Sistemi i menaxhimit të orientuar nga projekti në organizatë. Projektimi i një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes Sistemet e menaxhimit dhe projektimit

Ph.D. sociol. shkencat,
drejtor administrativ
CJSC MCC EuroChem

Menaxhimi është një proces i qëllimshëm, i planifikuar, i koordinuar dhe i organizuar me vetëdije që ndihmon në arritjen e efektit maksimal duke shpenzuar burime, përpjekje dhe kohë minimale. Detyra më e rëndësishme për çdo organizatë është detyra e projektimit dhe ridizajnimit të sistemit të menaxhimit për t'iu përshtatur kushteve në ndryshim dhe për t'iu përshtatur zhvillimit të organizatës. Dizajni organizativ (nga anglishtja projekt - plan) është procesi i zhvillimit dhe zbatimit të projekteve organizative. Historia e qasjes shkencore ndaj dizajnit organizativ daton më pak se njëqind vjet. Sidoqoftë, sot ka shumë tendenca dhe qasje metodologjike për dizajnimin e organizatës. Shumica e modeleve të projektimit janë ndërtuar për përdorim universal pa marrë parasysh karakteristikat e organizatave. Bazuar në përvojën time dhe përvojën e kolegëve (menaxherë të lartë të kompanive më të mëdha), marr përsipër të pohoj se specifikat e kompanive të mëdha merren parasysh veçanërisht rrallë. Në këtë artikull unë u përpoqa të propozoj qasjen time për dizajnimin e sistemeve të kontrollit për kompanitë e mëdha.

Metodologjia e propozuar e projektimit të ciklit të plotë bazohet në një kulturë të menaxhimit të cilësisë dhe përmirësimit të vazhdueshëm. Përdorimi i tij na lejoi të marrim një qasje të re për zhvillimin e strategjisë, proceseve dhe nënsistemeve të menaxhimit. Modeli i projektimit organizativ me cikël të plotë për kompanitë e mëdha përbëhet nga katër faza kryesore (Fig. 1).

Fig.1. Cikli i projektimit organizativ të sistemeve të menaxhimit në kompanitë e mëdha

Fazat janë të ndërlidhura dhe formojnë një cikël të mbyllur, në të cilin vlerësimi i rezultateve të zbatimit nuk është finalja, por material për modelimin e mëtejshëm të ndryshimeve dhe përmirësimeve të modelit aktual (Fig. 2).

Fig.2. Cikli i projektimit organizativ

Baza për modelin nuk është metoda burokratike e menaxhimit tipike për shumicën e organizatave të mëdha, por menaxhimi i cilësisë dhe një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm.

Do të doja të pohoja se sot në praktikën e korporatave ruse forma më e zakonshme organizative është ajo që G. Mintzberg e quan "burokracia mekanike". Një burokraci mekanike siguron efikasitet nëpërmjet specializimit dhe standardizimit të thellë. Ai unifikon proceset e prodhimit dhe menaxhimit (udhëzimet), ritmin dhe ritmin e tyre (oraret, planet), konsumin e burimeve (normat, kufijtë), si dhe sjelljen e punonjësve (rregulloret organizative, politikat). Është e rëndësishme që ata në një kompani të madhe që kryejnë prodhim ose shitje në nivel operacional të përjashtohen nga pjesëmarrja në zhvillimin e këtyre standardeve. I gjithë kuadri rregullator krijohet në kompanitë e mëdha nga specialistë të shërbimeve funksionale të zyrës qendrore apo selisë.

Forma organizative e burokracisë mekanike u ngrit në fillim të shekullit të 20-të. Falë tij, sisteme të mëdha të prodhimit masiv të integruar vertikalisht funksionuan në mënyrë adekuate. Kjo, nga ana tjetër, bëri të mundur përdorimin e një levë të fuqishme për të rritur efikasitetin. U krijua efekti i ekonomive pozitive të shkallës.

Një tjetër qasje ndaj menaxhimit në kompanitë e mëdha është menaxhimi i cilësisë. Në botën e sotme të globalizuar që ndryshon me shpejtësi, menaxhimi i cilësisë si një stil menaxhimi për kompanitë e mëdha është i preferueshëm sesa burokracia tradicionale. Në qendër të teorisë së menaxhimit të cilësisë (QM) është një pyetje themelore: si të sigurohet prodhimi dhe shitja e produkteve cilësore në një mënyrë me kosto efektive? Baza e sistemit të menaxhimit është përmirësimi i vazhdueshëm i të gjitha llojeve të prodhimit dhe proceseve organizative dhe menaxhuese. Gjëja kryesore në modelimin e veprimtarisë organizative është qasja e procesit, e cila lejon, nga një pozicion i unifikuar metodologjik, të hartojë, analizojë dhe të kërkojë rezerva për të përmirësuar cilësinë dhe efikasitetin e proceseve të natyrave të ndryshme. Cilësia duhet të kuptohet si niveli i harmonizimit të proceseve prodhuese dhe organizative, përputhshmëria e rezultateve të tyre me kërkesat e konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm dhe qëllimet e sistemit. Përdorimi i plotë i rezervave për përmirësimin e cilësisë dhe efikasitetit është i mundur vetëm nëse sistemi i mekanizmave organizativë stimulon veprimin kolektiv dhe siguron mobilizimin e potencialit intelektual të punëtorëve që kryejnë procese. Për ta arritur këtë, kompanitë e mëdha që përdorin këtë stil menaxhimi krijojnë një sistem politikash dhe standardesh organizative që stimulojnë angazhimin e punonjësve ndaj qëllimeve të korporatës, ndërveprimit ekipor dhe një kulturë të unifikuar korporative.

Lloji i ri i organizatës nuk braktis një mjet të fuqishëm për të siguruar efikasitet - standardizimin. Por ndryshe nga burokracia mekanike ortodokse, në sistemet e cilësisë, standardet priren të zhvillohen nga ata që do t'i përdorin më pas. Ato bëhen një mjet inkorporimi, duke e kthyer njohurinë e krijuar në një lloj aktivi specifik të organizatës.

Themelet e një kulture të përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen) u hodhën në Japoni në shekullin e kaluar. Një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm e orientuar nga procesi është bërë një alternativë ndaj kulturës perëndimore të orientuar drejt rezultateve. Sot, një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm është dëshmuar të jetë efektive. (Në tregun e automobilave, lider në të gjitha aspektet tani është Toyota, e cila ishte pioniere e kulturës së përmirësimit të vazhdueshëm. Ford dhe General Motors janë në krizë.)

Unë kam besim se themelet e një kulture përmirësimi të vazhdueshëm duhet të zhvillohen në të gjitha kompanitë e mëdha të orientuara drejt tregut ndërkombëtar dhe konkurrencës globale. Kjo lloj kulture është e ardhmja, prandaj është e rëndësishme që të vendosen themelet e saj tani kur hartohet sistemi i menaxhimit të një organizate.

Parametrat kryesorë të një kulture përmirësimi të vazhdueshëm, në lidhje me ndërtimin e një metodologjie të projektimit të ciklit të plotë, mund të formulohen si më poshtë:
- Përmirësimi i cilësisë së sistemit të menaxhimit është detyra dhe përgjegjësia kryesore e menaxhmentit të kompanisë.
- Për të përfshirë çdo punonjës të kompanisë në lëvizjen e përmirësimit të cilësisë, menaxhmenti duhet t'u japë të gjithë punonjësve mundësinë për të marrë pjesë në përgatitjen, zbatimin dhe vlerësimin e rezultateve të saj.
- Përmirësimi i cilësisë duhet të kryhet vazhdimisht dhe sistematikisht. Kjo vlen për çdo departament të organizatës.
- Përmirësimi i cilësisë duhet të jetë një proces i vazhdueshëm.
- Organizata duhet t'i kushtojë vëmendje të madhe konsumatorëve dhe përdoruesve si jashtë ashtu edhe brenda kompanisë (kriteri kryesor i vlerësimit për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të personelit duhet të jetë mendimi i klientëve të saj - menaxherëve dhe punonjësve të tjerë).
- Të gjitha departamentet duhet të jenë të vetëdijshëm për arritjet e konkurrentëve (monitorimi i tregut është i nevojshëm për të krahasuar efektivitetin relativ të sistemit).
- Kontraktorët kryesorë të jashtëm duhet të përfshihen në politikën e cilësisë së kompanisë. Kjo vlen për ofruesit e jashtëm dhe të brendshëm të burimeve dhe shërbimeve.
- Vëmendja më e madhe duhet t'i kushtohet stërvitjes dhe përgatitjes. Është e nevojshme të vlerësohet puna aktuale në arsim dhe trajnim, duke marrë parasysh kontributin e saj në politikën e cilësisë.
- Politika e cilësisë duhet të shpjegohet dhe promovohet në të gjitha departamentet e kompanisë në mënyrë që ta përcjellë atë tek çdo punonjës (mediat e disponueshme, kanalet e brendshme të komunikimit jopersonale dhe ndërpersonale duhet të përdoren për propagandë të brendshme dhe të jashtme dhe shkëmbim të të dhënave).
- Raportimi mbi suksesin dhe zbatimin e kësaj politike do të jetë një pikë e rregullt e rendit të ditës në mbledhjet e menaxhmentit në nivelin më të lartë (bordi ose bordi i drejtorëve).

Lidhja lidhëse për të gjitha fazat e metodologjisë së projektimit organizativ në shqyrtim është një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm.

Në përgjithësi, një projekt i sistemit të menaxhimit përbëhet nga një studim diagnostik, specifikime teknike, dizajn të detajuar, plan biznesi për zbatim, një mekanizëm për matjen e efektivitetit të sistemit të menaxhimit të personelit dhe një mekanizëm për përmirësime të vazhdueshme, si dhe një grup dokumentesh aplikimi. , duke përfshirë rregulloret, metodat dhe udhëzimet për fusha individuale të menaxhimit.

Faza diagnostikuese ka për qëllim një studim gjithëpërfshirës të kushteve aktuale dhe strategjisë së zhvillimit të kompanisë, zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave për ndryshime, si dhe për përgatitjen e specifikimeve teknike për hartimin organizativ të sistemit të ardhshëm. Ai përfshin pesë faza:

Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të projektit të përgjithshëm;
- Hulumtimi i situatës aktuale dhe strategjisë së kompanisë;
- analiza dhe sistematizimi i të dhënave të marra;
- përgatitja e konkluzioneve kryesore dhe koncepteve të përmirësimit;
- formimi i detyrave për projektimin organizativ.

Gjatë diagnostikimit, është shumë e rëndësishme përfshirja e menaxhmentit të lartë të organizatës në projekt që në fillim, duke diskutuar dhe miratuar qëllimet dhe objektivat e projektit. Meqenëse dizenjimi i një sistemi menaxhimi në një kompani të madhe prek interesat e të gjitha departamenteve dhe gjithashtu përfshin specialistë ndërfunksionalë në punë, është e rëndësishme të sigurohet mbështetja e menaxhimit në fillim të përcaktimit të qëllimeve. Zhvillimi i qëllimeve të zhvillimit të sistemit të menaxhimit duhet të bazohet në strategjinë e kompanisë dhe të fokusohet në ndryshimet institucionale në organizatë, dhe jo në "rritje të fitimeve në tremujorin e katërt". Çdo ndryshim në kompanitë e mëdha kërkon përpjekje serioze dhe afate të gjata, ndaj është e nevojshme që menjëherë të vendosen synime për një afat të gjatë.

Besoj se studiuesit duhet të kuptojnë se objekti i diagnozës në kompanitë e mëdha nuk është vetëm sistemi ekzistues i menaxhimit, por edhe faktorët përreth, veçanërisht infrastruktura organizative. Infrastruktura organizative përfshin tre elementë kryesorë: strategjinë dhe misionin e organizatës, mjetet e menaxhimit dhe kulturën organizative. Infrastruktura organizative vepron si parakushte organizative për zhvillimin e sistemit dhe nënsistemeve të menaxhimit. Për shembull, nëse kompania ka një kulturë strikte autoritare, atëherë është e vështirë të flitet për zhvillimin e mjeteve motivuese që inkurajojnë iniciativën dhe inovacionin.

Një aspekt tjetër i rëndësishëm i fazës së diagnostikimit është formulimi i propozimeve për zhvillimin e situatës së studiuar. Është e nevojshme të përfshihen sa më shumë përfaqësues të fushave funksionale, kryesisht menaxherë të lartë dhe të linjës, në zhvillimin e propozimeve.

Para përgatitjes së specifikimeve teknike për dizajnin organizativ, është e rëndësishme të koordinoni përfundimet dhe propozimet me menaxhmentin e kompanisë. Shpesh, për kompanitë e mëdha, organet e qeverisjes së korporatës (bordi i drejtorëve dhe komitetet e tij të specializuara, për shembull komiteti i shpërblimeve, qeverisja e korporatës dhe komiteti emërues) marrin pjesë në marrjen e vendimit përfundimtar. Është e nevojshme të krijohen formularë të veçantë për paraqitjen e një çështjeje për shqyrtim dhe formalizimin e vendimeve duke përdorur rregulloret e brendshme të korporatës.

Termat e referencës për dizajnin organizativ qartësojnë zgjidhjet e propozuara dhe formalizojnë kërkesat për sistemin e ardhshëm. Tashmë në këtë fazë, është thelbësisht e rëndësishme lidhja e kërkesave për sistemin e kontrollit me kërkesat e sistemit të menaxhimit. Meqenëse në shumicën e kompanive të mëdha sot përdoret ose zhvillohet MK, të gjithë parametrat e sistemit, si dhe dokumentacioni i aplikimit, duhet të jenë në përputhje me kërkesat themelore të parimeve ndërkombëtare të menaxhimit të cilësisë dhe standardeve të serisë ISO. Më poshtë janë kërkesat kryesore për një sistem menaxhimi në përputhje me standardet e cilësisë ISO 2000 dhe 2005. (tabela).

Tabela

Kërkesat themelore të MK për sistemin e menaxhimit të kompanisë

Deklarata e kërkesave për sistemin e kontrollit në specifikimet teknike, si dhe puna pasuese për projektimin e sistemit, në kompanitë e mëdha ndodh duke përdorur mjete të automatizimit të projektimit (Bpwin/Erwin (Teknologjia Platinum), Rational Rose (Rational Software Corporation) dhe ARIS (Scheer AG)), si dhe produkte të tjera softuerike. Logjika për ndërtimin grafik të procesit është shumë e thjeshtë dhe identike. Ekzistojnë katër koncepte bazë mbi të cilat bazohet përshkrimi dhe dizajni i të gjitha proceseve (Fig. 3).

Oriz. 3. Logjika e përshkrimit të procesit

Inputi i një procesi, operacioni, veprimi, funksioni (Input): mbart kuptimin e lëndëve të para, përbërësve, materialeve harxhuese, materiale, financiare, energjitike, burime informacioni, dokumente në letër dhe media elektronike ose punonjës të rinj.

Kontrolli i procesit (Kontrolli): shfaq ndikimin e kontrollit (kontrollit) të mjedisit të jashtëm në proces në formën e standardeve ndërkombëtare dhe vendase, standardeve të brendshme të ndërmarrjes, udhëzimeve të punës ose punës, dokumentacionit teknik, akteve legjislative në nivele të ndryshme, rregulloreve kohore, planet e punës.

Prodhimi i procesit (Output): shfaq produktet e prodhuara, raportimin, përvetësimin e aftësive të reja të punonjësve, të dhënat e konvertuara.

Mekanizmat e procesit (Mekanizmi): simbolizojnë punonjësit, softuerin, pajisjet, komunikimet, domethënë gjithçka që përfshihet në proces.

Përshkrimi i mëtejshëm i proceseve bëhet duke përdorur elementët e mësipërm dhe metodën e dekompozimit. Rezultati është një model i detajuar i procesit me një diferencë shumë të madhe sigurie. Avantazhi kryesor i teknikës së përshkruar nuk është aq shumë se me ndihmën e saj mund të përmirësoni një proces ekzistues, por që mund të krijoni në mënyrë efektive dhe të shpejtë një të ri.

Faza e dyte - faza e projektimit sistemeve. Qëllimi i tij është të zhvillojë një draft pune të sistemit të menaxhimit, të analizojë efektivitetin e propozimeve dhe të përcaktojë mekanizmin e zbatimit. Qëllimi i aplikuar i projektit është përgatitja e një sërë dokumentacioni të nevojshëm (formularë, rregullore, udhëzime)

Faza e projektimit përfshin pesë faza:
- formalizimi dhe rregullimi i procedurës së zhvillimit të projektit;
- krijimi i një projekti pune;
- analiza e efektivitetit të projektit;
- përgatitjen e dokumentacionit shoqërues;
- ekzaminimi dhe miratimi i projektit të punës.

Faza kryesore e projektimit është zhvillimi i një dizajni të detajuar të sistemit të kontrollit. Drafti i punës është zhvilluar në bazë të specifikimeve teknike të përgatitura në fazën e mëparshme. Ai përfshin parametrat kryesorë të sistemit të ardhshëm të menaxhimit, si dhe një grup të plotë të dokumentacionit të punës.

Shumica e kompanive të mëdha kanë një strukturë mbajtëse të përbërë nga njësi biznesi relativisht të pavarura. Ato kanë vendndodhje të ndryshme gjeografike dhe detaje ligjore. Projekti i punës duhet të marrë parasysh karakteristikat e njësive të biznesit të ndërmarrjes (për shembull, kulturore). Nga ana tjetër, parametrat kryesorë të sistemit të menaxhimit të projektuar duhet të jenë universalisht të zbatueshëm për të gjitha divizionet e kompanisë. Një shembull i mrekullueshëm i një sistemi të tillë është struktura dhe rregullat e funksionimit të korporatave transnacionale, të cilat përdorin rregullore uniforme operimi në të gjitha divizionet e kompanisë, duke i përshtatur ato me kufizimet lokale. Prandaj, është e nevojshme të sigurohet në dizajnin e punës mundësinë e përsëritjes së sistemit në të gjitha divizionet dhe ndërmarrjet e kompanisë.

Një pjesë e rëndësishme e dizajnit të punës në kompanitë e mëdha është përdorimi i teknologjisë së informacionit si një mjet për rritjen e efikasitetit. Përdorimi i bazave të të dhënave të fuqishme të bazuara në ORACLE ose SAP, mjetet moderne të komunikimit (qasja në internet me brez të gjerë, komunikimet telefonike dixhitale, komunikuesit celularë dhe komunikimet me valë) rrit ndjeshëm shpejtësinë e vendimmarrjes së menaxhimit, duke ulur kostot joprodhuese, duke siguruar besueshmërinë dhe disponueshmëria e informacionit kudo në kompani në internet. Për të arritur këtë, projekti parashikon integrimin e sistemit të menaxhimit me produktet softuerike dhe mjetet teknike. Softueri i fuqishëm ju lejon jo vetëm të kurseni kohë dhe të reduktoni kostot, por edhe të krijoni një bazë njohurish për projektin që është e disponueshme kudo në kompani dhe në çdo kohë.

Kur llogaritet fizibiliteti ekonomik i një projekti, mund të përdoren metoda të ndryshme, për shembull, FSA ose metoda e analogjive të drejtpërdrejta. Ata përdorin metoda të ndryshme të ekzaminimit të projektit (indeks, bilanc, grafik). Sipas mendimit tim, për kompanitë e mëdha llogaritja nuk duhet të kufizohet vetëm në tregues sasiorë. Ai gjithashtu duhet të përmbajë një analizë të ndryshimeve cilësore. Për ta bërë këtë, shpesh përdoret krahasimi me drejtuesit e tregut - krahasimi i konkurrentëve. Kur krahasohen me praktikat më të mira në treg, është e rëndësishme të tejkalohen standardet e tyre në fushat kritike të biznesit. Kjo ju lejon të fitoni një avantazh të vërtetë konkurrues.

Faza e zbatimit. Bëhet fjalë për përgatitjen e një plani biznesi për ndryshimet organizative, formimin dhe trajnimin e një ekipi, si dhe organizimin e zbatimit të projektit. Faza është e ndarë në pesë faza:
- përgatitjen dhe miratimin e planit të biznesit për transformimet organizative;
- përgatitje logjistike për zbatim;
- krijimi i motivimit të projektit;
- formimi dhe trajnimi i ekipit;
- komunikimi i ndryshimeve të propozuara.

Përvoja ime e punës tregon se zbatimi është puna që kërkon më shumë kohë për një organizatë të madhe. Kompanitë e mëdha zakonisht përbëhen nga disa divizione, shpesh të shpërndara në hapësirë. Ata kanë shumë nivele të menaxhimit. Kjo është arsyeja pse zbatimi për kompanitë e mëdha është faza më e vështirë dhe më e gjatë e projektimit. Struktura e përafërt e kostove të punës së punonjësve të kompanisë për tre fazat e para (pa marrë parasysh përfshirjen e konsulentëve të pavarur) është paraqitur në Figurën 4.

Oriz. 4. Struktura e kostos për tre faza të projektimit organizativ

Përgatitja e një plani biznesi për transformimet organizative bëhet në bazë të një drafti pune. Kjo është një kërkesë themelore për një organizatë të madhe. Plani i biznesit, i hartuar sipas metodologjisë së kompanisë, përshkruan qëllimet dhe objektivat e projektit, vërteton nevojën dhe planin për transformim, përbërjen e ekipit të projektit, një mekanizëm të kontrollit të ndryshimit, analizën e rrezikut dhe një mekanizëm për parandalimin e tyre, llogaritjet e efikasitetit dhe treguesit kryesorë të performancës.

Është e rëndësishme të kuptohet se ekipi i formuar për të diagnostikuar dhe zhvilluar një dizajn funksional të sistemit duhet të zgjerohet ndjeshëm në fazën e zbatimit. Kjo është për shkak të shkallës së madhe të ndryshimeve dhe nevojës për të përfshirë përfaqësues të të gjitha departamenteve, niveleve drejtuese dhe rajoneve të veprimtarisë.

Për funksionimin efektiv të një ekipi të tillë, si dhe për zbatimin e suksesshëm të sistemit, nevojiten trajnime në kaskadë dhe përcaktimi i motivimit të projektit.

Një nga faktorët kyç për suksesin e zbatimit është përfshirja personale e menaxhmentit të lartë në komunikimin e rëndësisë së projektit për të gjithë organizatën. Një faktor tjetër suksesi është një sistem për kontrollin e efektivitetit të zbatimit, i cili fillon të zhvillohet tashmë në fazën e formimit të një drafti pune dhe përgatitjes së një plani biznesi, por nuk fillon të funksionojë menjëherë pas zbatimit.

Analiza e Performancësështë projektuar për të matur përfitimet e zbatimit të një sistemi menaxhimi me qëllim ndryshimin e menjëhershëm të procesit dhe përmirësimin e vazhdueshëm të rezultateve. Kjo fazë përfshin katër faza:
- zgjedhja e sistemit të matjes;
- formimi i treguesve dhe vlerave të synuara;
- ndërtimi i monitorimit të rregullt të treguesve;
- krijimi i një mekanizmi për përmirësime të vazhdueshme në funksionimin e sistemit.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme, për mendimin tim, të veçohet llogaritja e efikasitetit ekonomik në fazën e projektimit nga analiza e efektivitetit të procesit gjatë zbatimit praktik. Matja e efektivitetit gjatë zbatimit lejon që devijimet nga dizajni të korrigjohen shpejt.

Zgjedhja e sistemit varet nga shumë tregues - metodologjia e përdorur në kompani, shkalla e zhvillimit të organizatës, prania e specialistëve të aftë kontrollues dhe departamenteve të specializuara dhe historia e kompanisë. Bazuar në hulumtimin e kryer, unë besoj se sistemi më i mirë i vlerësimit për kompanitë e mëdha është sistemi i balancuar i kartave të rezultateve, kështu që në këtë rast bëhet i mundur kontrolli i sistemit të menaxhimit për përputhjen me strategjinë e organizatës, krahasimi me konkurrentët dhe matja e efektivitetit të nënsistemet individuale të menaxhimit në kuadrin e një ideologjie të përgjithshme.

Përveç zgjedhjes së një sistemi matjeje, është e rëndësishme të kuptoni se si të vendosni standarde për treguesit e zgjedhur. Për kompanitë e mëdha, mënyra më e mirë është të kombinojnë planifikimin e performancës dhe krahasimin me konkurrentët. Ky kombinim ju lejon të matni jo vetëm tregues sasiorë, por edhe cilësorë (veçanërisht pasi shumë kompani të mëdha janë publike dhe prezantojnë zyrtarisht rezultatet e tyre të performancës). Sistemi i përgjithshëm i kontrollit duhet të jetë transparent dhe i rregullt. Ai duhet të jetë pjesë e procesit të përgjithshëm të biznesit dhe jo të vendosë një barrë shtesë për punonjësit. Shpesh në kompanitë e mëdha, rezultatet e zbatimit të sistemeve të menaxhimit kërkojnë ekspertizë të pavarur nga menaxhmenti - organet e kontrollit të korporatës (komisioni i auditimit ose auditori i brendshëm) ose kontrolli i jashtëm (konsulentët e pavarur të specializuar). Për këtë qëllim, duhet të zhvillohen forma të veçanta të raportimit periodik si pjesë e dizajnit të sistemit.

Në shumicën e kompanive të mëdha, të gjitha projektet rregullohen me afate dhe kërkojnë faza të qarta të vlerësimit të ndërmjetëm dhe përfundimtar të rezultateve. Por edhe pas përfundimit zyrtar, efektiviteti duhet të vlerësohet. Vlerësimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm duhet të bëhen pjesë e kulturës së organizatës dhe duhet të pasqyrohen në të gjitha rregulloret e menaxhimit.

Një nga qëllimet kryesore të zbatimit të një sistemi efektiv të menaxhimit është krijimi i kushteve në organizatë ku të ketë përmirësim të vazhdueshëm në çdo proces. Duke përforcuar njëra-tjetrën, këto përmirësime çojnë në krijimin e një sistemi gjithnjë e më të avancuar. Kriteri për përmirësimin e secilit prej proceseve mund të jetë: zvogëlimi i numrit të mospërputhjeve të identifikuara gjatë auditimeve të ndryshme (auditime të brendshme të cilësisë, monitorimi i pajtueshmërisë me disiplinën e performancës, monitorimi i proceseve të planifikimit, kontrolli i kostos në çdo fazë të ciklit jetësor të organizatës). Çdo moskonformitet duhet të çojë në një sekuencë veprimesh: korrigjimi (eliminimi i moskonformitetit), analiza e moskonformitetit, përcaktimi i shkakut të shfaqjes së tij, përcaktimi i veprimeve korrigjuese që synojnë eliminimin e shkakut të moskonformitetit, zbatimi i këtyre veprimeve, analiza e efektivitetin dhe efikasitetin e tyre. Nëse gjatë inspektimeve është e mundur të identifikohen faktorë që mund të çojnë në mospërputhje në të ardhmen, duhet të kryhen gjithashtu të gjitha veprimet e mësipërme, por vetëm tani qëllimi i tyre duhet të jetë eliminimi i shkaqeve të mospërputhjeve të mundshme.

Shumica e kompanive të mëdha perëndimore ose përdorin mekanizmin tradicional të përmirësimit ose e përshtatin atë me veten e tyre dhe përdorin variacionet e tyre. Për shembull, Ford ka zhvilluar një metodologji të quajtur Metoda 8D për zgjidhjen e problemeve në ekip. Kjo metodë përbëhet nga hapa:
D0 - përgatitja për procesin 8D;
D1 - krijimi i ekipit;
D2 - përshkrimi i problemit;
D3 - zhvillimi i masave të përkohshme për izolimin e problemit nga konsumatorët e jashtëm dhe të brendshëm deri në zbatimin e veprimeve korrigjuese;
D4 - identifikimi dhe verifikimi i shkaqeve rrënjësore dhe pikave të daljes<*>;
D5 - përzgjedhja dhe verifikimi i veprimeve korrigjuese të përhershme për shkakun rrënjësor dhe pikën e daljes;
D6 - zbatimi dhe vlefshmëria e veprimeve korrigjuese të vazhdueshme;
D7 - parandalimi i rishfaqjes së problemit;
D8 - Njohja e kontributeve të ekipeve dhe individëve.

<*>Pika e daljes - një vend në proces ku është e nevojshme të zbulohet dhe të kufizohet ndikimi i shkakut rrënjësor

Unë nuk pretendoj të vërtetën absolute, por pretendoj se futja e një kulture të përmirësimit të vazhdueshëm çon në një ndryshim në sistemin e menaxhimit të kompanisë (Fig. 5)<*>.

<*>Revistat "Metodat e Menaxhimit të Cilësisë" dhe "Standardet dhe Cilësia" vazhdimisht shkruajnë për këtë.

P – plani (planifikoni, projektoni), D – bëj (zbatoni), C – kontrolloni (kontrolloni), A – analizoni (analizoni).
Oriz. 5. Evoluimi i paradigmave të menaxhimit

Në modelin e ri të menaxhimit nuk ka ndarje të roleve sipas niveleve të hierarkisë së shërbimit. Çdo punonjës i organizatës duhet të jetë i interesuar të përmirësojë fushën e tij të punës, të ketë autoritetin për të përmirësuar dhe të jetë përgjegjës për rezultatet e tij. Kjo ju lejon të përmirësoni vazhdimisht efikasitetin e organizatës si sistem.

Metodologjia e propozuar merr parasysh tiparet kryesore të kompanive të mëdha: nevojën për një kulturë të unifikuar dhe të fortë korporative të ndërtuar mbi menaxhimin e cilësisë, shkallën dhe përgjegjësinë e biznesit, gjeografinë e gjerë dhe nevojën për të përsëritur zgjidhjet, zhvillimin e burokracisë së brendshme dhe inercia e sistemit.

Njohuria dhe aftësia për të përdorur karakteristika të tilla në dizajn bën të mundur arritjen e efikasitetit më të madh kur përdoret MPPC në krahasim me qasjet ekzistuese. Shumica e modeleve tradicionale të dizajnit bazohen në teorinë e menaxhimit të situatës (ose evolucionare). Teoria e situatës propozon zhvillimin e një projekti organizativ për një situatë diskrete ekzistuese. Të gjitha modelet e teorisë tradicionale evolucionare bazohen në tipizimin e zgjidhjeve praktike efektive që fshijnë karakteristikat individuale të menaxhimit të kompanisë. Domethënë, në bazë të këtyre veçorive, për mendimin tim lindin avantazhe konkurruese që përcaktojnë drejtimet për zhvillimin e mëtejshëm të sistemeve të menaxhimit.

Kështu, qasja evolucionare cenon vazhdimësinë e përshtatjes së sistemeve të kontrollit të projektuar, gjë që bie ndesh me logjikën e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Metodologjia e projektimit të ciklit të plotë bazohet në kërkimin e efikasitetit të menaxhimit në çdo fazë të zhvillimit të kompanisë, një kombinim të proceseve të vetë-organizimit dhe rritjen e entropisë së brendshme. Procesi i vetëorganizimit, i bazuar në një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm, përfshin sjelljen e reagimeve të kompanisë në përputhje me diversitetin e ndikimeve nga mjedisi i jashtëm (klientët e kompanisë). Në këtë rast, kompania fokusohet në efikasitetin e jashtëm. Rritja e entropisë së brendshme nënkupton përdorimin e ndikimit pozitiv të madhësisë së një kompanie të madhe, në të cilën kostot e arritjes së efektit të synuar do të jenë minimale. Ky lloj ekonomie mund të quhet efikasitet i brendshëm.

LITERATURA

Gjithashtu në këtë temë.

Dizenjimi i një sistemi kontrolli është një proces kompleks, që kërkon punë dhe kërkon kohë, i paraqitur në mënyrë skematike në Fig. 4.1.

Treguar në Fig. 4.1 Fazat e procesit të projektimit zakonisht grupohen në fazat e përgjithshme ose fazat e projektimit të sistemit të kontrollit:

1) zhvillimi i specifikimeve teknike për projektim;

2) projekti paraprak;

3) projekti paraprak;

4) projektimi teknik (i detajuar);

5) prodhimi serik;

6) funksionimin.

Oriz. 4.1. Fazat kryesore të projektimit të sistemit të kontrollit

Zhvillimi me cilësi të lartë i specifikimeve teknike për hartimin e një sistemi kontrolli përcakton në masë të madhe nivelin dhe suksesin e zhvillimit të një sistemi kontrolli.

Projektimi paraprak kryhet me qëllim përcaktimin e parimeve për ndërtimin e një sistemi kontrolli dhe gjetjen e parimeve, strukturave dhe mjeteve teknike të reja që plotësojnë specifikimet teknike. Dizajni paraprak zakonisht quhet faza e kërkimit dhe zhvillimit.

Dizajni skematik dhe fazat pasuese janë fazat e zhvillimit të projektimit eksperimental (R&D). Rezultati i projektimit paraprak është një zhvillim i detajuar i mundësisë së krijimit të një sistemi kontrolli që plotëson kërkesat e specifikuara.

Në fazën e projektimit teknik, qarku, dizajni, softueri dhe zgjidhjet teknologjike përpunohen në detaje. Detyra e hartimit të softuerit të sistemit të zhvilluar të kontrollit dhe dokumentacionit të programit është mjaft komplekse dhe kërkon shumë kohë.

Në procesin e prodhimit serik, kryhet zhvillimi përfundimtar i zgjidhjeve teknike të miratuara, softuerit dhe zhvillimi i teknologjive të prodhimit, duke marrë parasysh veçoritë e prodhimit serik. Gjatë funksionimit, projektuesi i sistemit të kontrollit merr informacion që i lejon atij të bëjë ndryshimet e nevojshme në mënyrë që të sjellë parametrat e sistemit në ato të specifikuara.

Karakteristikat e procesit të projektimit

Sistemet e kontrollit

Studimi i procesit të projektimit të sistemeve të kontrollit është i mundur duke përdorur modele fizike dhe matematikore. Meqenëse ndërtimi i modeleve fizike të procesit të projektimit shoqërohet me kosto të konsiderueshme materiale dhe kohore, natyrisht, aktualisht preferenca u jepet modeleve matematikore të procesit të projektimit të sistemit të kontrollit.

Në vitet '60, studimi i procesit të projektimit u krye në bazë të teorisë së kontrollit. Në këtë rast, sistemi i projektimit u konsiderua si një përcaktues i palëvizshëm
armë lineare vetëlëvizëse, në shumicën e rasteve si njëdimensionale. Kjo qasje përdoret ende në projektimin e sistemeve të kontrollit për objekte kontrolli relativisht të thjeshta.

Në shumicën e rasteve, një sistem projektimi konsiderohet si një sistem kompleks kontrolli me karakteristikat e mëposhtme karakteristike.

1. Nënproceset individuale të kontrolluara janë autonome në kuptimin që çdo kontrollues kontrollon një numër të kufizuar nënprocesesh.

2. Nënproceset menaxhohen në bazë të një sasie relativisht të kufizuar informacioni.

3. Sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më pak informacion kërkohet për zbatimin e tij, d.m.th., kur lëvizni lart në hierarki, informacioni duket se është i ngjeshur.

4. Ekzistenca e një qëllimi menaxhimi për çdo nënsistem dhe një qëllimi i përbashkët për të gjithë sistemin.

5. Ndikimi i ndërsjellë i nënproceseve për shkak të kufizimeve në koston totale të sistemit të menaxhimit dhe, si pasojë, kufizimeve në stafin, pajisjet dhe burimet e tjera.

Modelet e mundshme matematikore të procesit të projektimit të sistemit të kontrollit janë paraqitur në Fig. 4.2.

Një model matematikor determinist ndërtohet në rastet kur faktorët që ndikojnë në rezultatin përfundimtar të procesit të projektimit mund të vlerësohen me saktësi dhe faktorët e rastësishëm ose mungojnë ose mund të neglizhohen. Nëse faktorët që ndikojnë në rezultatin përfundimtar të procesit të projektimit janë të rastësishëm, atëherë ndërtohet një model matematikor probabilist.

Meqenëse procesi i projektimit të sistemeve të kontrollit mund të përfaqësohet si një proces i përpunimit të informacionit, një model matematikor informacioni mund të përdoret për të përshkruar procesin e projektimit.

Oriz. 4.2. Modelet matematikore të procesit

dizajni i sistemit të kontrollit

Dizajni i sistemeve të kontrollit ende bazohet kryesisht në intuitë, analogji dhe induksion, pra në metoda heuristike. Procedurat heuristike nuk kanë marrë një shfaqje të zyrtarizuar, por janë të kufizuara kryesisht në një formë përshkruese të paraqitjes. Megjithatë, procesi i projektimit mund të përfaqësohet me një shkallë të caktuar përafrimi nga një model matematik heuristik.

Dizajni i sistemeve të kontrollit shpesh ndodh në kushtet e informacionit jo të plotë, kur lindin situata konflikti. Në këto raste, procesi i projektimit mund të përfaqësohet nga një model i teorisë së lojës.

Metodat e planifikimit të rrjetit bëjnë të mundur vendosjen objektive të kohës minimale të kërkuar dhe konsumit të burimeve njerëzore dhe materiale për të përfunduar punën e projektimit, për të identifikuar shtigjet kritike, d.m.th., pengesat në procesin e projektimit dhe për të bërë rregullimet e nevojshme. Kjo sugjeron që procesi i projektimit të sistemit të kontrollit mund të përshkruhet nga një model rrjeti.

Kërkesat për modelin matematikor të procesit të projektimit:

1) modeli duhet të përmbushë detyrën e përcaktuar rreptësisht - nuk duhet të jetë më i saktë se sa është e nevojshme për të zgjidhur këtë problem specifik;

2) modeli duhet të jetë i thjeshtë dhe i përshtatshëm për analizë dhe në të njëjtën kohë jashtëzakonisht i ndjeshëm ndaj variablave në studim dhe nuk duhet të merren parasysh faktorët që nuk janë të rëndësishëm për problemin që zgjidhet;

3) ndërlikimi i modelit me detaje të panevojshme rrezikon faktin që ndikimi i variablave që na interesojnë do të “mbytet” në tërësinë e ndikimit të faktorëve të tjerë.

Procesi i projektimit të sistemeve të kontrollit përfshin operacione kreative dhe jo kreative (rutinë). Operacionet krijuese përfshijnë: shpikjen e algoritmeve, parimeve, metodave, zgjidhjeve të instrumenteve të reja, joekzistente më parë
etj. Operacionet jo kreative përfshijnë: operacionet intensive të punës për përgatitjen e dokumentacionit teknik, programor dhe teknologjik, llogaritjet e përsëritura në mënyrë të përsëritur, regjistrimin e rezultateve të testimit, ndërtimin e grafikëve, tabelave, etj.

Një vend të veçantë në hartimin e sistemeve të kontrollit zë detyra e mbledhjes së informacionit. Ky informacion duhet të përfshijë:

1) informacion për sistemet e kontrollit të dizajnuara më parë dhe përbërësit e tyre;

2) karakteristikat e sistemeve të kontrollit dhe pajisjeve që aktualisht janë duke u projektuar dhe planifikuar për projektim;

3) parametrat e mjeteve teknike;

4) karakteristikat e pajisjeve të shërbimit;

5) një grup kërkesash për sistemin e projektuar të kontrollit;

6) informacion në lidhje me teknologjinë kompjuterike të përdorur në hartimin e sistemit të kontrollit, algoritmet e disponueshme për zgjidhjen e problemeve të projektimit dhe softuerin që zbaton këto algoritme;

7) informacione për pajisjet e disponueshme të prodhimit dhe aftësitë e tyre.

Procedurat e projektimit jo-kreativ janë kryesisht të përshtatshme për formalizimin (algoritmizim), gjë që bën të mundur përfshirjen e kompjuterëve në ekzekutim, në veçanti, sistemet e projektimit me ndihmën e kompjuterit (CAD). Prandaj, për zbatimin e tyre, është gjithashtu e mundur të përdoret gjerësisht CAD dhe, para së gjithash, në zgjedhjen dhe analizën e opsioneve të ndryshme për hartimin e sistemeve të kontrollit.

Në përgjithësi, struktura organizative e menaxhimit të projektimit rregullon marrëdhëniet midis departamenteve dhe zyrtarëve në organizatë, vendos shpërndarjen e roleve, kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre, si dhe renditjen e lidhjeve funksionale dhe teknike që lindin në proceset e menaxhimit.

Struktura organizative dhe mekanizmi organizativ si sistem komunikimi në një organizatë të caktuar formojnë format organizative të menaxhimit të aktiviteteve të ekipit. Ju mund të vendosni në dispozicion të zhvilluesve mjetet më të avancuara të projektimit, format e qarta të dokumentacionit, planet e punës, metodat e kontrollit, por pa organizimin e duhur nuk do të merrni një projekt që plotëson nevojat e klientit. Anasjelltas, një formë e përsosur e organizimit të projektimit mund të kompensojë mungesën e mjeteve efektive të projektimit dhe, në disa raste, edhe kualifikimet e zhvilluesve.

Parimi funksional i ndërtimit të strukturës së një organizate përdoret gjatë kryerjes së detyrave të projektimit të një natyre të përhershme. Për të kryer çdo lloj detyre, për shembull, duke zhvilluar një deklaratë të objektivave ekonomike, mbështetje informacioni, etj., Njësitë funksionale formohen nga specialistë të një profili të caktuar. Një strukturë e tillë organizative ka një shkallë të lartë të centralizimit të menaxhimit dhe karakterizohet nga një stil drejtues autoritar. Në fushën e zhvillimit të IS, një strukturë organizative funksionale është shumë e rrallë.

Për të ndërtuar strukturat organizative të organizatave të projektimit, më së shpeshti përdoret parimi i projektit. Bazuar në këtë parim, formohet një njësi organizative - një grup projekti (projekt), i cili synon zhvillimin e njëhershëm të IS. Specialistët e ekipit të projektit formojnë një njësi organizative autonome, drejtuesi (kryeprojektuesi) i së cilës ka kompetencat e duhura dhe mban përgjegjësi të plotë për rezultatet e aktiviteteve të ekipit të projektit, të cilat mund të shpërbëhen pas përfundimit të projektit.

Parimi i matricës së ndërtimit të strukturave organizative përfshin formimin në organizatën që zhvillon EIS të specialistëve nga departamentet funksionale të grupeve të projektit për zhvillimin e projekteve specifike. Në të njëjtën kohë, specialistët nuk e humbasin lidhjen e tyre me njësinë funksionale përkatëse dhe janë në varësi të dyfishtë: menaxherit të projektit (përgjegjësia e projektit) dhe drejtuesit të njësisë funksionale (përgjegjësia organizative).

Strukturat matricore përdoren në kushte të një shkalle të lartë bashkëpunimi ndërmjet njësive funksionale. Këto struktura bazohen në një mekanizëm të veçantë për ndërveprimin e nënsistemeve funksionale dhe projektuese-objektive të aparatit të menaxhimit të një organizate projektuese. Tipari kryesor i strukturave të matricës është caktimi i detyrueshëm i një personi specifik - menaxherit të projektit, i cili është i pajisur me përgjegjësi të plotë për arritjen e qëllimit të projektimit dhe të drejtat e rëndësishme të menaxhimit që i janë deleguar atij nga menaxhmenti i lartë.

Zgjedhja e një ndarje të përshtatshme të punës për zhvilluesit e IS varet nga një sërë faktorësh që ndikojnë në zgjidhjen e problemit në shkallë të ndryshme. Faktorët më të rëndësishëm janë si më poshtë:

Potenciali i ekipit të zhvillimit;

Vëllimi dhe kompleksiteti i projekteve në zhvillim;

Teknologjia e projektimit të sistemit;

Modeli i ciklit jetësor të sistemit.

Strukturat e ekipit të projektit

Struktura e hapur organizative e një ekipi projekti është e ndryshme në atë që nuk ka një shpërndarje të caktuar organizative të përgjegjësive. Çdo anëtar i ekipit të zhvillimit është një udhëheqës informal në fazën e zhvillimit të sistemit, ku ai është më i kualifikuar se të tjerët. Përgjegjësitë në faza individuale shpërndahen midis zhvilluesve në përputhje me njohuritë, përvojën dhe aftësitë e tyre.

Struktura organizative e centralizuar e grupit të projektit përfshin një specialist të kualifikuar si drejtues, duke ofruar menaxhim administrativ dhe teknik. Ai është gjithashtu ndërmjetësi kryesor midis grupit, klientit të projektit dhe organizatave të jashtme.

Struktura organizative e decentralizuar e një ekipi projekti ka vetitë e dy strukturave të mësipërme. Kjo strukturë organizative përdoret në ekipe me një numër të madh zhvilluesish (mbi 10 persona) që projektojnë EIS të mëdha, të zbërthyera në nënsisteme (qarqe, module) dhe grupe detyrash.

Struktura e organizimit të punës në hartimin e IS, karakteristikë e organizatës së zhvilluesit

Në aspektin organizativ, menaxhimi i projektimit konsiderohet në nivelet e strukturës organizative dhe administrative me të drejtat dhe përgjegjësitë përkatëse të subjekteve të procesit të projektimit.

Organizimi i punës për hartimin e një sistemi elektronik informacioni përcaktohet nga rendi i ndërveprimit midis disa palëve të përfshira në këtë proces: përdoruesi, klienti, administratori dhe zhvilluesi.

Një përdorues është një organizatë ose grup departamentesh që përdorin rezultatet e përpunimit të informacionit në një kompjuter.

Për sistemet e informacionit, përdoruesi kuptohet kryesisht si aparati administrativ dhe menaxherial për të cilin po krijohet ky sistem. Përdoruesi kryen funksionet e mëposhtme:

Gjeneron të dhëna fillestare për projektim dhe përpunim;

Përcakton përbërjen e detyrave për automatizim;

Përcakton kërkesat bazë për detyrat dhe mënyrën e funksionimit të sistemit.

Klienti është një person përgjegjës, i cili kuptohet si një organizatë ose divizion dhe që kryen funksionet:

Gjeneron kërkesa për sistemin dhe pjesët e tij;

Lëshon specifikimet teknike, financon zhvillimin e EIS;

Siguron zbatimin e një sërë masash për krijimin e tij;

Kryen zbatimin dhe pranimin e projektit EIS.

Në këtë rast, klienti është përgjegjës ndaj përdoruesit për përputhshmërinë e përbërjes dhe karakteristikave të detyrave që zgjidhen, mënyrën e funksionimit të EIS me të dhënat fillestare të përdoruesit, për kohën e krijimit të sistemit dhe saktësinë. përdorimi i burimeve në procesin e projektimit.

Administratori është personi përgjegjës i cili operon me softuerin dhe harduerin dhe mbështetjen informative dhe metodologjike të EIS (hartat teknologjike dhe udhëzuese).

Administratori është përgjegjës ndaj përdoruesit për korrektësinë e rezultateve të EIS dhe afatin e tyre, dhe ndaj klientit dhe zhvilluesit për pajtueshmërinë me kushtet e funksionimit dhe kërkesat për dokumentacionin teknik.

Një zhvillues është një person përgjegjës (organizatë ose divizion) i cili kryen funksionet e mëposhtme:

Zhvillon EIS sipas specifikimeve teknike të klientit;

Merr pjesë në zbatim;

Ofron projektin tek klienti;

Zhvilluesi është përgjegjës ndaj klientit për zbatimin e saktë të kërkesave të specifikimeve teknike për EIS, nivelin shkencor dhe teknik të zhvillimit, kohën e punës, cilësinë e dokumentacionit të projektimit dhe shpenzimin e saktë të burimeve financiare. .

Zhvilluesi kuptohet si një organizatë dhe një grup i caktuar organizatash, i cili përfshin organizatën mëmë dhe organizatat bashkëekzekutuese.

Ekzistojnë disa lloje të skemave të organizimit të punës me pjesëmarrjen e palëve, zgjedhja e të cilave varet nga vëllimi i porosisë.

1. Nëse porosia është e vogël në kosto dhe kohëzgjatje pune, atëherë miratohet skema e parë, në të cilën klienti, zhvilluesi dhe administratori veprojnë si një person.

Përparësitë e kësaj skeme përfshijnë numrin minimal të organizatave që marrin pjesë në proces dhe kohën dhe koston minimale të zhvillimit.

Sidoqoftë, kombinimi i funksioneve të palës në zhvillim dhe palës marrëse në një organizatë ka një sërë disavantazhesh domethënëse:

Nuk ka kontroll efektiv mbi nivelin shkencor dhe teknik të zhvillimit, kohën e punës;

Niveli i lartë profesional i zhvilluesve nuk arrihet.

2. Për porositë e mëdha dhe komplekse përdoret një skemë sipas së cilës funksionet e zhvilluesit ndahen nga funksionet e klientit dhe administratorit dhe kryhen nga një organizatë tjetër.

Përparësitë e kësaj skeme përfshijnë:

Shpërndarja racionale e funksioneve ndërmjet palëve të përfshira në krijimin dhe funksionimin e EIS;

Mundësia e përfshirjes së organizatave të specializuara (institute kërkimore, byro speciale projektimi) në zhvillimin e EIS.

Sidoqoftë, kjo skemë ka edhe disavantazhe:

Mungesa e komunikimit të drejtpërdrejtë midis zhvilluesit dhe përdoruesit, gjë që krijon vështirësi në marrjen në kohë dhe detajimin e të dhënave fillestare për dizajn;

Ka disa vështirësi në pranimin e projektit në veprim për shkak të dëshirës së administratorëve për të marrë mbështetje metodologjike për detyra që korrespondojnë më së miri me kushtet ideale të funksionimit, gjë që kërkon një kohë dhe hapësirë ​​të gjatë për finalizimin e projektit.

3. Nëse klienti është një organizatë e madhe që mbikëqyr zhvillimin e disa projekteve EIS, përdoret një skemë në të cilën klientit i caktohen funksionet e mirëmbajtjes, porositjes dhe pranimit të projekteve të disa EIS.

Përparësitë e kësaj skeme janë:

Një shkallë më e lartë e specializimit të punëtorëve, pra një nivel më i lartë profesional;

Mundësia e organizimit të kontrollit mbi kohën dhe cilësinë e punës.

4. Ndarja e klientit nga zhvilluesi i lejon këtij të fundit të përfshijë në punën e tij organizata bashkëekzekutuese të niveleve të ndryshme të hierarkisë, e cila nga ana tjetër lejon përdorimin e punës së organizatave të specializuara dhe profesionale.

Dokumentet kryesore që rregullojnë marrëdhëniet midis klientit dhe projektuesit janë specifikimet teknike dhe kontrata e punës.

Blloqe diagrame për shërbimet e informacionit të ndërmarrjes

Ekzistojnë tre vektorë përgjatë të cilëve këshillohet të ndërtohet niveli i parë në hierarkinë organizative:

1. funksionet,

2. klientët,

3. produkteve.

Organizimi sipas funksionit

Ndarja sipas funksionit përdoret më shpesh, veçanërisht në shërbimet e informacionit. Për shembull, Departamenti përbëhet nga divizione:

Departamenti i Analizës së Teknologjisë dhe Dokumentacionit,

Departamenti i Sistemeve të Aplikimit,

Departamenti i Telekomunikacionit,

Departamenti i inxhinierisë së sistemeve dhe softuerit bazë.

Atraktiviteti i kësaj qasjeje është si më poshtë.

Sigurohet specializimi. Çdo departament kryen një grup të kufizuar funksionesh, të cilat inkurajojnë ndarjen efektive të njohurive.

Praktikisht nuk ka dyfishim, krijohen kushte për standardizim si brenda shërbimit të informacionit ashtu edhe jashtë saj.

Shkalla efikase është më e lehtë për t'u arritur, gjë që është veçanërisht e rëndësishme për zgjidhjet e bazuara në mainframe të rënda, dhe në një masë më të vogël, por ende e rëndësishme, për sistemet klient-server. Shkalla efikase i referohet madhësisë së njësive në të cilat kryerja e funksioneve me intensitet të kapitalit bëhet ekonomikisht e realizueshme. Për shembull, pesë departamente të vogla që zhvillojnë softuer brenda buxheteve të tyre modeste do të përdorin Microsoft Access me kosto të ulët. Një ndarje e konsoliduar me një buxhet të konsoliduar mund të përballojë përdorimin e Oracle të shtrenjtë.

Përgjegjësi i Departamentit ia lehtëson vetes marrjen e vendimeve për kryerësit për çdo detyrë të re.

Disavantazhet e qasjes funksionale janë gjithashtu të njohura:

Problemet lindin me shërbimin gjithëpërfshirës ndaj klientit (ndarjet e jashtme), duke ofruar shërbime të ndryshme për klientë të ndryshëm.

Shpejtësia dhe cilësia e shërbimeve të ofruara vuajnë.

Ndërmjet departamenteve ngrihen barriera "parokiale", gjë që ndikon negativisht në gatishmërinë për të bërë ndryshime në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

Disavantazhet e qasjes funksionale kompensohen pjesërisht nga përdorimi i një klienti ose skeme produktive.

Organizimi nga klientët

Struktura organizative e Departamentit sipas klientit mund të duket, për shembull, kështu:

Departamenti i Sistemeve të Prodhimit,

Departamenti i Sistemeve të Shitjes dhe Marketingut,

Departamenti i Kontabilitetit dhe Sistemeve të Raportimit,

Departamenti i menaxhimit të të dhënave dhe sistemeve të menaxhimit të personelit.

Skema e organizimit të klientit ofron:

Shërbim më i mirë dhe më i shpejtë për shkak të targetimit të kategorive specifike të klientëve dhe madje edhe klientëve individualë.

Kënaqësi më e plotë e klientit për shkak të njohjes së detajuar të nevojave dhe veçorive të tij të brendshme.

Disavantazhet e skemës së klientit janë:

Dyfishimi i funksioneve (ato të specifikuara për departamentet e strukturës funksionale) të kryera veçmas për secilin segment të klientit.

Humbja e ekonomive të shkallës.

Organizimi sipas produktit

Produktet (rezultatet) e aktiviteteve të shërbimit të informacionit janë sisteme informacioni, të kuptuara si një grup kompleksesh dhe shërbimesh harduerike dhe softuerike për të mbështetur këto komplekse. Menaxhimi për sa i përket produkteve, thjesht me kusht, mund të duket kështu:

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së Sistemit X,

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së sistemit Y,

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së sistemit Z.

Në këtë rast, përveç avantazheve karakteristike të skemës së klientit, lind një tjetër - një reduktim i kohës për zhvillimin e produkteve (sistemeve) të reja.

Ndër disavantazhet shtesë është problemi i shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit për një grup produktesh.

Përveç opsioneve të listuara, ka disa mënyra të tjera për të ndërtuar nivelin e parë të hierarkisë së Menaxhimit:

Në bazë territoriale,

Sipas proceseve kryesore të brendshme.

E para prej tyre është më shumë pasojë e domosdoshmërisë së ngurtë dhe arsyeve historike sesa rezultat i një zgjedhjeje të qëllimshme. Metoda e dytë është një alternativë e mirë për opsionin funksional, ajo ka avantazhe shtesë, por kërkon përgatitje dhe saktësi të veçantë. Vështirësia më e madhe gjatë përdorimit të kësaj metode është identifikimi i saktë i proceseve kryesore, që në vetvete është një detyrë jo e parëndësishme, veçanërisht nëse më parë kjo punë nuk ishte në nivelin e duhur.

Sidoqoftë, mund të imagjinohet një nga opsionet për këtë zgjidhje strukturore, në të cilën shërbimi i informacionit ishte i ndarë në dy pjesë: njëra ishte përgjegjëse për zhvillimin, tjetra për mirëmbajtjen. Dhe kjo qasje dha rezultate të mira.

Planifikimi dhe kontrolli i punës së projektimit

Menaxhimi i dizajnit të IS në aspektin funksional konsiderohet si një grup procesesh të ndërlidhura. Proceset e menaxhimit kuptohen si veprime dhe procedura që lidhen me zgjidhjen e problemeve specifike ose zbatimin e funksioneve të menaxhimit, të cilat përfshijnë:

Proceset e inicimit që lidhen me marrjen e një vendimi për të filluar një projekt ose ndonjë fazë ose fazë tjetër të tij;

Proceset e planifikimit - një grup procedurash që lidhen me përcaktimin e qëllimeve dhe kritereve për suksesin e projektit dhe zhvillimin e skemave dhe arritjeve të punës;

Proceset e ekzekutimit të dizajnuara për të koordinuar njerëzit dhe burimet e tjera për të realizuar një plan;

Proceset e analizës që bëjnë të mundur përcaktimin e përputhshmërisë së planit dhe ekzekutimit të projektit me qëllimet e përcaktuara dhe kriteret e suksesit dhe marrjen e vendimeve për nevojën e zbatimit të veprimeve korrigjuese;

Proceset e menaxhimit ose rregullimit operacional janë një grup procedurash të dizajnuara për të përcaktuar veprimet e nevojshme korrigjuese, koordinimin, miratimin dhe zbatimin e tyre;

Proceset e përfundimit - proceset e zyrtarizimit të ekzekutimit dhe raportimit të projektit.

Planifikimi strategjik për zhvillimin e IT dhe IS në objektin e menaxhimit. Llojet e IP dhe tendencat në zhvillimin e tyre.

Formimi dhe zhvillimi i një sistemi informacioni në një ndërmarrje, i krijuar për të siguruar formulimin dhe mbështetjen e vendimmarrjes së problemeve të prodhimit dhe menaxhimit në perspektivën e tyre strategjike, kërkon gjithmonë planifikim afatgjatë, të fokusuar në qëllimet strategjike në fushën e organizatës. zhvillimin dhe përdorimin e teknologjisë së informacionit, d.m.th. planifikimi strategjik i IP-së. Këto detyra dhe funksione janë pjesë e menaxhimit të informacionit të ndërmarrjes dhe kërkojnë, nga ana tjetër, integrimin e plotë të detyrave të IS në sistemin e planifikimit të ndërmarrjes në tërësi.

Procesi i automatizimit, si çdo proces i menaxhuar, kërkon funksionet e mëposhtme të kontrollit:

Planifikimi,

Monitorimi i zbatimit të planit,

Rregullorja – analiza e rezultateve dhe vendimmarrja.

Planifikimi

Në përgjithësi, ekzistojnë dy lloje të planeve të automatizimit të ndërmarrjeve:

Plan strategjik

Plani operativ.

Është shumë e dëshirueshme që si planet strategjike ashtu edhe ato operative të jenë me shkrim. Dallimi midis një plani strategjik dhe një plani operacional është si më poshtë.

Me përjashtime të rralla, plani strategjik nuk përmban një plan për punë specifike. Ai përcakton parimet dhe kushtet në të cilat duhet të merren vendimet në çdo periudhë kohore dhe rezultatet, të përshkruara në terma biznesi, që duhet të arrihen nëse plotësohen këto kushte. Prandaj, në një farë mënyre, nga njëra anë, ai është një plan për marrjen e vendimeve të menaxhimit, dhe nga ana tjetër, ai rregullon kushtet që duhet të respektohen gjatë marrjes së vendimeve. Plani strategjik mund të mos jetë i bazuar në kalendar, d.m.th. projektuar për një vit, tre ose pesë vjet, por të jetë i kushtëzuar nga natyra, d.m.th. veproni derisa të ndodhin kushte të caktuara, për shembull, formimi i divizioneve të reja, arritja e një vëllimi shitjesh të paktën ... etj.

Rezultati i planit strategjik të IP duhet të jetë një dokument që përmban, së pari, një deklaratë të situatës aktuale në fushën e IP si në ndërmarrje ashtu edhe jashtë saj, dhe së dyti, strategjitë e zhvilluara ndër vite në këtë fushë dhe masat e nevojshme. për zbatimin e tyre në ndërmarrje.

Plani operativ, si rregull, përmban një plan të punës specifike për zbatimin e vendimeve strategjike të miratuara, të përshkruara në terma teknikë. Ai përfshin ngjarje që supozohet të ndodhin dhe janë të natyrës kalendarike, d.m.th. lidhet me datat kalendarike (viti, gjashtë muaj, tremujori), dhe shoqërohet me një vlerësim kostoje ose plan investimi.

Monitorimi i zbatimit të planeve

Monitorimi i zbatimit të planeve nënkupton praninë e procedurave për mbledhjen periodike të informacionit, përmbledhjen e tij dhe paraqitjen e informacionit operacional te vendimmarrësit në formën e miratuar në ndërmarrje. Për shembull, një vonesë pas afateve kalendarike, mbishpenzime ose, anasjelltas, nënshpenzim i fondeve të alokuara për automatizim.

Informacioni operacional i ofruar duhet të përfshijë domosdoshmërisht informacion për problemet që u shfaqën gjatë zbatimit të planit.

Analiza e rezultateve dhe vendimmarrja

Analiza e rezultateve dhe vendimmarrja nënkupton praninë e një procedure për analizimin e rezultateve, në bazë të së cilës rishikohet plani ose bëhen ndryshime në rrjedhën e procesit. Procedura mund të jetë ose periodike ose të fillojë me ndodhjen e ndonjë ngjarjeje: tejkalim i buxhetit, ngecje në plan.

Plan strategjik

Strategjia e automatizimit para së gjithash duhet të korrespondojë me prioritetet dhe strategjinë (objektivat) e biznesit të ndërmarrjes. Koncepti i strategjisë duhet të përfshijë gjithashtu mënyra për të arritur këtë përputhshmëri. Një plan strategjik automatizimi duhet të marrë parasysh faktorët e mëposhtëm:

Periudha mesatare midis ndryshimeve në teknologjitë kryesore të prodhimit;

jetëgjatësia mesatare e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja dhe modifikimet e tyre;

Planet e shpallura afatgjata të furnitorëve të zgjidhjeve teknike në drejtim të zhvillimit të tyre: zvogëlimi i pjesës së komponentëve të pa standardizuar në të gjitha nivelet (ndërfaqet, kontrollorët, sistemi operativ, etj.), zgjerimi i llojeve të platformave të pajtueshme; krijimi i mjeteve të konvertimit të të dhënave dhe sistemeve të arkivimit; integrimi me sistemet përkatëse;

Periudha e amortizimit të sistemeve të përdorura;

Plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes, duke përfshirë planet për bashkime dhe ndarje, ndryshime në numrin dhe gamën e produkteve;

Ndryshimet e planifikuara në funksionet e personelit.

Kështu, një strategji automatizimi është një plan që përputhet në aspektin e kohës dhe qëllimeve me strategjinë e organizatës.

Bazuar në sa më sipër, masat për ruajtjen e investimeve duhet të synojnë sigurimin e përfitimit të kërkuar të funksionimit të sistemit të informacionit dhe mundësinë e zhvillimit të tij, duke marrë parasysh kostot e bëra. Kthimi i ulët nga përdorimi i sistemit të informacionit me kostot e larta të funksionimit të tij, si dhe pamundësia e kompanisë për të ndryshuar këtë situatë, tregon për mospërshtatshmërinë e mbajtjes së këtyre investimeve, d.m.th. Është më mirë të mos e përdorni sistemin në të ardhmen.

Koncepti i strategjisë së automatizimit përfshin parimet bazë të përdorura në automatizimin e ndërmarrjes. Ai përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:

Qëllimet e biznesit:

Fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes dhe sekuenca në të cilën do të automatizohen;

Shkalla e përputhshmërisë midis prioriteteve të automatizimit dhe strategjisë së biznesit, përkatësisht qëllimeve që duhet të arrihen:

Kostoja e reduktuar e prodhimit;

Rritje në sasi ose gamë;

Shkurtimi i ciklit: zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja – hyrja në treg;

Kalimi nga prodhimi në një magazinë në prodhim për një klient specifik, duke marrë parasysh kërkesat individuale, etj.

Qëllimet strategjike të biznesit, duke marrë parasysh kufizimet (financiare, kohore dhe teknologjike), shndërrohen në një plan strategjik për automatizimin e ndërmarrjes.

Metoda e automatizimit:

sipas zonës,

· udhëzime,

· automatizimi gjithëpërfshirës.

Politika teknike afatgjatë është një grup standardesh të brendshme të mbështetura nga ndërmarrja: llojet e standardeve për pajisjet dhe softuerët, një listë e furnizuesve dhe prodhuesve të pajisjeve dhe softuerëve bazë, përdorimi i produkteve në të cilat është përqendruar ndërmarrja, një listë e produktet dhe linjat e produkteve që përdoren ose pritet të përdoren në automatizimin në terren;

Kufizimet

Kufizimet kryesore që duhen marrë parasysh kur zgjidhni një strategji automatizimi përfshijnë si më poshtë:

Financiare,

E përkohshme,

Lidhur me ndikimin e faktorit njerëzor,

teknike.

Kufizimet financiare përcaktohen nga sasia e investimit që një ndërmarrje është në gjendje të bëjë në zhvillimin e automatizimit. Ky lloj kufizimesh është universal, pasi tre llojet e tjera mund të shndërrohen pjesërisht në ato financiare.

Kufizimet kohore zakonisht shoqërohen me faktorët e mëposhtëm:

Ndryshimi i teknologjive kryesore të prodhimit,

Strategjia e tregut të ndërmarrjes,

rregullimi i ekonomisë nga qeveria.

Kufizimet që lidhen me ndikimin e faktorit njerëzor përfshijnë si më poshtë:

Kultura e korporatës - qëndrimi i stafit ndaj automatizimit:

Karakteristikat e tregut të punës:

Legjislacioni i punës që rregullon proceset e largimit nga puna të personelit të liruar si rezultat i automatizimit.

Kultura e korporatës është, para së gjithash, qëndrimi i stafit ndaj automatizimit, zakoni i punës sipas procedurave të standardizuara dhe disiplinës së performancës. Një pjesë e konsiderueshme e informacionit futet në sistemin e informacionit me dorë gjatë aktiviteteve të prodhimit. Prandaj, respektimi i rregulloreve të punës, veçanërisht në lidhje me futjen e informacionit, është jashtëzakonisht i rëndësishëm. Injorimi i një faktori të tillë si kultura e korporatës çoi në faktin se shpresat për një sistem të automatizuar, nga i cili mund të merren lehtësisht të gjitha informacionet e nevojshme në punën e çdo punonjësi, u zëvendësuan nga një kuptim i nevojës së rëndë për të krijuar procedura të reja pune. një rritje e ndjeshme e ngarkesës së personelit në fillim, nevoja për të mësuar dhe përfundimisht rikthim në mënyrat e vjetra, të provuara dhe të vërteta me një makinë llogaritëse dhe një copë letre.

Karakteristikat e tregut të punës mund të kenë një ndikim negativ nëse ka vështirësi në punësimin e personelit të profilit dhe kualifikimeve të kërkuara.

Kufizimet teknike lidhen me aftësitë reale të ndërmarrjes: mungesa e ambienteve për të akomoduar pajisjet kompjuterike, kufizimet në përdorimin e një lloji të caktuar pajisjesh, etj.

teknologjitë

Kur zgjidhni një strategji automatizimi, gjendja e teknologjisë luan një rol të rëndësishëm. Nëse sistemi i kërkuar nuk është në treg, atëherë zgjidhjet e mundshme kufizohen në sa vijon:

Integrimi i disa sistemeve ekzistuese;

Zhvillimi i një sistemi unik për ndërmarrjen;

Shtyrja e vendimit për fillimin e punës së automatizimit duke pritur që sistemi i kërkuar të vihet në dispozicion.

Problemet

Problemet tipike që lindin gjatë zhvillimit të një strategjie automatizimi zakonisht përfshijnë faktorët e mëposhtëm:

· gjendja e tregut të teknologjisë së informacionit;

· përcaktimin e efektivitetit të investimeve në teknologjinë e informacionit;

· nevoja për të riorganizuar aktivitetet e ndërmarrjes gjatë prezantimit të teknologjive të informacionit.

Zbatimi i një sistemi automatizimi kontrolli është një proces kompleks dhe mjaft i dhimbshëm. Në këtë proces, lindin shumë probleme të mëdha dhe të vogla. Disa prej tyre mund të parandalohen ose minimizohen, duke rritur kështu efikasitetin e vetë sistemit.

Mungesa e deklaratës së problemit

Zbatimi i sistemit varet drejtpërdrejt nga qëllimet dhe objektivat që menaxherët e kompanisë i vendosin vetes. Nëse detyrat janë të panjohura, atëherë çfarë të automatizohet është gjithashtu e panjohur. Përpjekja për të programuar kaosin nuk çon në asgjë të mirë. Prandaj, gjëja e parë që duhet bërë në mënyrë që projekti të zbatojë një sistem të automatizuar të jetë i suksesshëm është të përpiqemi të zyrtarizojmë sa më shumë të jetë e mundur të gjitha kriteret që sistemi duhet të plotësojë dhe të përshkruajë të gjitha modulet e përfshira në të. Ato. Është e detyrueshme të kryhet një inspektim para projektit të ndërmarrjes. Do të identifikojë të gjitha pengesat paraprakisht dhe do të përpiqet të optimizojë disa funksione. Kjo punë kërkon punë intensive dhe, ndoshta, për ta bërë atë do t'ju duhet të tërheqni konsulentë të jashtëm ose të krijoni një grup specialistësh nga ndërmarrja juaj.

Rezistenca e punonjësve të ndërmarrjes

Gjatë zbatimit të sistemeve të informacionit, shumë shpesh lind rezistenca aktive nga punonjësit e ndërmarrjes (sabotim i heshtur).

Kjo mund të vonojë zbatimin e projektit për një kohë të pacaktuar, dhe ndonjëherë thjesht ta prishë atë. Rrënjët e këtij problemi qëndrojnë në dobësitë e thjeshta njerëzore:

Në frikën e zakonshme për çdo gjë të re.

Në konservatorizëm.

Frika nga humbja e punës.

Rritja e përgjegjësisë për veprimet tuaja.

Prandaj, menaxherët e ndërmarrjeve duhet të ndihmojnë grupin zbatues në çdo mënyrë të mundshme: të kryejnë punë shpjeguese me personelin, të lëshojnë urdhra dhe udhëzime, d.m.th. krijoni një ndjenjë midis punonjësve tuaj se zbatimi është i pashmangshëm.

Rritje e përkohshme e ngarkesës së punës për punonjësit

Në disa faza të projektit të zbatimit, ngarkesa e punës për punonjësit e ndërmarrjeve rritet përkohësisht. Kjo për faktin se përveç kryerjes së detyrave normale të punës, punonjësit duhet të mësojnë njohuri dhe teknologji të reja. Gjatë funksionimit provë dhe gjatë kalimit në funksionimin industrial të sistemit, për disa kohë është e nevojshme të kryhet biznes, si në sistemin e ri, dhe të vazhdojë të kryhet në mënyra tradicionale (ruajtja e rrjedhës së dokumenteve në letër dhe sistemet para-ekzistuese). Në këtë drejtim, disa faza të projektit të zbatimit të sistemit mund të vonohen me pretekstin se punonjësit tashmë kanë mjaft punë urgjente për qëllimin e tyre të synuar, dhe zotërimi i sistemit është një aktivitet dytësor dhe shpërqendrues. Në raste të tilla, drejtuesi i ndërmarrjes, përveç kryerjes së punës shpjeguese me punonjësit që i shmangen zotërimit të teknologjive të reja, duhet:

Rritja e nivelit të motivimit të punonjësve për të zotëruar sistemin në formën e stimujve dhe falënderimeve;

Të merren masa organizative për të reduktuar periudhën e menaxhimit paralel të rasteve.

Mospërshtatshmëria e zhvillimeve vetjake

Shumë ndërmarrje të mëdha kanë sisteme të zhvilluara në vitet 80-90. në sistemin operativ DOS. Shpesh këto sisteme krijoheshin nga specialistë të ACS të ndërmarrjeve.

Fatkeqësisht, sot teknologjia e automatizimit të ndërmarrjeve kërkon shumë më shumë punë se më parë.

Zhvillimi i softuerit për Windows është shumë më i vështirë sesa për DOS.

Bazat moderne të të dhënave kërkojnë më shumë specialistë të kualifikuar. Detyrat me të cilat përballen zhvilluesit janë shumë më të gjera.

Dhe aty ku një programues i talentuar mund ta përballonte, sot kërkohet një ekip i mirëorganizuar prej 10 personash. Nuk ka gjasa që një departament zhvillimi i brendshëm të jetë në gjendje të krijojë dhe të mbajë një sistem me cilësi të lartë dhe plotësisht funksional brenda një harku kohor të pranueshëm. Kjo përfshin gjithashtu problemet e qarkullimit të stafit dhe përgjegjësisë për zhvillimin e projektit.

Prandaj, është më mirë të zgjidhni një sistem të automatizuar të menaxhimit të ndërmarrjes që ka përvojë pozitive të zbatimit.

Programuesit kanë një thënie se zbatimi i një sistemi është si një riparim - ai nuk mund të përfundojë, por vetëm mund të ndalet. Pra, zbatimi, në fakt, nuk do të përfundojë kurrë, sepse sistemi duhet të rritet, zhvillohet dhe përmirësohet vazhdimisht së bashku me ndërmarrjen e tij.

Klasifikimi IP

Në varësi të natyrës së përpunimit të informacionit në sistemet e informacionit në nivele të ndryshme të menaxhimit (operativ, taktik dhe strategjik), dallohen llojet e mëposhtme të sistemeve të informacionit:

Sistemet e përpunimit të të dhënave (EDP – përpunimi elektronik i të dhënave);

Sistemi i informacionit të menaxhimit (MIS – sistemi i informacionit të menaxhimit);

Sistemi i mbështetjes së vendimeve (DDS – sistemi i mbështetjes së vendimeve).

Sistemet e përpunimit të të dhënave (DPS) janë të dizajnuara për kontabilitetin dhe rregullimin operacional të transaksioneve të biznesit, përgatitjen e dokumenteve standarde për mjedisin e jashtëm (fatura, fatura, urdhërpagesa). Horizonti për menaxhimin operacional të proceseve të biznesit varion nga një deri në disa ditë dhe zbaton regjistrimin dhe përpunimin e ngjarjeve, për shembull, regjistrimin dhe monitorimin e porosive, marrjen dhe konsumin e pasurive materiale në magazinë, ruajtjen e fletëve kohore, etj. . Këto detyra janë përsëritëse, me natyrë të rregullt, të kryera nga ata që janë të përfshirë drejtpërdrejt në proceset e biznesit (punëtorë, magazinierë, administratorë etj.) dhe shoqërohen me përgatitjen dhe përcjelljen e dokumenteve në përputhje me algoritme të përcaktuara qartë. Rezultatet e transaksioneve të biznesit futen në bazën e të dhënave përmes formularëve të ekranit.

Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS) përqendrohen në nivelin taktik të menaxhimit: planifikimi afatmesëm, analiza dhe organizimi i punës për disa javë (muaj), për shembull, analiza dhe planifikimi i furnizimeve, shitjeve, hartimi i programeve të prodhimit. Kjo klasë problemesh karakterizohet nga rregullimi (përsëritja periodike) e formimit të dokumenteve të rezultateve dhe një algoritëm i përcaktuar qartë për zgjidhjen e problemeve, për shembull, një grup urdhrash për formimin e një programi prodhimi dhe përcaktimi i nevojës për përbërës dhe materiale. bazuar në specifikimet e produktit. Zgjidhja e problemeve të tilla synohet për menaxherët e shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjeve (departamentet e prokurimit dhe shitjeve, punëtoritë, etj.). Problemet zgjidhen në bazë të bazës së të dhënave të grumbulluara operative.

Sistemet e mbështetjes së vendimeve (DSS) përdoren kryesisht në nivelin më të lartë të menaxhimit (menaxhimi i firmave, ndërmarrjeve, organizatave), të cilat kanë një rëndësi strategjike afatgjatë për një vit ose disa vjet. Detyra të tilla përfshijnë formimin e qëllimeve strategjike, planifikimin për tërheqjen e burimeve, burimet e financimit, zgjedhjen e vendndodhjes së ndërmarrjeve, etj. Më rrallë, problemet e klasës DSS zgjidhen në nivelin taktik, për shembull, kur zgjidhni furnitorë ose lidhni kontrata me klientët. Detyrat e DSS janë, si rregull, të natyrës së parregullt.

Problemet e DSS karakterizohen nga informacioni i pamjaftueshëm i disponueshëm, mospërputhja dhe paqartësia e tij, mbizotërimi i vlerësimeve cilësore të qëllimeve dhe kufizimeve dhe formalizimi i dobët i algoritmeve të zgjidhjes. Mjetet për përpilimin e raporteve analitike në formë të lirë, metodat e analizës statistikore, modelimi matematikor dhe simulimi më së shpeshti përdoren si mjete përgjithësime.

Një zhvillim i sistemeve PPR janë sistemet eksperte (ES), të cilat përdorin njohuritë e ekspertëve, të paraqitura në një formë formale. Në këtë rast përdoren bazat e të dhënave të informacionit të përgjithësuar, depot e informacionit, bazat e njohurive për rregullat dhe modelet e vendimmarrjes.

Një IS ideal është ai që përfshin të tre llojet e sistemeve të informacionit të listuara.

Në varësi të fushëveprimit të funksioneve dhe niveleve të menaxhimit, dallohen sistemet e informacionit të korporatave (të integruara) dhe lokale.

IS i korporatës (i integruar) automatizon të gjitha funksionet e menaxhimit në të gjitha nivelet e menaxhimit. Një IS i tillë është me shumë përdorues dhe funksionon në një rrjet kompjuterik të shpërndarë.

IS lokal automatizon funksionet individuale të kontrollit në nivele individuale të menaxhimit. Një sistem i tillë informacioni mund të jetë një përdorues, që funksionon në departamente të veçanta të sistemit të kontrollit.

Në varësi të veçorive teknologjike të përpunimit të informacionit, zakonisht dallohen nënsistemet funksionale dhe mbështetëse.

Një nga vetitë kryesore të një SI është pjesëtueshmëria në nënsisteme. Theksoj:

Nënsistemet funksionale të EIS, të cilat në mënyrë informative i shërbejnë llojeve të caktuara të aktiviteteve të ndërmarrjes, karakteristike për ndarjet strukturore dhe funksionet e menaxhimit (menaxhimi i prodhimit, planifikimi teknik dhe ekonomik, kontabiliteti, etj.).

Nënsistemet mbështetëse EIS që luajnë një rol mbështetës në lidhje me nënsistemet funksionale: softueri i sistemit, hardueri, rrjetet kompjuterike dhe shkëmbimi i të dhënave.

Ndarshmëria në nënsisteme ka një sërë përparësish nga pikëpamja e zhvillimit dhe funksionimit të EIS, të cilat përfshijnë:

Thjeshtimi i zhvillimit dhe modernizimit të SI si rezultat i specializimit të ekipeve të projektimit sipas nënsistemeve;

Thjeshtimi i zbatimit dhe dorëzimit të nënsistemeve të gatshme në përputhje me rendin e punës;

Thjeshtimi i funksionimit të IS për shkak të specializimit të punonjësve të fushës së lëndës.

Integrimi i nënsistemeve funksionale në një sistem të vetëm arrihet përmes krijimit dhe funksionimit të nënsistemeve mbështetëse, si informacioni, softueri, nënsistemet matematikore, teknike, teknologjike, organizative dhe ligjore.

Mënyrat për të zhvilluar IP

Transformimi i sistemeve të informacionit

Teorikisht, çdo sistem informacioni mund të ndërtohet, përmirësohet ose zhvillohet në shumë mënyra, ndonjëherë edhe shumë të ndryshme, kur zgjedhim të cilët duhet të merren parasysh shumë faktorë. Në këto kushte, përveç kualifikimeve, specialistëve u kërkohet edhe një qëndrim i qartë dhe i paanshëm ndaj opsioneve të mundshme të sistemit.

Baza e informatizimit në fazën aktuale janë sistemet e automatizuara të kontrollit të krijuara në të njëjtën kohë në shumë ndërmarrje në vend. Sidoqoftë, ato nuk i përmbushin më qëllimet moderne të ndërmarrjeve dhe aktualisht po kalojnë transformime të rëndësishme, thelbi i të cilave duhet kuptuar saktë për të udhëhequr sistematikisht procesin e transformimit të sistemeve të automatizuara të kontrollit në drejtimin e duhur.

Përkufizimi i një sistemi kontrolli të automatizuar, i dhënë në epokën e planifikimit dhe menaxhimit kombëtar, është si më poshtë: "Një sistem i automatizuar kontrolli është një sistem i përbërë nga personeli dhe një grup mjetesh për automatizimin e aktiviteteve të tij, zbatimin e teknologjisë së informacionit për kryerjen e detyrave të vendosura. . Kështu, sistemet e automatizuara të kontrollit u vendosën në mënyrë që ndërmarrja të mund të përmbushte shpejt dhe më mirë planin e nxjerrë nga lart. Gjithçka në sistemin e automatizuar të kontrollit i nënshtrohet kësaj. Për më tepër, vetë sistemet e automatizuara të kontrollit janë ndërtuar kryesisht nga lart, d.m.th. sipas standardeve të industrisë. Tani ndërmarrja është autonome në çështjet e krijimit të IP.

Zhvillimi i sistemeve të kontrollit të automatizuar mund dhe ndodh përgjatë rrugës së shndërrimit të tyre në të ashtuquajturat sisteme të informacionit të korporatës (CIS). Edhe pse në shikim të parë këto janë pothuajse e njëjta gjë, në fakt ndryshimi në to është aq domethënës sa CIS mund të interpretohet si një qëllim për zhvillimin e sistemeve të automatizuara të kontrollit. Kjo rrjedh nga përkufizimi: "CIS kombinon strategjinë e biznesit të një ndërmarrje (me një strukturë të ndërtuar për zbatimin e saj) dhe teknologjitë e avancuara të informacionit për zbatimin e ideologjisë së menaxhimit." Duke krahasuar përkufizimet e ACS dhe CIS, mund të kuptoni ndryshimin.

Një biznes që zhvillohet në mënyrë të pavarur në kushtet e tregut kthehet në çështjet e ndërtimit të një CIS kur nuk mund të përballojë më menaxhimin e flukseve materiale, financiare dhe të tjera në organizatën e tij me mjete të tjera dhe fillon të humbasë në konkurrencë. Askush nuk po i detyron kompanitë ta bëjnë këtë dhe askush nuk po u imponon atyre një plan nga lart. Kjo do të thotë që krijimi i një sistemi informacioni të korporatës në një kompani nuk varet nga plani i autoriteteve më të larta, por vetëm nga dëshira e drejtorëve për të krijuar një organizatë që funksionon në mënyrë efikase dhe nga aftësia e tyre për të zgjidhur këtë problem.

Në të njëjtën kohë, niveli i CIS përcaktohet jo vetëm nga funksionet që lidhen me kontabilitetin operacional dhe aftësia për të analizuar gjendjen e biznesit, por edhe nga algoritmet origjinale të teknologjisë së lartë, në bazë të të cilave sistemi mund të zgjidhë me të vërtetë probleme komplekse jashtë kontrollit të njerëzve. Teknologjitë e bazuara në platforma të hapura ofrojnë avantazhe të pamohueshme në CIS. Përveç kësaj, teknologjitë duhet të zgjidhen në mënyrë që ndryshimi i platformave të harduerit dhe softuerit të mos shkatërrojë gjënë më të rëndësishme në një sistem informacioni - të dhënat e grumbulluara gjatë disa viteve.

CIS është krijuar për të mbështetur të ashtuquajturin menaxhim të rregullt. Nëse një nuk ekziston në ndërmarrje (dhe nuk ka përpjekje për ta krijuar atë), CIS do të jetë një "organ i huaj" në kompani. Në raste të favorshme, kur menaxhmenti i lartë i kompanisë është i vendosur të krijojë një IS menaxherial, ndërmarrja duhet të krijojë një grup drejtues për krijimin e CIS, të ndajë të gjitha burimet e nevojshme, të sigurojë autoritetin dhe të mbështesë seriozisht aktivitetet e saj me burime, teknologjikisht. dhe psikologjikisht për një kohë të gjatë.

Një rol të rëndësishëm në zhvillimin e sistemeve të informacionit nga sistemet e kontrollit të automatizuar në sistemet e informacionit të korporatave në çdo kompani i takon gjithashtu shërbimeve të automatizimit. Sidoqoftë, në ndërmarrjet vendase, departamentet e sistemit të kontrollit të automatizuar ishin ndihmës, lidhja e drejtpërdrejtë midis drejtorisë dhe shërbimit të sistemit të kontrollit të automatizuar, si rregull, është ende e prishur. Përjashtim bëjnë vetëm disa struktura bankare. Në këtë drejtim, detyrat në shkallë të gjerë duke përdorur teknologji të sofistikuara ende u caktohen njësive të vogla të sistemeve të kontrollit të automatizuar, aftësitë e të cilave janë të kufizuara.

Automatizimi i menaxhimit në vendin tonë ka qenë tradicionalisht i lidhur me proceset teknologjike të përpunimit të informacionit, kështu që edhe sot e kësaj dite drejtuesit e departamenteve të informacionit janë ende në kërkim të zëvendësimit të pajisjeve dhe programeve, më shpesh pa kuptuar se si kjo do të ndikojë në biznesin e ndërmarrjes në tërësi. Për të zbatuar shumicën e CIS, nuk nevojiten aq shumë inovacione IT, por integrimi i softuerit dhe harduerit, cilësia dhe besueshmëria e tyre.

CIS në një kompani prek interesat e shumë shërbimeve dhe zyrtarëve, marrëdhëniet midis të cilave shpesh janë shumë të vështira. Shumë ekipe tashmë janë copëtuar nga kontradiktat, dhe në prag të informatizimit, lindin thashetheme për ulje të stafit dhe rritje të standardeve të prodhimit. Çdo specialist mbron fushën e tij të kompetencës dhe mënyrën e zakonshme të punës nga ndërhyrjet e huaja, kështu që mund të fillojë sabotimi i drejtpërdrejtë ose i fshehur i inovacioneve. Ndonjëherë në raste të tilla është e nevojshme ndihma e konsulentëve profesionistë ose psikologëve.

Krijimi i një CIS është një punë komplekse organizative. Nga njëra anë, është e dobishme që shërbimi i sistemit të kontrollit të automatizuar të përfshijë një organizatë të palës së tretë, nga ana tjetër, përgjegjësia për sistemin do t'i caktohet ende. Nëse bëni gjithçka vetëm vetë, atëherë ekziston një probabilitet i lartë për të humbur afatet për shkak të mungesës së burimeve dhe një bollëk detyrash aktuale.

Konsulentët profesionistë të palëve të treta me një këndvështrim më të gjerë mund të vlerësojnë më lehtë përshtatshmërinë e një teknologjie të caktuar sesa punonjësit e vetë një kompanie. Ata gjithashtu mund të përcaktojnë se çfarë kompania mund të marrë përsipër dhe çfarë duhet të jepet jashtë. Në të njëjtën kohë, në çdo rast, ndërmarrja duhet të ketë punonjës që kuptojnë plotësisht të gjitha vendimet e kontraktorëve dhe konsulentëve të palëve të treta, kështu që ndërmarrja nuk mund të bëjë pa specialistët e saj në zgjidhjet e korporatave dhe IT në këtë rast. Shërbimet ACS, duke angazhuar konsulentë të jashtëm për të analizuar dhe përzgjedhur teknologjitë, duhet të monitorojnë punën e tyre.

Për të filluar ndërtimin e një CIS, është e nevojshme të përfundoni procedurën e planifikimit strategjik, të përcaktohen proceset kryesore të biznesit dhe strukturat e informacionit për të mbështetur këto procese. Atëherë IP e krijuar do të bëhet baza për funksionimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes, një nga burimet kryesore të saj.

Nëse projekti nuk është i koordinuar me ndryshimin e kushteve të biznesit, CIS mund të bëhet i vjetëruar përpara se të përfundojë. Sigurisht, zhvillimi dhe zbatimi i një CIS është një projekt i zakonshëm i madh që kërkon një buxhet dhe vlerësime dhe duhet të menaxhohet nga pikëpamja e menaxhimit financiar. Në të njëjtën kohë, shpejtësia e ndryshimeve të vazhdueshme si në ekonomi në tërësi dhe (në veçanti) në IT e bën planifikimin tradicional të pamjaftueshëm. Kjo nuk do të thotë që ju duhet të ndaloni së planifikuari. Për më tepër, modelet e informacionit dhe bazat e të dhënave operative bëjnë të mundur shqyrtimin e opsioneve të ndryshme dhe zgjedhjen e asaj të përshtatshme. CIS, natyrisht, mund të krijohet në pjesë, por vetëm nëse ekziston një projekt i vetëm gjithëpërfshirës i sistemit, në mënyrë që humbjet të minimizohen.

Zbatimi i TI kërkon burime të konsiderueshme, dhe jo vetëm financiare; shumë kohë dhe duhet t'i kushtohet nga specialistët më kompetentë dhe personalisht nga drejtuesi i organizatës. Zbatimi i suksesshëm i CIS mund të arrihet vetëm nga një ekip i përbërë nga përfaqësues të zhvilluesit dhe klientit dhe i fokusuar në rezultatin përfundimtar. Ekipi ka nevojë për një udhëheqës, një gjenerues idesh dhe kritika duhet të përfshijë njerëz të mendjes analitike dhe sintetike.

Dokumentacioni për sistemin nuk duhet të jetë më i keq se vetë sistemi. Gjenerimi i dokumentacionit na lejon të ofrojmë një teknikë diagramatike për paraqitjen e proceseve të menaxhimit, për shembull, diagramet IDEF (Intergrated DEFinition). Proceset përshkruhen në formën e funksioneve që transformojnë informacionin hyrës në dalje. Duke përdorur karakteristikat sasiore të funksioneve ("kosto", "kohëzgjatja", etj.) është e mundur jo vetëm të përshkruhen, por edhe të modelohen proceset e menaxhimit dhe të gjenden mënyra për t'i optimizuar ato.

Dokumentacioni i projektit duhet të përshkruajë informacionin dhe arkitekturën e softuerit dhe zbatimin e tyre softuer dhe harduer. Dokumentacioni për mirëmbajtjen dhe zhvillimin e CIS përmban një bazë teknologjike, metodologjike dhe organizative. Në fakt, këto janë rregulla për ndryshimin e sistemit që mund të mbulojnë të gjitha fazat e projektit fillestar.

Dokumentacioni operacional duhet të jetë i plotë logjik, si dhe i lehtë për t'u paraqitur dhe përdorur. Ndërmarrjet dhe departamentet e tyre të sistemeve të kontrollit të automatizuar "vuajnë" nga të njëjtat sëmundje, duke përfshirë mungesën e rregulloreve ose mospërputhjen e tyre, disiplinën e dobët operacionale dhe reflektimin e parakohshëm të ndryshimeve të bëra në sistem.

Përveç kësaj, është e rëndësishme të sigurohet që klienti dhe kontraktori mund të flasin të njëjtën gjuhë - gjuhën e specifikimeve. Secili

Zbatimi i çdo nënsistemi CIS duhet të paraprihet nga krijimi i diagrameve strukturore të nivelit të lartë dhe specifikimeve të dakorduara me klientin. Plotësia logjike e specifikimeve dhe transparenca e tyre për të kuptuar janë të rëndësishme. Këtu nuk ka asgjë të vogël: shfaqja e "dialekteve" në hapësirën e informacionit ose mungesa e specifikimeve për periudhat e ruajtjes, vendosjen dhe arkivimin e informacionit çon shpejt në probleme serioze.

Karakteristikat e problemeve të përzgjedhjes së platformës

Formulimi i problemit. IS përfshin komponentë të ndryshëm: informatikë, periferik, softuer, informacion, komunikim dhe teknologjik. Ka shumë opsione të mundshme për secilin komponent, gjë që jep shumë rezultate për projektimin e sistemit në tërësi dhe zhvillimin e tij. Në këtë drejtim, disa komplekse të krijuara të mjeteve bazë, të quajtura aktualisht platforma, zakonisht konsiderohen si baza e IS. Baza e çdo platforme është kompjuteri dhe softueri bazë. Të gjitha vendimet e tjera në sistem varen kryesisht nga zgjedhja e këtyre komponentëve.

Platforma të ndryshme mund të përdoren në pjesë të ndryshme të një sistemi kompleks: disa - si serverë të niveleve të ndryshme, të tjera - në vendet e punës të përdoruesve dhe punonjësit e departamenteve të informacionit si stacione pune. Zgjedhja e opsioneve të platformës është një vendim kyç gjatë dizajnimit të një sistemi informacioni.

Në thelb, ky është gjithmonë një problem i rëndësishëm dhe kompleks që duhet zgjidhur kur ndërtohet ndonjë IS për qëllime të ndryshme. Nëse detyra vendoset në mënyrë më strikte - për të justifikuar optimalitetin e opsioneve të platformës së zgjedhur, atëherë formulimi dhe zgjidhja e saj kërkojnë kërkime mjaft të gjera dhe intensive me njohuri (formimi i modeleve, përcaktimi i kritereve të optimalitetit, si dhe kryerja e modelimit, i cili në disa raste është mjaft punë intensive). Nuk ka rekomandime uniforme për zgjidhjen e këtyre problemeve. Disa kompani përdorin versione efektive të sistemeve në të cilat, duke transferuar operacionet kryesore nga makina qendrore në stacionet e punës, rritet shkalla e paralelizimit të procesit të llogaritjes. Të tjerët, përkundrazi, preferojnë sisteme qendrore të konsoliduara që ofrojnë paralelizim të proceseve për shkak të menaxhimit më të mirë dhe në të njëjtën kohë një shkallë të lartë të sigurisë së informacionit.

Opsionet e strukturës. Përveç shumëllojshmërisë së kombinimeve të mundshme të mjeteve që mund të formojnë bazën e një SI, është e nevojshme të merren parasysh opsionet e shumta për organizimin e sistemit, proceset teknologjike që mund të zbatohen në sistem dhe standardet përkatëse, si. si dhe shumëllojshmëria e strategjive të vendimmarrjes së personelit dhe menaxhmentit.

Kriteret natyrore në problemet e zgjedhjes së zgjidhjeve për zhvillimin e sistemit janë tregues ekonomikë. Në to, variablat kryesorë mund të jenë kostot. Kostot e blerjes dhe instalimit të një grupi mjetesh teknike, softuerësh dhe mjetesh të tjera nuk i shterojnë të gjitha kostot. Trajnimi i personelit, përgatitja dhe mirëmbajtja e ambienteve, zhvillimi i programeve të aplikimit, mbështetja e pajisjeve dhe qëllime të tjera gjithashtu kërkojnë fonde, kështu që opsioni i thjeshtë i zgjedhur mund të mos jetë optimal, duke marrë parasysh të gjitha kostot shoqëruese, d.m.th. sipas OST.

Në këto kushte, reduktimi i problemit në një zgjedhje midis një sistemi thjesht qendror dhe një sistemi të shpërndarë gjithashtu nuk pasqyron situatën në tërësinë e saj. Kështu, sipas kompanisë analitike ITG, një sistem qendror i bazuar në mainframe IBM ES/9000 me një rrjet prej 50 ose më shumë PC IBM ka avantazhe të qarta mbi një të shpërndarë: kostoja mesatare totale e një stacioni pune përdoruesi të PC në këtë sistem është afërsisht 2 herë më e ulët, dhe mesatarja e kostos totale të transaksionit është afërsisht 7-10 herë më e ulët se në internet.

Ndarja e plotë është lënë pas dhe procesi i kundërt tashmë është duke u zhvilluar. Është e njohur se mirëmbajtja e centralizuar e burimeve kompjuterike me një numër të madh përdoruesish është ekonomikisht më fitimprurëse sesa mirëmbajtja e shpërndarë. Sipas ITG, për sistemet financiare kostoja për përdorues në vit me një sistem të decentralizuar të bazuar në serverët UNIX është 11.6 mijë dollarë, kur përdoret një server UNIX - 4.9 mijë dollarë, dhe një mainframe IBM S /390 - 3.4 mijë dollarë (kjo vlen për një nivel nga 500 përdorues, me 1000 përdorues, avantazhi i S/390 rritet edhe më shumë).

Sipas departamentit të sistemeve të mëdha të IBM Eastern Europe, me rritjen e numrit të përdoruesve në një sistem të shpërndarë, kostoja e një stacioni pune rritet, ndërsa në një sistem të centralizuar, përkundrazi, zvogëlohet. Për më tepër, lëshimi i përpunuesve të rinj çon në një ulje të kostos prej 1 MIPS: në fillim të vitit 1999, ky çmim në sisteme të ndryshme ishte tashmë 5-6 mijë dollarë dhe po zvogëlohet gjithnjë e më shumë. Kjo çon në një reduktim përkatës të numrit të pragut të stacioneve të punës, në të cilat mirëmbajtja e një stacioni pune në sistemet e bazuara në mainframe S/390 është më pak se në një sistem të shpërndarë, dhe përdorimi i mainframe bëhet më fitimprurës. Ky kufi në fillim të vitit 1999 ishte në nivelin e 100 vendeve të punës.

Kostoja e postës elektronike në vit për person për një numër përdoruesish nga 1 deri në 5 mijë është 287 dollarë në sistemet e decentralizuara të bazuara në Windows NT, 149 dollarë në sistemet e centralizuara të bazuara në NT, 116 dollarë në sistemet e bazuara në UNIX dhe bazën S/390 - Kostoja totale e pronësisë (TCO) në vit për përdorues që punon me aplikacione të përpunimit të transaksioneve në internet me mirëmbajtje të centralizuar nga serverët UNIX është pothuajse 5.5 mijë dollarë, dhe për sistemet kryesore - rreth 3.1 mijë dollarë.

Vërtetë, kur përpiqemi t'i zbatojmë këto statistika në kushtet ruse, duhet të kujtojmë specifikat e brendshme. Këtu, para së gjithash, duhet marrë parasysh niveli relativisht më i ulët i pagave në vendin tonë, ndërkohë që kostoja e punës në vlerësimin “amerikan” jep një kontribut vendimtar në kostot totale me një numër të madh përdoruesish. Shumë zëra të tjerë të kostos lidhen gjithashtu me nivelin e pagave në industri. E megjithatë dëshira për centralizim është evidente. Kështu, në Mars 2000, një superserver SUN Enterprise 10,000 u instalua në departamentin e Ministrisë së Tatimeve dhe Tatimeve në Moskë. Ai përfshin:

– 16 procesorë Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB RAM;

– grupi kryesor i diskut StorEdge A 5200 me kapacitet 127 GB;

– Sistemi operativ Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Rreth 4 mijë përdorues janë të lidhur me nënsistemin “Regjistri i Bashkuar Shtetëror i Tatimpaguesve”.

Një seminar i mbajtur në Krasnoyarsk në vitin 2000 tregoi se në këtë rajon klientët po tregojnë interes për sisteme edhe më të vjetra se serverët RISC, për shembull, platformat AS/400 dhe S/390.

Në të njëjtën kohë, trendi drejt zbërthimit të sistemeve vazhdon qartësisht. Megjithatë, nevoja e menaxhmentit të lartë të sistemit për sigurinë e tij të lartë dhe kontrollueshmërinë qendrore nuk mund të plotësohet nga sisteme të lira dhe të aksesueshme të bazuara në PC dhe çon në zgjedhjen e sistemeve të bazuara në UNIX ose arkitekturave më të fuqishme tipike për makineritë me madhësi mesatare ( për shembull, IBM AS / 400), apo edhe mainframe (për shembull, IBM ES/9000).

Zhvillimi i një strategjie klient-server përfaqëson dëshirën për të kombinuar avantazhet e të dyja qasjeve: me disponueshmërinë e mjeteve të fuqishme në vendin e punës, për të pasur një sistem të menaxhuar dhe të sigurt në tërësi. Ka edhe disa veçori përgjatë kësaj rruge.

Kështu, kur kaloni nga një arkitekturë kompjuterike me dy nivele, duke përfshirë një server dhe një stacion pune klienti, në një me tre nivele, i cili gjithashtu përfshin një server aplikacioni të ndërmjetëm, si kostoja e zhvillimit të sistemit ashtu edhe çmimi total i licencave DBMS, nëse ato pakësohen, nuk ulen shumë. Kostoja e mirëmbajtjes së aplikacioneve zvogëlohet ndjeshëm: në vend që të instalojë dhe konfigurojë softuerin në çdo stacion pune (megjithëse në distancë, siç ndodh në versionin me dy nivele), administratori i sistemit të një sistemi me tre nivele do të instalojë dhe konfigurojë aplikacionin vetëm në serverë . Ndërfaqet e klientëve do të ngarkohen automatikisht në stacionet e punës; prandaj mund të reduktohet numri i administratorëve me kohë të plotë.

Në këto rrethana, një ndërmarrje që është gati të blejë një aplikacion të ri “klient-server” përballet me pyetjen:

Çfarë është më fitimprurëse - të blesh një sistem me dy nivele dhe të punësosh dy administratorë të tjerë të sistemit për ta mirëmbajtur atë, ose të blesh një sistem me tre nivele, në të njëjtën kohë të blesh një kompjuter tjetër për të instaluar një server aplikacioni dhe të punësosh vetëm një sistem të ri administrator? Përgjigja varet kryesisht nga ajo që është më e lirë - serveri apo punëtori.

Një faktor tjetër i rëndësishëm në këto kushte është nevoja për të patur parasysh perspektivën e zhvillimit të sistemit. Ndërsa përdoruesit vendosin detyra, kërkesat për burime rriten dhe sistemi ngarkohet mbi parametrat e tij nominalë, duke ulur cilësinë e punës. Në praktikë, shumë kërkesa mund të plotësohen në mënyrë efektive si nga modelet e fuqishme kompjuterike të nivelit të ulët ashtu edhe nga modelet kompjuterike të nivelit të lartë me fuqi të ulët: për shembull, një kompjuter i fuqishëm ose makinë UNIX, një makinë UNIX ose AS/400; AS/400 ose ES/9000. Si rregull, të gjitha familjet e makinave lejojnë një rritje të konsiderueshme të burimeve (performancës, kapacitetit të memories, numrit të procesorëve) brenda vetes, të quajtur shkallëzim, i cili është gjithmonë më i lirë se ndryshimi i platformës. Kjo lejon që sistemi të ekzistojë për një kohë mjaft të gjatë brenda një platforme.

Kalimi nga një platformë në tjetrën për çdo sistem nuk është pa dhimbje dhe kërkon përpjekje, kohë dhe para, në disa raste mjaft domethënëse. Ndërmarrja humbet të ardhura, ndërsa ndonjëherë i gjithë sistemi pëson transformime të rëndësishme. Mbi këtë bazë, zgjedhja e modeleve më të vjetra të familjes kompjuterike duket e rrezikshme për shkak të perspektivës së përdorimit të shpejtë të mundësive të zgjerimit të tyre.

Për shumë vite, IP në vendin tonë është zhvilluar në bazë të zgjidhjeve standarde uniforme. Në vitet '90 Opsione të ndryshme platformash janë shfaqur tashmë dhe zgjedhja e një platforme për një sistem duket të jetë një detyrë optimizimi me shumë kritere duke marrë parasysh kushte specifike.

Duke përfunduar këtë pjesë, ne mund të theksojmë edhe një herë tiparet kryesore të mëposhtme të periudhës aktuale dhe, ka shumë të ngjarë, një perspektivë mjaft afatgjatë për prodhimin e këtyre fondeve:

– krijimi i një tregu të vetëm botëror për informatizimin;

– zhdukja e kufijve në aktivitetet e kompanive;

- zhvillimi i vazhdueshëm i bazës teknologjike të të gjithë komponentëve të sistemit, depërtimi i ndërsjellë i teknologjive të ndryshme;

– mungesa e kufijve të mprehtë ndërmjet sektorëve të prodhimit:

– përdoren të njëjtat elementë bazë, softueri dhe mjetet informative janë përkatësisht të pajtueshme, etj.;

– mjegullimi i kufijve ndërmjet kompanive (projekte të shumta korporative, sipërmarrje të përbashkëta, bashkime dhe mbirje reciproke të kompanive, pjesëmarrje e pjesshme në kapital);

– “Mohimi i mohimit”: krijimi dhe futja e produkteve të reja me karakteristika më të mira minon ndjeshëm interesin për ato që ende shiten. Kështu, përbërësit kryesorë të IT - mjediset e funksionimit, sistemet e përpunimit të të dhënave, mjetet për krijimin e programeve të aplikimit dhe sistemeve komplekse të aplikimit, si dhe mjetet kompjuterike - sigurojnë krijimin e strukturave elastike që lejojnë një zhvillim gjithëpërfshirës.

Vlen të përmendet veçanërisht rritja e fuqisë dhe përmirësimi i karakteristikave operacionale të kompjuterëve me fuqi të lartë, nga njëra anë, dhe fuqia e rritur ndjeshëm e kompjuterëve të mesëm, mini dhe mikrokompjuterëve, nga ana tjetër. Si rezultat, në bazë të kësaj të fundit, u bë e mundur ndërtimi dhe zhvillimi i sistemeve dhe teknologjive të tilla informacioni për të cilat më parë përdoreshin kompjuterë të fuqishëm dhe super të fuqishëm me qëllime të përgjithshme.

Në rastin e parë, këto janë lidhje që bllokojnë shitjet, si në shembullin me çizmet, kur mungesa e çifteve të gjysmës së majtë bllokon shitjet e atyre të djathtëve dhe në të dytën ato janë të lidhura, domethënë blihen nga ju veçmas kur një nga mallrat nuk është i disponueshëm, por nëse të dyja janë të disponueshme, zakonisht blihen së bashku. Ne kemi marrë si parametër numrin e faturave apo faturave, por ka shpesh raste kur mallrat janë shoqërues për sasi të vogla, por jo për sasi të mëdha. Çiftet me një kuptim të vogël të kësaj...

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Leksioni 6. Hartimi i një sistemi efektiv të menaxhimit të inventarit

Le të marrim një shembull të thjeshtë:Ju nuk do të shesni asnjë nga këpucët e majta veçmas, askush nuk ka të drejtë, megjithatë, së bashku ata do të blejnë shumë prej tyre nga ju.Për logjistikanët, nuk është aq i rëndësishëm efekti i marketingut, Sa shume zbulojnë të ngjashme"vendos" në raste më pak të dukshme,dhe në çfarë raporti duhet të mbahenbilanci i magazinës. Falë Një informacion i tillë mund të qartësojë strategjitë për promovimin efektiv të mallrave në grupe të gatshme, Për shembull, vendosja e një shënimi të vogël në produktin kryesor,duke u shlyer me një shënim të mirë në produktet e lidhura.Dhe duke qenë se punonjësit e çdo departamenti janë më të diturit në fushën e tyre,atëherë është më efektivekërkimi i grupeve të produkteve përkatëse përmes përpjekjeve të përbashkëta.

Para së gjithash, ju duhet kushtojini vëmendje dy situatave të ndryshme « kompletet e produkteve". Në rastin e parë këto janë lidhje, mbyllja e shitjeve, si në shembullin me çizmet,kur mungesa e çifteve të gjysmës së majtë bllokon shitjet e atyre të djathta, dhe në të dytën shoqëruese, dmth janë blerë nga ju veçmas,kur një nga mallrat është jashtë magazinës, megjithatë, nëse të dyja janë të pranishme, ato zakonisht blihen së bashku.Është gjithashtu e rëndësishme të kuptohetse komunikimi mund të jetë i dyanshëm,si në shembullin me çizmet,dhe të njëanshme Për shembull, në një dyqan lulesh, mungesa e luleve pengon shitjen e materialeve të paketimit, por jo anasjelltas, të paktën jo në të njëjtën masë.

Është shumë e lehtë të gjesh produkte të lidhura me artikullin për të cilin jemi të interesuar – Për këtë duhet të analizojmësa shpesh janë shitur së bashku në krahasim me të gjitha shitjet për atë artikull.

ndodh, që klientët e kompanisë shpesh i ndajnë mallrat e blera njëkohësisht në disa fatura,domethënë, mallrat e blera në thelb në të njëjtën kohë formalisht bien në fatura të ndryshme,kjo mund të ndodhë edhe për shkak të rregullave tuaja të brendshme të rrjedhës së dokumenteve.Në këtë rast, në vend të një liste produktesh, mundenidërguar me një çek ose një faturë,përdorni një listë të produkteve,i dërgohet një klienti në një ditë.

Ju mund të analizoni produktet në çifte.Nëse keni grupe produktesh të lidhura,i përbërë nga një numër më i madh artikujsh, – ato do të zbulohen përmes lidhjeve në çift.Situata është e ndryshme në rastin e një varësie të përmbledhur,një shembull i mirë i të cilit është shitja e luleve dhe materialeve të paketimit, – pa varësi midis shitjeve të ngjyrave specifike dhe paketimit specifik,ne do të marrim një lidhje shumë të ngushtë mbyllëse midis të gjitha ngjyrave dhe të gjithë paketimit.

Ne kemi thënë tashmë më lart,që lidhja të mos jetë e dyanshme,prandaj, shitjet e secilës palë duhet të konsiderohen veçmas në çdo drejtim,atëherë komunikimi i dyanshëm bëhet një rast i veçantë i të paturit të komunikimit të njëanshëm.

ne marrë si parametër – numri i kontrolleve(ose fatura), megjithatë, shpesh ka rastekur mallrat lidhen me sasi të vogla blerjeje,por nuk janë të tilla në grupe të mëdha. Prandaj, nëse kompania tregton në të njëjtën kohë dhe të mëdha, dhe me shumicë të vogël, dhe gjithashtu në shitje me pakicë,më pas, me një analizë të përmbledhur të produkteve të ndërlidhura,si parametër është më mirë të merret numri i njësive të shitura të secilit produkt në përgjithësi dhe fatura të veçanta,dhe jo vetë numri i çeqeve në thelb të ndryshme.

Si shembull, mund të merrni një stallë birre,e cila shet një lloj birre të pijshëm(P ) dhe dy lloje ushqimesh me të: buburrec i tharë (B) dhe peshk saber të tharë(Ch). Rishikoni të gjitha faturat për artikujtmallrat e përfshira në një çek,pa marrë parasysh sasinë e tyre në të.Duke analizuar kontrollet, ne e kuptojme, që buburrecat dhe peshku i ziles merren gjithmonë me birrë, që është, K VP = K PE = 1, megjithatë, birra merret me vobla vetëm çdo të dytën herë, prandaj: K PV = 0,5; dhe me saberfish vetëm tre herë nga dhjetë: K IF = 0,3; dy herë nga dhjetë ata marrin birrë pa peshk fare.Por ata nuk marrin peshk saber dhe buburresë së bashku, prandaj: edhe K HF = 0 edhe K HF = 0.

Por le të kthehemi te shqyrtimi ynë i çifteve bazuar në koeficientin e tyre K.Ne nuk do të jemi të interesuar për çifte me një vlerë të vogël të këtij koeficienti,sepse për çifte të tillaZakonisht është zakon të merret vlera si ky nivel 0,8, megjithatë, është e rrallë që një nivel i tillë të merret si më i madh se 0.9 ose më pak se 0.7.

Në shembullin e stallës së birrës, ne i hodhëm të gjitha palët,përveç buburrecit me birrë(K VP = 1) dhe chekhoni me birrë (K CP = 1), pasi vetëm ato ishin më të mëdha 0.7. Megjithatë, duke kujtuar atë atë që ata thanë në fillim për ndikimin e grupeve të grumbulluara,Le të llogarisim edhe koeficientin e shitjeve të përbashkëta të birrës dhe peshkut në përgjithësi dhe peshk saber, dhe buburrecat të kombinuara(P): K PR = 0,8. Në këtë rast, doli të jetë e barabartë me shumën e K PV dhe K IF, megjithatë zakonisht këta koeficientë jo aditiv, pra nuk mund të palosen.Në rastin tonë, është e mundurmeqenëse buburreci dhe peshku i rrafshët nuk janë marrë kurrë së bashku,përndryshe do të duhej të shikonim sërish të gjitha faturat për shitjen e njëkohshme të birrës dhe të çdo peshku fare. Dhe që nga K PR doli më i madh 0,7, atëherë e marrim edhe në llogaritjen e mëtejshme të raporteve të bllokimit të shitjeve.

Mallrat e mbylljes kanë pabarazi më të madhe – padyshim që shoqërojnëkështu që ne do t'i kërkojmë ato midis tyre. Sidoqoftë, nuk ka asnjë marrëdhënie të kundërt të tillë të paqartë.Në shumicën e rasteve, analiza e ekspertëve është e mundur – si në shembullin me dyqanin e luleve,kur varësia e shitjes së paketimit(U) në varësi të disponueshmërisë së luleve(C) është e qartë. Në raste të tilla, domethënë, në mungesë të luleve në mbetje,Shitjet e materialit të paketimit mund të mos priten.

Në fakt marrim raportin e shitjeve mesatare të produktit kryesor në ditë,kur produkti përkatës nuk ishte në magazinë,ndaj shitjeve mesatare të produktit kryesor në ditë në përgjithësi.Është e nevojshme, që nga numri i ditëve të tilla zakonisht të ndryshme.

Nëse kompania juaj praktikon ndarjen e gamës së produkteve në grupe A, B dhe C duke përdorur metoda të ndryshme të rimbushjes së bilancit për mallra nga grupe të ndryshme,duke përfshirë të njëjtat metoda me standarde të ndryshme,dhe si rezultat i analizës suaj doli, se produkti M është nga grupi C bllokon shitjet e produkteve N nga grupi A atëherë ju duhet të përfshini të dy produktet në një grup.Zakonisht në këtë rast produkti M të përfshira në grup A jo si një kontribut i madh,por si strategjike.

Se e njëjta gjë vlen edhe për normat e ndryshme të bilancit të stokut për zërat e varur – në këtë rast ato duhet të unifikohen.Kjo është e vërtetë për të gjitha pozicionet e varura kur pozicioni i kyçjes është në grupin më të diskriminuar, se mbyllet, por jo anasjelltas në këtë rast nuk ka nevojë të bëhen korrigjime.

Si rezultat, ne marrim një parashikim të rregulluar të shitjeve të produktit M.

Përkatësisht, aplikimi i kësaj teknike,do të blejmë mjaftueshëm:kur do të jetë në magazinë produkti mbyllës? – duke rregulluar shitjet e vlerësuara të kaluara; dhe ne nuk do të blejmë shumë,kur produkti mbyllës është i mbaruar– duke rregulluar parashikimin e shitjeve për të llogaritur shitjet e ardhshme.

Më vete, është e nevojshme të përcaktohen raste komplekse,kur shitjet e të njëjtit artikull M dy ose më shumë pozicione janë të kyçura në të njëjtën kohë për shkak të mungesës së ekuilibrit të lirë, për shembull: N 1 dhe N 2.

Nëse ekziston një mundësi e tillë, kjo eshte më mirë vlerësojeni veçmas për grupin e grumbulluar të të gjitha pozicioneve të kyçjes si në shembull, kur shitjet e birrës bllokohen nga mungesa e ndonjë peshku në dispozicion.Nëse kjo nuk është e mundur, Për shembull, kur pozicionet e kyçjes nuk janë të ngjashme,si buburrec i tharë dhe peshk i tharë,atëherë ajo që mbetet është të vlerësohet kjo gjendje sipas të fundit pozicione individuale në rrezikun tuaj.Sidoqoftë, kur bëni një vlerësim të tillë, duhet të keni parasyshse sa më shumë pozita N 1 dhe N 2 të varur nga njëri-tjetriaq më afër maksimumit do të jetë koeficienti i dëshiruar në pabarazi, A, aq më i pavarur – aq më afër shumës.

Prezantimi

2. "Skenari i problemit"

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Në një ekonomi tregu, ndërmarrjet ruse operojnë në një mjedis ekonomik në ndryshim të vazhdueshëm dhe në kushte institucionale jashtëzakonisht të paqëndrueshme. Për të mbijetuar dhe për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në kushtet e tregut, për të rritur qëndrueshmërinë dhe përshtatshmërinë në përmbushjen e kërkesës së konsumatorëve, për të kapërcyer vonesën në zhvillimin e pajisjeve dhe teknologjisë dhe për të siguruar cilësi të lartë të produkteve, ndërmarrjet duhet të kryejnë me qëllim dhe sistematik ndryshime organizative.

Këto dispozita janë të një rëndësie të veçantë për bizneset e vogla, pasi gjatë reformës së sistemit ekonomik të Federatës Ruse, pothuajse e gjithë industria kaloi nga pronësia shtetërore në pronësi aksionare (private).

Rëndësia e temës është për faktin se proceset e liberalizimit dhe rajonalizimit të ekonomisë që ndodhin në vend shtrojnë detyrën e sjelljes së sistemit të menaxhimit në përputhje me kushtet e tregut për bizneset e vogla.

Qëllimi i kësaj pune është të zhvillojë një projekt për një sistem menaxhimi për një organizatë biznesi duke përdorur shembullin e dyqanit me pakicë Lilia në qytetin e Lipetsk. Qëllimi i vendosur përcaktoi përmbajtjen e studimit, i cili zbret në zgjidhjen e problemeve të mëposhtme të ndërlidhura:

përkufizimi i një “skenari problemi”;

formimi i një sistemi të menaxhimit të synimeve;

kryerja e analizës dhe sintezës së një strukture efektive të menaxhimit organizativ;

modelimi dhe vlerësimi i parametrave të strukturës organizative;

duke vlerësuar efektivitetin e masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit.

Objekti i studimit është dyqani me pakicë "Lily" në qytetin e Lipetsk.

Objekti i studimit është procesi i hartimit të një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes.

Baza metodologjike dhe teorike e studimit ishin punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj mbi çështjet e përmirësimit të organizimit të menaxhimit. Gjatë hulumtimit janë përdorur këto metoda: anketë, vëzhgime momentale, vlerësime të ekspertëve, modelim, grafike, llogaritëse dhe analitike, si dhe qasje sistematike.

Baza e informacionit përbëhej nga akte rregullatore ligjore të Federatës Ruse, materiale statistikore të Shërbimit Federal të Statistikave Shtetërore dhe organit territorial për rajonin e Lipetsk, materiale raportuese të ndërmarrjes, botime në revista periodike, si dhe burime të internetit.

Risia shkencore e punës qëndron në zhvillimin e rekomandimeve metodologjike për përmirësimin e dizajnit të sistemeve të menaxhimit në ndërmarrjet me pakicë.

Rëndësia praktike e rezultateve të hulumtimit qëndron në faktin se ato mund të përdoren në aktivitetet e ndërmarrjeve me pakicë në rajonin e Lipetsk dhe rajone të tjera të Federatës Ruse në procesin e përmirësimit të sistemeve të menaxhimit.

1. Përzgjedhja dhe arsyetimi i objektit të projektimit

Objekti i projektimit është dyqani me pakicë Lilia. Forma organizative dhe juridike - PBOYUL (ndërmarrje pa organizim të një personi juridik). Kjo organizatë është përfaqësuese e një biznesi të vogël me gjithsej 11 persona. Dyqani është i specializuar në shitjen e kimikateve shtëpiake, dhuratave dhe mallrave të tjera industriale.

2. "Skenari i problemit"

Baza organizative dhe ligjore e dyqanit është PBOYUL. Lloji i veprimtarisë: Tregtia me pakicë e mallrave industriale. Numri i personelit është 11 persona, stafi drejtues përbëhet nga 2 persona: një drejtor dhe një kontabilist. Struktura organizative është paraqitur në Figurën 1.

Vëllimi i shitjeve për vitin 2007 arriti në 12,387,390 mijë rubla, që është 13% më shumë se në 2006 dhe 21% më shumë se në 2005. Fitimi në vitin 2007 u rrit me 10% krahasuar me një vit më parë. Treguesit kryesorë të aktivitetit ekonomik janë paraqitur në tabelat 1 dhe 2.

Tabela 1.

Struktura e aktiveve dhe detyrimeve në dinamikë për vitet 2005-2007.

Tabela 2.

Analiza e fitimit dhe rentabilitetit të dyqanit në dinamikë për vitet 2005-2007.

Si metodë e analizës së mjedisit të jashtëm, ne përdorim analizën SWOT, e cila është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3.

Analiza SWOT e dyqanit Lilia në Lipetsk

Përparësia e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm mjedisor kryhet duke përdorur metodën e "krahasimeve të çiftuara".

Gjatë analizimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, katër të paraqitura në tabelën 1 rezultuan të jenë prioritare.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

Tabela 1.

Matrica e krahasimit të çiftëzuar

Kështu, përparësia e faktorëve do të jetë

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Saktësia e vlerave të normalizuara të koeficientit të përparësisë mund të rritet nëse merrni parasysh vlerën e renditjes së tij kur caktoni një karakteristikë të peshës. (Tabela 2)

Tabela 2.

Transformimi i parë i matricës së krahasimit në çift

Devijimi më i madh nga vlera e mëparshme e koeficientit të përparësisë është

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Atëherë do të jetë devijimi më i madh i koeficientit të përparësisë nga vlerat e mëparshme

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Meqenëse kjo vlerë është më e vogël se diapazoni i përcaktuar, koeficienti i përparësisë mund të konsiderohet i vendosur.

3. Përzgjedhja e një njësie në aparatin e menaxhimit për të zhvilluar një projekt të detajuar organizativ për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Meqenëse ndërmarrja është e vogël në madhësi, ajo vetë do të jetë objekt për zhvillimin e një projekti të detajuar organizativ për përmirësimin e sistemit të menaxhimit.

4. Formimi i një sistemi të menaxhimit të objektivit që siguron funksionimin dhe zhvillimin efektiv të objektit të projektimit

Duhet të theksohet se sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është një strukturë peme lëvizëse (për shkak të ndryshimit të shpejtë të kushteve ekonomike të jashtme dhe të brendshme) me shumë procese të mbivendosura.

Pema e qëllimit të dyqanit të zambakëve në figurën 1.

Meqenëse vetë ndërmarrja u zgjodh si divizione, nuk ka nevojë të plotësohet.

Për të përcaktuar përparësinë e një qëllimi individual të vendosur në çdo nivel të pemës së qëllimit, duhet të shumëzoni vlerat e koeficientëve të prioritetit të pemës së qëllimit me qëllimin specifik që vlerësohet. Të dhënat janë paraqitur më poshtë.

Qëllimet e jashtme dhe të brendshme: 0.5 secili.

Hyrja në tregje të reja - 0.4 (20%)

Rritja e pjesës së tregut - 0.6 (30%)

Produkte - 0.4 (20%)

Stafi - 0.3 (15%)

Ekonomik - 0.3 (15%)

Politika e çmimeve - "depërtim i thellë" - 0.4 (8%)

Përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit - 0.6 (12%)

Ulja e kostos - 0.2 (3%)

Fitimi normal - 0.3 (4.5%)

Përmirësimi i kulturës së punës - 0.2 (3%)

Trajnim i avancuar - 0.3 (4.5%)

5. Analiza dhe sinteza e një strukture efektive të menaxhimit organizativ

Në dyqanin Lilia, koordinimi i veprimeve të kontrollit karakterizohet nga ky lloj koordinimi si marrëveshje e ndërsjellë. Kjo është për shkak të një ndarje të qartë të funksioneve dhe udhëzimeve të dakorduara. Lloji i menaxhimit të organizatës është organik, pasi qëllimet dhe funksionet vendosen brenda vetë dyqanit. Dyqani ndodhet në zonën veriperëndimore të qytetit. Ky lloj produkti si kimikatet shtëpiake është mjaft i përshtatshëm këtu, pasi nuk ka konkurrentë në këtë fushë.

Analiza e strukturës aktuale funksionale të menaxhimit përbëhet nga zhvillimet e mëposhtme.

Klasifikuesi i matricës përdoret për të përcaktuar strukturën dhe përmbajtjen e funksioneve të menaxhimit. Pamja e përgjithshme e klasifikuesit të matricës është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3.

Ndërtimi i një klasifikuesi funksional të matricës

Bazuar në tabelën, ne do të shqyrtojmë përmbajtjen e funksioneve.

1.2 Planifikimi dhe parashikimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimi i një strategjie për zhvillimin shkencor dhe teknologjik;

hartimi i një parashikimi të zhvillimit shkencor dhe teknologjik.

1.3 Organizimi i zhvillimit shkencor dhe teknik:

zhvillimi i planeve për zhvillim shkencor dhe teknologjik;

studimi i mekanizmit të tregut të zhvillimit shkencor dhe teknologjik.

1.4 Racionalizimi i burimeve për zhvillimin shkencor dhe teknologjik:

zhvillimi i normave për burimet e zhvillimit shkencor dhe teknologjik;

shpërndarja e burimeve të zhvillimit shkencor dhe teknologjik.

1.5 Stimulimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

futja e teknologjive të reja për zhvillimin shkencor dhe teknologjik;

stimulimi i personelit në zhvillimin shkencor dhe teknik.

1.6 Koordinimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimin e planeve për zhvillimin shkencor dhe teknologjik dhe ndjekjen e tyre.

1.7 Kontrolli i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

planifikimin e aktiviteteve për të kontrolluar zhvillimin shkencor dhe teknologjik.

2.2 Planifikimi dhe parashikimi i menaxhimit të shitjeve:

planifikimi i menaxhimit të shitjeve;

parashikimi i menaxhimit të shitjeve.

2.3 Organizimi i menaxhimit të aktivitetit të shitjes:

tregtari përgjegjës i dyqanit;

hartimin e planeve të menaxhimit të shitjeve.

2.4 Racionalizimi i burimeve të menaxhimit të shitjeve:

zhvillimi i standardeve të burimeve gjatë menaxhimit të aktiviteteve të shitjes;

shpërndarja e burimeve gjatë menaxhimit të aktiviteteve të shitjes.

2.5 Promovimi i shitjeve:

hyrja në tregje të reja;

rritjen e pjesës së tregut.

2.6 Koordinimi i menaxhimit të shitjeve:

përgjigjet para drejtuesit të organizatës;

kryhet në përputhje me planet e zhvilluara.

2.7 Kontrolli i menaxhimit të aktivitetit të shitjeve:

kryhet nga menaxheri;

bazuar në paketën e zhvilluar të dokumenteve.

Planifikimi, organizimi, stimulimi, koordinimi dhe kontrolli i menaxhimit të personelit, në fushën e marketingut dhe menaxhimit të cilësisë kryhen nga drejtuesi i organizatës. Të gjitha funksionet e përgjithshme për organizimin e shërbimit i takojnë menaxherit së bashku me shitësin e dyqanit. Ecuria e shërbimit menaxhohet nga shitësi i lartë.

Matrica funksionale-burimore shërben për të përcaktuar llojet dhe sasitë e burimeve të alokuara për zbatimin e funksioneve të menaxhimit. (Tabela 4)

Tabela 4.

Matrica funksionale - burimore

Ne do të formulojmë tregues të efikasitetit të përdorimit të burimeve financiare për funksionet e alokuara.

Euntr = Shpenzimeuntr/Shpenzime Administrative

Eusd = Shpenzime/Shpenzime administrative

Eup = Shpenzime/Shpenzime administrative

Em = Shpenzime/Shpenzime administrative

Euf = Shpenzime/Shpenzime administrative

Ei = Shpenzime/Shpenzime administrative

Matrica e diferencimit të funksioneve të veçanta të menaxhimit shërben për të analizuar përmbajtjen e punës në funksionet e menaxhimit të caktuara për pozicione individuale drejtuese. (Tabela 5)

Tabela 5.

Matrica e diferencimit të funksionit të planifikimit të punës

Këto tabela tregojnë ngarkesën e punës për menaxherin dhe tregtarin. Siç mund ta shihni, menaxheri përjeton një ngarkesë më të madhe, dhe tregtari përjeton pak më pak. Për të ulur barrën e shefit, është e mundur të propozohet futja e një pozicioni të ri - administratori ose zëvendësmenaxheri, të cilit do t'i transferohen disa nga përgjegjësitë.

Hapësira mesatare e kontrollit do të jetë e barabartë me 1, pasi ka vetëm një menaxher në organizatë.

6. Modelimi dhe optimizimi i parametrave të strukturës së menaxhimit organizativ

Optimumi (niveli normativ i centralizimit të funksioneve të menaxhimit të Ktsn) përcaktohet duke përdorur varësinë e korrelacionit:

Ktsn = A R U

Në lidhje me një organizatë specifike (dyqani Lilia):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Koeficienti i fleksibilitetit të aparatit të menaxhimit karakterizon aftësitë e mundshme të punonjësve të menaxhimit për të kryer në mënyrë efektive të gjithë vëllimin e punës për çdo funksion drejtues, duke marrë parasysh strukturën e tij vertikale. Në këtë organizatë, koeficienti është 1, pasi vetëm një person mban një pozicion drejtues.

Koeficienti i diversitetit karakterizon nivelin e specializimit të punës së punëtorëve të nivelit të ulët:

Kr=ΣFn/Rn

Kr= ¼ =0.25 - koeficienti i diversitetit.

Kriteri integral i efikasitetit shërben për të vlerësuar secilin prej opsioneve të parashikuara për rishpërndarjen e punonjësve ndërmjet niveleve të menaxhimit për çdo funksion drejtues.

Optimizimi i centralizimit të funksioneve të menaxhimit kryhet duke përcaktuar numrin e punonjësve të rishpërndarë midis niveleve të menaxhimit:

K= (Rv (+-x)) /Rv + Rn

K = (8+1) /8+4 = 0,75

7. Rregullimi organizativ i ndryshimeve të propozuara në sistemin e menaxhimit

Përfshin "Rregulloret për Shërbimin" dhe përshkrimin e punës së një tregtari.

E MIRATUA

Regjisori "Lily"

2008

POZICIONI

në lidhje me shërbimin e burimeve njerëzore

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1 Shërbimi i BNj është një njësi e pavarur strukturore dhe është drejtpërdrejt në varësi të drejtorit.

1.2 Në aktivitetet e tij, shërbimi i personelit udhëhiqet nga legjislacioni aktual, rregulloret e organeve ndërsektoriale të Federatës Ruse, Karta e Lilia, urdhrat dhe udhëzimet e drejtorit dhe këto rregullore.

1.3 Shërbimi drejtohet nga një specialist drejtues, i cili emërohet dhe shkarkohet nga drejtori. Gjatë periudhës së mungesës së përkohshme të specialistit drejtues, detyrat kryhen nga specialisti i shërbimit.

1.4 Në pozicionin e specialistit drejtues emërohet një person me arsim të lartë ose të mesëm të specializuar dhe përvojë praktike në menaxhimin e ekipeve.

1.5 Struktura organizative, nivelet e personelit dhe orari i personelit të shërbimit miratohen në mënyrën e përcaktuar.

1.6 Shërbimi i BNj ka vulën e vet dhe vulat e mostrave të vendosura.

2. Detyrat kryesore

2.1 Sigurimi i një politike të unifikuar të personelit në përgatitjen e propozimeve dhe zbatimin e masave për formimin optimal të strukturave drejtuese dhe organizative e prodhuese bazuar në kërkesat e kualifikimit profesional të personelit dhe me qëllim arritjen e përfitimeve maksimale.

2.2 Organizimi i punës për të formuar marrëdhënie optimale sociale dhe të punës në interes të rritjes së efikasitetit të prodhimit.

2.3 Pjesëmarrja në zhvillimin e një sistemi stimujsh materialë dhe socialë që lidhin ngushtë rezultatet e veprimtarisë ekonomike me kontributin e çdo punonjësi.

Për të zgjidhur këto probleme, shërbimi i burimeve njerëzore kryen funksionet e mëposhtme:

3.1 Në fushën e organizimit të punës për përzgjedhjen, emërimin dhe trajnimin e menaxherëve:

3.1.1 Zhvillimi i propozimeve për emërimin, zhvendosjen dhe shkarkimin e drejtuesve.

3.1.2 Sigurimi i përgatitjes së materialeve të nevojshme për emërimin e drejtorit, zëvendësdrejtorëve dhe llogaritarit kryesor.

3.1.3 Formimi i një rezerve për ngritjen në pozita drejtuese, organizimi i përgatitjes, trajnimit dhe praktikës së saj.

3.1.4 Përzgjedhja, organizimi i pritjes dhe transferimit të punëtorëve, përgatitja e projekturdhrave dhe ekzekutimi i kontratave të punës.

3.1.5 Puna me punonjësit për çështjet e personelit.

3.1 6 Ofrimi i ndihmës në punësim (rikualifikim) për punonjësit e liruar si rezultat i riorganizimit, reduktimit të numrit dhe stafit.

3.1.7 Sigurimi i asistencës praktike në hartimin e rregulloreve për departamentet (shërbimet) dhe përshkrimet e punës për punonjësit.

3.2 Në fushën e plotësimit të nevojave për specialistë të kualifikuar, trajnimit, rikualifikimit dhe formimit të avancuar të punëtorëve:

3.2.1 Organizimi i punës për studimin e situatës me burimet e punës në sektorët strukturorë, zhvillimin e programeve për plotësimin e nevojave të divizioneve me specialistë të kualifikuar, lirimin dhe punësimin e punëtorëve të liruar.

3.2.2 Organizimi i rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar për menaxherët dhe specialistët në kurse të ndryshme formimi të avancuara në përputhje me planet.

3.2.3 Studimi, përgatitja e propozimeve dhe prezantimi i fushave të reja të trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të personelit në një ekonomi tregu dhe futja e teknologjive të reja.

3.2.4 Kërkimi dhe zhvillimi i formave të reja të bashkëpunimit me institucionet arsimore të komunikimit për të trajnuar specialistë për kushtet specifike të veprimtarive të tyre të ardhshme prodhuese.

3.3 Në fushën e organizimit të kontabilitetit dhe raportimit:

3.3.1 Formimi dhe mbajtja e të dhënave personale dhe dosjeve personale të punonjësve sipas formularëve të miratuar. Regjistrimi, mirëmbajtja dhe ruajtja e librave të punës të punonjësve me kohë të plotë.

3.3.2 Organizimi i zhvillimit të orareve të pushimeve të punonjësve dhe monitorimi i pajtueshmërisë së tyre. Regjistrimi i pushimeve, pensionet dhe vërtetimet e paaftësisë për punë, evidentimi i përhershëm i tyre.

3.3.3 Përgatitja dhe dorëzimi në kohë pranë autoriteteve statistikore të raportimit mujor, tremujor, gjashtëmujor dhe vjetor për formularët e caktuar për shërbimin.

3.3.4 Lëshimi i certifikatave të punësimit për punonjësit.

3.4 Në fushën e organizimit të punës për shpërblimin e punonjësve me çmime shtetërore dhe departamenti:

3.4.1 Përgatitja e materialeve për ndarjen e çmimeve shtetërore, dhënien e titujve të nderit dhe dhënien e çmimeve të departamenteve për punonjësit.

3.5 Në fushën e mbrojtjes sociale dhe pagave:

3.5.1 Pjesëmarrja në zhvillimin e anekseve të marrëveshjes kolektive.

3.5.2 Pjesëmarrja së bashku me shërbimin planifikues dhe financiar në zhvillimin e një sistemi kompensimi dhe shpërblimi për punonjësit.

3.5.3 Përgatitja e dokumenteve të nevojshme që punonjësit t'u caktojnë pensione shtetërore dhe të korporatave, si dhe përfitime për anëtarët e familjeve të tyre në rast të humbjes së mbajtësit të familjes.

3.5.4 Kryerja e punës për kujdesin mjekësor për punëtorët së bashku me grupin e sigurisë në punë.

3.6. Në fusha të tjera të veprimtarisë:

3.6.1 Monitorimi i zbatimit të akteve aktuale legjislative dhe rregullatore për çështjet e punës me personelin në divizionet strukturore.

3.6.2 Studimi dhe shpërndarja e përvojës së avancuar vendase dhe të huaj në menaxhimin e personelit, duke përfshirë publikimet dhe shtypjen.

3.6.3 Përgatitja e dokumenteve për udhëtime pune jashtë vendit.

3.6.4 Shqyrtimi në mënyrën e përcaktuar të letrave, kërkesave, ankesave dhe ankesave të qytetarëve për çështje që janë në kompetencën e shërbimit.

4. Të drejtat dhe detyrimet

Specialisti kryesor i Burimeve Njerëzore, në bazë të unitetit komandues, drejton punën e shërbimit, ushtron të gjitha të drejtat dhe detyrimet që rrjedhin nga detyrat që i ngarkohen shërbimit dhe ka të drejtë:

4.1 Përfshini, nëse është e nevojshme, punonjësit, në marrëveshje me drejtuesit përkatës, në kryerjen e detyrave që i ngarkohen shërbimit.

4.2 Merr pjesë në takime për çështje që lidhen me veprimtaritë e shërbimit.

4.3 Koordinon draftin e urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve dhe rregulloreve të tjera, përgatit dhe dërgon materiale informative në departamente dhe shërbime, kryen korrespondencë biznesi për çështje që janë në kompetencën e shërbimit.

4.5 Kryen inspektime të punës së departamenteve për çështje të organizimit të punës me personelin.

4.7 Bëni propozime për nxitje dhe masa disiplinore ndaj punonjësve.

4.8 Rekrutimi dhe vendosja e punonjësve në shërbim. Përgatitni përshkrimet e punës për punonjësit e shërbimit për miratim.

5. Përgjegjësia

Specialisti kryesor i HR është personalisht përgjegjës për:

5.1 Kryerja në kohë dhe me cilësi të lartë të funksioneve që i janë caktuar shërbimit.

5.2 Sigurimi i disiplinës së punës dhe performancës, mbrojtjes së punës dhe masave paraprake të sigurisë në departament.

5.3 Ruajtja e fshehtësisë, moszbulimi i informacioneve komerciale dhe të tjera të natyrës konfidenciale.

5.4 Garantimi i sigurisë së pasurisë dhe aseteve materiale që i janë caktuar shërbimit.

5.5 Përdorimi i të drejtave të dhëna.

Specialisti kryesor mban, në përputhje me procedurën e vendosur, përgjegjësinë për humbjet që i shkaktohen Kompanisë dhe punonjësve të saj nga kryerja e pahijshme e detyrave të tyre.

6. Marrëdhëniet dhe lidhjet

Shërbimi i burimeve njerëzore ndërvepron vazhdimisht me:

6.1 Me të gjitha njësitë strukturore për çështjet e mëposhtme:

planifikimi i niveleve të personelit dhe përcaktimi i nevojave për personel, - përzgjedhja e personelit, ekzekutimi i kontratave të punës, - zhvendosja dhe largimi i punëtorëve nga puna, - vlerësimi i aktivitetit të punës, shpërblimi, - shpërblimet dhe stimujt, - trajnimi dhe aftësimi i avancuar i punonjësve, - regjistrimi i pensioneve; pushime, lë paaftësi.

6.2 Shërbimi i planifikimit dhe financiar, departamenti i kontabilitetit për çështjet e shpërblimeve, ndarja e fondeve për trajnime, raportimi statistikor tremujor, gjashtëmujor dhe vjetor.

6.3 Me menaxhimin e punëtorive dhe shërbimeve në:

regjistrimi i kontratave të punës, - krijimi i një rezerve për plotësimin e pozicioneve drejtuese, përzgjedhja e kandidatëve, formimi dhe trajnimi i grupeve rezervë, - trajnimi i avancuar dhe trajnimi i personelit drejtues, duke përfshirë nivelin e menaxhimit të mesëm, - zhvillimi, koordinimi dhe zbatimi i tarifave. marrëveshjet dhe anekset e kontratës kolektive, - qëndrimet e përcaktuara në pikën 6.1.

6.4 Me organet e sindikatave për zhvillimin dhe zbatimin e anekseve të marrëveshjes kolektive.

6.5 Me autoritetet e punësimit për çështjet e punësimit të punëtorëve të pushuar nga puna, përzgjedhja e kandidatëve për pozitat vakante.

6.7 Me autoritetet e mbrojtjes sociale për çështjet e regjistrimit të pensioneve për punonjësit me kohë të plotë.

66.8 Me universitete, akademi, institucione arsimore të komunikimit, qendra trajnimi për organizimin e trajnimit, rikualifikimit dhe formimit të avancuar të drejtuesve dhe specialistëve.

7. Kërkesat bazë për kualifikimet e punonjësve të departamentit

Punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore duhet të plotësojnë kërkesat e kualifikimit.

Personeli i shërbimit duhet të përfshijë specialistë, zakonisht me arsim të lartë, të cilët kanë përvojë praktike në punë menaxheriale dhe drejtuese.

8. Organizimi i punës

8.1. Shërbimi organizon punën e tij sipas planeve të miratuara nga Drejtori i dyqanit Lilia.

8.2. Shërbimi, sipas procedurës së përcaktuar, i paraqet raport drejtorit për zbatimin e planit të punës dhe informon menjëherë në rast të moszbatimit të aktiviteteve të planifikuara.

8.3. Shërbimi kryen punë zyre në mënyrën e vendosur në dyqan.

8.4. Shërbimi, me kërkesë të menaxhmentit dhe me iniciativën e tij, përgatit në mënyrë të menjëhershme dhe të besueshme informacione operacionale, të dhëna statistikore, raporte analitike dhe informacione të tjera për çështje që janë në kompetencën e tij.

Specialisti kryesor i HR _________________________

200_ g.

Dakord:

Janë njohur me rregulloret: _________________________________

Përshkrimi i punës së një tregtari.

E MIRATUA _________________________ (emri i plotë)

Drejtori i Përgjithshëm (institucioni, Organizata) ________________________

PËRSHKRIMI I PUNËS Tregtar i dyqanit Lilia në Lipetsk

1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME

Ky përshkrim i punës përcakton detyrat funksionale, të drejtat dhe përgjegjësitë e Menaxherit të Mallrave.

1.2 Një specialist tregtar emërohet në një pozicion dhe shkarkohet nga një pozicion në mënyrën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm.

1.3 Tregtari i raporton drejtpërdrejt Drejtorit të Përgjithshëm, Zëvendës Drejtorit të Përgjithshëm.

1.4 Në detyrën e ekspertit të mallrave emërohet personi që ka arsim të lartë ose të mesëm profesional pa kërkesa për përvojë pune ose arsim profesional fillor dhe përvojë pune në specialitetin prej të paktën 2 vjetësh.

1.5 Tregtari duhet të ketë aftësi kompjuterike në nivelin e një përdoruesi të sigurt.

1.6 Specialisti i Merchandising duhet të dijë:

dekrete, urdhra, urdhra, dokumente të tjera drejtuese dhe rregullatore në lidhje me punën e një ndërmarrje tregtare;

shkenca e mallrave, standardet dhe kushtet teknike për mallrat, vetitë themelore të mallrave, karakteristikat e cilësisë, metodat për përcaktimin e cilësisë së mallrave;

organizimi i magazinimit, kushtet për ruajtjen dhe transportin e mallrave; kushtet e tregut të mallrave;

metodat për studimin e kërkesës së konsumatorit;

moda moderne dhe tendencat në zhvillimin e saj; procedurën për zhvillimin e planeve për furnizim dhe qarkullim të mallrave;

procedura për hartimin e aplikacioneve për mallra;

përvojë të avancuar vendase dhe të huaj në organizimin e tregtisë dhe magazinimit; standardet e inventarit;

furnitorët, asortimenti dhe gamën e produkteve të prodhuara ose të furnizuara prej tyre;

struktura drejtuese, të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësve dhe orari i punës së tyre;

rregullat dhe metodat për organizimin e shërbimit ndaj klientit;

bazat e ekonomisë, organizimit dhe menaxhimit të punës;

procedura për dekorimin e ambienteve dhe vitrinave të dyqaneve;

bazat e estetikës dhe psikologjisë sociale;

legjislacioni i punës;

Rregulloret e brendshme të punës;

rregullat dhe rregulloret për mbrojtjen e punës;

rregullat e sigurisë, higjiena dhe higjiena industriale, siguria nga zjarri, mbrojtja civile.

1.7 Tregtari duhet të ketë aftësi organizative, aftësi komunikuese, të jetë energjik dhe të ketë qëndrim pozitiv.

1.8 Gjatë periudhës së mungesës së përkohshme të Menaxherit të Mallrave, detyrat e tij i caktohen ____________________________.

2. PËRGJEGJËSITË FUNKSIONALE

2.1 Eksperti i mallrave:

2.1.1 Studion vazhdimisht kërkesën për të gjitha grupet e mallrave dhe tendencat e zhvillimit të saj.

2.1.2 Eksploron faktorët që ndikojnë në shitjen e mallrave dhe që janë të rëndësishëm për shitjen e tyre të suksesshme, llojet e kërkesës (e qëndrueshme, e nxituar, afatshkurtër, etj.), arsyet e rritjes dhe uljes së saj, diferencimi i fuqisë blerëse të popullsisë. , parashikon kërkesën për mallra dhe vëllimin e shitjeve.

2.1.3 Studion perspektivat për shitjen e produkteve të reja, duke marrë parasysh karakteristikat socio-demografike të grupeve të ndryshme të popullsisë, gjendjen dhe dinamikën e të ardhurave, traditat dhe shijet e tyre.

2.1.4 Analizon përvojën e konkurrentëve duke marrë parasysh ndryshimet në politikat tatimore, çmimore dhe doganore të shtetit.

2.1.5 Monitoron shitjet, krahason të dhënat e planifikuara me rezultatet e marra për sa i përket vëllimit, të ardhurave, kohës së shitjes, identifikon devijimet dhe ndryshimet në kushtet e tregut.

2.1.6 Merr pjesë në hartimin e planeve për qarkullimin tregtar dhe furnizimin e mallrave.

2.1.7 Monitoron përputhjen e mallrave me GOST-të aktuale dhe specifikimet teknike.

2.1.8 Mban kontakte të vazhdueshme me furnitorët.

2.1.9 Monitoron përmbushjen e detyrimeve kontraktuale nga palët, duke përfshirë marrjen e mallrave në asortimentin e rënë dakord për sa i përket kohës, cilësisë dhe sasisë.

2.1.10 Merr pjesë në përgatitjen e pretendimeve ndaj palëve.

2.1.11 Merr pjesë në përgatitjen e përgjigjeve ndaj ankesave të klientëve.

2.1.12 Merr masa për përshpejtimin e qarkullimit të mallrave, reduktimin e humbjeve të mallrave, studion arsyet e formimit të burimeve të tepërta të mallrave dhe “stokut jolikuid” dhe zhvillon masa për zbatimin e tyre.

2.1.13 Informon, nëse është e nevojshme, punëtorët e magazinës dhe administratën e ndërmarrjes për rregullat për ruajtjen dhe transportin e mallrave, monitoron respektimin e rregullave për ruajtjen dhe transportin e mallrave dhe përgatitjen e mallrave për dërgesë në katin e shitjes.

2.1.14 Kryen monitorimin e përditshëm të bilanceve të inventarit në depon e ndërmarrjes.

2.1.15 Merr pjesë në inventarizimin e mallrave.

2.1.16 Kryen regjistrime operacionale të rezultateve të shitjeve të mallrave, përpilon rishikime të tregut, raporte në forma të përcaktuara, harton dokumente në lidhje me furnizimin dhe shitjen e mallrave.

2.1.17 Merr pjesë në çmimet.

2.1.18 Përputhet me disiplinën e punës dhe prodhimit, rregullat dhe rregulloret për mbrojtjen e punës, kërkesat e higjienës dhe higjienës industriale, kërkesat e sigurisë nga zjarri dhe mbrojtjen civile.

2.1.19 Zbaton urdhrat dhe urdhrat e administratës së ndërmarrjes.

2.1.20 Informon menaxhmentin për mangësitë ekzistuese në funksionimin e ndërmarrjes dhe masat e mundshme për eliminimin e tyre.

3.1 Specialisti i Merchandising ka të drejtë:

3.1.1 Jep urdhra dhe merr masat e duhura për eliminimin e arsyeve që krijojnë pengesa për kryerjen e detyrave të tij funksionale nga punonjësi i mallrave.

3.1.2 T'i bëjë propozime administratës së ndërmarrjes për përmirësimin e punës në lidhje me përgjegjësitë funksionale të Menaxherit të Mallrave dhe të gjithë ndërmarrjes në tërësi.

4. PËRGJEGJËSIA

4.1 Tregtari është përgjegjës për:

4.1.1 Mospërmbushja e detyrave të tyre funksionale.

4.1.2 Informacione të pasakta për statusin e përmbushjes së detyrave dhe udhëzimeve të marra, shkelje të afateve për ekzekutimin e tyre.

4.1.3 Mosrespektimi i urdhrave dhe udhëzimeve nga administrata e ndërmarrjes.

4.1.4 Shkelja e rregulloreve të brendshme të punës, rregulloreve të sigurisë nga zjarri dhe sigurisë të vendosura në ndërmarrje.

4.1.5 Zbulimi i sekreteve tregtare.

4.1.6 Humbja, dëmtimi dhe mungesa e mallrave dhe pasurive të tjera materiale në përputhje me legjislacionin aktual.

5. KUSHTET E PUNËS

5.1 Orari i punës së Menaxherit të Mallrave përcaktohet në përputhje me Rregulloren e Brendshme të Punës të vendosur në ndërmarrje.

Kam lexuar udhëzimet: _________________/ _________________ (nënshkrimi) (emri i plotë)

"___"___________ _____ G.

8. Vlerësimi i efektivitetit të masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Efektiviteti i masave për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të dyqaneve Lilia mund të përcaktohet përmes:

Ulja e intensitetit të punës në funksionet e menaxhimit (T);

Reduktime në numrin e punonjësve drejtues (H)

H=2200/1800 = 122

Rritja e produktivitetit të punës së punonjësve të menaxhimit (P)

P= (100 H) /100-H

P= (100 122) /100 - 122= - 554

Reduktimi i aktivitetit të cikleve të informacionit të menaxhimit

Tc = 8,2 50,000 (1 - 196/0,75) = 10,6 milion.

Reduktimi i kostove që lidhen me zvogëlimin e kohëzgjatjes së cikleve për kalimin e informacionit të menaxhimit

S = 10.6 6.5 = 68.9 milion rubla.

konkluzioni

Kështu, pas analizimit të sistemit të menaxhimit të dyqanit me pakicë Lilia, u morën rezultate dhe u zhvilluan propozime.

Organizata është objekt i menaxhimit nga sistemi i menaxhimit (personeli menaxherial). Gjatë krijimit të një organizate, përcaktohen parametrat kryesorë të saj: qëllimet, llojet dhe shkalla e aktiviteteve, format e pronësisë, madhësia dhe llojet e organizimit; Gjithashtu kryhen aktivitete për t'i siguruar organizatës të gjitha burimet e nevojshme financiare, materiale dhe të punës: përzgjedhja dhe punësimi i personelit, blerja e lëndëve të para, materialeve, pajisjeve, instalimi i tij, marrja me qira, ndërtimi ose blerja e ambienteve të prodhimit, etj.

Filozofia e kompanisë është të kënaqë nevojat dhe shijet e konsumatorëve. Cilësi e lartë dhe promovim i produkteve të reja, pra zgjerim i gamës së produkteve. Udhëheqja e tregut matet jo nga vëllimi, por nga efektiviteti i markës. Kompania përpiqet, para së gjithash, të jetë efikase, domethënë të zbulojë vazhdimisht burime të reja për plotësimin e nevojave të konsumatorëve.

"Struktura e menaxhimit të një organizate" ose "struktura e menaxhimit organizativ" është një nga konceptet kryesore të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e pushteteve ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit dhe vendimmarrja e menaxhmentit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimit profesional. Struktura mund të krahasohet me kornizën e një ndërtese të sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë. Prandaj vëmendja që drejtuesit e organizatës i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave të menaxhimit, zgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimit të përputhshmërisë me objektivat e organizatave.

Sistemi i ndryshuar organizativ i menaxhimit të dyqanit me pakicë Lilia tregoi se është e mundur të lehtësohet ngarkesa e menaxherit dhe të rritet kompetenca e menaxhimit të ndërmarrjes.

Bibliografi

1. Braddick W. Menaxhimi në organizatë. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 f.

2. Valovoy D.V. Historia e menaxhimit. - M 2000. - 137 f.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: një libër shkollor për ekonominë. Specialist. universitetet - M.: Shkolla e Lartë, 2004. - 308 f.

4. Glushchenko V.V. Hulumtimi i sistemeve të menaxhimit: kërkimi sociologjik, ekonomik, parashikimi, planifikimi, eksperimental. Moska rajoni, 2000. - 488 f.

5. Kabushkin N.I. Bazat e menaxhimit. - M. "Ostozhye" dhe Minsk "Njohuri të reja", 2000. - 371 f.

6. Cleland D., King V. Analiza e sistemit dhe menaxhimi i objektivit. Per. nga anglishtja M.: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Bazat e menaxhimit. SPb.: OLBIS, 2007. - 265 f.

7. Korotkov E.M. Hulumtimi i sistemeve të kontrollit. Moskë Kompania botuese dhe konsulente "DeKA" 2000. - 388 f.

9. Maslennikov. Zhvillimi i një strukture menaxhimi me potencial për ndryshim // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2002-№4

10. Menaxhimi. Nën. ed. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 f.

11. Mesaroviç M., Mako D., Tahakara N. Teoria e sistemeve hierarkike me shumë nivele: Përkth. nga anglishtja - M.: Mir, 2003. - 386 f.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit: Përkth. Nga anglishtja - M.: Delo, 2000. - 589 f.

13. Nikanorov S.P. Analiza e sistemit dhe qasja e sistemeve. Në: System Research-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 f.

14. Sirotkin.D. Nuk ka strategji pa zgjedhje // Ross. Tregti 2003. - Nr 7.56 f.

15. Menaxhimi modern. Ross. Ekonomia Revista - 2003 nr 3.12; 2004 №1,4,7

16. Sukhov S.V. Modeli i menaxhimit të ndërmarrjes // Menaxhimi. Në Rusi dhe jashtë saj. - 2002. - Nr 6, 45 f.

17. Ligji Federal për Shoqëritë Aksionare: datë 26.12. 1995 Nr. 208-FZ // Ekonomia dhe jeta 2001. - Nr. 4, 71 f.

18. Fedorov N.N. Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes. Tutorial. - M.: Kronus. 2003. - 490 f.

19. Khokhlachev E.N. Organizimi dhe teknologjia për marrjen e vendimeve gjatë menaxhimit të sistemit të sinjalit dhe trupave. Pjesa 1. Baza metodologjike për zhvillimin e vendimeve ushtarako-administrative. - M.: Forcat Raketore Strategjike, 2001. - 391 f.

20. Shekova E.L. Menaxhimi i aktiviteteve bamirëse, përvoja e sferës kulturore ruse // menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2004. - Nr 3, 34 f.