HR-avdelningens arbetsplan för året. Erfarenhet av att bygga en HR-tjänst från grunden. Anteckningar från HR-direktör Personliga karriärmål

Så, karriärplan. Många har hört den här frasen tidigare, men som praktiken visar är det få som föreställer sig exakt hur det ser ut, vad det innehåller etc. Utifrån min praktik är det viktigt att ta med sådana element i en karriärplan.

Personliga karriärmål

Lojala och oerfarna medarbetare blandar ofta ihop personliga mål med företagsmål, så jag ska förtydliga. Att hitta ett jobb, slutföra en provanställning, befordran, löneökning, lösa en arbetskonflikt, framgångsrikt genomförande av ett projekt som ett villkor för befordran - det här är personliga karriärmål. Eftersom du är förmånstagaren, inte företaget. Det är därför en karriärplan i grunden skiljer sig från den personalutvecklingsplan som många HR-anställda känner till.

Vad innehåller handlingsplanen?

Hur och hur du når dina personliga karriärmål. Till exempel vad ska din position vara i förhållande till dina kollegor, chef och individuella personligheter: partner, dominant, vänlig etc. Med vem bygger eller utvecklar du relationer, vad bygger de på. Vem påverkar du, i vilket syfte och hur. Dina delmål och indikatorer på deras prestation. Vem är du vän med, och vem är du i konflikt med, och under vilka omständigheter? Hur och varför bygger du upp ditt rykte? De känslomässiga och rationella fördelarna du ger de kollegor som du interagerar med. Hur upprätthåller du din personliga resursstatus?

Grundläggande faktorer att ta hänsyn till

En karriärplan baseras på faktorer som typen av företagskultur för företaget du arbetar för; din nivå av professionell mognad; personlighetstypen för dina ledare och de omkring dig; företagets utvecklingsfas; branschens tillstånd; dina personliga förutsättningar och företagsroll. Att ignorera grundläggande faktorer garanterar en lång och heroisk kamp mot väderkvarnar. En handlingsplan för att uppnå personliga karriärmål är som ett recept på din favoriträtt eller en spelplan för ett fotbollslag.

Ett eller flera scenarier för utveckling av händelser

Planen kan innehålla flera scenarier. Ideal och plan "B". Antalet scenarier beror på situationen och omständigheterna du befinner dig i. Återigen är scenarier baserade på grundläggande faktorer och sannolikheten för händelser.

Tidskonvention

Detta kommer att göra fans av precision besviken, men timing är den svåraste delen av planen. Och det är varför. En karriärplan kan upprättas både för en viss tid - fullföljande av en provanställning, och tills ett specifikt mål uppnås - anställning. Varaktigheten av en karriärplan för att uppnå ett specifikt mål kommer sannolikt att ha ett tidsintervall på "från" och "till". Eftersom passagen av ett eller annat steg på vägen mot att nå ett karriärmål beror ofta på omständigheterna. Särskilt om detta gäller planerna för att arbeta, redan etablerade specialister, eftersom sammanhanget där de befinner sig innehåller ett stort antal faktorer.

Beslutsfattare: beslutsfattare

Eftersom din karriärutveckling beror på det innehåller planen kommunikationsuppgifter förutom att utveckla kompetenser och nå resultat. Ett av huvudmålen med planen är att skapa förutsättningar som gör att Big Boss och andra beslutsfattare kan fatta det beslut du behöver.

Risker och svårigheter

Det finns alltid skäl som negativt påverkar uppnåendet av våra mål. De måste beaktas och ett neutraliserande "motgift" måste uppfinnas. I det fall som erbjuds som exempel är detta den femte karriäruppgiften.

Nåbarhet

Med uppnåbarhet menar jag förtroendet för den person som planen är skriven för att han kommer att kunna slutföra alla åtgärder och uppnå önskade resultat i varje karriäruppgift. För att göra detta måste artisten betygsätta sitt självförtroende på en skala från 1 till 10 som inte mindre än 8.

Vem behöver en karriärplan?

Först och främst behövs det av växande och etablerade specialister. Och om allt är klart med de växande, så är de etablerade djupare "inbäddade" i företagslivet, vilket innebär att genomförandet av deras plan med ett stort antal deltagare och variabler kräver detaljer och, viktigast av allt, förberedda beslut och genomtänkta handlingar.

Karriärplanen för blivande proffs bygger på personlig disciplin, stödd av hållbar motivation, rekommendationer om beteende i sammanhang och en korrekt förståelse av vad som händer.

Dessutom kan karriärplanen ändras när sammanhang, genomförandevillkor och motiv förändras.

Exempel på en karriärplan

Kandidatsammanhang: Svetlana, 26 år, rekryterare för HR-avdelningen, fick reda på avsikten hos chefen för hennes avdelning att föda ett barn och bestämde sig för att hon ville ta hennes plats under treårsperioden av chefens mammaledighet. Svetlanas erfarenhet av en position i ett företag är 3 år, inom HR-området – 5 år.

Företagskontext:

• Försäljning och service av kylskåp för detaljhandeln, säsongsmässig tillväxt i affärsverksamheten sker på sommaren.
• Familjetyp av företagskultur. Personal – 312 personer.
• Big Boss (beslutsfattare) - generaldirektören, som också är ägaren, är resultatorienterad, värdesätter företagets rykte, som han själv skapat.
• HR-avdelningen består av: avdelningschef, en rekryterare, en HR-chef och en besökande affärscoach.

Det är nödvändigt att bilda en karriärposition. Positionen förmedlar innebörden(erna) - kanske, vill, lojal. Och består av känslomässiga och rationella fördelar som kommer att tas emot av Big Boss, nyckeldeltagare i processen, och argument till förmån för kandidaten. Den optimala positionen, enligt min mening, skulle vara följande.

Kanske:

• I de nyckel- och strategiska (eftersom de inhyrda personerna arbetar i företaget från ett till fem år) funktioner är Svetlana ganska kompetent och erfaren, och detta är en grundläggande faktor som bevisats i praktiken.

• Hon är väl insatt i företagets särdrag, processer och har byggt relationer med interna kunder. En kandidat som tas från marknaden kommer att behöva tid för att anpassa sig och bygga interna företagsrelationer, plus att risken att aldrig klara det här stadiet inte har avbrutits.

Vill ha:

Hon är motiverad för karriärtillväxt inom sitt "hem"-företag, men lojalitet är värt mycket, och du kan inte ta det från marknaden.

Lojala:

Ärligt talat, utan intriger, väntar han på möjligheten att bevisa sig själv i en högre position, och detta är miljövänlighet och anständighet, som ofta saknas och som kräver respekt.

Kanske kommer du att säga att allt ovanstående redan är klart. Alla vet detta, och Big Boss är främst intresserad av Svetlanas befordran. Men nej! Praxis visar att både Big Boss och andra chefer kan påverkas av förstamöteseffekten. Detta händer ofta: du får jobb, jobbar i företaget i flera år, växer som person och professionell, men för Big Boss förblir du en tjej i bomullsklänning som kom till sin första intervju. Det är synd, eller hur? Dessutom har Big Boss all rätt, och ofta önskan, att träffa andra kandidater för jämförelse. Därför måste vi ta nästa steg.

Steg två. Gör din karriärposition känd för Big Boss genom att slutföra karriärplansuppgifter. För tydlighetens skull presenterar jag några av dem med en förklaring av logiken.

1. Karriärutmaning (vad?), deadline: anpassa arbetsgarderoben till den nya tjänstens status. Upp till 10 dagar från början av karriärplanen.

Metoder, resurser (hur? med vad? med vem?): Svetlana med en stylist, uppdatera din affärsgarderob och tillbehör.

Förväntat resultat, måttenheter (för vad? varför?): utseende ska förmedla status. Komplimanger från kollegor och positiva reaktioner från Big Boss kommer att berätta detta. Att ändra ditt utseende är ett bra sätt att övervinna förstagångseffekten.

2. Karriärutmaning: upprätthålla resurstillståndet. Under hela genomförandeperioden av karriärplanen.

Metoder, resurser: yoga, gym, koppla av med vänner.

Förväntat resultat: tillgång på energi för att utföra karriäruppgifter. Alla karriärövergångar kräver stora känslomässiga och fysiska resurser. Utan deras restaurering kommer du att uppleva känslomässig utbrändhet.

3. Karriärutmaning:”uppgradera” ledningskunskaper och gärna färdigheter. Innan vi pratade med Big Boss om att överväga Svetlanas kandidatur.

Metoder, resurser: videor, böcker om management, extern mentor, utbildning (videokurs) om management.

Förväntat resultat: förståelse för rollen, ledningsverktyg, färdigheter i planering, delegering, uppgiftssättning, kontroll. Resultatet av en chef är helheten av resultaten från hans underordnade, så ledningskunskaper och -färdigheter blir det närmaste området för professionell utveckling för Svetlana. En av de effektiva bekräftelserna kommer att vara intyg om slutförande av utbildningar, kurser, företagsinterna nyhetsbrev via e-post om den lästa boken om management: dessa är viktiga indikatorer för Big Boss.

4. Karriärutmaning: bevisa dig själv (även om du redan har fått ett lysande rykte). Under hela genomförandet av din karriärplan.

Metoder, resurser: Svetlana i samspel med interna kunder.

Förväntat resultat: Big Boss i ett familjeföretag älskar lojala och produktiva arbetsnarkomaner. Du kan bevisa dig själv i denna position. Det innebär att hastigheten och kvaliteten på att tillsätta vakanser ska vara maximal. Systemet med värderingar och prioriteringar för de flesta handelsföretag är fokuserat på faktiska resultat. Så stanna gärna kvar efter timmar eller gå ut på lördag. Extra ansträngning kommer att visa din lojalitet och motivation, och resultat och positiv feedback från interna kunder kommer att visa din kompetens.

5. Karriärutmaning: frånvaro av konflikter. Konflikt är en riskfaktor. Det måste övervakas under genomförandet av karriärplanen.

Metoder, resurser: Svetlana, företagets anställda, kunder.

Förväntat resultat: Det förekommer ofta fall av avundsjuka och relaterade provokationer från kollegor. Upprätthåll en icke-konfliktinställning och beredskap för provokation. Kom ihåg att konflikter kan förstöra allt. Håll dig därför borta från honom: gör det till ett skämt, skjut upp diskussionen om konfliktskapande eller känslomässiga ämnen till senare, undvik negativt laddade kollegor.

Jag uppmärksammar mina HR-kollegor inte bara på uppgifterna utan också på detaljerna för att uppnå dem. Vid implementering av en karriärplan garanterar en högkvalitativ process resultat och optimal insats. Hur du implementerar din karriärplan kommer att visa för andra ditt värdesystem, din benägenhet för företagsgodkända arbetsmetoder och hur du passar in i din chefs idé om en idealisk kandidat.

Sergey Protsenko, karriärkonsult-coach

Du bestämmer dig för att flytta till ett annat jobb – oavsett orsakerna. Det är viktigt var man ska börja på en ny plats. Det finns en åsikt - "en bra start är halva striden", och det är sant. Hur man börjar gäller både en nybörjare som har bestämt sig för att förverkliga sig i yrket och en erfaren specialist. Dessutom finns det en vanlig missuppfattning bland företagsledare - "det finns inget behov av att utse en HR-chef, han måste göra det själv."

Hur kan du hjälpa dig själv att komma igång snabbare? Och på ett sådant sätt att den upptar den status som motsvarar positionen? Låt oss titta på inträdesprocessen steg för steg.

FÖRSTA STEGET. Fastställande av HR-chefens funktioner, befogenheter och ansvar.

Uppgiften för detta steg är att utveckla en professionell väg för en HR-chef i organisationen. Den omfattar: personalchefens syfte och funktioner, befogenheter och ansvarsområden. I detta skede är det viktigt att jämföra hur mycket chefens förväntningar överensstämmer med personalchefens förväntningar. Om det finns olika åsikter måste du diskutera kontroversiella frågor och komma överens eller slutsatsen att du måste arbeta separat.

Låt oss titta på detta stadium mer i detalj.

Först måste du ta reda på av chefen vad han förväntar sig av HR-chefen. Detta kan göras genom att ställa öppna frågor, till exempel "Vilka funktioner ska en HR-chef utföra i ett företag?" eller "Hur ser du på jobbet som HR-chef?" eller "Vad förväntar du dig av HR-chefen?" Om det visar sig att chefen inte förstår syftet med HR-chefens arbete och inte kan sätta specifika uppgifter kan du ge honom en jobbprofil (bilaga 1) och bjuda in honom att markera de funktioner som han anser är relevanta för företaget idag . Du kan också föreslå att HR-chefens funktioner prioriteras (till exempel genom att använda poäng, där den viktigaste funktionen tilldelas 10 poäng, och den minst relevanta - 1 poäng). Eller fördela personalchefens allmänna arbetstid under varaktigheten av specifika funktioner (till exempel den totala arbetstiden - 100%, inklusive bemanning av företaget - 30%, organisera anpassningen av arbetare - 10%, planering och säkerställa genomförandet av åtgärder för utbildning och utveckling av anställda - 15%, etc.).

Det är också viktigt att diskutera med chefen vilka befogenheter som kommer att ges till personalchefen. Till exempel vilka frågor som HR-chefen beslutar självständigt och vilka som ska samordnas.

Det är också nödvändigt att diskutera med chefen vilka uppgifter HR-chefen ska lösa själv och för vilka uppgifter han kommer att involvera andra specialister (inklusive externa).

Resultatet av aktiviteterna i detta skede är arbetsbeskrivningen för HR-chefen, godkänd av företagets chef.

ANDRA STEG. Personalrevision.

Nästa steg är en bedömning av den nuvarande situationen på företaget. I detta skede är det viktigt för HR-chefen att förstå verksamhetens detaljer. För detta behöver du:

Bekanta dig med företagets organisation. Detta kan göras genom att studera de viktigaste interna regleringsdokumenten: dokument om ledningssystemet (till exempel bestämmelser om företagets organisationsstruktur, etc.), bestämmelser om strukturella uppdelningar och även genom att prata med företagets chefer.

Analysera vilken ekonomisk situation företaget befinner sig i: hur stabilt och framgångsrikt det är, vilka finansiella och materiella resurser det har. Detta kommer att behövas för att prioritera uppgifter, välja lämpliga verktyg för att lösa dem och bestämma budgeten för deras genomförande. Information om den ekonomiska situationen kan erhållas från rapporter om företagets ekonomiska verksamhet och från samtal med specialister som är kompetenta i dessa frågor.

Bedöm personalhanteringsprocesser: hur välutvecklade och strömlinjeformade de är, hur mycket de tillåter dig att lösa de problem som företaget står inför, vilka av dem är formaliserade (skrivna ned i dokument) och vilka som inte är det. För att göra detta är det nödvändigt att analysera interna regler för personalhantering. Du kan också genomföra intervjuer med chefer och undersökningar av anställda (för att identifiera hur dessa processer faktiskt implementeras).

Bedöma mänskliga resurser: analysera dynamiken i trafikindikatorerna (bilaga 2) och effektiviteten i personalanvändningen, företagets utbud av anställda i enlighet med dess mål (i termer av kvantitet och kvalitet).

Bild av företaget (extern och intern). För att utvärdera det kan du använda: undersökningar av kunder och anställda, samt information från arbetsmarknaden. Det är tillrådligt för kunder att intervjuas av ointresserade tredje parter (till exempel potentiella kunder). Medarbetarna kan intervjuas skriftligt (bilaga 3) eller muntligt (med hjälp av en provintervju), eller på båda sätten. Du kan be rekryteringsföretagen om information om företagets image på arbetsmarknaden. Det är också nödvändigt att göra djupintervjuer med varje högre chef och mellanchef.

För att samla in information systematiskt och snabbt är det lämpligt att använda speciella formulär.

Resultatet av aktiviteter i detta skede är en rapport baserad på resultaten av diagnostisering av företagets personalledningssystem (den bör innehålla en beskrivning av systemets styrkor och svagheter samt rekommendationer för förbättring).

TREDJE STEG. Utveckling av en arbetsplan.

Därefter, baserat på den insamlade informationen och den utförda analysen, är det nödvändigt att upprätta en arbetsplan. Den bör fastställa prioriteringar och tidsfrister för genomförandet av uppgifter, beskriva en uppsättning verktyg och åtgärder för att lösa dem, tilldela dem som är ansvariga för genomförandet av åtgärder och fastställa beräknade budgetar för deras lösning. Till exempel har du fastställt att företaget har problem med personalens instabilitet (omsättningshastigheten är 60 %, inklusive 40 % av de anställda som inte klarar det preliminära testet, den genomsnittliga varaktigheten av en anställds arbete i företaget är 8 månader) . Orsakerna till denna situation, enligt din åsikt, är: dåligt urval av personal, låg nivå av medarbetarnas motivation, missnöje med lönen, missnöje hos anställda med ledarstilen hos vissa chefer. Detta innebär att det först och främst är nödvändigt att se över ersättnings- och ersättningssystemet, införa personalmotivationsprogram, arbeta med urvalsförfarandet, anpassning av nya medarbetare och utbilda chefer för att effektivt interagera med underordnade.

Resultatet av arbetet i detta skede är en uppgiftsplan.

FJÄRDE STEG. Bygga relationer med chefen för företaget.

Processen att bygga en relation mellan en HR-chef och en affärschef börjar vid intervjun. Om början är lyckad så fortsätter den på arbetsplanet. För att få status som ”chef” måste HR-chefen redan från början ”positionera” sig som en partner och inte som en enkel utförare. Hur? Genom KOMPETENS och PROFESSIONALISM. Det tar vanligtvis från sex månader till ett och ett halvt år att visa företagets fördelar av att en sådan stabsenhet fungerar som HR-chef. Dessutom, ju högre resultatindikatorer, desto större vikt har HR-chefen i ledningens ögon. En kompetent ledare förstår bara siffror, eller snarare, deras tillväxt.

Resultatet av arbetet i detta skede är stöd för HR-chefens beslut av företagets direktör.

FEMTE STEG. Bygga relationer med mellanchefer.

Ett lika viktigt steg i en HR-chefs professionella verksamhet är att bygga relationer med mellanchefer. I detta skede kommer samma PROFESSIONALISM och KOMPETENS att krävas, förmågan att förhandla och kanske till och med NLP-tekniker kommer också att hjälpa. Med mellancheferna är handlingsplanen densamma som med direktören. Den enda skillnaden är att linjechefer ofta uppfattar HR-chefen som en rival som inkräktar på deras domän – sina underordnade. Det är mycket svårt för en personalchef, särskilt en nybörjare, att vara en befälhavare utan en stor armé: trots allt har han bara två anställda direkt underordnade honom. Därför behöver han kunna hantera personal utan att direkt hantera anställda, det vill säga hantera processer, inte människor. Detta är en av hans grundläggande skillnader från mellanchefer.

Framgångsrika relationer med linjechefer kräver stöd från direktören. Han måste förklara för dem vad HR-chefens plats och uppgifter är och visa dem vikten av dessa uppgifter för företaget. HR-chefen måste själv visa fördelarna med att samarbeta med honom, och även försvara hans position som ledare, eftersom många chefer kommer att vilja "krossa" honom under sig och göra honom till sin frilansande sekreterare. För att ha auktoritet bland chefer är det viktigt för en HR-chef att tydligt förstå sin position i organisationsstrukturen, känna till gränserna för sitt ansvar och ta ansvar för resultatet av sitt arbete.

Resultatet av aktiviteter i detta skede är stöd till mellanchefer när de arbetar med anställda på deras avdelningar.

SJÄTTE STEGET. Bygga relationer med företagsteamet.

I detta skede kommer ledarskapsförmåga och stöd från direktören och avdelningschefer att krävas. De ska presentera HR-chefen på ett sådant sätt att medarbetarna uppfattar honom som en "viktig aktör i verksamheten", och inte som en "sexa" av ledningen. HR-chefen måste i sin tur komma ihåg att syftet med hans arbete är att öka företagets vinst och inte att "pressa ut" medel från arbetsgivaren för anställda. Auktoriteten som professionalism tjänar är mycket mer tillförlitlig än auktoriteten som uppnås genom att "böja sig" mot laget.

En HR-chef bör vara standarden för företagets standarder för anställda, hans lojalitet mot företaget är en förutsättning för hans professionalism.

Anställda utvärderar nyttan av en HR-chef genom hur deras problem löses och om chefer hör deras åsikter och önskemål.

Ett viktigt kriterium för en HR-chefs framgång är hans auktoritet för medarbetarna när de kommer till honom för att få råd, uttrycker sina åsikter, delar sina problem och förväntningar med honom och lyssnar på hans uttalanden.

Resultatet av aktiviteter i detta skede är medarbetarnas respekt och förtroende.

SJUNDE STEG. Godkännande av arbetsplanen.

HR-chefen behöver tillsammans med chefer ta fram nyckeltal för varje uppgift (till exempel minska omsättningshastigheten till 10 %, öka den genomsnittliga tjänstgöringen i företaget till 2 år, öka antalet anställda som är nöjda med arbetet till 80 %, minska personalkostnaderna med 20 %, etc.) och lägg till dem i arbetsplanen. Därefter måste arbetsplanen komma överens med cheferna. Efter godkännande gör du nödvändiga justeringar av planen och godkänner den med direktören.

Den period för vilken personalplanen utvecklas beror på det planeringsförfarande som antagits på företaget. På inhemska företag utvecklas vanligtvis en plan för personaluppgifter under ett år, med detaljerad information under sex månader (kvartal).

Resultatet av arbetet i detta skede är den personaluppgiftsplan som godkänts av direktören.

ÅTTONDE STEG. Implementering av personaluppgiftsplanen.

När planen är överenskommen och godkänd måste HR-chefen aktivt implementera den.

Resultatet av arbetet i detta skede är uppnåendet av uppsatta mål och resultatindikatorer.

Det spelar ingen roll vilken väg du tar i ett nytt företag - den som föreslås i den här artikeln, eller din egen. Det viktiga är vad företaget och de som arbetar i det kommer att få som ett resultat av ditt arbete.

Arbetet i ett HR-team kan spela en nyckelroll i ett företag som antingen förbereder sig för att ta ett kvalitativt steg i sin utveckling, eller, på en stagnerande marknad, försöker förbättra användningen av arbetskraftsresurser. För att den nyskapade HR-tjänsten verkligen ska bidra till att uppnå affärsmål är det nödvändigt att organisera sitt arbete ordentligt och följa vissa "spelregler" i samverkan med högsta chefen.

Vi misslyckas oftare inte för att vi inte kan bestämma oss
problem, utan för att vi försöker lösa fel problem.
Russell Ackoff

Den som kommer med sådana initiativ kommer att möta dessas fientlighet
de som drar nytta av den gamla ordningen, och kylan hos dem som drar nytta av den nya.
N. Machiavelli. "Suverän"

Partnerskap med en ledare

Effektiviteten hos chefen för en ny HR-struktur beror först och främst på hur framgångsrik kommunikation och interaktion kommer att byggas mellan honom och "kunden" (för att använda en term som används i projektledning) - personen som har sista ordet när man fattar beslut. Kunden för HR är generaldirektören eller ägaren som personligen leder företaget. För korthetens skull kommer jag att kalla det "första person". Av min egen erfarenhet kan jag säga: om ordern från företagets direktör kan avbrytas eller ändras av ägaren/storaktieägaren (i själva verket är direktören inte den "första personen"), måste du diskutera dina förslag med den vars ord är avgörande.

Den mest hotfulla situationen för genomförandet av ett HR-projekt är när:

• Initiativtagaren till uppkomsten av en HR-tjänst är en anställd chef, och "första personen" själv förstår inte så väl varför företaget behöver en ny division (och nya kostnader);
• Ägaren föreslår att skapa en HR-tjänst, men den anlitade direktören ser inte behovet av detta.

I båda fallen finns det en intressekonflikt för de högsta tjänstemännen. Jag anser att kommunikationen måste struktureras så att personaldirektörens förslag godkänns av den som har sista ordet. Annars kommer detta företag inte att kunna uppnå påtagliga resultat. Att moderera kommunikationen mellan en anställd toppchef och ägaren är naturligtvis en mycket svår uppgift. Utan erfarenhet av sådan kommunikation med direktören och ägaren är det bättre att inte gå med på att ta ansvar, eftersom alla projekt är dömda att misslyckas om toppchefer inte förstår målen och målen för den nyskapade HR-tjänsten.

Låt oss anta att "första personen" och den anställde högsta chefen har kommit till en gemensam åsikt om nyckelfrågor. Vad behöver göras för att organisera HR-avdelningens arbete från grunden? Jag ska berätta baserat på min erfarenhet.

Först och främst gör jag allt för att bygga transparent kommunikation med "första personen". Efter att ha formulerat en vision om HR-avdelningens plats i företaget, dess mål, nuvarande och framtida uppgifter (samt ett system för att utvärdera deras genomförande) tar jag stöd av den. Efter att ha fått fullständig information går "första personen" med i diskussionen, uttrycker sin synpunkt - detta skapar en känsla av hans engagemang i förändringarna (vilket är psykologiskt mycket viktigt för många chefer, särskilt företagsägare). Som ett resultat har jag möjlighet att inte bara utarbeta en arbetsplan för HR-tjänsten för den närmaste framtiden, utan även att bygga en plattform för ömsesidig förståelse i framtiden. Och det viktigaste är att få offentligt stöd från den "första personen" (vid ett möte eller i närvaro av betydande företagsledare). Utan ett sådant stöd är det osannolikt att det kommer att vara möjligt att utöva det nödvändiga inflytandet på de anställda, utan vilket det inte kommer att vara möjligt att omorganisera det gamla systemet.

HR-revision och arbetsplan

Därefter är det nödvändigt att genomföra en revision av HR-processer i företaget. För att få information om det verkliga läget gör jag det som ett led i att lära känna företaget, utan att fokusera på inspektion och utvärdering. Om anställda inte är medvetna om den faktiska HR-revisionen som genomförs kommer de inte att kunna dölja negativ information. Och under inga omständigheter kommentera de tidigare rutinerna i företaget. "Veteraner" uppfattar detta som kritik mot sig själva: "Förut fungerade alla dåligt!"

Under revisionen försöker jag ta reda på om företaget har en personalpolicy - formaliserad, eller åtminstone "virtuell" - som logiken i "första personens" agerande. En chefs förståelse för vikten av policyer för personalhantering är ett gott tecken. Detta steg hjälper till att klargöra den första personens förväntningar och, genom att jämföra dem med mina antaganden om strategin, bestämma min position.

Nyckelfrågan för personalpolitiken är att förse verksamheten med arbetare med de kvalifikationer som krävs som kommer att kunna utföra de tilldelade uppgifterna. Så jag ställer mig själv och andra chefer hela tiden frågan: "Vilken typ av medarbetare behöver vi?" (Bord 1).

Tabell 1. Vilka anställda arbetar/bör arbeta i vårt företag?

Naturligtvis beror bestämning av egenskaperna hos de anställda som krävs inte bara på åsikten från "första personen" och HR-direktören, utan också på många objektiva parametrar:

• om företagets strategi (kostnadsbesparingar, kvalitetsledarskap, etc.);
• stadier av dess utveckling;
• affärsspecifikationer;
• skala (antal, komplexitet i organisationsstrukturen, närvaro av filialer, etc.);
• arbetsmarknadssituationer;
• komplexiteten i typer av arbete (kvalifikationer, tid att "träda in" i en position, etc.);
• rekryterarkvalifikationer etc.

Till exempel, i ett företag med en lång historia och väletablerade processer, betalas mest sannolikt arbete i chefspositioner över marknadsmedianen, lönen för mellanchefer är på mediannivån eller något lägre (med 5–8 %) , vanliga arbetare betalas under medianen (med 10–15 %). Men små löner för anställda kan kompenseras med ett utökat socialt paket (sjukvårdsförsäkring, tilldelning av gräns för mobil kommunikation etc.), utbildningsmöjligheter, karriärmöjligheter, flexibla arbetsscheman, utnyttjande av semester, etc.

Analys av de erhållna uppgifterna gör att vi kan förutsäga:

• svårighetsgraden att hitta anställda på arbetsmarknaden;
• utbildningsmodell (inklusive den erforderliga detaljnivån);
• föredragna anställdas motivationssystem;
• nivå av kontrolldetaljer;
• nödvändiga beteendemodeller (mål/uppgift/åtgärd);
• riktlinjer för utveckling av företagskultur m.m.

I nästa steg bedömer jag nyckelchefernas ledarstilar, för vilka jag använder "Management Grid" av de amerikanska forskarna R. R. Blake och J. S. Mouton. All verksamhet hos chefer bedöms i två "dimensioner" - "uppmärksamhet på produktion" och "uppmärksamhet på människor" (Fig. 1).

Ris. 1. Blake-Mouton "Management Grid"

Analys av chefers dominerande ledarstilar hjälper till att klassificera en organisation som en specifik typ: "snabb" eller "långsam" (tabell 2).

Tabell 2. Typ av organisation enl

Samtidigt analyserar jag chefers önskemål, identifierar möjliga svårigheter och närvaron av en önskan att förändra något. Baserat på resultaten av den preliminära "spaningen" bygger jag ett "träd av lojalitet till förändring" (Fig. 2).

Ris. 2. "Lojalitetsträd"

Det är bättre att bygga en hel "skog" - ett separat "träd" för vart och ett av de planerade HR-projekten (till exempel "Skapa ett utbildningssystem för anställda i en viss kategori/grupp", "Skapa ett personalincitamentssystem", etc.). Denna information är mycket viktig, eftersom taktiken för att genomföra projektet bör utvecklas beroende på människors inställning till det - likgiltighet, lojalitet eller aggressivt motstånd...

Övning visar:

• avdelningar/anställda som drar nytta av förändringarna kommer antingen att vara lojala mot förändringarna eller vara likgiltiga för dem;
• anställda och chefen för den avdelning där förändringarna görs är inledningsvis starkt emot.

"Lojalitetens träd" är ett användbart verktyg som hjälper till att förstå: vem kan stödja mig på ett bolagsmöte eller berätta om nyanserna i vissa processer, med vem jag behöver diskutera förändringar i förväg, från vem jag kan förvänta mig motstånd (inklusive på nivån "första personen")...

Därefter analyserar jag de viktigaste HR-processerna. Du kan utvärdera dem med hjälp av en checklista (tabell 3). Detaljnivån i listan över grundläggande HR-processer beror på egenskaperna hos företagets verksamhet. Bedömningen är dikotom - "ja/nej".

Tabell 3. Checklista för bedömning av befintliga/nödvändiga HR-processer

Tänk på följande när du fyller i checklistan:

• Kolumn "Närvaro av process". "Nej" ges om processen implementeras delvis, inkonsekvent eller irrationellt. Till exempel görs personalval i en organisation - det finns en funktion, men den utförs av linjechefer och personalavdelningen. Eller – sökansökan skickas in i otid, det finns ingen ansökningsblankett, en profil tas inte fram för lediga tjänster, ansvar och arbetsvillkor beskrivs inte etc. Allt detta tyder på att det inte finns någon inbyggd HR-process i företaget.
• Kolumn "Formalisering av processen". "Ja" ges om de standarder och procedurer som finns registrerade i dokumenten verkligen implementeras.
• Kolumn "Processbedömning". "Ja"-markeringen görs om företaget har ett system för att bedöma kvaliteten på genomförandet av denna process och, baserat på dess resultat, utövarnas åtgärder justeras, och dessa åtgärder har en inverkan på effektiviteten i processen och företaget som helhet.

Till exempel leder rekryterarnas fokus på att uppnå "procentandelen lediga tjänster tillsatta i tid" till att de strävar efter att snabbt välja ut nya medarbetare, till nackdel för kandidaternas kvalitet. Naturligtvis "hjälper chefer" ofta till med detta, eftersom de alltid behöver det "bråttom"! I de fall där det är omöjligt att välja en kvantitativ indikator är det bättre att beskriva sekvensen av åtgärder som anställda måste utföra (som regel är algoritmen lätt att kontrollera), och även installera strikta filter vid den första bedömningen och urval. Samtidigt kan sökhastigheten ökas genom att hantera sökprioriteten eller attrahera ytterligare resurser.

• Kolumn "Tillgänglighet för HR-mått". "Ja" ges om företaget har utvecklat ett system med indikatorer som gör att du kan utvärdera effektiviteten av HR-processer i jämförelse med branschriktmärken. Till exempel: försäljningsvolym per försäljningschef/heltidsanställd, andel service- och produktionspersonal, personalomsättningshastighet.

Rätt val av indikatorer kommer att hjälpa till att förändra processer: om ett företag behöver ledare, och urvalskriteriet är förmågan att snabbt slutföra en ledares uppgifter, är det nödvändigt att justera urvalskriterierna; om den genomsnittliga anställningen för en chef i ett företag är ett och ett halvt år (han slutar på toppen av sin effektivitet och de färdigheter som förvärvats från oss kommer att användas av en konkurrent) - måste vi utveckla program för att behålla nyckelspecialister, etc. . Bra HR-mått hjälper till att implementera affärsutvecklingsplaner.

Faktum är att revisionsresultaten ligger till grund för att utarbeta en arbetsplan för HR-avdelningen för den närmaste framtiden. Allt som återstår är att prioritera. För att göra detta studerar jag företagets finansiella indikatorer och kvalitetsindikatorer för de huvudsakliga affärsprocesserna (försäljningsstatistik, produktionsvolymer, marknadsföringskostnader, etc.), och tar också reda på förväntningarna hos "Första Person" angående prioriteringen av denna eller det problemet (fig. 3). Som ett resultat bestämmer jag ordningsföljden/prioriteringen av mina arbetsuppgifter.

Ris. 3. Modell av företagets prioriteringar

Till en början kommer den nya HR-direktörens agerande naturligtvis att dra till sig uppmärksamhet från hela teamet. Det klokaste man kan göra i detta skede är att lösa, kanske inte den viktigaste uppgiften för företaget, utan en realistiskt genomförbar uppgift. När allt kommer omkring är inte den mest effektiva lösningen mycket bättre än frånvaron av den mest effektiva!

Dessutom, för framgångsrikt arbete, behöver HR-direktören en viss "kraftresurs". Den tillhandahålls av:

• offentligt stöd till HR-projekt "First Person";
• erhålla auktoritet i beslutsfattande (anställning, personalbedömning, utveckling av motivationssystem, inflytande på godkännande av processer);
• effektiviteten av åtgärder för att faktiskt implementera eller förändra HR-processer.

Huvudsaken är att inte glömma att makt inte är ett mål, utan ett verktyg för att uppnå det som är planerat!

När du skapar en HR-tjänst från grunden är det bättre att börja med utveckling och implementering av ett personalförsörjningssystem. Jag använder min egen modell, som jag redan har testat i många företag, och anpassar den till nya förhållanden. Först beskriver jag de viktigaste stegen:

• ansökningsprocess för att fylla lediga platser;
• urvalssystem;
• beslutsfattande mekanism;
• beslutsprocess.

Vid behov inkluderar jag även ett personalplaneringssystem och godkännande av bemanningstabellen.

Efter att bemanningssystemet är i drift börjar jag utveckla ett ekonomiskt incitamentssystem. Ett effektivt system måste uppfylla ett antal kriterier:

1. Måste överensstämma med företagets strategiska mål. (Man kan t.ex. inte kräva servicekvalitet av människor och utvärdera den efter försäljningsvolym/antal producerade produkter).
2. Ta hänsyn till anställdas förslag vid upprättande av ett utvärderingssystem och utvärderingskriterier: praxis visar att människor ofta ger mycket viktiga tillägg och föreslår vilka nyanser som bör uppmärksammas.
3. Vara rörlig. Motivationssystemet bör möjliggöra snabba anpassningar för att ta hänsyn till förändringar på arbetsmarknaden eller inom företaget. Dessutom är det bra att det låter dig "ominrikta" det utan att ändra bonusmekanismen.
4. Var effektiv. Ökningen av vinster från ökade anställdas prestationer till följd av införandet av ett motivationssystem bör överstiga kostnaderna för dess genomförande och administration.
5. Var balanserad- säkerställa en optimal balans mellan företagets konkurrenskraft och intern rättvisa.
6. Att vara arbetare. Incitamentssystemet måste användas korrekt och systematiskt.
7. Motivera. En ökning av personalförmånerna bör kopplas till företagets intäktstillväxt.
8. Var tydlig. Anställda ska självständigt kunna förstå mekanismen för att beräkna bonusen och kunna beräkna den i förhållande till sig själva. Annars fungerar det inte.

Min erfarenhet visar att det tar minst två månader att ta fram en ny modell – från projektstart till lansering av systemet. Märkbara förändringar i de anställdas beteende uppträder i de flesta fall under den andra månaden efter införandet av nya regler. Det vill säga, från det att beslutet fattas att byta till det nya systemet kommer minst fyra månader, eller ännu mer, att passera tills de första resultaten. Det är viktigt att komma ihåg detta, eftersom motståndare kommer att anklaga dig för svagheten i den föreslagna modellen inom en månad.

Vid ändring av bedömnings- och ersättningssystemen kan den största svårigheten vara behovet av att revidera kriterierna, och faktiskt hela systemet för att bedöma avdelningarnas prestationer i företaget. Detta är ett seriöst arbete som kommer att kräva inblandning av hela organisationen. I varje specifikt fall måste beslutet om huruvida ett sådant projekt ska initieras tas med hänsyn till verksamhetens behov och endast med ovillkorligt stöd från First Person.

Erfarenheten visar: för varje process tar det 1,5–2,5 månader att ändra/implementera en ny. Vid denna tidpunkt måste du fokusera på att övervaka implementeringen av den nya processen och ständigt ge hjälp till anställda att arbeta på ett nytt sätt.

För att minska motståndet mot förändring utvecklade jag en viss handlingsalgoritm:

1. Först tar jag stöd av "första personen" - jag motiverar behovet av en ny HR-process, stöder min position med ekonomiska beräkningar. Jag ser till att chefen förstår att det inte kommer att gå att avvika från de vedertagna reglerna. Jag varnar er för att detta kan orsaka motstånd bland många människor, till och med mycket auktoritativa.
2. Jag utvecklar och undertecknar lämpliga regler (föreskrifter, rutiner, etc.).
3. Jag diskuterar behovet och önskvärdheten av en sådan HR-process med "lojala" och "likgiltiga" människor och tar deras stöd.
4. Jag initierar ett möte med chefer, där jag presenterar en ny HR-process, och får även offentligt stöd från ”First Person” och godkännande från andra deltagare.
5. Först efter detta informerar jag alla om det fattade beslutet och introducerar kortfattat alla till regelverket, som beskriver grundreglerna.
6. Efter att ha implementerat en ny HR-process påminner jag med jämna mellanrum alla nyckelpersoner (oftast elektroniskt) om grundkraven.

Först efter det framgångsrika genomförandet av de två första HR-projekten börjar jag utveckla "Regler om HR-tjänsten" - nu har jag befogenhet att godkänna de nödvändiga befogenheterna. Mina fortsatta åtgärder beror på ett visst företags behov.

Råd till kollegor

Att bygga en HR-tjänst från grunden är inte lätt. När man tar sig an ett sådant projekt måste HR nyktert bedöma sina styrkor. Av egen erfarenhet kan jag säga: Jag kände mig som en ganska kompetent chef när jag redan hade tre framgångsrikt genomförda projekt under mitt bälte (och under olika förutsättningar). Djup professionell kunskap och förståelse för mekanismerna för att utveckla och implementera grundläggande HR-processer är ett oföränderligt krav. Det är omöjligt att etablera processer som man inte förstår...

Vad kommer att hjälpa till att framgångsrikt lansera en HR-tjänst från grunden?

1. Lär dig att bestämt försvara dina intressen - utan detta är det omöjligt att genomföra ett enda projekt. Kom ihåg att du måste påverka beteendet hos ett helt företag.
2. Utveckla kompetensen hos en diplomat (eller "integratör", med hjälp av Yitzhak Adizis språk) - lär dig att samla människor runt dig och diskret förena dem, samt fördela uppgifter mellan dem.
3. Rikta alla dina åtgärder mot att öka arbetsproduktiviteten. Du kan bli en betydande anställd för First Person endast genom att bevisa din lönsamhet - i siffror! Hans stöd är dina resurser.
4. Lär dig att delegera auktoritet. Försök inte att göra allt på en gång - du kommer att bli överväldigad av arbete. Kom ihåg att du är det ideala objektet som du kan skylla på alla olösta problem. Håll alltid målet - du måste skapa ett system, inte vara en artist!
5. Bota dig själv från perfektionism: "en dålig process är bättre än ingen process."
6. Få stöd från "första personen" - utan det kan framgång inte uppnås.
7. Säg aldrig att "det brukade vara hemskt!" Förnedring tillför inte respekt, förolämpning tillför inte lojalitet.
8. Få ut det mesta av det du redan har. Ändra inte vad som fungerar om det inte är absolut nödvändigt.
9. Försök inte att vara listig och vara "stark". Enkelhet, öppenhet och styrka fängslar.
+1 -1

För närvarande kan du hitta en hel del material om personalledning, många utbildningar och seminarier hålls, men trots detta minskar inte frågorna inom området HR-ledning. Detta tror jag beror på de mycket specifika förhållandena i personaltjänstens verksamhet. Personalhantering är ett av få ledarområden där det inte finns några färdiga recept för ledning, utan bara en allmän teori för vilken mallapplikation är omöjlig. Som chef för ett separat verksamhetsområde interagerar chefen för HR-tjänsten med organisationens högsta ledning för att lösa personalledningsfrågor och säkerställer samtidigt en balans mellan anställdas och arbetsgivares intressen. Samtidigt måste han övervinna motståndet mot de förändringar som görs från hela teamets sida, inklusive chefer för andra branschområden. Naturligtvis har varje organisation sina egna detaljer relaterade till sitt verksamhetsområde, men ändå finns det ett gemensamt problem för alla HR-chefer - att bygga den allmänna ledningen av personaltjänsten.

Från HR-avdelning till HR-tjänst

Under de föregående decennierna har arbetet med personal i en organisation reducerats till att genomföra personaljournaler. Begrepp som ”personal” och ”HR-service” kom i bruk för cirka 15 år sedan. Trots att 15 år är ganska lång tid är området personalledning ett ganska nytt område för många arbetsgivare. Det finns också traditionella HR-avdelningar, vars funktion är begränsad till att föra personalregister. Ibland anförtros de funktionen med personalval, och arbetet reduceras till att bjuda in kandidater till en intervju (det så kallade "primära urvalet"), och i själva verket utförs personalvalet av avdelningscheferna, genomföra en andra intervju. Samtidigt anser organisationens ledning ofta att deras HR-tjänst är välfungerande och det är ingen mening att flytta in "HR-officerare" till en oberoende struktur. Som regel leder detta tillvägagångssätt för att arbeta med personal till fruktansvärda konsekvenser: trots den ganska höga lönenivån ökar "omsättningen" av personal, det blir allt svårare att välja kvalificerade medarbetare med arbetslivserfarenhet, särskilt när det gäller specialister som t.ex. som revisorer, advokater och marknadsförare etc. Sådana arbetsgivare måste i allt högre grad ta itu med situationen med att konkurrenterna "tjuvjagar" personal.

HR-direktör: vem är han?

Den enda utvägen i den här situationen verkar vara skapandet av en HR-tjänst som en uppdelning av organisationen. Först och främst innebär detta att skapa en position som HR-direktör eller chef för personalavdelningen, vilket ger honom befogenheterna för den "första nivån" - en högsta chef. Samtidigt uppstår en rimlig fråga: den akademiska disciplinen "personalhantering" introducerades i utbildningsstandarden för flera år sedan, därför finns det få certifierade specialister i denna bransch. Och själva HR-direktörens arbete påverkar flera områden av organisationens verksamhet: arbetsrelationer med anställda - en advokat är användbar, personalval - en psykolog behövs, utveckling av ett ersättningssystem - du kan inte klara dig utan kunskap om ekonomi, det är helt rätt att vara ekonom. Vem ska HR-direktören vara: en psykolog, en jurist, en finansiär? Naturligtvis borde han helst kombinera alla listade egenskaper och kunskap, men för att delta i att bygga organisationens strategi måste han först och främst vara chef. Det är trots allt hans uppgift definiera mål för personalförvaltning. Detta är huvudskillnaden mellan chefen för personaltjänsten och andra anställda på denna avdelning - personalinspektörer, personal- och rekryteringschefer, eftersom var och en av dem ansvarar för ett visst arbetsområde - kontorsarbete, urval, motivation , träning osv.

Var börjar strategibygget?

Den grundläggande uppgiften för HR-direktören är att balansera de ekonomiska aspekterna av ledningen med arbetsgivarens och de anställdas behov.

Som nämnts är HR-direktören ansvarig för att sätta HR-mål och är en strateg. I praktiken måste han lösa många olika problem och ofta agera genom försök och misstag, eftersom det inte finns några färdiga system inom personalhanteringsområdet.

Teoretiskt börjar bygga en strategi med att definiera mål, men i praktiken börjar HR-direktörens arbete med att studera den nuvarande situationen i organisationen. I detta fall är det nödvändigt att bedriva både allmän övervakning och övervakning av personaltjänstens arbete. I detta skede av arbetet studeras interna regeldokument, personalsammansättning, löner och icke-ekonomisk motivation analyseras, arbetsbelastningen på anställda, deras arbetsvillkor och många andra aspekter bedöms. Detta gör att du kan få information om personalens faktiska arbete. Efter detta kommer det att vara användbart att jämföra din prestation med prestanda hos konkurrenter i branschen. I praktiken tar etappen från två månader till sex månader - med hänsyn till företagets verksamhetsområde, organisationsstruktur och personalnivåer, om det till exempel finns regionkontor måste man studera situationen på plats genom att gå i affärer resor. Övervakning och analys av situationen gör att vi kan identifiera de mest problematiska arbetsområdena med personal. Därefter upprättas en aktuell arbetsplan för HR-tjänsten.

Och här lurar den främsta faran för chefen för personaltjänsten - rutinarbete enligt den uppgjorda planen, undanröjande av identifierade brister och här slutar faktiskt arbetet med strategin innan det ens har börjat.

Teoretiskt, för att bygga en strategi, är det nödvändigt att definiera mål och en hierarki av mål, inklusive mål för specifika anställda, med hänsyn till deras kunskaper, önskemål, färdigheter och förmågor. Frågan om att definiera mål är en uppgift för hela organisationens ledning. I detta skede identifieras prioriterade arbetsområden för personaltjänsten och en långsiktig plan upprättas.

Vilken personal behöver organisationen?

Efter definitionen av organisationens mål är det nödvändigt att bestämma profilen för dess anställda. En profil är en beskrivning av de kompetenser och erfarenheter som krävs för att utföra ett visst jobb i en given organisation. I allmänhet beror personalens profil på organisationens strategiska mål. Om planerna ska utveckla nya verksamhetsområden behövs ”idéskapare” samt medarbetare som kan implementera innovationer. Om det är nödvändigt att upprätthålla stabilitet i en organisation är det värt att söka medarbetare med systemtänkande som kan arbeta långsiktigt. Dessutom, när man sammanställer en profil av anställda, är det också nödvändigt att ta hänsyn till vilka funktionella uppgifter de kommer att behöva lösa. Till exempel kommer annonsavdelningen att kräva anställda med okonventionellt tänkande som är kapabla att hitta icke-standardiserade lösningar, medan redovisningsavdelningen behöver personal som noggrant kan utföra aktuellt arbete och agera enligt ett redan etablerat schema. Vanligtvis sammanställs medarbetarprofiler genom att intervjua chefer. De där. Från den föreslagna listan över kompetenser och värderingar väljs de som är betydelsefulla för specifika positioner, därefter rangordnas de angivna kriterierna efter betydelse. Till exempel de valda kriterierna: utbildning, yrkeserfarenhet, motivationsfaktorer, personliga egenskaper (kommunikationsförmåga, takt, förmåga att övertyga, vilja att arbeta med människor, vältränade läskunniga tal, förmåga att arbeta i ett team) etc. Det är tydligt att betydelsen av dessa kriterier för olika befattningar inte är densamma. Chefer måste vara tydliga med vilka medarbetare de föredrar att ha under sig för att nå sina mål. Detta är i teorin. I praktiken har chefer från linjechefer till avdelningschefer svårt att avgöra medarbetarnas egenskaper. I bästa fall handlar det om en "standard rekryteringsansökan".

För att effektivt rekrytera personal är det nödvändigt att utveckla ett system för att välja medarbetare till lediga tjänster. Ett personalurvalssystem är en uppsättning ledningsåtgärder som säkerställer att en organisation är bemannad i enlighet med dess strategiska mål. Att bygga ett personalvalssystem, som redan nämnts, börjar med att bestämma profilen för organisationens anställda. Efter detta bestäms metoder och metoder för urval. För vissa lediga tjänster är traditionella urvalsmetoder lämpliga: kontakta media, arbeta med rekryteringsbyråer, självval, medan du för andra lediga tjänster måste utveckla en separat urvalsmetodik, särskilt om vi pratar om sällsynta yrken som är en bristvara på arbetsmarknaden eller specifika specialister. För att säkerställa ett systematiskt urval är det nödvändigt att lösa frågan om möjligheten att skapa en databas med kandidater. Dessutom inkluderar utvecklingen och godkännandet av ett personalvalsprogram:

utveckling av ett formulär för "personalansökan" (med hänsyn till kandidatens profil),

bygga ett personalurvalssystem: intervjumetodik, fastställa intervjunivåer (intervjuer på flera nivåer, flera steg med kandidater är möjliga), använda olika tester (IQ, professionell, psykologisk),

samordning av förfarandet för att fatta beslut om kandidater.

Att bygga ett urvalssystem är omöjligt utan interaktion mellan chefen för HR-tjänsten och cheferna för olika avdelningar – på avdelningschefsnivå. Samtidigt kan en typisk ansökan som skickas till personaltjänsten ofta se ut så här: "M/f från 25 till 40 senior, arbetslivserfarenhet från 2 år." Som de säger - inga kommentarer.

Utöver det redan nämnda problemet med personalansökningar ställs chefen för HR-tjänsten ofta inför problemet med att optimera beslutsprocessen på kandidater. Men detta är slutskedet av urvalssystemet, och det är här som alla ansträngningar att bygga upp det kan komma till intet. Att ta mer än två veckor att fatta ett beslut är inte praktiskt för positioner i frontlinjen och mellannivå. Med tanke på att det råder verklig konkurrens på arbetsmarknaden leder förseningar i att fatta beslut om sökande till att sökandet måste påbörjas på nytt. HR-tjänstens arbete kräver givetvis merkostnader förknippade med personalurval och leder dessutom till att de anställda som arbetar inom urvalsområdet minskar - det blir allt mindre lust att utföra arbete som i slutändan visar sig vara vara till ingen nytta för någon.

Personalmotivation - intresseavvägning

Att motivera medarbetare anses vara ett av de viktigaste arbetsområdena för HR-chefen. För att motivera vanliga anställda och chefer på mellannivå anses ”förväntningsteorin” vara den lämpligaste. Systemet "ansträngning - göra arbete - belöning" fungerar här. Samtidigt, med "ersättning", förstår organisationsledare ofta bara betalningen av löner - d.v.s. materiell belöning. Samtidigt ställs de inför en "konstig situation" - när lönerna ökar, de anställda inte börjar arbeta bättre, bonusutbetalningar uppfattas inte längre som en belöning för arbete, men borttagandet av bonus orsakar en stark negativ reaktion på ämnet lönesänkningar. Därför är en kraftig löneökning inte ett alternativ. En annan vanligt förekommande ytterlighet är uppfinnandet av olika icke-materiella incitament för personalen, samtidigt som betalningsnivån hålls under marknadsgenomsnittet för denna kategori av arbetare. I detta fall upplever organisationen, förutom låg personalprestation, ofta hög omsättning. Personalchefens uppgift är att balansera de materiella och immateriella komponenterna i motivationssystemet. (Detta är i teorin). För att bygga ett motivationssystem i praktiken är det nödvändigt att känna till de anställdas personliga och professionella mål. Det är omöjligt att öka intresset för det utförda arbetet om det inte finns tydliga idéer om personalens behov. Samtidigt ska vi inte glömma att det finns olika typer av motivation: att locka personal till organisationen, att behålla anställda i organisationen, att utveckla organisationen. Och här måste vi i praktiken återigen övertygas om hur viktigt det är att utveckla en medarbetarprofil på rätt sätt. I själva verket är detta hörnstenen i att bygga ett motivationssystem. Beroende på den utvecklade medarbetarprofilen utvärderas de ”mänskliga resurser” som redan finns i organisationen. Samtidigt är det viktigt att upprätthålla en balans mellan arbetstagarens och arbetsgivarens intressen. Till exempel identifieras arbetsgivarens behov av kvalificerad personal och samtidigt identifieras de anställdas behov av yrkes- och karriärutveckling, inklusive behov av utbildning. I det här fallet är ett verktyg för att skapa ett "motivationspaket", förutom att skapa den angivna medarbetarprofilen, personalcertifiering. När man tar fram en plan för organisationsförändringar, inklusive utveckling av ett nytt ersättningssystem, bygger ett system för anpassning av nya medarbetare och ett utbildningssystem, är HR-direktörens huvuduppgift att övervinna motstånd mot förändringar och negativ press i teamet.

HR:s roll för att övervinna motstånd mot förändring

Eventuella organisatoriska förändringar kan leda till missnöje hos de anställda, och chefen för HR-tjänsten behöver vara förberedd på detta utan dess like. Dess huvuduppgift vid genomförande av eventuella omorganisationsåtgärder är i första hand in förklara för anställda målen för de förändringar som görs. Det är känt att varje underdrift ger upphov till rykten och misstankar och skapar en spänd stämning i laget. Men knappast någon annan händelse kan orsaka så mycket försiktighet och missnöje i laget som certifiering. Och även om det syftar till att förbättra urvalet och placeringen av personal, stimulera arbetarna att förbättra sina färdigheter, förbättra kvaliteten och effektiviteten i arbetet och säkerställa karriärtillväxt, väcker stereotypen som har utvecklats i de flesta arbetstagares medvetande associationer med sådana konsekvenser av certifiering som degradering, lönesänkning och till och med uppsägning. Samtidigt uppfattas själva certifieringen av många anställda som bristande förtroende för sin professionalitet och ledningens önskan att bli av med oönskade medarbetare. I praktiken kan det vara svårare att övervinna de anställdas försiktighet än att utveckla ett system med omorganisationsförändringar. I det här fallet är det tillrådligt att involvera de anställda själva, bland dem som är föremål för certifiering, i utvecklingen av dokument för dess genomförande, inklusive certifieringsstandarder för organisationen och i valet av certifieringskommissionen. I sådana fall ger en provfrivillig certifiering ett bra resultat. Detta gör att medarbetarna kan vara delaktiga i förändringsprocessen och bygga grunden för en ny organisationsstruktur.

Hur man formulerar, och viktigast av allt – leder till handling HR-strategi företag? Skulle en HR-chef skickas till en öde ö för att hitta de rätta orden som kommer att uttrycka HR-strategin så exakt som möjligt; hur analyserar man företagets tillstånd innan man börjar formulera sig?

- Tatyana, hur man ordinerar en effektivHR-strategi: vad kommer att behövas för detta, vem ska involveras?

För att kunna skriva en effektiv HR-strategi är det väldigt viktigt bygga på verksamhetens strategiska mål. Om ett företag har en global affärsutvecklingsstrategi under 5-7 år, då när man formulerar en HR-strategi är det mycket viktigt att hänvisa specifikt till den strategiska affärsplanen.

Varför? Eftersom affärsmål inom områden som ekonomi, organisationsstruktur, marknadsföring och i synnerhet de viktigaste framgångsfaktorerna som måste formuleras i en strategi också bestämmer företagets HR-policy. HR-strategin beror mycket på verksamhetens detaljer.

Det finns till exempel företag som lägger in följande budskap i sin strategi - anställda måste vara mycket professionella. Det är här företagets HR-strategi kommer ifrån, som syftar till att attrahera högkvalitativa specialister från marknaden och växa inom företaget. Företaget satsar mycket på professionell utveckling och karriärutveckling för sina anställda.

Som en del av andra HR-strategier, andra verksamheter och andra företag kan helt andra aspekter beaktas, både vad gäller personalens professionalitet, deras ersättning och andra kriterier.

Sammanfattning: Det är oerhört viktigt att titta på affärsmålen.

- Vilken är den bästa formuleringsmekanismen enligt dig?HR-strategier? Brainstorma som ett team eller geHR-chef en endagssemester på en öde ö?

Det bästa är om HR-direktören gör detta tillsammans med företagets chef och högsta chefer. Det är denna grupp som gemensamt ska föreskriva HR-strategin, återigen baserad på affärsmål. För att moderera, systematisera och strukturera denna process kan du attrahera externa leverantörer och konsulter som hjälper till i denna process och tillför sin, ofta djupare, expertis. Huvudvärdet av externa konsulter som hjälper till att föreskriva en HR-strategi är deras förmåga att utgå från affärsmål och strukturera och systematisera allt som toppchefer och HR-direktören skapar, och viktigast av allt, " kommer att föra ner strategin till jorden", det vill säga de kommer att göra det mer lönsamt, ge praktiska rekommendationer både för förbättring och för dess genomförande.

Som jag redan sagt är det bäst att göra detta tillsammans med företagets chef, toppchefer och HR-direktör. I denna sammansättning är det oerhört viktigt att identifiera nyckelpunkter som relaterar till HR-strategi, människor, HR-processer och de saker som kommer att prioriteras inom företagets HR-strategi. När det gäller detaljerna och mekanismerna kan HR-direktören beskriva detta på egen hand.

- Hur man analyserar ett företags status innan man formulerarHR-strategier, vilka nyckelpunkter bör du vara uppmärksam på?

Innan vi påbörjar analysen svarar vi på följande frågor:

1. Vilken nivå av människor anställer vi när det gäller deras erfarenhet och professionella nivå? Fokuserar vi mer på nykomlingar utan erfarenhet som vi kommer att utveckla, eller på proffs som vi behöver ta från marknaden och som kommer att bli dyrare?

2. Hur stor vikt kommer vi att lägga på induktion och vidareutveckling?

3. Vad kännetecknar företagets företagskultur?

Hur företaget egentligen lever, vilka normer, regler och värderingar, detta kommer också att leda till en hel rad frågor relaterade till HR-strategi.

1. Frågan om personal, ersättningar och förmåner.

I vilken utsträckning är verkliga arbetsuppgifter preciserade i företaget, och inte kopierad från Internet;

Hur tydligt de speglar bilden av att lösa affärsproblem;

Hur väl definieras nyckeltal och är bonussystemet för anställda kopplat till dem?

Det är de frågor som rör personalen, och det område som bör systematiseras, justeras eller, om det inte finns, preciseras under utformningen av HR-strategin. Här är det oerhört viktigt att avgöra var företaget ligger vad gäller arbetsmarknad, lön och annat.

Till exempel identifierade ett av företagen vi arbetade med följande nyckelpunkt i sin HR-strategi: hålla de anställdas löner på marknadsnivå eller ännu högre, för att säkerställa en tillströmning av specialister, och anser att detta är en prioriterad del av sin HR-strategi.

2. En viktig aspekt av HR-strategin är frågor personalval, rekrytering.

Det finns några viktiga saker att förtydliga här:

1) Hur effektiviserat företagets rekryteringsförfarande är.

2) I vilken utsträckning har enhetliga standarder för urval av medarbetare utifrån kompetens implementerats. Kan alla inblandade i urvalsprocessen genomföra kvalitetsintervjuer utifrån kompetens och välja ut ”rätt” medarbetare?

3. Personalintroduktion och utvecklingsledning. I vilken utsträckning har företaget skriftliga kunskaps- och kompetensprofiler för alla anställdas befattningar, hur medarbetarna bedöms och om en individuell utvecklingsplan utformas utifrån denna bedömning samt om planer för medarbetarnas utbildningsverksamhet upprättas. Detta är en mycket viktig punkt, och vi måste vara uppmärksamma på den, särskilt när vi pratar om HR-strategi.

4. Den sista punkten, som redan har nämnts - företagskultur.

Är nyckelelementen i företagskulturen nedskrivna i företaget: mission, vision, företagsvärderingar.

I vilken utsträckning är de faktiskt implementerade i livet, det vill säga att de anställda verkligen ger dem liv.

Det här är de viktigaste punkterna att tänka på innan du formulerar en HR-strategi. Det är viktigt att komma ihåg att den allmänna linjen är affärsmålen, verksamhetens särdrag och marknaden för denna verksamhet, eftersom till exempel HR-strategin för ett läkemedelsföretag kommer att skilja sig mycket från strategin för en stor återförsäljare eller en IT-startup.

Titta på videon: Beelines HR-strategi har blivit "yngre och avancerad"

– Vilka är några exempel på effektivaHR-kan du ge oss strategier?

Ett sådant exempel. Ett av de stora dagligvaruföretagen är ett varumärke, så det anställer oerfarna medarbetare, vanligtvis även från sin studenttid, men väljer ut mycket potentiella kandidater. Samtidigt kommer de anställda först för praktik på minimilöner och när de växer till specialister får de lön antingen på marknadsnivå eller lägre. De där. företaget är känt för att inte betala höga löner, lovar inga stora vinster. Men samtidigt satsar hon väldigt seriöst på sina anställda., utvecklar dem, så en av de motiverande faktorerna till att personal kommer hit och inte lämnar på länge är att företaget verkligen satsar på medarbetarnas professionella utveckling och att det bland annat finns möjlighet att göra karriär. Denna organisation har byggt upp ett system för utbildning och personalutveckling, som implementeras till 99 % av företaget utan inblandning av externa leverantörer.

Detta är en av strategierna, och det är effektivt i de fall där företaget är ett varumärke och att ha namnet på detta företag på ditt CV är verkligen prestigefyllt.

Ett annat exempel. Ett stort internationellt läkemedelsföretag har baserat sin strategi på begreppet "lagstabilitet" trots att läkemedelsmarknaden kännetecknas av en mycket hög omsättning, framför allt bland säljteamen. Alla HR-strategiåtgärder var inriktade på just detta.

1. Ett mycket tydligt rekryteringssystem inrättades för att attrahera anställda med verkligt hög potential.

2. Systemet för att styra de anställdas prestationer och utveckling var mycket tydligt uppbyggt. Medarbetarna utvärderades, bonussystemet var bundet till deras prestationer, lönen fanns på marknaden och till och med lite högre. Dessutom genomgick anställda regelbundet ett förfarande för att utvärdera sina kunskaper och färdigheter, fick regelbundet lämplig utbildning, vilket gjorde det möjligt för dem att utöka sina kunskaper och färdigheter, öka sin professionalism och uppnå professionell framgång, vilket också återspeglades i deras bonusfond.

En av de viktiga komponenterna i strategin var skapandet av bekväma arbetsförhållanden inom den befintliga företagskulturen. Som ett resultat, när en anställd väl började på företaget, hade han praktiskt taget inget behov av att lämna. Han fick en trevlig atmosfär, ett bra team, möjligheten att växa och utvecklas både professionellt och karriärmässigt, och han förstod att han kunde påverka sin inkomst eftersom det mycket tydligt berodde på resultatet av hans arbete. Därmed garanterade företaget nyckelsaker. Som ett resultat av en kompetent HR-strategi och dess konsekventa implementering har företaget idag endast en omsättning på 4%, vilket är ett mycket bra resultat för alla företag i allmänhet, och speciellt inom läkemedelsmarknaden, och det bör noteras att denna siffra är 4 % avser fall där en anställd slutar inte på grund av missnöje med arbetsgivaren, utan av personliga skäl, såsom att flytta till ett annat land på grund av omplacering av en make.

- Hur man tar medHR-strategi till handling?

Här är 4 punkter som utgör ryggraden i en HR-strategi:

Personal, ersättning, förmåner;

Rekrytering och urval av personal;

Introduktion och utveckling av anställda;

Företagskultur.

När det gäller implementeringen av dem, enligt vår erfarenhet, är nyckeln till framgångsrik implementering av en HR-strategi flera nyckelpunkter:

1. HR-direktören måste vara väldigt affärsorienterad han måste förstå att trots att han har att göra med människor så gör han detta i näringslivets namn, inte i människors och psykologins namn. För genom att bygga upp HR-processer hjälper HR-direktören först och främst till med att lösa affärsproblem.

2. Att anpassningen av HR-system påverkar människor och affärsresultat bör också förstås av företagets chef, första raden av toppchefer och de chefer som påverkar processer relaterade till HR-strategi.

Nu, om dessa 3 nyckelgrupper av människor förstår vikten och nödvändigheten av att implementera alla HR-system, från rekryteringssystemet till systemet för att skapa en personalreserv, så sker detta mycket effektivt. Vilket i sin tur verkligen resulterar i en framgångsrik HR-strategi, vars nyckelindikatorer är:

Låg omsättning

Anställda arbetar länge i företaget

Anställda är mycket effektiva inom sina positioner

Därför är effektiviteten av implementeringen beroende av enhet av förståelse och samordnat arbete hos de ovan nämnda anställda.

HR-chefer måste, när de implementerar en HR-strategi, förstå att när de förmedlar information till cheferna för olika avdelningar i företaget, måste de sälja idén till varje system, förklara det tydligt. Genom att förmedla fördelarna som varje komponent i HR-strategin och HR-systemen ger till specifika chefer för specifika avdelningar. Ett exempel: när ett rekryteringssystem implementeras får företaget många gånger fler ”högkvalitativa” medarbetare, som är lättare att rekrytera och som i slutändan ger resultat snabbare.

4. Inom varje komponent i HR-systemet bör det finnas mycket tydliga och specifika, och viktigast av allt, enkla och begripliga verktyg. När de finns, så sker implementeringen av delar av HR-strategin ganska effektivt.

- Hur ofta ska du uppdatera?HR-strategi, enligt dig?

Eftersom HR-strategin i själva verket är en del av den globala affärsstrategin (och den skrivs vanligtvis för 3-5-7 år, men ses över årligen eftersom marknadsläget förändras), bör HR-strategin skrivas för 3-5 - 7 år. Men det rekommenderas granska årligen, vad som behöver ändras i den, och vad man ska lämna och göra en revision och kontrollera om vi följer rätt kurs, och om några egenskaper har påtvingats av externa faktorer på arbetsmarknaden och den marknad som företaget verkar på.

Vid användning av materialet krävs en hyperlänk till motsvarande sida på portalsidan