Optimering av antalet personal: sätt att implementera. Analys av antalet och strukturen på företagets arbetskraftsresurser Ekonomiska konsekvenser av förändringar i antalet personal

Generellt ökade antalet anställda vid årets slut under rapportåret, jämfört med föregående år, med 17 personer. Ökningen av antalet personal har skett på grund av en ökning av alla grupper av anställda, men i större utsträckning på en ökning av kärnpersonalen med 10 personer.

Det totala antalet anställda vid Rybinsk Postkontor var vid utgången av 2008 802 personer jämfört med 2007 (785 personer), antalet ökade med 17 personer på grund av tillsättningen av befintliga vakanser, och i större utsträckning på grund av en ökning; i antalet huvud- och hjälpproduktion.

Strukturen för antalet anställda under de senaste åren och rapporteringsåren presenteras i figur 4.2:

Figur 4.2 - Personalstruktur

Det mest kritiska steget i att analysera antalet anställda är att studera arbetskraftens rörelse. Arbetskraftens rörlighet vid kommunikationsföretag beror på olika objektiva och subjektiva skäl. Objektiva skäl är bland annat: utvidgning eller sammandragning av produktionen, anställda som skrivs in i studier, värnplikten till försvarsmakten, pensionering etc. Bland de subjektiva skälen bör vi särskilt lyfta fram sådana negativa faktorer som uppsägning på grund av brott mot arbets- och produktionsdisciplin, på grund av underlåtenhet att fullfölja provanställningen eller yrkesmässig olämplighet. Överdriven arbetarrörelse har en negativ inverkan på företagets ekonomiska resultat:

a) Kostnadsökning (utbildning, antagning);

b) Arbetsproduktiviteten minskar;

c) kvaliteten på arbetet försämras.

För att karakterisera arbetstagarnas rörelse och bedöma stabiliteten i arbetslag används omsättning och personalomsättningshastigheter. Med arbetsomsättning avses varje förändring av antalet arbetare på grund av deras anställning eller uppsägning, oavsett skälen. Omsättningsgraden beräknas i procent av medelantalet anställda. Det kan bestämmas separat, både genom anställning och uppsägning, eller generellt, d.v.s. i procent av det totala antalet inhyrda och uppsagda anställda under en viss period till det genomsnittliga antalet produktionspersonal för samma period.

Vid bedömning av omsättningsindikatorer skiljer man på den så kallade nödvändiga arbetsomsättningen, d.v.s. anställning och uppsägning av anställda av goda skäl, och omsättningshastigheten är förknippad med subjektiva skäl. Dess ökning bör betraktas som en negativ faktor som minskar effektiviteten och kvaliteten på arbetet.

Tabell 4.6 - Analys av personalrörelser

Lite mer om ämnet

Öka effektiviteten av arbetsstandardisering för ackordsarbetare i ett företag med exemplet OJSC Goryn Agricultural Plant
För att modern produktion ska fungera effektivt baserad på användningen av komplex utrustning och teknik är en tydlig organisation av arbetsprocessen nödvändig, tillämpningen av progressiva normer och standarder, som inte bara är grunden för organisationen av arbetsplanering på arbetsplatsen , men också för organisation av produktionsprocesser i produktionsledning. Efterlevnad av organisationsformer...

De viktigaste produktionsfaktorerna på ett företag är arbetsmedel, arbetsobjekt och personal. Men huvudrollen tillhör företagets personalpotential. Det beror på dem hur effektivt produktionsmedlen används i företaget och hur framgångsrikt företaget som helhet fungerar. Därför måste varje företag utveckla och implementera en personalpolicy, som bör syfta till att skapa ett sunt och effektivt team, höja kvalifikationsnivån för företagets anställda, skapa en arbetsstyrka som är optimal med avseende på kön och åldersstruktur, och i vad gäller kompetensnivå. Och även företagets personalpolitik bör sträva efter att skapa en mycket professionell ledningsgrupp, som flexibelt kan reagera på förändrade omständigheter, känna och implementera allt nytt och avancerat och kunna se långt framåt. Därför är det nödvändigt att analysera användningen av personal på Firm Aqua-Don LLC, samt att identifiera reserver för att öka produktionseffektiviteten genom arbetsproduktivitet, mer rationell användning av antalet arbetare och deras arbetstid.

Studiet av personalanvändningen börjar med en analys av företagets personalförsörjning. Innan analysen påbörjas är det nödvändigt att överväga sammansättningen och strukturen, tillgången på kvalifikationer och yrkessammansättningen av arbetare, och också studera dynamiken i arbetskraftens rörelse. Vi börjar vår analys av bemanningsnivåer med att undersöka personalens struktur och sammansättning. Vi presenterar uppgifterna i tabellerna 10 och 11.

Tabell 10 - Analys av personalens struktur och sammansättning

Tabell 11 - Analys av företagets personalförsörjning

Personalstrukturen beror på produktionens egenskaper, och andelen av varje kategori av arbetare förändras med utvecklingen av teknik, teknik och produktionsorganisation. Uppgifterna i tabell 11 visar att arbetare upptar en större andel i personalstrukturen och deras antal ökade under den senaste perioden med 19 % och uppgick till 213 personer. Den största andelen arbetare upptas av hjälparbetare. Detta förklaras av det faktum att företaget endast använder moderna automatiska linjer, som praktiskt taget inte kräver huvudarbetarnas arbete. Det är bara nödvändigt att underhålla produktionslinjerna och övervaka deras tillstånd, vilket är vad hjälparbetarna gör. Antalet män som arbetar i produktionen överstiger betydligt antalet kvinnor, vilket förklaras av företagets egenskaper. De flesta chefer och specialister har högre utbildning, vilket indikerar en tillräcklig utbildningsnivå för denna kategori av arbetstagare. Dessutom ökade antalet chefer och specialister med högre utbildning under rapporteringsåret med 10 personer, vilket har en positiv effekt på sammansättningen av personalen och verksamheten i företaget som helhet. En analys av kompetensnivån hos företagets arbetare visade att den är praktiskt taget oförändrad. I arbetarstrukturen är huvudandelen ockuperad av arbetare i 3:e och 4:e kategorierna. Under rapportperioden skedde en ökning av antalet högkvalificerade arbetstagare, men andelen okvalificerade arbetstagare är fortfarande ganska stor. Det är nödvändigt, när man planerar bemanning, att planera och förbättra arbetstagarnas kvalifikationer.

Det viktigaste steget i analysen av ett företags utbud av arbetskraft är studiet av dess rörelse, eftersom förändringar i den kvalitativa sammansättningen sker som ett resultat av arbetskraftens rörelse. Därför presenterar vi analysen av personalrörelser och dynamiken i huvudkoefficienterna i Tabell 12.

Tabell 12 - Analys av personalrörelser och skäl för uppsägning

Antagningsomsättningsgrad 2010 = 48 / 270 = 0,18

Omsättningskoefficient för antagning 2011 = 47 / 307 = 0,15

Omsättningsgrad 2010 = 12 / 270 = 0,04

Omsättningsgrad 2011 = 9 / 307 = 0,03

Omsättningshastighet 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Omsättningshastighet 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Konsistenskoefficient 2010 = 247 / 270 = 0,91

Konsistenskoefficient 2011 = 283 / 307 = 0,92

Enligt tabell 12 kan man se att på grund av utbyggnaden av företaget och driftsättningen av en ny linje har antalet personal ökat under de senaste 2 åren. Samtidigt var antalet permitterade arbetstagare minimalt. Detta bevisas också av värdena på pensionskoefficienterna. Personalomsättningen spelar en stor roll i ett företags verksamhet. Fast personal som har arbetat på företaget under en lång tid förbättrar sina kvalifikationer, behärskar relaterade yrken, skapar en viss affärsatmosfär i teamet, vilket aktivt påverkar arbetsproduktiviteten. Under de senaste två perioderna har omsättningshastigheten inte förändrats och legat kvar på en miniminivå på 3 %. Och uthållighetsgraden var 91 % och 92 % 2010 respektive 2011. Detta återspeglar de anställdas tillfredsställelse med arbetsvillkoren, arbets- och sociala förmåner samt ersättningsnivån.

Men indikatorerna för ett företags tillgång på personal kännetecknar ännu inte graden av dess användning och kan naturligtvis inte vara faktorer som direkt påverkar produktionsvolymen. Produktproduktionen beror inte så mycket på antalet arbetare, utan på mängden arbete som spenderas på produktionen, bestämt av mängden arbetstid, på det sociala arbetets effektivitet, dess produktivitet. Därför är det nödvändigt att studera effektiviteten av att använda arbetstiden för företagets arbetskraft.

I detta avseende är analys av användningen av medel för löner vid varje företag av stor betydelse. I processen är det nödvändigt att systematiskt övervaka användningen av lönefonden, identifiera möjligheter att spara pengar genom att öka arbetsproduktiviteten och minska produkternas arbetsintensitet.

Fullständigheten i användningen av arbetskraftsresurserna kan också bedömas efter arbetstidsfondens användningsgrad. Arbetstidsfonden beror på antalet anställda, antalet arbetade dagar av en anställd i genomsnitt per år och den genomsnittliga arbetsdagen. För att identifiera orsakerna till förlorad arbetstid kommer vi att göra upp en arbetstidsbalans, som jämför faktiska och planerade data. Vi presenterar arbetstidsbalansen i tabell 13.

Tabell 13 - Arbetstidsbalans

Företaget planerade en användbar fond för arbetstid, inklusive den genomsnittliga varaktigheten av ett arbetspass. För att uppnå detta var det tänkt att minska frånvaron genom att bekämpa frånvaro, samt minska tidsförlusterna inom skift. Men de åtgärder som vidtogs gav inte önskat resultat. Enligt arbetstidsbalansen står det klart att frånvaron från arbetet har ökat mot planen under 12 dagar. Ökningen berodde på att sjukfrånvaron översteg målet med 4 dagar, samt frånvaro. Dessutom har tidsförlusterna inom skift ökat markant. Det är nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt förlorad arbetstid till följd av frånvaro. Det är nödvändigt att ta reda på orsakerna till frånvaro och andra brott mot arbetsdisciplin och vidta åtgärder för att minska frånvaron.

För att analysera kvalitetsanvändningen av arbetstid definierar vi följande koefficient:

Krf = (Ff - Pf) / (Fpl - Ppl),

där: Krf - koefficient för real arbetstid fond;

Pf, Ppl - förlust av arbetstid i rapporterings- och basperioderna;

Ff, Fpl - beräknad fond av arbetstid i rapporterings- och basperioderna.

Krf = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Det resulterande värdet av Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Låt oss nu avgöra vilka faktorer och hur påverkade förändringen av arbetstidsfonden. För att göra detta kommer vi att göra en faktoranalys av det.

Basmodell:

FW =H H Drab WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Förändring av arbetstidsfonden på grund av antalet anställda:

FRHF = (Hf - Hb) H Drab. b. Ch Tsm b.

CDF = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Förändring av arbetstidsfonden på grund av antalet arbetade dagar av en anställd i genomsnitt per år:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f - Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Förändring av arbetstidsfonden på grund av den genomsnittliga arbetsdagen:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f - Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Balans mellan faktorers påverkan:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Faktorernas påverkansavvägning är klar, vilket innebär att faktoranalysen är korrekt utförd. Under redovisningsåret ökade arbetstidsfonden med 55 346,22 timmar. Men som ett resultat av faktoranalys fann man att denna ökning endast skedde på grund av en ökning av antalet anställda. Ökningen av medelantalet anställda föranledde en ökning av arbetstidsfonden med 78 721,2 timmar. Men samtidigt minskade antalet arbetade dagar av en anställd, liksom den genomsnittliga varaktigheten av ett arbetspass, vilket ledde till en minskning av arbetstiden med 19 353,28 timmar. och 4021,7 timmar. respektive.

För att bedöma nivån på intensiteten av användningen av arbetskraftsresurser används ett system med generaliserande, partiella och extra indikatorer för arbetsproduktivitet. Låt oss beräkna de viktigaste indikatorerna och presentera dem i tabell 14.

Tabell 14 - Indikatorer för arbetsproduktivitet

Uppgifterna i tabell 14 återspeglar en ökning av arbetsproduktiviteten per arbetare med 10 % under rapporteringsåret, den uppgick till 991,7 tusen rubel. På grund av en betydande ökning av företagets nettovinst under den senaste perioden ökade andelen nettovinst per anställd, såväl som per 1 rubel av löner. Det är värt att notera att arbetsproduktiviteten växer snabbare än lönerna, vilket är det optimala förhållandet mellan tillväxttakten.

Den mest allmänna indikatorn på arbetsproduktivitet är den genomsnittliga årliga produktionen för en arbetare. Dess värde beror inte bara på arbetarnas produktion, utan också på de senares andel av det totala antalet anställda, såväl som på antalet dagar de arbetade och arbetsdagens längd. För att fastställa hur dessa faktorer påverkar förändringar i nivån på den genomsnittliga årliga produktionen kommer vi att göra en faktoranalys av arbetsproduktiviteten. Vi presenterar de första uppgifterna i tabell 15.

Tabell 15 - Initial data för faktoranalys av arbetsproduktivitet

Faktormodellen för arbetarnas genomsnittliga årliga produktion har följande form:

1. Den absoluta förändringen i genomsnittlig årlig produktion per anställd uppgick till 91,13 tusen rubel.

2. Förändring i arbetsproduktiviteten på grund av andelen arbetare:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Förändring i arbetsproduktiviteten på grund av dynamiken i antalet arbetsdagar per år:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Förändring i arbetsproduktivitet på grund av den genomsnittliga arbetsdagen:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Förändring i arbetsproduktivitet på grund av förändringar i genomsnittlig timproduktion per arbetare:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Balans mellan faktorers påverkan:

PTsr/år o - PTsr/år b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Den genomförda faktoranalysen gjorde det möjligt för oss att dra slutsatsen att en ökning av andelen arbetare i det totala antalet anställda med 2,57% ledde till en ökning av arbetsproduktiviteten hos arbetare med 40,4 tusen rubel/person. Dessutom en ökning av den genomsnittliga timproduktionen per arbetare med 0,07 tusen rubel. orsakade en ökning av den genomsnittliga årliga produktionen av arbetare med 85,6 tusen rubel/person och en minskning av antalet arbetsdagar med 8 orsakade en minskning av arbetsproduktiviteten med 27,88 tusen rubel. Minskningen av arbetsproduktiviteten påverkades också av minskningen av den genomsnittliga arbetsdagen.

Av stor betydelse för att bedöma effektiviteten av att använda arbetsresurser på ett företag i en marknadsekonomi är indikatorn på personalens lönsamhet, det vill säga förhållandet mellan vinst och det genomsnittliga årliga antalet industriproduktionspersonal. Eftersom vinsten beror på avkastning på försäljning, kapitalomsättningskvot och mängden operativt kapital, kan faktormodellen för denna indikator presenteras enligt följande:

där P är vinst från försäljning av produkter;

CR - genomsnittligt antal anställda;

B - intäkter från försäljning av produkter;

KL - genomsnittligt årligt kapitalbelopp;

Denna modell låter oss bestämma hur vinsten per anställd har förändrats på grund av förändringar i lönsamhetsnivån för försäljning, kapitalomsättningskvot och kapital-arbetsgrad. Med hjälp av den kommer vi att göra en faktoranalys av vinst per 1 anställd. Vi presenterar de initiala uppgifterna i tabell 16.

Tabell 16 - Initial data för analys av vinst per 1 anställd

1. Förändring i vinst per anställd på grund av förändringar i försäljningslönsamhet:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Förändring av vinst per anställd på grund av förändringar i kapitalomsättning:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Förändring av vinst per anställd på grund av förändringar i förhållandet mellan kapital och arbetskraft:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Balans mellan faktorers påverkan:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Faktoranalys gör att vi kan se att den största påverkan på förändringen i vinst per anställd hade en ökning av försäljningens lönsamhet med 3,45%. På grund av denna faktor ökade vinsten per 1 anställd med 31,1 tusen rubel. Dessutom med 14,41 tusen rubel. vinsten per 1 anställd ökade på grund av en ökning av förhållandet mellan kapital och arbetskraft. Och en liten förändring av vinsten per 1 anställd hade en ökning av kapitalomsättningen med 0,01.

Analys av användningen av arbetskraftsresurser i ett företag måste ses i nära anslutning till lönerna. Med den ökade arbetsproduktiviteten skapas förutsättningar för att höja lönenivån. Samtidigt bör tillväxttakten i arbetsproduktiviteten överträffa löneökningstakten. Endast under sådana förhållanden skapas möjligheter att öka graden av utökad reproduktion. I detta avseende är analys av användningen av medel för löner vid varje företag av stor betydelse. I processen är det nödvändigt att systematiskt övervaka användningen av lönefonden, identifiera möjligheter att spara pengar genom att öka arbetsproduktiviteten och minska produkternas arbetsintensitet.

Innan vi börjar analysen, låt oss titta på dynamiken i lönefonden. Vi presenterar uppgifterna i tabell 17.

Tabell 17 - Lönefondens dynamik

Enligt tabell 17 kan vi konstatera att lönefonden har ökat med 18 %. Som ett resultat av detta ökade också den genomsnittliga årslönen för anställda, men inte nämnvärt, med endast 4 %, eftersom antalet anställda också ökades.

Den löpande lönefonden omfattar inte bara den lönefond som kan hänföras till företagets löpande kostnader, utan även utbetalningar från socialförsäkringsfonder och nettovinst som står till företagets förfogande. Information om användningen av medel som avsatts för konsumtion finns i tabell 18.

Tabell 18 - Analys av typer av materiella incitament

personalprodukter sortiment försäljning

Enligt tabell 18 kan man dra slutsatsen att den största andelen av det totala belopp som avsatts för konsumtion upptas av lönefonden.

När man börjar analysera användningen av lönefonden som ingår i produktionskostnaden är det först nödvändigt att beräkna den absoluta och relativa avvikelsen av dess faktiska värde.

Den absoluta avvikelsen bestäms genom att jämföra de medel som faktiskt används för löner med den planerade lönefonden som helhet för företaget, produktionsavdelningarna och kategorierna av anställda:

81048 - 68400 = 12648

Men vi bör inte glömma att den absoluta avvikelsen i sig inte kännetecknar användningen av lönefonden, eftersom denna indikator bestäms utan att ta hänsyn till graden av genomförande av produktionsplanen.

Den relativa avvikelsen beräknas som skillnaden mellan det faktiska upplupna lönebeloppet och den planerade fonden, justerad med produktionsplanens uppfyllelseskoefficient. Procentandelen av uppfyllelse av produktionsplanen är 100,4% (304 454 tusen rubel / 303 300 tusen rubel).

Vid beräkning av den relativa avvikelsen i lönefonden kan man använda den så kallade korrektionsfaktorn som speglar den rörliga lönens andel i den allmänna kassan. Den visar med vilken procentandel den planerade lönefonden ska höjas för varje procent av överskridande av produktionsplanen:

Detta innebär att företaget har en relativ överutgift för användningen av lönefonden till ett belopp av 12 481 tusen rubel.

Låt oss nu göra en faktoranalys av lönefonden. Vi presenterar de initiala data för analys i tabell 19.

Tabell 19 - Inledande data för analys av den konstanta delen av lönefonden

Under det senaste året ökade lönefonden med 12 648 tusen rubel. Låt oss överväga påverkan av faktorer på förändring. Låt oss utföra faktoranalys.

1. Förändring av lönefonden på grund av ökning av antalet anställda:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 tusen rubel.

2. Förändring av lönefonden på grund av ändrad antal arbetsdagar:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 tusen rubel.

3. Förändring av lönefonden på grund av förändringar i arbetspassets varaktighet:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 tusen rubel.

4. Förändring av lönefonden på grund av förändringar i den genomsnittliga timlönen:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 tusen rubel.

Balans mellan faktorers påverkan:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Ökningen av lönefonden påverkades av en ökning av antalet anställda och deras genomsnittliga timlön. Att minska antalet arbetsdagar med 8 ledde till en minskning av lönefonden med 2502,92 tusen rubel. Dessutom ledde ökningen av arbetstiden till en minskning av lönefonden med 592,6 tusen rubel.

För att utökad reproduktion ska uppnå nödvändiga vinster och lönsamhet är det nödvändigt att arbetsproduktivitetens tillväxttakt överstiger tillväxttakten för dess betalning. Om denna princip inte följs, finns det en överutgift för lönefonden, en ökning av produktionskostnaden och följaktligen en minskning av vinstmängden.

Förändringen i den genomsnittliga lönen för arbetare under en period kännetecknas av dess index, som bestäms av förhållandet mellan den genomsnittliga lönen för rapportperioden och den genomsnittliga lönen under basperioden. Arbetsproduktivitetsindexet beräknas på liknande sätt:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71/900,5 = 1,1;

Tillväxttakten för arbetsproduktiviteten bör överstiga tillväxttakten för genomsnittslönerna. För att göra detta, beräkna förskottskoefficienten Kop och analysera den i dynamik:

Kop = Jpt / Jzp;

Cop = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Sedan beräknas lönefondens besparingar (överutgifter) i samband med förändringen i förhållandet mellan arbetsproduktivitetens tillväxttakt och dess betalning:

E = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 tusen rubel.

Det finns en överutgift av lönefonden på företaget, så det är nödvändigt att ompröva den befintliga arbets- och löneplanen, eftersom dess mål är att hitta reserver för att förbättra användningen av arbetskraft och, på denna grund, arbetsproduktiviteten. Samtidigt måste planen utvecklas så att arbetsproduktivitetens tillväxttakt överstiger löneökningstakten.

Under förhållanden med hög inflation, när man analyserar det genomsnittliga löneökningsindexet, är det nödvändigt att justera den grundläggande indikatorn för den genomsnittliga lönen med indexet för tillväxten i priserna för konsumentvaror och tjänster, vilket är 112,1%:

Jzp = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Följaktligen minskade de anställdas genomsnittliga årslöner under rapportperioden med 7 %, vilket också tyder på otillräcklig effektivitet i användningen av lönefonden.

En annan viktig prestandaindikator är den specifika produktionen per 1 rubel. lön:

HC = 991,7/264 = 3,75. Detta betyder för 1 gnugga. lönen är 3,75 rubel. Produkter. Men det höga värdet på indikatorn påverkades av för låga löner, vilket också indikerar ineffektiviteten i användningen av lönefonden.

Optimering av antalet anställda syftar till att minimera kostnader och öka vinsten. För att optimera antalet anställda måste du veta efter vilka kriterier allt detta kommer att utföras. Optimering är en process där arbetet utvärderas och beslut fattas om ytterligare åtgärder för företaget.

Former för optimering:

1. Minska kontantkostnader för anställda.
2. Öka andelen kvalificerad arbetskraft bland personalen.
3. Genomföra evenemang för att förbättra medarbetarnas upplevelse, deras kreativa förmåga m.m.

Valet av form beror på företaget och dess kapacitet: hur ekonomiskt oberoende företaget är, vilka uppgifter och mål organisationen står inför, påverkan av interna och externa faktorer.

Optimeringsmetoder kan vara olika om vi pratar om traditionella, här är en liten del av dem:

1. Uppsägning av vissa anställda för att minska befattningar.
2. Enskilda enheter kan upplösas.
3. Outstaffing, outsourcing och personaluthyrning.

Vad innebär begreppen outstaffing, outsourcing och personaluthyrning?

Dessa metoder är mycket väl praktiserade i väst, men i vårt land tar de bara fart, men används ännu inte överallt:

1. Outstaffing – denna metod innebär att arbetande personal avlägsnas från verksamheten. Anställda kan registreras som anställda i ett annat företag, samtidigt som de utför sina tidigare funktioner.
2. Outsourcing – I det här fallet är det inte personalen som flyttas utanför verksamheten utan arbetsprocessen. Ofta är denna process inte kärnan, men utan den kommer inte hela verksamheten att fungera korrekt. Företag verkar genom att organisera det i en riktning eller flera områden. Samtidigt kan företagets storlek minskas och resursbelastningen minskas.
3. Personalleasing - den här metoden varar mer än en dag, det innebär uthyrning med efterföljande köprätt. Det vill säga, om ett företag inte har möjlighet att anställa en anställd vid denna tidpunkt, samarbetar det med honom inofficiellt, med rätt att anställa honom i framtiden som officiell anställd. Det finns också kategorier av arbetare som ständigt listas i leasing, dessa är konsulter, entreprenörer och tekniska specialister. Dessa anställda är registrerade hos ett annat leverantörsföretag.

I vilka situationer är det nödvändigt att optimera antalet personal?

1. När det sker en minskning av varuproduktionen eller en minskning av tjänstevolymen. Vi måste spara kostnader så att företagets lönsamhet inte minskar.
2. Försäljningsvolymerna har ökat, men företaget anser det inte nödvändigt att utöka jobben.
3. Företaget har överskottspersonal och det finns en reserv av arbetsproduktivitet i reserv.
4. Strukturen är organiserad och funktioner är fördelade mellan avdelningarna.
5. Företaget försöker hitta intern finansiering och reserver för att genomföra sina planer, och försöker minska rörelsekapitalet.
6. Det behövs dyrare specialister och ett avslag på billig arbetskraft. Vilket gör att kraven på medarbetarna ökar.

Optimera antalet personal: arbetsmetoder i denna riktning

Att optimera antalet personal måste hanteras med fullt ansvar och ett helt projekt måste utvecklas i detta avseende. Det första steget i optimering bör vara en diagnos av alla företagets angelägenheter, som syftar till att identifiera kvaliteten på arbetsproduktiviteten och antalet anställda.

Efter detta beräknas det optimala antalet specialister exakt i riktning mot kvaliteten på deras arbete inom alla verksamhetsområden, vare sig det är produktion eller administrativt arbete. Nästa steg är att välja ut de kandidater som ska nomineras. Vem att säga upp är inte ett svårt val det är svårare att svara på frågan om hur man gör detta, eftersom varje anställd har sina egna omständigheter och behovet av att arbeta på företaget.

När man väljer ut personer att stanna kvar i personalen, beaktas i första hand följande prestationer:

1. De som ständigt deltar i företagets huvudsakliga affärsprocesser.
2. Människor som genom sitt arbete tillför företaget ytterligare inkomster eller minimerar kostnaderna.
3. De arbetare som har högre kvalifikationer och arbetskompetens.
4. Sådana anställda som på grund av sina kvalifikationer har svårt att hitta en ersättare.
5. Anställda som visar stor potential och möjlighet till professionell utveckling.

Metoder för personalminskning

För närvarande finns det två huvudsakliga metoder för personalminskning. Dessa är den mjuka metoden och den hårda metoden. En hård linje för uppsägningar är en klassisk uppsägning. Det vill säga att arbetstagare varnas i förväg om uppsägningar detta görs två månader före uppsägning med betalning av ersättning i enlighet med arbetslagstiftningen. Sådan uppsägning sker på kort tid och med minimala förluster. Men allt är inte så enkelt denna reduktionsmetod har flera betydande nackdelar:

1. Konfliktsituationer är möjliga, både med personalen själva och i förhållande till fackliga organisationer.
2. Sådana nedskärningar påverkar socialiseringen av samhället negativt.
3. Den moraliska situationen inom arbetskraften försämras.
4. Möjlig minskning av arbetsproduktiviteten.

Det mjuka förhållningssättet innebär personalminskning på ett mer lojalt sätt utan direkt medverkan från administrationen. Vissa förutsättningar skapas i organisationen när uppsägning blir ett nödvändigt steg. Alla mjuka typer av kontraktion är konventionellt indelade i tre undergrupper:

1. Eliminering på ett "naturligt" sätt.
2. "Mjuka" kontraktiva åtgärder.
3. Hantera antalet anställda utan uppsägning.

Vid naturlig avgång avgår personalen på egen hand, företagets uppgift är att förbereda förutsättningarna för sådana åtgärder. Till exempel tillämpar vissa företag ett tillfälligt förbud mot att anställa nya medarbetare. Under denna tid kan vissa anställda sluta eller gå i pension, vilket orsakar en naturlig personalminskning.

Andra metoder av strängare natur av naturlig avgång praktiseras också - detta är tuffare certifiering, fråntagande av bonusar för alla brott, etc.

Om vi ​​pratar om mjuk reduktion används följande metoder här:

1. Tillämpning av förtidsförmåner för arbetstagare i förtidspensionsåldern.
2. Överföring av vissa anställda till dotterbolag.
3. Företaget kan lova avgående medarbetare framtidsutsikter i form av god ersättning och efterföljande anställning.

Som ett resultat kan hög arbetsproduktivitet uppnås om antalet anställda är korrekt optimerat, kostnader inte bara för anställda utan även för produktion minskas. Samtidigt förbättras produktionsprocesserna och den ineffektiva verksamheten reduceras till noll. Nya affärsprocesser implementeras snabbare på grund av lägre personalkostnader. Eftersom mängden förluster minskar kommer produkterna att vara av högre kvalitet. En gynnsam miljö och sammanhållning skapas inom arbetskraften, vilket bidrar till företagens tillväxt.

Idag förändras attityden till arbetande människor. Klassikerna inom den politiska ekonomin kunde förstås inte förutse alla förändringar, men de hade rätt i att det är arbetare som skapar mervärde. Ingen har ännu tillbakavisat denna tes, även om inte alla agerar utifrån den. Men fler och fler arbetsgivare börjar förstå att människor är en lika viktig resurs som utrustning, ny teknik eller billiga råvaror av hög kvalitet.
Ingen hävdar att det är nödvändigt att öka verksamhetens effektivitet. Frågan är - till vilken kostnad? Att minska antalet anställda för att öka arbetsproduktiviteten eller minska personalkostnaderna under våra villkor är inte helt motiverat.

Det bör förstås: för att jämföra våra företag med utländska, är det nödvändigt att föra de jämförda parametrarna till en jämförbar form ett antal indikatorer kan inte jämföras "direkt". Till exempel beror mängden produkter som produceras per anställd på hur företagets storlek bildas. I Japan produceras 2 tusen ton valsat stål per anställd, och i vårt land - endast 247 ton Men i personalen på det japanska metallurgiska företaget finns det inga icke-kärnspecialister - diesellokomotivförare, reparatörer (för att inte tala om trädgårdsmästare. eller ledare för sångcirklar).

För att korrekt jämföra arbetsproduktivitet eller produktivitet, bör strukturen för antalet av våra företag bringas till "världsstandarden", först och främst bör icke-kärnavdelningar tas bort. Naturligtvis uppfattas avlägsnandet av sociala sfärobjekt från företagsstrukturen smärtsamt i vårt land. Detta är särskilt svårt för stora stadsbildande företag, som i decennier har burit en enorm social börda, som till stor del ersatt staten genom att tillhandahålla grundläggande sociala garantier för arbetare (inklusive utgifter för medicin, utbildning, socialt skydd, etc.) och upprätthålla livet. av städer.

På metallurgiska företag är personalkostnaderna inte avgörande: löner med periodiseringar uppgår till lite mer än 10% av alla kostnader, och med hänsyn till statistiska observationsdata om arbetskostnader (formulär nr 1-RS) - 15–18% av produktionen kostnader , det vill säga en och en halv till två gånger lönefondens storlek. Dessa kostnader är dock ganska betydande, särskilt med tanke på prioritetskravet för dessa betalningar.

Men när man jämför lönernas andel av produktionskostnaden för inhemska och västerländska företag bör man också jämföra produktionskostnadernas allmänna struktur. I vårt land används till exempel 480–500 kg koks för att producera 1 ton tackjärn och i Tyskland är det som jämförelse 230–250 kg. Bilden är densamma för övriga kostnadskomponenter, inklusive energiintensitet. Vi kan inte öka löneandelen inte för att fackföreningarna är svaga eller att ägare inte vill dela vinster med arbetarklassen, utan för det mesta på grund av objektiva ekonomiska skäl.

Dessutom har situationen på arbetsmarknaden förändrats avsevärt under de senaste åren: arbetskraftsinvandringen växer, födelsetalen sjunker, antalet personer i arbetsför ålder minskar - pensionärerna slutar och det finns ofta helt enkelt ingen. att ersätta dem. Samtidigt utvecklas teknisk omutrustning överallt, företagen får ny, mycket mer komplex utrustning, det vill säga kraven på arbetare växer hela tiden. I takt med att ekonomin utvecklas ökar också rollen för faktorer som arbetsgivarkonkurrens på arbetsmarknaden, och inom överskådlig framtid kommer konkurrensen om personalen bara att intensifieras.

Den moderna encyklopediska ordboken definierar begreppet optimering som "...processen att hitta den bästa (av många möjliga) lösningen på ett problem under givna krav och begränsningar", resp. processkontrolloptimering representerar definitionen av ett sätt att uppnå ett mål samtidigt som man säkerställer de bästa värdena av indikatorer som kännetecknar denna process.

Termin optimering av antalet anställda började användas i stor utsträckning i lexikonet för chefer på 90-talet av förra seklet, när det skedde en minskning av produktionsvolymerna och en försämring av den ekonomiska situationen för många stora och medelstora industriföretag (metallurgi, maskinteknik, konstruktion, transport etc.). Vid den tiden var många företag i vårt land på gränsen till en fullständig nedläggning, så de slutade inte bara anställa nya arbetare, utan gjorde också uppsägningar; huvudkraven var minimering av siffror personal och kostnadsminskning på dess innehåll.

I en situation av utdragen kris var sådana krav till stor del motiverat, eftersom alltför stor bemanning leder till orimliga ekonomiska utgifter. Dessutom skapar anställda som inte är fulla med arbete en rad problem. För det första påverkar varje ledig person negativt produktiviteten för dem som är upptagna med arbete - arbetsdisciplin och arbetsmoral försämras: varför försöka om de betalar "bara sådär". För det andra börjar varje "extra" anställd leta efter någon form av aktivitet (eller hans chef försöker komma på någon "användbar" aktivitet för honom). Det vill säga lossade medarbetare skapar onödig arbeta för andra. Bland annat i riskfyllda produktionsområden uppstår problem med att säkerställa säkra förhållanden för att ”stå på jobbet” för att ”hänga ut” anställda och problemfri drift av företaget som helhet.

Idag, i samband med en försämrad demografisk situation, en ökande brist på högt kvalificerade specialister och allvarliga förändringar i den nya generationens arbetsmotivation, vilket minskar problemet optimering nummer till minimering, minskning stater är fel. Att minska antalet anställda genom uppsägningar (även på grund av att jobb som inte ger den nödvändiga arbetsvolymen eller inte bidrar till att öka produktionseffektiviteten) försvinner, medför oundvikligen en hel del alla typer av kostnader, inklusive stämningar. Detta tillvägagångssätt anses vara en "hård" metod för att optimera antalet anställda, det har ett antal negativa konsekvenser:

1. hotet om uppsägning har en överväldigande effekt på människor och förvärrar det moraliska och psykologiska klimatet i laget;
2. det är psykologiskt mycket svårt att säga upp "dina" anställda, även berättigade uppsägningar försämrar chefens image i de återstående anställdas ögon;
3. Ett företag som "kastar ut" arbetare försämrar sin externa image som arbetsgivare på arbetsmarknaden, och dess partners börjar behandla det med försiktighet.

Med hänsyn till detta, de senaste åren, istället för konceptet nedskärningar(personal) koncept används flitigt optimering av antalet anställda. Samtidigt ges företräde alltmer "mjuk" metoder som:

• uppmuntra förtidspensionering av arbetstagare (ofta samtidigt med en minskning av anställningen av nya anställda);
• uppmuntra uppsägning av personer som har uppnått pensionsåldern genom att införa särskilda förmåner för dem;
• överföring av anställda till andra affärsenheter (till hjälpenheter, reparationsanläggningar etc.);
• uppmuntra till uppsägning av vissa kategorier av anställda på egen begäran (med betalning av betydande bonusar till dem), etc.

Uppgradering av arbetstagare och deras omfördelning inom företaget övervägs också ibland som ett alternativ optimering tal. Men eftersom det är ganska svårt att beräkna effektiviteten av utbildningskostnader, är det inte alltid motiverat att prata om optimering i ordets fulla bemärkelse.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas mot (ofta dold) motstånd mot processen för optimering av antalet anställda från chefer för strukturella enheter, i första hand linjechefer (förmän, sektionschefer, byråer, sektorer, etc.). Detta beror på ett antal anledningar:

1. En chef kan sträva efter att samla på sig "reserv"resurser om oförutsedda uppgifter eller svårigheter uppstår.
2. Ansamlingen av "överskottspersonal" kan vara en konsekvens av professionell inkompetens ledare. I det här fallet försöker han antingen kompensera för sin inkompetens genom att anställa ytterligare specialister, eller (utan att föreställa sig det verkliga tillståndet) följer sina egna underordnade, som strävar efter att flytta en del av sitt ansvar till nykomlingar.
3. Chefen menar att hans status och inflytande bestäms av antalet anställda som är underordnade honom.

Även anställda på personalledningstjänster har å sin sida uppgiften optimering(processen att hitta den bästa av många möjliga lösningar) antalet anställda och personalkostnader reduceras ofta till sitt minimering.

Vi analyserade de tillgängliga metoderna för att beräkna antalet personal och tillämpningen av deras tillämpning för att optimera strukturen för antalet. För stora företag idag används i stor utsträckning följande: metoden för direkt beroende av produktionsprogrammet, metoden för koefficientberoende av produktionsprogrammet, metoden "process" nummer etc. Det finns inget enda universellt tillvägagångssätt som gör det möjligt att noggrant analysera ett företags personalstruktur och välja det mest kostnadseffektiva alternativet för dess optimering. Det är dock möjligt att identifiera typiska stadier av aktiviteter för att beräkna antalet personal:

• val av en basperiod för dataanalys och jämförelse;
• dela upp arbetarna i de viktigaste produktionsenheterna (teknisk personal) i grupper beroende på produktionsprogrammet;
• gruppering av arbetande hjälpenheter (reparation och underhåll av utrustning, transportstöd etc.) beroende på produktionsprogrammet för den tekniska personalen;
• identifiering av grupper av chefer, specialister och anställda beroende på förändringar i produktionsprogrammet;
• expertbestämmande av graden av beroende av varje grupp av produktionsprogrammet;
• beräkning av antalet personal per grupper, med hänsyn till förändringar i produktionsprogrammet och uppgifter som bestäms av företagets finansiella och ekonomiska situation.

Jag skulle vilja generalisera erfarenheten av att lösa problemet med att optimera antalet personal vid stora metallurgiska anläggningar i Ukraina och Ryssland, såväl som på företag i andra industrier. För att lösa detta problem kan följande huvudstadier särskiljas:

1. Diagnostik av företagets nuvarande tillstånd. För att analysera situationen måste du bestämma:

• nivå av;
• graden av utrustningsslitage;
• nivå av automatisering och mekanisering av arbetet (huvudsaklig, extra, ledning);
• effektivitet i arbetsorganisationen (inklusive reparationer);
• effektiviteten i att använda arbetstiden av avdelningar och enskilda yrken;
• effektiviteten hos den befintliga organisatoriska ledningsstrukturen.

Dessutom bör företagets ekonomiska ställning och den befintliga arbetskraftsstrukturen bedömas.

2. Forskning om lokala och regionala arbetsmarknader. Deras tillstånd måste beaktas inte bara när man planerar frisläppandet av personal, utan också när man omorganiserar det antagna ersättningssystemet. Detta är särskilt viktigt för stora stadsbildande företag.

3. Bedömning av företagets utvecklingsmöjligheter. Det är nödvändigt att analysera de långsiktiga planerna i detalj:

• om införandet av ny och modernisering av befintlig utrustning;
• om förändringar i kapacitetsutnyttjandet;
• om att ändra nivån på automatisering och mekanisering av produktionen;
• att förbättra organisationen av produktionsaktiviteter;
• att förbättra ledningens organisatoriska struktur (inklusive att genomföra en studie av möjligheterna med en butiks- och icke-butiksstruktur etc.).

Det är också nödvändigt att bedöma företagets ekonomiska reserver och mänskliga resurser.

4. Bedöma omfattningen av den erforderliga optimeringen av personalantalet och möjligheter till omfördelning av arbetskraft inom företaget.

5. Genomföra åtgärder för att optimera antalet och minska personalkostnaderna. För att göra detta bör du:

• identifiera "personalkärnan" och grupper av yrken som är mindre kritiska för företaget (för att utveckla olika policyer för dessa grupper av personal, inklusive i anställningsfrågor);
• revidera föråldrade normer och standarder, ersätta normer som etablerats praktiskt med vetenskapligt baserade;
• utöka omfattningen av att kombinera yrken och tjänsteområden;
• öka flexibiliteten i användningen av arbetskraft (genom att införa former av deltidsanställning, organisera arbetet med hänsyn till säsongsfaktorer och förändringar i efterfrågan på produkter, förbättra organisationen av flerskiftsarbete);
• säkerställa ytterligare förbättringar organisation av produktionen(eliminera repetitiva tekniska operationer, optimera placeringen av arbetsplatser, förbättra arbetsförhållandena, etc.) arbetsorganisation(utveckla kollektivavtalssystem) och organisation av ersättning(att uppmuntra högre chefer att minska kostnaderna, att utveckla bestämmelser för löner till arbetare, med hänsyn till säsongsfaktorer, förändringar i efterfrågan på produkter, rekonstruktion av anläggningstillgångar etc.);
• göra ändringar och tillägg i kollektivavtalet som syftar till att skapa och utveckla sociala incitament för att minska antalet personal (organisera tilläggsbetalningar för förtidspension, utveckla ett system för ytterligare pension och sjukförsäkring, utveckla en företagskultur - ceremoniellt farväl till pensionen, stöd för veteranorganisationer etc. .).

6. Bedömning av den ekonomiska och sociala effektiviteten av utvecklade och genomförda åtgärder för att optimera antalet anställda. Vid genomförandet av ett sådant samhällsviktigt projekt är det viktigt att organisera arbetet med dess informationsstöd. Branschfacket bör involveras i samarbetet och fördelarna med de föreslagna lösningarna bör få stor publicitet i företags- och externa medier. Det är mycket viktigt att förhindra uppkomsten av olika rykten och farhågor bland anställda.

Vårt företags position på marknaden, intensiteten i användningen av befintliga produktionsanläggningar, det seriösa arbetet som utförs med återuppbyggnad och modernisering av utrustning och förbättring av tekniken i förhållandena för befintlig produktion kräver särskild behandling av anställda. För oss, direkt minska personal: vi har inte som uppgift att bara minska antalet eller minska personalkostnaderna, utan vi letar efter sätt att optimering.

Vi övervakar noga situationen på arbetsmarknaden i Zaporozhye: det finns ett marknadspris för arbetskraft, så våra löneerbjudanden måste vara konkurrenskraftiga. Dessutom finns det idag i metallurgiindustrin som helhet allvarliga problem med personalen, varav den främsta är vem som kommer att arbeta på företagen? Under förändrade marknadsförhållanden kan en arbetsgivare säkerställa en mycket effektiv drift av sitt företag endast genom att attrahera och behålla en högt kvalificerad och mobil arbetskraft. Men nyligen har det varit negativa trender på arbetsmarknaden:

• Otillräcklig utbildningsnivå för specialister i högre och sekundära specialiserade utbildningsinstitutioner (särskilt i förhållande till ny teknik och utrustning). Utbildningssystemet förbereder inte arbetarna för många specialiteter; ofta utexaminerade som kommer till företag i allmänhet kan inte arbete - varken på ny eller gammal utrustning. Men det värsta är att de vill inte arbete!
• En hög grad av missnöje bland unga med svåra arbetsvillkor och arbetsscheman (som ofta inte kompenseras av högre inkomster och möjlighet att ge pensioner och sociala förmåner). Unga människor vill inte komma till oss, särskilt på ett skiftschema, i verkstäder med svåra arbetsförhållanden. Dagens unga människor har olika prioriteringar och värderingar: idag är det inte ovanligt att få förklarande anteckningar där frånvaro enkelt förklaras: "Jag var på en nattklubb." Varför arbetade man tidigare i verkstäder med skadliga arbetsförhållanden? Många hölls tillbaka av förmåner, inklusive förtidspension (enligt den första listan). Men nu reagerar även en äldre dåligt på ordet "pension", och särskilt för unga människor är pension "inte ett argument" de vill ha kul här och nu!
• Problem med att ersätta pensionerade specialister. För att säkerställa högkvalitativa produkter och utveckla kräver anläggningen högt kvalificerad personal. Det är viktigt att medarbetaren inte bara är utbildad (har en kvalifikation i den sjätte kategorin), utan också samlar på sig erfarenhet i motsvarande kategori under 10–15 år. Det vill säga vi behöver arbetare som fick sjätte klass 1992–1997. Men 1992 anställde vi ingen till fabriken. (Specialister inom den ryska gruv- och metallurgiska industrin har beräknat att om andelen högt kvalificerade arbetare i slutet av 90-talet var 30 %, överstiger den idag inte 3 %!)
• Låg nivå av lojalitet hos anställda till företaget och deras arbete (sök efter ytterligare inkomst, inklusive under arbetstid, vårdslöshet, vägran att utföra ytterligare uppgifter, arbeta övertid och på helger, etc.).

Under dessa förhållanden driver ledningen för Zaporizhstal-anläggningen, i samförstånd med aktiebolagets förvaltningsråd, en balanserad personalpolitik som syftar till att upprätthålla ett optimalt antal anställda, säkerställa produktion med en arbetsstyrka i enlighet med kraven i tekniska processer. Denna policy har utvecklats med hänsyn till både det nuvarande behovet av personal och företagets strategiska utvecklingsperspektiv.

För att optimera antalet personal på OJSC Zaporizhstal har vi identifierat följande huvudverksamhetsområden:

• minimera antalet personal - främst i områden och produktionsanläggningar med underutnyttjad produktionskapacitet och med förlust (med låg lönsamhet, vars produkter det inte finns någon efterfrågan på);
• tillhandahålla nystartade, nystartade och utökade anläggningar med personal med nödvändiga kvalifikationer (samtidigt är en minskning av arbetsproduktiviteten i hela företaget inte tillåten);
• förbättra kvaliteten på personalen genom att förbättra metoderna för urval, placering och utveckling av människor;
• förbättra personalens motivationssystem, säkerställa en optimal balans mellan kostnaderna för ersättning och tillhandahållandet av ett socialt paket (med hänsyn till graden av genomförande av de arbetsuppgifter som de anställda står inför, juridiska krav och situationen på arbetsmarknaden).

Inom ramen för dessa verksamhetsområden, för att förbereda åtgärder för att minimera antalet personal vid anläggningen i Zaporizhstal, skapades en kommission (arbetsgrupp), ledd av styrelsens vice ordförande - teknisk direktör. I kommissionen ingår specialister från alla direktorat och tjänster vid anläggningen. Liknande arbetsgrupper har skapats i verkstäder, avdelningar och laboratorier under ordförandeskap av cheferna för anläggningens strukturella avdelningar. Var och en av dessa grupper ger den allmänna kommissionen en analys av antalet divisioner och utvecklade optimeringsalternativ.

Direktoratet för marknadsföring och utländsk ekonomisk aktivitet (FEA), tillsammans med avdelningen för ekonomisk planering, förser den allmänna kommissionen med uppgifter om förväntade produktionsvolymer för alla typer av produkter som tillverkas av anläggningen för den kommande perioden (år): per sortiment, nomenklatur etc.

Produktionsdirektoratet rapporterar uppgifter om antalet huvudsakliga tekniska enheter som krävs för att säkerställa uppfyllandet av de planerade produktionsvolymerna. Baserat på dessa data beräknas standardantalet arbetare och teknologer (både huvud- och hjälpverkstäder). Följaktligen bestäms volymerna och schemat för nödvändiga reparationsarbeten, vilket gör det möjligt att beräkna antalet reparations- och underhållspersonal.

Tekniska direktoratet förbereder information om förändringar i volymer och förutsättningar för reparationsarbeten, tekniskt och rutinmässigt underhåll samt förändringar i energikomplexet. Dessutom presenterar detta direktorat tillsammans med den strategiska utvecklingsavdelningen affärsplaner för lansering, nystartade och utökade anläggningar. Verkligheten i genomförandet av dessa projekt bekräftas av direktoraten för försörjning, marknadsföring och utrikeshandel.

Direktoratet för finansiella och ekonomiska frågor förbereder information om företagets förväntade finansiella och ekonomiska resultat som helhet, förslag på områden för kostnadsoptimering, ekonomisk motivering och förslag för drift av olönsamma (olönsamma) områden och icke-kärnverksamheter.

Direktoratet för allmänna frågor presenterar utsikter för utvecklingen av icke-industriella anläggningar och den sociala sfären.

Baserat på all denna information, samt med hänsyn till förslag till omstrukturering och omorganisering av anläggningen, outsourcing, ändring av driftsätt etc., förbereder direktoratet för personal och sociala frågor uppdrag för strukturavdelningarnas arbetsgrupper för att optimera antalet av personal. Dessutom fastställs gränser för att upprätta budgetar för personalkostnader för strukturella enheter. Förslag från arbetsgrupper för strukturella avdelningar om genomförandet av fastställda gränser behandlas av den allmänna utredningen.

Som ett resultat av det utförda arbetet minskade antalet arbetare vid fabriken under första kvartalet 2007 jämfört med motsvarande period 2005 med 108 personer, medan volymerna av stål- och färdigstålproduktion ökade under jämförbara perioder. Dessutom, under första kvartalet 2007 (jämfört med samma period 2005), ökade antalet anställda vid fabriken vid uppstart, nystartade och utökade anläggningar med 352 stabsenheter, samt för att utföra vissa funktioner på egen hand , etc. Det bör noteras att i vårt företag, i många fall, tillhandahåller arbetsorganisationen att funktionerna för tillfälligt frånvarande arbetare (på grund av sjukdom, semester etc.) utförs av avdelningsanställda och inte av särskilda personal för ersättning. Därför är det faktiska antalet reserver för ersättning lägre än det beräknade värdet med nästan 2 tusen personer.

Som ett resultat var den genomsnittliga lönenivån vid anläggningen i april 2007 2582 UAH/månad. (68 % av de anställda får löner över 2000 UAH/månad), vilket är 26,3 % mer än i april 2006 och 46 % högre än i april 2005. På vårt företag, enligt kollektivavtalet Den första kategoritaxan motsvarar existensminimum.

Många företag kännetecknas idag av en kraftig polarisering av arbetare efter lönenivå. Ofta, på grund av förekomsten av en smal grupp människor som får mer än 10–15 tusen UAH/månad, visas bra indikatorer på den genomsnittliga lönen för företaget som helhet. Men vi är emot kraftig differentiering i lönerna, även om lönerna givetvis ska vara rättvisa. Lönen bör motivera den anställde, men utjämning är mer benägna att demotivera. När vissa grupper av anställda orimligt pekas ut (och varje chef helt riktigt anser att hans personal är viktigast) uppstår obalanser i ersättningspolitiken, spänningar och onödiga konflikter. Men ett metallurgiskt företag är ganska homogent när det gäller sammansättningen av sina anställda, så graden av differentiering i lönenivåer måste motiveras. I Japan, till exempel, är förhållandet mellan lönen för en städare och en direktör i ett företag en till tio.

I dag, när det gäller utrustningsutnyttjande, har vi nått 1990 års nivåer. Den ersättningsnivå och det sociala paketet som vi erbjuder anställda i olika kategorier är ganska attraktivt för vår stad. Det är dessa faktorer som bestämmer lönenivån för våra arbetare - vi har tjänat in våra löner, och å andra sidan är det så mycket en ståltillverkares arbetskraft kostar på den inhemska arbetsmarknaden idag.

Sammanfattningsvis kan jag konstatera att optimering av antalet personal är ett extremt traumatiskt ingripande för en organisation. Därför är det frivilliga tillvägagångssättet hos vissa chefer: "Låt oss försöka: låt oss anställa - om något, vi skär ner...", eller: "Låt oss skära ner - låt oss se om de kan hantera det, och om något händer, vi" ll hire...” – kan knappast anses motiverat. Varje specifikt ledningsbeslut relaterat till förändringar i antalet personal måste vara ytterst ansvarsfullt; i en viss mening är det oåterkalleligt för organisationen. Faktum är att både arbetsgivare och anställda är mest intresserade av att upprätthålla lugn och social fred i företaget, vilket skapar förutsättningar för hållbar affärsutveckling.

• Företagskultur

1 -1

Antalet anställda är en viktig indikator på tillståndet för företagets arbetskraftsresurser. Det kännetecknar företagets utbud av arbetskraftsresurser.

Därför bör en omfattande analys av tillståndet, tillhandahållandet och effektiviteten av användningen av arbetare uppta en av de centrala platserna i systemet för ledningsanalys av företaget.

Under analysprocessen är det nödvändigt:

Bestäm avvikelsen för det faktiska antalet anställda, per kategori, från de uppgifter som anges i affärsplanen och förra året, studera orsakerna till denna avvikelse;

Bestäm dynamiken i antalet anställda;

Bestäm kvalifikationssammansättningen av personal genom utbildning och arbetslivserfarenhet;

Bestäm omsättning och personalomsättning, deras skäl.

Med utgångspunkt i ovanstående bör organisatoriska och tekniska åtgärder utvecklas för rationell användning av personal, höjning av deras kulturella och tekniska nivå, minskning av omsättningen och för att behålla personal.

Med hjälp av analysen bestäms giltigheten av affärsplaner för antalet och sammansättningen av anställda, besparingar eller överskott av arbetskraft jämfört med planen och förra året samt rationaliteten i personalplaceringen.

För analys klassificeras (grupperas) hela antalet arbetare beroende på vilka former av arbetsfördelning som gäller på företaget.

Det bör beaktas att en viktig förutsättning för att öka produktionsproduktionen är en ökning av det totala antalet arbetare som är direkt involverade i produktionen. Ju högre andel arbetare är av det totala antalet anställda, desto mer effektivt används företagets arbetsresurser.

Antalet ingenjörs- och teknikarbetare (E&T), anställda och junior servicepersonal bör (som regel) inte vara högre än vad som anges i affärsplanen.

Under analysprocessen bör förhållandet mellan huvud- och hjälparbetare fastställas. Om andelen kärnproduktionsarbetare ökar ökar också arbetsproduktiviteten. Sedan bör nivån på mekanisering, automatisering och datorisering av grundläggande, hjälp- och reparationsarbeten och deras arbetsintensitet fastställas.

En hög nivå av stödarbetare indikerar närvaron av manuellt arbete och dålig organisation av reparationsarbetet.

Ett av kraven för vetenskapliga och tekniska framsteg är den ständiga förbättringen av personalens kvalifikationer. Därför, samtidigt med att bestämma antalet anställdas inflytande på genomförandet av produktionsprogrammet, är det nödvändigt att fastställa företagets behov av arbetare inom vissa yrken och kvalifikationskategorier, och för ingenjörs- och tekniska arbetare och anställda - efterlevnad av positionerna hölls.

När man analyserar arbetskraftens kvalifikationssammansättning är det nödvändigt att jämföra tillgänglig och erforderlig arbetskraft för varje specialitet. Det är också nödvändigt att analysera arbetsomsättningen, eftersom denna faktor har en betydande inverkan på användningen av arbetstid, organisationen av arbetet och dess produktivitet. Det är nödvändigt att fastställa de viktigaste orsakerna till personalomsättningen i företaget och beskriva åtgärder för att eliminera dem.

För att förbättra personalens kvalifikationer, öka produktiviteten och ersättningen och ytterligare konsolidera dem, spelas en viktig roll av organisationen av utbildning av arbetare vid olika kurser, tekniska skolor och högre utbildningsinstitutioner. I detta avseende måste varje företag utveckla en långsiktig plan för kontinuerlig utbildning och avancerad utbildning av anställda.

Produktionsutvecklingen kan som bekant genomföras omfattande och intensivt. Att öka produktionen genom att öka antalet arbetare hänvisar alltså till produktionsutvecklingens omfattande väg. En sådan utveckling är ineffektiv och ökar produktionskostnaderna.

Att öka produktionen genom att öka arbetsproduktiviteten, som uppnås genom att införa vetenskapliga och tekniska framsteg och förbättra organisationen av produktionen, hör till den intensiva utvecklingsvägen och är progressiv, vilket ökar produktionseffektiviteten.

Men inte varje ökning av antalet arbetare är negativ, vilket minskar produktionseffektiviteten. Det kan orsakas av expansion av produktionen, introduktion av nya företag och kapacitet. I detta avseende är det nödvändigt att beräkna den absoluta och relativa avvikelsen för antalet anställda.

Att beräkna absolut avvikelse du bör jämföra den faktiska tillgängligheten för anställda per kategori med indikatorerna för planen eller basperioden. Baserat på denna indikator kan man ännu inte dra slutsatser om kvaliteten på företagets arbete. Om ökningen av antalet arbetare åtföljdes av en ökning av arbetsproduktiviteten, produktionsvolymen i en högre takt än ökningen av antalet arbetare, så borde det anses vara fullt motiverat. Men om tillväxten i produktionsvolymen sker främst på grund av en ökning av antalet arbetare, leder detta till en minskning av arbetsproduktiviteten och en ökning av kostnaderna. Denna ökning av antalet är inte motiverad och leder till omfattande utveckling av produktionen.

Den relativa avvikelsen beräknas med hänsyn till den faktiska förändringen i produktionsvolymen. För att bestämma den relativa avvikelsen är det nödvändigt att räkna om det planerade (grundläggande) antalet produktionsarbetare med hänsyn till det faktiska genomförandet av produktionsplanen och sedan jämföra det faktiska antalet med den omräknade indikatorn.

Beräkningen görs med formeln:

D H från = H 1 - (H o x DPP),

där: D H från - relativ avvikelse i antalet produktionsarbetare;

N o iCh 1 - det genomsnittliga antalet produktionsarbetare för bas- respektive rapporteringsperioder;

DPP är den procentuella uppfyllelsen av produktionsplanen.

Den absoluta ökningen av antalet arbetare med dess samtidiga relativa minskning är resultatet av en ökning av arbetsproduktiviteten. Till exempel uppgick produktionsproduktionen till jämförbara priser 2001 vid Vympel OJSC, jämfört med basåret, till 60,7 %. Det genomsnittliga antalet produktionsanställda: under basåret - 84 personer, under rapporteringsåret - 86 personer. Den absoluta avvikelsen för produktionsarbetare kommer att vara 2 personer. (86 - 84), dvs. Jämfört med basåret ökade antalet anställda med 2 personer.

För att bestämma den relativa avvikelsen är det först nödvändigt att räkna om basantalet arbetare till det faktiska genomförandet av produktionsprogrammet jämfört med basperioden (60,7%):

DC från = 86 - = 86 - 51 = 35.

Produktionsarbetarnas relativa avvikelse var 35 personer. Detta indikerar att med produktionsarbetarnas arbetsproduktivitet, som var under basåret, skulle endast 51 personer behövas för att uppfylla rapporteringsårets produktionsprogram, men i själva verket är det 86 personer som arbetar.

Detta tyder på att effektiviteten i arbetskraftsanvändningen på företaget under rapporteringsåret minskade avsevärt, d.v.s. Produktionsarbetarnas arbetsproduktivitet minskade jämfört med basåret och arbetskostnaderna ökade (se tabell 3.1).

Metodik för att analysera och bedöma effektiviteten av arbetskraftsanvändningen i ett företag.

En av de viktiga frågorna i analysen av arbetskraftsresurser är deras effektiva användning. I detta fall är det nödvändigt att skilja mellan effektiv användning av arbetstid och arbetarna själva. Informationskällan för att analysera användningen av arbetstid är statistisk rapportering: blankett nr 1-t ”Uppgifter om antal och löner för arbetare efter typ av verksamhet” och blankett nr 4-p ”Uppgifter om antal, löner och förflyttning av arbetare", avsnitt 2. "Använd arbetstid." Dessutom involverar analysen data från ledningsrapportering, d.v.s. intern rapportering utvecklad och godkänd av företagets ledning för internt bruk.

Beroende på syftet med den ekonomiska analysen fastställer företaget årliga, månatliga och timvis arbetsproduktivitetsindikatorer, som beräknas per anställd och per huvudarbetare. Var och en av dem har olika ekonomiskt innehåll. Timproduktivitet är arbetsproduktivitet under rent arbete under arbetsdagen, utan hänsyn till påverkan av stillestånd inom skift.

Arbetsproduktiviteten, räknat per 1 persondag, beror på förluster inom skift och stillestånd, vilket påverkar varaktigheten av rent arbete under arbetsdagen. Månatlig och årlig arbetsproduktivitet påverkas av ett antal faktorer, såsom graden av användning av arbetstid under månaden, året, frånvaro av olika anledningar (sjukdom, semester, utförande av olika offentliga uppgifter etc.).

När man analyserar effektiviteten i arbetskraftsanvändningen är det nödvändigt att först fastställa produktionen per anställd och dess förändring över året i nuvarande och jämförbara priser (tabell 3.1.).

Tabell 3.1.

Effektivitet i användningen av JSC Vympels arbetsresurser för 2001 jämfört med 1997 och 2001.

Tabell 3.1 data. för OJSC "Vympel" visar att tillväxttakten för produktproduktion är snabbare än tillväxttakten för antalet anställda. År 2001 var produktionstillväxten jämfört med 1997 206,5 % och sedan 2000 - 129,8 %.

Antalet anställda för hela personalen minskade med 10 personer eller 9,5 % och jämfört med föregående år med 2 personer. eller 2,0 %, och antalet arbetare ökade med 2 personer jämfört med 1997. eller 2,4 %, men jämfört med 2000 - förblev oförändrad.

Genomsnittlig årlig produktion av arbetare, dvs. Arbetsproduktiviteten i priserna under dessa år ökade med 228,3% respektive 132,6%, och arbetarna - med 201,4% och 130,0%.

Den genomsnittliga årsproduktionen till jämförbara priser minskade jämfört med 1997, och sedan 2000 har den ökat med 1,3 %.

Den genomsnittliga produktionen per arbetare tenderar att öka både jämfört med basåret och föregående år.

Arbetsproduktiviteten och produktionen påverkades av förändringar i antalet anställda, antalet arbetsdagar och arbetade timmar av de anställda.

Arbetsproduktivitet är en av huvudindikatorerna för effektiviteten i att använda arbetskraftsresurser.

Under villkoren för marknadsrelationer var teamet från Vympel OJSC tvunget att dramatiskt förändra organisationsstrukturen och intensivt studera marknaden för råvaror och färdiga produkter, vilket gjorde det möjligt att år 2000 öka arbetsproduktiviteten något.

När man analyserar effektiviteten av att använda arbetskraftsresurser är det också nödvändigt att jämföra tillväxttakten för arbetsproduktiviteten med lönefondens tillväxttakt. Under normala ekonomiska utvecklingsförhållanden för ett företag och hela staten, bör tillväxttakten för arbetsproduktiviteten överstiga löneökningstakten.

På Vympel OJSC är tillväxttakten för arbetsproduktiviteten i löpande priser snabbare än löneökningen. Denna situation bör anses normal, vilket tyder på en effektivisering av användningen av lönefonden och arbetsresurserna, men lönefonden är inte anpassad för att ta hänsyn till stigande varors priser.

För en mer exakt beräkning och med hänsyn till indexet för stigande priser på varor, skulle det vara nödvändigt att räkna om lönenivån till jämförbara värden och jämföra dem med förändringar i arbetsproduktiviteten.