Ledningsledning. Analys av Toyotas produktionssystem - tps (toyota produktionssystem) Analys av organisationens interna och externa miljö

I fig. 3.2 dessa förluster är representerade på en enkel tidskoordinat för gjutning, bearbetning och montering. I en traditionell processcykel är den mesta tiden som går åt till att bearbeta material avfall. Det här diagrammet kommer att vara bekant för alla som har deltagit i en Lean Manufacturing- eller TPS-workshop, och jag kommer inte att slösa tid på att kommentera i detalj. Ur ett lean manufacturing-perspektiv måste du först kartlägga värdeströmmen enligt flödet av material (information) genom processen av intresse. För att få hela bilden är det bäst att gå rutten själv. Rita ett diagram över denna rörelse och räkna ut tiden och avståndet, så får du ett diagram som kallas "spaghettidiagram". Även de som har arbetat med produktion större delen av sitt liv är förvånade över de resultat som uppnåtts. I fig. Figur 3.2 visar att vi tänjer på mycket enkla produktprocesser i en sådan utsträckning att det blir svårt att identifiera värdeskapande aktiviteter.

Ris. 3.2. Förluster vid skapande av mervärde

Jag hittade ett slående exempel på ovanstående när jag arbetade som konsult för ett företag som tillverkade stålmuttrar. Seminariedeltagarna – ingenjörer och chefer – försäkrade att lean manufacturing inte skulle tillföra något till deras företag, processen var för enkel. Valsat stål skärs i bitar, hål stansas i dem, varefter ämnena genomgår värmebehandling och placeras i lådor. Ämnen bearbetas på automatiska maskiner med en hastighet av hundratals nötter per minut. När vi tittade på värdeströmmen (och därmed på de icke-värdeskapande aktiviteterna) blev det tydligt att företagets anställdas påstående helt enkelt var löjligt. Vi började vid mottagningsområdet, och varje gång processen verkade vara avslutad, var vi tvungna att gå runt hela anläggningen igen för att komma till där nästa steg av bearbetningen ägde rum. Vid ett tillfälle togs nötterna bort från fabriken i flera veckor för att värmebehandlas, eftersom ledningen räknade med att entreprenad för detta arbete skulle vara mer lönsamt än att bearbeta själva nötterna. Till slut visade det sig att processen att göra nötter försenades i veckor, eller till och med månader. Dessutom tar de flesta tekniska operationer några sekunder, med undantag för värmebehandling, som utförs under flera timmar. Vi beräknade andelen tid som ägnades åt att skapa mervärde för olika typer av produkter och fick indikatorer från 0,008 % till 2–3 %. Allas ögon vidgades! Samtidigt var utrustningen ofta tomgång, maskinerna gick på tomgång och avlagringar av arbetsstycken hopades runt omkring. Någon kunnig chef bestämde sig för att det skulle vara billigare att ingå ett underhållskontrakt med ett annat företag än att anställa heltidsanställda. Så när en maskin gick sönder fanns det ofta ingen som fixade den, än mindre utföra förebyggande underhåll. Som ett resultat, för effektivitetens skull inom ett område, bromsades och sträcktes värdeströmmen på grund av pågående arbeten, inventering av färdiga varor och tid som gick åt till att identifiera problem (defekter) som minskar kvaliteten. Som ett resultat av detta saknade företaget flexibiliteten att möta förändrade kundkrav.

Processförbättring: Traditionella och slanka tillvägagångssätt

Det traditionella tillvägagångssättet för processförbättringar fokuserar främst på lokal effektivitet - "titta på utrustningen, på de värdeskapande aktiviteterna, och gör drifttiden längre, cykeltiderna kortare, och om möjligt, ersätt människor med maskiner." Som ett resultat ökar effektiviteten i en enskild verksamhet, men detta har ingen påtaglig inverkan på värdeflödet som helhet. Det är viktigt att komma ihåg att de flesta processer involverar väldigt få värdeskapande aktiviteter, och att förbättra just dessa aktiviteter är inte kritiskt. När vi analyserar processen ur ett lean manufacturing-perspektiv ser vi enorma reserver som kan användas genom att eliminera avfall och eliminera icke-värdeskapande steg.
Om du strukturerar om produktionen ur ett lean-tänkande perspektiv, är den främsta förbättringspotentialen elimineringen av ett stort antal icke-värdeskapande aktiviteter. Samtidigt minskar också tiden för att skapa mervärde. Detta kan ses om vi tar en process som liknar produktionen av nötter och skapar en cell som fungerar enligt principen om ett stycke flöde.
I lean manufacturing cellär en samling människor och maskiner eller arbetsplatser, organiserade och fungerande i enlighet med en sekvens av tekniska operationer. Celler skapas för att säkerställa flödet av enskilda produkter (tjänster), som efter varandra genomgår olika tekniska operationer, till exempel svetsning, montering, förpackning. Hastigheten för sådan bearbetning bestäms av konsumentens behov, som inte kan låta vänta på sig.
Låt oss återgå till exemplet med produktion av nötter. Om vi ​​sätter upp en cell där operationer utförs i en linjär sekvens, och vi skickar en mutter eller små batcher från en operatör till en annan i ett flöde i ett stycke, då kan det som tog veckor göras på några timmar. Detta exempel är inte ovanligt. Företag runt om i världen har gång på gång visat hur ett flöde i ett stycke kan göra underverk: ökad produktivitet, förbättrad kvalitet, minskat lager, frigjort utrymme och kortare ledtider. Varje gång överträffar resultaten alla förväntningar, och varje gång verkar det som ett mirakel. Det är därför flödescellen i ett stycke är grunden för lean manufacturing. Det gjorde det möjligt för Toyota att eliminera de flesta av sina förluster i alla åtta kategorier.
I praktiken är det slutliga målet med lean manufacturing att organisera flödet av produkter i ett stycke över alla typer av arbete, oavsett om det är design, ordertagning eller själva produktionen. Alla som har lärt sig av egen erfarenhet vilka möjligheter filosofin om lean manufacturing öppnar upp blir dess ivriga anhängare och strävar efter att rädda hela den omgivande verkligheten från avfall, och tillämpar denna princip på varje process - från ledning till teknik. Man måste dock komma ihåg att, precis som alla andra verktyg eller processer, bör celler som denna användas klokt. Föreställ dig att en mutterfabrik skapade en cell för att skära stål och stansa hål i arbetsstycken. För att göra detta köpte anläggningen dyr datoriserad utrustning, som ständigt går sönder. Detta leder till stillestånd och förlorad arbetstid. Men muttrarna tas fortfarande ut från fabriken för värmebehandling och det går veckor innan de lämnas tillbaka. Det finns förråd överallt, som tidigare. Butiksarbetare, som ser kolossala förluster, skrattar åt en sådan "mager cell", som inte har något att göra med principerna för mager produktion.

TPS House-schemat: en holistisk struktur, inte en uppsättning tekniker och metoder

I decennier har Toyota framgångsrikt tillämpat och förbättrat TPS utan att dokumentera teorin om sitt produktionssystem. Arbetare och chefer lärde sig ständigt nya metoder och förbättrade gamla och omsatte dem i praktiken. Det var ett bra informationsflöde inom det relativt lilla företaget, så att man snabbt lärde sig bästa praxis och system från andra anläggningar och sedan från leverantörer. I takt med att Toyotas metoder fortsatte att förbättras blev det tydligt att Toyota alltid skulle utmanas att utbilda leverantörer. Därför utvecklade Fujio Cho, en elev till Taiichi Ohno, ett enkelt diagram i form av ett hus.
TPS House-diagrammet (se figur 3.3) är allmänt känt för de som är involverade i tillverkningen. Varför just huset? Eftersom ett hus är en integrerad struktur. För att ett hus ska vara starkt och hållbart måste tak, stöd och grund vara starkt och hållbart. En svag länk kan förstöra hela systemet. Det finns olika versioner av detta schema, men de grundläggande principerna är desamma. Mål först: utmärkt kvalitet, låga kostnader och extremt korta ledtider är taket. Sedan finns det två externa pelare: JIT, som är det mest kända attributet för TPS, och jidoka, vars mål är att förhindra att defekta delar förs vidare till nästa steg i processen och att befria människor från maskiner, det vill säga att förse automatisering med mänsklig intelligens. Människor är i centrum av systemet. Och slutligen komponenterna som är grunden: standardiserade, stabila och pålitliga processer och heijunka, det vill säga ett produktionsschema där fluktuationer i volymer och sortiment kommer att vara minimala. Balanserat schema heijunka Upprätthåller systemstabilitet genom att hjälpa till att hålla lager till ett minimum. Kraftiga ökningar i produktionen av en typ av produkt på grund av uteslutningen av andra produkter från sortimentet kommer att leda till en brist på delar eller kommer att kräva skapandet av betydande lager.

Varje element i huset är viktigt i sig, men relationen mellan dem är ännu viktigare. JIT-systemet minimerar lagret, vilket eliminerar många problem i produktionsprocessen. Flödet av enskilda produkter säkerställer sekventiell produktion av produkter med en hastighet som möter kundernas behov. Att hålla lagret till ett minimum innebär att kvalitetsbrister identifieras omedelbart. Detta underlättas av metoden jidoka, vilket gör att du kan stoppa produktionsprocessen. För att återuppta produktionen måste arbetarna lösa problemet omedelbart. Grunden i huset är stabilitet. Det verkar som att arbetet med minimala förråd och möjligheten att stoppa produktionen skapar instabilitet. Men ett sådant system tvingar arbetare att vidta brådskande åtgärder. I massproduktion, om en maskin stannar, är det ingen brådska: tiden kommer, och underhållsavdelningen kommer att fixa det, men under tiden fortsätter produktionen som vanligt med hjälp av ett reservlager av delar. Vid lean manufacturing, om operatören behöver stoppa utrustningen för att lösa ett problem, stannar de återstående områdena en efter en och situationen blir kritisk. Därför strävar alla deltagare i processen efter att gemensamt lösa problemet så snabbt som möjligt för att få igång utrustningen igen. Om problemet kvarstår drar ledningen slutsatsen att situationen är kritisk och att det kan vara dags att fokusera på ett TPM-system (Total Productive Maintenance) för att lära anställda hur man rengör, inspekterar och underhåller utrustning. För att ett sådant system ska fungera smidigt krävs en hög nivå av stabilitet. Människor är i centrum av huset, eftersom den nödvändiga stabiliteten endast kan uppnås genom deras outtröttliga förbättring. Människor bör utbildas i att lägga märke till slöseri och identifiera grundorsakerna till problem. Metoden att upprepade gånger ställa frågan "Varför?" hjälper till att hitta den ursprungliga källan till problemet. Problemet bör lösas på plats genom att se situationen med egna ögon (genchi genbutsu).
I vissa versioner av denna modell innehåller grunden ett antal andra principer för Toyotas synsätt, såsom respekt för människor. Toyota själv inkluderar vanligtvis bara kostnads-, kvalitet- och leveransdisciplin i sin lista över mål, men i själva verket tillämpar företagets företag i Japan en bredare inställning till mål (kvalitet, kostnader, leveransdisciplin, säkerhet, moral) med vissa variationer. Toyota offrar aldrig arbetarnas säkerhet för produktionens skull. Hon har helt enkelt inte ett sådant behov, eftersom eliminering av förluster inte har något att göra med att skapa stressiga förhållanden och inte hotar säkerheten. Här är vad Ono skrev om detta:

Naturligtvis är vi intresserade av vilken metod som helst som gör att vi kan minska antalet mantimmar i produktionen, och därmed minska kostnaderna, men grunden för oss är säkerheten. Ibland tar förbättringar inte hänsyn till säkerhetskrav. I det här fallet måste du återgå till dina utgångspunkter och ompröva den aktuella uppgiften. Oagerande är oacceptabelt. Ställ in uppgiften annorlunda och gå vidare.

Slutsats

TPS är inte bara en uppsättning lean manufacturing-verktyg. Alla element i detta komplexa system: JIT, celler, 5S (Sortera, Organisera, Rensa, Standardisera, Förbättra - verktyg som diskuteras i kapitel 13), kanban etc. - fungerar som delar av en enda helhet. Systemets huvuduppgift är att uppmuntra människor att ständigt förbättra sin arbetsprocess. Tyvärr vilseleder många böcker om lean manufacturing läsaren genom att beskriva TPS som en uppsättning verktyg för att förbättra operativ effektivitet. Utmaningen med att använda dessa verktyg förbises, liksom det faktum att människor är i centrum av systemet. Mer allmänt handlar TPS om att omsätta Toyota Way i praktiken. Fokus ligger på verkstadsgolvet, men principerna för detta tillvägagångssätt är mycket bredare och gäller inte bara för produktion, utan också för design och leverans av tjänster.
I nästa kapitel kommer vi att titta på de 14 principerna för Toyota Way. Detta är grunden för Toyotas kultur och det är vad det mesta av den här boken handlar om. I kapitel 5 och 6 kommer vi att se hur dessa principer fungerade i skapandet av Lexus och Prius. Du kommer att lära dig vilka svårigheter Toyota stod inför och hur den övervann dem.

kapitel 4
14 principer för Toyota Way: kvintessensen av den tillverkningskultur som ligger till grund för TPS

Sedan grundandet av Toyota har vår ledstjärna varit att gynna samhället genom att producera högkvalitativa produkter och tjänster. Att göra affärer baserat på denna princip har format de värderingar, övertygelser och praxis som har gjort det möjligt för oss att uppnå konkurrensfördelar. Kombinationen av dessa arbetsmetoder och ledningens värdeinriktning representerar Toyotas synsätt.

Fujio Cho, VD för Toyota (The Toyota Way, 2001)

Toyotas synsätt går utöver verktyg och teknik

Så du har introducerat ditt system kanban. (Kanban på japanska - "tag", "kort", "kvitto" eller "signal". Detta är namnet på verktyget för att hantera flödet och produktionen av produkter i "pull"-systemet som antagits av Toyota.) Du har anslutit och igen, en anordning för visuell övervakning av ett produktionsområde som varnar arbetare för defekter, utrustningsfel eller andra problem med hjälp av ljus, ljud och liknande signaler. Nu ser din arbetsyta ut som en Toyota-fabrik. Men så småningom återgår allt till det normala och arbetet fortsätter som tidigare. Du ringer konsulten för Toyota Production System, som skakar ogillande på huvudet. Vad är problemet?
Faktum är att det huvudsakliga arbetet med att implementera lean manufacturing bara har börjat. Dina anställda har ingen aning om arbetskulturen bakom TPS. De är inte redo att arbeta outtröttligt för att förbättra systemet och engagera sig i självförbättring. Toyota Tao existerar främst tack vare människor som arbetar, kommunicerar med varandra, fattar beslut och utvecklar, förbättrar varandra och sig själva. Om du tittar på framgångsrika japanska företag som arbetar under ett lean manufacturing-system, kommer du omedelbart att märka hur aktivt arbetare kommer med förslag till förbättringar. Men Toyotas tillvägagångssätt slutar inte där: det uppmuntrar, stödjer och kräver att alla deltar.
Ju mer jag studerade TPS och blev fördjupad i Toyota Way, desto mer insåg jag att det är ett system som ger människor verktygen för att kontinuerligt förbättra sitt arbete. Toyota Way är förtroende för människor. Detta är en sorts kultur och inte en uppsättning tekniker och metoder för att förbättra och öka effektiviteten. Att minska lagret och identifiera och lösa dolda problem är endast möjligt med hjälp av arbetare. Om de inte är tillräckligt ansvarsfulla, inte förstår uppgiften och inte vet hur de ska arbeta som ett team, kommer driftstopp och lageruppbyggnad att börja. Varje dag är ingenjörer, yrkesarbetare, kvalitetsspecialister, leverantörer, teamledare och, viktigast av allt, operatörer ständigt engagerade i att lösa problem, och detta gör att alla kan lära sig hur man löser dem.
Ett Lean-verktyg som lär ut lagarbete kallas 5S (Sortera, Organisera, Rensa, Standardisera, Förbättra; se kapitel 13 för mer information). Vi talar om en rad åtgärder för att eliminera förluster som leder till fel, defekter och skador. Den svåraste komponenten i 5S är kanske den femte - "förbättra" (stimulera, upprätthålla självdisciplin. - Notera vetenskaplig ed.). Denna punkt är den avgörande förutsättningen för framgång för de andra fyra. Underhåll är omöjligt utan lämplig utbildning och arbetstagare måste uppmuntras att följa driftregler och förbättra sina arbetsmetoder och sin arbetsplats. Förutsättningarna för att lyckas med att uppnå målen är ledningens engagemang för dessa tillvägagångssätt, lämplig utbildning och produktionskultur. Först då kommer underhåll och förbättringar att bli vardagligt för alla, från arbetare på verkstadsgolv till ledning.
Det här kapitlet ger en kort översikt över de 14 principerna som utgör Toyota Way. Principerna är indelade i fyra kategorier:
1, långsiktig filosofi;
2, ger rätt process rätt resultat (detta handlar om att använda en rad TPS-verktyg);
3, tillför värde till organisationen genom att utveckla dina anställda och partners;
4, Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande.
Den andra delen av boken är också uppbyggd kring dessa fyra kategorier, som tillsammans representerar den fyrdelade modellen av Toyota Way som presenteras i kapitel 1. I de kommande två kapitlen kommer jag att visa hur dessa 14 principer fungerade i skapandet av Lexus och Prius. Om du vill gå vidare till en detaljerad titt på de 14 principerna kan du hoppa till kapitel 7 just nu. Men jag rekommenderar starkt att du läser vad som följer först.
Du kan använda en hel rad TPS-verktyg, men följ ändå bara några få utvalda principer för Toyotas tillvägagångssätt. På så sätt kan du kanske förbättra din prestation ett tag, men resultaten varar inte länge. Men om ett företag följer alla principer för Toyotas tillvägagångssätt när de implementerar TPS, kommer det säkert att uppnå hållbara konkurrensfördelar.
När jag undervisade i en kurs om Lean Manufacturing hörde jag ofta frågan: ”Hur tillämpar jag TPS i min organisation? Vi massproducerar inte bilar; vi gör små partier av skräddarsydda produkter" eller: "Vi jobbar inom servicebranschen, så TPS är inget för oss." Sådana resonemang tyder på att folk inte förstår huvudsaken. Kärnan i lean manufacturing är inte att kopiera Toyota-verktyg som är designade för en specifik produktionsprocess. Lean manufacturing innebär att utveckla och följa verksamhetsprinciper som är specifika för din organisation, vilket effektivt skapar mervärde för konsumenter och samhället. På så sätt kan ditt företag bli lönsamt och konkurrenskraftigt. Toyota Way-principerna utgör utgångspunkten. Toyota använder dem inte bara på löpande band för massproduktion. I nästa kapitel kommer vi att se hur några av dessa principer tillämpas på de organisationer som tillhandahåller Toyotas produktutvecklingstjänster.

Kort beskrivning av de 14 principerna för Toyota Way

Avsnitt I. Långsiktig filosofi
Princip 1. Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om det är skadligt för kortsiktiga ekonomiska mål.
Använd systematiska och strategiska tillvägagångssätt när du sätter upp mål, och alla operativa beslut bör underordnas detta tillvägagångssätt. Inse din plats i företagets historia och försök ta det till en högre nivå. Arbeta med organisationen, förbättra och bygga om den, gå mot huvudmålet, vilket är viktigare än att göra vinst. En konceptuell förståelse av ditt syfte är grunden för alla andra principer.
Din främsta uppgift är att skapa värde för konsumenten, samhället och ekonomin. När du bedömer någon typ av verksamhet i ett företag, överväg om det löser detta problem.
Var ansvarig. Sträva efter att kontrollera ditt öde. Tro på dina styrkor och förmågor. Var ansvarig för vad du gör, underhåll och förbättra de färdigheter som gör att du kan skapa mervärde.

Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat
Princip 2. En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem.
Konstruera om din process för att skapa ett kontinuerligt flöde som effektivt tillför värde. Minimera den tid som oavslutat arbete står stilla.
Skapa ett flöde av produkter eller information och upprätta kopplingar mellan processer och människor så att eventuella problem identifieras direkt.
Detta flöde måste bli en del av organisationskulturen, förståeligt för alla. Detta är nyckeln till ständig förbättring och utveckling av människor.
Princip 3. Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion.
Se till att den interna konsumenten som accepterar ditt arbete får det han behöver vid rätt tidpunkt och i rätt kvantitet. Grundprincipen: i ett just-in-time-system bör lagret av produkter endast fyllas på när de konsumeras.
Minimera pågående arbete och lagerlagring. Håll ett litet antal varor i lager och fyll på dessa lager när kunderna hämtar dem.
Var känslig för dagliga fluktuationer i konsumenternas efterfrågan, som ger mer information än datorsystem och diagram. Detta kommer att hjälpa till att undvika förluster på grund av ackumulering av överskottslager.
Princip 4. Fördela arbetsmängden jämnt ( heijunka): arbeta som en sköldpadda, inte som en hare.
Att eliminera avfall är bara ett av tre krav för framgång i lean manufacturing. Att eliminera överbelastning av människor och utrustning och utjämna ojämna produktionsscheman är lika viktigt. Detta förstås ofta inte i företag som försöker tillämpa lean-principer.
Arbeta med att fördela belastningen jämnt i alla processer relaterade till produktion och service. Detta är ett alternativ till omväxlande rusningsjobb och stillestånd, kännetecknande för massproduktion.
Princip 5. Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen om kvaliteten kräver det.

Ett av kriterierna för en organisations framgång är användningen av ett lämpligt ledningskoncept. Idag är den ryska ledningsmodellen extremt ineffektiv, orsakerna till detta är: ineffektiv förvaltning, irrationell planering, svag produktkvalitetskontroll och frånvaron av en specifik filosofi i produktionen.

Frågan uppstår: vad bör begreppet effektiv förvaltning vara i Ryssland? Klassiska ledningsteorier visar sig vara ineffektiva i praktiken, dessutom kommer de i konflikt med den ryska mentaliteten och idén om att organisera arbetsprocessen. Det krävs ett helt nytt synsätt på produktionsstyrning. Författaren är övertygad om att komponenterna i den nödvändiga förvaltningsmodellen bör letas efter i Japan.

Relevansen av forskning om ett visst ämne kan knappast överskattas, eftersom den bestäms av ett antal skäl, inklusive behovet av att införa nya ledningskoncept i ryska företags ledningssystem, det växande behovet av modernisering och rationalisering av inhemsk produktion baserad om förändringar i personalledningsmodellen och användning av innovativa tillvägagångssätt inom området för kontroll av produktkvalitet.

Den vetenskapliga nyheten i studien ligger i det unika i analysen av Toyotas ledningskoncept, vilket resulterade i att milstolpar i skapandet av en ny rysk ledningsmodell identifierades.

Problemet med forskningen är att, med många klassiska ledningsteorier, har ett koncept ännu inte identifierats som skulle hjälpa till att lösa de frågor som ställts rörande effektiviteten av hur ledningsmodeller fungerar i Ryssland.

Syftet med denna studie är begreppet management i japanska företag. Ämnet för studien är den japanska biltillverkaren Toyota Motor Corporations produktionsledningsmetoder. Den metodologiska grunden för studien är begreppen produktionsledning och kvalitetskontroll av TPS-systemet: "Kaizen", "Kanban", "Chaku-chaku", "Just-in-time", "Genchi Genbutsu"; och Geert Hofstedes forskning inom sociologi.

Huvudmålet med studien är att studera Toyotas ledningsmodell, samt att hitta sätt att introducera begreppen som används i ledningsstrukturen för ryska företag. Huvudsyftet med studien är att formulera ett fungerande ledningskoncept för den ryska affärsmiljön baserat på ledningssystemet Toyota Production System.

Under studien identifierades följande hypoteser som kräver verifiering baserat på analysen av det identifierade ämnet: i Ryssland är det omöjligt att tillämpa japanska ledningskoncept på grund av differentieringen av samhällets kulturella egenskaper; det är möjligt att använda enskilda delar av lean production-systemet som grund för en ny inhemsk ledningsmodell.

Resultatet av studien är ett format ledningskoncept för användning i Ryssland, såväl som sekvensen av implementering i produktionsprocessen. Slutsatsen av studien är en bekräftelse på möjligheten att introducera och driva TPS-element i Ryssland.

Grundläggande principer för teorin om lean production

På tal om Toyotas produktionssystem bör det noteras att det är baserat på lean manufacturing koncept(mager produktion). Utvecklat av Taiichi Ohno, det magra systemet utformades för att optimera produktionen och förbättra produktkvaliteten genom att eliminera alla typer av avfall. Men vad menas med ordet "förlust" (Jap. muda)? Toyotas teoretiker identifierar sju typer av avfall: överproduktion, bortkastad tid, onödiga transporter, överdriven bearbetning, överskott av råmaterial, onödiga rörelser och defekter.

Jeffrey Liker noterade att det inte räcker för att optimera produktionsprocessen, du måste skapa en viss filosofi på företaget, vilket skulle bli en vägledande vektor för anställda och uppmuntra ständiga förbättringar av arbetsförmågan. I Toyota Production System byggdes en liknande filosofi utifrån att utjämna det övergripande produktionsflödet genom att skapa en värdebaserad förståelse för produktionen hos de anställda. Detta tillvägagångssätt sparade värdefull tid: det fanns inget behov av att gå djupt in på individuella förklaringar till varje anställd om ansvar och behovet av att arbeta "samvetsgrant". En enhetlig idé om produktionscykeln bildades.

Framgångsrik implementering av filosofin i produktionen kommer att bidra till implementeringen av en av de viktigaste komponenterna i lean manufacturing-systemet - önskan om kontinuerlig förbättring. Master of Science in Mechanical Engineering från University of Texas i Austin, Kevalkumar Vyas, noterade i sin rapport att framgång ligger i hur framgångsrikt man kan implementera en viss metod i produktionen, vilket skulle möjliggöra konceptet med en steg-för-steg-strategi för följas. Det första steget i att skapa ett sömlöst produktionsflöde är att skapa en konsekvent process som är fokuserad på att möta kundernas behov. Hela cykeln av kontinuerlig produktionsförbättring hos Toyota kan representeras i form av ett diagram (Fig. 1)

Fig. 1 Toyotas ständiga förbättringscykel

Följande grundläggande principer identifieras som gör det möjligt att implementera konceptet med slank produktion i ett företag: "just-in-time"-systemet, "kanban"-systemet och "Genchi Genbutsu"-principen. Vi är benägna att tro att dessa baser i Toyotas produktionssystem framgångsrikt kan användas som grunden för ett framtida ledningskoncept för den ryska affärsmiljön.

Att använda ett just-in-time-system eliminerar det som Taiichi Ohno anser är det viktigaste av de sju avfallet – överproduktion – genom att exakt kalibrera systemet för att leverera de nödvändiga produktionselementen direkt till användningsplatsen. Användningen av "kanban"-systemet gör det möjligt att uppnå en framgångsrik implementering av "just-in-time"-konceptet, nämligen att skapa ett enhetligt informationssystem för att spåra och reglera mängden produktion i produktionen i realtid.

Automatisering möjliggör en mer framgångsrik produktkvalitetskontroll, samt att identifiera defekter i de tidiga stadierna av produktionen, innan produkten släpps.

Principen för "Genchi Genbutsu" säger att för att lösa ett problem i produktionen är det nödvändigt att dels direkt delta i produktionsprocessen, dels att utgå från problemets "ursprung" och dra slutsatser baserade på fakta, och inte på spekulationer eller åsikter.

Vi talar inte om det slanka produktionssystemet som en uppsättning principer och begrepp som syftar till att reglera enskilda delar av produktionen. Grundläggande principer kommer att optimera produktionen, men det är viktigt att varje anställd förstår betydelsen av hans bidrag till produktionsprocessen. Nödvändig en viss filosofi produktion. Dess genomförande är en prioritet för företagsledare. För att göra detta måste vi låna de listade elementen, som enligt vår mening saknas i det inhemska produktionsledningssystemet.

Enligt företagets officiella webbplats verkade Toyota Motor Corporation i slutet av december 2012 på 52 utländska tillverkningsdotterbolag i 27 länder. Ofta skapar vi själva barriärer i våra huvuden och förkastar de viktigaste principerna för management som presenteras för oss av utländska teoretiker som studerar management som vetenskap. "Förödelsen finns inte i ingången, utan i sinnena," och det är tillvägagångssättet för att introducera nya ledningskoncept i den stela strukturen hos ryska företag som måste förändras, med hänsyn till de nya principernas långsiktiga inverkan på personal. Vi kommer att försöka effektivisera alla nödvändiga, enligt vår åsikt, principer för mager produktion och skapa en modell för företagsledning, med hänsyn till särdragen i det ryska folkets mentalitet.

Saker att tänka på

Vi strävar efter att skapa ett effektivt fungerande ledningskoncept med hänsyn till den ryska mentalitetens egenheter. Det fastställdes att den viktigaste komponenten i den nya ledningsmodellen skulle vara närvaron av en specifik produktionsfilosofi. Men hur man skapar en filosofi och framgångsrikt implementerar den i produktionen om, på grund av historiska faktorer, specifika synpunkter på de viktigaste aspekterna av arbetsaktivitet har bildats i Ryssland? Det är nödvändigt att analysera enskilda händelser från Rysslands historia som påverkade bildandet av det ryska folkets mentalitet.

Ryssar har en speciell inställning till arbete. Livegenskap hade en betydande inverkan på konceptet om arbetarens uppfattning om vem han arbetade för: sig själv eller markägaren. En bondes liv kunde delas upp i två delar: att arbeta för jordägaren och att arbeta för sig själv. Bonden var väl medveten om att om han koncentrerade alla sina ansträngningar för att arbeta för godsägaren, skulle han inte kunna arbeta bra för sig själv. På grund av detta har separationen av begreppen "att arbeta för dig själv" och "att arbeta för någon annan" slagit rot i ryssarnas medvetande. Ovanstående argument tillåter oss att formulera en slutsats om kvaliteten på arbetet för anställda i ett modernt företag: kvaliteten på arbetet kommer att bero helt på hur den anställde uppfattar sitt arbete. Det är nödvändigt att skapa ett differentierat system för uppfattning om arbetsprocessens värden. Det är med andra ord oerhört viktigt att varje anställd tolkar betydelsen av arbetsprocessen på sitt eget sätt, med fokus på vad just han anser är viktigt för sig själv. Ett flexibelt system av tillvägagångssätt för uppfattningen av värden är nödvändigt, men samtidigt måste värdestrukturen definieras och fixeras så mycket som möjligt.

Ryssar uppfattar normer, regler och lagar på ett speciellt sätt och tolkar olika typer av instruktioner på sitt eget sätt med frasen: inte allt som föreskrivs måste följas. Staten uppfattas som en extremt ineffektiv institution, som ett resultat av vilket vi kan observera förakt för lagstiftande organ. Ett visst koncept för att förstå normen växer fram utifrån de regler som fastställts av företagsledningen. Det är omöjligt att omedelbart korrigera en så djupt rotad stereotyp av recept. Övervakning av efterlevnaden av produktionsbestämmelserna krävs. Den anställde måste förstå att underlåtenhet att följa föreskrifter kommer att resultera i negativa sanktioner. Det är nödvändigt att förmedla till varje anställd det faktum att brott mot de standarder som antagits av ledningen är oacceptabelt och undergräver hela företagets stabila drift. Det kommer att börja finnas en konsekvent insikt om att som ett resultat av att en individ bryter mot reglerna kommer alla anställda utan undantag som regelbundet utför sina uppgifter i enlighet med regelverket att utsättas för attack.

Det är värt att nämna att Ryssland har en av de högsta indikatorerna på "avstånd från makten" enligt modellen av den nederländska sociologen Geert Hofstede. (Fig. 2) På grund av ett antal historiska skäl bildades begreppet stark differentiering av samhället i Ryssland. Kraftavståndsindikatorer i Ryssland är mycket högre (1,7 gånger) än i Japan. Graden av uppfattning om faktumet av ojämn maktfördelning inom inhemska företag är hög, och det är inte vanligt att en anställd tar initiativ. Det är värt att gå bort från ett sådant koncept. Det är nödvändigt att ändra idén om företagets hierarki till förmån för den anställde, för att extrahera nödvändig information om aspekter av produktionsprocessen. Jeffrey Liker lyfte i sin bok fram en särskilt betydelsefull, enligt hans mening, kategori av produktionsförluster: de anställdas orealiserade kreativa potential; med otillräcklig uppmärksamhet på denna typ av förlust kommer det att gå förlorad tid, idéer, färdigheter, möjligheter till förbättringar och att skaffa erfarenhet på grund av ouppmärksamhet mot medarbetare, som chefer inte har tid att lyssna på. Det är viktigt att formalisera veckomöten med talerätt i ämnen som berör anställda. Allt anställda bör påpeka vilka problem de tror finns. Den strategiska fördelen med ett företag och dess stabila produktion är beroende av information. Det är viktigt att medarbetarna förstår detta.

När det gäller indexen för individualism på företaget och osäkerhet undvikande av anställda, kan det noteras att deras värderingar är ungefär på samma nivå. Följaktligen kommer aspekter av den nya förvaltningsmodellen för Ryssland ur de två nämnda kriteriernas perspektiv att beaktas med hjälp av bestämmelserna om mager produktion, eftersom egenskaperna hos dessa kriterier i Ryssland och Japan inte skiljer sig mycket åt.

Fig. 2 Jämförelse av kulturella särdrag i Ryssland och Japan

Det bör noteras att maskulinitetsindexet för anställda i Ryssland är extremt lågt jämfört med indikatorerna för anställda i japanska företag (2,6 gånger mindre). Ryssar är inte inriktade på att uppnå resultat "till varje pris", men det är värt att nämna det faktum att på grund av historiska skäl har ett speciellt koncept av den ryska mentaliteten bildats, som sätter en person i stånd att arbeta med fullt engagemang. Graden av dedikation beror på vad eller vem medarbetaren tror på för tillfället. I processen att skapa en produktionsfilosofi är det nödvändigt att ta hänsyn till ett motivationssystem för anställda, som kommer att prioriteras.

Avslutande övervägandet av faktorer som påverkar hur ledningskoncept fungerar, vill vi vända oss till avsnittet "Framtidsorientering". (Fig. 2) Tyvärr tillhandahöll Geert Hofstede Center inga data för Ryssland angående denna del av diagrammet. Vi kan naturligtvis inte låta bli att lägga märke till våra japanska kollegors önskan att fokusera produktionen på lång sikt, även om detta har en skadlig effekt på kortsiktiga finansiella planer. Ryssarna har, på grund av extrem militär mobilisering under hela sin historia, inte kunnat förstå hela djupet av fördelarna med långsiktig planering. Vi är övertygade om att en systematisk prioritering av långsiktiga perspektiv i företaget kommer att hjälpa medarbetarna att anpassa sig till ett så ovanligt tänkande.

Formulera ett fungerande koncept

Enligt vår åsikt samlades en tillräcklig mängd data in för att formulera huvudbestämmelserna i ett nytt ledningskoncept som skulle kunna fungera i Ryssland, med hänsyn till den ryska mentalitetens egenheter. Huvudbestämmelserna i konceptet presenteras i form av ett diagram. (Fig. 3)

Ris. 3 Hierarki av de viktigaste bestämmelserna i ledningskoncept

Det nya ledningskonceptet bör innehålla:

• En viss filosofi produktionsprocess, med hänvisning till vilken anställda kan ge sig själva en redogörelse för varför de är engagerade i just denna typ av produktionsverksamhet och vilken betydelse de har för företagets globala funktionsprocess. Rätt filosofi kommer också att bidra till att medarbetarna är extremt fokuserade på produktionen och följer principerna för Just-in-Time-konceptet.

• Förlustelimineringssystem i produktion. Detta kräver användning av effektiv teknik i företaget, autonomi av processen, följsamhet till arbetssekvensen, jämn fördelning av ansvar mellan anställda, implementering av ett system för kontinuerlig kvalitetskontroll och identifiering av brister i de tidiga stadierna av produktionsprocessen (Dzioka), spåra volymen av resurser som används och kontroll över den inblandade kapaciteten för att undvika överproduktion. Det krävs att skapa ett enhetligt informationssystem som skulle återspegla tillståndet för enskilda produktionsprocesser i realtid (Kanban).

• Strukturen för mellanmänskliga relationer mellan anställda. Chefen måste närma sig frågan om att bilda ett team med särskilt ansvar, eftersom närvaron av ett sammanhållet team i produktionen kommer att skapa en gynnsam atmosfär för de anställdas effektiva arbete. Aktiviteter som syftar till att föra de övre ledarna närmare arbetarna är obligatoriska. Vi är benägna att tro att sådana åtgärder kommer att leda till öppenhet hos anställda gentemot chefer, vilket kommer att ha en positiv inverkan på systemet för informationsutbyte mellan verkställande och ledande delar av produktionen.

• Konceptet med ständiga förbättringar. Praktikplatser och kurser som syftar till att förbättra medarbetarnas kompetens är särskilt viktiga. Genom att investera i olika yrkeskompetensutbildningar investerar arbetsgivaren därmed i sin produktion och agerar ur ett långsiktigt perspektiv. Dessutom är det nödvändigt att anställda har möjlighet att lära sig under produktionen, absorbera invecklade produktionsprocesser (Kaizen). Vi tror att utbildning på jobbet är den mest effektiva och effektiva metoden för att ge nya arbetsförmågor till företagets anställda.

Slutsats

Under loppet av denna studie analyserade vi Toyotas metoder för lean production management och, på grundval av dem, bildade vi en ledningsmodell som tar hänsyn till den ryska mentalitetens egenheter. Vi lyckades motbevisa en av hypoteserna, som säger att det är omöjligt att använda japanska managementkoncept i Ryssland på grund av det ryska samhällets kulturella särdrag. Vi tog hänsyn till de nödvändiga aspekterna av mentalitet och formulerade rekommendationer för framgångsrik implementering av ett nytt ledningssystem i produktionen. Dessutom bekräftades den andra hypotesen vi ställde: individuella kontrollelement i det japanska "lean-production"-systemet utgjorde framgångsrikt grunden för ett nytt ledningssystem för den ryska miljön. Allmänheten i Toyotas synsätt på produktion avslöjades. Vi rekommenderar att introducera de formulerade ledningskoncepten i produktionscykeln gradvis, iaktta ordningen för de strukturella delarna av systemet. Den beräknade perioden för framgångsrik implementering av ett magert produktionssystem hos inhemska företag är 10 år. Slutsatsen av denna studie är en bekräftelse på möjligheten att tillämpa lean manufacturing-koncept i Ryssland. Forskningsresultatens praktiska betydelse beror på möjligheten att använda de formulerade koncepten i produktionen för att effektivisera förvaltningen. Ytterligare forskning om ämnet planeras: analys av perioden för integration av Toyotas ledningsmodeller i världspraxis.

Spear S., Bowen H. K. Avkodning av DNA från Toyotas produktionssystem // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – S. 96-108.

Toyotas produktionssystemanalys - tps (toyota produktionssystem)

Arbetsrelationer med Toyotas exempel

Ögonblicket för uppkomsten av produktionssystem är förknippat med det ögonblick då företaget identifierades som ett system, nämligen med utvecklingen av en systemansats för ledning som utvecklades av Ludwig von Bertalanffy i början av 1900-talet, som ett resultat av utvecklingen av den allmänna teorin om systemet, datavetenskap, cybernetik, som gjorde det möjligt att skapa en metodologisk apparat för kommunikation i en enda helhet ledningsuppgifter.

Definitionen av "produktionssystem" har en mångfaldig karaktär. Idag kan vi tala om den dubbla karaktären av begreppet "produktionssystem". Antonakis J., Hujberg R. Efter ett nytt koncept: tre steg till nya förpliktelser //Marketing.-2016.-No.6.-P.66-70.

Å ena sidan är detta ett objekt för produktionsorganisation, å andra sidan är det en oberoende riktning riktad mot de interna och externa aspekterna av organisationen.

Följande definition återspeglar närmast kärnan i ett produktionssystem: Ett produktionssystem är en målmedveten process,

omvandla enskilda element till användbara produkter, inklusive planering, analys och kontroll.

I produktionsprocessen skapas således en hierarki av system, kopplade i förhållande till varandra genom företagets enhetliga funktion och utveckling. De karakteristiska egenskaperna för ett företags funktion som ett produktionssystem inkluderar:

fokus,

polystrukturalitet (förekomsten av ömsesidigt kommunicerande delsystem på företaget (butiker, sektioner, gårdar, tjänster, avdelningar);

öppenhet, interaktion mellan företaget och den yttre miljön.

Produktionssystem är initialt mer stela än ekonomistyrningssystem.

En tillverkningsanläggning måste först och främst fungera som en väloljad klocka, där de huvudsakliga styrmekanismerna är planering och optimal kontroll av produktionsprocessen

Idag finns följande produktionssystem: Massproduktion, Manufacturing Resource Planning, Total Quarty Management, World Class Manufacturing, Quick Response Manufacturing, Agile Manufacturing.

Toyotas produktionssystem bygger på idén att helt eliminera kostnaderna för alla tekniska processer och steg för att hitta en mer effektiv metod för att organisera produktionen.

Kostnader är å ena sidan varulager och å andra sidan bearbetningsled och defekta produkter. De listade alternativen för "förluster" skapar tillsammans större kostnader, vilket i slutändan leder till en inverkan på hela ledningen av företaget.

Den automatiska vävstolen, uppfunnen av Toyotas grundare Sakichi Toyoda, automatiserade inte bara arbete som tidigare utförts av manuellt arbete, utan samtidigt integrerade maskinen i sig en enhet som upptäcker problem, vilket eliminerar frisläppandet av defekta produkter och den resulterande irrationella organisationen av produktionsprocess. På så sätt kunde Sakichi Toyoda avsevärt förbättra både produktiviteten och arbetseffektiviteten. Antonov V., Serebryakova, Organisationsförändringar.//Marknadsföring.-2016-No.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, som blev efterträdaren till detta tillvägagångssätt, sa att "ideala villkor för produktion tillhandahålls när maskiner, utrustning och människor arbetar tillsammans, och därmed tillför värde och inte leder till förluster." Han utvecklade metoder och teknologier för att eliminera förluster mellan processer och stadier. Som ett resultat bildades en metod som kallas "just in time". Idag kallas detta tillvägagångssätt för produktionsprocessen "Toyota-filosofin", antagen inte bara av biltillverkare i Japan utan även i andra industrier runt om i världen.

Taiichi Ohno, som chef för den mekaniska produktionsprocessen, skapade ett team som kunde utveckla och implementera det som nu kallas Toyota Production System (TPS, Toyota Production System) under trettio år.

Under hela sin utvecklingshistoria har Toyota utvecklat många tekniker och metoder för att hjälpa företaget att inte stanna på sina lagrar. En av Toyotas viktiga prestationer är skapandet av dess produktionsfilosofi, som kallas Toyota TPS Production System. Utanför Toyota kallas TPS ofta för Lean-produktion.

Toyotas produktionsledningssystem utvecklades och förbättrades av Toyota Motor Corporation och antogs av många andra japanska företag efter 1973. I detta skede av sin utveckling har företaget uppnått produktion av sina produkter i olika länder runt om i världen, nästan 45% av alla produkter produceras i utländska företag. Dessutom har andelen utländsk produktion i företaget fördubblats under de senaste 10 åren, vilket visar på snabb tillväxt. Toyota försöker använda lokala mänskliga resurser på sina utländska fabriker, men genom att utse erfarna japanska chefer till viktiga och ansvarsfulla positioner. Ett av företagets huvudmål är ständig utveckling, därför har alla fabriker ett permanent TPS (Toyota Production System) utbildningssystem, som inte en enda anställd går förbi.

Toyota hade en otroligt effektiv produktion och tillverkade därför prisvärda bilar av hög kvalitet.

I väst var så hög produktivitet förknippad med japanska anställdas unika förmåga att arbeta dygnet runt. Men när företaget öppnade i USA och fortsatte att visa fantastiska effektivitetsresultat fick västerländska chefer veta att hög produktivitet var förknippad med en speciell organisation av produktionen; samt hög uppmärksamhet på konsumentpreferenser, en minskning av antalet utförda transaktioner och många andra uppenbara och elementära principer som amerikaner var tvungna att behärska för att inte förlora sin konkurrensfördel.

Denna produktion kallades "lean manufacturing" 1975, vars grundare var Taichi Ohno. Han formulerade de grundläggande principerna som företaget följer till denna dag:

* Producera endast i de fall och i de kvantiteter som är nödvändiga för att möta konsumenternas behov.

* Eliminering av fel, nämligen: om de upptäcks är det nödvändigt att eliminera orsaken och förhindra att de uppstår senare

* Kontinuerlig förbättring av kvalitet och tekniknivå

Det är också viktigt att notera att Taichi Ono identifierade det paradoxala faktum att produktion i små partier är effektivare än produktion i stora partier, vilket kopplar detta till ett antal faktorer:

* Låga transport- och lagringskostnader

* Möjlighet att identifiera defekta produkter innan de når konsumenten

Toyota, som fortsätter sin utveckling och förbättrar produktionsmetoderna, stannar inte där. För att göra sitt produktionssystem mer öppet och begripligt skapade Fujio Cho (en elev till Taiichi Ohno) ett diagram i form av ett hus. Det fungerade som grund för utbildning av personal vid Toyotas fabriker och leverantörer utanför Japan.

Det är huset som fungerar som en garanti för strukturens integritet. Det bygger på stabilitet, eftersom det är en viktig faktor för att visa framgången för organisationen. Heijunka tillåter dig att effektivt möta kundernas efterfrågan, undvika batcharbete och leder till minimering av lager, kapitalkostnader, arbetskraft och produktionscykeltid genom hela värdeflödet. För att nyckelresurser som används för att möta efterfrågan ska belastas jämnare.

Kaizen är den viktigaste grunden för detta system, eftersom ständiga förbättringar gör organisationen otillgänglig för konkurrenter. Pelarna i detta hus är de viktiga produktionsteknikerna "just in time" och "jidoka", som tillsammans gör det möjligt att utföra tekniska operationer utan alla typer av förluster. Maximal kvalitet, minimala kostnader och ledtid är mål som blir verkliga genom den kombinerade användningen av Toyotas produktionssystem och den exakta organisationen av produktionsprocesserna i enlighet med många års japansk erfarenhet. Antonov V., Serebryakova G. Ledningsprocess // Marknadsföring.-2016.-No.2(129).-P.113-126.

Det är viktigt att notera att att etablera produktion i enlighet med konsumenternas behov och att minimera mängden defekta produkter är en mycket arbetskrävande process som tog mer än ett decennium och kräver att de anställda själva vill förbättra kvaliteten på produktionen.

Som ett resultat av långt och idogt arbete kunde Toyota förbättra kvaliteten till en sådan nivå att massproduktion uppstod, och det fanns nästan inget behov av att identifiera defekter. Jämfört med amerikanska företag som ägnade ungefär en fjärdedel av produktionstiden åt diagnostik av färdiga produkter. Därmed fick Toyota ytterligare en konkurrensfördel.

För att optimera produktionsprocessen är det nödvändigt att skapa en viss filosofi på företaget, som skulle bli en vägledande vektor för anställda och uppmuntra dem att ständigt förbättra sina arbetsfärdigheter. I Toyota Production System byggdes en liknande filosofi utifrån att utjämna det övergripande produktionsflödet genom att skapa en värdebaserad förståelse för produktionen hos de anställda. Detta tillvägagångssätt sparade värdefull tid: det fanns inget behov av att gå djupt in på individuella förklaringar till varje anställd om ansvar och behovet av att arbeta "samvetsgrant". En enhetlig idé om produktionscykeln bildades.

Framgångsrik implementering av filosofin i produktionen kommer att bidra till implementeringen av en av de viktigaste komponenterna i lean manufacturing-systemet - önskan om kontinuerlig förbättring. Master of Science in Mechanical Engineering från University of Texas i Austin, Kevalkumar Vyas, noterade i sin rapport att framgång ligger i hur framgångsrikt man kan implementera en viss metod i produktionen, vilket skulle möjliggöra konceptet med en steg-för-steg-strategi för följas. Det första steget i att skapa ett sömlöst produktionsflöde är att skapa en konsekvent process som är fokuserad på att möta kundernas behov.

Systemet för lean manufacturing bör betraktas som en uppsättning principer och koncept som syftar till att reglera enskilda delar av produktionen. Grundläggande principer kommer att optimera produktionen, men det är viktigt att varje anställd förstår betydelsen av hans bidrag till produktionsprocessen. Det krävs en viss produktionsfilosofi. Dess genomförande är en prioritet för företagsledare.

Enligt företagets officiella webbplats, verkade Toyota Motor Corporation i slutet av 2014 på 56 utländska tillverkningsdotterbolag i 29 länder.

För närvarande finns det en tendens att integrera olika produktionssystem, främst orsakad av globaliseringsprocessen. Enheten mellan olika produktionssystem innebär skapandet av en flexibel, effektiv och konkurrenskraftig produktionsprocess. TPS blev till exempel grunden för Lean Manufacturing-systemet som utvecklats i USA. Tanken är att alla åtgärder i företaget testas för att skapa värde för konsumenten. Huvudmålet här är att bli av med förluster – handlingar som inte skapar värde. Över hela världen har avfall kommit att kallas för det japanska ordet muda, vilket betyder varje handling som förbrukar resurser men inte skapar värde. Som ett resultat klassificeras alla åtgärder i tre kategorier:

* handlingar som skapar värde; Antonov V., Serebryakova G. Mål, funktioner och motivation för organisationsledning.-2016.-No.6(127).-P.109-123.

* åtgärder som inte skapar värde, men som är oundvikliga, till exempel på grund av tekniska skäl (kontroll av kvaliteten på svetsar);

* åtgärder som inte skapar värde och som bör uteslutas från processen (arbetsverktyg som är långt borta och obekvämt placerade).

För att fastställa förluster i Japan är de indelade i sju typer, i Lean Manufacturing lade amerikanerna till en åttondel:

* Överproduktion.

* Förlust under transport.

* Rörelse.

* Förväntning

* Ytterligare (onödig) bearbetning.

* Överskottslager.

* Trasig vara.

En annan vektor för Toyotas produktionssystem är tillverkning i världsklass, som inkluderar 10 huvudområden: säkerhet, kostnadsomfördelning, riktad förbättring, autonomt underhåll, arbetsplatsorganisation, professionell service, kvalitetskontroll, logistik, personalutveckling, miljö. För varje riktning kan du använda ett komplett utbud av verktyg.

Agile Manufacturing bygger också på principerna för Toyota Production System och lämpar sig i sin tur för branscher där det råder en hög grad av osäkerhet (informationsteknik, konsumentelektronik). Systemet, baserat på aspekter av Toyotas produktionssystem, härledde följande grundläggande principer för sig självt:

* kontinuerlig beredskap för förändringar och förmågan att svara på dem med hjälp av scenariostrategier;

* fördel av intellektuella resurser och, i sin tur, minskning av materiella;

* Ökning av universella anställda som kan förstå olika aspekter;

* attrahera specialister för designarbete på kontraktsbasis och överföra icke-kärnarbete till outsourcingföretag, för att rationalisera antalet anställda i företaget.

Separat finns det principer som hjälper ett företag att reagera snabbt på förändrade marknadsförhållanden:

* multi-vektor nätverk av partnerorganisationer (med överlappande och kompletterande kompetens) och leverantörer.

* organisation av arbetet enligt design-team-schemat.

Sålunda är huvuduppmärksamheten hos företag av AM-typ att minimera förluster från möjliga, oväntade negativa förändringar, till exempel förlust av kontrakt eller ett segment av en tillverkad produkt. Samtidigt skapar ett multidisciplinärt, snabbt växande team och ett omfattande partnernätverk förutsättningar för att snabbt reagera på oväntade möjligheter.

Valet av ett visst produktionssystem kommer att bero på produktionsvolymen, såväl som på den bransch där företaget är verksamt. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Rollen av förtroendefulla relationer i hanteringen av anställda som arbetar med kunder // Ledning i Ryssland och utomlands - 2017. - Nr 3. - P. 106-110.

Svaret på den rimliga frågan om varför "Toyoda" förvandlades till "Toyota" bör sökas i det japanska språkets egenheter. För att skriva ordet Toyoda i hieroglyfer var man tvungen att göra så många rörelser med handen

Historien om Toyota 3
"Oturlig" lycklig man 3
Recept - amerikanskt, modell - europeiskt 3
Tillverkad i Japan 4
Kiishiro Toyoda's Empire 5
Marknadsutveckling och strategi i Japan 6
Produktionsledningssystem. 9
Grundläggande principer och systemets struktur 9
Just-in-time produktion 10
Kanban-system 10
Idealisk produktionsorganisation 11
Produktionsutjämning 11
Problem med att organisera byte av utrustning 13
Design och organisation av tekniska processer 13
Arbetsransonering 14
Automatisk produktkvalitetskontroll på arbetsplatsen 14
Aktivera den mänskliga faktorn 15
Allmän information 16
Toyota i världen. 16
Toyota i Europa. 17
Företagsverksamhet i Ryssland. 17

Toyotas historia

"Oturlig" lycklig man

En av fördelarna med en bra bil är förmågan att föreviga namnet på sin skapare: i Amerika - Henry Ford, i Japan - Kiishiro Toyoda.
Tillbaka på 20-talet av vårt århundrade, vår egen bilindustri
Det gjorde inte The Land of the Rising Sun, även om General Motors, Ford och Chrysler byggde sina monteringsfabriker på dess territorium. Denna situation avskräckte dock inte alls den driftige Kiishiro Toyoda, som bestämde sig för att starta sitt eget bilföretag. Hans far lämnade honom textilföretaget Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Verksamheten gav goda inkomster, och 1933, med ett kapital på 100 000 pund sterling, intäkter från försäljningen av patent på spinnmaskiner till engelska industrimän, öppnade Kiishiro en ny filial i sitt företag. Det var tänkt att tillverka bilar och lastbilar.

Bristen på egen design och teknisk erfarenhet inom detta område tvingade oss att ta till lån. Det är inte förvånande att den experimentella modellen av den första japanska bilen A, producerad två år senare i endast tre exemplar, praktiskt taget kopierade en av de mest avantgardistiska och samtidigt mycket misslyckade amerikanska bilarna
- Chrysler Airflow.

Fabriken i staden Koromo, där huvudproduktionen låg, växte snabbt. Tillsammans med henne växte staden, som med tiden började kallas
Toyota City. Snart den första produktionsbilen (modell
AA), som hade en sexcylindrig 3,4-litersmotor som producerade 62 hk. Endast 150 bilar tillverkades under en månad, men Kiishiros tro på den japanska bilindustrins ljusa framtid var så stor att han utan att tveka donerade alla sina egna besparingar - 45 000 000 yen - för byggandet av en ny Toyota Motor Co-fabrik i Honsha, som togs i drift 1938 .

Svaret på den rimliga frågan om varför "Toyoda" förvandlades till "Toyota" bör sökas i det japanska språkets egenheter. För att skriva ordet Toyoda i hieroglyfer var man tvungen att göra så många rörelser med en pensel att det ansågs vara "olyckligt". Det fanns dispyter om detta bland företagets ledning tills namnet Toyota slutligen antogs, vilket gjorde ett mer gynnsamt intryck på köparna. Således blev ägaren av det "olyckliga" efternamnet grundaren av ett av de mest välmående industriella imperier i världen, som fortfarande lever idag.

Recept - amerikanskt, modell - europeiskt

På grund av bristen i Japan på malmer och andra mineraler som behövdes för att tillverka bilar, var företaget tvunget att skapa nya material och utveckla relaterade teknologier. Betydande medel anslogs för utveckling av elektroteknik och byggande av ett forskningscentrum.
1941-1942 skapade Kiishiro dotterbolag: stål, metallbearbetningsmaskiner och bilkomponenter. Samtidigt föddes en ny VA-modell. Det var inte en imitation av amerikanerna: den här gången "lånade" formgivarna designidén från européerna. Nästa skapelse påminde starkt om PV-60-modellen som tillverkades av Volvo.

Under andra världskriget tillverkade Toyota uteslutande militära lastbilar med träsäten, endast bakhjulsbromsar och en enda strålkastare. Under efterkrigstiden tillät de amerikanska ockupationsmyndigheterna produktionen av lastbilar att fortsätta. Men det var möjligt att återuppta produktionen av personbilar mycket senare, och först 1947 dök S-prototypen av den första efterkrigsserien upp. Dessa var små bilar med ryggradsram och fjädring på spiralfjädrar, vilket var ovanligt för den japanska bilindustrin på den tiden.

Brist på medel förde företaget på randen av konkurs. I ett försök att upprätthålla produktionen försökte företagets ledning manövrera genom att skjuta upp löneutbetalningen. Men detta orsakade bara en rad långa strejker, vilket ytterligare förvärrade situationen. Vi var tvungna att radikalt ändra vår finanspolicy, vilket ledde till uppkomsten av Toyota Motor Sales Co. Långa förhandlingar med fackföreningar hjälpte till att nå en överenskommelse som passade båda sidor, även om cirka 2 000 jobb fortfarande måste skäras ned. I början av 50-talet lyckades företaget attrahera betydande investeringar - Toyota var på fötter igen.
Ett ”förslagssystem” infördes som uppmuntrade företagsanställda som bidrog med konstruktiva idéer för att förbättra produktionscykeln och tekniken.

Tillverkad i Japan

Grundare av företaget och utan tvekan pionjär inom den japanska bilindustrin
Kiishiro Toyoda dog 1952, när hans idébarns storhetstid började. Vid den tiden, efter att ha fått erfarenhet, till skillnad från andra japanska bilföretag, köpte Toyota inte licenser från västerländska företag, utan utvecklade aktivt sina egna originaldesigner. Forskning krävde stora medel, men hade en positiv inverkan på bilden, och viktigast av allt
- gav ett tekniskt genombrott in i framtiden. Utbudet av tillverkade bilar utökades: BJ SUV, senare omdöpt till Land Cruiser, den lyxiga Toyopet Crown. 1957 rullade Toyota Corona av löpande bandet och blev den första japanska bilen som exporterades till USA. Företaget hade stora förhoppningar på honom. Särskilt etablerad Toyota Motor Sales USA
Inc. var tänkt att säkerställa penetrationen på den amerikanska marknaden. Men japanska småbilar var inte lämpliga för amerikanska motorvägar och långväga resor. Toyota lärde sig sin läxa genom att skynda sig in i ett sexårigt renoveringsprogram. Resultatet var uppkomsten av nya modeller som framgångsrikt konkurrerar med amerikanska.

Under sextiotalet fortsatte den ekonomiska situationen i Japan att förbättras. Volymen av bilförsäljning på hemmamarknaden har ökat avsevärt.
Den mest populära småbilen här var Toyota Publica (1961), och
"den mest önskvärda japanska personbilen" - Toyota Corolla (1966).
1963 tillverkade Toyota 129 000 fordon. I slutet av decenniet stod den för 46 % av den japanska bilexporten, och 54,4 % av de japanska bilarna som såldes i Amerika var märkesvaror Toyota.
Lyx och praktisk

1967 fick Toyota kontroll över Hino och Daihatsu. På sjuttiotalet öppnades nya fabriker i Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura och Tahara. År 1978 rullade mer än 2 miljoner personbilar av företagets löpande band, inklusive den första japanska bilen med framhjulsdrift
Toyota Tercel. Dessutom förbättrades modellerna ständigt: enheter, som ursprungligen endast utvecklades för de dyraste bilarna, migrerade gradvis till billigare. "Cruise control", först installerad på den prestigefyllda Toyota Century, flyttade lite senare till massproduktion.
Det elektroniska styrsystemet för bränsleinsprutning som användes på den dyra Mark II användes snart på alla bensindrivna Toyotas. Det elektroniska antisladdsystemet, som först installerades på Toyota Crown, dök senare upp på andra modeller.

På 70-talet blev energikrisen ett allvarligt test för företaget.
Trots ekonomiska svårigheter fortsatte Toyota en flexibel policy att uppmuntra sina försäljningsagenter, stärkte "partnerskapspolicyn" inom företaget på alla möjliga sätt och tog till strikt ekonomi med råvaror.
Bokstavligen från produktionsavfall var det möjligt att samla materialreserver som var tillräckliga för att producera nya Sprinter-, Carina- och Celica-modeller.
Betydande medel måste avsättas för att skapa ett mer effektivt avgassystem, eftersom Redan 1970 antog den amerikanska kongressen lagstiftning som syftade till att bekämpa luftföroreningar från avgaser, och i mitten av 70-talet antog Japan liknande lagar.

Empire of Kiishiro Toyoda

Med lanseringen av den tremiljonte bilen i början av 80-talet bekräftade Toyota Motor sin status som det största biltillverkningsföretaget.
Japan, som ligger på tredje plats i världen när det gäller produktionsvolymer. 1984 var företagets omsättning 5,5 miljoner yen och exporten översteg en miljon bilar. Toyota var särskilt populär utomlands
Corolla. Från 1966 till 1984 exporterades över 5,5 miljoner av dessa maskiner.

Det finns tre specialiserade forskningscentra som verkar under Toyotas regi. Toyota Central Research and Development är engagerad i forskning om smörjnings- och förbränningsprocesser, samt teknisk analys och utveckling av nya material. Det tekniska centret är specialiserat på "framtida teknologier", och det tekniska centret för huvudkontoret introducerar nya utvecklingar och konstruktioner för massproduktion av bilar.

En av de mest intressanta utvecklingarna på 80-talet var det elektroniska systemet för full kontroll över motorn och fyrväxlad automatisk växellåda. Lovande modeller skapades, kännetecknade av teknisk excellens, aerodynamisk design, passagerarkomfort och genomtänkt utförande: EX-II (1981), FX-I (1985) och FXV (1985). De var utrustade med lätta karosser, elektronisk fjädringskontroll, fyrhjulsdrift och turboladdade motorer.

Toyota är ständigt i kontakt med utländska företag. I februari
1983 tecknades ett flerårigt avtal med General Motors: tillsammans med denna amerikanska jätte förvärvade Toyota en kontrollerande andel i den största engelska tillverkaren av sportbilar - Lotus. Dessutom har Toyota en egen fabrik i Kentucky, som producerar 200 tusen bilar per år. 1988 öppnade en monteringsfabrik med en kapacitet på 50 tusen bilar per år i Kanada.

Idag har Toyota-koncernen 13 moderbolag. En viktig plats i detta system upptas av de formellt oberoende Hino och Daihatsu, samt tusentals medelstora och små bilföretag. Toyota begränsar inte omfattningen av sina intressen till bilproduktion och investerar i utvecklingen av andra grenar av maskinteknik.

Marknadsutveckling och strategi i Japan

När det gäller historien om utvecklingen av modern marknadsföring i Japan på industriföretag kan följande steg noteras.

Fram till 1953. Denna period kan kallas "pre-marketing". Landet ägnade stor uppmärksamhet åt handelsvetenskap, med särskild tonvikt på industriella resurser, samt studerade befolkningens behov för att förbättra produktionsprocessen och förbättra kvaliteten på produkterna.

1953-1964. Stadiet i produktionsplaneringen när de första marknadsföringsbyråerna dök upp. Under denna period började man uppmärksamma studiet av marknadsföringen som vetenskap publicerades olika böcker och artiklar om marknadsföringsfrågor, i vilka en åsikt uttalades om behovet av planering som vetenskaplig grund för utvecklingen av produktionen.

1964-1970. Stadiet för uppkomsten av modern marknadsföring (modernt marknadsföringskoncept), när de började studera konsumentens behov, hans önskemål för att tillfredsställa dem så fullt som möjligt. Dessutom har många arbeten om studier av marknadsföringsproblem publicerats i tryck. Marknaden var uppdelad i inflytandesfärer, stor uppmärksamhet ägnades åt processen att marknadsföra produkter, distributionskanaler studerades, sätt att producera nya produkter och förbättra deras kvalitet, samt sätt att bekanta världsmarknaden med japanska produkter genom deras export . Universiteten öppnade specialiserade fakulteter och institutioner för studier av marknadsföring som en modern vetenskap; Det har skett stora förändringar i utvecklingen av konceptet modern marknadsföring. Allt detta gav påtagliga fördelar för landets industriföretag genom att popularisera sina produkter på utländska och inhemska marknader.

1970-1973. Stadiet av utbredd användning av marknadsföring på industriföretag i Japan, vilket bidrog till framgångsrik utveckling av företag och förbättring av produkternas kvalitet. Användningen av marknadsföring spelade en positiv roll i den totala ökningen av industriproduktionen.

1974-nutid. Perioden för utveckling av marknadsföring i syfte att föra in varor på internationella marknader, när policyn för internationell marknadsföring föds. Handeln med andra länder utvecklas och processen för att minska tullhinder pågår. Samtidigt stärks den nationella produktionens roll - begränsa importen av liknande utländska varor, använda moderna strategier för att planera marknadsföringsaktiviteter och förbättra processen för att sälja varor, för att intensifiera kampen om inflytandesfärer, för att öka andelen av japanska företags produkter på internationella marknader.

Under denna period förespråkade japanska företag utvecklingen av marknadsföring, som med hjälp av den modernaste tekniken skulle hjälpa till att motverka utländsk konkurrens. De är anhängare av att dela in den gemensamma marknaden i inflytandesfärer, förespråkar samtidigt förbättring av produkternas kvalitet, fastställande av fasta priser, hitta de mest rationella sätten att distribuera produkter och använda de modernaste metoderna för reklam och försäljning. Allt detta bidrar till att öka andelen japanska företags produkter på världsmarknaden.

Marknadsföringsstrategin i Japan kännetecknas av det faktum att den är baserad på en uppsättning erbjudanden som deklarerats för företagets produkter, samt en uppsättning åtgärder för att förse konsumenterna med kvalitetsprodukter.
Genomförandet av dessa villkor på en hög nivå gör det möjligt för företag att konkurrera på ett adekvat sätt både på den inhemska och utländska marknaden. Samtidigt är det nödvändigt att studera och förutsäga uppkomsten av nya marknader med konstant övervakning av förändringar i deras position över tiden. För att motverka hård konkurrens på den globala marknaden är det tillrådligt att använda ett system med rabatter på olika typer av produkter.

I detta avseende kan vi citera åsikten från forskare som formulerade följande principer för marknadsföringsstrategi i situationen för uppkomsten av nya marknader:

Detaljerad bekantskap med konsumentens behov och önskemål;

Dela upp den totala totala marknaden i sektorer;

Att bland dem hitta de där det inte finns någon konkurrens;

Tidig identifiering av de typer av produkter som kan tillfredsställa konsumenternas behov genom den identifierade sektorn;

Att gå in på en ny marknad med produkter av högsta kvalitet, med förbehåll för en lämplig nivå av kundservice, såväl som snabb användning av ett rabattsystem;

Val av de mest rationella sätten att distribuera produkter på försäljningsmarknader;

Tillämpning av effektiva åtgärder för att organisera försäljningen av varor.

När japanska företag penetrerar en ny marknad är alltså den primära uppgiften att samla in den mest omfattande informationen om konsumentens behov och önskemål. Till skillnad från amerikanska och europeiska företag tar japanska företag samtidigt hänsyn till en mängd olika faktorer när de erövrar inflytandesfärer och delar upp marknaden i flera sektorer. Detta inkluderar att betjäna ett stort antal kunder, använda produktdistributionskanaler och olika former av produktförsäljning specifika för varje enskild produkttyp. Samtidigt, om ett japanskt företag ser ett hot mot sin position på den utvecklade försäljningsmarknaden, ger det plats för mer erfarna japanska företag som är bättre insatta i marknadsförhållandena.

Japanska företag försöker att inte utsätta sig för risker och penetrerar därför nya marknader inte omedelbart utan gradvis. Till exempel, innan ett företag börjar sälja sina produkter i USA, kontrollerar ett företag först framgången för sina produkter, till exempel i östasiatiska länder, genom att bara skicka en provsats till USA. Först efter att ha fått positiva resultat i andra länder ökar företaget sitt utbud av produkter till USA.

Vid jämförelse av amerikanska och japanska företags strategiska policy kan följande noteras. Amerikanska företag strävar efter att producera högkvalitativa produkter för att sälja först på den inhemska marknaden, medan sämre produkter vanligtvis skickas utomlands. Däremot ägnar japanska företag största uppmärksamhet åt att sälja varor av högsta kvalitet på den utländska marknaden. När det gäller varor av lägre kvalitet försöker de använda dem på den inhemska marknaden. Tack vare detta erövrade japansktillverkade varor gradvis marknader runt om i världen.

När de säljer produkter på den inhemska marknaden lägger japanska företag stor vikt vid att studera konsumenternas efterfrågan, såväl som möjligheter att utöka produktionen. Samtidigt är försäljningen av produkter i stora volymer ett bevis på att japanska företag helt tillfredsställer behoven på den inhemska marknaden.

Det bör också noteras att japanska företags strategi är direkt beroende av deras särdrag och kan variera beroende på vilken typ av produkt som produceras. Ett exempel är situationen med tillverkning av datorer, som tydligt illustrerar japanska företags marknadsföringsstrategi.

Ett exempel på en marknadsföringsstrategi för japanska företag är erfarenheten från bilföretaget Toyota, som också kunde erövra internationella marknader och uppnå betydande framgång i konkurrens med det berömda tyska företaget Volkswagen. Japanska företag vidtog alla åtgärder för att hindra Volkswagen-produkter från att komma in på de amerikanska marknaderna, även om det fanns en period då tyska bilar var utanför konkurrensen.

Japanska experter genomför en grundlig undersökning av orsakerna till den tyska bilens höga konkurrenskraft och satte sig i uppgift att skapa en bil som är överlägsen sin konkurrent i alla avseenden. För att undvika direkta konflikter tillämpar de flexibla och rimliga riktlinjer för att säkerställa att deras bil introduceras på världsmarknaden.

Till exempel, på initiativ av den japanska sidan, genomförde en av de amerikanska marknadsföringsbyråerna en undersökning bland bilentusiaster för att identifiera deras klagomål om den tyska bilen. För att sammanfatta de noterade bristerna, i synnerhet otillräcklig uppvärmning av bilens interiör på vintern,
Toyota började omedelbart konvertera sitt fordon. Som ett resultat skapades en bil som inte på något sätt är sämre än företagets produkter.
Volkswagen, och i vissa avseenden, till exempel i pris, till och med överlägsen den.

Dessutom, enligt den utvecklade strategin, ökades andelen vinster till förmån för anställda som är involverade i reklam och försäljning av produkter i USA för att stimulera deras aktiviteter. Som ett resultat av företaget
Toyota uppnådde en fullständig seger över sin konkurrent.

Således kan vi dra slutsatsen att riktningarna för den japanska marknadsföringsstrategin är korrekta, enligt vilken man inte bör fästa vikt vid att få omedelbara fördelar, utan att föredra en framgångsrik utveckling av hela branschen på lång sikt. Av ovanstående kan följande slutsatser dras:

Japanska företag utvecklar och stärker ständigt sina positioner på alla tillgängliga marknader;

Erbjuda sina kunder de mest lönsamma, förmånliga alternativen;

Om möjligt, tillfredsställa behoven hos anställda i deras företag;

De strävar inte efter att göra vinst på orimligt kort tid, utan bedriver systematiska, riktade aktiviteter för att öka försäljningsvolymen av produkter och förbättra deras kvalitet samtidigt som de följer en politik med flexibla priser; samtidigt tillåter de att förluster uppstår till en början, med vetskapen om att de i framtiden kommer att kunna kompensera dem fullt ut.

När man jämför Japans marknadsföringsstrategi med andra högt utvecklade länder, såsom England, kan följande noteras. Om engelska företag upptäcker att de inte har någon vinst på någon marknad och företaget gör förluster, beslutar de sig omedelbart för att avveckla denna marknad och returnera sina produkter. Till skillnad från Japan bestäms priserna för brittiska varor endast av nivån för att få en viss vinst. Det är också stor skillnad i utvecklingen av nya marknader för deras produkter. Det engelska marknadsföringssystemet fokuserar främst på de marknader där det finns en garanti för höga vinster. Användningen av nya marknader sker endast när det inte kräver ökade kostnader för marknadsföring och distributionssystem. Och slutligen, som noterat, fokuserar den engelska strategin på att göra vinst på kortast möjliga tid, till skillnad från den japanska, som förlitar sig på gradvis utveckling och förbättring av sina företag för att uppnå garanterad framgång i framtiden.

Produktionsledningssystem.

Toyotas produktionsledningssystem utvecklades och förbättrades av Toyota Motor Corporation och antogs av många andra japanska företag efter 1973. Huvudsyftet med systemet är att minska kostnaderna. Det bidrar också till att öka kapitalomsättningshastigheten
(förhållandet mellan den totala försäljningen och den totala kostnaden för anläggningstillgångar) och ökar effektiviteten i företaget som helhet. Även under perioder av långsam tillväxt gjorde Toyotas produktionsledningssystem det möjligt att säkra vinster genom att sänka priserna på ett ovanligt sätt: genom att eliminera överskottslager eller arbetskraft.

Det skulle inte vara en överdrift att säga att detta är ett nytt revolutionerande produktionsledningssystem. Det är baserat på F. Taylors system (vetenskaplig produktionsledning) och G. Fords system (produktion av transportband).

Grundläggande principer och uppbyggnad av systemet

Toyotas produktionsledningssystem är attraktivt eftersom det, samtidigt som det syftar till att minska produktionskostnaderna, eliminerar onödiga element från produktionen. Grundprincipen är: tillverka rätt delar vid rätt tidpunkt och i rätt mängd.

Genomförandet av detta koncept gör det möjligt att eliminera mellanliggande komponenter och färdiga produkter som har blivit onödiga.

Även om att minska produktionskostnaderna är den viktigaste uppgiften i
Toyota, det kan uppnås genom att lösa tre mellanliggande deluppgifter:

1) operativ reglering av produktionsvolymen och utbudet, vilket hjälper systemet att anpassa sig till dagliga och månatliga förändringar i efterfrågans kvantitet och utbud;

2) kvalitetssäkring, som gör det möjligt att organisera leveransen av varje efterföljande operation med delar av högsta kvalitet från underleverantörer;

3) aktivering av arbetare, som måste genomföras så snart systemet använder arbetskraftsresurser på väg mot huvudmålet.

Dessa tre deluppgifter kan inte utföras isolerat. Huvuduppgiften, som är att minska produktionskostnaderna, är ouppnåelig utan att lösa deluppgifter och vice versa.

Innan vi undersöker Toyota-systemets struktur i detalj, skulle en allmän översikt av systemet vara till hjälp. Här är ett block av resultat (kostnader, kvalitet, kompetens hos arbetare) och ett block av förutsättningar.

Kontinuitet i produktflödet och anpassning till förändringar i efterfrågan vad gäller kvantitet och produktsortiment uppnås med hjälp av två grundläggande principer: "just in time" och autonomi. Dessa två principer är grundpelarna i Toyota-systemet. Just-in-time innebär generellt att man producerar rätt typ av produkt i rätt kvantitet vid rätt tidpunkt. Autonomi kan förenklat definieras som den anställdes oberoende kontroll över äktenskapet. Den stöder korrekt produktleverans genom att eliminera möjligheten att defekta delar från en uppströmsproduktionsprocess kommer in i nedströmsprocessen och förhindrar fel.
De andra två principerna är flexibilitet i användningen av arbetskraft, vilket innebär att ändra antalet arbetare beroende på fluktuationer i efterfrågan, utveckla kreativt tänkande och införa konstruktiva idéer.
Att dra nytta av anställdas förslag kommer att resultera i betydande besparingar.

För att implementera dessa fyra principer har Toyota utvecklat följande metoder:
1. Kanban-system för att säkerställa just-in-time produktion.
2. Kontinuerlig produktionsmetod för att möta förändringar i efterfrågan.
3. Minskad bytestid för utrustning för att minska den totala produktionstiden.
4. Ransonering av arbete för att säkerställa balansen i produktionsverksamheten.
5. Layout av produktionsutrustning och användning av arbetare med flera yrken för att implementera principen om flexibilitet.
6. Rationaliseringsaktiviteter av kvalitetscirklar och ett system för att uppmuntra förslag för att minska personalstyrkan och öka arbetsmoralen.
7. Visuell inspektionssystem för att säkerställa principen om automatisk produktkvalitetskontroll på arbetsplatsen.
8. ”Functional management”-system för att säkerställa kvalitetsledning i hela företaget m.m.

Just-in-time produktion

Principen att producera rätt delar i rätt mängd vid rätt tidpunkt kallas just-in-time. Det innebär till exempel att under monteringsprocessen av en bil måste de nödvändiga delarna som produceras av andra processer anlända till löpande bandet vid den tidpunkt som krävs och i den mängd som krävs. När ett JIT-system implementeras i ett företag, eliminerar det materiallager som blir onödigt från fabriken, vilket gör lagerinventering och lager värdelösa också. Lagerhållningskostnaderna minskar och kapitalomsättningen ökar.

Du kan dock inte förlita dig enbart på centrala planeringsmetoder, som bestämmer produktionsscheman för alla produktionsled samtidigt. Under dessa förhållanden är det svårt att implementera "just in time"-principen i alla produktionsled. Därför övervakar de i Toyota-systemet produktionsprocessen i omvänd ordning. Arbetare som utför en viss process får de delar de behöver från den tidigare produktionsprocessen vid rätt tidpunkt och i rätt kvantitet.
I den tidigare processen bör endast den mängd produkt som är nödvändig för att ersätta den uttagna kvantiteten produceras.
Typen och mängden av artiklar som krävs anges på ett kort som kallas
"kanban". "Kanban" är adresserad till arbetarna på den tidigare produktionsplatsen. Som ett resultat är många delar av företaget direkt kopplade till varandra. Dessa anslutningar ger bättre kontroll över den erforderliga mängden produkter.

Kanban system

Många människor kallar Toyota-systemet för "kanban"-systemet. Denna definition är felaktig. Toyota-systemet är en metod för att organisera produktionen av produkter, medan Kanban är ett sätt att implementera ett just-in-time-system. Kort sagt är Kanban ett informationssystem som gör att du snabbt kan reglera mängden produkter i olika produktionsled. Utan korrekt implementering av andra villkor i produktionssystemet, såsom rationell organisation av produktionen, ransonering av arbete, balansering av produktionen etc. kommer just-in-time-principen att vara svår att implementera, trots användningen av kanban-systemet .

Kanban är vanligtvis ett rektangulärt kort i ett plastkuvert. Två typer av kort är vanliga: urval och produktionsorder. Urvalskortet anger antalet delar som ska tas från föregående bearbetningsavsnitt, medan produktionsorderkortet anger antalet delar som ska tillverkas vid föregående produktionsavsnitt. Dessa kort cirkulerar både inom Toyota-företag och mellan företaget och företag som samarbetar med det, såväl som hos anslutna företag. Således innehåller Kanban-kort information om mängden produkter som konsumeras och produceras, vilket gör det möjligt att säkerställa produktion enligt principen
"precis i tid."

Låt oss anta att vi producerar produkterna "A", "B" och "C" på löpande band. De element som krävs för att montera delarna "a" och "b" tillverkas på den tidigare produktionsplatsen. Delarna "a" och "b" som produceras i denna process lagras längs med transportören och kanban-orderkort är fästa på dem. En arbetare från det löpande bandet som producerar produkt "A" anländer till produktionsplatsen för del "a" med ett beställningskort för att ta det erforderliga antalet delar "a". På lagret nära transportören får han det antal delar som anges på kortet. Han levererar sedan de resulterande delarna till sitt löpande band tillsammans med urvalskort.

Vid denna tidpunkt finns produktionsorderkorten kvar i lagret vid produktionslinje "a", som visar antalet tagna delar. De informerar om beställningen för produktion av nya delar på en given produktionslinje.
Del "a" produceras nu i den kvantitet som motsvarar den som anges på produktionsorderkorten.

Idealisk produktionsorganisation

Låt oss övergå till att optimera produktionen med Kanban-kort.
Låt oss säga att en motortillverkningsbutik måste producera 100 motorer per dag i enlighet med produktionsschemat. Enligt urvalskorten levereras motorer till efterföljande sektioner i partier om 5 stycken.
Det blir 20 sådana partier, vilket exakt motsvarar 100 motorer per dag.

Under villkoren för en sådan produktionsorganisation, om det finns ett behov av att minska antalet tillverkade motorer med 10%, får den slutliga processen i detta fall endast 18 partier per dag. Eftersom motorverkstaden i detta fall endast måste producera 90 motorer per dag, och tiden för att producera 10 motorer sparas. Samtidigt, om det finns ett behov av att öka produktionen med 10 %, kommer antalet motorpartier som kommer in i monteringsområdet att öka till 22. Då måste 110 enheter tillverkas i föregående steg, och ytterligare 10 motorer kommer att tillverkas tillverkas på övertid.

Således, även om filosofin i företagets produktionsledningssystem
Toyota tillhandahåller att varje produktionsenhet kan produceras utan driftstopp i produktionsanläggningar (det vill säga att alla delar av systemet - personal, maskiner och material - används effektivt), möjligheten till förändringar i produktbehov kvarstår fortfarande. Denna möjlighet kompenseras genom användning av övertid och förbättrad arbetsorganisation på varje produktionsplats.

Nivå upp produktionen

Utjämning av produktionen efter volym är den viktigaste förutsättningen för att använda kanban-systemet och minimera förlusten av arbetarnas tid och minska stilleståndstiden för utrustningen.

Den efterföljande produktionssektionen tar emot de nödvändiga delarna vid rätt tidpunkt och i erforderlig kvantitet. Enligt denna regel, om delar för någon produktionsprocess kommer att anlända vid olika tidsperioder eller i ojämlika partier, måste så många reservdelar tillverkas i föregående produktionsskede, så mycket utrustning och arbetskraft måste finnas tillgänglig för att tillfredsställa maximal efterfrågan . Dessutom, där många sekventiella operationer är involverade, ökar antalet delar som väljs för varje efterföljande operation med avståndet från den primära produktionsprocessen. För att undvika stora variationer i mängden delar som krävs i alla produktionsstadier, såväl som de som erhålls från externa leverantörer, är det nödvändigt att minimera fluktuationer i produktionen på den slutliga monteringslinjen. Därför kommer minsta kvantiteter av varje bilmodell att komma från löpande bandet, vilket är den sista processen hos Toyota, för att förverkliga idealet om styckeproduktion och leverans. Med andra ord kommer olika typer av bilar att monteras efter varandra beroende på den dagliga produktionsvolymen för varje typ. Löpande bandet kommer också att få de nödvändiga delarna i små partier från tidigare avsnitt.

Kort sagt, produktionsbalansering minimerar variationen i det erforderliga antalet delar över alla stadier och operationer och gör att delar kan produceras på intilliggande linjer med konstant hastighet eller i en given kvantitet inom en timme. Låt oss anta att det finns ett löpande band med en kapacitet på 10 tusen bilar av modellen
"Crown", som är i drift 20 dagar i månaden i 8 timmar. För 10 tusen bilar bör 5 tusen bilar med en karosstyp tillverkas
sedan, 2,5 tusen sportbilar och 2,5 tusen kombi.
Om vi ​​delar upp det här antalet i 20 arbetspass kommer 250 sedan, 125 hard-tops och 125 stationcars att produceras dagligen. Detta är en balanserad produktion, utjämnad med det dagliga antalet bilar av varje typ. Följaktligen hamnar bilar från löpande band
(genomsnittlig monteringstid för en bil, oavsett modell) efter 0,96 minuter (480:500), eller efter 57,5 ​​sekunder.
Det korrekta förhållandet mellan modeller och sekvensen av deras produktion kan bestämmas genom att jämföra den faktiska monteringscykeln för alla karossändringar av kronmodellen med den maximala tiden som tillåts för tillverkning av en bil av denna modell. Till exempel bestäms den maximala produktionstiden för en modell "Crown" ("sedan") genom att dividera tiden för ett skift (480 minuter) med antalet producerade bilar per skift (250).
I detta fall är den maximala tiden som krävs 1 minut 55 sekunder. Det betyder att denna modell kan och kommer att rulla av löpande bandet på 1 minut och 55 sekunder.

När man jämför längden av denna cykel med monteringscykeln för en bil, lika med 57,5 ​​sekunder, blir det tydligt att en bil med vilken annan karosstyp som helst kan monteras i intervallet mellan slutförandet av monteringen av en bil
"sedan" och början på att montera nästa. Sålunda kommer tillverkningssekvensen att vara följande: "sedan", en annan kroppstyp, "sedan", en annan kroppstyp, etc.

Maximal monteringstid för en kombi resp
"hardtop" är 3 min 50 sek (480:125). Jämför denna tid med cykeln
57,5 s kommer vi att se att tre sedanbilar kan monteras i intervallet mellan en kombi och en hardtop. Om "stationsvagnen" följer den första "sedan" längs transportören, skulle sekvensen av etappen vara som följer:
"sedan", "kombi", "sedan", "hardtop", "sedan", "kombi", "sedan",
”hardtop” etc. Detta är ett exempel på balanserad produktion efter produktsortiment. Verklig produktion avslöjar en konflikt mellan behovet av att diversifiera produkter och balansen i produktionen.
Om inte produktvariation krävs är specialiserad massproduktionsutrustning vanligtvis ett kraftfullt sätt att minska kostnaderna. Toyota tillverkar dock bilar med olika kombinationer av karosser, däck och extra tillbehör i en mängd olika färger. Ett exempel är utgivningen av tre eller fyra tusen typer av ändringar och konfigurationer av "Crown" -modellen. För att säkerställa produktion med en sådan mängd olika produkter är det nödvändigt att ha universell, eller flexibel, utrustning. Med hjälp av ett minimum av verktyg och tillbehör på denna utrustning har Toyota organiserat produktionsprocessen på ett sådant sätt att den drivs mest effektivt.

Fördelen med produktion utjämnad när det gäller volymen av olika produkter ligger i den oavbrutna anpassningen till förändringar i konsumenternas efterfrågan på grund av en gradvis förändring av frekvensen av produktion av produktpartier utan att ändra deras storlek. Denna metod är känd som "finjustering" av produktion med hjälp av ett kanban-system. För att organisera arbetet i detta läge är det nödvändigt att minska produktionstiden. Att minska produktionstiden kräver i sin tur att man minskar tiden för att installera och omkonfigurera utrustning för att skapa ett minimum av färdiga delar och sammansättningar.

Problem med att organisera byte av utrustning

Det svåraste problemet för att säkerställa smidig produktion är justering och omjustering av utrustning. Till exempel, i stämplingsprocessen kan minskning av produktionskostnaderna uppnås genom att använda en typ av form under lång tid. Som ett resultat, vid stämpling, maximeras mängden produkter i en sats, och kostnaderna för att justera formen reduceras. Men när slutprocessen kännetecknas av hög produktvariation och lagret hålls till ett minimum mellan stämplingspressen och nedströms kroppsmonteringslinjen, måste presslinjen göra täta och snabba förändringar för att producera ett brett spektrum av delar.

Hos Toyota var tiden för att byta frimärke från 1945 till 1954 cirka 2-3 timmar, 1955 och 1964. den förkortades till en kvart och sjönk sedan, efter 1970, till tre minuter.
För att minska tiden för att byta en dyna är det nödvändigt att noggrant förbereda de nödvändiga verktygsklämfixturerna, formen och materialen i förväg, ta bort den demonterade formen och installera en ny. Denna fas av forminstallationen kallas extern installation. Dessutom måste arbetaren vara uppmärksam på de operationer som inträffar när pressen stoppas. Denna fas av forminstallationen kallas intern installation. Det viktigaste är att kombinera interna och externa anpassningar så mycket som möjligt i tid.

Design och organisation av tekniska processer

Låt oss överväga förfarandet för att designa och organisera produktionsprocesser. Till en början, vid anläggningen, installerades alla fem svarvar, fräs- och borrmaskiner sida vid sida och varje arbetare körde en maskin, till exempel en svarvare - bara en svarv etc. För att säkerställa kontinuitet i produktionsflödet hos Toyota, placerades utrustningen måste bytas. Som ett resultat var varje arbetare tvungen att arbeta på tre olika maskiner. Till exempel kan en arbetare serva svarvnings-, fräs- och borrmaskiner och en press. Ett sådant system kallas multifunktionellt.
Med andra ord, en maskinförare som arbetade på en maskin, som var brukligt på Toyotas fabriker, förvandlades till en flermaskinsförare.
På en multifunktionslinje driver en arbetare sekventiellt flera maskiner, och arbetet på varje maskin kommer att fortsätta tills arbetaren slutför sin uppgift i en given tidscykel. Som ett resultat följs varje del som faller på linjen av en annan del, och strikt efter slutförandet av den föregående. Denna metod kallas styckproduktion. Dessa omvandlingar ger följande fördelar:
- eliminera lager som har blivit onödigt mellan produktionsoperationer;
-antalet arbetare kan minskas på grund av ökad produktivitet;
- flermaskinsarbetare kan arbeta i vilken del av produktionsprocessen som helst, och deras professionella självkänsla ökar;
-varje multifunktionell arbetare kan anställas i ett team, och på så sätt kan arbetare hjälpa varandra.

Arbetsransonering

Arbetet med att standardisera verksamheten på Toyota skiljer sig något från vanligt. De bestämmer huvudsakligen sekvensen och läget för olika operationer som utförs av en operatör med flera maskiner.

Produktionsstandarder anges på två kartor - en karta över sekvensen av tekniska operationer, som ser ut som en vanlig teknisk karta över operationer som utförs samtidigt av arbetare och maskiner, och en teknisk karta, som läggs upp för allmänheten. Den indikerar varaktigheten av delproduktionscykeln - stycketid, sekvens av operationer och standardproduktionseftersläpning.

Stycktid är en standardtid i minuter och sekunder, enhetlig för alla linjer, under vilken en produkt (eller del) måste tillverkas på linjen. Denna tid beräknas med hjälp av följande två formler.
Inledningsvis beräknas månatlig produktion, som bestäms av mängden efterfrågan.
Föregående månad fick varje produktionsenhet ett dagligt produktionsmål och stycktid. Sådan information erhålls från plankontoret en gång i månaden för varje efterföljande månad. Arbetare bör ordnas så att ett minsta antal arbetare är sysselsatta i varje produktionsled.

Kanban är inte den enda informationen för varje steg i produktionsprocessen. Det är en typ av aktuell produktionsinformation med vilken den aktuella månadens produktionsvolym justeras, medan daglig produktion och stycktid ges i förväg för att skapa ett övergripande produktionsschema för hela anläggningen.

Den tekniska kartan visar sekvensen av operationer som måste utföras av en flermaskinsoperatör på sin produktionsplats. Den bestämmer i vilken ordning en arbetare väljer ett arbetsstycke, installerar det på en maskin och bearbetar det. Denna operationsordning är densamma för olika typer av maskiner som arbetaren använder. Synkronisering av operationer på linjen kan uppnås när varje arbetare genomför alla operationer i enlighet med stycktiden.

Den vanliga mängden pågående arbeten är minimal, eftersom den endast består av produkter som finns på maskinerna vid varje givet tillfälle. Utan denna mängd arbetsstycken kan en förutbestämd sekvens av operationer inte utföras på dess linje. Teoretiskt kan man anta att om hela linjen fungerade som en transportör, skulle det inte behövas något lager på linjen mellan produktionsstadierna.

Automatisk produktkvalitetskontroll på arbetsplatsen

Som nämnts, de två grundläggande principerna för ett produktionssystem
"Toyota" är principen om "just in time" och autonomi ("jidoka"). För att ett JIT-system ska fungera utan fel måste 100 % av produkterna utan defekter levereras till nedströms produktionsområden, och detta flöde måste vara kontinuerligt. Kvalitetskontrollen är således så viktig att den måste samexistera med JIT-systemet genom Kanban-systemet.
Automatisk kvalitetskontroll innebär att man installerar enheter på linjen som kan förhindra massivt utseende eller fel på utrustning. Ordet "autonomisering" ("jidoka") bör förstås som organisation och autonom kontroll av kränkningar av bearbetningsprocessen.

En fristående maskin är en maskin på vilken en automatisk stoppanordning är installerad. På Toyotas fabriker är nästan alla maskiner utrustade med automatiska avstängningsanordningar, vilket gör det möjligt att förhindra defekter i massproduktionen och stänga av utrustningen vid haveri. Det så kallade "skyddet mot vårdslös eller olämplig hantering" är en sådan anordning som förhindrar funktionsfel.

Idén med autonoma enheter har också utökats till manuella produktionslinjer. Om det finns någon avvikelse från normen på linjen stoppar arbetaren hela linjen genom att trycka på en knapp. Expressresultattavlan i Toyota-systemet spelar en viktig roll för visuell kontroll. Om en arbetare behöver hjälp med att eliminera en försening i arbetet tänder han det gula ljuset på displayen. Om han behöver stoppa linjen för att felsöka ett problem tänder han det röda ljuset. Generellt sett är autonomi en mekanism som tillåter autonom detektering av avvikelser i produktionsprocessen.

Aktivering av den mänskliga faktorn

Toyotas produktionsledningssystem låter dig uppnå olika mål (operativ reglering av produktionen, kvalitetssäkring, aktivering av arbetaren själv) under loppet av att uppnå sitt huvudmål - att minska produktionskostnaderna. Aktivering av arbetare gör systemet
"Toyotas" är verkligen avgörande.
Varje arbetare har möjlighet att komma med förslag och föreslå förbättringar vid kvalitetscirkelmöten. En sådan process för att lägga fram förslag leder till förbättringar av den operativa produktionsstyrningen genom att sekvensen av operationer ändras när produktionscyklernas varaktighet ändras. Kvaliteten garanteras genom att förhindra upprepning av defekter och felaktiga maskiner och slutligen genom att aktivera arbetarna själva, involvera alla i ledningen av produktionsprocessen.

Huvudsyftet med Toyotas produktionssystem är att öka vinsten genom att minska produktionskostnaderna, det vill säga genom att eliminera kostnaderna för onödigt lager och arbete. Kostnadsbegreppet i detta fall är mycket brett. Dessa är vanligtvis tidigare, nuvarande och framtida kontanta utgifter som härrör från försäljningsintäkter. Kostnaderna omfattar alltså inte bara produktionskostnader och distributionskostnader. För att uppnå kostnadsbesparingar måste produktionen snabbt och flexibelt anpassa sig till förändringar i marknadens efterfrågan. Detta ideal förkroppsligas i just-in-time-systemet, som säkerställer att rätt kvantitet av den önskade produkten produceras vid rätt tidpunkt. Hos Toyota uppstod kanban-systemet som ett medel för operativ styrning av produktionen under månaden och som en mekanism för just-in-time-systemet. Samtidigt, för att introducera Kanban-systemet, måste produktionen anpassas till förändringar i volym och utbud av delar som kommer från löpande band. Denna organisation kräver kortare ledtider då olika artiklar måste produceras varje dag. Detta uppnås genom småskalig produktion, samt produktion och leverans i ett stycke. Småskalig produktion kan uppnås genom att minska övergångstiden, och produktion i ett stycke kan uppnås genom att använda multifunktionella arbetare.

Varifrån kom dessa grundläggande idéer? Vad fick dem till liv? De bestämdes till stor del av de marknadsbegränsningar som präglade den japanska bilindustrin under de tidiga efterkrigsåren: hög variation med låga produktionsvolymer. Toyota hade konsekvent haft uppfattningen sedan 1950-talet att det skulle vara farligt att blint kopiera Fords system (som kunde sänka genomsnittskostnaderna genom att producera produkter i stora kvantiteter). Amerikansk massproduktionsteknik var effektiv under en period av hög tillväxt som varade fram till 1973. Under lågtillväxttiden efter oljekrisen väckte Toyotas produktionssystem uppmärksamhet och applicerades på olika industrier i Japan för att öka vinsten genom att minska kostnader och förluster. Amerikanska och europeiska företag kan använda detta system, men kan stöta på svårigheter om de bara använder det delvis.

allmän information

Toyota i världen.

Bland de största bilföretagen ligger Toyota Motor Corporation på tredje plats i världen när det gäller försäljning. Globala försäljningsvolymer
Toyota uppgick 2001 till 5,94 miljoner fordon.

I mars 2002 inkluderade Toyotas produktionsstruktur 12 fabriker i Japan och 54 tillverkningsföretag i 27 länder som tillverkar komponenter för varumärkena Toyota och Lexus.

Företaget sysselsätter för närvarande 215 000 personer, tack vare vars gemensamma ansträngningar Toyota-bilar är tillgängliga för invånare i mer än 160 länder.

| |
|HUVUDMARKNADER |
|(data för 2001, försäljning i tusen enheter, Toyota |
|. och Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|USA - 1 741,3 |
|Saudiarabien - 96,3 |
| |
| |
| |
|Australien - 143,6 |
|Tyskland - 87,6 |
| |
| |
| |
|Kanada - 127,8 |
|Thailand - 83,5 |
| |
| |
| |
|UK - 115,4 |
|Sydafrika - 82,7 |
| |
| |
| |
|Italien - 100,2 |
|Indonesien - 82,2 |
| |
| |

Bolagets försäljning enbart i Japan nådde 1,71 miljoner fordon, medan försäljningen utanför Japan uppgick till 3,54 miljoner.
Gynnsamma förhållanden i Nordamerika, samt en gradvis ökad efterfrågan i asiatiska länder, gjorde att bolaget kunde avsluta året med att överträffa föregående års resultat för tionde gången i rad.

Efter att ha börjat sin aktiva utveckling under efterkrigstiden har Toyota blivit det största bilföretaget i Japan, där det för närvarande äger mer än 40 % av marknaden.

Företaget har exporterat bilar sedan slutet av 50-talet: den första Crown-modellen exporterades till USA 1957. Sedan dess Toyota Motor
Corporation började få ett rykte som en seriös konkurrent till lokala biltillverkare i nästan alla länder i världen.

Toyota i Europa.

Den första Toyota-bilen importerades till Europa 1963. Detta var början på en gradvis förstärkning av företagets position på den europeiska marknaden, vilket ledde till att Toyota Motor Corporation år 2000 levererade sin 10 miljonte bil till en köpare i Tyskland. Ord
"tillväxt" har blivit stadigt etablerad i vokabulären för europeiska Toyota-anställda. TILL
Under 2005 inkluderar företagets planer att uppnå årliga försäljningsvolymer på
Europa i mängden 800 000 bilar. Företagets 25 europeiska distributörer och 3 500 återförsäljare kommer att bidra till genomförandet av denna uppgift.

Dessutom fortsätter Toyota att öka produktionen direkt i europeiska länder. Till befintliga anläggningar i Storbritannien, Frankrike och
Turkiet kommer snart att lägga till fabriker i Polen och Tjeckien (ett gemensamt projekt med PSA
Peugeot Citroen, S.A.). Under 2001, goda försäljningsresultat gjorde det möjligt för företaget att avsluta året med rekordsiffror för femte gången i rad. Den totala försäljningen var 666 035 fordon, en ökning med 1,6 % från 2000.

De mest sålda modellerna i Europa var Yaris (241 045 fordon),
Avensis (115 446) och Corolla (95 238). Toyota rankas nu först när det gäller antalet sålda bilar i Norge, Finland och Island.

Företagsverksamhet i Ryssland.

Sedan början av 90-talet, när de första officiella återförsäljarna av företaget dök upp i Ryssland, börjar historien om aktiv marknadsföring av Toyota-märket på den ryska marknaden.

1998 öppnade Toyota Motors representantkontor i Moskva
Corporation, som skapades för att bedöma marknadssituationen och hjälpa till att öka försäljningen genom handelsföretag och ett nätverk av återförsäljare i de viktigaste regionerna i Ryssland.

På grund av den dynamiska utvecklingen av fordonsmarknaden beslutades det att skapa ett nationellt försäljnings- och marknadsföringsföretag LLC
"Toyota Motor". Detta tillkännagivande gjordes 2001 som en del av
Moskva Motor Show.

Enligt prognoser kommer den ryska marknaden snart att nå en försäljningsvolym på 2 miljoner bilar per år. Företagets omedelbara planer
Toyota erövrar 10 % av den ryska importerade bilmarknaden, vilket är cirka 20 000 bilar per år.

Det nyskapade Toyota Motor LLC kommer att bidra till att öka försäljningen och bli grunden för att uppnå företagets mål i Ryssland.

För närvarande, i den europeiska delen av Ryssland, bilförsäljning
Toyota hanteras av 10 officiella återförsäljare av företaget: 5 av dem finns i
Moskva, 2 i St Petersburg, 2 i Jekaterinburg och en i Ufa.

Alla säljer de inte bara bilar och reservdelar, utan tillhandahåller även service i full överensstämmelse med Toyotas höga kvalitetsstandarder.

2001 sålde officiella Toyota-återförsäljare 4 461 bilar i Ryssland och 2002 - redan 8 302 bilar.
I Ryssland har SUV:arna Land Cruiser 100 och RAV4 visat sig vara utmärkta. 2001 introducerades en ny Camry-modell i Ryssland, och i april 2002 började leveranser av en av de mest populära modellerna från Toyota, den nya Corolla, till den ryska marknaden. Under 2003 kommer två premiärer att presenteras på den ryska marknaden: Avensis och
Land Cruiser Prado.

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

STATLIG UTBILDNINGSINSTITUT

HÖGRE YRKESUTBILDNING

"NATIONELL FORSKNING

TOMSK POLYTECHNIC UNIVERSITY"

Institutet för tekniskt entreprenörskap

Inriktning (specialitet) – Management (080500)

Institutionen för internationell förvaltning

Bolagsledning Toyota

Kursarbete

Elev i grupp 14A91 ____________ Zhukova A.S.

Vetenskaplig chef

Docent, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

Introduktion

Toyotas framgångar har varit av konstant intresse för chefer och affärsmän runt om i världen i många decennier. Tillförlitligheten hos Toyota-bilar har blivit en standard för den globala bilindustrin, så alla som är intresserade av att förbättra kvaliteten på varor och tjänster, på ett eller annat sätt, bekantar sig med erfarenheten av detta företag.

Efter att ha utvecklat sina "14 principer för ledning", med "5S"-systemet för första gången och byggt sitt eget system, kom företaget ut i toppen i biltillverkarnas värld. Stabila ledningsprinciper gör det orubbligt även i en global kris.

Grunden för Toyotas framgång är dess perfekta produktionsstyrning och högkvalitativa arbete med att skapa nya modeller, vilket gör att den kan erbjuda konsumenterna nya modellserier vartannat år. Företaget producerar 60 basmodeller för Japan och många alternativ för utländska marknader, medan graden av förening är mycket hög - Toyota använder mycket framgångsrikt komponenter och sammansättningar från gamla i nya modeller.

Syftet med mitt kursarbete är att se över centrala aspekter av företagets verksamhet och studera principerna för ledningssystemet.

För att uppnå detta mål definierar jag följande uppgifter:

1. Tänk på företagets historia.

2. Identifiera hanteringsfunktionerna hos Toyota.

Detta arbete är relevant eftersom Toyota-bilar är mycket populära över hela världen, och Ryssland är inget undantag. Och principerna för japansk ledning kan användas inte bara i bilindustrin utan också i vilken annan industri som helst.

1 Företagets historia

Toyotas historia börjar 1924, när Sakishi Toyoda, en japansk uppfinnare, med hjälp av sin son Kiishiro, skapade en helautomatisk vävstol och 1926 grundade ett nytt textilföretag, Toyoda Automatic Loom Works. Sakishi Toyoda säljer senare patenträttigheterna till sin automatiska maskin för £100 000. Sakishi kommer att ge dessa pengar till sin son Kiishiro, med order att spendera dem på att etablera en bilproduktion i hans hemstad.

1930 började Kiishiro Toyoda studera biltillverkning. Som en kompetent ingenjör förstår Kiishiro att det enda korrekta sättet att starta framsteg är att dra fördel av den redan framgångsrika amerikanska utvecklingen. 1930 kontaktade Kiishiro Toyoda styrelsen för Toyoda Automatic Loom Works med en begäran om plats för att organisera ett fordonsforskningslaboratorium. 1931 påbörjade laboratoriet arbetet med att studera amerikanska förbränningsmotorer. Detta arbete pågår i flera år. Kiishiro strävar efter att utveckla ett unikt japanskt produktionssystem som tar hänsyn till landets begränsade utrymme och resurser, samt medborgarnas anpassningsförmåga och mångsidighet.

1933 skapade Toyoda Automatic Loom Works, Ltd en fordonsdivision, ledd av Kiishiro Toyoda.

Kvaliteten på de första bilarna som tillverkades av Toyoda 1936 kunde kallas vad som helst, troligen amerikanska, men inte japanska.

1935 slutfördes arbetet med den första personbilen, kallad Model A1 (senare AA) och den första modell G1-lastbilen, och 1936 godkändes Toyotas logotyp och modell AA-bilen, AB phaeton och AG-lastbilen sattes in i produktion. Samtidigt gjordes den första exportleveransen – fyra G1-lastbilar gick till norra Kina. Endast 150 bilar tillverkades på en månad.

1937 delades bilavdelningen av Toyoda Automatic Loom Works, Ltd av till ett oberoende företag - Motor Company, Ltd. Vid det här laget fick Toyoda en "regeringsorder" för 3 000 lastbilar för den japanska armén. Att beställa militära lastbilar var så lönsamt att ett år senare - 1938 - tillät bröderna Toyoda att bygga en ny riktig bilfabrik, Honsha Plant, i staden Koromo. Till denna dag är denna plats centrum för Toyota-imperiet - många år senare döptes staden till och med om till Toyota för företagets tjänster till fosterlandet.

1940 skapades Toyoda Seiko, Ltd. samma år för att möta företagets metallbehov. – Dagens största japanska tillverkare av stavar och kalibrerat stål, Aichi Steel Works.

1941 lanserades en anläggning för tillverkning av verktygsmaskiner och utrustning - Toyota Machine Works Co., Ltd. Även 1941 började tillverkningen av AE-personbilen, 1942 lanserades KB-lastbilen och 1947 lanserades den lätta SB-lastbilen och SA-liten personbil. Året 1947 blir ett märkesår för företaget - en bil med serienummer 100 000 rullar av löpande band.

1951 började tillverkningen av BJ Toyota Jeep, prototypen av dagens Land-Cruiser, på löpande band. 1957 började Toyota Motor Sales USA, Toyotas amerikanska representationskontor, verka i USA. Samma år började Toyota Crown, vars produktion för den japanska hemmamarknaden började 1955, levereras till den amerikanska marknaden för första gången.

1958 öppnade Toyota ett representationskontor i Brasilien och redan 1962 rullade den miljonte bilen för hemmamarknaden av löpande band. 1961 släpptes Toyota Publica, en liten, ekonomisk bil som snabbt blev populär.

1966 rullade den första Toyota Corolla av löpande bandet – en av företagets framtida storsäljare. Ett år senare blir Eiji Toyoda president för Toyota.

1969 exporterar Toyota sin miljonte bil.
1970 började tillverkningen av den legendariska Toyota Celica-modellen.

Efter "oljekrisen" 1974 hamnade den internationella bilindustrin i svåra svårigheter. Toyota är dock bland de få biltillverkare som fortsätter att generera hållbara vinster. Många konkurrenter försöker ta reda på hur ett företag kan verka lönsamt under ogynnsamma marknadsförhållanden. Under denna period lyckades Toyota faktiskt uppnå höga nivåer av kvalitet (lågt antal defekter) och arbetsproduktivitet (i slutet av 1980-talet var antalet tillverkade bilar per företagsanställd två till tre gånger högre än i företag i USA och Europa företag) . Toyota uppvisar också en enorm flexibilitet och producerar relativt små serier av olika modeller med praktiskt taget ingen minskning av kvalitet eller produktivitet. 1978 började tillverkningen av Toyota Celica XX, idag känd som Toyota Supra, och 1980, Celica Camry, idag känd för oss som Toyota Camry. 1979 når den totala exporten av märket 10 000 000 bilar.

1982 blev Eiji Toyoda ordförande i företagets styrelse. Samma år inledde han förhandlingar med General Motors (GM) om ett ambitiöst joint venture - skapandet av New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), som skulle tillverka bilar baserade på den japanska Corolla-modellen vid den nyligen stängda GM-fabriken i Fremont . Projektet genomfördes framgångsrikt 1984, vilket bevisar möjligheten att använda Toyotas produktionssystem i västländer.

1982 började tillverkningen av Camry-modellen. Vid det här laget hade Toyota äntligen etablerat sig som den största biltillverkaren i Japan, på tredje plats i världen när det gäller produktionsvolymer. 1983 tecknade Toyota ett flerårigt avtal med General Motors och året därpå började biltillverkningen på deras joint venture i USA. 1986 korsades ytterligare en milstolpe - Toyotas bil nummer 50 miljoner tillverkades. Nya modeller är födda - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Även 1982 gick Toyota Motor Co., Ltd och Toyota Motor Sales Co., Ltd samman för att bilda Toyota Motor Corporation. Produktions- och försäljningstakten fortsätter att växa stadigt. 1985 nådde den totala exporten 20 000 000 bilar 1986, den 50 miljonte bilen tillverkades på den inhemska marknaden. Året 1986 präglas av en ökning av försäljningen på hemmamarknaden till två miljoner bilar per år.

Framgången med Toyota Production System gör Japan till en av världens ledande biltillverkare och bidrar till ökad produktivitet och effektivitet i västländerna.

En av de viktigaste händelserna på 80-talet kan betraktas som uppkomsten av ett sådant varumärke som Lexus, en division av Toyota skapad för att komma in på den högklassiga bilmarknaden. Innan detta förknippades Japan med små, ekonomiska, billiga och prisvärda bilar; Med Lexus intåg inom lyxbilsektorn har situationen förändrats. Ett år efter att Lexus grundades, 1989, introducerades modeller som Lexus LS400 och Lexus ES250 och började säljas.

1990 började Toyotas europeiska division, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A., att fungera.

På 90-talet lockade Toyota till sig seriösa investeringar för att öka sin marknadsandel i USA, Europa, Indien och Asien, och samtidigt utöka sitt modellutbud. Företaget använder de senaste tekniska lösningarna och utvecklingen. Två år senare - 1992 - öppnade företagets första fabrik i Europa - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd. -.

Toyota fortsätter sin globala expansion - öppnar filialer i fler och fler länder runt om i världen och utvecklar de som redan har öppnats. Samtidigt publicerades The Earth Charter – som en reaktion på växande miljötrender i samhället. Ekologi har haft ett stort inflytande på Toyotas utveckling; planer och program utvecklades för att skydda miljön och 1997 skapades Prius-modellen, utrustad med en hybridmotor (Toyota Hybrid System). Förutom Prius var Coaster- och RAV4-modellerna utrustade med hybridmotorer.

Dessutom lyckades Toyota på 90-talet producera sin bil nummer 70 miljoner (1991) och bil nummer 90 miljoner (1996).

Toyota Auto-återförsäljarnätverket döptes om till Netz Toyota 1998. Samma år började Toyotas fabriker i Indiana och västra Virginia att fungera, och ett år senare Toyota Kirloskar Motor-fabriken i Indien.

1999 gick Toyota in på börserna i London och New York, och dess 100 miljonte bil tillverkades på den japanska hemmamarknaden.

Ett år senare skapades Toyota Financial Services Corporation för att övervaka det utökade företagets finansiella ställning, och redan 2001 började produktionen i Frankrike hos Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

2002 tävlade Toyota i Formel 1-lag för första gången. En annan Toyota-fabrik börjar fungera i Kina, och en bil med serienummer 10 000 000 tillverkas i USA. Samma år säljs Toyota Prius nummer 100.

År 2005 nådde den globala försäljningen av Toyota Camry 10 000 000 fordon. Samtidigt började produktionen av den subkompakta Toyota Aygo i Europa och bilar av märket Lexus började säljas på den japanska marknaden.

I april samma år ägde en betydande händelse rum för Ryssland - ett avtal undertecknades om byggandet av en Toyota Motor Manufacturing Russia-fabrik. Den 21 december 2007 öppnade Toyota Motor Manufacturing Russia-fabriken i St. Petersburg.

2 Funktioner i Toyota Corporations ledning

2.1 Toyota Production System (TPS)

Toyotas produktionssystem utvecklades av bilföretaget under en period av cirka tre decennier från 1945 till 1975.

Västerländska chefer och ekonomer har alltid varit intresserade av hemligheterna bakom japanska tillverkares effektivitet. När japanska företag först tog en betydande del av den amerikanska marknaden med sina billiga, högkvalitativa bilar, trodde man att nyckeln till deras framgång låg i japanska arbetares förmåga att arbeta utan sömn eller vila. Men när japanerna byggde sina fabriker i Amerika och nådde samma fantastiska framgångar - i produktionseffektivitet och produktkvalitet - men med amerikanska arbetare, avskräcktes de amerikanska konkurrenterna helt. Det visade sig att hela hemligheten ligger i den unikt effektiva produktionsorganisationen. Vid närmare granskning visade det sig att japanerna ägnar stor uppmärksamhet åt sådana till synes självklara saker som kundnöjdhet, produktkvalitet, besparingar och eliminering av onödiga operationer. Men dessa briljant enkla principer, som senare låg till grund för konceptet "lean manufacturing", visade sig vara så effektiva att amerikanska företag var tvungna att bemästra dem för att hålla jämna steg med konkurrenterna.

Taichi Ohno, grundare av lean manufacturing och executive vice president för Toyota Motor sedan 1975, formulerade de grundläggande principerna för Toyota Production System, som det står på till denna dag:

1. Producera bara det som behövs, och bara när det behövs. Regeln gäller för reservdelar, för organisationen, för produktens egenskaper. Allt annat är avfall.

2. När ett fel uppstår bör du omedelbart hitta orsaken, eliminera det och förhindra att det inträffar i framtiden. Mål: inga fel.

3. Alla anställda och leverantörer måste kontinuerligt förbättra produktkvaliteten och förbättra produktionsprocessen.

Taichi Ono, i färd med att förbättra produktionssystemet, gjorde också en oväntad upptäckt: det visade sig att det var mer lönsamt att producera delar i små partier än i stora.

För det första minskade kostnaderna för deras transport och lagring, och för det andra, och ännu viktigare, var det möjligt att identifiera defekter redan innan delarna gick för montering. När Taichi Ono studerade amerikanska företags löpande band slogs han av förlusternas omfattning. Amerikanerna vägleddes av två huvudindikatorer: överensstämmelse med produktionsvolymerna med planen och kvaliteten på de resulterande bilarna. Produktionsledare visste att om de producerade mindre än planerat skulle de hamna i trubbel. Dessutom modifierades bilarna fortfarande innan de skickades till konsumenten, så det viktigaste var att inte stoppa transportören under några omständigheter.

Även om det i något skede inträffade ett fel eller en defekt uppstod, var bilen fortfarande monterad till slutet, och endast produkten som redan hade lämnat monteringslinjen kontrollerades för kvalitet och defekten eliminerades, spenderade mycket ansträngning, resurser och tid på detta. Att tillverka delar i små partier gjorde det möjligt att undvika sådana förluster.

Men i praktiken var det inte lätt att skapa ett system där delar tillverkades i små partier exakt enligt produktionskraven, med en minsta mängd avfall under monteringen: det krävde att arbetarna själva strävar efter att ständigt förbättra kvaliteten.

Taichi Ono började experimentet. Han delade upp Toyota-arbetare i team, tilldelade var och en ett specifikt arbetsområde, där det var nödvändigt att utföra flera funktioner samtidigt, tilldelade dem specifika uppgifter och tvingade dem att utföra alla hjälpoperationer - rengöring, reparationer och till och med kvalitet kontrollera. Därmed eliminerade han inte bara onödiga anställda, utan såg också till att arbetarna började bry sig om resultatet av sitt arbete. Taichi Ono gav dem en känsla av ansvar och uppmuntrade arbetarna att ständigt optimera arbetsprocessen och ta emot rationaliseringsråd inte bara om sin plats, utan om hela Toyota-fabriken.

Inte överraskande började transportören stanna varje minut. Men reformatorn, trots arbetarnas missnöje, gick till slutet: om misstaget i väst korrigerades och glömdes bort, i hopp om att det inte skulle hända igen, tvingade Ono arbetarna att noggrant analysera orsakerna som gav upphov till Det. Hela processen standardiserades sedan noggrant och dokumenterades för att förhindra att liknande fel inträffade i framtiden.

Konsolideringen av produktionen till ett gemensamt flöde bidrog också till att antalet defekter minskade. Som ett resultat har kvaliteten på färdiga produkter vid Toyota-fabriken märkbart förbättrats, och samtidigt har behovet av att korrigera defekter praktiskt taget försvunnit. Tack vare detta, när det gäller produktivitet, var Toyota märkbart före traditionella biltillverkare, i vars fabriker "att arbeta ut misstag" tog nästan en fjärdedel av tiden, för att inte nämna det faktum att detta krävde minst en femtedel av produktionen Plats.

Tabell 1 – egenskaper för kontinuerligt flöde

Således skapades produktionssystemet Just-In-Time (JIT) under ledning av Taichi Ohno. Där, på produktionslinjen, de delar som är nödvändiga för montering visas strikt vid rätt tidpunkt och i strikt erforderliga kvantiteter, med hjälp av Kanban informationsöverföringsverktyg.

Detta system innebär att man eliminerar de aktiviteter som inte genererar inkomster och går mot "lean produktion", tillräckligt flexibel för att anpassa sig till konsumenternas olika krav.

De egenskaper hos JIT som skiljer det från traditionella massproduktionssystem är:

1. Produktion av produkter exakt så mycket som för närvarande behövs i följande operationer.

2. ”Pull”-produktionssystem – planering utifrån marknadens faktiska behov, och inte på etablerade standarder som i ”push-systemet”.

3. Kort produktionscykel.

4. Hög tillgångsomsättning.

5. Effektiv användning av resurser.

6. Minsta lagerbelopp (råvaror, förnödenheter, pågående arbeten, färdiga varor).

7. Hög arbetsproduktivitet.

8. Minsta tid ägnas åt icke-produktivt arbete.

9. Högt engagemang av all personal i den ständiga processen för ständiga förbättringar.

Kanban på japanska betyder "tagg", "kort" eller "signal". Detta är namnet på ett verktyg för att hantera flöde och produktion av produkter i ett "pull"-system. Det bästa sättet att omplanera leveransen av material från interna och externa leverantörer är att använda Kanban.

Grundläggande principer för Kanban:

1. Töm behållare med en etikett som verkar säga: "Fyll mig";

2. Fulla behållare med exakta fyllningsnivåer och maxvärden indikerade;

3. Etiketter på produktionsplatsen som anger det exakta antalet delar som krävs.

4. Etiketter fästa på fulla behållare som anger behovet av att flytta produkter till en specifik punkt.

5. Märkning på golv och hyllor för att kontrollera överproduktion.

6. användning av kanban för att rapportera tillverkningsfel;

7. upprätthålla ordning och säkerhet;

8. Alla arbetare som är involverade i denna process måste vara medvetna om det "visuella schemat" som kanban tillhandahåller.

Inom traditionell tillverkning kan många av de tekniker som används vid planering av produktion och materialförsörjning vara användbara. Istället för att ingripa i produktionsprocessen och införa komplexa planeringssystem i den, är teknologer engagerade i att bestämma och justera antalet nödvändiga behållare och etiketter som är involverade i specifika processer.

Enkelt uttryckt måste teknologer bestämma nivån på den dagliga förbrukningen av delar och layouten på en standardbehållare. Den totala dagliga förbrukningen av delar delas med kapaciteten hos en standardbehållare, vilket bestämmer antalet kanban-taggar som är involverade i processen. Under vissa förhållanden tvingar ett visst antal delar för justering och långa transportvägar teknologer att "justera" beräkningssvaret och utfärda flera extra etiketter.

2.2 Kaizen Concept och 5 S System

Sedan 1986, när boken "Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies" publicerades, har termen kaizen antagits som en beteckning på ett av ledarskapets nyckelbegrepp.

På japanska betyder ordet "kaizen" "ständig förbättring". Baserat på denna strategi är alla involverade i förbättringsprocessen - från chefer till arbetare, och dess genomförande kräver relativt små materialkostnader. Kaizen-filosofin föreslår att vårt liv som helhet (arbete, offentligt och privat) bör fokuseras på ständig förbättring.

Även om förbättringar i kaizen är små och gradvisa, ger implementeringen efter ett tag fantastiska resultat. Kaizen förklarar varför japanska företag inte slutar utvecklas. Västerländsk ledning är under tiden engagerad i innovation - storskaliga förändringar för att uppnå tekniska genombrott, de senaste ledningskoncepten eller produktionsteknikerna. Innovation innebär en grundläggande förändring som fokus är fokuserad på. Kaizen, å andra sidan, är ofta en prosaisk och diskret process. Innovation är dock som ett enda steg och dess resultat är ofta blandade, medan kaizen-processen, baserad på sunt förnuft och låga kostnader, producerar stadiga framsteg som lönar sig i längden. Kaizen är också ett lågrisksätt. Chefer kan alltid återgå till sina gamla arbetssätt utan att drabbas av stora förluster.

Kärnan i de flesta "unika för Japan" ledningsmetoder, vare sig det är produktivitetsförbättringar, TQC-aktiviteter (total kvalitetskontroll), QC-cirklar (kvalitetskontroll) eller arbetsrelationer, kan sammanfattas i ett ord: kaizen. Genom att ersätta ord som produktivitet, SQC (statistisk kvalitetskontroll), noll defekter (noll defekter), kanban med termen kaizen kan vi få en mycket tydligare bild av vad som händer i japansk industri. Kaizen är "paraplyet" under vilket de flesta av dessa "unika för Japan" metoder som nyligen har vunnit världsberömdhet döljs.

Figur 1 – Kaizen "paraply"

Den huvudsakliga betydelsen av TQC eller CWQC (company-wide quality control) är att dessa koncept har hjälpt japanska företag att utveckla ett processorienterat tänkesätt och utveckla ständiga förbättringsstrategier som involverar anställda på alla nivåer i organisationshierarkin.

Den japanska mentaliteten kännetecknas av en tro på oändliga möjligheter till förbättring. Som det japanska ordspråket säger: "Om du inte har sett en vän på tre dagar, ta en närmare titt och du kommer att se vad som har förändrats i honom." Innebörden av detta uttalande är att om tre dagar en person inte kan förbli densamma, så du måste vara noga med att lägga märke till dessa förändringar.

Ledningen måste använda följande grundläggande delar av konceptet för att implementera Kaizen-strategin:

· Kaizen och ledning.

· Process, inte resultat.

· Följ PDCA/SDCA-cykler.

· Kvalitet kommer först.

· Tala med data.

· Nästa process är konsumenten.

Det första man ska göra i kaizen-processen är att introducera plan-do-check-act-cykeln (PDCA) som en mekanism som säkerställer kontinuiteten för kaizen i att uppnå policyn att upprätthålla och förbättra standarder. Detta är en av de viktigaste punkterna i processen.

Figur 2 – PDCA-cykel

· "Plan" innebär att mål för förbättring bör sättas upp (eftersom kaizen är ett sätt att leva, bör det alltid finnas ett mål för förbättring inom vilket område som helst) och handlingsplaner bör utarbetas för att uppnå dem.

· "Gör" syftar på genomförandet av planen.

· "Verifiera" syftar på att avgöra om implementeringen har lämnat spår och resulterat i den avsedda förbättringen.

· "Act" syftar på att bygga och standardisera nya procedurer för att förhindra att det ursprungliga problemet återkommer eller för att sätta upp mål för nya förbättringar.

PDCA-cykeln förnyas ständigt: när förbättring sker, blir resultatet av processen föremål för ytterligare förbättringar. Att implementera PDCA innebär att aldrig vara nöjd med status quo. Eftersom människor föredrar att behålla status – kvantitet, och ofta drar sig för att initiera förbättringar, måste ledningen driva dem genom att ständigt sätta incitamentsmål.

Alla nya arbetsflöden är initialt instabila. Innan PDCA kan tillämpas måste varje pågående process stabiliseras med hjälp av standardisera-gör-kontrollera-handling (SDCA)-cykeln.

Figur 3 – SDCA-cykel

Närhelst avvikelser uppstår i den aktuella processen bör följande frågor ställas:

· Händdes detta för att vi inte hade en standard?

· Händdes detta för att vi inte följde standarden?

· Beror det på att standarden inte var tillräcklig?

Först efter att standarden har upprättats och dess krav är uppfyllda, är det värt att, stabilisera den nuvarande processen, gå vidare till användningen av PDCA.

SDCA standardiserar och stabiliserar nuvarande processer, medan PDCA förbättrar dem. SDCA hänvisar till underhåll och PDCA hänvisar till förbättring, och tillsammans blir de de två huvudmålen för förvaltningen.

Begreppet kaizen förutsätter också att det finns ett 5S-system eller "fem steg för att upprätthålla ordningen."

De fem stegen för att upprätthålla ordning, uttryckt i japanska termer, är följande:

1. Seiri: Inse vad som är nödvändigt för produktion och vad som är onödigt, och överge det senare.

2. Seiton: Ordna alla föremål som finns kvar efter att ha utfört seiri.

3.Seiso: Håll maskiner och arbetsmiljö ren.

4. Seiketsu: Utöka begreppet renhet till dig själv och upprepa de tre föregående stegen kontinuerligt.

5. Sitsuke: Utveckla självdisciplin och utveckla vanan att delta i 5S genom standarder.

Det finns fem sätt att bedöma nivån på 5S i varje steg.

1. Självkänsla.

2. Bedömning av expertkonsult.

3. Ledningsbedömning.

4. En kombination av ovanstående metoder.

5. Konkurrens mellan grupper av arbetare.

För Kaizen är själva processen inte mindre viktig än resultatet. För att engagera människor att fortsätta sina kaizen-ansträngningar måste organisatoriskt ledarskap noggrant planera, organisera och genomföra projektet. Ofta vill chefer se resultat för snabbt och missar viktiga processer. Faktum är att 5S inte är ett infall, inte en modefluga på en månad, utan ett inslag i vardagen. Därför bör alla Kaizen-projekt inkludera följande aktiviteter.

Eftersom Kaizen tar hänsyn till människors motstånd mot förändring är det första steget att förbereda dem internt innan motsvarande kampanj börjar. Innan ansträngningarna att implementera 5S är det nödvändigt att avsätta lite tid för att diskutera denna filosofi och fördelarna med dess implementering:

· Skapande av en ren, inklusive ur synvinkel av sanitära förhållanden, trevlig och säker arbetsmiljö;

· Vitalisering av jobb och betydande förbättringar av människors moral och motivation;

· eliminera olika typer av avfall genom att minimera behovet av att söka efter verktyg, göra arbetet lättare för operatörerna, minska tungt fysiskt arbete och frigöra utrymme.

De stora fördelarna med 5S syns i hela företaget:

Att hjälpa människor att utveckla självdisciplin; sådana anställda är alltid involverade i 5S, de har ett positivt intresse för Kaizen, och du kan vara säker på att de följer kraven i standarderna;

· Identifiering av många typer av förluster; att känna igen problem är det första steget för att eliminera förluster;

· eliminering av avfall förbättrar 5S-processen;

· Exakt identifiering av avvikelser såsom defekter och överskottslager;

· minskning av onödiga rörelser, såsom promenader och värdelöst arbetsintensivt arbete;

· visuell identifiering och efterföljande lösning av problem i samband med materialbrist, linjeobalanser, maskinhaverier och leveransförseningar;

· enkla lösningar på betydande logistikproblem;

· visualisering av kvalitetsproblem;

· Öka operativ effektivitet och minska operativa kostnader;

· Minska antalet arbetsplatsolyckor genom att eliminera problem som orsakas av hala golv, smutsiga områden, obekväma kläder och arbete under osäkra förhållanden.

2.3 Toyotas sätt: 14 ledningsprinciper

I sin bok, The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company, skisserade Jeffrey Liker 14 principer som utgör Toyotas synsätt. Principerna är indelade i fyra kategorier:

1. långsiktig filosofi;

2. rätt process ger rätt resultat (vi talar om att använda ett antal Toyota Production System-verktyg);

3. tillför värde till organisationen genom att utveckla dina anställda och partners;

4. Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande.

Avsnitt I: Långsiktig filosofi.

Princip 1. Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om det är skadligt för kortsiktiga ekonomiska mål.

· Använd systematiska och strategiska tillvägagångssätt när du sätter upp mål, och alla operativa beslut bör underordnas detta tillvägagångssätt. Inse din plats i företagets historia och försök ta det till en högre nivå. Arbeta med organisationen, förbättra och bygga om den, gå mot huvudmålet, vilket är viktigare än att göra vinst. En konceptuell förståelse av ditt syfte är grunden för alla andra principer.

· Din huvudsakliga uppgift är att skapa värde för konsumenten, samhället och ekonomin. När du bedömer någon typ av verksamhet i ett företag, överväg om det löser detta problem.

· Var ansvarig. Sträva efter att kontrollera ditt öde. Tro på dina styrkor och förmågor. Var ansvarig för vad du gör, underhåll och förbättra de färdigheter som gör att du kan skapa mervärde.

Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat.

Princip 2. En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem.

· Designa om processen för att skapa ett kontinuerligt flöde som effektivt tillför värde. Minimera den tid som oavslutat arbete står stilla.

· Skapa ett flöde av produkter eller information och upprätta kopplingar mellan processer och människor så att eventuella problem identifieras direkt.

· Detta flöde måste bli en del av organisationskulturen, förståeligt för alla. Detta är nyckeln till ständig förbättring och utveckling av människor.

Princip 3. Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion.

· Se till att den interna konsumenten som accepterar ditt arbete får det han behöver vid rätt tidpunkt och i rätt kvantitet. Grundprincipen: i ett just-in-time-system bör lagret av produkter endast fyllas på när de konsumeras.

· Minimera pågående arbete och lageruppbyggnad. Håll ett litet antal varor i lager och fyll på dessa lager när kunderna hämtar dem.

· Var känslig för dagliga fluktuationer i konsumenternas efterfrågan, som ger mer information än datorsystem och diagram. Detta kommer att hjälpa till att undvika förluster på grund av ackumulering av överskottslager.

Princip 4. Fördela arbetsmängden jämnt (heijunka): arbeta som en sköldpadda, inte som en hare.

· Att eliminera avfall är bara en av de tre förutsättningarna för framgång i lean manufacturing. Att eliminera överbelastning av människor och utrustning och utjämna ojämna produktionsscheman är lika viktigt. Detta förstås ofta inte i företag som försöker tillämpa lean-principer.

· Arbeta med jämn fördelning av belastning i alla processer relaterade till produktion och service. Detta är ett alternativ till omväxlande rusningsjobb och stillestånd, kännetecknande för massproduktion.

Princip 5. Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen om kvaliteten kräver det.

· Kvalitet för konsumenten avgör ditt värdeerbjudande.

· Använd alla tillgängliga moderna kvalitetssäkringsmetoder.

· Skapa utrustning som självständigt kan känna igen problem och stoppa när de identifieras. Utveckla ett visuellt system för att meddela teamledaren och teammedlemmarna att en maskin eller process kräver deras uppmärksamhet. Jidoka (maskiner med inslag av mänsklig intelligens) är grunden för att "bädda in" kvalitet.

· Se till att organisationen har ett stödsystem på plats för att snabbt lösa problem och vidta korrigerande åtgärder.

· Principen att stoppa eller bromsa processen ska säkerställa att den erforderliga kvaliteten erhålls "första gången" och bli en integrerad del av företagets produktionskultur. Detta kommer att förbättra processproduktiviteten på lång sikt.

Princip 6. Standarduppgifter är grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda.

· Använd stabila, repeterbara arbetsmetoder för att göra resultaten mer förutsägbara, förbättra lagarbetet och producera mer konsekventa resultat. Detta är grunden för flöde och drag.

· Fånga den samlade kunskapen om processen, standardisera de bästa metoderna för tillfället. Avskräcka inte kreativa uttryck som syftar till att höja standarden; konsolidera det du har uppnått med en ny standard. Då kan den erfarenhet som en anställd samlat på sig överföras till den som ersätter honom.

Princip 7. Använd visuell inspektion så att inga problem går obemärkt förbi.

· Använd enkla visuella hjälpmedel för att hjälpa medarbetare att snabbt identifiera var de uppfyller standarden och var de har avvikit från den.

· Använd inte en datorskärm om den distraherar arbetaren från arbetsområdet.

· Skapa enkla visuella styrsystem på arbetsplatser som främjar flöde och dragkraft.

· Om möjligt, reducera volymen av rapporter till ett ark, även när det gäller stora ekonomiska beslut.

Princip 8. Använd endast pålitlig, beprövad teknik.

· Tekniken är utformad för att hjälpa människor, inte ersätta dem. Det är ofta värt att göra processen manuellt först innan du introducerar ytterligare hårdvara.

· Ny teknik är ofta opålitlig och svår att standardisera, vilket äventyrar flödet. Istället för att använda oprövad teknik är det bättre att använda en känd, beprövad process.

· Innan ny teknik och utrustning introduceras bör tester utföras under verkliga förhållanden.

· Avvisa eller ändra teknik som står i konflikt med din kultur och som kan undergräva stabilitet, tillförlitlighet eller förutsägbarhet.

· Uppmuntra ändå dina medarbetare att hålla ett öga på ny teknik när det gäller att hitta nya vägar. Implementera snabbt beprövad teknik som har testats för att förbättra flödet.

Avsnitt III. Tillför värde till organisationen genom att utveckla dina medarbetare och partners.

Princip 9. Utveckla ledare som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut detta till andra.

· Det är bättre att utveckla sina egna ledare än att köpa dem utanför företaget.

· En ledare måste inte bara utföra de uppgifter som tilldelats honom och ha förmågan att kommunicera med människor. Han måste bekänna sig till företagets filosofi och vara ett personligt exempel på hur man gör affärer.

· En bra ledare måste kunna det dagliga arbetet som sin egen bukbyte, först då kan han bli en riktig lärare i företagets filosofi.

Princip 10. Utveckla exceptionella människor och bilda team som följer företagets filosofi.

· Skapa en stark, hållbar arbetskultur med bestående värderingar och övertygelser som alla delar och accepterar.

· Utbilda exceptionella människor och team att verka i enlighet med en företagsfilosofi som ger exceptionella resultat. Arbeta outtröttligt för att stärka din produktionskultur.

· Forma tvärfunktionella team för att förbättra kvalitet, produktivitet och flöde genom att lösa komplexa tekniska problem. Beväpna människor med verktygen för att förbättra företaget.

· Utbilda obevekligt människor att arbeta som ett team mot ett gemensamt mål. Alla borde lära sig att arbeta i ett team.

Princip 11. Respektera dina partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att förbättras.

· Respektera dina partners och leverantörer, behandla dem som lika deltagare i en gemensam sak.

· Skapa förutsättningar för partners som stimulerar deras tillväxt och utveckling. Då kommer de att förstå att de värderas. Ställ utmanande uppgifter åt dem och hjälp dem att lösa dem.

Avsnitt IV. Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande.

Princip 12. För att förstå situationen måste du se allt med dina egna ögon (genchi genbutsu).

· När du löser problem och förbättrar processer måste du se vad som händer med dina egna ögon och personligen verifiera data, och inte teoretisera genom att lyssna på andra människor eller titta på en datorskärm.

· Dina tankar och resonemang bör baseras på data som du själv har verifierat.

· Även företrädare för företagets högsta ledning och avdelningschefer måste se problemet med egna ögon, först då blir förståelsen av situationen genuin och inte ytlig.

Princip 13. Ta ett beslut långsamt, baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte (nemawashi).

· Ta inte ett tydligt beslut om ett tillvägagångssätt förrän du har vägt alla alternativ. När du har bestämt dig för var du ska gå, följ den valda vägen utan dröjsmål, men var försiktig.

· Nemawashi är en process av samarbetsdiskussion om problem och potentiella lösningar där alla deltar. Hans uppgift är att samla alla idéer och utveckla en gemensam uppfattning om vart man ska ta vägen härnäst. Även om denna process tar ganska mycket tid, hjälper den att genomföra ett större sökande efter lösningar och förbereda förutsättningar för ett snabbt genomförande av det fattade beslutet.

Princip 14. Bli en lärande struktur genom obeveklig självreflektion (hansei) och ständig förbättring (kaizen).

· När processen har stabiliserats, använd verktyg för ständiga förbättringar för att identifiera grundorsakerna till ineffektivitet och vidta effektiva åtgärder.

· Skapa en process som nästan inte kräver någon inventering. Detta kommer att hjälpa till att identifiera slöseri med tid och resurser. När slöseri är uppenbart för alla kan det elimineras genom ständig förbättring (kaizen).

· Skydda kunskapsbasen om organisationen av ditt företag, förhindra personalomsättning, övervaka den gradvisa befordran av anställda och bevarandet av ackumulerad erfarenhet.

· När du slutför huvudstadierna och slutför allt arbete, analysera (hansei) dess brister och tala öppet om dem. Utveckla åtgärder för att förhindra upprepning av misstag.

· Istället för att uppfinna hjulet på nytt när du börjar på ett nytt jobb eller när en ny chef kommer ombord, lär dig att standardisera bästa praxis och metoder.

Det är möjligt att använda en hel rad Toyota Production System-verktyg, men fortfarande bara följa några få utvalda principer för Toyotas tillvägagångssätt. På så sätt kan du kanske förbättra din prestation ett tag, men resultaten varar inte länge. Men om ett företag, när de implementerar Toyota Production System, följer alla principer för Toyotas synsätt, kommer det definitivt att uppnå hållbara konkurrensfördelar.

Kärnan i lean manufacturing är inte att kopiera Toyota-verktyg som är designade för en specifik produktionsprocess. Lean manufacturing innebär att utveckla och följa verksamhetsprinciper som är specifika för din organisation, vilket effektivt skapar mervärde för konsumenter och samhället. På så sätt kan ditt företag bli lönsamt och konkurrenskraftigt.

Slutsats

Toyota blev den näst största biltillverkaren 2003 och gick om Ford i försäljning, och i slutet av 2007 var den på första plats, före General Motors, som hade ledningen i 77 år. Nu, i samband med den globala ekonomiska krisen, driver företaget framgångsrikt ett anti-krisprogram. Hur kom det sig att företaget fortsätter att verka framgångsrikt under svåra ekonomiska förhållanden?

Det japanska ledningssystemet är ett av de mest framgångsrika i världen, och Toyota gjorde ett enormt bidrag till japansk ledning. Medarbetarnas arbete av hög kvalitet är kanske grunden för företagets framgångsrika verksamhet. Det är effektiv personalförvaltning som säkerställer uppnåendet av hög kvalitet och konkurrenskraft för japanska produkter och teknologier på den internationella marknaden. Och det är därför så stor vikt läggs vid utbildning och träning av personal.

Toyota utvecklade 14 ledningsprinciper och banade väg för 5S-systemet. Efter att ha byggt sitt system kom företaget ut i toppen i biltillverkarnas värld. Ju mer du studerar Toyotas produktionssystem och förstår dess principer, desto mer inser du att det är ett system som ger människor verktygen för att kontinuerligt förbättra sitt arbete.

Således är styrsystemet som utvecklades hos Toyota för många år sedan idag ett av de mest effektiva i världen. Många länder som idag ligger först i produktionsutveckling använder det japanska systemet. Förmodligen, även många år senare, kommer japanska ledningsprinciper att förbli de mest framgångsrika.

Slutsats

Toyota har vuxit till ett stort multinationellt företag varifrån det startade och expanderat till olika världsomspännande marknader och länder. Toyota var det andra motorföretaget 2003 och blev 2007 världens största biltillverkare, avancerade General Motors, som hade tagit förstaplatsen under 77 år.

Toyota gav ett stort bidrag till det japanska ledningssystemet. Toyotas ledningsfilosofi har utvecklats från företagets ursprung och har återspeglas i termerna "Lean Manufacturing" och "Just In Time" Production, som det var avgörande för att utveckla. Toyotas ledningsvärden och affärsmetoder är kända som Toyota Way.

Under de två rubrikerna Respect for People and Continuous Improvement, sammanfattar Toyota sina värderingar och uppföranderiktlinjer med följande fem principer:

Kaizen (förbättring)

Genchi Genbutsu (gå och se)

Enligt externa observatörer har Toyota Way fyra komponenter:

1. Långsiktighet som underlag för ledningsbeslut.

2. En process för problemlösning.

3. Tillföra värde till organisationen genom att utveckla dess medarbetare.

4. Att inse att kontinuerlig lösning av rotproblem driver organisatoriskt lärande.

Toyota Way innehåller Toyotas produktionssystem.

Som beskrivits av externa observatörer av Toyota är principerna för Toyota Way:

1. Basera dina ledningsbeslut på en långsiktig filosofi, även på bekostnad av kortsiktiga mål

2. Skapa ett kontinuerligt processflöde för att få upp problem till ytan

3. Använd "pull"-system för att undvika överproduktion

4. Jämna ut arbetsbördan

5. Bygg en kultur av att stanna upp för att fixa problem, för att få rätt kvalitet första gången

6. Standardiserade uppgifter är grunden för ständiga förbättringar och medarbetarnas egenmakt

7. Använd visuell kontroll så att inga problem döljs

8. Använd endast pålitlig, noggrant testad teknik som tjänar dina medarbetare och dina processer

9. Utveckla ledare som grundligt förstår arbetet, lever efter filosofin och lär ut det till andra

10. Utveckla exceptionella människor och team som följer ditt företags filosofi

11. Respektera ditt utökade nätverk av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att förbättras

12. Gå och se själv för att noggrant förstå situationen (genchi genbutsu)

13. Fatta beslut långsamt genom konsensus och noggrant överväga alla alternativ; genomföra beslut snabbt

14. Bli en lärande organisation genom obeveklig reflektion och ständiga förbättringar

Således är Toyotas ledningssystem, som användes för flera år sedan, det mest avancerade systemet i världen. Många länder använder japanska system. Kanske kommer japansk kontrollstrategi att vara den mest framgångsrika i framtiden.

2. Liker J., Mayer D. – The Toyota Way: 14 principer för ledning av världens ledande företag. – M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Produktutvecklingssystem hos Toyota. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: nyckeln till framgång för japanska företag. – M., 2007.

5. Ledningsmodell för ledande företag - Kanban och Just-in-Time-systemet hos Toyota. M.: 2008.

6. Monden Y. – Toyota Management System M.: 2007.

7. [Elektronisk resurs]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratis

8. [Elektronisk resurs]: http://www.ramboll.ru/news/ - frihet

9. [Elektronisk resurs]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - gratis

10. [Elektronisk resurs]: http://www.toyota.ru - gratis

11. [Elektronisk resurs]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - gratis

12. [Elektronisk resurs]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratis

Http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Masaaki Imai. - Kaizen: nyckeln till framgång för japanska företag. – M., 2007. – S. 20-37.