Personalvalssystem i organisationen. Kursuppgifter: Organisering av personalval i en organisation och dess förbättring. Rekrytering av personal på distans

Hur planerar och organiserar man rekryteringsprocessen på rätt sätt? Hur kan man öka dess effektivitet? Vilka problem finns här? Är det möjligt att automatisera processen att söka och attrahera personal? Hur modernt teknologier, program, personalvalssystem hjälp med automatisering? Vilka fördelar och fördelar kommer detta att ge ditt företag och HR-avdelning? Du hittar svar på dessa och andra frågor, samt kommentarer, konsultationer och expertråd i den här analytiska artikeln.

Vi pratar om ett HRM-programpaket som kommer att hjälpa till att formalisera och felsöka alla affärsprocesser relaterade till personalhantering, inklusive urval, i en enda informationsmiljö. Lösningen bör innefatta att sätta upp de grundläggande processerna för de strukturer som ansvarar för att arbeta med personal, välja och implementera ett lämpligt informationsprogram, konsulttjänster (konsult), omfattande support och teknisk support.

• Flexibilitet. Lösningarna som beskrivs kan enkelt och enkelt anpassas till vilken användare som helst, vilken specialisering som helst, vilken omfattning som helst (oavsett om det är små, medelstora eller stora företag).
• Integration med 1C. De flesta HRM-system som presenteras på den ryska informationsteknologimarknaden utvecklas och implementeras på 1C:Enterprise-plattformen (det mest kända och populära redovisningssystemet i vårt land). Därför är dessa system lätt integrerade med följande 1C-konfigurationer: till exempel med 1C: Löner och personalhantering (ZUP), 1C: Rekryteringsbyrå, 1C: Personalbedömning, 1C: Integrated Automation (KA), 1C: Produktion Enterprise Management (PEM) och med valfri version av 1C-plattformen (7.7, 8, 8.2 och 8.3). Med 1C blir personalvalet bättre och mer effektivt.
• Sök snabbt efter kandidater till en viss position. Ett automatiserat system för personalval gör att du på några sekunder kan få en lista över alla möjliga kandidater från Internet som uppfyller dina krav. Det finns ingen anledning att gå till varje sida separat och lägga tid på att ställa in sökkriterier.
• Eliminering av manuell datainmatning. Information om kandidaterna du ser läses automatiskt in i 1C-databasen. Du behöver inte ange förnamn, efternamn, telefonnummer och annan information manuellt. Alla fält känns igen automatiskt, och baserat på denna information genereras kandidat- och sökandekort i din 1C-databas.

Omedelbar utlysning av lediga tjänster. Användningen av automatiserade personalsöknings- och urvalssystem gör det möjligt att lägga ut lediga tjänster som intresserar dig på några sekunder och få svar på dem. Du kan också ladda upp valda kandidat-cv, vilket utökar din databas.

Möjlighet till fjärr-, fjärrval. Tack vare den nya tjänsten för att söka, välja och utvärdera personal "EFSOL: HRM.My Personal", som utvecklats av EFSOL-specialister, behöver du inte slösa tid på att ifrågasätta och bedöma kandidater. Allt detta kan utföras på distans (via Internet), på grund av att sökande klarar särskilda onlinetest. Du får ett färdigt resultat med fullständiga analytiska egenskaper hos den valda kandidaten (psykologiskt tillstånd, analys av kompetenser, färdigheter, lämplighet för den önskade tjänsten och mycket mer). Denna tjänst gör personalvalet snabbare, enklare och bekvämare.

De senaste urvalsmetoderna och teknikerna, implementeras i detta automatiska system. Du får ett kraftfullt funktionellt verktyg som snabbt och effektivt kan välja ut den personal du behöver.

Figur 2 – Funktionalitet för blocket ”Rekrytering” inom personalledningssystemet

• Analys, revision av personalval; identifiera problem, fel, svaga punkter.
• Utveckling och godkännande av tekniska specifikationer (TOR).
• Välja nödvändig programvara (mjukvara).
• Implementering (installation) och lansering av ett personalvalssystem.
• Konfiguration och testning, vid behov, ändringar och justeringar.
• Användarkonsultationer, utbildning i att arbeta med systemet.
• Prenumerantstöd för rekryteringsprogram, teknisk support.

Beroende på de tilldelade uppgifterna tilldelar utvecklingsföretaget dig en ledande specialist som övervakar din interaktion med projektgruppen (konsulter och programmerare).

EFSOL är en erkänd expert inom utveckling och implementering av automatiserade HRM-system och andra produkter och mjukvara för affärsautomation. Vårt företags HR-avdelning använder framgångsrikt EFSOL-program i sitt eget arbete med personal. Därför erbjuder vi tjänster för utveckling och implementering av ett effektivt verktyg för personalval, testade upprepade gånger enligt vår erfarenhet.

Du kan beställa och köpa lösningen både i Moskva och på alla regionkontor för företaget i Ryssland (St. Petersburg, Voronezh, Kursk, Nizhny Novgorod), såväl som genom att ringa de angivna telefonnummer eller använda onlinebeställningsformulär på webbplatsen . Genom att skicka en elektronisk ansökan eller ställa frågor till en konsult per telefon kan du klargöra innehåll och kostnad för automationstjänster, implementering och olika samarbetsvillkor. Konsultationer, råd och rekommendationer från våra rekryteringsexperter är gratis.

EFSOL-specialister kommer att ge dig kvalificerad assistans, optimera alla HR-processer, implementera nödvändiga IT-program och system och hjälpa till att hitta, attrahera och välja rätt kandidater och arbetssökande för att arbeta i ditt företag. 1C: Rekryteringsbyrå

STÄLL EN FRÅGA TILL EN EXPERT

Systemintegration. Konsultverksamhet

STATLIG UTBILDNINGSINSTITUT

HÖGRE YRKESUTBILDNING

"VYATSK STATE HUMANITIES UNIVERSITY"

Ledningsavdelning

Institutionen för ledning

KURSARBETE

i disciplinen "Control Theory"

"Organisation av personalval i en organisation och dess förbättring"

Genomförde:

Voronova Elena Yurievna

Chef: Ph.D., Docent

Koikova Tatyana Leonidovna

Introduktion

Ekonomins inriktning mot marknadsrelationer förändrar radikalt sätt att lösa många ekonomiska problem och framför allt de som är relaterade till människor. Detta förklarar uppmärksamheten på begreppet ledning, som fokuserar på den person som anses vara det högsta värdet. I enlighet med detta koncept är alla ledningssystem inriktade på att mer fullt ut använda medarbetarens förmågor i produktionsprocessen, vilket är grunden för företagets effektiva drift. Användningen av en materiell produktionsfaktor beror på den anställdes utvecklingsnivå, helheten av hans yrkeskunskaper, färdigheter, förmågor och motiv för arbete. Därför är ämnet organisering av personalval på ett företag och dess förbättring för närvarande relevant.

Syftet med detta arbete: att utforska de teoretiska aspekterna av att organisera personalurval på ett företag och utveckla rekommendationer för att förbättra organisationen av personalurval i SME "Stromat" i staden Kotelnich.

Detta mål kräver att du löser följande uppgifter:

1) utforska de teoretiska grunderna för att organisera personalval på ett företag;

2) analysera rekryteringsaktiviteterna i SME "Stromat";

Studieobjektet för detta arbete är SME "Stromat". Ämnet för studien är organisationen av personalvalet på företaget och dess förbättring.

Den teoretiska grunden var Ryska federationens lagar och regleringar och akademiska ekonomers arbete om det aktuella problemet.

Informationsbasen för studien var data från redovisningen och finansiell statistisk rapportering av SME "Stromat" för 2005-2007, arbetsrapporten och stadgan.

Följande forskningsmetoder användes i arbetet: ekonomisk-statistisk, monografisk, dialektisk, abstrakt-logisk.

Kapitel 1. Teoretiska grunder för att organisera personalurval på ett företag

1.1 Personal. HR-tjänst i organisationen

Varje organisation existerar bara när det finns människor som arbetar i den, personal. Personal är den huvudsakliga (personalens) sammansättningen av kvalificerade anställda i företag, statliga myndigheter och organisationer. För närvarande är den vanligaste termen "personal". Personal är ett holistiskt uttryck för en persons totala förmågor och funktionella förmågor, som kontinuerligt utvecklas och uppdateras i enlighet med produktionens och arbetskraftens behov. Personal inom managementvetenskap definieras som en socioekonomisk kategori som uttrycker den sociala gemenskapen för anställda i en viss organisation, som en uppsättning människor med arbetskraft, professionell, kreativ och entreprenöriell förmåga.

Efter 1991 dök ett sådant koncept som HR – mänskliga resurser – upp i Ryssland. HR-tjänstens funktioner inkluderar inte bara att upprätthålla personalregister, utan också att välja ut kandidater, utveckla motivationsprogram, bedöma de anställdas prestationer, organisera personalutbildning, skapa och stödja företagskultur och hålla evenemang. Nyligen har många transnationella och utländska företag med utvecklade personalledningssystem kommit in på den ryska marknaden, och därefter har ledningsnivån i inhemska företag ökat avsevärt.

Ledningen för företag och företag, genom att investera i utvecklingen av personaltjänster, personalval och motivationssystem, förväntar sig att få ett team, vars övergripande framgång kommer att bero på varje medlems arbete. Trots vissa betydande skillnader i systemet för att förse arbetsgivare med personal under socialism och i nuvarande förhållanden, har en allmän princip bevarats: effektiviteten hos ett företag beror på i vilken grad de personer som arbetar i företaget motsvarar de befattningar de har.

De uppgifter som personaltjänsten ska lösa, oavsett inriktningen på verksamhetens verksamhet, kan vara ganska olika. Till exempel:

Prognostisera och planera företagets personalbehov;

Bemanna företaget med nödvändig personal;

Säkerställa personalrörelser, förbereda en reserv för befordran;

Förbättring av anställdas kvalifikationer;

Genomföra regelbunden certifiering;

Redovisning och analys av företagets personal etc.

Utifrån dessa mål och mål bildas en personaltjänst på företaget. Dess sammansättning kan innehålla, beroende på företagets storlek, dess strategi, profil, externa och interna verksamhetsförhållanden: biträdande personaldirektör (chef för personalavdelningen, personaltjänst), personalvalsspecialist, personalutbildningsspecialist, personalinspektör, advokat , psykolog.

Strukturen på personaltjänsten, beroende på organisationens storlek, dess strategi, profil, externa och interna verksamhetsförhållanden, kan vara olika. Den leds i regel av chefen för personalavdelningen, som ofta är biträdande personaldirektör. Underställda honom är anställda som innehar följande befattningar: personalchef, personalutbildningsingenjör, personalspecialist, personalinspektör. Personaltjänstens struktur kan omfatta tjänstemän och maskinskrivare. Om det bara finns en HR-anställd i organisationen och hans position är HR-specialist.

HR-avdelningen har först och främst målet att förse organisationen med samvetsgranna, kvalificerade, ansvarsfulla, produktiva medarbetare, vilket skapar optimala förutsättningar för organisationens anställda att framgångsrikt utföra sina arbetsuppgifter.

En HR-specialist behöver ha kunskaper inom områden som arbetsrätt, ekonomi, management, psykologi och pedagogik.

Verksamheten i ett företag, företag, organisation, institution börjar med urval och registrering av anställda.

1.2 Källor och problem med personalval

Personalurval är inte en tillfällig uppgift, utan resultatet av ett systematiskt arbete inom ramen för företagets personalpolitik. Därför, tillsammans med operativt sökande, används skapandet av en personalreserv. För att undvika problem på företaget på grund av bristen på specialister studerar personaltjänsten personalbehoven hos avdelningar och divisioner. Utifrån denna analys pågår ett arbete med att bilda företagets personalreserv, det vill säga följande fastställs:

Avdelningar, anvisningar, avdelningar i behov av personalreserv;

Positioner för vilka det är tillrådligt att förbereda en personalreserv.

Personalreserven kan vara antingen extern eller intern. Den interna reserven består av anställda i företaget. Den är uppdelad i operativ och prospektiv. Den operativa reserven är anställda som redan ersätter högre chefer och är redo att ta högre befattningar utan ytterligare utbildning. En lovande reserv är medarbetare som har hög potential, men behöver ytterligare utbildning.

En extern reserv kan bildas på begäran av förvaltningen, d.v.s. Företaget kommer medvetet att attrahera kandidater utifrån till lediga tjänster. Dessutom kan en extern reserv bildas ofrivilligt om företaget av någon anledning har hög personalomsättning. Bildandet av en företagspersonalreserv hjälper till att identifiera personalens potential och hjälper också, i nödfall, att fylla oförutsedda vakanser. Vilken typ av reserv som kommer att bildas på företaget: extern, intern eller båda - bestäms av företagets ledning. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till följande regler: anställda som överförs till en ny position producerar 80%, och de nyanställda i det inledande skedet endast 20% (anpassningsprocess, bekantskap med företaget, dess kultur, regler, lag etc.).

1.2.1 Personaluthyrning

I hanteringen av arbetsprocesser tillhör huvudrollen för närvarande Ryska federationens arbetskod (LC RF), antagen den 30 december 2001 av federal lag nr 197-FZ.

Artikel 2 i Ryska federationens arbetslag definierar de grundläggande principerna för rättslig reglering av arbetsförhållanden. Artikel 9 ägnas åt reglering av arbetsförhållanden och andra avtalsförhållanden som är direkt relaterade till dem. Huvudrollen spelas av det anställningsavtal som ingås vid anställningen. I det här fallet anses arbetsrelationer vara relationer baserade på en överenskommelse mellan arbetstagaren och arbetsgivaren om den anställdes personliga prestation mot betalning för en arbetsfunktion (arbete inom en viss specialitet, kvalifikation eller befattning, den anställdes underordnad internt arbetsbestämmelser medan arbetsgivaren tillhandahåller arbetsvillkor enligt arbetslagstiftning, ett kollektivavtal, avtal, anställningsavtal (artikel 15 i Ryska federationens arbetslagstiftning).

Efter att ha förkroppsligat många bestämmelser i Internationella arbetsorganisationens konventioner och rekommendationer, är arbetslagstiftningen avsedd att reglera bland annat nya relationer som redan har utvecklats eller fortfarande växer fram i praktiken för arbetsorganisation och personalledning.

Ett alternativ till ytterligare inhyrning av arbetskraft kan vara övertid, deltidsarbete för ordinarie personal och uthyrning av personal.

Låt oss överväga en av de lovande formerna för att använda arbetskraft och organisera arbetskraft. Leasing, eller hyra, av arbetare (personal) är ett villkorligt begrepp för arbetsrätten. De lånades av ryska entreprenörer från civilrättens annaler i sökandet efter effektiva former av personalhantering och mer rationell användning av arbetare baserat på erfarenheterna från utländska företag som använder termen "byråarbetare". I den ekonomiska aspekten är systemet ganska enkelt: en organisation (rekryteringsbyrå), som specialiserat sig på att arbeta med personal, rekryterar en arbetsstyrka för att ytterligare "hyra ut" (leasa) till en annan organisation.

Den framgångsrika utvecklingen av denna form av arbetsorganisation och personalledning hämmas av en traditionell omständighet för vårt rättssystem - avsaknaden av lagstiftning som reglerar de relevanta relationerna. Detta förhindrar ett omfattande engagemang av heltidsstuderande vid universitet, tillfälligt arbetslösa medborgare, specialister med snäv profil och andra kategorier av arbetstagare på fritiden från studier. Arbetsleasing bör särskiljas från den vanliga uthyrningen av medborgare av kunden för att utföra specifikt arbete (tillhandahålla en tjänst). Sådana arbetare är vanligtvis inte bundna av ett anställningsavtal med kunden, utan arbetar som "egenföretagare". I bästa fall regleras förhållandet mellan dem och kunden av ett civilrättsligt avtal Ryska federationens lag av den 19 april 1991 "Om anställning av befolkningen i Ryska federationen" tillåter denna typ av verksamhet.

Att låna arbetskraft är ekonomiskt fördelaktigt för kunden, eftersom det befriar honom från många problem i samband med urval, placering, användning och uppsägning av arbetare, samordning av ledningsbeslut och implementering av andra formella och byråkratiska procedurer när man arbetar med personal. Idag utförs detta svåra arbete av en rekryteringsbyrå, som har kvalificerad personal för detta ändamål.

Det bör beaktas att tre ämnen av arbetsrätt deltar i regleringen av de aktuella förhållandena - arbetstagaren, arbetsgivaren och den part (organisation, juridisk person) där arbetstagarens arbetsfunktion är förkroppsligad, arbetsrättigheterna och förpliktelserna för parterna i anställningsavtalet genomförs med de tidigare angivna avvikelserna från de allmänna vanliga arbetsorganisationssystemen. De senaste teoretiska konstruktionerna av ämnet arbetsrätt bekräftar de befintliga omständigheterna i det som är juridiskt betydelsefulla för branschen - deltagande i arbetsförhållanden för två eller flera ämnen. Mer detaljerade relationer mellan två enheter - organisatörer av personalval och arbetsprocessen, två arbetsgivare - juridiska och faktiska, har ännu inte utvecklats, optimala alternativ och analogier måste hittas med hjälp av inhemska och utländska erfarenheter.

Men ansträngningarna från en gren av juridik – arbetsrätten – är ännu inte tillräckliga för att ge juridiskt stöd för en komplex struktur som uthyrning av anställda. Här uppstår ett komplex av sociala relationer, vars reglering är möjlig och nödvändig genom arbetsrättsliga normer i kombination med civilrättsliga normer och strukturer. Förekomsten av arbets- och civilrättsmetoder i den rättsliga regleringen av leasingförhållanden förklaras främst av närvaron av två regleringsämnen: egendomsförhållanden och arbetsförhållanden. Civila relationer mellan en rekryteringsbyrå och en kund utvecklas under ingåendet och genomförandet av ett civilt kontrakt för tillhandahållande av betalda tjänster - urval, utbildning och uthyrning av arbetskraft. Rekryteringsbyrån (arbetsgivaren) tjänar på detta. Specifika villkor, villkor och betalningsförfaranden bestäms av parterna i enlighet med normerna i kapitel 39 i den ryska federationens civillag. När det gäller arbetsrelationer (organisation-arbetskraft) omfattar de, som har visats, ett brett spektrum av frågor: från anställning och arbetsorganisation till uppsägning av arbetare, där arbetsrättsliga normer måste tillämpas.

Genom att utvidga arbetsrättens officiella roll när det gäller att reglera uthyrning av arbetskraft och tillhandahålla arbetsgarantier till arbetare på denna grund, syns en sorts motvikt till civila kontrakt, som på senare tid har blivit allt mer utbredda.

I arbetsrättens historia har det redan funnits liknande situationer som tyder på att arbetslagstiftningen var "sen" med att reglera arbetsförhållandena, vilket var djupt förankrat i praktiken av arbetsorganisation och användning av arbetstid. Detta syftar på den ekonomiskt fördelaktiga skiftmetoden och det flexibla (glidande) arbetsschemat på 70-talet, som fick sin lagstiftningsimplementering först på 2000-talet. För att förhindra att detta händer med det juridiska stödet för betingad arbetskraft, är det nödvändigt att inom en snar framtid lagstiftande reagera på kraven i de senaste formerna för organisation och ledning av arbetsprocesser.

1.2.2 Arbetsmarknadsundersökningar

För närvarande, för att effektivt attrahera och använda arbetskraftsresurser (personal), måste en personalanställd övervaka arbetsmarknaden. Arbetsmarknadsövervakning låter dig spåra förändringar i jobbkrav, eftersom affärsutveckling kräver manifestation av ytterligare kompetens och yrkesskicklighet. Detta leder i sin tur till att metoderna för personalbedömning förbättras.

På arbetsmarknaden, som i alla andra typer av företag, finns tillgång och efterfrågan.

För närvarande har de socioekonomiska förhållandena för bildandet av arbetsmarknaden, såväl som den svåra demografiska situationen i Ryssland, förvärrat problemet med kvalitetsarbetare. Deras utflöde till Moskva och St Petersburg förvärrar problemet med att hitta specialister lokalt. Arbetsgivaren vill se en erfaren specialist med stor potential. Dessa är vanligtvis svåra att kompatibla krav. Därför bör reformen av utbildningssystemet följa vägen att snabbt få inte bara teoretiska utan också praktiska kunskaper av studenter. Högskoleutbildning på två nivåer är ett av de viktiga stegen på denna väg.

Produktionsutvecklingen har återigen gjort teknisk utbildning efterfrågad, ett "misslyckande" som inträffade sedan början av 90-talet. En analys utförd av Federal Employment Service visade att det under de senaste åren har skett en "frisättning" på arbetsmarknaden av ett stort antal utexaminerade med gymnasieutbildning och efterfrågan på utexaminerade från grundskoleutbildning överstiger utbudet på många positioner.

Personalledning förutsätter närvaron av utvecklade arbetsmarknader. Arbetsrätt i Ryssland är, även med ikraftträdandet av den nya arbetslagstiftningen, ännu inte en lag som återspeglar utvecklade relationer i ekonomin. När man fastställer sökandes affärsegenskaper måste arbetsgivarna återigen vara medvetna om detaljerna i rysk arbetsrätt.

Arbetsmarknaden är mycket flytande, så moderna företag bör övervaka den en eller två gånger om året. För många HR-chefer är detta en av de nödvändiga funktionerna.

Arbetsmarknaden i Kirov-regionen kännetecknas av följande trender:

1. Tilltagande brist på kvalificerad arbetskraft.

2. Minska kvalifikationskraven för arbetsgivare för specialister inom ingenjörs- och tekniska yrken, och öka yrkeskraven för arbetare i arbetaryrken.

3. Minskad tillgång till ekonomin med personal utbildad genom yrkesutbildningssystemet (minskning av andelen utexaminerade från yrkesutbildningsinstitutioner i förhållande till antalet lediga jobb).

4. Alltför stora volymer av utbildning av specialister inom systemet för gymnasieutbildning, som inte är tillräckligt efterfrågade på arbetsmarknaden.

5. Stora volymer på den informella arbetsmarknaden och skuggsysselsättning.

Problemet med inkonsekvens av personalutbildning med ekonomins behov är akut. Ekonomins otillfredsställande tillgång på personal och en akut brist på arbetskraft inom många yrken fortsätter att vara ett av huvudproblemen på den regionala arbetsmarknaden.

Med utgångspunkt i information om utbud och efterfrågan på arbetskraft bör en strategi för att attrahera nya medarbetare tas fram, inklusive med hänsyn till säsongsvariationer på arbetsmarknaden. Det är också nödvändigt att fastställa och motivera prioriterade sätt att attrahera personal.

1.2.3 Vakansprofil. Urvalskriterier för kandidater

För att välja den specialist som krävs måste du först svara på följande frågor:

Vilket arbete kommer denna specialist att tilldelas?

Blir jobbet tillfälligt eller permanent?

Vilka resultat förväntas av medarbetaren och efter vilken tid?

Vem gör det här arbetet nu, och vad är du missnöjd med med det aktuella läget?

När ska en specialist börja arbeta?

Finns det en utrustad arbetsplats för honom (om inte, när kommer det att dyka upp och hur mycket kommer det att kosta)?

Sådana frågor hjälper dig att förstå om du behöver en specialist för ett fast jobb eller om du kan anställa honom tillfälligt, formulera kraven för specialisten (vad han ska kunna, vilka färdigheter han ska ha, vilket område han ska specialisera sig på) och bestämma tidsramen inom vilken lämplig medarbetare måste väljas.

För att korrekt bestämma urvalskriterierna är det nödvändigt att tydligt formulera de anställdas egenskaper som är nödvändiga för motsvarande typ av verksamhet - att upprätta en kompetensprofil. Kriterierna bör utformas så att de heltäckande karaktäriserar medarbetaren: erfarenhet, hälsa och personliga egenskaper. Referensnivåer för krav för varje kriterium utvecklas utifrån företagsstrategin. Även för identiska befattningar, till exempel chef, måste prioriterade egenskaper fastställas i varje företag. En chef i ett försäkringsbolag måste ha lite andra egenskaper än en chef i ett bygg- eller reseföretag. I innovativa organisationer som utvecklas snabbt och anställer specialister som tills nyligen inte fanns på den ryska arbetsmarknaden. Därför måste en personalchef som är bekant med trender på arbetsmarknaden och en chef som bättre förstår företagets nuvarande uppgifter delta vid bildandet av en jobbprofil (en profil är en uppsättning data som krävs för att utföra ett visst jobb). . Prioritering kan också bero på subjektiva faktorer, såsom ledarens personlighet. Med en auktoritär ledarstil är det mycket viktigt att korrekt bedöma kandidatens kontrollerbarhet och flit med en demokratisk stil, det är viktigt att korrekt bedöma kandidatens initiativ och förmåga att arbeta i ett team.

Ett exempel är en kompetens som kommunikationsförmåga, som anges i de flesta lediga tjänster: detta är inte bara förmågan att snabbt etablera kontakt med främlingar, utan också förmågan att tala offentligt, ha en vältränad röst, förmågan att övertala , och kunskap om grunderna för icke-verbal kommunikation.

I de flesta traditionella företag är arbetsbeskrivningen det huvudsakliga dokumentet som definierar skyldigheter, rättigheter och skyldigheter. Det återspeglar kraven på utbildningsnivå, kunskaper, färdigheter och förmågor hos kandidaten till tjänsten.

1.2.4 Personalsökning

Varje företag som har långsiktiga utvecklingsplaner står oundvikligen inför behovet av rationell användning av sina mänskliga resurser, deras utveckling och påfyllning.

Att söka personal är den första uppgiften för en personalchef (HR). Det finns flera sätt att fylla en ledig tjänst. Dessa metoder varierar i arbetsintensitet och kostnad. Var och en av dem kan vara lämplig för en position och helt oacceptabel för en annan. För att välja den mest korrekta bland de olika metoderna för personalsökning måste du känna till tekniken för personalval.

Personalurval i organisationer utförs av personalavdelningens anställda (HR-chefer). HR-chefernas funktioner inkluderar:

urval av urvalskriterier;

godkännande av urvalskriterier;

urvalssamtal;

arbeta med ansökningar och frågeformulär baserat på biografiska data;

samtal om anställning;

testning;

slutgiltigt beslut i urvalet.

Det finns två möjliga rekryteringskällor: intern (från organisationens interna personalreserv) och extern (från personer som inte tidigare var associerade med organisationen).

Det finns flera alternativ för att externt söka efter rätt medarbetare.

1. Genom vänner är detta en pålitlig och billig källa, men inte alltid professionell. Det är bäst, med hänsyn till vänners rekommendationer, att överväga kandidater på allmän basis.

2. Använd rekryteringsbyråernas tjänster, gärna flera. Det blir snabbt, ganska professionellt, men dyrt. De hjälper dig att formulera exakt vem som behövs, ger dig råd om kostnaden för en specialist, gör ett preliminärt urval och presenterar mer än en kandidat för övervägande.

Om alla kandidater är lämpliga i en eller annan grad betyder det att rekryterarnas arbete utfördes professionellt. Om de sökande inte är lämpliga är det bättre att vägra en sådan byrås tjänster. Men framgången för samarbetet kan inte garanteras vare sig av varaktigheten av arbetet på marknaden för en viss byrå, eller av storleken på databasen, eller av listan över välrenommerade kunder eller av kostnaden för tjänster. I det här fallet bör du leta efter en annan rekryteringsbyrå.

3. Det enklaste och billigaste sättet att hitta en specialist är Internet (placera en annons på en av arbetsplatserna). En inledande intervju kan genomföras via e-post, där kandidaten kan besvara några frågor. Dessutom kan de nödvändiga kandidaterna väljas ut genom att titta på meritförteckningen som publiceras på webbplatserna. Men i små städer ger denna metod inte alltid resultat.

4. Lägg ut annonser i tidningar för anställning, helst i flera, för att nå en bred och mångsidig publik av arbetssökande. Dessa bör vara både lokala tidskrifter (inklusive de som levereras gratis till alla hem varje vecka) och företagspublikationer som garanterat når de flesta chefers skrivbord. Användningen av professionella publikationer och affärspress gör det möjligt att välja rätt specialist som funderar på att byta jobb. En annons om en ledig tjänst ska innehålla tjänstens titel, krav och ansvar. Det skulle vara bra om det var en modul som innehåller företagets namn och logotyp. Samtidigt kan tillkännagivanden göras i radio och tv.

5. Utbildningsinstitutioner är villiga att samarbeta och tillhandahåller information om de bästa studenterna och utexaminerade. Det är svårt att arbeta med utbildningsföretag, eftersom... de har inte rätt att lämna ut information om personer som går utbildning utan deras samtycke. Men om en personalanställd själv går på olika utbildningar och lär känna potentiella kandidater där, kan denna metod för att välja specialister användas.

6. Du kan också hitta rätt specialister på specialutställningar vanligtvis på andra eller tredje dagen, bra chefer och specialister arbetar på utställningarna. Som kund kan du se dem under arbetets gång.

7. Du kan kontakta representanter för andra företag som rekryterar personal till sig själva och erbjuda att utbyta information om kandidater.

Eftersom personalvalstekniker i vårt land inte utvecklades tillräckligt förrän nyligen, användes utländsk erfarenhet och anpassades till den ryska verkligheten. Terminologin kom också från utländsk litteratur.

I modern praxis av extern kandidaturval används huvudsakligen följande tekniker: screening, rekrytering och headhunting. Vakanser på låg nivå tillsätts vanligtvis genom screening, specialister på mellannivå väljs ut genom rekrytering och högre chefer och högt kvalificerade specialister väljs ut genom headhunting.

Screening är ett "ytligt urval" den utförs enligt formella kriterier: utbildning, ålder, kön, ungefärlig arbetserfarenhet. Som ett resultat, efter att ha fått en massa meritförteckningar, utförs urvalet av kunden själv, och rekryteringsbyrån spelar rollen som en leverantör av relativt lämpliga kandidater.

Rekrytering - "djupgående urval", som tar hänsyn till den sökandes personliga egenskaper och affärsegenskaper, utförs av en rekryteringsbyrå baserat på en databas med kandidater och svar på annonser i media. Urvalsresultatet beror på rekryterarens erfarenhet och innehållet i kandidatdatabasen.

Headhunting är en "kvalitetssökning", ett sökande efter toppchefer som tar hänsyn till egenskaperna hos kundens verksamhet, arbetsmiljön, affärsmässiga och personliga egenskaper hos kandidaten, organiserad direkt - utan att annonsera den lediga tjänsten i media. De flesta av kandidaterna är anställda och har höga löner. Som jämförelse: om screening och rekrytering är "grossist" är headhunting "detaljhandel".

Association of Personal Recruitment Consultants (ARC) har skapats i Ryssland, vilket indikerar övergången av personalurvalsprocessen till en kvalitativt ny nivå.

1.3 Organisering av urval av sökande till lediga tjänster

Det slutliga urvalsbeslutet fattas vanligtvis i flera steg som de sökande måste gå igenom. I varje steg elimineras vissa sökande eller så vägrar de förfarandet och accepterar andra erbjudanden. Sekvensen för dessa steg kan spåras i bilaga 1.

Preliminärt urvalssamtal. Arbetet i detta skede kan organiseras på olika sätt. Ibland är det att föredra att kandidater kommer till HR-avdelningen eller arbetsplatsen. I sådana fall för en HR-specialist eller avdelningschef ett preliminärt samtal med honom. Samtidigt tillämpar organisationer allmänna samtalsregler som syftar till att ta reda på till exempel den sökandes utbildningsnivå, bedöma hans utseende och definiera personliga egenskaper. Efter detta skickas den sökande till nästa urvalssteg.

Fyll i ansökningsblankett och ansökningsblankett för tjänsten. Sökande som klarat den preliminära urvalsintervjun måste fylla i ett ansökningsformulär och enkät. Samma sekvens används vanligtvis av rekryterare. Antalet frågeformulär bör vara minimalt, och med deras hjälp är det nödvändigt att begära information som mest kännetecknar den sökandes arbetsproduktivitet. Frågorna kan vara relaterade till tidigare prestationer och tankesätt så att de kan användas för att göra en psykometrisk bedömning av den sökande. Frågeformulär bör formuleras i en neutral stil och möjliggöra alla möjliga svar, inklusive möjligheten att vägra svara.

Förhör är en viktig procedur för att bedöma och välja ut sökande. Syftet med metoden är dubbelt. Tillsammans med att lösa problemen med att sålla bort mindre lämpliga kandidater, fastställs en rad faktorer som kräver särskilt noggranna studier utifrån efterföljande metoder, samt källor från vilka nödvändig information kan erhållas. Eventuell förvanskning i frågeformuläret är skäl för uppsägning av den anställde när detta blir tydligt (enkättexten innehåller vanligtvis en motsvarande uppgift).

Analys av personuppgifter i kombination med andra urvalsmetoder visar följande:

1) överensstämmelse med den sökandes utbildningsnivå med minimikraven för kvalifikationer;

2) överensstämmelse med praktisk erfarenhet med befattningens karaktär;

3) förekomsten av andra restriktioner för utförandet av officiella uppgifter;

4) beredskap att acceptera ytterligare belastningar (övertid, affärsresor);

Anställningskonversation (intervju)

Det finns flera typer av samtal att hyra:

· utförs enligt schemat;

· dåligt formaliserad;

· utförs inte enligt schemat.

Under samtalet utbyts information, oftast i form av frågor och svar. Om de under ett samtal försöker sätta press på den sökande, till exempel genom att ställa frågor i en fientlig ton eller medvetet avbryta honom, är stressiga situationer möjliga som har en extremt negativ inverkan på urvalsprocessen.

Och även om beslutet om anställning är fattat ska sökandet fortsätta tills den nyanställde kommer in på arbetsplatsen. Det finns alltid en möjlighet att en kandidat tackar nej till jobberbjudandet.

1.4 Metod för att analysera effektiviteten i organisationen av personalurval på ett företag

Effektivitet avser situationen när avkastningen från resursanvändningen överstiger kostnaden. Samtidigt kan effektiviteten i personalvalet reduceras till effektiviteten i att använda arbetskraftsresurser.

Analys av ett företags arbetsindikatorer är grunden för en granskning av ett företags sociala och arbetsrelaterade sfär, vilket gör att man snabbt kan bedöma riktigheten av personalpolitiken.

När man studerar arbetskraftsresurser är analysen av antalet anställda av avgörande betydelse. Den information som erhålls som ett resultat av analysen är nödvändig för att prioritera korrekt vid utformningen av personalpolitiken.

Analys av antalet anställda inkluderar studiet av följande indikatorer:

Antal anställda, inklusive sammansättning, kön, ålder, specialitet, befattning, utbildningsnivå och kvalifikationer; tillhandahålla företaget med personal;

Former, dynamik och skäl för arbetskraftens rörelse, stabilitetskoefficienter och omsättning, riktningar och intensitet för rörelser inom företaget, arbetsdisciplinens tillstånd;

Antalet arbetare som sysslar med manuellt och okvalificerat arbete, tungt manuellt arbete i dynamik;

För att karakterisera arbetskraftens rörelse beräknas och analyseras följande indikatorer över tid.

1. Personalrekryteringsomsättningsförhållande (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

där KPP är antalet anställda som anställts under den aktuella tidsperioden, personer;

2. Avyttringsförhållande (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

där Kur är antalet anställda som slutat under den aktuella tidsperioden, personer;

CR - genomsnittligt antal anställda för samma period, personer.

3. Personalomsättningshastighet (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

där Kurzhd är antalet anställda som slutar på egen hand

önskan och för brott mot arbetsdisciplin under den tidsperiod som övervägs, människor;

CR - genomsnittligt antal anställda för samma period, personer.

Kortslutning = ───────, (4)

där KPP är antalet anställda som anställts under den aktuella tidsperioden, personer;

Kur - antalet anställda som slutat under den aktuella perioden, personer;

CR - genomsnittligt antal anställda för samma period, personer.

5. Koefficient för företagets personalstyrka (Kps):

Kps = ─── , (5)

där Krg är antalet anställda som arbetat hela året, personer;

CR - genomsnittligt antal anställda för samma period, personer.

Nivån på personalförsörjningen för ett företag bestäms genom att jämföra det faktiska antalet anställda per kategori och specialitet med det planerade behovet. Särskild uppmärksamhet ägnas åt att förse företaget med personal inom de viktigaste specialiteterna för produktionen.

Det är också nödvändigt att analysera den kvalitativa sammansättningen av personal efter kompetensnivå. Produktionspersonalens överensstämmelse med det utförda arbetet bedöms med hjälp av tariffkategorier. Den faktiska genomsnittliga lönekategorin för arbetare är direkt relaterad till kvaliteten på de producerade produkterna. Följaktligen gör denna studie det möjligt att fastställa hur korrekt produktionspersonal väljs ut och placeras i områden och om arbetarnas arbetsinsats motsvarar lönerna.

I allmänhet gör en revision av arbetskraftsindikatorer det möjligt att bedöma arbetskraftens ekonomiska effektivitet på företagsnivå och dess strukturella uppdelningar.

Kapitel 2. Korta organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos små och medelstora företag "Sromat"

2.1 Allmän information

Studieobjektet för detta kursarbete är det kommunala byggföretaget "Stromat" i staden Kotelnich, skapat i enlighet med artikel 30 i den federala lagen av den 28 augusti 1995 nr 154-FZ "Om de allmänna principerna för det lokala jaget -Regering i Ryska federationen” daterad 1 juni 2004. Det förkortade namnet är SME "Stromat", Kotelnich.

Grundaren av företaget är kommunen "staden Kotelnich". Funktionerna för grundaren av företaget utförs av administrationen av staden Kotelnich, Kirov-regionen. Ägarens befogenheter att förvalta företagets egendom utövas av fastighets- och markresursförvaltningen i staden Kotelnich (fastighetsförvaltning).

Företaget är en juridisk person - ett kommunalt enhetligt företag och bedriver sin verksamhet i enlighet med Rysslands lagstiftning, inkl. om kommunala enhetsföretag.

Juridisk adress: 612600, Ryska federationen, Kirov-regionen, staden Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

SME "Stromat" har inga filialer eller representationskontor.

Företaget skapades för att maximalt tillgodose behoven i staden Kotelnich för tjänster för produktion av byggmaterial, för utförande av bygg- och installationsarbeten och för översyn av byggnader, strukturer och bostadsbestånd för att göra vinst .

För att uppnå sina mål utför företaget följande aktiviteter i enlighet med det förfarande som fastställts av Rysslands lagstiftning:

· utförande av bygg- och installationsarbeten på (nya) byggarbetsplatser;

· utföra större och pågående reparationer, återuppbyggnad av byggnader och strukturer.

I företaget ingår administrativ och ledningspersonal (AUP), som består av olika avdelningstjänster. Huvudverksamheten (huvudproduktionen) är byggande.

Företagets egendom är i kommunal ägo av den kommunala formationen "staden Kotelnich", är odelbar och kan inte fördelas på inlåning (aktier, aktier), inklusive mellan anställda i företaget, tillhör företaget med rätt till ekonomisk förvaltning och återspeglas i dess oberoende balansräkning. SME "Stromats" egendom kan inte omfatta egendom av en annan form av ägande.

Storleken på företagets auktoriserade kapital är 100 272 (hundratusen tvåhundrasjuttiotvå) rubel. Det auktoriserade kapitalet skapas genom att tilldela den ekonomiska förvaltningen av företagets egendom som är i kommunal ägo av den kommunala formationen "staden Kotelnich". Baserat på resultaten från 2006 ökades det auktoriserade kapitalet till 1 000 000 (en miljon) rubel.

Företaget leds av en direktör som utsetts till denna position av chefen för staden Kotelnich (ledningens organisationsstruktur anges i bilaga 2).

Direktören agerar enligt principen om kommandoenhet och är ansvarig för konsekvenserna av sina handlingar i enlighet med gällande lagstiftning, andra reglerande och rättsliga handlingar från Ryska federationen, denna stadga och det avtal som ingåtts med honom.

Förhållandet mellan anställda och företagets direktör som uppstår på grundval av ett anställningsavtal regleras av Ryska federationens arbetslagstiftning och kollektivavtalet.

Företagets huvudsakliga verksamhet är konstruktion. Byggarbetsplatsen är den största divisionen till antal - 55-70% av det totala antalet anställda. Hjälptillverkning tillgodoser byggarbetsplatsens behov. Reparations- och produktionsområdet sysslar med tillverkning av metallprodukter för byggnadskonstruktioner, reparation av verktyg och utrustning samt dess tekniska underhåll. Transporttjänsten, som omfattar 22 enheter av fordonsutrustning och självgående maskiner och mekanismer (traktorer, kranar, grävmaskiner), tillgodoser både byggarbetsplatsens behov och uppfyller beställningar från tredjepartsorganisationer. Pannrummet tillhandahåller uppvärmning av produktionslokaler och försörjning av värme för tekniska behov. Lagret tillhandahåller förvaring av material och tekniska tillgångar. Säkerheten för byggarbetsplatser och produktionsbasens territorium utförs av säkerhetstjänsten.

Den administrativa och ledande personalen uppgår till i genomsnitt 24 personer, vilket, beroende på säsongsvariationer, varierar från 15 till 20 % av det totala antalet.

De flesta tjänster i AUP-strukturen representeras av en anställd (ekonom, personalinspektör, juridisk rådgivare, arbetarskyddsingenjör). Produktions- och tekniska avdelningen sysslar med planeringsarbete, upprättande av uppskattningar, tillhandahållande av konstruktionsunderlag för objekt, kontroll av underhåll av as-built dokumentation samt materialrapporter.

Bokföring sysslar med att föra bokföring och skatteregister.

Företagsledningsstrukturen är centraliserad (företagsledningsstrukturen ges i bilaga 3). Det enda verkställande organet är direktören. Förste biträdande direktör och tillförordnad under dennes frånvaro är överingenjör. Ett arbetsråd har skapats på företaget. En facklig organisation skapades inte.

Sammansättningen av de viktigaste produktionsarbetarna bestäms av byggbranschens detaljer: putsare-målare, murare, snickare, rörmokare, elektriker.

Bolaget sysselsätter i huvudsak heltidsanställda med anställningsavtal. Men under perioden med produktionsexpansion (byggande av stora anläggningar) ökar antalet på grund av de som arbetar under kontraktsavtal och byråpersonal.

Sedan början av bildandet av det små och medelstora företaget "Stromat" i staden Kotelniche har det byggt: ett bostadshus med 48 lägenheter, ett bostadshus med 46 lägenheter, två stugor med fyra lägenheter, produktionsverkstäder av Vyatka MPSM, en vattenledningsgren inom staden och andra kapitalreparationsanläggningar för kommunala institutioner.

Med utvecklingen av byggmarknaden i staden Kotelnich, med ankomsten av byggföretag utanför staden, skapades stor konkurrens för det kommunala företaget. De åtgärder som vidtagits av företagets ledning för att förbättra konkurrenskraften gav inte de förväntade resultaten. Volymen av bygg- och installationsarbeten har minskat, vilket har lett till att antalet stillestånd på grund av arbetsgivarens fel har ökat (från 112 mantimmar till 683 2007).

Tillhandahållandet av ett företag med anläggningstillgångar och effektiviteten i deras användning är de viktigaste faktorerna för en effektiv drift av företaget som helhet.

Sammansättningen och strukturen av anläggningstillgångar för SME "Stromat" i staden Kotelnich presenteras i tabell 1.

Tabell 1 – Sammansättning och struktur av anläggningstillgångar för SME "Stromat"

Som ett resultat av analysen av anläggningstillgångarnas sammansättning och struktur enligt tabell 3 kan man se att den totala mängden anläggningstillgångar ökade under tre år med 3,4 %. Denna förändring beror på att kostnaderna för maskiner och utrustning har ökat avsevärt.

Tabell 2 – Intäkternas sammansättning och struktur

En allmän indikator som kännetecknar graden av tillhandahållande av ett företag med anläggningstillgångar är kapital-arbetsförhållandet. Indikatorer på effektiviteten av att använda fasta produktionstillgångar är kapitalproduktivitet och kapitalintensitet.

Tillhandahållandet av SME "Stromat" med anläggningstillgångar, såväl som effektiviteten av deras användning, presenteras i tabell 3.

Tabell 3 – Tillhandahållande av fasta produktionstillgångar och effektiviteten av deras användning i SME "Stromat", Kotelnich

Minskningen av antalet anställda, liksom ökningen av det genomsnittliga årliga värdet av anläggningstillgångar för den analyserade perioden, ledde till en ökning av kapital-arbetsgraden med 4,2 %.

Fasta produktionstillgångar användes mest effektivt under 2006, eftersom kapitalproduktiviteten i termer av kontanta intäkter var av störst betydelse, och kapitalintensiteten var på motsvarande sätt den lägsta, vilket också framgår av lönsamhetsindikatorn för anläggningstillgångar. Lönsamhetsindikatorn minskade under 2007 med 2,44 %, vilket indikerar en minskning av effektiviteten i att använda fasta produktionstillgångar för bygg- och installationsarbeten.

För att ytterligare analysera effektiviteten av den ekonomiska verksamheten i SME "Stromat" är det nödvändigt att analysera sammansättningen och strukturen av omsättningstillgångar (tabell 4)

Tabell 4 – Omsättningstillgångarnas sammansättning och struktur

Enligt indikatorerna i tabell 5 kan man se att omsättningstillgångarnas värde ökar 2007 jämfört med 2005 med 34,4 %. Detta beror på en betydande ökning av kundfordringar – med 163,9 %. Denna ökning av kundfordringar, för vilka betalningar förväntas senast 12 månader efter rapportdagen, är en negativ trend. Avledningen av medel (i form av kundfordringar) från företagets omsättning ökar. Indirekt utlåning med medel från detta företag till andra företag växer.

Under 2007 minskade andelen kontanter i strukturen av omsättningstillgångar avsevärt jämfört med 2005 - med 95,3%, andelen råvaror och material ökade med 115%.

Om företaget från 2004 till 2006 gick med vinst, slutade 2007 med förluster. Skälen till företagets ineffektiva drift är inte bara relaterade till den angivna externa utan också till företagets interna miljö: brist på utvecklingsstrategi, produktionsplanering, ineffektivt motivationssystem. Bland de interna skälen spelar den auktoritära ledarstilen och avsaknaden av en utvecklad personalpolitik en viktig roll.

2.2 Kvalitativ och kvantitativ sammansättning av företagets personal

SME "Stromat" tillhör kategorin medelstora företag. Medelantalet personal har fördubblats sedan 2004 och är för närvarande 102 personer, varav 27 personer är administrativ och ledningspersonal (AUP).

Den kvalitativa och kvantitativa sammansättningen av företagets anställda kännetecknas av bemanningstabellen.

Företagets personal kan delas in i tre huvudgrupper:

Heltidspersonal anställd enligt ett anställningsavtal;

De som arbetar under civila kontrakt (kontrakt med individer);

Byråarbetare som arbetar under ett avtal om personalförsörjning.

Efter utbildningsnivå:

12 % arbetare med högre utbildning;

20% - med sekundär professionell;

68 % - med grundyrkesutbildning och utan utbildning.

Enligt arbetslivserfarenhet inom specialiteten:

Upp till 1 år – 4 personer

Från 1 år till 3 år – 11 personer

Från 3 till 5 år – 14 personer

Från 5 till 10 år – 43 personer

Över 10 år – 29 personer

Totalt för 2007 – 101 personer.

Efter kvalifikationskategori:

Putsare-målare: - 4:e kategorin – 13 personer

3:e kategorin – 3 personer

Totalt 16 personer.

Murare: - 5:e kategorin – 1 person

4:e kategorin – 9 personer

3:e kategorin – 2 personer

Totalt 12 personer.

Rörmokare: - 4:e kategorin – 4 personer

Totalt 4 personer.

El- och gassvetsare: - 6:e kategorin – 1 person

5:e kategorin – 1 person

4:e kategorin - 2 personer

Totalt 4 personer.

Snickare: - 3:e kategorin – 4 personer

2:a kategorin – 1 person

Totalt 5 personer.

Förare: - 1:a klass – 4 personer

2:a klass – 6 personer

Totalt 10 personer.

Elektriker: - 4:e kategorin – 3 personer

Totalt 3 personer.

Reparator: - 5:e kategorin – 2 personer

Totalt 2 personer.

Bilmekaniker: - 5:e kategorin – 2 personer

Totalt 2 personer.

Företaget upplever en åldrande arbetskraft, särskilt bland kvalificerade arbetare (mer än 45 % är arbetare över 50 år, inklusive 5 personer i pensionsåldern).

På grund av produktionsspecifikationerna, som bestäms av företagets stadga - konstruktion, är de flesta av personalen sysselsatta på byggarbetsplatsen: putsare, målare, snickare, murare. Hjälptillverkningen består huvudsakligen av förare och maskinförare. Bland specialisterna är 30 % arbetare med byggutbildning.

Låt oss analysera personaldynamiken från 2005 till 2007. För analysen tar vi endast heltidsanställd personal, utan hänsyn till uthyrare (från DemFilS LLC och andra företag) och de som arbetar under kontraktsavtal. Uppgifterna är hämtade från blankett nr. P-4, godkänd av Rosstat resolution nr 46 daterad 06/08/2007, ändrad genom nr 62 daterad 08/08/2007 "Information om antal, löner och rörelser för arbetare" , ges i bilaga 5. En analys av huvudindikatorerna för personalrörelser ges i tabell 1. Tabellen visar att antalet anställda har ökat med 27 % sedan 2005. 44 % färre accepterades och 2,1 gånger fler hoppade av. Samtidigt minskade medelantalet anställda år 2007. Detta berodde på en minskning av volymen av bygg- och installationsarbeten. Denna trend fortsätter under 2008. År 2005 var det den högsta omsättningskvoten för antagning på grund av att anställda i den likviderade MUSP "Podryad" gick över till SME "Stromat". Omsättningshastigheten ökade och följaktligen minskade andelen kvarhållande av personal under 2007, vilket är en ogynnsam trend i frånvaron av kvalificerade byggnadsarbetare på arbetsmarknaden. En negativ ersättningsgrad i detta fall tyder inte på att det finns vakanser utan snarare ett minskat behov av personal.

Tabell 5 – Analys av personalrörelser

Enligt tabell 5 kan vi se dynamiken i antalet anställda, deras sammansättning och struktur. För att göra detta, låt oss ta de årliga genomsnittliga indikatorerna. Sedan 2005 har produktionspersonalen ökat med 6 %. En 10-faldig minskning av icke-produktion möjliggjordes genom attrahera inhyrda arbetstagare. Det skedde en ökning av andelen anställda till antalet arbetare i produktionspersonalen. Av analysen av kolumn 4 i sektion 1 i blankett P-4 för 2005-2007 framgår att antalet personer som utför arbete enligt avtalsavtal praktiskt taget inte förändrades och varierade mellan 10-20 personer under varje år. En ökning av antalet anställda skulle därför kunna påverka ökningen av produktionskostnaderna.

Tabell 6 – Dynamik i antalet anställda, deras sammansättning och struktur

Du kan också analysera anställningen av arbetare och dra en slutsats om organisationen av arbetet i SME "Stromat". Utifrån arbetstidsrapporterna för 2005-2007, med exemplet med ett av de storleksmässigt mest stabila teamen (putsare och målare), kan man se att antalet driftstopp på grund av förvaltningens fel har ökade. Detta indikerar brister i planering och frånvaron av andra byggföretag i staden Kotelnich som skulle kunna använda tjänsterna från anställda i SME "Stromat".

Antalet chefer, som utgör 10 % av det totala antalet, är orimligt högt: många har 2 till 5 personer underställda sig. Så, biträdande direktören för leverans och försäljning har 2 personer underställda sig. För att utföra detta arbete skulle det räcka med en försörjningsspecialist som rapporterar till chefsingenjören. Antalet verkstadsytor kan också optimeras genom att kombinera flera. Förmannens arbete dupliceras i de flesta fall av den biträdande byggdirektören.

Kapitel 3. Organisation av personalurval i SME Stromat och dess förbättring

3.1 Analys av organisationen av personalval på företaget

I SME "Stromat", på grund av det lilla antalet anställda, omfattar personalavdelningen endast en anställd. HR-inspektören är huvudsakligen involverad i hanteringen av personaljournaler: förbereder anställningsavtal för dem som söker arbete, skickar arbetare till säkerhets- och arbetarskyddsutbildning, för register över anställdas personuppgifter och upprättar semesterscheman. En fullständig lista över arbetsuppgifter finns i arbetsbeskrivningen för HR-inspektören i bilaga 6. Personalurvalet görs på nivån för chefer för strukturavdelningar och direktörer. Personalpolicy och motivationssystem utvecklas inte heller. Personalkraven bestäms av arbetsbeskrivningar och Unified Tariff and Qualification Reference Book (UTKS).

Baserat på företagets behov, definierade i dess personalstruktur, utförs personalurval i två riktningar: heltidsanställda och bemanningsanställda, vars krav är desamma, men olika registreringsförfaranden, och urval för engångsarbete , enligt avtalsavtal.

Det mest betydande problemet för Kirov-regionen och följaktligen för SME "Stromat" är migrationsutflödet av kvalificerad personal, där byggspecialister är mest involverade.

I staden Kotelnich finns en yrkesskola (PU-27), som utbildar putsare, målare, murare, gaselektriska svetsare, rörmokare, så det finns inga problem med valet av dessa specialister på företaget. Tvärtom, grävmaskinsoperatörer utbildas endast i tre utbildningsinstitutioner i Kirov-regionen, så med en hög omsättning av denna kategori av arbetare finns det ett problem att fylla dessa lediga tjänster.

Vid rekrytering av personal till SME "Stromat" används sökning främst via media. Från 50 (år 2005 med utbyggnad av produktion och massrekrytering) till 28 personer (år 2007) stängs per år.

Under analysen av personalurval på SME "Stromat" identifierades följande brister i personaltjänstens arbete:

1. Personalledningsstrategin har inte definierats.

2. En personalinspektörs arbete är begränsat till enbart personaljournalhantering.

3. Det finns inget planerat behov av personal.

4. Arbetsmarknadsövervakning utförs inte.

5. Det finns ingen arbetsplan som bör tjäna som en källa till arbetskostnader.

6. Det finns inget dokument som speglar ideologin kring personalarbete, som bör ta hänsyn till både ekonomiska aspekter och de anställdas behov och intressen.

7. Otillräckligt genomförande av ny informationsteknik, både för personaladministration och för andra personalledningsfunktioner.

Nivån på företagets personalförsörjning bestäms genom att jämföra det faktiska antalet med den planerade indikatorn. Under analysen av det nuvarande tillståndet för personalurval upptäckte vi att planering av personalarbete i SME "Stromat" inte genomförs. Organisationen av personalarbetet behöver reformeras.

Bristerna i personalarbetet är för det mesta inte förknippade med personalinspektörens ineffektiva utförande av sina uppgifter, utan med den auktoritära ledarstil som råder i företaget och avsaknaden av en strategi för dess utveckling. Den största svårigheten är att chefen undertrycker alla initiativ relaterade till att förbättra befintlig teknik. En av personaltjänstens huvuduppgifter - personalval - är inte personalinspektörens ansvar detta görs av direktören själv.

Baserat på data som erhållits under studien kan följande rekommendationer göras:

1. För det första bör reformen avse personalinspektörens arbetsuppgifter. Den måste lösa följande uppgifter:

· bemanna organisationens verksamhet;

· personalledning baserad på moderna metoder för personalhantering;

· efterlevnad av arbetslagstiftningen i organisationens verksamhet;

· Organisatorisk och metodisk ledning, samordning och kontroll av strukturella enheters verksamhet i personalfrågor;

· förberedelse och tillhandahållande av information och analysmaterial till ledningen om tillståndet och utsikterna för utveckling av arbetskraftsresurser och organisationens personalservice;

· Förbättring och införande av nya metoder för att organisera arbetet, bland annat genom användning av modern informationsteknik, social och kognitiv psykologi;

· deltagande, inom sin kompetens, i utarbetandet och genomförandet av ledningsbeslut för organisationens ledning;

Samtidigt bör bemanningen av organisationen med arbetare och anställda av de yrken, specialiteter och kvalifikationer som krävs i enlighet med organisationens mål, strategi och profil samt externa och interna villkor för dess verksamhet utföras av en personalinspektör som har nödvändiga kunskaper för detta (utvärderings- och urvalstekniker). Detta kommer i viss mån att avlasta direktörens arbetsbörda och öka effektiviteten i personalvalet på företaget (öka urvalshastigheten och antalet stängda vakanser per månad). Detta kommer att minska sannolikheten för att anställa medarbetare som inte har de nödvändiga affärsegenskaperna.

Det bör noteras separat att företaget behöver en detaljerad personalpolicy, som bör utarbetas gemensamt av företagets direktör, personalinspektören och cheferna för strukturavdelningarna för SME "Stromat".

2. När du planerar ett företags personalbehov rekommenderas att du utför följande aktiviteter:

· fastställa faktorer som påverkar behovet av personal (strategi för företagsutveckling, kvantitet producerade produkter, använd teknik, arbetsplatsdynamik, etc.). I det här fallet särskiljs följande kategorier av personal: arbetare (inklusive kvalificerade arbetare i grundläggande yrken och extra yrken), anställda (inklusive chefer på olika nivåer), teknisk personal;

· analysera den personal som företaget kräver;

· fastställa det kvalitativa behovet av personal (identifiering av yrkesmässiga kvalifikationskrav och analys av arbetstagarnas förmågor som är nödvändiga för att genomföra produktionsprogrammet);

· bestämma det kvalitativa personalbehovet (prognos för det totala personalbehovet) utifrån en bedömning av personalrörelsen. För närvarande sysselsätter företaget 5 personer i förtidspensionsåldern, så snart kommer det att finnas ett behov av att fylla lediga tjänster som ingenjör, chaufför, murare och revisor. Det är nödvändigt att skapa en extern reserv för dessa specialiteter. För att göra detta måste du annonsera i lokaltidningen "Kotelnichsky Vestnik" och rapportera eventuella lediga tjänster till Arbetsförmedlingen.

3. För att attrahera, välja ut och utvärdera den personal som företaget behöver, är det tillrådligt att utföra följande aktiviteter:

· optimera förhållandet mellan intern (rörelse inom företaget) och extern (mottagande av nya anställda) personalattraktion;

· utveckla kriterier för personalurval;

· fördela nya anställda på bästa sätt mellan jobben;

· fastställa hur korrekt produktionspersonal väljs ut och fördelas på områden och om arbetarnas arbetsinsats motsvarar deras löner.

· Analysera det befintliga motivationssystemet, prioritera korrekt, tillsammans med materiella incitament med andra metoder.

4. För att underlätta och öka effektiviteten i HR-inspektörens arbete är det nödvändigt att introducera en ny 1C-programvara: "Löner och personalhantering". Denna standardkonfiguration erbjuds som ett verktyg för att implementera företagets personalpolicy, såväl som för att automatisera företagets olika tjänster, allt från personalledning och linjechefer till redovisningsarbetare inom följande områden:

· planering av personalbehov;

· förse verksamheten med personal;

· kompetenshantering och certifiering av anställda;

· Hantering av personalens ekonomiska motivation;

· effektiv planering av personalens anställning;

· personalredovisning och personalanalys;

· arbetsrelationer, inklusive personalregisterhantering och andra.

5. Personalinspektörens effektiva arbete kommer också att underlättas genom ett nära samarbete med stads- och regionarbetsförmedlingen, som var sjätte månad avger rapport om sin verksamhet och övervakar personalutbildningen i enlighet med den regionala ekonomins efterfrågan. Det är också nödvändigt att samarbeta med utbildningsinstitutioner som utbildar specialister som behövs av företaget.

6. Problemet med att fylla den lediga tjänsten för en grävmaskinsförare och andra sällsynta specialister inom vårt område kan lösas genom att använda headhunting-teknik.

7. Snart kommer det att bli nödvändigt att lösa problemet med personalavgång på grund av det faktum att företaget har ganska många arbetare i förtidspension (5 år före ålderspension - 21% av personalen) och pensionsålder (6%). Bland dem finns AUP och byggarbetare. När man väljer ut dem kommer screening (för arbetande personal) och rekrytering (för AUP) att vara en ganska effektiv urvalsmetod. Du bör inte heller överge den beprövade metoden att söka genom media.

8. Med alla dessa innovationer är det nödvändigt att utbilda en personalinspektör (avancerad utbildning), som kan slutföras vid utbildningscentret vid avdelningen för arbetsförmedlingar i Kirov-regionen.

Det bör också noteras att det är nödvändigt att optimera användningen av den personal som finns på företaget och identifiera reserver. Uppnå ett effektivt utnyttjande av arbetskraftsresurser när avkastningen från användningen överstiger kostnaden.

Slutsats

1. Med Rysslands övergång till marknadsrelationer har tillvägagångssätten för att lösa många ekonomiska problem, och framför allt tekniska, radikalt förändrats. Som är kopplade till en person. Effektiviteten av en organisations utveckling beror till stor del på organisationen och placeringen av personal för närvarande.

2. Personal är den huvudsakliga (ordinarie) sammansättningen av kvalificerade anställda i företag. Personaltjänsten ansvarar för att föra personalregister, välja ut kandidater, utveckla motivationsprogram och organisera personalutbildning. Antalet och strukturen för denna tjänst kan variera beroende på organisationens storlek.

3. Ett alternativ till ytterligare inhyrning av arbetskraft kan vara övertid, deltidsarbete för ordinarie personal och personaluthyrning. Användningen av "agenturarbetare" (personaluthyrning) bör särskiljas från den vanliga uthyrningen av arbetskraft. Sådana anställda är vanligtvis inte bundna av ett anställningsavtal, förhållandet mellan dem och kunden regleras av ett civilrättsligt avtal. Att låna arbetskraft är ekonomiskt fördelaktigt för kunden, eftersom det befriar honom från problem i samband med urval, placering, användning och uppsägning av arbetare, etc.

4. För närvarande, för att effektivt attrahera och använda arbetskraftsresurser (personal), måste en personalanställd övervaka arbetsmarknaden. Den förvärrade bristen på kvalificerad arbetskraft är det största problemet som en personalansvarig kan möta vid rekrytering av personal.

5. För att korrekt bestämma urvalskriterierna är det nödvändigt att tydligt formulera de anställdas egenskaper som är nödvändiga för motsvarande typ av aktivitet - upprätta en kompetensprofil. Vid bildandet av en jobbprofil ska en personalchef som är insatt i trender på arbetsmarknaden och en chef som har bättre förståelse för företagets nuvarande uppgifter delta. I de flesta företag är arbetsbeskrivningen det huvudsakliga dokumentet som definierar skyldigheter, rättigheter och skyldigheter.

6. Att söka personal är den första uppgiften som en personalchef (HR) står inför. Det finns flera sätt att fylla en ledig tjänst. Dessa metoder varierar i arbetsintensitet och kostnad. Det finns två möjliga rekryteringskällor: intern (från organisationens interna personalreserv) och extern. Det finns flera alternativ för att externt söka efter rätt medarbetare: söka bland vänner, genom rekryteringsbyråer, placera en annons på en av arbetsplatserna på Internet, placera en annons i tidningar, samarbete med utbildningsinstitutioner. I modern praxis av extern kandidaturval används följande tekniker: screening, rekrytering och headhunting. Vakanser på låg nivå tillsätts vanligtvis genom screening, specialister på mellannivå väljs ut genom rekrytering och högre chefer och högt kvalificerade specialister väljs ut genom headhunting.

7. Det slutgiltiga beslutet i urvalsprocessen tas vanligtvis i flera skeden som sökande ska gå igenom, dessa är ett preliminärt urvalssamtal, ifyllning av en ansökningsblankett och en sökandes enkät för tjänsten, ett anställningssamtal, testning, kontroll av referenser och meritlista och en läkarundersökning.

8. Effektivitet avser situationen när avkastningen från resursanvändningen överstiger deras kostnad. Samtidigt kan effektiviteten i personalvalet reduceras till effektiviteten i att använda arbetskraftsresurser. När man studerar arbetskraftsresurser är analysen av antalet anställda av avgörande betydelse. Analys av antalet anställda inkluderar studiet av följande indikatorer: omsättningskoefficient för antagning, omsättningskoefficient för pensionering, personalomsättningshastighet, ersättningsgrad, koefficient för konstans för företagets sammansättning. Det är också nödvändigt att analysera den kvalitativa sammansättningen av personal enligt kvalifikationsnivån och tjänstetiden för arbetare.

9. SME "Stromat" i staden Kotelnich, som valts som studieobjekt, har bedrivit byggverksamhet sedan 2004. Från 2004 till 2006 gick företaget med vinst och 2007 slutade med förlust. Orsakerna till den ineffektiva driften av ett företag är inte bara relaterade till externa skäl, utan också till företagets interna miljö: avsaknad av en utvecklingsstrategi, produktionsplanering, ineffektivt motivationssystem.

10. Bolaget sysselsätter i huvudsak heltidsanställda anställda enligt anställningsavtal. Men under perioden med produktionsexpansion (byggande av stora anläggningar) ökar antalet på grund av de som arbetar under kontraktsavtal och byråpersonal. Från 2004 till 2007 fördubblades antalet anställda på företaget. Företaget upplever en trend med åldrande personal, särskilt bland kvalificerade arbetare. De flesta av företagets anställda har arbetslivserfarenhet inom sin specialitet från 5 till 10 år, de flesta har 4:e och 5:e kategorierna.

11. Rekryteringen av personal vid företaget utförs av direktören, personalinspektören är engagerad i hantering av personalregister. Det största problemet för små och medelstora företag "Stromat" är migrationsutflödet av kvalificerad personal, där byggspecialister är mest involverade. Det är inga problem med att fylla lediga jobb för putsare, målare, murare, gaselsvetsare och rörmokare. Dessa specialister är utbildade av PU-27 i staden Kotelnich.

12. För att öka effektiviteten i organisationen av personalvalet på företaget är det nödvändigt att i personalinspektörens uppgifter inkludera organisationen av personalvalet och utveckla företagets personalpolitik. För ett effektivare arbete av personalinspektören krävs ett nära samarbete med stadens arbetsförmedling.

Arbetet med personaltjänster i alla företag är oundvikligen förknippat med behovet av att söka och välja personal. Personalvalssystemet är ett av de centrala i hela organisationens ledningsstruktur. Eftersom ett företags ekonomiska prestanda och konkurrenskraft i slutändan beror på mänskliga resurser.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Men vanligtvis, efter att ha granskat CV:t, föredrar rekryterare att kommunicera med kandidaten i ett personligt möte. Vissa steg kan hoppas över eller ytterligare screeningåtgärder kan läggas till vid behov. Men totalt sett systemet rekrytering som följer:

1. Analys av dokument tillhandahållna av kandidater (diplom, meritförteckningar, certifikat, etc.).
2. Preliminärt samtal (ev via telefon) för att lära känna den sökande. I detta skede tar vi reda på mer i detalj om specialistens utbildning och erfarenhet och får en första uppfattning om hans kommunikationsförmåga.
3. Den sökande fyller i ansökningsformuläret. Som regel innehåller frågeformuläret frågor av personlig karaktär: födelsedatum och födelseort, bostadsadress, civilstånd, utbildning etc. Det är vettigt att ta med frågor om tidigare arbetsplatser och hobbyer. Här bestäms ofta nivån på självkänsla, inställning till krissituationer etc.
4. Kontrollera referenser. I detta skede bestäms sanningshalten i den information som kandidaten lämnat och ytterligare information samlas in, främst om den tidigare arbetsplatsen. Men när man gör förfrågningar om den sökande från sin tidigare chef eller tidigare kollegor är det värt att komma ihåg den eventuella snedvridningen i deras bedömningar.
5. Intervjun är den sökandes huvudintervju. Den kan genomföras i skriftlig eller muntlig form, vara strukturerad och formaliserad.
6. Testning är det viktigaste steget för att testa en kandidat. Det kan vara psykologiskt, intellektuellt, psykofysiologiskt, professionellt. Beroende på den lediga tjänsten utvecklas ett särskilt testprogram. Testning görs ofta som en del av en grupp, men i sällsynta fall kan det göras individuellt. Testet kan genomföras på en dag eller över flera dagar - med pauser.
7. Analys av testresultaten.
8. Att fatta beslut om den sökandes lämplighet för den lediga tjänsten och presentera honom för chefen. Vid ett positivt beslut om anställning informeras kandidaten om listan över handlingar som krävs för registrering enligt arbetslagstiftningen, och datum för ingående av anställningsavtalet avtalas.
9. Ingå ett anställningsavtal och fylla i nödvändiga dokument.

Det bästa resultatet för att identifiera den önskade kandidaten uppnås som regel när urvalsmetoderna är sammanlänkade och representerar ett komplext system. De mest tillförlitliga resultaten av kandidatbedömningen kan uppnås om de sökande testas under förhållanden som ligger så nära arbetsförhållandena som möjligt.

Som bedömningsmetoder kan du förutom testning använda:

En intervju mellan en HR-chef eller en arbetsgivare och en sökande till en tjänst. Det är tillrådligt att först utveckla och sammanställa ett frågeformulär för att fastställa vilka egenskaper som krävs hos den sökande.

Matrismetoden är en sammanfattande bedömning med hjälp av en specialdesignad matristabell, som listar alla kandidater till en position och presenterar en lista över nödvändiga personliga och affärsmässiga egenskaper. Experten bedömer varje sökande enligt ett eller annat kriterium. Den kandidat som får högsta betyg antas till tjänsten.

Analyscentermetoden används för att välja mellan- och högre chefer. Med dess hjälp kan du identifiera en kandidats ledningsförmåga. Ämnet erbjuds övningar eller prov, och utifrån svaren bedöms riktigheten av hans val och lämpligheten i hans beslutsfattande.

Avslutningsvis bör det understrykas att det vid val av personal i ett ledningssystem är viktigt för en rekryterare att göra en objektiv bedömning av de sökandes egenskaper, för att ange hur väl de uppfyller de krav som ställs på dem. Det är lättare att fatta rätt beslut när man väljer rätt kandidat för chefen som å ena sidan har en idealisk modell av krav för en viss tjänst, och å andra sidan har de sökandes egenskaper korrekt utformade i i enlighet med den.

Ladda ner ett tomt formulär >>>
Ladda ner det färdiga exemplet >>>

Personalhantering är grunden för effektiv ledning av alla organisationer. Personalpolitik är nödvändig för organisationen kunskap om principerna och metoderna för personalledning och förmågan att använda dem i praktiska aktiviteter är nyckeln till företagets överlevnad och utveckling.

Personalarbete förstås för närvarande som en enhet av två huvudåtgärder:

• ? förse alla avdelningar i organisationen med den nödvändiga och högkvalitativa arbetskraften;
• ? säkerställa medarbetarnas motivation för att uppnå högpresterande resultat.

Människor är motorn i vilken organisation som helst och misstag vid rekrytering – särskilt när det gäller att välja ut kandidater till ledande positioner – är mycket kostsamma. De förluster som företagen drabbas av av olyckor, skador och defekter till följd av misstag vid val av nyanställda är bara en del av de kostnader som organisationen får bära. Missräkningar vid rekrytering och urval av nya medarbetare kostar ofta dyrt. Dåligt organiserat personalurval kan således leda till hög personalomsättning, dåligt moraliskt och psykologiskt klimat (konflikter, gräl, försumlig inställning till tilldelat arbete, etc.), låg arbetskraft och exekutiv disciplin (låg kvalitet på arbetet, låg effektivitet i användningen av arbetet). tid, underlåtenhet att följa ledningsorder och till och med sabotage).

Personalledning började utvecklas till en strategisk funktion av organisationens ledning, men behöll dock de klassiska verktygen för att arbeta med personal: kvantitativ och kvalitativ personalplanering; attrahera arbetskraft; Träning; personalkontroll m.m.

För att attrahera, välja och utvärdera den personal som företaget behöver, är det tillrådligt att utföra följande aktiviteter:

• - optimera förhållandet mellan intern (inom företaget) och extern (mottagning av nya anställda) personalattraktion;
• - utveckla kriterier för personalurval;
• - fördela nya medarbetare till jobb.

Efter detta börjar processen med att söka, rekrytera och välja personal, som är uppdelad i flera steg:

Första stadiet- detaljerade krav på arbetsplatsen och för kandidaten att ersätta den.

Andra fasen- rekrytering av kandidater som är villiga att fylla en ledig tjänst.

Tredje etappen - val av nödvändig personal.

Fjärde etappen - anställa personer som har klarat av urval och ingående av ett anställningsavtal.

Företagets personal kan fyllas på från externa och interna källor. Påfyllning av personal från externa källor innebär att attrahera kandidater till lediga tjänster utifrån, d.v.s. locka till sig nya anställda som inte tidigare var förknippade med arbetsrelationer med detta företag. Användningen av interna källor för att lösa personalfrågor involverar rotation av anställda i ett visst företag. Var och en av dessa källor har sina egna fördelar och nackdelar.

Att locka personal utifrån börjar med ett tillkännagivande om att anställa arbetare via media. Vid lösning av personalproblem genom interna källor ges även en platsannons i företagsinterna media.

Annonsen ber dig att skapa ett CV och lämna in det till arbetsgivaren. CV är information om den anställde som presenteras för arbetsgivaren. CV:t ska uppfylla vissa krav: CV:t ska vara kortfattat, men samtidigt så informativt som möjligt, det får inte innehålla långa meningar eller passiva former. Dessutom är det möjligt att använda personalreserven för befordran, samt företagsinterna kombinationer av befattningar.

I varje urvalssteg kan vissa sökande uteslutas från ytterligare deltagande i tävlingen på grund av att vissa krav inte uppfylls eller frivilligt avslag på förfarandena för vidare deltagande i tävlingen. Baserat på analysen väljs den mest lämpliga kandidaten för den lediga tjänsten (arbetsplatsen), det slutliga beslutet fattas om att anställa honom och alla nödvändiga dokument upprättas (kontrakt, beställning, etc.). Rekrytering av personal är den sista fasen av dess sökning och urval.

Professionellt urval och anställning är nödvändiga komponenter i personalhanteringen. Rekrytering innebär en rad åtgärder som vidtas av en organisation för att attrahera kandidater till lediga jobb. Vid urval och anställning av medarbetare är huvuduppgiften att bemanna personalen med sökande vars affärsmässiga, moraliska, psykologiska och andra egenskaper skulle kunna bidra till att uppnå organisationens mål. Personalurval är ett enda komplex och måste stödjas av vetenskapligt, metodologiskt, organisatoriskt, personal-, material-, tekniskt och mjukvarustöd.

Urval- en del av rekryteringsprocessen i samband med urvalet av en eller flera kandidater till en ledig tjänst bland det totala antalet personer som söker denna tjänst.

Rekrytering och urval av personal ses traditionellt som en funktion av personaltjänster. En effektiv personalurvalsprocess kräver dock alltid medverkan av cheferna för de avdelningar till vilka nya medarbetare väljs ut. Detta förutsätter att chefer är medvetna om de grundläggande principer och rutiner som används vid personalurval och har nödvändig kompetens för att göra det. Detta gäller särskilt för små organisationer där rekryteringen huvudsakligen utförs av den första chefen eller avdelningschefer. Kvaliteten på personalresurserna, deras bidrag till att uppnå organisationens mål och kvaliteten på de producerade produkterna eller tjänsterna som tillhandahålls beror till stor del på hur effektivt personalvalsarbetet utförs.

Personalurval ska kopplas till personalledningens alla andra funktioner för att inte bli en funktion som utförs för sin egen skull till nackdel för andra former av arbete med personal.

De viktigaste förutsättningarna som avgör effektiviteten i rekrytering, urval och anställning av personal är:

• - tydlig formulering av de mål som organisationen (divisionen) står inför;
• - Utveckling av en effektiv organisatorisk ledningsstruktur som skulle säkerställa en hög nivå av interaktion mellan olika avdelningar, vilket bidrar till att uppnå dessa mål;
• - Ledningens intresserade inställning till problemet med personalplanering, som är länken mellan organisationens mål och ledningens organisatoriska struktur.

Personalplanering är grunden för personalpolitiken och ger ett förhållningssätt till rekrytering och urval som är tydligt kopplat till företagets mål och strategi. Personalplanering ger information om en organisations (företagets) behov av arbetskraft och tillgången på lediga jobb.

Anställning- en serie åtgärder som syftar till att attrahera kandidater med de egenskaper som krävs för att uppnå de mål som organisationen ställt upp.

Under anställningsprocessen sker det slutliga klargörandet av den kommande relationen mellan arbetsgivaren och arbetstagaren. Det förutsätter strikt efterlevnad av Ryska federationens lagar, dekret från Ryska federationens regering, avdelningar och andra lagar som rör arbetsrelationer. Dessutom bör det beaktas att företag och organisationer med olika ägandeformer verkar på marknadsmässiga villkor och att statusen för den anställde i dem kan vara annorlunda. Han kan vara delägare i bolaget och samtidigt arbeta här, d.v.s. vara antingen en arbetande ägare eller en anställd.

Anställningen av personal är formaliserad i enlighet med Ryska federationens arbetskod, som föreskriver ingående av ett anställningsavtal.

Ett anställningsavtal är ett avtal mellan en arbetsgivare och en anställd, enligt vilket arbetsgivaren förbinder sig att tillhandahålla arbetsvillkor, betala lön i tid och i sin helhet, och arbetstagaren förbinder sig att personligen utföra den arbetsuppgift som bestäms av detta avtal och följa gällande interna bestämmelser i organisationen.

Anställningsavtal i enlighet med artikel 58 i Ryska federationens arbetslagstiftning kan ingås: på obestämd tid och för en viss period på högst fem år (tidsanställningsavtal).

Varje organisation, för att etablera sin egen arbetsordning, tydligt reglera förhållandet mellan anställd och arbetsgivare och förbättra sin image på arbetsmarknaden, utvecklar interna arbetsbestämmelser med följande avsnitt:

• - allmänna bestämmelser;
• - förfarandet för att anställa och säga upp anställda;
• - Rättigheter och skyldigheter för arbetsgivaren och arbetstagarna.
• - arbetstid och vilotid;
• - belöningar för framgång på jobbet;
• - Disciplinära sanktioner för brott mot arbetsdisciplin.
• - arbetsgivarens och arbetstagarnas ansvar m.m.

Det sista steget i formaliseringen av förhållandet är undertecknandet av anställningsavtalet (kontrakt) och utfärdande av en order (disposition) för de personer som undertecknat anställningsavtalet (kontrakt).

Nyanställda (eller anställda i företaget som har flyttats till befattningar) genomgår en anpassningsperiod. Samtidigt skiljer sig arbetskraft och social anpassning. I processen för arbetsanpassning lär den anställde sig detaljerna i arbetet på ett visst företag (eller position), och under den sociala anpassningen förklarar den nya anställde sig själv som en individ och tar sin plats i systemet av informella grupper som verkar här. Problemet med anpassning är ett av huvudproblemen inom personalhantering.

• Vad är rekrytering?
• Varför personalval spelar en viktig roll i ett företags arbete.
• Vad innehåller personalvalssystemet?
• Vilka metoder för val av anställda finns?
• Vilka rekryteringsmetoder är aktuella idag.
• Hur personalvalssystemet är organiserat beror på företagets särdrag.

Rekrytering(rekrytering) är en affärsprocess som går ut på att söka och identifiera lämpliga kandidater till lediga tjänster. Detta arbete är en av huvuduppgifterna HR-chefer och rekryterare. Dessutom kan dessa funktioner tas över av rekryteringsbyråer och specialiserade portaler.

Varför behöver ett företag ett urvalssystem för anställda?

Personal är en av företagets viktigaste resurser och ett effektivt verktyg. konkurrens. Rätt team, samt kompetenta och produktiva medarbetare, kan göra ett företag till ledande på sin marknad, öka lönsamheten och skapa en positiv arbetsgivarbild bland personal och kunder.

Samtidigt kan fel val av kandidater leda till personalomsättning, vilket minskar prestandan för avdelningarna och företaget som helhet. Fel vid rekrytering kan också skada företagets affärsrykte och kvaliteten på dess produkter och tjänster.

12 vanliga misstag vid rekrytering

Redaktörerna för tidningen General Director har förberett de 12 största misstagen som chefer gör i processen att rekrytera medarbetare och har utarbetat en handlingsplan för att behålla värdefull personal.

Vad omfattar rekrytering?

Personalurvalssystemet är ett komplex av rekryteringsaktiviteter som inkluderar flera steg:

• Allmän analys av företagets bemanning och personalbehov. Baserat på dessa data formulerar HR-specialister en ledighetsplan, som i sin tur ska uppfylla företagets strategiska planer.
• Planerar sökandet efter kandidater. I detta skede måste rekryterare fastställa huvudkriterierna för att välja specialister, förbereda och komma överens om krav på kandidater och villkoren för att rekrytera sökande, samt välja kanaler för att söka och attrahera anställda.
• Val av metoder för bedömning och urval av personal. Läs nedan för att ta reda på vilka metoder för medarbetarval det kan finnas.
• Genomförande av rekryteringsprocessen. I detta skede lägger HR-chefer ut information om lediga tjänster, gör ett första urval av kandidater baserat på meritförteckningar, intervjuer och testkandidater, samlar in nödvändiga rekommendationer om anställda och organiserar en slutintervju med den person som begär den lediga tjänsten.
• Ingående av ett anställningsavtal och anpassningsstöd för en nyanställd.

Rekryteringsmetoder och deras principer

De rekryteringsmetoder som företaget väljer kan skilja sig åt beroende på den specifika lediga tjänsten och arbetsgivarens krav. Marknaden för HR-tjänster har använt metoder under lång tid som har bevisat sin effektivitet under många års praktik och goda resultat. Vi kommer att titta på de mest kända metoderna för att rekrytera anställda.

Tester för att identifiera de bästa medarbetarna

Redaktionen för tidningen General Director har tagit fram 3 tester för dig, med hjälp av vilka du hittar de bästa medarbetarna för företaget. 8 av 10 kandidater som klarar dessa tester sparar företaget upp till 10 % av sin budget i slutet av året.

Internrekrytering

Detta tillvägagångssätt använder en intern personalreserv. Om organisationen bestämmer införa en ny position eller utöka sin verksamhet, flyttar dess ledning sin uppmärksamhet till heltidsanställda. Detta tillvägagångssätt kräver inte ytterligare finansiering och gör övergången till en position mer psykologiskt bekväm för den anställde. Men HR-tjänster i sådana fall är ofta begränsade i valet. Dessutom bidrar denna metod inte till tillströmningen av nya krafter till företaget.

Preliminära

Preliminering är en metod när en organisation väljer ny personal, attraherar praktik och arbetet hos elever och studenter vid läroanstalter. Som ett resultat får arbetsgivaren möjligheten att skapa en personal med unga specialister "för sig själva". Universitetsexaminerade behärska krångligheterna i ett specifikt företags arbete i en specifik position och lättare anpassa sig till företagskulturen och företagets regler.

Metoder för att bedöma kandidater

De vanligaste metoderna för att bedöma kandidaternas yrkesmässiga och personliga egenskaper är traditionella intervjuer, professionella och psykologiska tester, detaljerade rekommendationer från tidigare arbetsplatser och ett bedömningscenter för toppspecialister.

Traditionella intervjuer

Intervjuer med en tydlig struktur låter dig bedöma samtalspartnerns professionella egenskaper, ta reda på hans karaktär och utvärdera den sökandes kommunikationsförmåga. En av de största nackdelarna med detta tillvägagångssätt är dess låga tillförlitlighet: ofta intervjuas kandidater som inte är lämpliga för tjänsten, men som vet hur de ska presentera sig själva.

Professionella och psykologiska tester

När man använder professionella tester bör man komma ihåg att de bör utvecklas för varje specifik position. Det är mycket lättare att förbereda en uppgift för programmerare och designers, är det svårare att bedöma den professionella nivån hos marknadsförare och försäljningschefer.

Psykologiska tester hjälper till att förutsäga en kandidats beteende baserat på hans psykologiska profil. I sådana fall kan både den intellektuella utvecklingen i allmänhet och en persons verbala eller analytiska förmåga bedömas.

Utvärderingscentrum

Denna metod är av högsta kvalitet och dyrast för kund. Ofta är tredjepartskonsulter och specialister från rekryteringsföretag involverade i sådant arbete och flera HR-chefer arbetar med grupper av testade sökande samtidigt. Alla dessa villkor minimerar möjligheterna till bedrägeri från kandidaternas sida.

Icke-standardiserade metoder för att bedöma kandidater

Mycket mer sällan använder HR-specialister metoder som att diagnostisera en sökande med hjälp av informationsteknologi, bedöma en sökande med röst, genom fotografi, genom beteende i en informell miljö, genom resultaten av en medicinsk undersökning och till och med genom handskrift och stjärntecken.

Aktuella metoder för personalval

Modern intervjuteknik

De viktigaste typerna av intervjuer inkluderar:

• fall intervju utvärderar medarbetarens kommunikationsförmåga och intelligens; ;
• projektiv intervju avslöjar sökandens individuella uppfattning om en specifik uppgift och sätt att lösa den;
• strukturerad intervju klassisk intervju i form av ”fråga och svar”;
• provocerande intervju arbetsgivaren nekar kandidaten ett jobb och utvärderar hans fortsatta beteende;
• hjärna-intervju lösa ett svårt logiskt problem;
• stressig intervju genomförs under obekväma förhållanden för den sökande och innebär att man svarar på oväntade, provocerande frågor från intervjuaren.

Söker efter personal via sociala nätverk

Att arbeta med online-communities och sociala nätverk öppnar nya möjligheter för rekryterare. Hitta rätt medarbetare Företag kan ansöka om den önskade lediga tjänsten på de sociala nätverken Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. För att göra detta kan arbetsgivaren publicera en ledig tjänst i sitt personliga konto eller tematiska grupp, eller försöka hitta konton för potentiella anställda på sociala nätverk direkt.

Rekryteringsautomation

Informationsteknologier och tjänster som hjälper till att välja rätt medarbetare fortsätter att spela en stor roll i utvecklingen av rekryteringssystem. Enligt analytiker kommer den globala marknaden för rekryteringsprogram att växa till 2 miljarder dollar 2018.

Idag får personalchefer hjälp i sitt arbete av artificiell intelligens-teknik, chatbots, plattformar för att automatisera och optimera rekryteringsprocessen, tjänster för att genomföra videointervjuer, online intelligenstestningsspel, ERP-system som löser flera problem samtidigt förvaltning, samt speciella mobilapplikationer.

Rekrytering av personal på distans

En av de aktuella trenderna inom rekrytering är den avlägsna metoden att söka och anställa anställda i företag. Om tidigare HR-tjänster sökte på distans främst efter programmerare, designers, journalister och revisorer, är denna metod idag lämplig för alla områden.

De viktigaste fördelarna med val av fjärrpersonal:

• En kandidat som bor nästan var som helst i världen kan väljas ut att arbeta för företaget;
• spara tid på intervjuer;
• rekryterare kan samtidigt ordna intervjuer för flera filialer som ligger på avstånd från varandra.

Hur organisationen av ett personalvalssystem beror på företagets särdrag

Valet av rekryteringsmetoder beror på företagets verksamhetsområde och andra affärsegenskaper.

Externt sökande efter kandidater kan delas in i 3 stora områden beroende på nivån på sökpositioner:

• massurval (arbetare och lågutbildade specialister);
• söka efter linjespecialister (mellanchefer, högt kvalificerade specialister och chefer);
• exklusiv sökning (ledande befattningshavare).

Massrekrytering används ofta inom stormarknader, stormarknader, stora lagerföretag och för yrken som inte kräver specialkunskaper. Sådana företag letar efter säljare, kassörer, säkerhetsvakter, lastare och allmänt anställda. Här används screeningteknik. Detta är ett tillvägagångssätt där för att välja anställda räcker det att bara studera sammanfattning Och genomföra en intervju via telefon.

Urvalet av linjespecialister och mellanchefer innebär att man väljer mellan många kandidater vars utbildningsnivå är ungefär lika. I det här fallet måste HR-chefen utföra en "screening" för att välja ut de mest lämpliga specialisterna. Screeningskriterier kan inkludera ålder, erfarenhet, kompetens, karaktärsdrag och andra parametrar som är viktiga för arbetsgivaren. För att korrekt bedöma alla kundens krav måste rekryteraren studera detaljerna för yrket för den beställda lediga tjänsten.

Det tredje och svåraste området för personalval är exklusiv sökning. Denna metod används i de fall ett företag söker en specialist inom ett sällsynt yrke eller en högt kvalificerad chef.

Höjdpunkten med rekrytering är "headhunting". I det här fallet ber kunden HR-specialister att locka en specifik person till sitt företag från konkurrent.

Expertutlåtande

Daria Smirnova,
Ledande konsult för personalval av företagsgruppen A.N.T

Moderna trender inom rekrytering som HR-specialister behöver känna till

En av de mest aktuella trenderna inom personval är att gå bort från traditionell sökning på specialiserade portaler. Idag duplicerar många sajter, även ganska välrenommerade sådana, nästan fullständigt CV:n för sina konkurrenter. Andra portaler är fortfarande efterfrågade bara på grund av deras stora databas med profiler, men även dessa profiler är oftast irrelevanta. Det var då en specialist uppdaterade sitt CV för ett par år sedan, och företaget hittar det först nu. Idag kommer helt andra sökmetoder i förgrunden: sociala nätverk, personliga rekommendationer, forum, digitala verktyg - allt som värdefulla specialister lever med varje dag och där de kan fångas i sitt "naturliga tillstånd".

En annan viktig trend är hastigheten. Modern rekrytering går mycket snabbare och kunden förväntar sig resultat från rekryterare inom den första veckan. Vår byrå lägger förstås även idag regelbundet ut lediga jobb på nätet för att annonsera ut sig och prata om lediga jobb, men vi försöker i allt högre grad ligga före händelserna och börja söka först.

Den konkurrensutsatta marknadsmiljön dikterar också dess förutsättningar. Rekryteringsföretag måste arbeta hårdare med sig själva. Vi blir ännu mer kommunikativa, öppna, fördjupade i detaljerna i kundens verksamhet och trenderna på marknaden där han verkar.

En annan viktig trend inom rekrytering är att begreppet "position" suddas ut. Många specialister har nu fler möjligheter att kombinera flera uppgifter samtidigt, som tidigare bara kunde lösas med två positioner i företaget, och arbetsgivarna själva går gradvis över till lagspel och ersätter föråldrade klumpiga strukturer.

Dessa förhållanden komplicerar i sin tur rekryterarens arbete, eftersom han nu inte bara presenteras för en uppsättning krav för den sökande, utan också en uppsättning uppgifter som medarbetaren måste lösa. Som ett resultat kan begreppet "jobbprofil" ofta inte fungera.

Irina Andrianova,
HR-direktör för läkemedelsföretaget "AVVA RUS"

De största problemen som HR-tjänster möter i sitt arbete

Ett av problemen som HR-tjänster möter vid rekrytering av personal är de sökandes ”beredskap”. Nu kan många kandidater, allt från specialister och mellanchefer, få hjälp av "konsulter". Oftare än inte är det helt enkelt erfarna intervjupersoner som inte har något med HR-marknaden att göra. De förstör allt. Sådana "assistenter" komponerar CV som säljer kandidater och förbereder dem för de "rätta" svaren. En erfaren rekryterare kommer genast att se att de har arbetat med den sökande.

Det andra problemet med rekryteringen kan kallas bristen på specialiteter från arbetare, vilket är förknippat med den låga utbildningsnivån för sådana arbetare sedan slutet av 1990-talet. Detta ledde i sin tur till en nedgång i prestige för arbetarspecialiteter och en brist på kvalificerad arbetskraft.

Det tredje problemet är falska diplom. Alla företag har inte råd att upprätthålla en säkerhetstjänst som upptäcker bedrägerier. Och inte varje rekryterare kan identifiera en sådan "specialist". Detta fel är inte omedelbart klart. Men ju mer tiden går, desto högre blir priset.

Dessutom möter personalchefer ofta problemet med anställdas otillräckliga uppfattning om personalval. För de flesta kandidater är detta en "flickrekryterare" som inte förstår yrket. Ibland kan till och med kandidater som är värdefulla för en arbetsgivare inte bli av med dessa klichéer under en intervju och helt avslöja sina färdigheter och kunskaper.

Slutsats

Personalvalssystemet på företaget måste följa de grundläggande principerna och reglerna arbete med HR-tjänster. Rekrytering i ett företag måste ta hänsyn till särdragen i organisationens aktiviteter och moderna marknadskrav för sådana affärsprocesser.

Erfarenheten och kvalifikationerna hos företagets HR-chefer spelar en stor roll i personalvalet. Det är dock omöjligt att bygga en effektiv HR-avdelning utan att arbetsgivaren tydligt sätter upp mål för entreprenören.