Sammanfattning av den femte disciplinen. Femte disciplinen. Den lärande organisationens konst och praktik - Peter Senge P Senge

Den femte disciplinen är en modell skapad av P. Senge (1990), som beskriver de fem discipliner som är nödvändiga för att skapa en "lärande organisation": personlig förbättring, intellektuella modeller, delad vision, teaminlärning och systemtänkande.

Den sista av de listade komponenterna, systemtänkande, är integrativ, det vill säga den förenar alla discipliner. I detta fall förstås disciplin som en uppsättning studerade principer och tekniker, som vi sedan använder i praktiken. Alla fem disciplinerna bör övervägas på tre olika nivåer:

• tekniker - vad du gör;
• principer - vägledande idéer och idéer;
• essens - tillhör dem som har den högsta nivån av behärskning i en given disciplin.

Varje disciplin fungerar som en viktig kontaktpunkt som företaget måste utforska.

När man ska använda modellen

Den femte disciplinen är en modell som kan användas för att skapa en ”lärande organisation”, det vill säga en där människor hela tiden förbättrar sin professionalitet och därigenom får bättre och bättre resultat som de verkligen vill uppnå; där nya och allt större former av tänkande stimuleras; där kollektiva strävanden inte drivs in i stela gränser och där människor hela tiden lär sig att se omvärlden holistiskt.

Hur man använder modellen

Här är de fem discipliner som behövs för att skapa en "lärande organisation".

1. Systemtänkande. Hörnstenen i att skapa en sådan organisation är systemtänkande. Det är detta som integrerar de andra disciplinerna så att en ”lärande organisation” föds, och det är denna organisation som vägleder de andra disciplinerna så att de överensstämmer med varandra både teoretiskt och praktiskt.
2. Personlig förbättring. Organisationer lär sig när människorna som arbetar i dem lär sig. Även om individuell utbildning ännu inte garanterar organisationsutbildning, kan den andra inte existera utan den första. Personlig förbättring hänvisar till disciplinen att ständigt förfina och fördjupa vår personliga vision, fokusera våra energier, utveckla vårt tålamod och sträva efter en objektiv uppfattning av verkligheten.
3. Intelligenta modeller. Det här är djupt rotade antaganden, generaliseringar och till och med bilder och bilder som påverkar hur vi förstår världen omkring oss och hur vi agerar i den. Disciplinen av intellektuella modeller börjar med att vi vänder analysens "spegel" inåt, lär oss att yttra vår interna förståelse av världen och utsätter den för rigorösa tester. Det inkluderar också möjligheten att ha "full learning"-samtal där deltagarna kan uttrycka sina tankar och de idéer de erbjuder kan påverka andra deltagare.
4. Delad vision. Senge menar att det är viktigt för ledare att kunna utveckla en tydlig och gemensam vision om det framtida tillståndet, eftersom att ha en gemensam vision uppmuntrar människor att lära. Denna vision kan inspirera människor att experimentera och förnya sig. Det arbetar också för att stärka det långsiktiga förhållningssättet till de problem som ska lösas, vilket är en grundläggande egenskap för den femte disciplinen.
5. Gruppträning. Teaminlärning hänvisar till "processen att utveckla ett teams förmåga att uppnå de resultat som dess medlemmar faktiskt vill ha" (Senge, 1990). Det bygger på personlig förbättring och en gemensam vision, men att ha dem ensamma räcker inte. Människor måste kunna agera tillsammans och harmoniskt. När teammedlemmar lär sig tillsammans tror Senge att det inte bara leder till starka organisatoriska prestationer, utan också till att människor lär sig snabbare än andra sätt att skaffa kunskap.

Slutsatser

Senge skrev The Fifth Discipline för att å ena sidan inspirera chefer och ledare, och å andra sidan att ta reda på vilka insatser som måste tillgripas för att få en organisation att "lära", och för att bestämma hur detta kan göras . Senge är särskilt intresserad av detta i frågor om plats för handling och öppenhet i organisationen.

Allt detta väcker en fråga: bidrar Senges vision om den "lärande organisationen" och relaterade discipliner till ett mer informerat och målmedvetet genomförande av åtgärder relaterade till organisationslivet?

Här är vad vi kan säga om detta. Även om det finns individuella problem med att konceptualisera Senges modell, gynnar hans modell totalt sett människor. Hans betoning på att skapa en gemensam vision, gruppinlärning, personlig förbättring och skapandet av mer komplexa mentala modeller, samt sättet han bjuder in till diskussion om dessa frågor, skapar bekvämare arbetsplatser där människor lättare kan uttrycka sin kreativitet. Att använda systemtänkande för att integrera andra komponenter i den femte disciplinen hjälper till att uppnå en mer holistisk, holistisk förståelse av vad som händer i organisationens liv.

Han fungerar som chef för Center for Organizational Learning vid MIT Sloan School of Management. Peter föreläser fortfarande som biträdande professor i skolans System Dynamics Group och undervisar vid New England Complex Systems Institute.

Senge är bland annat känd som författare till boken "The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization" (1990), som omredigerades 2006. Boken diskuterar frågorna om att skapa och driva ett "lärande företag".

Peter Senge föddes 1947. Han tog en kandidatexamen i flygteknik från Stanford University. På Stanford studerade Peter samtidigt filosofi. Senare, 1972, fick han en magisterexamen i modellering av sociala system från Massachusetts Institute of Technology. Dessutom fick Senge en doktorsexamen från MTU School of Management 1978.

Han är organisationsordförande i Society for Organizational Learning (SoL). Denna struktur, som ersatte Center for Organizational Learning vid MIT, hjälper till med utbyte av idéer mellan stora företag.

Senge är ingenjör till sin utbildning och assisterar John H. Hopkins och följer noga Michael Peters och Robert Fritz arbete.

På 1990-talet blev Peter en stor gestalt inom organisationsutveckling med publiceringen av sin bok The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Boken ser en framgångsrik organisation som ett dynamiskt system i ett tillstånd av ständig anpassning och förbättring. 1997 identifierade Harvard Business Review The Fifth Discipline som en av de mest insiktsfulla managementböckerna under de senaste 75 åren." För samma arbete utsåg Journal of Business Strategy Senge till "Århundradets strateg." Tillade också att Peter, i är faktiskt en av få personer som har haft ett stort inflytande på hur affärer bedrivs idag.

Enligt Senge är "lärande organisationer" organisationer där människor ständigt utökar sina möjligheter för att uppnå sina mål. Enligt honom vårdas och vårdas nya och expansiva tankemönster i sådana organisationer, vilket frigör teamets vilja att lära sig se allt med ett öga. Han menar att endast de organisationer som kan anpassa sig snabbt och verka effektivt kommer att kunna lyckas inom sitt område eller sin marknad.

Peter tror också på systemtänkandeteorier, som han ibland refererar till som "hörnstenen" i en "lärande organisation". Systemtänkande innebär att varje föremål som övervägs ingår i externa och interna relationer, i kontakt med andra komponenter. Med rätt tillvägagångssätt får organisationen ett ovärderligt verktyg som ger var och en av dess representanter möjlighet att mer intelligent och effektivt hantera en given situation.

Dagens bästa

Amerikansk managementprofessor.

Jag noterar att strängt taget för första gången termen: "självlärande organisation" introducerades av en amerikansk psykolog Chris Argyris / Chris Argyris. Detta är vad han kallade företag som lär sig när de går framåt, och som känsligt svarar på nya trender i affärsvärlden.

"1990 lanserade Peter Senge den lärande organisationsrörelsen med The Fifth Discipline.
Denna bok presenteras fem de grundläggande begrepp som en organisation och dess anställda behöver för att bli en lärande organisation.
Senge definierar en lärande organisation som en plats "där människor ständigt utökar sin förmåga att skapa de resultat de verkligen önskar, där nya, storskaliga sätt att tänka fostras, där människor ständigt lär sig hur man lär sig tillsammans."

Här är fem grundläggande begrepp eller discipliner P. Senge relaterade till lärande organisationer.

Personlig behärskning. Denna disciplin uppmuntrar människor att ständigt klargöra för sig själva vad som är viktigt för dem, det vill säga sitt eget koncept. Samtidigt måste de hela tiden omvärdera hur det går nu, det vill säga nuläget. Spänningen mellan koncept och verklighet genererar energi. Denna energi uppmuntrar personlig tillväxt.

Skapa en gemensam vision. Denna disciplin är centrerad på allmänna mål, inte de som tillskrivs. Det låser upp den kompetens som grupper eller organisationer behöver för att uppnå sin önskade framtid. Det övergripande konceptet uppmuntrar genuint intresse snarare än dåraktig självbelåtenhet.

Lagträning. Det är en disciplin av den känsliga dansen av interaktion i en grupp. Team binder samman genom att använda dialog och välstrukturerade diskussioner. De tänker kollektivt. Helheten blir större än summan av delarna.

Kognitiva modeller. Utan att veta om det är vi alla utrustade med dolda föreställningar och övertygelser som aktivt påverkar vårt tänkande. Dessa övertygelser är mycket kraftfulla, och tyvärr kan de hindra oss från att fortsätta att lära. Att föra fram dem i ljuset och undersöka dem skapar utrymme för förändring.

Systemtänkande. Detta är den femte disciplinen, som förenar alla de tidigare. Det är en grundläggande kunskapsaxel och en uppsättning verktyg som låter människor se mönster i komplexa system.”

M.K. Rumizen, Knowledge Management, M., "Ast"; "Astrel", 2004, sid. 23-24.

Ämnet för systemansatsen har varit väldigt intressant för mig på sistone. Jag har hänvisat till det mer än en gång i mina anteckningar (se t.ex. "Systemtänkande...", "Konsten att systemtänkande...",). Ett systematiskt förhållningssätt är enligt min mening vad praktiserande chefer och modern utbildning saknar.

Jag presenterar för er uppmärksamhet en av de bästa (ur min synvinkel :)) böcker om affärer och systemmetoden:

Varför är den här boken så bra? För det får dig att tänka på vårt sätt att hantera företag och personal. Det ger många nya idéer som du kan försöka implementera i din dagliga praktik. Den här boken är en viktig milstolpe i utvecklingen av en chef!

Ladda ner en kort sammanfattning i format

Det dominerande ledningssystemet har följande egenskaper:

1. Mätbaserad hantering:
   1. Fokusera på kortsiktiga indikatorer
   2. Avskrivning av det immateriella ("Endast 3% av det som är viktigt kan mätas." W. E. Deming)
2. Konformistiska kulturer
   1. Karriärtillväxt genom att tillfredsställa din chef
   2. Hantering av rädsla
3. Resultathantering
   1. Sätta mål
   2. Ansvar för att uppnå de mål som ställts upp av chefer (oavsett om de är genomförbara eller inte inom befintliga system och processer)
4. "Rätt svar" kontra "fel svar"
   1. Tonvikt på teknisk problemlösning
   2. Ignorera avvikelser från standarden (inklusive system)
5. Enhetlighet
   1. Diversifiering ses som ett problem som måste åtgärdas
   2. Undertrycka konflikter för den yttre harmonins skull
6. Förutsägbarhet och kontrollerbarhet
   1. Ledning betyder kontroll
   2. Planera, organisera och kontrollera – den "heliga treenigheten av förvaltning"
7. Överdriven konkurrens och misstro
   1. Konkurrens mellan människor är en oumbärlig förutsättning för att uppnå effektivitet
   2. Omöjligheten av innovation utan stöd av konkurrens mellan människor ("Konkurrensen har störtat oss i slaveri." W. E. Deming)
8. Förlust av integritet
   1. Splittring
   2. Lokalisering av innovationsprocesser på enskilda avdelningar

Kapitel 1. "Ge mig fotfäste - så vänder jag upp och ner på hela världen"

Lär dig organisationsfärdigheter:

1. Systemtänkande
2. Behärskning av självförbättring. Förvånansvärt få organisationer uppmuntrar sina medlemmar att gå i denna riktning. Resultatet är oanvända, bortkastade resurser. "Människor som kommer in i verksamheten är smarta, välutbildade, väldigt drivna och vill uppnå något", säger Hanover Insurances O'Brien. – När de fyller 30 år är få av dem fortfarande "på uppgång", och resten sparar kraft och energi för att göra det som värmer själen på helgerna. De tappar engagemanget, känslan av personlig betydelse och spänningen de hade i början av sin karriär. Vi får en liten bråkdel av deras energi och nästan ingenting av deras entusiasm.”
3. Intelligenta modeller
4. Bygga en delad vision
5. Lagträning

Kapitel 2: Lider din organisation av inlärningssvårigheter?

De flesta organisationer lär sig dåligt. Det sätt som de skapas och hanteras på, hur arbetsansvar och befogenheter definieras, och hur vi alla tänker och interagerar (inte bara på arbetsplatsen utan i allmänhet) skapar alla hinder för lärande. Och dessa hinder kvarstår trots ansträngningarna från de mest kapabla och hängivna arbetarna. Det händer ofta att ju mer de försöker desto sämre resultat. Om någon kan lära sig något kommer det att vara trots hinder, eftersom de senare till viss del är karaktäristiska för alla organisationer. Det första steget till helande är att känna igen de sju källorna till inlärningssvårigheter:

1. Min specialitet är jag. När människor i organisationer blir begränsade till arbetsbeskrivningar tappar de en känsla av ansvar för resultatet av det som görs med deltagande av alla anställda. Och när resultaten är otillfredsställande är det svårt att hitta ett svar om orsakerna. Man kan bara gissa att någon har "strulat till".
2. Fienden är utanför. När saker går fel tenderar vi alla att leta någon annanstans efter skulden. Faktum är att "fienden är utanför"-syndromet bara är en biprodukt av principen "min specialitet är jag." När vi bara fokuserar på vårt eget arbetsområde ser vi inte hur våra handlingar påverkar omvärlden. Om resultaten rikoschetterar tillbaka på oss skyller vi på någon annan än oss själva.
3. Illusionen av ansvar. Att vara proaktiv visar sig alltför ofta vara en reaktion på händelser. Om vi ​​helt enkelt intensifierar kampen mot yttre fiender, reagerar vi bara på dem, oavsett vad vi kallar våra handlingar. Verklig aktivitet börjar med att erkänna ditt eget bidrag till dina personliga problem. Detta är inte ett känslomässigt tillstånd, utan resultatet av ett sätt att tänka.
4. Fascinerad av händelser. Idag är det största hotet mot vår överlevnad, mot våra organisationers och hela samhällets överlevnad inga överraskningar, utan långsamma, gradvis utvecklande processer: kapprustningen, miljökrisen, kollapsen av det nationella utbildningssystemet, åldrandet av de viktigaste produktionsmedlen, försämringen av produktkvalitet (åtminstone i förhållande till konkurrenternas produkter). Dessa är alla långsamma, gradvisa processer. Ingen organisation kan uppnå produktivt lärande om människors tänkande domineras av kortsiktiga händelser. Om vi ​​bara tänker på händelser, så lär vi oss på sin höjd att förutsäga dem, så att vi kan reagera i förväg och på ett optimalt sätt. Men vi kommer aldrig att lära oss att skapa på det här sättet.
5. Kokt groda. Företag är mycket dåligt rustade för att hantera gradvis ökande hot. Varför fick grodan koka i den berömda liknelsen? Eftersom hennes mekanismer för att uppfatta ett hot mot livet är inställda på plötslig förändring, och inte till långsam, gradvis förändring. För att lära dig se långsamma, gradvisa processer måste du sakta ner dig själv och lära dig att uppmärksamma subtila och dramatiska långsamma förändringar. Vi kommer inte undan grodans öde om vi inte lär oss att sakta ner och se de gradvisa processer som ofta är källan till våra största faror.
6. Illusionen att vi lär oss genom att göra. Alla har sin egen "inlärningshorisont", som bestämmer visionens bredd i tid och rum, vilket gör det möjligt att utvärdera sin egen effektivitet. Om konsekvenserna av våra handlingar påverkar bortom vår inlärningshorisont, förlorar vi möjligheten att lära av direkt erfarenhet. Detta innebär ett grundläggande inlärningsdilemma för organisationer: vi lär oss bäst av erfarenhet, men vi saknar direkt uppfattning om konsekvenserna av många av våra viktigaste beslut. Att investera i nya produktionsanläggningar och processer påverkar kvalitet och leveranssäkerhet i tio år eller mer. Att befordra rätt personer till ledande positioner kommer att forma organisationers strategi och beteende under många år framöver. När vi fattar den här typen av beslut kan vi inte förlita oss på försök och misstag. Traditionellt skapar organisationer funktionella hierarkier som är lättare att hantera. Men funktionella uppdelningar förvandlas snabbt till feodala domäner, och den en gång så användbara arbetsfördelningen förvandlas till ett system av "rökrör" som försvårar kontakten mellan olika funktioner. Resultat: analys av företagets viktigaste problem och komplexa tvärfunktionella frågor visar sig vara antingen riskabelt eller helt omöjligt.
7. Myten om ledningsgruppen. För att bekämpa alla dessa dilemman och oförmåga finns det en avantgarde - "ledningsgruppen", en samling kloka, erfarna chefer som representerar alla funktionella enheter i organisationen. För att behålla sin image undertrycker de alla meningsskiljaktigheter, så att gemensamma beslut visar sig vara svaga och kompromissa, acceptabla för alla, eller återspeglar åsikten från en person som lyckades sadla hela laget. När gav ditt företag senast ett pris till någon som struntade i dagens frågor och tog upp svåra frågor om aktuell politik? Även när vi är osäkra på något eller helt enkelt inte vet något, lär vi oss att skydda oss från en obehaglig situation. Det är denna process som effektivt skyddar oss från faran att lära oss något riktigt nytt. Resultatet är vad som kallas "skicklig inkompetens" - fullt av chefer som är otroligt effektiva på att skydda sig från möjligheten att lära sig vad som helst.

Inlärningssvårigheter och de fem disciplinerna. Liksom organisationer i nöd fanns det i de flesta fallna imperier en intern känsla av att saker och ting inte gick bra, men de dominerande instinkterna var att försvara traditionella sätt att göra saker utan att ifrågasätta dem. I sådana fall finns det inget behov av att prata om utvecklingen av förmågor som syftar till att förändra traditionellt beteende.

Kapitel 3. Systemets fångar eller fångar i sitt eget sätt att tänka?

Ölspel. Det finns inga inkräktare i den. Det finns ingen att skylla på här. Det fanns inga skurkar, men det fanns en kris, och den var inbyggd i strukturen för detta system. Ölspelslektioner:

1. Struktur påverkar beteendet. Personer som tillhör samma struktur ger vanligtvis kvalitativt liknande resultat. När det finns problem eller prestationskvaliteten inte är upp till en given nivå är det lätt att hitta något eller någon och skylla på sig själv. Vi inser helt enkelt inte hur ofta kriser skapas av systemet självt, och inte av yttre krafter eller enskilda människors misstag.
2. De strukturer som bildas av människor är svårfångade. Vanligtvis, när man talar om "strukturer", menar de yttre begränsningar för beteende. Men i komplexa levande system, som många av de "system" som utgör människokroppen (kardiovaskulära och neuromuskulära, till exempel), betyder struktur den uppsättning av grundläggande relationer som bestämmer beteende. I system som bildas av människor inkluderar struktur hur människor fattar beslut som översätter uppfattningar, mål, regler och normer till handlingar.
3. "Leverage" kommer från ett sätt att tänka. I system som bildas av människor har människor vanligtvis "hävstång", som de inte använder bara för att de är helt upptagna av sina egna beslut och inte tänker på hur deras beslut kommer att påverka andra. Deltagare i "ölspelet" har möjlighet att eliminera extrema versioner av instabilitet, vilket i allmänhet är oundvikligt, men de misslyckas med att göra detta eftersom de inte förstår att den huvudsakliga källan till instabilitet är de själva.

Struktur påverkar beteendet. Resultaten för personer som arbetar inom samma system är vanligtvis liknande. Antagandet om närvaron av en "yttre orsak" är ett tecken på osystematiskt tänkande. Spelarnas gissningar om storleken på konsumentefterfrågan kastar ljus över vårt djupaste behov av att ha någon eller något att skylla på våra problem.

Ur systemsynpunkt finns det flera förklaringsnivåer i alla komplexa situationer (fig. 1). På sätt och vis är alla dessa förklaringar lika "sanna", men deras användbarhet är inte jämförbar. Hänvisningen till händelser – ”vem gjorde vad” – dömer reaktioner på mekanismer. I modern kultur är denna typ av förklaring vanligare än andra, och det är av denna anledning som de flesta chefers beteende visar sig vara detsamma. Flexibla förklaringar som refererar till beteendemönster kommer från en förståelse för långsiktiga trender och vad de leder till. Den tredje förklaringsnivån, den "strukturella" förklaringen, är den minst vanliga men den mest lovande. Det svarar på frågan: "Varför exakt är dessa beteendemönster?"

Ris. 1. Nivåer av förklaring av en komplex situation.

Strukturella förklaringar är så viktiga eftersom de är de enda som tar itu med de bakomliggande orsakerna till beteendet på en nivå som gör det möjligt att ändra beteendemönster. Strukturer ger upphov till beteendemönster. Genom att förändra strukturer kan vi förändra dessa mönster. I denna mening är strukturella förklaringar i sig fruktbara. Dessutom, eftersom strukturerna i mänskliga system inkluderar beslutsfattarnas "kontrollpolicyer", leder förändringar i beslutsfattandeprocesserna till en förändring av systemet som helhet. Det är omöjligt att skapa ett hållbart system för fruktbart lärande i en organisation där anknytningen till händelser dominerar. En övergång till "strukturellt" eller systemtänkande är nödvändig. Kräver förmåga att identifiera strukturella orsaker till beteende. Som Walter Kelly sa: "Vi har mött fienden, och det är vi själva."

Kapitel 4. Lagar i den femte disciplinen

1. Dagens problem är resultatet av gårdagens beslut.
2. Verkningskraften är lika med reaktionskraften. I systemansatsen kallas detta fenomen för "kompensatorisk återkoppling": vår mest välmenande intervention i systemet orsakar en respons som åsidosätter alla positiva resultat av interventionen.
3. Innan långvarig försämring finns en liten förbättring. Det är just hur saker blir bättre för att bara bli värre till följd av ledningens ingripande som gör ledningens politiska beslut så destruktiva. Med "politiskt beslutsfattande" menar jag situationer där beslut fattas med hänsyn inte bara till de inneboende fördelarna med olika alternativa lösningar, utan även andra faktorer, som att stärka sin egen makt eller viljan att "behaga chefen" eller "göra ett gott intryck.” I komplexa system som bildas av människor finns det alltid många möjligheter att uppnå kortsiktiga förbättringar. Det är först så småningom som konsekvenserna som skapas av kompenserande feedback kommer tillbaka för att förfölja dig. Nyckelordet här är "så småningom". Det tar tid för alla dominobrickor att pressa varandra; Denna tidsfördröjning är det som gör många systemproblem så svåra att förstå.
4. Vanligtvis är den enkla vägen ut att gå tillbaka. I en modern version av en uråldrig sufiliknelse ser en nattförbipasserande en berusad under en gatlykta, krypa på alla fyra och leta efter något. Han erbjuder sig att hjälpa och får reda på att han har tappat bort sina husnycklar. "Var har du tappat bort dem?" – frågar en förbipasserande. Fylleristen svarar att den står framför dörren. "Varför letar du efter dem här?" – den förbipasserande är förvånad. "Och för", svarar han, "det finns ingen lykta vid min dörr och det är mörkt." Vi gillar alla att använda välbekanta lösningar och göra det som fungerar bäst. Ibland ligger nyckeln faktiskt under lyktan, men väldigt ofta är den någonstans i mörkret. När allt kommer omkring, om det var lätt eller tydligt för alla att hitta en lösning på ett problem, är chansen stor att någon redan skulle ha löst det. Allt mer enträget användning av kända lösningar när de underliggande problemen blir värre är ett tillförlitligt symptom på ett osystematiskt tillvägagångssätt, ett syndrom av sjukdomen som kallas "här behöver vi en slägga och en tyngre."
5. Ibland är medicinen värre än sjukdomen. Kortsiktig förbättring förvandlas så ofta till ett långvarigt beroende att det till och med finns ett namn för detta fenomen - "flytta ansvaret till hjälparen." I näringslivet flyttar vi ansvaret till konsulter eller andra ”hjälpare” och blir beroende av dem istället för att utbilda våra chefer. En chef som har delegerat problem med personalrelationer till en personalrelationsspecialist kan upptäcka att det svåraste är att bestämma sig för att du ska hantera det själv och att resten bara är en fråga om tid och tålamod.
6. Du kör tystare - du kommer att fortsätta. För de flesta affärsmän i USA är den bästa tillväxttakten snabb, snabbare, snabbare. Men bokstavligen varje naturligt system - ekologiska system, djur och organisationer - har en optimal naturlig tillväxttakt för det. När chefer börjar förstå hur dessa systemprinciper fördömer många av deras omhuldade planer, blir de pessimistiska och förtvivlade. Systemiska principer kan till och med ge ett skäl för passivitet – det är bättre att inte göra något än att riskera motreaktioner eller till och med förvärra situationen. Detta är ett klassiskt exempel på "liten kunskap är farlig." Systemtänkande kräver inte passivitet, utan en ny typ av handling. Systemtänkande är mer ambitiöst och lovar mer än konventionella problemlösningsmetoder.
7. Orsaker och effekter är åtskilda i tid och rum. I barnspel finns problem och lösningar nästan alltid i närheten, åtminstone så länge som leksakerna är bekanta och bekanta för oss. Vi växte upp och blev chefer, men vi fortsätter att tro att världen fungerar som den en gång gjorde i barnkammaren. Om det uppstår problem i produktionen letar vi efter en lösning även där. Om säljteamet inte når månatliga försäljningsmål tror vi att det behövs nya incitament. Om levnadsvillkoren är dåliga bygger vi nya hus. Om näringen är otillräcklig är lösningen att öka mattillgången.
8. Resultaten av små förändringar kan vara mycket betydande, men det är svårt att hitta ett lämpligt mål för påverkan. Systemvetare kallar detta för hävstångsprincipen. Det finns inga enkla regler för att hitta spakens placering, men det finns tanketekniker som gör sökningen enklare. Först måste du lära dig att titta på de grundläggande "strukturerna", och inte på händelser. För det andra måste du tänka i termer av en förändringsprocess, snarare än att tänka på omedelbar förändring.
9. Att ha din tårta och äta den också - inte samma sak. Många uppenbara dilemman, såsom central kontra lokal kontroll, glada och engagerade medarbetare kontra konkurrenskraftig lön, belöna individuella prestationer eller "alla känner sig värdefulla" är alla biprodukter av statiskt tänkande. De ser ut som stela dilemman som kräver ett antingen/eller-val bara för att vi tänker på vad som är möjligt vid en fast tidpunkt. Det kan vara sant att nästa månad måste vi välja mellan det ena eller det andra, men den verkliga hävstången är att veta att båda åtgärderna kan förbättras över tid.
10. Om du delar en elefant på mitten får du inte två elefantungar. Nyckelprincipen, kallad "systemgränsprincipen", är att endast de interaktioner som, oavsett traditionella interna och interorganisatoriska gränser, är mest relevanta för den aktuella frågan bör studeras. Ibland blir folk bestämda och delar elefanten på mitten. Vad de får är inte två små elefanter, utan en röra. Med oordning menar jag ett problem så komplicerat att det är omöjligt att hitta en spak, eftersom spaken alltid finns där relationerna och interaktionerna finns, och det går inte att se om man bara har bitar av helheten framför sig.
11. Det finns ingen att skylla på. Vi tenderar att skylla på yttre omständigheter för våra problem. "Någon annan är skyldig" - konkurrenter, press, marknadsvolatilitet, myndigheter... Systemtänkande lär oss att ingenting är externt. Du och orsaken till dina problem är delar av samma system. Lösningen är att förändra relationen med din "fiende".

Kapitel 5. Medvetandeförändring

Nästan alla älskar att göra mosaikpussel eftersom det är roligt att se hur en bild kommer fram ur oregelbundna bitar av färgad kartong. Detta är principen om skönhet - en person, en blomma eller en dikt. Intressant nog kommer orden "hela" och "hälsa" från samma rot (gammalengelsk hal). Så det är inte förvånande att vår värld är ohälsosam till den grad att vi inte kan se den som en helhet. Systemtänkande lär dig att se helheten. Det är fokuserat på att identifiera inte saker, utan samband mellan dem, inte momentana tillstånd, utan mönster av förändring. Systemtänkande är nödvändigt för att urskilja de strukturer som ligger till grund för komplexa situationer. För att göra detta erbjuder systemtänkande ett språk som börjar med att omstrukturera vårt tänkande. Jag kallar systemtänkande den femte disciplinen eftersom den är hörnstenen i alla fem färdigheter och inlärningsdiscipliner som diskuteras i den här boken. Målet är att förändra sinnet, lära det att se inte delar, utan helheten.

Varför är det, trots överflöd av systemanalytiker, inte möjligt att övervinna det irrationella i kriget mot terrorismen? Orsakerna är desamma till att sofistikerade verktyg för att prognostisera och analysera affärssituationer, såväl som eleganta strategiska planer, vanligtvis inte ger någon betydande affärsframgång. Alla dessa verktyg är designade för komplexa situationer med många variabler, för flerdelad, detaljerad komplexitet. Men det finns en annan typ av komplexitet - dynamisk komplexitet, d.v.s. komplexiteten i situationer där orsak och verkan är svåra att urskilja och där resultaten av vår intervention inte är uppenbara. Konventionella prognoser, planering och analysmetoder är inte lämpliga för att hantera dynamisk komplexitet. Vi möter detaljerad komplexitet när vi behöver koppla ihop många olika delar, som vid montering av en bil, eller när vi behöver hantera lager i en stor butik. Men ingen av dessa situationer verkar särskilt komplex när det gäller dynamik och utveckling.

En situation där de omedelbara och långsiktiga konsekvenserna av någon handling visar sig vara fundamentalt annorlunda är dynamiskt komplex. Eller när de lokala konsekvenserna av någon handling visar sig vara motsatta dess inflytande på avlägsna delar av systemet. För de flesta ledningssituationer är förståelse för dynamik (dynamisk komplexitet) viktigt. Att skapa en balans mellan expansion av produktionskapacitet och försäljningstillväxt är ett dynamikproblem. Detsamma kan sägas om uppgiften att utveckla en lönsam kombination av priser, produkt (eller tjänst) kvalitet, design och tillgänglighet, som avgör styrkan i marknadspositionen. De dynamiska utmaningarna är att förbättra kvaliteten, sänka kostnaderna och på ett tillförlitligt sätt möta kundernas krav.

Tyvärr fokuserar mycket av arbetet inom "systemanalys" på problem med detaljerad snarare än dynamisk komplexitet.

Kärnan i systemtänkande är att förändra ditt sätt att tänka:

• se ömsesidigt beroende snarare än linjära kedjor av orsak och verkan;
• se förändringsprocesser snarare än statiska tillstånd.

Det som introducerar systemtänkande är det enkla begreppet feedback, som visar hur olika aktiviteter kan förstärka eller balansera varandra. Systemtänkande genererar ett rikt ordförråd för att beskriva en mängd olika ömsesidiga beroenden och utvecklingsmönster. Att lära sig ett nytt språk är inte lätt. Men när du väl behärskar grunderna i ett nytt språk blir allt lättare.

Orsakscykler. Vi föreställer oss att världen är linjär, men verkligheten är cyklisk. Detta är en av de främsta begränsningarna för vår förmåga att tänka systemiskt. En av anledningarna till att vårt tänkande är så splittrat är språket. Språket påverkar uppfattningen. Vi ser vad vi är redo att se. Västerländska språk, med sin subjekt-verb-objekt struktur, predisponerar oss för linjär vision. (Ett exempel på att fylla ett glas med vatten från en kran. Styr vi kranen, eller styr strömmen handen?) Idén om feedback kullkastar en annan idé - antropocentrism, d.v.s. idén om människan som centrum för all verksamhet.

Genom att behärska systemtänkande släpper vi antagandet att det alltid finns någon som är ansvarig. Begreppet feedback innebär att alla bär en del av ansvaret för de problem som systemet skapar. Av detta kan man inte dra slutsatsen att varje deltagare har lika möjligheter att förändra systemet. Men det är klart att syndabock, ett tidsfördriv som är särskilt förföriskt i individualistiska kulturer som Amerikas, är en återvändsgränd.

Block av systemtänkande: förstärkning och stabilisering av feedback och förseningar. Exempel på balanserande feedback är många och kan hittas varhelst det finns ett mål. Komplexa system som människokroppen innehåller tusentals balanserande återkopplingsprocesser. Stabiliserande processer är ganska svåra att hantera, eftersom mål ofta inte är explicit formulerade, och på grund av detta misstänker ingen ens närvaron av balanserande faktorer. Statlig kontroll av ekonomin är dömd att misslyckas eftersom den förstör många av de verktyg för självorganisering som gör det fria marknadssystemet livskraftigt. Chefer som genomför organisatoriska reformer möter ofta motstånd från system som upprätthåller balans. Det ser ut som om reformatorns ansträngningar motarbetas av oväntat motstånd, vars källa är helt obegriplig. Istället för att försöka övervinna motståndet mot förändring direkt, identifierar skickliga ledare källorna till motstånd. De fokuserar på implicita normer och de maktrelationer som upprätthåller stabiliteten i dessa normer.

Förseningar: konsekvenser uppstår med tiden(Fig. 2). Förseningar kan spåra ur alla planer, men om du förstår deras oundviklighet och på något sätt tar hänsyn till dem, kan de vara mycket användbara. Ray Stata, VD för Analog Devices, säger att "det bästa sättet att förbättra effektiviteten är att minimera systemets latens." Detta uttalande återspeglade en växande förståelse bland vissa amerikanska tillverkare att medan de traditionellt var engagerade i att upprätthålla lagernivåer av råvaror och material, var deras japanska kollegor engagerade i att minska förseningar, och detta visade sig vara ett mycket effektivt område (lean manufacturing). George Stalk, vice vd för Boston Consulting Group, säger: "Den mest kraftfulla nya källan till konkurrensnackdelar är hur ledande företag hanterar tid inom produktion, produktutveckling, produktintroduktion och distribution."

Ris. 2. Att uppnå balans vid fördröjning: duscha långsamt.

Ju skarpare du manipulerar kranarna, d.v.s. Ju mer aggressivt ditt beteende är, desto längre tid tar det att ställa in duschen. Detta är en viktig lärdom: om återkopplingssystemet är försenat har alltför energiska handlingar motsatt effekt än förväntat. Istället för att nå ditt mål snabbt hamnar du på instabilitet och tvekan.

Kapitel 6. Naturliga matriser: identifiera mönster som styr händelser

En av de viktigaste och potentiellt värdefulla principerna för systemtänkande är att vissa manifestationer av strukturella processer uppstår om och om igen. Dessa "systemarketyper" eller "typiska strukturer" är nyckeln till att känna igen strukturer i arbetet. Systemarketyper, vars antal är relativt litet, ligger till grund för slutsatsen, som alla erfarna chefer intuitivt kommer fram till, att inte alla ledningsproblem är unika.

Ett relativt litet antal arketyper representerar i komprimerad form hela den enorma mångfalden av förvaltningssituationer. Systemarketyper har en elegant enkelhet som står i kontrast till komplexiteten i förvaltningspraxis. Systemarketyper ger ett språk som gör att mycket kan göras explicit och förklaras. Först när chefer börjar tänka i termer av systemarketyper blir systemtänkandet en aktiv faktor i vardagliga aktiviteter som hjälper oss att kontinuerligt förstå hur vi skapar den verklighet vi lever i. Systemiska arketyper bör hjälpa oss att omstrukturera våra uppfattningar för att öka vår förmåga att se strukturer på jobbet och hitta platser inom dem för att tillämpa hävstångseffekt. Om det är möjligt att identifiera en systemisk arketyp gör det att man kan hitta platser för starka och svaga inflytanden på strukturen.

Arketyp 1. Gränser för tillväxt(Fig. 3). Det finns en tillväxtprocess som syftar till att uppnå ett visst resultat. Men denna process genererar inte bara en framgångsspiral, utan också oplanerade sekundära resultat (i form av balanseringsprocesser), som i slutändan bromsar tillväxten. Chefsbeteende: driv inte på tillväxt, utan eliminera de faktorer som begränsar den. Hur eliminerar man faktorer som blockerar tillväxt? Människor reagerar vanligtvis på situationer där tillväxten har avstannat genom att anstränga sig extra. Reaktionen är förståelig. När förbättringar är uppenbara i början vill du ha mer av samma sak - det fungerar, eller hur? Tyvärr, ju hårdare du trycker på bekanta spakar, desto större motstånd har balanseringsprocesserna och desto mindre effektiva är dina ansträngningar. Men det finns ett annat förhållningssätt till situationer där tillväxtens gränser uppträder. Nyckeln till framgång i dessa situationer är inte att förstärka feedback, utan att stabilisera feedback. För att ändra systemets beteende är det nödvändigt att identifiera och ändra faktorn som begränsar tillväxten. Det är inte förvånande att där kvalitetscirklar har slagit rot har de varit en del av bredare förändringar i relationen mellan chefer och gräsrotsarbetare. Det är därför veteraner från framgångsrika lean-företag alltid betonar att det är kulturen som behöver förändras, inte bara tekniken. Men det finns en annan läxa att dra här. Tillväxtbegränsande mekanismer är aldrig enstaka. När en källa till restriktion tas bort eller försvagas, återupptas tillväxten exakt tills en annan källa till tillväxtrestriktion börjar verka.

För att riktigt förstå en arketyp är det bäst att skapa din egen berättelse om tillväxtens gränser.

Ris. 3. Arketyp "Gränser för tillväxt".

Arketyp 2. Ersättning av problemet(Fig. 4). Det underliggande problemet ger symtom som kräver uppmärksamhet. Men det kan vara svårt att direkt hantera detta problem – antingen är lite klart eller så är det för dyrt. I sådana fall "ersätts" problemet och andra lösningar antas - ganska rimliga och användbara, som är lätta att implementera och som verkar extremt effektiva. Tyvärr minskar enkla lösningar bara symtomens svårighetsgrad, men åtgärdar inte själva det underliggande problemet. Problemet blir allvarligare eftersom symtomen verkar mindre allvarliga, och systemet förlorar sin sista chans att lösa det underliggande problemet. Chefsbeteende: Undvik lösningar som syftar till att lindra symtom.

Ris. 4. Arketyp "Problemsubstitution"

För att bryta dödläget är det nödvändigt att samtidigt stärka radikala åtgärder och överge symtomatiska lösningar. Till exempel suddighet av mål. (Om du inte kan hoppa, sänk ribban.) Det finns tre viktiga tecken på att praxis för problembyte pågår. För det första blir situationen gradvis värre, även om situationen då och då blir mindre svår. För det andra försämras systemets allmänna hälsa gradvis. För det tredje växer känslan av hjälplöshet. Människor faller först i eufori: ”Hurra! Vi blev av med det här problemet!” – men då känner de sig som offer. Och här, för en bättre förståelse av arketypen, skapa din egen historia av praktiken av substitution.

Kapitel 7. Självbegränsande och automatiskt ökande tillväxt

Kärnan i systemtänkande ligger i förmågan att urskilja strukturer och mönster (mönster) där andra bara märker händelser och omständigheter som de behöver reagera på.

Kapitel 8. Självförbättring

Det finns ett antal uppenbara skäl för att motstå politik som uppmuntrar personlig förbättring. För det första är det något svårfångat och omätbart, något från intuitionens och personliga uppfattningens rike. Det är omöjligt att mäta till den tredje siffran bidraget från personlig förbättring till produktivitet och lönsamhet. I materialistiska kulturer som vår är det svårt att ens prata om detta ämne: ”Varför ens prata om allt det här? Allt har ju länge varit klart för alla.” En mer skrämmande källa till motstånd är cynism. När man ställs inför cynism är det bra att komma ihåg dess källa. Gå in i de flesta cynikers skor och du kommer att hitta en frustrerad idealist som har misslyckats med att förverkliga sina ideal. Många av dem som är cyniska inför idén om personlig förbättring tidigare mycket idealiserade människor. Slutligen fruktar vissa att personlig förbättring kan skaka grunden för ordning och reda i ett välskött företag. Detta är en rimlig oro. Det är farligt för en oförberedd organisation att ge människor möjlighet att fatta beslut. Om människor inte har en gemensam vision och en gemensam "mental modell" av den affärssituation de verkar i, kan ge dem makt bara skada och göra organisationen svår att hantera. Det är därför, i en lärande organisation, måste disciplinen personlig förbättring kombineras med andra discipliner.

Självförbättring som disciplin.

1. Personlig dröm. Tyvärr, på frågan om vad de skulle vilja, svarar de flesta vuxna vad de skulle vilja bli av med. Som en tonåring som deltog i ett av våra program sa: "De ska inte kallas vuxna, utan de som har gett upp sig själva." Modet att hålla fast vid sina drömmar utmärker människor som har uppnått stor personlig excellens. Eller, som japanerna säger, "när det finns integritet kan inte ens det tunnaste håret passa mellan en persons syn och hans handling."
2. Upprätthålla kreativ spänning. Gapet mellan drömmar och verklighet är en energikälla. Om denna lucka inte fanns skulle det inte behövas agera för att förverkliga drömmen. Denna klyfta är källan till kreativ energi. Vi kallar det kreativ spänning. Denna kraft uppstår när vi inser diskrepansen mellan våra drömmar och verkligheten. Det är viktigt att inse att de negativa känslor som ibland följer med kreativ spänning inte alls är det. De representerar vad vi kallar känslomässig spänning. Genom att blanda ihop känslomässig stress med kreativ stress, dömer vi oss själva att sänka nivån på våra drömmar. Om vi ​​är frustrerade för att en dröm inte går i uppfyllelse, kanske vi vill lindra besvikelsen. Botemedlet är alltid redo: sänk nivån av drömmar! Det är lätt att undvika känslomässig stress – vi måste bara offra det vi verkligen vill, vår dröm. När en dröm inte sammanfaller med verkligheten uppstår ett gap (kreativ spänning), som kan stängas på två sätt (fig. 5). Den nedre cirkeln i diagrammet representerar "kardinalbeslutet" - att föra verkligheten närmare drömmen. Men att förändra verkligheten tar tid. Detta orsakar känslomässig spänning i den övre cirkeln, där en "symptomatisk lösning" implementeras - för att minska drömmen, för att föra den närmare verkligheten. Men historien slutar vanligtvis inte med en engångsnedgång. Nya krafter uppstår som flyttar verkligheten bort från den (nya, redan reducerade) drömmen, och som svar - ny känslomässig spänning och en ny reduktion av drömmen. En klassisk nedåtgående spiral av problemsubstitution uppstår, där misslyckande att uppnå ett mål leder till emotionell stress, en sänkning av drömnivån, tillfällig lättnad och press för att ytterligare minska den. Som Somerset Maugham sa är det bara de mediokra som alltid är nöjda med sig själva. Robert Fritz säger: "Det är inte drömmen, utan vart den leder." Verkligen kreativa människor använder klyftan mellan drömmar och verklighet som en energikälla som förändrar verkligheten. Att bemästra din kreativa spänning förändrar din inställning till "misslyckande". Misslyckande är, enkelt uttryckt, ett tecken på att det finns ett gap mellan drömmar och verklighet. Misslyckande ger dig en chans att lära dig något - att uppfatta verkligheten mer exakt, förbättra din strategi, göra dina idéer och avsikter tydligare. Misslyckande har ingenting med hjälplöshet och obetydlighet att göra. Ed Land, grundare och mångårig president för Polaroid, uppfinnare av snabbfotografering, hängde följande slogan på sitt kontor:
   Ett misstag är en händelse som du ännu inte har bokfört!
   För många är verkligheten själv fienden. Vi är i krig med henne. Vi drivs inte så mycket av viljan att skapa som av motvilja mot verkligheten, mot det vi har. Enligt denna logik, ju djupare rädslan är, desto större repulsion från verkligheten, desto större är beredskapen för förändring. "Tills det blir riktigt dåligt kommer människor inte att förändras dramatiskt." Detta leder till den felaktiga uppfattningen att grundläggande förändring endast sker som svar på ett hot mot överlevnad. Vi är rädda för förändringar, men vi kan inte leva utan dem. "Människor motsätter sig inte förändring, de motsätter sig att vara föremål för förändring."
3. "Strukturell konflikt": maktlöshetens kraft.
4. Engagemang för sanningen
5. Använd det undermedvetna, eller Du bör inte tänka på allt så mycket detaljerat. Två ben behövs för snabb och smidig rörelse. Två händer - för att klättra, lyfta och använda föremål. Två ögon och två öron – för tredimensionell syn och hörsel. Är det inte tillåtet att anta att - i enlighet med samma symmetriprincip - intuition och rationalitet skapas för att vara i harmoni för att göra det möjligt för oss att uppnå den fulla utvecklingen av vårt sinne?

Ris. 5. Relationen mellan känslomässig och kreativ spänning.

Ledarens beteendestrategi är enkel – var modell. Dedikera dig själv till att förbättra din egen personlighet. Att prata om det är också användbart, men handlingar är mer övertygande än ord. Ta personlig förbättring på allvar och du kommer att inspirera andra att följa samma väg.

Kapitel 9. Intelligenta modeller

Nya idéer når inte praktik eftersom de står i konflikt med djupt rotade idéer om världen. Intellektuella modeller är aktiva och formar våra handlingar. Varför bestämmer intellektuella modeller så rigidt våra handlingar? Dels för att de bestämmer vad vi ser. Två personer med olika mentala modeller ser på samma sak, men beskriver det olika eftersom de märker olika detaljer. Väl på en fullsatt fest deltar vi båda i samma fest, men nästa morgon minns vi helt olika personer. Som en psykolog sa, vår observation är selektiv.

Alla modeller är per definition resultatet av förenklingar. Problem uppstår när intellektuella modeller existerar på ett implicit, dolt sätt - under medvetandenivån. Biltillverkarna i Detroit sa inte: "Enligt vår intellektuella modell bryr sig folk bara om stil." De sa: "Folk tänker bara på stil." Eftersom de inte kände till den intellektuella modellens existens förblev den outforskad och därför oförändrad. Världen hade förändrats och en klyfta hade öppnats mellan Detroits intellektuella modell och verkligheten, vilket ledde till allt mer fruktlösa och skadliga beslut.

Att övervinna de viktigaste lasterna i en hierarkisk organisation. Två värderingar från denna ledningsarsenal - "öppenhet" och "agera på meriter" - fick företaget att arbeta med att hantera intellektuella modeller. Öppenhet sågs som ett motgift mot vad O'Brien kallar "hyckleriets last som dominerar personlig kommunikation. Klockan 10:00 på ett affärsmöte var det ingen som pratade om problem; men de pratade om dem klockan 19:00 hemma eller med vänner över drinkar.”

Disciplinen att arbeta med intellektuella modeller inkluderar:

• en vilja att skilja mellan officiella teorier (vad vi säger) och använda teorier (som vi agerar utifrån);
• erkännande av att "glida in i abstraktion" (förmågan att lägga märke till övergången från observation till generaliseringar);
• offentliggöra det vi vanligtvis inte pratar om;
• en kombination av balans mellan analys och uthållighet i att försvara din åsikt.

Vänster och höger kolumn metod(vad som sades och vad var tankar om).

Kombinera forskning med självförsvar. De flesta chefer är självbeskyddande. I de flesta företag innebär att vara en bra chef att kunna lösa problem, förstå vad som behöver göras och försvara sin synpunkt. Framgång kommer ofta från aktivitet och förmågan att påverka andra. Samtidigt förblir förmågan att vara frågvis och lära sig något obemärkt och obelönad. En defensiv hållning utan utforskning leder till en ännu mer defensiv hållning.

Uppbyggnaden av defensiva reaktioner kan stoppas genom att ställa några enkla frågor: "Varför försvarar du den här positionen?" och "Kan du illustrera din poäng?" (Kan du tillhandahålla fakta som stödjer detta?). Det finns en tillförlitlig indikator på att något är allvarligt fel med en grupp chefer - det finns bara ett fåtal frågor under flera timmars diskussion. Det kan tyckas otroligt, men jag har undervisat i klasser där jag inte fått en enda fråga på tre timmar! Du behöver inte vara expert på "vetenskapen om handling" för att förstå att ingen i den här gruppen vill veta någonting.

Alla formulerar sina idéer och presenterar dem för offentlig prövning. Detta skapar en atmosfär av allmän sårbarhet. Alla fakta och resonemangslogik som ledde till en viss slutsats är öppna för analys. Var och en frågar inte bara den andra, utan uttrycker också sina åsikter på ett sådant sätt att alla hypoteser och logik för bedömningar blir transparenta. Det är som om jag skulle säga: ”Det här är mina åsikter och så här kom jag till dem. Vad tycker du om det?". I en rent defensiv position är målet att vinna argumentet. När opinionsbildning och forskning kombineras är målet inte längre att "vinna argumentet", utan att hitta bättre argument. När jag står inför en annan synvinkel brukar jag be om att få förklara det mer detaljerat eller utveckla argument.

Försvara dina åsikter:

• gör ditt resonemang transparent (på vilka fakta du bygger och hur din ståndpunkt bildades);
• uppmuntra andra att undersöka sin synvinkel ("Det finns ingen motsägelse här, eller hur?");
• uppmuntra uttryck av andra synpunkter ("Jag kanske inte tog hänsyn till alla uppgifter? Är en annan tolkning möjlig?");
• aktivt utforska avvikande synpunkter ("Vad tycker du om detta?", "Hur kom du till denna slutsats?", "Tänker du på andra fakta?").

Att studera andras åsikter:

• om du har hypoteser om andra människors åsikter, formulera dem explicit och tydligt ange deras status - hypotetisk;
• presentera "fakta" som dina hypoteser bygger på;
• Ställ inte frågor om du inte är alltför intresserad av svaren, agera inte av artighet.

Om du är i en återvändsgränd (samtalaren tappar öppenhet):

• fråga vilka fakta eller argument som kan ändra hans synsätt;
• fråga om du kan göra ett experiment (eller annan forskning) för att få ny information

Presidenten för ett företag som hade investerat mycket i utvecklingen av en utbildningsorganisation fick frågan: "Vilka skillnader har du märkt?" Han svarade: "Jag märker att fler och fler människor säger: "Det är så jag ser det", snarare än: "Det är så det är." De kan uttrycka dessa tankar med olika ord, men att säga: "Så här ser jag det", ger samtalet en helt annan kvalitet."

Spelar samtycke någon roll? Det visar sig att det är mycket bättre när alla har möjlighet att förklara sin ståndpunkt, även om ett annat tillvägagångssätt senare implementeras; sedan går lärandet framåt och alla agerar tillsammans och ärligt. Man kan till exempel säga att det finns anledningar till att jag kommer att välja en annan rörelseriktning.

Även om chefer är övertygade om att deras idéer om världen är fakta och inte hypoteser, är de ännu inte redo att börja analysera sina idéer.

Idag fattas de flesta kritiska beslut baserade på intellektuella modeller som förkroppsligar "linjärt tänkande". Framtidens lärande organisationer kommer att fatta beslut baserade på en förståelse för ömsesidigt beroende och förändringsmönster.

En översikt över de huvudsakliga intellektuella modellerna ges i bilagan till boken.

Kapitel 10. Delad vision

Gemensamt mål förändrar relationen mellan människor och företaget. Detta är inte längre "deras", utan "vårt företag". Ett gemensamt mål är det första steget mot att övervinna ömsesidig misstro mellan människor. Enhet i syfte hjälper till att lösa ett av huvudpusslen som har plågat utvecklarna av systeminställningen till förvaltning: "Hur uppnår man långsiktigt engagemang från människor till vår organisation?" I åratal har systemingenjörer försökt övertyga chefer om att frånvaron av långsiktiga mål hotar stora problem. Vi försökte envist och ihärdigt förklara för dem att symtomatiska lösningar bara leder till tillfälliga förbättringar, och sedan till en allt större försämring av systemets tillstånd, och att sådana lösningar bara är ett substitut för problem.

Skapa en delad vision som en disciplin

• Uppmuntrande personlig vision. Vanligtvis strävar en person för framtiden, med tanke på familjens, organisationens, stadens och till och med världens intressen. Det är därför anknytning till gemensamma mål alltid har djupt personliga rötter. Många chefer förstår inte denna enkla sanning och kan kräva att nästa morgon brinner hela organisationen av önskan om ett stort mål! Om en person inte har sina egna drömmar och egna mål, kan han helt enkelt prenumerera på något främmande för honom. Resultatet blir inte hängivenhet till mål, utan överenskommelse med ordning och reda. Samtidigt kan människor som är fokuserade på något förenas för att uppnå ett gemensamt mål som förbinder och förkroppsligar mångas strävanden. Konsten med visionärt ledarskap är att dela djupt personliga mål och ambitioner.
• Från personlig vision till allmän(allegori: riv isär fotografi och hologram). När vi går mot förmågan att göra mål och ambitioner lika för alla, måste vi först överge den traditionella idén att mål alltid "kommer ner från ovan" eller att de genereras av planeringssystemet. Denna traditionella situation fortsätter till stor del än i dag. Företagsledningen formulerar mål och ideal, ofta med hjälp av konsulter. Detta kan göras för att förbättra arbetsmoralen eller för att kompensera för bristande strategisk inriktning. Det andra problemet för chefer är att de angivna övergripande målen och planerna inte baseras på människors personliga mål och planer. Ofta offras personliga ambitioner för "strategisk planering". Som ett resultat misslyckas denna officiella agenda att väcka människors energi och engagemang för organisationens mål. Vanligtvis uppstår detta inte ens i en snäv krets av chefer som kommit på allt detta.
• Allmän vision: distribution, reservister, plasticitet. De flesta moderna organisationer har väldigt få volontärer och ännu färre dedikerade. De allra flesta är helt enkelt hyrda arbetare som är redo att utföra sina uppgifter. De stödjer den övergripande insatsen. Men de är inte frivilliga eller hängivna tjänare för en stor sak. En hängiven person tar med sig en energi, passion och spänning som ingen annan kan imitera. En sådan person följer inte bara spelets regler, han är ansvarig för spelet. Om reglerna kommer i vägen för att uppnå ett mål, kommer han att hitta ett sätt att ändra dem. En grupp människor inspirerade av hängivenhet kan åstadkomma det omöjliga. Traditionella organisationer bryr sig inte om frivillighet och engagemang för ändamål. Ett hierarkiskt kontrollsystem nöjer sig med att människor går med på att följa reglerna. Många chefer fruktar idag att energin som frigörs av idén om engagemang kan styras och kontrolleras. Och dessa farhågor är berättigade. Därför föredrar många att ta itu med människor som inte är av heroisk karaktär. Det är lugnare att arbeta med de som helt enkelt följer de uppsatta reglerna.
• Volontärarbete och övertygelse: rekommendationer. Ge dig själv volontär; vara på nivån; ge människor valfrihet.

Kapitel 11. Lagträning

Teamträning är processen för att uppnå koherens, utveckla gruppens förmåga att uppnå de resultat som dess medlemmar faktiskt vill ha. Lagträning som disciplin:

• Dialog och diskussion. I dialog får människor möjlighet att begrunda sina egna tankar. Tre nödvändiga villkor för dialog: deltagarna måste lägga fram sina antaganden, åsikter och åsikter för fri diskussion, kollegialitet, moderator, hålla i dialogens sammanhang. Kom ihåg att våra åsikter är baserade på spekulationer, inte på hårda fakta. Det är väldigt fruktbart att se kollegor med olika uppfattningar hos sina motståndare.
• Aktuell verklighet: konflikter och rutin(Fig. 6). I motsats till populära myter är framgångsrika, enastående lag (grupper) inte fria från konflikter. En av de mest tillförlitliga indikatorerna på en grupps förmåga att kontinuerligt lära sig är den rena idékrocken. Konflikt är en del av dialog. Samtidigt kännetecknas konflikter i mediokra grupper av ett av följande drag. Antingen finns det inte ens yttre tecken på konflikt, eller så finns det en allvarlig och oförsonlig polarisering. Vi är programmerade att skapa skyddsrutiner. Källan till den defensiva rutinen är inte så mycket tro på sina egna idéer och inte önskan att bevara sociala kopplingar och relationer, utan snarare rädslan för att avslöja de idéer som våra åsikter vilar på. Det är helt enkelt oacceptabelt att chefer agerar som om de inte vet källan till problemen. De som är överst på karriärstegen är stora mästare på att låtsas att de alltid vet allt, och unga karriärister lär sig väldigt tidigt att låtsas kunskap.
• Träningsfärdigheter. Grundläggande villkor för att föra dialoger: 1) deltagande av alla medlemmar i "teamet" (människor som behöver varandra för att agera tillsammans); 2) kunskap om beteendereglerna under dialogen måste förklaras i detalj; 3) efterlevnad av dessa regler: om någon har svårt att "avslöja" sina hypoteser och antaganden, bör gruppen påminna honom om att han har fallit in i stilen "diskussion" och inte "dialog"; 4) Deltagarna bör uppmuntras att i dialog ta upp de svåraste, subtila och mest motstridiga frågorna som är väsentliga för lagets faktiska funktion.

Ris. 6. Symtomatisk lösning och rutin.

Utan ett gemensamt språk för att diskutera komplexa frågor är möjligheterna till gruppinlärning begränsade. Om en person kan närma sig ett problem mer systematiskt, finns det liten chans att andra accepterar hans synpunkt, om än bara för att människor instinktivt föredrar enkla "linjära" förklaringar. Men den affärsmässiga och kreativa potentialen för en grupp som flyter språket för systemarketyper växer kraftigt, och med kollektiv inlärning bemästras detta språk mycket lättare än individuellt. Enligt David Bohm är språk ett kollektivt fenomen. Att lära sig ett nytt språk är per definition att lära sig att tala det med andra. Kommunikation är den enklaste metoden för att tillägna sig ett nytt språk, och det är vad som händer när en grupp börjar lära sig systemtänkandets språk.

DelIV. Reflektion över praktisk erfarenhet

Genom att vara överens med dig själv kan du inte vara rädd för din öppenhet. Detta skrämmer bort chefer.

Ett sant engagemang för medarbetarutveckling är en troshandling. Du måste tro i ditt hjärta att människor vill driva en intressant och viktig idé, delta i dess genomförande och ta ansvar för resultaten, att de kan och är villiga att uppmärksamma bristerna i deras beteende och eliminera problem. Kontrollorienterade chefer har svårt att förlika sig med sådana synpunkter. Det är därför det kvarstår ett stort gap mellan ord om medarbetarutveckling och praktiskt arbete i denna riktning.

Företagsledare förlitar sig ofta på sina medarbetares lojalitet mot organisationens mål, men problemet är vad organisationerna själva är engagerade i. Det finns en stor cynism kring vad företag verkligen engagerar sig i. Peter Drucker sa att att tjäna pengar för ett företag är detsamma som syre för en person. Det vill säga, företag som ser vinst som sitt mål är som människor som tror att livet handlar om att andas. Sådana företag saknar något. Ett företag som inte har ett värdigt syfte kan inte inspirera till lojalitet.

Bill O'Brien definierade lycka som känslan av att livet går åt rätt håll och att du har möjlighet att förändra något.

Integrera lärande och arbete. Fragmentering av utbildning eller att göra den till ett komplement till heltidsarbete har blockerat fler organisatoriska lärandeinitiativ än något annat. Det största problemet är bristen på infrastruktur för att hjälpa människor att koppla samman lärande och arbete.

Eftersom innovationer som ger betydande produktivitetsökningar hotar människor som följer normen, måste förändringsledare ha bikultur– förmågan att inte "gå bortom röda flaggor", att kunna prata med ledningen (och grupper som inte är involverade i innovation) på deras språk.

För många väcker undervisning bilden av ett klassrum där läraren förmedlar sanningar. Däremot innebär de faktiska processerna i en lärande organisation att prova nya saker och göra många misstag. Utveckling börjar när chefer är överens om en enkel princip: utan övning finns inget lärande. Du kan inte förvänta dig framgång från ett idrottslag som inte använder träning!? Det är dock de mirakel vi förväntar oss av de flesta organisationer. Är det konstigt att resultaten är så begränsade!?

Utbildningsinfrastruktur(US Military History Museum). Företag ägnar inte resurser åt att analysera det förflutna. Det är inte förvånande att den nytillträdde vd:n känner att det är hans ansvar att införa en helt ny strategi och agerar som om företaget inte har något förflutet alls.

Kapitel 15. Ledarnas nya jobb

Våra traditionella idéer om ledare – speciella människor som sätter riktning, fattar viktiga beslut och inspirerar underordnade – har sina rötter i en individualistisk och slumpartad syn på världen. Ledare, särskilt i väst, är hjältar som "går fram" i tider av utmaning och kris. Detta är bilden av en kavallerikapten som leder sina män för att rädda ett fort under belägring av blodtörstiga indianer. Dessa typer av myter placerar kortsiktiga händelser och karismatiska hjältar i centrum för det kollektiva sinnet, snarare än systemiska krafter och kollektivt lärande. Den traditionella idén om ledarskap är baserad på antagandet att människor är maktlösa, att de inte kan se framtiden och inte kan förändra nuet, och att de enda räddarna är dessa sällsynta "stora män". I lärande organisationer fokuserar den nya visionen om ledarskap på mer subtila och viktiga uppgifter. Där är ledarna formgivare, ministrar och lärare.

Ledare som designer(allegori med ett fartyg; vem är ledaren? kaptenen, en annan person på fartyget... en av ledarens funktioner är konstruktören). Det finns ingen anledning att sträva efter att utveckla en färdig lösning. Det här är både långt och svårt. Det är viktigt att starta och utveckla innovation i en atmosfär av förtroende. Vägledande idéer är inte abstraktioner. De måste påverka de beslut jag fattade idag. "Det spelar ingen roll hur bra den övergripande designen är, det är utförandet som spelar roll." Visionen och andra idéer ska ses som verktyg för mobilisering. Fruktbara idéer är alltid under utveckling.

Även om rollen som ledare som designer inte är populär idag, är det en väldigt gammal bild. För att parafrasera Lao Tzu kan vi säga att en dålig ledare är en som människor föraktar. Den som är glorifierad är god. Men en stor ledare är en i vars närvaro folk säger: "Vi gjorde det själva."

Ledare som mentor. Bra lärare skapar ett utrymme runt sig själva som främjar lärande och bjuder in människor att komma in i det. Först måste du själv bli student. Lärarnas egen passion för undervisning är lika inspirerande för sina elever som kunskapen de lär ut. Lärande är källan till ledarskap.

Ledare som tjänare. Det bästa testet är svaren på frågorna: Har människorna han tjänade utvecklats? Har de blivit klokare, friare? Har du fått mer självständighet? Är de mer benägna att själva bli ministrar? En övertygad person är annorlunda än en fanatiker. Fanatikern är övertygad om att han har rätt. Närhelst vi agerar med fullständig tillförsikt om att vi har rätt, visar vi fanatikers energi. Denna rättframhet är en del av vår natur, som förutsätter en svartvit vision av världen. Tvärtom, äkta övertygelse samexisterar alltid med vissa tvivel och osäkerhet.

Ledare som enbart fokuserar på förändring glömmer ofta att ställa frågan: "Vad vill vi bevara?" Förändring orsakar rädsla. När vi fokuserar för mycket på förändring, svarar vi inte på frågan om vad vi vill behålla och vi förstärker dessa rädslor.

Kapitel 16. Systemmedborgare

Det är ologiskt att tro att alla företag kommer att uppnå välstånd oavsett i vilken bransch det är verksamt, vilket samhälle och ekosystem som det förlitar sig på.

Om människor ser det systemberoende som skapas av deras egna handlingar och förstår de problem det kommer att skapa i framtiden, kommer de oundvikligen att upptäcka sätt att förändra det systemiska beroendet. Att förstå systemet börjar när människor slutar skylla på varandra och inser att vi alla är en del av problemet.

Du behöver inte ha alla svar om vad du ska göra för att lösa problemet för att komma igång. Faktum är att om du redan har alla svar är det mycket möjligt att du inte vet det bästa svaret.

Kapitel 17. Gränser

Lärande är processen att öka en persons individuella och kollektiva förmåga att uppnå de resultat som han verkligen vill uppnå. Vad som är viktigt här är: 1) att bygga upp förmågan att agera effektivt, och inte bara förstå; 2) det faktum att den nämnda förmågan ökar med tiden, och ofta är denna tid betydande.

Det har föreslagits att Toyotas exceptionella och långvariga framgång delvis är resultatet av företagsledares medvetet begränsade användning av kvantitativa prestationsmått. Toyotas chefer skapade och implementerade ständigt teknologier som hade djupa rötter i fältet och överlät sedan kostnadshantering och förbättringar till cheferna i frontlinjen.

Varför kan inte en organisation fungera som en regnskog? Förresten, tack vare denna fråga uppstod Visas decentraliserade ledningsstruktur.

Du kanske också är intresserad av:

Kanske var den gradvisa ökningen av yttrandefriheten, som började 1985, hävstången som förstörde det sovjetiska imperiet.

"Den ledaren är dålig,
som folk föraktar.
Den som är glorifierad är god.
Men den store ledaren är den enda
där folk säger:
"Vi gjorde det själva"
Lao Tzu och P. Senge

P. Senge (Senge) föreslår idén om en "lärande organisation" som ett sätt att säkerställa hållbara framsteg för organisationer. Fem delar av en "lärande organisation" har identifierats:
systemtänkande,
intelligenta modeller,
personlig förbättring,
delad vision,
gruppinlärning och dialog.

Psykologiska och sociala frågor presenteras och utarbetas mest framgångsrikt, djupt och tydligt. Visionen, uppdraget, målen, värderingarna, syftet, kreativiteten, ledarskapet, personlig förbättring och arbetet i en gruppgemenskap beskrivs mycket levande, fantasifullt och mångsidigt.

Systemtänkande presenteras som huvudelementet i OO och bestäms av principerna:
Respons;
Principen om hävstångseffekt;
Systemgränser.
Systemarketyper ges. I allmänhet proklameras idén om holism, men inte så universellt som till exempel K. Wilber föreslagit.
I allmänhet är alla idéer väldigt korrekta och vackra. Samtidigt uppstår samma sak kreativ spänning”vilket erkänns som ett gigantiskt gap mellan situationen i verkliga organisationer och de objektivt-subjektiva möjligheterna för deras omvandling till pedagogiska. Till tro en "lärande organisation" kräver stor ansträngning. Ännu större ansträngningar krävs för att omvända kollegor (både under, över och i mitten) till denna tro. Men de som får denna tro kommer oundvikligen att uppleva ovillkorlig framgång! Resten löper stor risk att hamna i positionen " kokt groda».

Förord

<…>Det enda sättet att säkerställa den långsiktiga effekten av idén om en "lärande organisation" är att basera den på en inspirerande samling av idéer och intellektuella verktyg. Jag bestämde mig för att "inhägna en tomt" där systemtänkande, mentala modeller, personlig förbättring, delad vision och gruppinlärning och dialog skulle placeras som väsentliga delar för att skapa en "lärande organisation."

<…>Weston identifierar tre delar av "kontext", som hon definierar som "meningsskapande och perspektivgivande" i ansträngningarna att skapa en lärande organisation:
1) vision, värderingar och integritet;
2) dialog;
3) systemtänkande.
Hon identifierar också tre grundläggande "metoder för att koppla lärande till vardagliga aktiviteter", den första är "intelligent simulering" (de andra två är "lärande medan du gör" och "inlärningsförstärkning").

<…>Arbetet började som en utforskning av ett radikalt förhållningssätt för att förbättra förmågan att tala i specifika ledningssituationer. Verket inspirerades av en plötslig förståelse av innebörden av ordet "dialog" - meningsflöde (från de grekiska dialogerna) - och den teoretiske fysikern David Bohms banbrytande arbete, och började med skapandet av flera "dialog"-grupper.<…>

Det verkar för mig som att förändra oss själva inte är mindre viktigt än att förändra våra organisationer. Få människor delar detta ännu. Huvudtanken med den "femte disciplinen" är mycket mer radikal än uppmaningen till "en radikal omstrukturering av organisationer." Jag hävdar i boken att våra organisationer fungerar som de gör bara för att vi själva jobbar och inte tänker bättre. Endast genom att ändra vårt sätt att tänka och interagera med andra människor kan vi ändra regeringens politik och praxis. Vi kan bara uppnå en ny förmåga att samordna våra handlingar och en ny förståelse genom att förändra vårt sätt att kommunicera med varandra.

Men "att bygga om intelligenta modeller" är inte alls detsamma som att uppdatera verktygsmaskiner och maskiner. Vi "äger" inte våra mentala modeller. Vi är våra intellektuella modeller. De är verktyget genom vilket vi interagerar med världen. De är oskiljaktiga från varje persons personliga historia och från hans självförståelse och självkänsla. Det är som det gamla talesättet: "ögat kan inte se sig självt." Att lära sig som leder till en förändring av intellektuella modeller är särskilt svårt, eftersom en person tappar orienteringen. När omhuldade föreställningar om världen ifrågasätts uppstår rädsla. Detta kan inte uppnås ensam. Vi behöver en gemenskap av elever.

När man bygger lärande organisationer finns det inga "redan anlänt." Det finns ingen slutpunkt. Det här är en livslång resa.<…>bygga lärande kulturella förändringar.

Kapitel 1.
"Ge mig ett stöd så kommer jag att förändra hela världen"
Från mycket tidig ålder lär vi oss att lösa problem i delar, att dela upp hela världen i delar. Detta hjälper förstås till att klara av komplexa uppgifter, men vi, utan att veta om det, betalar för mycket för det. Vi slutar se konsekvenserna av våra handlingar, vi tappar vår inre koppling till helheten. När vi sedan försöker "se världen som den är", måste vi samla in fragment av idéer om den i våra sinnen. Men, som Dr. David Bohn sa, det här är ett dåres ärende - som att limma ihop en trasig spegel igen för att återställa den förlorade reflektionen. Och vi måste ge upp att försöka se världen som en helhet.

Verktygen och idéerna i den här boken är utformade för att förstöra illusionen om att världen består av separata, oberoende block. När vi släpper denna illusion har vi möjlighet att bygga en "lärande organisation" där människor ständigt utökar sin förmåga att skapa det de verkligen vill, där nya, aktiva sätt att tänka vårdas, där frihet för kollektiva strävanden är möjlig. , och där människor ständigt lär sig hur man lär sig tillsammans.
Systemtänkande
Systemtänkande är ett konceptuellt ramverk, en samling kunskaper och verktyg som utvecklats under de senaste femtio åren, som är utformad för att göra det lättare att uppfatta fenomenens integritet för att hjälpa oss att uppnå förändring.
Behärskning av personlig förbättring
Människor med höga nivåer av personlig behärskning kan konsekvent uppnå de resultat som är mest meningsfulla och önskvärda för dem. I grund och botten närmar de sig sina egna liv som en konstnär närmar sig sitt verk. Därför är huvuddraget i deras liv outtröttlig lärlingsutbildning, ständig förbättring.
Personligt mästerskap är disciplinen att ständigt klargöra och fördjupa vår personliga vision, fokusera våra energier och odla tålamod och förmågan att se objektivt på saker och ting. Detta är i huvudsak hörnstenen i en lärande organisation, dess andliga grund. En organisations engagemang för lärande och dess förmåga att gå framåt kan inte vara större än dess medlemmars.
Intelligenta modeller
Intellektuella modeller är antaganden, generaliseringar eller till och med bilder eller bilder gömda djupt i sinnet som påverkar vår förståelse av världen och de handlingssätt vi väljer. Vi är ofta omedvetna om dessa mönster och hur de formar vårt beteende.
Gå mot en gemensam vision
Om det finns en verklig vision, och inte bara personliga idéer, lär sig människor och förvärvar speciella dygder, inte för att de blivit tillsagda att göra det, utan för att de vill. Men många ledare har sin egen personliga vision, som aldrig blir den gemensamma egendom som kan inspirera organisationen. Alltför ofta är en delad vision resultatet av en ledares karisma eller en kris som tillfälligt uppmuntrar alla.
Gruppträning
Teaminlärning börjar med "dialog", med att förkasta klichéer och fördomar, vilket öppnar vägen för "delat tänkande". Det grekiska ordet dialogos betyder fritt utbyte av åsikter inom en grupp, vilket resulterar i insikter som inte är tillgängliga för enskilda medlemmar i gruppen.

Om den lärande organisationen var en ingenjörsupptäckt, såsom ett flygplan eller en persondator, skulle delarna av denna praxis kallas teknologi. Men eftersom vi pratar om mänskligt beteende kommer vi inte att prata om teknik, utan om discipliner. Med "disciplin" menar jag inte "tvångsordning" eller "straffmedel", utan en samling teorier och metoder; de behöver läras, de måste bemästras och de måste omsättas i praktiken. Detta är en utvecklingsväg som syftar till att förvärva vissa färdigheter och förmågor. Oavsett om det är att spela fiol eller skriva program, vissa har en speciell "gåva" för det, men ihärdiga studier kan utveckla en hel del skicklighet och skicklighet hos vem som helst.
Det är därför den femte disciplinen är systemtänkande. Det är detta som kan förena allt annat, skapa en enda fusion av teori och praktik. Utan det kommer alla andra färdigheter och kunskaper att förbli olika tekniker, en fashionabel nyhet inom managementvetenskap. Endast systemorientering riktar vår uppmärksamhet mot samspelet och ömsesidigt beroende av alla andra färdigheter och discipliner. Systemansatsen påminner oss om att helheten kan bli mer än summan av dess delar.

Det mest exakta ordet i västerländsk kultur för att beskriva vad som händer i en lärande organisation gick ur bruk för flera århundraden sedan. Genom att arbeta med organisationer har vi använt det här ordet i tio år nu och alltid varnat folk att vara försiktiga med det inför främlingar. Detta ord är "metanoia", en förändring i medvetandet. Detta ord har en rik historia. För grekerna innebar det en grundläggande förändring eller förändring, bokstavligen talat, en transcendens ("meta" - över eller utanför, som i ordet "metafysik") av medvetande, sinne ("noia" från roten "nous" - sinne , sinne). I den tidiga (gnostiska) kristna traditionen innebar detta ord uppvaknandet av en gemensam intuition för deltagarna, insikt och direkt insikt i det högstas väsen, i Gud.

Ordet "metanoia" förmedlar den djupa innebörden av ordet "lärande", eftersom det senare innebär en grundläggande förändring i medvetandet. Problemet som uppstår när vi talar om en ”lärande organisation” är att ordet ”lärande” i modernt språk har förlorat sin centrala betydelse.<…>i dagligt bruk har detta ord kommit att betyda helt enkelt "assimilering av information." Men assimilering av information har bara en avlägsen relation till faktisk lärande.
Sann inlärning leder direkt till centrum för mänsklig existens. Genom att lära, reproducerar vi, återskapar oss själva. Genom att lära oss får vi förmågan att göra något som vi aldrig har kunnat göra. Genom att lära oss återuppfattar vi världen och vår koppling till den. Genom att lära, utökar vi vår förmåga att skapa, att vara en del av en fruktbar värld. Det finns ett djupt behov inom var och en av oss för denna typ av lärande. Som Bill O'Bryan från Hanover Insurance säger: "Det är en lika grundläggande önskan som sexlusten."

Detta är kärnan i en "lärande organisation" - den utökar ständigt sin förmåga att skapa sin egen framtid.

Kapitel 3
Systemets fångar eller egna fångar
tänkande?
Termen "struktur" som jag använder betyder inte den "logiska strukturen" av noggrant konstruerade argument eller ledningsstrukturen för en organisation som avbildas i diagram och diagram. "Systemstruktur" syftar här på nyckelförhållandena som bestämmer beteendets dynamik. Vi pratar inte om relationer mellan människor, utan mellan nyckelvariabler, såsom befolkning, naturresurser och livsmedelsproduktion i utvecklingsländer, eller tekniska uppfinningar, ingenjörs- och managementkunskaper och färdigheter i tekniskt ledande företag.

Systemstruktur (fruktbara förklaringar)
Beteendemönster (flexibla förklaringar)
Referens till tryckhändelser (mekaniska reaktioner)

De flesta spelares största insikter kommer när de inser att deras problem och deras förhoppningar om förbättring är oupplösligt kopplade till sättet de tänker. Det är omöjligt att skapa ett hållbart system för fruktbart lärande i en organisation där anknytningen till händelser dominerar. En övergång till "strukturellt" eller systemtänkande är nödvändig. Kräver förmåga att identifiera strukturella orsaker till beteende. Entusiasm och en vilja att "skapa din egen framtid" räcker inte.

kapitel 4
Lagar i den femte disciplinen
I systemansatsen kallas detta fenomen för "kompensatorisk återkoppling": vår mest välmenande intervention i systemet orsakar en respons som åsidosätter alla positiva resultat av interventionen. Alla vet hur det är att uppleva fenomenet kompenserande feedback: ju mer ihärdigt du agerar för att förbättra en situation, desto värre blir den; Ju mer du försöker, desto starkare är systemets motstånd.

Alla problem som beskrivs ovan är baserade på en grundläggande egenskap hos komplexa system som bildas av människor: "orsaker" och "effekter" är åtskilda i tid och rum.
Vi lider av en grundläggande oöverensstämmelse mellan verklighetens natur i komplexa system och hur vi är vana att tänka om den verkligheten. Och det första steget för att eliminera denna diskrepans bör vara insikten om att orsaker och effekter är åtskilda i tid och rum.
Systemtänkande visar också att små, välriktade handlingar kan leda till betydande och hållbara förbättringar om kraften appliceras på rätt plats. Systemvetare kallar detta "hävstångsprincipen".

Det finns inga enkla regler för att hitta spakens placering, men det finns tanketekniker som gör sökningen enklare. Först måste du lära dig att titta på de grundläggande "strukturerna", och inte på händelser. För det andra måste du tänka i termer av en förändringsprocess, snarare än att tänka på omedelbar förändring.
Ibland när man tittar på det mest förbryllande dilemmat ur ett systemperspektiv visar det sig inte vara något dilemma alls. Detta är bara en artefakt, resultatet av en bristande förståelse för processen och varaktigheten av förändring. När du väl anger tidpunkten för förändring börjar allt se nytt ut.

Många uppenbara dilemman, såsom central kontra lokal kontroll, glada och engagerade medarbetare kontra konkurrenskraftiga löner, belönade individuella prestationer eller principen om "alla känner sig värdefulla" är alla biprodukter av statiskt tänkande.
De ser ut som stela dilemman som kräver ett antingen/eller-val bara för att vi tänker på vad som är möjligt vid en fast tidpunkt. Det kan vara sant att nästa månad måste vi välja mellan det ena eller det andra, men den verkliga hävstången är att veta att båda åtgärderna kan förbättras över tid.

Levande system är inneboende i enhet. Deras egenskaper beror på helheten. Detsamma gäller för organisationer. För att förstå de mest komplexa förvaltningsfrågorna behöver du se systemet som en helhet, eftersom systemet väcker frågor.

Nyckelprincipen, kallad "systemgränsprincipen", är att endast de interaktioner som, oavsett traditionella interna och interorganisatoriska gränser, är mest relevanta för den aktuella frågan bör studeras.

Ibland blir folk bestämda och delar elefanten på mitten. Vad de får är inte två små elefanter, utan en röra. Med oordning menar jag ett problem så komplicerat att det är omöjligt att hitta en spak, eftersom spaken alltid finns där relationerna och interaktionerna finns, och det går inte att se om man bara har bitar av helheten framför sig.

Kapitel 5
Förändring av medvetande
Systemtänkande lär dig att se helheten. Det är fokuserat på att identifiera inte saker, utan samband mellan dem, inte momentana tillstånd, utan mönster av förändring.

Detta är en uppsättning allmänna principer isolerade på 1900-talet från verktygen från mycket olika vetenskaper - fysiska och sociala, ingenjörskonst och management. Systemtänkandets verktyg och tekniker är föremål för logiken i det cybernetiska konceptet "feedback" och den tekniska teorin om "servomekanismer" som utvecklades på 1800-talet. Från 1960-talet till 1990-talet användes dessa verktyg för att förstå ett brett utbud av företags-, urbana, regionala, ekonomiska, politiska, miljömässiga och till och med fysiologiska system. Systemtänkande innebär lyhördhet för de subtila och subtila kopplingarna som ger levande system deras unika karaktär.

Jag kallar systemtänkande den femte disciplinen eftersom den är hörnstenen i alla fem färdigheter och inlärningsdiscipliner som diskuteras i den här boken. Målet är att förändra sinnet, lära det att se inte delar, utan helheten. Vi kan förändras och bli inte hjälplösa statister, mekaniskt reagerande på händelser, utan aktiva deltagare i denna värld, som formar verkligheten och framtiden. Systemtänkande ger oss incitament och medel att integrera våra färdigheter och förmågor att lära. Systemtänkande är hörnstenen i den lärande organisationen som dess interaktion med världen vilar på.

Orsakerna är desamma till att sofistikerade verktyg för att prognostisera och analysera affärssituationer, såväl som eleganta strategiska planer, vanligtvis inte ger någon betydande affärsframgång. Alla dessa verktyg är designade för komplexa situationer med många variabler, för flerdelad, detaljerad komplexitet. Men det finns en annan typ av komplexitet - dynamisk komplexitet, d.v.s. komplexiteten i situationer där orsak och verkan är svåra att urskilja och där resultaten av vår intervention inte är uppenbara. Konventionella prognoser, planering och analysmetoder är inte lämpliga för att hantera dynamisk komplexitet. Vi möter detaljerad komplexitet när vi behöver koppla ihop många olika delar, som vid montering av en bil, eller när vi behöver hantera lager i en stor butik. Men ingen av dessa situationer verkar särskilt komplex när det gäller dynamik och utveckling.

Det är tråkigt nog, men för de flesta betyder "systemtänkande" att "övervinna komplexitet med komplexitet", att uppfinna allt mer "komplexa" och detaljerade lösningar på allt mer "komplexa" problem) I själva verket är detta raka motsatsen till sant systemtänkande.

Kärnan i systemtänkande är att förändra ditt sätt att tänka:
---------------- se ömsesidigt beroende snarare än linjära orsakskedjor
undersökande kopplingar;
・se förändringsprocesser, inte statiska tillstånd.

Man kan säga att alla orsak-verkan-definitioner i vardagsspråket är extremt tveksamma! För det mesta speglar de en linjär syn på världen. I bästa fall är de delvis korrekta, men de beskriver aldrig helt relaterade processer.

Kapitel 6
Identifiera mönster som driver händelser
En av de viktigaste och potentiellt värdefulla principerna för systemtänkande är att vissa manifestationer av strukturella processer uppstår om och om igen. Dessa "systemarketyper" eller "typiska strukturer" är nyckeln till att känna igen strukturer i arbetet. Systemarketyper, vars antal är relativt litet, ligger till grund för slutsatsen, som alla erfarna chefer intuitivt kommer fram till, att inte alla ledningsproblem är unika.

Om de olika typerna av återkopplings- och fördröjningsmekanismer kan liknas vid ett systemspråks substantiv och verb, så kan arketyper liknas vid det språkets grundläggande uttalanden eller enkla berättelser som upprepas om och om igen. Precis som det i litteraturen finns ett begränsat antal möjliga handlingar som återges om och om igen i olika situationer och med olika karaktärer, så representerar ett relativt litet antal arketyper i komprimerad form hela den enorma mångfalden av förvaltningssituationer.

När vi blir mer bekanta med systemarketyper kommer de utan tvekan att hjälpa oss att lösa ett av de mest irriterande problem som chefer och ledare ständigt brottas med: problemet med specialisering och fragmentering av kunskap. Den mest attraktiva möjligheten som systemansatsen erbjuder är att kombinera olika kunskapsgrenar, eftersom samma arketyper förekommer inom management, biologi, psykologi, ekonomi, statsvetenskap och ekologi.

Kapitel 7
Spakprincip
Målet med systemtänkande är hävstång – var i strukturen och vilka förändringar som kan ge betydande och hållbara förbättringar. I det här fallet kan man vägledas av principen om ekonomi: de bästa resultaten produceras inte av storskaliga ansträngningar, utan av begränsade men välriktade åtgärder.
En slumpartad inställning till problem är farlig eftersom den ständigt uppmuntrar användningen av ineffektiva metoder: vi tenderar att fokusera på de mest smärtsamma symptomen. Vi lindrar eller minskar tillfälligt dessa symtom, men sedan blir det värre.

Själva hävstångsprincipen är helt obestridlig. Men i de flesta verkliga system, d.v.s. I de flesta organisationer är det inte så självklart för de flesta deltagare vad hävstången kan vara. De skiljer inte på de strukturer som bestämmer deras handlingar. Systemiska arketyper som problemsubstitution och gränser för tillväxt bör hjälpa till att känna igen dessa strukturer och finna hävstångseffekt.

Systemtänkandets konst ligger i förmågan att se svårigenkännliga komplexa strukturer bakom mångfalden av detaljer, influenser och interaktioner som är så rika på verkliga förvaltningsaktiviteter. Kärnan i systemtänkande ligger i förmågan att urskilja strukturer och mönster (mönster) där andra bara märker händelser och krafter som de behöver reagera på.

Kapitel 8
Konsten att se både träd och skog
Konsten med systemtänkande är att genomskåda komplexitet till de djupa strukturer som genererar förändring. Systemtänkande innebär inte att ignorera komplexitet. Det är ett verktyg för att organisera komplexa system och identifiera orsaker och metoder för att lösa problem. I vår allt mer komplexa värld upplever många chefer att brist på information hindrar dem från att vara effektiva. Jag är benägen att anta att problemet för de flesta chefer inte är en brist på information, utan ett överskott av information. Det vi behöver mest är kunskap om vad som är viktigt och vad som inte är viktigt, vilka variabler som bör uppmärksammas och vad som kan ignoreras. Vi måste lära oss detta själva och lära andra.

Fortsättning på avhandlingar