Organisationens inre och yttre miljö. Yttre och inre miljö för företagets funktion Vad hänför sig till den yttre miljön

1. Extern och intern miljö för företaget

1.1. Analys av företagets yttre miljö

1.2. Analys av företagets interna miljö

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

INTRODUKTION

Varje organisation är lokaliserad och verkar i en miljö. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är möjlig endast om miljön tillåter dess implementering. Den inre miljön innehåller potentialen som gör att en organisation kan fungera, och därför existera och överleva under en viss tid. Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med en organisations död om den inte säkerställer att organisationen fungerar som den ska.

Den yttre miljön är källan som förser organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva.

För att fastställa organisationens beteendestrategi och implementera denna strategi måste ledningen ha en djupgående förståelse för både organisationens interna miljö och den yttre miljön, dess utvecklingstrender och den plats som organisationen intar i den. Samtidigt studeras både den interna miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot Och möjligheter som en organisation måste ta hänsyn till när den definierar sina mål och uppnår dem.

1. Extern och intern miljö för företaget

1.1. Analys av företagets yttre miljö

Den yttre miljön i strategisk förvaltning betraktas som en kombination av två relativt oberoende delsystem: mikromiljön och makromiljön.

Mikromiljö är en miljö med direkt inflytande på företaget, som skapas av leverantörer av materiella och tekniska resurser, konsumenter av företagets produkter (tjänster), handels- och marknadsföringsförmedlare, konkurrenter, statliga myndigheter, finansiella institutioner, försäkringsbolag och andra kontaktpersoner. .

Leverantörer är olika affärsenheter som förser företaget med de materiella, tekniska och energiresurser som krävs för produktion av specifika varor eller tjänster.

Företagens huvudsakliga kunder är konsumenter av produkter (tjänster) på olika kundmarknader: konsument, tillverkare, mellansäljare som köper varor och tjänster för deras efterföljande återförsäljning med vinst för sig själva, statliga myndigheter (grossistköpare av produkter för statliga behov).

Marknadsförmedlare är företag som hjälper ett företag att marknadsföra, marknadsföra och distribuera sina produkter till kunder. Dessa inkluderar återförsäljare, företag som är specialiserade på att organisera produktdistribution, marknadsföringsbyråer och finansiella institutioner.

Konkurrenter är konkurrenterna till ett företag i kampen för gynnsammare villkor för produktion och försäljning av varor, för att få högsta vinster.

För att producera konkurrenskraftiga produkter måste företag ständigt studera sina konkurrenter, utveckla och följa en viss marknadsstrategi och taktik.

Kontaktpublik är organisationer som visar verkligt eller potentiellt intresse för företaget eller påverkar dess förmåga att uppnå sina mål. Dessa är finanskretsar (banker, investeringsbolag, börser, aktieägare), media, olika statliga myndigheter med representativ och verkställande makt, befolkningen och medborgarna i aktionsgrupper (offentliga organisationer).

Ett betydligt större antal faktorer verkar i ett företags makromiljö än i mikromiljön:

· Naturliga faktorer;

· Demografiska faktorer;

· Vetenskapliga och tekniska faktorer;

· Ekonomiska faktorer;

· Miljöfaktorer;

· Politiska faktorer;

· Internationella faktorer.

1.2. Analys av företagets interna miljö

Inre miljö organisation är den del av den allmänna miljön som finns inom organisationen. Det har en konstant och direkt inverkan på hur organisationen fungerar. Den interna miljön har flera sektioner, som var och en inkluderar en uppsättning nyckelprocesser och delar av organisationen, vars tillstånd tillsammans bestämmer den potential och förmågor som organisationen har. Personal en del av den interna miljön omfattar processer som interaktion mellan chefer och arbetare; anställning, utbildning och marknadsföring av personal; bedömning av arbetsresultat och incitament; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m. Organisatorisk skivan inkluderar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; hierarki av underordning. I industriell cut inkluderar produkttillverkning, leverans och lagerhållning; tekniskt parkunderhåll; bedriva forskning och utveckling. Marknadsföring ett tvärsnitt av organisationens interna miljö omfattar alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är produktstrategin, prissättningsstrategin; strategi för marknadsföring av produkter på marknaden; urval av försäljningsmarknader och distributionssystem. Finansiell profil inkluderar processer relaterade till att säkerställa effektiv användning och flöde av medel i en organisation. Framför allt handlar det om att upprätthålla likviditet och säkerställa lönsamhet, skapa investeringsmöjligheter osv.

SLUTSATS

Som följer av ovanstående är miljöanalys mycket viktig för att utveckla en organisations strategi och en mycket komplex process som kräver noggrann övervakning av processer som sker i miljön, bedömning av faktorer och etablering av samband mellan faktorer och dessa styrkor och svagheter, samt möjligheter och hot som finns i den yttre miljön. Det är uppenbart att utan att känna till miljön kan en organisation inte existera. Den flyter dock inte omgiven som en båt utan roder, åror eller segel. En organisation undersöker sin miljö för att säkerställa dess framgångsrika framsteg mot sina mål. Därför följs miljöanalys i strukturen av den strategiska ledningsprocessen av fastställandet av organisationens uppdrag och mål.

Lista över begagnad litteratur

1. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Ledning: person, strategi, organisation, process, M., 1995

2. Yakushina O.A., Fundamentals of Psychology, M.: Infra M, 1997

3. Shmalen G. Företagsekonomins grunder och problem: Övers. med honom. / Ed. prof. A.G. Porshneva, 2002 - 512 sid.

4. Economics of a trading enterprise: Textbook for trade universities./Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K., Gabrielyan O.A., Gorina G.A. - M.: Ekonomi, 1996. -238 sid.

5. Företagsekonomi: Lärobok / Ed. prof. O.I.Volkova. - M.: IN-FRA-M, 2003. -520 sid.

6. Organisationers ekonomi. /Red. Khudokormova A.G. - M.: INFRA-M, 2003-160-talet

Varje organisation genomför en komplex process där alla länkar och divisioner i en modern affärsenhet är involverade. företag och representerar samspelet mellan alla komponenter i produktionen genom hela cykeln från inköp av råvaror till försäljning av varor till konsumenten.

För att framgångsrikt hantera ett företag räcker det inte att förstå mekanismerna för interaktion mellan de ingående delarna, utan det är också nödvändigt att analysera processen både från insidan och från utsidan.

För en detaljerad och korrekt analys är företagets ekonomiska aktivitet uppdelad i flera aspekter, från vilka de viktigaste indikatorerna identifieras, som används för att spåra aktivitetens dynamik under olika rapporteringsperioder.

Syntetiseringsanalystekniker används ofta: alla indikatorer kombineras till en enda mekanism, och förhållandet mellan dem övervakas, graden av påverkan på varandra och graden av ömsesidigt beroende av faktorer sinsemellan bestäms (till exempel hur indirekta kostnader beror på på bruttoinkomsten och omvänt under rapportperioden eller tidigare).

Aktiviteter

Utan tvekan spelar organisationen en viktig roll i det omedelbara analysförfarandet. Det är omöjligt att utvärdera till exempel ett privat hotellkomplex och ett företag som tillverkar cellofanpåsar med en statlig andel i huvudstaden med samma koefficienter.

Beroende på ägarform särskiljs privata och offentliga företag. De senare typerna utmärker sig genom att de har en del av statens kapital. Den första gruppen omfattar privata och kooperativa ekonomiska enheter.

Dessutom kan typen av verksamhet i organisationen, beroende på graden av entreprenörskap, vara antingen kommersiell eller icke-kommersiell. I det här fallet talar namnet för sig självt - de senare har inte som sitt primära mål att göra vinst som ett resultat av sin huvudsakliga verksamhet och verkar snarare enligt fackliga, religiösa och aktieprinciper.

Även i rysk lagstiftning finns en rangordning av organisationer enligt ekonomisk verksamhet. Den här listan ingår i Unified Classifier och presenteras i grupper som innehåller cirka hundra objekt.

Företagsmiljö: Definition

En organisation kan inte fungera isolerat, enligt sina planer och mål, utan att störa de faktorer som påverkar dess verksamhet. Orsakerna kan variera: väderförhållanden, konkurrenters agerande, redovisningsavdelningens arbete, vissa handlingar från personalen på rekryteringsavdelningen, etc.

Alla dessa händelser kan inordnas under ett separat koncept - företagets miljö. Inte en enda affärsenhet klarar sig utan den, och ibland kan miljön påverka både positivt och negativt, trots abstraktiteten i dess definition som sådan.

Låt oss säga att en person kom för sent till jobbet eftersom hans bil gick sönder - han påverkades negativt av den yttre miljön. Men om han kom tidigt för att han träffade en gammal vän och han gav honom en skjuts, så finns det en positiv påverkan av den yttre miljön.

En affärsenhet är inget undantag - dess aktiviteter kan påverkas av företagets interna och externa miljöer i en positiv eller negativ aspekt.

Hur är företagsmiljön?

Så vi har beslutat att alla förändringar i en affärsenhets funktion beror på faktorer som påverkar produktionsprocessen.

Det är dock inte helt korrekt att dela upp de påverkande indikatorerna i rent interna och externa miljöer i företaget, eftersom var och en av dem kan delas in i flera undergrupper. Till exempel kan alla verksamhetsområden delas in efter graden av inflytande, kraftfördelningsfaktorer och inflytandeområde.

Företagets interna miljö

Alla komponenter som äger rum inom företaget och på något sätt påverkar den ekonomiska processen är delar av den ekonomiska enhetens interna miljö. Detta fenomen är en fullständigt kontrollerbar process och kan regleras på vilket sätt som helst av alla ledningsbeslut, vilket tillsammans utgör en mekanism för interaktion mellan tekniska och organisatoriska motorer.

De interna och externa miljöerna i ett företag har en tydlig åtskillnad mellan sig när det gäller deras komponenter, så delarna i den första är:

• arbetskraftsresurser (vanlig personal);
• ledningsförmåga (ledarskap);
• tekniska lager (produktionsutrustning);
• reklamfrämjande av varor (marknadsföringsgrupp);
• ekonomiskt stöd;
• företagskultur;
• social bild.

Dessa indikatorer är inte konstanta, så vissa affärsenheter kanske inte har några av dem. Alla ovanstående element kan kombineras och faktorerna i företagets interna miljö kan identifieras:

• ekonomi (inkluderar marknadsföring och finansiella element);
• förmåga att arbeta (kultur- och imageelement i miljön, personalstruktur);
• tekniskt stöd (inkluderar hela produktionsgruppen).

Förfarandet för att analysera alla ovanstående krafter gör det möjligt för företaget att stärka alla sina svagheter och förbättra sina styrkor, vilket gör att affärsenheten kan få större styrka på den utländska marknaden.

Den interna miljön i ett företag som ett exempel

Låt oss ta en praktisk titt på hur förändringar i den interna miljön kan påverka verksamheten som helhet.

Låt oss säga att du har personal som är mer eller mindre kvalificerad, men inte tillräckligt för att arbeta snabbt och effektivt. Du som chef organiserar avancerade utbildningar som riktar sig till ditt företags särdrag.

Som ett resultat, efter att ha avslutat kurserna, får personalen svar på många av sina frågor och nu tar det mindre tid att utföra direkta uppgifter, eftersom den anställde inte slösar bort sin arbetstid på att vända sig till kollegor för att få hjälp och därmed distraherar dem från sitt arbete.

Vi har tittat på förändringar i arbetsfaktorn, låt oss försöka förändra något i tekniskt stöd. Till exempel att byta ut utrustning mot nyare. Således eliminerar eller minimerar vi produktionsförseningar på grund av haveri i en eller annan mekanism. Det innebär att vi inte längre spenderar pengar på att reparera anläggningstillgångar, vilket påverkar den ekonomiska faktorn och förändrar de indirekta kostnaderna för kapitalinvesteringar.

Arbetsmiljö

Eftersom vi pratar om tekniskt stöd, låt oss ta en närmare titt på företagets produktionsmiljö, som en av huvudkomponenterna i den interna.

Varje chef måste behandla produktplaneringen med största ansvar, eftersom denna komponent, även om den inte är konstant, är en av de mest långsiktiga.

Företagets produktionsmiljö inkluderar följande komponenter:

• alla utrymmen där arbetsprocessen utförs: inklusive huvudstrukturer, uthus med all inkluderad infrastruktur;
• programvara och som är involverad i huvudprocessen;
• andra tjänster och system som är involverade i den extra produktionslinjen.

Varje del av området som ansvarar för produktionen av produkter måste vara utrustad på ett sådant sätt att den kan tjäna företaget i många år.

Företagets yttre miljö

Varje miljö utanför affärsenheten som på något sätt påverkar dess verksamhet, även indirekt, kallas företagets yttre miljö. Samtidigt har den makro- och mikroinfluenser. De förra avser indirekta drivkrafter, och de senare är baserade på aktiviteter som är direkt relaterade till andra enheters företag.

Huvudsakliga företagsmiljöer:

• natur (väderförhållanden, påverkan på produktionen genom deras förändringar);
• demografisk indikator (förändring av befolkningens genomsnittliga ålder);
• ekonomisk komponent (alla processer som inträffar i landet och som påverkar nationella och valutamarknader, närvaron av konkurrenter);
• institutionell motor (alla åtgärder från myndigheter och skattemyndigheter).

Således kan vi säga att den yttre miljön för ett företag inte på något sätt är föremål för ledningsbeslut och kan påverka en affärsenhet kaotiskt, utan en tydlig algoritm och riktningsvektor.

Extern miljö som exempel

Låt oss använda ett exempel för att föreställa oss hur den yttre miljön för ett företag påverkar en affärsenhet i den demografiska aspekten. Låt oss säga att det finns ett företag som har producerat produkter för nyfödda i flera decennier, och de senaste åren har den genomsnittliga födelsetalen minskat med 20%.

Grovt sett kommer entreprenörer att behöva anpassa sig till demografin och minska volymerna något (såvida de naturligtvis inte kunde ta sig in på den utländska marknaden under just dessa rapporteringsår).

Låt oss överväga hur en naturlig faktor kan påverka en affärsenhet. Till exempel orkan, stormvarning – och råvaruförsörjningen störs på grund av ogynnsamma väderförhållanden.

Den institutionella indikatorn visar sig i praktiken under täckmantel av statliga regleringar, förändringar i lagstiftningen och beskattningsprocessen. Hopp i växelkurser är en faktor där företagets konkurrensmiljö också spelar en viktig roll, som förresten tillverkaren kan kämpa med i minsta grad.

Tävlingsinriktad omgivning

Det är känt att konkurrens är en viss process av rivalitet, som kan orsakas av produktion av identiska varor som säljs inom samma geografiska ram.

Du kan bekämpa konkurrensen genom att variera några av indikatorerna för ditt företag. Till exempel prispolicy. Kostnaden för en produkt är en av de indikatorer som direkt påverkar köparens val. Därför, ju lägre den är, desto högre är efterfrågan.

Vi bör dock inte glömma kvaliteten på produkterna. Ofta offrar skrupelfria tillverkare kvalitet för att sänka priströskeln. Du kan minska kostnaden för en produkt på andra sätt: till exempel minska leveranskostnaderna eller automatisera produktionsprocessen och därigenom minska de direkta produktionskostnaderna.

Ett företags ekonomiska hållbarhet bestäms av den komplexa påverkan av faktorer i företagets externa och interna miljö.

Till faktorerna i företagets interna miljö, som påverkar företagets effektivitet inkluderar dess organisationsstruktur, sammansättning och kvalifikationer av personal, arbetsorganisation och ledningsmetoder, tillståndet i produktionen och teknisk bas och teknik, information och ekonomi. Resultatet av interaktionen mellan komponenterna i den interna miljön är den färdiga produkten (arbete, tjänster).

I enlighet med organisationsteorin måste alla företag betraktas som en helhet, med hänsyn till ömsesidiga samband och ömsesidiga beroenden, särskilt när man fattar och genomför beslut, eftersom det är ett öppet system och kännetecknas av interaktion med den yttre miljön. Energi, information, material och tekniska resurser samt tillverkade produkter är utbytesobjekt med den yttre miljön genom systemets permeabla gränser.

Företagets yttre miljö kan definieras som en uppsättning krafter och enheter som har en direkt eller indirekt inverkan på företagets funktion och agerar utanför dess gränser.

Alla miljöfaktorer kan delas in i direkta och indirekta.

Till de viktigaste miljöfaktorerna för direkt påverkan omfatta leverantörer, konsumenter, konkurrenter och kontaktpublik (statliga institutioner, media, offentliga organisationer).

Den indirekta påverkansmiljön inkluderar faktorer som kanske inte har en omedelbar inverkan på företagets funktion, men som ändå påverkar dess resultat. Dessa inkluderar statspolitiska, ekonomiska, sociodemografiska, internationella, vetenskapligt-tekniska och juridiska.

Den yttre miljön påverkar aktivt företagets interna miljö. De uppsatta målen kan endast uppnås i de fall då konsumenterna köper dess arbetsprodukter, när leverantörerna förser den med produktionsförnödenheter i rätt tid i den planerade kvantiteten och den givna kvaliteten.

Byråns relation till den yttre miljön är dynamisk. Den yttre miljön kännetecknas av närvaron av många kopplingar mellan dess element, som är uppdelade i vertikala och horisontella.

Vertikala anslutningar uppstår från tidpunkten för statlig registrering, eftersom varje affärsenhet bedriver sin verksamhet i enlighet med gällande lagstiftning.

Horisontella kopplingar säkerställer kontinuiteten i produktionsprocesser och försäljning av produkter, återspeglar tillverkares förhållande till leverantörer av materialresurser, produktköpare, affärspartners och konkurrenter.

En affärsenhets kopplingar i den yttre miljön presenteras förstorade och schematiskt i figur 2.

Introduktion

Varje organisation existerar och fungerar tillsammans med många faktorer. Dessa faktorer påverkar organisationen på olika sätt och har en mycket betydande inverkan på organisationens förmågor, framtidsutsikter och strategi. Uppsättningen av interaktionsfaktorer betraktas i ledningen som organisationens miljö. I detta arbete kommer vi att avslöja konceptet och betydelsen av faktorer i en organisations yttre miljö.

Problemet med förhållandet mellan organisation och miljö inom vetenskapen började betraktas för första gången i verk av A. Bogdanov och L. von Bertalanffy under första hälften av 1900-talet. Men inom förvaltningen insågs betydelsen av den yttre miljön för organisationer först på 50-talet, under förhållanden med ökande dynamik i dess faktorer och ökande krisfenomen i ekonomin. Detta fungerade som utgångspunkten för den intensiva användningen av en systemansats i teorin och praktiken av ledning, från vilken varje organisation började ses som en integritet bestående av sammanlänkade delar, i sin tur intrasslad i förbindelser med omvärlden . Ytterligare utveckling av detta koncept ledde till uppkomsten av ett situationsanpassat tillvägagångssätt, enligt vilket valet av förvaltningsmetod beror på en specifik situation, som i stor utsträckning kännetecknas av vissa externa variabler.

Den yttre miljön är källan som förser organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva. Men den yttre miljöns resurser är inte obegränsade. Och de hävdas av många andra organisationer som finns i samma miljö. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga resurserna från den yttre miljön. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen. Den strategiska ledningens uppgift är att säkerställa att organisationen interagerar med sin omgivning på ett sätt som gör att den kan behålla sin potential på den nivå som krävs för att nå sina mål, och därigenom göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

För att fastställa organisationens beteendestrategi och implementera denna strategi måste ledningen ha en djupgående förståelse inte bara för organisationens interna miljö, dess potential och utvecklingstrender, utan även om den yttre miljön, dess utvecklingstrender och platsen. ockuperat av organisationen i den. Samtidigt studeras den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de definierar sina mål och sedan uppnår dem.

Inledningsvis sågs den yttre miljön i en organisation som givna verksamhetsförhållanden utanför ledningens kontroll. För närvarande är prioriteringen synpunkten att för att överleva och utvecklas under moderna förhållanden måste varje organisation inte bara anpassa sig till den yttre miljön genom att anpassa sin interna struktur och beteende på marknaden. Den måste aktivt forma de yttre förutsättningarna för sin verksamhet och ständigt identifiera hot och potentiella möjligheter i den yttre miljön. Denna position utgjorde grunden för strategisk ledning som användes av ledande företag under förhållanden med hög osäkerhet i den yttre miljön.

1. Begreppet "organisationens yttre miljö."

Inom ledningsteorin finns det något sådant som "entreprenörsmiljön", som syftar på förekomsten av förhållanden och faktorer som påverkar organisationens funktion och kräver acceptans eller anpassning till dem. Varje organisations miljö anses vanligtvis bestå av två sfärer: intern och extern.

Den yttre miljön är en uppsättning aktiva affärsenheter, ekonomiska, sociala och naturliga förhållanden, nationella och mellanstatliga institutionella strukturer och andra yttre förhållanden och faktorer som verkar i företagets miljö och påverkar olika områden av dess verksamhet. Den yttre miljön bestäms av yttre påverkansfaktorer.

Yttre påverkande faktorer är förhållanden som en organisation inte kan förändra, utan ständigt måste ta hänsyn till i sitt arbete: konsumenter, myndigheter, ekonomiska förhållanden m.m.

Den yttre miljöns tillstånd är av central betydelse för verksamheten, eftersom den yttre miljön i förhållande till organisationen är en objektiv miljö, det vill säga den existerar självständigt, vilket leder till att man måste ta hänsyn till den i sin verksamhet. I detta avseende beror effektiviteten och effektiviteten av organisationens aktiviteter på korrektheten att ta hänsyn till alla aspekter av den yttre miljön.

Med den yttre miljön förstås alla förhållanden och faktorer som uppstår i omgivningen, oavsett verksamheten i ett visst företag, men som har eller kan ha en inverkan på dess funktion och därför kräver ledningsbeslut.

Uppsättningen av dessa faktorer och bedömningen av deras inverkan på den ekonomiska aktiviteten är dock olika för varje företag. Vanligtvis i förvaltningsprocessen bestämmer ett företag själv vilka faktorer och i vilken utsträckning som kan påverka resultatet av dess verksamhet under den nuvarande perioden och i framtiden. Slutsatserna från pågående forskning eller aktuella händelser åtföljs av utvecklingen av specifika verktyg och metoder för att fatta lämpliga förvaltningsbeslut. Dessutom identifieras och beaktas först och främst externa miljöfaktorer som påverkar tillståndet i företagets interna miljö.

Ett sätt att definiera miljön och underlätta redovisningen av dess inflytande på organisationen är att dela in externa faktorer i två huvudgrupper: mikromiljön (miljön för direkt påverkan) och makromiljön (miljön för indirekt påverkan).

Den direkta påverkansmiljön kallas också organisationens omedelbara affärsmiljö. Denna miljö bildas av sådana miljöämnen som direkt påverkar verksamheten i en viss organisation. Vi inkluderar följande enheter, som vi kommer att diskutera vidare: leverantörer, konsumenter, konkurrenter, lagar och statliga myndigheter.

Indirekta miljöfaktorer eller den allmänna yttre miljön påverkar vanligtvis inte organisationen lika märkbart som direkta miljöfaktorer. Men chefen behöver hela tiden hålla reda på dem, eftersom miljön för indirekt påverkan vanligtvis är mer komplex än miljön för direkt påverkan. Makromiljön skapar de allmänna förutsättningarna för existensen av en organisation i den yttre miljön. De viktigaste faktorerna för indirekt påverkan inkluderar: tekniska, ekonomiska, sociokulturella, politiska och juridiska, såväl som internationella förändringar.

En schematisk representation av ett företag och dess interaktionsmiljö presenteras i figur 1 [2].

Bild 1.

Fast miljö

MILJÖ AV INDIREKT PÅVERKAN

MILJÖ AV DIREKT PÅVERKAN

Den föränderliga yttre miljön är ett område av ständig oro för organisationer. Analysen av marknadens yttre miljö inkluderar aspekter som har en direkt inverkan på framgång eller misslyckande för organisationen. Dessa aspekter inkluderar förändrade demografiska förhållanden, livscykler för olika produkter eller tjänster, enkel marknadspenetration, inkomstfördelning och konkurrensnivån i branschen.

Sambandet mellan miljöer framhålls av M. Baker: ”Betoningen på makroekonomisk analys bygger på tron ​​att praktiken av marknadsföringsledning på nivån för ett enskilt företag till stor del bestäms av de externa faktorer inom vilka företaget verkar. Det är makroekonomiska faktorer som styr strukturen på industrier och marknader och konkurrensens natur, det vill säga mikromiljön.” [ 1 ] .

2. Den yttre miljöns egenskaper

Ledningen av ett företag försöker vanligtvis begränsa hänsynen till effekterna av den yttre miljön i första hand till de faktorer som effektiviteten av företagets verksamhet i ett visst skede är avgörande på. Beslutsfattandet beror på bredden av information om den yttre miljöns tillstånd och effekten av dess olika faktorer. Klassificeringen av faktorer och egenskaper hos den yttre miljön på grund av deras mångfald är helt olika och kan baseras på olika principer. I enlighet med den klassificering som är allmänt accepterad inom förvaltningen, kan vi föreslå följande lista över egenskaper hos den yttre miljön.

Sammankoppling av faktorer;

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Fundamentals of Management.]

Entreprenörisk verksamhet- enligt Ryska federationens lagstiftning - oberoende, utförd på egen risk, aktivitet av medborgare och deras föreningar, som syftar till att systematiskt erhålla vinst från användning av egendom, försäljning av varor, utförandet av arbete eller tillhandahållande av tjänster av personer registrerad i denna egenskap på det sätt som lagen föreskriver. I Ryska federationen är regleringen av affärsverksamhet baserad på civilrätt.

Företagaren genomför sina funktioner, rättigheter och skyldigheter direkt eller med hjälp av chefer. En entreprenör, i vars verksamhet anställda som är underordnade honom deltar, utför alla funktioner som en chef. Entreprenörskap går före ledning. Med andra ord, först organiseras verksamheten, sedan dess ledning.

Först och främst bör du definiera begreppet "organisation". De viktigaste viktiga funktionerna i organisationen kan identifieras:

• närvaron av två eller flera personer som anser sig vara medlemmar i samma grupp;
• förekomsten av gemensamma, gemensamma aktiviteter för dessa människor;
• förekomsten av vissa mekanismer eller system för samordning av aktiviteter;
• förekomsten av minst ett gemensamt mål som delas och accepteras av den absoluta majoriteten (i gruppen).

Genom att kombinera dessa egenskaper kan du få en praktisk definition av en organisation:

En organisation är en grupp människor vars aktiviteter är medvetet samordnade för att uppnå ett eller flera gemensamma mål.

I den inhemska litteraturen har en typologi av organisationer baserad på industriegenskaper blivit utbredd:

industriella och ekonomiska,

finansiell,

administrativa och administrativa,

forskning,

pedagogisk, terapeutisk,

sociokulturellt etc.

Dessutom verkar det vara möjligt att typologisera organisationer:

efter aktivitetsskala:

stora, medelstora och små;

efter juridisk status:

aktiebolag (LLC),

öppna och slutna aktiebolag (OJSC och CJSC),

kommunala och federala enhetliga företag (MUP och FSUE), etc.;

per fastighet:

stat,

• offentlig

  organisationer med blandat ägande;

genom finansieringskällor:

budget,

utanför budgeten

blandade finansorganisationer.

Ledningens roll i organisationen

Kan en organisation klara sig utan ledning? Knappast! Även om organisationen är mycket liten och enkel, kommer åtminstone delar av ledningen att behövas för att den ska fungera framgångsrikt.

Ledning är nödvändigt för att en organisation ska nå framgång.

Framgång är när en organisation verkar lönsamt, d.v.s. ger vinst i ett belopp som är tillräckligt för dess reproduktion och underhåll i ett konkurrensläge.

En organisations framgångar och misslyckanden är vanligtvis förknippade med framgångar och misslyckanden i ledningen. I västerländsk praxis är det allmänt accepterat att om ett företag är olönsamt, kommer den nya ägaren först och främst att föredra att byta ledning, men inte arbetarna.

I de flesta fall handlar ledningen med organisationer som är öppna system och består av många inbördes beroende delar. Låt oss överväga de viktigaste interna variablerna i organisationen.

De viktigaste interna variablerna inkluderar traditionellt: struktur, uppgifter, teknik och människor.

Generellt sett består hela organisationen av flera ledningsnivåer och olika enheter som är sammanlänkade. Detta brukar kallas organisationsstruktur. Alla divisioner i en organisation kan klassificeras i ett eller annat funktionsområde. Funktionsområde avser det arbete som utförs för organisationen som helhet: marknadsföring, produktion, ekonomi, etc.

Uppgiftär ett föreskrivet arbete som ska utföras på föreskrivet sätt och inom en angiven tidsram. Varje position i en organisation innehåller ett antal uppgifter som måste utföras för att uppnå organisationens mål. Uppgifterna är traditionellt indelade i tre kategorier:

uppgifter för att arbeta med människor;

uppgifter för att arbeta med maskiner, råvaror, verktyg etc.;

uppgifter för att arbeta med information.

I en tid av snabb tillväxt inom innovation och innovation blir uppgifterna mer och mer detaljerade och specialiserade. Varje enskild uppgift kan vara ganska komplex och djupgående. I detta avseende ökar vikten av ledningssamordning av åtgärder för att lösa sådana problem.

Nästa interna variabel är teknologi. Teknikbegreppet går utöver en så vanlig förståelse som produktionsteknik. Teknik är en princip, ett förfarande för att organisera en process för optimal användning av olika typer av resurser (arbetskraft, material, tillfälliga pengar). Teknik är en metod som möjliggör någon form av transformation. Det kan handla om försäljningsområdet - hur man mest optimalt säljer en tillverkad produkt, eller till området informationsinsamling - hur man mest kompetent och till en lägre kostnad samlar in den information som behövs för företagsledning etc. På senare tid har informationsteknologin har bli en nyckelfaktor för att få hållbara konkurrensfördelar när man gör affärer.

människorär den centrala länken i alla ledningssystem. Det finns tre huvudaspekter av den mänskliga variabeln i en organisation:

individers beteende;

beteende hos människor i grupper;

arten av ledarens beteende.

Att förstå och hantera den mänskliga variabeln i en organisation är den mest komplexa delen av hela ledningsprocessen och beror på många faktorer. Låt oss lista några av dem:
Mänskliga förmågor. Enligt dem är människor tydligast splittrade inom organisationen. Mänskliga förmågor avser de egenskaper som är lättast att förändra, såsom träning.
Behov. Varje person har inte bara materiella, utan också psykologiska behov (av respekt, erkännande, etc.). Ur ledningssynpunkt måste organisationen sträva efter att säkerställa att tillfredsställelse av medarbetarens behov leder till förverkligande av organisationens mål.
Uppfattning, eller hur människor reagerar på händelser runt dem. Denna faktor är viktig för att utveckla olika typer av incitament för anställda.
Värderingar eller allmänna uppfattningar om vad som är bra eller dåligt. Värderingar är ingrodda i en person från barndomen och formas under hela hans verksamhet. Delade värderingar hjälper ledare att förena anställda för att uppnå organisationens mål.
Miljöns inverkan på personligheten. Idag säger många psykologer att mänskligt beteende beror på situationen. Det har observerats att en person i en situation beter sig ärligt, men i en annan gör han det inte. Dessa fakta pekar på vikten av att skapa en arbetsmiljö som stödjer den typ av beteende som organisationen önskar.

Utöver de uppräknade faktorerna påverkas en person i en organisation av grupper Och ledarskap. Varje person strävar efter att tillhöra en grupp. Han accepterar beteendenormerna för denna grupp beroende på hur mycket han värderar sin tillhörighet till den. En organisation kan betraktas som en slags formell grupp människor, och samtidigt finns det i vilken organisation som helst många informella grupper som inte bara bildas på professionella grunder.

Dessutom finns det ledare i vilken formell eller informell grupp som helst. Ledarskap är det sätt på vilket en ledare påverkar människors beteende och får dem att bete sig på ett visst sätt.

Organisationens yttre miljö

Eftersom organisationer är öppna system är de starkt beroende av förändringar i den yttre miljön. En organisation som inte förstår sin miljö och dess gränser är dömd till förstörelse. I näringslivets yttre miljö, liksom darwinistiska teorier, sker det mest allvarliga naturliga urvalet: endast de som har tillräcklig flexibilitet (variabilitet) och kan lära sig - att i sin genetiska struktur konsolidera de egenskaper som är nödvändiga för överlevnad (darwinistisk ärftlighet) - överlever .

En organisation kan överleva och bli effektiv endast om den kan anpassa sig till sin yttre miljö.

Med tanke på intensiteten i interaktionen mellan organisationen och dess omgivning kan tre grupper delas in i tre grupper:

Närmiljö(direkt påverkan miljö) är faktorer som direkt påverkar verksamheten i organisationen och som direkt påverkas av verksamheten i organisationen (definition av Elvar Elbing). Objekt för den lokala miljön inkluderar traditionellt konsumenter, leverantörer, konkurrenter, lagar och myndigheter samt fackföreningar.

Global miljö(miljö av indirekt påverkan) - de mest allmänna krafterna, händelserna och trenderna som inte är direkt relaterade till organisationens operativa verksamhet, utan i allmänhet bildar verksamhetens sammanhang: sociokulturella, tekniska, handelskrafter, ekonomiska, miljömässiga, politiska och juridiska.

Internationell miljö(affärsmiljön för multinationella företag) - när ett företag expanderar utanför sitt ursprungsland och börjar utveckla utländska marknader, spelar internationella affärsfaktorer in, som oftast inkluderar de unika egenskaperna hos kultur, ekonomi, statliga och andra regleringar, som såväl som den politiska miljön.

Styrningsstrukturer

Ledningsstruktur- en uppsättning ledningslänkar som är sammanlänkade och underordnade och säkerställer att organisationen fungerar och utvecklas som en helhet.
(Organisationsledning: Encykliska ord.-M., 2001)

För att uppnå målen och utföra motsvarande uppgifter måste chefen skapa en organisationsstruktur (organisationsledningssystem) för företaget. I ordets mest allmänna bemärkelse är ett systems struktur en uppsättning kopplingar och relationer mellan dess element. I sin tur är det organisatoriska ledningssystemet en uppsättning enheter och positioner sammankopplade genom relationer och underordning. När chefen skapar en ledningsstruktur måste chefen i största möjliga utsträckning ta hänsyn till särdragen i företagets verksamhet och egenskaperna i dess interaktion med den yttre miljön.

Processen att skapa en organisatorisk ledningsstruktur inkluderar vanligtvis tre huvudsteg:

bestämning av typen av organisationsstruktur (direkt underordning, funktionell, matris, etc.);

tilldelning av strukturella divisioner (ledningsapparat, oberoende divisioner, målprogram, etc.);

delegering och överföring av befogenheter och ansvar till lägre nivåer (ledning-underordningsrelationer, centralisering-decentraliseringsrelationer, organisatoriska mekanismer för samordning och kontroll, reglering av avdelningarnas verksamhet, utveckling av bestämmelser om strukturella indelningar och befattningar).

Organisationen och ledningen av företagets arbete utförs av ledningsapparaten. Strukturen för företagsledningsapparaten bestämmer sammansättningen och sambandet mellan dess divisioner, såväl som arten av de funktioner som tilldelats dem. Eftersom utvecklingen av en sådan struktur är förknippad med att upprätta en lista över relevanta avdelningar och deras anställdas personal, bestämmer chefen förhållandet mellan dem, innehållet och volymen av arbetet de utför, rättigheterna och skyldigheterna för varje anställd.

Ur synvinkel av ledningskvalitet och effektivitet särskiljs följande huvudtyper av företagsledningsstrukturer:

hierarkisk typ, som inkluderar en linjär organisationsstruktur, en funktionell struktur, en linjär-funktionell ledningsstruktur, en personalstruktur, en linjär-personal organisationsstruktur, en divisionsledningsstruktur;

organisk typ, inklusive en brigad, eller tvärfunktionell, ledningsstruktur; projektledningsstruktur; matrishanteringsstruktur.

Låt oss titta på dem mer i detalj.

Hierarkisk typ av ledningsstrukturer. I moderna företag är en hierarkisk ledningsstruktur vanligast. Sådana ledningsstrukturer byggdes i enlighet med de ledningsprinciper som formulerades av F. Taylor i början av 1900-talet. Den tyske sociologen M. Weber, efter att ha utvecklat begreppet rationell byråkrati, gav den mest fullständiga formuleringen av sex principer.

1. Principen om hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå styrs av en högre nivå och är underordnad den.

2. Principen som härrör från den föregående är att ledningspersonalens befogenheter och ansvar motsvarar deras plats i hierarkin.

3. Principen om arbetsfördelning i separata funktioner och specialisering av arbetare enligt de funktioner som utförs.

4. Principen om formalisering och standardisering av aktiviteter, säkerställa enhetlighet i de anställdas utförande av sina uppgifter och samordning av olika uppgifter.

5. Principen som härrör från den föregående är opersonligheten hos anställda som utför sina funktioner.

6. Principen om kvalificerat urval, enligt vilken anställning och uppsägning utförs i strikt överensstämmelse med kvalifikationskrav.

En organisationsstruktur byggd i enlighet med dessa principer kallas en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alla anställda kan delas in i tre huvudkategorier: chefer, specialister, utförare. Chefer- personer som utför huvudfunktionen och utövar den allmänna ledningen av företaget, dess tjänster och divisioner. Specialister- personer som utför huvudfunktionen och som är engagerade i att analysera information och förbereda beslut om ekonomi, finans, vetenskapliga, tekniska och tekniska problem m.m. Skådespelare- personer som utför en hjälpfunktion, till exempel arbete med upprättande och genomförande av dokumentation, ekonomisk verksamhet.

Ledningsstrukturen för olika företag har mycket gemensamt. Detta gör att chefen inom vissa gränser kan använda så kallade standardstrukturer.

Beroende på typen av kopplingar mellan olika avdelningar särskiljs följande typer av organisatoriska ledningsstrukturer:

linjär

funktionell

divisions-

matris

Linjär ledningsstruktur

I spetsen för varje division står en chef, med full befogenhet, som ensam är ansvarig för de underordnade enheternas arbete. Dess beslut, som överförs längs kedjan från topp till botten, är obligatoriska för genomförande av alla lägre nivåer. Chefen själv är i sin tur underställd en överordnad chef.

Principen om kommandoenhet förutsätter att underordnade endast utför order från en ledare. En högre myndighet har inte rätt att ge order till någon exekutor, utan att förbigå deras närmaste chef.

Huvudfunktionen hos ett linjärt operativsystem är närvaron av uteslutande linjära anslutningar, vilket bestämmer alla dess för- och nackdelar:

Fördelar:

ett mycket tydligt system av relationer som "chef - underordnad";

uttryckligt ansvar;

snabbt svar på direkta beställningar;

enkelheten att bygga själva strukturen;

hög grad av "transparens" i verksamheten vid alla strukturella enheter.

Minus:

brist på stödtjänster;

bristande förmåga att snabbt lösa problem som uppstår mellan olika strukturella divisioner;

stort beroende av chefers personliga egenskaper på alla nivåer.

Den linjära strukturen används av små och medelstora företag med enkel produktion.

Funktionell ledningsstruktur

Om direkta och omvända funktionella kopplingar mellan olika strukturella enheter introduceras i den linjära förvaltningsstrukturen, kommer den att bli en funktionell. Närvaron av funktionella kopplingar i denna struktur gör att olika avdelningar kan kontrollera varandras arbete. Dessutom blir det möjligt att aktivt inkludera olika tjänstetjänster i operativsystemet.

Till exempel Tjänsten för att säkerställa driftutrustningen för produktionsutrustning, Teknisk kontrolltjänst etc. Informella kopplingar förekommer också på byggnadsblocksnivå.

Med en funktionell struktur utförs den allmänna ledningen av linjechefen genom cheferna för funktionella organ. Samtidigt är chefer specialiserade på individuella ledningsfunktioner. Funktionella enheter har rätt att ge instruktioner och order till lägre enheter. Efterlevnad av instruktionerna från det funktionella organet inom dess kompetens är obligatoriskt för produktionsenheter.

Denna organisationsstruktur har sina fördelar och nackdelar:

Fördelar:

ta bort det mesta av belastningen från högsta ledningsnivå;

stimulera utvecklingen av informella förbindelser på nivån av strukturella block;

minska behovet av allmänna specialister;

som en konsekvens av det tidigare pluset - förbättring av produkternas kvalitet;

det blir möjligt att skapa huvudkontorsunderstrukturer.

Minus:

betydande komplikation av anslutningar inom företaget;

uppkomsten av ett stort antal nya informationskanaler;

uppkomsten av möjligheten att överföra ansvaret för misslyckanden till anställda vid andra avdelningar;

svårigheter att samordna verksamheten i organisationen;

uppkomsten av en tendens till överdriven centralisering.

Divisionsledningsstruktur

En division är en stor strukturell underavdelning av ett företag som har stort oberoende på grund av att alla nödvändiga tjänster ingår.

Det bör noteras att divisioner ibland har formen av dotterbolag till företaget, även lagligt registrerade som separata juridiska personer, men i själva verket är de komponenter i en helhet.

Denna organisationsstruktur har följande för- och nackdelar:

fördelar:

förekomst av trender mot decentralisering;

hög grad av oberoende av divisioner;

lossning av chefer på den grundläggande ledningsnivån;

hög grad av överlevnad på den moderna marknaden;

utveckling av entreprenöriell kompetens bland divisionschefer.

Minus:

uppkomsten av dupliceringsfunktioner i divisioner:

försvagning av förbindelserna mellan anställda i olika divisioner;

partiell förlust av kontroll över divisionernas verksamhet;

avsaknaden av ett enhetligt tillvägagångssätt för förvaltningen av olika divisioner av företagets generaldirektör.

Matrix ledningsstruktur

I ett företag med en matris OSU utförs ständigt arbete i flera riktningar samtidigt. Ett exempel på en matrisorganisationsstruktur är en projektorganisation, som fungerar enligt följande: när ett nytt program lanseras utses en ansvarig chef för att leda det från början till slut. Från specialiserade avdelningar tilldelas de nödvändiga anställda för hans arbete, som efter att ha slutfört de uppgifter som tilldelats dem återgår till sina strukturella divisioner.

Matrisorganisationsstrukturen består av de huvudsakliga grundstrukturerna av typen "cirkel". Sådana strukturer är sällan permanenta, utan bildas huvudsakligen inom företaget för snabb implementering av flera innovationer samtidigt. De, precis som alla tidigare strukturer, har sina för- och nackdelar:

fördelar:

förmågan att snabbt fokusera på dina kunders behov;

minska kostnaderna för utveckling och testning av innovationer;

betydande minskning av tiden för att introducera olika innovationer;

en slags smedja av ledningspersonal, eftersom nästan alla anställda i företaget kan utses till projektledare.

Minus:

undergräver principen om enhetsstyrning och som en konsekvens av ledningens behov av att ständigt övervaka balansen i ledningen av en anställd som samtidigt rapporterar till både projektledaren och hans närmaste chef från den strukturella enhet från vilken han kom;

risken för konflikter mellan projektledare och avdelningschefer från vilka de får specialister för att genomföra sina projekt;

stora svårigheter att hantera och samordna verksamheten i organisationen som helhet.