Funksionet e BNJ në menaxhimin e personelit. Funksionet e departamentit të personelit, konsultimi, Shën Petersburg. Kompetencat e shërbimit të personelit në marrjen e vendimeve të personelit

pjesë e përbashkët

Në gjysmën e parë të vitit 2007, kompania HiTech Group (www.htg.ru) kreu një studim të hapur dhe të pavarur midis kompanive tregtare me temën "Çfarë menaxhon një menaxher HR?"

Kompanitë tregtare ruse dhe të huaja që operojnë në territorin e Federatës Ruse, të përfaqësuara nga drejtues të shërbimeve të personelit, menaxherë personeli ose drejtues të departamenteve që kryejnë këto funksione, u ftuan të marrin pjesë në studim.

Iniciatorë të kësaj pune ishin menaxhmenti i HiTech Group LLC, i cili u realizua si një projekt jofitimprurës dhe i pavarur.

Objektet e studimit:

Vendi i shërbimeve të personelit në strukturat organizative, madhësia dhe struktura e tyre;

Funksionet e kryera nga shërbimet e personelit në ndërmarrje.

Fushat e përgjegjësisë;

Kompetencat e shërbimeve të personelit në marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe personelit;

Politikat dhe procedurat e korporatës të përdorura nga departamentet e burimeve njerëzore në punën e tyre. Zonat e rregulluara dhe fusha e zbatimit të tyre.

Objektivat e kërkimit:

Përcaktoni nivelin dhe thellësinë e rregullimit të proceseve të menaxhimit të personelit në kompani në fusha të ndryshme të veprimtarisë;

Përcaktoni thellësinë dhe plotësinë e ndikimit të shërbimeve të BNJ në proceset e menaxhimit të personelit;

Vendosni detyrat kryesore që kryejnë shërbimet e burimeve njerëzore në ndërmarrjet moderne.

Përcaktoni nivelin e autoritetit të shërbimeve të personelit në marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe personelit.

Afati kohor për studimin:

Studimi konsistoi në një anketë të strukturuar të të anketuarve me përpunim të mëvonshëm të të dhënave. Të anketuarit ishin drejtues të shërbimeve të personelit, menaxherë personeli ose drejtues të departamenteve që kryenin këto funksione.

Mbledhja e të dhënave është kryer gjatë periudhës mars-prill 2007.

Përpunimi i të dhënave është kryer në maj 2007.

E drejta e autorit:

Studimi u krye me pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të specialistëve të mëposhtëm nga Grupi HiTech:

Volodin Dmitry Yurievich, Drejtor i Përgjithshëm, Partner;

Snegirev Alexander Alexandrovich, partner;

Politova Natalya Vladimirovna, konsulente kryesore;

Korolenko Vera Yurievna, konsulente.

Të gjitha të drejtat për materialet kërkimore i përkasin HiTech Group LLC 2007.

Përdorimi i materialeve nga ky dokument, kuotim i plotë ose i pjesshëm pa iu referuar HiTech Group LLC (www.htg.ru) është i ndaluar.

Kushtet dhe marrëveshjet

Mostra, të anketuarit, metodat

Në studim morën pjesë gjithsej 84 kompani.

Shumica dërrmuese e kompanive janë banorë të Federatës Ruse, rreth 5% e kompanive operojnë në Ukrainë.

Një e treta e kompanive të studiuara janë të vendosura në Moskë, një e katërta në Shën Petersburg, 17% janë në Yekaterinburg, Samara, Barnaul, Kaliningrad dhe të tjera janë të përfaqësuara gjithashtu.

Të gjitha kompanitë që marrin pjesë në studim janë të vendosura në qendrat e subjekteve përbërëse të Federatës.

Ndër kompanitë e studiuara, 25% kanë kapital të përbashkët me kapital të huaj, 75% e mbetur janë rusë (ose, në përputhje me rrethanat, ukrainas).

Karakteristikat e mostrës sipas fushës së veprimtarisë:

Bankat dhe kompanitë financiare - 17% (Për të treguar këtë grup kompanish, termi "Financë" përdoret më poshtë)

Konsulenca dhe trajnimi - 8%

Prodhimi dhe tregtia - 42%

Teknologjia e informacionit - 17% (Për të treguar këtë grup kompanish, shkurtesa "IT" përdoret më poshtë)

Telekomunikacionet dhe komunikimet - 8% (Për të treguar këtë grup kompanish, shkurtimi "Telekom" përdoret më poshtë)

Karakteristikat e kampionit sipas madhësisë së stafit

Nga 50 deri në 100 persona. - 41%

Nga 200 në 250 - 17%

700 njerëz - 8%

Më shumë se 1000 njerëz - 17%

Më shumë se 2000 njerëz - 17%

Të anketuarit.

Pyetjet që iu përgjigjën drejtpërdrejt në studim ishin:

Menaxherët e burimeve njerëzore - 50%

Menaxherët e Burimeve Njerëzore (HR Generalist) - 8%

Shefat e departamentit/shërbimit të burimeve njerëzore dhe drejtorit të burimeve njerëzore - 34%

Punonjës të tjerë me kohë të plotë që kryejnë funksione të burimeve njerëzore me kohë të pjesshme - 8%

Metodat e përdorura të kërkimit.

Pyetësor;

Intervistë telefonike (në rastet kur të dhënat e dhëna në pyetësor nuk ishin të mjaftueshme);

Analiza sasiore dhe cilësore e të dhënave;

Metodat e statistikave matematikore përshkruese për mostrat e vogla dhe të mesme.

Rezultatet e hulumtimit

Vendi i shërbimit të personelit në kompani

Numri i punonjësve të burimeve njerëzore

Generalist HR (menaxherët e personelit në njëjës) - 8%

Nga 2 deri në 10 persona - 83%

Nga 10 deri në 20 persona. - 9%

Raporti i numrit të (menaxherëve të burimeve njerëzore) punonjësve të burimeve njerëzore (ose departamentit të personelit) me numrin total të punonjësve në kompani.

Mesatarisht, ka 93 punonjës të kompanisë për person të HR.

Ndër kompanitë pjesëmarrëse në anketë, u identifikua numri maksimal dhe minimal i punonjësve për person të HR:

vlera maksimale: 1 deri në 278 - në tregti;

vlera minimale është 1 në 33 në sektorin e IT.

Kujt i raporton BNJ?

Në afërsisht 67% të kompanive, drejtuesi i shërbimit të personelit i raporton Drejtorit të Përgjithshëm, ose drejtuesit ose personit të parë të kompanisë.

8% e menaxherëve të burimeve njerëzore të kompanive raportojnë te drejtori ekzekutiv, dhe në 5% të rasteve BNJ raportojnë te pronari.

Në raste të tjera (rreth 20%), HR raporton tek një nga menaxherët kryesorë të kompanisë.

Funksionet e shërbimit të burimeve njerëzore

Rekrutimi

Rekrutimi, tërheqja, përzgjedhja dhe punësimi i personelit merr sasinë e mëposhtme të burimeve të shërbimeve të BNj si përqindje e sasisë totale të punës:

20% e kohës së punës shpenzohet për rekrutimin në 17% të kompanive (tregtia me shumicë).

30-35% e kohës së punës shpenzohet për rekrutim në 25% të kompanive (tregti dhe marketing).

40% e kohës së punës shpenzohet për rekrutim në 17% të kompanive (IT, financa).

50% e kohës së punës shpenzohet për rekrutimin në 17% të kompanive (IT).

68 - 70% - në 17% të kompanive (trajnime dhe konsulencë, telekom).

Në shumicën e kompanive, rekrutimi merr pak më pak se gjysmën e kohës së punës. Rekrutimi merr kohën më të madhe të punës në kompanitë e telekomunikacionit dhe kompanitë e konsulencës. Gjysma e kohës sime të punës shpenzohet duke rekrutuar nga kompanitë e IT.

Mund të supozohet se për IT dhe telekom (tipike) kjo veçori është tipike për shkak të specifikave të aktivitetit dhe situatës në tregun e punës.

Kompanitë e konsulencës janë gjithashtu të varura nga personeli, kështu që pjesa më e madhe e kohës së tyre të punës shpenzohet gjithashtu për rekrutim. Kompanitë tregtare janë më pak të varura nga personat.

Menaxhimi i të dhënave të personelit

Mbajtja e të dhënave të personelit dhe puna në zyrë është pjesë e funksioneve të shërbimeve të burimeve njerëzore të shumicës së kompanive dhe merr sasinë e mëposhtme të burimeve:

deri në 10% të kohës së punës - në 8% të kompanive të anketuara;

10% e kohës së punës - për 25% të kompanive;

15-20% - në 26% të kompanive;

30-50% - në 9% të kompanive;

60% ose më shumë - në 8% të kompanive.

Kryerja e të dhënave të personelit nuk është pjesë e funksioneve të shërbimeve të BNJ në 16% të kompanive të anketuara.

Kryerja e të dhënave të personelit merr më shumë kohë për kompanitë tregtare.

Meqenëse në kompanitë e IT fokusi kryesor është në përzgjedhjen e personelit, të dhënat e personelit nuk kryhen plotësisht, d.m.th. përfshihet pjesërisht në funksionet e menaxherit të burimeve njerëzore, "në një formë të cunguar".

Përshtatja e personelit

Funksioni i futjes së personelit të ri është pjesë e funksioneve të shërbimeve të burimeve njerëzore të shumicës së kompanive dhe merr sasinë e mëposhtme të burimeve:

deri në 3% - në 9% të kompanive (financë);

3-5% - nga orari i punës për 27% të kompanive (kompani tregtare dhe prodhuese);

10% - për 45% të kompanive (tregti, financa, IT dhe kompani konsulence);

20% e kohës së punës - në 11% të kompanive (IT).

Kështu, kompanitë e IT i kushtojnë vëmendjen më të madhe përshtatjes, ndoshta për të njëjtën arsye - mungesën e personelit në industrinë e IT. Ata gjithashtu krijojnë dhe zbatojnë programe të veçanta që synojnë përshtatjen dhe mbajtjen e stafit.

Çertifikimin e personelit

Zbatimi i procedurave klasike të certifikimit të rregulluara nga legjislacioni i punës kërkon një sasi të vogël të burimeve të BNj:

30% e kompanive nuk e kanë këtë funksion;

merr më pak se 5% të burimeve nga 50% e kompanive;

merr 10-15% të kohës së 20% të kompanive në tregti dhe prodhim.

Vëmendja më e madhe i kushtohet certifikimit të punonjësve në kompanitë tregtare.

Vlerësimi i personelit

Zbatimi i procedurave të vlerësimit të personelit kërkon një sasi të vogël të burimeve të BNj.

Gjysma e kompanive ose i kushtojnë më pak se 10% të burimeve të tyre vlerësimit të personelit ose nuk i kushtojnë fare vëmendje. Kompanitë e tregtisë dhe shitjes me shumicë shpenzojnë kohën më të madhe të punës (10-15%) në vlerësim (33% e kampionit).

Edukimi dhe zhvillimi

Funksioni i trajnimit dhe zhvillimit të personelit është pjesë e funksioneve të burimeve njerëzore të shumicës së kompanive dhe merr sasinë e mëposhtme të burimeve:

25% e kompanive (tregti, telekomunikacion) shpenzojnë deri në 3% të kohës së tyre të punës për stafin e HR

5% - 17% e kompanive (tregti, IT);

10-15% - 25% e kompanive (financa, konsulencë);

20-25% - 25% e kompanive (marketing, financa, IT);

Një e katërta e kompanive shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre të punës në trajnimin dhe zhvillimin e personelit - kryesisht kompanitë e marketingut, kompanitë financiare dhe IT.

Menaxhimi i kushteve të punës dhe mbrojtja e punës

Shumica dërrmuese e njerëzve të BNj nuk merren me këto çështje.

Vetëm 12% e të anketuarve (tregti) përmendën se shpenzojnë deri në 5% të kohës së tyre për këtë.

Përgatitja e listës së pagave

Llogaritja e listës së pagave (d.m.th., mbledhja dhe përgatitja e të dhënave për llogaritjen dhe llogaritjen e pagave, jo akruale), duke gjykuar nga rezultatet e studimit, shërbimet e personelit "kalojnë": një sasi e vogël burimesh (deri në 5%) i kushtohet kësaj. në 25% të rasteve, dhe vetëm në 8% të rasteve (marketing) deri në 10% të kohës i kushtohet këtij funksioni.

Menaxhimi i përfitimeve dhe kompensimit

Shumica dërrmuese e njerëzve të BNJ (58%) nuk merren me çështjet e përfitimeve dhe kompensimit.

1-5% e kohës së shpenzuar në 30% të kompanive (tregti dhe financa);

10% e kohës shpenzohet në 12% të kompanive (IT).

Në shumicën e kompanive të anketuara, HR nuk merret me përfitime dhe kompensime - këto janë kryesisht kompani tregtare, financiare dhe konsulente. Menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive të IT shpenzojnë një të dhjetën e kohës së tyre të punës për këtë.

Menaxhimi i sistemeve të motivimit dhe shpërblimit.

Shumica e njerëzve të BNJ (69%) nuk merren me çështje të motivimit dhe shpërblimit të stafit, ose kjo kërkon një sasi të vogël burimesh (deri në 5%).

10% e kohës shpenzohet në 20% të kompanive (tregti, marketing).

15% e kohës shpenzohet në 11% të kompanive (IT).

Kjo kërkon një përqindje më të lartë kohe kryesisht nga kompanitë e IT - mungesa e personelit, kërkesa e lartë për të, çon në nevojën për të mbajtur punonjës të shtrenjtë.

Dhe shumica e kompanive shpenzojnë një sasi të vogël të kohës së punës për çështjet e motivimit, ose ky funksion nuk kryhet nga HR.

Organizimi dhe mbajtja e eventeve korporative

Detyra e organizimit dhe mbajtjes së ngjarjeve të korporatave, si rregull, është pjesë e funksioneve të shërbimeve të burimeve njerëzore të shumicës së kompanive, por nuk merr një sasi të konsiderueshme burimesh:

0% e kohës së shpenzuar në 17% të kompanive (financë, konsulencë);

1-3% e kohës shpenzohet në 27% të kompanive (IT, telekomunikacion);

5-7% e kohës shpenzohet në 36% të kompanive (tregti dhe banka);

10-15% e kohës shpenzohet në 20% të kompanive (tregti).

Shumica e njerëzve të HR nga kompanitë e anketuara shpenzojnë pak më pak se një të dhjetën e kohës së tyre të punës për organizimin e ngjarjeve të korporatave. Njerëzit e burimeve njerëzore të kompanive tregtare shpenzojnë kohën më të madhe në organizimin e ngjarjeve të korporatave.

Ruajtja dhe analizimi i strukturës organizative

Gjysma e njerëzve të HR (50%) nuk merren me këto çështje. Një e treta e të anketuarve përmendën një funksion të tillë. 13% e kompanive (tregtisë) i kushtojnë ndonjë sasi të konsiderueshme burimesh (15% e kohës).

Fushat e përgjegjësisë

Të gjithë të anketuarit (100%) vunë re se fushat e përgjegjësisë së shërbimeve të BNj janë: pajtueshmëria me kërkesat e legjislacionit të punës dhe zbatimi i planeve të rekrutimit.

75% e të anketuarve janë përgjegjës për qarkullimin e stafit.

Buxheti i burimeve njerëzore

Zërat buxhetorë të menaxhuar nga shërbimi i personelit:

kostot e trajnimit përfshihen në buxhetin e HR prej 75% të kompanive;

shpenzimet për tërheqjen dhe përzgjedhjen e personelit përfshihen në buxhetin e të gjitha departamenteve të BNJ (100%);

kompensim dhe përfitime në buxhetin e burimeve njerëzore prej 58% të kompanive;

shpenzimet për ngjarjet e korporatave - 75% e kompanive.

Të gjithë njerëzit e intervistuar të burimeve njerëzore kanë një buxhet për tërheqjen dhe përzgjedhjen e personelit. Shumë rrallë ata kontrollojnë buxhetin e pagave për personelin e kompanisë.

Nënshkrimi i drejtë

Kompetencat e shërbimeve të personelit gjatë nënshkrimit të dokumenteve zyrtare:

drejtuesit e shërbimeve të personelit kanë autoritetin për të nënshkruar urdhra për personelin në 25% të kompanive;

67% e kompanive kanë të drejtë të bëjnë shënime në librin e punës së BNJ me nënshkrimin e tyre.

Kompetencat e shërbimit të personelit në marrjen e vendimeve të personelit

Ky seksion përshkruan kompetencat e shërbimeve të personelit kur merren vendime tipike për personelin.

Vendimi për punësim

Kur punësoni një punonjës të ri, shërbimet e burimeve njerëzore më së shpeshti kanë një zë këshillues. Departamentet e HR rrallë kanë një zë vendimtar.

Vendimi për shkarkim

Megjithatë, në 75% të rasteve ata janë përgjegjës për qarkullimin e stafit.

Vendimi i transferimit

Situata është e ngjashme me vendimin për shkarkim:

Referimi për trajnim

Kur dërgon një punonjës për trajnim, HR ka kompetencat e mëposhtme:

Në raste të tjera (rreth 10%), HR ka një votë vendimtare.

Më shpesh, kur dërgoni një punonjës për trajnim, shërbimet e personelit kanë një zë këshillues.

Dënim, stimuj

Më shumë se gjysma e njerëzve të burimeve njerëzore kanë një zë këshillues në këtë rast (58% e kompanive). Pjesa tjetër nuk merr pjesë në vendimmarrje për këto aspekte.

Ndryshimi në nivelin e pagave

Kur vendoset për ndryshimin e nivelit të pagës së një punonjësi, 48% e njerëzve të burimeve njerëzore kanë një votë këshilluese, 17% të tjerë kanë të drejtën e vetos.

Kur ndryshon nivelet e pagave, HR më shpesh ka një zë këshillues, dhe më shpesh kjo ndodh midis kompanive tregtare, konsulente dhe IT.

Përzgjedhja e kontraktorëve

Kur zgjedh kontraktorët për rekrutim, arsim, këshillim dhe shërbime të tjera, HR ka kompetencat e mëposhtme:

Një tjetër 8% e BNJ-së kanë të drejtën e vetos;

Politikat dhe procedurat e BNJ

Ky seksion ofron të dhëna për rregulloret ekzistuese në organizata (standardet e korporatës, rregulloret lokale) që përcaktojnë proceset e menaxhimit të personelit ose proceset dhe procedurat e lidhura me to.

Politikat dhe procedurat e BNJ (rregulloret e korporatës, standardet e korporatës) përcaktohen brenda kuadrit të studimit si rregullore të brendshme që përshkruajnë rregullat e detyrueshme për zbatimin e çdo procedure ose procesi të menaxhimit të personelit.

Politika e personelit të kompanisë

Në një të tretën e kompanive (33%), politikat e burimeve njerëzore shkruhen dhe zbatohen në të gjitha departamentet. Këto janë kryesisht kompani tregtare, financiare dhe IT.

Një e treta e kompanive (33%) nuk kanë fare politikë personeli. Ky numër përfshin kryesisht kompanitë prodhuese.

Më rrallë (17%), ekziston një politikë e personelit, por nuk përdoret, ose nuk është në fuqi në të gjitha departamentet (18%).

Rregulloret e brendshme të punës

Rregulloret e brendshme të punës ekzistojnë dhe janë në fuqi në 75% të kompanive.

Ai është i disponueshëm në formën e një dokumenti formal dhe aktualisht nuk përdoret në 17% të kompanive (financa, IT).

Në disa raste, rregulloret e brendshme të punës zbatohen vetëm për departamente të caktuara.

Përshkrimet e Punës

Përshkrimet e punës ekzistojnë dhe përdoren në të gjitha departamentet në 58% të kompanive. Po, por ato operojnë në disa divizione në 42% të mbetur të kompanive.

Kështu, përshkrimi i punës mbetet dokumenti rregullator më i popullarizuar i organizatës.

Rregulloret për ndarjet

Rregulloret për divizionet ekzistojnë dhe janë në fuqi në të gjitha divizionet në 33% të kompanive (prodhim, financë, IT).

Deklaruar por nuk përdoret në 9% të kompanive (kryesisht konsulente).

Operon në disa departamente në 33% të kompanive (tregti, financa)

Një e katërta (25%) e kompanive nuk kanë rregullore për divizionet (telekomunikacion, marketing, IT).

Deklaratë për mbrojtjen e të dhënave personale

Dy të tretat (67%) e kompanive kanë krijuar dhe përdorin rregullore për mbrojtjen e të dhënave personale.

Deklaruar por nuk përdoret në 8% të rasteve.

25% e kompanive nuk e bëjnë (telekomunikacion, konsulencë).

Rregulloret për përzgjedhjen e personelit

Rregulloret e rekrutimit janë krijuar, zbatuar dhe përdorur nga 50% e kompanive.

Një e katërta e kompanive (25%) kanë krijuar por nuk i përdorin.

Në raste të tjera nuk ka një dispozitë të tillë (kryesisht në prodhim).

Rregulloret për përshtatjen e personelit

E zhvilluar dhe funksionale në të gjitha departamentet në 59% të kompanive (tregti, financa, prodhim, IT, marketing).

Po/deklaruar, por nuk përdoret në 8% të kompanive (tregti, financë, prodhim).

Operon në disa departamente në 8% të kompanive (financë, marketing, prodhim).

Jo në 25% të kompanive (konsulencë, telekomunikacion).

Më shpesh, në këtë rast, dispozita për përshtatjen e personelit përdoret në të gjitha divizionet e kompanive. Këto kompani përfshijnë kryesisht kompani tregtare, financiare, prodhuese, si dhe kompani IT dhe marketing.

Kjo situatë nuk ekziston fare, kryesisht në konsulencë dhe telekomunikacion.

Rregulloret për certifikimin ose vlerësimin e personelit

Operon në të gjitha departamentet në 50% të kompanive (tregti, prodhim, financë, IT, marketing).

Operon në disa departamente në 8% të kompanive (tregti, prodhim, financë).

Jo në 42% të kompanive (telekomunikacion, konsulencë, financa).

Në raste jashtëzakonisht të rralla, dispozitat e certifikimit janë zhvilluar dhe janë në fuqi në disa divizione të kompanive (më pak se 1%).

Rregullore për trajnimin dhe zhvillimin e personelit

Operon në të gjitha departamentet në 34% të kompanive (financë, IT, marketing).

Po/deklaruar, por nuk përdoret në 8% të kompanive (tregti, IT, financa).

Operon në disa departamente në 8% të kompanive (tregti).

Jo në 50% të kompanive (tregti, telekomunikacion, konsulencë, prodhim, financa).

Rregulloret që rregullojnë menaxhimin e kushteve të punës dhe mbrojtjen e punës

Operon në të gjitha departamentet në 33% të kompanive (prodhim, financë, marketing).

Po/deklaruar, por nuk përdoret në 9% të kompanive (financë, marketing, tregti).

Jo në 58% të kompanive (tregti, IT, telekomunikacion, konsulencë).

Rregulloret që rregullojnë sistemet e motivimit të punonjësve

Operon në të gjitha departamentet në 25% të kompanive (financë, IT, marketing).

Operon në disa departamente në 17% të kompanive (tregti, telekomunikacion, konsulencë, financa).

Jo në 58% të kompanive (tregti, konsulencë, telekomunikacion, financë, prodhim).

Rregulloret që rregullojnë mirëmbajtjen dhe analizën e strukturës organizative

Operon në të gjitha departamentet në 8% të kompanive (marketing, IT, tregti).

Po/deklaruar, por nuk përdoret në 17% të kompanive (IT, tregti, financa).

Jo në 75% të kompanive (të gjitha llojet e kompanive).

Rregullore që përcaktojnë rregullat e menaxhimit të të dhënave të personelit

Operon në të gjitha departamentet në 67% të kompanive (tregti, prodhim, financa, IT, marketing)

Jo në 33% të kompanive (telekomunikacion, konsulencë, tregti)

Praktikisht nuk ka raste kur një dispozitë e tillë ekziston por nuk përdoret (më pak se 1% e kompanive)

Si është ai, një menaxher HR?

Pasi të kemi analizuar të gjitha sa më sipër dhe kemi bërë përfundime të caktuara, mund të "vizatojmë" një portret të menaxherit mesatar të burimeve njerëzore.

Por, duke pasur parasysh se mesatarja e burimeve njerëzore është e ndryshme për secilën industri dhe, në thelb, ato janë të ndryshme, së pari duhet të identifikoni menaxherin mesatar të burimeve njerëzore në fushat kryesore.

Në studimin tonë, tre lloje dallohen më qartë: BNJ në IT, BNJ në financë dhe BNJ në tregti dhe prodhim.

HR në fushën e IT

Mesatarja e menaxherit të burimeve njerëzore në industrinë e IT raporton te CEO. Sa i përket funksioneve që kryen një menaxher i burimeve njerëzore, rekrutimi është në krye të gjithçkaje. Përshtatja e personelit zë vendin e dytë. Trajnimi dhe zhvillimi, si dhe çështjet e motivimit, meritojnë vendin e tretë.

Përgjegjësitë e menaxherit mesatar të burimeve njerëzore përfshijnë pajtueshmërinë me ligjet e punës, zbatimin e planeve të punësimit dhe përgjegjësinë për qarkullimin e stafit.

HR ka zëra në buxhetin e saj për trajnime dhe ngjarje korporative. Pak më rrallë, ajo është përgjegjëse për kostot e tërheqjes dhe përzgjedhjes së personelit, kostot e kompensimit dhe përfitimet.

Pothuajse çdo HR është i autorizuar të bëjë shënime në librin e punës, por nënshkrimi i urdhrave për përbërjen e personelit nuk është gjithmonë rasti.

Kur punëson një punonjës të ri, BNJ në teknologjinë e informacionit pothuajse gjithmonë ka një zë këshillues, e njëjta gjë vlen edhe për largimin nga puna, transferimet, ndryshimet në nivelet e pagave dhe vendosjen e çdo penaliteti (stimulimi) për punonjësit.

Kur dërgoni një punonjës për trajnim, situata është e dyfishtë: ose ai nuk ka fare zë, ose ka një zë këshillues. Kur zgjedh kontraktorët, HR më së shpeshti ka një votë këshilluese, por ndonjëherë ka një votë vendimtare, ose të ashtuquajturën e drejtë "veto".

Pika e fundit në përshkrimin e menaxherëve të burimeve njerëzore në IT janë standardet e korporatës. Përshkrimet e punës, rregulloret për mbrojtjen e të dhënave personale, rregulloret për përzgjedhjen e personelit, rregulloret për përshtatjen, trajnimin dhe zhvillimin, dhe rregullat e BNJ zakonisht zbatohen në të gjitha departamentet e kompanive.

Çdo gjë tjetër ose nuk përdoret ose nuk ofrohet nga kompanitë.

Sektori i tregtisë dhe prodhimit

Një menaxher tipik mesatar i burimeve njerëzore në një kompani tregtare/prodhuese raporton te CEO i kompanisë.

Ndër funksionet e kryera nga një menaxher i burimeve njerëzore, vendi i parë i takon rekrutimit. Menaxhimi i të dhënave të burimeve njerëzore (vendi i dytë) zakonisht zë mesatarisht një të katërtën e kohës së punës së BNJ.

Mesatarisht, një e dhjeta e kohës së punës së një menaxheri të burimeve njerëzore shpenzohet për organizimin e ngjarjeve të korporatave. Çdo gjë tjetër shpenzon rreth një të qindtën e kohës së punës së menaxherit të burimeve njerëzore.

Të gjithë menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive që ne hulumtojmë janë përgjegjës për pajtueshmërinë me kërkesat e ligjit të punës dhe zbatimin e planeve të punësimit. Pak më shumë se gjysma e njerëzve të BNj janë përgjegjës për qarkullimin e stafit në një organizatë.

Ashtu si në fushën e TI-së, shëndeti dhe siguria në punë nuk është përgjegjësi e menaxherit të burimeve njerëzore në sektorin e shitjes me pakicë/prodhim.

Zërat buxhetorë për tërheqjen dhe përzgjedhjen e personelit, si dhe për ngjarjet e korporatave, janë gjithmonë përgjegjësi e menaxherëve të burimeve njerëzore të kompanive që studiojmë, gjë që nuk mund të thuhet për pagat e personelit të kompanisë, kompensimin dhe përfitimet. Zëri i buxhetit për trajnimin e personelit është përgjegjësi e shumicës së menaxherëve.

Vetëm një e pesta e menaxherëve të burimeve njerëzore kanë të drejtë të nënshkruajnë urdhra të burimeve njerëzore, por pothuajse të gjithë kanë të drejtë të bëjnë shënime në librin e punës.

Kur punësoni një punonjës të ri, të gjithë menaxherët e burimeve njerëzore në sektorin e tregtisë kanë një votë këshilluese dhe ndonjëherë ka një të drejtë "veto" shtesë.

Gjatë transferimit të punonjësve dhe ndryshimit të niveleve të pagave, menaxherët e burimeve njerëzore kanë kryesisht një votë këshilluese, përndryshe ata ose nuk kanë votë ose kanë një votë vendimtare.

Kur largojnë punonjësit, tre të pestat e menaxherëve të burimeve njerëzore kanë një votë këshilluese dhe dy të pestat nuk kanë votë.

Kur dërgoni një punonjës për trajnim, pothuajse të gjithë menaxherët kanë një votë këshilluese, dhe disa kanë një votë vendimtare.

Kur vendosen gjoba ose shpërblime për punonjësit e kompanisë, katër të pestat e menaxherëve të burimeve njerëzore kanë një votë këshilluese dhe pjesa tjetër nuk kanë votë. Kur zgjedhin kontraktorët, pak më shumë se gjysma e menaxherëve kanë një votë vendimtare.

Për sa i përket standardeve të korporatave, në të gjitha shoqëritë tregtare të studiuara zbatohen rregulloret e brendshme të punës në të gjitha divizionet e shoqërive. Përshkrimet e punës dhe rregulloret e departamenteve zbatohen pothuajse në të gjitha departamentet, si dhe rregulloret për mbrojtjen e të dhënave personale.

Rregulloret për përzgjedhjen dhe përshtatjen e personelit janë të vlefshme kudo në pak më shumë se gjysmën e kompanive, në raste të tjera ato ose nuk përdoren ose nuk ekzistojnë.

Dispozita për trajnimin e personelit përdoret vetëm në një të pestën e kompanive, dhe më pas në disa divizione, në raste të tjera ose nuk ekziston ose nuk përdoret. Dispozita e certifikimit përdoret më shpesh, dhe vetëm një e pesta e kompanive nuk e kanë atë.

Askush nuk është fare i interesuar për çështjet e strukturës organizative, vetëm disa janë të interesuar për politikën e personelit, por rregullat e menaxhimit të të dhënave të personelit përdoren më shpesh sesa jo.

Financa

Menaxheri mesatar i burimeve njerëzore në sektorin financiar i raporton drejtorit të kompanisë.

Përsa i përket funksioneve, menaxherët e burimeve njerëzore në këtë fushë, si gjithë të tjerët, kanë në radhë të parë rekrutimin dhe në vend të dytë rekordet e personelit. Trajnimi dhe zhvillimi i stafit zë mesatarisht një të pestën e kohës së punës.

Vlerësimi i personelit, çështjet e motivimit dhe strukturës nuk marrin kohën e punës së menaxherëve të burimeve njerëzore në sektorin financiar.

Përgjegjësitë e BNJ përfshijnë pajtueshmërinë me ligjet e punës dhe zbatimin e planeve të punësimit. Sa i përket qarkullimit të stafit, situata këtu është e dyfishtë - gjysma e menaxherëve të burimeve njerëzore janë përgjegjëse për të, dhe gjysma tjetër jo.

Zërat buxhetorë për trajnimin dhe për tërheqjen dhe përzgjedhjen e personelit janë përgjegjësi e të gjithë menaxherëve të burimeve njerëzore në sektorin financiar, por gjithçka tjetër nuk është gjithmonë përgjegjësi.

Autoriteti për të nënshkruar urdhrat e personelit, si dhe shënimet në librin e punës, ndahet pothuajse në mënyrë të barabartë.

Kur punëson një punonjës të ri, dërgon një punonjës për trajnim, si dhe kur zgjedh kontraktorët, të gjithë kanë të drejtën e votës këshilluese. Kur largojnë, transferojnë, ndryshojnë pagat dhe vendosin gjoba ose stimuj për një punonjës, ata nuk kanë një votë.

Rregullat për kryerjen e të dhënave të personelit janë kudo, si dhe rregulloret për përshtatjen e personelit.

Menaxher mesatar i burimeve njerëzore

Bazuar në të gjitha informacionet e mësipërme, ne mund të nxjerrim përfundime se si është në të vërtetë menaxheri mesatar i burimeve njerëzore.

Për të gjithë menaxherët pa përjashtim, vendi i parë dhe kryesor në funksionalitet është rekrutimi.

Vlen të përmendet se menaxhimi i të dhënave të personelit, si dhe trajnimi dhe zhvillimi i personelit, gjithashtu zënë vendet e fundit në jetën e menaxherëve të burimeve njerëzore.

E njëjta gjë nuk mund të thuhet për motivimin, kompensimin dhe menaxhimin e strukturës - kjo zakonisht nuk përfshihet në funksionet e një menaxheri të burimeve njerëzore.

Për sa u përket fushave të përgjegjësisë, situata këtu është si më poshtë: pavarësisht nga zona, të gjithë janë përgjegjës për respektimin e kërkesave të legjislacionit të punës, si, në mënyrë rigoroze, për zbatimin e planit të punësimit.

Por me qarkullimin e stafit, situata është pak më ndryshe - shumica e menaxherëve të burimeve njerëzore, natyrisht, ende mbajnë përgjegjësi, por jo të gjithë dhe, ndoshta, jo gjithmonë.

Shëndeti dhe siguria në punë nuk është një funksion i BNJ.

Zërat buxhetorë për trajnime, ngjarje të korporatave dhe ndonjëherë për rekrutimin dhe rekrutimin e personelit janë përgjegjësi e menaxherëve të BNJ.

Pothuajse çdo HR është i autorizuar të bëjë shënime në librin e punës, por jo të nënshkruajë urdhra me prokurë.

Më shpesh, gjatë punësimit, si dhe gjatë shkarkimit, transferimit, etj., HR ka të drejtën e një vote këshilluese, dhe shumë rrallë - një votë vendimtare.

Misteret e menaxhimit të burimeve njerëzore

Studimi zbuloi disa mospërputhje të çuditshme.

Për shembull, disa kompani ndajnë një buxhet për trajnimin dhe zhvillimin e personelit në departamentin e BNJ, por ato nuk kanë të drejtë të votojnë kur dërgojnë një punonjës për trajnim.

Pjesa tjetër ka një buxhet për kompensim dhe përfitime, por kjo nuk është pjesë e funksioneve të BNJ.

Një numër kompanish kanë politika të burimeve njerëzore që zbatohen vetëm për departamente të caktuara.

Në disa kompani, burimet njerëzore shpenzojnë shumë kohë për organizimin e ngjarjeve të korporatës dhe mirëmbajtjen dhe analizimin e strukturës organizative, por nuk i kushtojnë vëmendje vlerësimit të personelit, certifikimit dhe menaxhimit të përfitimeve dhe kompensimit.

Përfundime globale: çfarë menaxhon HR?

Kështu që? Bazuar në rezultatet e studimit, mund të nxirren disa përfundime të përgjithshme që mund të karakterizojnë shërbimet e burimeve njerëzore në kompanitë moderne tregtare në Rusi.

Përfundimi kryesor, për fat të keq, është si vijon: menaxherët e burimeve njerëzore në shumicën dërrmuese të rasteve, dhe nga pikëpamja formale, nuk menaxhojnë asgjë, sepse nuk kanë të drejtë për nënshkrime apo vendime.

Në shumicën e rasteve, ata veprojnë si “rekomandues”, “këshilltarë”, “konsulentë”, pa pasur mundësi të ndikojnë në procesin apo vendimin.

Shpesh menaxheri i burimeve njerëzore vepron si një ekzekutiv përgjegjës në procesin e kontrollit, për shembull, pajtueshmëria me TK ose buxhetin.

Trendi i mëposhtëm është qartë i dukshëm: në shumicën dërrmuese të rasteve, autoriteti dhe përgjegjësia për zbatimin e një procesi të caktuar nuk përkojnë. Për shembull, një menaxher i burimeve njerëzore është përgjegjës për nivelin e qarkullimit të stafit, por në aktivitetet që synojnë reduktimin e qarkullimit, ai mund të veprojë vetëm si rekomandues.

Në thelb, detyrat e një menaxheri të burimeve njerëzore mbeten të njëjta - përzgjedhja e personelit dhe puna në zyrë. Më shpesh se më parë, BNJ menaxhon proceset e trajnimit të stafit, ose BNJ i është besuar organizimi i ngjarjeve të korporatave.

Tregu modern i punës dhe kostoja e personelit si burim i kompanisë bëjnë rregullime në punën e shërbimeve të burimeve njerëzore. Prandaj, funksionaliteti më i gjerë gjendet në kompanitë e varura nga personeli, d.m.th. në kompanitë ku personeli është një burim kyç i ndërmarrjes (për shembull, sektori i IT).

Dokumentacioni që zhvillojnë shërbimet e burimeve njerëzore është shpesh i cilësisë dhe thellësisë së zhvillimit, dhe shpesh është ligjërisht i patëmetë, por plotësisht formal.

Jemi ende shumë larg standardeve evropiane të korporatave, si për nga cilësia, ashtu edhe për nga përmbajtja: në “Perëndim” ato rregullojnë shumë më shpesh proceset dhe rezultatet, ndërsa tek ne rregullojnë funksionet.

Deri më tani, standardi më i popullarizuar i korporatës midis menaxherëve të burimeve njerëzore mbetet përshkrimi i punës. Mund të supozohet se, për shkak të mungesës së të drejtave dhe autoritetit në proceset e menaxhimit të personelit, menaxheri i burimeve njerëzore merr përsipër zhvillimin e përshkrimeve të punës, megjithëse në kushtet moderne kjo qasje ka një aplikim gjithnjë e më të ngushtë dhe sjell gjithnjë e më pak përfitime reale praktike.

Përfundimi global nga studimi mund të formulohet si më poshtë: menaxhimi i burimeve njerëzore ka qenë dhe mbetet detyrë e menaxherëve të linjës, shumica e shërbimeve të burimeve njerëzore nuk kontrollojnë fushat e përgjegjësisë që mund t'u caktohen.

Por ka edhe aspekte pozitive. Një studim i ngjashëm u krye nga kompania jonë në fillim të vitit 2004 dhe që atëherë është vënë re një dinamikë e qartë: pothuajse të gjithë menaxherët e burimeve njerëzore kuptojnë se çfarë janë proceset e BNJ, mund të formulojnë gamën e detyrave të tyre dhe të përcaktojnë qartë termat e referencës.

Mund të themi me besim se në të ardhmen e afërt, rregullimi dhe pjesëmarrja aktive në proceset e menaxhimit të personelit do të bëhet një nga detyrat e rëndësishme të kompanive.

Dhe ne shpresojmë që kjo detyrë do të kryhet nga punonjësit e shërbimeve të burimeve njerëzore.

“Misionet” e shërbimeve të BNj

Si përfundim, ne ofrojmë citate nga misionet më interesante të shërbimeve të burimeve njerëzore të kompanive, të shprehura nga të anketuarit e burimeve njerëzore.

"Gjeni menjëherë zëvendësues për të shkarkuarit"

"Rritja e efikasitetit të menaxhimit, sjellja e çështjeve të menaxhimit të punonjësve në vlera të matshme"

“Sigurimi i nevojave të prodhimit me burime njerëzore cilësore”

“Njerëzit më të mirë punojnë për ne”

Misioni më i zakonshëm në mesin e shërbimeve të burimeve njerëzore: përzgjedhja dhe trajnimi i personelit, si dhe menaxhimi i të dhënave të personelit.

Për të arritur sukses, shërbimi i burimeve njerëzore, së bashku me njësitë e tjera të biznesit, duhet të kryejë një sërë funksionesh - nga ofrimi i operacioneve bazë deri te planifikimi strategjik. Sidoqoftë, shumë specialistë të menaxhimit të burimeve njerëzore bëjnë një gabim të zakonshëm - ata përqendrohen ose ekskluzivisht në komponentët strategjikë të menaxhimit ose në ato taktike, ndërsa ekuilibri i veprimeve strategjike dhe taktike është i rëndësishëm. Qëllimi i këtij artikulli është të përcaktojë qartë rolin dhe qëllimet e HR, të përcaktojë se cilët janë klientët e tij dhe të diskutojë rëndësinë e aftësisë së menaxherit të burimeve njerëzore për të marrë përgjegjësinë për performancën e njerëzve.

Kuptimi i rolit të menaxhimit të burimeve njerëzore
në kontekstin e modelit “Pesë Nivelet e Kontributit të BNj”.

Ka shumë "modele" që përshkruajnë gjerësisht fushat më të rëndësishme të aktivitetit për funksionin mesatar të BNJ. Më i famshmi prej tyre është padyshim modeli i "katër kuadrateve" ose "partneriteti i biznesit" i propozuar nga Dave Ulrich i Universitetit të Miçiganit. Megjithatë, sado efektiv të jetë ky model, ai nuk përcakton rolin e planifikimit strategjik. Si alternativë, unë propozoj modelin e pesë niveleve të kontributit të burimeve njerëzore. (shiko foton), e cila, për mendimin tim, përshkruan më mirë të gjitha nivelet e funksionimit të shërbimit të BNj.

“Puna” e menaxherëve të burimeve njerëzore mund të ndahet qartë në pesë nivele, duke filluar me atë operacional dhe duke përfunduar me atë strategjik.

Modeli "Pesë nivelet e kontributit të burimeve njerëzore"

1. Menaxhimi i rrjedhës së informacionit
dhe kryerja e operacioneve bazë

Çdo departament i burimeve njerëzore duhet të sigurojë që punonjësit të marrin informacionin që u nevojitet, që pyetjeve të tyre të përgjigjen dhe që të gjitha detyrat e vazhdueshme në nivel operacional të përmbushen plotësisht. Shumica e ekspertëve do të pajtohen që këto janë njohur prej kohësh dhe janë operacionet më të thjeshta të burimeve njerëzore:

• puna me dokumentacionin që lidhet me marrjen në punë të punonjësve të rinj, regjistrimin e lëvizjeve dhe shkarkimeve të personelit, mbajtjen e listëpagesave, etj.;
• këshillimin e punonjësve për legjislacionin e punës dhe politikat e personelit të kompanisë.

2. Zbatimi i funksioneve bazë

Përveç kryerjes së operacioneve bazë, shumica e shërbimeve të BNj kryejnë funksione për të ruajtur nivelet e personelit. Niveli i dytë i funksionimit mbulon shumë fusha standarde të përgjegjësisë së shërbimit të BNJ, në veçanti: personelin, kompensimin dhe përfitimet, marrëdhëniet me ekipin, trajnimin e stafit. Çdo njësi funksionale e departamentit të BNj, megjithëse ndërvepron me të tjerët, ka qëllimet dhe objektivat e veta dhe ofron disa shërbime në mënyrë të pavarur. Në këtë nivel, për shembull, kryhet sa vijon:

• zhvillimi i procedurave dhe politikave standarde për zgjerimin e stafit, trajnimin dhe zhvillimin e personelit, sigurimin e kompensimeve dhe përfitimeve;
• Mbajtja e të dhënave parësore të personelit.

3. Koordinimi i përpjekjeve që synojnë rritjen e produktivitetit

Në nivelin e tretë, aktivitetet e shërbimit të BNJ përfshihen në gamën e aktiviteteve të planifikuara brenda kompanisë në tërësi, dhe janë të fokusuara kryesisht në detyra taktike. Një nga qëllimet kryesore të çdo kompanie është rritja e produktivitetit, ndaj për ta arritur atë duhet të koordinohen përpjekjet e të gjitha departamenteve. Detyra e shërbimit të burimeve njerëzore është të rrisë ose maksimizojë produktivitetin e të gjithë punonjësve.

Për të ndikuar drejtpërdrejt në produktivitetin e punës, nevojiten parametra për ta vlerësuar atë dhe masa specifike të ndikimit në të. Për më tepër, nevojiten zgjidhje organizative për të ndihmuar në stimulimin (apo edhe për të detyruar) njësitë e ndryshme funksionale të shërbimit të BNJ për të punuar si një ekip i vetëm drejt këtij qëllimi.

Përmirësimi i produktivitetit të përgjithshëm kërkon që menaxherët e burimeve njerëzore të zhvillojnë iniciativa që synojnë rritjen e vazhdueshme të vlerës së dollarit të prodhimit të punës duke ruajtur konstante ose ulur koston mesatare të punës së shpenzuar për njësi të prodhimit.

Në nivelin e tretë, përgjegjësitë funksionale të departamenteve të burimeve njerëzore përfshijnë identifikimin e të gjithë faktorëve që ndikojnë në produktivitetin e punës dhe zhvillimin e masave për menaxhimin e tyre. Fatkeqësisht, një situatë tipike është kur asnjë nga departamentet e burimeve njerëzore nuk i vendos vetes synime të tilla.

Këtu janë disa funksione "jo tradicionale" të burimeve njerëzore që shtohen në këtë nivel:

• zhvillimi i mjeteve dhe strategjive që synojnë mbajtjen e punonjësve kryesorë;
• transferimi i punonjësve në departamente që kanë një ndikim më të madh në arritjen e rezultateve të biznesit;
• zhvillimi i sistemeve të stimujve dhe njohjes jomateriale të punonjësve;
• matja dhe analiza e gjendjes së burimeve të punës;
• Koordinimi i përpjekjeve për menaxhimin e njohurive.

4. Zhvillimi i avantazheve konkurruese nëpërmjet talenteve

Niveli i katërt është një pikë e rëndësishme tranzicioni, përtej së cilës puna e shërbimit të burimeve njerëzore fillon të japë një kontribut strategjik në suksesin e të gjithë kompanisë. Për të rritur avantazhin tuaj konkurrues, duhet të përqendroni përpjekjet tuaja për të siguruar që çdo program kyç i burimeve njerëzore dhe shërbimi i burimeve njerëzore të jetë më i miri në klasë (në raport me konkurrentët). Në këtë nivel, përpjekjet janë të përqendruara në komponentë të mjedisit të jashtëm, ndërsa të gjitha ato të mëparshme janë fokusuar ekskluzivisht në proceset e brendshme. Në vend që thjesht të gjurmoni se çfarë po bëjnë konkurrentët, në nivelin e katërt është e rëndësishme të identifikoni (dhe të përfitoni nga) dobësitë dhe mangësitë në performancën e kompanive konkurruese. Deri më tani, vetëm kompani të zgjedhura elitare kanë financuar funksionet e burimeve njerëzore në këtë nivel. Veprimet tipike që synojnë zhvillimin e avantazheve konkurruese përfshijnë:

• analiza e programeve të burimeve njerëzore në kompanitë konkurruese;
• planifikimi i numrit të punonjësve dhe parashikimi i produktivitetit të punës;
• krijimi dhe zhvillimi i një imazhi pozitiv të kompanisë si punëdhënës;
• inteligjencë konkurruese.

5. Zhvillimi i zgjidhjeve për problemet strategjike të biznesit
dhe kërkoni për mundësi të reja

Në nivelin e pestë, kryhet puna më komplekse, duke siguruar kontributin strategjik të burimeve njerëzore në suksesin e kompanisë. Përpjekjet në këtë nivel shkojnë përtej thjesht ndikimit të produktivitetit të punëtorëve. Këtu është e nevojshme të trajtohen problemet strategjike të biznesit në fusha të tilla si zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja, përmirësimi i cilësisë së tyre, përmirësimi i shërbimeve për klientët, si dhe përmirësimi i pozicionit të kompanisë në treg. Vetëm disa kompani e arrijnë këtë nivel strategjik të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe shumica e tyre i përkasin një "kulture produktiviteti". Aktivitetet tipike të shërbimeve të burimeve njerëzore që synojnë zgjidhjen e problemeve strategjike të ndërmarrjes dhe kërkimin e mundësive të reja janë:

• përfshirja e menaxherëve të burimeve njerëzore në grupet e zhvillimit të biznesit;
• konsultime nga menaxherët e burimeve njerëzore me specialistë në fushën e projektimit dhe zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve të reja;
• analiza e ndikimit të cilësisë së menaxhimit të fuqisë punëtore në proceset e inovacionit dhe koha e nevojshme për të sjellë produkte të reja në treg;
• formimi dhe zhvillimi i një "kulture të produktivitetit" në kompani;
• pjesëmarrja e departamenteve të burimeve njerëzore në proceset e bashkimeve dhe blerjeve të kompanive.

Kush janë klientët e departamentit të burimeve njerëzore:
drejtues të lartë apo punonjës të zakonshëm?

Departamentet e burimeve njerëzore dhe departamentet e tyre shpesh përfshihen në debate me orë të tëra mbi pyetjen "kush është klienti ynë?" Për ata menaxherë të burimeve njerëzore, qëllimi i të cilëve është të bëhen partner strategjik për menaxhmentin, këto diskutime duhet të përfundojnë shpejt. Menaxherët që zënë pozicione strategjike në biznes i përcaktojnë klientët e tyre si ekskluzivisht konsumatorët kryesorë fundorë të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë. Çdo punonjës duhet të konsiderojë si prioritet rritjen e vlerës së këtyre produkteve dhe shërbimeve për konsumatorin fundor dhe të marrë në konsideratë çdo veprim në kompani nga ky këndvështrim. Por kur ofrohen shërbime brenda kompanisë, është e rëndësishme të identifikohen qartë klientët e brendshëm.

Në vitet 1990, shumica e drejtuesve të burimeve njerëzore e konsideruan të rëndësishme marrjen e një pozicioni në udhëheqjen e kompanisë. Për fat të mirë, shumë kanë gjetur sukses duke e bërë këtë, gjë që ka ndryshuar në mënyrë dramatike lojën dhe ka ripërcaktuar konsumatorin e brendshëm të shërbimeve të burimeve njerëzore. Duhet të jetë e qartë për menaxherët e burimeve njerëzore që kanë arritur tashmë statusin e udhëheqësit të lartë të ekipit, dhe ata që sapo po arrijnë atje, se për të ndikuar strategjikisht, ata duhet të identifikojnë menaxherët kryesorë të kompanisë si "klientët e tyre të brendshëm". Ka shumë arsye për këtë, këtu janë disa prej tyre:

• Menaxherët e lartë zënë një pozicion strategjik "sipas përkufizimit": ata kontrollojnë burimet dhe menaxhojnë departamentet. Pothuajse asnjë menaxher i mesëm nuk mund të ndikojë në një nivel strategjik, kështu që përkufizimi i tyre si klientë do të thotë t'i japësh fund çdo aftësie për të ndikuar në rezultatet;
• menaxherët e lartë veprojnë si mbikëqyrës në lidhje me menaxherët e linjës, që do të thotë se ata mund të ndikojnë tek ata, t'i bindin ata të ndjekin këshillat e menaxherit të burimeve njerëzore dhe të zbatojnë programet e burimeve njerëzore;
• Për t'u bërë konsulentë të drejtuesve në fusha të tjera të biznesit, drejtorët e burimeve njerëzore duhet së pari të demonstrojnë suksesin e departamentit të tyre në mbështetjen e produktivitetit, rritjen e fitimeve dhe arritjen e qëllimeve të përgjithshme të korporatës.

Kështu, janë drejtuesit kryesorë të kompanisë ata që janë klientët kryesorë të brendshëm të departamenteve të burimeve njerëzore. Menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kuptojë objektivat e biznesit të menaxherëve të tjerë të lartë, nevojat dhe pritshmëritë e tyre në lidhje me burimet njerëzore dhe më pas të propozojë sistemet e duhura të burimeve njerëzore. Të gjitha planet e burimeve njerëzore, shërbimet, vlerësimet dhe matjet e performancës duhet të hartohen duke pasur parasysh qëllimet dhe objektivat e këtyre klientëve të brendshëm.

Përqendrimi tek menaxherët kryesorë si klientët kryesorë të shërbimeve të BNJ i irriton shumë tradicionalistët e BNJ, pasi ata janë absolutisht të sigurt se shërbimi i burimeve njerëzore duhet të jetë një avokat për punonjësit. Unë e konsideroj të përshtatshme të demonstroj pasojat negative të kësaj qasjeje për biznesin.

Të jesh strateg do të thotë të jesh ithtar i përmirësimit
produktivitetit, jo një avokat punonjësi

Shumë teoricienë dhe praktikues me mendje tradicionale në fushën e menaxhimit të personelit vlerësojnë rolin e menaxherëve të burimeve njerëzore si "avokatë të punonjësve" ose ndihmës të tyre në konfliktet me menaxhmentin. Në të kundërt, në ekstremin tjetër janë ata menaxherë të burimeve njerëzore (veçanërisht avokatët e "kulturës së produktivitetit") të cilët e shohin këtë koncept si antitezë të strategjisë. Deri më tani, asnjë nga pozicionet nuk është njohur si tërësisht i saktë apo i rremë. Por pozicioni i avokatit të punonjësve ka disa dobësi të qenësishme:

• supozimi se punonjësit kanë nevojë për mbrojtje i vendos ata në kategorinë e “qytetarëve të klasit të dytë”, të paaftë për të mbrojtur veten. Për më tepër, duke i mbrojtur punëtorët, ne i bëjmë ata më të dobët dhe, në fund të fundit, më pak të aftë për të marrë vendime, për të mbrojtur pikëpamjet e tyre dhe për të promovuar idetë e tyre brenda kompanisë;
• kthimi i menaxherëve të burimeve njerëzore në "avokatë të punonjësve" krijon një situatë "ne kundrejt tyre", kur në realitet, rritja e produktivitetit kërkon që i gjithë ekipi të punojë së bashku. Krijimi i një mundësie për punonjësit për t'iu drejtuar një pale të tretë mund të ndikojë negativisht në marrëdhëniet e drejtpërdrejta mes tyre dhe menaxherit: në vend që të flasin “ballë për ballë”, ata mësohen të përdorin ndërmjetës;
• Në shumicën e vendeve, sindikatat janë mbrojtësit ligjorë të të drejtave të punëtorëve. Pavarësisht nëse jeni apo jo sindikalist, të folurit në emër të punëtorëve mund të interpretohet si heqje e të drejtave të punonjësve për përfaqësim;
• Menaxherët e burimeve njerëzore paguhen nga menaxhmenti dhe biznesi, jo nga punonjësit, kështu që ata mund të perceptohen edhe si "të pabesueshëm" nga punonjësit.

Profesionistët e burimeve njerëzore paguhen nga kompania për përfaqësimin e interesave të saj. Meqenëse rritja e produktivitetit të fuqisë punëtore identifikohet si një qëllim strategjik i BNJ, BNJ duhet të marrë rolin e "administratorit të aseteve". Në shumicën e rasteve, asetet më të vlefshme të korporatës janë burimet njerëzore. Çdo theks mbi produktivitetin dhe përfitimin e fuqisë punëtore mund të diskreditohet nëse menaxheri i burimeve njerëzore pranon këndvështrimin e punonjësve. Shumë shpesh, interesat e tyre personale nuk përkojnë me qëllimet e kompanisë për rritjen e produktivitetit të punës dhe rritjen e fitimeve. Pavarësisht nëse na pëlqen apo jo, detyra e HR është të ndihmojë punonjësit të bëjnë gjëra që nuk do t'i bënin "natyrshëm". Nëse punonjësit do të ishin "të tyre" për të performuar më të mirën e tyre, ne nuk do të kishim nevojë të zhvillonim programe nxitëse dhe të paguajmë për performancën, të vendosnim politika të korporatës, të trajnojmë punonjësit dhe të përdorim shumë mjete të tjera që ndihmojnë në menaxhimin e talenteve.

Në pamje të parë, kjo qasje mund të duket si një "çhumanizim" i praktikave të BNJ, por është adekuate për detyrën në fjalë: të rrisim produktivitetin e fuqisë punëtore duke përdorur të gjitha mjetet e menaxhimit që kemi në dispozicion.

Sqarimi i roleve dhe përgjegjësive të menaxherëve të burimeve njerëzore
në menaxhimin e aseteve njerëzore

Duke marrë përgjegjësinë për përmirësimin e performancës dhe krijimin e një "kulture produktiviteti" në një kompani, profesionistët e burimeve njerëzore shpesh ankohen se është "e padrejtë" të pritet që ata të menaxhojnë produktivitetin, pasi shumë faktorë të tjerë ndikojnë në rezultatet përfundimtare përveç veprimeve të punonjësve në departamente të ndryshme. Shumë do të pajtoheshin se marrja e përgjegjësisë pa pushtet është e vështirë. Por kjo nuk është e pazakontë në botën e sotme komplekse të biznesit. Seksionet e mëposhtme të këtij artikulli do të fokusohen në rëndësinë e pranimit të përgjegjësisë nga menaxherët e burimeve njerëzore pavarësisht mungesës së autoritetit të tyre.

Të jesh strateg do të thotë të marrësh përgjegjësi për atë që nuk kontrollon

Siç e kemi përcaktuar më parë, të jesh strateg do të thotë të arrish rezultate që ndikojnë në qëllimet e biznesit të kompanisë. Për të arritur një rezultat strategjik, ju duhet të fitoni besueshmëri, dhe për këtë, para së gjithash, të merrni përgjegjësi - në një farë mase, bëhuni "mjeshtër" i një zone strategjike. Në rastin tonë, shërbimi i burimeve njerëzore duhet të ndihet i përfshirë në detyrën e rritjes së produktivitetit të punonjësve dhe të marrë përgjegjësinë për zbatimin e tij. Atëherë ajo mund të kërkojë në mënyrë legjitime pjesën e saj të kontributit për arritjen e këtij rezultati. Fatkeqësisht, shumë shpesh profesionistët e burimeve njerëzore duan kredi për përfitimet e produktivitetit, por refuzojnë të pranojnë fajin ose përgjegjësinë për rënien e produktivitetit.

Shumë njerëz mendojnë se të jesh strateg do të thotë të kesh një shkallë të caktuar pushteti ose kontrolli formal, por në realitet nuk ka asnjë lidhje automatike midis të dyjave. Mendimtarët strategjikë rrallë kanë aq pushtet sa do të donin. Për shembull, ZKF është përgjegjës për të gjitha operacionet financiare, por ka pak aftësi për të ndikuar në mënyrën se si shpenzohen paratë. Në shumicën e rasteve, ai nuk zotëron ose kontrollon asetet financiare për të cilat është përgjegjës. Pjesa më e madhe e fuqisë së CFO-së bazohet në njohuritë dhe ndikimin e tij mbi njerëzit e tjerë, sesa në aftësinë formale për të ndryshuar drejtimet, për të marrë vendime për produktet ose shërbimet, ose për të menaxhuar ekzekutimin. Shkurtimisht, CFO-të marrin përgjegjësinë për çështjet që ata i konsiderojnë të rëndësishme për suksesin e kompanisë, edhe pse në shumicën e rasteve ata nuk kanë kontroll të plotë mbi situatën.

Për analogji, megjithëse menaxhimi i njerëzve është një funksion menaxhimi, menaxherët e burimeve njerëzore nuk kanë autoritetin "drejtpërdrejt" të menaxherëve të linjës. Sidoqoftë, nëse pritet të veproni në mënyrë strategjike, nuk mund të thoni, "Unë nuk kam fuqi". Mendimtarët strategjikë, në vend që të kërkojnë justifikime dhe justifikime, kërkojnë mënyra për të ndikuar tek të tjerët në mënyrë që si rezultat njerëzit të lëvizin së bashku drejt një qëllimi të përbashkët. Marrja e përgjegjësisë për proceset dhe marrëdhëniet mbi të cilat ju nuk jeni "mjeshtër" dhe mbi të cilat nuk keni kontroll, njihet si qasja "kapiten i anijes".

Menaxherët që nuk kanë prirje për të menduar në mënyrë strategjike në fushën e BNJ marrin një perspektivë afatshkurtër dhe pranojnë përgjegjësi vetëm për nivelin "operativ" dhe taktik të menaxhimit të njerëzve. Kjo qasje e ngushtë siguron që ju të mos konsideroheni strateg, sepse vetë përkufizimi i strategjisë përqendrohet në përgjegjësinë për "rezultatin". Roli strategjik i udhëheqësit të burimeve njerëzore nënkupton marrjen e një pamje më të gjerë të përgjegjësisë së tyre - për rezultatet e punës së të gjithë sistemeve të menaxhimit të njerëzve. Duke u bërë "kapiten i anijes", ai duhet të shkojë përtej përgjegjësisë së tij për funksionimin të gjitha sistemet e menaxhimit të njerëzve dhe të marrin përsipër një gamë më të gjerë përgjegjësish për veprimet dhe produktivitetin e punonjësve(të cilët u punësuan, u trajnuan, u vlerësuan dhe u shpërblyen duke përdorur këto sisteme).

Duke qenë dakord me këtë këndvështrim, menaxheri i burimeve njerëzore pranon gjithashtu faktin se ai duhet të këshillojë, stimulojë, trajnojë dhe në një mënyrë apo tjetër të ndikojë të gjithë punonjësit e kompanisë në mënyrë që ata të përmbushin detyrat e tyre dhe të sigurojnë produktivitetin më të lartë.

Konsulenti kryesor i njerëzve për një menaxher

Para se të largohemi nga tema e marrjes së përgjegjësisë për rezultatet e të gjithë sistemit të menaxhimit të njerëzve, është e rëndësishme të përcaktohet nëse ka ndonjë kufizim këtu në aspektin e "përgjegjësisë" dhe "pronësisë". Unë tërheq vëmendjen tuaj për këtë sepse shumë punonjës të burimeve njerëzore besojnë se përgjegjësia e tyre për performancën e punonjësve shtrihet vetëm "poshtë". Kjo do të thotë se shumica e VP-ve të BNJ pranojnë përgjegjësinë për njerëzit dhe sistemet poshtë tyre, por pak e pranojnë përgjegjësinë për menaxhimin e menaxherëve të nivelit më të lartë.

Fatkeqësisht, shumica e VP-ve të Burimeve Njerëzore kanë frikë të diskutojnë se kush duhet të këshillojë C-suite se si të menaxhojë një ekip interpretuesish. Po, është e vërtetë që teknikisht një menaxher i lartë është përgjegjës për menaxhimin e një ekipi interpretuesish, por është gjithashtu e vërtetë që jo çdo menaxher i lartë futet në këtë pozicion për shkak të aftësive të menaxhimit të njerëzve të zhvilluar mirë. Ka shumë menaxherë të lartë të cilëve u mungon aftësia për të menaxhuar njerëzit, duke rezultuar që ekipi i interpretuesve nën ta nuk funksionon si një njësi efektive. Unë nuk sugjeroj që Zv. i Burimeve Njerëzore duhet të drejtojë në të vërtetë ekipin e menaxhimit ekzekutiv, por besoj se, si një person me përvojë, ai duhet të drejtojë "lart" dhe të shërbejë si këshilltari kryesor "njerëzit" në C-suite.

Departamentet e burimeve njerëzore fokusohen tradicionalisht në uljen e kostove,
kurse strategjikisht është më e rëndësishme rritja e profitabilitetit të kompanisë

Çështja e fundit që duhet të merret parasysh gjatë përcaktimit të rolit strategjik të shërbimit të BNj është theksi historik në aktivitetet e tij mbi reduktimin e kostos. Ky është një aspekt i rëndësishëm i funksionit të BNJ, por ka disa arsye të mira për të zhvendosur fokusin nga ulja e kostove në rritjen e ndikimit dhe rritjen e të ardhurave.

Çdo korporatë e madhe përpiqet të rrisë fitimet e saj, por në përpjekjen për të arritur këtë qëllim, është e rëndësishme të kuptohet se në çdo ekuacion fitimi ka dy pjesë: të ardhurat dhe kostot. Një ndërmarrje mund të rrisë fitimet duke ulur kostot ose duke rritur të ardhurat (duke rritur çmimin e një produkti/shërbimi ose duke rritur shitjet). Departamentet e BNj janë fokusuar tradicionalisht në pjesën e uljes së kostove të formulës, ndoshta sepse është relativisht më e lehtë të reduktohen kostot e punës.

Fatkeqësisht, reduktimet formale në kostot e personelit mund të kenë pasoja të dëmshme. Praktika e vazhdueshme e "nën-kontabilitetit" midis departamenteve të BNJ është arsyeja kryesore pse departamentet e BNj nuk janë në gjendje të ndikojnë në rritjen e produktivitetit të punonjësve. "Kontabiliteti jo i plotë i kostos" nënkupton që kostot shtesë që lidhen me organizimin e dobët të procesit të prodhimit nuk përfshihen në listën e përgjithshme, pasi të tilla "pasoja të paparashikueshme" nuk lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e shërbimit të BNJ. Këtu janë disa shembuj të dukshëm të uljes së kostove të diskutueshme dhe "nën-kontabilitetit":

• punësimin e punëtorëve me kualifikim të ulët në situata kritike. Kjo është dukshëm më e lirë se punësimi i njerëzve me kualifikim të lartë, por mund të ndikojë negativisht në cilësinë e produktit dhe proceset e inovacionit;
• duke zëvendësuar punëtorët shumë produktivë që kërkojnë paga më të larta me më të lira, ndonëse më pak efikase. Në fund të fundit, kjo rezulton në nevojën për të punësuar dukshëm më shumë punonjës për të ruajtur të njëjtin nivel prodhimi;
• duke injoruar nivelin mesatar të tregut të kostove të punës dhe “nënpagesës” së punëtorëve. Në fund të fundit, kjo pengon punësimin dhe mbajtjen e njerëzve më të mirë;
• Zëvendësimi i arsimit me kosto mesatare me një arsim të lirë. Kjo çon në një rritje të numrit të gabimeve dhe një ulje të nivelit të sigurisë në punë.

Siç mund ta shohim, një ulje arbitrare e kostove të personelit pa monitoruar njëkohësisht ndikimin e një reduktimi të tillë në të ardhurat dhe produktivitetin çon në pasoja negative. Në fakt, çdo kontabilist mund të ulë kostot me sytë mbyllur, por duhet një ekspert i vërtetë produktiviteti për të kuptuar se ulja formale e kostos dhe "nën-kontabiliteti" në fakt mund të kenë një ndikim të rëndësishëm negativ në suksesin e biznesit.

Qëllimi strategjik i funksionit të BNJ duhet të jetë rritja e të ardhurave dhe produktivitetit duke ruajtur (ose ulur) nivelin e kostove relative të punës. Kur përballen me një zgjedhje midis rritjes së të ardhurave dhe uljes së kostove, menaxherët e lartë zgjedhin pa ndryshim rritjen e të ardhurave. Sepse kur bëni biznes në një treg konkurrues, një rritje e të ardhurave ndodh për shkak të përmirësimit të cilësisë së produkteve dhe shërbimeve, dhe ky është një avantazh konkurrues afatgjatë. Reduktimet e pakujdesshme në kostot e personelit mund të rrisin fitimet afatshkurtra, por fitimet afatgjata mund të bien. Përveç kësaj, mund të dëmtojë konkurrencën tuaj dhe imazhin e kompanisë në sytë e klientëve.

Artikull i ofruar në portalin tonë
redaksia e revistës

Personi i parë që aplikanti takon në fazën e intervistës në kompani është menaxheri i burimeve njerëzore. Në varësi të strukturës së kompanisë, ky mund të jetë një rekrutues i zakonshëm, një inxhinier kërkimor ose një menaxher i vërtetë.

Cili është ndryshimi midis një rekrutuesi dhe një personi HR?

Pothuajse çdo menaxher i burimeve njerëzore do ta konsiderojë atë një fyerje nëse quhet oficer personeli. Nëse e quajnë rekrutues, ai do të buzëqeshë paksa. Dhe nëse pyesin se cili është ndryshimi, ai do të mbajë një leksion se çfarë është HR dhe cilat janë funksionet e tij.

HR qëndron për Burimet Njerëzore. Jo Hulumtim, siç mendojnë shumica e njerëzve. Kërkimi është vetëm një pjesë e vogël e asaj që bën një menaxher punësimi. Dhe kërkimi dhe përzgjedhja janë gjithashtu dy dallime të mëdha.

Rersource është fjala kryesore në këtë shkurtim. Është puna me burimet njerëzore, menaxhimi i personelit me cilësi të lartë, përcaktimi i prioriteteve, zhvillimi i punonjësve, përcaktimi i qëllimeve për ta - detyrat kryesore të një menaxheri.

Roli i BNj

Roli i menaxherit të burimeve njerëzore në shumicën e kompanive është lënë në mënyrë të pamerituar në plan të dytë. Në përgjithësi pranohet që një biznes ndërtohet nga drejtori i përgjithshëm, fitimet vijnë nga shitjet dhe stafi vjen sipas reklamave, vetë.

Në fakt, korporatat e avancuara e kanë kuptuar prej kohësh se departamenti i burimeve njerëzore duhet të jetë në të njëjtën linjë me CEO dhe departamentet operative. Kjo për faktin se menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kuptojë qartë strategjinë e kompanisë, të dijë se çfarë lloj njerëzish nevojiten për këtë punë, cilat detyra kërkohen të kryhen.

Klima në ekip, disponimi në vendin e punës - gjëra që duken të parëndësishme, por marrin deri në 30% të efikasitetit të departamenteve.

Qëndrimi ndaj biznesit

Pothuajse 85% e punëdhënësve u bëjnë kandidatëve për rolin e menaxherit të burimeve njerëzore pyetjen: kush është një menaxher i burimeve njerëzore? Dhe shumë dëgjojnë përgjigjen se ky është një punonjës që duhet t'u bëjë mirë njerëzve dhe t'i ndihmojë ata të gjejnë punë. Pavarësisht se sa e vrazhdë mund të duket, një punëdhënës nuk duhet të punësojë punonjës të tillë.

Pozicioni i burimeve njerëzore është i qartë dhe i kuptueshëm; ai është dora e djathtë e biznesit. Pa një kuptim të qartë të asaj që kompania dëshiron të arrijë, cilat janë planet e zhvillimit dhe strategjia për zbatimin e tyre, nuk do të ketë përzgjedhje cilësore.

Një menaxher i vërtetë i burimeve njerëzore është një biznesmen i ashpër, ndonjëherë tiranik. Ju duhet të jeni në gjendje të kombinoni njerëzimin me ashpërsinë. Në përpjekje për të qenë të mirë dhe të sjellshëm, me frikë nga refuzimi i një kandidati, shumë rekrutues nuk rriten kurrë përtej rekrutuesit mesatar. Për të mësuar se si të zhvilloni personelin dhe të ndihmoni kompaninë të arrijë qëllimet globale, duhet të keni vullnet dhe vendosmëri dhe t'i konsideroni qëllimet e kompanisë si tuajat.

Përgjegjësitë

Menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kryejë përgjegjësi 120% ose më shumë. Në pozicionin e tij, nuk ekziston koncepti i një orari të standardizuar të punës, mendimet janë gjithmonë të zëna duke kërkuar zgjidhjen më të mirë.

Çdo kompani ka përshkrimin e vet të punës për një menaxher të burimeve njerëzore. Sidoqoftë, pikat kryesore do të jenë gjithmonë afërsisht të njëjta. Menaxheri i burimeve njerëzore duhet:

• Studioni tregun e punës për të gjetur kandidatë për vendet e lira të kërkuara.
• Lundroni në tregun rajonal nëse është e nevojshme.
• Vendosja e marrëdhënieve me shkollat ​​profesionale dhe universitetet për të lidhur marrëveshje për të tërhequr studentët në praktikë me punësim të mëvonshëm.
• Njoftoni qendrat qendrore dhe institucionet arsimore për vendet e lira të disponueshme dhe nevojat për personel.
• Vlerësoni kandidatët bazuar në kualifikimet, cilësitë afariste dhe personale të aplikantit.
• Organizoni ngjarje certifikimi për punonjësit e kompanisë.
• Kryerja e aktiviteteve të certifikimit dhe analizimi i rezultateve të tyre.
• Puna për formimin e një rezerve personeli. Baza për formimin e një rezerve mund të jenë rezultatet e certifikimeve, përzgjedhjes, analizës së përgjigjeve ndaj rezymeve, rotacionit të personelit, rezultateve të trajnimit të punonjësve individualë ose praktikave në pozicionet përkatëse.
• Merrni pjesë në riorganizimet dhe ndryshimet e personelit të personelit dhe strukturës organizative të kompanisë.
• Zhvilloni dhe zbatoni aktivitete të ndryshme që synojnë menaxhimin e numrit të punonjësve.
• Analizoni punën e stafit, sugjeroni mënyra për të përmirësuar cilësinë e punës së stafit.
• Zhvillimi dhe zbatimi i programeve motivuese për personelin në të gjitha nivelet.
• Zhvilloni harta të karrierës për punonjësit, zbatoni ato së bashku me menaxhmentin dhe stafin.
• Kryeni një planifikim afatgjatë për zhvillimin e punonjësve, analizoni rezultatet dhe rekomandoni masa për menaxhmentin për të përmirësuar cilësinë e personelit.
• Ofroni mbështetje këshilluese për menaxhmentin për çështjet e menaxhimit të personelit.

Ndërveprimi me punonjësit

Një menaxher i burimeve njerëzore është një pozicion me shumë detyra, përveç përgjegjësive të përshkruara më sipër, ai ka një listë të funksioneve shtesë të rëndësishme:

• ndihmoni punonjësit duke iu përgjigjur pyetjeve të tyre në lidhje me perspektivat e zhvillimit të tyre personal dhe profesional brenda kompanisë;
• zgjidhni personelin brenda kornizës kohore të rënë dakord me klientin (mbikëqyrësi i menjëhershëm ose drejtuesi i departamentit ose divizionit);
• përdorin metoda moderne dhe jo standarde të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit;
• të përshtatë punonjësit e rinj për të punuar në kompani, t'i shoqërojë ata gjatë gjithë periudhës së provës;
• marrin reagime periodike nga menaxheri për përfundimin e periudhës së provës nga punonjësit;
• marrin reagime nga menaxhmenti për punën e punonjësve dhe ndërveprimin e tyre me ekipin;
• të mbajë kontakte me të gjithë punonjësit e kompanisë për të dhënë reagime për menaxhmentin, për të informuar për detyrat e caktuara dhe për qëndrimin e paanshëm të menaxherëve të menjëhershëm;
• të zhvillojë një sistem për vlerësimin e cilësive personale dhe të biznesit të punonjësve;
• t'i dorëzojë raportet menaxhmentit brenda kornizës kohore të rënë dakord;
• respektoni ligjet e Federatës Ruse dhe respektoni ato në çështjet e kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit, përgatitjes së shpalljeve të vendeve të lira dhe kryerjes së intervistave.

Kompetenca personale dhe profesionale

Shumë punëdhënës besojnë se HR është një specialist i personelit. Funksionet e plotësimit të dokumentacionit të personelit dhe lëshimit të certifikatave i transferohen atij dhe i jepet një pirg me vende të lira që duhen plotësuar.

Fatkeqësisht, shumica e punonjësve të burimeve njerëzore nuk janë në dijeni të mjeteve që ka një menaxher profesionist i burimeve njerëzore. Kur i afrohet çështjes së kërkimit të një punonjësi për një pozicion të lirë, menaxheri i burimeve njerëzore më shpesh humbet aspektet personale - nëse kandidati do të përshtatet në departament ose nëse ai do të jetë në gjendje të punojë në një ekip. A përkojnë qëllimet e tij të karrierës me vlerat e kompanisë?

Kompetencat kryesore

Kompetencat e menaxherit të burimeve njerëzore:

• Kuptimi i qëllimeve të kompanisë dhe ndarja e tyre.
• Empatia (aftësia për të empatizuar). Ai duhet të jetë i pranishëm në doza, përndryshe HR nuk do të jetë në gjendje të refuzojë kandidatët e papërshtatshëm dhe shpejt do të "digjet".
• I orientuar drejt rezultatit.
• Aftësia për të dhënë vetëm informacionin e nevojshëm.
• Aftësia për të parë dhe dëgjuar një person. Shpesh kjo kompetencë ngatërrohet me aftësinë për të "lexuar si një libër" të homologut tuaj. Siç tregon praktika, në këtë rast, gjykimi për një person bazohet më shumë në stereotipe.
• Rezistenca ndaj stresit.
• Të menduarit analitik.
• Të menduarit strategjik.
• Aftësia për të menaxhuar talentin.

Cilësitë personale

Cilësitë personale të një menaxheri të burimeve njerëzore duhet ta ndihmojnë atë në punën me njerëzit. Ndjeshmëria, dobësia dhe miopia e tepërt nuk do ta lejojnë punonjësin të kryejë me efikasitet detyrat që i janë caktuar.

Cilësitë e një menaxheri të burimeve njerëzore që janë të dobishme në punën e tij:

• aftesi komunikimi;
• paanshmëria;
• pozicioni aktiv i jetës;
• përshtatshmëria;
• të menduarit strategjik;
• etikën;
• vetëkontroll;
• vetëbesim;
• rezistencë ndaj stresit;
• vëmendje;
• ndërgjegjshmëria;
• Kreativiteti.

Të drejtat e HR

Një menaxher i burimeve njerëzore ka përgjegjësi dhe të drejta po aq të rëndësishme. Menaxheri i burimeve njerëzore ka të drejtë:

• merrni informacion nga menaxhmenti i lartë në lidhje me planet për zhvillimin e kompanisë në mënyrë që të formoni paraprakisht një strategji rezervë dhe kërkimi të personelit;
• marrin pjesë në takimet e menaxhmentit në lidhje me ndryshimet në politikat e personelit;
• marrin pjesë në diskutimet e çështjeve që lidhen me sistemin e menaxhimit të personelit;
• të bëjë propozime për menaxhimin e talenteve;
• ndërveprojnë me të gjithë punonjësit, kërkojnë informacionin e nevojshëm për të kryer detyrat e tyre të drejtpërdrejta;
• të menaxhojë rrjedhën e dokumenteve në lidhje me aktivitetet e tij të drejtpërdrejta;
• informoni drejtuesin e njësisë strukturore ose mbikëqyrësin tuaj të drejtpërdrejtë për vështirësitë që lindin në procesin e zgjedhjes së një punonjësi për pozicionin;
• monitorojnë ndryshimet në tregun e punës.

Aftësitë dhe njohuritë e nevojshme

Në punën e tij, HR duhet të përdorë një numër të madh mjetesh moderne progresive. Duke marrë parasysh atë që bën një menaxher i burimeve njerëzore, kjo njohuri duhet të rifreskohet dhe plotësohet vazhdimisht.

Aftësi të rëndësishme:

• njohja e legjislacionit të punës, bazat e sociologjisë;
• aftësia për të zhvilluar negociata biznesi;
• shkrim-lexim;
• njohja e mjeteve dhe metodave për vlerësimin e personelit, aftësia për të analizuar efektivitetin e tyre;
• aftësia për të organizuar;
• planifikim, aftësi për menaxhim cilësor të kohës.

Ku t'i zbatoni talentet tuaja?

Le të shohim se çfarë është puna aktuale. Një menaxher i burimeve njerëzore më së shpeshti punon në një zyrë dhe një dhomë takimesh. Shumica e kompanive kanë nevojë për punonjës të tillë. Funksionalisht, ai mund të lidhet si me departamentin e personelit (departamentin) ashtu edhe me departamentin operacional. Kompanitë në të cilat është vendosur bashkëpunimi midis departamenteve operacionale dhe të burimeve njerëzore vlerësojnë një rritje të përfitimit dhe efikasitetit të tyre me 12% (të dhënat lidhen vetëm me treguesit e efektivitetit të punonjësve si burim njerëzor).

Specialistët e burimeve njerëzore marrin pjesë gjithashtu në konferenca dhe takime në universitete. Takime të tilla zhvillohen rregullisht, por shpeshtësia rregullohet nga mbajtja e panaireve të punës në vetë institucionin dhe nevoja për personel të ri në kompani.

Menaxhimi i njerëzve

Një menaxher i burimeve njerëzore është, para së gjithash, një përgjegjësi e madhe. Përgjegjësi ndaj biznesit, ndaj stafit. Një punonjës profesionist nuk do ta lërë kurrë përgjysmë hartën e zhvillimit potencial të punonjësve. Etja për të përmirësuar jo vetëm veten, por edhe punonjësit e kompanisë së dikujt është plotësisht e natyrshme në HR.

Menaxheri i burimeve njerëzore është motori i kompanisë. Duke kuptuar qëllimet dhe objektivat e tij, ai furnizon personel me cilësi të lartë të aftë për të zbatuar detyrat e vendosura nga drejtuesit e lartë. Nëse menaxheri nuk e kupton se çfarë lloj punonjësi nevojitet dhe fokusohet vetëm në kërkesat, pa marrë parasysh veçoritë e kulturës së kompanisë ose dëshirat për personalitetin e punonjësit, atëherë vendi i lirë do të mbyllet zyrtarisht. Intervali kohor midis paraqitjes së një aplikimi nga drejtuesi i departamentit deri në përfundimin e praktikës dhe pranimit të punonjësit në radhët e organizatës zvogëlohet nëse menaxheri i burimeve njerëzore është në gjendje të kapë karakteristikat e personalitetit të kandidatit dhe t'i krahasojë ato. me personalitetin e menaxherit.

Një menaxher i burimeve njerëzore është një lidhje thelbësore në strukturën e një organizate të madhe.

Nuk ka rëndësi se si do të quhet pozicioni - menaxher personeli, HR, rekrutues. Gjëja kryesore është se si menaxhmenti e kupton këtë pozicion dhe çfarë kompetencash i jep punonjësit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore- ky është një grup masash që na lejon të zhvillojmë dhe zbatojmë një sistem efektiv për mbajtjen, menaxhimin dhe monitorimin e personelit, duke krijuar një imazh pozitiv të kompanisë.

HR, nga anglishtja Burimet Njerëzore, fjalë për fjalë - burimet njerëzore, shqiptohet HR) ndërmarrje - një grup divizionesh të specializuara në strukturën e ndërmarrjes (me zyrtarë të punësuar në to - menaxherë, specialistë, personel teknik) të krijuara për të menaxhuar personelin e ndërmarrjes brenda kornizës së politikës së zgjedhur të personelit.

Qëllimi i menaxhimit të burimeve njerëzore– punësimin, mbajtjen, motivimin, zhvillimin dhe trajnimin e punonjësve kompetentë dhe të motivuar të cilët do të ndihmojnë në mënyrë efektive dhe efikase në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Në sistemet e menaxhimit të personelit, punonjësit janë asetet e ndërmarrjes, kapitali njerëzor që duhet të rritet. Politika e sistemit të menaxhimit të personelit dhe zhvillimi i tij ka zëvendësuar pikëpamjen e punonjësve si burim kostosh dhe vështirësish që ishin të zakonshme më parë.

Në sistemin e menaxhimit të personelit mund të dallojmë:

· Niveli operacional i menaxhimit (puna e personelit dominon),

· niveli taktik i menaxhimit (menaxhimi i personelit dominon),

· Niveli strategjik i menaxhimit (menaxhimi i burimeve njerëzore dominon),

· niveli politik i menaxhimit të korporatës (zhvillimi dhe kontrolli mbi zbatimin e politikës së personelit).

Çdo nivel i menaxhimit të burimeve njerëzore ka modelin e vet të menaxhimit të burimeve njerëzore. Në nivelin politik, ka një zhvendosje nga politikat dhe motivimi “reaktive” të personelit në ato aktive, të cilat janë të integruara në politikën e përgjithshme të kompanisë.

Modelet e menaxhimit të burimeve njerëzore:

1. Menaxheri i burimeve njerëzore vepron si administrues i besuar i punonjësve të tij, duke ndihmuar menaxherët e linjës për të zbatuar politika efektive të korporatës në lidhje me punonjësit;

2. Menaxher i burimeve njerëzore - një specialist në marrëveshjet e punës (kontratat), duke përfshirë marrëveshjet kolektive, përgjegjës për kontrollin administrativ mbi respektimin e kushteve të kontratës së punës nga punonjësit, llogaritjen e transferimeve të punës, si dhe rregullimin e marrëdhënieve të punës në negociatat me sindikatat. ;

3. Menaxheri i burimeve njerëzore - "arkitekti i burimeve njerëzore" të organizatës, duke luajtur një rol udhëheqës në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë afatgjatë të korporatës. Misioni i saj është të sigurojë unitetin organizativ dhe profesional të komponentëve të potencialit të burimeve njerëzore të organizatës.

Metodat themelore teorike të menaxhimit të personelit në menaxhimin e personelit u formuan në procesin e zhvillimit historik të formave organizative të ndërveprimit shoqëror dhe treguan se motivimi si funksion menaxherial është një mënyrë shumë efektive e menaxhimit të personelit. Kjo perfshin:

1. Doktrina e organizimit shkencor të punës– dëshira për të racionalizuar proceset e punës, dëshira për të marrë përfitimin maksimal nga të gjitha burimet (përfshirë ato njerëzore) dhe për të minimizuar humbjet e mundshme dhe kohën e ndërprerjes. Shfaqja dhe zhvillimi i menaxhimit shkencor lidhet me emrin e F. Taylor. Karakteristikë e kësaj metode të organizimit të marrëdhënieve të punës është ndarja e qartë dhe detajimi i detyrave. Në këtë rast, shpërblimi varet drejtpërdrejt nga produktiviteti i punonjësit, gjë që çon në futjen e pagave të punës.

2. Doktrina e Marrëdhënieve Njerëzore– një tendencë drejt humanizimit të marrëdhënieve të punës, përfshirja e punëtorëve në diskutimin e çështjeve që lidhen me aktivitetet e tyre prodhuese, përdorimi i efekteve pozitive të vetëorganizimit në grup (studimet e Hawthorne të E. Mayo dhanë një kontribut të madh në zhvillimin e menaxhimin e personelit).

3. Doktrina e Përgjegjësisë Individuale Kontraktuese– stimulimi i zhvillimit profesional individual përmes përfshirjes së mekanizmave të interesit personal dhe përgjegjësisë personale.

4. Doktrina e Menaxhimit të Ekipit- zbatimi i parimeve të vetëorganizimit dhe vetëqeverisjes, kontrollit të ndërsjellë, ndihmës reciproke dhe këmbyeshmërisë, qartësimit të vlerave dhe qëllimeve të përbashkëta që përcaktojnë sjelljen e secilit anëtar të ekipit, zhvillim dhe përdorim të potencialit individual dhe grupor, përgjegjësi kolektive për rezultate.

2. Qasjet e burimeve njerëzore për zgjidhjen e problemeve të personelit

Specialistët në fushën e psikologjisë së punës në industrinë e hotelerisë, si dhe shumë autorë që merren me menaxhimin e burimeve njerëzore, janë të vetëdijshëm se ka një sërë termash që secili studiues i interpreton në mënyrën e tij. Midis tyre janë ato të zakonshme si menaxhimi i personelit, administrimi i personelit, personeli dhe marrëdhëniet industriale. Me sa duket, duhet thënë se termi "personel" hyri në sferën e menaxhimit nga fjalori profesional i ushtrisë, ku nënkupton një grup të gradës dhe dosjes profesionale ushtarake, personel komandues dhe rezervë. Kjo fjalë erdhi në rusisht nga gjermanishtja ose frëngjishtja, dhe fjalë për fjalë do të thotë "kornizë". Në vendet anglishtfolëse, termi "personel" dhe derivatet e tij zakonisht përdoren në këtë kuptim.

Ekzistojnë dy qasje kryesore në praktikën e BNj për zgjidhjen e problemeve të sjelljes së stafit.

E para thekson vëmendje për faktin se menaxhimi burimet njerëzore përfshijnë aspekte strategjike zgjidhjen e problemeve, duke përfshirë çështjet e zhvillimit shoqëror. Menaxhimi i personelit, nga ana tjetër, lidhet në një masë më të madhe me punën operacionale me personelin.

Qasja e dytë supozon se menaxhimi burimet njerëzore janë të angazhuara në rregullimin e çështjeve të rregullimit shtetëror marrëdhëniet e punës dhe punësimit, dhe menaxhimi i burimeve njerëzore fokusohet në marrëdhëniet industriale në nivel ndërmarrje.

Kështu, Menaxhimi i Burimeve Njerëzoreështë niveli makro, dhe menaxhimi i personelit është niveli mikro i marrëdhënies ndërmjet menaxhimit dhe vartësisë.

Dallimet midis këtyre dy niveleve janë paraqitur në tabelë. 1.

3. H R-menaxhimi: teknologjitë, funksionet dhe metodat e punës

Në botën moderne, ekziston një tendencë drejt konvergjencës dhe integrimit të dy koncepteve: puna me personelin dhe menaxhimi i personelit të organizatave. Megjithatë, këto dy fusha më të rëndësishme kanë specifikat e tyre.

Pjesa 1. Teoria

Nëse HR-një specialist ka mundësinë të ndërtojë që në fillim puna me personelin në mënyrë që të krijojë një sistem funksional dhe produktiv, sekuenca e rekomanduar e veprimeve të tij mund të duket kështu. Le ta quajmë këtë sekuencë teorike.

Në figurën në kolonën qendrore janë kryesore Funksionet e departamentit të burimeve njerëzore(d.m.th. kryesoret, edhe pse jo të gjitha): përzgjedhja dhe përshtatja, zhvillimi (trajnimi) i personelit dhe vlerësimi i performancës së personelit. Në të djathtë dhe në të majtë: detyrat kryesore që, brenda këtyre funksioneve thelbësore, duhet të zgjidhen për të krijuar bazën për një sistem pune, i cili më pas duhet të mirëmbahet dhe rregullohet herë pas here.

Pra, ia vlen të filloni zhvillimi i profilit të punës dhe kompetencave. Megjithatë, profili i punës nuk duhet të ngatërrohet me përshkrimin e punës. Para së gjithash, sepse ky është një dokument për përdorim të brendshëm dhe ka një orientim krejtësisht praktik. Profili i zhvilluar i pozicionit të punonjësit ilustron shumë qartë marrëdhënien e funksioneve të tij kryesore, fushat e përgjegjësisë dhe cilësitë dhe kompetencat personale të nevojshme për kryerjen efektive të këtyre funksioneve.

Si shembull, le të shohim se si dikush mund të fillojë të zhvillohet profilin e punës së administratorit(operatori i qendrës së thirrjeve, etj.), detyrat e të cilit, së bashku me funksionet e tjera, përfshijnë marrjen e thirrjeve hyrëse. Kështu që:

Kur plotësojmë kolonën "Funksionet kryesore", ne mbështetemi në përshkrimin e punës së punonjësit, i cili detajon përgjegjësitë e tij, si dhe në specifikat aktuale të aktiviteteve të tij.

Fusha e përgjegjësisë në kolonën e dytë përcaktohet në bazë të një kuptimi të qartë se çfarë veprimesh duhet të kryejë punonjësi për të kryer funksionin në fjalë. Kuptimi i fushave të përgjegjësisë së një punonjësi është i lidhur ngushtë me të ashtuquajturat standardet e punës. Nëse standardet e punës janë "të paqarta", duhet të filloni t'i përshkruani ato, në fund të fundit, një punë e tillë është krijuar për të eliminuar "kaosin" e kërkesave subjektive për personelin nga ana e menaxherëve të kompanisë. Në fakt, standardet janë "rregulla të lojës" që personeli nuk duhet t'i shpikë vetë punonjësi "hyn në lojë sipas rregullave të vendosura", duke i mbushur ato me një kuptim të caktuar personal. Standardet e zhvilluara janë një mjet i mirë në duart e "menaxherit të personelit", duke lejuar arritjen e një stili uniform të punës për punonjësit, duke siguruar "përfshirjen" e shpejtë të një punonjësi të ri. Në mënyrë tipike, informacioni për standardet e punës, së bashku me informacionin profesional të nevojshëm për të kryer aktivitete, ndodhin në skenë përshtatjen dhe trajnimin punonjës i ri. Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh se situata e biznesit mund të ndryshojë, kështu që sistemi ekzistues i informimit ose mësimit të diçkaje të re, i ashtuquajturi. Mjedisi mësimor do të ndihmojë, nëse është e nevojshme, për të përshtatur në mënyrë fleksibël dhe të shpejtë standardet dhe modelet e sjelljes së pranuar.

Në kolonën e tretë shkruajmë ato kompetenca dhe karakteristika personale që do ta ndihmojnë punonjësin të përballojë në mënyrë efektive kryerjen e këtij funksioni.

Pra, gradualisht, së bashku me profilin e pozicionit të përshkruar hap pas hapi, na paraqitet imazhi i punonjësit më efektiv të cilin do të dëshironim ta shihnim në këtë pozicion. Dokumenti përfundimtar përfshin shumicën listën e plotë të kompetencave punonjës tek i cili do të fokusohemi dhe gjatë rekrutimit të personelit, dhe gjithashtu gjatë vlerësimit të efektivitetit të aktiviteteve të tij. Kështu, profili i punës është një nga dokumentet bazë që qëndron në themel të punës së mëtejshme produktive të "menaxherit të personelit".

Më pas ju duhet të zhvilloni gradimi i kritereve për vlerësimin e një punonjësi ose një kandidat për një pozicion në bazë të kompetencave dhe karakteristikave personale. Kjo është një punë e veçantë krijuese që përfundimisht do të çojë në një mjet vlerësimi objektiv (shkallë), i zhvilluar duke marrë parasysh specifikat e biznesit dhe kërkesat e një kompanie të caktuar në një fazë të caktuar zhvillimi.

Kështu, ne kemi renditur përbërësit kryesorë funksionalë të punës së një specialisti të burimeve njerëzore. Tani shohim se kjo sekuencë është shumë konvencionale. Shumë është bërë paralelisht, kryesisht në lidhje me veprimet që riprodhojnë vazhdimisht:

Zhvillimi i dokumenteve bazë të listuara - në fazën e organizimit të drejtimit për të punuar me personelin dhe në të ardhmen - është një detyrë korrigjimi.

Përzgjedhja, përshtatja dhe trajnimi i një punonjësi të ri - vazhdimisht

Trajnimi i punonjësve që punojnë në çdo risi, vlerësim - periodikisht.

Vlen të përmendet edhe një funksion - KDP (menaxhimi i të dhënave të personelit) dhe organizimi i ngjarjeve korporative dhe ndikimi në mjedisin e korporatës. Por kjo është një temë për një artikull të veçantë.

Pjesa 2. Praktikoni.

"Ishte bukur në letër, por ata harruan për përrenjtë."

Shpesh në një organizatë, kjo vlen kryesisht për kompanitë e vogla në fazën e zhvillimit, vjen një moment kur menaxhmenti mendon se "nuk mund të jetosh kështu dhe diçka duhet bërë" dhe, si një nga opsionet, fton një konsulent për punë të përhershme ose të përkohshme. Në të njëjtën kohë, kompania tashmë ka (!) punonjës që punojnë "disi" për shkak të qëndrimit të tyre ndaj përgjegjësive, karakteristikave personale dhe karakteristikave të organizimit të punës në kompani.

Kur një kompani arrin nivelin e përshkrimit formal të procedurave dhe udhëzimeve organizative, praktike nevoja për të arritur një nivel më të lartë të zhvillimit të kompanisë duke përmirësuar cilësinë e punës së punonjësve. Atëherë pronari (punëdhënësi) ka një dëshirë të qartë për të vlerësuar punonjësit, për t'u "mësuar" atyre diçka, ose një mendim "rebelues" zvarritet - të pushojë të gjithë dhe të rekrutojë më të mirët. Prandaj, në shumicën dërrmuese të rasteve të tilla, Faza e parë është kryerja e një Vlerësimi (certifikimi, qendra e vlerësimit).

Pra, në praktikë tashmë ka situata spontane: