"Mager. Hur man blir av med förluster och uppnår välstånd för företaget. Mager. ordbok över termer Lean manufacturing analys av ledningsmetoder på företaget

Produktionsprocessen för ett modernt företag är en komplex mekanism för att omvandla halvfabrikat, råmaterial, material och andra arbetsartiklar till färdiga produkter som tillfredsställer samhällets behov. Produktionssystemets huvuduppgift i detta fall blir den kontinuerliga förbättringen av "värdeströmmen" för konsumenten, som är baserad på den rationella kombinationen i tid och rum av alla huvud-, hjälp- och tjänstebranscher. Detta gör att du kan producera produkter med minimala arbetskostnader och de ekonomiska indikatorerna och resultaten av företagets produktion och ekonomiska verksamhet beror på detta, inklusive produktionskostnad, vinst och lönsamhet för produktionen, mängden pågående arbete och mängden av rörelsekapital.

Samtidigt är en av huvudfrågorna i många företag frågan om effektiviteten av produktionsprocesser när det gäller produktionscykelns varaktighet. Det finns ett behov av att lägga ner mycket kraft på att samordna all hjälp- och tjänsteproduktion för oavbruten försörjning av huvudproduktionen med råvaror, elektricitet, samt tidsmässigt underhåll av utrustning, lager och transporter. En situation med utrustningsfel i ett tekniskt skede leder till sannolikheten för en avstängning av hela verkstaden. Därför får organisationen av en oavbruten, effektiv produktionscykel på ett företag särskild relevans och betydelse för att optimera kostnaderna och uppnå bästa slutresultat.

Produktionseffektiviteten hos de flesta företag är direkt relaterad till produktionscykelns komplexitet och varaktighet. Ju längre denna cykel är, desto fler hjälp- och tjänsteindustrier som är involverade i den, desto mindre effektiv visar sig produktionen som helhet vara. Detta mönster förklaras av det uppenbara behovet av att lägga mycket kraft på att samordna alla aktiviteter för att säkerställa en oavbruten försörjning av basproduktion med råvaror, energiresurser, underhåll av utrustning, transport och lagring av produkter samt lastning och lossning. Fel på utrustningen i ett tekniskt skede kan leda till störningar i hela produktionen, till och med att den stannar helt. Därför är det särskilt viktigt att förbättra effektiviteten och uppnå bästa resultat genom att lösa problemet med stabil funktion av hela produktionssystemet.

Ett sätt att lösa detta problem är att införa ett system Lean-teknologier ("Lean manufacturing"), som är utformad för att optimera produktionsprocesser, ständigt förbättra produktkvaliteten samtidigt som kostnaderna ständigt sänks. Systemet är inte bara en teknik, utan ett helt ledningskoncept som förutsätter maximal marknadsorientering av produktionen med intresserat deltagande av all personal i organisationen. Erfarenheten av att implementera den beskrivna tekniken, åtminstone i form av enskilda element, på företag i olika branscher har visat sitt löfte, vilket resulterar i att det inte råder några tvivel om behovet av att studera denna erfarenhet och ytterligare utöka omfattningen av dess Ansökan.

Ekonomisk kärna i Lean-teknologier

Som en ekonomisk definition är produktion ett system för att omvandla råvaror, halvfabrikat och andra arbetsföremål till färdiga produkter som har konsumentvärde för samhället. Produktionssystemets huvuduppgift är att kontinuerligt förbättra processen att skapa värde för konsumenten genom den rationella kombinationen i tid och rum av alla huvud-, hjälp- och tjänstebranscher. Således uppnås besparingar i tid, material och arbetsresurser, produktionskostnaderna minskas, produktionslönsamheten ökar och alla ekonomiska indikatorer för företagets produktion och ekonomiska verksamhet förbättras.

När arbetsmarknadsrelationerna utvecklas utvecklas och förbättras också. En av de senaste var Lean-tillverkningssystemet, baserat på principerna om effektiv resurshantering, uppmärksamhet på kundens behov, koncentration på problemet med att eliminera alla typer av förluster och fullt utnyttjande av den intellektuella potentialen hos företagspersonalen . Ett av huvudmålen med systemet är kostnadsminskning, produktionsföretagsledning, baserat på en konstant önskan att eliminera alla typer av förluster.

Lean Manufacturing Concept kombinerar optimering av produktionsprocesser, som syftar till att ständigt förbättra produktkvaliteten samtidigt som kostnaderna ständigt sänks, med involvering av varje anställd i denna process. Konceptet är maximalt fokuserat på marknadsmässiga affärsförhållanden.

Under de senaste tjugo åren har ett nytt produktivitetsparadigm blivit alltmer tillämpat i global praxis. Det härstammar ursprungligen från Toyota och hette - Toyota Production System (TPS). Den är fokuserad på tillväxt i en postindustriell ekonomi, när det istället för massproduktion baserad på garanterad efterfrågan finns ett behov av diversifierad produktion som kan tillgodose individuella kunders behov, som arbetar i små partier av en mängd olika varor, inklusive styckegods. Huvuduppgiften för sådan produktion var att skapa konkurrenskraftiga produkter i erforderliga kvantiteter, på kortast möjliga tid och med minsta resursutgifter.

Produktion som uppfyller de nya kraven kallas "lean" (lean, lean production, lean manufacturing), och företag som har ökat den operativa effektiviteten i sin produktion tack vare implementeringen av det nya systemet kallas för "lean enterprises".

Lean-företag skiljer sig från andra på följande sätt:

1. Grunden för produktionssystemet för sådana företag är människor. De är en kreativ kraft i processen att producera konkurrenskraftiga produkter, och teknik och utrustning är bara ett sätt att uppnå sina mål. Ingen teori, strategi eller teknik kommer att göra ett företag framgångsrikt; Detta kommer endast att uppnås av människor baserat på deras intellektuella och kreativa potential.

2. Lean produktionssystem företag fokuserar på fullständig eliminering av förluster och kontinuerlig förbättring av alla processer. Alla företagets anställda, från anställda till ledande befattningshavare, är involverade i det dagliga arbetet med att förebygga alla möjliga typer av förluster och ständiga förbättringar.

3. Företagsledningen fattar beslut, ta med i beräkningen möjligheter till fortsatt utveckling, medan omedelbara ekonomiska intressen inte är avgörande. Ledningen av sådana företag ägnar sig inte åt värdelös administration - kommando, orimligt strikt kontroll, utvärdering av anställda som använder komplexa system med olika indikatorer; det finns för en rimlig organisation av produktionsprocessen, snabb upptäckt, lösning och förebyggande av problem. Förmågan att se och lösa problem på arbetsplatsen värdesätts hos varje anställd - från ledande befattningshavare till arbetare.

Viktiga verktyg i Lean-systemet för att öka arbetsproduktiviteten är:

• 5S system– en ledningsteknik utformad för att effektivt organisera arbetsytan. Namnet kommer från japanska ord som börjar med S, för vilka du på ryska kan hitta analoger som börjar med bokstaven C, dessa är:
  • 1) Sortera föremål och/eller dokumentation på arbetsplatsen efter graden av deras behov och användningsfrekvens med eliminering av allt onödigt;
    2) Systematisering, då varje föremål ska finnas på en viss lättillgänglig plats;
    3) Upprätthålla renlighet och ordning;
    4) Standardisering av arbetsplatsen enligt tidigare procedurer;
    5) ständig förbättring av den utvecklade standarden.
  • Dessa enkla och vid första anblicken obetydliga procedurer påverkar ändå arbetseffektiviteten, eliminerar förlust av saker och tid, minskar sannolikheten för bränder och andra nödsituationer och skapar generellt ett gynnsamt mikroklimat på arbetsplatsen.
• Standardiserat arbete– en tydlig och maximalt visualiserad algoritm för att utföra en specifik aktivitet, inklusive standarder för varaktigheten av operationscykeln, sekvensen av åtgärder när dessa operationer utförs, mängden material och föremål som används (lagernivå).
• Metodik "Genombrott till flöde"är att jämna ut och förbättra effektiviteten i produktionsflödet genom att skapa fasta produktionscykler. I var och en av de valda cyklerna implementeras principerna för standardiserat arbete som diskuterades i föregående stycke.
• TPM (Total Productive Maintenance) koncept– System för underhåll av universell utrustning. Detta system innebär att man kombinerar driften av utrustning med konstant tekniskt underhåll. Tack vare den konstanta övervakningen och underhållet av utrustning i fungerande (gott) skick av produktionspersonal reduceras nivån på förluster orsakade av haverier och utrustningsavbrott på grund av reparationsarbeten, inklusive planerade sådana, vilket möjliggör högsta effektivitet genom hela utrustningens livscykel. Detta frigör underhållspersonalen att hantera viktigare uppgifter.
• SMED-system (Single Minute Exchange of Die).– Teknik för snabb utrustningsbyte. I processen med utrustningsbyte kan två grupper av operationer särskiljas - externa, som kan utföras utan att stoppa utrustningen, till exempel förbereda verktyg och material, och interna, för vilka ett avbrott i driften av utrustningen är nödvändigt . Kärnan i systemet är att överföra det maximala antalet interna operationer till en grupp externa, vilket blir möjligt tack vare införandet av ett antal tekniska och organisatoriska förbättringar.
• Dra produktionssystemär ett tillvägagångssätt för att organisera produktionsflödet som eliminerar förluster i samband med överproduktion eller väntan på slutförandet av föregående arbetssteg. Varje teknisk operation, som det var, "drar" den erforderliga mängden produkt från den föregående och överför den till nästa. Som ett resultat av detta finns varken överskott eller brist på produkter i produktionsprocessen.
• System för att lämna in och granska förslag ger alla anställda en tydlig mekanism för att implementera förslag till förbättringar och tillhandahåller åtgärder för att uppmuntra anställda att lämna sådana förslag.

Den integrerade användningen av Lean-verktyg gör att du kan uppnå en betydande ökning av arbetsproduktiviteten utan betydande investeringar, nästan uteslutande med hjälp av företagets interna reserver. I huvudsak är Lean-konceptet ett specifikt tillvägagångssätt för alla frågor om produktionsorganisation, vilket inte bara gör det möjligt att implementera innovativ teknik som ökar arbetsproduktiviteten och produktionseffektiviteten, utan att skapa förutsättningar för bildandet av en företagskultur baserad på personalens allmänna deltagande i ständig förbättring av företagets verksamhet.

Felförebyggande process som används i Lean-system

En allmänt använd metod för att förebygga fel som används i Lean-system är Poka-yoke-tekniken.

Poka-ok– (poka – slumpmässigt, oavsiktligt fel; ok – felförebyggande), (engelska Zero defects – Zero error principle) – principen att söka efter orsakerna till fel och skapa metoder och teknologier som utesluter själva möjligheten att de inträffar. Om det är omöjligt att slutföra arbetet på andra sätt än det korrekta, men arbetet är gjort, betyder det att det gjordes utan fel - detta är den grundläggande idén med metoden.

Olika defekter i produkter kan uppstå på grund av mänsklig glömska, ouppmärksamhet, missförstånd, slarv, etc. Fel av det här slaget är naturliga och oundvikliga, och de måste ses från denna vinkel för att hitta sätt att förhindra dem.

Felförebyggande tekniken inkluderar:

• skapa förutsättningar för felfritt arbete,
• införande av felfria arbetsmetoder,
• systematisk eliminering av fel som har uppstått,
• vidta försiktighetsåtgärder och implementera enkla tekniska system för att hjälpa anställda att förhindra misstag.

Poka-yoke-metoden, som används i kombination med andra lean manufacturing-verktyg, säkerställer att den tillverkade produkten är defektfri och att produktionsprocessen löper smidigt.

Öka effektiviteten av företagsledning genom Lean-teknik

Generellt sett kan användningen av Lean-principer ge betydande effekter(i tider):

• produktivitetstillväxt – 3-10 gånger;
• minskning av driftstopp med 5-20 gånger;
• minskning av tillverkningscykeltiden med 10-100 gånger;
• minskning av lagerlager - 2-5 gånger;
• minskning av fall av defekter - 5-50 gånger;
• acceleration av inträde på marknaden för nya produkter med 2-5 gånger.

Den bästa utländska och ryska praxis implementering av lean manufacturing-verktyg ger sådana resultat:

• Elektronikindustrin: minskning av produktionsprocesssteg från 31 till 9. Reduktion av produktionscykel från 9 till 1 dag. Frigöring av 25 % av produktionsytan. Besparingar på cirka 2 miljoner dollar på sex månader.
• Flygindustrin: minskning av orderuppfyllelsetiden från 16 månader till 16 veckor.
• Bilindustrin: kvalitetshöjning med 40 %
• Icke-järnmetallurgi: produktivitetsökning med 35 %.
• Översyn av fartyg med stor kapacitet: frigöring av 25 % av produktionsutrymmet. Minska tiden för en av huvudoperationerna från 12 till 2 timmar. Sparar cirka 400 tusen dollar på 15 dagar.
• Montering av fordonskomponenter: frigöring av 20 % av produktionsutrymmet. Vägran att bygga en ny produktionsbyggnad. Besparingar på cirka 2,5 miljoner dollar per vecka.
• Läkemedelsindustrin: minskat avfall från 6 % till 1,2 %. Minska elförbrukningen med 56 %. Sparar 200 tusen dollar årligen.
• Konsumentvarutillverkning: 55 % ökning i produktivitet. Minskning av produktionscykeln med 25 %. Lagerminskning med 35 %. Besparingar på cirka 135 tusen dollar per vecka.

I allmänhet finns det idag på den ryska marknaden en brist på proffs med erfarenhet av att optimera produktionsprocesser genom implementering av lean manufacturing-teknik. Lean betraktar all produktion utifrån processoptimeringssynpunkt av alla anställda i företaget. Detta globala tillvägagångssätt döljer huvudkomplexiteten i metodiken för "lean production", eftersom en specialist inom detta område måste kombinera kompetensen hos en lärare och chef, prognosmakare och analytiker.

Slutsats

Lean production (lean production, lean manufacturing) är ett koncept för att leda ett tillverkningsföretag baserat på en ständig önskan att eliminera alla typer av avfall. På grund av utbyggnaden av ett Lean-system (lean-produktionssystem) på företaget är det praktiskt möjligt att implementera ett innovativt tillvägagångssätt för att öka arbetsproduktiviteten. I huvudsak är Lean-konceptet ett visst system av synpunkter på produktionens organisation, ett slags produktionsparadigm som gör det möjligt att implementera ett antal innovativa ingenjörsmetoder för att öka produktionseffektiviteten (inklusive arbetsproduktiviteten) och skapa förutsättningar för omvandlingen. och bildandet av en företagskultur baserad på universellt deltagande av personal i processen för kontinuerlig förbättring av företagets aktiviteter.

Begreppet lean production (lean production, LIN) är en amerikansk tolkning av den japanska erfarenheten av att organisera produktionsprocesser (främst hos Toyota). Därför har ett stort antal speciella japanska och engelska ord om detta ämne kommit in i andra länders språk utan översättning. Dessutom använder Toyotas produktionssystem termer som, även om de används i vår ryska tolkning, kräver förklaring. För att göra det lättare för läsarna att bekanta sig med denna moderna metod att organisera produktionen, ger vi ut en kort ordbok över LIN-termer.

Självständighet- att föra in mänsklig intelligens i maskiner som självständigt kan upptäcka den första defekten, och sedan omedelbart stanna och signalera att hjälp behövs. Detta tillvägagångssätt kallas också jidoka.

Analys strömmar (strömanalys CPSC) är ett produktionssystem (lean manufacturing) verktyg som syftar till att beskriva värdeströmmar genom kartläggning för att bedöma förluster och utveckla en handlingsplan för att eliminera dem.

Turn-back analys- analys av produktionsverksamhetens prestanda för att fastställa antalet returer till föregående steg för korrigering eller bortskaffande.

Och igen(och igen)- ett verktyg för visuell övervakning av produktionsprocessen.

Audit (från latin "lyssna, höra")- processen att bedöma den aktuella situationen, ur överensstämmelse med standarder, den globala produktionsorganisationen. Revisionen bestämmer också: målresultat, potentiella möjligheter, nuvarande förmågor och hjälper till att utveckla en plan för förändringar.

Buffertlager- se aktier.

Visuell kontroll- sådan placering av verktyg, delar, behållare och andra indikatorer på produktionsstatus där alla vid första anblicken kan förstå systemets tillstånd - normal eller avvikelse (avvikelse).

Visuell kontroll (visuell kontroll)- bedömning av kvaliteten på produktionen av produkter genom inspektion eller taktil metod.

Kötid- den tid som en produkt står i kö och väntar på nästa steg i produktion eller design, bearbetning av ett dokument (beställning) eller ett telefonsamtal.

Ledtid (ledtid)- tiden från det att beställningen görs tills den är slutförd och överförd till konsumenten.

Andra tidsindikatorer som påverkar orderns ledtid:

(taktid)- tidsintervallet eller frekvensen med vilken konsumenten tar emot de beställda produkterna från konsumenten. Takt time anger produktionshastigheten, som exakt måste matcha den befintliga efterfrågan.

(cykeltid)- den tid det tar för operatören att utföra alla åtgärder innan de upprepas igen. När cykeltiden för varje operation i en process blir exakt lika med takttiden uppstår ett flöde i ett stycke.

Dags att skapa värde(värde produktionstid)- tidpunkten för verksamheten eller åtgärder som leder till att en produkt eller tjänst tillhandahåller egenskaper som kunden är villig att betala för.

Produktionscykeltid(produktionscykeltid)- den tid det tar för en produkt, ett material eller ett arbetsstycke att passera en process eller värdeström från början till slut.

Totalt produktivt underhåll (TPM)- en uppsättning ideologi, metoder och verktyg som syftar till att upprätthålla utrustningens ständiga funktionsduglighet för att säkerställa kontinuiteten i produktionsprocesserna.

(dra)- Ett produktionssystem där uppströmsleverantören (eller internleverantören) inte gör något förrän nedströmskunden (eller internkunden) säger åt honom att göra det. Den omvända situationen kallas att trycka. Se även kanban.

Nivå upp produktionen (utjämning) se Heijunka - ett verktyg som syftar till att jämna ut toppar och fall i lastningen och undvika överproduktion. Nära relaterat till lanseringssekvens och linjebalansering.

(skjuta på)- ett system för att släppa produkter och "skjuta" dem till nästa operation, utan att ta hänsyn till konsumentens behov. Motsatsen till att dra.

Gemba- översatt från japanska - "mitt ansikte". I Lean terminologi - ett företag, verkstad, webbplats, plats där en materiell produkt produceras (där värde skapas direkt för konsumenten), etc. och ett kontor där tjänster tillhandahålls eller utveckling genomförs.

Jidoka- se autonomi.

(spaghettidiagram)- den bana som en produkt (operatör) beskriver när den rör sig längs värdeströmmen. Namnet uppstod för att denna bana är helt kaotisk och ser ut som en tallrik spagetti.

Vägkarta (färdplan)- en steg-för-steg handlingsplan för att uppnå ett specifikt mål eller lösa ett aktuellt problem.

Taktsättningsprocess (racermakarebearbeta)- vilken process som helst i värdeströmmen som sätter rytmen för hela flödet. Vanligtvis placerad närmare "kundänden" av värdeströmmen. Till exempel: slutproduktens löpande band.

Reserver- ackumulering av material som väntar på bearbetning eller förflyttning mellan processer (stadier) av ett flöde. Fysiska varulager klassificeras efter deras placering i värdeströmmen och efter deras funktionella syfte. Lager per plats: råvaror, förnödenheter, pågående arbeten, färdiga varor. Råvaror - materialtillgångar belägna på företaget (i processer) och som inte är föremål för bearbetning.

Pågående arbete (se nedan) — materialtillgångar placerade mellan steg och i bearbetningsprocesser (värdeskapande).

Lager efter ändamål: buffert, försäkring, för transport.

Buffertlager— utformad för att kontinuerligt stödja produktionsprocessen i händelse av ett oplanerat ökat behov av dessa delar. Lagervolymen beräknas utifrån analys av statistik över avvikelser (maximal stilleståndstid för produktionsområden) på grund av en oplanerad ökning av efterfrågan på delar.

Försäkringslager- utformad för att kontinuerligt säkerställa framstegen i produktionsprocessen i fall av oförutsedda omständigheter: utrustningsfel, leverans av defekta produkter, förseningar i leveranser på väg, etc. Volymen beräknas utifrån en analys av kundens maximala stilleståndstid (vanligtvis 3 månader) på grund av utebliven leverans av delar av leverantören eller en defekt levererad batch.

Fraktlager- produkter placerade i slutet av produktionslinjen och förberedda för leverans till konsumenten.

Aktivitetsbaserade kostnader; aktivitetsbaserad kostnad (Aktivitetsbaserad kostnadsberäkning, ABC)- ett redovisningssystem som relaterar kostnader till en produkt baserat på mängden resurser som används (inklusive produktionsutrymme, råmaterial, maskiner, mekanismer, arbetskraft) som spenderas på design, beställning och tillverkning av den produkten. Till skillnad från standardkostnadssystemet.

(kaizen)- ständig förbättring av aktiviteter för att öka kundvärde och minska avfall (muda).

Kaikaku (kaikaku)- radikal (kardinal) processförbättring som syftar till att uppnå ett uppsatt mål eller eliminera förluster (muda).

Kanban(kanban)- översatt från japanska - kort eller ikon. Ett pull-systemverktyg som instruerar produktion eller borttagning (överföring) av föremål från en process till en annan. Kan användas - taggar, kort, behållare, e-post. Används i Toyotas produktionssystem för att organisera ett drag genom att informera föregående produktionsskede för att påbörja arbetet.

Värdeflödesanalys (KPSTS) (värdeströmsmappning)- processen att studera och visuellt avbilda material och åtföljande informationsflöden under värdeskapandet, under materialförflyttningen genom processer från leverantör till konsument. Består av steg: 1. Välja en ström. 2. Beskrivning av flödets aktuella tillstånd. 3. Beskrivning av flödets framtida tillstånd. 4. Göra upp en plan (färdplan) för att uppnå det framtida flödesläget.

Ringväg (mjölkrunda)- ett system för leverans av delar (till exempel för reparationer), där en lastbil, som ständigt följer samma rutt, kan stanna på vissa platser och leverera den del som behövs.

Röda etiketter- ett verktyg för att visualisera problem och anomalier på gemba (kontoret), som används i form av kort där följande kan anges: problemnumret i ordning (från listan över problem); etikett installationsdatum; FULLSTÄNDIGA NAMN. vem som identifierade problemet eller annan information.

Multimaskinservice (fungerar flera maskiner)- arbete där en operatör styr flera maskiner av olika slag samtidigt, samt utför utbildning och underhåll av utrustning.

Monument (monument)- varje objekt (maskin) eller process vars skala (storlek) är sådan att inkommande delar, projekt eller beställningar tvingas stå i kö för bearbetning. M. betjänar vanligtvis mer än en värdeström och arbetar i stora partier, med långa ledtider och långsamma byten.

(muda) eller avfall - någon verksamhet som förbrukar resurser men inte skapar värde. Det finns sju huvudtyper av förluster:

• överproduktion av material eller information (när efterfrågan på dem ännu inte har uppstått);
• väntar på nästa produktionssteg;
• onödig transport av material eller information;
• onödiga bearbetningssteg (krävs på grund av utrustningsbrister eller processfel);
• tillgänglighet av eventuella reserver, utom det minsta som krävs;
• onödig rörelse av människor under arbetet (till exempel på jakt efter delar, verktyg, dokument, hjälp etc.);
• produktion av defekter.

Förlust av personalens kreativa potential är den åttonde typen av förlust, det är den svåraste att bedöma, men är nyckeln när man bygger ett system med kontinuerliga prestationsförbättringar.

Moore (mura)”ojämnheter” är variationer i arbetssätt eller processresultat.

Muri (muri)"överskott" - stress, överbelastning (övertid) av en person eller utrustning, orimlighet.

Oavslutad produktion(WIP, WIP - arbete pågår)- materiella tillgångar placerade mellan steg och i bearbetningsprocesser (värdeskapande).

Kontinuerligt flöde(kontinuerligt flöde) - organisera arbetet med materialflöde enligt principen - "en efter en" eller "från hand till hand" utan stopp eller avbrott.

Obeya (obeya- Japanskarum eller rum) - ett projektledningsverktyg som främjar effektiv och snabb kommunikation, och som används aktivt i utvecklingsstadiet. Det fungerar enligt principen om ett "militärt högkvarter".

Drift(drift)- en åtgärd (eller handlingar) som utförs av en maskin på en produkt, i motsats till en process.

"Batch-and-queue"-arbete (batch-and-queue)- utövande av massproduktion. Det består av att producera stora partier av delar, som sedan ställs i kö för nästa operation i produktionsprocessen. I motsats till flödet av enskilda föremål.

Övergång (övergång)- installera en ny typ av verktyg på en metallbearbetningsmaskin, byta färg i en färgningsmaskin, fylla på en ny portion plast och byta formen i en formsprutningsmaskin, installera ny programvara på en dator, etc. Begreppet används alltid när utrustning behöver förberedas för tillverkning av annan typ av produkt (utförande av annat arbete).

SMED (SMED - Single Minute Exchange of Dies)- snabb (på mindre än tio minuter) procedur för att byta ut formar eller annan utrustning, verktyg för att justera produktionsutrustningen.

Materialkravsplaneringssystem (Material Requirements Planning, MRP)- ett datoriserat system som används för att fastställa mängden material och när de kommer att behövas i produktionen. Ett MRP-system använder: ett huvudproduktionsschema, en materialorder som listar allt som krävs för att producera varje produkt, information om aktuella lagernivåer för dessa material för att schemalägga produktion och leverans av vart och ett av dem. Systemet Manufacturing Resource Planning (MRP II) kompletterar MRP genom att du kan planera utrustningens produktionskapacitet, optimera finansiella flöden och modellera och utvärdera olika produktionsplansalternativ. MRP-system - push-out typ.

Poka-ok- "skydd mot oavsiktlig användning", "idiotsäker" - en speciell anordning, metod, design av en produkt som omöjliggör felaktig användning. Ett annat namn är baka-yoke.

Flöde (flöde)- förflyttning av material och information i processen att omvandlas till en produkt eller tjänst för konsumenten. Där det finns en produkt (tjänst) för konsumenten finns det ett flöde. Vilken aktivitet som helst kan omvandlas till ett flöde.

Enhetsflöde (flöde i ett stycke)- en arbetsmetod där en maskin eller process (till exempel design, ordertagning eller produktion) inte bearbetar mer än en produkt åt gången. Till skillnad från batch- och kömetoden.

(värdeström)- alla aktiviteter som för närvarande krävs för att omvandla råvaror och information till en färdig produkt eller tjänst.

"Rätt" maskin (verktyg i rätt storlek)- ett objekt (design-, planerings- eller produktionsverktyg) som enkelt passar in i produktionsflödet inom en enda produktfamilj, så att det inte längre finns spill från onödiga transporter eller väntan. Till skillnad från monumentet.

Produktlinje- detta är en uppsättning produkter eller produkter som, inom de valda flödesgränserna, går igenom samma väg och sekvens av processer. Denna uppsättning består av produkter som har liknande egenskaper, samt parametrar (cykeltid) för att de ska genomgå liknande processer.

Bearbeta (bearbeta)- en serie individuella operationer (åtgärder) genom vilka ett projekt skapas, en beställning görs eller en produkt produceras.

Processbyar (bearbeta byar)- platser där utrustning av samma typ är grupperad eller liknande processer utförs, till exempel där slipmaskiner finns eller där orderbearbetning utförs. Till skillnad från celler.

Fem varför (fem skäl)- hur Taiichi Ohno närmade sig att hitta orsaken till ett problem och bestod i det faktum att för att hitta grundorsaken till ett problem (grundorsaken) måste du fråga "varför" minst fem gånger. Först efter detta kan vi börja utveckla och implementera korrigerande åtgärder.

Fem S (Fem S, 5S)- ett system för effektiv organisation av arbetsplatsen (arbetsytan), baserat på visuell kontroll. Innehåller fem principer, som var och en börjar med bokstaven "S" på japanska.

• Seiri: att separera nödvändiga verktyg, delar och dokument från onödiga för att lägga bort de senare (ta bort dem).
• Seyton: ordna (och märk) delar och verktyg på arbetsplatsen så att de är lätta att arbeta med.
• Seiso: Upprätthålla en ren arbetsplats – i första hand för att identifiera och eliminera problem så tidigt som möjligt.
• Seiketsu: Utför seiri, seiton och seiso regelbundet (t.ex. varje dag) för att hålla arbetsområdet i utmärkt skick.
• Shitsuke: Gör det till en vana att göra de fyra första C-erna, en standard på arbetet.

policy implementering- se hoshin kanri.

Utjämna produktion (produktionsutjämning)- se heijunka.

Försäljningsutjämning (nivåförsäljning)- ett system med långsiktiga relationer med konsumenten, som syftar till att få information från honom om framtida köp, vilket gör det möjligt att bättre planera produktionen och därigenom bli av med oväntade "spikar" i försäljningen.

Produktfamilj (produktfamilj)- en uppsättning produkter som kan produceras en efter en i en produktionscell. Produkter från samma familj sägs vara tillverkade på "samma plattform".

Sensei (sensei)- en lärare, en mästare inom ett visst område (i detta fall inom området lean manufacturing).

Fullkomlighet (fullkomlighet)- fullständig frånvaro av avfall (muda), på grund av vilket alla typer av aktiviteter i värdeströmmen faktiskt skapar värde.

Standardkostnad (standardkostnad)- ett kostnadsredovisningssystem där kostnader debiteras en produkt baserat på antalet maskintimmar och mantimmar som hela produktionen spenderar under en viss tidsperiod. Kostnadsstandarden uppmuntrar chefer att producera onödiga produkter eller fel blandning av produkter för att minimera enhetskostnaderna per produkt genom fullt utnyttjande av maskiner och arbetare.

Standard(standard)- till skillnad från traditionella tillvägagångssätt är Lean-konceptet det bästa sättet att utföra alla aktiviteter med tekniker som är mest effektiva när det gäller att minska förluster, enkla utförande och arbetshastighet. Dessa tekniker har tidigare testats i praktiken, tydligt presenterade i en enkel och begriplig form med hjälp av visualiseringsverktyg och kommunicerats genom utbildning till alla arbetare som utför denna aktivitet.

Standardiseringär ett produktionsledningssystem med involvering av all personal och användning av en uppsättning regler, åtgärder och procedurer som syftar till att identifiera och eliminera förluster och skapa ett system för kontinuerliga förbättringar i företagets operativa verksamhet.

Standardiserat arbete (standardarbete)- ett verktyg för att analysera och förstå förluster under en operation (process). Det är en exakt beskrivning av varje aktivitet, inklusive cykeltid, takttid, sekvens av utförande av vissa element och den minsta mängden inventering för att slutföra arbetet.

Standard transaktionskort, SOC (SOP, standard operativa procedurer)- Dokument som beskriver stegen i förfarandet som ska följas. Består vanligtvis av text, grafik/ritningar och fotografier för att underlätta förståelsen av proceduren.

Statistisk processtyrning (SPC (Statistical Process Control)- Användning av statistiska verktyg för att hjälpa till att hantera verksamhetens kvalitet.

Precis i tid(Just-in time, JIT)- ett system där produkter produceras och levereras till rätt plats vid exakt rätt tidpunkt och i rätt kvantitet. Nyckelelementen i ett JIT-system är flöde, pull, standardarbete (och standard work-in-process-nivå) och takttid. JIT-system eliminerar driftstopp och materialeftersläpningar mellan verksamheterna.

Transaktionsprocesser (transaktionsprocesser)- processer där överföring av material, kunskap, information eller tjänster sker mellan två individer eller mellan en individ och utrustning. I allmänhet faller de flesta processer som inte involverar tillverkning av produkter i denna kategori.

Heijunka (heijunka)- organisering av "utjämning" av produktionsplanen, där order fullgörs i cykler och dagliga fluktuationer i ordernivån reduceras till sitt värde på lång sikt. Vissa typer av utjämning är oundvikliga i alla typer av produktion: både massa och mager. Lean manufacturing fokuserar på att skapa överskottsproduktionskapacitet över tid genom att frigöra resurser och minska övergångstider. Samtidigt minimeras de framväxande avvikelserna mellan heijunka och verklig efterfrågan, vilket i hög grad underlättas av processen med "sales smoothing" (level selling).

Hoshin Kanri (hosing kanri)- en metod för att utveckla en företagsledningsstrategi av högsta ledningen, där resurser riktas mot de mål som är kritiska för verksamheten. Med hjälp av ett matrisdiagram som liknar det som används för att strukturera kvalitetsfunktionen väljs tre till fem nyckelmål ut och andra mål ignoreras. För att arbeta med utvalda mål skapas projekt, vars genomförandemetoder diskuteras på en lägre ledningsnivå. Hoshin Kanri låter dig förena resurser och utveckla tydliga, mätbara indikatorer genom vilka uppnåendet av nyckelmål regelbundet övervakas. Ett annat namn för Hoshin Kanri är policyimplementering.

Värde (användningsvärde, värde)- bestäms av kunden som korrekt och förväntad kvalitet, kvantitet, pris och leveranstid. Värde är en uppsättning egenskaper hos en produkt eller tjänst som konsumenten är villig att betala leverantören för, eftersom dessa egenskaper hos produkten eller tjänsten orsakar konsumentens subjektiva känsla av att den sak (tjänsten) han behöver levereras (tillhandahålls) i rätt kvantitet, med rätt kvalitet, vid rätt tidpunkt och på rätt plats (orsakar en känsla av tillfredsställelse) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- en metod för att implementera ett kontinuerligt flöde av enstaka produkter, där operatören, som rör sig i en cell från maskin till maskin, plockar upp den färdiga delen från en maskin och laddar den i nästa, och så vidare. På japanska betyder det bokstavligen "last-last".

Renare produktion (grönt fält)- ett nytt system för produktionsorganisation, där lean produktionsmetoder integreras i ledningssystemet från allra första början (i motsats till omorganisationen av befintlig produktion).

Celler (celler)- Anordnande av utrustning och/eller operatörer i samtrafik inom ett begränsat område. Detta är ett sätt att ordna olika typer av utrustning, vilket gör att produktionsoperationer kan utföras i en tydlig sekvens utan avbrott. Den vanliga cellkonfigurationen är i form av bokstaven U. Detta arrangemang underlättar organisationen av ett kontinuerligt flöde av enskilda produkter och flexibel fördelning av människor (en operatör kan betjäna flera enheter samtidigt).

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Vilka verktyg använder lean manufacturing?
• Vilka är algoritmerna för att implementera lean manufacturing?
• Vilken metod för att implementera lean manufacturing ska du välja?

Att öka arbetsproduktiviteten är en uppgift som alltid är relevant för chefer. Chefer söker ständigt efter nya och effektiva sätt att öka produktiviteten. En av dem är lean-produktionstekniken, som endast fungerar med organisatoriska ledningsverktyg. Med dess hjälp kan arbetsproduktiviteten i ett företag ökas med 20–400 % på ett år. Även om du inte tillämpar metodiken fullt ut, utan bara implementerar ett av verktygen för lean manufacturing - att förändra flödet av varudistribution - kan du uppnå en trettioprocentig ökning av produktiviteten på två år. Vad är lean manufacturing-metoden och vilka möjligheter öppnar den?

Vad är innebörden av lean manufacturing-tekniker?

Lean manufacturing (Lean production) är en relativt ny ledningsfilosofi som redan har bevisat sin effektivitet, baserad på optimering av affärsprocesser, med hänsyn till kundernas behov och förväntningar och motivationen hos företagets anställda.

Genom att implementera lean produktionstekniker på ett företag är det möjligt att lösa de huvudsakliga ledningsproblemen: minimera kostnaderna utan att sänka kvalitetsnivån på slutprodukten, påskynda produktionsprocessen, förhindra överproduktion och överlager samt felsöka leveranskanaler.

Lean tillverkningsmetoder fokuserar på fem områden:

Principen för att uppnå hög produktkvalitet i TPS-systemet är formulerad genom tre "inte":

Lean metodik: 8 verktyg

1. Skapa en värdeströmskarta– ett enkelt och begripligt grafiskt diagram över de material- och informationsprocesser som måste genomföras för att kunna förse kunden med en produkt eller tjänst.

Denna karta visar tydligt flödessvagheter och ger information för analys, vars syfte är att identifiera aktuella problem i produktionen: tillfälliga kostnader, ineffektiva processer etc. En förbättringsplan tas sedan fram.

2. Pull-line produktion(pull-produktion) är ett smidigt sätt att organisera produktionen, inom vilket mängden produkter i varje steg beror på behoven i följande steg, och på lång sikt - på kundernas behov av en given produkt eller tjänst.

Du bör sträva efter ett flöde av en produktenhet: tills en förfrågan om en produkt tas emot från konsumenten (slutlig eller intern, som är en del av företaget), producerar leverantören (extern eller intern) ingenting. Det vill säga att varje länk på lägre nivå i den här kedjan bestämmer åtgärderna hos den högre; konsumenten "drar" produkten från de tidigare stegen i produktionsflödet.

3. Kanban– att meddela arbetstagare (genom tillstånd eller instruktioner) att det är nödvändigt att påbörja produktionen eller dra tillbaka en viss mängd produkt. I lean manufacturing-metoden används Kanban för att planera cykeln för produktion och försäljning av varor, från att prognostisera efterfrågan och tilldela uppgifter till anställda till att fördela belastningen på produktionsanläggningar. Optimering med Kanban-metoden innebär att man följer följande principer: producera inte onödiga produkter; starta inte produktionen tidigare än nödvändigt; initiera produktion endast när det finns ett akut behov av produkter.

4. Kaizen– ständiga förbättringar av värdeflödet i syfte att öka värdet och sänka kostnaderna. I praktiken tar det sig uttryck i att stimulera medarbetarinitiativ.

5,5S– en metodik för att skapa en idealisk arbetsplats och optimera arbetet utifrån fem komponenter:

• seiri, eller sortering: separera nödvändiga föremål från onödiga, slänga onödiga;
• seiton, eller ställa saker i ordning: lägga ut de nödvändiga verktygen så att de enkelt och snabbt kan hittas och användas;
• Seiso, eller upprätthålla renlighet: städa arbetsplatsen, ta hand om hygien och prydlighet;
• seiketsu, eller standardisering: ett villkor som gör att de tre föregående reglerna för tekniken kan uppfyllas;
• shitsuke, eller skapa en vana: vänja sig själv vid att metodiskt och korrekt följa teknologier, produktionsstandarder och interna regler.

6. SMED(“die change in one minute”) – ett system för att snabbt konfigurera om utrustning. Byte av ett verktyg eller omjustering av en maskin bör göras så snart som möjligt - inom några minuter eller sekunder.

För att uppfylla detta krav måste du:

7. TPM, eller Total Productive Maintenance– En metod för effektivt utrustningsunderhåll, i vilken all personal är involverad. Målet är den mest produktiva och ekonomiska användningen av utrustning genom förebyggande reparationer och att hålla den i fungerande skick.

Nyckeln till TPM är att upptäcka och korrigera hårdvarufel innan de orsakar problem. För att göra detta skapas förebyggande underhållsscheman, inklusive rengöring, smörjning av utrustning etc. Som ett resultat ökar OEE - ett mått på utrustningens totala effektivitet -.

8. JIT, eller Just-In-Time("precis i tid") är en metod för noggrann användning av material och råvaror. De komponenter som krävs i ett givet produktionsskede eller i en viss operation levereras vid rätt tidpunkt, men inte tidigare. Tack vare detta blir lagren inte överfulla och ofärdiga produkter ackumuleras inte.

Metod för att implementera lean manufacturing i ett företag: tre huvudalgoritmer

Algoritm för implementering av lean manufacturing enligt James Womack

• hitta en person som kommer att bli en förändringsagent;
• studera de teoretiska grunderna för lean manufacturing-tekniker;
• hitta eller initiera en kris;
• Var inte för mycket uppmärksam på strategi;
• skapa värdeströmskartor;
• börja arbeta med huvudriktningarna så snart som möjligt;
• fokusera på snabba resultat;
• ständigt förbättra produktionen med Kaizen-metoden.

Chefer som följer lean manufacturing-filosofin börjar alltid i slutet av produktionscykeln – med produkten eller tjänsten. Det är slutprodukten som intresserar konsumenten, och inte företagets tillgångar eller de anställdas kompetens. Därför bestäms först vilka produkter som konsumenten behöver, och sedan byggs värdeflödeskartor för var och en av dem.

Detta är inte svårt för ett litet företag som endast producerar ett fåtal produkter dagligen (eller servar flera kunder), men det är mycket arbetskrävande för storskalig produktion. Vi måste schematisera verkliga indikatorer och kombinera produkter i grupper.

För att göra detta används en speciell MPS-teknik - Product Family Matrix, som identifierar processer som är gemensamma för olika produkter, på basis av vilka de kombineras i grupper. Produkter från samma familj går igenom exakt samma stadier av produktionscykeln. Därefter kan flödet formateras om så att vissa av dessa produkter vid behov kan ha små skillnader i varje steg (i cellen).

Implementeringsalgoritm enligt Dennis Hobbs

Tänk på Dennis Hobbs plan för att implementera lean manufacturing-tekniker i ett företag:

Förbered och starta projektet:

• formulera företagets strategi och mål;
• anställa och utbilda personal, organisera människor i team;
• ställa in uppgifter för team och bemyndiga dem;
• planera aktiviteter.

Studieprodukter, material, produktionsstadier:

• beskriva alla produktionscykler;
• uppskatta deras produktion, med hänsyn till variationer, avfallsvolymer och återvinning;
• gruppera produkter i familjer baserat på likheter i produktionsprocesser;
• bestämma kedjor för att "dra" varor och tidpunkt för påfyllning av lager;
• beskriva komponenterna i produktionsprocesser som Kanban-metoden kommer att tillämpas på.

Kontrollera allt igen:

• avsluta insamlingen av nödvändiga data;
• besluta om komponenterna för Kanban;
• beskriva produktdragsekvenser för målproduktfamiljer.

Utveckla en plan för hantering av produktionskapacitet:

• bygga en noggrann modell för mager produktion för de beräknade volymerna av resurser;
• upprätta en detaljerad plan för implementering av Kanban i produktionen.

Sätt ledningen i drift:

• kontrollera hur balanserat det fungerar: om operatörerna har tid att byta, om produktionscykeln passar in i den förväntade takttiden;
• se till att funktioner och uppgifter har distribuerats korrekt;
• utvärdera arbetsplatsernas utformning ur ergonomisk synvinkel;
• tänka på sätt att minska lager och minimera pågående arbete;
• implementera en mekanism för ständiga processförbättringar.

Utvärdera och mäta resultaten av att implementera lean manufacturing-tekniker:

• inspektera driften av linjen för överensstämmelse med lean manufacturing principer;
• identifiera alla avvikelser och fel, tänka igenom sätt att korrigera dem;
• se till att alla system och resurser som krävs för att hantera systemet och implementera Kanban är på plats.

För att implementeringen av lean manufacturing-tekniker på ett företag ska bli framgångsrik, är det tillrådligt att utse någon ansvarig för förändringar och ge honom befogenhet som en projektledare, så att all utveckling används av företaget i praktiken efter konsulten slutför sin uppgift och går. Det är också tillrådligt att välja en projektsamordnare bland de anställda (och sedan ta bort allt annat ansvar från honom) eller tredjepartsspecialister.

Vanligtvis tar det fyra till sex månader att genomföra ett lean manufacturing-projekt.

Ett systematiskt tillvägagångssätt för att identifiera förluster och hitta sätt att eliminera dem för att minska tiden mellan kundens beställning och leveransen av varorna;
affärsprocesser som kräver mindre personalresurser, kapitalinvesteringar, produktionsutrymme, material och tid i alla led.

Denna metod är inriktad på att bekämpa förluster i alla dess yttringar: överskottslager, interoperativa eftersläpningar, driftstopp, onödiga rörelser, samtidigt som man tar hänsyn till bekvämligheten och säkerheten i verksamheten för personalen.

Handlingsplan:

1. Bestäm förväntat värde på en specifik produkt som har vissa egenskaper och ett visst pris genom dialog med intresserade konsumenter.
2. Bestäm hela flödet för att skapa det värde som konsumenten förväntar sig för varje typ av produkt: från konceptet till att produkten når konsumenten.
3. Organisera förflyttningen av flödet för att skapa det värde som konsumenten förväntar sig, d.v.s. fokusera inte på företaget och utrustningen, utan på produkten och dess "behov".
4. Lyssna ständigt på konsumentens röst, så att han kan hämta produkter från företaget när han behöver det.

De grundläggande metoderna och idéerna för lean manufacturing föreslogs av H. Ford och användes på Fords fabriker på 20-talet av förra seklet, men för första gången implementerades de fullt ut i Japan. Toyota har skapat ett system vars mål är att minska eller eliminera aktiviteter som konsumerar resurser och inte tillför värde, det vill säga sådana som konsumenten inte är villig att betala för.

Idag är detta system känt som Toyota Production System (TPS), vars principer och verktyg återspeglas i dess amerikanska version - Lean Production-systemet. Många av elementen fanns fortfarande i den sovjetiska versionen - den vetenskapliga organisationen av arbetet (NOT).

Lean manufacturing är tillvägagångssätt och metoder som syftar till att sänka alla möjliga kostnader och öka produktiviteten. Dessa verktyg riktar sig främst till produktionsdelen av företaget. Genom att förändra produktionssystemet baserat på lean manufacturing-principer minskar vi interna förluster (lager, rörelser etc.) och frigör samtidigt människor, lokaler och energi.

Personalens insatser är koncentrerade till de aktiviteter som inte tillför produkten mervärde ur konsumentens synvinkel och därför inte ökar mervärdet (inkrementellt) för företaget.

Ytterligare information:

1. Konceptet med lean manufacturing är lätt att förstå, men det svåraste är att göra det till en del av det dagliga arbetet.
2. För att framgångsrikt implementera lean manufacturing krävs en förändring av företagets kultur.
3. Begreppet lean production är inriktat på maximal hänsyn till konsumenternas intressen och krav.
4. Om du håller ett konstant fokus på att minska förluster av alla slag, finns det praktiskt taget ingen gräns för de fördelar som kan uppnås.
5. Lean manufacturing är ett tillvägagångssätt som syftar till kvaliteten på att tillverkade produkter överensstämmer med fastställda krav. Principen att arbeta med kvalitet enligt TPS-systemet beskrivs som tre NOT: ta inte in defekta arbetsstycken, gör inte defekta produkter, överför inte defekta produkter till nästa operation.
6. Förkortningen TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) står i synnerhet för detta sätt: Thinking Production System - Thinking Production System.

Mycket organiserade processer låter dig helt undvika onödiga kostnader och framgångsrikt konkurrera på den moderna marknaden.

Brist på personalengagemang och svårigheter att genomföra förändringar i företaget.

Leverans av de erforderliga produkterna på kortast möjliga tid vid mottagandet av en beställning utan ackumulering av mellanlager.

Implementering av lean manufacturing

Taiichi Ohno, grundaren av detta system, identifierade sju typer av avfall: på grund av överproduktion; tid på grund av väntan; under onödig transport; på grund av onödiga bearbetningssteg; på grund av överskottslager; på grund av onödiga rörelser; på grund av frisläppandet av defekta produkter. Det finns också ytterligare två källor till förluster - "last som överstiger kapaciteten" och "ojämnhet i lasten", vilket i slutändan leder till att defekta produkter släpps.

Överproduktion. Överproduktion brukar kallas produktion av överskottsmängder av produkter eller deras förtida produktion innan verklig efterfrågan uppstår. I verkstäder leder överproduktion till produktion av överskottsprodukter, och på kontor leder det till skapandet av onödiga dokument eller överflödig information. Produktionen av överskottsmängder av produkter eller deras förtida produktion bidrar inte till att öka effektiviteten, eftersom de är förknippade med förbrukningen av ytterligare material och arbetsresurser och behovet av att lagra överskottsprodukter. Detta tvingar de anställda att arbeta snabbare än nödvändigt, vilket åtföljs av andra förluster.

För att eliminera förluster orsakade av överproduktion krävs det:

Utveckla tekniska processer på ett sådant sätt att tidigare operationer på ett tillförlitligt sätt tillhandahåller efterföljande;
- fastställa produktionsnormer och standarder för varje arbetsplats i processen;
- ge signaler för att förhindra för tidig produktionsstart.

Förväntan. Alla förväntningar – personer, dokument, utrustning eller information – är alltid en förlust. Att vänta innebär att köra tomgång, och detta gör att hela processen stannar. Inget mervärde skapas i väntan och konsumenten är naturligtvis ovillig att betala för stillestånd. Denna typ av förlust är den lättaste att upptäcka. De är särskilt irriterande för arbetare. På vilket kontor som helst är det inte ovanligt att anställda väntar länge på underskrifter från sina chefer, möjlighet att använda upptagen utrustning, telefonsamtal, mottagande av material från leverantörer m.m.

Analysera vilka signaturer på dokument som verkligen är nödvändiga, eliminera alla onödiga och standardisera det nya förfarandet;
- utbilda anställda i närliggande yrken så att de kan ersätta varandra;
- fördela arbetsbelastningen jämnt över dagen för att optimalt använda tillgängliga arbetsresurser;
- säkerställa produktion med all nödvändig utrustning och snabba leveranser av inköpta produkter och material.

Överbearbetning. Överflödiga operationer anses vara de operationer som inte behövs av konsumenter som inte vill betala för mycket pengar för deras genomförande. Ofta innebär sådana operationer onödiga handlingar (till exempel ömsesidiga kontroller av arbete som utförs av olika anställda), att få ett alltför stort antal underskrifter, onödigt beaktande av dokument och arbetsresultat.

För att eliminera denna typ av förlust behöver du:

Analysera allt arbete som skapar mervärde, optimera eller eliminera alla onödiga operationer;
- avgöra vilka godkännandesignaturer på dokument som verkligen är nödvändiga, och eliminera alla onödiga.

Överskottslager. Eventuellt överskottslager som finns på företaget är en förlust. Förvaring av sådana förnödenheter kräver extra utrymme och kan negativt påverka säkerheten genom att gångar och produktionsområden belamras. Dessa lager kan bli onödiga och bli föråldrade när efterfrågan på produkter förändras. Lean manufacturing kräver en radikal förändring av vårt sätt att tänka på lager. Att ha överskottslager innebär att det krävs ytterligare ansträngning för att hantera det, och det kan bromsa andra produktionsprocesser eftersom du måste vända på högar med papper och material för att hitta det du behöver.

För att eliminera denna typ av förlust behöver du:

Producera på varje plats eller arbetsplats endast den kvantitet produkter som krävs av konsumenter placerade nedströms produktionsflödet;
- standardisera utformningen av produktionsområdena och deras lastning;
- säkerställa mottagandet av allt som behövs för efterföljande delar av produktionsprocessen exakt vid utsatt tid och undvika förseningar i den fortsatta rörelsen av material genom produktionsprocessen.

Extra rörelser. Varje rörelse som inte krävs för att framgångsrikt slutföra operationen i fråga är bortkastade. Sådana förflyttningar anses vara en form av slöseri, eftersom varje förflyttning som görs bör öka mervärdet av produkten eller tjänsten. Ofta orsakar ineffektiv organisation av arbetsprocessen och felaktig layout av arbetsplatser onödiga rörelser av artister - gå, nå, böja sig etc.

För att eliminera denna typ av förlust behöver du:

Standardisera dokumentmappar, lådor och skåp på hela kontoret och använd färgkodning så brett som möjligt;
- Ordna filer (med dokument på tabeller eller elektroniska sådana i datorer) på ett sådant sätt att det underlättar tillgången till dem;
- lokalisera vanlig kontorsutrustning i den centrala delen av kontoret, köpa ytterligare utrustning för att minska antalet anställda som rör sig på kontoret.

Förluster på grund av defekter eller omarbetning. Kostnaderna för omarbetning, eller att göra om arbete som redan har utförts där defekter konstateras, faller förvisso i kategorin förluster, eftersom allt arbete utöver vad som är nödvändigt är onödigt, vilket ökar företagets förluster. Defektförluster inkluderar även förlorad produktivitet på grund av avbrott i det normala arbetsflödet för att korrigera defekter eller omarbeta produkter. Denna typ av avfall är mycket lättare att identifiera än andra typer av avfall.

För att eliminera förluster från defekter behöver du:

Inför standardiserade arbetssätt och former av kontorsdokument;
- utveckla och implementera hjälpmedel för att underlätta arbetet.

Transport. Transport över avstånd som är större än nödvändigt, eller skapandet av tillfälliga platser, lagring och lagerhållning, onödiga förflyttningar från plats till plats av material, människor, information eller dokument - allt detta leder till förlust av tid och energi. Material och inköpta föremål flyttas ofta från plats till plats inom en anläggning flera gånger tills de når sin slutdestination. Naturligtvis leder alla dessa rörelser till förluster. Att placera produkter i tillfälliga lagringsutrymmen ökar dessutom sannolikheten för skada, förlust och stöld och stör normala rörelser inom företaget.

För att eliminera förluster orsakade av överdriven transport krävs följande:

Minimera avstånden för alla transporter;
- eliminera alla platser för tillfällig lagring eller lagring av material.

Problemet med att bestämma ekonomisk effektivitet förutbestämmer behovet av att korrekt beakta och analysera nivån och omfattningen av genomförandet av lean produktionsåtgärder. Detta innebär att bestämning av effektivitet kräver användning av kvantitativa analys- och mätmetoder, vilket innebär att man etablerar ett samband mellan att öka omfattningen av implementeringen av lean manufacturing-konceptet och ökningen av företagets vinst.

Lean tillverkning i företaget

Lean manufacturing är ett system för produktionsorganisation som syftar till att kontinuerligt förbättra organisationens verksamhet och uppnå dess långsiktiga konkurrenskraft.

Världserfarenhet visar följande resultat av att implementera verktyg för slank produktion:

Ökning av arbetsproduktiviteten med 35-70 %;
Minskning av produktionscykeltiden med 25-90%;
Minskning av defekter med 58-99%;
Ökning av produktkvalitet med 40 %;
Ökar driftstiden för utrustning i gott skick upp till 98,87 %;
Frigörande av produktionsyta med 25-50%.

I varje system, i varje process – från tillverkning och montering till gästfrihet, sjukvård, transporter och sociala tjänster – finns dolda förluster. Att identifiera och eliminera detta avfall sparar miljontals dollar årligen för de organisationer som regelbundet utvärderar sin verksamhet mot lean manufacturing-standarder. Dessa förluster ökar produktionskostnaderna utan att tillföra det kundvärde som kunden faktiskt behöver. De ökar också återbetalningstiden för investeringar och leder till minskad motivation hos de anställda. Dessa förluster måste identifieras och sedan elimineras.

Det bör noteras att idéerna om "lean manufacturing" först formulerades och implementerades av Henry Ford. Men dessa idéer hade karaktären av isolerade händelser och påverkade inte arbetarnas själva världsbild. In-line skapades lågkostnadsproduktion och Ford-T-bilen hade inga konkurrenter i världen när det gäller pris, kvalitet och servicenivå. Men Henry Fords idéer blev inte utbredda, eftersom landets ekonomi utvecklades dynamiskt, marknaden var stängd för andra länder och det fanns möjligheter till omfattande utveckling. Japan hade inte sådana möjligheter och följde därför omedelbart vägen för rationell användning av resurser, eliminerade alla typer av förluster, ökade arbetarnas initiativ och ansvar och ständigt systematiskt förbättra kvaliteten och förfarandena. Centrum för utveckling och implementering av principerna och metoderna för "lean production" var Toyotas bilföretag, som lånade det bästa från produktionssystemen i företag runt om i världen. År 1980 hade Japan inte bara återställt sin ekonomi och skapat det mest effektiva produktionssystemet i världen, utan också påbörjat aktiv expansion till andra länder.

När jag återvänder till Ryssland skulle jag vilja lyfta fram 9 skäl till varför det är tillrådligt att implementera lean manufacturing i en organisation:

1. Höga produktionskostnader.
2. Lågkvalitetsprodukter.
3. Föråldrad teknik.
4. Föråldrad utrustning.
5. Hög energiintensitet.
6. Höga produktionskostnader.
7. Brott mot leveranstider.
8. Brist på kvalificerad personal.
9. Hög konkurrens på marknaden.

Det är lean manufacturing-verktyg som gör att vi kan lösa dessa och andra problem.

När man pratar om lean manufacturing nämns ofta Lean management och det japanska företaget Toyotas prestationer. Det finns ett annat ord - kaizen (ständig förbättring).

Alla dessa ovanliga ord för oss indikerar att organisationen sätter upp ett globalt mål - att förbättra varje dag, att utvecklas dag för dag. Att gå framåt beror på cheferna själva, för det räcker inte med att införa verktyg, man måste förändra ledningskulturen och chefernas beteende.

Det här är frågorna som kommer att diskuteras på konferensen i Izhevsk "Vision och implementering av Lean med hjälp av Toyotas exempel." Det är viktigt att konferensen kommer att diskutera praktiska frågor om att implementera lean-produktionsverktyg i en modern organisation.

Lean är en typ av tänkande

Inom lean manufacturing är uppmärksamheten från den högsta ledningen och den första personen på företaget viktig. Om den första personen är orolig för genomförandet av mager produktion, blir resultatet, om han inte är intresserad, är det ett slöseri med tid. Lean är en typ av tänkande. Erfarenheten av att implementera lean manufacturing i Ryssland och utvecklade länder har en viktig egenskap. Hos ryska företag läggs stor vikt vid lean produktionsverktyg, i utländska organisationer - till bildandet av en lean produktionsideologi och företagsledningskultur. Observera att lean manufacturing-verktyg inte fungerar utan ideologi. De primära frågorna är att tänka och genomföra rationaliseringsförslag. Det är nödvändigt att skapa en företagskultur som skulle underlätta implementeringen av detta system. Företagskulturen bygger i sin tur alltid på ledarens och hans teams beteende. Och handlingar följer av tankar, som är viktiga att känna till. Därför är loket rätt tänk, och då står vagnarna uppradade - vissa Lean-redskap.

Regel – 5 varför

När det gäller hur chefer agerar måste de i ett smalt produktionssystem omorientera sig till att hitta orsaken till problemen och inte att straffa den anställde. Det är viktigt att förstå varför felet uppstod, vad orsakade felet? Chefens åsikt att allt ska göras utan problem är felaktig - i alla företag är ingen immun mot misstag, och lärdomar måste dras av dem. Fel är ett incitament att optimera processen, ett sätt att säkerställa att det inte händer igen, att eliminera det en gång för alla. Moderna chefer, i jakten på fellöshet, sätter sig enkla uppgifter, detta är fel - uppgifter bör vara komplexa och misstag som görs när de löser dem är i rätt ordning.

Lean-verktygen i sig är enkla, men att använda dem kräver ansträngning. I enlighet med Toyotas filosofi är Lean en vetenskap som tvingar oss att lägga fram en hypotes, testa den och leta efter bekräftelse på den. På alla områden: säkerhet, kvalitet, kostnader - huvudfaktorn för framgång kommer att vara ledarens företagskultur och beteende. Det är omöjligt att ändra sitt tänkande snabbt (Toyota har gjort detta i över 60 år). Men om du visar medarbetarna ett nytt tillvägagångssätt och hjälper dem att välja ett verktyg, kommer de själva att se alla fördelarna med sådant arbete.

Lean manufacturing bygger på 5 C-systemet - ett system för att skapa ordning, renlighet, stärka disciplin, öka produktiviteten och skapa säkra arbetsförhållanden, med deltagande av all personal. Detta system gör det möjligt, praktiskt taget utan kostnad, inte bara att återställa ordningen på företaget (öka produktiviteten, minska förlusterna, minska nivån av defekter och skador), utan också att skapa de nödvändiga startvillkoren för genomförandet av komplexa och dyra produktions- och organisatoriska innovationer, vilket säkerställer deras höga effektivitet på grund av radikala förändringar medvetande hos arbetare, deras inställning till deras arbete.

Lean produktionssystem

En viktig princip för lean manufacturing-konceptet är ständiga förbättringar och hela teamets deltagande i denna process.

"Att skapa tydligt definierat kundvärde" innebär att förstå vilket värde som är för kunden. Och här kan du inte förlita dig enbart på din egen kunskap. Arbete bör utföras för att identifiera alla komponenter av konsumentvärde, ibland direkt med slutkonsumenten av produkten/tjänsten. Detta är en garanti för att konsumenternas krav kommer att tillfredsställas mest fullständigt och till lägsta kostnad (överdrivet arbete elimineras).

Om ett företag ägnar sig åt lean manufacturing innebär det att det sätter kundens, köparens, kundens, partnerns och de egna anställdas intressen i främsta rummet och alla tjänar på detta. Därför är implementeringen av lean manufacturing det bästa visitkortet för att introducera företaget för partners och kunder.

"Med mindre arbetskraft, på ett mindre produktionsområde, med mindre kapital och på kortare tid" - i begreppet lean manufacturing betyder detta eliminering av alla typer av förluster (överproduktion, onödig bearbetning, vänteförluster, transportförluster, personalrörelser slöseri). för defekter/omarbetningar etc.).

Lean manufacturing-konceptet bygger på fem principer som ger riktlinjer för chefer i övergången till lean manufacturing:

Bestäm värdet av varje produktfamilj ur kundens perspektiv.
- Identifiera alla led i värdeströmmen för varje produktfamilj och eliminera, där det är möjligt, icke-värdeskapande aktiviteter.
- Arrangera operationer som skapar värde i en strikt sekvens som säkerställer smidig rörelse av produkten i flödet riktat till kunden.

När flödesbildningen är klar, skapas möjligheten för klienter att "dra" värde från föregående steg.

När värdet väl har definierats identifieras värdeströmmar, steg som orsakar avfall elimineras och ett pull-system skapas – som upprepar hela processen så många gånger som behövs för att uppnå ett tillstånd av perfektion där absolut värde skapas och det inte finns något slöseri. .

Det är nödvändigt att klargöra vad push-produktion och pull-produktion är.

Push-produktion är bearbetning av produkter i stora partier med maximal hastighet baserat på förutspådd efterfrågan, följt av förflyttning av produkter till nästa produktionssteg eller lager, oavsett den faktiska takten i nästa process eller kundens (konsumentens) behov. . Inom ett sådant system är det nästan omöjligt att implementera lean manufacturing-verktyg.

Pullproduktion är en metod för produktionsstyrning där efterföljande operationer signalerar sina behov till tidigare operationer.

Supermarket pull-systemet är det mest populära. Med det finns det i varje produktionssteg ett lager - en stormarknad, där en viss volym av produkter som tillverkas i detta skede lagras. I varje steg produceras lika mycket produkt som togs bort från snabbköpet. Vanligtvis, när produkter tas bort från en stormarknad genom en nedströmsprocess, skickar konsumenten, den senare, information om uttaget uppströms till uppströmsprocessen med hjälp av ett speciellt kort (kanban) eller på annat sätt.

Varje process ansvarar för att fylla på lagren i sin stormarknad, så operativ ledning och sökandet efter objekt för kontinuerlig förbättring (kaizen) är inte svårt. Användningen är dock komplicerad när det finns ett stort antal typer av produkter som produceras.

Det är tillrådligt att använda ett sekventiellt dragsystem när det finns ett stort utbud av produkter som produceras av en process, dvs. när det är svårt eller praktiskt taget omöjligt att hålla ett lager av varje produkttyp i snabbköpet. Produkterna tillverkas huvudsakligen på beställning, vilket håller systemets totala lager till ett minimum. Ett konsekvent system kräver att man upprätthåller korta och förutsägbara ledtider, man måste ha en god förståelse för mönstret för beställningar som tas emot från kunden. Att ett sådant system fungerar kräver ett mycket starkt ledarskap.

Mixed pulling system - innebär en kombination av de två listade systemen. Det är lämpligt att använda det när 80/20-regeln gäller, d.v.s. när en liten andel av produkttyperna (cirka 20 %) står för den största delen av den dagliga produktionen (cirka 80 %).

Alla typer av produkter är indelade i grupper efter produktionsvolym: stor volym, medelvolym, låg volym och sällsynta beställningar. För gruppen "sällsynta beställningar" är det lämpligt att använda ett sekventiellt dragsystem. För andra grupper - ett supermarket pull-system. Med ett mixed pull-system kan det vara svårare att hantera förbättringar och identifiera avvikelser.

Konceptet med lean manufacturing syftar till att maximera resursbesparingar i produktionsprocessen, främst tillfälliga sådana. Grundprincipen för detta koncept är att identifiera och eliminera processer som inte tillför värde eller minskar det (till exempel processer som leder till överskottslager, vänteprocesser, onödiga transportprocesser, onödiga bearbetningsprocesser, processer som skapar defekter, etc.) .

Värdeströmmen avser alla aktiviteter - både värdeskapande och icke-värdeskapande - som låter en produkt passera alla steg i processen:

1) från konceptutveckling till lanseringen av den första produkten,
2) från orderacceptans till leverans. Dessa aktiviteter inkluderar bearbetning av information som mottas från kunden, såväl som operationer för att transformera produkten när den flyttas till kunden.

När lean manufacturing infördes allmänt i ledningspraktiken visade det sig att det var i stort behov av en processbeskrivning av verksamheten.

Verksamhet kan karakteriseras som en samling av sammankopplade och interagerande processer. Sedan, om vi noggrant beskriver varje process och studerar relationerna mellan processerna, kommer vi att förstå hur alla företag fungerar och kommer att kunna använda denna beskrivning för en mängd olika syften.

För den praktiska tillämpningen av lean production-systemet är det nödvändigt att systematiskt kunna beskriva affärsprocesser, det vill säga de viktigaste affärsprocesserna som ger oss pengar för att betala för våra produkter eller tjänster.

Hur lär man sig att se processer? På ett företag ser vi först och främst maskiner, apparater, transportsystem, människor som är upptagna med sitt arbete.

En process är en sekvens av åtgärder som syftar till att erhålla någon produkt och/eller tjänst. Dessutom är dessa handlingar fördelade i tid och rum. Dessa åtgärder kan sällan ses på en gång från en punkt. "Än sen då?" - du säger. Processerna pågår, allt fungerar. Varför dokumentera dem, beskriva dem? Räcker det inte att ha allt i huvudet, som det är nu?

Först och främst, att beskriva processen påskyndar utbytet av information och minskar riskerna för att fatta otidiga och felaktiga beslut och handlingar.

Processer kan beskrivas i ord, men ord förstås olika. I detta avseende är det mest visuella och allmänt tillgängliga visualiseringen av affärsprocesser med hjälp av en visuell bild av processen.

Först och främst behöver vi en beskrivning av processen som den finns för närvarande för att ge en utgångspunkt för ytterligare förbättringar. Med en aktuell beskrivning av processen kan vi bygga en "ideal" process och skissera en plan för övergången till den. Och först efter detta börjar ständiga processförbättringar i enlighet med konceptet lean manufacturing.

Lean Manufacturing Tools

Det speciella med TPM-metoden är att en smidig och planerad omvandling av det befintliga servicesystemet till ett mer avancerat system är möjligt.

För detta ändamål är det bekvämt att presentera TPM-implementeringsvägen som en sekvens av steg, som var och en eftersträvar mycket specifika mål och, viktigast av allt, ger en mycket påtaglig effekt:

1. Snabb reparation av fel - ett försök att förbättra det befintliga underhållssystemet och hitta dess svaga punkter.
2. Underhåll baserat på prognoser - organisera insamlingen av information om utrustningsproblem och deras efterföljande analys. Planera förebyggande underhåll av utrustning.
3. Korrigerande underhåll - förbättring av utrustning under underhåll för att eliminera orsakerna till systematiska fel.
4. Autonomt underhåll - fördelning av utrustningsunderhållsfunktioner mellan drift- och underhållspersonal.
5. Kontinuerlig förbättring är en obligatorisk egenskap hos alla verktyg för lean manufacturing. I själva verket innebär det att involvera personal i aktiviteter för att kontinuerligt söka efter källor till förluster i drift och underhåll, samt att föreslå metoder för att eliminera dem.

Visuell hantering är arrangemanget av alla verktyg, delar, produktionssteg och information om ett produktionssystems prestanda så att de är tydligt synliga, och så att alla som är inblandade i processen kan bedöma systemets status med ett ögonkast.

Visuell hantering implementeras i flera steg:

Steg 1. Arbetsplatser är organiserade, detta är det stadium där du måste använda all kraft och kapacitet hos 5S.
Steg 2. Viktig information som finns på arbetsplatser visualiseras: information om säkerhet, kvalitet, hur operationer utförs samt vad och hur utrustning som ska användas.
Steg 3. Resultaten och prestationsindikatorerna för en viss process visualiseras.
Steg 4: Beslutsfattande baserat på denna visualiserade information introduceras.

Standardoperativa procedurer (SOP) är ett dokument som steg för steg definierar sekvensen för utförandet av en produktionsoperation:

Muntliga instruktioner glöms bort och förvrängs, så de måste ersättas med skriftliga - SOP.
– SOP:er bör inte ta mycket tid att förstå, så de bör använda visuella symboler, ritningar, diagram, fotografier, etc.
- SOP:er måste ständigt uppdateras för att återspegla förändringar i operationsordningen.
– När man utvecklar en SOP bör anställda involveras, detta garanterar dess tillförlitlighet och kommer inte att orsaka avslag.

Just-In-Time (JIT) är en metod för att minska produktionscykeltiden genom att tillhandahålla material, tjänster och andra resurser endast när de behövs:

Att reducera batchvolymen till ett minimum ekonomiskt lönsamt (helst till en enhet produkt).
- Balansering av antalet mänskliga resurser, mängden material och utrustning.
- "Pullning" av produkter. Prestandan för den nuvarande operationen bestäms av behoven hos nästa.
- Användning av audiovisuella metoder för att övervaka produktens och utrustningens tillstånd.
- Delegering av beslutsprocessen för att hantera förflyttning av produkter till lägsta möjliga nivå.

Värdeströmskartläggning är ett ganska enkelt och visuellt grafiskt diagram som visar det material och informationsflöden som krävs för att tillhandahålla en produkt eller tjänst till slutkonsumenten. En värdeströmskarta gör det möjligt att omedelbart se flaskhalsarna i flödet och utifrån dess analys identifiera alla improduktiva kostnader och processer samt ta fram en förbättringsplan.

Kartläggning är en visualiserad beskrivning i en viss form av flödet (material, information) för att skapa värdet av en affärsprocess. Kartläggning utförs i termer av "som den är", "som ska vara" och "som kommer att vara".

Med hjälp av detta verktyg skapas en värdeströmskarta som tydligt identifierar tidpunkten för värdeskapande och slöseri som finns i värdeströmmen.

En skapande flödeskarta är ett verktyg som kan användas för att visa material- och informationsflöden under värdeskapandet. Tiden att skapa värde anses vara den tid det tar att slutföra arbetet som transformerar produkten så att konsumenterna är villiga att betala för den. En värdeström är alla aktiviteter (värdeskapande och icke-värdeskapande) som behövs för att producera en produkt.

Tyvärr visar praktiken att förluster i vårt land utgör lejonparten av processen, deras storlek når 80% - detta är verksamhetsfältet för Kaizen-systemet: kontinuerlig förbättring; ett sätt att sträva efter excellens genom att eliminera slöseri; förslag till eliminering av förluster.

Alla vet att konsumenternas behov ständigt växer, vilket innebär att förbättringsprocessen också är kontinuerlig, eftersom den syftar till att omvandla konsumenternas behov till specifika produkter.

Värdeströmskartläggning inkluderar följande steg:

I detta skede skapas en detaljerad beskrivning av processen för att skapa en produkt (eller produktfamilj), som anger alla operationer och tillstånd, den tid som krävs, antalet arbetare, informationsflöden, etc.

Syftet med att konstruera en karta över det nuvarande tillståndet är att identifiera: handlingar som skapar något konsumentvärde och handlingar som inte skapar det.

Av de senare kan vissa vara nödvändiga och kan inte elimineras (till exempel bokföring), sådana aktiviteter bör optimeras så mycket som möjligt, andra kan minskas eller optimeras (till exempel transport eller lager). För att göra detta förtydligas kundens krav på produktens kvalitet och egenskaper.

Produktegenskaper som inte under några omständigheter kan ändras och egenskaper som kan ändras enligt överenskommelse fastställs. Endast på basis av sådan information kan man exakt avgöra var kundvärde skapas och var det inte skapas.

Den framtida tillståndskartan speglar det ideala tillståndet efter att alla planerade förändringar har genomförts. Dolda förluster identifieras också i syfte att senare eliminera dem.

Fastställa metoder för övergång till ett framtida tillstånd, tilldela specifika uppgifter, deadlines och de ansvariga för genomförandet.

Inbyggd kvalitet är en metodik för att hantera produktkvalitet direkt vid produktionspunkten.

Grundläggande principer för inbyggd kvalitet:

1. Möjligheten för en anställd att stoppa transportören om en defekt uppstår eller utrustning går sönder (Jidoka).
2. Konstruera utrustning så att avvikelser upptäcks och stoppas automatiskt.
3. Använda ett problemrapporteringssystem på produktionslinjen (Andon).
4. Använda tekniker för att förhindra oavsiktliga operatörsfel eller tekniska brister (Poka-Yoke).
5. Standardisering av kvalitetskontrollprocedurer och tilldelning av kontrollansvar till utrustningsoperatörer.

Exempel på lean manufacturing

Idag har mer än 80 företag och organisationer från olika sektorer av republikens ekonomi anslutit sig till utvecklingen av det slanka teknikimplementeringsprojektet: maskinteknik, lätt industri, petrokemi, energi, jordbruk, transport och kommunikation, bostäder och kommunala tjänster, hälsovård: KAMAZ OJSC, Production Association Yelabuga OJSC automobile plant", Federal State Unitary Enterprise "Production Association "Fabrik uppkallad efter Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", i OJSC "Kazan Aviation Production Association uppkallad efter S.P. Gorbunov" och andra.

En sådan bred spridning och tillämpning av slank teknik i produktionsverksamheten för företag i olika branscher underlättas av arbetet i en interdepartemental arbetsgrupp.

Effekten av att introducera Lean Manufacturing-tekniker i företagen i republiken, som systematiskt har använt lean-teknologier i flera år, är särskilt märkbar.

Som en del av genomförandet av projekt för att optimera kostnaderna och öka arbetsproduktiviteten släpptes 360 tusen kvm på KAMAZ. m yta erhölls en ekonomisk effekt - 16 miljarder rubel, kostnaderna för att utveckla produktionssystemet uppgick till mindre än 1% av den ekonomiska effekten.

På hösten i år lanserade KAMAZ Mayak-projektet - ett system för att organisera och hantera produktion med hjälp av Lean produktionsteknik - ett gemensamt projekt mellan KAMAZ och Daimler. Genomförandet av Mayak-projektet på huvudmonteringslinjen på endast en linje kommer att öka volymen av bilproduktion till 48 tusen enheter per år när man arbetar i två skift.

På ElAZ, som en del av implementeringen av Lean Manufacturing-filosofin, utbildades mer än tusen anställda och 37 interna företagsutbildare utbildades. 11 referensplatser har skapats, cirka 2 000 förbättringsförslag har införts och 180 projekt har genomförts. Den ekonomiska effektiviteten för resursbesparing uppgick till mer än 290 miljoner rubel.

Ett annat exempel är Kazan Engine Production Association. Införandet av Lean Manufacturing-verktyg på företagets pilotplats gjorde det möjligt att minska antalet operationer med 2 gånger, rörelseavståndet med 22 gånger och produktionscykeln för delbearbetning med 4 gånger.

I allmänhet uppnår företag som följer vägen för att implementera principerna och verktygen för "Lean Manufacturing" följande resultat med minimala investeringar: ökning av arbetsproduktiviteten - upp till 70%; kvalitetshöjning - upp till 60%; frigöring av produktionsutrymme - upp till 50%; minskning av defekter - med i genomsnitt 65%; minskning av genomförandetiden för investeringsprojekt - upp till 20%.

Det bör noteras att som ett resultat av införandet av Lean Manufacturing-filosofin förändras psykologin och mentaliteten hos arbetare, ingenjörer och företagschefer.

Lean Manufacturing Concept

Ursprunget till Lean Production-konceptet är också förknippat med ingenjören Co. T. Ono, som i slutet av 1940-talet med sina kollegor besökte amerikanska fabriker och lade grunden för att organisera Toyota Motor Companys produktionssystem.

T. Ono utvecklade en enkel uppsättning mål för att bygga ett bilproduktionssystem: tillverka en bil i enlighet med kundens krav, leverera den omedelbart och inte ha något mellanlager. Han drog slutsatsen att detta endast kunde uppnås genom att säkerställa kvalitet i alla stadier av produktionsprocessen.

Detta system blev känt som Toyota Production System (TPS), och dess principer och tekniker återinfördes senare och populariserades i Amerika under namnet Lean Manufacturing.

I det inledande skedet av att skapa TPS användes följande verktyg:

1. Avslag från "push"-systemet som skapar onödiga lager i alla produktionsled, oavsett efterfrågan, och övergång till ett "pull" "just in time"-system.
2. Autonomi - ger arbetare rätten att stoppa transportören eller produktionen för att förhindra att en defekt del eller enhet kommer in i en efterföljande operation.
3. Decentralisering av förvaltningen - öppen tillgång till information om produktionssystemet, utökar arbetsutövarnas oberoende och ansvar, deras deltagande i beslutsfattande om problem relaterade till utförandet av deras arbete.
4. Att ta hänsyn till produktionskrav vid design av produkter - modulär design och deltagande av leverantörer i utformningen av de komponenter de levererar.
5. Eliminering av defekter, eftersom annars, i avsaknad av eftersläpningar (lager) av råvaror och halvfabrikat, är produktion omöjlig.

I traditionell massproduktion finns det huvudsakligen åtta typer av avfall, vars eliminering är målet för Lean Manufacturing:

Överproduktion - producerar mer volym tidigare och snabbare än vad som krävs i nästa steg av processen;
överskottslager är varje överskottsinsats av ett enstaka flöde till en produktionsprocess, oavsett om det är råmaterial, mellanprodukter eller;
defekt produkt - produkter som kräver inspektion, sortering, kassering, nedgradering, utbyte eller reparation;
ytterligare (överdriven) bearbetning eller förflyttning - ytterligare insatser som enligt konsumentens uppfattning inte ökar mervärdet (värdet);
väntan – avbrott i arbetet i samband med väntan på mänskliga resurser (arbetskraft), material, utrustning och information;
människor – ofullständig användning av kompetens och erfarenhet, mentala och kreativa förmågor hos personalen;
Transportförluster är onödiga förflyttningar av delar och material inom produktionen.

Många författare lyfter dessutom fram ytterligare typer av förluster, till exempel "falsk ekonomi", som består av följande åtgärder: användning av billiga och lågkvalitativa råvaror; förenkla designen vilket leder till en minskning av kvaliteten; personalminskningar som leder till underlåtenhet att utföra nödvändiga funktioner; olika strukturella element, medel och produktionsmetoder, när det är möjligt att standardisera och förena dem.

Lean bygger på utgångspunkten att om du håller ett ständigt fokus på att minska avfall av alla slag finns det ingen gräns för vilka fördelar som kan uppnås.

Förutom de TRS-verktyg som vi tidigare granskat, erbjuder systemet även användning av:

1. "5S" för att förbättra arbetsorganisationen och kvaliteten på arbetsplatsen genom att skapa ordning, upprätthålla renlighet och disciplin;
2. Kontinuerlig förbättring "kaizen";
3. Value Stream Management (VSM);
4. Processkartläggning - en grafisk representation av processen som indikerar flödet av information, material, inventeringar, mått (standardegenskaper) för operationer;
5. Felskyddssystem – beslutsfattande baserat på flernivåanalys av risker, möjliga misslyckanden och konsekvenser;
6. Minska satsstorlekar till ett minimum;
7. Visuell kontroll betyder - alla verktyg, delar, produktionsaktiviteter och indikatorer är synliga, så att alla som är intresserade och involverade i processen kan förstå systemets status på ett ögonblick. Visuella informationsverktyg (kort, kartor, diagram, etc.) används ofta för att visa vad varje operatör bör göra;
8. En genomtänkt utrustningsplaceringsplan baserad på deras optimala sekvens av operationer. Nära och bekväm placering av arbetsstycken och verktyg;
9. Normaliserat arbete. Utföra arbete i enlighet med etablerade (standardiserade) metoder, utan förluster, med hänsyn till arbetarrörelser (ergonomi). Standardisering och enhetlighet används från produktdesign- och driftstadiet;
10. Lagarbete, både i att utföra arbete och i att förbättra;
11. Kvalitet i arbetet. Kontroll och ledning av kvalitetssäkringsprocessen utförs av utförande operatörer som ser till att produkterna som går in i nästa steg i processen håller den kvalitet som krävs;
12. Plats för förvaring av nödvändiga föremål. Råvaror, delar, information, verktyg, arbetsstandarder och procedurer finns där de behövs;
13. Produktionsflexibilitet. Möjligheten att snabbt justera utrustning och byta verktyg gör att en och samma arbetsplats kan producera ett bredare sortiment av produkter och minska batchstorlekar;
14. Pilotprojekt. Den mest "flaskhalsen" i produktionen väljs. Genom att använda den så kallade "Kaizen Blitz"-metoden (överraskningsattack) gör de banbrytande förbättringar och flyttar sedan åtgärder till andra viktigaste problemområden;
15. Analys av utrustningens totala effektivitet och förluster. Använd Pareto-diagrammet och bestäm förlusterna, vars eliminering kan ge den största avkastningen.

Att implementera Lean innebär följande steg:

1. Ledningen beslutar att implementera lean manufacturing. I det här skedet måste personalen förklara skälen till beslutet, välja mål, bilda ett team, skissera en plan och tillhandahålla de resurser som krävs för att genomföra lean produktion. Ledningen måste ständigt visa engagemang, engagemang i det dagliga arbetet och stöd.
2. Val av det initiala implementeringsobjektet (pilotprojekt). För dessa ändamål, välj från 1 till 3 av de mest material- och arbetsintensiva processerna, vars förbättring kan ha en betydande effekt.
3. Personalutbildning. Alla deltagare i utbyggnaden av lean produktion, både ledning och vanliga processutövare, måste genomgå utbildning. Lärandemålen är att förstå målen och medlen för att uppnå dem (just-in-time-teknik, de verktyg som används, metoder för att utvärdera processer och produkter).
4. Kartlägga den omorganiserade processen "som den är".
5. Beräkning av egenskaper (metrics) för den aktuella processen.
6. Kartlägga processen "som det ska vara".
7. Beräkning av mått för den omorganiserade processen, och, om effektiviteten är låg, dess ytterligare förbättring.
8. Projektgenomförande.
9. Skapande och genomförande av planer för kontinuerlig förbättring av "kaizen"-processen.
10. Erfarenheterna från pilotprojektet med att använda lean produktion utvidgas gradvis till andra processer.

Experter anser att begreppet "lean manufacturing" är en integrerad uppsättning produktionsstyrningsverktyg, generellt definierade genom just-in-time (JIT) systemet, total kvalitetsstyrning (TQM), totalt utrustningsunderhåll (TPM) och en uppsättning av personalhanteringsmetoder, inklusive teamorganisationsarbete och involvering av anställda i beslutsfattande. Samtidigt noterar många experter att när det gäller uppgifter, innehåll och verktyg som används är det inte fundamentalt annorlunda från "kaizen" -systemet.

Lean Manufacturing Principer

När TPS väl implementerades på Toyota stod det klart att många av systemets potentiella fördelar inte skulle realiseras om inte företagets partners inkluderades. Därför på 1970-talet. Yoshiki Iwata och andra entusiaster av Toyota Corporations nya principer grundade konsultföretaget Shingijutsu, utformat för att brett främja dessa principer. Shingijutsu började arbeta med bromsfabriken Jacobs Equipment Company i Danaher-konglomeratet och hjälpte till att omvandla den till den första magra tillverkningsanläggningen i USA. Som ett resultat, efter öppnandet av Toyota Supplier Support Center (TSSC) i den amerikanska delstaten Kentucky, blev TPS-systemet utbrett i USA.

Under åren efter uppfinningen av TPS-systemet har lean-principerna expanderat bortom den japanska bilindustrin och spridit sig till andra industrier och territorier. De flesta internationella företag i Asien är redan involverade i Lean-program. Fordonstillverkare i USA använder redan Lean-principerna, men andra industrier har precis börjat intressera sig för de nya möjligheterna.

Amerikanska tillverkningsföretag som använde andra tekniker, som just in time-tillverkning, kunde snabbt implementera och etablera lean manufacturing-metoder i sina fabriker. Branscher med låga vinstmarginaler, såsom bilar och tillverkningsföretag, var bland de bästa resultaten.

Lean-principer kombineras ofta med Six Sigma-metoden, vilket möjliggör oklanderlig kvalitet och repeterbarhet av cykeln. Detta koncept utvecklades i USA när Bill Smith, en forskare och senior ingenjör vid Motorola (USA), kom på en standardiserad metod för att räkna defekter. Begreppet är uppkallat efter den grekiska bokstaven sigma, som vanligtvis används i statistik för att representera standardavvikelser. Six Sigma-program, som används av så olika företag som GE, Allied Signal och Tyco, använder detaljerad dataanalys för att förbättra hela affärsprocesser. Det slutliga målet med att implementera denna metod är att uppnå en defektfrekvens på högst 3,4 per miljon. Kombinationen av Lean- och Six Sigma-principerna hjälper till att säkerställa hållbara fördelar.

Tio principer för lean manufacturing:

1. Ge stöd från högsta ledningen. Innan du vidtar någon åtgärd ska du få stöd från ditt företags beslutsfattare. "Om du vill förvandla ditt företag till ett smalt företag, se till att ledningen förstår vad planen är", säger TBM:s Sharma. Emersons Hamby tillägger: "Du måste ha ett förhållningssätt som berör alla nivåer i företaget från topp till botten, inte bara mellanchefer och chefer."
2. Kavla upp ärmarna. Lean-principer kan ge dramatiska resultatförbättringar. Men detta kan inte sägas vara lätt att uppnå. "Många människor letar efter snabba lösningar på komplexa problem", säger Sharma. "De inser inte att det finns en del att göra först."
3. Kommunicera och lär dig. "Vi tillbringade mycket tid med att kommunicera före, under och efter slutförandet för att se till att alla var på samma sida", säger Pellas Van Zanten. – Kommunikation är nödvändigt. När vi når framgång rapporterar vi det faktiskt." Tillägger Emersons Stephen: "Det finns mycket att lära. Skapa medvetenhet, utbilda människor och få rekordresultat."
4. Snåla inte med träning. Principerna för lean manufacturing går emot många traditioner. "Spendera tillräckligt lång tid för att förändra företagets tänkande," råder Parker. "Se till att uppnå den nödvändiga nivån av förståelse. Om [anställda] inte uppnår det efter den första utbildningscykeln, gör en ny cykel. Innan du går vidare, gör säker på att förändra företagskulturen." Man bör komma ihåg att implementeringen av Lean-principerna inte bara förändrar produktionsprocesserna; Alla aspekter av företagets aktiviteter kan ändras - från metoder för att bestämma anställdas produktivitet till metoder för att tilldela leveransdatum för färdiga produkter till kunder.
5. Tillämpa lämpliga mätvärden. Ändra hur du mäter framgång och misslyckande. "I det gamla kostnadsredovisningssystemet ansågs resultaten vara mycket goda om den dyraste utrustningen kördes dygnet runt," noterar Parker. "Lean-principer kommer inte att lyckas", säger han, "om inte utvärderingskriterierna ändras." Traditionella kriterier för framgång – effektivitet och utnyttjande – bör ersättas av lyhördhet, ledtid, lagertid och produktkvalitet.
6. Hjälp dina partners. "Om du inte utökar Lean utanför ditt eget företag kommer du att missnöja dina leverantörer," varnar Oracles Mody. "Framgångsrika företag har också lärt ut lean-principer till sina leverantörer." Faktum är att de mest framgångsrika lean-företagen involverar sina leverantörer i produktutvecklingen för att förbättra produktkvaliteten och förenkla produktionen. De arbetar också tillsammans för att förbättra kommunikationsmetoderna och minska ledtiderna genom hela försörjningskedjan.
7. Tänk större. Eftersom företaget förkortar produktionscyklerna kan experiment utföras snabbare och mer smärtfritt. Därför har varje försök till förbättring en enorm potential och kan genomföras utan allvarliga konsekvenser, även om det misslyckas. "I tveksamma situationer, var modig," råder Van Zanten. "Vi sätter upp aggressiva mål. Du kan inte bara ta små steg."
8. Ändra dina referenspunkter. "Snasa inte för att förklara seger", råder Sharma. Och Van Zanten från Pella Corporation tycker om att minnas hur hans IT-chef, ett år efter att ha implementerat resursbesparande metoder, bad honom att förbereda en rapport om resultaten. "Omkring 25%," uppskattade Van Zanten. Ett år senare ställde IT-direktören samma fråga, men denna gång var svaret 10 %. Det här exemplet visar att lean manufacturing är som ett par nya glasögon som hjälper dig att hela tiden se nya sätt att minska avfallet och förbättra din verksamhet. "Ju mer du gör, desto fler möjligheter öppnar sig för dig", tillägger Pella's Prince.
9. Tro på framgång. – Kontinuerlig förbättring (Kaizen-metoden) är ett sätt att leva, säger en representant för industrikonglomeratet Danaher, som har använt resursbesparande metoder sedan 1980-talet. Endast konstant uppmärksamhet och engagemang för nya principer kommer att göra det möjligt för företaget att uppnå fördelar. "Vi fann att kunder som anammade Lean som religion såg bättre resultat", säger Modi.
10. Förbered dig på en lång resa. Lean slutar inte när den första uppsättningen mål har uppnåtts, det är inte ett begränsat projekt med tydliga start- och slutdatum. Det är snarare en stil att göra affärer som ständigt måste stödjas av ledningen. "Det måste finnas vaksamhet från ledningens sida", säger Parker. "Du måste alltid leta efter ett bättre sätt", tillägger Robert Azavedo, Oracles chef för diskret tillverkning i Europa. "Det är en resa som aldrig tar slut."

Slank effektivitet

Företag som har tagit vägen mot lean manufacturing kan ungefär fördubbla produktiviteten och påskynda produktionstiden, halvera produktionsutrymmet, halvera lagret - med praktiskt taget inga finansiella kostnader.

Inte alltid, men ofta finns det inget behov av att köpa ny dyr utrustning, inget behov av att byta till nya material och teknologier, inget behov av att datorisera produktionen och implementera dyra affärssystem, etc. Du behöver bara ändra kulturen för företagsledning, systemet för relationer mellan olika nivåer och divisioner av företaget, systemet för värdeorientering av anställda och deras relationer.

Således kan användningen av lean manufacturing-principer ha betydande effekter. Professor O. S. Vikhansky hävdar att användningen av lean manufacturing-verktyg och metoder gör det möjligt att uppnå en betydande ökning av företagets effektivitet, arbetsproduktivitet, förbättring av produkternas kvalitet och ökad konkurrenskraft utan betydande kapitalinvesteringar.

Avfall i mager tillverkning

1. Förluster av överproduktion (överdriven produktion av produkter).
2. Transportförluster (överdriven rörelse av råvaror, produkter, material).
3. Vänteförluster (ingen produktionsverksamhet bedrivs under arbetstid).
4. Förluster på grund av lager (för stora mängder råvaror, material, halvfabrikat).
5. Förluster på grund av tillverkning av produkter med defekter (defekter).
6. Slöseri med onödig bearbetning (bearbetning som inte tillför värde eller tillför onödig funktionalitet).
7. Förluster på grund av onödiga rörelser (ej direkt relaterade till produktionsaktiviteter).

Det mesta av arbetstiden går åt till förluster och bara 1/8 går åt till att skapa värde och därmed göra vinst.

Det är också vanligt att särskilja ytterligare två källor till förluster - muri och mura, som betyder "överbelastning" respektive "ojämnhet":

Mura - ojämnhet i utförandet av arbetet, såsom ett fluktuerande arbetsschema som inte orsakas av fluktuationer i slutanvändarnas efterfrågan utan snarare av produktionssystemets egenskaper, eller en ojämn arbetstakt för att slutföra en operation, vilket får operatörerna att rusa och vänta sedan. I många fall kan chefer eliminera ojämnheter genom att jämna ut planering och vara noga med arbetstakten.
Muri - överbelastning av utrustning eller operatörer som uppstår när man arbetar i högre hastighet eller takt och med större ansträngning under en lång tidsperiod - jämfört med konstruktionsbelastningen (projekt, arbetsnormer).

Överproduktionsförluster

Ett av de mest uppenbara sätten att öka vinsten är att öka företagets produktivitet. Men i jakten på produktivitet glömmer toppchefer ofta att mängden av en produkt som konsumenterna är villiga att köpa bestäms av marknadens efterfrågan. Plötsligt kommer ett ögonblick då en produkt som var så bristfällig igår samlas på lagret.

Överproduktion är produktion av fler varor än vad kunden behöver.

Källor till förluster:

Ytterligare lagringskostnader;
överdriven användning av material och resurser;
brott mot leveransscheman;
tvångsrabatter på försäljning.

Sätt att förbättra:

Producera bara i tid och bara vad kunden vill ha;
produktion i små partier;
snabba omställningar.

Transportförluster

Varje mer eller mindre komplex produktion är en sekvens av operationer för att omvandla råvaror eller halvfabrikat till slutprodukten. Men allt detta material måste flyttas mellan operationerna. Naturligtvis är transport en integrerad del av produktionen, men tyvärr skapar den inget värde alls, även om det kräver kostnader för bränsle eller el, för att underhålla en transportflotta, för att organisera transportinfrastruktur (vägar, garage, överfarter, etc.) . Dessutom är transporten tidskrävande och riskerar att skada produkten.

Källor till förluster:

Tidsförlust för att flytta material/produkter tills de levereras till en intern eller extern konsument;
överproduktion av produkter och deras förstörelse under lagring.

Sätt att förbättra:

Kontroll av rutter för förflyttning av värdesaker, minskning av onödiga rörelser på grund av ombyggnad, omfördelning av ansvar, eliminering av fjärrlager;
minskning av avstånd för fysisk förflyttning av värdesaker;
minskning av avstånd mellan operatör och utrustning.

Väntar förluster

Förluster förknippade med att vänta på start av bearbetning av material (delar, halvfabrikat) tyder på att planeringsprocessen och produktionsprocessen inte är samordnade med varandra. Planeringsprocessen i sig är ganska komplex, eftersom den kräver analys av ett stort antal faktorer. Sådana faktorer inkluderar: strukturen för konsumentorder, tillståndet på marknaden för råvaror, utrustningens prestanda, skiftschema, etc. Verkligen optimal planering kräver seriös matematisk träning och förfinad interaktion mellan försäljning, inköp och produktionstjänster.

Anledningar till att vänta:

Varierande genomströmning av operationer;
planering inte för konsumenternas behov, utan för lastningsutrustning;
lagring för verksamhet med hög genomströmning.

Sätt att förbättra:

Flexibel produktionsplanering baserad på beställningar;
öka genomströmningskapaciteten för det minst produktiva området;
avstängning av produktionsprocessen i avsaknad av beställningar;
Flexibelt schema för arbetare och utrustning.

Lagerförluster

Inventarier är frysta pengar, d.v.s. pengar som tas ur omlopp och förlorar sitt värde.

Källor till förluster:

Speciallager av material och produkter för att säkerställa snabba leveranser, som döljer produktionsproblem och inte tillför värde för kunden;
material och halvfabrikat som betalas av företaget, men i leveransstadiet.

Förbättringsområden:

Analys av efterfrågan på produkter med lång hållbarhet;
analys av aktualitet av prisförändringar för illikvida lager, analys av klagomål för illikvida lager;
balansera produktion och försäljning;
analys av lagerdynamik och minskning av lager av material och råvaror mellan verksamheterna.

Förluster på grund av defekter

Frisläppandet av produkter som inte uppfyller konsumentkraven medför uppenbara kostnader för råvaror, arbetstid, arbetskraft, bearbetningskostnader och omhändertagande av defekter.

Källor till förluster:

Kostnader för inspektion och kontrollverksamhet;
omarbetning av defekta produkter;
bortskaffande av defekter som inte kan åtgärdas.

Förbättringsområden:

Övervakning av inspektionernas effektivitet och ändamålsenlighet;
upprätta en koppling mellan processparametrar och kvalitet;
beräkning av den ekonomiska genomförbarheten av skrotåtervinning i förhållande till produktionsstopp;
belöna arbete av hög kvalitet och straffa arbete av låg kvalitet;
integrera kvalitetskontroll i produktionsprocessen;
integration av defektförebyggande system (Poka-Yoke).

Slöseri med onödig bearbetning

Konsumenten är villig att endast betala för de egenskaper hos produkten som är värdefulla för honom. Om konsumenten till exempel förväntar sig att tv-fodralet ska vara svart (vitt, silver etc.), men man bara har grön plast och efter att man gjort fodralet målar man om det i önskad färg - det är också ett slöseri med onödigt bearbetning. Detta kräver trots allt tid, människor, utrustning, färg, men kroppen, som verkligen har ett värde för konsumenten, är redan tillverkad.

Källor till förluster:

Att föra produkten till det skick som konsumenten kräver;
automatisk utrustning som kräver kontinuerlig operatörsnärvaro;
göra produkter bättre än kunderna efterfrågar, lägga till onödiga funktioner eller tillverkningssteg som maskerar defekter.

Förbättringsområden:

Inköp av råvaror som inte kräver ytterligare bearbetning;
avlägsnande av ytterligare bearbetningsprocesser utanför företaget (outsourcing);
forskning om behovet av produktförbättringar;
Att uppnå stabila resultat är att föredra framför att förbättra dem.

Förluster på grund av onödiga rörelser

Onödiga rörelser som leder till förluster skulle enklare kunna kallas - fåfänga, och därigenom betona deras orimlighet och kaos. Från utsidan kan sådana rörelser verka som en hel del aktivitet, men vid närmare granskning kommer du att märka att de inte bidrar till att skapa värde för konsumenten.

Källor till förluster:

Onödiga övergångar, rörelser, inställningar när du utför arbete;
bristande eller felaktiga standarder för arbetsprestation;
brist på arbetsdisciplin.

Förbättringsområden:

Övervakning av efterlevnad av aktiviteter med standarden;
utveckla eller förbättra prestandastandarder;
identifiera och eliminera icke-värdeskapande aktiviteter;
fördelning av ansvaret för resultatet av arbetet;
utbildning av personal i korrekt arbete (5S);

Oleg Levyakov

LIN (från engelskan Lean - slender, lean) produktion eller logistik av "lean" produktion har orsakat en enorm ökning av arbetsproduktiviteten och produktionsvolymerna och förblir det huvudsakliga produktionssystemet i många sektorer av världsekonomin.

Lean Manufacturing är ett amerikanskt namn Toyotas produktionssystem. Skaparen av lean manufacturing, Taiichi Ohno, började sina första experiment med produktionsoptimering redan på 1950-talet. Under dessa efterkrigstider låg Japan i ruiner och landet behövde nya bilar. Men problemet var att efterfrågan inte var tillräckligt stor för att motivera köpet av en kraftfull produktionslinje, på Fords sätt. Det behövdes många olika typer av bilar (personbilar, lätta och medelstora lastbilar etc.), men efterfrågan på en viss typ av bil var liten. Japanerna var tvungna att lära sig att arbeta effektivt och skapa många olika modeller under förhållanden med låg efterfrågan för varje modell. Ingen hade löst detta problem tidigare, eftersom effektivitet uteslutande förstods i termer av massproduktion.

Lean manufacturing innebär att varje anställd involveras i affärsoptimeringsprocessen och maximalt kundfokus.

Utgångspunkten för lean manufacturing är kundvärde. Ur slutkonsumentens synvinkel får en produkt (tjänst) verkligt värde först vid den tidpunkt då direkt bearbetning och produktion av dessa element sker. Hjärtat i lean manufacturing är processen att eliminera avfall, som kallas muda på japanska. Muda är ett japanskt ord som betyder avfall, det vill säga all verksamhet som förbrukar resurser men inte skapar värde. Konsumenten behöver till exempel inte att den färdiga produkten eller dess delar finns i lager. I ett traditionellt ledningssystem förs dock lagerkostnader, liksom alla kostnader i samband med omarbetning, defekter och andra indirekta kostnader över på konsumenten.

I enlighet med begreppet lean manufacturing kan alla verksamheter i ett företag klassificeras enligt följande: operationer och processer som tillför värde för konsumenten och verksamheter och processer som inte tillför värde för konsumenten. Allt som inte ger kunden mervärde, ur ett lean manufacturing-perspektiv, klassas därför som avfall och måste elimineras.

Huvudmålen med lean manufacturing är:

• minskning av kostnader, inklusive arbete;
• minskning av produktskapande tid;
• minskning av produktion och lagerutrymme;
• garanti för produktleverans till kunden;
• maximal kvalitet till en viss kostnad eller lägsta kostnad till en viss kvalitet.

Som nämnts ovan började historien om LIN-systemet med Toyota-företaget. Sakishi Toyoda, en av grundarna av Toyota, ansåg att det inte finns någon gräns för produktionsförbättringar och, oavsett företagets tillstånd på marknaden och dess konkurrenskraft, är ständig rörelse framåt och förbättring av alla produktionsprocesser nödvändiga. Resultatet av denna filosofi var kaizen-strategin (kontinuerlig förbättring) som följdes av Toyota-företag. Sakishi Toyoda stöttade stora investeringar i forskningsarbete för att skapa nya bilar.

Kiishiro Toyoda, Sakishis son, förstod att han skulle behöva göra något ovanligt för att framgångsrikt kunna konkurrera med amerikanska biljättar (som Ford). Till att börja med introducerade han begreppet "just in time" (Togo och Wartman) på sina företag, vilket innebar att alla bildelar måste skapas tidigast än det behövdes. Därför hade japanerna, till skillnad från amerikanerna, inga enorma lager med reservdelar, medan japanerna sparade mer tid och resurser. Metoderna "kaizen" och "Togo och Wartman" blev grunden för Toyoda-familjens tillverkningsfilosofi.

Den nästa i dynastin, Eiji Toyoda, började sin verksamhet med att utveckla en femårsplan för att förbättra produktionsmetoderna. För att göra detta blev Taichi Ono inbjuden till Toyota som konsult, som introducerade "kanban"-kort - "spåra lagerrörelser." Taichi Ohno lärde arbetarna en detaljerad förståelse av metoderna "kaizen" och "Togo och Wartman", moderniserade utrustningen och etablerade den korrekta sekvensen av operationer. Om något problem uppstod med monteringen av produkter på transportören, skulle transportören omedelbart stanna för att snabbt hitta och åtgärda eventuella problem. Toyota har implementerat sin industriella kvalitetsfilosofi i tjugo år, inklusive med sina leverantörer.

Soichiro Toyoda blev president och sedan styrelseordförande för Toyota Motor Corporation 1982. Under hans ledning blev Toyota ett internationellt företag. Soishiro började sitt arbete med att förbättra kvaliteten i företaget genom att studera den amerikanska kvalitetsexperten E. Demings verk. Kvalitetsledning på Toyota-företag har blivit tydligare och har implementerats på alla avdelningar i företaget.

Under flera generationer av Toyotas ledning utvecklades således ett unikt kvalitetssystem, som låg till grund för LIN-systemet.

De mest populära Lean-tillverkningsverktygen och metoderna är:

1. Värdeflödesanalys.
2. Pull-line produktion.
3. Kanban.
4. Kaizen - ständig förbättring.
5. 5C-systemet är en teknik för att skapa en effektiv arbetsplats.
6. SMED-system - Snabb utrustningsbyte.
7. TPM (Total Productive Maintenance) system - Total utrustningsvård.
8. JIT-system (Just-In-Time - precis i tid).
9. Visualisering.
10. U-formade celler.

Värdeflödesanalysär ett ganska enkelt och visuellt grafiskt diagram som visar material och informationsflöden som krävs för att tillhandahålla en produkt eller tjänst till slutkonsumenten. En värdeströmskarta gör det möjligt att omedelbart se flaskhalsarna i flödet och utifrån dess analys identifiera alla improduktiva kostnader och processer samt ta fram en förbättringsplan. Värdeströmskartläggning inkluderar följande steg:

1. Dokumentera den aktuella kartan.
2. Produktionsflödesanalys.
3. Skapa en framtida tillståndskarta.
4. Utarbeta en förbättringsplan.

Dra produktion(eng. pull-produktion) - ett produktionsorganisationssystem där produktionsvolymen vid varje produktionssteg bestäms uteslutande av behoven i efterföljande steg (i slutändan - av kundens behov).

Idealet är ”single piece flow”, dvs. Uppströmsleverantören (eller internleverantören) producerar ingenting förrän nedströmskonsumenten (eller internkonsumenten) säger åt honom att göra det. Således "drar" varje efterföljande operation produkter från den föregående.

Detta sätt att organisera arbetet är också nära relaterat till linjebalansering och flödessynkronisering.

Kanban systemär ett system som säkerställer organisationen av ett kontinuerligt materialflöde i frånvaro av lager: lager levereras i små partier, direkt till de nödvändiga punkterna i produktionsprocessen, kringgår lagret och färdiga produkter skickas omedelbart till kunderna. Ordningen för produktproduktionshantering är omvänd: från i:te steget till (i - 1)-th.

Kärnan i CANBAN-systemet är att alla produktionsavdelningar i företaget endast förses med materiella resurser i den kvantitet och i tid som är nödvändiga för att uppfylla beställningen. Beställningen av färdiga varor skickas till det sista steget av produktionsprocessen, där den erforderliga volymen av pågående arbete beräknas, vilket bör komma från det näst sista steget. På samma sätt finns det från det näst sista steget en begäran om det föregående produktionssteget för ett visst antal halvfabrikat. Det vill säga storleken på produktionen på en given plats bestäms av behoven på nästa produktionsplats.

Mellan varje två angränsande steg i produktionsprocessen finns det alltså en dubbel koppling:

• från det i-te steget till (i - 1)-steget begärs den erforderliga mängden pågående arbete ("dragen");
• Från (i - 1)-stadiet skickas materialresurser i den erforderliga kvantiteten till i-steget.

Medlen för att överföra information i CANBAN-systemet är specialkort ("canban", översatt från japanska som ett kort). Två typer av kort används:

• produktionsorderkort, som anger antalet delar som ska produceras i ett tidigare produktionsled. Produktionsorderkort skickas från i:te produktionsstadiet till (i - 1)-e steg och är grunden för bildandet av ett produktionsprogram för (i - 1)-te avsnittet;
• urvalskort, som anger mängden materialresurser (komponenter, delar, halvfabrikat) som måste tas på den tidigare bearbetnings- (monteringsplatsen). Urvalskort visar mängden materialresurser som faktiskt tagits emot av den i:te produktionsplatsen från (i - 1)-th.

På detta sätt kan kort cirkulera inte bara inom ett företag som använder CANBAN-systemet, utan också mellan det och dess filialer, såväl som mellan samarbetande företag.

Företag som använder ett CANBAN-system får produktionsresurser dagligen eller till och med flera gånger under dagen, så företagets inventering kan uppdateras fullständigt 100-300 gånger per år eller till och med oftare, medan i ett företag som använder MRP- eller MAP-system - endast 10-20 gånger på året. Till exempel, på Toyota Motors Corporation, tillfördes resurser till en av produktionsanläggningarna tre gånger om dagen 1976 och 1983 - med några minuters mellanrum.

Viljan att minska lagren blir också en metod för att identifiera och lösa produktionsproblem. Ansamlingen av lager och uppblåsta produktionsvolymer gör det möjligt att dölja frekventa utrustningshaveri och avstängningar, såväl som tillverkningsfel. Eftersom, under förhållanden för att minimera lager, kan produktionen stoppas på grund av defekter i ett tidigare skede av den tekniska processen, blir huvudkravet för CANBAN-systemet, förutom kravet på "noll lager", kravet på "noll defekter". CANBAN-systemet är nästan omöjligt att implementera utan samtidig implementering av ett omfattande kvalitetsledningssystem.

Viktiga delar av CANBAN-systemet är:

• ett informationssystem som inte bara inkluderar kort, utan även produktions-, transport- och leveransscheman, tekniska kartor;
• system för att reglera behovet av och professionell rotation av personal;
• system för total (TQM) och selektiv ("Jidoka") produktkvalitetskontroll;
• produktionsutjämningssystem.

Huvudfördelarna med CANBAN-systemet:

• kort produktionscykel, hög tillgångsomsättning, inklusive lager;
• det finns inga eller extremt låga lagringskostnader för produktion och lager;
• högkvalitativa produkter i alla skeden av produktionsprocessen.

En analys av den globala erfarenheten av att använda CANBAN-systemet har visat att detta system gör det möjligt att minska produktionslager med 50%, lager med 8%, med en betydande acceleration av rörelsekapitalomsättningen och en ökning av kvaliteten på färdiga produkter.

De största nackdelarna med just-in-time-systemet är:

• svårigheten att säkerställa hög överensstämmelse mellan produktproduktionsstadierna;
• betydande risk för störningar i produktion och försäljning av produkter.

Kaizen- detta är en derivata av två hieroglyfer - "förändring" och "bra" - vanligtvis översatt som "förändring till det bättre" eller "ständig förbättring."

I tillämpad mening är Kaizen en filosofi och ledningsmekanismer som uppmuntrar anställda att föreslå förbättringar och implementera dem snabbt.

Det finns fem huvudkomponenter i Kaizen:

1. Samspel;
2. Personlig disciplin;
3. Förbättrad moral;
4. Kvalitetscirklar;
5. Förslag till förbättringar;

5C-system - teknik för att skapa en effektiv arbetsplats

Under denna beteckning är ett system för att upprätta ordning, renlighet och stärkande av disciplin känt. 5C-systemet innehåller fem inbördes relaterade principer för att organisera arbetsplatsen. Det japanska namnet för var och en av dessa principer börjar med bokstaven "S". Översatt till ryska - sortering, rationellt arrangemang, städning, standardisering, förbättring.

1. SORTERING: separera nödvändiga föremål - verktyg, delar, material, dokument - från onödiga för att ta bort de senare.
2. RATIONELL ORDNING: rationellt ordna det som är kvar, placera varje föremål på sin plats.
3. RENGÖRING: Upprätthåll renlighet och ordning.
4. STANDARDISERA: Bibehåll noggrannheten genom att utföra de tre första S regelbundet.
5. FÖRBÄTTRING: göra etablerade rutiner till en vana och förbättra dem.

Snabbväxling (SMED - Single Minute Exchange of Die) bokstavligen översatt som "Ändra en stämpel på 1 minut." Konceptet utvecklades av den japanske författaren Shigeo Shingo och revolutionerade tillvägagångssätten för omställning och ombyggnad. Som ett resultat av implementeringen av SMED-systemet kan byte av valfritt verktyg och omjustering göras på bara några minuter eller till och med sekunder, "med en knapptryckning" ("OTED"-koncept - "One Touch Exchange of Dies").

Som ett resultat av många statistiska studier fann man att tiden för att utföra olika operationer under övergångsprocessen fördelar sig på följande sätt:

• beredning av material, formar, fixturer etc. - trettio%;
• fästa och ta bort matriser och verktyg - 5%;
• centrering och placering av verktyget - 15%;
• provbearbetning och justering - 50%.

Som ett resultat formulerades följande principer för att minska övergångstiden med tiotals och till och med hundratals gånger:

• separering av interna och externa justeringar,
• omvandling av interna handlingar till externa,
• användning av funktionella klämmor eller fullständig borttagning av fästelement,
• användning av ytterligare enheter.

TPM (Total Productive Maintenance) system - Total utrustningsvård tjänar främst till att förbättra kvaliteten på utrustningen, fokuserad på maximalt effektiv användning tack vare ett omfattande förebyggande underhållssystem. Tyngdpunkten i detta system ligger på förebyggande och tidig upptäckt av utrustningsdefekter som kan leda till allvarligare problem.

TRM involverar operatörer och reparatörer som tillsammans säkerställer ökad utrustningssäkerhet. Grunden för TPM är upprättandet av ett schema för förebyggande underhåll, smörjning, rengöring och allmän inspektion. Detta säkerställer en ökning av indikatorn för total utrustningseffektivitet.

JIT (Just-In-Time) system - materialhanteringssystem i produktion, där komponenter från en tidigare verksamhet (eller från en extern leverantör) levereras exakt när de behövs, men inte tidigare. Detta system leder till en kraftig minskning av volymen av pågående arbeten, material och färdiga varor i lager.

Ett just-in-time-system innebär ett specifikt förhållningssätt för att välja och utvärdera leverantörer, baserat på att arbeta med ett snävt utbud av leverantörer utvalda för deras förmåga att garantera just-in-time leverans av högkvalitativa komponenter. Samtidigt minskas antalet leverantörer med två eller flera gånger och långsiktiga ekonomiska relationer etableras med de återstående leverantörerna.

Visualiseringär något sätt att kommunicera hur arbetet ska utföras. Detta är ett sådant arrangemang av verktyg, delar, behållare och andra indikatorer på produktionsläget, där alla vid första anblicken kan förstå systemets tillstånd - normen eller avvikelsen.

De vanligaste bildbehandlingsmetoderna är:

1. Översikt.
2. Färgkodning.
3. Vägskylt metod.
4. Färgmärkning.
5. "Det var" - "det blev".
6. Grafiska arbetsinstruktioner.

U-formade celler- Arrangemang av utrustning i form av den latinska bokstaven "U". I en U-formad cell är maskinerna anordnade i en hästskoform enligt arbetssekvensen. Med detta utrustningsarrangemang inträffar det sista bearbetningssteget i omedelbar närhet av det inledande skedet, så operatören behöver inte gå långt för att påbörja nästa produktionscykel.

I en period av hård konkurrens och en eskalerande kris har företag runt om i världen inget annat sätt än att, med hjälp av världens bästa managementteknologier, skapa produkter och tjänster som maximalt tillfredsställer kunderna vad gäller kvalitet och pris.

Förluster i alla produktionsprocesser är ett oundvikligt problem för många företag, både de som producerar produkter och tillhandahåller tjänster. Avfall är ett tillstånd som milt uttryckt inte tillför ett värde till en produkt eller tjänst. För att upptäcka förluster måste du först känna igen dem. Det finns åtta typer av förluster, på grund av vilka upp till 85 % av ett företags resurser går förlorade:

1. Förlust av kreativitet. När en anställd behandlas som en kugge i en maskin som kan kastas ut eller ersättas när som helst, när relationer reduceras till "arbeta med händerna och strikt följ chefens instruktioner", minskar de anställdas intresse för arbete stadigt. Experter tror att denna ordning är föråldrad, den drar tillbaka företaget, vilket omedelbart kommer att påverka företagets vinster. I Japan förekommer till exempel ”kvalitetscirklar” i olika företag, där vem som helst har rätt att uttrycka sina förslag för att förbättra kvaliteten på processer. Analytiker tror att under 2000-talet kommer företag som kan skapa en känsla av delaktighet i produktionsförbättringar att vara framgångsrika under 2000-talet.
2. Överproduktion, vilket tar sig uttryck i att det produceras fler varor än vad som krävs, eller tidigare än vad kunden kräver. Som ett resultat av detta går de resurser som skulle kunna läggas på att förbättra kvaliteten på att öka kvantiteten.
3. Förseningar. När arbetare står sysslolösa och väntar på material, verktyg, utrustning, information är det alltid en konsekvens av dålig planering eller otillräckliga relationer med leverantörer eller oförutsedda fluktuationer i efterfrågan.
4. Onödiga transporter när material eller produkter flyttas oftare än nödvändigt för en kontinuerlig process. Det är viktigt att leverera allt du behöver i rätt tid och till rätt plats, och för detta måste företaget implementera bra logistiksystem.
5. För stort lager, eller lagring i lager av fler produkter än som säljs och mer material än vad som behövs för processen.
6. Överbearbetning. Produkter måste komma ur produktion av så hög kvalitet att de om möjligt utesluter omarbetning och modifiering, och kvalitetskontrollen måste vara snabb och effektiv.
7. Defekter som måste undvikas till varje pris, eftersom ytterligare pengar spenderas på att lösa kundklagomål: om en defekt produkt behöver åtgärdas, spenderas extra tid, ansträngning och pengar.
8. Dålig rörelse, eller dålig leverans av verktyg och material inom företaget, onödig rörelse av anställda i lokalerna.

Enligt en studie från Institutet för integrerade strategiska studier (ICSI) om spridningen av lean manufacturing i Ryssland i mars-april 2006, av 735 undersökta ryska industriföretag använde 32 % japansk erfarenhet. En återkommande undersökning genomfördes i mars-april 2008. Tillämpning av Lean Manufacturing på ryska industriföretag 2006-2008." vid III Russian Lean Forum "Lean Russia". Företag som var de första att tillämpa slimmade produktionsmetoder: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, etc.