Beshinchi fanning qisqacha mazmuni. Beshinchi intizom. O'quv tashkilotining san'ati va amaliyoti - Peter Senge P Senge

Beshinchi intizom - P. Senge (1990) tomonidan yaratilgan model bo'lib, u "o'quv tashkiloti" ni yaratish uchun zarur bo'lgan beshta fanni tavsiflaydi: shaxsiy takomillashtirish, intellektual modellar, umumiy ko'rish, jamoaviy o'rganish va tizimli fikrlash.

Sanab o'tilgan komponentlarning oxirgisi - tizimli fikrlash integrativdir, ya'ni u barcha fanlarni birlashtiradi. Bunda intizom deganda o‘rganilgan tamoyillar va metodlar yig‘indisi tushuniladi, biz undan keyin amalda foydalanamiz. Barcha besh fan uch xil darajada ko'rib chiqilishi kerak:

• texnikalar - nima qilasiz;
• tamoyillar - g'oyalar va g'oyalarni boshqaradigan;
• mohiyat - berilgan fan bo'yicha eng yuqori o'zlashtirish darajasiga ega bo'lganlarga tegishli.

Har bir intizom kompaniyani o'rganish uchun muhim markaz vazifasini bajaradi.

Modelni qachon ishlatish kerak

Beshinchi intizom - bu "o'quv tashkiloti" ni yaratish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan model, ya'ni odamlar doimiy ravishda o'zlarining kasbiy mahoratlarini oshiradilar va shu bilan ular haqiqatan ham erishmoqchi bo'lgan yaxshiroq va yaxshiroq natijalarga erishadilar; bu erda fikrlashning yangi va yanada kengroq shakllari rag'batlantiriladi; Bu erda jamoaviy intilishlar qat'iy chegaralarga kiritilmaydi va odamlar doimo atrofdagi dunyoni yaxlit ko'rishni o'rganadilar.

Modeldan qanday foydalanish kerak

Bu erda "o'quv tashkiloti" ni yaratish uchun zarur bo'lgan beshta fan mavjud.

1. Tizimli fikrlash. Bunday tashkilotni yaratishning asosi tizimli fikrlashdir. Aynan mana shu boshqa fanlarni birlashtiradi, shunda "o'rganish tashkiloti" tug'iladi va aynan shu tashkilot boshqa fanlarni ham nazariy, ham amaliy jihatdan bir-biriga mos kelishi uchun boshqaradi.
2. Shaxsiy takomillashtirish. Tashkilotlar ularda ishlaydigan odamlar o'rganganda o'rganadilar. Garchi individual ta'lim tashkiliy ta'limni hali kafolatlamasa ham, ikkinchisi birinchisiz mavjud bo'lolmaydi. Shaxsiy takomillashtirish - bu shaxsiy qarashlarimizni doimiy ravishda takomillashtirish va chuqurlashtirish, kuchlarimizni jamlash, sabr-toqatimizni rivojlantirish va haqiqatni ob'ektiv idrok etishga intilish intizomini anglatadi.
3. Intellektual modellar. Bular atrofimizdagi dunyoni qanday tushunishimiz va unda qanday harakat qilishimizga ta'sir qiluvchi chuqur singdirilgan taxminlar, umumlashmalar va hatto rasm va tasvirlardir. Intellektual modellar intizomi tahlilning "oynasini" ichimizga burishimiz, dunyo haqidagi ichki tushunchamizni yuzaga chiqarishni o'rganishimiz va uni qattiq sinovdan o'tkazishimiz bilan boshlanadi. Shuningdek, u "to'liq o'rgatiladigan" suhbatlar o'tkazish qobiliyatini o'z ichiga oladi, unda ishtirokchilar o'z fikrlarini ifoda etishlari va ular taklif qilayotgan g'oyalar boshqa ishtirokchilarga ta'sir qilishi mumkin.
4. Birgalikda ko'rish. Sengening ta'kidlashicha, rahbarlar kelajak holati to'g'risida aniq va umumiy tasavvurga ega bo'lishlari muhim, chunki umumiy fikrga ega bo'lish odamlarni o'rganishga undaydi. Bu qarash odamlarni tajriba va innovatsiyalarga ilhomlantirishi mumkin. Shuningdek, u beshinchi intizom uchun asosiy sifat bo'lgan hal qilinayotgan muammolarga uzoq muddatli yondashuvni kuchaytirishga qaratilgan.
5. Guruh treningi. Jamoada o'rganish "jamoaning a'zolari haqiqatda xohlagan natijalarga erishish qobiliyatini rivojlantirish jarayoni" (Senge, 1990) degan ma'noni anglatadi. Bu shaxsiy takomillashtirish va umumiy qarashga asoslanadi, ammo ularning yolg'izligi etarli emas. Odamlar birgalikda va uyg'un harakat qila olishlari kerak. Jamoa a'zolari birgalikda o'rganishganda, Senge bu nafaqat yaxshi tashkiliy ko'rsatkichlarga, balki odamlarning bilim olishning boshqa usullariga qaraganda tezroq o'rganishiga ham ishonadi.

Xulosa

Senge "Beshinchi intizom"ni bir tomondan menejerlar va rahbarlarni ilhomlantirish uchun yozgan bo'lsa, boshqa tomondan tashkilotni "o'rganish" uchun qanday choralar ko'rish kerakligini aniqlash va buni qanday amalga oshirish mumkinligini hal qilish uchun yozgan. . Senge, ayniqsa, tashkilotdagi harakatning o'rni va oshkoraligi masalalarida bu borada qiziqish uyg'otadi.

Bularning barchasi bitta savolni tug'diradi: Sengening "o'quv tashkiloti" va unga aloqador fanlar haqidagi qarashlari tashkilot hayoti bilan bog'liq harakatlarni yanada oqilona va maqsadli amalga oshirishga yordam beradimi?

Bu haqda nima deyishimiz mumkin. Senge modelini kontseptuallashtirishda individual muammolar mavjud bo'lsa-da, umuman olganda, uning modeli odamlarga foyda keltiradi. Uning umumiy fikrni yaratishga, guruhda o'rganishga, shaxsiy takomillashtirishga va yanada murakkab aqliy modellarni yaratishga urg'u berishi, shuningdek, ushbu masalalar bo'yicha muhokamani taklif qilish usuli odamlar o'z ijodlarini osonroq ifodalashlari mumkin bo'lgan qulayroq ish joylarini yaratadi. Beshinchi intizomning boshqa tarkibiy qismlarini birlashtirish uchun tizimli fikrlashdan foydalanish tashkilot hayotida sodir bo'layotgan voqealarni yanada yaxlit, yaxlit tushunishga yordam beradi.

U MIT Sloan Menejment maktabida Tashkiliy ta'lim markazi direktori lavozimida ishlaydi. Piter hali ham Maktabning tizim dinamikasi guruhida dotsent sifatida ma'ruza qiladi va Nyu-England Kompleks Tizimlar Institutida dars beradi.

Boshqa narsalar qatorida, Senge 2006 yilda qayta tahrirlangan "Beshinchi fan: o'quv tashkilotining san'ati va amaliyoti" (1990) kitobining muallifi sifatida tanilgan. Kitobda "o'quv kompaniyasi" ni yaratish va boshqarish masalalari muhokama qilinadi.

Piter Senge 1947 yilda tug'ilgan. U Stenford universitetida aerokosmik muhandislik bo'yicha bakalavr darajasini oldi. Stenfordda Piter bir vaqtning o'zida falsafani o'rgangan. Keyinchalik, 1972 yilda Massachusets texnologiya institutida ijtimoiy tizimlarni modellashtirish bo'yicha magistrlik darajasini oldi. Bundan tashqari, Senge 1978 yilda MTU menejment maktabida fan nomzodi ilmiy darajasini oldi.

U Tashkiliy Ta'lim Jamiyatining (SoL) tashkiliy raisi. MITdagi Tashkiliy ta'lim markazi o'rnini egallagan ushbu tuzilma yirik korporatsiyalar o'rtasida fikr almashishda yordam beradi.

Ma'lumoti bo'yicha muhandis bo'lgan Senge Jon X. Xopkinsga yordam beradi va Maykl Peters va Robert Fritsning ishlarini yaqindan kuzatib boradi.

1990-yillarda Piter oʻzining “Beshinchi intizom: oʻquv tashkilotining sanʼati va amaliyoti” nomli kitobini nashr etishi bilan tashkilotni rivojlantirish sohasida yirik shaxsga aylandi. Kitobda muvaffaqiyatli tashkilot doimiy moslashish va takomillashtirish holatidagi dinamik tizim sifatida qaraladi. 1997 yilda Garvard Business Review jurnali Beshinchi intizomni oldingi 75 yildagi eng chuqur boshqaruv kitoblaridan biri sifatida aniqladi." Xuddi shu ish uchun Journal of Business Strategy Sengeni "Asrning strategi" deb atagan. Shuningdek, Piter haqiqat, bugungi kunda biznes yuritilishiga katta ta'sir ko'rsatgan kam sonli odamlardan biri.

Sengening so'zlariga ko'ra, "ta'lim tashkilotlari" - bu odamlar o'z maqsadlariga erishish uchun o'z imkoniyatlarini doimiy ravishda kengaytiradigan tashkilotlar. Uning so'zlariga ko'ra, bunday tashkilotlarda yangi va keng tarqalgan fikrlash shakllari tarbiyalanadi va rivojlantiriladi, bu bilan jamoaning hamma narsani bir ko'z bilan ko'rishni o'rganish istagini ozod qiladi. Uning ta'kidlashicha, tez moslasha oladigan va samarali faoliyat yurita oladigan tashkilotlargina o'z sohasida yoki bozorda muvaffaqiyat qozona oladi.

Piter, shuningdek, tizimli fikrlash nazariyalariga ham ishonadi, u ba'zan "ta'lim tashkiloti" ning "murak toshi" deb ataydi. Tizimli fikrlash ko'rib chiqilayotgan har qanday ob'ekt tashqi va ichki munosabatlarga, boshqa komponentlar bilan aloqada bo'lishini anglatadi. To'g'ri yondashuv bilan tashkilot o'zining har bir vakiliga vaziyatni yanada oqilona va samarali boshqarish imkoniyatini beradigan bebaho vositani oladi.

Kunning eng yaxshisi

Amerika menejmenti professori.

Shuni ta'kidlaymanki, qat'iy aytganda, bu atama birinchi marta: "O'z-o'zini o'qitish tashkiloti" Amerikalik psixolog tomonidan kiritilgan Chris Argyris / Chris Argyris. U buni biznes olamidagi yangi tendentsiyalarga sezgir munosabatda bo'lgan holda o'rganadigan kompaniyalar deb atagan.

"1990 yilda Piter Senge "Beshinchi intizom" bilan o'quv tashkiloti harakatini boshladi.
Ushbu kitob taqdim etildi besh tashkilot va uning xodimlari o'rganuvchi tashkilotga aylanishi kerak bo'lgan asosiy tushunchalar.
Senge Ta'lim tashkilotini "odamlar o'zlari xohlagan natijalarni yaratish qobiliyatini doimiy ravishda kengaytiradigan, yangi, keng ko'lamli fikrlash usullarini rivojlantiradigan, odamlar birgalikda qanday o'rganishni doimiy ravishda o'rganadigan joy" deb ta'riflaydi.

Bu erda beshta asosiy tushunchalar yoki fanlar mavjud P. Senge ta'lim tashkilotlari bilan bog'liq.

Shaxsiy mahorat. Bu intizom odamlarni doimo o'zlari uchun muhim bo'lgan narsalarni, ya'ni o'z tushunchalarini aniqlab olishga undaydi. Shu bilan birga, ular doimiy ravishda ishlar qanday ketayotganini, ya'ni hozirgi vaziyatni qayta ko'rib chiqishlari kerak. Kontseptsiya va haqiqat o'rtasidagi keskinlik energiya hosil qiladi. Bu energiya shaxsiy o'sishni rag'batlantiradi.

Umumiy tasavvurni yaratish. Bu intizom asosiy maqsadlarga emas, balki umumiy maqsadlarga qaratilgan. Bu guruhlar yoki tashkilotlar xohlagan kelajagiga erishish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni ochib beradi. Umumiy kontseptsiya ahmoqona xotirjamlikni emas, balki haqiqiy qiziqishni rag'batlantiradi.

Jamoa mashg'ulotlari. Bu guruhdagi o'zaro ta'sirning nozik raqsi intizomi. Guruhlar dialog va yaxshi tuzilgan munozaradan foydalanish orqali bog'lanadi. Ular birgalikda o'ylashadi. Butun qismlar yig'indisidan kattaroq bo'ladi.

Kognitiv modellar. Buni bilmagan holda, biz hammamiz fikrlashimizga faol ta'sir qiladigan yashirin e'tiqod va e'tiqodlarga egamiz. Bu e'tiqodlar juda kuchli va afsuski, ular o'rganishni davom ettirishimizga xalaqit berishi mumkin. Ularni yorug'likka olib chiqish va tekshirish o'zgarishlar uchun joy yaratadi.

Tizimli fikrlash. Bu barcha oldingilarini birlashtirgan beshinchi intizomdir. Bu bilimlarning asosiy o'qi va odamlarga murakkab tizimlardagi naqshlarni ko'rishga imkon beruvchi vositalar to'plamidir.

M.K.Rumizen, Bilimlarni boshqarish, M., "Ast"; "Astrel", 2004 yil, 5-bet. 23-24.

So'nggi paytlarda tizimli yondashuv mavzusi menga juda qiziq bo'ldi. Men o'z eslatmalarimda bir necha bor eslatib o'tganman (qarang, masalan, "Tizimlar haqida fikr yuritish ...", "Tizimlarni fikrlash san'ati ...",). Menimcha, tizimli yondashuv amaliyotchi menejerlarga va zamonaviy ta'limga etishmayapti.

Sizning e'tiboringizga biznes va tizimli yondashuv haqidagi eng yaxshi (mening nuqtai nazarimdan :)) kitoblardan birini taqdim etaman:

Nega bu kitob juda yaxshi? Chunki bu sizni kompaniya va xodimlarni boshqarishga bo'lgan yondashuvimiz haqida o'ylashga majbur qiladi. Bu sizning kundalik amaliyotingizda amalga oshirishga harakat qilishingiz mumkin bo'lgan ko'plab yangi g'oyalarni beradi. Bu kitob menejerning rivojlanishidagi muhim bosqichdir!

Formatda qisqacha xulosani yuklab oling

Dominant boshqaruv tizimi quyidagi xususiyatlarga ega:

1. O'lchovga asoslangan boshqaruv:
   1. Qisqa muddatli ko'rsatkichlarga e'tibor qarating
   2. Nomoddiy ob'ektlarning amortizatsiyasi ("Muhim narsalarning faqat 3 foizini o'lchash mumkin." V. E. Deming)
2. Konformistik madaniyatlar
   1. Xo'jayiningizni mamnun qilish orqali martaba o'sishi
   2. Qo'rquv orqali boshqarish
3. Natijalarni boshqarish
   1. Maqsadlarni belgilash
   2. Menejerlar tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun javobgarlik (mavjud tizimlar va jarayonlar doirasida ularni amalga oshirish mumkinmi yoki yo'qligidan qat'i nazar)
4. "To'g'ri javob" va "noto'g'ri javob"
   1. Texnik muammolarni hal qilishga e'tibor
   2. Standartdan og'ishlarga e'tibor bermaslik (shu jumladan tizimli)
5. Bir xillik
   1. Diversifikatsiya hal qilinishi kerak bo'lgan muammo sifatida ko'riladi
   2. Tashqi uyg'unlik uchun mojarolarni bostirish
6. Bashoratlilik va nazorat qilish qobiliyati
   1. Boshqaruv degani nazoratni anglatadi
   2. Rejalashtirish, tashkil etish va nazorat qilish - "boshqaruvning muqaddas uchligi"
7. Haddan tashqari raqobat va ishonchsizlik
   1. Odamlar o'rtasidagi raqobat samaradorlikka erishishning ajralmas shartidir
   2. Odamlar o'rtasidagi raqobatni qo'llab-quvvatlamasdan innovatsiyalarning mumkin emasligi ("Raqobat bizni qullikka tortdi." V. E. Deming)
8. Butunlikni yo'qotish
   1. Parchalanish
   2. Innovatsion jarayonlarni alohida bo'limlarda mahalliylashtirish

1-bob. "Menga tayanch bering - men butun dunyoni aylantiraman"

Tashkilot ko'nikmalarini o'rganish:

1. Tizimli fikrlash
2. O'z-o'zini takomillashtirish mahorati. Ajablanarlisi shundaki, kam sonli tashkilotlar o'z a'zolarini bu yo'nalishda harakat qilishga undaydi. Natijada foydalanilmagan, behuda sarflangan resurslar. "Biznesga kelgan odamlar aqlli, yaxshi ma'lumotli, g'ayratli va biror narsaga erishmoqchi", - deydi Hanover Insurance kompaniyasidan O'Brayen. - Ular 30 yoshga to'lganda, ularning bir nechtasi hali ham "o'sishda", qolganlari esa dam olish kunlarida ruhni isitadigan narsaga kuch va kuchini tejashadi. Ular o'zlarining kareralarining boshida bo'lgan fidoyilik, shaxsiy ahamiyat va hayajonni yo'qotadilar. Biz ularning energiyasining ozgina qismini olamiz va ularning ishtiyoqidan deyarli hech narsa olmaymiz.
3. Intellektual modellar
4. Umumiy ko'rinishni yaratish
5. Jamoa mashg'ulotlari

2-bob: Tashkilotingiz o'rganishda nuqsonlardan aziyat chekadimi?

Aksariyat tashkilotlar yomon o'rganadilar. Ularning yaratilishi va boshqarilishi, ish mas’uliyati va vakolatlarining belgilanishi, barchamizning fikrlash va o‘zaro munosabatimiz (nafaqat ish joyida, balki umuman) hammasi o‘rganishga to‘siqlar yaratadi. Va bu to'siqlar eng qobiliyatli va fidoyi ishchilarning harakatlariga qaramay davom etmoqda. Ko'pincha shunday bo'ladiki, ular qanchalik ko'p harakat qilsalar, natijalar shunchalik yomon bo'ladi. Agar kimdir biror narsani o'rganishi mumkin bo'lsa, u to'siqlarga qaramay bo'ladi, chunki ikkinchisi ma'lum darajada barcha tashkilotlarga xosdir. Sog'ayish uchun birinchi qadam o'rganishdagi nogironlikning etti manbasini tan olishdir:

1. Mening mutaxassisligim men. Tashkilotlardagi odamlar ish tavsiflari bilan chegaralanib qolsa, ular barcha xodimlar ishtirokida bajarilgan ishlar natijalari uchun javobgarlik hissini yo'qotadilar. Natijalar qoniqarsiz bo'lsa, sabablar haqida javob topish qiyin. Kimdir "xato qilgan" deb taxmin qilish mumkin.
2. Dushman tashqarida. Ishlar noto'g'ri bo'lganda, biz hammamiz aybni boshqa joydan qidiramiz. Aslida, "dushman tashqarida" sindromi "mening mutaxassisligim - men" tamoyilining qo'shimcha mahsulotidir. Biz faqat o'z ishimiz sohasiga e'tibor qaratganimizda, harakatlarimiz tashqi dunyoga qanday ta'sir qilishini ko'ra olmaymiz. Agar natijalar o'zimizga qaytsa, biz o'zimizdan boshqa hammani ayblaymiz.
3. Mas'uliyat illyuziyasi. Ko'pincha, faol bo'lish voqealarga reaktsiya bo'lib chiqadi. Agar biz shunchaki tashqi dushmanlarga qarshi kurashni kuchaytiradigan bo'lsak, biz o'z harakatlarimizni qanday deyishimizdan qat'i nazar, ularga faqat munosabat bildiramiz. Haqiqiy faoliyat sizning shaxsiy muammolaringizga qo'shgan hissangizni tan olishdan boshlanadi. Bu hissiy holat emas, balki fikrlash tarzining natijasidir.
4. Voqealar bilan hayratda. Bugungi kunda bizning omon qolishimiz, tashkilotlarimiz va umuman jamiyatimizning omon qolishi uchun asosiy tahdid hech qanday kutilmagan hodisalar emas, balki sekin, asta-sekin rivojlanayotgan jarayonlar: qurollanish poygasi, ekologik inqiroz, milliy ta'lim tizimining qulashi, qarishdir. asosiy ishlab chiqarish vositalari, mahsulot sifatining pasayishi (hech bo'lmaganda raqobatchilarning mahsulotlariga nisbatan). Bularning barchasi sekin, bosqichma-bosqich jarayonlar. Agar odamlar tafakkurida qisqa muddatli voqealar hukmron bo'lsa, hech bir tashkilot samarali o'rganishga erisha olmaydi. Agar biz faqat voqealar haqida o'ylaydigan bo'lsak, eng ko'p ularni oldindan aytib berishni o'rganamiz, shunda biz oldindan va optimal tarzda munosabat bildira olamiz. Lekin biz hech qachon bu tarzda yaratishni o'rganmaymiz.
5. Qaynatilgan qurbaqa. Korporatsiyalar asta-sekin ortib borayotgan tahdidlarga qarshi kurashish uchun juda kam jihozlangan. Nega qurbaqa mashhur masalda qaynadi? Chunki uning hayotga tahdidni idrok etish mexanizmlari sekin, asta-sekin o'zgarishlarga emas, balki to'satdan o'zgarishlarga sozlangan. Sekin, bosqichma-bosqich jarayonlarni ko'rishni o'rganish uchun siz o'zingizni sekinlashtirishingiz va nozik va dramatik sekin o'zgarishlarga e'tibor berishni o'rganishingiz kerak. Agar biz sekinlashishni o'rganmasak va ko'pincha bizning eng katta xavf-xatarlarimiz manbai bo'lgan bosqichma-bosqich jarayonlarni ko'rmasak, biz qurbaqaning taqdiridan qochib qutula olmaymiz.
6. Biz qilish orqali o'rganadigan illyuziya. Har bir insonning o'z "o'rganish gorizonti" bor, bu vaqt va makonda ko'rish kengligini aniqlaydi, bu esa o'z samaradorligini baholash imkonini beradi. Agar harakatlarimizning oqibatlari o'rganish ufqimizdan tashqariga ta'sir qilsa, biz to'g'ridan-to'g'ri tajribadan o'rganish imkoniyatini yo'qotamiz. Bu tashkilotlar uchun fundamental o'rganish dilemmasini keltirib chiqaradi: biz tajribadan eng yaxshisini o'rganamiz, lekin ko'plab muhim qarorlarimiz oqibatlarini to'g'ridan-to'g'ri idrok eta olmaymiz. Yangi ishlab chiqarish quvvatlari va jarayonlariga sarmoya kiritish sifat va ta'minot ishonchliligiga o'n yil yoki undan ko'proq vaqt davomida ta'sir qiladi. To'g'ri odamlarni rahbarlik lavozimlariga ko'tarish kelgusi yillar uchun tashkilotlarning strategiyasi va xatti-harakatlarini shakllantiradi. Bunday qarorlarni qabul qilishda biz sinov va xatolikka tayanolmaymiz. An'anaga ko'ra, tashkilotlar boshqarish osonroq bo'lgan funktsional ierarxiyalarni yaratadilar. Ammo funktsional bo'linishlar tezda feodal domenlarga aylanadi va bir vaqtlar foydali bo'lgan mehnat taqsimoti turli funktsiyalar o'rtasidagi aloqani juda qiyinlashtiradigan "tutun quvurlari" tizimiga aylanadi. Natija: kompaniyaning eng muhim muammolari va murakkab o'zaro faoliyat muammolarini tahlil qilish xavfli yoki mutlaqo imkonsiz bo'lib chiqadi.
7. Boshqaruv jamoasi haqidagi afsona. Bu barcha dilemmalar va qobiliyatsizliklarga qarshi kurashish uchun avangard - "boshqaruv jamoasi", tashkilotning barcha funktsional bo'linmalarini ifodalovchi dono, tajribali menejerlar to'plami mavjud. O'zlarining imidjini saqlab qolish uchun ular barcha kelishmovchiliklarni bostiradilar, shunda qo'shma qarorlar zaif va murosaga aylanadi, hamma uchun maqbul bo'ladi yoki butun jamoani egarlashga muvaffaq bo'lgan bitta odamning fikrini aks ettiradi. Sizning kompaniyangiz oxirgi marta qachon kunning muammolariga e'tibor bermagan va hozirgi siyosat haqida qiyin savollarni ko'targan odamga mukofot bergan? Hatto biror narsaga ishonchimiz komil bo'lmasa yoki biror narsani bilmasak ham, biz o'zimizni yoqimsiz vaziyatdan himoya qilishga o'rgatamiz. Aynan shu jarayon bizni haqiqatan ham yangi narsalarni o'rganish xavfidan samarali himoya qiladi. Natijada "mahoratli qobiliyatsizlik" deb ataladigan narsa - o'zlarini har qanday narsani o'rganish imkoniyatidan himoya qilishda ajoyib darajada samarali bo'lgan menejerlarga to'la.

Nogironlikni o'rganish va beshta fan. Qiyinchilikka duchor bo'lgan tashkilotlar singari, qulagan imperiyalarning aksariyatida ishlar yaxshi ketmayotganini anglash mumkin edi, lekin hukmron instinktlar ularni so'roq qilmasdan, narsalarni qilishning an'anaviy usullarini himoya qilish edi. Bunday hollarda an'anaviy xatti-harakatlarni o'zgartirishga qaratilgan qobiliyatlarni rivojlantirish haqida gapirishning hojati yo'q.

3-bob. Tizim asirlarimi yoki o'z fikrlash tarzidagi mahbuslarmi?

Pivo o'yini. Unda hech qanday bosqinchilar yo'q. Bu erda hech kim aybdor emas. Hech qanday yomon odamlar yo'q edi, lekin inqiroz bor edi va u ushbu tizimning tuzilishiga kiritilgan. Pivo o'yini darslari:

1. Tuzilish xulq-atvorga ta'sir qiladi. Xuddi shu tuzilishga mansub odamlar odatda sifat jihatidan o'xshash natijalar beradi. Muammolar mavjud bo'lsa yoki ishlash sifati belgilangan darajada bo'lmasa, biror narsani yoki kimnidir topib, o'zingizni ayblash oson. Biz inqirozlarni tashqi kuchlar yoki alohida odamlarning xatolari emas, balki tizimning o'zi tomonidan qanchalik tez-tez yuzaga kelishini tushunmaymiz.
2. Odamlar tomonidan yaratilgan tuzilmalar tushunarsizdir. Odatda, "tuzilmalar" haqida gapirganda, ular xatti-harakatlarning tashqi cheklovlarini anglatadi. Ammo murakkab tirik tizimlarda, masalan, inson tanasini tashkil etuvchi ko'plab "tizimlar" (masalan, yurak-qon tomir va nerv-mushaklar), tuzilish xatti-harakatni belgilaydigan asosiy munosabatlar to'plamini anglatadi. Odamlar tomonidan shakllantirilgan tizimlarda tuzilma odamlarning hislar, maqsadlar, qoidalar va me'yorlarni harakatlarga aylantiradigan qarorlarni qanday qabul qilishini o'z ichiga oladi.
3. "Leverage" fikrlash tarzidan kelib chiqadi. Odamlar tomonidan shakllantirilgan tizimlarda, odatda, odamlar o'zlarining qarorlari bilan to'liq shug'ullanganlari va qarorlari boshqalarga qanday ta'sir qilishi haqida o'ylamaganliklari uchun foydalanmaydilar. "Pivo o'yini" ishtirokchilari beqarorlikning ekstremal versiyalarini yo'q qilish imkoniyatiga ega, bu odatda muqarrar, ammo ular buni qila olmaydilar, chunki ular beqarorlikning asosiy manbai o'zlari ekanligini tushunmaydilar.

Tuzilish xulq-atvorga ta'sir qiladi. Xuddi shu tizimda ishlaydigan odamlarning natijalari odatda o'xshashdir. "Tashqi sabab" mavjudligi haqidagi taxmin tizimsiz fikrlash belgisidir. O'yinchilarning iste'mol talabining kattaligi haqidagi taxminlari bizning muammolarimiz uchun kimdir yoki nimadir aybdor bo'lishi kerakligi haqidagi eng chuqur ehtiyojimizni yoritib beradi.

Tizim nuqtai nazaridan, har qanday murakkab vaziyatda tushuntirishning bir necha darajalari mavjud (1-rasm). Qaysidir ma'noda, bu tushuntirishlarning barchasi bir xil darajada "to'g'ri", ammo ularning foydaliligini taqqoslab bo'lmaydi. Voqealarga havola - "kim nima qildi" - mexanizmga bo'lgan reaktsiyalarni yo'q qiladi. Zamonaviy madaniyatda bunday tushuntirish boshqalarga qaraganda tez-tez uchraydi va shuning uchun ko'pchilik menejerlarning xatti-harakatlari bir xil bo'lib chiqadi. Xulq-atvor namunalariga ishora qiluvchi moslashuvchan tushuntirishlar uzoq muddatli tendentsiyalarni va ular nimaga olib kelishini tushunishdan kelib chiqadi. Tushuntirishning uchinchi darajasi, "tuzilmaviy" tushuntirish, eng kam tarqalgan, ammo eng istiqbolli hisoblanadi. Bu savolga javob beradi: "Nima uchun bu xatti-harakatlar namunalari?"

Guruch. 1. Murakkab vaziyatni tushuntirish darajalari.

Strukturaviy tushuntirishlar juda muhim, chunki ular xatti-harakatlarning asosiy sabablarini xulq-atvor shakllarini o'zgartirishga imkon beradigan darajada hal qiladigan yagona tushuntirishlardir. Tuzilmalar xulq-atvor namunalarini keltirib chiqaradi. Tuzilmalarni o'zgartirish orqali biz ushbu naqshlarni o'zgartirishimiz mumkin. Shu ma'noda, tarkibiy tushuntirishlar o'z-o'zidan samaralidir. Bundan tashqari, inson tizimlarida tuzilmalar qaror qabul qiluvchilarning "nazorat siyosati" ni o'z ichiga olganligi sababli, qaror qabul qilish jarayonlarini o'zgartirish butun tizimning o'zgarishiga olib keladi. Voqealarga bog'liqlik hukmron bo'lgan tashkilotda barqaror samarali o'rganish tizimini yaratish mumkin emas. "Tuzilishli" yoki tizimli fikrlashga o'tish kerak. Xulq-atvorning tarkibiy sabablarini aniqlash qobiliyatini talab qiladi. Uolter Kelli aytganidek, "Biz dushmanni uchratdik va bu o'zimiz."

4-bob. Beshinchi fan qonunlari

1. Bugungi muammolar kechagi qarorlar natijasidir.
2. Harakat kuchi reaksiya kuchiga teng. Tizimli yondashuvda bu hodisa "kompensator teskari aloqa" deb ataladi: bizning tizimga eng yaxshi niyatli aralashuvimiz aralashuvning barcha ijobiy natijalarini bekor qiladigan javobni keltirib chiqaradi.
3. Uzoq muddatli buzilishdan oldin biroz yaxshilanish bor. Aynan mana shu yo'l rahbariyatning aralashuvi natijasida vaziyat yaxshilanib boraveradi, bu esa rahbariyatning siyosiy qarorlarini bunchalik halokatli qiladi. "Siyosiy qarorlar qabul qilish" deganda men qarorlar nafaqat turli xil muqobil echimlarning ichki afzalliklarini, balki o'z kuchini kuchaytirish yoki "xo'jayinni rozi qilish" yoki "qabul qilish" istagi kabi boshqa omillarni ham hisobga olgan holda qabul qilinadigan vaziyatlarni nazarda tutyapman. yaxshi taassurot." Odamlar tomonidan shakllantirilgan murakkab tizimlarda har doim qisqa muddatli yaxshilanishga erishish uchun ko'p imkoniyatlar mavjud. Faqat oxir-oqibat kompensatsion fikr-mulohazalar natijasida yuzaga kelgan oqibatlar sizni ta'qib qilish uchun qaytib keladi. Bu erda asosiy so'z "oxir-oqibat". Barcha dominolar bir-birini itarishi uchun vaqt kerak; Bu vaqt kechikishi ko'plab tizimli muammolarni tushunishni qiyinlashtiradi.
4. Odatda eng oson yo'l orqaga qaytishdir. Qadimgi so‘fiylar masalining zamonaviy talqinida kechasi o‘tkinchi ko‘cha chirog‘i ostida to‘rt oyoqqa sudralib, nimadir izlayotgan mast odamni ko‘radi. U yordam berishni taklif qiladi va uy kalitlarini yo'qotganini bilib oladi. "Siz ularni qayerda yo'qotdingiz?" – deb so‘radi o‘tkinchi. Ichimchi eshik oldida, deb javob beradi. "Nega ularni bu erda qidiryapsiz?" - o'tkinchi hayratda qoladi. "Va chunki," deb javob beradi u, "mening eshigimda chiroq yo'q va qorong'i". Biz hammamiz tanish echimlardan foydalanishni va eng yaxshisini qilishni yaxshi ko'ramiz. Ba'zida kalit aslida chiroq ostida yotadi, lekin ko'pincha u qorong'u joyda bo'ladi. Axir, agar muammoning echimini topish oson bo'lsa yoki hamma buni tushunsa, ehtimol kimdir uni allaqachon hal qilgan bo'lar edi. Asosiy muammolar yomonlashganda ma'lum bo'lgan echimlardan tobora ko'proq qat'iyatli foydalanish tizimsiz yondashuvning ishonchli alomati, "bu erda bizga balyoz kerak va og'irroq" deb nomlangan kasallik sindromi.
5. Ba'zida dori kasallikdan ham yomonroqdir. Qisqa muddatli yaxshilanish ko'pincha uzoq muddatli giyohvandlikka aylanadiki, hatto bu hodisaning nomi ham bor - "mas'uliyatni yordamchiga o'tkazish". Biznesda biz mas'uliyatni maslahatchilar yoki boshqa "yordamchilar"ga o'tkazamiz va menejerlarimizni o'qitish o'rniga ularga qaram bo'lamiz. Xodimlar bilan aloqalar bo'yicha muammolarni odamlar bilan aloqalar bo'yicha mutaxassisga topshirgan menejer, eng qiyin qismi buni o'zingiz hal qilishingizga qaror qilish, qolgani esa vaqt va sabr ekanligini tushunishi mumkin.
6. Siz tinchroq haydasiz - davom etasiz. Qo'shma Shtatlardagi aksariyat ishbilarmonlar uchun eng yaxshi o'sish sur'ati tez, tezroq va tezroq. Ammo tom ma'noda har bir tabiiy tizim - ekologik tizimlar, hayvonlar va tashkilotlar - buning uchun optimal tabiiy o'sish tezligiga ega. Menejerlar ushbu tizim tamoyillari qanday qilib ularning ko'p orzu qilgan rejalarini barbod qilishini tushuna boshlaganlarida, ular pessimistik va umidsizlikka tushishadi. Tizimli tamoyillar hatto harakatsizlik uchun mantiqiy asos bo'lishi mumkin - hech narsa qilmaslik yoki vaziyatni yomonlashtirishdan ko'ra yaxshiroqdir. Bu "ozgina bilim xavfli" ning klassik misolidir. Tizimli fikrlash passivlikni emas, balki yangi turdagi harakatni talab qiladi. Tizimli fikrlash muammoni hal qilishning an'anaviy usullaridan ko'ra ko'proq ambitsiyali va ko'proq va'da beradi.
7. Sabab va oqibatlar vaqt va makon bo'yicha ajratiladi. Bolalar o'yinlarida muammolar va echimlar deyarli har doim yaqin, hech bo'lmaganda o'yinchoqlar bizga tanish va tanish bo'lsa. Biz katta bo'ldik va menejer bo'ldik, lekin biz dunyo bir paytlar bolalar bog'chasida bo'lgani kabi ishlayotganiga ishonishda davom etamiz. Agar ishlab chiqarishda muammo yuzaga kelsa, o‘sha yerda ham yechim izlaymiz. Savdo jamoasi oylik sotish maqsadlariga erishmasa, biz yangi rag'batlantirish kerak deb o'ylaymiz. Agar yashash sharoiti yomon bo'lsa, yangi uylar quramiz. Oziqlanish etarli bo'lmasa, yechim oziq-ovqat ta'minotini ko'paytirishdir.
8. Kichik o'zgarishlarning natijalari juda muhim bo'lishi mumkin, ammo ta'sir qilish uchun mos maqsadni topish qiyin. Tizim olimlari buni leveraj printsipi deb atashadi. Tutqichning o'rnini topish uchun oddiy qoidalar yo'q, ammo qidiruvni osonlashtiradigan fikrlash usullari mavjud. Avval siz voqealarga emas, balki asosiy "tuzilmalarga" qarashni o'rganishingiz kerak. Ikkinchidan, bir zumda o'zgarish haqida o'ylamasdan, o'zgarish jarayoni nuqtai nazaridan o'ylashingiz kerak.
9. Tortingizni olib, uni yeyish - bir xil narsa emas. Markaziy va mahalliy boshqaruv, baxtli va sodiq xodimlarga nisbatan raqobatbardosh ish haqi, individual yutuqlarni mukofotlash yoki "hamma o'zini qadrli his qilish" kabi ko'plab aniq dilemmalar statik fikrlashning qo'shimcha mahsulotidir. Ular qat'iy dilemmalarga o'xshaydi, ular yoki/yoki tanlovni talab qiladi, chunki biz ma'lum bir vaqtda nima mumkinligi haqida o'ylaymiz. To'g'ri bo'lishi mumkinki, kelgusi oy biz u yoki bu birini tanlashimiz kerak, ammo haqiqiy vosita vaqt o'tishi bilan ikkala harakatni yaxshilash mumkinligini bilishdir.
10. Agar siz filni ikkiga bo'lsangiz, ikkita fil bolasini olmaysiz."Tizim chegaralari printsipi" deb ataladigan asosiy tamoyil shundan iboratki, faqat an'anaviy ichki va tashkilotlararo chegaralardan qat'i nazar, ko'rib chiqilayotgan masala uchun eng dolzarb bo'lgan o'zaro ta'sirlarni o'rganish kerak. Ba'zan odamlar qat'iyatli bo'lib, filni ikkiga bo'lishadi. Ular olgan narsa ikkita kichik fil emas, balki tartibsizlikdir. Tartibsizlik deganda men shu qadar murakkab muammoni nazarda tutyapmanki, dastakni topishning iloji yo'q, chunki tutqich har doim aloqalar va o'zaro ta'sirlar bo'lgan joyda bo'ladi va sizning oldingizda faqat butunning bo'laklari bo'lsa, uni ko'rib bo'lmaydi.
11. Hech kim aybdor emas. Biz muammolarimiz uchun tashqi sharoitlarni ayblashga moyilmiz. “Yana kimdir aybdor” - raqobatchilar, matbuot, bozor o'zgaruvchanligi, hukumat... Tizimli fikrlash bizga hech narsa tashqi emasligini o'rgatadi. Siz va muammolaringizning sababi bir xil tizimning qismlarisiz. Yechim sizning "dushmaningiz" bilan munosabatlarni o'zgartirishdir.

5-bob. Ongni o'zgartirish

Deyarli har bir kishi mozaik jumboqlarni qilishni yaxshi ko'radi, chunki rangli kartonning tartibsiz bo'laklaridan rasm qanday paydo bo'lishini ko'rish qiziqarli. Bu go'zallik tamoyili - inson, gul yoki she'r. Qizig'i shundaki, "butun" va "salomatlik" so'zlari bir ildizdan (qadimgi inglizcha hal) kelib chiqqan. Shunday ekan, bizning dunyomiz shunchalik nosog'lom ekanligi ajablanarli emaski, biz uni bir butun sifatida ko'ra olmaymiz. Tizimli fikrlash sizni butunni ko'rishga o'rgatadi. U narsalarni emas, balki ular orasidagi bog'lanishlarni, bir lahzali holatlarni emas, balki o'zgarish naqshlarini aniqlashga qaratilgan. Tizimli fikrlash murakkab vaziyatlarning asosini tashkil etuvchi tuzilmalarni aniqlash uchun zarurdir. Buning uchun tizimli fikrlash bizning fikrlashimizni qayta qurish bilan boshlanadigan tilni taklif qiladi. Men o'ylash tizimlarini beshinchi intizom deb atayman, chunki u ushbu kitobda muhokama qilingan barcha beshta ko'nikma va o'rganish fanining asosidir. Maqsad - fikrni o'zgartirish, uni qismlarni emas, balki butunni ko'rishga o'rgatish.

Nima uchun tizim tahlilchilarining ko'pligiga qaramay, terrorizmga qarshi urushning mantiqsizligini engib o'tish mumkin emas? Sabablari bir xil, nima uchun biznes vaziyatlarni prognoz qilish va tahlil qilish uchun murakkab vositalar, shuningdek, nafis strategik rejalar odatda biznesga sezilarli muvaffaqiyat keltirmaydi. Ushbu vositalarning barchasi ko'p o'zgaruvchilarga ega bo'lgan murakkab vaziyatlar uchun, ko'p qismli, batafsil murakkablik uchun mo'ljallangan. Ammo murakkablikning yana bir turi mavjud - dinamik murakkablik, ya'ni. sabab va oqibatni ajratish qiyin bo'lgan va bizning aralashuvimiz natijalari aniq bo'lmagan vaziyatlarning murakkabligi. An'anaviy prognozlash, rejalashtirish va tahlil qilish usullari dinamik murakkablik bilan kurashish uchun mos emas. Biz ko'plab turli elementlarni ulashimiz kerak bo'lganda, masalan, mashinani yig'ishda yoki yirik chakana savdo do'konida inventarizatsiyani boshqarishimiz kerak bo'lganda, biz batafsil murakkablikka duch kelamiz. Ammo bu vaziyatlarning hech biri dinamika va rivojlanish nuqtai nazaridan juda murakkab ko'rinmaydi.

Ba'zi harakatlarning bevosita va uzoq muddatli oqibatlari tubdan farq qiladigan vaziyat dinamik jihatdan murakkabdir. Yoki ba'zi harakatlarning mahalliy oqibatlari uning tizimning uzoq qismlariga ta'siriga qarama-qarshi bo'lganda. Ko'pgina boshqaruv vaziyatlari uchun dinamikani (dinamik murakkablik) tushunish muhimdir. Ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish va sotish hajmining o'sishi o'rtasidagi muvozanatni o'rnatish dinamikaning muammosidir. Bozor pozitsiyasining mustahkamligini belgilaydigan narxlar, mahsulot (yoki xizmat) sifati, dizayni va mavjudligining foydali kombinatsiyasini ishlab chiqish vazifasi haqida ham shunday deyish mumkin. Dinamik muammolar sifatni yaxshilash, xarajatlarni kamaytirish va mijozlar talablarini ishonchli qondirishdir.

Afsuski, "tizimlarni tahlil qilish" bo'yicha ishlarning aksariyati dinamik murakkablikdan ko'ra batafsil muammolarga qaratilgan.

Tizimli fikrlashning mohiyati sizning fikrlash tarzingizni o'zgartirishdir:

• sabab va ta'sirning chiziqli zanjirlarini emas, balki o'zaro bog'liqlikni ko'ring;
• statik holatlardan ko'ra o'zgarish jarayonlarini ko'ring.

Tizimli fikrlashni joriy qiladigan narsa - bu turli xil faoliyatlar bir-birini qanday kuchaytirishi yoki muvozanatlashi mumkinligini ko'rsatadigan oddiy fikr-mulohaza tushunchasi. Tizimli fikrlash turli xil o'zaro bog'liqliklarni va rivojlanish naqshlarini tasvirlash uchun boy lug'atni yaratadi. Yangi tilni o'rganish oson emas. Ammo yangi til asoslarini o'zlashtirganingizdan so'ng, hamma narsa osonroq bo'ladi.

Kauzal tsikllar. Biz dunyoni chiziqli deb tasavvur qilamiz, lekin haqiqat tsiklikdir. Bu tizimli fikrlash qobiliyatimizdagi asosiy cheklovlardan biridir. Tafakkurimiz tarqoq bo‘lishining sabablaridan biri tildir. Til idrokga ta'sir qiladi. Biz ko'rishga tayyor bo'lgan narsani ko'ramiz. G'arb tillari o'zlarining predmet-fe'l-ob'ekt tuzilishi bilan bizni chiziqli ko'rishga moyil qiladi. (Stakanni jo‘mrakdan suv bilan to‘ldirish misoli. Biz jo‘mrakni boshqaramizmi yoki oqim qo‘lni boshqaradimi?) Fikr-mulohaza g‘oyasi boshqa g‘oyani – antropotsentrizmni, ya’ni. insonning barcha faoliyat markazi sifatidagi g'oyasi.

Tizimli fikrlashni o'zlashtirib, biz har doim mas'ul bo'lgan odam bor degan taxmindan voz kechamiz. Qayta aloqa tushunchasi tizim tomonidan yaratilgan muammolar uchun har bir kishi javobgarlikning bir qismini o'z zimmasiga olishini anglatadi. Bundan har bir ishtirokchi tizimni o'zgartirish uchun teng imkoniyatlarga ega degan xulosaga kelish mumkin emas. Ammo Amerika kabi individualistik madaniyatlarda ayniqsa behayo bo‘lgan o‘yin-kulgi bo‘lmish aybdorlik boshi berk ko‘chaga aylangani aniq.

Tizimli fikrlash bloklari: fikr-mulohazalar va kechikishlarni kuchaytirish va barqarorlashtirish. Muvozanatli fikr-mulohazalarning misollari juda ko'p va ularni maqsad bor joyda topish mumkin. Inson tanasi kabi murakkab tizimlar minglab muvozanatlashtiruvchi qayta aloqa jarayonlarini o'z ichiga oladi. Barqarorlashtiruvchi jarayonlarni boshqarish juda qiyin, chunki ko'pincha maqsadlar aniq shakllantirilmaydi va shuning uchun hech kim muvozanatlashuvchi omillar mavjudligiga shubha qilmaydi. Iqtisodiyot ustidan davlat nazorati barbod bo'lishga mahkum, chunki u erkin bozor tizimini yashovchan qiladigan o'z-o'zini tashkil etishning ko'plab vositalarini yo'q qiladi. Tashkiliy islohotlarni amalga oshirayotgan menejerlar ko'pincha muvozanatni saqlaydigan tizimlarning qarshiliklariga duch kelishadi. Islohotchining sa'y-harakatlariga kutilmagan qarshilik ko'rsatilayotgandek tuyuladi, uning manbasini mutlaqo tushunib bo'lmaydi. Mohir rahbarlar o'zgarishlarga qarshilikni engishga urinish o'rniga, qarshilik manbalarini aniqlaydilar. Ular yashirin me'yorlarga va ushbu normalarning barqarorligini ta'minlaydigan kuch munosabatlariga e'tibor qaratadi.

Kechikishlar: oqibatlar vaqt o'tishi bilan paydo bo'ladi(2-rasm).Kechikishlar barcha rejalarni izdan chiqarishi mumkin, lekin agar siz ularning muqarrarligini tushunsangiz va qandaydir tarzda hisobga olsangiz, ular juda foydali bo'lishi mumkin. Rey Stata, Analog Devices bosh direktori, "samaradorlikni oshirishning eng yaxshi usuli - bu tizimning kechikishini minimallashtirishdir". Ushbu bayonot ba'zi amerikalik ishlab chiqaruvchilar o'rtasida an'anaviy ravishda xom ashyo va materiallarning inventar darajasini saqlab qolish bilan shug'ullangan bo'lsa-da, ularning yapon hamkasblari kechikishlarni kamaytirish bilan shug'ullanganligi va bu juda samarali sohaga aylangani (tejamkor ishlab chiqarish) o'sib borayotganini aks ettirdi. Boston Consulting Group vitse-prezidenti Jorj Stalk shunday dedi: “Raqobat kamchiligining eng kuchli yangi manbai bu yetakchi kompaniyalarning ishlab chiqarish, mahsulotni ishlab chiqish, mahsulotni joriy etish va tarqatishda vaqtni boshqarish usulidir”.

Guruch. 2. Kechikish borligida muvozanatga erishish: sekin dush.

Kranlarni qanchalik keskin manipulyatsiya qilsangiz, ya'ni. Sizning xatti-harakatingiz qanchalik tajovuzkor bo'lsa, dushni o'rnatish uchun qancha vaqt kerak bo'ladi. Bu muhim saboq: agar qayta aloqa tizimi kechiktirilsa, unda haddan tashqari baquvvat harakatlar kutilganidan teskari ta'sir ko'rsatadi. Maqsadingizga tezda erishish o'rniga, siz beqarorlik va ikkilanishga duch kelasiz.

6-bob. Tabiiy matritsalar: Hodisalarni boshqaradigan naqshlarni aniqlash

Tizimli fikrlashning eng muhim va potentsial qimmatli tamoyillaridan biri shundan iboratki, tizimli jarayonlarning ayrim ko'rinishlari qayta-qayta yuzaga keladi. Ushbu "tizim arxetiplari" yoki "tipik tuzilmalar" ishdagi tuzilmalarni tanib olishning kalitidir. Tizim arxetiplari, ularning soni nisbatan kichik bo'lib, barcha tajribali menejerlar intuitiv ravishda keladigan barcha boshqaruv muammolari yagona emas degan xulosaga asos bo'ladi.

Nisbatan kam sonli arxetiplar siqilgan shaklda boshqaruv vaziyatlarining butun xilma-xilligini ifodalaydi. Tizim arxetiplari boshqaruv amaliyotining murakkabligiga qarama-qarshi bo'lgan nafis soddalikka ega. Tizim arxetiplari ko'p narsani aniq va tushuntirishga imkon beradigan tilni ta'minlaydi. Faqat menejerlar tizim arxetiplari nuqtai nazaridan o'ylay boshlaganlarida, tizimli fikrlash kundalik faoliyatda faol omil bo'lib, biz yashayotgan haqiqatni qanday yaratishimizni doimiy ravishda tushunishga yordam beradi. Tizimli arxetiplar ishdagi tuzilmalarni ko'rish va ular ichida leverageni qo'llash uchun joylarni topish qobiliyatini oshirish uchun idrokimizni qayta qurishga yordam berishi kerak. Agar tizimli arxetipni aniqlash mumkin bo'lsa, bu strukturaga kuchli va zaif ta'sir qilish joylarini topishga imkon beradi.

Arxetip 1. O'sish chegaralari(3-rasm). Muayyan natijaga erishishga qaratilgan o'sish jarayoni mavjud. Ammo bu jarayon nafaqat muvaffaqiyat spirali, balki rejalashtirilmagan ikkilamchi natijalarni ham (muvozanatlash jarayonlari shaklida) keltirib chiqaradi, bu esa oxir-oqibat o'sishni sekinlashtiradi. Menejerning xatti-harakati: o'sishni rag'batlantirmang, lekin uni cheklovchi omillarni yo'q qiling. O'sishga to'sqinlik qiluvchi omillarni qanday yo'q qilish mumkin? Odamlar odatda o'sish to'xtagan vaziyatlarga qo'shimcha kuch sarflash orqali javob berishadi. Reaktsiya tushunarli. Yaxshilanishlar boshida aniq bo'lsa, siz ko'proq narsani xohlaysiz - bu ishlaydi, shunday emasmi? Afsuski, tanish tutqichlarni qanchalik qattiq bossangiz, muvozanatlash jarayonlarining qarshiligi shunchalik katta bo'ladi va harakatlaringiz samarasiz bo'ladi. Ammo o'sish chegaralari paydo bo'ladigan vaziyatlarga yana bir yondashuv mavjud. Bunday vaziyatlarda muvaffaqiyat kaliti fikr-mulohazalarni mustahkamlash emas, balki fikr-mulohazalarni barqarorlashtirishdir. Tizimning xatti-harakatlarini o'zgartirish uchun o'sishni cheklovchi omilni aniqlash va o'zgartirish kerak. Sifat to'garaklari o'rin olgan joyda ular menejerlar va boshlang'ich ishchilar o'rtasidagi munosabatlardagi kengroq o'zgarishlarning bir qismi bo'lganligi ajablanarli emas. Shuning uchun ham muvaffaqiyatli tejamkor kompaniyalarning faxriylari har doim texnologiyani emas, balki madaniyatni o'zgartirish kerakligini ta'kidlaydilar. Ammo bu erda yana bir saboq olish kerak. O'sishni cheklovchi mexanizmlar hech qachon yagona emas. Bir cheklash manbasi olib tashlanganida yoki zaiflashganda, o'sishni cheklashning boshqa manbai harakat qila boshlamaguncha, o'sish aynan tiklanadi.

Arxetipni to'g'ri tushunish uchun o'sish chegaralari haqida o'z hikoyangizni yaratish yaxshidir.

Guruch. 3. "O'sish chegaralari" arxetipi.

Arxetip 2. Muammoni almashtirish(4-rasm). Asosiy muammo diqqatni talab qiladigan alomatlarni keltirib chiqaradi. Ammo bu muammoni to'g'ridan-to'g'ri hal qilish qiyin bo'lishi mumkin - yoki juda oz narsa aniq yoki juda qimmat. Bunday hollarda muammo "almashtiriladi" va boshqa echimlar qabul qilinadi - juda oqilona va foydali, ularni amalga oshirish oson va juda samarali ko'rinadi. Afsuski, oson echimlar faqat simptomlarning og'irligini kamaytiradi, ammo asosiy muammoni o'zi hal qilmaydi. Muammo jiddiyroq bo'ladi, chunki uning alomatlari unchalik jiddiy emas va tizim bu asosiy muammoni hal qilish uchun oxirgi imkoniyatni yo'qotadi. Menejerning xatti-harakati: simptomlarni engillashtirishga qaratilgan echimlardan qoching.

Guruch. 4. “Muammolarni almashtirish” arxetipi

O'likdan chiqish uchun bir vaqtning o'zida radikal choralarni kuchaytirish va simptomatik echimlardan voz kechish kerak. Masalan, maqsadlarning xiralashishi. (Agar siz sakrab o'ta olmasangiz, chiziqni tushiring.) Muammoni almashtirish amaliyoti davom etayotganining uchta asosiy belgisi mavjud. Birinchidan, vaziyat asta-sekin yomonlashmoqda, garchi vaqti-vaqti bilan vaziyat kamroq bo'ladi. Ikkinchidan, tizimning umumiy salomatligi asta-sekin yomonlashmoqda. Uchinchidan, nochorlik hissi kuchayadi. Odamlar birinchi navbatda eyforiyaga tushadilar: “Hurray! Biz bu muammodan qutuldik!” - lekin keyin ular qurbonlar kabi his qilishadi. Va bu erda, arxetipni yaxshiroq tushunish uchun, almashtirish amaliyotining o'z tarixini yarating.

7-bob. O'z-o'zini cheklash va o'sishni avtomatik ravishda oshirish

Tizimli fikrlashning mohiyati boshqalar faqat javob berishlari kerak bo'lgan voqealar va vaziyatlarni sezadigan tuzilmalar va naqshlarni (naqshlarni) farqlash qobiliyatidadir.

8-bob. O'z-o'zini takomillashtirish

Shaxsiy rivojlanishni rag'batlantiradigan siyosatlarga qarshilik ko'rsatishning bir qancha aniq sabablari bor. Birinchidan, bu tushunib bo'lmaydigan va o'lchab bo'lmaydigan narsa, sezgi va shaxsiy idrok sohasidagi narsa. Shaxsiy takomillashtirishning mahsuldorlik va rentabellikka qo'shgan hissasini uchinchi kasrgacha o'lchash mumkin emas. Biznikiga o'xshagan materialistik madaniyatlarda bu mavzu haqida gapirish qiyin: “Nega bularning barchasi haqida gapirish kerak? Axir hamma narsa allaqachon hammaga ayon bo'lgan». Qarshilikning yanada dahshatli manbai - kinizm. Kinikizmga duch kelganda, uning manbasini eslab qolish foydali bo'ladi. Aksariyat kiniklarning poyafzaliga kiring va siz o'z ideallarini amalga oshira olmagan umidsiz idealistni topasiz. Shaxsiy takomillashtirish g'oyasiga norozi bo'lganlarning ko'pchiligi ilgari juda ideallashtirilgan odamlardir. Nihoyat, ba'zilar shaxsiy takomillashtirish yaxshi boshqariladigan kompaniyada tartib asoslarini silkitishidan qo'rqishadi. Bu o'rinli tashvish. Tayyor bo'lmagan tashkilot odamlarga qaror qabul qilish huquqini berish xavflidir. Agar odamlar o'zlari faoliyat ko'rsatayotgan biznes vaziyatining umumiy qarashlari va umumiy "ruhiy modeli" bo'lmasa, ularga kuch berish faqat zarar etkazishi va tashkilotni boshqarishni qiyinlashtirishi mumkin. Shu sababli, o'quv tashkilotida shaxsiy takomillashtirish intizomi boshqa fanlar bilan birlashtirilishi kerak.

O'z-o'zini takomillashtirish intizom sifatida.

1. Shaxsiy orzu. Afsuski, ular nimani xohlashlarini so'rashganda, ko'pchilik kattalar nimadan xalos bo'lishni xohlashlari haqida javob berishadi. Dasturlarimizdan birida ishtirok etgan o'spirin aytganidek: "Ularni kattalar emas, balki o'zidan voz kechganlar deb atash kerak". O'z orzularini ro'yobga chiqarish uchun jasorat katta shaxsiy yuksaklikka erishgan odamlarni ajratib turadi. Yoki yaponlar aytganidek, "yaxlitlik bo'lsa, odamning ko'rish qobiliyati va uning harakati o'rtasida eng nozik sochlar ham sig'maydi".
2. Ijodiy taranglikni saqlab qolish. Orzular va haqiqat o'rtasidagi tafovut energiya manbai hisoblanadi. Agar bu bo'shliq bo'lmasa, orzuni amalga oshirish uchun harakat qilish kerak emas edi. Bu bo'shliq ijodiy energiya manbai hisoblanadi. Biz buni ijodiy keskinlik deb ataymiz. Bu kuch biz orzularimiz va haqiqatimiz o'rtasidagi nomuvofiqlikni anglaganimizda paydo bo'ladi. Ba'zida ijodiy zo'riqish bilan birga keladigan salbiy his-tuyg'ular umuman bunday emasligini tushunish muhimdir. Ular biz hissiy taranglik deb ataydigan narsani ifodalaydi. Hissiy stressni ijodiy stress bilan aralashtirib, biz o'zimizni orzularimiz darajasini pasaytirishga mahkum qilamiz. Agar orzu ro'yobga chiqmayotganidan xafa bo'lsak, umidsizlikdan xalos bo'lishni xohlaymiz. Dori har doim tayyor: orzular darajasini pasaytiring! Hissiy stressdan qochish juda oson - biz shunchaki xohlagan narsamizni, orzuimizni qurbon qilishimiz kerak. Tush haqiqatga to'g'ri kelmasa, ikki yo'l bilan yopilishi mumkin bo'lgan bo'shliq (ijodiy keskinlik) paydo bo'ladi (5-rasm). Diagrammaning pastki doirasi "asosiy qaror" ni anglatadi - haqiqatni orzuga yaqinlashtirish. Ammo haqiqatni o'zgartirish vaqt talab etadi. Bu yuqori doirada hissiy taranglikni keltirib chiqaradi, bu erda "simptomatik yechim" amalga oshiriladi - tushni kamaytirish, uni haqiqatga yaqinlashtirish. Ammo hikoya odatda bir martalik pasayish bilan tugamaydi. Haqiqatni (yangi, allaqachon qisqartirilgan) orzudan uzoqlashtiradigan yangi kuchlar paydo bo'ladi va bunga javoban - yangi hissiy kuchlanish va tushning yangi qisqarishi. Muammoni almashtirishning klassik pastga siljishi yuzaga keladi, bunda maqsadga erishmaslik hissiy stressga, tush darajasining pasayishiga, vaqtinchalik yengillik va uni yanada kamaytirish uchun bosimga olib keladi. Somerset Moem aytganidek, faqat o'rtamiyona odamlar har doim o'zidan mamnun. Robert Fritz shunday deydi: "Bu orzu emas, balki qayerga olib borishi." Haqiqiy ijodkor odamlar orzular va haqiqat o'rtasidagi bo'shliqdan haqiqatni o'zgartiradigan energiya manbai sifatida foydalanadilar. Ijodiy taranglikni egallash sizning "muvaffaqiyatsizlikka" munosabatingizni o'zgartiradi. Muvaffaqiyatsizlik, oddiy qilib aytganda, orzular va haqiqat o'rtasida tafovut borligining belgisidir. Muvaffaqiyatsizlik sizga biror narsani o'rganish imkoniyatini beradi - voqelikni aniqroq idrok etish, strategiyangizni takomillashtirish, g'oyalaringiz va niyatlaringizni aniqroq qilish. Muvaffaqiyatsizlikning nochorlik va ahamiyatsizlik bilan hech qanday aloqasi yo'q. Polaroid kompaniyasi asoschisi va uzoq yillik prezidenti, lahzali fotografiya ixtirochisi Ed Land o'z kabinetida quyidagi shiorni osib qo'ygan:
   Xato - bu siz hali katta harf bilan yozmagan voqea!
   Ko'pchilik uchun haqiqatning o'zi dushmandir. Biz u bilan urushdamiz. Bizni yaratish istagi emas, balki haqiqatdan, bizda mavjud bo'lgan narsalardan nafratlanish bilan boshqaradi. Bu mantiqqa ko'ra, qo'rquv qanchalik chuqur bo'lsa, voqelikdan nafratlanish qanchalik kuchli bo'lsa, o'zgarishlarga tayyorlik shunchalik yuqori bo'ladi. "Vaziyat juda yomon bo'lmaguncha, odamlar keskin o'zgarmaydi." Bu tub o'zgarishlar faqat omon qolish tahdidiga javoban sodir bo'ladi, degan noto'g'ri e'tiqodga olib keladi. Biz o'zgarishlardan qo'rqamiz, lekin ularsiz yashay olmaymiz. "Odamlar o'zgarishga qarshilik qilmaydi, ular o'zgarish ob'ekti bo'lishga qarshi turishadi."
3. "Tuzilishviy ziddiyat": kuchsizlik kuchi.
4. Haqiqatga sodiqlik
5. Ongdan foydalanish yoki siz hamma narsani juda batafsil o'ylamasligingiz kerak. Tez va tezkor harakat qilish uchun ikkita oyoq kerak. Ikki qo'l - toqqa chiqish, ko'tarish va narsalarni ishlatish uchun. Ikki ko'z va ikkita quloq - uch o'lchamli ko'rish va eshitish uchun. Xuddi shu simmetriya printsipiga ko'ra - sezgi va ratsionallik ongimizni har tomonlama rivojlantirishga imkon berish uchun uyg'unlikda yaratilgan deb taxmin qilish joiz emasmi?

Guruch. 5. Emotsional va ijodiy taranglik o'rtasidagi munosabat.

Rahbarning xatti-harakati strategiyasi oddiy - namuna bo'ling. O'zingizni shaxsiyatingizni yaxshilashga bag'ishlang. Bu haqda gapirish ham foydali, lekin so'zdan ko'ra harakatlar ishonchliroq. Shaxsiy takomillashtirishga jiddiy yondashing va siz boshqalarni ham xuddi shunday yo'ldan borishga ilhomlantirasiz.

9-bob. Intellektual modellar

Yangi g'oyalar amaliyotga etib bormaydi, chunki ular dunyo haqidagi chuqur ildiz otgan g'oyalarga ziddir. Intellektual modellar faol va bizning harakatlarimizni shakllantiradi. Nima uchun intellektual modellar bizning harakatlarimizni qat'iy belgilaydi? Qisman, chunki ular biz ko'rgan narsalarni aniqlaydi. Turli xil aqliy modellarga ega bo'lgan ikki kishi bir xil narsaga qarashadi, lekin uni boshqacha tasvirlaydilar, chunki ular turli tafsilotlarni sezadilar. Bir marta gavjum ziyofatda ikkalamiz ham bitta partiyada qatnashamiz, lekin ertasi kuni ertalab biz butunlay boshqa odamlarni eslaymiz. Bir psixolog aytganidek, bizning kuzatishimiz tanlab olinadi.

Barcha modellar, ta'rifiga ko'ra, soddalashtirish natijasidir. Intellektual modellar yashirin, yashirin shaklda - ong darajasidan past bo'lganda muammolar paydo bo'ladi. Detroyt avtomobil ishlab chiqaruvchilari: "Bizning intellektual modelimizga ko'ra, odamlar faqat uslubga e'tibor berishadi" deyishmagan. Ular: "Odamlar faqat uslub haqida o'ylashadi", dedilar. Ular intellektual modelning mavjudligi haqida bilmaganligi sababli, u o'rganilmagan va shuning uchun o'zgarishsiz qoldi. Dunyo o'zgardi va Detroyt intellektual modeli va haqiqat o'rtasida bo'shliq ochildi, bu esa tobora samarasiz va zararli qarorlarga olib keldi.

Ierarxik tashkilotning asosiy kamchiliklarini bartaraf etish. Ushbu boshqaruv arsenalining ikkita qadriyati - "ochiqlik" va "mahsulotga ko'ra harakat qilish" - kompaniyani intellektual modellarni boshqarish ustida ishlashga undadi. Ochiqlik O'Brayen "shaxsiy muloqotda hukmron bo'lgan ikkiyuzlamachilik illatiga" qarshi vosita sifatida qaraldi. Ish uchrashuvida soat 10:00 da hech kim muammolar haqida gapirmadi; lekin ular haqida soat 19:00 da uyda yoki do'stlari bilan ichimlik ustida gaplashdilar.

Intellektual modellar bilan ishlash intizomiga quyidagilar kiradi:

• rasmiy nazariyalar (biz nima deymiz) va ishlatilgan nazariyalar (biz harakat qiladigan) o'rtasidagi farqni bilish istagi;
• "abstraksiyaga o'tish" ni tan olish (kuzatishdan umumlashtirishga o'tishni sezish qobiliyati);
• biz odatda gapirmaydigan narsalarni ommaga oshkor qilish;
• o'z nuqtai nazaringizni himoya qilishda tahlil va qat'iyat o'rtasidagi muvozanat kombinatsiyasi.

Chap va o'ng ustun usuli(nima aytilgan va nima haqida o'ylangan).

Tadqiqotni o'z-o'zini himoya qilish bilan birlashtiring. Aksariyat menejerlar o'zlarini himoya qiladilar. Aksariyat kompaniyalarda yaxshi menejer bo'lish muammolarni hal qilish, nima qilish kerakligini tushunish va o'z nuqtai nazarini himoya qilish demakdir. Muvaffaqiyat ko'pincha faollik va boshqalarga ta'sir qilish qobiliyatidan kelib chiqadi. Shu bilan birga, izlanuvchanlik va biror narsani o'rganish qobiliyati e'tiborga olinmaydi va mukofotlanmaydi. Tadqiqotdan mahrum bo'lgan mudofaa holati yanada himoyaviy holatga olib keladi.

Himoya reaktsiyalarining kuchayishini bir nechta oddiy savollar bilan to'xtatish mumkin: "Nega bu pozitsiyani himoya qilyapsiz?" va "Fikringizni tushuntirib bera olasizmi?" (Buni tasdiqlovchi faktlarni keltira olasizmi?). Menejerlar guruhida biror narsa jiddiy noto'g'ri ekanligi haqida ishonchli ko'rsatkich mavjud - bir necha soatlik muhokamada bir nechta savollar mavjud. Bu aql bovar qilmaydigandek tuyulishi mumkin, lekin men uch soat davomida bitta savol bermagan darslarni o'qidim! Ushbu guruhdagi hech kim hech narsani bilishni xohlamasligini tushunish uchun "harakat ilmi" bo'yicha mutaxassis bo'lish shart emas.

Har kim o'z g'oyalarini shakllantiradi va ularni ommaviy sinovga taqdim etadi. Bu umumiy zaiflik muhitini yaratadi. Muayyan xulosaga olib kelgan barcha faktlar va fikrlash mantig'i tahlil qilish uchun ochiqdir. Har biri bir-biridan so‘rabgina qolmay, balki o‘z fikrini shunday ifodalaydiki, barcha farazlar va hukmlar mantig‘i oshkora bo‘ladi. Go‘yo men: “Bu mening qarashlarim va men ularga shunday keldim. Siz bunga qanday munosabatdasiz?". To'g'ridan-to'g'ri mudofaa pozitsiyasida, maqsad bahsda g'alaba qozonishdir. Targ'ibot va tadqiqot birlashganda, maqsad endi "bahsda g'alaba qozonish" emas, balki yaxshiroq dalillarni topishdir. Boshqa nuqtai nazarga duch kelganimda, men odatda uni batafsilroq tushuntirishni yoki dalillarni ishlab chiqishni so'rayman.

O'z qarashlaringizni himoya qilish:

• fikringizni shaffof qiling (qaysi faktlarga asoslanasiz va sizning pozitsiyangiz qanday shakllangan);
• boshqalarni o'z nuqtai nazarini tekshirishga undash ("Bu erda hech qanday qarama-qarshilik yo'q, shundaymi?");
• boshqa nuqtai nazarlarni ifodalashni rag'batlantirish ("Ehtimol, men barcha ma'lumotlarni hisobga olmadimmi? Boshqa talqin qilish mumkinmi?");
• norozi fikrlarni faol ravishda o'rganing ("Bu haqda qanday fikrdasiz?", "Bu xulosaga qanday keldingiz?", "Boshqa faktlarni ko'rib chiqyapsizmi?").

Boshqalarning fikrini o'rganish:

• agar sizda boshqa odamlarning qarashlari haqida farazlaringiz bo'lsa, ularni aniq shakllantiring va ularning holatini aniq ko'rsating - faraziy;
• gipotezalaringiz asos bo'lgan "faktlarni" taqdim eting;
• Agar javoblar sizni juda qiziqtirmasa, savol bermang, xushmuomalalik bilan harakat qilmang.

Agar siz boshi berk ko'chada bo'lsangiz (suhbatdosh ochiqligini yo'qotadi):

• qanday faktlar yoki dalillar uning nuqtai nazarini o'zgartirishi mumkinligini so'rang;
• yangi ma'lumotga ega bo'lish uchun tajriba (yoki boshqa tadqiqot) qilishingiz mumkinligini so'rang

Ta'lim tashkilotining rivojlanishiga katta sarmoya kiritgan kompaniya prezidentidan: "Siz qanday farqlarni sezdingiz?" U shunday deb javob berdi: “Men ko'proq odamlar: “Vaziyat shunday”, degandan ko'ra, “Men buni shunday ko'raman” deyishlarini ko'rib turibman. Ular bu fikrlarni turli so'zlar bilan ifodalashlari mumkin, ammo "Men buni shunday ko'raman" deyish suhbatga butunlay boshqacha sifat beradi."

Rozilik muhimmi? Ma'lum bo'lishicha, har kim o'z pozitsiyasini tushuntirish imkoniyatiga ega bo'lsa, hatto keyinchalik boshqacha yondashuv amalga oshirilsa ham, bu juda yaxshi; keyin o'rganish oldinga siljiydi va hamma hamkorlik va halollik bilan harakat qiladi. Misol uchun, men boshqa harakat yo'nalishini tanlashimning sabablari borligini aytishingiz mumkin.

Menejerlar o'zlarining dunyo haqidagi g'oyalari gipoteza emas, balki faktlar ekanligiga ishonch hosil qilishsa-da, ular hali o'z g'oyalarini tahlil qilishni boshlashga tayyor emaslar.

Bugungi kunda eng muhim qarorlar "chiziqli fikrlash" ni o'zida mujassam etgan intellektual modellar asosida qabul qilinadi. Kelajakdagi ta'lim tashkilotlari o'zaro bog'liqlik va o'zgarish naqshlarini tushunish asosida qarorlar qabul qiladi.

Asosiy intellektual modellarning umumiy ko'rinishi kitobga ilovada keltirilgan.

10-bob. Umumiy qarash

Umumiy maqsad odamlar va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartiradi. Bu endi "ularniki" emas, balki "bizning kompaniyamiz". Umumiy maqsad - odamlar o'rtasidagi o'zaro ishonchsizlikni bartaraf etish yo'lidagi birinchi qadamdir. Maqsadlar birligi boshqaruvga tizimli yondashuvni ishlab chiquvchilarni qiynagan asosiy jumboqlardan birini hal qilishga yordam beradi: "Odamlarning tashkilotimizga uzoq muddatli majburiyatiga qanday erishish mumkin?" Ko'p yillar davomida tizim muhandislari menejerlarni uzoq muddatli maqsadlarning yo'qligi katta muammolarga tahdid solayotganiga ishontirishga harakat qilishdi. Biz o'jarlik va qat'iyat bilan ularga simptomatik echimlar faqat vaqtinchalik yaxshilanishlarga olib kelishini, keyin esa tizim holatining tobora yomonlashishiga olib kelishini va bunday echimlar faqat muammolar o'rnini bosishini tushuntirishga harakat qildik.

Intizom sifatida umumiy qarashni yaratish

• Shaxsiy qarashni rag'batlantirish. Odatda inson oila, tashkilot, shahar va hatto butun dunyo manfaatlarini yodda tutgan holda kelajakka intiladi. Shuning uchun umumiy maqsadlarga bog'liqlik har doim chuqur shaxsiy ildizlarga ega. Ko'pgina menejerlar bu oddiy haqiqatni tushunmaydilar va ertasi kuni ertalab butun tashkilot buyuk maqsadga intilish bilan yonishini talab qilishlari mumkin! Agar insonning o'z orzulari va o'z maqsadlari bo'lmasa, u shunchaki unga begona narsaga obuna bo'lishga qodir. Natijada maqsadlarga sadoqat emas, balki tartib bilan kelishish bo'ladi. Shu bilan birga, diqqatini biror narsaga qaratgan odamlar ko'pchilikning intilishlarini bog'laydigan va o'zida mujassam etgan umumiy maqsadga erishishda birlashishga qodir. Vizyonli etakchilik san'ati chuqur shaxsiy maqsadlar va intilishlarni baham ko'rishdir.
• Shaxsiy qarashlardan umumiygacha(allegoriya: fotosurat va gologrammani yirtib tashlang). Maqsad va intilishlarni hamma uchun bir xil qilish qobiliyatiga o'tishda, avvalo, maqsadlar har doim "yuqoridan tushiriladi" yoki ular rejalashtirish tizimi tomonidan yaratilgan degan an'anaviy g'oyadan voz kechishimiz kerak. Ushbu an'anaviy holat asosan bugungi kungacha davom etmoqda. Kompaniya rahbariyati maqsad va ideallarni ko'pincha maslahatchilar yordamida shakllantiradi. Bu ishning ruhiy holatini yaxshilash yoki strategik yo'nalishning etishmasligini qoplash uchun amalga oshirilishi mumkin. Menejerlar uchun ikkinchi muammo shundaki, belgilangan umumiy maqsad va rejalar odamlarning shaxsiy maqsadlari va rejalariga asoslanmagan. Ko'pincha shaxsiy intilishlar "strategik rejalashtirish" uchun qurbon qilinadi. Natijada, bu rasmiy kun tartibi odamlarning kuchini va tashkilot maqsadlariga sodiqligini uyg'ota olmaydi. Odatda, bularning barchasini o'ylab topgan menejerlarning tor doirasida ham bu paydo bo'lmaydi.
• Umumiy ko'rish: taqsimlash, rezervchilar, plastika. Ko'pgina zamonaviy tashkilotlarda ko'ngillilar juda kam va ularga bag'ishlanganlar kamroq. Ko'pchilik o'z vazifalarini bajarishga tayyor, oddiygina yollangan ishchilardir. Ular umumiy harakatni qo'llab-quvvatlaydi. Ammo ular ko'ngillilar yoki buyuk ishning sodiq xizmatkorlari emas. Fidoyi inson o'zi bilan hech kim taqlid qila olmaydigan energiya, ishtiyoq va hayajonni olib keladi. Bunday odam nafaqat o'yin qoidalariga rioya qiladi, balki o'yin uchun javobgardir. Agar qoidalar maqsadga erishish yo'lida to'sqinlik qilsa, u ularni o'zgartirish yo'lini topadi. Fidoyilikdan ilhomlangan bir guruh odamlar imkonsiz narsani amalga oshirishi mumkin. An'anaviy tashkilotlar ko'ngillilik va sabablarga bag'ishlanish haqida qayg'urmaydi. Ierarxik boshqaruv tizimi - bu odamlarning qoidalarga bo'ysunishga rozi bo'lishidan mamnun. Bugungi kunda ko'plab menejerlar majburiyat g'oyasi tomonidan chiqarilgan energiyani yo'naltirish va boshqarish mumkinligidan qo'rqishadi. Va bu qo'rquvlar oqlanadi. Shuning uchun, ko'pchilik qahramonlik tabiatiga ega bo'lmagan odamlar bilan muomala qilishni afzal ko'radi. Belgilangan qoidalarga oddiygina amal qiladiganlar bilan ishlash tinchroq.
• Ko'ngillilik va ishonch: tavsiyalar. O'zingiz ko'ngilli bo'ling; darajada bo'lish; odamlarga tanlash erkinligini bering.

11-bob. Jamoa mashg'ulotlari

Jamoa mashg'ulotlari - bu izchillikka erishish, guruhning a'zolari haqiqatda xohlagan natijalarga erishish qobiliyatini rivojlantirish jarayoni. Jamoa mashg'ulotlari fan sifatida:

• Dialog va muhokama. Muloqotda odamlar o'z fikrlari haqida o'ylash imkoniyatiga ega bo'ladilar. Muloqot uchun uchta zarur shart: ishtirokchilar o'z taxminlarini, fikr va qarashlarini erkin muhokama qilish, kollegiallik, moderatorlik, muloqot mazmunini o'tkazish uchun ilgari surishi kerak. Esda tutingki, bizning qarashlarimiz aniq faktlarga emas, balki taxminlarga asoslangan. Raqiblar orasida turli qarashlarga ega bo'lgan hamkasblarni ko'rish juda samarali.
• Hozirgi haqiqat: mojarolar va tartib(6-rasm). Ommabop afsonadan farqli o'laroq, muvaffaqiyatli, ajoyib jamoalar (guruhlar) nizolardan xoli emas. Guruhning doimiy o'rganish qobiliyatining eng ishonchli ko'rsatkichlaridan biri bu g'oyalarning aniq to'qnashuvidir. Mojaro muloqotning bir qismidir. Shu bilan birga, o'rtacha guruhlardagi nizolar quyidagi xususiyatlardan biri bilan tavsiflanadi. Yoki mojaroning tashqi belgilari ham yo'q yoki qattiq va murosasiz qutblanish mavjud. Biz himoya tartiblarini yaratish uchun dasturlashtirilganmiz. Mudofaa tartibining manbai - bu o'z g'oyalariga ishonish emas, balki ijtimoiy aloqalar va munosabatlarni saqlab qolish istagi emas, balki bizning qarashlarimiz tayanadigan g'oyalarni fosh qilish qo'rquvi. Menejerlar muammolarning manbasini bilmagandek harakat qilishlari oddiygina qabul qilinishi mumkin emas. Karyera zinapoyasining eng yuqori pog'onasida bo'lganlar, o'zlarini doimo hamma narsani bilaman deb da'vo qilishning buyuk ustalari va yosh karyeristlar bilimni taqlid qilishni juda erta o'rganadilar.
• Trening qobiliyatlari. Muloqotlarni o'tkazishning asosiy shartlari: 1) "jamoa" ning barcha a'zolarining ishtiroki (bir-biriga birgalikda harakat qilish uchun kerak bo'lgan odamlar); 2) muloqot davomida xulq-atvor qoidalarini bilish har tomonlama tushuntirilishi kerak; 3) ushbu qoidalarga rioya qilish: agar kimdir o'z farazlari va taxminlarini "fosh qilish" qiyin bo'lsa, guruh unga "muloqot" emas, balki "muhokama" uslubiga tushib qolganini eslatishi kerak; 4) ishtirokchilarni muloqotda jamoaning haqiqiy faoliyati uchun muhim bo'lgan eng qiyin, nozik va ziddiyatli masalalarni ko'tarishga undash kerak.

Guruch. 6. Simptomatik yechim va tartib.

Murakkab masalalarni muhokama qilish uchun umumiy til bo'lmasa, guruhda o'rganish imkoniyatlari cheklangan. Agar biror kishi muammoga tizimliroq yondashsa, boshqalar uning nuqtai nazarini qabul qilish ehtimoli kam, chunki odamlar instinktiv ravishda oddiy, "chiziqli" tushuntirishlarni afzal ko'radilar. Ammo tizim arxetiplari tilini yaxshi biladigan guruhning ishbilarmonlik va ijodiy salohiyati keskin o'sib boradi va jamoaviy o'rganish bilan bu tilni individual o'rganishga qaraganda ancha oson o'zlashtiriladi. Devid Bomning fikricha, til jamoaviy hodisadir. Yangi tilni o'rganish, ta'rifiga ko'ra, uni boshqalar bilan qanday gapirishni o'rganishdir. Muloqot - bu yangi tilni o'zlashtirishning eng oson usuli va bu guruh tizimli fikrlash tilini o'rganishni boshlaganida sodir bo'ladi.

QismIV. Amaliy tajriba haqida fikr yuritish

O'zingiz bilan kelishgan holda, siz ochiqligingizdan qo'rqmaysiz. Bu menejerlarni qo'rqitadi.

Xodimlarni rivojlantirishga haqiqiy sadoqat bu imon harakatidir. Odamlar qiziqarli va muhim g'oyaga intilishlari, uni amalga oshirishda ishtirok etishlari va natijalar uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari, ular xatti-harakatlaridagi kamchiliklarga e'tibor berishga va muammolarni bartaraf etishga qodir va tayyor ekanliklariga qalbingizda ishonishingiz kerak. Nazoratga yo'naltirilgan menejerlar bunday qarashlar bilan kelisha olmaydilar. Shuning uchun ham xodimlarning rivojlanishi haqidagi so'zlar va bu yo'nalishdagi amaliy ishlar o'rtasida katta tafovut mavjud.

Biznes rahbarlari ko'pincha o'z odamlarining tashkilot maqsadlariga sodiqligiga tayanadilar, ammo muammo tashkilotlarning o'zlari nimaga intilishlarida. Kompaniyalar haqiqatan ham nimaga sodiq ekanligi haqida juda ko'p bema'nilik mavjud. Piter Druker kompaniya uchun pul topish inson uchun kislorod bilan bir xil ekanligini aytdi. Ya'ni, foydani o'z maqsadi deb biladigan kompaniyalar hayotni nafas olishdan iborat deb hisoblaydigan odamlarga o'xshaydi. Bunday kompaniyalarga nimadir etishmayapti. Etarli maqsadga ega bo'lmagan kompaniya sodiqlikni ilhomlantira olmaydi.

Bill O'Brayen baxtni hayotning to'g'ri yo'nalishda ketayotganini va nimanidir o'zgartirish imkoniyati borligini his qilish deb ta'riflagan.

O'rganish va mehnatni birlashtirish. Ta'limning bo'linishi yoki uni to'liq kunlik ish bilan qo'shimcha qilish har qanday narsadan ko'ra ko'proq tashkiliy ta'lim tashabbuslarini to'sib qo'ydi. Asosiy muammo - odamlarga o'qishni ish bilan bog'lashda yordam beradigan infratuzilmaning etishmasligi.

Hosildorlikning sezilarli o'sishiga olib keladigan innovatsiyalar me'yorga rioya qiladigan odamlarga tahdid solishi sababli, o'zgarishlar rahbarlari shunday bo'lishi kerak. bikulturalizm- "qizil bayroqlardan tashqariga chiqmaslik", menejment (va innovatsiyalar bilan shug'ullanmagan guruhlar) bilan o'z tilida gaplasha olish qobiliyati.

Ko'pchilik uchun o'qitish o'qituvchi haqiqatni aytadigan sinfning qiyofasini keltirib chiqaradi. Bundan farqli o'laroq, o'quv tashkilotining haqiqiy jarayonlari yangi narsalarni sinab ko'rish va ko'p xatolarga yo'l qo'yishni o'z ichiga oladi. Rivojlanish menejerlar oddiy tamoyilga rozi bo'lganda boshlanadi: amaliyotsiz o'rganish bo'lmaydi. Mashg'ulotdan foydalanmaydigan sport jamoasidan muvaffaqiyat kutib bo'lmaydi!? Biroq, bu biz ko'pchilik tashkilotlardan kutayotgan mo''jizalardir. Natijalar juda cheklanganligi ajablanarli emas!?

Trening infratuzilmasi(AQSh Harbiy tarix muzeyi). Kompaniyalar o'tmishni tahlil qilish uchun resurslarni ajratmaydilar. Yangi tayinlangan bosh direktor mutlaqo yangi strategiyani joriy etishni o'z mas'uliyati deb hisoblasa va go'yo kompaniyaning o'tmishi yo'qdek harakat qilsa ajab emas.

15-bob. Rahbarlarning yangi ish joylari

Rahbarlar haqidagi an'anaviy g'oyalarimiz - yo'nalishni belgilovchi, muhim qarorlar qabul qiladigan va qo'l ostidagilarni ilhomlantiradigan maxsus odamlar - dunyoga individual va tasodifiy qarashga asoslangan. Liderlar, ayniqsa G'arbda, qiyinchilik va inqiroz davrida "oldinga qadam qo'yadigan" qahramonlar. Bu qonxo'r hindular tomonidan qamal ostidagi qal'ani qutqarish uchun o'z askarlarini boshqarayotgan otliq kapitanning qiyofasi. Bunday miflar qisqa muddatli voqealar va xarizmatik qahramonlarni tizimli kuchlar va jamoaviy o'rganishni emas, balki jamoaviy ongning markaziga qo'yadi. Rahbarlikning an'anaviy g'oyasi odamlarning kuchsizligi, ular kelajakni ko'ra olmaydilar va hozirgi kunni o'zgartira olmaydilar va yagona qutqaruvchilar - bu noyob "buyuk odamlar" degan taxminga asoslanadi. Ta'lim tashkilotlarida etakchilikning yangi qarashlari yanada nozik va muhim vazifalarga qaratilgan. U erda rahbarlar dizaynerlar, vazirlar va o'qituvchilar.

Dizayner sifatida etakchi(kema bilan allegoriya; rahbar kim? kapitan, kemadagi boshqa shaxs... rahbarning vazifalaridan biri konstruktor). Tayyor yechimni ishlab chiqishga intilishning hojati yo'q. Bu ham uzoq, ham qiyin. Ishonch muhitida innovatsiyalarni boshlash va rivojlantirish muhim. Yo'naltiruvchi g'oyalar abstrakt emas. Ular bugungi qarorlarimga ta'sir qilishlari kerak. "Umumiy dizayn qanchalik yaxshi bo'lishi muhim emas, muhimi ijro." Vizyon va boshqa g'oyalar safarbarlik vositasi sifatida qaralishi kerak. Samarali g'oyalar doimo rivojlanishda.

Liderning dizayner sifatidagi roli bugungi kunda mashhur bo'lmasa-da, bu juda qadimiy tasvirdir. Lao Tszining so'zlariga ko'ra, biz yomon rahbarni odamlar nafratlanadigan odam deb aytishimiz mumkin. Ulug'langan kishi yaxshidir. Ammo buyuk rahbar, uning huzurida odamlar: "Biz buni o'zimiz qildik" deyishadi.

Rahbar ustoz sifatida. Buyuk o'qituvchilar o'zlari atrofida o'rganish uchun qulay bo'sh joy yaratadilar va odamlarni unga kirishga taklif qilishadi. Avval siz o'zingiz talaba bo'lishingiz kerak. O‘qituvchilarning o‘qituvchilikka bo‘lgan ishtiyoqi o‘quvchilarni ular o‘rgatgan bilimlari kabi ilhomlantiradi. O'rganish - etakchilik manbai.

Xizmatkor sifatida rahbar. Eng yaxshi test savollarga javoblardir: u xizmat qilgan odamlar evolyutsiyalashganmi? Ular donoroq, erkinroq bo'lishdimi? Siz ko'proq mustaqillikka erishdingizmi? Ularning o‘zlari vazir bo‘lishlari mumkinmi? Ishonchli odam mutaassibdan farq qiladi. Muassas o‘zining haq ekaniga amin. Qachonki biz haq ekanligimizga to'liq ishonch bilan harakat qilsak, biz fanatiklarning energiyasini namoyon qilamiz. Bu to'g'ridan-to'g'rilik bizning tabiatimizning bir qismi bo'lib, u dunyoni qora va oq ko'rishni o'z ichiga oladi. Aksincha, chinakam ishonch har doim qandaydir shubha va noaniqlik bilan birga bo'ladi.

Faqat o'zgarishlarga e'tibor qaratgan rahbarlar ko'pincha savol berishni unutishadi: "Biz nimani saqlamoqchimiz?" O'zgarish qo'rquvni keltirib chiqaradi. Biz o'zgarishlarga juda ko'p e'tibor qaratsak, biz nimani saqlamoqchimiz degan savolga javob bermaymiz va bu qo'rquvni kuchaytiramiz.

16-bob. Tizimlarning fuqarolari

Har qanday kompaniya qaysi sohada, qaysi jamiyat va ekotizimga tayanishidan qat'i nazar, farovonlikka erishadi deb o'ylash mantiqqa to'g'ri kelmaydi.

Agar odamlar o‘z xatti-harakatlari natijasida vujudga kelgan tizimli qaramlikni ko‘rsa va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan muammolarni tushunsa, tizimli qaramlikni o‘zgartirish yo‘llarini topishi muqarrar. Tizimni tushunish, odamlar bir-birlarini ayblashni to'xtatganda va biz hammamiz muammoning bir qismi ekanligimizni anglaganlarida boshlanadi.

Boshlash uchun muammoni hal qilish uchun nima qilish kerakligi haqida barcha javoblarga ega bo'lishingiz shart emas. Aslida, agar sizda barcha javoblar mavjud bo'lsa, siz eng yaxshi javobni bilmasligingiz mumkin.

17-bob. Chegaralar

O'rganish - bu shaxsning u haqiqatan ham erishmoqchi bo'lgan natijalarga erishish uchun individual va jamoaviy qobiliyatini oshirish jarayoni. Bu erda muhim narsa: 1) nafaqat tushunish, balki samarali harakat qilish qobiliyatini shakllantirish; 2) zikr etilgan qobiliyatning vaqt o'tishi bilan ortib borishi va ko'pincha bu vaqt ahamiyatlidir.

Ta'kidlanishicha, Toyota-ning g'ayrioddiy va uzoq muddatli muvaffaqiyati qisman kompaniya menejerlarining miqdoriy ko'rsatkichlardan ataylab cheklangan foydalanish natijasidir. Toyota menejerlari doimiy ravishda ushbu sohada chuqur ildiz otgan texnologiyalarni yaratdilar va qo'lladilar, so'ngra xarajatlarni boshqarish va yaxshilashni birinchi darajali rahbarlarga topshirdilar.

Nima uchun tashkilot yomg'ir o'rmoni kabi ishlay olmaydi? Aytgancha, ushbu masala tufayli Visa-ning markazlashtirilmagan boshqaruv tuzilmasi paydo bo'ldi.

Sizni ham qiziqtirishi mumkin:

Ehtimol, 1985 yildan boshlab so'z erkinligining bosqichma-bosqich o'sishi Sovet imperiyasini vayron qilgan dastak bo'lgandir.

“Bu rahbar yomon,
odamlar kimdan nafratlanadi.
Ulug'langan kishi yaxshidir.
Ammo buyuk yo‘lboshchi o‘zi
unda odamlar aytadilar:
"Biz buni o'zimiz qildik"
Lao Tzu va P. Senge

P. Senge (Senge) tashkilotlarning barqaror rivojlanishini ta'minlash usuli sifatida "o'rganuvchi tashkilot" g'oyasini taklif qiladi. "O'quv tashkiloti" ning beshta elementi aniqlangan:
tizimli fikrlash,
aqlli modellar,
shaxsiy takomillashtirish,
umumiy tasavvur,
guruh o'rganish va dialog.

Psixologik va ijtimoiy masalalar eng muvaffaqiyatli, chuqur va aniq taqdim etilgan va ishlab chiqilgan. Vizyon, missiya, maqsadlar, qadriyatlar, maqsad, ijodkorlik, etakchilik, shaxsiy takomillashtirish va guruh-jamiyatdagi ish juda yorqin, xayoliy va xilma-xil tasvirlangan.

Tizimli fikrlash OO ning asosiy elementi sifatida taqdim etiladi va quyidagi printsiplar bilan belgilanadi:
Teskari aloqa;
Leverage printsipi;
Tizim chegaralari.
Tizim arxetiplari berilgan. Umuman olganda, holizm g'oyasi e'lon qilinadi, lekin, masalan, K. Wilber tomonidan taklif qilinganidek, universal emas.
Umuman olganda, barcha fikrlar juda to'g'ri va chiroyli. Shu bilan birga, xuddi shu narsa paydo bo'ladi ijodiy keskinlik"Bu haqiqiy tashkilotlardagi vaziyat va ularni ta'limga aylantirishning ob'ektiv-sub'ektiv imkoniyatlari o'rtasidagi ulkan tafovut sifatida tan olinadi. Kimga ishon"o'quv tashkiloti" katta kuch talab qiladi. Hamkasblarni ushbu e'tiqodga (pastda, yuqorida va o'rtada) aylantirish uchun yanada ko'proq harakat talab etiladi. Ammo bu imonga erishganlar muqarrar ravishda so'zsiz muvaffaqiyatga erishadilar! Qolganlari o'zlarini "o'rinda" topish xavfi katta. qaynatilgan qurbaqa».

Muqaddima

<…>"O'quv tashkiloti" g'oyasining uzoq muddatli ta'sirini ta'minlashning yagona yo'li uni ilhomlantiruvchi g'oyalar va intellektual vositalar to'plamiga asoslashdir. Men tizimli fikrlash, aqliy modellar, shaxsiy takomillashtirish, umumiy qarashlar, guruhli o'rganish va muloqot "o'quv tashkiloti"ni yaratishning muhim elementlari bo'ladigan "syujetni to'sishga" qaror qildim.

<…>Veston ta'lim tashkilotini yaratishda "ma'no yaratish va istiqbolni belgilash" deb ta'riflagan "kontekst" ning uchta elementini aniqlaydi:
1) ko'rish, qadriyatlar va yaxlitlik;
2) dialog;
3) tizimli fikrlash.
Shuningdek, u uchta asosiy "ta'limni kundalik faoliyat bilan bog'lash usullari" ni aniqlaydi, ulardan birinchisi "aqlli simulyatsiya" (qolgan ikkitasi "amalda o'rganish" va "ta'limni mustahkamlash").

<…>Ish muayyan boshqaruv vaziyatlarida gapirish qobiliyatini yaxshilashga radikal yondashuvni o'rganishdan boshlandi. Asar “dialog” so‘zining ma’nosini birdaniga anglash – ma’no oqimi (yunoncha dialogosdan) va nazariy fizik Devid Bomning ilg‘or faoliyatidan ilhomlanib, bir qancha “dialog” guruhlarini yaratish bilan boshlangan.<…>

Menimcha, o'zimizni o'zgartirish tashkilotlarimizni o'zgartirishdan kam emas. Buni hali kam odam baham ko'radi. "Beshinchi intizom" ning asosiy g'oyasi "tashkilotlarni tubdan qayta qurish" chaqirig'idan ko'ra ancha radikaldir. Men kitobda ta'kidlaymanki, bizning tashkilotlarimiz xuddi shunday ishlaydi, chunki biz o'zimiz ishlaymiz va yaxshiroq o'ylamaymiz. Faqat fikrlash tarzimiz va boshqa odamlar bilan munosabatda bo'lish orqali biz hukumat siyosati va amaliyotini o'zgartirishimiz mumkin. Biz harakatlarimizni muvofiqlashtirishning yangi qobiliyatiga va yangi o'zaro tushunishga faqat bir-birimiz bilan muloqot qilish usulini o'zgartirish orqali erishishimiz mumkin.

Ammo "aqlli modellarni qayta tiklash" dastgohlar va mashinalarni yangilash bilan bir xil emas. Biz aqliy modellarimizga "egamiz" emasmiz. Biz intellektual modellarimiz. Ular bizning dunyo bilan aloqa qilishimiz uchun vositadir. Ular har bir insonning shaxsiy tarixidan, uning o'zini o'zi anglashi va o'zini his qilishidan ajralmasdir. Bu qadimgi maqolga o'xshaydi: "ko'z o'zini ko'ra olmaydi". Intellektual modellarning o'zgarishiga olib keladigan o'rganish ayniqsa qiyin, chunki odam orientatsiyani yo'qotadi. Dunyo haqidagi aziz e'tiqodlar so'ralganda, qo'rquv paydo bo'ladi. Bunga yolg'iz erishib bo'lmaydi. Bizga o'quvchilar jamoasi kerak.

Ta'lim tashkilotlarini qurishda "allaqachon kelgan" yo'q. Hech qanday yakuniy nuqta yo'q. Bu umrbod sayohat.<…>ta'limning madaniy siljishlarini yaratish.

1-bob.
"Menga yordam bering va men butun dunyoni o'zgartiraman"
Bizga juda erta yoshdanoq muammolarni qismlarga bo'lib yechishga, butun dunyoni qismlarga bo'lishga o'rgatiladi. Bu, albatta, murakkab vazifalarni engishga yordam beradi, lekin biz buni bilmasdan, buning uchun juda ko'p pul to'laymiz. Biz harakatlarimizning oqibatlarini ko'rishni to'xtatamiz, biz butun bilan ichki aloqamizni yo'qotamiz. Keyin biz "dunyoni qanday bo'lsa, shunday ko'rishga" harakat qilsak, ongimizda u haqidagi g'oyalarning parchalarini to'plashimiz kerak. Ammo, doktor Devid Bon aytganidek, bu bo'sh fikr - bu yo'qolgan aksni tiklash uchun singan oynani bir-biriga yopishtirishga o'xshaydi. Va biz dunyoni bir butun sifatida ko'rishga harakat qilishdan voz kechishimiz kerak.

Ushbu kitobdagi vositalar va g'oyalar dunyo alohida, mustaqil bloklardan iborat degan illyuziyani yo'q qilish uchun mo'ljallangan. Ushbu illyuziyadan voz kechganimizda, biz odamlar o'zlari xohlagan narsani yaratish qobiliyatini doimiy ravishda kengaytiradigan, yangi, faol fikrlash usullari o'stiriladigan va rivojlantiriladigan, jamoaviy intilishlar uchun erkinlik beradigan "o'quv tashkilotini" qurish imkoniyatiga ega bo'lamiz. mumkin, va bu erda odamlar doimo birga o'rganishni o'rganadilar.
Tizimli fikrlash
Tizimli fikrlash - bu o'zgarishlarga erishishga yordam beradigan hodisalarning yaxlitligini idrok etishni osonlashtirish uchun mo'ljallangan, so'nggi ellik yil ichida ishlab chiqilgan kontseptual asos, bilimlar va vositalar to'plami.
Shaxsiy takomillashtirish bo'yicha mahorat
Yuqori darajadagi shaxsiy mahoratga ega bo'lgan odamlar o'zlari uchun eng mazmunli va kerakli natijalarga izchil erisha oladilar. Aslini olganda, ular o'z hayotlariga rassom o'z ishiga yaqinlashganday yondashadilar. Shuning uchun ularning hayotining asosiy xususiyati - tinimsiz shogirdlik, doimiy takomillashtirish.
Shaxsiy mahorat - bu bizning shaxsiy qarashlarimizni doimiy ravishda aniqlashtirish va chuqurlashtirish, kuchlarimizni jamlash, sabr-toqat va narsalarga ob'ektiv qarash qobiliyatini rivojlantirish intizomidir. Bu mohiyatan o‘quv tashkilotining tamal toshi, uning ma’naviy poydevoridir. Tashkilotning o'rganishga bo'lgan intilishi va oldinga siljish qobiliyati uning a'zolarinikidan yuqori bo'lishi mumkin emas.
Intellektual modellar
Intellektual modellar - bu dunyoni tushunishimizga va biz tanlagan harakat yo'nalishlariga ta'sir qiladigan ongda chuqur yashiringan taxminlar, umumlashmalar yoki hatto rasmlar yoki tasvirlar. Biz ko'pincha bu naqshlarni va ular bizning xatti-harakatlarimizni qanday shakllantirishini bilmaymiz.
Umumiy tasavvurga o'ting
Agar shaxsiy g'oyalar emas, balki haqiqiy qarashlar mavjud bo'lsa, odamlar o'zlariga aytilgani uchun emas, balki o'zlari xohlaganlari uchun maxsus fazilatlarni o'rganadilar va egallaydilar. Ammo ko'pgina rahbarlarning o'zlarining shaxsiy qarashlari bor, ular hech qachon tashkilotni ilhomlantiradigan umumiy mulkka aylanmaydi. Ko'pincha umumiy qarashlar etakchining xarizmasi yoki vaqtinchalik hammani jonlantiradigan inqiroz natijasidir.
Guruh treningi
Jamoada o'rganish "muloqot" bilan boshlanadi, bu esa "umumiy fikrlash" ga yo'l ochadi. Yunoncha dialogos so'zi guruh ichida erkin fikr almashish degan ma'noni anglatadi, natijada tushunchalar guruhning alohida a'zolari uchun mavjud emas.

Agar o'quv tashkiloti samolyot yoki shaxsiy kompyuter kabi muhandislik kashfiyoti bo'lsa, bu amaliyotning elementlari texnologiya deb ataladi. Ammo biz insonning xatti-harakati haqida gapirayotganimiz sababli, biz texnologiya haqida emas, balki haqida gapiramiz fanlar. “Intizom” deganda men “majburiy tartib” yoki “jazo vositalari”ni emas, balki nazariya va usullar to‘plamini nazarda tutyapman; ularni o'rganish, o'zlashtirish va amalda qo'llash kerak. Bu muayyan ko'nikma va ko'nikmalarni egallashga qaratilgan rivojlanish yo'lidir. Bu skripka chalish yoki dastur yozish bo'ladimi, ba'zilar buning uchun maxsus "sovg'a" ga ega, ammo tinimsiz o'qish har qanday odamda adolatli mahorat va mahoratni rivojlantirishi mumkin.
Shuning uchun beshinchi intizom tizimli fikrlashdir. Aynan shu narsa hamma narsani birlashtira oladi, nazariya va amaliyotning yagona uyg'unligini yaratadi. Busiz, boshqa barcha ko'nikmalar va bilimlar bir-biridan farq qiladigan texnikalar, menejment fanidagi moda yangiligi bo'lib qoladi. Faqat tizim yo'nalishi bizning e'tiborimizni boshqa barcha ko'nikmalar va fanlarning o'zaro ta'siri va o'zaro bog'liqligiga qaratadi. Tizimli yondashuv bizga butun uning qismlari yig'indisidan ham ko'proq bo'lishi mumkinligini eslatadi.

G'arb madaniyatida o'quv tashkilotida sodir bo'layotgan voqealarni tasvirlaydigan eng aniq so'z bir necha asrlar oldin qo'llanilmaydi. Tashkilotlar bilan ishlagan holda, biz o'n yildan beri bu so'zni ishlatamiz, odamlarni begonalar oldida doimo ehtiyot bo'lishlari haqida ogohlantiramiz. Bu so'z "metanoia", ongning o'zgarishi. Bu so'z boy tarixga ega. Yunonlar uchun bu tub o'zgarish yoki o'zgarishni, so'zma-so'z aytganda, ongning, ongning ("nous" - ong ildizidan olingan "noia") transsendensiyasini ("meta" - yuqorida yoki tashqarida, "metafizika" so'zida bo'lgani kabi) anglatardi. , aql). Ilk (gnostik) nasroniy an'analarida bu so'z ishtirokchilar uchun umumiy sezgi uyg'onishini, eng oliyning mohiyatini, Xudoni tushunishni va to'g'ridan-to'g'ri tushunishni anglatadi.

"Metanoya" so'zi "o'rganish" so'zining chuqur ma'nosini anglatadi, chunki ikkinchisi ongning tubdan o'zgarishini anglatadi. "O'quv tashkiloti" haqida gapirganda paydo bo'ladigan muammo shundaki, zamonaviy tilda "o'rganish" so'zi markaziy ma'nosini yo'qotdi.<…>kundalik foydalanishda bu so'z oddiygina "ma'lumotni o'zlashtirish" degan ma'noni anglatadi. Ammo ma'lumotni assimilyatsiya qilish haqiqiy o'rganish bilan faqat uzoqdan bog'liq.
Haqiqiy ta'lim to'g'ridan-to'g'ri inson mavjudligining markaziga olib boradi. O'rganish orqali biz o'zimizni ko'paytiramiz, qayta yaratamiz. O'rganish orqali biz hech qachon qila olmagan narsalarni qilish qobiliyatiga ega bo'lamiz. O'rganish orqali biz dunyoni va u bilan aloqamizni qayta idrok qilamiz. O'rganish orqali biz yaratish, samarali dunyoning bir qismi bo'lish qobiliyatimizni kengaytiramiz. Bunday o'rganishga har birimizning chuqur ehtiyojimiz bor. Gannover sug'urta kompaniyasidan Bill O'Bryan aytganidek, "Bu jinsiy aloqa kabi asosiy istakdir".

Bu "o'rganuvchi tashkilot" ning mohiyatidir - u o'z kelajagini yaratish qobiliyatini doimiy ravishda kengaytiradi.

3-bob
Tizimning asirlari yoki o'z mahbuslari
o'ylash?
Men foydalanadigan "tuzilma" atamasi diagramma va diagrammalarda ko'rsatilganidek, ehtiyotkorlik bilan tuzilgan dalillarning "mantiqiy tuzilishi" yoki tashkilotning boshqaruv tuzilmasini anglatmaydi. "Tizim strukturasi" bu erda xatti-harakatlar dinamikasini belgilovchi asosiy munosabatlarga ishora qiladi. Gap odamlar o'rtasidagi emas, balki rivojlanayotgan mamlakatlarda aholi, tabiiy resurslar va oziq-ovqat ishlab chiqarish kabi asosiy o'zgaruvchilar o'rtasidagi munosabatlar yoki texnik ixtirolar, texnik jihatdan etakchi korporatsiyalarda muhandislik va boshqaruv bilimlari va ko'nikmalari haqida bormoqda.

Tizim tuzilishi (samarali tushuntirishlar)
Xulq-atvor namunalari (moslashuvchan tushuntirishlar)
Bosim hodisalariga havola (mexanik reaktsiyalar)

Aksariyat o'yinchilar o'zlarining muammolari va yaxshilanishga bo'lgan umidlari ularning fikrlash tarzi bilan chambarchas bog'liqligini anglaganlarida eng yaxshi tushunchalar paydo bo'ladi. Voqealarga bog'liqlik hukmron bo'lgan tashkilotda barqaror samarali o'rganish tizimini yaratish mumkin emas. "Tuzilishli" yoki tizimli fikrlashga o'tish kerak. Xulq-atvorning tarkibiy sabablarini aniqlash qobiliyatini talab qiladi. "O'z kelajagingizni yaratish" uchun g'ayrat va tayyorlik etarli emas.

4-bob
Beshinchi fan qonunlari
Tizimli yondashuvda bu hodisa "kompensator teskari aloqa" deb ataladi: bizning tizimga eng yaxshi niyatli aralashuvimiz aralashuvning barcha ijobiy natijalarini bekor qiladigan javobni keltirib chiqaradi. Kompensatsion fikr-mulohazalar fenomenini boshdan kechirish qanday ekanligini hamma biladi: vaziyatni yaxshilash uchun qanchalik qat'iy harakat qilsangiz, u shunchalik yomonlashadi; Qanchalik ko'p harakat qilsangiz, tizimning qarshiligi shunchalik kuchli bo'ladi.

Yuqorida keltirilgan barcha muammolar odamlar tomonidan shakllantirilgan murakkab tizimlarning asosiy xususiyatiga asoslanadi: "sabablar" va "ta'sirlar" vaqt va makonda ajratilgan.
Biz murakkab tizimlardagi voqelikning tabiati va bu voqelik haqida fikr yuritishga odatlanganimiz o‘rtasidagi tub nomuvofiqlikdan aziyat chekamiz. Va bu nomuvofiqlikni bartaraf etishning birinchi qadami sabab va oqibatlarning vaqt va makonda ajratilganligini tan olish bo'lishi kerak.
Tizimli fikrlash, shuningdek, kichik, yaxshi yo'naltirilgan harakatlar, agar kuch to'g'ri joyda qo'llanilsa, sezilarli va barqaror yaxshilanishga olib kelishi mumkinligini ko'rsatadi. Tizim olimlari buni "leverage printsipi" deb atashadi.

Tutqichning o'rnini topish uchun oddiy qoidalar yo'q, ammo qidiruvni osonlashtiradigan fikrlash usullari mavjud. Avval siz voqealarga emas, balki asosiy "tuzilmalarga" qarashni o'rganishingiz kerak. Ikkinchidan, bir zumda o'zgarish haqida o'ylamasdan, o'zgarish jarayoni nuqtai nazaridan o'ylashingiz kerak.
Ba'zan siz eng jumboq dilemmaga tizim nuqtai nazaridan qarasangiz, u hech qanday dilemma bo'lmaydi. Bu shunchaki artefakt, o'zgarish jarayoni va davomiyligini tushunmaslik natijasidir. O'zgarish vaqtiga kirganingizdan so'ng, hamma narsa yangi ko'rinishni boshlaydi.

Markaziy va mahalliy nazorat, baxtli va sodiq xodimlarga nisbatan raqobatbardosh ish haqi, individual yutuqlarni mukofotlash yoki "hamma o'zini qadrli his qiladi" tamoyili kabi ko'plab aniq dilemmalar - bularning barchasi statik fikrlashning yon mahsulotidir.
Ular qat'iy dilemmalarga o'xshaydi, ular yoki/yoki tanlovni talab qiladi, chunki biz ma'lum bir vaqtda nima mumkinligi haqida o'ylaymiz. To'g'ri bo'lishi mumkinki, kelgusi oy biz u yoki bu birini tanlashimiz kerak, ammo haqiqiy vosita vaqt o'tishi bilan ikkala harakatni yaxshilash mumkinligini bilishdir.

Tirik tizimlar birlikka xosdir. Ularning xususiyatlari butunlikka bog'liq. Xuddi shu narsa tashkilotlar uchun ham amal qiladi. Menejmentning eng murakkab masalalarini tushunish uchun siz tizimni bir butun sifatida ko'rishingiz kerak, chunki tizim savollarni keltirib chiqaradi.

"Tizim chegaralari printsipi" deb ataladigan asosiy tamoyil shundan iboratki, faqat an'anaviy ichki va tashkilotlararo chegaralardan qat'i nazar, ko'rib chiqilayotgan masala uchun eng dolzarb bo'lgan o'zaro ta'sirlarni o'rganish kerak.

Ba'zan odamlar qat'iyatli bo'lib, filni ikkiga bo'lishadi. Ular olgan narsa ikkita kichik fil emas, balki tartibsizlikdir. Tartibsizlik deganda men shu qadar murakkab muammoni nazarda tutyapmanki, dastakni topishning iloji yo'q, chunki tutqich har doim aloqalar va o'zaro ta'sirlar bo'lgan joyda bo'ladi va sizning oldingizda faqat butunning bo'laklari bo'lsa, uni ko'rib bo'lmaydi.

5-bob
Ongni o'zgartirish
Tizimli fikrlash sizni butunni ko'rishga o'rgatadi. U narsalarni emas, balki ular orasidagi bog'lanishlarni, bir lahzali holatlarni emas, balki o'zgarish naqshlarini aniqlashga qaratilgan.

Bu 20-asrda juda xilma-xil fanlar - jismoniy va ijtimoiy, muhandislik va boshqaruv vositalaridan ajratilgan umumiy tamoyillar to'plami. Tizimli fikrlash vositalari va usullari 19-asrda ishlab chiqilgan "teskari aloqa" kibernetik kontseptsiyasi va "servomexanizmlar" muhandislik nazariyasi mantig'iga bo'ysunadi. 1960-yillardan 1990-yillargacha ushbu vositalar keng doiradagi korporativ, shahar, mintaqaviy, iqtisodiy, siyosiy, ekologik va hatto fiziologik tizimlarni tushunish uchun ishlatilgan. Tizimli fikrlash tirik tizimlarga o'ziga xos xususiyatni beradigan nozik va nozik aloqalarga sezgirlikni o'z ichiga oladi.

Men o'ylash tizimlarini beshinchi intizom deb atayman, chunki u ushbu kitobda muhokama qilingan barcha beshta ko'nikma va o'rganish fanining asosidir. Maqsad - fikrni o'zgartirish, uni qismlarni emas, balki butunni ko'rishga o'rgatish. Biz o'zgartirishga qodirmiz va hodisalarga mexanik ravishda munosabatda bo'lgan nochor qo'shimchalar emas, balki haqiqat va kelajakni shakllantiradigan bu dunyodagi faol ishtirokchilarga aylanamiz. Tizimli fikrlash bizga o'rganish uchun ko'nikma va qobiliyatlarimizni birlashtirish uchun rag'bat va vositalarni beradi. Tizimli fikrlash o'quv tashkilotining asosi bo'lib, uning dunyo bilan o'zaro ta'siri asoslanadi.

Sabablari bir xil, nima uchun biznes vaziyatlarni prognoz qilish va tahlil qilish uchun murakkab vositalar, shuningdek, nafis strategik rejalar odatda biznesga sezilarli muvaffaqiyat keltirmaydi. Ushbu vositalarning barchasi ko'p o'zgaruvchilarga ega bo'lgan murakkab vaziyatlar uchun, ko'p qismli, batafsil murakkablik uchun mo'ljallangan. Ammo murakkablikning yana bir turi mavjud - dinamik murakkablik, ya'ni. sabab va oqibatni ajratish qiyin bo'lgan va bizning aralashuvimiz natijalari aniq bo'lmagan vaziyatlarning murakkabligi. An'anaviy prognozlash, rejalashtirish va tahlil qilish usullari dinamik murakkablik bilan kurashish uchun mos emas. Biz ko'plab turli elementlarni ulashimiz kerak bo'lganda, masalan, mashinani yig'ishda yoki yirik chakana savdo do'konida inventarizatsiyani boshqarishimiz kerak bo'lganda, biz batafsil murakkablikka duch kelamiz. Ammo bu vaziyatlarning hech biri dinamika va rivojlanish nuqtai nazaridan juda murakkab ko'rinmaydi.

Bu juda achinarli, lekin ko'pchilik uchun "tizimli fikrlash" "murakkablikni murakkablik bilan engib o'tish", tobora "murakkab" bo'lgan muammolarga borgan sari "murakkab" va batafsil echimlarni ixtiro qilishni anglatadi) Aslida, bu haqiqiy tizimli fikrlashning mutlaqo aksi.

Tizimli fikrlashning mohiyati sizning fikrlash tarzingizni o'zgartirishdir:
---------------- sabablarning chiziqli zanjirlarini emas, balki o'zaro bog'liqlikni ko'ring
tergov aloqalari;
・Statik holatni emas, balki oʻzgarish jarayonlarini koʻring.

Aytish mumkinki, kundalik tildagi barcha sabab-oqibat ta'riflari juda shubhali! Ko'pincha ular dunyoning chiziqli ko'rinishini aks ettiradi. Eng yaxshi holatda, ular qisman aniq, lekin ular hech qachon o'zaro bog'liq jarayonlarni to'liq tasvirlamaydi.

6-bob
Voqealarni boshqaradigan naqshlarni aniqlash
Tizimli fikrlashning eng muhim va potentsial qimmatli tamoyillaridan biri shundan iboratki, tizimli jarayonlarning ayrim ko'rinishlari qayta-qayta yuzaga keladi. Ushbu "tizim arxetiplari" yoki "tipik tuzilmalar" ishdagi tuzilmalarni tanib olishning kalitidir. Tizim arxetiplari, ularning soni nisbatan kichik bo'lib, barcha tajribali menejerlar intuitiv ravishda keladigan barcha boshqaruv muammolari yagona emas degan xulosaga asos bo'ladi.

Har xil turdagi mulohazalar va kechikish mexanizmlarini tizimli tilning ot va fe’llariga o‘xshatish mumkin bo‘lsa, arxetiplarni o‘sha tilning asosiy gaplariga yoki qayta-qayta takrorlanadigan oddiy hikoyalarga o‘xshatish mumkin. Adabiyotda turli vaziyatlarda va har xil belgilar bilan qayta-qayta takrorlanadigan cheklangan miqdordagi mumkin bo'lgan syujetlar mavjud bo'lgani kabi, nisbatan kam sonli arxetiplar ham siqilgan shaklda boshqaruv vaziyatlarining butun xilma-xilligini ifodalaydi.

Tizim arxetiplari bilan ko'proq tanish bo'lganimiz sari, ular bizga menejerlar va rahbarlar doimiy ravishda kurashayotgan eng og'ir muammolardan birini hal qilishda yordam beradi: ixtisoslashuv va bilimlarning parchalanishi muammosi. Tizimli yondashuv taqdim etadigan eng jozibador imkoniyat turli xil bilim sohalarini birlashtirishdir, chunki menejment, biologiya, psixologiya, iqtisod, siyosatshunoslik va ekologiyada bir xil arxetiplar paydo bo'ladi.

7-bob
Tutqich printsipi
Tizimli fikrlashning maqsadi - tuzilmaning qayerda va qanday o'zgarishlar sezilarli va barqaror yaxshilanishga olib kelishi mumkin bo'lgan vositadir. Bunday holda, tejamkorlik tamoyiliga amal qilish mumkin: eng yaxshi natijalar keng ko'lamli harakatlar bilan emas, balki cheklangan, ammo to'g'ri yo'naltirilgan harakatlar bilan olinadi.
Muammolarga tasodifiy yondashish xavflidir, chunki u doimo samarasiz usullardan foydalanishni rag'batlantiradi: biz eng og'riqli alomatlarga e'tibor qaratamiz. Biz bu alomatlarni vaqtincha engillashtiramiz yoki kamaytiramiz, lekin keyin vaziyat yomonlashadi.

Kaldıraç printsipining o'zi mutlaqo shubhasizdir. Lekin ko'pchilik real tizimlarda, ya'ni. Aksariyat tashkilotlarda ko'pchilik ishtirokchilar uchun tutqich nima bo'lishi aniq emas. Ular o'z harakatlarini belgilaydigan tuzilmalar o'rtasida farq qilmaydi. Muammoni almashtirish va o'sish chegaralari kabi tizimli arxetiplar ushbu tuzilmalarni tanib olishda va vositani topishda yordam berishi kerak.

Tizimli fikrlash san'ati haqiqiy boshqaruv faoliyatiga juda boy bo'lgan turli detallar, ta'sirlar va o'zaro ta'sirlar ortida tanib olish qiyin bo'lgan murakkab tuzilmalarni ko'rish qobiliyatidadir. Tizimli fikrlashning mohiyati boshqalar faqat javob berishlari kerak bo'lgan hodisalar va kuchlarni sezadigan tuzilmalar va naqshlarni (naqshlarni) farqlash qobiliyatidadir.

8-bob
Daraxt va o'rmonni ko'rish san'ati
Tizimli fikrlash san'ati murakkablik orqali o'zgarishlarni keltirib chiqaradigan chuqur tuzilmalarni ko'rishdir. Tizimli fikrlash murakkablikni e'tiborsiz qoldirishni anglatmaydi. Bu murakkab tizimlarni tashkil qilish va muammolarni hal qilishning sabablari va usullarini aniqlash uchun vositadir. Bizning tobora murakkablashib borayotgan dunyomizda ko'plab menejerlar ma'lumotlarning etishmasligi ularning samarali bo'lishiga to'sqinlik qiladi deb o'ylashadi. Men ko'pchilik menejerlar uchun muammo ma'lumot etishmasligi emas, balki ma'lumotlarning haddan tashqari ko'pligi deb taxmin qilishga moyilman. Bizga eng kerak bo'lgan narsa - bu nima muhim va nima muhim emasligi, qaysi o'zgaruvchilarga e'tibor berish kerakligi va nimani e'tiborsiz qoldirish mumkinligini bilishdir. Buni o'zimiz o'rganishimiz va boshqalarga o'rgatishimiz kerak.

Tezislarning davomi