Varför är det nödvändigt att bilda ett företags personalreserv? Proceduren för att bilda en personalreserv i en organisation Stadier av arbetet med att bilda en personalreserv

ryskt företag "krig för talang" föredrar att leda genom att söka och attrahera kvalificerade specialister från arbetsmarknaden. Investeringar i personalval och utveckling av HR-varumärken i vissa företag går före kostnaderna för att behålla och utveckla befintlig personal. Om konkurrensen om duktiga medarbetare i en situation av ekonomisk tillväxt bestämdes av storleken på det erbjudna ersättningspaketet, har nu möjligheterna att "överbjuda" personal från konkurrenter minskat avsevärt. Det blir allt svårare att tillsätta vakanser: mot bakgrund av en sjunkande befolkning i arbetsför ålder växer andelen kvalificerade specialister som klassar sig som ”egenföretagare” eller ”frilansare”. Dagen är nära då "räder" och "strider" för talang kommer att flytta från arbetsmarknaden till baksidan, till själva företagets territorium. Då kommer verksamheten att behöva ett internt system för att utbilda och utveckla medarbetare. Du kommer inte att kunna köpa och installera den som en produktionsmodul: det tar tid att skapa. För att vara förberedda på framtida utmaningar måste företag börja bygga ett sådant system nu.

Riktad utbildning av högeffektiva chefer som känner till detaljerna i organisationens arbete och delar företagets värderingar och företagskultur är en nödvändig förutsättning för att en modern organisation ska fungera.

Även om personalreserv bara ett av elementen talanghanteringscykel, den utför flera viktiga HR-funktioner samtidigt. Närvaron av en personalreserv på ett företag minskar inte bara personalrisker, bidrar till att företaget fungerar smidigt och affärsutveckling under förhållanden med personalbrist på arbetsmarknaden, utan ökar också personalens lojalitet, engagemang och motivationsnivå.

Bildandet av en personalreserv börjar med att fastställa en lista över nyckelpositioner. Nyckelpositioner är positioner som har en särskild inverkan på företagets affärsresultat. En anställd som innehar denna position har ett antal värdefulla kompetenser och har ett betydande inflytande på att uppnå företagets mål. Att hitta en ersättare på arbetsmarknaden på kort tid för en sådan anställd kan i regel vara svårt eller omöjligt.

Att ingå i personalreserven för sådana tjänster innebär att kandidater har vissa personliga egenskaper och följer ett formellt förfarande. Personalreserven är medarbetare med hög potential, som har nödvändiga affärsmässiga egenskaper och kompetenser, har genomgått erforderlig yrkesutbildning och kan ta en position i en nyckelposition på kort sikt.

Personalreserv kallas också talangpool eller "Talangpool". Skapa talangpooler för att ligga steget före behovet av anställda med rätt kvalifikationer i enlighet med planerad rotation och strategiska planer för företaget. Personalreserven fungerar som ett HR-transportband, eftersom det innebär förhandsutbildning av specialister som bäst möter företagets behov.

Det är optimalt om 80 % av vakanserna tillsätts genom att främja och rotera personalreserven inom organisationen och 20 % genom att attrahera nya medarbetare från arbetsmarknaden. Detta förhållande gör att du kan bevara företagets värderingar och kunskap, och samtidigt säkerställer "infusion" av färsk kunskap och förnyelse av laget.

Tack vare ny teknik kräver att skapa en personalreserv betydligt mindre resurser. Detta arbete består av att identifiera medarbetare med hög potential, bedöma deras styrkor och svagheter samt nödvändiga kompetenser för att inta en nyckelposition. Personalreserven är en del av företagets HR-strategi inom talanghantering, som implementeras genom en sekvens av steg:

Således är personalreserven ett av delarna i företagets strategi för "talent management", som är en projektion av den övergripande affärsstrategin.

STEG FÖR ATT BLIDA EN PERSONALRESERV

Principer för tilldelning av nyckelpositioner:

kriticitet i positionen - stor inverkan på affärsresultat;

en kandidat med den kompetens som krävs är svår att hitta på arbetsmarknaden och det tar lång tid att utbilda en anställd bland de interna reservisterna;

För att identifiera vilka tjänster som kan bli lediga inom en snar framtid är det nödvändigt att göra en analys inom flera områden:

bedöma personalstyrkan för företagets strukturella divisioner för att undvika vakanser i chefsbefattningar;

analysera risker för anställda i nyckelpositioner (förtidspensionsålder, låg lojalitet, inkonsekvens med kompetensmodellen etc.);

ta hänsyn till företagets planer för affärsexpansion när det gäller att skapa nya divisioner och positioner;

Det är nödvändigt att bestämma det optimala antalet reservister för varje position, med hänsyn till risken för avhopp, avskedande av en reservist, etc. Vanligtvis är detta 2-3 personer per tjänst.

Att skapa en jobbprofil är det första steget för att identifiera rätt kandidat. Arbetsprofilen inkluderar:

detaljerad beskrivning av funktionalitet och nyckelprestandaindikatorer;

företagskompetens (gemensamma för företaget);

professionella kompetenser och nödvändiga färdigheter;

beteendeegenskaper och personliga kompetenser (bestäms av detaljerna i denna position);

formella och särskilda krav.

I framtagandet av profilen bör tillsammans med HR-specialisten delta avdelningschefer och specialister inom ett visst område, eftersom denna modell kommer att användas både för kandidater vid anställning och för att bedöma befintlig personal, planera utveckling och utforma karriärplaner.

Användningen av befattningsprofiler (kompetensmodeller) i personalförvaltningen säkerställer att personalplacering kommer att genomföras i enlighet med de anställdas yrkesmässiga och personliga egenskaper, och som ett resultat kommer detta att ha en positiv inverkan på tillväxten av affärsresultat.

När man genomför en personalbedömningsprocedur för att välja ut kandidater till personalreserven är kriteriet som regel närvaron och manifestationen av nödvändiga grundläggande företagskompetenser (till exempel: ledarskap, resultatorientering, kundfokus, etc.). Medarbetarbedömningar görs också för att identifiera deras potential, befintliga kompetenser och färdigheter, samt för att fastställa deras beredskap att utveckla och genomgå ett utbildningsprogram.

Denna teknik låter dig utvärdera kandidatens effektivitet.

Förfarande Prestationsbedömning baserat på metoden för målstyrning. Det innebär att spåra resultat baserat på uppsatta och genomförda mål/uppgifter, uppfyllande av kvantitativa indikatorer, med kommentarer från en chef eller expert. Baserat på matrisen av anställdas indikatorer beräknas den personliga prestationskoefficienten.

Potential (från latinets potentia - styrka, makt, möjlighet) är en uppsättning mänskliga egenskaper, hans inre reserver, som förutsäger hans framgång i att lösa nya professionella problem.

En anställd med hög potential, eller en begåvad anställd, visar ständigt högpresterande resultat och visar en beredskap för utveckling och utbildning, och därför är han potentiellt anställd i personalreserven.

I ledningspraktiken finns det ett tillräckligt antal metoder för att bedöma medarbetarnas potential. Bedömningscenter, professionella begåvningstest, undersökningar och intervjuer, IQ-tester, personlighetstest, chefsbedömning, 360 graders metod. För ett objektivt resultat är det möjligt att använda flera metoder.

Tillsammans med detta är ett bra sätt att identifiera en anställds potential att observera honom och utvärdera hans egenskaper i lämplig produktionsmiljö och på en ny arbetsplats. Detta hänvisar till rotation av kandidater över divisioner i företaget, tillfällig ersättning, vilket gör det möjligt att bedöma förmågor för specifika typer av arbete. För samma syften övas det att kortfattat involvera den bedömda medarbetaren i arbete i en innovativ projektgrupp.

I slutet av personalbedömningsproceduren kan metoder användas för att nominera kandidater till reserven anställdas betyg baserat på ett eller flera kriterier, vilket kommer att förenkla det slutliga beslutet om godkännande av listan över reservister. De universella kriterierna kommer att vara den anställdes "prestanda" och hans "utvecklingspotential". Detta kommer att hjälpa till att identifiera de anställda som kommer att växa och kan bli efterträdare.

Således flyttar begreppen "potential", "kompetens" och "talang" in i sfären av mätbara storheter. Med ett automatiserat verktyg blir det möjligt att fullt ut hantera processen att identifiera och utveckla talang.

Automatisering av personalbedömning och personalreservhantering

Stadiet inkluderar utveckling av individuella utbildningsplaner för varje anställd, med hänsyn till underutvecklade färdigheter och kompetenser i enlighet med nyckelpositionens profil.

Det allmänna programmet kan innehålla utarbetande av universella (företags)kompetenser som är viktiga för alla befattningar. Formerna för förberedelser kan vara vilka som helst: i form av seminarier, mästarklasser, utbildningar etc.

Individuell utvecklingsplan bör syfta till att utveckla reservisten, med hänsyn till dennes egenskaper, svaga och starka egenskaper och målpositionens krav. Beredningsformer:

få erfarenhet på jobbet;

tilldela nya arbetsuppgifter som syftar till medarbetarutveckling;

deltagande i utvecklingsprojekt;

arbeta med mentor;

tillfälligt ersättande av en överordnad chef med en reservist m.m.

Under detta skede är det viktigt att övervaka effektiviteten av träning och snabba justeringar av programmet. Utveckla dina duktiga medarbetare så att deras potential kan användas för att möta dina affärsbehov.

Vanligtvis varar utbildningsprogrammet i ett år.

För att bestämma graden av beredskap hos reservisten för utnämning till en ny position är en ytterligare bedömning nödvändig. En sådan bedömning bör utföras i kombination:

bedömning av varje reservists produktionsresultat;

förändringar i professionella och ledande kompetenser i jämförelse med indikatorer under urvalet;

resultat av projektarbete.

Utifrån resultatet av bedömningen fattas beslut om vilka som stannar kvar i personalreserven och ska uppmuntras samt vem som hoppar av. En sådan bedömning kan göras som en del av en ordinarie personalbedömning, som görs vid införandet i personalreserven.

Om det finns lediga platser:

övervägande av kandidater från framgångsrika reservister;

åtgärder för arbetstagarens inträde i en ny tjänst.

Om det inte finns några lediga platser det är nödvändigt att bedöma personalrisker och vidta en rad åtgärder för att behålla reservister. Att utbildningen har genomförts framgångsrikt och den ökade potentialen inte kan användas i den tidigare tjänsten kan minska motivationen och göra att den anställde som så mycket resurser lagts på lämnar företaget.

Hållmetoder:

tilldelning av ledning av alla projekt;

lönetillägg;

tillhandahållande av ytterligare förmåner;

utnämning som mentor för mindre erfarna anställda;

tillfälligt utföra en chefs uppgifter under dennes frånvaro, till exempel.

En ganska stark form av att behålla reservister kan vara de anställdas utbildnings- och utvecklingsprogram som företaget kan erbjuda, inklusive införande i personalreserven för andra nyckelpositioner.

Ledningsstöd och informella möten för att diskutera aktuella och strategiska mål har också en motiverande effekt.

Arbetet med personalreserven berör hela företaget. Automatisering av processerna som beskrivs ovan gör det möjligt att göra det regelbundet, transparent, lättkontrollerat och billigt. Automatiserat system "TopFactor: Talent Management" baserat på 1C låter dig:

utvidga den anställdes ansvarsområde, hans funktionella ansvar och nivå på beslutsfattande;

förvaltning av företags personalreserv;

identifiera mycket effektiva anställda;

bildande av successionsplaner;

avancerad utbildning av företagets anställda genom individuella utvecklingsplaner.

Mycket potentiella, begåvade medarbetare är en avgörande förutsättning för framgång på marknaden. Företagsledarnas uppgift är inte bara att identifiera sådana anställda och skapa förutsättningar för att frigöra sin potential, utan också att inkludera dem i processen att utbilda nyanlända.

En medarbetares effektivitet, motivation, engagemang och lojalitet bestäms ytterst av de förutsättningar som företaget skapar för honom. De drivande motiven för sådana människor är önskan om professionell utveckling och självförverkligande, att utföra komplexa uppgifter och självständighet i beslutsfattande. Detta kan endast uppnås genom samordnad talanghantering, vilket är en nödvändig förutsättning för att uppnå strategiska mål för alla företag.

Vad betyder personalreserv?

Personalreserven (CR) är uppdelad i två typer - extern och intern. Vanligtvis är detta en grupp personer som har blivit förvalda för vilken position som helst i organisationen, oftast på mellan- eller högre chefsbefattningar. Specialister utvärderas särskilt noggrant och de personliga, professionella och affärsmässiga egenskaper som behövs för att utföra sina arbetsuppgifter identifieras.

Extern personalreserv består av meritförteckningar av kandidater som uppfyller kraven och kan därför bjudas in när som helst för att fylla en ledig plats. Den största nackdelen med databasen är att den blir föråldrad, eftersom människor växer, utvecklas, hittar arbete och inte längre behöver dina förslag.

Hänvisning: ibland består den externa personalreserven av specialister som då och då deltar i projekt och utför vissa uppgifter.

Intern personalreserv- redan anställda medarbetare som har hög potential för karriärutveckling och har ledaregenskaper. Som regel är dessa långvariga specialister som har lyckats etablera sig och visa sin tillförlitlighet.

Tabell. Jämförande egenskaper hos interna och externa källor för personalval

Internreserv inkluderar:

• mycket professionella medarbetare med unik kunskap, kapabla till ledarskap, såväl som professionell tillväxt i horisontell riktning (reserv av nyckelspecialister);
• underordnade som kan visa vertikal tillväxt (administrativ personal);
• utbildade chefer som omedelbart kan påbörja sina arbetsuppgifter (operativ personal);
• potentiella chefer (strategisk talangpool).

Processen att bilda en intern personalreserv tar minst 2 år, så den måste påbörjas från den dag organisationen grundas. Observera noggrant alla anställda, gör anteckningar för dig själv så att vid behov flytta en specialist.

I små företag skapas sällan ett personalreservsystem. Vanligtvis flyttas anställda från position till position, eller släktingar, vänner eller bekanta tas in i företaget, samtidigt som man undviker formaliteter - bedömning, testning, etc. Det bör noteras att detta ibland kan leda till allvarliga problem, inklusive nedläggning av företaget.

Mål och mål för reservbildning

Kirgizistans huvuduppgift är att förbättra och stabilisera organisationens finansiella ställning. Genom att ha ”reserv” anställda skyddas företaget från oförutsedda situationer på grund av frånvaron av nyckelspecialister. Affärsprocesserna fortsätter som vanligt, kunderna är nöjda med samarbetet och verksamhetens lönsamhet minskar inte.

Bildandet av en organisations personalreserv krävs också för att uppnå andra mål som ledningen står inför. Vanligtvis försöker de med hjälp av "reservdatabasen" att:

• minska antalet fel vid val och placering av personal;
• utvärdera personalen adekvat och långsamt;
• förutsäga behovet av anställda;
• förse företaget med en reserv av effektiva specialister som vet hur man utvecklar verksamheten i enlighet med den godkända strategin;
• behålla och motivera begåvade chefer;
• minska kostnaderna för rekrytering och anpassning av personal;
• upprätthålla ett positivt rykte.

Mål, mål, önskade resultat, mekanismer för utveckling av reservister m.m. införa i bestämmelserna om inrättande av en personalreserv. Anteckna sekvensen för varje steg för att minska och underlätta arbetet för chefer som kommer att vara involverade i bildandet av en personalreserv.

Exempel på en förordning

Bildandet av en personalreserv (HRR) för en organisation sker med deltagande av högsta ledningen. Vi rekommenderar att man följer principen om öppenhet och transparens. Det vill säga, dölj inte för andra anställda att de har börjat välja specialister i Kirgizistan. Det är möjligt att vissa kommer att bevisa sig för att uppnå en befordran.

Om du inte har tillräckligt med resurser för att bilda en CG, anlita tredjepartsspecialister från rekryteringsbyråer som tar på sig en del av uppgifterna själva eller gör jobbet på nyckelfärdig basis. Följ den givna algoritmen, se till att inte en enda lovande anställd förbises.

Etapp nr 1. Bestäm dina reservbehov

Det första steget är det viktigaste, så du måste närma dig det så ansvarsfullt som möjligt. Om du inte uppmärksammar nyanserna kommer FCR-processen att bli längre och dyrare.

Innan du börjar arbeta med att skapa en reserv, identifiera:

• strategiska och taktiska personalförfrågningar;
• det faktiska tillståndet i Kirgizistan, graden av beredskap hos de anställda;
• procentuell minskning av antalet "reservanställda" under de senaste åren;
• antalet frigivna administrativa enheter som kan realisera sig på andra avdelningar;
• positioner från vilka specialister kan överföras;
• personer som ansvarar för arbetet med Kirgizistan, personalplacering.

Bestäm hur mycket pengar som kan läggas på att skapa en personalreserv och kom överens om det med ekonomidirektören. Om budgeten är begränsad är det rationellt att engagera sig i utvecklingen av redan anställda anställda och inte välja externa specialister för Kirgizistan.

Etapp nr 2. Välj anställda till reserven

Att rekrytera anställda tar mycket tid, eftersom det i detta skede utförs komplext arbete som består av kompletterande procedurer. Om flera chefer arbetar med CD:n, avgränsa ansvar och definiera urvalskriterier.

I allmänhet, när du väljer en pool av "reserv" måste du:

• bekanta dig med information från anställdas personliga filer, meritförteckningar, självbiografier;
• föra ett samtal med reservister;
• simulera situationer nära verkliga arbetsförhållanden, observera en person;
• utvärdera resultatet av arbetet under en viss tidsperiod;
• analysera om medarbetarens egenskaper uppfyller kraven för tjänsten.

Huvudmålet som måste uppnås är att samla in så mycket information som möjligt om varje anställd, dennes personliga, professionella och affärsmässiga egenskaper och kompetens. Gör ett kort med krav och kriterier så att du inte missar viktiga detaljer när du arbetar med kandidater för Kirgizistan.

Krav för kandidater för inkludering i Kirgizistan:

Ladda ner exempel

När du väljer en talangpool, bestäm motiven för potentiella anställda, deras mål och värderingar. Fördjupa dig inte i studiet av onödiga fakta och personligt liv, eftersom denna information inte har mycket mening, men tar upp din tid att analysera den.

Etapp nr 3. Skapa en personalreservlista

Efter att ha bedömt kandidaterna och jämfört dem med varandra, gör en preliminär lista över "reserver". Dela den i 2 delar. Den första omfattar arbetare som är anvisade till den operativa enheten, d.v.s. att fylla nyckelpositioner just nu eller inom en snar framtid. Den andra gruppen inkluderar de som ska utgöra den strategiska reserven. Vanligtvis är det unga medarbetare med ledarskapsförmåga som gradvis kommer att få erfarenhet.

När du sammanställer en lista över reservister, följ följande regler:

• fastställa befattningar som ska ersättas enligt nomenklaturen över befattningar och personaltabell, med hänsyn till hierarkin;
• ange personlig information om varje personalenhet;
• registrera tidpunkten för inskrivning i Kirgizistan;
• notera resultatet av kvalitetsbedömningen, skriv ner förslag och rekommendationer för självförbättring och medarbetarutveckling.

Skapa en personalreserv för flera år i förväg. Lämna listan till en högre chef för granskning - denne har rätt att stryka över vissa personer om de enligt hans åsikt inte uppfyller de nödvändiga kriterierna. Eftersom listan blir inaktuell måste den uppdateras. Ta bort avhopp och lägg till nyanlända.

Viktig! När du registrerar kvalificerade reservister, förbered en framställning om nominering till en tjänst om den blir ledig. Lämna in dokumentet till direktören för godkännande.

Ansökningsblankett för kandidater till personalreserven

Ladda ner formuläret

Utbildning och omskolning av sökande

Efter att ha sårat bort klart olämpliga medarbetare och lagt till lovande specialister till talangpoolen, börja arbeta med de som generellt är lämpliga för tjänsten, men som behöver ytterligare utbildning. Välj det bästa programmet för dem, med hänsyn till deras budget.

Följande metoder används vanligtvis:

Utbildningsprogrammet beror på reservistens nuvarande erfarenhet och kunskap. När du väljer det, tänk på vad medarbetaren behöver utveckla, om programmet kommer att bidra till att uppnå önskat resultat. Om du skapar en personalreserv för att fylla chefsbefattningar, och det inte finns någon möjlighet att ge studieledighet, var uppmärksam på distansprogram. Du kan se det ungefärliga innehållet i vissa kurser och ta reda på funktionerna i denna form av utbildning.

Svar på vanliga frågor

1. Vem ska utses till ansvarig för arbetet med personalreserven?

Vanligtvis är förvaltningen av en organisations personalreserv ansvaret för tjänstens chef eller ordinarie specialist. Stora organisationer skapar en speciell avdelning. För att uppnå resultat i arbetet med Kirgizistan, involvera omedelbara chefer och reservister i denna fråga.

Det bör vara ca 2-3 personer för varje tjänst. Gör en lista, räkna antalet potentiella jobb.

3. Hur informerar man personalen om utvecklingen och genomförandet av programmet?

Informera anställda om planer på att skapa ett CI skriftligt eller personligen. Förklara målen och målen för programmet, förmedla dess betydelse för anställda och organisationen som helhet. Observera att otillräcklig information till personalen om innovationen kan ge upphov till negativa rykten och farhågor.

4. Vilka är de olika sätten att nominera kandidater till personalreserven?

Det finns tre huvudmetoder för nominering: av den närmaste chefen, av en överordnad chef och genom anställds egennominering.

5. Vilka är eventuella problem när man arbetar med en personalreserv?

Följande fel identifieras när du arbetar med CD:

• arbetet fortskrider utan ordentligt stöd från ledningen under påtryckningar från personaltjänsten och utbildningsavdelningen;
• ekonomiska restriktioner tillåter inte användningen av ett antal utbildningsområden för reservister;
• reserven för att tillsätta ledande befattningar görs formellt;
• vaga urvalskriterier;
• det finns inga tydliga kriterier för att utvärdera reservister.

6. Är det möjligt att förbereda en reserv för toppar?

Ja, många företag utbildar reservister specifikt för att fylla toppositioner i organisationen. Förfarandet för att arbeta med dem skiljer sig genom att högre krav ställs på specialister.

7. Hur planera det fortsatta arbetet med personalreserven?

Efter en positiv bedömning av reservisternas beredskap, bestäm vad du ska göra härnäst, till exempel:

• om det finns lediga platser, överväg kandidater för ersättning bland de framgångsrika reservisterna;
• planera och organisera anpassningsåtgärder ;
• Om det inte finns några lediga platser i slutet av reservistutbildningsprogrammet, planera åtgärder för att behålla lovande medarbetare.

Som ett resultat av det tidigare avslutade arbetet med att skapa och utveckla en reserv, realisera målen för vilka CD skapades, utveckla ytterligare åtgärder för att behålla värdefulla medarbetare. Glöm inte att personalreservhanteringen inte bara är en formell procedur, utan ett verkligt arbete som systematiskt måste ägnas åt tid.

I modern inhemsk affärsverksamhet, i förhållande till tillhandahållandet av personal, har en trend utvecklats som liknar en ond cirkel. Å ena sidan är efterfrågan av sökande klart större än antalet godtagbara vakanser. Å andra sidan upplever mellanledningen en verklig "personalbrist" det finns inte tillräckligt med verkligt kvalificerade specialister.

Problemet är att när en användbar medarbetare ”växer ur” sitt personaltak och inte har någon möjlighet till tillväxt, kommer han med största sannolikhet att sluta för att han inte får ordentligt självförverkligande. Och pengar är inte längre det enda incitamentet att stanna i ett annars olönsamt jobb.

Ett alternativ för att bryta sig ur denna cirkel kan vara bildandet av en personalreserv. Låt oss överväga vad detta kan ge en företagare, var man ska börja och hur man organiserar denna process i företaget.

Personalreserv - ett personalledningsverktyg

Personalreserv Det är brukligt att nämna ett visst antal ordinarie anställda som potentiellt kommer att vid behov kunna inneha ledande befattningar på grund av förval och särskild kvalificerad utbildning.

VIKTIG! Alla anställda som utgör chefsreserven ska uppfylla de kvalifikationskrav som ställs för chefsbefattningar.

Vem kan fungera som personalkällor:

• ledande specialister;
• lovande unga medarbetare;
• anställda som framgångsrikt har genomfört en särskild praktik;
• personer som innehar befattningar som chefer för mindre strukturella divisioner;
• anställda och ledning av dotterbolag.

OBS! Beroende på branschens bransch kan den nödvändiga personalen utbildas från nästan alla kategorier av arbetare. Det är till exempel inte ovanligt att en enkel arbetare gradvis stiger till rangen som skiftledare eller senior förman.

Funktioner för personalreserv

Att bilda en "guldreserv" av anställda kommer att hjälpa till att lösa följande ledningsuppgifter:

• minska personalomsättningen;
• säkerställa kontinuitet i överföringen av regeringens tyglar;
• öka motivationen för anställda i alla kategorier;
• stärka företagskulturen;
• ekonomiska och tidsbesparingar vid sökning, urval, anpassning och utbildning av personal för nyckelpositioner;
• öka känslan av ansvar och lojalitet hos anställda;
• allmän stabilisering av personalsituationen.

Principer för att skapa en personalreserv

När du börjar organisera en personalreserv på ett företag bör du vägledas av följande principer som avgör effektiviteten av denna process:

1. Behov. Behovet av att skapa en personalreserv borde verkligen vara relevant för en given organisation.
2. Efterlevnad av kvalifikationer. En kandidat för en ”reservist” för en viss tjänst måste vara lämplig för detta enligt huvuddragen för denna examen.
3. Uppfyller förväntningarna. En anställd som valts ut för reserven måste vara lovande enligt de viktigaste avgörande indikatorerna:
   • åldras;
   • fått utbildning;
   • nuvarande kvalifikationer;
   • tjänstgöringstid;
   • flytta uppför karriärstegen;
   • inriktning mot förbättring och tillväxt m.m.
4. Genomskinlighet. Skapandet av en reserv måste vara transparent. Information om personalbehov och kandidater bör vara öppen.
5. Konkurrens. För att välja det bästa och stimulera rimlig konkurrens, och därav önskan om förbättring, bör inte en utan 2-3 "reservister" tillhandahållas för varje ledig tjänst.
6. Initiativ. Alla deltagare i processen måste vara aktiva, särskilt de som ansvarar för att välja ut kandidater till reserven.

Vad behöver klargöras innan man börjar bilda reserv

Innan du påbörjar processen att skapa eller uppdatera ett lager av anställda för nyckelpositioner, måste du tydligt definiera dess framtida logik. För att göra detta är det nödvändigt att göra en preliminär analys av personalsituationen på företaget. Noggrann uppmärksamhet kommer att behöva ägnas åt följande faktorer:

• analys av den övergripande affärsstrategin: till exempel utveckling av nya typer av produkter eller nya försäljningsmarknader kräver annan personalutbildning än att öka produktionsvolymerna i ett stabilt sortiment;
• i händelse av stark "omsättning" är det viktigt att fastställa dess sanna orsak, identifiera de mest "akuta" positionerna, bestämma de ungefärliga egenskaperna hos anställda som inte behålls i dem och skissera ett "porträtt" av dem som är optimalt lämpade;
• lösa stora personalproblem innan man börjar fylla ”luckor” med hjälp av en reserv.

Algoritm för att förbereda en personalreserv på ett företag

Den komplexa processen att bilda en personalreserv sker i flera steg.

Steg 1 "Vem behöver vi?" Förberedelser för starten av arbetet med bildandet av en personalreserv:

• analys av det verkliga behovet av personalreserv;
• prognos för personalens dynamik i ledningsapparaten;
• fastställande av personalnivåer för nyckelpositioner;
• sammanställa en lista över tjänster som behöver fyllas på eller skapa en reserv.

Steg 2 "Vem är rätt för oss?" Sammanställer en lista över förmodade "reservister":

• urval av lämpliga kandidater enligt fastställda kriterier (ålder, erfarenhet, framtidsutsikter, etc.);
• upprätta en lista i form av potentiella kandidater till vissa ledande befattningar som kräver reserv;
• kontroll av kandidater som ingår i listan: psykodiagnostik, samtal, intervjuer, affärsspel etc.;
• förtydligande av listan, radering av de som inte klarade urvalet;
• naturlig screening: dispens från kandidater som av någon anledning inte vill ingå i reservatet;
• den slutliga formuleringen av listan enligt schemat: en position i behov av en personalreserv - två eller tre kandidater för dess framtida ersättare;
• specifikation av listan: vilka av kandidaterna som kommer att behöva specialiserad utbildning, hur man bäst organiserar den, hur man övervakar resultatet, etc.

NOTERA! I stora organisationer måste denna lista godkännas av högsta ledningen, det vill säga godkänd av generaldirektören.

Steg 3 "Att växa upp". Förberedelse och utbildning av "reservister" i enlighet med kraven för den planerade positionen, val av optimal metod och dess praktiska tillämpning:

• individuell utbildning övervakad av en verklig handledare;
• praktik i en framtida position i din egen eller annan organisation;
• få specialutbildning vid omskolningskurser eller vid en specialiserad utbildningsinstitution;
• produktionspraxis.

Yrkesutbildning av personalreservister

Efter att ha beslutat om en lista över personalbehov och kandidater är det nödvändigt att börja arbeta med sin specialiserade utbildning. Detta kräver en speciell plan.

Kandidatutbildningen kan ha olika täckningsnivåer:

• allmän– ger grundläggande utbildning i ledarskapsförmåga, påfyllning och uppdatering av teoretiska grunder;
• särskild– skapas separat för varje verksamhetsområde som kandidaterna är indelade i;
• enskild– den mest arbetsintensiva, men den mest effektiva, eftersom den är utformad för varje specifik specialist, med hänsyn till hans personliga egenskaper, den befintliga kunskapsbasen och färdigheter, såväl som den förväntade framtida positionen.

VIKTIG! Utbildningen är godkänd och godkänd av företagsförvaltningen.

Som en del av individanpassad utbildning kan följande arbetsformer organiseras för kandidaten:

• repetitionskurser;
• skaffa ytterligare utbildning, inklusive högre utbildning vid behov;
• föreläsningar, samtal, seminarier, andra utbildningsevenemang;
• deltagande i utbildningar;
• professionell praktik.

Tidsram för att förbereda en personalreserv

Tidpunkten för reservistutbildning kan fastställas av det program som godkänts av företaget, men kan variera beroende på den individuella situationen. Så, till exempel, kan en situation uppstå att efter att ha avslutat utbildningen av en reservist, den föreslagna tjänsten inte är ledig i det här fallet, kan du skapa en ledig plats för en ställföreträdare och placera en utbildad anställd i den. Om det efter avslutad utbildning dyker upp en tjänst, men kandidaten inte är redo, kan du förlänga utbildningen eller ta en annan kandidat från reserven. Genomförbarheten avgörs i varje enskilt fall.

Målet är att öka effektiviteten i att använda företagets personalresurser; tillgodose företagets behov av kandidater att fylla tjänster på olika nivåer; implementering av en enhetlig personalpolicy i frågor om karriär och professionell tillväxt för företagets anställda.

Allmänna bestämmelser

Huvudmålen med att bilda en personalreserv i företaget är:

• minskning av personalomsättningen;
• identifiera och behålla anställda med hög utvecklingspotential;
• säkerställa den prioriterade tillsättningen av lediga platser som dyker upp i företaget med utbildade kandidater från den interna reserven;
• säkerställa karriäravancemang till nyckelpositioner för de mest utbildade anställda bland dem som har den professionella kunskap som är nödvändig för företaget;
• säkerställa kontinuerlig professionell tillväxt av personal;
• stärka en företagskultur som stimulerar personligt ansvar, lojalitet, fokus på att nå resultat och bildandet av gemensamma företagsvärderingar.

Personalreserven omfattar interna och externa reserver

Den interna personalreserven bildas bland företagets anställda. Den är uppdelad i operativ och strategisk reserv

Verksamhetsreserven är en reserv av kandidater bland specialister, linjechefer, mellanchefer och toppchefer för att tillsätta vissa tjänster som har utvecklat kompetens och är redo att börja arbeta omgående.

Den strategiska reserven är kandidater till tjänster som blir vakanta inom de närmaste 1-2 åren och kräver långsiktig kandidatutbildning.

Införande i den interna personalreserven och uppdatering av dess sammansättning genomförs årligen, i början av fjärde kvartalet.

Den externa personalreserven bildas av:

• kandidater som intervjuades av HR-partner, men som inte började arbeta på företaget efter att ha klarat anställningsintervjun på grund av den nuvarande bristen på lediga tjänster;
• kandidater vars uppgifter erhållits på basis av arbetsmarknadsövervakning för tillgängligheten av nyckelspecialister inom industrisegmentet.

Inkludering i den externa personalreserven och uppdatering av dess sammansättning görs regelbundet, eftersom externa kandidater genomgår intervju- och urvalsförfaranden. För att uppfylla alternativet för att tillsätta nyckelbefattningar kan personalreserven vara sammansatt av flera personer för varje befattning, enligt normerna. En kandidat kan ingå i personalreserven för flera tjänster. Information om driften av personalreservsystemet, karriärutvecklingsmodellen i företaget (Career Movement Map) och listor över reservister är öppna och läggs ut på företagsportalen (List of Reservists)

Organisationsschema över reservpersonalsystemet

Huvudorganet för att hantera personalreservsystemet är personalkommittén, som permanent består av: chef för handelsriktningen, chef för försäljningsriktningen, chef för riktningen Management Technologies, chef för HR-avdelningen

Personalkommitténs uppgifter inkluderar:

• fastställa graden av inflytande för varje befattning och anställd på utvecklingen av företaget årligen
• godkännande av behovet av personalreserv för året årligen
• genomförande av allmän planering och standardisering av olika aspekter av personalreservsystemet, med hänsyn till företagets strategiska och nuvarande mål en gång var sjätte månad
• bevaka företagets reservistlistor, fatta beslut om att utesluta anställda från personalreserven en gång var sjätte månad
• granskning av individuella utvecklingsplaner för reservister kvartalsvis
• fatta beslut om personalförflyttningar och rotation av personalreserven enligt gällande scheman

Chefen för HR-avdelningen ansvarar för det organisatoriska och metodiska stödet till personalnämndens verksamhet, sköter mötesschemat samt kallar till extra möten i nämnden. Pågående arbete för att skapa behovet av en personalreserv, fylla på och utveckla personalreserven (identifiering av potentiella kandidater, bedömning, urval, utbildning) utförs av HR-partners i försäljningsdivisionerna, personalavdelningen, tillsammans med generaldirektörerna för försäljningsavdelningarna och avdelningschefer, avdelningschefer, tjänster och avdelningar på Centralkontoret.. För att samordna det pågående arbetet utser chefen för personalavdelningen en kurator bland avdelningens anställda.

Proceduren för att generera behovet av reservpersonal

För att bestämma den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av personalreserven för kalenderåret utförs följande arbete:

• Analys av den aktuella bemanningstabellen för att identifiera nyckelpositioner;
• Analys av bemanningstabellen för att identifiera behovet av reservister i samband med kommande rotation/uppsägning av befintlig personal;
• Standardisera bemanningsnivån i personalreserven för att fylla nyckelpositioner;
• Analys av behovet av reservister för nyinrättade tjänster eller planerade i bemanningstabellen, i enlighet med företagets utvecklingsstrategi.
• Godkännande av plan för behovet av personalreserv för året av personalnämnden.

Förfarandet för urval och inskrivning i den interna personalen

Inskrivning i den interna personalreserven kan ske genom:

• behandling av en kandidats ansökan om införande i personalreserven (självnominering);
• baserat på rekommendation från chefen;
• baseras på resultaten av årliga bedömningsförfaranden, inklusive ytterligare bedömningsförfaranden. baserat på att uppnå den krävda procentandelen av programmets effektivitet, mentorn.

Alla kandidater som är sökande till personalreserven, vid tidpunkten för inskrivningen, måste ha resultatet av en bedömning utförd i enlighet med föreskrifterna "Om personalbedömning" för senast 12 månader sedan från dagen för behandlingen av ansökan. Om en sådan bedömning inte har genomförts i förhållande till kandidaten, eller genomförts för mer än ett år sedan, ska kandidaten genomgå bedömningsförfaranden innan inskrivning i personalreserven. Syftet med att genomföra bedömningsförfaranden vid införandet av reservister i personalreserven är att säkerställa att reservister utbildas för befattningen, med hänsyn till deras individuella egenskaper, deras styrkor och svagheter.

Senast fjärde kvartalet innevarande år: Chefen för utbildnings- och personalutvecklingsavdelningen skapar listor över reservister baserat på resultaten av bedömningsförfaranden för varje befattning för att vidareutsända reservister för utbildning och överför dem till personalreservens curator . Handledaren för mentorsystemet skapar en lista över mentorer med hög prestationsprocent och överför den till curatorn för personalreservsystemet. Kuratorn för personalreserven, baserat på de mottagna listorna, listan över självnominerade anställda och anställda som rekommenderas av chefer, skapar en allmän lista över reservister och överlämnar den till personalkommittén för godkännande.

Utbildning och utveckling

Baserat på resultaten av bedömningsförfaranden upprättas en individuell utvecklingsplan för reservister, som anger aktiviteter som syftar till att utveckla professionella och personliga kompetenser nödvändiga för framgångsrikt arbete i målpositionen. En individuell utvecklingsplan initieras och godkänns av personalreservens kurator och tas fram av avdelningens HR-partner tillsammans med reservisten. Det avtalas med chefen för personalutbildnings- och utvecklingsavdelningen samt med reservistens närmaste chef. En individuell utvecklingsplan innehåller specifika aktiviteter som syftar till att utveckla de personliga och professionella kompetenser som krävs för den relevanta befattningen: utbildning: utbildningar, seminarier, mästarklasser; självstudier; horisontella rotationer; praktikplatser; mentorskap; tillfälliga ersättare under frånvaro av nyckelchefer; deltagande i projektgrupper.

Utbildningar, seminarier, mästarklasser genomförs enligt ett schema utformat enligt den allmänna utbildningsplanen för året för företaget. Vid behov tillkommer specialutbildning som omfattar både en portfölj av ”interna” personalutbildningsprogram och särskilt utvalda utbildningsprogram av ”externa” leverantörer.

Självlärande. Detta skede av utbildningen sker i enlighet med en individuell utvecklingsplan, med hjälp av ett urval av professionell litteratur (böcker, instruktioner, föreskrifter etc.), externa webbseminarier, videomaterial (filmer, webbseminarier), material från företagets elektroniska bibliotek.

Horisontella rotationer. Målen med detta förfarande är:

• utvidga reservistens professionella horisonter;
• förvärv av nya erfarenheter, kunskaper, färdigheter och förmågor, förbättring och optimering av affärsprocesser för den relevanta divisionen och bolaget som helhet.

Perioden för att inneha en ny tjänst till följd av rotation enligt kravmatrisen för tjänsten. Praktik är aktiviteter för att skaffa arbetslivserfarenhet eller förbättra kvalifikationer inom ett valt verksamhetsområde. Praktikens längd bestäms beroende på målet och återspeglas i den individuella utvecklingsplanen. Mentorskap - organisationen av processen utförs på grundval av förordningen "Valet av mentor återspeglas i den anställdes individuella utvecklingsplan och godkänns av kuratorn för personalreservsystemet. Tillfälliga ersättningar under frånvaro av nyckelchefer görs endast bland reservisterna som är listade i den operativa reserven. . Anställda i både operativa och strategiska interna reserver kan vara involverade i deltagande i projektgrupper efter beslut av personalkommittén.

Utvärdering av resultaten av utbildning av reservister

Reservister bedöms på det sätt som fastställs i föreskrifterna "Om personalbedömning". Beroende på befattningen kan bedömningen omfatta professionella tester, affärsspel, falllösning, affärsproblem, kompetensbaserade intervjuer och en 360-graders bedömning av ledarskap. Information om resultaten av reservistens bedömning läggs ut i en särskild rapportformulär i enlighet med bestämmelserna "Om personalbedömning": "Pass för den anställdes yrkeskarriär i 1C-kortet" i en enhetlig databas för reservpersonal. Kuratorn lämnar till HR-kommittén en rapport ("Tillhandahållande av reservpersonal", "Lista över reservister med % av genomförandet av IPR") om sammansättningen, rörelsen, resultaten av uppnåendet av de mål som satts upp för den av personalreserven system, genomförandet av den individuella utvecklingsplanen av reservister, minst 2 gånger per år eller vid behov.

Villkor för avancemang i programmet

Besättning av en reservist av en målposition är möjlig om det finns en positiv bedömning av reservistens beredskap enligt en tävling för reservister. Reservisttävlingen är ett urvalsverktyg för programmet, som genomförs när det uppstår ett behov av en kandidat för en ledig ledig tjänst. Villkoren för tävlingen fastställs av personalkommittén med hänsyn till befattningens särdrag.

Följande bedömningsindikatorer är avgörande:

• överensstämmelse mellan utvecklingsnivån för hans kompetens och målpositionen;
• framsteg i kompetensutveckling; effektivt utföra omedelbara arbetsuppgifter;
• anställds yrkespass;
• framgångsrikt genomförande av den individuella utvecklingsplanen på minst 80 %, med hänsyn till den granskade perioden;
• överensstämmelse med kravmatrisen för tjänsten i fråga;
• procentandel av de anställdas prestationer som mentor.

Beslut om att anta en kandidat till en måltjänst fattas av personalnämnden. Ett komplett paket med dokument för varje reservist tillhandahålls för behandling av personalkommittén. Detta dokumentpaket inkluderar: anställds personliga kort; individuell utvecklingsplan; anställds yrkespass;

Förfarandet för att fatta beslut om personalförflyttningar

Frågor relaterade till den vertikala förflyttningen av reservister är kommitténs exklusiva ansvar. Möten i HR-utskottet i dessa frågor hålls i utökat format - med obligatorisk inbjudan av chefen, som har hand om personalfrågor för tjänsten som tillsättning (enligt beslutsmatriserna). En inbjuden deltagare i ett personalutskottsmöte har samma rösträtt som ordinarie deltagare. Beslut om vertikal förflyttning av reservister fattas under en öppen omröstning av deltagare vid ett möte i personalnämnden med enkel röstmajoritet.

Frågor som rör den horisontella rotationen av reservister tas upp till ett möte i personalutskottet på förslag av chefen för personalavdelningen, om beslutet att förflytta en reservist av någon anledning inte kan fattas rutinmässigt. Till mötet kan intresserade inbjudas - reservist, dennes linjechef, personalansvarig chef för förordnandet - med rådgivande rösträtt. Inbjudna deltagares åsikter beaktas vid beslut i personalnämnden. Beslut i frågor om horisontell rotation som behandlas vid ett möte i personalnämnden fattas genom öppen omröstning av deltagarna. Beslutet att förflytta en reservist anses antaget om minst 50 % av personalnämnden röstar för det.

Förfarande för uteslutning från reservtruppen

En reservist kan uteslutas från reservpersonal av följande skäl:

• negativa resultat från bedömningsförfaranden;
• underlåtenhet att slutföra omedelbara arbetsuppgifter;
• systematiskt misslyckande med att genomföra den individuella utvecklingsplanen.

Beslutet att utesluta en kandidat från programmet fattas av kommittén.

Ansökan:

1. Egenskaper för inskrivning, standardformulär;
2. Ansökan om inskrivning;
3. Individuell utvecklingsplan (IDP);
4. Personaltillgänglighet, anmälningsformulär;
5. Professionellt karriärpass;
6. Planera för behovet av reservpersonal;
7. Utförande av IPR-rapport;
8. Rotation av personalreserv Rapport.

Personalreserv är en grupp chefer och specialister som har förmåga att utföra chefsverksamhet, uppfylla kraven för en specifik ledarställning, samt genomgått urval och systematiskt riktad kvalifikationsutbildning.

Personalreserven skapas för att förbereda kandidater för lediga och nyskapade jobb i förväg, för att planera och genomföra alla stadier av deras förberedelse (utbildning, praktik, rotation).

Tre steg i arbetet med personalreserven: 1) bildande av en personalreserv; 2) förbereda anställda som ingår i reserven för att arbeta i en ny position; 3) förordnande av en anställd till en ledig tjänst.

Bildande av personalreserv. I detta skede utförs följande:

analys av behovet av reserv: förutsäga möjliga förändringar i ledningsgruppen, bestämma graden av tillgänglighet av reserv för chefspositioner;

preliminär rekrytering av kandidater till reserven eller identifiering av källor för bildandet av reserven;

urval av kandidater och bildande av personalreserv. Kriterier för urval till reservatet: lämplig utbildningsnivå; arbetslivserfarenhet; kommunikationsförmåga; organisatoriska färdigheter; personliga egenskaper;

hälsotillstånd; åldras.

Reservbehovsanalys

testning