Картка аналізу ризиків та контролю небезпечних операцій. Побудова картки ризиків у Microsoft Excel

Про дослідження

Звіт, підготовлений «Ернст енд Янг» за результатами дослідження, присвяченого основним бізнес-ризикам у 2010 році, складений таким чином, щоб в умовах постійного дефіциту часу забезпечити керівникам компаній найбільш ефективний доступ до інформації, що їх цікавить. Ми склали список основних

ризиків для нафтогазових компаній, приділивши при цьому особливу увагу ключовим проблемам та найбільш значущим тенденціям у розвитку галузі. За допомогою спеціалістів Oxford Analytica ми оновили підготовлену нами і вже знайому учасникам галузі діаграму, розроблену для візуального представлення 10 основних галузевих ризиків виходячи зі ступеня їх значущості станом на 2010 рік.

Крім того, докладна інформація про ризики представлена ​​в розділах, присвячених наступним галузевим сегментам:

• Транспортування та зберігання - промисловий збір, підготовка, транспортування та зберігання
• Переробка та збут
• Нафтосервісні послуги, включаючи сервісні компанії та ланцюжок постачання.

Ця інформація може бути використана в рамках цілої низки заходів з управління ризиками, спрямованих на сприяння компанії у вирішенні таких питань:

• Виявлення ризиків, що виникають внаслідок розширення діяльності компанії, а також загроз, пов'язаних із заходами щодо скорочення виробництва та витрат
• Заохочення нових ідей та нестандартного, інноваційного мислення
• Встановлення пріоритетності завдань з метою координації діяльності з управління ризиками на корпоративному рівні
• Зниження ризиків шляхом використання практичного підходу на основі передового досвіду
• Підвищення ефективності стратегічного планування завдяки глибокому розумінню поточних завдань, що стоять перед галуззю.

Вступ

Протягом усього минулого року зусилля світової ділової спільноти були спрямовані на вирішення основного питання – як забезпечити ефективне управління ризиками за умов невизначеності. Для нафтогазових компаній ця проблема залишається актуальною і досі: галузь все ще зазнає наслідків найбільшої кризи у світовій економіці за останні 75 років. Незважаючи на стриманий оптимізм, спричинений поступовим відновленням світової економіки, її стан, як і раніше, залишається вразливим. Подібно до відлунь великого землетрусу нестабільність фінансової ситуації та хвилювання серед учасників ринку й надалі чинитиме безпосередній вплив на процес відновлення світової економіки після найзначнішої з часів великої депресії кризи.

Світова економіка продовжує демонструвати нестійке зростання. Більше того, очікується подальший негативний вплив на відновлювальні процеси, зумовлений уповільненням темпів зростання зайнятості, скороченням кредитування та проблемами, з якими зіткнулися валюти, пов'язані з високим рівнем ризику. Світова економічна криза уповільнила зростання економіки в азіатських країнах, в той час як розвинені держави (насамперед, США і держави Європи) все ще перебувають у стані рецесії. На думку багатьох аналітиків, процес виходу з кризи буде складним і нерівномірним, при цьому повне відновлення очікується не раніше 2011 року, а може, пізніше.

Компанії нафтогазової галузі виявилися схильні до впливу економічної ситуації, що склалася у світі, на тлі якої виникли ризики, що розглядаються нами в рамках дослідження в поточному році. Практично всі виявлені нами ризики мають довгостроковий характер. Водночас ступінь їхньої відносної важливості протягом кожного року залежатиме від поточного стану економіки та ринкової кон'юнктури. Насправді ті проблеми, з якими доводилося стикатися нафтогазовим компаніям протягом усього попереднього року, здебільшого залишаються актуальними. Цього року ключову позицію на діаграмі відведено ризикам, пов'язаним із невизначеністю енергетичної політики. Це не дивно, оскільки у 2010 році проблема невизначеності у сфері регулювання була найактуальнішою для компаній нафтогазової галузі. Аварія в Мексиканській затоці ще більше загострила ситуацію, що склалася у галузі.

Нафтогазовим компаніям слід очікувати перегляду та розширення нормативно-законодавчих вимог у галузі техніки безпеки, а також підвищення готовності до запобігання та зниження екологічних ризиків. Учасники галузі повинні з усією ретельністю відстежувати аналізовані та інші ризики, з якими їм доводиться стикатися.

Дані ризики слід піддати повторному аналізу щодо оцінки їхнього впливу як на поточний портфель активів, а й у подальшу інвестиційну діяльність.

У зв'язку зі збільшеною актуальністю соціальної відповідальності бізнесу, і навіть що посилюється значенням економічних чинників і контролю з боку регулюючих органів дедалі очевидною стає необхідність початку управління цими ризиками як із метою забезпечення короткострокової прибутковості, так довгострокового сталого розвитку нафтогазових компаній. Саме з цієї причини у цьому звіті також представлені найефективніші з нашої точки зору способи мінімізації ризиків за допомогою поліпшення стратегії управління капіталом, інвестування в розвиток технологій, оптимізації процесів, що відносяться до фінансової та операційної діяльності тощо.

Ми сподіваємося, що представлена ​​в цьому звіті фактична інформація і наші рекомендації з цих питань будуть корисними для вас і вашого бізнесу. Ми розраховуємо, що результати проведеного нами дослідження прискорять процес подальшого вдосконалення вашої власної стратегії виявлення та мінімізації ризиків.

Діаграма бізнес-ризиків, розроблена компанією «Ернст енд Янг»

Діаграма Ернст енд Янг є простим інструментом, який дає можливість наочно представити 10 основних бізнес-ризиків для компанії або галузі. У центральну область діаграми вміщено ризики, які, на думку опитаних аналітиків, матимуть найбільше значення для провідних міжнародних компаній нафтогазової галузі наступного року.

Оцінка значущості та визначення пріоритетності ризиків

У дослідженні взяли участь експерти нафтогазової галузі, завдання яких полягало у визначенні основних бізнес-ризиків 2010 року. Ми звернулися до учасників дослідження з проханням приділити основну увагу ризикам, з якими стикаються провідні міжнародні нафтогазові компанії. Ми попросили кожного експерта пояснити, чому відповідний ризик був віднесений до розряду важливих, вказати, як він змінився порівняно з минулим роком, та визначити його вплив на фактори створення вартості компанії. На основі результатів опитування було складено список ризиків для компаній нафтогазової галузі, який ми вважаємо вичерпним.

Діаграма розбита на чотири сегменти: фінансові ризики, ризики невідповідності законодавчим вимогам, стратегічні та операційні ризики. Ризики невідповідності законодавчим вимогам пов'язані з політикою, правовими питаннями, нормативним регулюванням та корпоративним управлінням. Фінансові ризики виникають у результаті нестабільності ринків та економіки загалом. Стратегічні ризики зумовлені характером взаємодії з клієнтами, конкурентами та інвесторами. І, нарешті, операційні ризики впливають на процеси, системи, персонал та ланцюжок створення вартості компанії загалом.

10 основних ризиків для компаній нафтогазової галузі

1. Стримування зростання витрат (4)
2. Нестійкість цін (3)
3. Дефіцит кадрових ресурсів (6)
4. Порушення у постачанні (9)
5. Взаємне дублювання послуг, що пропонуються міжнародними нафтовими та нафтопромисловими сервісними компаніями
6. Нові складнощі операційного характеру, зокрема пов'язані з роботою в невивчених умовах (новий ризик).

1.

Відповідно до загальної думки, рівень актуальності даного ризику порівняно з попереднім роком зріс (ризик піднявся з другої на першу позицію). Нинішнього року зберігається певна невизначеність щодо пріоритетів енергетичної політики. Частково це зумовлено нечіткими результатами Конференції зі зміни клімату, що відбулася у грудні 2009 року в Копенгагені, а також нездатністю США.

виробити зрозумілу енергетичну політику Екологічна катастрофа в Мексиканській затоці ще більше ускладнила процес прийняття рішень у галузі енергетичної політики у всіх регіонах. Невизначеність енергетичної політики

знижує ефективність заходів щодо планування діяльності, формування інвестиційної стратегії та забезпечення стійкості до змін попиту та пропозиції. Це, у свою чергу, підвищує ймовірність дисбалансу попиту та пропозиції у зв'язку із уповільненням темпів інвестиційної діяльності. Загалом, відсутність визначеності щодо майбутніх змін у законодавчих та нормативних вимогах негативно позначиться на подальшому розвитку галузі та ускладнить здійснення довгострокових інвестицій.

• Застосування структурованого підходу до інформування політичних лідерів та широкого загалу про необхідність узгодженої та послідовної енергетичної політики, а також до лобіювання цього питання у політичних колах та суспільстві. Це довгострокова мета, на реалізацію якої знадобляться значні ресурси.
• Розуміння та спроможність прогнозування напряму подальшого розвитку енергетичної політики країни, в якій компанія здійснює діяльність. Для цього може знадобитися залучення місцевих консультантів з політичних питань, що є актуальним навіть для невеликих підприємств.
• Реалізація низки широкомасштабних ініціатив, спрямованих на забезпечення відповідності законодавчим вимогам та розробку нових форм звітності, а також здійснення інших заходів, що сприяють адаптації до можливих змін нормативно-правової бази. Доцільним представляється і розгляд питання про перенесення певної частини виробничої діяльності у країни та регіони з нижчими витратами, пов'язаними із забезпеченням дотримання законодавчих вимог.

2. Доступ до запасів: обмежуючі фактори політичного характеру та конкуренція за підтверджені запаси

За аналогією з 2009 роком забезпечення доступу до достатніх запасів вуглеводневої сировини за розумних витрат, як і раніше, вважається однією з основних проблем для учасників галузі. Багато родовищ нафти та газу розташовані у важкодоступних районах (бітумінозні піски в Канаді, родовища в Арктиці та глибоководні родовища). Це не лише суттєво збільшує витрати на пошуково-розвідувальні заходи та видобуток, а й призводить до зростання ризиків, пов'язаних із необхідністю здійснення додаткових капіталовкладень.

Ймовірно, ще важливіше те, що компанії мають зіткнутися з низкою факторів політичного характеру, які потенційно можуть обмежити або взагалі позбавити їх доступу до подібних родовищ. У США, наприклад, внесення до податкового законодавства та інших нормативно-правових актів відповідних поправок, орієнтованих на субсидування виробництва електромобілів, відновлюваних джерел енергії та інших альтернативних джерел палива, може призвести до уповільнення темпів розвитку галузі. Що стосується країн, що розвиваються, нестабільність політичної обстановки та націоналізація природних ресурсів можуть стати причиною виникнення перебоїв у їх постачанні.

Водночас очікується посилення конкурентної боротьби за доступ до нових родовищ серед міжнародних та національних нафтових компаній. На відміну від міжнародних нафтових компаній, національні підприємства мають ряд істотних переваг: підтримкою з боку уряду та державних інвестиційних фондів, а також географічною близькістю до ринків азіатських країн з економікою, що розвивається. Це також є джерелом додаткових істотних ризиків для міжнародних нафтових компаній.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Виділення часу та ресурсів для всебічного аналізу ризиків, властивих операційному середовищу, в якому працює компанія. Немає однакових операційних умов. Щоб краще адаптуватися до політичної ситуації тієї чи іншої країни та використати наявні можливості максимально ефективно, компанія може знайти місцевого партнера.
• Розширення доступу до ресурсної бази за допомогою збільшення кількості спільних підприємств та переоцінки рентабельності поточних операцій. Крім того, ризик втрати доступу до основних родовищ природних ресурсів у разі зростання цін або у зв'язку з дестабілізацією політичної ситуації може бути мінімізований за допомогою зміцнення співпраці з ННК у рамках альянсів та партнерств.
• Розгляд альтернативних можливостей. Незважаючи на те, що протягом деякого часу нафту залишатиметься в числі важливих видів сировини, компаніям слід розглядати ситуацію в перспективі. Газ, ймовірно, стане важливішою енергетичною складовою, оскільки він дешевший у порівнянні з відновлюваними джерелами енергії. Основна проблема з газом на сьогоднішній день – розташування родовищ та складність транспортування – буде вирішена у міру вдосконалення технологій та створення нової інфраструктури.

Нездатність вжити заходів для зниження несприятливого впливу на навколишнє середовище на тлі того, що нафта вважається одним з основних джерел забруднення, може призвести до серйозних репутаційних ризиків.

3 . Стримування зростання витрат

Ризики, пов'язані з необхідністю стримування зростання витрат, піднялися на один щабель вгору, перемістившись із четвертої позиції минулого року на третій у поточному. Забезпечення ефективного контролю за витратами дозволяє оптимізувати грошові потоки. На тлі ситуації, що склалася у світовій економіці подібною стратегією керується ціла низка компаній, які прагнуть до збереження рівня рентабельності.

Проте, незалежно від використовуваної стратегії, реалізація заходів щодо стримування витрат завжди пов'язана з певним ступенем ризику, пов'язаного з негативним впливом на показник прибутковості на вкладений капітал (ROI). Крім того, здійснення подібних заходів може призвести до збоїв в операційній діяльності, негативно позначиться на виручці компанії, взаємовідносинах із замовниками та якості виконання зобов'язань за договорами постачання. У 2009 році на тлі фінансової кризи, що вибухнула, зусилля багатьох компаній були спрямовані на утримання рівня прибутку, однак у міру відновлення економіки увагу слід концентрувати на тому, як забезпечити стійке скорочення витрат. Надалі, після повернення до колишніх темпів зростання економіки, керівникам компаній слід замислитись над управлінням ризиками, пов'язаними зі зростанням витрат у результаті інфляції. У майбутньому витрати, що стосуються операційної та виробничої діяльності нафтогазових компаній, неодмінно зростуть, особливо з урахуванням можливого набуття чинності нових вимог у галузі техніки безпеки та охорони навколишнього середовища.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Ефективним заходом є скорочення операційних витрат. Це передбачає раціоналізацію процесів, ефективніше використання загальних служб, включаючи ІТ, вдосконалення бізнес-процесів і, по можливості, скорочення витрат у всіх ланках ланцюжка поставок.
• Забезпечення підзвітності менеджерів, відповідальних реалізацію програм зі скорочення витрат. Компанія повинна мати можливість забезпечити ефективний обмін інформацією з питань стратегії та плану її реалізації. Підприємствам рекомендується привести всі ініціативи щодо скорочення витрат у відповідність до стратегії реалізації та дотримуватися її. Ті компанії, в яких програми скорочення витрат вже реалізовані, повинні регулярно аналізувати результати вжитих заходів.
• Концентрація уваги на ініціативах щодо посилення процесів управління оборотним капіталом з метою покращення показників ліквідності, запровадження нових технологій для підвищення ефективності операційної діяльності, передача на аутсорсинг видів діяльності, що не є джерелами доходів (наприклад, бухгалтерський облік, розрахунок та нарахування заробітної плати).

4.

Цей ризик піднявся на один щабель вгору, перемістившись із п'ятої позиції минулого року на четвертий у поточному. На тлі поточних тенденцій у світовій економіці у багатьох країнах спостерігається різке скорочення бюджетних надходжень від реалізації державних інвестиційних програм, а також податкових доходів. У зв'язку з цим очікується, що нафтогазові компанії і надалі стикатимуться з підвищенням податкових ставок та іншими фіскальними заходами. Можливо, міжнародні нафтові компанії будуть змушені переглянути умови співпраці з національними компаніями нафтогазової галузі, при цьому у нових бізнес-моделях акцент усунеться у бік національних інтересів.

Ризик посилення фінансово-податкових режимів у галузі спостерігається і в країнах із розвиненою економікою. Під впливом факторів економічного та політичного характеру уряди цих країн розглядають можливість або вже розпочали практичну реалізацію заходів, метою яких є підвищення податкових ставок, скорочення податкових пільг щодо пошуково-розвідувальної діяльності, перегляд ставок роялті тощо.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Розуміння особливостей національного податкового режиму, встановленого податковим законодавством країни, де компанія здійснює діяльність. На ринках, що розвиваються, можуть спостерігатися значні відмінності між вимогами податкового законодавства та практикою його застосування. Ефективною з точки зору вирішення цієї проблеми може бути співпраця з місцевим податковим консультантом.
• Пошук балансу між управлінням ризиками, пов'язаними з посиленням вимог у сфері оподаткування, та реалізацією нових інвестиційних можливостей, включаючи сценарне планування та аналіз податкових ризиків з урахуванням різних економічних умов.
• Оптимізація функціонування ланцюжка постачання з позиції оподаткування за допомогою переходу до використання єдиного підходу, що охоплює питання трансфертного ціноутворення, реструктуризації бізнесу, вступу до партнерства для отримання податкових кредитів та інше.
• Важливість встановлення добрих ділових відносин із місцевими регулюючими та урядовими органами особливо очевидна тоді, коли умови гри починають змінюватися. Крім того, корисною може бути наявність у договорі положень про міжнародний арбітраж.

Протягом кількох останніх років спостерігається тенденція до підвищення рівня коливання нафтових цін. Ситуація залишається без змін, навіть незважаючи на заходи, що вживаються регулюючими органами з обмеження спекулятивної торгівлі нафтоф'ючерсами.

5.

Ризик, пов'язаний зі зміною клімату та екологічними проблемами, перемістився з сьомої позиції на п'яту. Незважаючи на те, що дебати щодо зміни клімату, зокрема глобального потепління на планеті внаслідок викиду в атмосферу парникових газів, продовжуються до цього дня, урядами низки країн уже вжито певних заходів нормативно-законодавчого характеру, які безпосередньо зачіпають інтереси учасників нафтогазової галузі.

Країнами Європейського Союзу (ЄС) визначено низку природоохоронних цілей та стандартів, згідно з якими, крім іншого, планується скоротити викиди діоксиду вуглецю (СО2) як мінімум на 20% до 2020 року. Крім того, в ЄС реалізуються ініціативи (наприклад, Європейська система торгівлі квотами на викиди СО2), спрямовані на заохочення переходу від вироблення енергії на базі викопних видів палива для використання відновлюваних джерел. У Китаї запроваджено низку природоохоронних норм, спрямованих на скорочення викидів парникових газів та стимулювання використання атомної енергії, а також енергії від поновлюваних джерел. Дані норми переважно орієнтовані скорочення викидів діоксиду вуглецю внаслідок спалювання вугілля. Однак завдяки одному лише масштабу внутрішнього ринку, а також зростанню впливу країни на світовій арені, позиція Китаю в рамках переговорів з питань зміни клімату матиме велике значення як у 2010 році, так і надалі (торкаючись при цьому практично всіх галузей промисловості) .

У США обговорюється можливість внесення доповнень до законодавства, що безпосередньо зачіпають інтереси нафтогазових компаній і припускають, зокрема, вжиття заходів щодо підвищення техніки безпеки та посилення вимог у галузі дотримання норм природоохоронного законодавства (включаючи застосування цивільно-правових санкцій та накладення штрафів). Компанії, як і раніше, будуть змушені відслідковувати подібні зміни в законодавстві.

У нафтогазовій галузі проблеми екології призвели не лише до збільшення кількості відповідних законодавчих ініціатив, а й значно ускладнили процес прогнозування результатів застосування нових правових норм у майбутньому. В основі політики регулювання лежать кілька суперечливих завдань: забезпечення енергетичної безпеки, доступності ресурсів та задоволення попиту. Наприклад, несподіваний спад у світовій економіці може уповільнити законотворчу діяльність або змусити уряди продовжити терміни, необхідні для виконання вимог законодавства.

Нафтогазові компанії є об'єктом пильної уваги не лише з боку держави. Сьогодні підприємствам цієї галузі доводиться стикатися з зростаючим тиском з боку акціонерів, які вимагають розкриття інформації про екологічні ризики. У зв'язку з екологічною катастрофою, що відбулася в Мексиканській затоці, викликаної розливом нафти, деякі інвестори очікують повного розкриття інформації про загрози, пов'язані з шельфовим бурінням, і можливі екологічні наслідки бурових робіт на морському шельфі, а також про реалізовані в нафтогазових компаніях заходи щодо запобігання , мінімізації їх наслідків та управлінню відповідними ризиками

Надалі серйозне занепокоєння світової спільноти щодо стану навколишнього середовища, як і раніше, впливатиме на процес прийняття компаніями цієї галузі рішень, що стосуються стратегічного розвитку.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Включення дій у зв'язку зі зміною клімату та екологічними проблемами в основну бізнес-модель, а не розгляд їх окремо. Проблеми зміни клімату та охорони навколишнього середовища увійшли до основних бізнес-ризиків, і управління ними має стати звичайною практикою.
• Проведення оцінки ризиків у масштабі підприємства у межах сегментів для того, щоб переконатися в наявності ефективних планів мінімізації ризиків та реагування на інциденти.
• Ініціативні дії щодо внесення змін та здійснення інвестицій відповідно до очікуваного посилення нормативних вимог щодо викидів парникових газів. Компанії, які прагнуть зайняти провідні позиції в низьковуглецевій енергетиці, сьогодні мають для цього всі можливості.
• Партнерство з національною нафтовою компанією країни, де провадиться діяльність, з метою забезпечення більш повного розуміння вимог місцевого природоохоронного законодавства.
• Підвищення якості нефінансової звітності, включаючи розкриття інформації про обсяги викидів в атмосферу парникових газів, а також екологічні наслідки діяльності компаній. Нафтогазові підприємства можуть залучати незалежних фахівців для підтвердження достовірності даних екологічного характеру, що розкриваються, включаючи результати діяльності та заяви щодо позитивних наслідків використання вироблених ними товарів або послуг.

6. Нестійкість цін

Минулого року аналітики помістили ризик, пов'язаний із нестійкістю цін, на третє місце у списку найістотніших загроз стратегічного характеру. Цього року актуальність цього ризику помітно знизилася. Співвідношення ціни на нафту та ціни на природний газ докорінно змінилося.

Протягом 2010 року ціна на «чорне золото» залишалася відносно стабільною, що було зумовлено економним використанням, а також скороченням попиту з боку економіки розвинених країн, що ослабла. Ціна природного газу, однак, знаходиться сьогодні на досить низькій у порівнянні з попередніми періодами позначці у зв'язку з перенасиченням ринку природного газу. У газовій промисловості досі існують серйозні розбіжності у системі ціноутворення у різних регіонах. Крім цього, відмінності стосуються і обсягів виділених галузі державних дотацій (у ряді країн). Формування єдиного світового ринку газу можливе лише за умови забезпечення вищого рівня гнучкості у виборі постачальників, розширення та диверсифікації транспортних маршрутів, а також подальшого переходу до формування цін на принципах конкуренції газу, що видобувається в різних регіонах.

Процес відновлення світової економіки залишається нестійким. Зниження темпів відновлення може негативно вплинути на рівні попиту. Крім цього, різка зміна цін може статися під впливом таких факторів, як трансформація політичної ситуації або внесення поправок до чинного законодавства, а також унаслідок подій геополітичного характеру. Для різних нафтогазових компаній проблема волатильності цін має різну міру актуальності. Найбільш уразливими в умовах зниження цін на нафту та газ є ті підприємства, які беруть участь у реалізації капіталомістких проектів. Падіння цін не лише призводить до скорочення виручки, а й знижує можливості компанії щодо здійснення позабалансового фінансування. З іншого боку, зростання цін на сиру нафту, як і раніше, негативно впливатиме на чистий прибуток нафтопереробних підприємств.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Ретельна переоцінка інвестиційної стратегії, включаючи перегляд співвідношення інвестицій у розвідку та видобуток нафти та газу. Така переоцінка має на увазі здійснення сценарного планування інвестицій та продажу активів з урахуванням ціни на нафту в діапазоні від низького до середнього рівня, навіть якщо поточні ціни на нафту високі. Крім того, перш ніж інвестувати кошти, необхідно забезпечити достатній обсяг ліквідності як захист від будь-яких потенційних цінових коливань.
• Економетричне моделювання, що дозволяє глибше зрозуміти тенденції розвитку нафтогазового ринку. За винятком міжнародних нафтових компаній даний прийом часто не береться до уваги підприємствами галузі, будучи при цьому потенційно ефективним з точки зору прогнозування коливань цін.
• Застосування раціональних методик управління, що передбачають, зокрема, скорочення витрат, оцінку ефективності ланцюжка постачання, а також переоцінку інвестиційного плану та прогнозу доходів.
• Задля більш високих показників рентабельності і скорочення витрат підприємства можуть розглянути можливість застосування стратегії хеджування, а оптимізації грошових потоків - податкового планирования.

7. Дефіцит кадрових ресурсів

Проблема нестачі висококваліфікованих кадрів зберігає свою актуальність незалежно від економічної ситуації. У міру відновлення економіки галузь відчуватиме дедалі більшу потребу у високопрофесійних спеціалістах, брак яких може призвести до зриву термінів реалізації або скасування проектів, зниження рівня продуктивності та збільшення операційних витрат. Проблема, що розглядається, дуже актуальна для багатьох ННК на тлі розширення ними виробничої діяльності і виходу на нові ринки.

У розвинених країнах багато провідних інженерів, старших менеджерів та інших фахівців наближаються до пенсійного віку. Однак немає абсолютної впевненості в тому, що серед молодого покоління знайдеться достатньо фахівців, здатних зайняти їхні місця. Згідно зі статистикою, що публікується університетами країн Європи та США, сьогодні спостерігається тенденція до скорочення кількості абітурієнтів, які вступають на інженерні та геолого-фізичні спеціальності. У той же час навчальні заклади країн, що розвиваються, випускають рекордну кількість подібних фахівців. При цьому необхідно враховувати, що їм знадобляться багато років практичного навчання в ході професійної діяльності для того, щоб рівень їхньої підготовки відповідав потребам галузі у ХХІ столітті.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Щоб уникнути дублювання функцій та зниження ефективності діяльності компанії повинні визначати та координувати кадрові процеси, а також централізовано керувати ними. Це дозволить спеціалістам кадрової служби зосередити увагу на проблемах роботи з персоналом.
• Створення привабливого іміджу галузі молодих фахівців. Наприклад, висвітлення галузевих технологічних досягнень для інформування суспільства про те, що галузь розвивається, модернізується і не стоїть на місці у технологічному відношенні.
• Ефективне використання досвіду старшого покоління. Творчий підхід до питань організації пенсійного забезпечення, спрямований утримання інтелектуального капіталу. Варто розглянути механізми відкладеного або поступового виходу на пенсію та (або) залучення пенсіонерів до штату як консультанти, які працюють неповний робочий день.
• Професійний розвиток співробітників як на місцевому, так і на регіональному рівнях у поєднанні з інвестуванням у формування корпоративної культури та навчанням персоналу іноземних мов. Це допоможе уникнути мовних бар'єрів та нерозуміння у процесі подолання культурних відмінностей між іноземними керівниками та місцевими співробітниками.

8. Порушення у постачанні

Ризик порушення у постачанні, що займав дев'яту позицію у рейтингу 2009 року, зберігає свою актуальність для учасників нафтогазової галузі у зв'язку з подіями геополітичного характеру. Погіршення ситуації у галузі може бути зумовлено наслідками затяжного конфлікту на Близькому Сході; диверсіями на трубопроводах, нафтопереробних підприємствах та щодо портової інфраструктури; новим витком напруженості між Росією та республіками колишнього СРСР; зростанням політичної напруги в Нігерії, а також загальною динамікою розвитку та непередбачуваністю політичної ситуації в країнах Латинської Америки. Негативним наслідком цих ризиків може стати підвищення волатильності цін, що ускладнює як стратегічне планування, так і подальшу інвестиційну діяльність. Більш значні проблеми можу виникнути у разі несподіваного розширення меж втручання у роботу галузі з боку держави, зміни умов провадження спільної діяльності, анулювання договорів, а також виникнення суспільних заворушень.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Інвестування у більш стабільні ринки, навіть якщо це означає нижчий дохід, та використання таких методів довгострокового хеджування, як перерозподіл капіталу на більш стійкі з точки зору прибутковості проекти.
• Впровадження гнучкої структури капіталу з більш коротким циклом оборотності, яка дозволить максимально збільшити прибуток у періоди пікового попиту для того, щоб безболісно переживати спади в майбутньому. Наголос на активах, що дозволяють максимізувати обсяги видобутку в періоди між стрибками кривої пропозиції.
• Перегляд умов договорів з метою забезпечення надійності постачання. Компаніям слід ретельно проаналізувати поточний рівень ефективності та потенціал діючого ланцюжка поставок на предмет виявлення неефективних ланок та інших слабких місць.

9. Взаємне дублювання послуг, що пропонуються міжнародними нафтовими та нафтопромисловими сервісними компаніями

У 2010 році цей ризик дещо втратив свою актуальність, перемістившись із восьмої позиції на дев'яту. В окремих сегментах галузі цей ризик розглядається як невід'ємний елемент розвитку галузі. Сьогодні підвищується роль національних нафтових компаній у зв'язку із застосуванням багатьох країн заходів протекціоністського характеру з метою стимулювати самостійне освоєння ресурсів. Подібне усунення акцентів змушує міжнародні нафтові та нафтосервісні компанії конкурувати один з одним у боротьбі за співпрацю з ННК. Нафтосервісні компанії дедалі частіше залучаються до виконання функцій, які традиційно були сферою діяльності міжнародних нафтових компаній.

Одночасно сфера компетенції міжнародних нафтових компаній, які прагнуть партнерства з ННК, збігається з компетенцією нафтосервісних компаній. Для міжнародних нафтових і нафтосервісних компаній подібні тенденції загрожують не тільки виникненням ризиків. У міру розвитку їх нових функцій на міжнародному ринку енергоносіїв разом із ризиками виникатимуть і нові можливості.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Міжнародним нафтовим компаніям слід вигідно використовувати стратегічну перевагу перед нафтосервісними компаніями у сфері програмного управління, що з більшим досвідом.
• Нафтосервісним компаніям необхідно розробити довгострокові стратегії з урахуванням вищої залежності від цінових коливань, порівняно з міжнародними та національними нафтовими компаніями.

Технічні завдання, пов'язані зі зміною умов ведення діяльності як на поверхні, так і під землею, відрізняли нафтогазову галузь з її виникнення. У зв'язку з поступовим перенесенням геологорозвідувальних робіт на глибоководні ділянки, зокрема Арктичний регіон, дана проблема залишиться актуальною.

10.

Минулого року цей ризик був віднесений нами до тих, що формуються, проте цього року він увійшов до десятки основних. Насамперед це зумовлено поступовим зміщенням уваги учасників галузі у бік освоєння родовищ, розташованих у несприятливих природних умовах (таких як глибоководні родовища, а також родовища арктичного шельфу). У багатьох випадках реалізація подібних проектів потребує застосування абсолютно нових технічних рішень та стратегій операційної діяльності, а також організації спеціальної підготовки та забезпечення підтримки персоналу, безпосередньо зайнятого на об'єктах видобутку нафти та газу. За обсягами витрат, а також за ступенем небезпеки для людини освоєння таких нових родовищ корисних копалин набагато випереджає вартість (як і масштаб можливих негативних наслідків) розробки родовищ у минулому, розширюючи цим перелік ризиків, з якими стикаються компанії нафтогазової галузі. Крім того, немає жодної впевненості в тому, що надалі ціни триматимуться на рівні, що виправдовує такі значні капіталовкладення.

Крім того, щоб мінімізувати ризик втрати конкурентних переваг, компаніям нафтогазової галузі слід продовжувати впровадження нових технологій. Це передбачає подальше провадження стратегічно значущої діяльності у сфері НДДКР, регулярне виділення коштів на модернізацію виробничих потужностей, а також розвиток співпраці з постачальниками технологічних рішень.

Можливі заходи щодо управління цим ризиком:

• Подальше активне фінансування технологічних розробок, у тому числі спрямованих на вдосконалення технологій, що використовуються при видобутку нафти і газу, що важко видобувається, на нетрадиційних родовищах. Лідируючі позиції в галузі розробки нових технологій, призначених для використання при проведенні пошуково-розвідувальних робіт, видобутку та транспортуванні вуглеводневої сировини, займають міжнародні нафтові компанії. У той же час подальший технологічний прогрес, що дозволив оцінити потенціал видобутку запасів природного газу, що важко видобуються, став можливим багато в чому завдяки зусиллям незалежних нафтогазових компаній. Щоб зберегти конкурентоспроможність та забезпечити сприятливі умови для подальшого розвитку нафтогазові компанії мають продовжити інвестування у вдосконалення технологій.
• Створення спільних підприємств із чіткою структурою управління, які сприяють мінімізації ризиків та появі нових можливостей для співпраці між МНК, субпідрядниками, ПНК та місцевими органами державної влади. У рамках спільної діяльності компанії повинні регулярно проводити оцінку поточних та потенційних політичних ризиків та загроз, пов'язаних з контрагентами, для того, щоб забезпечити своєчасне вжиття заходів, необхідних для мінімізації подібних ризиків та ефективного управління ними.
• Придбання стратегічно значимих активів, розташованих у різних географічних регіонах чи несприятливих природних умовах. Подібні придбання можуть сприяти розширенню виробничої діяльності, комплектуванню штату професійними спеціалістами, а також отримання можливості проведення необхідних робіт у сфері НДДКР.
• Організація ефективного управління інвестиційними проектами. Координація заходів у галузі управління проектами та програмами капіталовкладень з урахуванням структури капіталу, а також затверджених проектів капітального будівництва дозволить виявити та мінімізувати ризики, пов'язані з реалізацією тієї чи іншої інвестиційної програми. Крім того, це дозволить підвищити ефективність засобів контролю за витратами на здійснення проекту, а також точність дотримання встановлених термінів.

Безпосередньо за областю діаграми

Ми звернулися до галузевих експертів з проханням вказати ризики (на додаток до десятки основних), які безпосередньо за межами діаграми і здатні набути актуальності протягом ряду найближчих років.

1. Невизначеність енергетичної політики (2)
2. Доступ до запасів: обмежуючі фактори політичного характеру та конкуренція за підтверджені запаси (1)
3. Стримування зростання витрат (4)
4. Погіршення фінансових умов діяльності компаній (5)
5. Зміна клімату та екологічні проблеми (7)
6. Нестійкість цін (3)
7. Дефіцит кадрових ресурсів (6)
8. Порушення у постачанні (9)
9. Взаємне дублювання послуг, що пропонуються інтегрованими нафтовими та нафтопромисловими сервісними компаніями (8)
10. Нові складнощі операційного характеру, у тому числі пов'язані з роботою в невивчених умовах (новий ризик)
11. Застаріла нафтогазова інфраструктура
12. Конкуренція з боку нових технологій, включаючи альтернативні види палива
13. Доступ на нові ринки з високими темпами зростання

11.

Незважаючи на те, що цього року цей ризик не увійшов до десятки основних, для учасників нафтогазової галузі він, як і раніше, зберігає свою актуальність. Застаріла нафтогазова інфраструктура може не тільки поставити під загрозу операційну діяльність компанії, а й негативно позначиться на сприйнятті її суспільством, а також на ділових відносинах із партнерами. Наприклад, знос морських об'єктів нафтогазової інфраструктури призводить до необхідності організації безперервного моніторингу та контролю за їх станом, проведення робіт з технічного обслуговування та ремонту. У цьому старі нафтопереробні підприємства зіштовхуються з великими труднощами у сфері дотримання вимог природоохоронного законодавства. Незважаючи на розуміння учасниками галузі назрілої необхідності модернізації застарілої інфраструктури та обсягу необхідних для цього капіталовкладень, очевидні й ті ризики, з якими нафтогазовим компаніям доведеться зіткнутися у тому випадку, якщо жодних дій у цьому напрямі не буде. Фінансова допомога та підтримка з боку держави можлива лише щодо нових проектів, проте основний тягар їх реалізації будуть нести окремі компанії.

12. Конкуренція з боку нових технологій, включаючи альтернативні види палива

Досягнення в енергетичній галузі, у тому числі розвиток мікроенергетики та будівництво будинків, нейтральних з точки зору викидів парникових газів, сприятимуть перегляду структури взаємовідносин між споживачами та виробниками, а також перетворення енергетичного ринку загалом. Очікується, що саме на цьому ринку попит на газ зростатиме найбільш динамічно. Крім того, безперервне вдосконалення технологій, заснованих на використанні паливних елементів та біопалива, робить їх все більш конкурентоспроможними у боротьбі з традиційними видами палива з погляду повсякденного застосування.

13. Доступ на нові ринки з високими темпами зростання

Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), що об'єднує 32 держави, створена для обговорення питань соціально-економічного розвитку та вироблення рішень щодо них. Очікується різке зростання споживання енергії у країнах, що не входять до складу ОЕСР. При цьому в державах, що входять до складу цієї міжнародної організації, очікується зниження попиту на нафту. Зростання нафтогазових компаній стримуватиметься саме обмеженістю доступу на нові ринки для надання послуг з переробки та збуту нафти і газу. Наведене вище підтверджується тими умовами, на яких здійснюється перенесення нафтопереробних потужностей за межі країн ОЕСР. Що стосується міжнародних нафтових компаній, то їх подальше зростання буде пов'язане з діяльністю в сегменті розвідки та видобутку нафти та газу.

Основні ризики по галузевим сегментам

На відміну від попередніх років, під час підготовки звіту за 2010 рік ми проаналізували 10 основних ризиків, властивих галузі в цілому, щодо виявлення найбільш актуальних загроз у сфері розвідки та видобутку нафти і газу, їх транспортування та зберігання, переробки та збуту. Окрім цього, наш аналіз торкнувся й області нафтосервісних послуг. У рамках процесу формування вартості в енергетичній галузі аналізовані сегменти перебувають у взаємозв'язку один з одним, проте їх моделі ведення бізнесу суттєво різняться. Таким чином, незважаючи на значимість кожного з ризиків для галузі в цілому, ступінь його актуальності для конкретних сегментів є різним. Крім того, ризики розподіляються нерівномірно по галузевих сегментах, що зумовлено розбіжностями у пріоритетах. Наприклад, зростання цін на сиру нафту ставить у більш вигідне становище компанії, які здійснюють діяльність у сфері розвідки та видобутку, тоді як у нафтопереробних підприємств скорочується обсяг чистого прибутку.

Нижче ми хотіли б ще раз навести власну класифікацію галузевих сегментів:

• Розвідка та видобуток - ведення міжнародними (МНК), незалежними та національними нафтовими компаніями (ННК) геологорозвідки та видобування
• Транспортування та зберігання - промисловий збір, підготовка, транспортування та зберігання нафти та газу
• Переробка та збут нафти та газу
• Нафтосервісні послуги (НСУ), включаючи сервісні компанії та ланцюжок поставок.

Ризики у сфері розвідки та видобутку нафти та газу

Діяльність компаній, що займаються розвідкою та видобуванням вуглеводнів, ведеться в регіонах світу, що динамічно розвиваються. Ведення бізнесу за умов невідомості негативно б'є по можливості даних підприємств управляти ризиками і здійснювати довгострокові капіталовкладення. Далі представлена ​​інформація про ключові ризики для компаній, основна діяльність яких полягає у розвідці та видобуванні вуглеводневої (УВ) сировини. Ризики перераховані у порядку їх значимості.

Невизначеність енергетичної політики

Відсутність визначеності щодо майбутніх змін у законодавчих та нормативних вимогах ускладнює реалізацію стратегії довгострокових інвестицій, які настільки необхідні для забезпечення сталого розвитку компаній, що займаються розвідкою та видобуванням нафти та газу. Нинішнього року зберігається невизначеність щодо пріоритетів енергетичної політики. Почасти це обумовлено неконкретністю результатів конференції зі зміни клімату, що відбулася у Копенгагені у грудні 2009 року. З іншого боку, ситуація невизначеності в області обумовлена ​​нездатністю США виробити зрозумілу енергетичну політику.

У США адміністрація президента Барака Обами пропонує внести до податкового законодавства та інших нормативно-правових актів низку поправок, які можуть призвести до уповільнення темпів розвитку нафтогазової галузі. Сьогодні багато країн демонструють намір переглянути чинні норми техніки безпеки під час проведення бурових робіт на морському шельфі. Це пов'язано у тому числі з нещодавньою катастрофою в Мексиканській затоці, внаслідок якої стався великомасштабний розлив нафти. Крім цього, до введення додаткових нормативних вимог може призвести зростаюче занепокоєння світової спільноти у зв'язку з використанням методу гідравлічного розриву пласта при освоєнні родовищ сланцевого газу.

Зростання числа законодавчих ініціатив, скорочення періодичності перевірок, і навіть збільшення обсягу потенційних зобов'язань обов'язково слід брати до уваги під час прогнозування показників операційну діяльність на світовому уровне. Введення додаткових регулюючих норм, ймовірно, призведе до зростання витрат. Для забезпечення стабільного рівня прибутку та здатності покривати витрати на розвідувальні роботи, які не принесли результатів, компаніям слід і надалі шукати можливості для скорочення операційних витрат, діючи при цьому відповідно до вимог природоохоронного законодавства та правил техніки безпеки.

Доступ до запасів: обмежуючі фактори політичного характеру та конкуренція за підтверджені запаси

Ризики, пов'язані із забезпеченням доступу до запасів корисних копалин, зумовлені як географічними, і геополітичними чинниками. Пошук нових родовищ змушує компанії переносити розвідку у дедалі більш важкодоступні райони, цим сприяючи зростанню як витрат, а й ризиків.

Що стосується країн, що розвиваються, то нестабільність політичної обстановки та націоналізація природних ресурсів можуть стати причинами виникнення перебоїв у пропозиції. Нестійкість геополітичної ситуації зумовила появу цілого ряду ризиків, пов'язаних із забезпеченням доступу до запасів. Якщо говорити про міжнародні нафтові компанії, то рентабельність їх діяльності в країнах, що розвиваються, залежатиме від наявності можливостей для забезпечення стабільного доступу до запасів вуглеводнів. На жаль, навіть коли міжнародні нафтові компанії отримують доступ до запасів, вони не завжди мають можливість розпочати їхнє освоєння. Ця проблема особливо гостро стоїть у регіонах, котрим характерна націоналізація природних ресурсів та різка зміна політичного режиму. Сильна конкуренція з боку ННК ставить міжнародні нафтові компанії в умови ще більшої невизначеності щодо стійкості доступу до ресурсів та меншою мірою зниження рентабельності проекту.

Компаніям, що займаються розвідкою та видобуванням вуглеводнів, також слід забезпечити збалансоване співвідношення запасів нафти та природного газу. У порівнянні з нафтою, природний газ вважається відносно екологічно чистим паливом. Згідно з оцінками, у Росії, на Близькому Сході, у Північній Америці, в країнах Африки та інших регіонах планети запаси природного газу настільки великі, що їх вистачить для задоволення світового попиту протягом найближчого століття, а можливо, і довше. Крім того, сьогодні природний газ розглядається як своєрідна сполучна ланка, що сприяє переходу до низьковуглецевої економіки. Газові компанії мають величезний потенціал для подальшого розвитку, оскільки саме природний газ може стати основним видом палива для низки галузей, включаючи електроенергетику, опалення та транспорт. Зростання значення природного газу змусить багато компаній нафтогазової галузі переглянути пріоритети інвестиційної політики. Навіть ті компанії, діяльність яких сьогодні пов'язана виключно з нафтою, вже почали (або з високим ступенем ймовірності почнуть) проявляти активний інтерес до видобутку газу.

Нестійкість цін

Протягом 2010 року ціна на нафту залишалася відносно стабільною, що було зумовлено помірним споживанням, а також скороченням попиту з боку рецесії розвинених країн. Проте слід зазначити, що відновлення світової економіки, як і раніше, залишається нестійким. Будь-яке уповільнення темпів відновлення може призвести до зниження цін на нафту. Внаслідок падіння цін відбувається не тільки скорочення виручки – обмежуються можливості компанії щодо здійснення фінансування. Що стосується природного газу, то його ціни залишаються на вкрай низькому рівні, незважаючи на зазначене протягом останнього часу незначне зростання. Зниження ціни на газ ставить під питання рентабельність освоєння багатьох родовищ.

Зміна клімату та екологічні проблеми

У нафтогазовій галузі проблеми довкілля як призвели до збільшення кількості нових законодавчих актів, а й значно ускладнили процес прогнозування їх застосування у майбутньому. В основі державного регулювання лежать кілька суперечливих завдань: забезпечення енергетичної безпеки, доступності ресурсів та задоволення попиту. Значення тієї чи іншої завдання може змінитися будь-якої миті. Несподіваний спад у світовій економіці, наприклад, може спричинити зупинення законотворчої діяльності або змусити уряди продовжити терміни, необхідні для виконання нормативних вимог.

Сьогодні у США активно висловлюються суперечливі думки щодо негативного впливу нафтогазового комплексу на навколишнє середовище, у тому числі внаслідок використання технології гідравлічного розриву пласта з метою значного збільшення дебіту свердловини. Аналогічним чином і в інших країнах, де питання екологічної безпеки та охорони здоров'я поступово набувають все більшої актуальності. Надалі при прийнятті рішень щодо стратегічного розвитку компанії нафтогазової галузі, як і раніше, будуть змушені враховувати серйозне занепокоєння світової спільноти щодо стану екології та забезпечення безпеки.

Погіршення фінансових умов діяльності компаній

Подальше посилення вимог у галузі оподаткування стосовно ведення розвідки та видобутку в 2010 році і в наступні роки є практично неминучим. Скорочення надходжень до бюджету через кризу змусило уряди багатьох країн перейти до активного пошуку шляхів поповнення державної скарбниці. Компанії, що займаються розвідкою та видобуванням вуглеводневої сировини, є ідеальним джерелом подібних надходжень, у зв'язку з чим зараз багато хто з них змушений переглядати свої податкові позиції та розробляти нові стратегії оптимізації ланцюжка постачання з позиції оподаткування.

Нові складнощі операційного характеру, у тому числі пов'язані з роботою в невивчених умовах

Здійснення геологорозвідки та видобутку в екстремальних умовах (наприклад, в Арктиці) часто змушує компанії займатися розробкою нових технологій або фінансування їх розробки. Необхідність додаткових капіталовкладень, а також труднощі, пов'язані з будівництвом, експлуатацією та технічним обслуговуванням об'єктів нафтогазової інфраструктури в таких складних природних умовах, ведуть до збільшення ризиків. Падіння цін на сировинні товари нижче за певну позначку може зробити подальшу експлуатацію родовища нерентабельною. У міру зростання попиту при обмежених запасах корисних копалин єдиним способом збільшення сировинної бази і, відповідно, майбутнього прибутку є розвідка та розробка родовищ, розташованих у важкодоступних районах із суворими природними умовами.

Невизначеність енергетичної політики: наслідки розливу нафти в Мексиканській затоці та їх вплив на розробку родовищ у шельфовій зоні

Наслідки масштабної екологічної катастрофи в Мексиканській затоці торкнулися компаній, що займаються розвідкою та видобуванням вуглеводнів на континентальному шельфі не лише в даному регіоні, а й далеко за його межами. Обговорення тем, пов'язаних із ліквідацією наслідків розливу нафти, а також питань відповідальності, очевидно, продовжуватиметься.

Родовища нафти та газу на континентальному шельфі є невід'ємною частиною світової паливно-енергетичної системи. З погляду довгострокової перспективи ігнорування таких значних запасів або накладення заборони на їх розробку є малоймовірним. Крім існуючих шельфових родовищ, величезні запаси нафти і газу зосереджені в глибоководних районах Світового океану, на межі територіальних вод Бразилії, країн Африки, Південно-Східної Азії та Океанії, а також у регіонах Арктики та Антарктики. Проте відсутня впевненість у тому, що протягом найближчого часу учасники галузі зможуть продовжувати діяльність із низки існуючих та нових напрямків. Відновлення діяльності буде можливим лише за умови повного відновлення довіри світової спільноти до подібних проектів. Необхідно визначити та ретельно проаналізувати справжні причини аварії на платформі Deepwater Horizon. Повинні бути вжиті належні заходи безпеки для того, щоб звести ймовірність повторення подібної катастрофи до мінімуму.

Учасникам галузі слід довести регулюючим органам та заінтересованим сторонам, що всі відповідні висновки щодо організації заходів щодо ліквідації наслідків аварії зроблено та надалі подібні заходи вживатимуться швидко та ефективно з урахуванням мінімізації негативного впливу на навколишнє середовище. Необхідно розглянути такі питання:

1. Оцінка ризиків, пов'язаних із видобуванням на морських родовищах нафти та газу у поточний період

Усі компанії-оператори повинні провести всебічну оцінку технічного стану виробничих потужностей, що використовуються. У ході оцінки, яка повинна охоплювати все критично важливе обладнання, особливу увагу слід приділити таким параметрам, як тип пристроїв, фактичний термін їх експлуатації, історія техобслуговування і т.д.

На додаток до цього необхідно переглянути структуру поточного технологічного процесу щодо включення до нього заходів щодо регулярного тестування та технічного обслуговування особливо важливого обладнання. В рамках такої оцінки слід розглянути можливість проведення модернізації або додаткової комплектації обладнання, що використовується з метою зниження ризиків у даній галузі, навіть якщо подібні заходи не передбачені у явному вигляді чинним законодавством або нормативами. І, нарешті, необхідно переглянути умови договірних відносин між партнерами та субпідрядниками щодо дотримання ними всіх вимог, що забезпечують безпеку операційної діяльності.

2. Оцінка ризиків, пов'язаних із видобуванням на морських родовищах нафти та газу у майбутньому

При розгляді питань інвестування організації, які мають намір взяти участь у спільних проектах із освоєння морських родовищ, мають звернути особливу увагу на такі аспекти:

• При плануванні наукомістких проектів, реалізація яких потребує застосування передових технологічних рішень, має бути вирішено питання про ліквідацію наслідків можливих масштабних катастроф, включаючи формування оперативного плану дій та забезпечення відповідного технічного обладнання.
• Більшу увагу слід приділяти наявності у партнера або субпідрядника відповідного досвіду та знань у сфері реалізації аналогічних проектів.
• Ретельній перевірці повинен піддаватися фінансовий потенціал партнера або субпідрядника щодо оцінки його здатності фінансувати зобов'язання з ліквідації наслідків у разі найбільш несприятливого сценарію розвитку подій.
• При виборі майданчика для проведення пошуково-розвідувальних робіт необхідно враховувати такі фактори, як близькість до великих населених пунктів, екологічно чутливих районів та регіонів з інтенсивною діловою активністю.

3. Ліквідація наслідків аварій

Цілком очевидно, що катастрофа, що відбулася в Мексиканській затоці, пов'язана з розливом нафти, послужила для учасників галузі стимулом для роздумів про найбільш ефективні способи запобігання подібним аваріям у майбутньому, про способи зупинки витоків нафти з пошкодженої глибоководної свердловини, а також про заходи, спрямовані наслідків. Сьогодні також очевидно: перехід до активного освоєння глибоководних родовищ призвів до того, що наявні технічні засоби та технології запобігання та ліквідації наслідків аварій перестали відповідати сучасним вимогам.

Учасникам галузі обов'язково слід ділитися подібним досвідом, всіляко вітаючи установу некомерційних партнерських організацій на зразок Marine Well Containment Co., створеної спільними зусиллями ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips та Chevron. Серед першочергових заходів, спрямованих на запобігання

катастроф, аналогічних тій, що сталася в Мексиканській затоці, можна виділити вдосконалення конструкції заглушки, розробку спеціальних глибоководних колекторів та водовідділяючої колони підвищеного ступеня гнучкості, що забезпечує доставку нафтопродуктів від пошкодженої свердловини на поверхню. Не менш важливою є наявність морських суден для збирання та зберігання нафтопродуктів, бригад фахівців, завдання яких входило б проведення регулярного техобслуговування та огляду, а також забезпечення постійної готовності обладнання, призначеного для ліквідації наслідків подібних аварій. Заходи, що здійснюються сьогодні учасниками галузі з метою розширення співробітництва та взаємної підтримки, слід доповнити залученням до участі у процесі регулюючих органів та зацікавлених сторін. Це дозволить ще більше переконати останніх у тому, що ризики, що супроводжують пошуково-розвідувальні роботи та видобуток у глибоководній зоні, знаходяться під контролем.

Ризики у сфері транспортування та зберігання нафти та газу («мідстрім»)

Діяльність компаній даного галузевого сегмента сконцентрована навколо промислового збору, підготовки, транспортування та зберігання сирої нафти, нафтопродуктів та природного газу. Загалом компанії, що займаються транспортуванням та зберіганням нафтопродуктів, менш схильні до ризиків нестійкості цін на енергоносії в порівнянні з їх партнерами, що займаються розвідкою, видобуванням, переробкою та збутом вуглеводневої сировини. Далі представлена ​​інформація про ключові ризики для компаній, основна діяльність яких сконцентрована в галузі розвідки та видобутку вуглеводнів. Ризики перераховані у порядку їх значимості.

Стримування зростання витрат

Проблема скорочення витрат, пов'язаних з реалізацією проектів, зберігає актуальність для компаній сегменту «мідстрім», особливо щодо планового розширення виробничої інфраструктури. У зв'язку з необхідністю освоєння нових запасів природного газу (родовища сланцевого газу в США, Китаї та Східній Європі) для задоволення попиту, що росте, компанії змушені розширювати інфраструктуру трубопровідної мережі, включаючи будівництво нових систем видобутку та промислового збору природного газу. Реалізація проектів у сегменті «мідстрім», як правило, пов'язана з вищим рівнем ризиків, пов'язаних із необхідністю здійснення значних капіталовкладень у матеріальні активи. У цьому особливу актуальність з метою успішної реалізації планового розширення виробничих потужностей набувають питання забезпечення ефективності проектного управління та скорочення витрат. Це одне з найважливіших завдань для компаній, від вирішення якої залежатиме здатність нафтогазових підприємств не лише до збереження, а й до розширення масштабів виробничої діяльності. У довгостроковій перспективі мінімізація витрат вимагатиме безперервного вдосконалення процесів операційної діяльності, а також підвищення ефективності стратегії в галузі планування ресурсів. Ключове значення матиме ефективність політики компанії у сфері скорочення операційних витрат.

Не менш важливим є і скорочення витрат, пов'язаних зі збільшенням інфраструктурних потужностей. Компаніям галузі необхідно постійно стежити за доступністю зовнішнього фінансування, вирішувати питання безпеки щодо матеріальних активів. Крім того, слід керувати міжнародними та транзитними ризиками, а також забезпечити готовність до можливого втручання з боку органів регулювання, що може спричинити збільшення вартості капіталу, необхідного для реалізації проекту.

Невизначеність енергетичної політики

Невизначеність сценарію розвитку галузі енергетики та подальших дій з боку регулюючих органів є причиною істотних ризиків для учасників аналізованого сегмента. В основі політики державного регулювання лежать кілька суперечливих завдань: забезпечення енергетичної безпеки та доступності ресурсів, а також задоволення попиту. Значимість тієї чи іншої завдання може змінитися будь-якої миті часу. Багато нормативних вимог ведуть до збільшення витрат, деякі з яких неможливо компенсувати у конкурентному середовищі.

Невизначеність нормативних вимог може призвести до порушення термінів ухвалення рішень щодо інвестиційної діяльності. Більше того, ініціативи з боку регулюючих органів можуть призвести до відмови нафтогазових компаній від здійснення інвестицій або спричинять знецінення певної частини їх активів. Прикладом негативного впливу подібної нормативно-правової невизначеності можуть бути проекти будівництва газопроводу на Алясці та передбачуваного розширення нафтопроводу, що використовується для транспортування канадських бітумінозних пісків на нафтопереробні підприємства США. Потреба у розширенні трубопровідної інфраструктури може взагалі втратити актуальність у разі накладання обмежень на проведення бурових робіт у глибоководній зоні. Ще одним можливим наслідком такого рішення може стати знецінення існуючої інфраструктури трубопровідної мережі. Аналогічним чином і щодо використання технології гідравлічного розриву пласта. Накладення обмежень на її застосування може суттєво знизити темпи освоєння нових газових родовищ та призвести до перегляду прогнозів щодо економічної обґрунтованості проектів щодо будівництва нових потенційно необхідних об'єктів інфраструктури, призначених для переробки та транспортування сланцевих газів.

Зміна клімату та екологічніпроблеми

З точки зору впливу на навколишнє середовище даний сегмент галузі також відчуває на собі безпосередній вплив поправок до нормативно-правових актів, що регулюють обсяги викидів парникових газів в атмосферу. Дебати, що продовжуються навколо проблеми регулювання відображення у звітності даних про обсяги викидів парникових газів, ускладнюють процес прогнозування можливих результатів у довгостроковій перспективі. Зокрема, компаніям сегменту «мідстрім» слід визначитися з питанням щодо того, яким чином здійснюватиметься розрахунок та облік викидів вуглецевмісних сполук – у сукупності по всіх виробничих підрозділах або окремо по кожному з них. Крім цього, під час розгляду питань розширення транспортної інфраструктури шляхом будівництва нових об'єктів в екологічно чутливих районах необхідно враховувати стурбованість громадськості у зв'язку із можливими екологічними наслідками.

Ризики у сфері переробки та збуту нафти та газу

Зростання нафтопереробного виробництва у світі поступово починає перевищувати рівень світового попиту, що змусить компанії сегменту нафтопереробки скорочувати обсяги виробництва у вигляді виключення з технологічного процесу застарілих та малоефективних потужностей. Це може спричинити додаткові витрати, пов'язані з зобов'язаннями з проведення природовідновлювальних робіт. Крім того, високий рівень актуальності збережуть і питання забезпечення операційної безпеки. Далі представлена ​​інформація про ключові ризики для компаній, основна діяльність яких сконцентрована в галузі переробки та збуту нафти та газу. Ризики перераховані у порядку їх значимості.

Невизначеність енергетичної політики

Енергетична політика, яка заохочує поступову відмову від використання нафти з міркувань економічної чи екологічної безпеки, призведе до скорочення попиту та рентабельності. Водночас енергетична політика, що передбачає скорочення обсягів видобутку нафти всередині країни, помітно позначиться на діяльності розвідувальних, видобувних та нафтопромислових сервісних компаній. Більше того, подібна політика може призвести до зростання залежності імпорту нафти. У будь-якому разі відсутність ясності щодо суті енергетичної політики загрожує виникненням у переробних та збутових компаній цілого ряду проблем.

Зміна клімату та екологічні проблеми

Ефективна політика в галузі енергетики, що охоплює зокрема питання зміни клімату, може залежно від структури істотно впливати на діяльність нафтопереробних та збутових компаній. Нещодавно до Конгресу США було внесено кілька пропозицій щодо запровадження обмежень на обсяг викидів парникових газів промисловістю за допомогою квот. Подібна політика спрямована насамперед на компанії сектора ПЕК. Прийняття інших пропозицій щодо використання альтернативних видів палива потенційно означає додатковий тягар учасників сегмента виробництва моторного палива.

Сьогодні країни ЄС, Китай та низка інших держав проводять оцінку власного потенціалу скорочення викидів парникових газів або займаються реалізацією політики, яка стимулює скорочення їх викидів. У майбутньому сегмент нафтопереробки збереже за собою провідну позицію як стабільне та надійне джерело моторного палива та сировини для інших галузей промисловості. У той самий час нафтопереробним компаніям слід враховувати проникнення ринку альтернативних видів палива, реалізація яких може здійснюватися як із традиційним паливом, і паралельно йому. Це дозволить диверсифікувати джерела енергопостачання у майбутньому, скоротивши обсяг викидів парникових газів.

Успішний розвиток у цьому напрямку, здатність адаптуватися до змін у структурі попиту та вимоги природоохоронного законодавства вимагатимуть від компаній сегменту нафтопереробки здійснення значних інвестицій.

Нестійкість цін

Стратегія в галузі управління портфельними активами та інвестиційною діяльністю, як і раніше, перебуватиме під впливом нестійкості цін, що відображається на обсязі чистого прибутку нафтопереробних та збутових компаній. Тиск, який зазнають підприємства нафтопереробної галузі у зв'язку з необхідністю підтримки необхідного рівня ліквідності, обумовлений тим, що обсяги виробничих потужностей сьогодні перевищують попит. Будівництво нових нафтопереробних підприємств, а також розширення діючого виробництва протягом усього останнього десятиліття призвели до збільшення виробничого потенціалу до позначки, що перевищує рівень світового попиту. Активне управління портфелем у сегменті переробки та збуту нафти та газу традиційно притаманне великим, вертикально інтегрованим нафтовим компаніям. Аналогічна практика сьогодні має бути прийнята на озброєння та незалежними нафтопереробними компаніями. Якщо ринкова ситуація та цілі стратегічного розвитку змінюються, відповідно, відбуваються зміни у вимогах щодо структурування портфеля активів. Структура портфеля повинна забезпечувати досягнення поставлених керівництвом та акціонерами цілей діяльності.

Протягом 2010 року всі зусилля незалежних нафтопереробних компаній були спрямовані на забезпечення ліквідності та оптимізацію грошових потоків. Досягнення цільових показників доходності передбачає непросто підвищення рентабельності. Це питання виживання.

Доступ на нові ринки з високими темпами зростання

За умови, що подальше відновлення світової економіки носитиме стійкий характер, нафтопереробні компанії отримають пряму вигоду від поступового, але водночас впевненого зростання попиту на нафту. Найважливіше значення для нафтопереробних підприємств і, зокрема, для інтегрованих міжнародних нафтових компаній матиме можливість задоволення попиту (насамперед, з боку країн Азії). Слід, однак, зазначити, що у 2010 році проблеми, зумовлені невизначеністю вектора подальшого розвитку світової економіки, як і раніше, матимуть значний вплив на процеси управління ризиками в сегменті.

Застаріла нафтогазова інфраструктура

Знос нафтопереробних потужностей - причина виникнення цілого ряду ризиків у галузі виробничої безпеки, охорони навколишнього середовища та забезпечення конкурентоспроможності. Чим довше нафтопереробні потужності перебувають у експлуатації, тим складніше підприємства забезпечити дотримання всіх вимог природоохоронного законодавства. Крім цього, через старіння переробних потужностей компанії часто не здатні здійснювати переробку в'язких сортів нафти, яка сьогодні набуває все більшого поширення у зв'язку зі виснаженням родовищ малосірчистої нафти. Обидва фактори сприяють зростанню необхідності будівництва нових об'єктів нафтопереробної інфраструктури чи модернізації діючих.

Надмірність потужностей та знос інфраструктури можуть бути підставою для консолідації виробничої діяльності або закриття певних нафтопереробних підприємств. У ряді випадків закриття виробничих потужностей буде зумовлено високими витратами, необхідними для дотримання регіональних нормативних вимог. Чинні нормативи можуть істотно відрізнятися у різних державах, а у федеративних країнах, таких як, наприклад, США навіть на рівні штатів.

Мінімізувати деякі з цих ризиків можна за допомогою здійснення стратегічного інвестування. Проте капіталовкладення загрожує виникненням ризиків іншого характеру. Наприклад, інвестиційна політика нафтопереробних компаній може бути спрямована на модернізацію технологічної бази для забезпечення можливості переробки високосірчистої нафти, однак подібна політика виправдовує себе лише на ринках, що підтримують певний рівень прибутковості за крек-спредами. З позиції окремо взятої нафтопереробної компанії вкладення коштів у забезпечення можливості переробки різних сортів нафти зрештою може бути як ефективним, і неефективним рішенням у сфері інвестування.

У 2010 році продовжиться будівництво нових нафтопереробних підприємств, особливо на території держав, що розвиваються, таких як Китай або Індія. Проте слід зазначити, що з низки проектів будівництва очікується усунення термінів реалізації. При цьому окремі проекти буде скасовано, що зумовлено зниженням попиту на бензин, посиленням умов кредитування та загальною невизначеністю щодо подальшого розвитку світової економіки. У та країнах Європи склалася дещо інша ситуація. Збільшення нафтопереробних потужностей відбуватиметься не за рахунок будівництва нових об'єктів, а завдяки збільшенню потужності підприємств, що діють. Крім цього, багато компаній не мають коштів на належне обслуговування старіючої інфраструктури. В результаті складається парадоксальна ситуація - галузь характеризується наявністю значного виробничого потенціалу на тлі набуває все більшої актуальності проблеми старіння потужностей.

Ризики у сфері нафтосервісних послуг

Розвиток нафтосервісних послуг, як і раніше, обумовлено конкуренцією між її учасниками в галузі розробки та освоєння нових технологій. Одночасно з цим у сегменті відбувається зміщення акцентів у бік встановлення та розвитку партнерських відносин з компаніями, що ведуть розвідку і видобуток вуглеводневої сировини. Ризики, властиві сфері нафтосервісних послуг, не менш істотні, ніж ті, з якими доводиться мати справу учасникам інших сегментів. Далі подано інформацію про ключові ризики для нафтосервісних компаній. Ризики перераховані у порядку їх значимості.

Нові складнощі операційного характеру, у тому числі пов'язані з роботою в невивчених умовах

Ризик виникнення нових складнощів, пов'язаних із здійсненням операційної діяльності, у тому числі в невивчених природно-кліматичних умовах, є дуже суттєвим для учасників аналізованого сегмента. Дедалі більше нафтосервісних підприємств переносять діяльність у розташовані там регіони з екстремальними природними умовами. Специфіка податкового режиму, що склалася практика господарювання та проблеми, пов'язані з необхідністю комплектації штату за рахунок місцевого населення при здійсненні діяльності за кордоном, можуть вплинути на рівень операційних ризиків, з якими має зіткнутися тій чи іншій нафтосервісній компанії. До проблем, пов'язаних із здійсненням операційної діяльності, також слід віднести високий рівень складності проекту, віддаленість географічного розташування, необхідність використання нових технологій та можливість негативних екологічних наслідків. Більше того, сьогодні все більш актуальним стає завдання забезпечення відповідності інтересів компаній-операторів інтересам нафтосервісних підприємств, які виступають як підрядники.

Стримування зростання витрат

План реалізації того чи іншого проекту має передбачати заходи, спрямовані на скорочення витрат у всіх ланках ланцюжка постачання. Якісна реалізація проекту – запорука отримання прибутку. У міру збільшення ступеня складності проектів їх реалізація стає все більш ризикованою та скрутною - як у плані дотримання термінів та затвердженого бюджету, так і з точки зору забезпечення належного рівня якості та виробничої безпеки.

Компанії виробничого та інженерно-технічного профілю, як правило, мають більше одного варіанта при вирішенні питання про вибір джерела постачання. У цьому дедалі більше нафтосервісних підприємств проводять розрахунок відносної суми витрат за забезпечення дотримання ними законодавчих вимог під час здійснення діяльності. Найчастіше вони переносять виробничу діяльність у країни, що розвиваються, в яких витрати на дотримання законодавчих норм, виробництво та інше можуть бути нижчими. У той же час при переведенні операцій до офшорних юрисдикцій слід брати до уваги вимоги місцевого законодавства під час укладання контрактів з ННК у таких регіонах, як Південна Америка та Африка. Світова фінансова криза сприяла закріпленню практики застосування подібних вимог на законодавчому рівні, тим самим розширюючи список ризиків, з якими доводиться мати справу нафтосервісним компаніям. У разі порушення даної вимоги уряд країни, в якій сконцентрована діяльність нафтосервісної компанії, може накласти на неї штраф, змусити перегляд умов договорів і т. д. - аж до виставлення вимоги про припинення діяльності на території країни.

Крім цього, зростання кількості законодавчих актів, ймовірно, призведе до підвищення витрат на проведення бурових робіт у результаті збільшення кількості перевірок та сертифікацій, а також у зв'язку з надмірністю обладнання. Очікується, наприклад, що виробники обладнання зможуть отримати вигоду з процесів переоснащення виробництва, резервування та прискореної амортизації. Проте загальний рівень попиту послуги та устаткування може знизитися у разі, якщо зростання витрат і погіршення економічних показників змусять операторів скоротити витрати. Підвищення собівартості операцій у таких регіонах може призвести до спрямування частини фінансових коштів на національні або розвинені міжнародні ринки.

Взаємне дублювання послуг, що пропонуються міжнародними нафтовими та нафтопромисловими сервісними компаніями

Як мінімізація ризиків, пов'язаних з необхідністю скорочення витрат, деякі нафтосервісні компанії консолідували виробничі підрозділи або здійснили продаж активів або стратегічні придбання для зміцнення ринкових позицій. Окремі нафтосервісні підприємства реалізували низку заходів, вкладених у розширення спеціалізації у областях, які зазвичай сприймалися як невід'ємної складової профільної діяльності МНК. Це було зроблено з метою розширення спектра послуг, що пропонуються нафтосервісними компаніями. В результаті сьогодні спостерігається взаємне дублювання послуг, які пропонують міжнародні нафтові та нафтосервісні компанії. Для зміцнення власних позицій у конкурентній боротьбі з МНК деякі НСК заснували спільні підприємства з неконкуруючими компаніями незважаючи на те, що спільна діяльність на міжнародному рівні пов'язана з ризиками юридичного, політичного та економічного характеру. Дані ризики вимагають ефективного управління як на внутрішньому рівні (тобто безпосередньо компаніями, що беруть участь у спільній діяльності), так і поза спільним підприємством (тобто у взаємодії з ННК та місцевими органами влади). На тлі продовження скорочення показника прибутковості в даному сегменті багато нафтосервісних компаній будуть змушені шукати нові шляхи забезпечення рентабельності діяльності з переходом до управління ризиками в рамках нових операційних моделей.

Погіршення фінансових умов діяльності компаній

Посилення вимог у сфері оподаткування - чергова проблема, з якою стикаються компанії сегменту нафтосервісних послуг. Нафтосервісні компанії, більшість з яких ведуть господарську діяльність у рамках міжнародних партнерств, все частіше стикаються з проблемою податкового навантаження, що збільшується, а також зростання витрат, пов'язаних з питаннями оподаткування стосовно складного ланцюжка поставок, що функціонує в рамках цілого ряду податкових режимів. Окремі НСК переміщують штаб-квартири до юрисдикцій з більш сприятливим податковим режимом. Згідно з нашими очікуваннями, ця тенденція в майбутньому збережеться у зв'язку з переглядом країнами чинних систем оподаткування на тлі коливань валютних курсів та зміни ринкової ситуації.

Застаріла нафтогазова інфраструктура

Витрати, пов'язані з обладнанням та його технічним обслуговуванням, а також дотримання вимог безпеки, збережуть поточні темпи зростання. Нинішнього року ризик, зумовлений зносом об'єктів нафтогазової інфраструктури, не увійшов до десятки основних, проте його актуальність для сегмента, що розглядається, як і раніше, висока, що обумовлено необхідністю забезпечення регулярного технічного обслуговування старіючої нафтогазової інфраструктури. Питання безпеки інфраструктури та обладнання, безперечно, повністю збережуть свою актуальність.

Зміна клімату та екологічні проблеми

Для значної частини компаній сегменту нафтосервісних послуг, які прагнуть збільшення своєї частки участі в ланцюжку створення вартості в рамках поточної операційної діяльності, питання охорони навколишнього середовища, здоров'я співробітників і забезпечення виробничої безпеки стали більш важливими. У міру розвитку глибоководних систем морського нафтовидобутку та освоєння родовищ, розташованих в екстремальних природних умовах або віддалених регіонах, нафтосервісні компанії будуть змушені заново оцінити існуючі та знайти нові способи для того, щоб знизити ризики та краще контролювати можливі екологічні наслідки своєї діяльності.

Опис структури картки ризиків

На цій карті ризиків ймовірність чи частота відображається по вертикальній осі, а сила впливу чи значимість – по горизонтальній осі. В цьому випадку ймовірність появиризику збільшується знизу вгору при просуванні вертикальної осі, а вплив ризикузбільшується зліва направо горизонтальною осі.

Арабські цифри на карті – позначення ризиків, які були класифіковані за чотирма категоріями значимості та шести категоріям ймовірності, причому так, щоб кожному поєднанню ймовірність/значимість було приписано один вид ризику.

Така класифікація, що розміщує кожен ризик у специфічну окрему «коробочку» не є обов'язковою, але спрощує процес встановлення пріоритетів, показуючи положення кожного ризику щодо інших (збільшує роздільну здатність даного методу). Жирна ламана лінія – критична межа терпимості до ризику.

При виявленні критичних ризиків сценарії (причинно-наслідковий зв'язок процесів, подій і факторів ризику, що діють), що призводять до ризиків вище цього кордону, вважаються непереносними.

При розробці стратегії зниження ризиків, наприклад, за виявленими непереносимими ризиками до прийняття даної стратегії потрібно зрозуміти, як зменшити або передати такі ризики, у той час як ризики нижче за межі є керованими в робочому порядку.

Побудова карти ризиків

Загалом процес картографування ризиків дозволяє:

виділити ризики

розмістити ризики за пріоритетами

оцінити кількісно (розбити на класи) ризики організації.

Для складання картки ризиків можна застосувати:

інтерв'ю

формалізовані та неформалізовані опитувальники

огляди та дослідження галузі

аналіз документаційного комплекту компанії

чисельні методи оцінки

Основні кроки процесу самостійного картографування ризиків

первинне навчання

визначення меж аналізу

формування складу команди

аналіз сценаріїв та ранжування

визначення межі терпимості до ризику

складання плану дій

технології кількісних оцінок та моделювання

При визначенні кордонів повинен дотримуватися балансу між:

широтою кордонів

глибиною інформації

цінністю інформації, яка буде отримана з процесу картографування ризиків.

Таблиця результатів сценарного аналізу та ранжування ризиків

Тема 5 Методи управління ризиком

1. Класифікація методів управління ризиками

2. Методи ухилення від ризику

3. Методи локалізації ризику

4. Методи дисипації (розподілу) ризику

5. Методи компенсації ризику

1. Класифікація методів управління ризиками

Самі собою методи ризик-менеджменту досить різноманітні. Це з неоднозначністю поняття ризику та наявністю значної частини критеріїв їх класифікації. У наступному розділі цієї глави ми докладніше розглянемо основні методи, а тут обмежимося лише коротким оглядом.

По-перше, підходи до управління ризиками можна згрупувати як методи мінімізації негативного впливу несприятливих подій в такий спосіб.

Доподійні методи управління ризиками– здійснювані заздалегідь заходи, створені задля зміна істотних параметрів ризику (імовірність наступу, розміри шкоди). Сюди можна віднести методи трансформації ризиків (Risk control, Risk control to stop losses), пов'язані, переважно, з перешкоджанням реалізації ризику. Зазвичай ці методи асоціюються із проведенням превентивних заходів.

Післяподієві методи управління ризиками– що здійснюються після настання збитків та спрямовані на ліквідацію наслідків. Ці методи спрямовані формування фінансових джерел, використовуваних покриття шкоди. У це методи фінансування ризику (Risk financing, Risk financing to pay for losses).

Післяподієві та доподійні методи об'єднуються у загальному напрямі методів компенсації.

Методи управління ризиками можна розділити на чотири групи:

методи ухилення від ризику;

методи локалізації ризику;

методи дисипації ризику;

методи компенсації ризику

Методи ухилення від ризику передбачають:

виключення ризикових ситуацій із бізнесу;

уникнення угод із ненадійними партнерами, клієнтами;

відмова від послуг невідомих чи сумнівних фірм;

відмовляються від інноваційних чи інвестиційних проектів, якщо ті викликають хоч найменшу невпевненість у успішній реалізації.

Якщо керівництво вирішує використовувати як «ухилення» - страхування, то необхідна розробка комплексної програми захисту, а не поодинокі звернення до страхової фірми.

Якщо у підприємства не вистачає засобів для комплексного страхового захисту, необхідно виділити ті ризики, реалізація яких пов'язана з найбільшими втратами та застрахувати саме їх.

Метод локалізації ризику

Застосовується лише тоді, коли можна чітко ідентифікувати джерела ризику.

Найбільш небезпечні ділянки виробничого процесу локалізуються і над ними встановлюється контроль, знижується рівень фінансового ризику.

Подібний метод використовують великі компанії для впровадження інноваційних проектів, освоєння нових видів продукції тощо.

У найпростіших випадках локалізації ризику створюється спеціалізоване підрозділ у структурі компанії, яке здійснює реалізацію проекту.

Методи дисипації (розсіювання) ризику

Є більш гнучкими інструментами управління. Один із них пов'язаний із розподілом ризику між стратегічними партнерами. Як партнери можуть виступати як інші підприємства, так і фізичні особи. Тут можуть створюватися акціонерні товариства, фінансово промислові групи. Підприємства можуть вступати у консорціуми, асоціації, концерни.

Об'єднання підприємств у одне чи групу зветься інтеграції .

Виділяють чотири основні види інтеграції ризику:

(зворотна) інтеграція - передбачає об'єднання із постачальниками;

(пряма) інтеграція - передбачає об'єднання з посередниками, що утворюють дистриб'юторську мережу зі збуту підприємства;

горизонтальна інтеграція - передбачає об'єднання із конкурентами; зазвичай такі асоціації створюються з метою узгодження цінової політики, розмежування зон господарювання, будь-яких спільних дій;

вертикальна інтеграція – це об'єднання організацій, здійснюють різні види діяльності задля досягнення спільних стратегічних цілей.

Інший різновид методів дисипації ризику – це диверсифікація .

передбачає збільшення різноманітності видів діяльності, ринків збуту чи каналів поставок.

Диверсифікація закупівель– це збільшення кількості постачальників, що дає змогу послабити залежність підприємства від конкретного постачальника. (Порушення графіка, форс - мажор, банкрутство та ін.)

Диверсифікація ринку збуту(Розвиток ринку) - передбачає розподіл готової продукції підприємства між декількома ринками або контрагентами. У цьому випадку провал на одному ринку компенсується успіхами на інших.

Диверсифікація видів господарської діяльності - має на увазі

розширення асортименту продукції, що надаються, послуг, спектру використовуваних технологій. У разі проблем із реалізацією однієї виду продукції, організація зможе компенсувати втрати з допомогою інших сфер господарювання чи взагалі перейти на іншу галузь.

Дисипація ризику при формуванні інвестиційного портфеля

передбачає реалізацію одночасно кількох проектів, що характеризуються невеликою капіталомісткістю. Це можна назвати диверсифікацією інвестицій.

Методи компенсації ризику

Дана група методів відноситься до запобіжних методів управління

(Управління зі змін).

1.Зтратегічне планування особливо ефективно, якщо

Розробка стратегії проходить через всі сфери всередині підприємства.

Розробка комплексу компенсуючих заходів, створення та використання резервів.

Карта ризиків може стати не просто переліком можливих проблем компанії для їх моніторингу та контролю, а інструментом реалізації стратегії. Менеджмент може спрогнозувати можливу проекцію карти за кілька років. Наведемо конкретний приклад картки ризиків.

До складу цієї компанії входило кілька «дочок», а також субхолдинг, в якому я обіймав посаду фінансового директора. Підконтрольні фірми вели різноманітну діяльність, зокрема виробництво, послуги з агентських договорів. Загальна виручка холдингу становила кілька мільярдів рублів на рік.

У субхолдингу процесом був досить формалізований. Для всіх дочірніх підприємств акціонери ввели в дію загальний регламент щодо складання картки ризиків. У ньому була прописана методологія її створення, терміни та відповідальні особи. Спеціальних служб з не було. Основна відповідальність за складання картки ризиків у субхолдингу була покладена на департамент фінансів, у дочірніх фірмах – на керівників фінансових служб. З боку керуючої організації цю роботу виконувала одна людина – директор фінансового департаменту.

Щороку компанії групи заповнювали спеціальну таблицю, яка стосувалася всіх наявних у них ризиків, не лише . З міркувань конфіденційності не можу вказати специфічні бізнес-ризики, тому наведу умовний приклад у таблиці.

Складання картки ризиків

Таблиця. Інформація для підготовки картки ризиків

Припустимо, одна з «дочок» з оборотом 1 млрд рублів є чотири основних ризику. Імовірність їх виникнення – суб'єктивний фактор, значення якого визначається експертним шляхом. У графі «Ступінь впливу ризику» вказується, який фінансовий показник ризик впливає напряму. Це важливо, оскільки ступінь на різні показники (виручка, прибуток, залишок коштів) не можна порівнювати між собою.

Потім ризики ранжуються за вартістю, яка на підставі зазначених у таблиці даних розраховується так: ймовірність виникнення ступінь впливу. Отриманий результат переноситься на картку ризику (див. нижче приклад картки ризику). Червоним кольором у ній марковані найістотніші ризики з високою ймовірністю виникнення.

Різниця між зонами в холдингу визначалася матеріальністю ризику (від виручки), яку прораховували експертним шляхом співробітники фінансової служби компанії, що управляє. Наприклад, в червону зону могли потрапити ризики, що перевищують за вартістю 50 млн рублів, зелену - менше 3 млн рублів, в жовту зону - інші.

Малюнок 1

Схема управління ризиками

Для контролю діяльності «доч» один раз на два місяці ми проводили операційні комітети. До їх складу обов'язково входили фінансовий та операційний директори групи. Позиції із червоної зони карти обов'язково промовлялися під час кожної такої наради. Крім того, у субхолдингу для дочірніх компаній також раз на два місяці збиралася рада директорів. Перед кожною зустріччю обов'язково організовувалися збори операційного комітету, де детально опрацьовувалися всі питання порядку денного майбутньої ради директорів. Мені як фінансовому директору субхолдингу необхідно було брати участь у всіх цих заходах. Завдяки цьому при складанні зведеної карти ризиків я розумів їхню суть і знав, що реально робиться для їх запобігання. З одного боку, така практика забирала колосальну кількість часу, з іншого – воно «інвестувалося» у детальне знайомство з бізнесом кожної компанії.

Наприкінці року вся отримана інформація щодо ризиків обговорювалася на зборах комітету з аудиту, розглядалася правлінням холдингу, виносилася на раду директорів. Для цього фахівці фінансового блоку готували докладну презентацію, в якій показували динаміку картки ризиків за рік, розповідали про найбільші ризики та ймовірні способи їх мінімізації. Припустимо, ризики 1 і 2 з нашої таблиці могли потрапити до їх числа. Крім того, ми відзначали кількість ризиків, що не реалізувалися, та їх вартість порівняно з тими, які завдали збитків.

Наприклад, якщо за підсумками податкової перевірки податок на прибуток не був нарахований, то цей ризик вважався нереалізованим. Якщо ми бачили, що якийсь ризик непереборний, то приймали його і залишали в карті як притаманний нашому бізнесу. До цієї категорії ставився б ризик «Падіння реалізації через високий рівень конкуренції та обмеженої кількості замовників на ринку», наведений у таблиці, що розглядається.

Так було побудовано процес управління ризиками. Але, як виявилося, цього було замало досягнення цілей. Акціонери задали субхолдингу певний рівень показника річного прибутку, і наприкінці I кварталу ми зрозуміли, що через нові фактори та умови, що змінилися на ринку, поставлене завдання не виконуємо. Також ми побачили, що під час роботи над стратегією відповідний департамент сам аналізує бізнес-ризики. Виходило, що цей процес дублюється - при звітності для акціонерів та при складанні стратегії. Ми вирішили підвищити ефективність використання зібраних даних про ризики всередині субхолдингу, визначили два напрямки: стратегічний та операційний. Акціонери схвалили нашу пропозицію.

Карта ризиків та SWOT-аналіз

У процесі обговорення вже існуючої стратегії ми провели дослідження основних ризиків та зробили SWOT-аналіз проекту . Щоправда, він був повністю сполучений зі складанням карти ризиків, власне, зазначені заходи реалізовувалися паралельно. У нашому випадку це сталося через особливості самої стратегії. Справа в тому, що вона більшою мірою була спрямована на купівлю нових компаній, тому що всі існуючі бізнеси працювали стабільно і вибухове зростання для них було недосяжним.

Потім менеджмент на підставі існуючої картки ризиків та аудованої фінансової звітності склав графік «Ризик – Дохідність» по субхолдингу. На малюнку нижче наведено його умовний приклад. Розберемося, як його використати.

Рисунок 2.

Можливий поточний стан компанії (на рис. 2 відмічено червоною зіркою). Використовуємо маржу за EBITDAза останній звітний рік (або прогноз на поточний) по вертикальній осі, а по горизонтальній - проводимо загальну оцінку всіх ризиків компанії згідно зі складеною карткою. Наприклад показані можливі розташування на графіці. Припустимо, організація може працювати за наявності високих бізнес-ризиків і мати відносно невелику маржу. Або мати недостатню, але стабільну маржу при невисокому ступені ризику. Такий аналіз здається простим, але протягом своєї 20-річної кар'єри у фінансах я не часто зустрічав його.

Положення компанії через кілька років (на рис. 2 відзначено зеленою зіркою) оцінюємо, виходячи зі стратегії розвитку на три чи п'ять років. Оцінку ступеня ризику у майбутньому можна отримати з допомогою стрес-тестів фінансової моделі. Також доцільно використовувати і суб'єктивну думку менеджменту, оскільки розуміння бізнесу може виявитися важливішим, ніж механічні перевірки. Акціонеру потрібно, щоб компанія рухалася за графіком ліворуч та вгору. Якщо це відбувається, слід на фінальному етапі розробити план заходів, які забезпечать дане переміщення.

Так, карта ризиків стає не просто переліком можливих проблем для їх моніторингу та контролю, а інструментом реалізації стратегії. Менеджмент може спрогнозувати можливу проекцію карти за кілька років. У такому контексті варто використовувати не всю карту ризиків, а лише ті позиції, які у наведеному прикладі на карті ризиків позначені червоним кольором. Вони найбільше впливають на результат і успіх реалізації стратегії.

Карта ризиків та операційне планування

Ще на початку другого кварталу звітного року ми спрогнозували високий ризик невиконання бюджетного показника по чистому прибутку. Для того, щоб розробити план необхідних для запобігання заходам, ми взяли за основу існуючу карту ризиків. За фактом до середини року було проведено детальний додатковий аналіз усіх ризиків, які впливають прибуток по всіх компаніях групи. Якщо згадати наш умовний приклад у першій частині статті, то під час додаткового аналізу дочірня компанія ще раз вивчила всі фактори, що могли призвести до падіння прибутку, та виявила, наприклад, ще шість ризиків. Кожен із них окремо був досить істотним за вартістю, щоб потрапити у червону зону. Однак за реалізації всіх ризиків виходив найбільш песимістичний прогноз показника чистого прибутку на кінець року. Так, якщо в першому випадку ми працювали з макроризиками, щоб «сумісити» управління ними з поточною стратегією, то тут аналізували мікроризики, що впливають на результат цього року. Причому на відміну від стандартних щорічних або квартальних маніпуляцій з карткою ризиків, які проводилися раніше, нам довелося щомісяця до кінця року моніторити ситуацію щодо кожної організації. Для такого аналізу ми використали таблицю 1. При цьому вона активно коригувалась до чергових зборів операційного комітету – зникали ризики, що закривалися в результаті проведених заходів, з'являлися інші. Мінялася також ступінь ймовірності їх реалізації у зв'язку з оцінкою менеджменту, що змінилася, і як наслідок - прогноз прибутку по році.

Таким чином, якщо раніше компанії групи просто звітували по вже існуючій карті ризиків та обговорювали з нами перелік заходів, то тепер робота з нею велася безперервно та активно. Заявлені заходи щодо мінімізації ризиків починали реалізовуватися відразу, і вся увага була сфокусована лише з тих, які впливають прибуток організації. В результаті вже до кінця третього кварталу цього року прогноз по прибутку досяг бюджетного рівня і в кінці періоду вдалося виконати запланований показник.

Представники різних галузей економіки - у тому числі й наші клієнти - часто задають нам, як консультантам з управління ризиками питання: чи є прості та наочні методи, доступні і неспеціалістам, які б допомогли б грубо оцінити ризики при розвитку нових стратегічних напрямків бізнесу, великих інвестиційних планів тощо. Буває, що у процесі розробки стратегії оцінюється до десяти можливих стратегій. Кожна з них властива свій набір часто катастрофічних ризиків. Чи є спосіб швидкого та стисненого відображення ділових ризиків вашої організації, що перешкоджають досягненню стратегічних цілей. Як на декількох сторінках описати деталі цих ризиків, а також склад дій щодо їх зниження чи усунення, як встановити та розподілити часові рамки виконання роботи, заходи успіху та виконавців, відповідальних за успішне виконання?

Це можна зробити за допомогою побудови карти ризиків вашої організації або окремого стратегічного спрямування бізнесу.

Що таке картка ризику та чим вона корисна?

Карта ризику - графічний та текстовий опис обмеженого числа ризиків організації, розташованих у прямокутній таблиці, по одній «осі» якої вказана сила впливу або значущість ризику, а за іншою ймовірність чи частота його виникнення. На малюнку 1 показаний окремий приклад карти ризиків.

ЧВи можете зробити самі: процес побудови карти ризику.

У випадку процес картографування ризиків - частина систематичної, що охоплює всі сторони діяльності компанії методології, що дозволяє виділити, розташувати за пріоритетами, і оцінити кількісно (розбити на класи) ризики організації. Методи, які застосовують консультанти при складанні карти ризиків, включають інтерв'ю, формалізовані та неформалізовані опитувальники, огляди та дослідження галузі, аналіз документаційного комплекту компанії, чисельні методи оцінки тощо. Необхідно зазначити, що в тому випадку, коли йдеться про оцінку фінансових ризиків, важливим є кількісний аналіз фінансової звітності компанії. Звичайно, індивідуальні характеристики компанії-клієнта та його потреби диктують відповідний метод збирання та аналізу даних.

Ми опишемо приклад процесу самостійного картографування ризиків під час вирішення завдання виявлення критичних в організацію ризиків (що загрожують існуванню організації), висуваючи першому плані лише основні кроки. Ці кроки включають первинне навчання, визначення меж аналізу, формування складу команди, горизонти часу, аналіз сценаріїв та ранжування, визначення меж терпимості до ризику, складання плану дій, технології кількісних оцінок та моделювання.

Первинне навчання.

При складанні карти ризиків організації дуже важливо, щоб хоча б один або два співробітники компанії пройшли навчання основ ризик-менеджменту. Вони надалі допоможуть налагодити діалог між членами команди та вести всю команду під час процесу картографування. Для цього необхідно провести попереднє навчання, яке може тривати від 1 до 5 днів. На наш досвід, найкращий результат досягається при тривалості настановних семінарів у два-три дні. Роль такого навченого співробітника компанії - менеджер процесу картографування ризиків усередині компанії, який постійно орієнтує команду на потрібну мету. У випадках, коли потрібна спеціальна предметна експертиза, експерт може бути введений у команду. Звичайно, якщо Ваша організація має у своєму розпорядженні велику кількість грамотних фахівців, це посилить команду.

Не довіряйте роботу дилетантам. Якщо Ви не маєте наміру звертатися до консультантів, навчіть своїх співробітників.

Кордони аналізу.

Кордони аналізу, визначальні, які галузі бізнес-рішень зачіпає картографування, визначаються на початковому етапі процесу. Консультанти управління ризиками також роблять це першому етапі обстеження організації. У прикладі кордону визначимо як ідентифікацію, встановлення пріоритетів і розуміння всіх ризиків, що перешкоджають досягненню корпоративних стратегічних цілей при реалізації конкретного стратегічного плану. Зазначимо, що межі аналізу можуть бути такими широкими або настільки вузькими, як це бажано організації. Однак повинен дотримуватися балансу між широтою кордонів, глибиною інформації та цінністю тієї інформації, яка буде отримана з процесу картографування ризиків. Наприклад, цінність однієї картки ризику для всієї компанії може бути значно меншою, ніж карток ризику для кожного бізнес-підрозділу або якоїсь однієї ділової одиниці компанії, а може бути і навпаки.

Визначтеся з цілями, доступністю та вартістю інформації. Потім вже окресліть межі аналізу для побудови карти ризиків.

Склад команди.

Склад команди є критичним для успіху картографування ризиків. Під час проведення роботи професійними консультантами команда (робоча група) включає зазвичай топ-менеджмент компанії, тобто. тих фахівців, які мають досвід та експертні знання. У разі самостійного картографування ризиків консультант - це, по суті, «колективний розум» топ-менеджменту організації, що спрямовується співробітниками, що пройшли навчання. Досвід показує, що команда працює ефективно, якщо складається із шести – десяти осіб.

Тільки визначивши межі аналізу, можна визначити, хто входить у команду. При складанні карти стратегічних ризиків компанії, наприклад, до команди включаються головний адміністратор, керівник фінансового відділу, керівник казначейства, керівник юридичного, контрольного, IT відділів, керівник відділу стратегічного планування, якщо такий відділ є у компанії. Якщо компанія вже має відділ ризику менеджменту, то, звичайно ж, його керівник включається до робочої групи.

Для більш вузьких кордонів, таких як виявлення та картографування ризиків специфічного підрозділу або операційної бізнес-одиниці, команда складатиметься з топ-менеджменту команди управління підрозділу. Або, якщо аналізуються ризики певної сфери діяльності типу електронної комерції, то склад команди формуватиметься зі старших представників відповідних функціональних областей та тих підрозділів, інтереси яких торкаються.

Найважливіше, щоб команда репрезентативно представляла інституційні знання своєї компанії і включала топ-менеджмент.

Сценарний аналіз та ранжування.

На цьому кроці команда робить керований мозковий штурм, щоб виявити всі потенційні ризики компанії при даній стратегії розвитку та сценарії, що супроводжують їхню появу. Після того, як вони ідентифіковані, ризики та сценарії обговорюються, досягається консенсус та готується письмовий опис сценаріїв. Ключовими моментами кожного сценарію є "вразливість" компанії (об'єкт ризику), "тригерний механізм" (чинники ризику) та "наслідки" (величина можливих втрат).

Вразливість або об'єкт ризику - це цінність компанії, якій властива схильність до потенційних загроз. Тригерні механізми (чинники ризику) викликають негативні наслідки для об'єктів ризику. Наслідки виражаються в термінах природи та величини втрат, що випливає з уразливості об'єкта ризику та природи тригерного механізму. При цьому буває так, що на вигляд несхожі сценарії та тригерні механізми, що призводять до однакових наслідків для об'єкта ризику, об'єднуються, при їх розгляді з висоти пташиного польоту в один сценарій. Вже цьому етапі роботи слід прагнути зрозуміти, чи можна безліч дрібних ризиків, які, зазвичай, виявляють співробітники організації при самостійної роботі, об'єднати у якісь групи, виходячи з чого це можна сделать.

Коли виявлено обмежену кількість сценаріїв, і досягнуто консенсусу, команда повинна ранжувати сценарії в термінах «дії» та «ймовірності». Команда визначає і вплив та ймовірність у тих термінах, які є релевантними для організації. Наприклад, у якісних термінах чотири ранги впливу можна визначити у спадному порядку як (1) катастрофічний, (2) критичний, (3) суттєвий, та (4) граничний. Ранги ймовірності, яких на нашій карті шість, визначені також у якісних термінах від "майже неможливо" до "майже точно відбудеться". Як ймовірність, і значимість можуть у принципі бути оцінені фірмою кількісно. Команда може використовувати будь-які кількісні визначення, однак ця процедура набагато складніша і вимагає значного часу на аналіз.

Визначення межі толерантності до ризику.

Критична межа терпимості до ризику - ламана жирна лінія, що відокремлює ті ризики, які є нині терпимими від тих, що потребують постійного контролю і саме зараз. Ділові ризики, розташовані вище і праворуч від кордону, вважають «нестерпними» і вимагають безпосередньої уваги з точки зору управління. У разі розробки стратегії організації бажано до прийняття стратегії зрозуміти, як ними керувати або усунути їх, чи це не приведе до такого зниження прибутковості бізнес, що стратегія стане непривабливою? Ті загрози, які розташовані нижче і ліворуч від кордону, нині вважаються терпимими (це не означає, що ними взагалі не потрібно буде керувати).

Кордон толерантності до ризику змінюється залежно від апетиту організації на ризик. При класифікації ризиків за значимістю/ймовірністю навіть без чисельної оцінки можна оцінити величину фінансових втрат від того чи іншого ризику, що дозволяє визначитися певною мірою з апетитом організації на ризик і визначити межу терпимості до ризику на карті.

А ось і картка ризику!

Заключний крок у побудові карти - розміщення ділових ризиків на карту ризиків виходячи з рангу впливу і рангу ймовірності, тобто. по суті, класифікація ризиків за двома параметрами. Загалом, складнішому випадку таких параметрів може бути і три і п'ять. Тоді вже без математики не обійтись. У нашому прикладі параметра два, і команда прагне розмістити кожен ризик у відповідному осередку впливу/ймовірності. При цьому в один осередок потрапляє лише один ризик.

Важливо зрозуміти, що остаточна цінність картки ризику організації полягає не у визначенні точного впливу або рівня ймовірності специфічної загрози, а у відносному розташуванні однієї загрози щодо інших загроз, і в їхньому розташування щодо кордону терпимості до ризику. Тепер, щоб прийняти цю стратегу, якщо вона влаштовує нас за параметрами прибутковості, важливо зрозуміти, як усі ризики, що лежать у червоно-бузковій зоні «нетерпимості», перевести в зелену зону.

План дій.

Ризики, що лежать вище межі толерантності, вимагають безпосередньої уваги саме зараз. Тому важливо розробити певні плани дій зменшення величини чи ймовірність втрат від цього ризику. Необхідно також визначити цільові показники та міру оцінки успіху в управлінні ризиком, дати досягнення цільових показників та призначити відповідальних. Мета плану дій у цьому випадку полягає в тому, щоб зрозуміти, як перемістити кожен «нестерпний» ризик ліворуч і нижче в «терпиму зону». Тут слід зазначити, що потрібно співвідносити витрати на таке переміщення з вигодами від нього, а також враховувати, що сильне зниження ризиків компанії може призвести до втрати нею більшої частини доходності.

Кількісна оцінка та моделювання.

Ступінь необхідної під час аналізу деталізації специфічна кожному за ризику і змінюється від одного ризику до іншого, а залежить, переважно, від цілей, які має організація. Якщо західні банки часто борються за частки відсотка при оцінці можливих втрат, то навіть нашим банкам, не кажучи вже про підприємства реального сектора економіки, поки що така точність не потрібна. Взагалі, при оцінці досить широкого кола ділових ризиків істотна деталізація не потрібна або не може бути зроблена. Інші ризики та плани дій вимагатимуть більш детального дослідження та кількісної оцінки, ніж це може бути досягнуто у процесі анкетування, мозкових штурмів або вивчення галузевих даних тощо.

Для ризиків, які потребують додаткового аналізу, необхідно використовувати складні кількісні оцінки та методи моделювання.

Карта ризику - картинка чи процес?

З погляду технології управління ризиком із побудовою карти ризиків процес управління не завершується, а лише починається. Більше того, карта ризику вашої компанії - це «живий організм», який реагує на прийняті рішення та операції. Вона живе та розвивається з розвитком вашого бізнесу, разом з новими можливостями з'являються нові ризики, деякі зі старих ризиків втрачають актуальність та стають незначними для вашого бізнесу. Тому важливо, щоб процес картографування ризику, уточнення картки було вбудовано у дії організації.

Це дозволить проводити актуалізацію ризиків компанії з періодичністю, яка необхідна. Зазвичай термін «планової актуалізації» становить рік, іноді її прив'язують до сезонних циклів, якщо вони мають місце у бізнесі тощо. Однак навіть якщо слабкі сигнали про події, які можуть сильно вплинути на об'єкти ризику компанії, слід оцінити їх вплив на карту ризиків компанії поза будь-якою періодичністю.

Створення цінності для підприємства.

Картографування ризиків компанії необхідно використовувати для перевірки існуючих стратегій у контексті реалізованих та нереалізованих ризиків та можливостей компанії для генерації прибутковості, а також для підтримки прийняття управлінських рішень щодо розвитку нових стратегічних напрямків.

Розглянемо традиційні підходи до стратегічного планування. У той час як більшість компаній виконує будь-який тип формального стратегічного планування (вони добре відомі), у компаній немає бізнес-процесу для ідентифікації, оцінки та інтеграції можливостей і ризиків, тобто. якоїсь «навчальної стратегії». Це легко може бути проілюстровано на прикладі електронної комерції, де традиційні стратегічні методи планування не можуть впоратися зі швидкістю змін, що відбуваються. Характер технологічних змін свідчить, що ті підстави (прибутковість та ризики), які вважаються правильними для багатьох із сьогоднішніх рішень, дуже ймовірно, не будуть такими вже через шість місяців, і не матиме жодної схожості з тими, що матимуть місце через три роки. .

Існує розрив між тими, хто зазвичай проводить стратегічний процес планування, і тими, хто взаємодіє з клієнтами та відповідальні за виграш або фактичні ділові втрати у поточному процесі діяльності. Традиційні «стратегічні планувальники» покладаються на знання, доступне у певній точці часу, тоді як лінійне управління покладається на «живе» знання, засноване на фактичної ринкової динаміки, яке можна назвати «навчальною стратегією». Діловий успіх залежить від якості рішень, зроблених у динамічному сьогоденні. Перманентний процес картографування ризику, націлений на стратегію компанії, може ліквідувати або зменшити розрив між «планувальниками стратегії» та лінійними менеджерами, включаючи "живу" ринкову інформацію про те, де конкурентоспроможна перевага компанії фактично може бути реалізована.

Таким чином, картографування ризику є потужним аналітичним інструментом для того, щоб розібратися в ділових ризиках компанії та розташувати їх за пріоритетами. Крім цього у часто карта ризиків є джерелом до створення економічної цінності підприємства, т.к. вже тепер ясно, що ця методологія може застосовуватися і понад процес управління ризиками як такого. Вона відіграє важливу роль у стратегічному та поточному плануванні, здійсненні існуючої та оцінки майбутніх ділових стратегій.

Одним з основних та доступних методів управління ризиками для багатьох підприємців, які навіть не є фахівцями в галузі ризикології, є побудова карти ризиків. Підприємці можуть користуватися цим методом управління ризиками у разі стратегічного планування свого бізнесу, нових інвестиційних проектів тощо. Адже буває так, що при плануванні нового бізнесу у підприємця є безліч варіантів рішень та прогнозів і не оцінювати ризик, пов'язаний з реалізацією цих рішень, просто недоцільно. Але річ у тому, що ця оцінка ризику за допомогою побудови карти ризиків є досить грубою та приблизною.

Метод побудови карти ризиків дозволяє досить швидко та стисло оцінити ризики, можливі при реалізації управлінських рішень підприємця.

Карта ризиків - це відображення основної кількості ризиків компанії з допомогою побудови графіків та його описи. По горизонтальній осі карти ризиків відображається сила дії, тобто. значимість ризику, а, по вертикальної осі прийнято відзначати ризики з погляду частоти їх виникнення, чи, інакше кажучи, можливість ризику Недосекин А.О., Максимов О.Б. Комплексна оцінка фінансового стану підприємства на основі нечітко_множинного підходу // www.vmgroup.ru

Можна збудувати різноманітні карти ризику з різним набором показників. На малюнку 5 зображено один із варіантів побудови карти ризиків.

Тут по вертикальній осі відображається ймовірність, або частота виникнення ризику, а по горизонтальній - значимість, або сила впливу, даного ризику.

Мал. 5.

Перед побудовою такої карти ризиків спочатку спеціаліст класифікує оцінювані ризики за декількома категоріями значущості. На малюнку ці категорії показані римськими цифрами від І до ІV. Потім той самий спеціаліст визначає категорії ймовірностей виникнення ризиків. На малюнку категорії ймовірності виникнення позначені латинськими літерами. Арабськими цифрами від 1 до 10 є ризики, класифіковані за різними категоріями ймовірності та значущості. Команда, що займається побудовою карти ризиків, має виявити всі можливі ризики компанії, які є потенційними за даної стратегії розвитку компанії. Далі командою складається письмовий опис отриманих сценаріїв. Важливим для опису кожного сценарію є визначення об'єкта ризику або вразливість компанії, факторів ризику або тригерного механізму, величини можливих втрат або наслідків ризику. Наступним кроком команди є визначення рангу кожного сценарію. Ранжування проводиться у термінах «імовірність» та «вплив». Отримані дані зводяться для зручності таблицю (табл. 3), та був значення «ймовірності» і «значимості» переносяться на карту ризиків. Таким чином, вибудовується графік поєднань ймовірності виникнення та значущості кожного ризику, причому важливо, щоб кожному поєднанню відповідав один вид ризику. На карту наноситься жирна ламана лінія, яка є межею терпимості до ризику. Дана межа бере початок із верхнього лівого кута від значення ймовірності А і прокладається за середніми значеннями у напрямку в нижній правий кут карти. Вона відокремлює ризики, які зараз можна вважати терпимими, від тих, яким прямо зараз необхідно приділити велику увагу і взяти їх під строгий контроль. Фахівець виявляє критичні ризики, які знаходяться вище за межі терпимості і вважаються для компанії непереносними. До прийняття вірного стратегічного рішення фахівець повинен вжити заходів щодо їх зниження або передачі іншим особам. А ризики, що знаходяться нижче за межі терпимості, є керованими.

Всі ці розрахунки, оцінку та аналіз виявлених ризиків, а також побудову графіка терпимості можна зробити самотужки. Але, незважаючи на видиму простоту методу, процедурі здійснення побудови карти ризиків передує величезна робота фахівців з кількісної оцінки ризиків, їх формалізації. Крім кількісного аналізу, фахівці повинні виконати величезну роботу, щоб побудувати ланцюжок ймовірностей.

Основним завданням, яке вирішується за допомогою побудови карти ризиків, є скорочення циклів та часу прийняття рішень. Сам процес картографування ризиків - це застосування всією компанією методології, яка б їй виділити ризики, розташувати їх за пріоритетами і кількісно оцінити, розбивши їх у своїй на класи. Часто компанія, яка має достатню фінансову можливість, не займається управлінням ризиків самостійно, а вдається до допомоги консультантів чи фахівців.

Консультанти застосовують різні методи під час побудови карти ризиків. Це інтерв'ю, різного роду анкети та опитувальники формального та неформального характеру, дослідження галузі, аналіз документообігу компанії та ін. Коли ми говоримо про фінансові ризики компанії, а саме їх оцінку, то тут неможливо обійтися без аналізу фінансової звітності компанії. Тут доцільніше буде використання кількісних методів оцінки та аналізу даних. Якщо ж компанія має якісь характерні особливості за видом діяльності або своїм форматом, то в даному випадку ці особливості необхідно враховувати при здійсненні консультантами аналізу ризиків цієї компанії.

Далі ми опишемо процес самостійної побудови картки ризику будь-якою компанією з метою виявлення критичних ризиків, що загрожують існуванню організації. Цей процес складається з кількох етапів, кожен із яких має свої особливі характеристики.

• 1. Первинне навчання. Для аналізу ризиків та їх оцінки недостатньо мати поверхневі навички, необхідно щоб хоча б кілька працівників фінансового відділу пройшли формальне навчання за спеціальністю «Ризик_менеджмент». Навіть якщо не всі фінансові працівники, які займаються питаннями дослідження ризиків, пройдуть це навчання, а лише деякі з них це вже принесе користь. Навчені фахівці направлятимуть команду в потрібне русло і керуватимуть процесом складання картки ризиків. Можна провести лише попереднє навчання, яке триватиме від трьох до п'яти днів. Але практика показала, що найефективнішими для засвоєння є настановні курси або семінари з ризик-менеджменту тривалістю близько трьох днів. Попередня установка у вигляді навчання співробітників основ ризик_менеджменту взагалі та процесу картографування зокрема має на меті навчання рядового фінансового співробітника для його підвищення до рівня менеджера картографування, який орієнтуватиме команду на вірну мету. Якщо ж просто навчених кількох менеджерів буде недостатньо, то компанія може скористатися допомогою експертів у цій галузі, які можуть бути введені в команду під час здійснення картографування. Природно, що чим більше добре навчених фахівців працюють у компанії, тим ефективніша її діяльність і сильніша команда. Важливо пам'ятати, що не варто довіряти роботу у цій галузі дилетантам. Краще звернутися до спеціалістів чи навчити своїх співробітників.
• 2. Кордони аналізу. Першим етапом побудови карти ризиків компанії завжди є визначення області та межі подальшого аналізу. Під межами аналізу прийнято розуміти ті стратегічні рішення, які можуть охопити карта ризиків. Це відбувається шляхом повного обстеження організації. Кордони аналізу може бути як широкими, і досить вузькими. Це залежить від бажання самої організації. Встановлення меж аналізу рівнозначно ідентифікації ризиків, встановлення пріоритетів та розуміння ризиків, здатних перешкоджати досягненню корпоративних цілей компанії. Незважаючи на те, що розмір кордонів регулює сама компанія, повинен дотримуватися балансу між широтою кордонів, обсягом та цінністю інформації, яку очікується отримати за результатами процесу складання картки ризиків. Наприклад, може бути так, що складання картки ризиків для всієї організації в цілому може виявитися не настільки цінним, як складання кількох карток ризиків окремо за видами діяльності або для кожного окремого бізнес-підрозділу. Імовірна та зворотна ситуація. Важливо, щоб спочатку команда фахівців визначилася з цілями, доступністю та вартістю інформації, а потім уже встановлювала межі аналізу картографування.
• 3. Склад команди. Найважливіший крок у процесі картографування – це відбір команди для його здійснення. Від правильно підібраних фахівців залежать успіх та благополучне завершення проекту картографування. Якщо компанія вдається до допомоги сторонніх консультантів у сфері аналізу та оцінки ризику, то цьому випадку робоча група включає топ_менеджерів компанії, тобто. висококласних фахівців, які мають великий досвід і знання в галузі ризику, здатних проводити експертну оцінку. Якщо ж організація вдається до використання лише власних сил, то такому разі робоча група включає у собі команду, направляемую минулими навчання співробітниками, тобто. «колективний розум», який орієнтується кількома фахівцями. Як показала практика, найбільш ефективною та злагодженою виявляється робота у складі від шести до десяти осіб. Такий етап при складанні карти ризиків, як відбір складу команди, повинен обов'язково слідувати за етапом визначення меж аналізу, а чи не навпаки. Адже важливо визначити, який спектр підрозділів, що зачіпаються ризиком, і вже виходячи з цього залучити працівників, що спеціалізуються в цих підрозділах. Найчастіше у складанні карти ризиків беруть участь ті працівники, які мають повноваження щодо прийняття стратегічних рішень. Це і адміністратори, і керівники фінансових, казначейських та юридичних підрозділів, а також можуть бути керівники відділів стратегічного планування, якщо вони є в компанії. У картографуванні на деяких підприємствах ще беруть участь керівники контрольних відділів та відділів інформаційних та комп'ютерних технологій. У разі, якщо серед підрозділів компанії є відділ ризик_менеджменту, його керівник також включається до робочої групи. Якщо ж необхідним є складання картки ризиків для окремого підрозділу компанії або конкретної операційної бізнес-одиниці, тоді склад команди буде складатися з менеджерів і керівника цього підрозділу.
• 4. Сценарний аналіз та ранжування. На даному етапі «колективним розумом» компанії здійснюється «мозковий штурм», пов'язаний з визначенням усіх потенційно можливих ризиків, що загрожують діяльності організації за даної обраної стратегії, та можливості появи цих ризикових подій. В результаті виявлення цих ризиків, їх ідентифікації проводиться обговорення отриманих результатів існування ризиків і сценаріїв їх появи. Далі команда прагне досягнення консенсусу з усіх намічених питань: готується письмовий опис всіх видів ризиків та сценаріїв їх появи. У кожному сценарії важливими є три характеристики. Це об'єкт ризику (уразливість компанії), фактори ризику (тригерний механізм) та величина можливих втрат (наслідки). Об'єкт ризику є цінність компанії, яка постійно наражається на потенційні загрози. Під тригерним механізмом маються на увазі фактори ризику, що спричиняють негативні наслідки для об'єктів ризику. Наслідки є величиною втрат, спричинених уразливістю об'єкта ризику та природою факторів ризику. На даному етапі може бути така ситуація, коли доцільно було б об'єднувати в один сценарій на вигляд несхожі сценарії та різні фактори ризику, що призводять до однакових наслідків. Також важливо визначити необхідність об'єднань безлічі дрібних ризиків у великі групи і те, на яких підставах можливе це об'єднання. Після того як робочою групою визначено певну конкретну кількість сценаріїв, досягнуто консенсусу щодо їх змісту, команда може приступати до ранжування сценаріїв за методом «вплив - ймовірність». Важливо визначити кількісні чи якісні характеристики ранжирування. Прикладом якісного ранжирування можна уявити поділ можливого ризику на катастрофічний, критичний, суттєвий та граничний. Як показано на малюнку 5, можна ранжувати ризики щодо ймовірності їх виникнення. Так, є шість рангів ймовірності, визначених у якісному вираженні від «майже неможливо» до «майже точно відбудеться». Можна також визначити ранги ймовірності та значущості ризиків кількісно, ​​але це кропіткий метод, що вимагає великої кількості часу на аналіз. Результати проведеного сценарного аналізу та ранжування представляють у вигляді таблиці. Таблиця зазвичай має такий вигляд (табл. 3).

Таблиця 3 Зінкевич В.А., Черкашенко В.М. Карта ризиків – ефективний інструмент управління // www.consult.ru

Торгова компанія "Крокус" займається реалізацією побутової хімії. Керівництвом компанії було вирішено розширити асортимент своєї продукції, додавши до нього деякі парфумерні вироби. Було зібрано команду фахівців, яким було доручено розробити для цього проекту карту ризиків. У цьому випадку було визначено основні об'єкти цього проекту. Ними є: прибуток від торгівлі парфумерією, загальний прибуток компанії, збільшення торгових площ, рекламна кампанія та кампанія з просування товару, маркетингові дослідження, збільшення штату працівників, пов'язане з прийняттям на роботу фахівців із парфумерної продукції, збільшення витрат на заробітну плату працівникам тощо. д. Далі експертами були виявлені всі можливі фактори ризику, причому один об'єкт може мати кілька «тригерних» механізмів. Потім визначаються можливі наслідки, яким зазнає організація, якщо дані ризики все ж таки наздогнать її. Усі ці дані вносять до таблиці 4.

Таблиця 4

Категорії ризику, чи значимість, визначають як: I – катастрофічний, II – критичний, III – суттєвий, IV – граничний. А ймовірність втрат позначають так: A – точно відбудеться, B – майже точно відбудеться, C – не обов'язково відбудеться, D – можливо, E – майже неможливо, F – неможливо.

За отриманими даними складається карта ризиків (рис. 5), де прокладається ламана лінія - межа терпимості.

• 5. Визначення межі толерантності до ризику. Як показано на малюнку 5, жирна ламана лінія - межа терпимості - відокремлює ризики, які в даний момент є терпимими для компанії, від тих, які повинні бути негайно розглянуті і за якими повинні бути вжиті заходи щодо їх зниження, відмови від них або передачі цих ризиків третіх осіб. Вище та правіше межі терпимості перебувають ті види ризиків, які вимагають постійного контролю та особливої ​​уваги з боку управління, вони вважаються нестерпними. Ті види ризиків, які знаходяться нижче і лівіше за цей кордон, є в даний момент терпимими, але це зовсім не означає, що ними потрібно нехтувати, просто в даний момент вони не вимагають управління. Проводячи класифікацію ризиків з їхньої значимості, можна приблизно прокреслити межу толерантності і приблизно визначити величину можливих втрат від кожного виду ризику.
• 6. Складання картки ризику. Заключним кроком у цьому процесі картографування є нанесення отриманих та наявних даних на картку. Ризики наносяться на карту на підставі їхнього рангу впливу та рангу ймовірності. Тут розглядається класифікація ризику лише за двома параметрами – вплив та ймовірність. Але класифікаторів може бути більше. У разі якісними методами не обійтися, треба вдаватися до математичним методикам. Після складання картки ризику важливим є те, щоб вжити всіх можливих заходів, щоб ризики з верхньої зони нетерпимих ризиків перейшли до нижньої. Для цього необхідно розробити план дій для зменшення величини та ймовірності можливих втрат від негативних наслідків ризику (табл. 5). Це насамперед розробка цільових показників, визначення дати досягнення цільових результатів, а також призначення відповідальних за проведення цих заходів. Ціль плану в даному випадку одна - знайти можливості перенести деякі нетерпимі ризики в терпиму зону. І найважливіше при цьому - оцінити та зіставити витрати на це переміщення та вигоду від нього. Також необхідно враховувати, що значне зниження рівня ризику для компанії може призвести до значного зниження рівня прибутковості.

Таблиця 5 Зінкевич В.А., Черкашенко В.М. Карта ризиків – ефективний інструмент управління // www.consult.ru

Можна сказати, що після завершення складання картки ризику процес управління ризиками лише починається. Причому карта ризику вважається живим організмом. Вона розвивається та змінюється з розвитком та зміною бізнесу. З'являються нові ризики та нові можливості, старі ризики втрачають свою актуальність і стають малозначущими для бізнесу щодо деяких нових ризиків. І всі ці зміни повинні постійно вноситися до карти ризику компанії. Вона не складається на все життя, термін її дії - певний період, після якого вона потребує коригування та уточнення. Незалежно від того, на який період приблизно складалася карта ризиків (рік, сезон і т.д.), при появі будь-яких нових подій, здатних вплинути на об'єкти ризику компанії, слід негайно вживати заходів щодо оцінки, аналізу цих подій та нанесення на картку нових ризиків.