Grundläggande konkurrensstrategier för företaget. Grundläggande företagsstrategier i konkurrens Affärsstrategi: typiska alternativ och situationer

Efter att ha studerat kapitel 7 ska studenten:

känna till

• koncept för konkurrensstrategi;
• klassificering av företagets konkurrensstrategier;
• metodologiska tillvägagångssätt för att utforma ett företags konkurrenskraftiga strategier;

kunna

• bestämma rollen och betydelsen av företagets konkurrensstrategi i dess verksamhet;
• analysera möjligheten att implementera en konkurrenskraftig strategi i företagets funktionella strategier;

egen

• färdigheter i att utveckla funktionella företagsstrategier;
• mekanism för att genomföra företagets konkurrensstrategi.

Konkurrensstrategi: koncept och klassificering

Strategi är nödvändigt eftersom framtiden är oförutsägbar.

R. Waterman

Konkurrensstrategiär en generaliserad modell av åtgärder och en uppsättning regler som ska vägleda ett företag när det fattar beslut för att uppnå och långsiktigt bibehålla konkurrenskraft.

Strategin sätter ett visst ramverk som gör att vi kan identifiera och utvärdera förändringar i de externa och interna förutsättningarna för utvecklingen av systemet och de behov av förbättringar som dessa förändringar orsakar.

Strategi, som ett sätt att uppnå långsiktiga mål, fokuserar på att förutsäga beteendet i den yttre miljön och, i detta avseende, analysera möjligheterna för företagets funktion och utveckling. Strategin är anpassningsbar till förändringar i den yttre miljön och mobiliserar företagets resurser och styr dem att uppnå sina mål.

För närvarande finns det en mängd olika strategier som kan presenteras i form av klassificeringen som visas i fig. 7.1.

I enlighet med ovanstående klassificeringskriterier särskiljs följande.

Förbi användningsmöjligheter lyft fram strategier - typisk Och original.

Beroende på ledningsnivå strategier särskiljs: företag, affärsmässiga, funktionella och operativa.

Företags strategi är den övergripande strategin för företaget som helhet.

Företag Strategin syftar till att etablera och stärka företagets långsiktiga konkurrenskraft på marknaden.

Funktionell strategin genomförs över hela företaget inom utvalda funktionsområden: marknadsföring, personal, ekonomi, etc.

Operations rum strategin implementeras på skalan av enskilda divisioner av företaget: reklam, kostnadsställen, etc.

Ris. 7.1.

Beroende på typen av funktion urskiljs konkurrensstrategier: pendlare, patienter, våldsmän, explerenter, litalangar, som återspeglar en specifik typ av biologiskt beteende hos företaget och har en motsvarande analogi med beteendet hos biologiska system.

kommutatorer, eller "Grå möss"– små, flexibla företag som lätt anpassar sig till förändringar i marknadens efterfrågan. De erbjuder ofta imiterande varor (tjänster), förfalskade varor (tjänster), är inte fast bundna till ett specifikt verksamhetsområde och flyttar lätt från en marknad till en annan. De har låg stabilitet på marknaden. Flexibilitet och anpassningsförmåga ligger till grund för denna konkurrenskraftiga strategi.

Pendlare kan vara medelstora eller små företag som har passerat toppen av sin effektivitet, mer fokuserade på stabil begränsad efterfrågan och tjänster än på innovation och individualiserat förhållningssätt till kunder.

Patienter, eller "Sluga rävar"– högt specialiserade företag med kvantitativ tillväxt (personal, kommunikation, divisioner), som väl har bemästrat en av marknadens nischer (behovsområden). Små företag som har producerat en viss typ av varor och tjänster i många år. Konkurrensstrategin bygger på smal specialisering, låga kostnader och hög kvalitet på varor (tjänster).

Våldsmän, eller "Elefanter", "Lejon",– Jätteföretag som har uppnått den mest stabila positionen på marknaden och utövar kontroll över en betydande marknadsandel. Konkurrenskraftig strategi - låga kostnader på grund av den stora aktiviteten och möta kundernas massefterfrågan.

Experter, eller "Fjärilar"– Nystartade, framväxande företag vars konkurrensfördelar är innovation, ny teknik och varor (tjänster). De är dåligt kopplade till marknaden, har inte tillräckligt med medel för dess utveckling eller omfattande marknadsföringsaktiviteter. De fungerar effektivt som riskdivisioner för stora företag eller deras dotterbolag. Grunden för verksamheten är nya idéer, externt ekonomiskt stöd.

Litalenter, eller "Döende"– Dessa är företag med en alltför komplicerad, ineffektiv struktur och en försämring av det ekonomiska resultatet. De kräver snabb återanvändning till nya företag, ny teknik, nya marknader och fokus på destrukturering och refinansiering.

Det finns strategier som bestäms företagets ställning i konkurrensen: offensiv, defensiv.

Offensiv strategi är typisk för företag som baserar sin verksamhet på principerna för entreprenörskap. En i grunden ny produkt (tjänst) eller teknologi som ger konkurrensfördelar designas och implementeras.

Defensiv Strategin syftar till att upprätthålla företagets konkurrenskraft på redan utvecklade marknader. Strategins huvudfunktion är att aktivera kostnads-nytto-relationen med sina egna fördelar och fördelar för kunderna. Med denna strategi genomförs konkurrensen inte på grundval av produktens (tjänstens) eller teknikens originalitet, utan på dess pris, leveransvolymer och kvalitet.

På baserad på konkurrenskraftsanalys Michael Porter identifierade tre grundläggande konkurrensstrategier som har universell tillämpbarhet, med hjälp av vilka en organisation kan ge sig själv en konkurrensfördel: kostnadsledarskap, differentiering, fokus.

• 1. Kostnadsledarskap skapar skydd mot alla fem konkurrenskrafterna:
  • företaget kan göra vinst till det lägsta pris som är godtagbart för konkurrenterna;
  • låga kostnader skapar ett inträdeshinder för nya konkurrenter och ersättningsprodukter;
  • låga kostnader skyddar företaget från agerande från starka leverantörer, vilket ger större flexibilitet om de höjer priserna;
  • starka konsumenter kan inte förhandla fram prissänkningar under den nivå som är acceptabel för den starkaste konkurrenten.

Lågprisledarskap är effektivt under följande förhållanden:

• priset är den dominerande konkurrenskraften;
• industriprodukt – standardiserad, lätt att tillverka;
• bristande möjligheter till differentiering;
• "stora" köpare har betydande förhandlingsstyrka.

Lågprisledarskap har följande risker:

• tekniska förändringar som nedvärderar tidigare erfarenheter och investeringar;
• förmågan att kopiera konkurrensfördelarna med kostnadsledarskap av konkurrerande företag;
• underlåtenhet att göra ändringar i en produkt i tid på grund av ett överdrivet fokus på kostnader.
• 2. Produktdifferentiering riktar sig till köpare som är villiga att betala mer, men för högre kvalitet eller för ett bredare urval av konsumentkvaliteter hos en produkt (tjänst).

Differentiering kan vara horisontell (skillnader i varor eller tjänster beroende på individuella egenskaper, priset är ungefär detsamma) och vertikal (de erbjudna egenskaperna hos varor eller tjänster, deras priser och den genomsnittliga solventa inkomstnivån för konsumenter är olika).

Differentiering skyddar också företaget från de fem konkurrenskrafterna, men på ett annat sätt:

• i förhållande till konkurrenter minskar differentieringen möjligheten till produktsubstitution, stärker konsumenternas lojalitet till varumärket, minskar priskänsligheten och ökar därmed lönsamheten;
• produktens särskiljande egenskaper och kundernas vunna lojalitet skyddar företaget från ersättningsprodukter;
• ökad lönsamhet ökar motståndet mot eventuella prisökningar från en stark leverantör.

Differentiering är attraktivt under följande förutsättningar:

• det finns många sätt att differentiera en produkt;
• organisationen har produktions- eller marknadsföringskunnande;
• potentiella konsumenters behov varierar;
• få konkurrenter i branschen följer en liknande differentieringsväg;
• efterfrågan är prisoelastisk;
• Industrimarknaden har en komplex struktur.

Differentiering kan innefatta följande:

• prisskillnaden för en differentierad produkt (tjänst) i förhållande till lågkostnadskonkurrenter är så stor att det är omöjligt att upprätthålla varumärkeslojalitet;
• differentieringsfaktorns roll minskar när produkten (tjänsten) blir bekant;
• uppfattningen av differentiering reduceras av förfalskningar och imitationer.
• 3. Fokusering– fokusera insatserna på vilket marknadssegment som helst, konsumentnisch, kännetecknad av särskilda behov, med målet att tillfredsställa dem bättre än konkurrenterna. Denna strategi kan förlita sig på kostnadsledarskap eller differentiering, eller båda, men inom målmarknadssegmentet.

Att fokusera är attraktivt när:

• för de flesta konkurrenter är det för dyrt eller svårt att utveckla denna nisch;
• företaget har inte tillräckliga resurser för att utveckla breda marknadssegment;
• branschsegment varierar avsevärt i storlek, tillväxttakt och konkurrenstryckets intensitet;
• Det finns relativt små grupper av klienter som har icke-standardiserade behov som inte är helt tillfredsställda.

Fokuseringsrisker inkluderar:

• prisskillnaden i jämförelse med icke-specialiserade varor från konkurrenter blir mycket stor;
• skillnaderna i produktkrav mellan konsumenter i målmarknadssegmentet och marknaden som helhet minskar;
• konkurrenter går in i ännu smalare delsegment inom målsegmentet.

Beroende på livscykel för utveckling av en produkt (tjänst) eller ett företag Följande strategier särskiljs: koncentrerad tillväxt, integrerad tillväxt, diversifierad tillväxt, riktad minskning.

Koncentrerade tillväxtstrategier. Denna grupp av strategier inkluderar:

• en strategi för att stärka en produktposition med en redan utvecklad tjänst (eller tjänstepaket) på en redan utvecklad marknad, till exempel genom ytterligare marknadsförings- eller reklaminsatser;
• strategi för att söka nya marknader för en redan producerad tjänst (servicepaket);
• strategi för att utveckla en ny tjänst (servicepaket) på en redan utvecklad försäljningsmarknad.

Integrerade tillväxtstrategier. Denna grupp av strategier inkluderar:

• omvänd vertikal integrationsstrategi (integration med leverantörer av resurser som krävs för produktion av tjänster);
• framåtriktad integrationsstrategi (integration med distributörer, försäljningsförmedlare och handelsorganisationer).

Diversifierade tillväxtstrategier. Här särskiljer vi strategier med följande typer av diversifiering:

• en strategi för koncentrisk diversifiering (att söka efter ytterligare möjligheter för produktion och försäljning av nya tjänster på den befintliga basen av den gamla verksamheten; den förblir i centrum för verksamheten);
• horisontell diversifieringsstrategi (produktion och försäljning av nya tjänstepaket som skiljer sig från de som används på en redan utvecklad försäljningsmarknad);
• konglomerat diversifieringsstrategi (organisationen expanderar genom produktion och försäljning av nya paket av tjänster som inte är tekniskt relaterade till de som redan producerats; nya tjänster säljs på nya marknader).

Riktade reduktionsstrategier. Dessa strategier används när en organisation behöver omgruppera efter en lång period av tillväxt på grund av behovet av att förbättra effektiviteten under marknadsnedgångar och dramatiska förändringar i ekonomin. Användningen av dem är inte smärtfri för företaget. Samtidigt betraktas vissa varianter av dessa strategier som strategier för affärsförnyelse. Innehållet skiljer:

• "skörd"-strategi (minska inköp och arbetskostnader, erhålla maximal inkomst på kort sikt från försäljning av befintliga tjänster);
• nedskärningsstrategi (stängning eller försäljning av divisioner eller verksamheter som inte passar bra med de återstående);
• kostnadsminskningsstrategi (utveckling av ett antal kostnadsreducerande åtgärder);
• affärslikvidationsstrategi.

Problemet med att välja den mest lämpliga konkurrensstrategin är en ganska komplex uppgift som kräver att man tar hänsyn till ett antal omständigheter. Således beror valet av den mest lämpliga konkurrensstrategin på kapaciteten hos företaget som verkar på målmarknaden. Om den har föråldrad utrustning, otillräckligt kvalificerade chefer och anställda, inte har lovande tekniska innovationer, men dess löner inte är för höga och andra produktionskostnader är höga, är den lämpligaste strategin i detta fall "kostnadsorientering."

Om råvaror är mycket dyra, men företaget har bra utrustning, utmärkt designutveckling eller uppfinningar och anställda är högt kvalificerade, så är det möjligt att tillämpa en strategi för att säkerställa konkurrenskraft genom att organisera produktionen av unika varor eller med en så hög nivå av kvalitet som det kommer att motivera i ögonen köpare högbud.

Alla typer av konkurrensfördelar för ett företag, beroende på komplexiteten i deras prestation, kan delas in i två grupper:

• låga ordningsfördelar;
• förmåner med hög ordning.

Fördelarna med låg ordning är förknippade med den verkliga möjligheten att använda relativt billiga resurser:

• arbetskraft;
• material (råvaror), komponenter;
• olika energislag mm.

En låg ordning på konkurrensfördelar beror vanligtvis på att de är mycket instabila och lätt kan gå förlorade antingen på grund av stigande priser och löner, eller på att billiga produktionsresurser också kan användas (eller överbjudas) av de viktigaste konkurrenter. Med andra ord är fördelar med låg ordning fördelar med låg hållbarhet, som inte kan ge fördelar gentemot konkurrenterna under lång tid.

Fördelar med hög ordning inkluderar vanligtvis: närvaron av unika produkter; användning av den mest avancerade tekniken; hög ledningsnivå; företagets utmärkta rykte.

Om detta uppnås, till exempel genom att släppa ut unika produkter på marknaden baserade på vår egen designutveckling, måste konkurrenterna för att övervinna en sådan fördel antingen utveckla liknande produkter, eller erbjuda något bättre, eller få hemligheterna till lägsta kostnad. Alla dessa sätt kräver mycket kostnader och tid från konkurrenten. Detta innebär att ett företag som har kommit in på marknaden med en i grunden ny produkt under en tid befinner sig i en ledande position och utom räckhåll för konkurrenterna. Detta gäller även för unik teknik, know-how och högt kvalificerade specialister. De är svåra att reproducera tillräckligt snabbt.

En annan mycket viktig fördel på marknaden är företagets rykte (image). Denna konkurrensfördel uppnås med stor svårighet, under en ganska lång period, och kräver mycket pengar för att behålla den.

Så vi kan konstatera att ganska tillförlitliga konkurrensstrategier är de som är baserade på sådana strategiska fördelar som produktens unika (tjänster, verk) och ledarskap i dess kvalitet.

M. Porter identifierar de viktigaste konkurrensstrategierna:

Kostnadsledarstrategi. Dess mening är att sträva efter att bli en lågkostnadstillverkare för att producera produkter till branschens lägsta kostnad.

Dess innebörd är att sträva efter att differentiera produkter och tjänster för att bättre tillgodose konsumenternas behov och krav, vilket i sin tur innebär en högre prisnivå.

Dess betydelse är att fokusera uppmärksamheten på de viktigaste marknadssegmenten för att tillgodose behoven och kraven från en strikt definierad krets av konsumenter, antingen genom låga priser eller hög kvalitet.

Klassificering av konkurrensstrategier enligt L.G. Ramensky

Enligt den så kallade biologiska metoden som den ryske forskaren L.G. Ramensky, särskilj strategier för att säkerställa organisationens konkurrenskraft:våldsam, tålmodig, kommutativ, explerent(Bord 1).

Våldsam strategi Det innebär också att förse marknaden med produkter av acceptabel kvalitet för konsumenterna till låga produktionskostnader, vilket gör det möjligt för tillverkare att sätta låga priser baserat på en betydande efterfrågan. Den våldsamma strategin är typisk för stora företag som dominerar marknaden och ligger före konkurrenterna på grund av låga produktionskostnader (och följaktligen låga priser) och hög arbetsproduktivitet, vilket är möjligt när man organiserar massproduktion (storskalig) av varor riktade hos den genomsnittliga köparen. Stora organisationer med ett starkt rykte som successivt har tagit betydande marknadssegment kan genomföra en våldsam strategi.

Patentstrategi består av att betjäna smala marknadssegment med specifika behov på basis av att organisera specialiserad produktion av produkter med unika egenskaper, utformade för att erövra och behålla relativt smala marknadsnischer, inom vilka exklusiva varor av speciellt ändamål och mycket hög kvalitet säljs. Tillverkare och säljare av sådana varor säljer dem på marknaden till höga priser och räknar med rika köpare, vilket gör det möjligt att göra betydande vinster med små försäljningsvolymer. Konkurrenskraft uppnås genom produktens sofistikerade, tillfredsställande delikata smaker och krav, och kvalitetsindikatorer som överstiger kvaliteten på liknande konkurrenters produkter.

Kommutativ strategiär utformad för att tillfredsställa inte sällsynta, utan snabbt föränderliga, kortsiktiga behov hos konsumenter av varor och tjänster. Kommuteringsstrategin syftar till att anpassa sig till den begränsade efterfrågan på den lokala marknaden, möta snabbt föränderliga behov och imitera nya produkter. Därför kännetecknas den kommutativa strategin främst av hög flexibilitet, vilket ställer särskilda krav på omstrukturering av produktionen för att producera periodiskt uppdaterade produkter. Vanligtvis följs denna strategi av icke-specialiserade organisationer med ganska universella teknologier och begränsade produktionsvolymer, när implementeringen av denna strategi inte syftar till att uppnå hög kvalitet och sälja till höga priser.

Undersökande strategi fokuserat på radikal innovation och att komma in på marknaden med en ny produkt. Den utforskande strategin bygger på att uppnå organisationens konkurrensfördelar genom att implementera konstruktiva och tekniska innovationer som gör att den kan överträffa konkurrenter i produktion och leverans av fundamentalt nya typer av produkter till marknaden genom att investera kapital i lovande men riskfyllda innovativa projekt . Sådana projekt, om de genomförs framgångsrikt, tillåter inte bara att överträffa konkurrenterna i kvaliteten på produkter som presenteras på marknaden, utan också att skapa nya marknader där de under en viss tid kanske inte fruktar konkurrens, eftersom de är de enda tillverkarna av en unik produkt . Genomförandet av en sådan strategi kräver betydande startkapital, forsknings- och produktionspotential och högt kvalificerad personal. Införandet av innovationer är ett av de radikala sätten att få konkurrensfördelar, vilket bidrar till marknadsmonopolisering. Upptäckter, uppfinningar och andra innovationer gör det möjligt att skapa en ny marknad med utsikter till snabb tillväxt och stora möjligheter för företaget. De allra flesta moderna marknadsledare uppstod just som ett resultat av utvecklingen och användningen av innovationer som leder till revolutionerande förändringar i marknadssituationen. Ett exempel är ledarna inom flyg-, fordons-, elindustrin, såväl som inom datorteknik, mjukvaruutveckling, som uppstod från små pionjärföretag, vars innovationer en gång bokstavligen "sprängde" befintliga marknader.

Den största fördelen med strategin för implementering av innovation är att blockera konkurrenters inträde i branschen (under en viss tid) och garantera höga vinster. Frånvaron av ersättningsprodukter och hög potentiell efterfrågan på innovation skapar gynnsamma marknadsvillkor för det innovativa företaget.

Men som erfarenheten visar, på grund av stora risker orsakade av marknadens ovilja att acceptera innovationer, och i vissa fall, tekniska och tekniska brister och bristande erfarenhet av replikering och andra skäl, går 80 % av dessa företag i konkurs. Men utsikterna att bli ledande inom branschen, på marknaden och de därtill hörande ekonomiska fördelarna skapar incitament för utveckling av innovation.

De som implementerar en utforskande strategi har som regel högt kvalificerad personal, en projektledningsstruktur och en företagsorganisation i de inledande stadierna av innovationsprocessen.

Förutsättningar för att tillämpa en sådan strategi: brist på analoger (produkter, teknik, etc.); förekomsten av potentiell efterfrågan på de föreslagna innovationerna.

Fördelar med den utforskande strategin:

• blockera inträde i branschen under giltigheten av rätten till innovation;
• möjligheten till stora försäljningsvolymer och övervinster. Risker med den utforskande strategin:
• stor osäkerhet om kommersialiseringen av en innovation;
• risken för imitation och snabb utveckling av liknande produkter av konkurrenter;
• marknadens ovilja att acceptera innovation;
• brist på distributionskanaler för nya produkter;
• design, tekniska och andra innovationsfel.

HUMANITISKA INSTITUT FÖR KAPITAL

Fakulteten: Public Service och Management

Specialitet: Organisationsledning

ABSTRAKT

ÄMNE: Strategisk ledning.

OM ÄMNET: Grundläggande konkurrensstrategier.

Elev: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Kontrakt nr 2M4005

Kontrolleras av: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(signatur)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Inledning………………………………………………………………………………………………3

Företagets konkurrenskraftiga strategi………………………………………….………3

Fem konkurrenskrafter enligt M. Porter……………………………………………………………….5

Att välja en grundläggande konkurrensstrategi……………………………………………………………….10

M. Porters modell……………………………………………………………………………………….….12

Modell "produkt => marknad"…………………………………………………………………………………16

Implementeringsstrategi för innovation………………………………………………………………..17

Strategi för omedelbart svar på marknadens behov………………………..19

Slutsats………………………………………………………………………………………21

Referenser………………………………………………………………..22

Introduktion

Inget företag kan uppnå överlägsenhet gentemot konkurrenter i alla kommersiella egenskaper hos en produkt och sätt att marknadsföra den på marknaden. Det är nödvändigt att välja prioriteringar och utveckla en strategi som är mest förenlig med trenderna i utvecklingen av marknadssituationen och bäst utnyttjar företagets styrkor. Till skillnad från taktiska handlingar på marknaden bör en konkurrensstrategi syfta till att ge fördelar gentemot konkurrenter på lång sikt, beräknad till 3-5 år.

Konkurrensanalys inkluderar två huvudsteg:

Fastställande av de viktigaste konkurrenskrafterna i branschen;

Formulera de viktigaste alternativen för konkurrenskraftiga strategier.

En erkänd ledare inom utvecklingen av konkurrensanalys är professor M. Porter från Harvard Business School, författaren till huvudmodellerna för att bestämma konkurrenskrafternas huvudkrafter och alternativen för konkurrensstrategier.

Konkurrensstrategi företag

Det bör också noteras att för många små företag kommer innebörden av konkurrens ner på att likna deras större (kraftfulla) konkurrenter. Detta ger dem självförtroende. Men att imitera andra innebär att förlora alla fördelar. Brist på konkurrensfördelar är en säker väg till konkurs. Vissa företag, som har en viss konkurrensfördel, gör inga ansträngningar för att undvika att förlora dem. Förekomsten av en konkurrensfördel måste uppfattas som ett fait accompli, ett uppnått mål, och detta bör inte stoppa ytterligare sökande.

Fem konkurrenskrafter enligt M. Porter

Marknadsandelar och företagets vinstnivå bestäms av hur effektivt företaget motverkar följande konkurrenskrafter

nya konkurrenter som kommer in i branschen och producerar liknande produkter;

· hot från ersättningsvaror (substitut);

·konkurrerande företag som redan har etablerat sig på industrimarknaden;

· inflytande från säljare (leverantörer);

· inflytande från köpare (kunder).

1. Nya konkurrenter. Deras uppträdande i branschen kan förhindras av följande inträdesbarriärer:

o Stordriftsfördelar och produktionserfarenhet hos företag som redan är etablerade i branschen hjälper till att hålla kostnaderna på en så låg nivå att potentiella konkurrenter inte kan nå dem;

o differentiering av produkter och tjänster, det vill säga beroende av varumärken som betonar produktens unika karaktär och dess erkännande av kunder (till exempel är det svårt att konkurrera med de unika egenskaperna hos hantverk - Palekh, Gzhel. Själva utseendet av många förfalskade varor betonar den praktiska oöverträffligheten hos dessa varumärken);

o kapitalkrav. Mycket ofta kräver effektiv konkurrens stora initiala investeringar. Denna barriär, kombinerat

o med erfarenhets- och skalfördelar som i synnerhet skapar allvarliga hinder för nya investeringar i den ryska bilindustrin;

o omorienteringskostnader i samband med byte av leverantör, omskolning av personal, vetenskaplig utveckling och designutveckling av en ny produkt, etc.;

o behovet av att skapa ett nytt system av distributionskanaler. På grund av bristen på väletablerade distributionskanaler kunde Apple således inte ta sig in på den ryska marknaden i stor utsträckning med sina persondatorer;

o statlig (statlig) politik som inte främjar marknadspenetration, såsom att införa höga tullar på utländska konkurrenter eller bristen på förmånliga statliga subventioner för nykomlingar.

2. Ersättningsvaror. Konkurrensen kan intensifieras genom att det kommer fram produkter som effektivt tillgodoser samma behov, men på ett lite annorlunda sätt. Således kan företag som producerar margarin, som har sina egna konkurrensfördelar: det är en kostprodukt med lågt kolesterol, konkurrera med smörproducenter.

Hinder för att ersätta varor kan omfatta:

· bedriva priskonkurrens, vilket växlar köparens uppmärksamhet från kvalitetsproblem till prissänkningar;

·reklamattacker på konsumenter. Således lanserar tillverkare av chokladgodis och chokladkakor, som känner sig hotade av substitut - torra blandningar för lätta frukostar, en aggressiv reklamkampanj för sina produkter;

· och produktion av nya, attraktiva produkter. Till exempel känner konkurrens från korvtillverkare, ostproducenter börjar producera nya, originella sorter med en mängd olika tillsatser;

· förbättra kvaliteten på tjänsterna vid försäljning och distribution av varor .

3. Inombranschen konkurrens och dess intensitet.

Konkurrensens intensitet kan variera från fredlig samexistens till hårda och brutala sätt att lämna branschen. Konkurrensen är hårdast i branscher som kännetecknas av:

o ett stort antal konkurrenter;

o enhetlighet hos tillverkade varor;

o förekomsten av kostnadsreduktionshinder, till exempel ihållande höga fasta kostnader;

o höga exitbarriärer (när ett företag inte kan lämna en bransch utan att ådra sig betydande förluster);

o mognad, mättnad av marknader (denna situation idag är typisk för den globala datormarknaden, som står inför mättnad av kundernas behov).

Ett sätt att minska trycket från konkurrens inom branschen är att dra fördel av de komparativa fördelar som ett företag har.

* En av varianterna av metoden med komparativa fördelar föreslogs av den ryske ekonomen A. Yudanov. Han delade upp olika konkurrensstrategier för företag som verkar på samma marknad i fyra typer, som skilde sig åt i deras konkurrensstrategi: kommutatorer, patent, våldsmän, expleranter. Var och en av dem reduceras till en viss typ av biologiskt beteende och har en motsvarande analogi.

Kommutatorer (grå möss) - små, flexibla, lätt att anpassa till förändringar i marknadens efterfrågan på företaget. De erbjuder ofta imitationer och förfalskade varor. De är inte fast bundna till ett specifikt verksamhetsområde; de ​​läcker lätt från en marknad till en annan. De har låg stabilitet.

Flexibilitet och anpassningsförmåga utgör grunden för en konkurrenskraftig strategi. En typ som är väldigt typisk för den ryska marknaden. Många ryska kommutatorer, när de genomför en reklamkampanj i media, nämner inte ens arten av deras aktiviteter (vilket dock blir mindre vanligt), eftersom de är redo att använda alla nya möjligheter att göra vinst.

Patienter (sly foxes) är högt specialiserade företag som väl har bemästrat en av marknadens nischer (områden med särskilda behov). I regel är det inte särskilt stora organisationer som har producerat produkter med en viss profil under ett antal år. Konkurrenskraftig strategi - låga kostnader och högkvalitativa produkter baserade på snäv specialisering. Den ryska marknaden är berikad med patent tack vare privatiserade högspecialiserade företag.

Våldsmän (elefanter, lejon - beroende på rörlighet) är jättar vars makt tillåter dem att utöva kontroll över marknaden, eller snarare, över en betydande del av den. Konkurrenskraftig strategi - låga kostnader genom stordriftsfördelar och möta masskundernas efterfrågan. Under ryska förhållanden är de sårbara för uppkomsten av utländska konkurrenter. Regeringens protektionistiska politik, samtidigt som den skyddar inhemska företag, undertrycker samtidigt incitament att förbättra kvaliteten och minska kostnaderna för ryska producenter.

Explerents (mest troligt är nattfjärilar nästan tillfälliga varelser) - företag vars konkurrensfördelar är innovation, ny teknik och produkter. De är ofta dåligt kopplade till marknaden och har inte tillräckliga medel för dess utveckling eller omfattande marknadsföringsaktiviteter. De fungerar mer effektivt som risk- (risk) divisioner av stora företag eller deras dotterbolag. *

4. Leverantörernas makt. Företaget konkurrerar, det vill säga för en ekonomisk kamp, ​​inte bara med liknande tillverkare, utan också med sina motparter-leverantörer, konkurrenter.

Starka leverantörer kan:

· höja priset på dina varor;

· minska kvaliteten på levererade produkter och tjänster.

Leverantörernas styrka bestäms av:

· närvaro av stora leverantörsföretag;

· Brist på substitut för levererade varor;

· en situation där den industri till vilken leveranser sker är en av de icke-huvudsakliga kunderna.

· den avgörande betydelsen av de levererade varorna bland de nödvändiga ekonomiska resurserna;

· förmågan att införliva det övertagande företaget genom vertikal integration.

5. Köparens makt. Konkurrens från köpare uttrycks av:

o press på priserna för att sänka dem;

o i högre kvalitetskrav;

o i krav på bättre service;

o ställa konkurrenter inom branschen mot varandra.

Köparens makt beror på:

Sammanhållning och koncentration av konsumentgruppen;

Graden av betydelse av produkter för köpare;

Omfattning av dess tillämpning;

Grad av produkthomogenitet;

Nivå på konsumentmedvetenhet;

Andra faktorer.

Att välja en grundläggande tävlingsstrategi.

Den grundläggande konkurrensstrategin, som utgör grunden för företagets konkurrensbeteende på marknaden och beskriver systemet för att säkerställa fördelar gentemot konkurrenterna, är en central punkt i företagets strategiska inriktning. Alla efterföljande marknadsföringsåtgärder från företaget beror på dess korrekta val. Denna omständighet avgör behovet av en noggrann motivering av detta förfarande. Men vissa stereotyper som nyligen har bildats i affärskretsar om hur det är nödvändigt att konkurrera på den ryska marknaden förhindrar till stor del ett systematiskt tillvägagångssätt för att lösa detta problem. Innan du börjar välja en grundläggande tävlingsstrategi måste du bli av med skadliga stereotyper, klichéer och misstag.

För det första handlar det som har sagts om missuppfattningen om vilken marknad som är mest lovande ur konkurrenssynpunkt. Entreprenörer tror ofta att attraktiva marknader är de som växer snabbast eller som har den bästa tekniken. Detta är fel.

Som praxis visar har framgångsrika och lovande marknader höga inträdesbarriärer, statligt skydd, opretentiösa konsumenter, ett billigt försörjningssystem och det minsta antalet alternativa industrier som kan ersätta dem. Företag med den senaste tekniken och hög effektivitet är mest mottagliga för attacker från konkurrenter på sådana marknader.

Det bör också noteras att för många småföretag kommer innebörden av konkurrens ner på att likna deras större (kraftfulla) konkurrenter. Detta ger dem självförtroende. Men att imitera andra innebär att förlora alla fördelar. Brist på konkurrensfördelar är en säker väg till konkurs. Vissa företag, som har en viss konkurrensfördel, gör inga ansträngningar för att undvika att förlora dem. Förekomsten av en konkurrensfördel måste uppfattas som ett fait accompli, ett uppnått mål, och detta bör inte stoppa ytterligare sökande.

Å andra sidan tvingar viljan att vara först inom alla konkurrensområden, såväl som strävan efter kortsiktiga vinster, ofta företag att överge en tidigare utvecklad konkurrensstrategi, som skapar kaos i företagets verksamhet och inte låta den fokusera på långsiktiga mål inom konkurrensområdet.

Frågan om var man ska konkurrera och på vilken marknad man ska göra vinst är alltid en av nyckelfrågorna i ett företags marknadsföringsinriktning. Men som praxis visar leder överdriven koncentration på det till nackdel för andra viktiga parametrar i konkurrensstrategin ofta till negativa konsekvenser. Undersökningar av anställda i Moskva-företag som säljer datorutrustning visade att försäljningschefer, när de löser problemet med att välja en målmarknad, ofta förlorar ur sikte hur och med vilka medel framgång kan uppnås. Överföringen av gammalt, som används för andra förhållanden, tekniker och konkurrensmetoder till nya marknader ger inte de önskade resultaten. Frågan: hur man tävlar är lika viktig och kritisk, och att ignorera det innebär en fullständig brist på målinriktning i tävling.

Otillräcklig uppmärksamhet ägnas åt att fastställa början och slutet av användningsperioden för den utvecklade tävlingsstrategin. Den allmänna trenden med att förkorta produktens livscykel, en ökning av antalet produkter som använder tekniska lösningar som snabbt ersätter varandra, förändringar i marknadens demografiska egenskaper, den politiska situationen i landet och andra dynamiska faktorer komplicerar det korrekta valet av början på implementeringen av en ny konkurrensstrategi och den period då den används på marknaden.

En allmän nackdel med processen att utveckla en konkurrenskraftig strategi är dess svaga personliga orientering. Ofta är strategin inriktad på att motverka konkurrerande företag och tar mindre hänsyn till dessa företags ledningsdrag, i synnerhet typen av beteende hos dess ledare. Samtidigt bestämmer utbildningen av chefer, deras sätt att göra affärer, erfarenhet, förmågor och andra personliga egenskaper till stor del möjliga reaktioner på marknadsförändringar. Detta innebär att konkurrensstrategin inte bara bör betrakta företaget som ett konkurrensobjekt utan också. sin ledningsapparat med sin karakteristiska ledarstil, vilket kommer att göra det möjligt för honom att mer exakt och adekvat svara på eventuella motåtgärder. Dessutom måste man komma ihåg att kampen mot konkurrenter i slutändan utkämpas över konsumenternas budget. Och därför ligger innebörden av konkurrens inte så mycket i åtgärder mot konkurrerande företag, utan i att vinna över specifika konsumenter som använder konkurrenters tjänster.

M. Porters modell.

M. Porters tillvägagångssätt för att generera alternativa strategier bygger på följande uttalande. Stabiliteten för ett företags position på marknaden bestäms av: kostnaderna för vilka produkter produceras och säljs; produktens oumbärlighet; konkurrensens omfattning (dvs. volymen av marknadsbearbetning).

Ett företag kan uppnå konkurrensfördelar och stärka sin position genom att: säkerställa lägre kostnader för produktion och försäljning av varor. Låg kostnad avser ett företags förmåga att utveckla, producera och sälja en produkt med jämförbara egenskaper men till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Genom att sälja sina varor på marknaden till det aktuella (eller till och med lägre) priset får företaget ytterligare vinst; säkerställa produktens oumbärlighet genom differentiering. Differentiering innebär ett företags förmåga att förse köparen med en produkt av större värde, d.v.s. större bruksvärde. Differentiering gör att du kan ta ut högre priser, vilket resulterar i större vinster.

Dessutom står företaget inför ett val på vilken "bred front"-marknad att konkurrera: på hela marknaden eller i någon del av den (segment). Detta val kan göras med hjälp av förhållandet mellan marknadsandel och företagslönsamhet, föreslagit av M. Porter.

Företag som inte har förmågan att ta marknadsledarskap måste koncentrera sina ansträngningar på ett specifikt segment och sträva efter att öka sina fördelar gentemot konkurrenterna där.

Stora företag med en större marknadsandel, liksom relativt små, högspecialiserade företag, når framgång. Småföretagens önskan att duplicera beteendet hos stora företag, oavsett deras verkliga kapacitet, kommer att leda till ett kritiskt område med förlust av konkurrenspositioner.

För sådana företag, för att lyckas, bör regeln vara: "Segmentera marknaden. Begränsa ditt produktionsprogram. Uppnå och bibehåll maximal andel på en minimal marknad.”

Baserat på detta, för att stärka företagets position, rekommenderar M. Porter att använda en av tre strategier.

1. Ledarskap genom kostnadsbesparingar:

Företag som bestämmer sig för att använda denna strategi styr alla sina åtgärder för att minska kostnaderna på alla möjliga sätt. Ett exempel är företaget "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) för konstruktion av torrlastfartyg. Tillverkningen av fartygsskrov kommer att utföras av lågavlönade arbetare från ukrainska varv. Billigt ukrainskt stål kommer att användas vid tillverkning av fartyg. Fartygen kommer att utrustas främst av brittiska företag. Därför förväntas det att kostnaden för nya fartyg kommer att vara betydligt lägre än priset på liknande produkter från europeiska och asiatiska skeppsbyggare. Således uppskattas ett torrlastfartyg av PANMAX-klassen med en deplacement på 70 tusen ton till 25-26 miljoner dollar, medan ett liknande fartyg byggt i Japan kostar 36 miljoner dollar.

Förutsättningar: stora marknadsandelar, konkurrensfördelar (tillgång till billiga råvaror, låga kostnader för leverans och försäljning av varor etc.), strikt kostnadskontroll, möjligheten att spara kostnader på forskning, reklam, service

Fördelar med strategin: företag är lönsamma även under hård konkurrens, när andra konkurrenter lider förluster; låga kostnader skapar höga inträdesbarriärer när ersättningsprodukter dyker upp, har kostnadsledaren större handlingsfrihet än konkurrenternas leverantörers makt

Risker med strategin: konkurrenter kan anta kostnadssänkande tekniker; seriösa tekniska innovationer kan eliminera befintliga konkurrensfördelar och göra ackumulerade erfarenheter till liten nytta; Att fokusera på kostnader kommer att göra det svårt att upptäcka förändringar i marknadens efterfrågan i tid.

2. Differentieringsstrategi

Företag som bestämmer sig för att använda denna strategi fokuserar alla sina ansträngningar på att skapa en produkt som ger större fördelar för konsumenterna än konkurrenternas produkter. Kostnader är dock inte en prioriterad fråga. Ett exempel på en differentieringsstrategi är strategierna för Mercedes, Sony, Brown, etc.

Förutsättningar: företagets speciella prestige; hög potential för FoU; perfekt design; produktion och användning av material av högsta kvalitet; fullt beaktande av konsumenternas krav är möjligt;

Fördelar med strategin: konsumenter föredrar produkten från detta företag; konsumenternas preferenser och produktens unika karaktär skapar höga inträdesbarriärer för att minska konsumenternas inflytande.

Risker med strategin: priset på en produkt kan vara så betydande att konsumenter, trots att de är lojala mot ett visst varumärke, kommer att föredra andra företags imitationer, vilket kommer att leda till en minskning av fördelarna med differentiering i konsumenternas värdesystem kan leda till en minskning eller förlust av värdet av egenskaperna hos en differentierad produkt.

3. Segmentfokusstrategi

Företag som bestämmer sig för att använda denna strategi riktar alla sina åtgärder till ett specifikt marknadssegment. Samtidigt kan ett företag sträva efter ledarskap genom kostnadsbesparingar eller produktdifferentiering, eller en kombination av det ena eller det andra.

Förutsättningar: Företaget måste tillgodose kundernas krav mer effektivt än konkurrenterna.

Fördelar med strategin: indikerat tidigare.

Risker med strategin: Skillnader i priser mellan produkter från specialiserade företag och företag som betjänar hela marknaden kanske inte motsvarar fördelarna med produkter som är specifika för ett visst segment. Konkurrenter kan specialisera sina produkter ännu mer genom att identifiera undersegment inom ett segment.

M. Porters rekommendationer för att utveckla en strategi bygger på att företaget redan har vissa konkurrensfördelar, men det är oklart hur och med vilka medel de uppnåddes. Modellen används vid avmattning och stagnation av industrier.

Modell "produkt => marknad"

För villkoren för en växande marknad använder de det tillvägagångssätt som föreslagits av Igor Ansoff.

1. Horisontell diversifieringsstrategi- produktion av nya produkter som kräver användning av ny teknik. Den nya produkten riktar sig till konsumenten av den produkt som tillverkas och följer med den. Ett exempel skulle vara strategin för att tillverka motorcyklar i ett bilföretag.

2. Centrerad diversifieringsstrategi- produktion av nya produkter med hjälp av befintlig teknik. Företaget börjar producera nya produkter, som ingår i produktionsprocessen för att tillverka den gamla produkten i stadier före eller efter den.

Exempel - en tillverkare av linnetyger organiserar produktionen av kläder av dessa tyger.

3. Strategi för diversifiering av konglomerat- produktion av nya produkter som inte är tekniskt relaterade till befintliga produkter. Denna strategi är den svåraste att genomföra, eftersom har lite gemensamt med tidigare verksamhetsområden.

Ett exempel är organisationen av produktionen av kylskåp vid en metallurgisk anläggning.

För närvarande är de flesta utländska företag (JBM, Coca-Cola, etc.) vitt diversifierade företag.

Den största faran för diversifieringsstrategier är spridningen av krafter, så dessa strategier kan utföras av stora organisationer med stor potential.

Den största nackdelen med detta tillvägagångssätt för att generera alternativa strategier är att de bestäms beroende på tillståndet för två (om än viktiga) element: marknaden och produkten. Andra viktiga moment, såsom teknik och företagets position i branschen, beaktas inte.

Implementeringsstrategi för innovation.

Modern världserfarenhet av konkurrens bevisar otvetydigt att de allra flesta monopol som nyligen bildats uppstod på grundval av upptäckter, uppfinningar och andra innovationer som gjorde det möjligt att skapa en ny, tidigare okänd marknad med breda möjligheter och utsikter till accelererad tillväxt. Dagens ledare inom fordons-, flyg-, el- och elektronikindustrin uppstod från små pionjärföretag. De senaste decennierna har bekräftat detta mönster i produktionen av datorutrustning, mjukvaruutveckling och skapandet av speciella typer av vapen. Och trots det faktum att vetenskaplig forskning i de största volymerna utförs på stora företag, är de flesta av de kända moderna upptäckterna resultatet av små och, som regel, okända företags verksamhet.

Fördelar.

· Erhålla övervinster på grund av monopolpriser;

· blockerar ingången till. industri på grund av monopolägande av exklusiva rättigheter till produkter, teknik, tjänster etc.;

· garanterad vinst under perioden med exklusiva rättigheter;

· Brist på ersättningsprodukter;

· skapa en bild av en innovatör som använder sina egna prestationer inom vetenskap och teknik för att fullt ut realisera potentiella möjligheter.

o brist på analoger av produkter,

o förekomsten av potentiell efterfrågan på de föreslagna innovationerna och stora företag redo att stödja innovationen.

·höga vetenskapliga och tekniska kvalifikationer hos personal,

·projekt (matris) ledningsstruktur,

·Organisation av riskföretag i de inledande stadierna av innovation.

Destabiliserande faktorer

o stora belopp av finansiering,

o höga kostnader i inledningsskedet,

o marknadsmotstånd mot införandet av innovation,

o illegal imitation (kopiering) av innovationer från andra företag,

o hög risk för konkurs.

Företag som följer strategin att införa innovationer binder sig inte till behovet av att minska kostnaderna för tillverkade produkter, differentiera dem eller utveckla ett specifikt marknadssegment, utan fokuserar sina ansträngningar på att hitta i grunden ny, effektiv teknik, designa nödvändig men hittills okända typer av produkter, metoder för att organisera produktionen, säljfrämjande tekniker etc. Huvudmålet är att komma före konkurrenterna och på egen hand ockupera en marknadsnisch där det inte finns någon eller försumbar konkurrens. Av uppenbara skäl är en sådan marknadsrevolution en källa till stora försäljningsvolymer och övervinster, men i de flesta fall (80 av 100) slutar den i konkurs på grund av marknadens ovilja att acceptera innovationer, tekniska eller tekniska brister i det nya produkt, upptagna distributionskanaler, bristande erfarenhet av att replikera innovationer och andra orsaker.

Den höga risken med att följa denna strategi, förklarad av den höga graden av osäkerhet i dess resultat, är jämförbar med risken för risker, vilket hindrar många företag från att specialisera sig på denna verksamhet. Och ändå hindrar inte de frestande utsikterna att vara den enda ledaren på marknaden många företag från att finansiera och materiellt stödja projekt av detta slag.

Strategi för omedelbart svar på marknadens behov.

Närvaron av effektiv efterfrågan på en specifik typ av produkt skapar endast i teorin automatiskt dess utbud. I praktiken kan de flesta företag inte ägna sig åt aktiviteter som inte överensstämmer med deras profil. I motsats till sådana företag är företag som implementerar en strategi för omedelbart svar på marknadens behov inriktade på att tillfredsställa nya behov inom olika delar av verksamheten så snabbt som möjligt. Den grundläggande principen för beteende är valet och genomförandet av projekt som är mest lönsamma under rådande marknadsförhållanden. Företag som förlitar sig på snabb respons är redo att omedelbart omorientera produktionen och ändra dess skala för att få maximal vinst på kort tid, trots de höga enhetskostnaderna som bestäms av avsaknaden av någon specialisering av deras produktion.

För att sammanfatta ovanstående bör det noteras att valet av strategi som är mest lämplig för företagets egenskaper och trenderna i utvecklingen av marknadssituationen inkluderar ett antal procedurer:

·Utvärdering av fördelarna med strategin och dess risker;

·analys av överensstämmelsen mellan de marknadsvillkor som krävs för genomförandet av strategin med den verkliga situationen på marknaden;

· analys av överensstämmelse med funktionerna i organisationen av produktion och ledning på företaget med kraven.

Ett företag som har en tydligt definierad kärnverksamhet implementerar den vanligtvis med en av de grundläggande konkurrensstrategierna som presenteras ovan. Det betyder dock inte att det är omöjligt eller farligt att följa två eller flera strategier. Dessutom visar en analys av praxis att de flesta moderna företag med ett brett utbud av produkter och/eller olika affärsområden samtidigt använder flera tillvägagångssätt för olika grupper av varor, regioner eller perioder av deras utveckling. Huvudkriteriet för att välja en strategi är att anpassa din förmåga till specifika marknadsförhållanden. Och i denna mening är grundläggande konkurrensstrategier den grundläggande, allmänna ekonomiska grunden som konkurrenternas praktiska handlingar bygger på.

Fördelar.

·får övervinster på grund av höga priser på knappa produkter;

· stort konsumentintresse för att köpa produkten;

· ett litet antal ersättningsprodukter;

·skapa bilden av ett företag som är redo att offra allt för att omedelbart tillfredsställa nya kunders behov.

Nödvändiga marknadsvillkor.

o efterfrågan på produkter är oelastisk;

o "att komma in" och "gå ur" branschen är inte svårt;

o ett litet antal konkurrenter;

o marknadsinstabilitet.

Krav på organisation av produktion och ledning.

· ett litet flexibelt icke-specialiserat företag med en hög grad av differentiering;

·projektstruktur;

·hög grad av personalrörlighet;

·marknadsföringstjänsten fokuserade endast på mycket lönsamma kortsiktiga projekt.

Destabiliserande faktorer.

o höga enhetskostnader;

o brist på långsiktiga framtidsutsikter i en viss verksamhet;

o ett stort antal destabiliserande miljöfaktorer;

o brist på garantier för att göra vinst;

o hög risk för konkurs .

Slutsats.

Den grundläggande konkurrensstrategin, som utgör grunden för företagets konkurrensbeteende på marknaden och beskriver systemet för att säkerställa fördelar gentemot konkurrenterna, är en central punkt i företagets strategiska inriktning. Alla efterföljande marknadsföringsåtgärder från företaget beror på dess korrekta val. Denna omständighet avgör behovet av en noggrann motivering av detta förfarande. Innan du börjar välja en grundläggande tävlingsstrategi måste du bli av med skadliga stereotyper, klichéer och misstag.

En allmän nackdel med processen att utveckla en konkurrenskraftig strategi är dess svaga personliga orientering. Ofta är strategin inriktad på att motverka konkurrerande företag och tar mindre hänsyn till dessa företags ledningsdrag, i synnerhet typen av beteende hos dess ledare. Samtidigt bestämmer utbildningen av chefer, deras sätt att göra affärer, erfarenhet, förmågor och andra personliga egenskaper till stor del möjliga reaktioner på marknadsförändringar. Detta innebär att konkurrensstrategin inte bara bör betrakta företaget som ett konkurrensobjekt utan också. sin ledningsapparat med sin karakteristiska ledarstil, vilket kommer att göra det möjligt för honom att mer exakt och adekvat svara på eventuella motåtgärder. Dessutom måste man komma ihåg att kampen mot konkurrenter i slutändan utkämpas över konsumenternas budget. Och därför ligger innebörden av konkurrens inte så mycket i åtgärder mot konkurrerande företag, utan i att vinna över specifika konsumenter som använder konkurrenters tjänster.

Bibliografi

1. I.N. Gerchikova, Management - lärobok, "UNITY", Moskva, 1995.

1) Kostnadsledarskap (dominerande för nya produkter)

2) Ersättningsvaror (ersättningsvaror)

3) konsumenttrötthet från standardprodukter

Differentieringsstrategier:

1) Utvidgning av sortimentet

2) merchandising

3) Aktiv marknadsföring (dyr, beroende av oförutsägbar kreativitet)

4) Införande av innovationer

5) Marknadssegmenteringsstrategi (beräkning för att möta specifika behov hos en viss kund)

6) omedelbart svar på marknadens krav

Ett företag som utmanar marknadsmiljön måste vara tillräckligt starkt, men inte ha en ledande position. Det främsta strategiska målet för tillväxten av denna typ av företag är att fånga ytterligare delar av marknaden genom att vinna dem från andra företag. När man flyttar för att förverkliga detta mål måste företaget tydligt bestämma själv från vem det ska vinna en del av marknaden. Det finns två val:

attack mot ledaren;

attack mot en svagare och mindre konkurrent.

Ett företag kan inleda en attack mot ledaren endast om det har tydliga konkurrensfördelar, och ledaren har nackdelar som företaget kan använda i konkurrens. I detta fall behöver företaget inte nödvändigtvis välja en öppen frontalattack på ledaren. Fem möjliga tillvägagångssätt för att utföra en attack mot ledaren identifieras.

Det första tillvägagångssättet är att företaget ska inleda en öppen direkt attack mot ledaren. I det här fallet fortsätter konkurrensen enligt principen<сила на силу>. Firman attackerar inte i riktning mot ledarens svagheter, utan i riktning mot styrkorna, för att krossa honom där han anses vara stark och där han är i täten I en sådan kamp, ​​den som har mer resurser och som har starka fördelar brukar vinna.

I det andra tillvägagångssättet utför firman en flankattack på ledaren. I det här fallet går attacken i de områden där ledaren har svagheter. Typiskt är sådana områden antingen en region där ledaren inte har en stark ställning eller ett behov som ledarens produkt inte täcker.

Det tredje tillvägagångssättet kännetecknas av att företaget går till attack på alla fronter. I det här fallet måste ledaren försvara sina främre positioner, bak och flanker. För ett framgångsrikt slutförande kräver denna typ av attack mycket större resurser från det attackerande företaget, eftersom det involverar dess marknadsföring till alla marknader där ledaren är närvarande, och över alla typer av produkter som tillverkas av ledaren.

Det fjärde tillvägagångssättet är ett flankerande anfall. I det här fallet attackerar företaget inte ledaren direkt, utan skapar en ny marknad, som det sedan lockar ledaren till och, med fördelar på denna marknad, besegrar honom. De vanligaste typerna av kringgående attacker är skapandet av en ersättningsprodukt eller öppnandet av nya geografiska marknader. En bypass-attack i form av utveckling och implementering av ny produkttillverkningsteknik används i stor utsträckning.

Det femte sättet att bedriva konkurrens mot en ledare är gerillakrigföring. Vanligtvis tillgrips denna typ av kamp av små företag som inte har råd med andra metoder för att attackera ledaren. I gerillakrigföring väljer ett företag de marknader där ledaren är svagast och inleder snabba attacker mot den för att få en viss fördel. Gerillakrigföring innebär att företaget använder oväntade rörelser och utför mycket snabba handlingar som överraskar angriparen. Samtidigt är det mycket viktigt för företaget att ständigt vara förberedd både på att en attack börjar och för att stoppa den.

Det finns tre typer av strategier:

- prisledarskap,

- differentiering,

- fokusera.

strategier kallas grundläggande, eftersom alla typer av företag eller branscher följer dem, oavsett om de producerar, tjänar eller är ideella företag.

Fördelar med en billig ledarskapsstrategiär förmågan för ledaren att erbjuda ett lägre pris än konkurrenterna på samma vinstnivå, och under priskrigsförhållanden, förmågan att bättre motstå konkurrens på grund av bättre startförhållanden.

Syftet med differentieringsstrateginär att uppnå en konkurrensfördel genom att skapa produkter eller tjänster som av konsumenterna uppfattas som unika. I det här fallet kan företag använda ett förhöjt (premium)pris. Fördelen med en differentieringsstrategi är att företaget är säkert från konkurrenter så länge som konsumenterna förblir lojala mot sina produkter. Detta ger den en konkurrensfördel.

Med en fokuseringsstrategi en begränsad grupp av segment väljs ut. En marknadsföringsnisch kan identifieras geografiskt, efter typ av konsument eller efter segment av ett produktsortiment. Efter att ha valt ett segment använder företaget antingen differentiering eller en lågprismetod i det.

Ris. M. Porters tävlingsmatris

M. Porter identifierade tre huvudstrategier som är universella och tillämpliga på alla konkurrenskrafter.

Ledarskap inom kostnadsområdet skapar en större uppsättning åtgärder både i prispolitiken och för att bestämma lönsamhetsnivån. Huvudidén: alla åtgärder och beslut från företaget bör syfta till att minska kostnaderna

. Differentiering innebär att ett företag skapar en produkt och tjänst med unika egenskaper, som oftast är säkrade av ett varumärke. Strategin har blivit utbredd på grund av mättnad och individualisering av konsumenternas efterfrågan. Unikhet gör att du kan sätta ett högt pris

Segmentfokus- detta är att fokusera på ett av marknadssegmenten och där uppnå antingen kostnadsledarskap, eller en särställning, eller båda.

Lägg till. material (1):

Konkurrensstrategier

De huvudsakliga (referens) konkurrensstrategierna presenteras tydligast av Porter i form av en motsvarande matris.

Porter's Competition Matrix (1975)

Kostnadsreduktionsstrategi (kostnadsledarskap)

Incitamentet att använda denna strategi är betydande stordriftsfördelar och attraherar ett stort antal konsumenter för vilka priset är en avgörande faktor för deras köp.

Fördelar med strategin:

Ytterligare tillväxt i försäljningsvolym och övervinster genom att minska marknadsandelen för konkurrenter med högre priser för liknande produkter;

Förstörelse av konkurrenters strategi inom området produktdifferentiering och marknadslokalisering på grund av deras produkters överkomliga priser;

Skärpning av kostprisbarriären för företag som vill komma in i denna bransch;

Tillgång till stora reserver när priserna på råvaror, material och komponenter ökar;

Garanterad vinst även när priserna från dina närmaste konkurrenter sänks;

Förskjutning av ersättningsvaror på grund av massproduktion och låga produktionskostnader.

en stor andel av företaget på marknaden, företaget har tillgång till billiga råvaror;

efterfrågan på tillverkade produkter är priselastisk och ganska homogen i strukturen;

konkurrens förekommer främst inom prisområdet;

konsumenter förlorar en betydande del av sin inkomst när priserna stiger;

företag och industri producerar standardiserade produkter, och under rådande förhållanden finns det inga effektiva sätt att skilja dem åt.

storskalig eller massproduktion;

avancerad resursbesparande teknik;

strikt kontroll av produktkostnader;

övervägande grossistförsäljning av produkter;

marknadsföringsinriktning mot hela marknaden.

Destabiliserande faktorer:

tekniska innovationer;

ändra konsumentpreferenser;

minska konsumenternas känslighet för priser;

kopiering av arbetsmetoder av konkurrenter.

Differentieringsstrategi (skillnadsstrategi)

Denna strategi bygger på specialisering inom tillverkning av specialprodukter (original) som har tydliga fördelar ur konsumentsynpunkt. Det innebär differentiering av en produkt på marknaden på grund av dess kvalitetsegenskaper.

Fördelar med strategin:

ytterligare tillväxt i försäljningsvolym och uppnå övervinster genom att vinna preferenser från olika konsumentgrupper baserat på överlägsen kvalitet och bredare utbud;

skärpning av hindret för inträde i branschen på grund av etablerade konsumentpreferenser;

garanterad vinst från försäljning av produkter av ett företag som endast använder detta företags tjänster;

förträngning av ersättningsvaror genom att stärka banden med konsumenterna.

Marknadsvillkor som krävs:

särskiljande produktegenskaper uppfattas och värderas av konsumenterna;

efterfrågan på tillverkade produkter är ganska varierande i struktur;

konkurrens förekommer främst inom icke-prisområdet;

få företag använder differentieringsstrategi.

Krav för att organisera produktion och ledning:

tillgänglighet av lätt omkonfigurerbar produktion;

hög nivå av designförberedelse för produktion;

detaljhandel eller mindre grossistförsäljning av produkter.

Destabiliserande faktorer:

höga kostnader för att skapa en produktbild, vilket orsakar en betydande ökning av priserna;

överdriven differentiering av en produkt, där konsumenten upphör att känna att produkten tillhör en given grupp.

Denna strategi använder ofta personlig försäljning med inblandning av försäljningsagenter.

Segmentfokusstrategi (koncentrationsstrategi)

Denna strategi syftar till att ge fördelar gentemot konkurrenter i ett separat specifikt marknadssegment. Samtidigt garanteras stabil försäljning, men som regel observeras ingen betydande tillväxt i detta segment (strategi för att undvika konkurrens).

Genom att göra det kan företaget betjäna sitt smala målsegment mer effektivt än konkurrenter som sprider sina ansträngningar över hela marknaden.

Fördelar med strategin:

ytterligare tillväxt i försäljningsvolym och vinstgenerering genom att minska marknadsandelen och specialiseringen av företaget i ett specifikt segment (en grupp köpare med särskilda specifika behov);

förmågan att använda kostnadsreduktionsstrategier eller produktdifferentiering för ett begränsat antal konsumenter i målmarknadssegmentet;

omfattande service av ett specifikt marknadssegment baserat på kombinerad användning av kostnadsminskningsstrategier och produktdifferentiering för en relativt smal grupp av köpare;

skapa en bild av ett företag som bryr sig om specifika kunders behov.

Marknadsvillkor som krävs:

förekomsten av en tydligt definierad grupp av konsumenter med specifika behov;

konkurrenter försöker inte specialisera sig inom detta segment;

Företagets resurser och marknadsföringsförmåga tillåter det inte att betjäna hela marknaden.

Krav för att organisera produktion och ledning:

som regel divisionsorganisation av ledningsstrukturen (efter varor);

hög grad av diversifiering av produktions- och försäljningsaktiviteter;

nära lokalisering av produktionsenheter till konsumenterna;

övervägande småskalig produktion;

ha ett eget återförsäljarnätverk.

Destabiliserande faktorer:

skillnader i produktegenskaper för målsegmentet och hela marknaden blir obetydliga;

sänkning av priserna för liknande varor som produceras av företag som använder en kostnadsreduktionsstrategi.

Senare lades ytterligare två strategier till Porters tre grundläggande tävlingsstrategier.

Implementeringsstrategi för innovation.

Företag som följer denna strategi fokuserar sina ansträngningar på att söka efter fundamentalt nya, hittills okända typer av produkter, metoder för att organisera produktionen och säljfrämjande tekniker.

Denna strategi är en källa till stora försäljningsvolymer och övervinster, men är förknippad med ökad risk. Detta är som regel ett företag - esplerent. Här används matrisorganisationsstrukturer, projektbaserade eller nyorienterade. Risk bestäms av en hög grad av osäkerhet i utfallet.

Fördelar med strategin:

erhålla övervinster på grund av monopolfastställda priser (strategin "gräddskumning");

blockera inträde i branschen på grund av monopolägande av exklusiva rättigheter till produkter, teknologier, tjänster (patent, licenser);

brist på ersättningsvaror;

skapa en bild av ett företag som en innovatör.

Marknadsvillkor som krävs:

brist på analoger av produkter;

förekomsten av potentiell efterfrågan på de föreslagna innovationerna;

investerares närvaro.

Krav för att organisera produktion och ledning:

högt kvalificerad personal;

venture business organisation, särskilt i inledningsskedet.

Destabiliserande faktorer:

höga kostnader i de inledande stadierna av utvecklingen;

stora investeringsbehov;

opposition på marknaden;

olaglig imitation av innovationer från andra företag;

hög risk för konkurs.

Strategi för omedelbart svar på marknadens behov.

Företag som implementerar denna strategi är inriktade på att möta behov på framväxande marknader så snabbt som möjligt. Huvudprincipen för aktivitet är valet och genomförandet av projekt som är mest lönsamma under nuvarande marknadsförhållanden, förmågan att snabbt omorientera produktionen, byta teknik för att få maximal vinst på kort tid.

Fördelar med strategin:

få övervinster på grund av höga priser för knappa produkter;

stort konsumentintresse för att köpa varor;

ett litet antal ersättningsvaror;

skapa en bild av ett företag som är redo att offra allt för att omedelbart tillfredsställa nya kunders behov.

Marknadsvillkor som krävs:

efterfrågan på produkter är oelastisk;

inträde i och utträde ur branschen är inte svårt;

ett litet antal konkurrenter;

marknadens instabilitet.

Krav för att organisera produktion och ledning:

ett litet flexibelt icke-specialiserat företag med en hög grad av diversifiering;

projektstruktur;

hög grad av personalrörlighet;

utvecklad marknadsföringstjänst;

forskning fokuserade endast på mycket lönsamma icke-långsiktiga projekt.

Destabiliserande faktorer:

höga enhetskostnader;

brist på långsiktiga framtidsutsikter i en viss verksamhet;

ett stort antal destabiliserande miljöfaktorer;

brist på garantier för vinst;

hög risk för konkurs.

Lägg till. material (2):

Industrins lönsamhet- endast en av faktorerna som avgör valet av konkurrensstrategi. Det andra centrala problemet vid valet av en konkurrenskraftig strategi är företagets positionering inom en viss bransch. Beroende på dess positionering i förhållande till andra marknadsaktörer kommer dess intäkter att vara över eller under branschgenomsnittet. Ett företag med en gynnsam position kommer att tjäna höga vinster även om branschstrukturen visar sig vara ogynnsam och de genomsnittliga lönsamhetsindikatorerna därför är låga.

Grunden för företagets effektiva prestation på lång sikt är en hållbar konkurrensfördel. Och även om varje företag har ett stort antal styrkor och svagheter jämfört med sina konkurrenter, kan de som regel bara ha två typer av konkurrensfördelar: låga kostnader och produktdifferentiering. Betydelsen av ett företags styrkor och svagheter bestäms ytterst av dess förmåga att minska kostnaderna så mycket som möjligt (jämfört med konkurrenter) eller att uppnå större differentiering av sin produkt jämfört med konkurrenters produkter. Möjligheten att minimera kostnader eller differentiera produkter beror i sin tur på branschens struktur.

De två huvudtyperna av konkurrensfördelar, i kombination med den bransch där ett företag försöker uppnå dessa fördelar, gör att det kan utveckla de tre vanligaste konkurrensstrategierna som kan uppnå prestationsnivåer över branschgenomsnittet: kostnadsledarskap, differentiering och fokus. Fokuseringsstrategin finns i två varianter: med fokus på kostnader Och med fokus på differentiering. Dessa tre strategier presenteras i fig. 1.3.

Var och en av de generella strategierna innebär fundamentalt olika vägar för att erhålla konkurrensfördelar, vilka består av en kombination av valet av den specifika typen av fördelar som eftersträvas, samt omfattningen av strategiska mål inom vilka dessa fördelar planeras att uppnås.

Kostnadsledarskap och differentieringsstrategier fokuserar vanligtvis på att få konkurrensfördelar inom ett brett spektrum av industrisegment, medan fokusstrategier fokuserar på att uppnå kostnads- eller differentieringsfördelar inom smala branschsegment. De specifika åtgärder som krävs för att genomföra varje strategi kommer att variera beroende på typ av bransch, och möjligheterna att implementera en viss övergripande strategi i en viss bransch kommer också att variera. Det är inte lätt att välja en generell strategi, och ännu svårare att implementera den i praktiken, men det finns logiska sätt att få konkurrensfördelar, och dessa metoder kan prövas i vilken bransch som helst.

Ris. 1.3. Allmänna konkurrensstrategier

Det viktigaste att förstå om de vanligaste strategierna är att var och en av dessa strategier i sig är inriktade på att uppnå vissa konkurrensfördelar och för att uppnå dessa fördelar måste företaget göra ett val, det vill säga bestämma vilken typ av konkurrensfördel det behov och i vilken skala företaget kommer att uppnå dessa fördelar. Det är omöjligt att vara "allt för alla människor" - detta är ett strategiskt recept för medioker och ineffektiv aktivitet; detta innebär ofta att företaget saknar konkurrensfördelar.

MINIMERA KOSTNADERNA

Kanske av de tre vanligaste strategierna kostnadsminimeringär det mest uppenbara och begripliga. Som en del av denna strategi siktar bolaget på att etablera lågkostnadsproduktion av industrivaror. Typiskt har ett sådant företag ett brett verksamhetsområde: företaget betjänar flera branschsegment, samtidigt som det om möjligt fångar upp relaterade branscher – ofta är det denna breda verksamhetsomfång som gör att företaget kan uppnå ledarskap inom kostnadsminimering. Källorna till kostnadsfördelar kan variera och variera beroende på typ av bransch. Dessa kan inkludera ökad effektivitet genom stordriftsfördelar, egenutvecklad teknologi, särskilda åtkomsträttigheter till råvarukällor och många andra faktorer. Till exempel, inom tv-branschen, innebär kostnadsledarskap bildrör med optimal storlek, lågkostnadsdesign, automatiserad montering och global tillverkningsskala som finansierar forskning och utveckling. Om ett företag tillhandahåller säkerhetstjänster kommer kostnadsfördelarna från låga omkostnader, ett överflöd av billig arbetskraft och effektiva utbildningsprogram som krävs på grund av den höga omsättningen av anställda inom detta område. Att vara producent av en lågkostnadsprodukt innebär mer än att bara dra nytta av en inlärningskurva. Dessa tillverkare måste ständigt söka nya källor till kostnadsfördelar och dra nytta av dem.

Om ett företag har uppnått ett obestridligt ledarskap inom kostnadsminskning och bibehållit denna fördel under lång tid, kommer effektiviteten för ett sådant företag att vida överstiga marknadsgenomsnittet - men förutsatt att företaget kan hålla priserna på sina produkter på den genomsnittliga nivån för industri eller på en nivå som något överstiger den. Ett företag som är ledande inom kostnadsreduktion kommer tack vare denna fördel att få höga vinster även till priser som är jämförbara med konkurrenternas, eller till priser som är lägre än konkurrenternas. Ett sådant företag får dock inte glömma grunderna för differentiering. Företagets produkt måste av kunder bedömas som jämförbar med konkurrenters produkter eller åtminstone ganska acceptabel, annars kommer företaget, även om det är ledande inom kostnadsminimering, tvingas att avsevärt sänka produktpriserna för att försäljningen ska nå de nivåer som krävs. Detta skulle kunna förneka alla fördelar från en kostnadssänkande position. Till exempel gick Texas Instruments (klockproduktion) och Northwest Airlines (flygtransport) i denna fälla: båda företagen lyckades minimera sina kostnader avsevärt. Men sedan kunde inte Texas Instruments lösa sina produktdifferentieringsproblem och var tvungna att lämna marknaden.

Northwest Airlines upptäckte problemet tidigt och ledningen gjorde ansträngningar för att förbättra marknadsföring, passagerarservice och biljettservice för att säkerställa att företagets produkter var lika konkurrenskraftiga som konkurrenternas produkter.

Således, oavsett hur mycket ett företag förlitar sig på konkurrensfördelar i form av kostnadsreduktion, måste det fortfarande uppnå jämlikhet, eller åtminstone ungefärlig jämlikhet, i grunderna för differentiering av sina produkter i förhållande till konkurrenternas produkter - först då kan företaget uppnår resultatindikatorer som överstiger den genomsnittliga marknadsnivån. Jämlikhet i differentieringens grunder gör det möjligt för ett företag som är ledande inom kostnadsminimering att direkt översätta sina låga kostnadsfördelar till höga vinster - högre än konkurrenternas. Men även med ungefär lika differentieringsbaser påverkar inte de låga priser som krävs för att få kontroll över den önskade marknadsandelen på något sätt ledarens fördelar med att minimera kostnader, vilket gör att ledaren får högre inkomster än marknadsgenomsnittet.

Logiken i en kostnadsledarstrategi kräver vanligtvis att företaget blir den enda ledaren, snarare än att bara vara en del av en grupp andra som söker den positionen. Många företag som vägrar att erkänna detta faktum har gjort ett allvarligt strategiskt misstag. När det finns flera kandidater till positionen som ledare för att minimera kostnaderna blir konkurrensen dem emellan extra hård – eftersom varje, även det minsta, fragmentet av marknaden börjar bli avgörande. Och tills ett företag tar en ledande position och därigenom "övertalar" andra konkurrenter att ändra strategi, kan konsekvenserna av denna kamp för lönsamheten (och även för branschens struktur på lång sikt) vara mycket skadliga, och det är just detta fall med flera petrokemiska företag.

En kostnadsledarstrategi bygger alltså i grunden på en företrädesrätt till en viss fördel – en rättighet som ett företag tvingas avstå om det inte någon gång kan radikalt förändra sin kostnadsposition genom stora tekniska framsteg.

DIFFERENTIERING

Den näst vanligaste konkurrensstrategin är differentieringsstrategi, som består av det faktum att företaget försöker inta en unik position i en viss bransch, vilket ger produkten sådana egenskaper som kommer att uppskattas av ett stort antal köpare. Det kan finnas en eller flera sådana egenskaper eller attribut - huvudsaken är att de är riktigt viktiga för köpare.

I det här fallet har ett företag vars produkter tillfredsställer specifika kundbehov genom dessa attribut positionerat sig på något unikt sätt, och belöningen för denna unikhet är kundernas vilja att betala höga priser för företagets produkter.

Metoderna för differentiering varierar från bransch till bransch. Differentiering kan baseras på de unika egenskaperna hos själva produkten, försäljningsegenskaper, speciella marknadsföringsstrategier, såväl som en mängd andra faktorer. Till exempel inom anläggningsindustrin är Caterpillars produktdifferentiering baserad på lång maskinlivslängd, underhåll, reservdelstillgänglighet och ett utmärkt återförsäljarnätverk. Inom parfym- och kosmetikaindustrin är grunden för differentiering oftast bilden av produkten och dess placering på varuhusens hyllor.

Ett företag som kan differentiera produkter på ett visst sätt och behålla en vald inriktning över en lång period kommer att verka effektivare än genomsnittsföretaget i sin bransch – men bara om påslagen på företagets produkter överstiger merkostnaderna för differentiering, dvs. för att göra produkten unik. Ett företag som väljer en differentieringsstrategi måste därför hela tiden leta efter nya sätt att differentiera – sådana som kan generera vinster som överstiger kostnaderna för själva differentieringen. Men ett företag som följer differentieringens väg bör inte glömma kostnaderna: några, inte ens de högsta påslagen, kommer inte att leda till någonting om företaget tar en position som inte är lönsam kostnadsmässigt. Om ett företag väljer differentiering som strategi bör det alltså sträva efter paritet eller ungefärlig kostnadsparitet i förhållande till sina konkurrenter, vilket minskar kostnaderna på alla områden som inte är direkt relaterade till den valda differentieringsriktningen.

Logiken i differentieringsstrategin kräver att företaget baserar differentiering på sådana produktattribut som skulle skilja det från produkten från konkurrerande företag. Om ett företag vill få ett högt pris för sina produkter måste det vara verkligt unikt eller av kunderna uppfattas som unikt. Men till skillnad från kostnadsledarstrategin kräver implementeringen av en differentieringsstrategi inte närvaron av endast en ledare i branschen - i det här fallet kan det finnas flera företag som framgångsrikt implementerar differentieringsstrategin, men förutsatt att produkterna i denna bransch har flera parametrar som är särskilt värderade köpare.

FOKUSERING

Den tredje allmänna konkurrensstrategin är fokusstrategi. Denna strategi skiljer sig från de andra: den bygger på att välja ett smalt konkurrensområde inom en viss bransch. Ett företag som har antagit en fokusstrategi väljer ett specifikt segment eller grupp av branschsegment och riktar sin verksamhet till att endast betjäna det segmentet eller segmenten. Genom att optimera sin strategi efter målsegment försöker ett företag få specifika konkurrensfördelar inom dessa segment, även om det kanske inte har övergripande konkurrensfördelar inom hela branschen.

Fokuseringsstrategin finns i två varianter. Fokusera på kostnaderär en strategi där ett företag, som verkar inom sitt målsegment, försöker få en fördel genom låga kostnader. På med fokus på differentiering företaget differentierar sig i sitt målsegment. Båda strategialternativen är baserade på de egenskaper som skiljer det valda målsegmentet från andra segment av branschen. Målsegmentet kommer sannolikt att omfatta både kunder med specifika behov och produktions- och distributionssystem som bäst tillfredsställer dem och på grundval av detta skiljer sig från industristandarder. Med kostnadsfokus utnyttjar ett företag skillnader i kostnadsstruktur mellan olika branschsektorer, medan ett företag med differentieringsfokus drar nytta av att vissa marknadssegment har speciella kundgrupper med specifika behov. Förekomsten av sådana skillnader i kostnadsstruktur och konsumentefterfrågan tyder på att dessa segment är dåligt betjänade av konkurrenter med breda specialiseringar - sådana företag betjänar dessa specialsegment på lika villkor med alla andra. I det här fallet får ett företag som valt en fokuseringsstrategi konkurrensfördelar genom att helt fokusera sitt arbete på detta segment. Det spelar ingen roll om det är ett smalt eller brett segment: kärnan i fokusstrategin är att företaget genererar intäkter på grund av de egenskaper hos ett visst segment som skiljer det från andra sektorer i branschen. Snäv specialisering i sig är inte tillräckligt för att ett företag ska uppnå resultatindikatorer som kommer att ligga över marknadsgenomsnittet.

Tänk på exemplet med Hammermill Paper Company. Det här företagets arbete är ett utmärkt exempel på en fokusstrategi: företaget antog en strategi baserad på skillnader i sin produktionsprocess och optimerade sedan sin produktion enligt sitt valda målsegment. Hammermill går mer och mer mot att producera relativt små kvantiteter av högkvalitativt papper för specifika ändamål, medan stora företag vars utrustning är konfigurerad för att producera stora kvantiteter skulle drabbas av betydande förluster för att producera en sådan produkt. Hammermill-utrustning är mer lämpad för att producera små partier av varor och frekvent omkonfigurering för att uppfylla vissa produktparametrar.

Ett företag som valt fokus som konkurrensstrategi har en betydande fördel gentemot konkurrenter med en bred specialisering, nämligen: ett sådant företag kan välja optimeringsriktning – differentiering eller kostnadsreduktion. Det kan till exempel vara så att konkurrenter inte betjänar ett visst marknadssegment tillräckligt bra för att möta behoven hos kunder i den sektorn, vilket ger en stor möjlighet för företaget att fokusera på differentiering. Å andra sidan kommer konkurrenter med en bred specialisering sannolikt att lägga för mycket pengar och ansträngning på att betjäna detta segment, vilket gör att deras kostnader för att tillfredsställa kundernas behov i detta segment är för höga. I det här fallet har företaget möjligheten att välja att fokusera på kostnader – trots allt går det att sänka kostnaderna genom att spendera pengar enbart på att tillfredsställa kundernas behov inom detta segment, och inget mer.

Om företagets målsegment inte skiljer sig från andra segment kommer fokusstrategin inte att ge önskat resultat. Till exempel inom läskindustrin producerar Coca-Cola och Pepsi ett brett utbud av produkter med olika sammansättningar och smaker, medan Royal Crown bestämde sig för att specialisera sig på tillverkning av enbart coladrycker. Företagets valda segment är redan väl betjänat av Coke och Pepsi – även om dessa företag även betjänar andra segment. Därför har Coke och Pepsi en klar fördel gentemot Royal Crown i colasegmentet på marknaden, tack vare att de producerar ett bredare sortiment av produkter.

Resultatindikatorerna för ett företag som har valt en fokuseringsstrategi kommer att ligga över branschgenomsnittet om:

a) företaget kommer att kunna uppnå ett hållbart ledarskap inom sitt segment för att minimera kostnaderna (med fokus på kostnader) eller maximalt differentiera sin produkt i detta segment (med fokus på differentiering);

b) i detta fall kommer segmentet att vara attraktivt ur dess struktur. Segmentets strukturella attraktionskraft är en nödvändig förutsättning, eftersom vissa segment i branschen uppenbarligen kommer att vara mindre lönsamma än andra. Ofta ger branschen möjligheter för framgångsrik implementering av flera långsiktiga fokusstrategier, men bara om de företag som väljer denna strategi driver den inom olika segment. De flesta branscher har flera olika segment som har specifika kundbehov eller produktions- och leveranssystem, vilket gör dem till utmärkta testplatser för en fokusstrategi.

"FAST I MITTEN"

Ett företag som utan framgång försöker implementera alla tre strategierna kommer oundvikligen att "fastna" mitt emellan ledare och eftersläpande. Denna strategiska position är ett säkert tecken på dåliga företagsprestationer och är också ett recept för att inte få någon av konkurrensfördelarna. Ett "stoppat" företag kommer alltid att ha en extremt ofördelaktig position ur konkurrenssynpunkt - i vilket marknadssegment som helst kommer alla fördelaktiga positioner att upptas av antingen ledare inom kostnadsminimering eller av företag som har valt differentiering eller fokus. Även om ett företag som har fastnat framgångsrikt upptäcker en lönsam produkt eller en lovande kundgrupp, kommer konkurrenter som har fördelar och vet hur man upprätthåller dessa fördelar snabbt ta alla lönsamma fynd. I de flesta branscher finns det alltid ett fåtal företag som plumsar.

Om ett företag plötsligt fastnar kommer det att göra betydande vinster endast om branschens struktur är mycket gynnsam för detta, eller om företaget har sån tur att dess konkurrenter också visar sig vara fasta företag. Sådana företag tjänar dock vanligtvis mycket lägre vinster än de som konsekvent implementerar en av de allmänna konkurrensstrategierna. När en bransch når ett mognadsstadium i sin utvecklingsprocess, gör detta skillnaden i prestanda mellan "slöa" företag och företag som implementerar en av de allmänna strategierna mer märkbar, mer uppenbar. När allt kommer omkring blir det på detta sätt tydligt att företagets strategi var fel från första början, men den snabba tillväxten i branschen gjorde att vi inte kunde märka strategins brister till en början.

När ett företag börjar gå i stå betyder det ofta att dess ledning inte gjorde ett medvetet val av strategi vid den tiden. Ett sådant företag försöker hårt för att få konkurrensfördelar, men oftast utan resultat - när du försöker uppnå olika typer av konkurrensfördelar samtidigt gör det dina handlingar inkonsekventa. Även ganska framgångsrika företag kan fastna: de som, för företagets tillväxt eller prestiges skull, bestämde sig för att göra kompromisser under genomförandet av en av de allmänna konkurrensstrategierna. Ett klassiskt exempel på detta är Laker Airways, som började sin verksamhet på den nordatlantiska marknaden med en tydligt definierad kostnadsfokuseringsstrategi: bolaget var fokuserat på det segment av flygbolagsmarknaden där biljettpriserna var det viktigaste för kunderna, så företaget erbjöd endast de mest grundläggande tjänsterna. Men med tiden började företaget erbjuda nya tjänster och nya rutter, vilket tillförde ett inslag av lyx till sin service. Detta påverkade företagets image negativt och undergrävde dess service och leveranskedja. Konsekvenserna blev tragiska: företaget gick så småningom i konkurs.

Frestelsen att avvika från den systematiska implementeringen av en av de generella strategierna (vilket oundvikligen leder till att ”fastna”) är särskilt stor för de företag som, efter att ha valt en fokuseringsstrategi, dominerar sitt marknadssegment. Specialisering kräver att ett företag avsiktligt begränsar potentiell försäljning. Framgången förblindar ofta, och ett företag som implementerar en fokusstrategi glömmer vad som ledde till framgång och kompromissar med sin valda strategi för ytterligare tillväxt. Men snarare än att offra den ursprungliga strategin bör företaget hellre hitta nya tillväxtlovande branscher där företaget också kan implementera någon av de generella konkurrensstrategierna eller dra nytta av befintliga relationer i den branschen.

ÄR DET MÖJLIGT ATT GENOMFÖRA MER ÄN EN STRATEGI SAMTIDIGT?

Var och en av de vanligaste konkurrensstrategierna representerar ett fundamentalt annorlunda tillvägagångssätt för att få konkurrensfördelar och hur man upprätthåller den på lång sikt. Varje sådan strategi kombinerar en specifik typ av konkurrensfördelar som företaget försöker uppnå, såväl som omfattningen av det strategiska målet.

Vanligtvis måste ett företag välja en specifik typ av båda - annars kommer det att möta ödet att "fastna" mellan ledarna och eftersläpande. Om ett företag försöker betjäna ett stort antal olika marknadssegment samtidigt, väljer att fokusera på kostnader eller differentiering, förlorar det de fördelar som det skulle kunna vinna genom att optimera sin strategi med ett specifikt målsegment i åtanke (fokus). Ibland kan ett företag skapa två helt oberoende affärsenheter inom ett företag, och var och en av dessa enheter implementerar sin egen strategi. Ett bra exempel på detta är det brittiska hotellföretaget Trusthouse Forte: företaget har skapat fem separata hotellkedjor som var och en riktar sig till ett specifikt marknadssegment. Ett sådant företag måste dock strikt separera enheter som är inriktade på att implementera olika strategier från varandra, annars kommer ingen av dessa enheter att uppnå de konkurrensfördelar som förväntas erhållas som ett resultat av att implementera den strategi som ledningen valt. Ett förhållningssätt till konkurrens där ledningen tillåter att företagskulturen överförs från en affärsenhet till en annan, och inte har tydligt definierade policyer för varje affärsenhet, undergräver konkurrensstrategin för både varje affärsenhet och hela företaget, och leder till att det faktum att företaget blir ett av de "stoppade".

Vanligtvis går kostnadsledarskap och differentiering inte ihop – differentiering tenderar att bli ganska dyrt. För att göra ett företag unikt och därigenom tvinga kunderna att betala de högsta priserna för sina produkter, tvingas ledningen att öka kostnaderna - det är priset för differentiering. I synnerhet inom anläggningsindustrin är detta precis vad Caterpillars ledning gjorde. Tvärtom, kostnadsreduktion kräver ofta kompromisser i differentiering – att minska omkostnader och andra kostnader leder oundvikligen till produktstandardisering.

Kostnadsminskning kräver dock inte alltid eftergifter inom området produktdifferentiering. Många företag har hittat sätt att sänka kostnaderna och samtidigt göra sina produkter ännu mer differentierade genom att använda effektiva organisationstekniker eller fundamentalt olika teknologier. Ibland kan man på detta sätt åstadkomma radikala minskningar utan att göra avkall på differentiering – såvida inte företaget tidigare var strikt inriktat på kostnadsreduktion. Men enkel kostnadsreduktion bör särskiljas från det medvetna uppnåendet av kostnadsminimering som en viss konkurrensfördel. När ett företag konkurrerar med starka rivaler som också tävlar om kostnadsledarskap, nås alltid en punkt när ytterligare minskningar inte kan uppnås utan att kompromissa med produktdifferentieringen. Det är vid denna tidpunkt som ett företags strategi kan bli inkonsekvent och företaget tvingas göra val.

Om ett företag kan uppnå kostnadsledarskap samtidigt som det förblir en differentierad produkt, kommer det att bli rikligt belönat för sina ansträngningar: differentiering innebär höga produktpriser, medan kostnadsledarskap innebär låga kostnader.

Således är fördelarna kumulativa. Ett exempel på ett företag som lyckats uppnå både ledarskap inom kostnadsminimering och implementering av en differentieringsstrategi är Crown Cork & Seal, ett metallförpackningsföretag. Företaget är specialiserat på produktion av behållare för flytande produkter - öl, läsk, aerosoler. Företagets produkter är tillverkade av stål – till skillnad från produkterna från andra företag som tillverkar både stål- och aluminiumbehållare. Företaget differentierar sin produkt inom sina målsegment genom dedikerad service och teknisk support, samt erbjuder ett komplett sortiment av stålförseglade burkar, metalllock och burkförseglingsutrustning. Denna typ av differentiering skulle vara svårare att uppnå i andra branscher där kunderna har andra behov. Samtidigt fokuserar Crown sin produktion på att endast producera de typer av behållare som krävs av kunder i målsektorer och investerar kraftigt i toppmodern tvådelad förseglad burkförpackningsteknik. Som ett resultat har Crown med största sannolikhet redan uppnått lågkostnadsproducentstatus i sina marknadssegment.

Ett företag kan samtidigt driva en differentieringsstrategi och uppnå kostnadsledarskap om följande tre villkor är uppfyllda: Företagets konkurrenter har fastnat. När ett företags konkurrenter har fastnat kan inget de kan göra försätta företaget i en position där kostnadsledarskap och differentiering är oförenliga. Detta är precis vad som hände i Crown Cork-situationen. Företagets allvarligaste konkurrenter hade inte investerat i lågkostnadsteknik för stålcontainrar, så företaget kunde uppnå kostnadsbesparingar utan att göra avkall på produktdifferentiering. Men om företagets konkurrenter hade anammat en kostnadsledarskapsstrategi, skulle Crowns försök att bli en lågkostnads, differentierad produkttillverkare ha varit dömt: företaget skulle ha fastnat. När allt kommer omkring i detta fall skulle alla möjligheter att minska kostnaderna utan att ge avkall på differentiering redan ha utnyttjats av Crowns konkurrenter.

Men situationen när konkurrenter har stannat och företaget självt, tack vare detta, uppnår fördelar både inom kostnadsområdet och inom differentieringsområdet, är ofta tillfällig. Så småningom kommer en av konkurrenterna att börja implementera en av de generella konkurrensstrategierna och kommer även att lyckas mycket väl med att hitta en balans mellan kostnader och differentiering. Det vill säga att företaget fortfarande måste välja en viss typ av konkurrensfördel som man fokuserar på och som man ska försöka behålla under en längre tid. Svaga konkurrenter är också farliga: under dessa förhållanden försöker ett företag uppnå både differentiering och kostnadsminimering, försöker kombinera dessa två strategiriktningar, men som ett resultat kommer ett sådant företag att exponeras om en ny kraftfull konkurrent dyker upp på marknadsföra.

Kostnadsnivåer påverkas av marknadsandelar och branschförhållanden. Det är möjligt att uppnå ett samtidigt ledarskap inom kostnadsminimering och differentiering om kostnadsnivån bestäms av marknadens storlek, och i högre grad än av produktdesign, tillverkningsbarhet, servicegrad och andra faktorer. Om ett företag uppnår fördelar genom att ha en betydande marknadsandel gör kostnadsfördelarna att företaget kan behålla sin kostnadsledande position även om företaget ådrar sig merkostnader inom andra områden. I ett annat fall, med en viss marknadsandel av företaget, är det möjligt att minska kostnaden för differentiering till en lägre nivå än konkurrenternas. På samma sätt är det möjligt att uppnå både kostnadsreduktion och differentiering inom områden där det finns branschöverskridande sammankopplingar som bara kan gynna vissa företag och inte deras konkurrenter. Sådana unika inbördes samband kan bidra till att minska kostnaderna för differentiering eller åtminstone kompensera höga kostnader för henne. Och ändå, ett försök att samtidigt uppnå ledarskap för att minimera kostnadskostnader och en hög grad av produktdifferentiering gör alltid företaget sårbart och oskyddat inför sådana konkurrenter som aktivt kommer att investera i implementeringen av en av de allmänna strategierna, som korrelerar deras strategi. antingen med en viss marknadsandel eller med befintliga relationer i branschen.

Företaget blir en pionjär inom stora innovationer. Genom att introducera en stor teknisk innovation till en bransch kan ett företag samtidigt minska kostnaderna och göra betydande framsteg i produktdifferentiering, och därigenom uppnå framgång i båda strategierna. Införandet av ny automatiserad produktionsteknik kan ha denna effekt, liksom användningen av ny informationsteknik inom logistik eller datorstödd produktdesign. Samma effekt kan uppnås genom användning av innovativa organisatoriska metoder som inte involverar teknik.

Möjligheten att uppnå status som tillverkare av en differentierad lågkostnadsprodukt beror dock direkt på i vilken utsträckning företaget kan bli ensam ägare av rättigheterna till innovation. När innovationen väl har anammats av en av sina konkurrenter, tvingas företaget återigen välja mellan kostnadsreduktion och differentiering, och hamnar till exempel i ett dilemma av följande typ: är företagets informationssystem, jämfört med samma system med en konkurrent, bättre lämpad för att minimera kostnader eller för differentiering? Ett pionjärföretag kan till och med hamna i ett underläge om dess ledning, i sin strävan efter kostnadsminimering och differentiering samtidigt, misslyckades med att förutse möjligheten att dess konkurrenter replikerar innovationen. När innovationen väl blir konkurrenternas egendom som har valt en av de allmänna strategierna kommer pionjärföretaget inte att kunna uppnå någon av fördelarna.

Ett företag bör alltid aktivt sträva efter kostnadsminimeringsmöjligheter som inte kräver kompromisser i differentiering. Samtidigt ska företaget utnyttja alla differentieringsmöjligheter som inte kräver höga kostnader. Men om ett företag misslyckas med att hitta skärningspunkten mellan båda typerna av möjligheter måste företagsledningen vara beredd att välja en viss typ av konkurrensfördel för att anpassa kostnadsbalansen och differentieringen därefter.