Organisering av arbetet med att förbättra kvalitetsledningssystemet. Förslag och rekommendationer för att förbättra kvalitetsledningssystemet. Förbättring av QMS på företaget

Gryzlova Yana Yurievna

5:e årsstudent, Institutionen för kvalitetsledning, Moscow State University. N.P. Ogareva", Saransk

E-post: janagryzlova@ vandrare. ru

Biryukova Lyudmila Ivanovna

vetenskaplig handledare, Ph.D. ekonomi Sciences, docent, Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Professional Education "MSU uppkallad efter. N.P. Ogareva", Saransk

Nyligen har ett sådant ekonomiskt problem som produktkvalitet, som bestämmer de höga hastigheterna för vetenskapliga och tekniska framsteg och tillväxten av produktionseffektivitet i allmänhet, blivit allt mer relevant. Detta har en betydande inverkan på intensifieringen av ekonomin, konkurrenskraften för inhemska varor och befolkningens levnadsstandard. Därför bör en förbättring av produkternas kvalitet ses som en avgörande förutsättning för dess konkurrenskraft på den inhemska och utländska marknaden.

Kvalitetssystemens sammansättning och väsen regleras av ett antal internationella och inhemska standarder för produktkvalitetshantering. Närvaron av sådana system hos produkttillverkare är en garanti för konsumenterna att de kommer att förses med produkter av erforderlig kvalitet i full överensstämmelse med avtal (kontrakt).

Problemet är att idag har de flesta stora organisationer ett ryskt eller internationellt certifikat för överensstämmelse med kvalitetsledningssystemet (QMS) med kraven i ISO 9001-standarden. En betydande del av organisationerna har redan blivit omcertifierade och har behållit certifikatet för mer än tre år. Vi kan säga att perioden för bildandet av systemet och dess implementering som helhet är över. Dessutom, enligt kraven i ISO 9000-standarden, måste organisationer som har implementerat ett QMS genomgå kontinuerliga förbättringar av produkter, processer och kvalitetsledningssystemet som helhet. Sådana förbättringar är dock ofta inte systemiska till sin natur.

Syftet med arbetet är att studera kvalitetsledningssystemet och sätt att förbättra det på Orbita OJSC.

I enlighet med målet fastställdes forskningsmålen:

1. genomföra en analys av det kvalitetsledningssystem som finns på företaget;

2. utveckling av sätt att förbättra den baserat på användningen av ett system för universell utrustningsvård.

Syftet med studien är kvalitetsledningssystemet för det öppna aktiebolaget "Orbita".

Ämnet för studien är sätt att förbättra kvalitetsledningssystemet för Orbita OJSC.

Forskningsresultat. Ledningen för Orbita OJSC anser att den viktigaste uppgiften är att förse marknaden med produkter av högsta kvalitet och attrahera nya kunder. Hos Orbita OJSC garanterar kvalitetstjänsten kvaliteten på tillverkade produkter till konsumenten.

Vår tidigare analys av kvalitetsledningssystemet för Orbita OJSC visade att det är baserat på principerna för TQM, som implementeras i chefers verksamhet på alla nivåer av företagsledning.

Under studien studerade vi dessa principer i detalj och karakteriserade dem:

A. kundorientering. Företaget introducerar ny teknik, på grund av vilken produktionen förbättras och kvaliteten på tillverkad elektrisk utrustning ökar;

b. ledarskap. Cheferna för Orbita OJSC säkerställer enheten i syfte och riktning för företaget. De skapar och upprätthåller en intern miljö där ledningen och andra kategorier av anställda är fullt delaktiga i att lösa företagets och dess divisioners problem;

V. organisationen utövar ett aktivt engagemang av all personal i företagets verksamhet;

d. företaget har skapat alla förutsättningar för att förbättra kvalifikationer och karriärtillväxt;

d. Systemansats. På Orbita OJSC bidrar identifiering, förståelse och hantering av sammankopplade processer som ett system till effektiviteten och effektiviteten hos företaget när det gäller att uppnå sina mål;

e. ständiga förbättringar. Aktiviteter för OJSC "Orbita" för ständig förbättring syftar till att förbättra kvaliteten och konkurrenskraften hos produkter, tillfredsställelse för konsumenter, anställda och andra intresserade parter;

g. fatta beslut baserat på fakta. Effektiva beslut som fattas av Orbita OJSC:s ledning och personal baseras på analys av specifik data och information;

h. ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer och partners. Ett företags ömsesidigt fördelaktiga relationer med resursleverantörer och industripartner ökar dess förmåga att skapa mervärde för alla parter.

För att skydda konsumenten från oavsiktlig leverans av icke-överensstämmande produkter, säkerställa effektiviteten och effektiviteten av QMS, för att öka konsumenternas (kund)nöjdhet, identifiera områden för att förbättra effektiviteten av processer (QMS som helhet), förbättra produkten kvalitet, säkerställa effektiviteten av QMS och dess kontinuerliga förbättring vid JSC "Orbit" särskiljer följande processer:

· ledningens analys av kvalitetsledningssystemet;

· dataanalys och ständiga förbättringar.

Kontinuerlig förbättring innebär användning av en viss uppsättning åtgärder i organisationen som en mekanism som säkerställer kontinuiteten i funktionerna för att underhålla och förbättra produktionssystemet. Som en mekanism föreslogs det att välja ett system för total utrustningsunderhåll (TPM) som ett av de slanka tillverkningsverktygen. Det speciella med TPM-metoden är att en smidig och planerad omvandling av det befintliga servicesystemet till ett mer avancerat system är möjlig. När TRM introduceras införs tydliga verksamhetsregler på företaget. Det är bekvämt att presentera TPM-implementeringsvägen som en serie steg:

1. snabb reparation av fel;

2. förutsägande underhåll;

3. Korrigerande underhåll.

4. autonomt underhåll.

5. ständig förbättring.

Vid vart och ett av stegen ovan eftersträvas vissa mål: effektiv användning av utrustning; skapande av ett omfattande system för förebyggande av förluster; involvering av anställda från alla avdelningar i företaget relaterade till drift och underhåll av utrustning; deltagande av varje anställd i företaget - från hög ledning till vanliga arbetare; involverar team av arbetare i aktiviteter för att uppnå ett "minimum av defekter".

Trots det faktum att TPM bygger på ganska enkla idéer, kräver dess utveckling avsevärd ansträngning och tid, eftersom implementeringen av TPM-systemet innebär en grundläggande förändring av både världsbilden och psykologin hos en enskild anställd och relationerna mellan anställda i företag. Dessutom kräver tillämpningen av detta system vissa åtaganden från företagets ledning. Därför bör implementeringen av processen för att distribuera ett TRM-system i ett företag börja med det viktigaste och mest ansvarsfulla steget - bildandet av en arbetsgrupp eller ett team. Hon bör ansvara för att planera verksamheten och följa upp resultaten av de planerade aktiviteterna.

När man implementerar TRM är det därför nödvändigt att först och främst utveckla en handlingsplan för införandet av TRM; för det andra att ändra beteendestereotyperna hos företagsanställda; för det tredje, införa utbildning på arbetsplatsen för arbetstagare.

Baserat på ovanstående kan vi dra slutsatsen att det kvalitetsledningssystem som gäller hos Orbita OJSC ständigt underhålls, utvecklas och förbättras. Tack vare detta är företaget en erkänd ledare inom produktion av halvledarlikriktare och spänningsregulatorer för alla typer av generatorer för husbilar.

Referenser:

1. Goryachev V.V. Utveckling av ett kvalitetsledningssystem i enlighet med kraven i GOST R ISO 90001 - 2008 och GOST RV 15.002 - 2003 // Metoder för kvalitetsledning. - 2011. - Nr 9. - S. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Kvalitetsledningssystem. Krav.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Utveckling av kvalitetsledningssystem i produktion: insamling. artiklar av II internationella studentkorrespondens vetenskapliga och praktiska. konferens "Scientific Community of the 21st Century". Novosibirsk: NP "Siberian Association of Consultants", 2012. - S. 100-104.

4. Klyuchkov Yu.S. Hantera processerna för kvalitetsledningssystemet med hänsyn till konsumenternas krav // Kompetens. - 2011. - Nr 2. - P. 28-33.

5. Mishin V.M. Kvalitetsledning som grund för att säkerställa industriprodukters konkurrenskraft: lärobok. M.: International Foundation “Knowledge”, 2005. - 290 s.

Enligt ISO 9000:2000-standarden är principen om kontinuerlig förbättring av organisationen som helhet (och därmed dess QMS) en av de 8 grundläggande principerna för kvalitetsledning. När man implementerar denna princip bör man vägledas av rekommendationerna för att förbättra QMS som ges i ISO 9004:2000-standarden. Kärnan i dessa rekommendationer är att alla system och processer i organisationen ständigt ska mätas, analyseras och förbättras. Detta bör göras av processarbetsteam, alla teammedlemmar under ledning av ägarna och med allmän samordning av organisationens ledning. Ständiga förbättringar resulterar i 10–20 % årlig förbättring i hela organisationens verksamhet.

Om vi ​​talar om livscykelprocesser, bör särskild uppmärksamhet ägnas åt forsknings- och produktutvecklingsstadiet. Detta beror på den välkända principen om en ökning av kvalitetskostnaderna med en storleksordning med varje steg av framsteg från design till produktion, leverans av produkter och sedan på dess drift, det vill säga om man förhindrar eller eliminerar ett fel vid designstadiet kostar 1 tusen rubel, sedan i produktionsstadiet av maskinen kommer det att kosta 10 tusen rubel, vid installations- och driftsättningsstadiet hos kunden - 100 tusen rubel, under drift kommer det att kosta 1 miljon rubel, om möjligt vid alla.

Forskning om kostnaderna för kvalitetssäkring inom hushållens maskinteknik leder till liknande resultat. De illustreras av de uppgifter som presenteras i tabellen. 2.17.

Tabell 2.17. De totala kostnadernas inverkan efter stadier av produktens livslängd för att säkerställa kvalitetsnivån

De grundläggande principerna och metoderna för kontinuerlig kvalitetsförbättring formulerades av de ledande amerikanska företagen inom sina branscher AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Att uppnå högsta ledningens intresse.

2. Inrättande av ett styrråd för kvalitetsförbättring.

3. Involvering av hela ledningsgruppen.

4. Säkerställa kollektivt deltagande i kvalitetsförbättring.

5. Säkerställa individuellt deltagande i kvalitetsförbättring.

6. Skapande av grupper för att förbättra system och reglera processer.

7. Mer fullständigt engagemang av leverantörer i kampen för kvalitet.

8. Åtgärder för att säkerställa kvaliteten på ledningssystemets funktion.

9. Kortsiktiga planer och långsiktig strategi för att förbättra prestanda. 10. Skapande av ett system för erkännande av artisters meriter.

Dessa områden återspeglar kärnan i den organisatoriska och ekonomiska grunden för kontinuerlig kvalitetsförbättring.

Med början runt 1980-talet började radikala organisatoriska förbättringsmetoder att utvecklas och bli allt mer använda. De kallas också metoder för förbättring av affärsprocesser (BPO). De är kortsiktiga till sin natur och syftar till att förbättra en eller flera affärsprocesser - främst inom förvaltningsområdet, till exempel kostnadshantering, inköp, beställning, transport av produkter eller halvfabrikat, produktlager, relationer med leverantörer och konsumenter, produkt- och processdesign etc. .

Faktum är att om produktionsprocesserna under 1950-80-talet utvecklades kraftigt och redan kunde ge noll defekter eller flera enheter av avvikelser per miljon produkter, så har företagsledningsprocesserna praktiskt taget inte förändrats sedan början av 1900-talet och ett fel på 20 % ansågs vara helt acceptabelt. Som ett resultat blev ledningen BP en broms för utvecklingen av organisationer och flera metoder föreslogs för deras radikala (300-1500%) förbättring på kort tid (2-6 månader).

Denna metod kombinerar tillvägagångssätt som benchmarking, processomarbetning, riktade förbättringar, ny processutveckling, processinnovation, aktivitetskostnad och helhetsanalys i en logisk väg för att göra radikala förändringar och snabba förändringar i en enda affärsprocess. Enligt en undersökning av tillverkningsorganisationer i Japan, Tyskland och USA är SBP erkänt som det viktigaste tillvägagångssättet som används över hela världen för att förbättra organisationer. Bland de mest effektiva metoderna nämndes också analys av fellägen och konsekvenser FMEA (Japan), Pareto-analys (Tyskland) och statistisk processkontroll (USA).

Den viktigaste skillnaden mellan SBP-metodik och ständiga förbättringar är att den senare fokuserar på att eliminera och förebygga fel, medan den förra fokuserar på att få saker direkt.

SBP är den systematiska användningen av tvärfunktionella team för att analysera och förbättra hur en organisation fungerar genom att öka effektiviteten, produktiviteten och anpassningsförmågan i organisatoriska processer.

Förbättring av affärsprocesser kommer att ge din organisation de effekter som visas i tabellen. 2.18.

Tabell 2.18. Effekter av att förbättra affärsprocesser

Här är typiska exempel på förbättringar som uppnåtts med SBP:

Utdatakvaliteten förbättrades med 1000 %;

Omkostnader minskade med 30–50 %;

Cykeltiden minskas med 40–60 %;

Leveranstiderna har reducerats från veckor till timmar;

Antalet idéer som genererades av anställda ökade med 100 % och deras kvalitet förbättrades med 50 %.

Effekten ökade med 40–60 %;

Varulagret har minskat med 50–70 %.

Erfarenheten har visat att tillämpningen av SBP även på en process har stor inverkan på hela organisationen och skapar betydande förstörelse i den, och för mer än tre processer skapar det en tendens för organisationen att lämna ett kontrollerat tillstånd. Med detta i åtanke, även om SBP är mycket effektivt för enskilda processer, kan ständiga förbättringar vara mer fördelaktiga för organisationen som helhet. Det är lovande att använda båda metoderna samtidigt.

Låt oss anta att under loppet av ett år har en organisation som har cirka 500 interna affärsprocesser förbättrat 3 processer av 500 med 1000 %. Samtidigt har verksamheten i organisationen som helhet förbättrats med endast 6 % ( Fig. 2.27).

Ris. 2.27. Förändringar av indikatorer med kontinuerliga och radikala förbättringar, såväl som utan förbättringar och när båda typerna används

Låt oss jämföra dessa resultat med en metod för kontinuerliga förbättringar som tillämpas på alla 500 processer och ger en förbättring på 15 % per år. Det kan ses att metodiken för kontinuerlig förbättring överträffar SBP-metoden med 9 % per år och ger en 10 % fördel gentemot konkurrenterna. Denna fördel beror på att alla anställda arbetar med att förbättra alla produktions- och affärsprocesser.

Om en organisation inte förbättras förblir den inte stillastående på marknaden, utan glider ner i en takt på 5-10 % per år jämfört med konkurrenterna när de förbättras (se figur 2.27).

När radikala och kontinuerliga förbättringar kombineras överstiger den resulterande förbättringen kontinuerlig förbättring med 60 % per år (se figur 2.27). Det är av denna anledning som en organisation måste använda båda typerna av förbättringar om den verkligen vill bli den allra bästa.

Givet i tabell. 2.19 listan visar skillnaderna i metoderna för organisationers inställning till ständiga och radikala förbättringar.

Valet av förbättringsstrategi görs av organisationens ledning utifrån en analys av tillståndet i organisationen. Ett maskinteknikföretag kan använda följande lista med frågor för detta ändamål.

1. Ökar antalet konsumenter av ditt företags varor och tjänster från år till år?

2. Är dina förluster på grund av defekter och kostnaden för att korrigera defekter mindre än 1 % av kostnaden för sålda produkter?

Tabell 2.19. Kontinuerlig och radikal förbättring

3. Håller du produktionsscheman?

4. Håller du dig till planerade produktionskostnader?

5. Använder du endast de material, delar och komponenter som uppfyller de tekniska specifikationerna?

6. Är din förlust av arbetstid på grund av frånvaro, frånvaro eller andra orsaker mindre än 5 %?

7. Är den årliga personalomsättningen mindre än 5 %?

8. Kan du attrahera de bästa talangerna till ditt företag?

9. Lägger du rätt summa pengar på att utbilda din personal, med hänsyn till storleken på förlusterna på grund av personalfel?

10. Utför dina anställda sina arbetsuppgifter 90 % av tiden?

11. Förstår du korrekt dina kunders krav på dina produkter eller tjänster?

12. Vill du förbättra moralen hos dina anställda?

13. Tror du att företagets anställda kan arbeta bättre än de gör?

14. Avvisar din inkommande inspektion mindre än 1 % av de delar och komponenter som kommer in i din anläggning?

15. I ditt företag, utgör arbetsledare mindre än 5 % av produktionsarbetarna?

16. Tillbringar dina icke-operativa arbetare mindre än 5 % av sin tid på övertid?

17. Tror du att det är möjligt att minska produktionskostnaderna och förkorta produktionscykeltiderna?

18. Kan du skryta med frånvaron av klagomål från dina konsumenter om du räknade med lovordande recensioner?

19. Har tillväxttakten för arbetsproduktiviteten i ditt företag under de senaste 5-10 åren varit högre än inflationens tillväxttakt?

20. Har din aktieutdelningstillväxt varit högre än inflationen under de senaste 5 åren?

Ett positivt svar ("ja") bör ges 1 poäng. Baserat på resultaten av att bedöma svaren på alla frågor i form av en poängsumma kan följande rekommendationer göras.

18-20 – företaget fungerar bra. Den ständiga förbättringsprocessen måste genomföras som vanligt för att hänga med konkurrenterna.

14-17 – processen med ständiga förbättringar behöver intensifieras.

10-13 – det är nödvändigt att identifiera 1–2 produktions- eller strömförsörjningsprocesser som mest försämrar företagets drift och tillämpa SBP-metoden på dem tillsammans med den kontinuerliga förbättringen av andra processer. Applicera sedan SBP för 1-2 andra PP eller BP. Upprepa cykeln tills antalet poäng når 18–20.

0–9 – öka antalet poäng till 10–13 med hjälp av nyckelproduktions-SBP eller strömförsörjningsenheter. Använd sedan strategin som rekommenderas ovan.

Metodiken Radical Business Process Improvement (RBI) kan delas in i 5 delprocesser som kallas faser.

Fas I. Organisering av förbättringsarbete. Det administrativa förbättringsteamet utbildas i SBP-metodik, väljer kritiska processer och tilldelar sina ägare. Processägaren bildar ett processförbättringsteam (PIT), som fastställer processgränser, mätbara parametrar för hela processen, identifierar processförbättringsmål och tar fram en projektplan.

Fas II. Förstå processen. Tyvärr är de flesta affärsprocesser inte dokumenterade, och när de är dokumenterade följer de ofta inte dokumentationen. Under denna fas analyserar PSC den befintliga processen ("i befintligt skick"), kontrollerar efterlevnaden av befintliga procedurer, samlar in kostnads- och cykeltidsdata och stämmer av dagliga aktiviteter med procedurerna.

Denna fas innehåller 6 åtgärder:

Konstruktion av diagram (blockdiagram) över processflöden;

Utarbeta en simuleringsmodell;

Systematisk inspektion av processen;

Processkostnad och cykeltidsanalys;

Introduktion av snabba verktyg;

Anpassning av process med procedurer.

Målet med Fas II är att studera processen och dess komponenter i detalj (kostnad, cykeltid, handläggningstid, felfrekvens, etc.). Flödesdiagrammet och simuleringsmodellen för den befintliga processen (i befintligt skick) kommer att vara användbara för processförbättringar under Fas III.

Fas III. Effektivisering av processen. För att förstå skillnaden mellan processomdesign, benchmarking och ny processutveckling (process reengineering), låt oss fokusera på fas III, där alla 3 metoderna tillämpas.

Rationaliseringsfasen är den viktigaste för att förbättra affärsprocesserna. Det är här som metodiken för SBP utvecklas och de kreativa förmågorna hos medlemmarna i SBP faktiskt används.

Rationaliseringsfasen består av 6 åtgärder (Fig. 2.28):

Processomdesign;

Utveckling av en ny process;

Benchmarking;

Analys av förbättringar, kostnader och risker;

Välja föredragna processer;

Pre-implementation planering.

Denna fas använder 3 olika tillvägagångssätt.

1. Processomdesign (riktade förbättringar, processomarbetning).

2. Utveckling av en ny process (innovationsprocess).

3. Benchmarking.

Processomformning. Detta tillvägagångssätt (tabell 2.20) eliminerar olika avfall från den befintliga processen samtidigt som cykeltiden minskar och effektiviteten förbättras. När processflödesdiagrammet är omdesignat används automatisering och informationsteknik för att maximera processens förmåga att förbättra effektivitet, produktivitet och anpassningsförmåga. Processomdesign kallas ibland fokuserad förbättring eftersom den fokuserar ansträngningar på en befintlig process. Omdesign resulterar i förbättringar som sträcker sig från 300-1000 %.

Tabell 2.20. Processomformning

Utveckling av en ny process. Metodiken för att utforma en ny process börjar med att skapa en modell av den ideala processen. En ny process utvecklas sedan för att implementera denna modell. Detta tar hänsyn till de senaste framstegen inom mekanisering, automatisering, datorisering och informationsteknologi, vilket resulterar i förbättringar på 700-2000%. Utvecklingen av en ny process kallas ibland en innovationsprocess eftersom dess framgång till stor del är baserad på PCB-medlemmarnas innovation och kreativitet, eller processomarbetning.

Benchmarking. Detta mycket populära verktyg låter dig jämföra en befintlig process med den bästa liknande processen i samma eller olika branscher.

Alla processer går inte igenom omdesign, utveckling av nya alternativ och benchmarking. Beroende på omständigheterna används en, två eller alla tre nämnda metoder.

Processomformning är den vanligaste metoden eftersom den vanligtvis har lägre risker och lägre kostnader. Typiska resultat från detta tillvägagångssätt är 200 % till 1 000 % förbättring för cirka 70 % av affärsprocesserna.

Att utveckla en ny process, samtidigt som den ger den största graden av förbättring, kräver mest kostnad och tid att implementera, men innebär en hög risk. Att utveckla en ny process involverar ofta omstrukturering av avdelningar och är ganska störande för organisationen. De flesta organisationer kan bara effektivt genomföra en förändring av denna storleksordning åt gången.

Benchmarking ger en beprövad prestationsmätningsteknik som kan användas för att utvärdera och välja en rad alternativ. Benchmark King är användbar i cirka 10 % av fallen.

Fas IV. Implementering, mätning och kontroll. I denna fas är teamet engagerat i "installationen" av de valda process-, mät- och kontrollsystemen. Nya mät- och kontrollsystem ska ge feedback till medarbetarna så att de känner resultatet av redan uppnådda förbättringar och förbättrar processen ytterligare.

Denna fas består av följande 5 åtgärder:

Slutlig genomförandeplanering;

Införande av en ny process;

Skapande av mätsystem i processen;

Skapande av ett återkopplingsdatasystem;

Bestämma kostnaden för dålig kvalitet.

Fas V: Kontinuerlig förbättring. Nu när processprestandan har förändrats radikalt behöver processen fortsätta att förbättras, men vanligtvis i mycket långsammare takt (10-20 % per år). Under denna del av cykeln kommer processägaren att övervaka effektiviteten, produktiviteten och anpassningsförmågan i hela processen. Avdelningens förbättringsteam (naturliga arbetsgrupper), var och en inom sitt eget kompetensområde, kommer kontinuerligt att arbeta med att förbättra sin del av processen. Detta är det mest acceptabla tillvägagångssättet.

Låt oss analysera resultaten av SBP som erhållits i vissa organisationer.

McDonnel Douglas har minskat omkostnaderna med 20–40 %; Lager minskade med 30–70 %; materialkostnad reducerad med 5-25%; kvaliteten förbättrades med 60–90 %; administrativa kostnader minskas med 20–40 %.

Hos Federal-Mogul har cykeltiden för utvecklingsprocessen minskat från 20 veckor till 20 arbetsdagar, med 75 % minskning av produktionstiden.

Morton International Castings har minskat lager av färdiga produkter och råvaror med 10-20 %; Cykeltiden förbättrades med 10–15 %.

Colgate Palmolive minskar order- och distributionskostnaderna med 25 %; antalet försäljningar ökade på grund av förbättrad kundservice.

Antalet lager på Grand Met har minskat från 24 till 8; utbudet av tjänster till konsumenter har utökats med 30 %; Cykeltiden för order/leveranshantering har reducerats.

Litteratur

1. ISO 9001–2000. Kvalitetsledningssystem. Krav.

2. Ogvozdin V.E. Kvalitetsledning. Grunderna i teori och praktik. – M.: Business and Service, 2002.

3. ISO 9000–2000. Kvalitetsledningssystem. Grunder och ordförråd.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management / Transl. från engelska – M.: Delo, 1992.

5. Total kvalitetsledning: Lärobok för universitet / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu V. / Ed. O.P. Gludkina. – M.: Radio och kommunikation, 1999.

6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Till chefen om kvalitetsledning. – Mn.: Bel-GISS, 2001.

7. Teknik för teknisk kontroll inom maskinteknik. Referensmanual / Under allmänt. ed. V. N. Chupyrina. – M.: Standards Publishing House, 1990.

8. ISO 9004–2001. Kvalitetsledningssystem. Rekommendationer för att förbättra verksamheten.

9. Procedur för att implementera ett kvalitetsledningssystem i en organisation // Metoder för kvalitetsledning. – 2001. – Nr 10.

10. Virsan V. Styrkor och svagheter med den nya versionen av ISO 9000-seriens standarder: implementeringsstrategi // Standards and Quality. – 2001. – Nr 12. – S. 56–61.

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Erfarenhet av att utveckla ett kvalitetssystem // Metoder för kvalitetsledning, 2002. – Nr 8.

12. Sorokin V. N. Vår upptäckt av Amerika // Standarder och kvalitet. – 2002. – Nr 3.

13. Lapidus V.A. Statistiska metoder, total kvalitetsledning, certifiering och något annat... // Standarder och kvalitet. – 1996. – Nr 4–7.

14. CondoE. Kvalitetsledning i företagsskala. – N. Novgorod: SMC "Priority", 2002.

15. M. Porter. Tävling: Per. från engelska – M.: Williams Publishing House, 2000.

16. Mark D.A., McGowan K. Metodik för strukturanalys och design / Transl. från engelska – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Omstrukturering av företaget: ett manifest för en revolution inom näringslivet: Trans. från engelska – St. Petersburg: St. Petersburg University Publishing House, 1997.

18. Gardner R. Tio lektioner om att förbättra processer för chefer // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 7.

19. Svitkin M. Processansats för implementering av kvalitetsledningssystem i organisationer // Standarder och kvalitet. – 2002. – Nr 3.

20. Thomas A. Little. Tio krav för att organisera effektiv processledning // Standarder och kvalitet. – 2003. – Nr 4.

21. Eliferov V.G. Internationell standard ISO 9001:2000 "till hands" // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 9.

22. Ivanova G. N., Polotsky Yu I. Att använda processmetoden i kvalitetsledningssystemet // Metoder för kvalitetsledning. – 2001. – Nr 9.

23. Taguchi G., Phadke M. Optimal design som kvalitetsteknik // Metoder för kvalitetsledning. – 2003 – nr 9.

24. Adler Yu P., Shper V.L. På väg mot statistisk processkontroll // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 3.

25. Lapidus V.A. Statistiskt processkontrollsystem. Shewhart system // Tillförlitlighet och kvalitetskontroll. – 1999. – Nr 5–7.

26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. Kvalitetsledningssystem och processansats // Metoder för kvalitetsledning. – 2001. – Nr 2.

27. BergK. Gamarteori och dess tillämpning. – M.: Utländsk litteratur, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. et al. Statistisk analys av det ömsesidiga beroendet mellan olika indikatorer på noggrannheten hos cylindriska kugghjul under kuggfräsning och rakning under produktionsförhållanden / lör. Konst. "Mekanik och instrumenttillverkning." – Mn.: ”Higher School”, 1974. – Nummer. 6.

29. Adler Yu P., Shchepetova S.E. Ju längre in i skogen, desto fler processer // Metoder för kvalitetsledning. – 2002. – Nr 8.

30. Repin V.V. Erfarenhet av att implementera ett affärsprocessledningssystem // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 5.

31. Gardner R. Att övervinna processparadoxer // Standarder och kvalitet. 2002. – Nr 1.

32. Kremser V. Projektledning - vägen till affärsprocessledning? // Kvalitetsledningsmetoder. 2003. – Nr 12.

33. ISO 9004-4:1993. Del 4: Riktlinjer för kvalitetsförbättring.

34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temichev A. M., Smirnov V. G. Standardisering och certifiering. – Mn.: “VUZ-Unity”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Guide för att få ett registreringsbevis. – M.: RIA "Standards and Quality", 2000.

36. Kachalov V.A. Inkonsekvenser i QMS-certifiering: Några resultat av de första revisionerna enligt ISO 9001:2000-standarden // Kvalitetsledningsmetoder. – 2003. – Nr 11.

37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Dokumentflödeshantering i företagets kvalitetssystem // Metoder för kvalitetsledning. – 2002. – Nr 4.

38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automatisering av dokumenthantering i företagets kvalitetssystem // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 4.

39. Nikitin V.A. Kvalitetsledning baserad på ISO 9000:2000 standarder. – St Petersburg: Peter, 2002.

40. Kondrikov V.A. Förstå kvalitetsfilosofin // Standarder och kvalitet. – 2003. – Nr 11.

41. Afanasyev A.A. Ledningssystem plus... // Standarder och kvalitet. 2002. – Nr 4.

42. Maksimov Yu A., Papkov V. I. QMS som ett sätt att öka ett företags konkurrenskraft och effektivitet // Metoder för kvalitetsledning. – 2003. – Nr 11.

43. Polotsky Yu A., Vinogradov A. V. Identifiering och beskrivning av processnätverket // Metoder för kvalitetsledning. – 2002. – Nr 11.

44. Niv G. Dr Demings utrymme. Boka 1. – Tolyatti: City Public Foundation "Development through Quality", 1999.

45. Goncharov E. Hur man utvecklar ett kvalitetsledningssystem i enlighet med processansatsen // Standards and Quality. – 2003. – Nr 12.

46. Adler Yu P., Shepetova S.E. Process under ett mikroskop // Metoder för kvalitetsledning. – 2002. – Nr 7.

47. Galleev V. I., Pichugin K.V. Processens kök // Metoder för kvalitetsledning. 2003. – Nr 4.

48. Zvorykin N.M. Implementering av processmetoden på ett industriföretag // Metoder för kvalitetsledning. – 2004. – Nr 1.

49. Maklakov S.V. BPwin och Erwin: CASE – verktyg för utveckling av informationssystem. – M.: DIALOG – MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Att förbättra kvaliteten på ett företag med hjälp av ERP-klassade informationssystem // Metoder för kvalitetsledning. – 2000. – Nr 4.

52. "Sju kvalitetsinstrument" i den japanska ekonomin. – M.: Standards Publishing House, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Tillämpning av programvara i kvalitetsledningssystemet // Standarder och kvalitet. – 2004. – Nr 1.

54. Chaika I., Galeev V. ISO 9000-seriens standarder, version 2000: hur man behärskar dem i Ryssland // Standarder och kvalitet. – 2001. – Nr 5–6.

55. Svitkin M. ISO 9000-seriens standarder, version 2000: nya steg i utövandet av kvalitetsledning // Standarder och kvalitet. – 2000. – Nr 12.

56. Svitkin M. Praktiska aspekter av att implementera ISO 9000: 2000-seriens standarder // Standarder och kvalitet. – 2003. – Nr 1.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filosofiska och sociala aspekter av kvalitet. – M.: Logos, 2004.

58. Basovsky L. E., Protasyev V. B. Kvalitetsledning: Lärobok. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Systematiskt förhållningssätt till prognosteknik och produktion: Lärobok. ersättning. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosudtseva G. B. et al. Organisation av produktion och ledning vid maskinbyggande företag: lör. uppgifter. – M.: Högre skola, 2007.

61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Design och tillverkning av produkter: Proc. ersättning. – St. Oskol: TNT, 2007.

62. Organisation, reglering och stimulering av arbetskraft vid maskintekniska företag: Lärobok. – M.: Högre skola, 2005.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organisation och reglering av arbetskraft inom maskinteknik: Lärobok. ersättning. – M.: MGOU, 2004.

Tillbaka på 60-talet av förra seklet förutspådde specialister och forskare från många utvecklade länder förbättringen av QMS på företaget. De förstod att genom att endast övervaka färdiga produkter var det omöjligt att garantera hög kvalitet. Arbetet med att uppnå optimal produktkvalitet bör påbörjas mycket tidigare - även i stadiet av att studera marknadsförhållandena, vid val av partnerleverantörer av råvaror, vid designstadiet, vid val av nödvändiga komponenter och material, och slutligen under försäljningen av färdiga produkter. produkter, dess tekniska support under drift av konsumenter och efterföljande kassering.

Lämna en förfrågan om en kostnadsfri konsultation

Detta heltäckande synsätt på förbättring av QMS säkerställde utvecklingen av slutna processer som började med att studera behoven på den moderna marknaden och inkluderade flera steg för att förbättra tillverkade produkter - förberedelse av produktion, direkt produktion, lagring och försäljning, samt eftermarknadsservice baserad på ett system med "feedback" ” med kunder och kunder, planering med hänsyn till marknadsförhållanden, minimera kostnader för att säkerställa optimal kvalitet. för varje företag är en uppsättning metoder, medel, tekniker och principer för att implementera funktioner och aktiviteter som syftar till att hantera alla processer.

För varje företag genomförs det med hänsyn till dess särdrag. Med hänsyn till specifika produktionsförhållanden genomförs dess kontinuerliga förbättringar, även om de grundläggande principerna är baserade på internationella ISO-standarder. I det här fallet beaktas det specifika fokuset för företagets aktiviteter, marknadens särdrag och de producerade produkterna och många andra faktorer. QMS måste helt täcka alla stadier av produktens livscykel. För att göra detta måste du göra följande:

• söka efter en försäljningsmarknad, dess studie, marknadsföring;
• produktdesign och produktion;
• förberedelse, utveckling och förbättring av produktionsprocesser;
• logistik;
• utföra kontroll, genomföra testtester;
• förpackning, transport, lagring;
• distribution, försäljning, installation och drift;
• tillhandahållande av teknisk assistans och service.

Utveckling, implementering och implementering baseras på standarder. ISO är en internationell standardutvecklingsorganisation vars mål är att utveckla standardiseringssystem, utveckla och förbättra, på grundval av dem, allmänt accepterade standarder som har en direkt inverkan på integrationsprocesser inom en mängd olika områden och verksamhetsområden.

Principen genom vilken regler utvecklas, som sedan blir allmänt accepterade standarder, är ganska enkel. Initiativet att skapa eller förbättra dem bör komma från de företag som använder dem - i de flesta fall är dessa tillverkare av alla produkter som behöver pålitliga leverantörer. Dessa organisationer formulerar de grundläggande kraven och skickar dem till sina representanter i ISO-organisationerna. De bestämmer hur lämpliga dessa krav är och om det är värt att överväga dem överhuvudtaget, och om ett positivt beslut fattas skapas omedelbart en teknisk kommitté som är engagerad i den slutliga utvecklingen. Projektet skickas för granskning och utvärdering till andra ISO-medlemskommittéer och baserat på resultatet av omröstningen avgörs om projektet ska accepteras som ny standard eller förkastas.

Enligt ISO-bestämmelser, förbättring av QMS på företagetär en av de viktigaste principerna för kvalitetsledning. När man implementerar denna princip bör man vägledas av rekommendationer som bestämmer möjligheten att förbättra QMS, vars kärna är att alla processer och system i företaget ständigt och regelbundet måste utsättas för analys, mätningar och förbättringar.

Kvalitetsledningssystemets väsen och innehåll, struktur och krav på det. Frebor JV:s egenskaper och verksamhetsområden, kvalitetskontrollavdelningens organisationsstruktur och utveckling av åtgärder för att förbättra dess verksamhet.

Det är enkelt att skicka in ditt goda arbete till kunskapsbasen. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Förbättra kvalitetsledningssystemet för industrierwlövföretag(till exempelJV « Frebor»)

Introduktion

I en marknadsekonomi ägnas stor uppmärksamhet åt kvalitetsproblem. Allvarlig konkurrens, både på nationella och globala marknader, har lett till utvecklingen av program för kvalitetsförbättring. Inom vetenskaplig forskning och praktik har det uppstått behov av att utveckla objektiva indikatorer för att bedöma företagens förmåga att producera produkter med de kvalitetsegenskaper som krävs. Dessa egenskaper bekräftas av ett intyg om överensstämmelse för produkten.

Men med tiden, för att behålla sin konkurrenskraft, hade organisationer inte längre tillräckligt med bevis för att den produktproduktion de organiserade kunde ge den överenskomna kvalitetsnivån. Detta underlättades av den ytterligare skärpta konkurrensen, vars utvecklingsriktning till stor del var förutbestämd av den nya metoden för att hantera kvaliteten på produkter och tjänster. Det nuvarande utvecklingsstadiet av kvalitetsmetodik omfattar inte bara problem med produkt- och tjänstkvalitet, utan också kvaliteten på själva förvaltningen, som är direkt ansvarig för processen att bilda en lämplig nivå av produktkvalitet.

Konsekvensen av detta är de utbredda kvalitetsledningssystemen (QMS), som i regel blir ledningsundersystemet för all produktion, som täcker alla stadier av företagets verksamhet.

Att förbättra kvaliteten på produkterna ses för närvarande som en avgörande förutsättning för dess konkurrenskraft på den inhemska och utländska marknaden. Produkternas konkurrenskraft avgör till stor del ett lands prestige och är en avgörande faktor för att öka dess nationella välstånd.

Det bör noteras att produktkvalitet är ett av de viktigaste kriterierna för att ett företag ska fungera på en relativt mättad marknad och rådande icke-priskonkurrens. Att öka den tekniska nivån och kvaliteten på produkter bestämmer takten i vetenskapliga och tekniska framsteg och ökningen av produktionseffektiviteten i allmänhet, och har en betydande inverkan på intensifieringen av ekonomin, konkurrenskraften för inhemska varor och levnadsstandarden för landets befolkning .

Tillväxten av den tekniska nivån och kvaliteten på produkter är för närvarande den mest karakteristiska egenskapen för företagens arbete i industriländer. Under rådande icke-priskonkurrens och en mättad marknad är det den höga kvaliteten på produkterna som fungerar som den främsta framgångsfaktorn.

En ökning av produktionen av högkvalitativa produkter av vitryska företag bör i slutändan leda till en intensifiering av ekonomin, en ökning av befolkningens levnadsstandard och en ökning av konkurrenskraften för vitryska varor på hemmamarknaden och världsmarknaden. Moderna företag måste lära sig hur man mer effektivt använder ekonomiska, organisatoriska och juridiska inflytandespakar på processen att bilda, säkerställa och upprätthålla den erforderliga kvalitetsnivån i alla skeden av produktens livscykel.

International Organization for Standardization (ISO) tolkar kvalitet som den uppsättning egenskaper och egenskaper hos en produkt eller tjänst som ger den förmågan att tillfredsställa angivna eller förväntade behov (ISO 8402 - 94 standard). Kvalitetsbegreppet är nära besläktat med begrepp som produkters tekniska nivå, varornas konkurrenskraft, kvalitetsindikatorer och kvalitetsslingan. Marknadens mättnad med produkter av hög teknisk nivå och högkvalitativa konsumtionsvaror är huvudtecknet på en fullblods, välmående ekonomi.

Idag används olika kvalitetsledningssystem i världen. Men för framgångsrika aktiviteter för närvarande måste de säkerställa förmågan att implementera åtta nyckelprinciper för systemisk kvalitetsledning, som behärskas av ledande internationella företag. Dessa principer utgör grunden för ISO 9000-serien av internationella kvalitetsledningsstandarder.

Det är nödvändigt att förstå att det moderna konceptet med kvalitetsledning är ett koncept för att hantera alla ändamålsenliga typer av verksamhet, vilket, som erfarenheten visar, gör att vi kan uppnå framgång inte bara i produktionen, utan också i statlig och kommunal förvaltning, i de väpnade styrkor och andra områden.

Efter att ha fastställt relevansen och betydelsen av denna fråga, var ämnet för diplomprojektet "Förbättra kvalitetsledningssystemet i ett industriföretag (med exemplet med Frebor joint venture)."

Studieobjektet är Frebor JV, som är specialiserat på tillverkning av buntar av ihåliga polysulfonfibrer, dialysatorer för extrakorporeal blodrening, blodledare, komponenter för dialysatorer, universella medicinska transfusions-infusionssystem, infusionsguider, urologiska katetrar, magslangar, infusionsledningar. Alla produkter är avsedda för användning inom medicin, därför bör särskild uppmärksamhet ägnas åt att förbättra kvalitetsledningssystemet.

Studieobjektdiplomarbeteär Frebor joint venture.

Forskningsämne- kvalitetsledningssystem för företag.

Ändamålavhandlingär utveckling av aktiviteter som syftar till att förbättra kvalitetsledningssystemet.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

Utforska kärnan och innehållet i kvalitetsledningssystemet.

Struktur och krav på kvalitetsledningssystemet.

Utforska rollen och problemen med att förbättra kvalitetsledningssystemet.

Beskriv objektet som studeras.

Analysera organisationsstrukturen för företagsledning.

Analysera den organisatoriska strukturen för kvalitetskontrollavdelningen.

Genomför en analys av tekniska, ekonomiska och finansiella indikatorer för företaget.

Analysera företagets kvalitetsledningssystem.

Utveckla åtgärder för att förbättra kvalitetsledningssystemet.

Utveckla konstruktiva och tekniska åtgärder.

Fundera över hur arbetarskyddsåtgärder är organiserade.

Vid undersökningar användes följande metoder: monografisk, ekonomisk-statistisk, beräkningskonstruktiv m.m.

Den huvudsakliga informationskällan om detta företag är företagets balansräkning och resultatrapport för 2006, 2007 och 2008, företagets stadgar, läroböcker, publikationer i tidskrifter och verk av inhemska och utländska ekonomer.

1. Kvalitetsledningssystem

1.1 Kärnan och innehållet i kvalitetsledningssystemet.Tillvägagångssätt för konstruktionInstitutet för QMS

Redan i slutet av 60-talet kom forskare och specialister från många länder till slutsatsen att kvalitet inte kan garanteras endast genom att övervaka färdiga produkter. Kvalitet måste säkerställas mycket tidigare - i processen att studera marknadens krav, vid designutvecklingsstadiet, vid val av leverantörer av råvaror, material och komponenter, och, naturligtvis, under försäljning av produkter, deras tekniska underhåll under drift på konsument och kassering efter användning.

Detta integrerade tillvägagångssätt säkerställer skapandet av en sluten process som börjar med att identifiera marknadsbehov och inkluderar alla faser av förbättring av tillverkade eller utvecklade produkter, förproduktion, tillverkning, försäljning och eftermarknadsservice baserad på ett effektivt återkopplingssystem och planering som tar hänsyn till beakta marknadsförhållanden, med minimala kostnader för kvalitetssäkring.

Uppsättningen av organisatoriska och tekniska åtgärder som krävs för

att ge konsumenten garantier för produkter av konsekvent hög kvalitet och deras överensstämmelse med kraven i standarder och avtal kallas kvalitetssystem.

Kvalitetsledning förstås som en uppsättning principer, tekniker, verktyg och metoder för att implementera funktionerna för att hantera processer för att säkerställa och förbättra kvalitetsparametrarna för motsvarande objekt eller system.

Kvalitetsledningssystem (QMS) är ett ledningssystem för att styra och leda en organisation i relation till kvalitet.

Kvalitetssystemet för varje företag utvecklas med hänsyn till företagets specifika aktiviteter, specifikationerna för de tillverkade produkterna och konsumtionsmarknaden, men det måste i alla fall täcka alla stadier av produktens livscykel, den så kallade "kvaliteten" loop”, som inkluderar följande aktiviteter:

Marknadsföring, sökningar och marknadsundersökningar;

Produktdesign och utveckling;

Förberedelse och utveckling av produktionsprocesser;

Logistik;

Produktion;

Kontroll, provning och inspektioner;

Förpackning och lagring;

Försäljning och distribution;

Installation och drift;

Teknisk assistans och service;

ISO är en internationell organisation för standardisering, en världsfederation av nationella standardiseringsorganisationer (ISO-medlemskommittéer). Målet med ISO är utveckling av standardiseringsprinciper och utformning av standarder utifrån dem som främjar integrationsprocesser inom olika områden och verksamhetsområden.

Principen bakom utvecklingen av ISO-standarder är ganska enkel. Initiativet att skapa nya standarder kommer från organisationer som använder standarderna (vanligtvis tillverkare av produkter eller tjänster som behöver integrera dem med andra produkter eller tjänster). Dessa organisationer formulerar de grundläggande kraven för standarden och överför dem till sina nationella (lands)representanter i ISO. ISO beslutar om genomförbarheten av att ta fram nya standarder och efter ett positivt beslut utses en teknisk kommitté som ska ta fram ett utkast till standard. Utkastet till standard skickas till ISO:s medlemskommittéer för studier och utvärdering. Efter en positiv omröstning antas den som en ISO-standard.

Standarderna som utvecklats av ISO är grupperade i familjer. ISO 9000 är en familj av kvalitetsstandarder utformade för att hjälpa organisationer av alla typer och storlekar att utveckla, implementera och underhålla effektiva QMS.

Principerna för kvalitetsledning förstås som de grundläggande vägledande reglerna som utgör den allmänna grunden och bestämmer arten av det optimala genomförandet av kvalitetsledningsprocesser för att motsvarande system ska fungera.

Vid utvecklingen av ISO 9001 och 9000 (2000) beaktades åtta principer för kvalitetsledning:

– organisationens kundfokus;

– Ledningens roll när det gäller att kombinera ledningsmål och organisationens interna miljö;

– involvera anställda att använda sina förmågor till förmån för organisationen;

– förhållningssätt till förvaltning som en process;

– Ett systematiskt tillvägagångssätt för förvaltningen.

– ständig förbättring som mål för organisationen;

– En metod för beslutsfattande baserad på fakta.

– ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer.

Låt oss överväga deras innehåll.

OMrOchepå konsumenten. Tillämpning av principen om konsumentorientering är en aktivitet som syftar till att studera och förstå alla konsumenters behov och förväntningar, inklusive krav på kvalitet, förpackning, leveranstid, pris, service, etc.; studera behoven hos andra intressenter (ägare, aktieägare, personal, leverantörer, stat, region och samhället som helhet); säkerställa medvetenhet och optimering av förhållandet mellan alla krav, behov och förväntningar från alla intressenter och deras dokumentation; säkerställa överensstämmelse med organisationens mål och mål med konsumenternas behov och förväntningar; reflektion av principen om kundfokus i kvalitetshandboken, policyer och mål för organisationen.

Lledarskap. Ledare etablerar enhet av syfte och ledarskap i organisationen. De skapar och underhåller en miljö där medarbetarna kan vara fullt delaktiga i att uppnå organisationens mål.

Tillämpning av principen om ledarskap är en aktivitet som syftar till:

Att ge vägledning för att uppnå den största interna produktiviteten och maximal kundnöjdhet;

Demonstration av engagemang för principerna för kvalitetsledningssystemet genom personligt exempel;

Förstå och reagera på externa förändringar;

Hänsyn till behoven hos alla intressenter, inklusive konsumenter, ägare, personal, leverantörer, samhället som helhet;

Prognostisera organisationens framtid;

Fastställande av långsiktiga strategiska mål och mål;

Skapa och upprätthålla delade värderingar och intern etik på alla nivåer i organisationen;

Skapa förtroende och eliminera rädslor;

Att förse anställda med nödvändiga resurser, utbildning och frihet att agera med erforderligt ansvar och ansvarsskyldighet;

Initiera, uppmuntra och erkänna anställdas bidrag;

Utbildning och marknadsföring av människor;

Stödja öppna och ärliga relationer.

Imedarbetarnas engagemang. Personal på alla nivåer utgör stommen i organisationen, och deras fulla engagemang gör att deras förmågor kan användas till förmån för organisationen.

Tillämpning av principen om medarbetarmedverkan är genomförandet i organisationen av aktiviteter som syftar till:

– Se till att personalen förstår vikten av sitt eget bidrag och organisationens roll;

– fastställande av allas ansvar för resultaten av sin verksamhet;

– definiera personalens roller och ansvar, involvera dem i att lösa problem;

– engagera personalen i ett aktivt sökande efter förbättringsmöjligheter och fokusera på att skapa ytterligare värde för konsumenterna.

– Att involvera personalen i att bedöma sin egen prestation i jämförelse med sina personliga mål och mål.

– Att involvera personalen i ett aktivt sökande efter möjligheter att öka sin kompetens, kunskap och erfarenhet;

– skapa förutsättningar för fritt utbyte av kunskap och erfarenheter.

All företagspersonal - från högsta ledningen till anställda - måste vara involverade i kvalitetsledningsaktiviteter.

Pprocessmetoden. Tillämpningen av principen för processmetoden är genomförandet på företaget av aktiviteter som syftar till:

– att fastställa de processer som är nödvändiga för att producera produkter.

– fastställa sekvensen och samspelet mellan processer i företaget;

– fastställa tydliga ansvarsområden och befogenheter för att hantera processer.

– Bestämning av ingångar och utgångar (resultat) av processer;

– fastställa kriterier för mätning och analys av processer.

– Identifiering av interna och externa leverantörer och konsumenter av processer.

– Fastställande av metoder för att säkerställa processernas effektivitet och effektivitet.

– fastställande av relationerna mellan varje process och företagets funktioner;

– identifiera och tillhandahålla de resurser, metoder och material som krävs för att uppnå målen för processerna;

– bedöma risker, konsekvenser och effekter av processer på kunder, leverantörer och andra intressenter.

Kärnan i processmetoden är att genomförandet av varje jobb betraktas som en process, och organisationens funktion betraktas som en kedja av sammankopplade processer som är nödvändiga för produktion av produkter. Processen betraktas som en uppsättning sammanhängande och interagerande aktiviteter som omvandlar input till output.

Processmetoden ger:

– förhållandet mellan alla typer av aktiviteter, deras konsekvens och fokus på att uppnå organisationens mål;

– Inriktning av avdelningar och tjänster för att uppnå det slutliga resultatet som definieras av ett gemensamt mål.

– synlighet och tydlighet i verksamheten på företaget för personalen;

– Förmågan att analysera processen, bedöma effekten på andra processer, förbättra den och anpassa sig till förändringar;

Synlighet av alla delar av företagets verksamhet och deras konsekvens;

Mätbarhet av resultat med numeriska egenskaper;

Underlättande av organisationsledning;

Att sammanföra människor och stärka lagarbetet, motivera personalen att uppnå process- och organisationsmål.

Med detta tillvägagångssätt blir det möjligt att kontrollera användningen av varje typ av resurs, analysera och söka efter möjligheter att minska kostnaderna för produktion av produkter och tillhandahållande av tjänster.

När man går över till en processmetod får aktiviteter för att bedöma processers risker, konsekvenser och inverkan på konsumenter och andra intressenter specificitet, betydelse och ett nära samband mellan de investerade resurserna och de erhållna resultaten.

Med processansatsen går hanteringen av resultaten av processen till att hantera själva processerna.

Figur 1.1 - Modell av ett kvalitetsledningssystem baserat på en processansats

MEDsystematiskt förhållningssätt till förvaltning. Att definiera, förstå och hantera ett system av sammankopplade processer förbättrar effektiviteten och effektiviteten i organisationen .

Tillämpning av principen om ett systematiskt tillvägagångssätt för förvaltning är genomförandet i en organisation av aktiviteter som syftar till:

– att strukturera systemet genom att etablera och utveckla ett system av processer som säkerställer att organisationens specificerade mål uppnås;

– Skapande av ett system där de angivna målen uppnås på det mest effektiva sättet;

– förstå det ömsesidiga beroendet mellan processer i systemet;

– sätta upp mål och bestämma hur specifika tjänster i systemet ska samverka för att uppnå sina mål;

– Kontinuerlig förbättring av systemet genom mätning och utvärdering.

– först identifiera möjligheter och resurser och sedan fatta beslut om åtgärder.

Principen för en systemansats för ledning är nära förknippad med principen om en processansats och till presentationen av ett kvalitetssystem som en uppsättning sammanhängande processer.

Pständiga förbättringar. Tillämpning av principen om ständig förbättring är genomförandet av aktiviteter på företaget som syftar till att:

att sätta upp mål för att hantera och mäta kontinuerliga förbättringar;

– utvärdering, erkännande och bekräftelse av förbättringar.

– använda ett konsekvent tillvägagångssätt för ständiga förbättringar i hela organisationen;

– ge anställda utbildningsmöjligheter i metoder och metoder för ständiga förbättringar;

– skapa ett behov för varje anställd i företaget av kontinuerlig förbättring av produkter, processer och systemet som helhet, motivera personal som är involverad i förbättringar;

– omvandla principen om kontinuerlig förbättring av produkter, processer och system till ett mål för varje anställd i organisationen;

– ständig förbättring av effektiviteten i alla processer.

– registrering av förbättringar.

PAtt fatta beslut baserat på fakta. Tillämpningen av principen om beslutsfattande baserat på fakta är genomförandet av aktiviteter i organisationen som syftar till:

Att organisera övervakning, mätningar, data och informationsinsamling;

Säkerställa förtroende för tillförlitligheten och riktigheten hos data och information;

Använda beprövade metoder för att analysera data och information;

Förstå värdet och tillämpa lämpliga statistiska metoder för att analysera och bearbeta information;

Att fatta beslut och vidta åtgärder baserat på resultaten av analysen av registrerade fakta;

Se till att data är tillgänglig för dem som behöver dem.

Iömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer. Organisationen och leverantörerna är beroende av varandra och deras ömsesidigt fördelaktiga relationer ökar deras förmåga att skapa värde. Tillämpning av principen om ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer är genomförandet av aktiviteter i organisationen som syftar till:

– Identifiering och urval av huvudleverantörer.

– upprätta relationer som balanserar kortsiktiga fördelar med de långsiktiga målen för företaget och samhället;

– upprätta tydliga och öppna kontakter.

– Samla kunskap och resurser hos nyckelpartner.

– initiera, uppmuntra och erkänna förbättringar och prestationer hos leverantörer;

– Inledande av gemensam utveckling och förbättring av produkter och processer;

– Att arbeta tillsammans för att tydligt förstå konsumenternas behov.

– Utveckling av gemensamma åtgärder för förbättring.

– utbyte av information och planer för framtiden.

Huvudmålet med denna princip är att förändra företagets strategi i förhållande till interaktion med dess leverantörer. Endast ömsesidigt fördelaktiga relationer ger båda parter de bästa möjligheterna och maximal nytta.

1.2 QMS:s struktur. Krav på kvalitetsledningssystemet

QMS som system består av följande delar: organisation, processer, dokument, resurser.

Enligt ISO är en organisation en grupp människor och anläggningar med en fördelning av ansvar, befogenheter och relationer. Med andra ord förstås organisationen som en uppsättning delar av organisationsstrukturen relaterade till kvalitet, reglerna för deras interaktion, såväl som personal som ansvarar för kvalitet.

En process är en uppsättning sammankopplade och interagerande element av aktivitet som omvandlar "ingångar" till "utgångar." I det här fallet är "ingångarna" för en process vanligtvis "utgångarna" från andra processer. Processer i en organisation planeras och implementeras vanligtvis för att skapa värde (från input till output).

Procedurbegreppet är viktigt i QMS. Ett förfarande är ett etablerat sätt att genomföra en aktivitet eller process. Således kan en procedur kallas en process; å andra sidan är det ett dokument som formaliserar det korrekta sättet att genomföra en process.

Dokument – ​​information placerad på lämpligt medium. De viktigaste QMS-dokumenten listas i rutan. Övriga organisatoriska och administrativa dokument för företaget ska vara knutna till kvalitetssystemets dokument, till exempel "Regler om divisioner" och "Arbetsinstruktioner".

Dokument för kvalitetsledningssystem:

- Beställningar och föreskrifter för företaget relaterade till QMS ("Om förbättring av kvalitetssystemet", "Om ledningsrepresentanten", "På projektledaren", "Om kvalitetssystemets tjänst");

- Kvalitetspolicy - organisationens huvudriktningar och mål inom kvalitetsområdet, officiellt formulerade av ledningen;

- Förfaranden för kvalitetssystemet.

- Kvalitetsmanual - ett dokument som beskriver kvalitetspolicyn och som beskriver kvalitetssystemet.

- arbetsinstruktioner relaterade till kvalitet;

- kontrollinstruktioner relaterade till kvalitet;

Standard ISO 9001:2000 ”Kvalitetsledningssystem. Krav" fastställer de grundläggande kraven för kvalitetsledningssystemet (kvalitetssystemet), men förklarar inte hur dessa krav kan uppfyllas. Detta gör det möjligt att använda denna standard i organisationer som är engagerade i olika aktiviteter och att ta hänsyn till varje organisations egenskaper när den efterlevs.

Ett kvalitetssystem skapas vanligtvis i samband med att en organisation behöver bekräfta sin förmåga att tillhandahålla den produktkvalitet som krävs, öka kundnöjdheten och produktkvaliteten.

Om något krav i denna standard inte kan tillämpas på grund av specifikationerna för organisationen och dess produkter, är undantag från detta krav tillåtet. Alla krav på kvalitetssystemet i standarden finns i 5 avsnitt.

- Kvalitetsledningssystem.

- ledningsansvar;

- Resursförvaltning;

- Produktlivscykelprocesser;

- mätning, analys och förbättring;

Kvalitetsledningssystem. Denna del av standarden innehåller allmänna krav på kvalitetsledningssystemet och dokumentationskrav.

De huvudsakliga allmänna kraven på kvalitetssystemet är formulerade enligt följande. Organisationen måste:

— fastställa de processer som krävs för kvalitetsledningssystemet och deras tillämpning i hela organisationen.

- bestämma sekvensen och samspelet mellan dessa processer;

- fastställa de kriterier och metoder som är nödvändiga för att säkerställa effektiviteten, både i genomförandet och förvaltningen av dessa processer;

- se till att de resurser och information som krävs för att stödja och övervaka dessa processer finns tillgängliga;

- övervaka, mäta och analysera dessa processer;

- vidta nödvändiga åtgärder för att uppnå planerade resultat och kontinuerligt förbättra dessa processer.

Ledningsansvar. I enlighet med denna standard säkerställer organisationens högsta ledning kvalitetssystemets effektivitet genom att:

- godkännande av dokumenterade åtaganden från organisationen i form av kvalitetspolicyer och -mål;

- Analys av kvalitetssystemet.

- Förse kvalitetssystemet med nödvändiga resurser.

- organisera personalens arbete för att skapa och framgångsrikt driva organisationens kvalitetssystem, fördela ansvar och befogenheter för anställda inom kvalitetsområdet.

- Input till ledningens granskning bör innehålla följande information:

- Resultat av revisioner.

- Konsumentbedömningar av produkter.

- Bedömning av processernas funktion och produktkvalitet.

- Sammansättning och resultat av förebyggande och korrigerande åtgärder.

- Effektiviteten av de åtgärder som vidtagits på grundval av resultaten från ledningens tidigare analys.

- förändringar som kan påverka kvalitetssystemet;

Resurshantering. Organisationen måste identifiera och tillhandahålla nödvändiga resurser för att uppnå sina mål och mål, inklusive inom området kvalitet och att möta kundernas krav. Detta avser alla typer av resurser - mänskliga, infrastruktur, produktionsmiljö, finansiella resurser. ISO 9001:2000-standarden ägnar den största uppmärksamheten åt mänskliga resurser, eftersom personalens kompetens och attityd främst bestämmer kvaliteten på produkterna. I enlighet med denna standard måste organisationen:

- fastställa den nödvändiga kompetensen hos personal som utför arbete som påverkar produktkvaliteten;

- tillhandahålla utbildning eller vidta andra åtgärder för att möta dessa behov;

- utvärdera effektiviteten av de vidtagna åtgärderna.

- se till att dess personal är medveten om relevansen och betydelsen av deras verksamhet och deras bidrag till att uppnå kvalitetsmålen.

- Upprätthålla lämpliga register över personalens utbildning, utbildning, färdigheter och erfarenhet.

Produktens livscykelprocesser. Produktlivscykelprocesser kallas även affärsprocesser eller kärnprocesser. Grundläggande processer är nyckeln för organisationen, eftersom implementeringen av dem tillför ett mervärde till produkten. Processer kan bestå av delprocesser.

Implementeringen av processer under deras interaktion kan ske sekventiellt eller parallellt, och utdata från vissa processer är indata för andra.

När man planerar produktlivscykelprocesser i en organisation är det nödvändigt att fastställa:

- Kvalitetsmål och produktkrav;

- lista, sekvens och interaktion av produktlivscykelprocesser;

— Målen för varje livscykelprocess, utvidgade från organisationens kvalitetsmål, inklusive produktkrav.

- Behovet av att utveckla dokument för en allmän beskrivning av processer i deras sekvens och med hänsyn till interaktion och för en beskrivning av var och en av processerna;

- processägare, deras ansvar och befogenheter;

- resurser som krävs för att genomföra var och en av processerna, med hänsyn tagen till uppnåendet av målen för processerna;

- Förfarandet och metoderna för verifiering, validering, övervakning, kontroll och testning av produkter för att säkerställa att processerna är korrekta och bekräfta produkternas kvalitet.

- kriterier för att fatta beslut om processernas korrekthet och produktöverensstämmelse med fastställda krav;

- metoder, metoder och former för att registrera data som innehåller objektiva bevis för att processer är under kontroll och att produktkvaliteten uppfyller uppställda krav.

1.3 Problem med att förbättra kvalitetsledningssystemet

Enligt ISO 9000:2000-standarden är principen om kontinuerlig förbättring av verksamheten i organisationen som helhet (och därmed dess QMS) en av de 8 grundläggande principerna för kvalitetsledning. När du implementerar denna princip ska du vägledas av rekommendationer för att förbättra QMS enligt ISO 9004:2000-standarden. Kärnan i dessa rekommendationer är att alla system (i organisationens processer) ständigt bör vara föremål för mätning, analys och förbättring. Kontinuerlig förbättring leder till en årlig förbättring av hela organisationens vikt på 10-20 %. Om vi ​​pratar om livscykelprocesser, bör särskild uppmärksamhet ägnas åt forskning och utveckling av produkter. Det finns följande omfattande verktyg och metoder för kvalitetsförbättring:

- kollektivt arbete i team;

- Analys av typer och konsekvenser av fellägen (FMEA-metodik);

- Införande av kvalitetsfunktionen (QFD-metodik).

- Metodik för omstrukturering.

- Benchmarking-metod.

- Six Sigma metodik;

- metodik (metoder, tillvägagångssätt) Genichi Taguchi;

- Metod för självutvärdering.

- metodik för problemlösning.

Aktiviteter i kvalitetsledningssystemet, inklusive aktiviteter för att förbättra kvaliteten, bygger på ett ständigt och hållbart samarbete mellan människor, d.v.s. på effektivt kollektivt arbete i team. Lagarbete är motorn (loket) i kvalitetsledningssystemet.

Det finns ett stort antal alternativ och stilar för kollektivt arbete av organisationspersonal i team. Låt oss överväga två extrema fall.

En kvalitetscirkel är en grupp arbetare, till exempel medlemmar i samma team som gör samma jobb, som samlas för att diskutera kvalitetsproblem:

- frivilligt;

- regelbundet, till exempel en gång i veckan;

- under normal arbetstid;

- under ledning av din chef, till exempel en arbetsledare;

- att identifiera, analysera och lösa problem relaterade till deras arbete;

- att ta fram rekommendationer till ledande befattningshavare och chefer i organisationen i frågor om kvalitetsförbättring.

Analys av fellägen och effekter (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-metodik), även känd som "Riskanalys", används som en av de förebyggande åtgärderna för att systematiskt upptäcka orsaker och sannolika konsekvenser. FMEA-metodik används vanligtvis i tvärfunktionella teams arbete för att analysera former och konsekvenser av fel på produkter och processer, men det finns exempel på framgångsrik tillämpning av denna metodik i kvalitetscirklar.

Quality Function Deployment (QFD)

är en metodik för att systematiskt och strukturerat översätta konsumentönskemål till kvalitetskrav på en produkt, tjänst och/eller process.

Reengineering är en metod för förbättring genom fundamentalt omtänkande, radikal modifiering eller till och med radikal omdesign av processer, som syftar till att uppnå betydande förbättringar av kritiska prestationsindikatorer i en organisation, i synnerhet:

- Ökat mervärde.

- Förbättring av kvalitetsindikatorer för processer och/eller produkter;

- Kostnadsminskning och vinsttillväxt;

- minskning av produktionscykeltiden;

- och, som ett resultat, öka konkurrenskraften för inte bara produkter, utan även organisationen som helhet.

Six Sigma-konceptet bygger på att det finns ett direkt samband mellan antalet produktfel, ökade produktionskostnader och nivån på kundnöjdheten.

I Six Sigma-metoden är huvudindikatorn antalet defekter per produktenhet, inklusive alla stadier av dess produktion. Sigmavärdet visar hur ofta en defekt kan uppstå.

Ett av sätten att förbättra kvalitetsledningssystemet är användningen av informationsteknologi. I moderna marknadsförhållanden är kraven på giltigheten och hastigheten för beslut som fattas inom området för hantering av produktion och finansiella processer extremt höga. I detta avseende framträder behovet av att använda modern informationsteknik, inklusive programvarusystem för att hantera den kommersiella, administrativa och ekonomiska verksamheten i ett företag. Att förse ett företag med liknande ledningssystem som tar hänsyn till branschspecifikationer gör det möjligt att öka produktionens ekonomiska effektivitet, bidrar till dess rationalisering och ger möjlighet att snabbt få produktions- och ekonomisk data för framgångsrik planering och ledning av produktionsprocesser.

Automatisering av företags QMS-processer tillåter:

– kontrollera i detalj processen för interaktion mellan organisationen och kunden, från mottagandet av ett beställningsbrev för arbete till det ögonblick då den fullständiga överföringen av projektdokumentation och slutförandet av arbetet enligt kontraktet genomförs;

– säkerställa en planerad interaktion mellan alla strukturella divisioner i organisationen (med kontroll över deadlines) när man utför fördesign- och designarbete;

– säkerställa kontroll av aktualiteten för frisläppandet och fullständigheten av all utfärdad arbets- och designdokumentation, kontroll av behovet, tidpunkten och sammansättningen av korrespondens med kunden för att få initiala uppgifter om designuppdrag;

– organisera en effektiv omfördelning av arbetet mellan utövande konstnärer om det är nödvändigt att ersätta dem (sjukdom, produktionsbehov etc.);

– förse alla ledningsnivåer med relevant information om framstegen i fördesign- och designarbetet.

– organisera utövarnas arbete, tillhandahålla en lista över utfört arbete, påminna om pågående och försenat arbete, övervaka utförandet.

2. Joint venture "Frebor", dess egenskaper och analys av arbetet

2.1 Egenskaper för det gemensamma företaget Frebor

Det vitryska-tyska samriskföretaget Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik är ett aktiebolag.

Figur 2.1 - Placering av Frebor Joint Venture

Frebor joint venture skapades den 29 december 1988 med deltagande av USSR Ministry of Medical Bioindustry mellan tre parter: Borisov Medical Preparations Plant, det östtyska företaget Fresenius och Pharmindustriya Joint Stock Company (Ryssland). Produktionsverksamheten startade 1992.

Företagets historia går tillbaka till 1988. På det tidigare Sovjetunionens territorium fanns ingen liknande produktion av dialysatorer ("konstgjord njure"), trots det enorma antalet patienter som behövde dem - cirka 10 miljoner människor. För att påskynda driftsättningen och utvecklingen av speciell teknisk utrustning som köpts från Fresenius-företaget på bekostnad av statsbudgeten för produktion av dialysatorer och utvecklingen av deras produktion, beslutades det att skapa ett joint venture i Borisov.

Det tyska företaget Fresenius tog över leverans och installation av utrustning, utbildning av personal och tog med sig sitt kunnande. På grund av ett antal svårigheter och politiska skäl producerade företaget faktiskt sina första produkter 1992.

Kunskapen och produktionstekniken för den unika polysulfonfiber som används vid Frebor JV tillhör företaget Fresenius, är patenterat och kan endast användas med dess tillstånd.

När det gemensamma företaget Frebor bildades 1988 överförde Fresenius-företaget den senaste tekniken för tillverkning av polysulfondialysatorer och i synnerhet kunskapen om tekniken för tillverkning av unika polysulfonfiber, som ett bidrag till dess auktoriserade kapital .

Grundarna av företaget är:

- Fresenius - 21,8 % av aktierna, en välkänd ledande tillverkare av dialysutrustning med ett brett nätverk av fabriker och representationskontor runt om i världen;

RUE "Borisov Medical Preparations Plant" - 78,2% av aktierna på grundval av detta skapades produktionsanläggningar för ett joint venture i Borisov.

Företagets auktoriserade kapital är 53 282 726 US-dollar.

Kort historia.

1988 - Undertecknande av ett avtal mellan Sovjetunionens regering och Fresenius Medical Care om skapandet av ett joint venture.

1992 - Driftsättning.

1993 - Start av produktion av UMS-transfusions- och infusionssystem

1994 - Lansering av en linje av polysulfonfibrer

1995 - Internationell TUV-certifiering

1996 - Nå designkapacitet

1997 - Lansering av den andra linjen av polysulfonfibrer

2001 - Pris från Republiken Vitrysslands regering för prestationer inom kvalitetsområdet

2003 - Certifiering enligt STB ISO 14001-2000

2004 - Integrerat ledningssystem certifierat för överensstämmelse med EN 13485:2003 och ISO 9001:2000.

2004 - Bekräftelse av priset från Republiken Vitrysslands regering för prestationer inom kvalitetsområdet

2005 - Ackreditering av företagets mikrobiologiska laboratorium

2005 - Driftsättning av nytt monteringsområde för infusionssystem

2006 - Erhållande av ett miljöcertifikat om överensstämmelse som bekräftar att företagets miljöledningssystem uppfyller kraven i STB ISO 14001-2005

2007 - Erhåller diplomet "Bästa entreprenör 2006 inom medicinsk verksamhet"

2007 - Bekräftelse av priset från Republiken Vitrysslands regering för prestationer inom kvalitetsområdet

Utvecklingen av det gemensamma företaget genomfördes i två steg. I det första skedet (1988) bemästrades produktionen av dialysatorer, kanyler och blodlinjer. I det andra steget (1992) installerades maskiner för tillverkning av polysulfonmembran.

För närvarande är JV Frebor ett av de största företagen inom produktion av dialysatorer, inte bara i det postsovjetiska rymden utan i hela världen.

Frebor JV:s huvudsakliga verksamhet är produktion av polysulfondialysatorer ("konstgjord njure"), arteriella och venösa blodlinjer, infusionssystem, universella huvudsystem (dropper) och ett antal andra medicinska produkter (UMS-1-1 blodtransfusion). system, anordningar för blodinsamling från donatorer, uppsättningar av ledningar för hemsorption (blodrening efter segment), ledare och infusionsledningar (för sprutdispensrar och infusionspumpar) etc.).

Produktionsområden för huvud- och hjälpproduktion, lager, administrations- och hushållslokaler och ett antal andra lokaler hyrs av det statliga företaget Borisov Medical Preparations Plant.

I de hyrda lokalerna har en effektivt fungerande, unik i termer av den använda tekniken, tillverkning av medicinska engångsprodukter för behandling av njurpatienter skapats, baserad på användningen av den senaste världens teknologier för produktion av polysulfonfiber som används i dialysatorer , certifierad enligt internationella standarder (GMP, ISO 9002).

Produktionsanläggningar baserade på unika FMC-teknologier och utformade för att producera 2 miljoner dialysatorer och 2 miljoner uppsättningar blodslangar per år togs i drift i maj 1992. 1993, tekniken för produktion av universella medicinska transfusions- och infusionssystem UMS och annan import -ersättningsprodukter introducerades, vars lansering för närvarande helt täcker sjukvårdsbehoven i Republiken Vitryssland. 1994 togs en linje för tillverkning av polysulfonfibrer, huvudfilterelementet i en kapillärdialysator, i drift, och 1997 lanserades en andra linje.

Antalet huvudprodukter som för närvarande produceras planeras att utökas i framtiden och att producera till exempel en miljon dialysatorer. per år mer.

2.2 Egenskaper hos tillverkade produkter och deras försäljningsmarknader

Polysulfondialysatorer, som produceras vid Frebor JV, är ett komplext filter tillverkat av många polysulfonfibrer (konstgjorda analoger av blodkärl i njurarna), som säkerställer processen att rena blodet från toxiner.

Den tekniska processen för dialysatorproduktion inkluderar följande steg:

- produktion av polysulfonfiber;

- produktion (gjutning) av kroppsdelar;

- montering av dialysatorer;

- sterilisering av dialysatorer.

Funktionsprincipen för dialysatorn är att tack vare fiberskalens porösa struktur avlägsnas ämnen som är skadliga för kroppen - gifter - genom porerna i fiberskalet, och patientens renade blod flödar vidare och går tillbaka till människokroppen.

Grunden för dialysatorn är polysulfonfiber, producerad med en speciell teknologi, som säkerställer rening av blod från gifter när det strömmar genom dialysatorn.

Kärnan i den tekniska produktionen av polysulfonfiber är att polysulfon och speciella tillsatser löses i dimetylacetamid, och sedan dras fibrer från den resulterande massan med en speciell spinnmaskin. I det här fallet, med hjälp av vätska, bildas många porer i fiberskalet. Resultatet är en polysulfonfiber, som är ett ihåligt kärl med ett poröst skal, som sedan torkas, samlas i buntar av olika tjocklek (beroende på typ av dialysator) och skärs till en viss längd.

Polysulfonkapillärfibrer produceras på en spinningsenhet som arbetar i ett kontinuerligt läge med hjälp av Fresenius-teknik. Den tekniska processen består av tre cykler: förberedande, spinning (spinning) och regenerering (bearbetning av vätskor som är involverade i den tekniska processen).

I den förberedande delen förbereds spinnmassan, vilket säkerställer dess homogenitet. Fibrerna bildas i munstyckssystemet och leds genom tvätt- och sedimenteringsbaden, där de befrias från lösningsmedlet (dimetylacetamid) och sedan matas in i torkkamrarna. Vid torkning i kammare får fibrerna en specifik form på grund av texturering.

Den torkade fibern lindas automatiskt på en trumma med ett specifikt antal fibrer beroende på typen av fiberknippe. Buntena slås in i en speciell film och placeras i kartonger. Lådor som innehåller buntar av fibrer och relevant information om sats, mängd och typ av bunt transporteras till lagret. Från lagret transporteras lådorna till dialysatorns monteringsområde.

Tillsammans med blodlinjer bildar de ett kit för hemodialys (blodrening hos personer med sjuka njurar).

En utmärkande egenskap hos polysulfondialysatorer är att de är biologiskt mest kompatibla med blod, som fysiskt uppfattar dem lättare och känner sig mer bekväma när de använder dem.

Hög permeabilitet, exceptionell biokompatibilitet, minimal fyllnadsvolym längs blodkretsen med en tillräckligt hög aktivitet av polysulfonmembranets yta - detta är fördelarna med produkten jämfört med tidigare tillverkade och utgående kuprofanplattdialysatorer. Dessa fördelar gör dialysatorer till unika produkter som inte bara uppfyller den globala kvalitetsstandarden ISO 9002, utan också är mycket efterfrågade på den globala medicintekniska marknaden.

Till skillnad från dialysatorer är blodlinjer inte så unika, men de är av stor betydelse inom medicinen, eftersom de används i en mängd olika blodtransfusionsprocedurer, från att ta blod från en givare till den komplexa och dyra processen med hemodialys, d.v.s. rena blodet från gifter hos personer med njursjukdom.

Företagets produktionskapacitet är 2,5 miljoner enheter. dialysatorer; 5,5 miljoner blodkärl; 12,0 miljoner km fibrer (inklusive cirka 2,5 miljoner km kommersiell produktion); 4,0 miljoner stycken infusionssystem.

Under sin produktionsverksamhet har Frebor JV uppnått en betydande ökning av produktionsvolymerna. Genom att använda noggrant urval av arbetande personal och utbilda dem i de nödvändiga produktionsfärdigheterna, införandet av ett treskifts arbetsschema och en ökning av produktionsrytmen, var det möjligt att uppnå volymer som översteg de ursprungligen planerade med i genomsnitt 20 % .

För närvarande, i Frebor JV:s tekniska struktur, kan fyra huvudtyper av produktion särskiljas: produktion av dialysatorer, produktion av blodlinjer, produktion av fibrer och produktion av infusionssystem. Ett diagram över förhållandet mellan produktionsanläggningar presenteras i figur 2.2.

Figur 2.2 - Schema för produktionssammanhang

JV Frebor är således ett företag som producerar högteknologiska, socialt betydelsefulla produkter. Området för företagets marknadsföringsbeslut är beroende och bestäms av Fresenius, både inom området för import för produktion och inom området för export av färdiga produkter.

För Republiken Vitryssland är produktionen av dialysatorsystem inte bara viktig utan också nödvändig. Detta beror på att antalet patienter som behöver dessa produkter är 2000 personer. varje år. I händelse av frånvaro kommer staten att tvingas köpa dialysatorer utomlands och betala i utländsk valuta.

Enligt uppgifter från en hemodialysspecialist från hemodialyscentret vid det fjärde kliniska sjukhuset i Minsk, i Republiken Vitryssland finns det ett årligt behandlingsbehov för cirka 2000 personer. Dessutom måste varje patient besöka ett hemodialyscenter cirka tre gånger i veckan, vilket kräver cirka 150 dialysatorer per år för varje patient. Således är det totala behovet av republiken upp till 300 tusen dialyskit per år.

För att möta behoven i OSS-länderna krävs enligt grova uppskattningar över 10 miljoner dialysatorer årligen. Dessa studier om behoven av dialysatorer utfördes tidigare under Sovjetunionens existens och har inte genomgått någon större förändring.

För Vitryssland, som är ett av få länder i världen (det finns totalt fyra - Tyskland, Japan, USA och Vitryssland), där dialysatorer tillverkas, finns det en unik möjlighet att köpa dem till ett lågt pris jämfört med världen. priser för dialysatorer.

Denna typ av produktion finns bara i fyra länder. I Tyskland finns det fyra dialysatorproduktionslinjer hos Fresenius-företaget (grundaren av tekniken), i Japan - två linjer, i USA - två linjer (men bara en linje fungerar) och i Vitryssland - två linjer.

En analys av marknaderna för produkterna från Frebor JV visar att inte mer än 6% av den totala volymen av färdiga produkter kommer in på den inhemska marknaden i Republiken Vitryssland. De största konsumenterna av medicinska produkter är först och främst medicinska institutioner och hälsoministeriets system.

Figur 2.2 - Produktförsäljningsstruktur för Frebor JV

Färdiga produkter släpps till företag med olika former av ägande Borisov PA « Skärm", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea”, etc. Andelen leveranser till dessa företag är 4 %.

Det bör noteras att den huvudsakliga mottagaren av Frebor JV-produkterna är Fresenius eller 90 % av den totala volymen, dvs. produkter går till den utländska marknaden, och endast en liten del av 6 % går till Ryssland och Litauen. Försäljningsstrukturen för Frebor JV-produkter presenteras i figur 2.3.

2.3 Analys av JV Frebors organisatoriska ledningsstruktur

Frebor JV:s organisationsstruktur omfattar ledningsapparaten (förvaltningstjänster) och produktionsenheter direkt.

Bolagets högsta organ är bolagsstämman. Den består av sex representanter, tre representanter från varje deltagare. Deltagarmötet utvecklar den allmänna riktningen för företagets ekonomiska och sociala utveckling, fastställer förfarandet för att fördela nettovinsten, fattar beslut om emission av värdepapper på förslag av företagets chef, om köp av värdepapper av andra företag, beslutar om bildande och upphörande av verksamheten i filialer, dotterbolag och andra separata avdelningar.

Deltagarstämman vid sina möten behandlar och löser frågor inom dess kompetensområde, dock släpps rådets verksamhet inte in i förvaltningens operativa och administrativa verksamhet. Alla frågor om företagets operativa verksamhet avgörs av företagets chef och dennes utsedda ställföreträdare, avdelningschefer för ledningsapparaten, verkstäder, avdelningar, sektioner etc. samt förmän.

Anläggningens tekniska chef genomför teknisk policy, bestämmer huvudriktningarna inom området för design av produkter och tekniker, utvecklar lovande riktningar för företagets utveckling, koordinerar forsknings- och utvecklingsarbete för införande av ny utrustning och teknik.

Den kommersiella direktören leder och implementerar marknadsförings- och försäljningspolicyer som syftar till att lösa problem med accelererad försäljning av produkter, genom att studera marknaden och anpassa till den, produktion och utveckla en långsiktig marknadsföringsstrategi. Den kommersiella direktören sköter logistik och försäljning av produkter, arbetet med bostäder och kommunala tjänster etc.; löser organisatoriska frågor relaterade till produktförsäljning; leder arbets- och löneorganisationsavdelningen och personalavdelningen; ansvarar för att samordna arbetet på både produktionsanläggningar och andra avdelningar inom Frebor JV, är direkt ansvarig för implementering, drift och förbättring av det integrerade ledningssystemet samt ansvarar även för fastställande och genomförande av kvalitets- och miljöpolicyn på Frebor JV och genomförandet av uppgifter i enlighet med ISO 9001, ISO 13485 och ISO 14001 för företaget.

Den biträdande generaldirektören leder arbetet med att i rätt tid tillhandahålla huvud- och hjälpproduktion med materiella resurser och arbetet med anläggningens transporttjänst.

Chefen för personalavdelningen utför arbete med personalpolitik, löser konfliktsituationer som uppstår mellan förvaltningen och företagets personal, samt andra affärsmässiga och ekonomiska frågor som föreskrivs i företagets stadga.

Avdelningen för ekonomisk planering utvecklar årliga och kvartalsvisa planer för företaget och enskilda verkstäder, övervakar deras genomförande, bestämmer sätt att eliminera brister, organiserar och förbättrar planering i fabrik och inom butik, utvecklar standarder för bildandet av ekonomiska incitamentfonder, upprätthåller drift statistiska register, analyserar prestationsindikatorerna för huvudenheterna, verkstäderna och fabrikerna, utvecklar och lämnar in för godkännandeprojekt, priser för nya produkter, studerar och implementerar bästa praxis för att organisera ekonomiskt planeringsarbete, etc.

Liknande dokument

avhandling, tillagd 2010-06-18


Analys av kvalitetsledningssystemet vid OJSC Kazanorgsintez. Övervaka huvudproblemen i samband med organisationens kvalitetsledningssystem, utveckla rekommendationer för att eliminera dem. Arbetsbeskrivning för chefen för kvalitetskontrollavdelningen.

avhandling, tillagd 2014-04-26


Kvalitetsledningssystemets struktur, principerna och riktningarna för dess verksamhet, dess betydelse i företaget. Systemkrav enligt ISO-standarder. Problem lösta genom att QMS fungerar. Utveckling av ett förfarande för bedömning av väsentliga kundkrav.

kursarbete, tillagd 2010-04-14


Kärnan, konceptet och innehållet i kvalitetsledningssystemet. Analys av kvalitetsledning och utveckling av rekommendationer för dess förbättring vid OJSC Nefteyugansk Bakery Plant. Inhemsk och internationell erfarenhet av att förbättra kvalitetsledningssystemet.

avhandling, tillagd 2012-10-02


Teoretiska aspekter av att utveckla ett kvalitetsledningssystem på ett företag. Analys av kvalitetsledningssystemet för Megaplast LLC. Analys av produkters ekonomiska ställning och kvalitet, forskningsresultat inom området kvalitetsledningssystem.

avhandling, tillagd 2010-06-05


Organisatoriska egenskaper hos företaget JSC SPZ. Kärnan och innehållet i kvalitetsledningssystemet. Rekommendationer för dess förbättring i företaget. Åtgärder för att förbättra arbetarnas säkerhet och hälsa, som en faktor som påverkar produktkvaliteten.

kursarbete, tillagt 2012-06-30


Grundläggande kvalitetsegenskaper. Historien om uppkomsten och utvecklingen av kvalitetsledningssystemet. Begreppet och essensen av processer. Riktningar för företagets verksamhet. Bedömning av effektiviteten av tillämpningen av kvalitetsledningssystemet i Dorgmash LLP:s verksamhet.

kursarbete, tillagd 2012-12-20


Koncept och indikatorer för att bedöma nivån på produktkvalitet, typer och metoder för teknisk kvalitetskontroll. Mål och principer för utveckling, bildande och certifiering av ett produktkvalitetsledningssystem på ett företag, kostnadsberäkning och ekonomisk bedömning.

avhandling, tillagd 2010-09-06


Kärnan i kvalitetsledningssystemet, bedömning av dess effektivitet på företaget med exemplet med företaget "Insurance House VSK". Utveckling av idéer om kvalitet. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företaget. Bildande av ett kvalitetsledningssystem.

kursarbete, tillagd 2014-06-26


Implementering av ett kvalitetsledningssystem. Certifiering av kvalitetsledningssystem (ISO 9000), miljöledning (ISO 14 000), ledningssystem för arbetsmiljö och säkerhet för organisationer (OHSAS 18 001: 2007) med exemplet Lenta OJSC.

FÖRBÄTTRING AV KVALITETSSTYRNINGSSYSTEMET PÅ FÖRETAGET SOM PRODUCERAR RAM-TÄLTSTRUKTURER Molokanov Vladimir Andreevich, teknisk chef ( [e-postskyddad]) ZMK "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Ryssland Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., docent

Kazan Innovation University uppkallad efter. V.G. Timiryasova (IEUP),

Naberezhnye Chelny, Ryssland ( [e-postskyddad])

Den här artikeln diskuterar inverkan av ett kvalitetsledningssystem på ett industriföretags effektiva funktion och funktionerna i dess implementering för att säkerställa produktionen av konkurrenskraftiga produkter.

Nyckelord: kvalitetsledning, kvalitetsledningssystem, företags konkurrenskraft.

Forskningsämnets relevans beror på QMS:s speciella roll för att säkerställa företagets kvalitet och konkurrenskraft. Forskare fokuserar på behovet av att använda ett kvalitetsledningssystem som ett förbättringsverktyg. – Graden av konkurrenskraft hos en organisation beror till stor del på befintliga metoder för att hantera affärsprocesser och processer för kvalitetsledningssystem. Det gäller både produktkvalitet och organisatoriska ledningsmetoder.”

Kvalitetsledning på alla företag bör syfta till att skapa och säkerställa en hög kvalitet på tjänster och produkter för att fullt ut tillgodose konsumenternas behov. "Därför antar det moderna konceptet att hantera kvaliteten på produkter och tjänster för att uppnå alla mål och mål för företags och organisationers funktion sin obligatoriska prioritet bland andra förvaltningsområden. Samtidigt är kvalitet i sig en mycket rymlig och universell kategori, inklusive tekniska, ekonomiska, organisatoriska, sociala, filosofiska och juridiska aspekter."

”Kvalitetsledningssystem kan hjälpa organisationer att förbättra kundnöjdheten. En systemansats för kvalitetsledning uppmuntrar organisationer att analysera kundkrav, identifiera processer som bidrar till att erhålla en produkt eller tjänst som är acceptabel för kunderna, och underhålla dessa processer i ett kontrollerat tillstånd. Ett kvalitetsledningssystem kan ligga till grund för ständiga förbättringar för att öka sannolikheten för att öka nöjdheten hos både kunder och andra intresserade. Det ger förtroende för organisationen själv och konsumenten.

bara i sin förmåga att leverera produkter som helt uppfyller kraven.”

Forskare noterar vikten för ägaren av att ha ett certifikat för överensstämmelse med ISO 9001, som "är ett visitkort för ett stort företag, vilket bekräftar genomförbarheten av att investera i dess utveckling." Samtidigt har Fefelov A.A. anger att "närvaron av ett QMS inte garanterar frånvaron av fel med dess hjälp, dessa fel bör omedelbart upptäckas, analyseras och förhindras i framtiden genom att ändra ledningssystemet."

"Implementeringen av ett kvalitetsledningssystem (QMS) är en av de viktigaste hävstången för effektiv ledning av en organisation. QMS systematiserar och effektiviserar verksamheten i hela företaget. Det här är en sorts standard för att bedriva framgångsrikt arbete, som driver på för ständig utveckling och förbättring.”

Ett antal författare fokuserar på den högsta ledningens roll i QMS:s funktion, bildandet av personalens motivation, personalens engagemang i processer och redovisning av kvalitetskostnader. Således, enligt Krasnova E.A., "QMS utför två viktiga funktioner: för det första, som ett resultat av införandet av ett effektivt QMS, uppnås en jämförelse av kostnader som berodde på produktens låga kvalitet; för det andra skapar organisationen en bild bland köparen av en tillverkare av en kvalitetsprodukt, på grund av vilken det är möjligt att sätta priser högre än konkurrerande företag, eftersom de inte har en sådan bild. QMS är inte verksamhetsomfånget för någon specifik avdelning i organisationen. QMS är av stor betydelse för hela företaget och är först och främst företagets lednings ansvar."

Det är nödvändigt att förstå att kvalitetsledningssystemet som ett ledningsverktyg ger seriöst stöd till företag, "eftersom det kopplar samman mekanismer för systematisk kvalitetskontroll av processer och övervakning av efterlevnad av resultat med fastställda krav, och detta gör det möjligt att vända kvaliteten ledningssystem till ett självförbättrande system, som ständigt anpassar sig till förändringar i externa och interna faktorer."

Vissa experter noterar att "att skapa och implementera ett riktigt fungerande QMS är mycket svårare än att bara förbereda den nödvändiga dokumentationen. Och det är svårare att certifiera ett riktigt fungerande QMS, eftersom det redan är vant vid en specifik produktion, organisation, och i det här fallet är det mycket mer smärtsamt att eliminera inkonsekvenser med standarden, eftersom företagets anställda är vana vid vissa förhållanden och motstår några förändringar."

Vetenskapliga publikationer uppmärksammar ofta kvalitetsledningssystemets effektivitet och dess effektivitet. Till exempel har Leneva A.O. och Gudkov P.A. tror att "åter-

effektivitet och effektivitet måste beräknas över hela kedjan av nyckelprocesser i företaget. Standarderna erbjuder dock ingen specifik metod för att kvantitativt bedöma effektiviteten och effektiviteten av processer i ett företag. Det måste utvecklas självständigt eller använda standardmetoder. Följande kan användas som de viktigaste prestationsindikatorerna för QMS: ökade vinster från produktförsäljning, öka volymen av produktproduktion, minska förluster från defekter och/eller nivån på defekter, öka kostnaderna för utbildning och stimulering av personal inom området kvalitet. De givna indikatorerna karakteriserar prestation ur olika synvinklar och är inriktade på att möta intressenternas krav."

Mångfalden av synpunkter på att bestämma förvaltningens ekonomiska effektivitet gör det möjligt för oss att systematisera den på sådana grunder som: ledningsnivån, syftet med att bestämma effektiviteten, graden av formalisering av förvaltningsmetoder och de utvecklade kriterierna för rekommendationernas effektivitet för förbättring.

Kvalitetsledningssystemet är således ett effektivt verktyg för effektiv ledning av företag i tider av kris och hög konkurrenskraft.

Kvalitetsledning är en effektiv lösning för att öka företagens konkurrenskraft och uppnå konsumentnöjdhet med produktkvalitet.

Införandet av ett QMS bidrar till att öka företagens investeringsattraktionskraft, gör det möjligt för dem att få en konkurrensfördel på internationella marknader och syftar till att förbättra ledningssystemet och optimera produktionsprocesser.

En effektiv mekanism och verktyg för att förbättra kvaliteten på produkter, tjänster och processer är den kontinuerliga förbättringen av kvalitetsledningssystemet.

Baserat på resultaten av analysen av kvalitetsledningssystemet på företaget för produktion av ramtältstrukturer drogs följande slutsatser:

1. Företaget har implementerat och driver ett kvalitetsledningssystem i förhållande till produktion och leverans av byggnadsmetallkonstruktioner, produkter och strukturer gjorda av markismaterial baserat på kraven i GOST ISO 9001-2011. Livscykelprocesser har identifierats och nödvändiga dokument för QMS har tagits fram.

Företaget arbetar med att registrera reklamationer och kostnader för att eliminera inkonsekvenser baserat på resultat från produktion och intern kontroll. förluster från äktenskap etc.

2. Under forskningen identifierades följande problem som minskar effektiviteten i kvalitetsledningssystemet:

Brist på intresse från företagsledningen för att stödja sina anställdas initiativ att utveckla förbättringar för att förbättra QMS:s funktion;

Brist på övervakning av implementeringen av QMS-förbättringsverktyg av ledningen;

QMS analyseras inte för dess effektivitet;

Att använda internrevisionsresultat inte för att förbättra QMS, utan för att straffa personal;

Analys av QMS:s effektivitet är episodisk;

Brist på engagemang från all personal i QMS:s effektiva funktion;

Personalens motstånd mot kaizens aktiviteter och nödvändiga förändringar;

Svag feedback från personal om QMS-frågor;

Arbetet med att redovisa kvalitetskostnader utförs inte tillräckligt;

Det finns inget riskhanteringsarbete i företaget.

För att förbättra kvalitetsledningssystemet erbjuds följande rekommendationer:

1. Ge förutsättningar för att ta initiativ för att utveckla förbättringar för att förbättra QMS:s funktion.

För att en anställd ska visa initiativ bör företagsledningen:

Ange ditt intresse för nya idéer och kaizen-förslag;

Gratis idégeneratorer från rutinarbete;

Identifiera den rationella kärnan i varje idé för implementering eller tillämpning i alla kompromissalternativ;

Organisera nödvändiga kommunikationskanaler;

Tillhandahålla verktyg för att arbeta och generera idéer;

Utveckla en motiverande policy för idéskapare, inklusive materiella incitament, karriärmöjligheter och användning av moraliska incitament.

2. Ge feedback till anställda på varje förbättringsförslag eller idé: om de accepteras för utveckling, för övervägande och om beslutet är negativt, ge personalen en motiverad motivering till varför inte.

3. Organisera uppföljning av ledningens implementering av QMS-förbättringsverktyg.

4. Minst en gång om året, analysera QMS för dess effektivitet och genomför en jämförande analys över 3 år.

5.Använd internrevision som ett verktyg för att förbättra QMS och eliminera problem i dess funktion.

6. Organisera lagarbete för att lösa problem i kvalitetsledningssystemet med regelbunden feedback från företagets ledning.

7. För att minska personalens motstånd mot involvering av kaizen-aktiviteter och nödvändiga förändringar är det nödvändigt att tillhandahålla högkvalitativ information, inklusive: kunskap om kvantitativa indikatorer på företagets prestations- och kvalitetsledningssystem

8. Analysera de huvudsakliga kostnadsposterna för kvalitet, utveckla statistiska formulär för deras redovisning och efterföljande analys.

9. Organisera riskhanteringsarbetet:

Utveckla huvuddelarna i ett riskhanteringssystem.

Överväg ett rapporteringssystem för riskhantering.

Säkerställa informationsinteraktion mellan riskhanteringssystemet och andra företagssystem, inklusive QMS och det allmänna företagsledningssystemet.

Utveckla ett förfarande för att analysera risker i företagets verksamhet och hur QMS fungerar.

Bestäm de högsta prioriterade externa och interna riskerna och förutsättningarna för att påverka dem.

Utveckla lokal regulatorisk dokumentation för införandet av riskorienterat tänkande på företaget.

Tilldela ansvar för riskhantering.

Tillämpa olika riskhanteringsmetoder.

För att arbeta med riskhantering bör följande lokala dokument utvecklas:

Riskhanteringspolicy baserad på GOST R ISO 9001-2015.

Riskhanteringsföreskrifter.

Riskhanteringsförfarande.

Metodanvisningar för att beskriva och bedöma risker för företaget som helhet och för kvalitetsledningssystemet.

En guide till möjliga typiska risker som kan uppstå i ett företags verksamhet och hur QMS fungerar.

10. Integrera riskhanteringsmekanismen i företagets kvalitetsledningssystem i företagets övergripande ledningspolicy.

Referenser

1. Shendalev, A.N., Shendaleva, E.V. Ett tillvägagångssätt för att involvera personal i processen att skapa, certifiera och underhålla funktionen hos kvalitetsledningssystem // Omsk Scientific Bulletin. 2012. - Nr 1 (105). - s. 72-76.

2. Nezhnikova, E.V. Problem med att skapa och fungera kvalitetsledningssystem // Grundläggande forskning. 2013. - Nr 6-4. - s. 958-962.

3. Minkovskaya, M.V., Radionova, A.S. Chefens roll i kvalitetsledningssystemet // Industriell ekonomi. 2012. - T. 57-58. - Nr 1-2. - s. 388-396.

4. Petrova, S.N., Ivanov, N.A. Problem med att implementera kvalitetsledningssystem hos företag i byggbranschen // Bulletin of MGSU. 2011. - Nr 6. - P. 269-271.

5. Fefelov, A. A. "Användbart system" för kvalitetsledning i konstruktion // Metoder för kvalitetsledning. 2011. - Nr 9. - s. 12-15.

6. Olokhova, L.S., Koptelova, N.B. Funktioner för att förbättra QMS i små företag / I samlingen: "Modern innovationer inom vetenskap och teknik": samling av vetenskapliga artiklar från den 4:e internationella vetenskapliga och praktiska konferensen: i 4 volymer. Verkställande redaktör Gorokhov A.A.. 2014. - S. 269-271.

7. Krasnova, E.A. Kvalitetsledningssystem för företag och möjligheten att införa metoder för redovisning och analys av kvalitetskostnader // Vetenskap och näringsliv: utvecklingssätt. 2013. - Nr 1 (19). - s. 064-067.

8. Korodyuk, I.S., Gorbunova, O.I. Företagskvalitetsledningssystem: problem med implementering och funktioner i rysk erfarenhet // Bulletin från Irkutsk State Technical University. 2013. - Nr 12 (83). - sid. 317-321.

9. Galochkina, L.N., Zvarygina, S.B. Funktioner i processmetoden i QMS för plywoodproduktion // Bulletin från Kostroma State Technological University. Serie: Ekonomiska vetenskaper. 2012. - Nr 1 (2). - s. 43-45.

10. Leneva, A.O., Gudkov, P.A. Kvalitetsledningssystemets effektivitet och effektivitet // Trans-Ural Scientific Bulletin. 2013. - Nr 2 (4). - s. 54-55.

11. Akhmedova, M.R., Golovan, I.I. Öka effektiviteten av kvalitetsledningssystemet på ett företag under finanskrisens förhållanden // Regional Economics. Söder om Ryssland. 2017. - Nr 2 (16). - s. 125-130.

12. Grashchenkova, N.V. Problem med interaktion och integration av kvalitetsledningssystemet och ledningssystemet för lean produktionsledning inom ramen för företagsledningssystemet // Bulletin of the Udmurt University. Serien Ekonomi och juridik. 2017. - T. 27. - Nr 2. - P. 7-14.

13. Davlyatova, M.A., Mokshonkova, A.A., Skvortsova, V.O. Problem med att implementera ett kvalitetsledningssystem på inhemska företag / I samlingen: "SPbPU Science Week": material från en vetenskaplig konferens med internationellt deltagande. 2017. -S. 435-438.

14. Kablashova, I. V. Tillämpning av konceptet total kvalitetsledning i företagsledningssystemet // Ekonomi. 2017. - Nr 3. - P. 68-73.

15. Spiridonova, A.A., Khomutova, E.G. Riskorienterat tillvägagångssätt i ett industriföretags kvalitetsledningssystem: problemet med att välja riskhanteringsmetoder // Produktionsorganisatör. 2017. - T. 25. - Nr 2. - P. 92-100.

16. Smirnova, E.K. Huvudaspekter av kvalitetsledningssystemets metodik // Interaktiv vetenskap. 2017. - Nr 3 (13). - s. 168-172.

17. Sharapova, A.S., Ivanova, V.S., Sunyaeva, D.A. Aktuella problem med att implementera kvalitetsledningssystem på ryska företag och sätt att lösa dem / I samlingen: "SPbPU Science Week": material från en vetenskaplig konferens med internationellt deltagande. Peter den store St. Petersburg Polytechnic University, Institutet för industriell förvaltning, ekonomi och handel. 2016. - s. 148-150.

18. Khorev, A.I., Samogorodskaya, M.I. Metodiska aspekter för att bedöma den ekonomiska effektiviteten av kvalitetsledningssystemet för affärsenheter // Bulletin of the Voronezh State University of Engineering Technologies. 2016. - Nr 4 (70). - sid. 314-321.

19. Ryazanova, R. A. Problem med att implementera ett kvalitetsledningssystem vid OJSC Novosibirskenergosbyt // Produktionsledning: teori, metodik, praktik. 2016. - Nr 5. - P. 67-71.

20. Nikitin, V.V. Den högsta ledningens roll vid skapandet och utvecklingen av QMS // Bulletin of scientific conferences. 2016. - Nr 2-6 (6). - s. 84-86.

Molokanov Vladimir Andreevich, teknisk chef "Electroyar", Naberezhnye Chelny, Ryssland

Frolova Irina Ivanovna, kandidat för sociologiska vetenskaper, docent

Kazans innovativa universitet uppkallat efter V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,

FÖRBÄTTRING AV KVALITETSSTYRNINGSSYSTEMET PÅ ANLÄGGNINGEN FÖR PRODUKTIONEN AV KONSTRUKTIONER AV RAM-MARKIS Sammanfattning. Denna artikel analyserar inverkan av kvalitetsledningssystemet på det industriella företagets effektiva funktion och funktionerna i dess introduktion för att tillhandahålla produktion av konkurrenskraftiga produkter.

Nyckelord: kvalitetsledning, kvalitetsledningssystem, företagets konkurrenskraft.

PROBLEMOMRÅDEN I UTVECKLING AV PROJEKTLEDNING INOM HÄLSOVÅRD I VORONEZH-REGIONEN

Myasnyankina Olga Viktorovna, Ph.D., docent, docent Voronezh State Technical University, Russian Academy of National Economy and Public Administration under Rysslands president (Voronezh-grenen), Voronezh, Ryssland

(e-post: [e-postskyddad]) Selivanov Dmitry Mikhailovich, masterstudent Ryska akademin för nationell ekonomi och offentlig förvaltning under Rysslands president (Voronezh-grenen), Voronezh, Ryssland

Artikeln diskuterar faktorer och hinder för genomförandet av projektledning inom hälso- och sjukvårdsområdet med exemplet från Voronezh-regionen

Nyckelord: projektledning, sjukvård, verkställande myndigheter.

Identifiering av faktorer och hinder för implementering av projektledning inom vården innebär implementering av diagnostiska rutiner för det regionala ledningssystemet.

Diagnostik av styrsystemet inkluderar följande områden:

Analys av ideologin och allmänna principer för att organisera ledningssystemet i regionen (adresser till guvernören, andra dokument som avslöjar ledningens ideologi);

Analys av de använda förvaltningsmekanismernas överensstämmelse med de angivna principerna (regelverk, intervjuer);

Analys av hur ledningssystemets faktiska funktion överensstämmer med de angivna principerna och verktygen som är inskrivna i föreskrifter.

Baserat på analysen av regelverk som rör förvaltningen av regionen, kan vi dra slutsatsen att det uppenbara positivt