Vad är HR-policy? Funktioner i personalledningssystemet. Principer för personalval

- den allmänna inriktningen av arbetet med personal, som återspeglar en uppsättning principer, metoder, en uppsättning regler och normer inom området för arbete med personal, som måste förstås och formuleras på ett visst sätt.

Syfte med personalpolitik— säkerställa en optimal balans mellan processerna för att uppdatera och upprätthålla personalens antal och kvalitet i enlighet med organisationens behov, kraven i gällande lagstiftning och sakernas tillstånd.

Personalpolicy är inte alltid tydligt definierad och presenterad i dokumentform, men oavsett uttrycksgrad finns den i varje organisation.

Utformning av personalpolitik

Det börjar med att identifiera potentiella möjligheter inom området för personalhantering och identifiera de områden av människors arbete som måste stärkas för att framgångsrikt implementera organisationsstrategin.

Utformningen och utvecklingen av personalpolitiken påverkas av externa och interna faktorer.

Miljöfaktorer- de som organisationen som ledningsenhet inte kan ändra utan måste ta hänsyn till för att korrekt fastställa behovet av personal och de optimala källorna för att täcka detta behov. Dessa inkluderar:

• situationen på arbetsmarknaden (demografiska faktorer, utbildningspolitik, interaktion med fackföreningar);
• trender i ekonomisk utveckling;
• vetenskapliga och tekniska framsteg (arbetets art och innehåll, vilket påverkar behoven för vissa specialister, möjligheten att omskola personal);
• regelverk (dvs. de "spelregler" som fastställs av staten; arbetslagstiftning, lagstiftning inom området för arbetarskydd, anställning, sociala garantier, etc.).

Inre miljöfaktorer– det är faktorer som kan styras av organisationen. Dessa inkluderar:

• organisationens mål (på grundval av dem utformas personalpolicyn);
• ledningsstil (strikt centraliserad eller föredrar principen om decentralisering - beroende på detta krävs olika specialister); finansiella resurser (organisationens förmåga att finansiera personalförvaltningsaktiviteter beror på detta);
• organisationens personalpotential (relaterad till bedömningen av kapaciteten hos organisationens anställda, med korrekt fördelning av ansvar mellan dem, vilket är en källa till effektivt och stabilt arbete);
• ledarstil (alla påverkar inte genomförandet av en viss personalpolitik i lika hög grad).

Personalpolitikens riktningar

Personalpolitikens riktningar sammanfaller med riktningarna för personalarbetet i en viss organisation. Med andra ord, riktningarna för en viss organisations personalpolicy motsvarar funktionerna i personalledningssystemet som verkar i denna organisation. Som ett exempel, låt oss överväga egenskaperna hos personalpolitikens huvudriktningar.

Personalpolitiska verktyg

Verktygen för att implementera personalpolitik är:

• nuvarande personalarbete;
• personaladministration;
• åtgärder för dess utveckling och avancerad utbildning;
• aktiviteter för att lösa sociala problem;
• belöning och motivation.

Som ett resultat av användningen av dessa verktyg förändras de anställdas beteende, effektiviteten i deras arbete ökar och teamets struktur förbättras.

Stadier för att utveckla personalpolitiken:

1. analys av situationen och utarbetande av prognoser för företagets utveckling. Fastställande av organisationens strategiska mål;
2. utveckling av allmänna principer för personalpolitik, identifiering av nyckelpunkter och prioriteringar;
3. officiellt godkännande av organisationens personalpolicy;
4. propagandastadiet. Skapande och support av ett system för att främja personalinformation. Att informera teamet om den utvecklade personalpolicyn och samla in åsikter;
5. bedömning av ekonomiska resurser för genomförandet av den valda typen av strategi - formulering av principer för fördelning av medel, vilket säkerställer ett effektivt system för arbetsincitament;
6. utveckling av en operativ plan: planering av behovet av arbetskraftsresurser, prognostisering av antalet personal, bildande av struktur och personal, utnämning, skapande av en reserv, omlokalisering. Fastställande av händelsernas betydelse;
7. genomförande av personalaktiviteter: tillhandahållande av utvecklingsprogram, urval och anställning av personal, karriärvägledning och anpassning av anställda, teambuilding, professionell utbildning och avancerad utbildning;
8. bedömning av prestationsresultat - analys av efterlevnaden av personalpolicyer, pågående aktiviteter och organisationens strategi, identifiering av problem i personalarbetet, bedömning av personalpotential.

Typer av personalpolitik

Typer av personalpolitik kan grupperas i två områden:

1. Enligt omfattningen av personalhändelser.
2. Beroende på graden av öppenhet.

Typer av personalpolitik efter omfattning av personalverksamhet

Första basen kan vara förknippad med graden av medvetenhet om de regler och föreskrifter som ligger till grund för personalens verksamhet, och den tillhörande nivån av direkt inflytande från ledningsapparaten på personalsituationen i organisationen. På grundval av detta kan följande typer av personalpolicyer särskiljas:

• passiv;
• reaktiv;
• förebyggande;
• aktiva.

Själva idén med en passiv politik verkar ologisk. Däremot kan vi stöta på en situation där ledningen i organisationen inte har ett tydligt handlingsprogram i förhållande till personalen och personalarbetet reduceras till att eliminera negativa konsekvenser. En sådan organisation kännetecknas av att det saknas en prognos över personalbehov, medel för att bedöma arbetskraft och personal och att diagnostisera personalsituationen som helhet. Ledningen i en situation med sådan personalpolitik arbetar i nödläge för uppkommande konfliktsituationer, som den försöker släcka på vilket sätt som helst, ofta utan att försöka förstå orsakerna och möjliga konsekvenser.

I linje med denna policy övervakar företagets ledning symptomen på ett negativt tillstånd i arbetet med personal, orsakerna och situationen för utvecklingen av krisen: uppkomsten av konfliktsituationer, bristen på tillräckligt kvalificerad arbetskraft för att lösa problemen till hands, bristen på motivation för högproduktivt arbete. Ledningen för företaget vidtar åtgärder för att lokalisera krisen och är fokuserad på att förstå orsakerna som ledde till uppkomsten av personalproblem. Sådana företags personaltjänster har som regel medel för att diagnostisera den befintliga situationen och tillhandahålla adekvat nödhjälp. Även om personalproblem i företagsutvecklingsprogram lyfts fram och beaktas specifikt, uppstår de största svårigheterna vid prognoser på medellång sikt.

I ordets rätta bemärkelse uppstår politik först när ledningen för ett företag (företag) har rimliga prognoser för utvecklingen av situationen. En organisation som kännetecknas av förekomsten av en förebyggande personalpolicy har dock inte medel att påverka den. Personaltjänsten för sådana företag har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen på medellång sikt. Organisationsutvecklingsprogram innehåller prognoser på kort och medellång sikt av personalbehov, både kvalitativa och kvantitativa, och formulerar uppgifter för personalutveckling. Huvudproblemet för sådana organisationer är utvecklingen av riktade personalprogram.

Om ledningen inte bara har en prognos, utan också medel för att påverka situationen, och personaltjänsten kan utveckla personalprogram mot kris, genomföra en konstant övervakning av situationen och anpassa genomförandet av programmen i enlighet med parametrarna för yttre och inre situation, då kan vi tala om en verkligt aktiv politik.

Men de mekanismer som ledningen kan använda för att analysera situationen leder till att grunderna för prognoser och program kan vara både rationella (medvetna) och irrationella (svåra att algoritmiseras och beskrivas).

Följaktligen kan vi skilja två undertyper av aktiv personalpolitik: rationell och äventyrlig.

På rationell personalpolitik har företagets ledning både en kvalitativ diagnos och en rimlig prognos för utvecklingen av situationen och har möjlighet att påverka den. Företagets personaltjänst har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen på medellång och lång sikt. Organisationsutvecklingsprogram innehåller prognoser på kort, medellång och lång sikt av personalbehov (kvalitativa och kvantitativa). Dessutom är en integrerad del av planen ett personalprogram med alternativ för dess genomförande.

På äventyrlig personalpolitik, ledningen av företaget har inte en kvalitativ diagnos, en rimlig prognos för utvecklingen av situationen, men strävar efter att påverka den. Ett företags personaltjänst har som regel inte möjlighet att prognostisera personalsituationen och diagnostisera personal, men företagsutvecklingsprogram inkluderar planer för personalarbete, ofta inriktade på att uppnå mål som är viktiga för företagets utveckling, men inte analyseras ur synvinkeln att förändra situationen. I det här fallet är personalförvaltningsplanen baserad på en ganska känslomässig, lite motiverad, men kanske korrekt uppfattning om målen för att arbeta med personal.

Problem med att genomföra en sådan personalpolitik kan uppstå om påverkan av faktorer som tidigare inte ingick i övervägande ökar, vilket kommer att leda till en kraftig förändring av situationen, till exempel med en betydande förändring av marknaden, uppkomsten av en ny produkt som kan ersätta det som företaget har idag. Ur ett bemanningsperspektiv kommer det att vara nödvändigt att omskola personalen, men snabb och effektiv omskolning kan genomföras framgångsrikt till exempel i ett företag med yngre arbetskraft snarare än i ett företag med en mycket kvalificerad, väl specialiserad äldre arbetsstyrka . Begreppet ”personalkvalitet” innefattar således ytterligare en parameter som med största sannolikhet inte beaktades vid utarbetandet av en personalarbetsplan inom ramen för denna typ av personalpolitik.

Typer av personalpolitik efter grad av öppenhet

Det andra skälet För att differentiera personalpolitiken kan det finnas ett grundläggande fokus på intern personal eller extern personal, graden av öppenhet mot den yttre miljön vid personalbildning. På grundval av detta särskiljs traditionellt två typer av personalpolitik:

1. öppen;
2. stängd.

Öppen personalpolicy kännetecknas av att organisationen är transparent för potentiella medarbetare på alla nivåer, du kan komma och börja arbeta både från den lägsta positionen och från en position på högsta ledningsnivå. Organisationen är redo att anställa vilken specialist som helst om han har lämpliga kvalifikationer, utan att ta hänsyn till arbetslivserfarenhet i denna organisation.

Denna personalpolicy är typisk för moderna telekommunikationsföretag eller bilföretag, som är redo att "köpa" människor för alla jobbnivåer, oavsett om de tidigare har arbetat i sådana organisationer. Denna typ av personalpolitik är också kännetecknande för nya organisationer som driver en aggressiv policy att erövra marknaden, fokuserad på snabb tillväxt och snabb tillgång till ledande positioner i sin bransch.

Sluten personalpolitik kännetecknas av att organisationen fokuserar på att inkludera ny personal endast från den lägsta tjänstemannanivån, och ersättning sker endast bland organisationens anställda. Denna typ av personalpolitik är typisk för företag som fokuserar på att skapa en viss företagsatmosfär, skapa en speciell anda av engagemang och även, möjligen, verka under förhållanden med brist på mänskliga resurser.

Nyckelord: organisationspolicy, personalpolitik, personalledningsstrategi, passiv personalpolitik, reaktiv personalpolitik, förebyggande personalpolicy, aktiv personalpolitik, öppen och sluten personalpolicy, stadier av utformning av personalpolitik, personalverksamhet

Organisationspolicy - ett regelsystem i enlighet med vilket systemet som helhet beter sig och efter vilket de personer som ingår i detta system agerar. Utöver finanspolitik, utrikesekonomisk politik, politik gentemot konkurrenter etc. utvecklar och genomför vilken organisation som helst personalpolitik. Detta tillvägagångssätt i väst är typiskt för stora privata företag och public service-systemet: det är i dessa organisationer som principen om efterlevnad av personalpolitik och organisationens utvecklingsstrategi implementeras mest konsekvent (erfarenheterna från den offentliga förvaltningen i Kanada och Tyskland ).

Begreppet "personalpolitik" har en vid och snäv tolkning:

• ett system av principer och normer (som måste förstås och formuleras på ett visst sätt) som bringar mänskliga resurser i linje med företagets strategi (därav följer att all verksamhet som har att göra med att arbeta med personal - urval, bemanning, certifiering, utbildning, befordran - är planerade i förväg och överensstämmer med den allmänna förståelsen av organisationens mål och mål);
• en uppsättning specifika regler, önskemål och begränsningar (ofta omedvetna) i relationen mellan människor och en organisation: i denna mening kan till exempel orden ”vårt företags personalpolicy är att anställa personer med högre utbildning” användas som en argument när man löser en specifik personalfråga.

HR-strategi (personalledningsstrategi) - en specifik uppsättning grundläggande principer, regler och mål för att arbeta med personal, specificerade med hänsyn till typerna av organisationsstrategi, organisations- och personalpotential samt typen av personalpolitik.

5.1. Typer av personalpolitik

Genom att analysera befintlig personalpolicy i specifika organisationer kan vi identifiera två orsaker till deras gruppering.

Första basen kan vara förknippad med nivån av medvetenhet om de regler och normer som ligger till grund för personalens verksamhet och, förknippad med denna nivå, ledningsapparatens direkta inflytande på personalsituationen i organisationen. På grundval av detta kan följande typer av personalpolicyer särskiljas:

• passiv;
• reaktiv;
• förebyggande;
• aktiva.

Passiv personalpolitik. Själva idén med en passiv politik verkar ologisk. Däremot kan vi stöta på en situation där ledningen i organisationen inte har ett tydligt handlingsprogram i förhållande till personalen och personalarbetet reduceras till att eliminera negativa konsekvenser. En sådan organisation kännetecknas av att det saknas en prognos över personalbehov, medel för att bedöma arbetskraft och personal och att diagnostisera personalsituationen som helhet. Ledningen i en situation med sådan personalpolitik arbetar i nödläge för uppkommande konfliktsituationer, som den försöker släcka på vilket sätt som helst, ofta utan att försöka förstå orsakerna och möjliga konsekvenser.

Reaktiv personalpolitik. I I linje med denna policy övervakar företagets ledning symptomen på ett negativt tillstånd i arbetet med personal, orsakerna och situationen för utvecklingen av krisen: uppkomsten av konfliktsituationer, bristen på tillräckligt kvalificerad arbetskraft för att lösa problemen till hands, bristen på motivation för högproduktivt arbete. Ledningen för företaget vidtar åtgärder för att lokalisera krisen och är fokuserad på att förstå orsakerna som ledde till uppkomsten av personalproblem. Sådana företags personaltjänster har som regel medel för att diagnostisera den befintliga situationen och tillhandahålla adekvat nödhjälp. Även om personalproblem i företagsutvecklingsprogram lyfts fram och beaktas specifikt, uppstår de största svårigheterna vid prognoser på medellång sikt.

Förebyggande personalpolitik.

I ordets rätta bemärkelse uppstår politik först när ledningen för ett företag (företag) har rimliga prognoser för utvecklingen av situationen. En organisation som kännetecknas av förekomsten av en förebyggande personalpolicy har dock inte medel att påverka den. Personaltjänsten för sådana företag har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen på medellång sikt. Organisationsutvecklingsprogram innehåller prognoser på kort och medellång sikt av personalbehov, både kvalitativa och kvantitativa, och formulerar uppgifter för personalutveckling. Huvudproblemet för sådana organisationer är utvecklingen av riktade personalprogram.

Aktiv personalpolitik. Om ledningen inte bara har en prognos, utan också medel för att påverka situationen, och personaltjänsten kan utveckla personalprogram mot kris, genomföra en konstant övervakning av situationen och anpassa genomförandet av programmen i enlighet med parametrarna för yttre och inre situation, då kan vi tala om en verkligt aktiv politik.

Men de mekanismer som ledningen kan använda för att analysera situationen leder till att grunderna för prognoser och program kan vara både rationella (medvetna) och irrationella (svåra att algoritmiseras och beskrivas).

I enlighet med detta kan vi urskilja två undertyper av aktiv personalpolitik: rationell och opportunistisk.

På rationell personalpolitik har företagets ledning både en kvalitativ diagnos och en rimlig prognos för utvecklingen av situationen och har möjlighet att påverka den. Företagets personaltjänst har inte bara möjlighet att diagnostisera personal, utan också förutsäga personalsituationen på medellång och lång sikt. Organisationsutvecklingsprogram innehåller prognoser på kort, medellång och lång sikt av personalbehov (kvalitativa och kvantitativa). Dessutom är en integrerad del av planen ett personalprogram med alternativ för dess genomförande.

På äventyrlig personalpolitik, ledningen av företaget har inte en kvalitativ diagnos, en rimlig prognos för utvecklingen av situationen, men strävar efter att påverka den. Ett företags personaltjänst har som regel inte möjlighet att prognostisera personalsituationen och diagnostisera personal, men företagsutvecklingsprogram inkluderar planer för personalarbete, ofta inriktade på att uppnå mål som är viktiga för företagets utveckling, men inte analyseras ur synvinkeln att förändra situationen. I det här fallet är personalförvaltningsplanen baserad på en ganska känslomässig, lite motiverad, men kanske korrekt uppfattning om målen för att arbeta med personal.

Problem med att genomföra en sådan personalpolitik kan uppstå om påverkan av faktorer som tidigare inte ingick i övervägande ökar, vilket kommer att leda till en kraftig förändring av situationen, till exempel med en betydande förändring av marknaden, uppkomsten av en ny produkt som kan ersätta det som företaget har idag. Ur ett bemanningsperspektiv kommer det att vara nödvändigt att omskola personalen, men snabb och effektiv omskolning kan genomföras framgångsrikt till exempel i ett företag med yngre arbetskraft snarare än i ett företag med en mycket kvalificerad, väl specialiserad äldre arbetsstyrka . Begreppet ”personalkvalitet” innefattar således ytterligare en parameter som med största sannolikhet inte beaktades vid utarbetandet av en personalarbetsplan inom ramen för denna typ av personalpolitik. Den andra grunden för differentiering av personalpolitik det kan finnas en grundläggande orientering mot den egna personalen eller mot extern personal, en viss öppenhet mot den yttre miljön vid personalbildning. På denna grund särskiljs traditionellt två typer av personalpolitik - öppen och stängd. .

Öppen personalpolicy kännetecknas av att organisationen är transparent för potentiella medarbetare på alla nivåer, du kan komma och börja arbeta både från den lägsta positionen och från en position på högsta ledningsnivå. Organisationen är redo att anställa vilken specialist som helst om han har lämpliga kvalifikationer, utan att ta hänsyn till arbetslivserfarenhet i denna eller relaterade organisationer. Denna typ av personalpolitik är karakteristisk för moderna telekommunikationsföretag eller bilföretag, som är redo att "köpa" människor för alla jobbnivåer, oavsett om de tidigare har arbetat i liknande organisationer. Denna typ av personalpolitik kan vara lämplig för nya organisationer som driver en aggressiv politik för att erövra marknaden, fokuserad på snabb tillväxt och snabb tillgång till ledande positioner i sin bransch.

Tabell 5.1 Jämförande egenskaper hos två typer av personalpolitik

Stängd Personalpolitiken kännetecknas av att organisationen fokuserar på att inkludera ny personal endast från den lägsta tjänstemannanivån, och ersättning sker endast bland organisationens anställda. Denna typ av personalpolitik är typisk för företag som fokuserar på att skapa en viss företagsatmosfär, skapa en speciell anda av engagemang och även, möjligen, verka under förhållanden med brist på mänskliga resurser.

En jämförelse av dessa två typer av personalpolitik i termer av grundläggande personalprocesser illustreras i tabell. 5.1

Ed. T.Yu.Bazarova.

• Personalpolicy och HR-strategier

Nyckelord:

1 -1

Personalpolicy är en uppsättning mål och principer som allt arbete med personal bygger på. Genom personalpolitiken förverkligas både målen och målen för ledningen av all personal i företaget.

Grundläggande principer

1. PRINCIPER FÖR PERSONALREKRYTERING

Kandidater antas i enlighet med befattningens krav och inte genom bekantskap eller samtal från en chef av ens högsta rang. Lobbying kan hjälpa dig att "få" ett jobb, men när du väl anställts är det mycket viktigt att bevisa ditt värde för företaget varje dag. Grundkraven för kandidater är som regel följande: högt motiverade personer med en aktiv livsstil, som besitter kompetenser som professionalism, motivation, lojalitet, fokus på utveckling, förmåga att fatta beslut och förmåga att på ett kompetent sätt organisera arbetsprocessen.

Prioriteringar: vakanser tillsätts i första hand från interna organisatoriska reserver och sedan genom extern rekrytering.

2. PRINCIPER FÖR TILLVÄXT

Först och främst professionell tillväxt och karriärtillväxt som en konsekvens. Varje chef måste ha två fullvärdiga suppleanter, redo att ta över ledarskapet när som helst. Frånvaron av en fullfjädrad ställföreträdare är ett chefsproblem.

Bildande av en personalreserv genom genomförande av olika program som syftar till att bedöma föreningens personalpotential, ge möjlighet att testa sina styrkor för unga anställda och visa professionella och personliga egenskaper.

3. PRINCIPER FÖR ENHET FÖR FÖRSTÅELSE AV MÅL

Alla medarbetare känner till målen som står framför dem och förstår dem lika.

Alla medarbetare uppfyller sina mål och mål effektivt och i tid och bidrar därmed till att uppnå gemensamma mål. Anställdas personliga mål överensstämmer med företagets mål.

4. PRINCIPER FÖR LAGARBETE

• Arbeta i ett team som endast består av framgångsrika människor för att skapa en storslagen och mycket lönsam verksamhet.
• Flytta inte ansvaret på varandra; i svåra situationer, "sök inte efter den sista utvägen."
• Varje anställd bör lägga energi på att lösa tilldelade uppgifter, och inte att reda ut saker.
• Kollektivt ansvar i ett team innebär ansvar för alla teammedlemmar för framgången för arbetet som helhet.
• Likabehandling för alla och arbete på lika villkor.

Interagera effektivt mellan avdelningar/divisioner: huvudprincipen är internt kundfokus.

Lagarbete är förmågan att arbeta tillsammans även när man är på avstånd från varandra. Olika åsikter och fritt informationsutbyte uppmuntras, men de antagna reglerna är bindande för alla teammedlemmar. Kreativitet och risktagande uppmuntras.

5. PRINCIPER FÖR MATERIALBELÖNING

LÖN - ersättning som ett företag betalar till anställda i enlighet med arbetets kvantitet och kvalitet. Lönerna måste tjänas!

Bonusdelen av lönen periodiseras i förhållande till uppnådd nivå av bonusindikatorer och finansiella indikatorer. Löner betalas inte för ansträngning, utan för resultat, och främst för dem som återspeglas i vinster.

6. PRINCIPER FÖR MORALISK BELONING

Moralisk belöning är de resultat som uppnåtts och ett erkännande av den anställdes engagemang för företagets principer.

Anställda belönas i enlighet med organisationens enhetliga incitamentssystem för anställda. Den högsta graden av uppmuntran är tilldelningen av titeln "hedersmedarbetare". En hedersanställd som går i pension vid uppnådd pensionsålder får personlig pension efter sina överordnades beslut.

Det första året av en anställds arbete på företaget är en provanställning. I fallet med en enhällig positiv bedömning av cheferna, initieras den anställde högtidligt till fullvärdiga anställda i företaget. Under hela perioden, vid positiva resultat, uppmuntras medarbetaren med alla typer av bonusar, och både horisontell och vertikal karriärtillväxt är möjlig.

Taggar för materialet: grundläggande principer för personalpolitik, grundläggande principer för organisationens personalpolicy, grundläggande principer för att utforma organisationens personalpolicy.

Det som förenar oss
"Russian Expert Legal Center" (RELC) är en gemenskap av de bästa, förenad av ett gemensamt intresse; det är ryggraden i en ny formation av framgångsrika människor, vars intellektuella potential och värderiktlinjer kan berika och höja det ryska samhället som helhet .

Längtan efter ny kunskap, teknik och professionella höjder, önskan att vara bäst i allt och att inte vara rädd för svårigheter, att utvecklas och ge andra incitament att utvecklas - detta är kärnan i livsattityderna hos en RECC-anställd.

Omfattningen och nivån av uppgifter som vi är vana vid kan inte annat än attrahera dem som alltid uppnår mer utan att stanna där, som gillar att vara involverade i något globalt och stort. Ofta handlar våra projekt om reformer av hela industrier, och människor som deltar i dessa projekt känner sig stolta och inser att de har gjort sitt bidrag, ansträngt sig och ansträngt sig och kunnat se till att positiva förändringar ägde rum i landets ekonomi, och därmed i livet för miljontals människor !

Vem arbetar vi för?
REPC-kunder är representanter för verkliga företag, människor som har lyckats nå betydande höjder inom sitt område, fokuserade på de bästa resultaten - både i affärer och i livsstil - och är mycket värda detta resultat.

Kraftfulla, högteknologiska industrier, de största statliga och privata företagen, som tillhandahåller majoriteten av landets BNP, använder våra tjänster. Dessa är ledare inom sina branscher som har uppnått höga positioner tack vare ständig utveckling, ökad produktions- och ledningseffektivitet, införande av ny teknologi, omsorg om den professionella nivån och välmåendet för sina anställda.

Vi försöker inte bara möta de höga kraven från våra kunder och bidra till de transformationer som de genomför, utan också att se lite in i framtiden, erbjuda unika lösningar, utveckla nya metoder och teknologier för att öka effektiviteten och lönsamheten i deras verksamhet.

Vårt folk
REPC-anställda är sanna proffs som arbetar för sina kunders framgång, vilket är nyckeln till deras egen framgång, under förhållanden av rättvis konkurrens, vilket gör att de med rätta kan vara stolta över sitt oklanderliga rykte.

I sin personalpolicy, när man bildar och utvecklar ett team, kombinerar REPC två tillvägagångssätt: vi välkomnar alltid nya människor och bjuder in yrkesverksamma från revisions- och konsultmarknaden, samtidigt försöker vi utbilda och utbilda personal inom företaget, skapa goda förutsättningar för unga specialister för karriärutveckling. Vi är stolta över våra proffs fantastiska framgångsberättelser!

Den speciella atmosfär av samarbete och ömsesidig hjälp som våra medarbetare skapar gör att nyanlända snabbt kan anpassa sig och få alla verktyg, teknologier och kunskaper som behövs för arbetet. Flera gånger om året håller vi evenemang som en del av vårt teamutbildningsprogram.

Du ska inte tro att REPC skapar "hothouse"-villkor för sina anställda. Rätten att vara ledare måste förtjänas! För att göra detta behöver du sträva efter mer, visa bättre resultat, tänka stort, ha en vilja att lära och utvecklas med företaget!

Att minska marknadens krav på volymen av arbete och tjänster tvingar företag att leta efter sätt att minska kostnaderna, bland annat genom att minska sin personalstyrka. Hur ska HR strukturera sitt arbete under sådana förhållanden? Valet av strategi beror till stor del på graden av krisens inflytande på organisationens finansiella ställning

I går pratade vi om personalbrist, att utveckla konkurrenskraftiga ersättningspolicyer och leta efter individuella metoder för att motivera personal. Idag har situationen på arbetsmarknaden förändrats dramatiskt till förmån för arbetsgivaren, men vi begränsas av kraven på de strängaste budgetbesparingarna inklusive arbetskostnader. Många företag har fryst rekryteringen av nya medarbetare, sänkt utbildningsbudgetar till ett minimum, minskat och fortsätter att minska bonusutbetalningarna och minskar personalstyrkan...

Det finns inga generella regler för hur personalen ska hanteras under en kris. När du arbetar med människor kan du aldrig säga: "Jag vet ett universellt recept (jag har ett "piller")!" Varje organisation är en "unik individualitet", som vilken levande organism som helst. Det finns dock allmänna rekommendationer som hjälper HR-chefen att effektivt hantera arbetet under förhållanden av plötslig förändring.

En kris är inte en tragedi, utan ett normalt förlopp i utvecklingen av vilket system som helst, inklusive företag. Traditionellt, inom managementteorin, finns det fyra huvudstadier i en organisations utveckling: bildning - intensiv tillväxt - stabilisering - lågkonjunktur/kris - död/ny utvecklingsrunda under förändrade förhållanden ( se fig. 1). I vårt land är ett typiskt misstag för en ledningsgrupp att underskatta behovet av: 1) bygga personalledningssystem, 2) formulera företagsprinciper för att arbeta med människor, 3) formalisera affärsprocesser och 4) kompetent arbeta med personaldokumentation. Fel och brister som ackumulerats under relativt välmående perioder kan leda till katastrof i en krissituation.

Begreppet "krishantering" dök upp relativt nyligen. Tyvärr har många chefer under de senaste månaderna varit tvungna att snabbt bemästra det av egen erfarenhet. Chefer förstår att för att en organisation ska överleva krävs en ny typ av ledning och nya specialister som kan kombinera kompetensen hos utvecklare, säljare och teknologer. Och teamet behöver just nu en annan stil av relationer - ledarorienterade.

Main mål krishantering - återställande av kontrollerbarheten i organisationen(förmågan att snabbt fatta och implementera ledningsbeslut, effektivt lösa identifierade problem). Begagnade metoder- direktiv och rapportering (med strikt kontroll av prestanda). Verktyg- Handlingsplan (som anger mellanliggande resultat och tidsfrister för att uppnå stabila resultatindikatorer).

Krischefen ska hitta svar på frågorna: vad ska man göra? Och hur man gör det? De senare är just förknippade med en förändring av förvaltningsmetoden. Samtidigt bör en förändring av organisationsstrukturen inte bli ett självändamål: som ett resultat av en mekanisk minskning av antalet avdelningar kommer effektiviteten "i sig själv" inte att öka. Förändringar som behövs i sätt att göra affärer, vilket naturligtvis kan leda till strukturella förändringar – men inte tvärtom.

För att överleva, och ännu mer för att fortsätta utvecklingen i en krissituation, behöver en verksamhet mobilisera alla tillgängliga resurser, i första hand mänskliga. Under denna period ökar vikten av att arbeta med personal många gånger om, eftersom dess effektivitet direkt påverkar verksamhetens hållbarhet. HR-tjänstens primära uppgifter inkluderar:

• diagnostik av mänskliga resurser;
• deltagande i utvecklingen av en strategi för omorganisation av företag;
• utveckla HR-program som stödjer den nya företagsstrategin;
• ökad arbetsproduktivitet;
• personalminskning;
• konfliktlösning.

I detta fall måste huvuduppmärksamheten ägnas åt ett systematiskt tillvägagångssätt, strikt kontroll av effektivitet och optimering (minsta kostnader med maximal effektivitet) av alla kostnader. Den berömda 1600-talsfilosofen Francis Bacon noterade: "Att välja tid är att spara tid, och det som görs för tidigt görs förgäves." I 400 år har denna maxim inte blivit föråldrad.

Det första steget för att övervinna krisen borde kanske vara erkännande av problem: i den förändrade situationen har affärsutvecklingen avtagit, så lätta framgångar och supervinster förväntas inte inom en snar framtid.

Efter att ha insett effekterna av svårigheterna i samband med krisen, bör nästa steg tas - tänka om dina mål och mål. Nu är det rätt tid att:

• behärska ny ledningsteknik som hjälper till att göra affärsprocesser mer transparenta och billigare;
• kvalitativ förnyelse av teamet med nya mycket professionella medarbetare;
• förbättra system för personalbedömning och motivation

Är det möjligt att arbeta effektivt under sådana förhållanden? Såklart ja. Det är i kristider som en HR-specialist kan uppnå högre prestationer:

• anställdas prestationer;
• deras allmänna kvalifikationsnivå;
• reformera företagskulturen på det sätt som ägaren önskar;
• förbättra arbetet med personalreserven;
• öka människors motivation;
• förbättra företagets attraktivitet som arbetsgivare.

En anti-kris HR-strategi kommer att hjälpa till att få ett företag ur ett dödläge om det korrelerar med den allmänna ekonomiska situationen i landet och företagets potential. Det specifika innehållet i strategin beror naturligtvis på företagets storlek (små, medelstora eller stora företag), typ av aktivitet och aktualitet för genomförandet. I sin mest allmänna form omfattar HR-strategin mot krisen följande områden:
analys av arbetskraftspotential;

• detaljerad analys av personalbehov (baserat på aktuella resultatindikatorer för företaget som helhet) och personalplanering;
• övervakning av verksamhetens effektivitet;
• optimering av affärsprocesser;
• ledning av personalrörelser;
• förverkligande av professionella och kreativa förmågor hos anställda;
• objektiv bedömning av prestationsresultat;
• revidering av ersättningssystem och motivationssystem.

För den planerade perioden bör alla arbetsområden med personal ses över och komma överens med företagets nya mål och mål:

• urval, anställning och anpassning (ändring av handlingsplanen och dokumentationen);
• bedömnings- och certifieringsmetoder;
• bemanning, personalregisterhantering;
• utbildning och utveckling (belyser brådskande aktiviteter);
• arbete med personalreserv;
• interna kommunikationssystem (utveckling av mobiliseringsförfaranden);
• främjande av personal;
• system för materiell och icke-materiell motivation (anpassning till nya förhållanden);
• maximal användning (eller skapande, om de inte existerade ännu) av interna kommunikationskanaler;
• stöd till företagskultur.

Baserat på den anti-kris HR-strategi som antagits av ledningen, revideras företagets lokala HR-policyer. HR-policy är ett system av principer och normer för vissa aspekter av verksamheten (ersättning, kommunikation, karriäravancemang, etc.), som gör det möjligt att styra de anställdas handlingar mot genomförandet av företagets strategi. HR-policyer är effektiva när alla anställda är väl medvetna om de grundläggande principer och normer som finns i dem (lämpligt formaliserade - beskrivna och inskrivna i företagens regelverk).

Den första uppgiften för ett företag i en krissituation är att minska kostnaderna, inklusive personalkostnader. Samtidigt måste du ta ett balanserat och rationellt tillvägagångssätt för att välja kandidater för uppsägning, diskutera att minska storleken och förfarandet för att betala ytterligare betalningar och bidrag, minska ytterligare förmåner (gratis luncher, sjukvård etc.). Vi får dock inte glömma att bara människor kan rädda ett företag i svåra tider. Om anställda inte tänker på att fullgöra sina officiella uppgifter, utan på att hitta ett nytt jobb, kommer en katastrofal minskning av motivationen att inträffa. I det här fallet kommer orsaken till företagets död inte att vara ekonomiska svårigheter, utan inkompetent ledningspolicy.

Nu ser nästan alla organisationer över sina bemanningsnivåer: identifierar anställda som inte behövs särskilt under rådande förhållanden, och försöker även omfördela funktionalitet bland de kvarvarande anställda för att använda dem så effektivt som möjligt. Neddragningarna drabbade även HR-personalen själva. Men även om situationen i företaget är så ogynnsam att det inte finns någon annan utväg än massuppsägningar av människor, är det viktigt att genomföra permitteringar "humant" - med minimal skada på människor (både de avskedade och de kvarvarande, i för att behålla sin lojalitet) och företagets image som arbetsgivare.

Under denna period är det viktigare än någonsin att stärka den ömsesidiga förståelsen och interaktionen mellan affärsområdenas huvudområden, enskilda strukturella och funktionella avdelningar (ekonomi, produktion, personalledning, IT, marknadsföring, försäljning etc.). För att uppnå detta måste alla möjligheter användas - företagsmedia, personliga möten mellan ledning och personal, elektroniska nyhetsbrev, företagswebbplats, överklaganden från högsta chefer etc. En typisk missräkning är otillräcklig information till människor (eller oadresserad information som inte når dess "konsumenter"). Teamet bör veta vad kärnan i anti-krisprogrammet är, varför ersättningssystemet har ändrats, vilka åtgärder som planeras vidtas inom en snar framtid och vad exakt som krävs av varje person på arbetsplatsen. Tidig information ökar inte bara medarbetarnas förtroende för ledningens agerande, utan gör det också lättare att fatta impopulära beslut.

Genom att organisera effektiv kommunikation med högsta chefer och ge människor fullständig information om organisationens problem, kan HR göra uppsägningsprocessen mindre smärtsam. Chefer bör berätta för anställda:

• exakt hur krissituationen påverkar företaget;
• vilka risker finns för henne;
• vilka förändringar som planeras inom en snar framtid och vilka anställda som kommer att påverkas;
• Hur anställda kan hjälpa både företaget och sig själva.

Alla företag tvingas ändra sig för att överleva på marknaden. Men människor tenderar att motstå förändringar (särskilt de som kommer uppifrån). Att hantera förändring innebär att hantera människor, samtidigt som det är mycket svårare att ändra människors uppfattning och styra deras energi till arbete på ett nytt sätt än att omstrukturera affärsprocesser, förbättra teknik, byta ut utrustning osv.

Osäkerhet och rädsla på grund av hotet om uppsägning är extremt starka stressfaktorer för människor. Tystnad i en sådan situation är en improduktiv strategi; Bristen på sanningsenlig information leder till spridning av panikrykten, en katastrofal nedgång i motivationen och företagets resultat som helhet. För att ta oss ur krisen behöver vi icke-standardiserade, innovativa lösningar, förbättrad produktkvalitet och ökad uppmärksamhet på kunderna. Men stress får människor att må sämre, minskar deras produktivitet och blockerar kreativiteten. Poängen är inte bara att en person inte vill rädda ett företag som i svåra tider för marknaden är på väg att kasta ut honom på gatan – under påverkan av stress är han fysiskt oförmögen att göra detta.

Eichar får inte glömma att, trots nedgången i affärsverksamheten, är en av hans främsta uppgifter att upprätthålla ett team av högt kvalificerade yrkesmän. För att göra detta är det nödvändigt att revidera beskrivningen av de huvudsakliga och extra affärsprocesserna, omarbeta jobbprofiler i detalj och kompetent omstrukturera de återstående anställdas ansvar. För att göra detta behöver du beskriva målen och målen för aktiviteter på specifika arbetsplatser, samt deras funktionalitet. Då kommer den närmaste avdelningschefen tillsammans med HR och medarbetarna själva att kunna byta arbetsansvar på ett sådant sätt att man inte bara fullföljer erforderlig mängd arbete med hög kvalitet, utan också ökar effektiviteten i avdelningen och företaget som helhet.

Det är svårt för någon ledare att sparka sitt folk. Men om detta behöver göras så måste beslut fattas utifrån i första hand företagets intressen som helhet och inte en separat uppdelning. Grunden för att fatta välgrundade beslut kan endast vara data från en objektiv bedömning av de anställdas prestationer för tidigare perioder. Detta gör att företaget kan behålla de bästa specialisterna. Tyvärr gör våra chefer ofta ett stort misstag - de fattar beslut om att sparka anställda baserat på deras subjektiva åsikter, och strävar till varje pris efter att hålla "sina" människor på jobbet, oavsett deras kvalifikationer och prestationer. Denna strategi hjälper till att "rädda" mänskliga relationer ett tag, men på lång sikt kan den förstöra verksamheten. HR är skyldig att diskutera dessa problem med den högsta chefen och föreslå uppsägningsalgoritmer utifrån objektiv bedömning av medarbetarnas prestation och en noggrann analys av alla möjliga risker för företaget.

Krisen förstör inte bara, utan skapar också nya möjligheter. Genom att agera proaktivt i svåra tider har HR-chefen möjlighet att ta sig ur ”vardagens skugga” och verkligen bli en strategisk partner till chefen. Baserat på sin professionella kunskap och erfarenhet kan han:

• konsult till högsta chefer (föreslå organisatoriska förändringar) och anställda (ger psykologisk hjälp, hjälp med uppsägning etc.);
• "förändringsagent" (lägga fram initiativ för omorganisation);
• medlare och moderator i konfliktlösning.

På frågan "vad ska en HR-strateg göra under en kris?" du måste svara: "bli en anti-krischef!"

I den moderna ekonomin är ett företags huvudresurs människor, därför är det personalledning som avgör ett företags konkurrenskraft. Att behålla de bästa medarbetarna och de bästa ledningsgrupperna är nyckeln till fortsatt utveckling, för efter lågkonjunkturen kommer det säkert att bli ett uppsving!

Artikel tillhandahålls till vår portal
tidningens redaktion