kadrlar malakasini oshirish va qayta tayyorlash va yangi texnologiyalarni joriy etishning yangi yo‘nalishlarini o‘rganish, takliflar tayyorlash va joriy etish.

3.2.4 Mutaxassislarni kelajakdagi ishlab chiqarish faoliyatining o'ziga xos sharoitlari uchun tayyorlash bo'yicha aloqa ta'lim muassasalari bilan hamkorlikning yangi shakllarini izlash va rivojlantirish.

3.3 Buxgalteriya hisobi va hisobotini tashkil etish sohasida:

3.3.1 Tasdiqlangan shakllar bo'yicha xodimlarning shaxsiy hisoblarini va shaxsiy ishlarini shakllantirish va yuritish. To'liq ishlaydigan xodimlarning mehnat daftarchalarini ro'yxatga olish, saqlash va saqlash.

3.3.2 Xodimlarning ta'til jadvallarini ishlab chiqishni tashkil etish va ularning bajarilishini nazorat qilish. Ta'tillar, pensiyalar va mehnatga layoqatsizlik guvohnomalarini rasmiylashtirish, ularni doimiy qayd etish.

3.3.3 Xizmatga berilgan shakllar bo'yicha oylik, choraklik, yarim yillik va yillik hisobotlarni tayyorlash va statistika organlariga o'z vaqtida taqdim etish.

3.3.4 Xodimlarga ishga joylashish to'g'risidagi ma'lumotnomalarni berish.

3.4 Xodimlarni davlat va idoraviy mukofotlar bilan taqdirlash ishlarini tashkil etish sohasida:

3.4.1 Xodimlarni davlat mukofotlari bilan taqdirlash, faxriy unvonlar berish va idoraviy mukofotlar bilan taqdirlash uchun materiallarni tayyorlash.

3.5 Ijtimoiy himoya va ish haqi sohasida:

3.5.1 Jamoa shartnomasiga ilovalarni ishlab chiqishda ishtirok etish.

3.5.2 Xodimlar uchun ish haqi va mukofotlar tizimini ishlab chiqishda rejalashtirish va moliyaviy xizmat bilan birgalikda ishtirok etish.

3.5.3 Xodimlarga davlat va korporativ pensiyalar, shuningdek, boquvchisini yo'qotgan taqdirda ularning oila a'zolariga nafaqalar tayinlash uchun zarur hujjatlarni tayyorlash.

3.5.4 Mehnatni muhofaza qilish guruhi bilan birgalikda ishchilarga tibbiy yordam ko'rsatish bo'yicha ishlarni olib borish.

3.6. Boshqa faoliyat sohalarida:

3.6.1 Tarkibiy bo'linmalarda kadrlar bilan ishlash masalalari bo'yicha amaldagi qonunchilik va me'yoriy-huquqiy hujjatlarning bajarilishini nazorat qilish.

3.6.2 Xodimlarni boshqarish bo'yicha ilg'or mahalliy va xorijiy tajribani, shu jumladan nashrlar va bosma nashrlar orqali o'rganish va tarqatish.

3.6.3 Xorijga xizmat safarlariga chiqish uchun hujjatlarni tayyorlash.

3.6.4 Xizmat vakolatiga kiradigan masalalar bo'yicha fuqarolarning xatlari, arizalari, shikoyatlari va murojaatlarini belgilangan tartibda ko'rib chiqish.

4. Huquqlar va majburiyatlar

Kadrlar bo‘yicha yetakchi mutaxassis qo‘mondonlik birligi asosida xizmat ishiga rahbarlik qiladi, xizmatga yuklangan vazifalardan kelib chiqadigan barcha huquq va majburiyatlarni amalga oshiradi hamda quyidagi huquqlarga ega:

4.1 Tegishli rahbarlar bilan kelishilgan holda, kerak bo'lganda, xizmatga yuklangan vazifalarni bajarishga xodimlarni jalb qilish.

4.2 Xizmat faoliyati bilan bog'liq masalalar bo'yicha yig'ilishlarda qatnashish.

4.3 Ishlab chiqilgan buyruqlar, yo‘riqnomalar, yo‘riqnomalar va boshqa me’yoriy hujjatlar loyihalarini muvofiqlashtirish, bo‘limlar va xizmatlarga axborot materiallarini tayyorlash va jo‘natish, xizmat vakolatiga kiradigan masalalar bo‘yicha ish yozishmalarini olib borish.

4.5 Kadrlar bilan ishlashni tashkil etish masalalari bo'yicha bo'limlar ishini tekshirishni amalga oshirish.

4.7 Xodimlarni rag'batlantirish va intizomiy javobgarlikka tortish bo'yicha takliflar kiritish.

4.8 Xizmatga xodimlarni tanlash va joylashtirish. Tasdiqlash uchun xizmat ko'rsatuvchi xodimlar uchun ish tavsiflarini tayyorlang.

5. Mas'uliyat

Kadrlar bo'yicha yetakchi mutaxassis quyidagilar uchun shaxsan javobgardir:

5.1 Xizmatga yuklangan funktsiyalarni o'z vaqtida va sifatli bajarish.

5.2 Bo'limda mehnat va ijro intizomini, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlikni ta'minlash.

5.3 Maxfiylikni saqlash, tijorat va boshqa maxfiy xarakterdagi ma'lumotlarni oshkor qilmaslik.

5.4 Xizmatga berilgan mulk va moddiy boyliklarning saqlanishini ta'minlash.

5.5 Berilgan huquqlardan foydalanish.

Yetakchi mutaxassis o'z vazifalarini lozim darajada bajarmaganligi sababli Kompaniya va uning xodimlariga etkazilgan zararlar uchun belgilangan tartibda javobgar bo'ladi.

6. Aloqalar va aloqalar

HR xizmati doimiy ravishda quyidagilar bilan o'zaro hamkorlik qiladi:

6.1 Quyidagi masalalar bo'yicha barcha tarkibiy bo'linmalar bilan:

kadrlar darajasini rejalashtirish va kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, - kadrlarni tanlash, mehnat shartnomalarini rasmiylashtirish, - ishchilarni boshqa joyga ko'chirish va ishdan bo'shatish, - mehnat faoliyatini baholash, mehnatga haq to'lash, - mukofotlash va rag'batlantirish, - xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish, - pensiyalarni rasmiylashtirish; ta'tillar, nogironlik varaqlari.

6.2 Rejalashtirish va moliyaviy xizmat, mukofotlar masalalari bo'yicha buxgalteriya bo'limi, kadrlar tayyorlash uchun mablag'larni ajratish, choraklik, yarim yillik va yillik statistik hisobotlar.

6.3 Ustaxonalar va xizmatlarni boshqarish bilan:

- mehnat shartnomalarini ro'yxatdan o'tkazish, - rahbarlik lavozimlarini egallash uchun zaxira yaratish, nomzodlarni tanlash, zaxira guruhlarini shakllantirish va tayyorlash, - boshqaruv kadrlarining malakasini oshirish va o'qitish, shu jumladan o'rta bo'g'in bo'g'ini, - tariflarni ishlab chiqish, muvofiqlashtirish va joriy etish. shartnomalar va jamoaviy bitimga qo'shimchalar, - 6.1-bandda belgilangan pozitsiyalar.

6.4 Jamoa shartnomasiga qo'shimchalarni ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha kasaba uyushma organlari bilan.

6.5 Ishdan bo'shatilgan ishchilarni ishga joylashtirish, bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlash masalalari bo'yicha bandlik organlari bilan.

6.7 Ijtimoiy himoya organlari bilan to'liq shtatdagi xodimlar uchun pensiyalarni rasmiylashtirish masalalari bo'yicha.

66.8 Universitetlar, akademiyalar, aloqa o'quv yurtlari, rahbar va mutaxassislarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish bo'yicha o'quv markazlari bilan.

7. Bo'lim xodimlarining malakasiga qo'yiladigan asosiy talablar

Kadrlar bo'limi xodimlari malaka talablariga javob berishi kerak.

Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar tarkibiga boshqaruv va rahbarlik ishlarida amaliy tajribaga ega bo'lgan, odatda oliy ma'lumotli mutaxassislar kirishi kerak.

8. Ishni tashkil etish

8.1. Xizmat o'z ishini Lilia do'koni direktori tomonidan tasdiqlangan rejalar asosida tashkil qiladi.

8.2. Xizmat belgilangan tartibda direktorga ish rejasining bajarilishi to‘g‘risida hisobot taqdim etadi, rejalashtirilgan tadbirlar bajarilmagan hollarda esa o‘z vaqtida xabardor qiladi.

8.3. Xizmat do'konda belgilangan tartibda ofis ishlarini olib boradi.

8.4. Xizmat rahbariyatning iltimosiga binoan va o'z tashabbusi bilan tezkor va ishonchli tarzda o'z vakolatiga kiruvchi masalalar bo'yicha tezkor ma'lumotlar, statistik ma'lumotlar, tahliliy hisobotlar va boshqa ma'lumotlarni tayyorlaydi.

Kadrlar bo‘yicha yetakchi mutaxassis _____________________________________

200_ g.

Kelishilgan:

Normativ hujjatlar bilan quyidagilar tanishdi: _________________________________

Merchandayserning ish tavsifi.

MEN TASDIQ ETDIM _________________________ (to'liq ism)

Bosh direktor (muassasa, tashkilot) _________________________

ISH TA'RIFI Lipetskdagi Lilia do'konining sotuvchisi

1. UMUMIY QOIDALAR

Ushbu ish ta'rifi tovar menejerining funktsional majburiyatlari, huquqlari va majburiyatlarini belgilaydi.

1.2 Merchandaysing mutaxassisi Bosh direktorning buyrug'i bilan amaldagi mehnat qonunchiligida belgilangan tartibda lavozimga tayinlanadi va lavozimidan ozod qilinadi.

1.3 Merchandiser bevosita Bosh direktorga, Bosh direktor o'rinbosariga hisobot beradi.

1.4 Tovar ekspertiza lavozimiga ish stajiga yoki boshlang'ich kasb-hunar ta'limiga qo'yiladigan talablarsiz oliy yoki o'rta kasb-hunar ma'lumotiga ega bo'lgan va mutaxassislik bo'yicha kamida 2 yil ish stajiga ega bo'lgan shaxs tayinlanadi.

1.5 Merchandayser ishonchli foydalanuvchi darajasida kompyuter ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak.

1.6 Merchandaysing mutaxassisi bilishi kerak:

savdo korxonasi faoliyatiga taalluqli farmonlar, farmoyishlar, farmoyishlar, boshqa boshqaruv va me’yoriy hujjatlar;

tovarshunoslik, tovarlar uchun standartlar va texnik shartlar, tovarlarning asosiy xususiyatlari, sifat tavsiflari, tovar sifatini aniqlash usullari;

omborxonani tashkil etish, tovarlarni saqlash va tashish shartlari; tovar bozori sharoitlari;

iste'molchi talabini o'rganish usullari;

zamonaviy moda va uning rivojlanish tendentsiyalari; tovar yetkazib berish va aylanmasi rejalarini ishlab chiqish tartibi;

tovarlarga talabnomalarni rasmiylashtirish tartibi;

savdo va ombor xo‘jaligini tashkil etish bo‘yicha ilg‘or mahalliy va xorijiy tajriba; inventarizatsiya standartlari;

etkazib beruvchilar, ular tomonidan ishlab chiqarilgan yoki etkazib beriladigan mahsulotlarning assortimenti va assortimenti;

boshqaruv tuzilmasi, xodimlarning huquq va majburiyatlari hamda ularning ish tartibi;

mijozlarga xizmat ko'rsatishni tashkil etish qoidalari va usullari;

iqtisodiyot, mehnatni tashkil etish va boshqarish asoslari;

binolar va do'kon oynalarini bezash tartibi;

estetika va ijtimoiy psixologiya asoslari;

mehnat qonunchiligi;

Ichki mehnat qoidalari;

mehnatni muhofaza qilish qoidalari va qoidalari;

xavfsizlik qoidalari, ishlab chiqarish sanitariyasi va gigienasi, yong'in xavfsizligi, fuqarolik mudofaasi.

1.7 Tovar menejeri tashkilotchilik qobiliyatiga, muloqot qobiliyatiga ega bo'lishi, baquvvat va ijobiy munosabatda bo'lishi kerak.

1.8 Tovar menejerining vaqtincha yo'qligi davrida uning vazifalari ___________________________ ga yuklanadi.

2. FUNKSIONAL MASLAHATLAR

2.1 Tovar eksperti:

2.1.1 Tovarlarning barcha guruhlariga bo'lgan talab va uning rivojlanish tendentsiyalarini doimiy ravishda o'rganib boradi.

2.1.2 Tovarlarni sotishga ta'sir etuvchi va ularni muvaffaqiyatli sotish uchun muhim bo'lgan omillarni, talab turlarini (barqaror, shoshilinch, qisqa muddatli va boshqalar), uning o'sishi va kamayishi sabablarini, aholining xarid qobiliyatini tabaqalanishini o'rganadi. , tovarlarga talab va sotish hajmini bashorat qiladi.

2.1.3 Aholi turli qatlamlarining ijtimoiy-demografik xususiyatlarini, ularning daromadlari holati va dinamikasini, an’analari va didini hisobga olgan holda yangi mahsulotlarni sotish istiqbollarini o‘rganadi.

2.1.4 Davlatning soliq, narx va bojxona siyosatidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda raqobatchilar tajribasini tahlil qiladi.

2.1.5 Savdoni nazorat qiladi, rejalashtirilgan ma'lumotlarni hajm, daromad, sotish vaqti bo'yicha olingan natijalar bilan taqqoslaydi, bozor kon'yunkturasidagi og'ishlar va o'zgarishlarni aniqlaydi.

2.1.6 Savdo aylanmasi va tovar yetkazib berish rejalarini tuzishda ishtirok etadi.

2.1.7 Tovarlarning amaldagi GOSTlar va texnik shartlarga muvofiqligini nazorat qiladi.

2.1.8 Yetkazib beruvchilar bilan doimiy aloqada bo'ladi.

2.1.9 Kontragentlar tomonidan shartnoma majburiyatlarining bajarilishini, shu jumladan kelishilgan assortimentdagi tovarlarni muddati, sifati va miqdori bo'yicha qabul qilinishini nazorat qiladi.

2.1.10 Kontragentlarga da'volarni tayyorlashda ishtirok etadi.

2.1.11 Mijozlarning shikoyatlariga javoblar tayyorlashda ishtirok etadi.

2.1.12 Tovar aylanmasini jadallashtirish, tovar yo'qotishlarini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar ko'radi, ortiqcha tovar resurslari va "likvidsiz zaxiralar"ning shakllanishi sabablarini o'rganadi va ularni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqadi.

2.1.13 Zarur bo'lganda, ombor ishchilari va korxona ma'muriyatini tovarlarni saqlash va tashish qoidalari to'g'risida xabardor qiladi, tovarlarni saqlash va tashish qoidalariga rioya etilishini, tovarlarni savdo maydonchasiga jo'natish uchun tayyorlashni nazorat qiladi.

2.1.14 Korxona omboridagi tovar-moddiy zaxiralar qoldiqlarining kunlik monitoringini olib boradi.

2.1.15 Tovarlarni inventarizatsiya qilishda ishtirok etadi.

2.1.16 Tovarlarni sotish natijalarining operativ hisobini yuritadi, bozor sharhlarini, belgilangan shakllarda hisobotlarni tuzadi, tovarlarni etkazib berish va sotish bilan bog'liq hujjatlarni rasmiylashtiradi.

2.1.17 Narxlarni belgilashda ishtirok etadi.

2.1.18 Mehnat va ishlab chiqarish intizomi, mehnatni muhofaza qilish qoidalari va qoidalari, ishlab chiqarish sanitariyasi va gigiena talablariga, yong'in xavfsizligi talablariga va fuqarolik mudofaasiga rioya qiladi.

2.1.19 Korxona ma'muriyatining buyruqlari va buyruqlarini bajaradi.

2.1.20 Korxona faoliyatidagi mavjud kamchiliklar va ularni bartaraf etish bo'yicha mumkin bo'lgan chora-tadbirlar to'g'risida rahbariyatni xabardor qiladi.

3.1 Merchandaysing mutaxassisi quyidagi huquqlarga ega:

3.1.1 Tovar ishchisining o'z funktsional vazifalarini bajarishiga to'sqinlik qiladigan sabablarni bartaraf etish bo'yicha buyruqlar berish va tegishli choralarni ko'rish.

3.1.2 Korxona ma'muriyatiga Tovar menejerining va umuman butun korxonaning funktsional majburiyatlari bilan bog'liq ishlarni takomillashtirish bo'yicha takliflar kiritish.

4. MAS'uliyat

4.1 Merchandayser quyidagilar uchun javobgardir:

4.1.1 Funktsional vazifalarini bajarmaslik.

4.1.2 Qabul qilingan topshiriqlar va ko'rsatmalarning bajarilishi holati to'g'risida noto'g'ri ma'lumotlar, ularni bajarish muddatlarini buzish.

4.1.3 Korxona ma'muriyatining buyruqlari va ko'rsatmalariga rioya qilmaslik.

4.1.4 Korxonada o'rnatilgan ichki mehnat qoidalari, yong'in xavfsizligi va xavfsizlik qoidalarini buzish.

4.1.5 Tijorat sirlarini oshkor qilish.

4.1.6 Amaldagi qonun hujjatlariga muvofiq tovarlar va boshqa moddiy boyliklarning yo'qolishi, shikastlanishi va etishmasligi.

5. ISHLASH SHARTLARI

5.1 Tovar menejerining ish tartibi korxonada o'rnatilgan ichki mehnat qoidalariga muvofiq belgilanadi.

Men ko'rsatmalarni o'qib chiqdim: _______________/ _________________ (imzo) (to'liq ism)

"___"___________ _____ G.

8. Boshqaruv tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari samaradorligini baholash

Lilia do'konini boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar samaradorligini quyidagilar orqali aniqlash mumkin:

Boshqaruv funktsiyalari bo'yicha ishning mehnat zichligini kamaytirish (T);

Boshqaruv xodimlari sonining qisqarishi (H)

H=2200/1800 = 122

Boshqaruv xodimlarining mehnat unumdorligini oshirish (P)

P= (100 H) /100-H

P= (100 122) /100 - 122= - 554

Boshqaruv axborot sikllari faolligini pasaytirish

Tc = 8,2 50 000 (1 - 196 / 0,75) = 10,6 mln.

Boshqaruv ma'lumotlari orqali o'tish tsikllarining davomiyligini qisqartirish bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirish

S = 10,6 6,5 = 68,9 million rubl.

Xulosa

Shunday qilib, Lilia chakana savdo do'konining boshqaruv tizimini tahlil qilib, natijalar olindi va takliflar ishlab chiqildi.

Tashkilot boshqaruv tizimi (boshqaruv xodimlari) tomonidan boshqaruv ob'ekti hisoblanadi. Tashkilotni yaratishda uning asosiy parametrlari aniqlanadi: maqsadlar, faoliyat turlari va ko'lami, mulkchilik shakllari, tashkilotning hajmi va turlari; Shuningdek, tashkilotni barcha zarur moliyaviy, moddiy va mehnat resurslari bilan ta'minlash bo'yicha tadbirlar amalga oshiriladi: xodimlarni tanlash va yollash, xom ashyo, materiallar, asbob-uskunalar sotib olish, uni o'rnatish, ijaraga berish, ishlab chiqarish binolarini qurish yoki sotib olish va boshqalar.

Kompaniyaning falsafasi iste'molchilarning ehtiyojlari va didini qondirishdan iborat. Yuqori sifat va yangi mahsulotlarni ilgari surish, ya'ni mahsulot turlarini kengaytirish. Bozor yetakchiligi hajm bilan emas, balki brend samaradorligi bilan o‘lchanadi. Kompaniya, birinchi navbatda, samarali bo'lishga, ya'ni doimiy ravishda iste'molchilar ehtiyojlarini qondirishning yangi manbalarini topishga intiladi.

"Tashkilotning boshqaruv tuzilmasi" yoki "tashkiliy boshqaruv tuzilmasi" maqsadlari, funktsiyalari, boshqaruv jarayoni, menejerlarning ishi va ular o'rtasidagi vakolatlarni taqsimlash bilan chambarchas bog'liq bo'lgan boshqaruvning asosiy tushunchalaridan biridir. Ushbu tuzilma doirasida boshqaruv jarayoni (axborot oqimlarining harakati va boshqaruv qarorlarini qabul qilish) amalga oshiriladi, unda barcha darajadagi, toifadagi va kasbiy ixtisoslikdagi menejerlar ishtirok etadilar. Tuzilmani unda sodir bo'ladigan barcha jarayonlar o'z vaqtida va sifatli amalga oshirilishini ta'minlash uchun qurilgan boshqaruv tizimi binosining ramkasi bilan taqqoslash mumkin. Tashkilot rahbarlari boshqaruv tuzilmalarini qurish tamoyillari va usullariga, ularning turlari va turlarini tanlashga, o'zgaruvchan tendentsiyalarni o'rganishga va tashkilotlarning maqsadlariga muvofiqligini baholashga e'tibor berishlari shundan.

Lilia chakana savdo do'konining o'zgartirilgan tashkiliy boshqaruv tizimi menejerning ish yukini engillashtirish va korxona boshqaruv malakasini oshirish mumkinligini ko'rsatdi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Breddik V. Tashkilotdagi boshqaruv. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 b.

2. Valovoy D.V. Menejment tarixi. - M 2000. - 137 b.

3. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Iqtisodiyot uchun darslik. Mutaxassis. universitetlar - M.: Oliy maktab, 2004. - 308 b.

4. Glushchenko V.V. Boshqaruv tizimlarini tadqiq qilish: sotsiologik, iqtisodiy, prognozlash, rejalashtirish, eksperimental tadqiqotlar. Moskva viloyat, 2000. - 488 b.

5. Kabushkin N.I. Menejment asoslari. - M. "Ostozhye" va Minsk "Yangi bilim", 2000. - 371 p.

6. Cleland D., King V. Tizim tahlili va maqsadli boshqaruv. Per. ingliz tilidan M.: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnyx V.I. Menejment asoslari. SPb.: OLBIS, 2007. - 265 b.

7. Korotkov E.M. Boshqarish tizimlarini tadqiq qilish. Moskva nashriyot-konsalting kompaniyasi "DeKA" 2000. - 388 p.

9. Maslennikov. O'zgarish potentsialiga ega boshqaruv tuzilmasini ishlab chiqish // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2002 yil-4-son

10. Menejment. ostida. ed. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 p.

11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Ierarxik ko'p darajali tizimlar nazariyasi: Tarjima. ingliz tilidan - M.: Mir, 2003. - 386 b.

12. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Tarjimon. Ingliz tilidan - M.: Delo, 2000. - 589 b.

13. Nikanorov S.P. Tizim tahlili va tizimli yondashuv. In: Tizim tadqiqotlari-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 b.

14. Sirotkin.D. Tanlovsiz strategiya yo'q // Ross. Savdo 2003. - No 7.56 b.

15. Zamonaviy menejment. Ross. Iqtisodiyot Jurnal - 2003 yil № 3.12; 2004 yil №1,4,7

16. Suxov S.V. Korxonani boshqarish modeli // Menejment. Rossiyada va chet elda. - 2002. - No 6, 45 b.

17. Aksiyadorlik jamiyatlari to'g'risida Federal qonun: 26.12. 1995 yil No 208-FZ // Iqtisodiyot va hayot 2001. - No 4, 71 p.

18. Fedorov N.N. Korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilishi. Qo'llanma. - M .: Kronus. 2003. - 490 b.

19. Xoxlachev E.N. Signal tizimi va qo'shinlarni boshqarishda qaror qabul qilish uchun tashkilot va texnologiya. 1-qism. Harbiy-ma'muriy qarorlarni ishlab chiqishning uslubiy asoslari. - M .: Strategik raketa kuchlari, 2001. - 391 p.

20. Shekova E.L. Xayriya faoliyatini boshqarish, rus madaniy sohasi tajribasi // Rossiyada va chet elda menejment. - 2004. - No 3, 34 b.