Sistemi i përzgjedhjes së personelit në organizatë. Puna e lëndës: Organizimi i përzgjedhjes së personelit në një organizatë dhe përmirësimi i tij. Rekrutimi në distancë i personelit

Si të planifikoni dhe organizoni siç duhet procesin e rekrutimit? Si të rritet efektiviteti i tij? Çfarë problemesh ekzistojnë këtu? A është e mundur të automatizohet procesi i kërkimit dhe tërheqjes së personelit? Sa moderne teknologjitë, programet, sistemet e përzgjedhjes së personelit ndihmë me automatizimin? Çfarë përfitimesh dhe avantazhesh do t'i japë kjo kompanisë suaj dhe departamentit të burimeve njerëzore? Përgjigjet për këto dhe pyetje të tjera, si dhe komente, konsultime dhe këshilla ekspertësh do të gjeni në këtë artikull analitik.

Po flasim për një paketë softuerike HRM që do të ndihmojë në formalizimin dhe korrigjimin e të gjitha proceseve të biznesit që lidhen me menaxhimin e personelit, përfshirë përzgjedhjen, në një mjedis të vetëm informacioni. Zgjidhja duhet të përfshijë ngritjen e proceseve bazë të strukturave përgjegjëse për punën me personelin, zgjedhjen dhe zbatimin e një programi të përshtatshëm informacioni, shërbime konsulente (konsulencë), mbështetje gjithëpërfshirëse dhe mbështetje teknike.

• Fleksibiliteti. Zgjidhjet e përshkruara mund të përshtaten lehtësisht dhe thjesht për çdo përdorues, çdo specializim, çdo shkallë biznesi (qoftë biznese të vogla, të mesme apo të mëdha).
• Integrimi me 1C. Shumica e sistemeve HRM të paraqitura në tregun rus të teknologjisë së informacionit janë zhvilluar dhe zbatuar në platformën 1C: Enterprise (sistemi më i famshëm dhe më popullor i kontabilitetit në vendin tonë). Prandaj, këto sisteme integrohen lehtësisht me konfigurimet e mëposhtme 1C: për shembull, me 1C: Menaxhimi i pagave dhe personelit (ZUP), 1C: Agjencia e rekrutimit, 1C: Vlerësimi i personelit, 1C: Automatizimi i integruar (KA), 1C: Menaxhimi i ndërmarrjeve prodhuese (PEM) dhe me çdo version të platformës 1C (7.7, 8, 8.2 dhe 8.3). Me 1C, përzgjedhja e personelit bëhet më e mirë dhe më efektive.
• Kërkoni shpejt kandidatë për një pozicion të caktuar. Një sistem i automatizuar për përzgjedhjen e personelit ju lejon të merrni në pak sekonda një listë të të gjithë kandidatëve të mundshëm nga Interneti që plotësojnë kërkesat tuaja. Nuk ka nevojë të shkoni në secilin sajt veç e veç dhe të shpenzoni kohë duke vendosur kriteret e kërkimit.
• Eliminimi i futjes manuale të të dhënave. Informacioni rreth kandidatëve që shikoni ngarkohet automatikisht në bazën e të dhënave 1C. Nuk keni nevojë të futni manualisht emrat, mbiemrat, numrat e telefonit dhe informacione të tjera. Të gjitha fushat njihen automatikisht dhe bazuar në këtë informacion, kartat e kandidatit dhe aplikantit gjenerohen në bazën e të dhënave tuaja 1C.

Postimi i menjëhershëm i vendeve të lira të punës. Përdorimi i sistemeve të automatizuara të kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit bën të mundur postimin e vendeve vakante që ju interesojnë në pak sekonda dhe marrjen e përgjigjeve për to. Ju gjithashtu mund të ngarkoni CV-të e përzgjedhura të kandidatëve, duke zgjeruar bazën e të dhënave tuaja.

Mundësia e zgjedhjes në distancë, në distancë. Falë shërbimit të ri për kërkimin, përzgjedhjen dhe vlerësimin e personelit “EFSOL: HRM.My Personnel”, i zhvilluar nga specialistë të EFSOL, nuk keni nevojë të humbni kohë duke pyetur dhe vlerësuar kandidatët. E gjithë kjo mund të kryhet në distancë (nëpërmjet internetit), për shkak të aplikantëve që kalojnë teste speciale online. Ju merrni një rezultat të përfunduar me karakteristika të plota analitike të kandidatit të përzgjedhur (gjendja psikologjike, analiza e kompetencave, aftësitë, përshtatshmëria për pozicionin e kërkuar dhe shumë më tepër). Ky shërbim e bën zgjedhjen e personelit më të shpejtë, më të thjeshtë dhe më të përshtatshëm.

Metodat dhe teknologjitë më të fundit të përzgjedhjes, implementuar në këtë sistem automatik. Ju merrni një mjet të fuqishëm funksional që mund të zgjedhë shpejt dhe me efikasitet personelin që ju nevojitet.

Figura 2 – Funksionaliteti i bllokut “Rekrutimi” brenda sistemit të menaxhimit të personelit

• Analiza, auditimi i përzgjedhjes së personelit; identifikimin e problemeve, gabimeve, pikave të dobëta.
• Zhvillimi dhe miratimi i specifikimeve teknike (TOR).
• Zgjedhja e softuerit (softuerit) e nevojshme.
• Zbatimi (instalimi) dhe nisja e një sistemi të përzgjedhjes së personelit.
• Konfigurimi dhe testimi, nëse është e nevojshme, modifikime dhe rregullime.
• Konsultimet e përdoruesve, trajnimi në punën me sistemin.
• Mbështetja e pajtimtarëve për programet e rekrutimit, mbështetje teknike.

Në varësi të detyrave të caktuara, kompania e zhvillimit ju cakton një specialist kryesor i cili mbikëqyr ndërveprimin tuaj me ekipin e projektit (konsulentët dhe programuesit).

EFSOL është një ekspert i njohur në zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të automatizuara të HRM dhe produkteve dhe softuerëve të tjerë për automatizimin e biznesit. Departamenti i HR i kompanisë sonë përdor me sukses programet EFSOL në punën e tij me personelin. Prandaj, ne ofrojmë shërbime për zhvillimin dhe zbatimin e një mjeti efektiv të përzgjedhjes së personelit, të testuar në mënyrë të përsëritur në përvojën tonë.

Ju mund të porositni dhe blini zgjidhjen si në Moskë ashtu edhe në çdo zyrë rajonale të kompanisë në Rusi (Shën Petersburg, Voronezh, Kursk, Nizhny Novgorod), si dhe duke telefonuar numrat e telefonit të specifikuar ose duke përdorur formularët e porosive në internet në faqen e internetit . Duke dërguar një aplikacion elektronik ose duke i bërë pyetje një konsulenti me telefon, mund të sqaroni përmbajtjen dhe koston e shërbimeve të automatizimit, zbatimin dhe kushtet e ndryshme të bashkëpunimit. Konsultimet, këshillat dhe rekomandimet nga ekspertët tanë të rekrutimit janë falas.

Specialistët e EFSOL do t'ju ofrojnë ndihmë të kualifikuar, do të optimizojnë të gjitha proceset e burimeve njerëzore, do të zbatojnë programet dhe sistemet e nevojshme të IT dhe do të ndihmojnë në gjetjen, tërheqjen dhe përzgjedhjen e kandidatëve dhe punëkërkuesve të duhur për të punuar në kompaninë tuaj. 1C: Agjencia e rekrutimit

BËNI NJË PYETJE NJË EKSPERT

Integrimi i sistemit. Konsulencë

INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

"UNIVERSITETI SHTETËROR HUMANITETI VYATSK"

Departamenti i Menaxhimit

Departamenti i Menaxhimit

PUNA KURSI

në disiplinën "Teoria e kontrollit"

"Organizimi i përzgjedhjes së personelit në një organizatë dhe përmirësimi i tij"

E kryer:

Voronova Elena Yurievna

Drejtues: Ph.D., Profesor i Asociuar

Koikova Tatyana Leonidovna

Prezantimi

Orientimi i ekonomisë drejt marrëdhënieve të tregut ndryshon rrënjësisht qasjet për zgjidhjen e shumë problemeve ekonomike dhe mbi të gjitha të atyre që lidhen me njerëzit. Kjo shpjegon vëmendjen që i kushtohet konceptit të menaxhimit, i cili përqendrohet te personi, i konsideruar si vlera më e lartë. Në përputhje me këtë koncept, të gjitha sistemet e menaxhimit synojnë përdorimin më të plotë të aftësive të punonjësve në procesin e prodhimit, i cili është baza për funksionimin efektiv të ndërmarrjes. Përdorimi i një faktori material të prodhimit varet nga niveli i zhvillimit të punonjësit, tërësia e njohurive të tij profesionale, aftësive, aftësive dhe motiveve për punë. Prandaj, tema e organizimit të përzgjedhjes së personelit në një ndërmarrje dhe përmirësimi i saj është aktualisht e rëndësishme.

Qëllimi i kësaj pune: të eksplorojë aspektet teorike të organizimit të përzgjedhjes së personelit në një ndërmarrje dhe të zhvillojë rekomandime për përmirësimin e organizimit të përzgjedhjes së personelit në SME "Stromat" në qytetin e Kotelnich.

Ky qëllim kërkon zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

1) eksploroni bazat teorike të organizimit të përzgjedhjes së personelit në një ndërmarrje;

2) analizojnë aktivitetet e rekrutimit në NVM “Stromat”;

Objekti i studimit të kësaj pune është NVM “Stromat”. Objekti i studimit është organizimi i përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje dhe përmirësimi i tij.

Baza teorike ishin aktet legjislative dhe rregullatore të Federatës Ruse dhe punimet e ekonomistëve akademikë për problemin në shqyrtim.

Baza e informacionit për studimin ishin të dhënat nga raportimi statistikor kontabël dhe financiar i NVM-ve “Stromat” për vitet 2005-2007, raporti i punës dhe statuti.

Në punim janë përdorur këto metoda kërkimore: ekonomiko-statistikore, monografike, dialektike, abstrakte-logjike.

Kapitulli 1. Bazat teorike të organizimit të përzgjedhjes së personelit në një ndërmarrje

1.1 Personeli. Shërbimi i burimeve njerëzore në organizatë

Çdo organizatë ekziston vetëm kur ka njerëz që punojnë në të, personel. Personeli është përbërja kryesore (stafi) e punonjësve të kualifikuar të ndërmarrjeve, agjencive qeveritare dhe organizatave. Aktualisht, termi më i përdorur është "personel". Personeli është një shprehje gjithëpërfshirëse e aftësive totale dhe aftësive funksionale të një personi, të cilat zhvillohen dhe përditësohen vazhdimisht në përputhje me nevojat e prodhimit dhe të punës. Personeli në shkencën e menaxhimit përkufizohet si një kategori socio-ekonomike që shpreh bashkësinë shoqërore të punonjësve të një organizate të caktuar, si një grup njerëzish me aftësi pune, profesionale, krijuese dhe sipërmarrëse.

Pas vitit 1991, një koncept i tillë si HR - burimet njerëzore - u shfaq në Rusi. Funksionet e shërbimit të burimeve njerëzore përfshijnë jo vetëm ruajtjen e të dhënave të personelit, por edhe përzgjedhjen e kandidatëve, zhvillimin e programeve të motivimit, vlerësimin e performancës së punonjësve, organizimin e trajnimit të punonjësve, krijimin dhe mbështetjen e kulturës së korporatës dhe mbajtjen e ngjarjeve. Kohët e fundit, shumë kompani transnacionale dhe të huaja me sisteme të zhvilluara të menaxhimit të personelit kanë hyrë në tregun rus, dhe më pas niveli i menaxhimit në kompanitë vendase është rritur ndjeshëm.

Menaxhmenti i kompanive dhe ndërmarrjeve, duke investuar në zhvillimin e shërbimeve të burimeve njerëzore, sistemeve të përzgjedhjes dhe motivimit të personelit, presin të marrin një ekip, suksesi i përgjithshëm i të cilit do të varet nga puna e secilit anëtar. Megjithë disa dallime domethënëse në sistemin e sigurimit të personelit për punëdhënësit në socializëm dhe në kushtet aktuale, është ruajtur një parim i përgjithshëm: efektiviteti i një kompanie varet nga shkalla në të cilën njerëzit që punojnë në kompani korrespondojnë me pozicionet që ata zënë.

Detyrat që duhet të zgjidhë shërbimi i personelit, pavarësisht nga drejtimi i veprimtarisë së ndërmarrjes, mund të jenë mjaft të ndryshme. Për shembull:

Parashikimi dhe planifikimi i nevojave për personel të ndërmarrjes;

Stafi i ndërmarrjes me personelin e nevojshëm;

Sigurimi i lëvizjes së personelit, përgatitja e një rezerve për promovim;

Përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve;

Kryerja e certifikimit të rregullt;

Kontabiliteti dhe analiza e personelit të ndërmarrjes etj.

Bazuar në këto qëllime dhe objektiva, në ndërmarrje formohet një shërbim personeli. Përbërja e saj mund të përfshijë, në varësi të madhësisë së ndërmarrjes, strategjisë së saj, profilit, kushteve të jashtme dhe të brendshme të funksionimit: zëvendësdrejtor për personel (shefi i departamentit të personelit, shërbimi i personelit), specialist i përzgjedhjes së personelit, specialist i trajnimit të personelit, inspektor i personelit, avokat. , psikolog.

Struktura e shërbimit të personelit, në varësi të madhësisë së organizatës, strategjisë, profilit, kushteve të funksionimit të jashtëm dhe të brendshëm, mund të jetë e ndryshme. Si rregull, ai drejtohet nga shefi i departamentit të personelit, i cili shpesh është zëvendësdrejtor i personelit. Në varësi të tij janë punonjësit që zënë pozicionet e mëposhtme: menaxher personeli, inxhinier trajnimi i personelit, specialist i personelit, inspektor personeli. Struktura e shërbimit të personelit mund të përfshijë nëpunës dhe daktilografist. Nëse ka vetëm një punonjës të burimeve njerëzore në organizatë dhe pozicioni i tij është specialist i burimeve njerëzore.

Departamenti i Burimeve Njerëzore, para së gjithash, synon t'i sigurojë organizatës punonjës të ndërgjegjshëm, të kualifikuar, të përgjegjshëm, produktiv, duke krijuar kushte optimale që punonjësit e organizatës të kryejnë me sukses detyrat e tyre të punës.

Një specialist i burimeve njerëzore duhet të ketë njohuri në fusha të tilla si ligji i punës, ekonomia, menaxhmenti, psikologjia dhe pedagogjia.

Veprimtaritë e një kompanie, ndërmarrjeje, organizate, institucioni fillojnë me përzgjedhjen dhe regjistrimin e punonjësve.

1.2 Burimet dhe problemet e përzgjedhjes së personelit

Përzgjedhja e personelit nuk është një detyrë momentale, por rezultat i punës sistematike brenda kornizës së politikës së personelit të ndërmarrjes. Prandaj, së bashku me kërkimin operacional, përdoret krijimi i një rezerve personeli. Për të shmangur problemet në ndërmarrje për shkak të mungesës së specialistëve, shërbimi i personelit studion nevojat e personelit të departamenteve dhe divizioneve. Bazuar në këtë analizë, po punohet për formimin e rezervës së personelit të ndërmarrjes, d.m.th., përcaktohen sa vijon:

Divizionet, drejtimet, departamentet që kanë nevojë për rezervë personeli;

Pozicionet për të cilat këshillohet përgatitja e një rezerve personeli.

Rezerva e personelit mund të jetë ose e jashtme ose e brendshme. Rezerva e brendshme përbëhet nga punonjësit e ndërmarrjes. Ai ndahet në operacional dhe të ardhshëm. Rezerva operacionale janë punonjësit që tashmë po zëvendësojnë menaxherët e nivelit më të lartë dhe janë të gatshëm të marrin poste më të larta pa ndonjë trajnim shtesë. Një rezervë premtuese janë punonjësit që kanë potencial të lartë, por kanë nevojë për trajnime shtesë.

Një rezervë e jashtme mund të formohet me kërkesë të administratës, d.m.th. Kompania do të tërheqë qëllimisht kandidatë nga jashtë për pozitat vakante. Për më tepër, një rezervë e jashtme mund të formohet në mënyrë të pavullnetshme nëse ndërmarrja ka një qarkullim të lartë të stafit për ndonjë arsye. Formimi i një rezerve të personelit të ndërmarrjes ndihmon në identifikimin e potencialit të personelit, dhe gjithashtu ndihmon, në rast emergjence, në plotësimin e vendeve vakante të paparashikuara. Çfarë lloj rezerve do të formohet në ndërmarrje: e jashtme, e brendshme apo të dyja - vendoset nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh rregullat e mëposhtme: punonjësit që transferohen në një pozicion të ri prodhojnë 80%, dhe ata që janë punësuar rishtazi në fazën fillestare vetëm 20% (procesi i përshtatjes, njohja me ndërmarrjen, kulturën e saj, rregullat, ekipi, etj.).

1.2.1 Dhënia me qira e personelit

Në menaxhimin e proceseve të punës, roli kryesor aktualisht i përket Kodit të Punës të Federatës Ruse (LC RF), i miratuar më 30 dhjetor 2001 me Ligjin Federal Nr. 197-FZ.

Neni 2 i Kodit të Punës të Federatës Ruse përcakton parimet themelore të rregullimit ligjor të marrëdhënieve të punës. Neni 9 i kushtohet rregullimit të marrëdhënieve të punës dhe marrëdhënieve të tjera kontraktuale që lidhen drejtpërdrejt me to. Rolin kryesor e luan kontrata e punës e lidhur me marrjen në punë. Në këtë rast, marrëdhëniet e punës konsiderohen marrëdhënie të bazuara në një marrëveshje midis punëmarrësit dhe punëdhënësit për performancën personale nga punonjësi për pagesën e një funksioni të punës (punë në një specialitet, kualifikim ose pozicion të caktuar, varësia e punëmarrësit ndaj rregulloret e punës, ndërsa punëdhënësi siguron kushtet e punës të parashikuara nga legjislacioni i punës, një marrëveshje kolektive, marrëveshje, kontrata pune (neni 15 i Kodit të Punës të Federatës Ruse).

Duke mishëruar shumë dispozita të konventave dhe rekomandimeve të Organizatës Ndërkombëtare të Punës, Kodi i Punës synon të rregullojë, ndër të tjera, marrëdhëniet e reja që tashmë janë zhvilluar ose po shfaqen ende në praktikën e organizimit të punës dhe menaxhimit të personelit.

Një alternativë për punësimin shtesë të punës mund të jetë puna jashtë orarit, puna me kohë të pjesshme për stafin e rregullt dhe marrja me qira e personelit.

Le të shqyrtojmë një nga format premtuese të përdorimit të punës dhe organizimit të punës. Dhënia me qira, ose qiraja e punëtorëve (personelit) është një koncept i kushtëzuar për ligjin e punës. Ato u huazuan nga sipërmarrësit rusë nga analet e ligjit civil në kërkimin e formave efektive të menaxhimit të personelit dhe përdorimit më racional të punëtorëve bazuar në përvojën e kompanive të huaja që përdorin termin "punëtorë agjencish". Në aspektin ekonomik, skema është mjaft e thjeshtë: një organizatë (agjensi rekrutimi), e specializuar për të punuar me personelin, rekruton një fuqi punëtore për të marrë me qira (dhënien me qira) të mëtejshme në një organizatë tjetër.

Zhvillimi i suksesshëm i kësaj forme të organizimit të punës dhe menaxhimit të personelit pengohet nga një rrethanë tradicionale për sistemin tonë juridik - mungesa e legjislacionit që rregullon marrëdhëniet përkatëse. Kjo parandalon përfshirjen e gjerë të studentëve të universitetit me kohë të plotë, qytetarëve të papunë përkohësisht, specialistëve të profilit të ngushtë dhe kategorive të tjera të punëtorëve në kohën e lirë nga studimi. Leasing-u i punës duhet të dallohet nga punësimi i zakonshëm i qytetarëve nga klienti për të kryer një punë specifike (të ofrojë një shërbim). Punëtorët e tillë zakonisht nuk janë të lidhur me një kontratë pune me klientin, por punojnë si "vetëpunësim". Në rastin më të mirë, marrëdhënia midis tyre dhe klientit rregullohet me një marrëveshje të së drejtës civile Ligji i Federatës Ruse i 19 Prillit 1991 "Për Punësimin e Popullsisë në Federatën Ruse" lejon këtë lloj aktiviteti.

Huazimi i punës është ekonomikisht i dobishëm për klientin, pasi e çliron atë nga problemet e shumta që lidhen me përzgjedhjen, vendosjen, përdorimin dhe shkarkimin e punëtorëve, koordinimin e vendimeve të menaxhimit dhe zbatimin e procedurave të tjera formale dhe burokratike gjatë punës me personelin. Sot këtë punë të vështirë e kryen një agjenci rekrutimi, e cila ka staf të kualifikuar për këtë qëllim.

Duhet pasur parasysh se në rregullimin e marrëdhënieve në fjalë marrin pjesë tre subjekte të së drejtës së punës - punëmarrësi, punëdhënësi dhe pala (organizata, personi juridik) ku mishërohet funksioni i punës i punëmarrësit, të drejtat e punës dhe detyrimet e palëve në kontratën e punës zbatohen me devijimet e treguara më parë nga skemat e përgjithshme të zakonshme të organizimit të punës. Ndërtimet më të fundit teorike të lëndës së së drejtës së punës konfirmojnë rrethanat ekzistuese në të që janë juridikisht të rëndësishme për industrinë - pjesëmarrja në marrëdhëniet e punës të dy ose më shumë subjekteve. Marrëdhëniet më të detajuara midis dy subjekteve - organizatorëve të përzgjedhjes së personelit dhe procesit të punës, dy punëdhënësve - ligjorë dhe aktualë, ende nuk janë zhvilluar, opsionet dhe analogjitë optimale duhen gjetur duke përdorur përvojën vendase dhe të huaj.

Megjithatë, përpjekjet e një dege të së drejtës - e drejta e punës - nuk janë ende të mjaftueshme për të ofruar mbështetje ligjore për një strukturë komplekse si qiraja e punonjësve. Këtu lind një kompleks marrëdhëniesh shoqërore, rregullimi i të cilave është i mundur dhe i domosdoshëm nga normat e së drejtës së punës në kombinim me normat dhe strukturat e së drejtës civile. Prania e metodave të punës dhe të së drejtës civile në rregullimin juridik të marrëdhënieve të qirasë shpjegohet kryesisht me praninë e dy subjekteve të rregullimit: marrëdhëniet pasurore dhe marrëdhëniet e punës. Marrëdhëniet civile midis një agjencie rekrutimi dhe një klienti zhvillohen gjatë lidhjes dhe ekzekutimit të një kontrate civile për ofrimin e shërbimeve me pagesë - përzgjedhje, trajnim dhe dhënie me qira të punës. Agjencia e rekrutimit (punëdhënësi) fiton nga kjo. Kushtet specifike, kushtet dhe procedurat e pagesës përcaktohen nga palët në përputhje me normat e Kapitullit 39 të Kodit Civil të Federatës Ruse. Për sa i përket marrëdhënieve të punës (organizative-punës), siç është treguar, ato përfshijnë një gamë të gjerë çështjesh: nga punësimi dhe organizimi i punës e deri te largimi nga puna i punëtorëve, ku duhet të zbatohen standardet e ligjit të punës.

Në zgjerimin e rolit zyrtar të ligjit të punës në rregullimin e qiradhënies së punës dhe sigurimin e garancive të punës për punëtorët mbi këtë bazë, është i dukshëm një lloj kundërpeshimi ndaj kontratave civile, të cilat kohët e fundit janë përhapur gjithnjë e më shumë.

Në historinë e së drejtës së punës, tashmë ka pasur situata të ngjashme që tregojnë se legjislacioni i punës ishte "vonë" në rregullimin e marrëdhënieve të punës, të cilat ishin të ngulitura thellë në praktikën e organizimit të punës dhe përdorimin e kohës së punës. Kjo i referohet metodës së ndërrimit ekonomikisht të dobishme dhe orarit fleksibël (rrëshqitës) të punës në vitet '70, të cilat morën zbatimin e tyre legjislativ vetëm në shekullin e 21-të. Për të mos lejuar që kjo të ndodhë me mbështetjen ligjore për punën e kushtëzuar, është e nevojshme që në të ardhmen e afërt t'i përgjigjet ligjërisht kërkesave të formave më të fundit të organizimit dhe menaxhimit të proceseve të punës.

1.2.2 Hulumtimi i tregut të punës

Aktualisht, për të tërhequr dhe përdorur efektivisht burimet e punës (personelit), një punonjës personeli duhet të monitorojë tregun e punës. Monitorimi i tregut të punës ju lejon të gjurmoni ndryshimet në kërkesat e punës, pasi zhvillimi i biznesit kërkon manifestimin e kompetencave dhe aftësive profesionale shtesë. Kjo nga ana tjetër çon në përmirësimin e metodave të vlerësimit të personelit.

Në tregun e punës, si në çdo lloj biznesi, ka kërkesë dhe ofertë.

Aktualisht, kushtet socio-ekonomike të formimit të tregut të punës, si dhe situata e vështirë demografike në Rusi, kanë përkeqësuar problemin e punëtorëve cilësorë. Dalja e tyre në Moskë dhe Shën Petersburg përkeqëson problemin e gjetjes së specialistëve në vend. Punëdhënësi dëshiron të shohë një specialist me përvojë me potencial të madh. Këto janë zakonisht kërkesa të vështira për t'u përputhshme. Ndaj, reforma në sistemin arsimor duhet të ndjekë rrugën e përftimit të shpejtë të njohurive jo vetëm teorike por edhe praktike nga studentët. Arsimi i lartë me dy nivele është një nga hapat e rëndësishëm në këtë rrugë.

Zhvillimi i prodhimit e ka bërë sërish të kërkuar arsimin teknik, një "dështim" në të cilin ndodhi që në fillim të viteve '90. Një analizë e kryer nga Shërbimi Federal i Punësimit tregoi se vitet e fundit ka pasur një “lëshim” në tregun e punës të një numri të madh të diplomuarish me arsim të mesëm profesional dhe kërkesa për të diplomuar në arsimin fillor profesional tejkalon ofertën në shumë pozicione.

Menaxhimi i personelit presupozon praninë e tregjeve të zhvilluara të punës. Ligji i punës në Rusi, edhe me hyrjen në fuqi të Kodit të ri të Punës, nuk është ende një ligj që pasqyron marrëdhëniet e zhvilluara në ekonomi. Kur përcaktojnë cilësitë e biznesit të aplikantëve, punëdhënësit duhet të jenë përsëri të vetëdijshëm për specifikat e ligjit rus të punës.

Tregu i punës është shumë i rrjedhshëm, kështu që kompanitë moderne duhet ta monitorojnë atë një ose dy herë në vit. Për shumë menaxherë të burimeve njerëzore, ky është një nga funksionet e kërkuara.

Tregu i punës i rajonit Kirov karakterizohet nga tendencat e mëposhtme:

1. Rritja e mungesës së fuqisë punëtore të kualifikuar.

2. Ulja e kërkesave për kualifikim të punëdhënësve për specialistët e profesioneve inxhinierike dhe teknike dhe rritja e kërkesave profesionale për punonjësit e profesioneve blu.

3. Ulje e furnizimit të ekonomisë me personel të trajnuar nëpërmjet sistemit të arsimit profesional (ulje e përqindjes së të diplomuarve në institucionet arsimore profesionale në raport me numrin e vendeve të punës në dispozicion).

4. Vëllime tepër të larta të formimit të specialistëve në sistemin e arsimit të mesëm profesional, të cilët nuk janë mjaftueshëm të kërkuar në tregun e punës.

5. Vëllime të larta të tregut informal të punës dhe punësim në hije.

Problemi i mospërputhjes së trajnimit të personelit me nevojat e ekonomisë është urgjent. Furnizimi i pakënaqshëm i ekonomisë me personel dhe mungesa akute e punëtorëve në shumë profesione vazhdon të jetë një nga problemet kryesore të tregut rajonal të punës.

Bazuar në informacionin rreth ofertës dhe kërkesës për punë, duhet të zhvillohet një strategji për tërheqjen e punonjësve të rinj, duke përfshirë marrjen parasysh të sezonalitetit në tregun e punës. Është gjithashtu e nevojshme të përcaktohen dhe justifikohen mënyrat prioritare për tërheqjen e personelit.

1.2.3 Profili i vendeve të lira të punës. Kriteret e përzgjedhjes së kandidatëve

Për të zgjedhur specialistin e kërkuar, së pari duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

Çfarë pune do t'i caktohet këtij specialisti?

A do të jetë puna e përkohshme apo e përhershme?

Çfarë rezultatesh priten nga punonjësi dhe pas çfarë kohe?

Kush po e bën këtë punë tani dhe me çfarë jeni të pakënaqur për gjendjen aktuale të punëve?

Kur duhet të fillojë punën një specialist?

A ka një vend pune të pajisur për të (nëse jo, kur do të shfaqet dhe sa do të kushtojë)?

Pyetje të tilla do t'ju ndihmojnë të kuptoni nëse keni nevojë për një specialist për një punë të përhershme ose mund ta punësoni përkohësisht, të formuloni kërkesat për specialistin (çfarë duhet të jetë në gjendje të bëjë, çfarë aftësish duhet të zotërojë, në cilën fushë duhet të specializohet) dhe të përcaktojë kornizën kohore brenda së cilës duhet të zgjidhet punonjësi i duhur.

Për të përcaktuar saktë kriteret e përzgjedhjes, është e nevojshme të formulohen qartë cilësitë e punonjësve të nevojshme për llojin përkatës të veprimtarisë - të hartohet një profil kompetencash. Kriteret duhet të formohen në mënyrë që ato të karakterizojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse punonjësin: përvojën, shëndetin dhe karakteristikat personale. Nivelet e referencës së kërkesave për secilin kriter zhvillohen në bazë të strategjisë së ndërmarrjes. Edhe për pozicione identike, për shembull, menaxher, duhet të përcaktohen cilësitë prioritare në secilën kompani. Një menaxher në një kompani sigurimesh duhet të ketë cilësi paksa të ndryshme nga një menaxher në një kompani ndërtimi ose udhëtimi. Në organizatat inovative që po zhvillohen me shpejtësi dhe punësojnë specialistë që deri vonë nuk ekzistonin në tregun rus të punës. Prandaj, kur formoni një profil pune (profili është një grup të dhënash të nevojshme për të kryer një punë të caktuar), duhet të marrë pjesë një menaxher personeli i njohur me tendencat në tregun e punës dhe një menaxher që kupton më mirë detyrat aktuale të kompanisë. . Prioriteti mund të varet edhe nga faktorë subjektivë, siç është personaliteti i liderit. Me një stil lidershipi autoritar, është shumë e rëndësishme të vlerësohet saktë kontrollueshmëria dhe zelli i kandidatit me një stil demokratik, është e rëndësishme të vlerësohet saktë iniciativa dhe aftësia e kandidatit për të punuar në një ekip.

Një shembull është një kompetencë si aftësitë e komunikimit, e cila tregohet në shumicën e vendeve të lira: kjo nuk është vetëm aftësia për të vendosur shpejt kontakte me të huajt, por edhe aftësia për të folur në publik, të kesh një zë të trajnuar mirë, aftësi për të bindur. , dhe njohuri për bazat e komunikimit joverbal.

Në shumicën e ndërmarrjeve tradicionale, dokumenti kryesor që përcakton detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë është përshkrimi i punës. Ai pasqyron kërkesat për nivelin e arsimimit, njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e kandidatit për këtë pozicion.

1.2.4 Kërkimi i personelit

Çdo ndërmarrje që ka plane zhvillimi afatgjata, në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën e përdorimit racional të burimeve të saj njerëzore, zhvillimin dhe rimbushjen e tyre.

Kërkimi i personelit është detyra e parë me të cilën përballet një menaxher i burimeve njerëzore (HR). Ka disa mënyra për të plotësuar një vend vakant. Këto metoda ndryshojnë në intensitetin dhe koston e punës. Secili prej tyre mund të jetë i përshtatshëm për një pozicion dhe plotësisht i papranueshëm për një tjetër. Për të zgjedhur atë më të saktën nga shumëllojshmëria e metodave të kërkimit të personelit, duhet të njihni teknologjinë e përzgjedhjes së personelit.

Përzgjedhja e personelit në organizata kryhet nga punonjësit e departamentit të personelit (menaxherët e burimeve njerëzore). Funksionet e menaxherëve të burimeve njerëzore përfshijnë:

përzgjedhja e kritereve të përzgjedhjes;

miratimi i kritereve të përzgjedhjes;

bisedë përzgjedhëse;

punë me aplikacione dhe pyetësorë bazuar në të dhënat biografike;

bisedë rreth punësimit;

duke testuar;

vendim përfundimtar në përzgjedhje.

Ekzistojnë dy burime të mundshme të rekrutimit: të brendshëm (nga rezerva e brendshme e personelit të organizatës) dhe të jashtme (nga njerëz që nuk ishin të lidhur më parë me organizatën).

Ka disa opsione për të kërkuar nga jashtë për punonjësin e duhur.

1. Nëpërmjet miqve, ky është një burim i besueshëm dhe i lirë, por jo gjithmonë profesional. Është më mirë, duke marrë parasysh rekomandimet e miqve, të konsideroni kandidatët në një bazë të përgjithshme.

2. Përdorni shërbimet e agjencive të rekrutimit, mundësisht disa. Do të jetë i shpejtë, mjaft profesional, por i shtrenjtë. Ata do t'ju ndihmojnë të formuloni se kush saktësisht është i nevojshëm, t'ju këshillojë për koston e një specialisti, të bëni një përzgjedhje paraprake dhe të paraqisni më shumë se një kandidat për shqyrtim.

Nëse të gjithë kandidatët janë të përshtatshëm në një shkallë ose në një tjetër, kjo do të thotë se puna e rekrutuesve është bërë në mënyrë profesionale. Nëse aplikantët nuk janë të përshtatshëm, është më mirë të refuzoni shërbimet e një agjencie të tillë. Por suksesi i bashkëpunimit nuk mund të garantohet as nga kohëzgjatja e punës në tregun e një agjencie të caktuar, as nga madhësia e bazës së të dhënave, as nga lista e klientëve me reputacion, as nga kostoja e shërbimeve. Në këtë rast, duhet të kërkoni një agjenci tjetër rekrutimi.

3. Mënyra më e lehtë dhe më e lirë për të gjetur një specialist është interneti (vendosja e një reklame në një nga faqet e punësimit). Një intervistë fillestare mund të kryhet përmes emailit, duke i kërkuar kandidatit t'i përgjigjet disa pyetjeve. Përveç kësaj, kandidatët e nevojshëm mund të përzgjidhen duke parë CV-të e postuara në faqet e internetit. Por në qytetet e vogla kjo metodë nuk jep gjithmonë rezultate.

4. Vendosni shpallje në gazeta për punësim, mundësisht në disa, për të arritur një audiencë të gjerë dhe të larmishme të punëkërkuesve. Këto duhet të jenë si revista lokale (përfshirë ato që shpërndahen falas në çdo shtëpi çdo javë) ashtu edhe botime biznesi që garantohen të arrijnë në tavolinat e shumicës së drejtuesve. Përdorimi i botimeve profesionale dhe i shtypit të biznesit bën të mundur përzgjedhjen e specialistit të duhur që mendon të ndryshojë vendin e punës. Një shpallje për një vend të lirë pune duhet të përmbajë titullin e pozicionit, kërkesat dhe përgjegjësitë. Do të ishte mirë nëse do të ishte një modul që përmban emrin dhe logon e kompanisë. Në të njëjtën kohë, njoftimet mund të bëhen në radio dhe televizion.

5. Institucionet arsimore janë të gatshme të bashkëpunojnë, duke ofruar informacion për studentët dhe maturantët më të mirë. Është e vështirë të punosh me kompani trajnimi, sepse... ata nuk kanë të drejtë të zbulojnë informacione për personat që ndjekin trajnimin pa pëlqimin e tyre. Por nëse vetë një punonjës i personelit ndjek trajnime të ndryshme dhe njihet me kandidatët e mundshëm atje, atëherë mund të përdoret kjo metodë e përzgjedhjes së specialistëve.

6. Në ekspozita të specializuara mund të gjeni edhe specialistët e duhur, zakonisht në ditën e dytë ose të tretë, në ekspozita punojnë menaxherë dhe specialistë të mirë. Duke pozuar si klient, ju mund t'i shikoni ata në procesin e punës.

7. Ju mund të kontaktoni përfaqësuesit e ndërmarrjeve të tjera që po rekrutojnë personel për vete dhe të ofroni shkëmbimin e informacionit rreth kandidatëve.

Meqenëse në vendin tonë, teknologjitë e përzgjedhjes së personelit nuk ishin zhvilluar mjaftueshëm deri vonë, përvoja e huaj u përdor dhe u përshtat me realitetin rus. Terminologjia ka ardhur edhe nga letërsia e huaj.

Në praktikën moderne të përzgjedhjes së kandidatëve të jashtëm, përdoren kryesisht teknologjitë e mëposhtme: shqyrtimi, rekrutimi dhe gjuetia e kokës. Vendet vakante të nivelit të ulët zakonisht plotësohen përmes shqyrtimit, specialistët e nivelit të mesëm zgjidhen përmes rekrutimit dhe menaxherët e lartë dhe specialistë të kualifikuar zgjidhen përmes kërkimit të kokës.

Ekzaminimi është një “përzgjedhje sipërfaqësore” dhe kryhet sipas kritereve formale: arsimi, mosha, gjinia, përvoja e përafërt e punës. Si rezultat, pasi të keni marrë një masë të rezymeve, përzgjedhja kryhet nga vetë klienti, dhe agjencia e rekrutimit luan rolin e një furnizuesi të kandidatëve relativisht të përshtatshëm.

Rekrutimi - "përzgjedhja e thelluar", e cila merr parasysh karakteristikat personale dhe cilësitë e biznesit të aplikantit, kryhet nga një agjenci rekrutimi bazuar në një bazë të dhënash të kandidatëve dhe përgjigjet ndaj reklamave në media. Rezultati i përzgjedhjes varet nga përvoja e rekrutuesit dhe nga përmbajtja e bazës së të dhënave të kandidatit.

Headhunting është një "kërkim cilësor", një kërkim për menaxherët e lartë që merr parasysh karakteristikat e biznesit të klientit, mjedisin e punës, cilësitë e biznesit dhe personale të kandidatit, i organizuar drejtpërdrejt - pa reklamuar vendin e lirë në media. Shumica e kandidatëve janë të punësuar dhe me paga të larta. Për krahasim: nëse shqyrtimi dhe rekrutimi janë "me shumicë", atëherë gjuetia e kokës është "me pakicë".

Në Rusi është krijuar Shoqata e Konsulentëve të Rekrutimit të Personelit (ARC), e cila tregon kalimin e procesit të përzgjedhjes së personelit në një nivel cilësisht të ri.

1.3 Organizimi i përzgjedhjes së aplikantëve për pozitat vakante

Vendimi përfundimtar i përzgjedhjes zakonisht formohet në disa faza që aplikantët duhet të kalojnë. Në çdo fazë, disa aplikantë eliminohen ose refuzojnë procedurën, duke pranuar oferta të tjera. Sekuenca e këtyre fazave mund të gjurmohet në Shtojcën 1.

Biseda e përzgjedhjes paraprake. Puna në këtë fazë mund të organizohet në mënyra të ndryshme. Ndonjëherë preferohet që kandidatët të vijnë në departamentin e burimeve njerëzore ose vendin e punës. Në raste të tilla, një specialist i Burimeve Njerëzore ose kreu i departamentit zhvillon një bisedë paraprake me të. Në të njëjtën kohë, organizatat zbatojnë rregulla të përgjithshme të bisedës që synojnë të zbulojnë, për shembull, nivelin e arsimimit të aplikantit, të vlerësojnë pamjen e tij dhe të përcaktojnë cilësitë personale. Pas kësaj, aplikanti dërgohet në fazën tjetër të përzgjedhjes.

Plotësimi i formularit të aplikimit dhe formularit të aplikimit për pozicionin. Aplikantët që kanë kaluar intervistën e përzgjedhjes paraprake duhet të plotësojnë një formular aplikimi dhe pyetësor. E njëjta sekuencë përdoret zakonisht nga rekrutuesit. Numri i artikujve të pyetësorit duhet të jetë minimal, dhe me ndihmën e tyre është e nevojshme të kërkohet informacion që karakterizon më së shumti produktivitetin e punës së aplikantit. Pyetjet mund të lidhen me performancën dhe mentalitetin e kaluar, në mënyrë që ato të mund të përdoren për të bërë një vlerësim psikometrik të aplikantit. Artikujt e pyetësorit duhet të formulohen në një stil neutral dhe të lejojnë çdo përgjigje të mundshme, duke përfshirë mundësinë e refuzimit të përgjigjes.

Marrja në pyetje është një procedurë e rëndësishme për vlerësimin dhe përzgjedhjen e aplikantëve. Qëllimi i metodës është i dyfishtë. Së bashku me zgjidhjen e problemeve të përzgjedhjes së kandidatëve më pak të përshtatshëm, përcaktohen një sërë faktorësh që kanë nevojë veçanërisht për një studim të afërt bazuar në metodat e mëvonshme, si dhe burime nga të cilat mund të merret informacioni i nevojshëm. Çdo shtrembërim në pyetësor është arsye për shkarkimin e punonjësit në çdo kohë kur kjo bëhet e qartë (teksti i pyetësorit zakonisht përfshin një tregues përkatës).

Analiza e të dhënave personale në kombinim me metodat e tjera të përzgjedhjes zbulon sa vijon:

1) pajtueshmëria e nivelit të arsimimit të aplikantit me kërkesat minimale të kualifikimit;

2) pajtueshmëria e përvojës praktike me natyrën e pozicionit;

3) prania e kufizimeve të tjera në kryerjen e detyrave zyrtare;

4) gatishmëria për të pranuar ngarkesa shtesë (jashtë orarit, udhëtime pune);

Bisedë për punësim (intervistë)

Ka disa lloje bisedash me qira:

· kryhet sipas skemës;

· formalizuar dobët;

· kryhet jo sipas skemës.

Gjatë bisedës shkëmbehen informacione, zakonisht në formën e pyetjeve dhe përgjigjeve. Nëse gjatë një bisede ata përpiqen të ushtrojnë presion mbi aplikantin, për shembull, duke i bërë pyetje me një ton armiqësor ose duke e ndërprerë qëllimisht atë, atëherë janë të mundshme situata stresuese që kanë një ndikim jashtëzakonisht negativ në procesin e përzgjedhjes.

Dhe edhe nëse merret vendimi për punësim, kërkimi duhet të vazhdojë derisa punonjësi i ri të hyjë në vendin e punës. Ekziston gjithmonë mundësia që një kandidat të refuzojë ofertën e punës.

1.4 Metodologjia për analizimin e efektivitetit të organizimit të përzgjedhjes së personelit në një ndërmarrje

Efikasiteti i referohet situatës kur kthimi nga përdorimi i burimeve tejkalon koston e tyre. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i përzgjedhjes së personelit mund të reduktohet në efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës.

Analiza e treguesve të punës së një ndërmarrje është baza për një auditim të sferës sociale dhe të punës të një ndërmarrje, e cila ju lejon të vlerësoni shpejt korrektësinë e politikave të personelit.

Gjatë studimit të burimeve të punës, analiza e numrit të punonjësve është me rëndësi vendimtare. Informacioni i marrë si rezultat i analizës është i nevojshëm për përcaktimin e saktë të prioriteteve në formimin e politikës së personelit.

Analiza e numrit të punonjësve përfshin studimin e treguesve të mëposhtëm:

Numri i punonjësve, duke përfshirë përbërjen, gjininë, moshën, specialitetin, pozicionin, nivelin e arsimimit dhe kualifikimet; sigurimi i ndërmarrjes me personel;

Format, dinamikat dhe arsyet e lëvizjes së punës, koeficientët e qëndrueshmërisë dhe qarkullimit, drejtimet dhe intensiteti i lëvizjeve brenda ndërmarrjes, gjendja e disiplinës së punës;

Numri i punëtorëve të angazhuar në punë krahu dhe të pakualifikuar, puna e rëndë fizike në dinamikë;

Për të karakterizuar lëvizjen e punës, treguesit e mëposhtëm llogariten dhe analizohen me kalimin e kohës.

1. Raporti i qarkullimit të rekrutimit të personelit (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

ku KPP është numri i personelit të punësuar për periudhën kohore në shqyrtim, njerëz;

2. Raporti i qarkullimit të asgjësimit (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

ku Kur është numri i punonjësve që largohen gjatë periudhës kohore në shqyrtim, njerëz;

CR - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.

3. Shkalla e qarkullimit të stafit (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

ku Kurzhd është numri i punonjësve që largohen vetë

dëshira dhe për shkelje të disiplinës së punës për periudhën kohore në shqyrtim, njerëzit;

CR - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.

Qark i shkurtër = ───────, (4)

ku KPP është numri i personelit të punësuar për periudhën kohore në shqyrtim, njerëz;

Kur - numri i punonjësve që u larguan gjatë periudhës në shqyrtim, njerëz;

CR - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.

5. Koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit të ndërmarrjes (Kps):

Kps = ─── , (5)

ku Krg është numri i punonjësve që kanë punuar gjatë gjithë vitit, njerëz;

CR - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.

Niveli i furnizimit me personel të një ndërmarrje përcaktohet duke krahasuar numrin aktual të punonjësve sipas kategorisë dhe specialitetit me nevojën e planifikuar. Vëmendje e veçantë i kushtohet pajisjes së ndërmarrjes me personel në specialitetet më të rëndësishme për prodhim.

Është gjithashtu e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e personelit sipas nivelit të aftësive. Përputhshmëria e kualifikimeve të personelit të prodhimit me punën e kryer vlerësohet duke përdorur kategoritë tarifore. Kategoria e pagës mesatare aktuale të punëtorëve lidhet drejtpërdrejt me cilësinë e produkteve të prodhuara. Për rrjedhojë, ky studim bën të mundur të përcaktojë se sa saktë zgjidhet dhe vendoset personeli i prodhimit në zona dhe nëse kontributi i punës së punëtorëve korrespondon me pagat.

Në përgjithësi, një auditim i treguesve të punës bën të mundur vlerësimin e efikasitetit ekonomik të punës në nivel të ndërmarrjes dhe ndarjeve strukturore të saj.

Kapitulli 2. Karakteristikat e shkurtra organizative dhe ekonomike të NVM-ve “Sromat”

2.1 Informacion i përgjithshëm

Objekti i studimit për këtë punë kursi është Ndërmarrja Ndërtimore Komunale “Stromat” e qytetit të Kotelnich, e krijuar në përputhje me nenin 30 të Ligjit Federal të datës 28 gusht 1995 Nr. 154-FZ “Për Parimet e Përgjithshme të Vetë Lokale”. -Qeveria në Federatën Ruse” e datës 1 qershor 2004. Emri i shkurtuar është SME "Stromat", Kotelnich.

Themeluesi i ndërmarrjes është komuna “qyteti Kotelnich”. Funksionet e themeluesit të Ndërmarrjes kryhen nga administrata e qytetit të Kotelnich, rajoni Kirov. Kompetencat e pronarit për të menaxhuar pronën e ndërmarrjes ushtrohen nga Menaxhimi i Pronës dhe Burimeve të Tokës të qytetit të Kotelnich (Menaxhimi i Pronës).

Ndërmarrja është një person juridik - një ndërmarrje unitare komunale dhe i kryen aktivitetet e saj në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, përfshirë. mbi ndërmarrjet unitare komunale.

Adresa ligjore: 612600, Federata Ruse, rajoni Kirov, qyteti Kotelnich, rr. Oktyabrskaya, 102

SME "Stromat" nuk ka degë apo zyra përfaqësuese.

Kompania u krijua me qëllim që të plotësojë maksimalisht nevojat e qytetit të Kotelnich për shërbime për prodhimin e materialeve të ndërtimit, për kryerjen e punimeve të ndërtimit dhe instalimit dhe për riparimin e ndërtesave, strukturave dhe stokut të banesave me qëllim të fitimit. .

Për të arritur qëllimet e saj, Ndërmarrja kryen aktivitetet e mëposhtme në përputhje me procedurën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse:

· kryerja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit në kantieret kapitale (të reja);

· Kryerja e riparimeve të mëdha dhe aktuale, rikonstruksioni i ndërtesave dhe strukturave.

Ndërmarrja përfshin personel administrativ dhe menaxhues (AUP), i përbërë nga shërbime të ndryshme të departamenteve. Aktiviteti kryesor (prodhimi kryesor) është ndërtimi.

Prona e ndërmarrjes është në pronësi komunale të formacionit komunal "qyteti i Kotelnich", është i pandashëm dhe nuk mund të shpërndahet midis depozitave (aksioneve, aksioneve), përfshirë midis punonjësve të ndërmarrjes, i përket ndërmarrjes me të drejtë ekonomike. menaxhimit dhe pasqyrohet në bilancin e saj të pavarur. Prona e NVM “Stromat” nuk mund të përfshijë pronë të një forme tjetër të pronësisë.

Madhësia e kapitalit të autorizuar të ndërmarrjes është 100,272 (njëqind mijë e dyqind e shtatëdhjetë e dy) rubla. Kapitali i autorizuar krijohet duke kaluar në menaxhimin ekonomik të pronës së ndërmarrjes që është në pronësi komunale të formacionit komunal "qyteti Kotelnich". Bazuar në rezultatet e vitit 2006, kapitali i autorizuar u rrit në 1,000,000 (një milion) rubla.

Kompania drejtohet nga një drejtor i emëruar në këtë pozicion nga kreu i qytetit të Kotelnich (struktura organizative e menaxhimit është dhënë në Shtojcën 2).

Drejtori vepron në parimin e unitetit të komandës dhe është përgjegjës për pasojat e veprimeve të tij në përputhje me legjislacionin aktual, aktet e tjera rregullatore dhe ligjore të Federatës Ruse, këtë Kartë dhe marrëveshjen e lidhur me të.

Marrëdhëniet midis punonjësve dhe drejtorit të ndërmarrjes që lindin në bazë të një kontrate pune rregullohen me legjislacionin e punës të Federatës Ruse dhe marrëveshjen kolektive.

Aktiviteti kryesor i ndërmarrjes është ndërtimi. Vendi i ndërtimit është ndarja më e madhe për nga numri - 55-70% e numrit të përgjithshëm të punonjësve. Prodhimi ndihmës u shërben nevojave të kantierit. Zona e riparimit dhe prodhimit është e angazhuar në prodhimin e produkteve metalike për strukturat e ndërtimit, riparimin e veglave dhe pajisjeve dhe mirëmbajtjen teknike të tij. Shërbimi i transportit, i cili përfshin 22 njësi të pajisjeve të automobilave dhe makinerive dhe mekanizmave vetëlëvizës (traktorë, vinça, ekskavatorë), i shërben si nevojave të kantierit të ndërtimit dhe përmbush porositë nga organizata të palëve të treta. Kaldaja siguron ngrohjen e ambienteve të prodhimit dhe furnizimin me ngrohje për nevoja teknologjike. Magazina ofron ruajtjen e aseteve materiale dhe teknike. Sigurimi i shesheve të ndërtimit dhe i territorit të bazës së prodhimit kryhet nga shërbimi i sigurisë.

Stafi administrativ dhe drejtues numëron mesatarisht 24 persona, që në varësi të luhatjeve sezonale varion nga 15 deri në 20% të numrit të përgjithshëm.

Shumica e shërbimeve në strukturën e AUP-së përfaqësohen nga një punonjës (ekonomist, inspektor personeli, këshilltar ligjor, inxhinier për mbrojtjen e punës). Departamenti i prodhimit dhe teknikës është i angazhuar në punën e planifikimit, hartimin e vlerësimeve, sigurimin e dokumentacionit të projektimit për objektet, kontrollimin e mirëmbajtjes së dokumentacionit të ndërtuar dhe raporteve materiale.

Kontabiliteti është i angazhuar në mbajtjen e të dhënave kontabël dhe tatimore.

Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes është e centralizuar (Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes është dhënë në shtojcën 3). Organi i vetëm ekzekutiv është drejtori. Zëvendësdrejtori i parë dhe ushtrues detyre gjatë mungesës së tij është kryeinxhinieri. Në ndërmarrje është krijuar një këshill pune. Nuk u krijua një organizatë sindikale.

Përbërja e punëtorëve kryesorë të prodhimit përcaktohet nga specifikat e industrisë së ndërtimit: suvatues-bojaxhinj, muratorë, marangozë, hidraulikë, elektricistë.

Kompania punëson kryesisht punonjës me kohë të plotë të punësuar me kontrata pune. Por gjatë periudhës së zgjerimit të prodhimit (ndërtimi i objekteve të mëdha), numri rritet për shkak të atyre që punojnë me kontratë dhe personelit të agjencisë.

Që nga fillimi i formimit të ndërmarrjes së vogël dhe të mesme "Stromat" në qytetin e Kotelniçes, ajo ka ndërtuar: një ndërtesë banimi me 48 apartamente, një ndërtesë banimi me 46 apartamente, dy vila me 4 apartamente, punishte prodhimi të MPSM Vyatka, një degë e tubacionit të ujit brenda qytetit dhe objekte të tjera të riparimit kapital për institucionet komunale.

Me zhvillimin e tregut të ndërtimit në qytetin e Kotelnich, me ardhjen e kompanive ndërtimore jashtë qytetit, u krijua konkurrencë e madhe për ndërmarrjen komunale. Hapat e ndërmarrë nga menaxhmenti i kompanisë për të përmirësuar konkurrencën nuk dhanë rezultatet e pritura. Vëllimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit është ulur, si rezultat i së cilës është rritur numri i punëve joproduktive për faj të punëdhënësit (nga 112 orë punë në 683 në 2007).

Sigurimi i një ndërmarrjeje me aktive afatshkurtër dhe efikasiteti i përdorimit të tyre janë faktorët më të rëndësishëm në funksionimin efektiv të ndërmarrjes në tërësi.

Përbërja dhe struktura e aseteve fikse të NVM “Stromat” në qytetin e Kotelnich është paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1 – Përbërja dhe struktura e aseteve fikse të NVM “Stromat”

Si rezultat i analizës së përbërjes dhe strukturës së aseteve fikse sipas tabelës 3, shihet se shuma totale e aseteve fikse është rritur gjatë tre viteve me 3.4%. Ky ndryshim vjen për faktin se kostoja e makinerive dhe pajisjeve është rritur ndjeshëm.

Tabela 2 – Përbërja dhe struktura e të ardhurave

Një tregues i përgjithshëm që karakterizon nivelin e sigurimit të një ndërmarrje me aktive fikse është raporti kapital-punë. Treguesit e efikasitetit të përdorimit të aktiveve fikse të prodhimit janë produktiviteti i kapitalit dhe intensiteti i kapitalit.

Sigurimi i SME-ve “Stromat” me mjete fikse, si dhe efikasiteti i përdorimit të tyre, është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3 – Sigurimi i aseteve fikse të prodhimit dhe efikasiteti i përdorimit të tyre në NVM “Stromat”, Kotelnich

Ulja e numrit të të punësuarve, si dhe rritja e vlerës mesatare vjetore të aktiveve fikse për periudhën e analizuar, çuan në një rritje të raportit kapital-punë me 4.2%.

Mjetet fikse të prodhimit janë përdorur në mënyrë më efektive në vitin 2006, pasi produktiviteti i kapitalit për sa i përket të ardhurave në para ishte i rëndësisë më të madhe, dhe intensiteti i kapitalit ishte përkatësisht më i vogli, kjo dëshmohet edhe nga treguesi i përfitueshmërisë së mjeteve fikse të prodhimit. Treguesi i rentabilitetit u ul në vitin 2007 me 2.44%, që tregon një ulje të efikasitetit të përdorimit të aseteve fikse të prodhimit për punë ndërtimi dhe instalimi.

Për të analizuar më tej efektivitetin e aktiviteteve ekonomike të NVM-ve “Stromat”, është e nevojshme të analizohet përbërja dhe struktura e aktiveve rrjedhëse (Tabela 4).

Tabela 4 – Përbërja dhe struktura e aktiveve rrjedhëse

Sipas treguesve në Tabelën 5, shihet se vlera e mjeteve rrjedhëse është rritur në vitin 2007 krahasuar me vitin 2005 me 34.4%. Kjo është për shkak të rritjes së konsiderueshme të llogarive të arkëtueshme – me 163.9%. Kjo rritje e llogarive të arkëtueshme, pagesat për të cilat priten brenda 12 muajve pas datës së raportimit, është një trend negativ. Devijimi i fondeve (në formën e llogarive të arkëtueshme) nga qarkullimi i ndërmarrjes po rritet. Kreditimi indirekt me mjete nga kjo ndërmarrje për ndërmarrjet tjera është në rritje.

Në vitin 2007, pjesa e parave të gatshme në strukturën e aktiveve rrjedhëse u ul ndjeshëm në krahasim me vitin 2005 - me 95.3%, pjesa e lëndëve të para dhe materialeve u rrit me 115%.

Nëse nga viti 2004 deri në 2006 kompania ka funksionuar me fitim, atëherë viti 2007 ka përfunduar me humbje. Arsyet e funksionimit joefektiv të ndërmarrjes lidhen jo vetëm me mjedisin e jashtëm të treguar, por edhe me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes: mungesa e strategjisë së zhvillimit, planifikimi i prodhimit, sistemi joefektiv i motivimit. Ndër arsyet e brendshme, një rol të rëndësishëm luan stili autoritar i udhëheqjes dhe mungesa e një politike të zhvilluar të personelit.

2.2 Përbërja cilësore dhe sasiore e personelit të ndërmarrjes

SME "Stromat" i përket kategorisë së ndërmarrjeve të mesme. Numri mesatar i personelit është dyfishuar që nga viti 2004 dhe aktualisht është 102 persona, nga të cilët 27 persona janë personel administrativ dhe drejtues (AUP).

Përbërja cilësore dhe sasiore e punonjësve të ndërmarrjes karakterizohet nga tabela e personelit.

Personeli i kompanisë mund të ndahet në tre grupe kryesore:

Personel me kohë të plotë të punësuar me kontratë pune;

Ata që punojnë me kontrata civile (kontrata me individë);

Punëtorët e agjencisë që punojnë sipas një marrëveshjeje për furnizimin e personelit.

Sipas nivelit të arsimit:

12% punëtorë me arsim të lartë;

20% - me profesional të mesëm;

68% - me arsim fillor profesional dhe pa arsim.

Sipas përvojës së punës në specialitet:

Deri në 1 vit - 4 persona

Nga 1 vit në 3 vjet - 11 persona

Nga 3 deri në 5 vjet - 14 persona

Nga 5 deri në 10 vjet - 43 persona

Mbi 10 vjet - 29 persona

Gjithsej për vitin 2007 – 101 persona.

Sipas kategorisë së kualifikimit:

Suvaxhi-pikator: - Kategoria 4 – 13 veta

Kategoria e tretë - 3 persona

Gjithsej 16 persona.

Murator: - Kategoria e 5-të – 1 person

Kategoria e 4-të - 9 persona

Kategoria e tretë - 2 persona

Gjithsej 12 persona.

Hidraulik: - Kategoria e 4-të – 4 persona

Gjithsej 4 persona.

Saldator elektrik dhe gaz: - Kategoria e 6-të – 1 person

Kategoria e 5-të - 1 person

Kategoria e 4-të - 2 persona

Gjithsej 4 persona.

Marangoz: - Kategoria e 3-të – 4 persona

Kategoria e dytë - 1 person

Gjithsej 5 persona.

Shoferi: - Klasi I - 4 persona

Klasa e dytë - 6 persona

Gjithsej 10 persona.

Elektricistë: - Kategoria e 4-të – 3 persona

Gjithsej 3 persona.

Riparues: - Kategoria e 5-të – 2 persona

Gjithsej 2 persona.

Automekanik: - Kategoria e 5-të – 2 persona

Gjithsej 2 persona.

Kompania po përjeton një fuqi punëtore të plakur, veçanërisht në mesin e punëtorëve të kualifikuar (më shumë se 45% janë punëtorë mbi 50 vjeç, duke përfshirë 5 persona në moshën e pensionit).

Për shkak të specifikave të prodhimit, të përcaktuara me statutin e ndërmarrjes – ndërtimtarisë, në kantier është i punësuar pjesa më e madhe e personelit: suvaxhinj, bojaxhi, marangoz, murator. Prodhimi ndihmës përbëhet kryesisht nga drejtuesit dhe operatorët e makinerive. Ndër specialistët, 30% janë punëtorë me arsim ndërtimi.

Le të analizojmë dinamikën e personelit nga 2005 deri në 2007. Për analizë, ne marrim vetëm personel me kohë të plotë, duke mos marrë parasysh punonjësit e agjencisë (nga DemFilS LLC dhe ndërmarrje të tjera) dhe ata që punojnë sipas marrëveshjeve të kontratës. Të dhënat janë marrë nga formulari Nr. P-4, miratuar me Rezolutën nr. 46 të Rosstat, datë 06.08.2007, ndryshuar me nr. 62 datë 08.08.2007 “Informacion mbi numrin, pagat dhe lëvizjen e punëtorëve” , dhënë në shtojcën 5. Një analizë e treguesve kryesorë të lëvizjes së personelit jepet në tabelën 1. Nga tabela rezulton se numri i punonjësve është rritur me 27% që nga viti 2005. 44% më pak janë pranuar dhe 2.1 herë më shumë janë braktisur. Në të njëjtën kohë, numri mesatar i të punësuarve ka rënë në vitin 2007. Kjo ishte për shkak të uljes së vëllimit të punimeve të ndërtimit dhe instalimit. Ky trend vazhdon edhe në vitin 2008. Në vitin 2005, ka pasur raportin më të lartë të qarkullimit për pranim për shkak të faktit se punonjësit e MUSP të likuiduar "Podryad" u transferuan në SME "Stromat". Shkalla e qarkullimit u rrit dhe, rrjedhimisht, niveli i mbajtjes së personelit u ul në vitin 2007, që është një tendencë e pafavorshme në mungesë të punëtorëve të kualifikuar të ndërtimit në tregun e punës. Norma negative e zëvendësimit në këtë rast nuk tregon se ka vende të lira, por përkundrazi një ulje të nevojës për personel.

Tabela 5 – Analiza e lëvizjes së personelit

Sipas tabelës 5, mund të shohim dinamikën e numrit të punonjësve, përbërjen dhe strukturën e tyre. Për ta bërë këtë, le të marrim treguesit mesatarë vjetorë. Që nga viti 2005, ka pasur një rritje të personelit të prodhimit me 6%. Një reduktim 10-fish i mosprodhimit u bë i mundur duke tërhequr punonjës të agjencive. Ka pasur një rritje të përqindjes së të punësuarve ndaj numrit të punëtorëve në personelin e prodhimit. Nga analiza e kolonës 4 të seksionit 1 të Formularit P-4 për vitet 2005-2007, është e qartë se numri i personave që kryejnë punë sipas marrëveshjeve të kontratës praktikisht nuk ka ndryshuar dhe varion nga 10-20 persona gjatë çdo viti. Prandaj, rritja e numrit të të punësuarve mund të ndikojë në rritjen e kostove të prodhimit.

Tabela 6 – Dinamika e numrit të punonjësve, përbërja dhe struktura e tyre

Ju gjithashtu mund të analizoni punësimin e punëtorëve, duke nxjerrë një përfundim për organizimin e punës në SME "Stromat". Bazuar në fletët e orarit të punës për vitet 2005-2007, duke shfrytëzuar shembullin e një prej ekipeve më të qëndrueshme për nga madhësia (suvaxhinj dhe bojaxhi), mund të shihet se numri i pushimeve të të gjithë turneve për faj të administratës ka rritur. Kjo tregon mangësi në planifikim dhe mungesë të ndërmarrjeve të tjera ndërtimore në qytetin e Kotelnich që mund të përdorin shërbimet e punonjësve të NVM "Stromat".

Numri i menaxherëve, të cilët përbëjnë 10% të numrit të përgjithshëm, është në mënyrë të paarsyeshme i lartë: shumë prej tyre kanë 2 deri në 5 persona në varësi të tyre. Pra, zëvendësdrejtori për Furnizim-Shitje ka 2 persona në varësi të tij. Për të kryer këtë punë, do të mjaftonte një specialist i furnizimit që do të raportonte tek kryeinxhinieri. Numri i zonave të seminarit mund të optimizohet gjithashtu duke kombinuar disa. Puna e kryepunëtorit në të shumtën e rasteve dyfishohet nga zëvendësdrejtori për ndërtim.

Kapitulli 3. Organizimi i përzgjedhjes së personelit në SME Stromat dhe përmirësimi i tij

3.1 Analiza e organizimit të përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje

Në NVM “Stromat”, për shkak të numrit të vogël të punonjësve, departamenti i personelit përfshin vetëm një punonjës. Inspektori i burimeve njerëzore është i përfshirë kryesisht në menaxhimin e të dhënave të personelit: përgatit kontratat e punës për ata që aplikojnë për punë, dërgon punëtorët në trajnime për sigurinë dhe mbrojtjen e punës, mban shënime të të dhënave personale të punonjësve dhe harton oraret e pushimeve. Një listë e plotë e përgjegjësive të punës jepet në përshkrimin e punës së inspektorit të BNJ të dhënë në Shtojcën 6. Përzgjedhja e personelit kryhet në nivel të drejtuesve të divizioneve strukturore dhe drejtorëve. Politika e personelit dhe sistemi i motivimit gjithashtu nuk janë zhvilluar. Kërkesat e personelit përcaktohen nga përshkrimet e vendeve të punës dhe Libri i Unifikuar i Tarifave dhe Referencave të Kualifikimit (UTKS).

Bazuar në nevojat e ndërmarrjes, të përcaktuara në strukturën e saj të personelit, përzgjedhja e personelit kryhet në dy drejtime: punonjës me kohë të plotë dhe agjenci, kërkesat për të cilët janë të njëjta, por procedura të ndryshme regjistrimi, dhe përzgjedhja për punë një herë. , sipas marrëveshjeve të kontratës.

Problemi më i rëndësishëm për rajonin e Kirov dhe, në përputhje me rrethanat, për SME "Stromat" është fluksi i migrimit të personelit të kualifikuar, në të cilin specialistët e ndërtimit janë më të përfshirë.

Në qytetin e Kotelnich ekziston një shkollë profesionale (PU-27), e cila trajnon suvatë, piktorë, muratorë, saldatorë gaz-elektrikë, hidraulikë, kështu që nuk ka probleme me përzgjedhjen e këtyre specialistëve në ndërmarrje. Përkundrazi, operatorët e ekskavatorëve trajnohen vetëm në tre institucione arsimore në rajonin e Kirovit, kështu që me një qarkullim të lartë të kësaj kategorie punëtorësh, ka problem për plotësimin e këtyre vendeve të lira.

Gjatë rekrutimit të personelit në SME "Stromat", kërkimi përdoret kryesisht përmes mediave. Nga 50 (në 2005 me zgjerimin e prodhimit dhe rekrutimit masiv) në 28 persona (në 2007) mbyllen në vit.

Gjatë analizës së përzgjedhjes së personelit në SME "Stromat", janë evidentuar mangësitë e mëposhtme në punën e shërbimit të personelit:

1. Strategjia e menaxhimit të personelit nuk është përcaktuar.

2. Puna e një inspektori të personelit kufizohet vetëm në menaxhimin e të dhënave të personelit.

3. Nuk ka nevojë të planifikuar për personel.

4. Monitorimi i tregut të punës nuk kryhet.

5. Nuk ka një plan pune, i cili duhet të shërbejë si burim i kostove të punës.

6. Nuk ka asnjë dokument që pasqyron ideologjinë e punës së personelit, i cili duhet të marrë parasysh si aspektet ekonomike ashtu edhe nevojat dhe interesat e punonjësve.

7. Zbatimi i pamjaftueshëm i teknologjive të reja të informacionit, si për menaxhimin e të dhënave të personelit, ashtu edhe për funksionet e tjera të menaxhimit të personelit.

Niveli i furnizimit me personel të ndërmarrjes përcaktohet duke krahasuar numrin aktual me treguesin e planifikuar. Gjatë analizës së gjendjes aktuale të përzgjedhjes së personelit, kemi zbuluar se planifikimi i punës së personelit në SME “Stromat” nuk është realizuar. Organizimi i punës së personelit duhet të reformohet.

Mangësitë e punës së personelit shoqërohen, në pjesën më të madhe, jo me kryerjen joefektive të detyrave të tyre nga inspektori i personelit, por me stilin autoritar të drejtimit që mbizotëron në ndërmarrje dhe mungesën e një strategjie për zhvillimin e saj. Vështirësia kryesore është se menaxheri shtyp çdo iniciativë që lidhet me përmirësimin e teknologjive ekzistuese. Një nga funksionet kryesore të shërbimit të personelit - përzgjedhja e personelit - nuk është përgjegjësi e inspektorit të personelit, kjo bëhet nga vetë drejtori.

Bazuar në të dhënat e marra gjatë studimit, mund të bëhen rekomandimet e mëposhtme:

1. Para së gjithash, reforma duhet të ketë të bëjë me përgjegjësitë e punës së inspektorit të personelit. Ai duhet të zgjidhë detyrat e mëposhtme:

· personelin e aktiviteteve të organizatës;

· Menaxhimi i personelit bazuar në metodat moderne të menaxhimit të personelit;

· pajtueshmërinë me legjislacionin e punës në aktivitetet e organizatës;

· Menaxhimi organizativ dhe metodologjik, koordinimi dhe kontrolli i aktiviteteve të njësive strukturore për çështjet e personelit;

· përgatitjen dhe sigurimin e informacionit dhe materialeve analitike për menaxhmentin për gjendjen dhe perspektivat për zhvillimin e burimeve të punës dhe shërbimit të personelit të organizatës;

· përmirësimi dhe futja e metodave të reja të organizimit të punës, duke përfshirë përdorimin e teknologjive moderne të informacionit, psikologjisë sociale dhe njohëse;

· Pjesëmarrja, brenda kompetencës së dikujt, në përgatitjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit të menaxhmentit të organizatës;

Në të njëjtën kohë, plotësimi i personelit të organizatës me punëtorë dhe punonjës të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara në përputhje me qëllimet, strategjinë dhe profilin e organizatës, kushtet e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së saj duhet të kryhet nga një inspektor personeli i cili ka njohuritë e nevojshme për këtë (teknologjitë e vlerësimit dhe përzgjedhjes). Kjo do të lehtësojë deri diku ngarkesën e drejtorit dhe do të rrisë efikasitetin e përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje (rritja e shpejtësisë së përzgjedhjes dhe numri i vendeve të lira të mbyllura në muaj). Kjo do të zvogëlojë mundësinë e punësimit të punonjësve që nuk kanë cilësitë e nevojshme të biznesit.

Veçmas duhet theksuar se ndërmarrja ka nevojë për një politikë të detajuar të personelit, e cila duhet të përgatitet bashkërisht nga drejtori i ndërmarrjes, inspektori i personelit dhe drejtuesit e divizioneve strukturore të NVM "Stromat".

2. Gjatë planifikimit të nevojave për personel të një ndërmarrjeje, rekomandohet kryerja e aktiviteteve të mëposhtme:

· të përcaktojë faktorët që ndikojnë në nevojën për personel (strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes, sasia e produkteve të prodhuara, teknologjitë e përdorura, dinamika e vendit të punës, etj.). Në këtë rast, dallohen kategoritë e mëposhtme të personelit: punëtorët (përfshirë punëtorët e kualifikuar në profesionet bazë dhe ato ndihmëse), punonjësit (përfshirë drejtuesit e niveleve të ndryshme), personelin teknik;

· të analizojë personelin e kërkuar nga ndërmarrja;

· të përcaktojë nevojën cilësore për personel (identifikimi i kërkesave për kualifikim profesional dhe analiza e aftësive të punëtorëve të nevojshme për zbatimin e programit të prodhimit);

· Përcaktoni nevojën cilësore për personel (parashikimi i nevojës totale për personel) bazuar në një vlerësim të lëvizjes së personelit. Aktualisht në kompani janë të punësuar 5 persona në moshë para pensioni, ndaj së shpejti do të ketë nevojë për plotësimin e vendeve vakante të inxhinierit, shoferit, muratorit dhe llogaritarit. Është e nevojshme të krijohet një rezervë e jashtme për këto specialitete. Për ta bërë këtë, duhet të reklamoni në gazetën lokale "Kotelnichsky Vestnik" dhe të raportoni çdo vend të lirë pune në Shërbimin e Punësimit.

3. Për të tërhequr, përzgjedhur dhe vlerësuar personelin e nevojshëm ndërmarrjes, këshillohet të kryhen këto aktivitete:

· optimizoni raportin e tërheqjes së personelit të brendshëm (lëvizja brenda ndërmarrjes) dhe të jashtëm (pritja e punonjësve të rinj);

· të zhvillojë kriteret për përzgjedhjen e personelit;

· të shpërndajë në mënyrë optimale punonjësit e rinj midis vendeve të punës;

· të përcaktojë se sa saktë zgjidhet dhe shpërndahet personeli i prodhimit në zona dhe nëse kontributi i punës i punëtorëve korrespondon me pagat e tyre.

· Analizoni sistemin ekzistues të motivimit, vendosni prioritetet në mënyrë korrekte, së bashku me stimujt materiale duke përdorur metoda të tjera.

4. Për të lehtësuar dhe rritur efikasitetin e punës së inspektorit të burimeve njerëzore, është e nevojshme të prezantohet një produkt i ri softuer 1C: "Pagat dhe Menaxhimi i Personelit". Ky konfigurim standard ofrohet si një mjet për zbatimin e politikës së personelit të ndërmarrjes, si dhe për automatizimin e shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes, duke filluar nga menaxhimi i personelit dhe menaxherët e linjës deri te punëtorët e kontabilitetit në fushat e mëposhtme:

· planifikimi i nevojave të personelit;

· sigurimin e biznesit me personel;

· Menaxhimi i kompetencave dhe certifikimi i punonjësve;

· Menaxhimi i motivimit financiar të personelit;

· planifikim efektiv i punësimit të personelit;

· Kontabiliteti i personelit dhe analiza e personelit;

· Marrëdhëniet e punës, duke përfshirë menaxhimin e të dhënave të personelit dhe të tjera.

5. Puna efektive e inspektorit të personelit do të lehtësohet edhe nga bashkëpunimi i ngushtë me shërbimin e punësimit të qytetit dhe atë rajonal, i cili paraqet një raport për veprimtarinë e tij çdo gjashtë muaj dhe monitoron trajnimin e personelit në përputhje me kërkesat e ekonomisë rajonale. Gjithashtu është i nevojshëm bashkëpunimi me institucionet arsimore që trajnojnë specialistë të nevojshëm për ndërmarrjen.

6. Problemi i plotësimit të vendit vakant të drejtuesit të ekskavatorit dhe specialistëve të tjerë të rrallë në fushën tonë mund të zgjidhet duke përdorur teknologjinë headhunting.

7. Së shpejti do të jetë e nevojshme të zgjidhet problemi i humbjes së stafit për faktin se kompania ka mjaft punëtorë të moshës para pensionit (5 vjet para pensionit të pleqërisë - 21% e stafit) dhe moshës së daljes në pension. (6%). Midis tyre janë punonjës të AUP-së dhe kantierit. Gjatë përzgjedhjes së tyre, shqyrtimi (për personelin që punon) dhe rekrutimi (për AUP) do të jenë një metodë mjaft efektive përzgjedhjeje. Ju gjithashtu nuk duhet të braktisni metodën e provuar të kërkimit nëpër media.

8. Me të gjitha këto risi, është e nevojshme të trajnohet një inspektor personeli (trajnim i avancuar), i cili mund të kryhet në Qendrën e Trajnimit të Departamentit të Shërbimeve të Punësimit të Rajonit Kirov.

Duhet gjithashtu të theksohet se është e nevojshme të optimizohet përdorimi i personelit të disponueshëm në ndërmarrje dhe të identifikohen rezervat. Të arrihet përdorimi efikas i burimeve të punës kur kthimi nga përdorimi i tyre tejkalon koston e tyre.

konkluzioni

1. Me kalimin e Rusisë në marrëdhëniet e tregut, qasjet për zgjidhjen e shumë problemeve ekonomike, dhe mbi të gjitha ato teknike, kanë ndryshuar rrënjësisht. Të cilat janë të lidhura me një person. Efektiviteti i zhvillimit të një organizate varet kryesisht nga organizimi dhe vendosja e personelit aktualisht.

2. Personeli është përbërja kryesore (e rregullt) e punonjësve të kualifikuar të ndërmarrjeve. Shërbimi i personelit është përgjegjës për mbajtjen e të dhënave të personelit, përzgjedhjen e kandidatëve, zhvillimin e programeve të motivimit dhe organizimin e trajnimit të punonjësve. Numri dhe struktura e këtij shërbimi mund të ndryshojnë në varësi të madhësisë së organizatës.

3. Një alternativë ndaj punësimit shtesë të punës mund të jetë puna jashtë orarit, puna me kohë të pjesshme për stafin e rregullt dhe marrja me qira e personelit. Përdorimi i "punëtorëve të agjencisë" (qiraja e personelit) duhet të dallohet nga punësimi i zakonshëm i punës. Punonjësit e tillë zakonisht nuk janë të lidhur me një kontratë pune, marrëdhënia ndërmjet tyre dhe klientit rregullohet me një marrëveshje të së drejtës civile. Huazimi i punës është ekonomikisht i dobishëm për klientin, pasi e çliron atë nga problemet që lidhen me përzgjedhjen, vendosjen, përdorimin dhe shkarkimin e punëtorëve, etj.

4. Aktualisht, për të tërhequr dhe përdorur efektivisht burimet e punës (personelit), një punonjës personeli duhet të monitorojë tregun e punës. Përkeqësimi i mungesës së fuqisë punëtore të kualifikuar është problemi kryesor me të cilin mund të përballet një oficer personeli gjatë rekrutimit të personelit.

5. Për të përcaktuar saktë kriteret e përzgjedhjes, është e nevojshme të formulohen qartë cilësitë e punonjësve të nevojshme për llojin përkatës të veprimtarisë - të hartohet një profil kompetence. Gjatë formimit të një profili pune, duhet të marrin pjesë një menaxher i burimeve njerëzore i cili është i njohur me trendet në tregun e punës dhe një menaxher që ka një kuptim më të mirë të detyrave aktuale të kompanisë. Në shumicën e ndërmarrjeve, dokumenti kryesor që përcakton detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë është përshkrimi i punës.

6. Kërkimi i personelit është detyra e parë me të cilën përballet një menaxher i burimeve njerëzore (HR). Ka disa mënyra për të plotësuar një vend vakant. Këto metoda ndryshojnë në intensitetin dhe koston e punës. Ekzistojnë dy burime të mundshme të rekrutimit: të brendshëm (nga rezerva e brendshme e personelit të organizatës) dhe të jashtme. Ekzistojnë disa mundësi për kërkimin e jashtëm për punonjësin e duhur: kërkimi përmes miqve, përmes agjencive të rekrutimit, vendosja e një reklame në një nga faqet e punësimit në internet, vendosja e një reklame në gazeta, bashkëpunimi me institucionet arsimore. Në praktikën moderne të përzgjedhjes së kandidatëve të jashtëm, përdoren teknologjitë e mëposhtme: shqyrtimi, rekrutimi dhe gjuetia e kokës. Vendet vakante të nivelit të ulët zakonisht plotësohen përmes shqyrtimit, specialistët e nivelit të mesëm zgjidhen përmes rekrutimit dhe menaxherët e lartë dhe specialistë të kualifikuar zgjidhen përmes kërkimit të kokës.

7. Vendimi përfundimtar në procesin e përzgjedhjes zakonisht formohet në disa faza që aplikantët duhet të kalojnë, këto janë një bisedë përzgjedhëse paraprake, plotësimi i një formulari aplikimi dhe pyetësori i një aplikanti për pozicionin, një bisedë punësimi, testimi, kontrollimi i referencave dhe të dhënat e gjurmëve dhe një ekzaminim mjekësor.

8. Efikasiteti i referohet situatës kur kthimi nga përdorimi i burimeve tejkalon koston e tyre. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i përzgjedhjes së personelit mund të reduktohet në efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës. Gjatë studimit të burimeve të punës, analiza e numrit të punonjësve është me rëndësi vendimtare. Analiza e numrit të punonjësve përfshin studimin e treguesve të mëposhtëm: koeficienti i qarkullimit për pranim, koeficienti i qarkullimit për pension, shkalla e qarkullimit të stafit, shkalla e zëvendësimit, koeficienti i qëndrueshmërisë së përbërjes së ndërmarrjes. Është gjithashtu e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e personelit sipas nivelit të kualifikimeve dhe kohëzgjatjes së shërbimit të punëtorëve.

9. NVM “Stromat” e qytetit Kotelnich, e zgjedhur si objekt studimi, ushtron veprimtari ndertimi qe prej vitit 2004. Nga viti 2004 deri në vitin 2006, kompania ka funksionuar me fitim dhe viti 2007 ka përfunduar me humbje. Arsyet e funksionimit joefektiv të një ndërmarrje lidhen jo vetëm me arsye të jashtme, por edhe me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes: mungesa e një strategjie zhvillimi, planifikimi i prodhimit, sistemi joefektiv i motivimit.

10. Kompania punëson kryesisht punonjës me kohë të plotë të punësuar me kontrata pune. Por gjatë periudhës së zgjerimit të prodhimit (ndërtimi i objekteve të mëdha), numri rritet për shkak të atyre që punojnë me kontratë dhe personelit të agjencisë. Nga viti 2004 deri në vitin 2007, numri i punëtorëve në ndërmarrje është dyfishuar. Kompania po përjeton një tendencë të plakjes së personelit, veçanërisht në mesin e punëtorëve të kualifikuar. Shumica e punonjësve të kompanisë kanë përvojë pune në specialitetin e tyre nga 5 deri në 10 vjet, shumica kanë kategoritë e 4-të dhe të 5-të.

11. Rekrutimi i personelit në ndërmarrje kryhet nga drejtori, inspektori i personelit është i angazhuar në menaxhimin e të dhënave të personelit. Problemi më domethënës për SME-të “Stromat” është fluksi i migrimit të personelit të kualifikuar, në të cilin janë më të përfshirë specialistët e ndërtimit. Nuk ka probleme me plotësimin e vendeve të lira të suvasës, bojaxhiut, muratorit, saldatorit me gaz-elektrik, hidraulik. Këta specialistë janë trajnuar nga PU-27 e qytetit të Kotelnich.

12. Për të rritur efikasitetin e organizimit të përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje, është e nevojshme të përfshihet në detyrat e inspektorit të personelit organizimi i përzgjedhjes së personelit dhe të zhvillohet politika e personelit të ndërmarrjes. Për një punë më efektive të inspektorit të personelit është i nevojshëm bashkëpunimi i ngushtë me shërbimin e punësimit të qytetit.

Puna e shërbimeve të personelit të çdo ndërmarrje shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të kërkuar dhe përzgjedhur personelin. Sistemi i përzgjedhjes së personelit është një nga ato qendrore në strukturën e menaxhimit të të gjithë organizatës. Sepse performanca ekonomike dhe konkurrueshmëria e një ndërmarrjeje në fund të fundit varen nga burimet njerëzore.

Nga artikulli do të mësoni:

Por zakonisht, pas shqyrtimit të CV-së, rekrutuesit preferojnë të komunikojnë me kandidatin në një takim personal. Disa hapa mund të anashkalohen ose mund të shtohen masa shtesë kontrolli nëse është e nevojshme. Por në përgjithësi sistemi rekrutimi si në vazhdim:

1. Analiza e dokumenteve të ofruara nga kandidatët (diploma, rezyme, certifikata, etj.).
2. Bisedë paraprake (mundësisht me telefon) për t'u njohur me aplikantin. Në këtë fazë, ne mësojmë më në detaje rreth arsimimit dhe përvojës së specialistit dhe marrim një ide fillestare të aftësive të tij komunikuese.
3. Plotësimi i formularit të aplikimit nga aplikanti. Si rregull, pyetësori përmban pyetje të natyrës personale: datën dhe vendin e lindjes, adresën e banimit, statusin martesor, arsimin, etj. Ka kuptim të përfshihen pyetje për vendet e mëparshme të punës dhe hobi. Këtu shpesh përcaktohet niveli i vetëvlerësimit, qëndrimi ndaj situatave të krizës etj.
4. Kontrollimi i referencave. Në këtë fazë, përcaktohet vërtetësia e informacionit të dhënë nga kandidati dhe mblidhen informacione shtesë, kryesisht për vendin e mëparshëm të punës. Sidoqoftë, kur bëni pyetje në lidhje me aplikantin nga menaxheri i tij i mëparshëm ose ish-kolegët e tij, ia vlen të mbani mend paragjykimet e mundshme në vlerësimet e tyre.
5. Intervista është intervista kryesore e aplikantit. Mund të kryhet në formë të shkruar ose me gojë, të strukturohet dhe formalizohet.
6. Testimi është faza më e rëndësishme e testimit të një kandidati. Mund të jetë psikologjik, intelektual, psikofiziologjik, profesional. Në varësi të pozicionit vakant, zhvillohet një program i veçantë testimi. Testimi bëhet shpesh si pjesë e një grupi, por në raste të rralla mund të bëhet individualisht. Testi mund të kryhet brenda një dite ose në disa ditë - me pushime.
7. Analiza e rezultateve të testit.
8. Marrja e një vendimi për përshtatshmërinë e aplikantit për pozicionin vakant dhe prezantimi i tij tek drejtuesi. Në rast të një vendimi pozitiv për punësimin, kandidati njoftohet me listën e dokumenteve të nevojshme për regjistrim sipas Kodit të Punës dhe bihet dakord për datën e lidhjes së kontratës së punës.
9. Lidhja e kontratës së punës dhe plotësimi i dokumenteve të nevojshme.

Rezultati më i mirë në identifikimin e kandidatit të kërkuar arrihet, si rregull, kur metodat e përzgjedhjes janë të ndërlidhura dhe përfaqësojnë një sistem kompleks. Rezultatet më të besueshme të vlerësimit të kandidatëve mund të arrihen nëse aplikantët testohen në kushte sa më afër kushteve të punës.

Si metoda vlerësimi, përveç testimit, mund të përdorni:

Një intervistë midis një menaxheri të burimeve njerëzore ose një punëdhënësi dhe një aplikanti për një pozicion. Është e këshillueshme që fillimisht të hartohet dhe të përpilohet një pyetësor për të përcaktuar cilësitë e kërkuara të aplikantit.

Metoda e matricës është një vlerësim përmbledhës duke përdorur një tabelë matrice të krijuar posaçërisht, e cila liston të gjithë kandidatët për një pozicion dhe paraqet një listë të cilësive të kërkuara personale dhe të biznesit. Eksperti vlerëson çdo aplikant sipas një ose një kriteri tjetër. Për këtë pozicion pranohet kandidati që shënon notat maksimale.

Metoda e qendrës së vlerësimit përdoret për të zgjedhur menaxherët e mesëm dhe të lartë. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni aftësitë menaxheriale të një kandidati. Subjektit i ofrohen ushtrime ose teste dhe në bazë të përgjigjeve vlerësohet korrektësia e zgjedhjes së tij dhe përshtatshmëria e vendimmarrjes së tij.

Si përfundim, duhet theksuar se kur zgjedh personelin në një sistem menaxhimi, është e rëndësishme që një rekrutues të japë një vlerësim objektiv të cilësive të aplikantëve, për të treguar se sa mirë i përmbushin kërkesat e vendosura ndaj tyre. Është më e lehtë të merret vendimi i duhur kur zgjedh kandidatin e duhur për menaxherin, i cili, nga njëra anë, ka një model ideal të kërkesave për një pozicion të caktuar, dhe, nga ana tjetër, ka karakteristikat e aplikantëve të hartuara saktë në në përputhje me të.

Shkarkoni një formular bosh >>>
Shkarkoni mostrën e plotësuar >>>

Menaxhimi i njerëzve është baza e menaxhimit efektiv të çdo organizate. Politika e personelit është e nevojshme për organizatën; njohja e parimeve dhe metodave të menaxhimit të personelit dhe aftësia për t'i përdorur ato në aktivitete praktike janë çelësi i mbijetesës dhe zhvillimit të ndërmarrjes.

Puna e personelit aktualisht kuptohet si uniteti i dy masave kryesore:

• ? sigurimi i të gjitha departamenteve të organizatës me fuqinë punëtore të nevojshme dhe me cilësi të lartë;
• ? sigurimi i motivimit të punonjësve për të arritur rezultate të larta të performancës.

Njerëzit janë motori i çdo organizate dhe gabimet në rekrutim - veçanërisht kur bëhet fjalë për zgjedhjen e kandidatëve për poste drejtuese - janë shumë të kushtueshme. Humbjet që pësojnë ndërmarrjet nga aksidentet, lëndimet dhe defektet si rezultat i gabimeve të bëra në përzgjedhjen e punonjësve të rinj janë vetëm një pjesë e kostove që duhet të përballojë organizata. Llogaritjet e gabuara në rekrutimin dhe përzgjedhjen e punonjësve të rinj shpesh kushtojnë shtrenjtë. Kështu, përzgjedhja e dobët e personelit mund të çojë në qarkullim të lartë të personelit, klimë të keqe morale dhe psikologjike (konflikte, grindje, qëndrim neglizhent ndaj punës së caktuar, etj.), Punë të ulët dhe disiplinë ekzekutive (cilësi e ulët e punës, efikasitet i ulët i përdorimit të punës. koha, moszbatimi i urdhrave të menaxhimit dhe madje edhe sabotimi).

Menaxhimi i personelit filloi të zhvillohet në një funksion strategjik të menaxhimit të organizatës, duke ruajtur megjithatë mjetet klasike të punës me personelin: planifikimin sasior dhe cilësor të personelit; tërheqja e fuqisë punëtore; trajnimi; kontrollin e personelit etj.

Për të tërhequr, përzgjedhur dhe vlerësuar personelin e nevojshëm për ndërmarrjen, këshillohet të kryhen aktivitetet e mëposhtme:

• - optimizoni raportin e tërheqjes së personelit të brendshëm (brenda ndërmarrjes) dhe të jashtëm (pritja e punonjësve të rinj);
• - të zhvillojë kriteret për përzgjedhjen e personelit;
• - shpërndarja e punonjësve të rinj në vendet e punës.

Pas kësaj, fillon procesi i kërkimit, rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit, i cili ndahet në disa faza:

Faza e parë- kërkesat e detajuara për vendin e punës dhe për kandidatin për ta zëvendësuar atë.

Faza e dytë- rekrutimi i kandidatëve të gatshëm për të plotësuar një pozicion vakant.

Faza e tretë - përzgjedhja e personelit të nevojshëm.

Faza e katërt - punësimin e personave që kanë kaluar fazën e përzgjedhjes dhe lidhjes së kontratës së punës.

Personeli i kompanisë mund të plotësohet nga burime të jashtme dhe të brendshme. Rimbushja e personelit nga burime të jashtme përfshin tërheqjen e kandidatëve për pozicione vakante nga jashtë, d.m.th. tërheqjen e punonjësve të rinj që më parë nuk ishin të lidhur me marrëdhëniet e punës me këtë ndërmarrje. Përdorimi i burimeve të brendshme për të zgjidhur çështjet e personelit përfshin rotacionin e punonjësve të një ndërmarrje të caktuar. Secili prej këtyre burimeve ka avantazhet dhe disavantazhet e veta.

Tërheqja e personelit nga jashtë fillon me një njoftim për punësimin e punëtorëve përmes mediave. Kur zgjidhen problemet e personelit përmes burimeve të brendshme, një shpallje pune jepet edhe në mediat e brendshme të kompanisë.

Shpallja ju kërkon të krijoni një CV dhe t'ia dorëzoni atë punëdhënësit. Rezymeja është informacion në lidhje me punonjësin që i paraqitet punëdhënësit. CV duhet të plotësojë disa kërkesa: rezymeja duhet të jetë e shkurtër, por në të njëjtën kohë sa më informuese, nuk duhet të përmbajë fjali të gjata ose forma pasive. Për më tepër, është e mundur të përdoret rezerva e personelit për promovim, si dhe kombinimi i pozicioneve brenda kompanisë.

Në çdo fazë të përzgjedhjes, disa aplikantë mund të përjashtohen nga pjesëmarrja e mëtejshme në konkurs për shkak të mospërmbushjes së disa kërkesave ose refuzimit vullnetar të procedurave për pjesëmarrje të mëtejshme në konkurs. Në bazë të analizave, zgjidhet kandidati më i përshtatshëm për vendin vakant (vendin e punës), merret vendimi përfundimtar për punësimin e tij dhe hartohen të gjitha dokumentet e nevojshme (kontratë, porosi etj.). Rekrutimi i personelit është faza përfundimtare e kërkimit dhe përzgjedhjes së tij.

Përzgjedhja dhe punësimi profesional janë komponentë të domosdoshëm të menaxhimit të personelit. Rekrutimi përfshin një sërë veprimesh të ndërmarra nga një organizatë për të tërhequr kandidatë për punë të lira. Me rastin e zgjedhjes dhe punësimit të punonjësve, detyra kryesore është të plotësojë stafin me aplikantë, cilësitë afariste, morale, psikologjike dhe të tjera të të cilëve mund të kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës. Përzgjedhja e personelit është një kompleks i vetëm dhe duhet të mbështetet nga mbështetje shkencore, metodologjike, organizative, e personelit, materiale, teknike dhe softuerike.

Përzgjedhja- pjesë e procesit të rekrutimit që lidhet me përzgjedhjen e një ose më shumë kandidatëve për një pozicion vakant midis numrit total të personave që aplikojnë për këtë pozicion.

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit konsiderohet tradicionalisht si funksion i shërbimeve të personelit. Megjithatë, një proces efektiv i përzgjedhjes së personelit kërkon gjithmonë pjesëmarrjen e drejtuesve të atyre departamenteve në të cilat zgjidhen punonjësit e rinj. Kjo presupozon që menaxherët të jenë të vetëdijshëm për parimet dhe procedurat bazë të përdorura në përzgjedhjen e personelit dhe të kenë aftësitë e nevojshme për ta bërë këtë. Kjo është veçanërisht e vërtetë për organizatat e vogla ku rekrutimi kryhet kryesisht nga menaxheri i parë ose drejtuesit e departamenteve. Cilësia e burimeve njerëzore, kontributi i tyre në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe cilësia e produkteve të prodhuara ose shërbimeve të ofruara varen kryesisht nga sa efektivisht kryhet puna e përzgjedhjes së personelit.

Përzgjedhja e personelit duhet të lidhet me të gjitha funksionet e tjera të menaxhimit të personelit në mënyrë që të mos bëhet një funksion që kryhet për hir të tij në dëm të formave të tjera të punës me personelin.

Parakushtet kryesore që përcaktojnë efektivitetin e rekrutimit, përzgjedhjes dhe punësimit të personelit janë:

• - formulimi i qartë i qëllimeve me të cilat përballet organizata (ndarja);
• - zhvillimi i një strukture efektive të menaxhimit organizativ që do të siguronte një nivel të lartë ndërveprimi ndërmjet departamenteve të ndryshme, duke kontribuar në arritjen e këtyre qëllimeve;
• - qëndrim i interesuar i menaxhmentit ndaj problemit të planifikimit të personelit, i cili është lidhja midis qëllimeve të organizatës dhe strukturës organizative të menaxhimit.

Planifikimi i personelit është themeli i politikës së personelit, duke ofruar një qasje ndaj rekrutimit dhe përzgjedhjes që është e lidhur qartë me qëllimet dhe strategjinë e kompanisë. Planifikimi i personelit ofron informacion në lidhje me nevojat e një organizate (ndërmarrjeje) për fuqi punëtore dhe disponueshmërinë e vendeve të lira të punës.

Punësimi- një sërë veprimesh që synojnë tërheqjen e kandidatëve me cilësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara nga organizata.

Gjatë procesit të punësimit, bëhet sqarimi përfundimtar i marrëdhënies së ardhshme midis punëdhënësit dhe punonjësit. Ai presupozon respektimin e rreptë të ligjeve të Federatës Ruse, dekreteve të Qeverisë së Federatës Ruse, departamenteve dhe akteve të tjera në lidhje me marrëdhëniet e punës. Gjithashtu, duhet pasur parasysh që ndërmarrjet dhe organizatat e formave të ndryshme të pronësisë funksionojnë në kushte tregu dhe se statusi i punonjësit në to mund të jetë i ndryshëm. Ai mund të jetë aksionar i kompanisë dhe në të njëjtën kohë të punojë këtu, d.m.th. të jetë ose pronar i punës ose punonjës.

Punësimi i personelit zyrtarizohet në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse, i cili parashikon lidhjen e një kontrate pune.

Kontrata e punës është një marrëveshje midis një punëdhënësi dhe një punëmarrësi, sipas së cilës punëdhënësi merr përsipër të sigurojë kushte pune, të paguajë pagat në kohë dhe plotësisht, dhe punonjësi merr përsipër të kryejë personalisht funksionin e punës të përcaktuar nga kjo marrëveshje dhe të respektojë rregulloret e brendshme në fuqi në organizatë.

Kontratat e punës në përputhje me nenin 58 të Kodit të Punës të Federatës Ruse mund të lidhen: për një periudhë të pacaktuar dhe për një periudhë të caktuar jo më shumë se pesë vjet (kontrata e punës me afat të caktuar).

Çdo organizatë, për të vendosur regjimin e saj të punës, për të rregulluar qartë marrëdhëniet midis punonjësit dhe punëdhënësit dhe për të përmirësuar imazhin e saj në tregun e punës, zhvillon rregullore të brendshme të punës me seksionet e mëposhtme:

• - dispozitat e përgjithshme;
• - procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve;
• - të drejtat dhe detyrimet e punëdhënësit dhe punëmarrësve;
• - orari i punës dhe koha e pushimit;
• - shpërblime për suksesin në punë;
• - sanksione disiplinore për shkelje të disiplinës së punës;
• - përgjegjësia e punëdhënësit dhe e punëmarrësve etj.

Faza përfundimtare e formalizimit të marrëdhënies është nënshkrimi i marrëveshjes së punës (kontratës) dhe lëshimi i urdhrit (disponimit) për personat që kanë nënshkruar marrëveshjen e punës (kontratën).

Punonjësit e rinj të punësuar (ose punonjësit e ndërmarrjes që janë transferuar në pozicione) kalojnë një periudhë përshtatjeje. Në të njëjtën kohë, përshtatja e punës dhe sociale ndryshojnë. Në procesin e përshtatjes së punës, punonjësi mëson specifikat e punës në një ndërmarrje (ose pozicion) të caktuar, dhe në rrjedhën e përshtatjes sociale, punonjësi i ri deklarohet si individ dhe zë vendin e tij në sistemin e grupeve joformale që veprojnë. këtu. Problemi i përshtatjes është një nga problemet kryesore në menaxhimin e personelit.

• Çfarë është rekrutimi?
• Pse përzgjedhja e personelit luan një rol të rëndësishëm në punën e një kompanie.
• Çfarë përfshin sistemi i përzgjedhjes së personelit?
• Cilat metoda ekzistojnë për zgjedhjen e punonjësve?
• Cilat metoda të rekrutimit janë të rëndësishme sot.
• Mënyra se si organizohet sistemi i përzgjedhjes së personelit varet nga specifikat e kompanisë.

Rekrutimi(rekrutimi) është një proces biznesi që përfshin kërkimin dhe identifikimin e kandidatëve të përshtatshëm për pozitat vakante. Kjo punë është një nga detyrat kryesore Menaxherët e HR dhe rekrutuesit. Përveç kësaj, këto funksione mund të merren nga agjencitë e rekrutimit dhe portalet e specializuara.

Pse një kompanie ka nevojë për një sistem të përzgjedhjes së punonjësve?

Personeli është një nga burimet më të rëndësishme të kompanisë dhe një mjet efektiv. konkurs. Ekipi i duhur, si dhe punonjësit kompetentë dhe produktivë, mund ta bëjnë një kompani lider në tregun e saj, të rrisë rentabilitetin e saj dhe të krijojë një imazh pozitiv të punëdhënësit midis stafit dhe klientëve.

Në të njëjtën kohë, zgjedhja e gabuar e kandidatëve mund të çojë në qarkullimi i stafit, duke ulur performancën e departamenteve dhe të kompanisë në tërësi. Gabimet në rekrutim mund të dëmtojnë gjithashtu reputacionin e biznesit të kompanisë dhe cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të saj.

12 gabime të zakonshme gjatë rekrutimit

Redaktorët e revistës General Director kanë përgatitur 12 gabimet kryesore që bëjnë menaxherët në procesin e rekrutimit të punonjësve dhe kanë hartuar një plan veprimi për mbajtjen e personelit të vlefshëm.

Çfarë përfshin rekrutimi?

Sistemi i përzgjedhjes së personelit është një kompleks aktivitetesh rekrutimi që përfshin disa faza:

• Analiza e përgjithshme e personelit të kompanisë dhe nevojave për personel. Bazuar në këto të dhëna, specialistët e burimeve njerëzore formulojnë një plan për vende të lira pune, i cili nga ana tjetër duhet të përmbushë planet strategjike të kompanisë.
• Planifikimi i kërkimit të kandidatëve. Në këtë fazë, rekrutuesit duhet të përcaktojnë kriteret kryesore për përzgjedhjen e specialistëve, të përgatisin dhe të bien dakord për kërkesat për kandidatët dhe termat dhe kushtet për rekrutimin e aplikantëve, si dhe të përzgjedhin kanalet për kërkimin dhe tërheqjen e punonjësve.
• Zgjedhja e metodave për vlerësimin dhe përzgjedhjen e personelit. Lexoni më poshtë për të zbuluar se cilat metoda të përzgjedhjes së punonjësve mund të ketë.
• Zbatimi i procesit të rekrutimit. Në këtë fazë, menaxherët e burimeve njerëzore postojnë informacione për vendet e lira të punës, kryejnë një përzgjedhje fillestare të kandidatëve bazuar në CV, intervistojnë dhe testojnë kandidatët, mbledhin rekomandimet e nevojshme për punonjësit dhe organizojnë një intervistë përfundimtare me personin që kërkon vendin e lirë.
• Lidhja e një kontrate pune dhe mbështetje përshtatëse për një punonjës të ri.

Metodat e rekrutimit dhe parimet e tyre

Metodat e rekrutimit të zgjedhura nga kompania mund të ndryshojnë në varësi të vendit të lirë të punës specifike dhe kërkesave të punëdhënësit. Tregu i shërbimeve të burimeve njerëzore ka përdorur për një kohë të gjatë metoda që kanë dëshmuar efektivitetin e tyre gjatë shumë viteve praktikë dhe rezultate të mira. Ne do të shqyrtojmë metodat më të famshme të rekrutimit të punonjësve.

Teste për të ndihmuar në identifikimin e punonjësve më të mirë

Redaktorët e revistës General Director kanë zhvilluar 3 teste për ju, me ndihmën e të cilave do të gjeni punonjësit më të mirë për kompaninë. 8 nga 10 kandidatë që kalojnë me sukses këto teste i kursejnë kompanisë deri në 10% të buxhetit të tyre në fund të vitit.

Rekrutimi i brendshëm

Kjo qasje përdor një rezervë të brendshme të personelit. Nëse organizata vendos prezantoni një pozicion të ri ose të zgjerojë aktivitetet e saj, menaxhmenti i saj e zhvendos vëmendjen tek punonjësit me kohë të plotë. Kjo qasje nuk kërkon fonde shtesë dhe e bën kalimin në një pozicion më të rehatshëm psikologjikisht për punonjësin. Megjithatë, shërbimet e burimeve njerëzore në raste të tilla shpesh janë të kufizuara në zgjedhjen e tyre. Për më tepër, kjo metodë nuk kontribuon në fluksin e forcave të reja në kompani.

Paraprake

Paraprakisht është një metodë kur një organizatë zgjedh personel të ri, duke tërhequr stazhi dhe puna e nxënësve dhe studentëve të institucioneve arsimore. Si rezultat, punëdhënësi merr mundësinë për të krijuar një staf specialistësh të rinj "për veten e tyre". Të diplomuar në universitet zotëroni ndërlikimet e punës së një ndërmarrje specifike në një pozicion specifik dhe përshtateni më lehtë me kulturën e korporatës dhe rregullat e kompanisë.

Metodat për vlerësimin e kandidatëve

Metodat më të zakonshme për vlerësimin e cilësive profesionale dhe personale të kandidatëve janë intervista tradicionale, teste profesionale dhe psikologjike, rekomandime të detajuara nga vendet e mëparshme të punës dhe një qendër vlerësimi për specialistët më të mirë.

Intervistat tradicionale

Intervistat me një strukturë të qartë ju lejojnë të vlerësoni cilësitë profesionale të bashkëbiseduesit, të zbuloni karakterin e tij dhe të vlerësoni aftësitë e komunikimit të aplikantit. Një nga disavantazhet kryesore të kësaj qasjeje është besueshmëria e saj e ulët: shpesh intervistohen kandidatë që nuk janë të përshtatshëm për pozicionin, por dinë të paraqiten në mënyrë të favorshme.

Teste profesionale dhe psikologjike

Kur përdorni teste profesionale, duhet të kihet parasysh se ato duhet të zhvillohen për çdo pozicion specifik. Është shumë më e lehtë të përgatitësh një detyrë për programuesit dhe projektues, është më e vështirë të vlerësohet niveli profesional i tregtarëve dhe menaxherëve të shitjeve.

Testet psikologjike ndihmojnë në parashikimin e sjelljes së një kandidati bazuar në profilin e tij psikologjik. Në raste të tilla, mund të vlerësohen si zhvillimi intelektual në përgjithësi ashtu edhe aftësitë verbale ose analitike të një personi.

Qendra e vlerësimit

Kjo metodë është më cilësore dhe më e shtrenjta për klient. Shpesh, konsulentë të palëve të treta dhe specialistë nga agjencitë e rekrutimit janë të përfshirë në punë të tilla, dhe disa menaxherë të burimeve njerëzore punojnë me grupe aplikantësh të testuar menjëherë. Të gjitha këto kushte minimizojnë mundësitë për mashtrim nga ana e kandidatëve.

Metoda jo standarde për vlerësimin e kandidatëve

Shumë më rrallë, specialistët e burimeve njerëzore përdorin metoda të tilla si diagnostikimi i një aplikanti duke përdorur teknologjinë e informacionit, vlerësimi i një aplikanti me zë, me fotografi, nga sjellja në një mjedis joformal, nga rezultatet e një ekzaminimi mjekësor, madje edhe me shkrim dore dhe me shenjën e zodiakut.

Metodat aktuale të përzgjedhjes së personelit

Teknika moderne të intervistës

Llojet kryesore të intervistave përfshijnë:

• intervistë rasti vlerëson aftësitë komunikuese dhe inteligjencën e punonjësit; ;
• intervistë projektive zbulon perceptimin individual të aplikantit për një detyrë specifike dhe mënyrat për ta zgjidhur atë;
• intervistë e strukturuar intervistë klasike në formën e "pyetje dhe përgjigje";
• intervistë provokuese punëdhënësi i mohon kandidatit një punë dhe vlerëson sjelljen e tij të mëtejshme;
• mendje-intervistë zgjidhja e një problemi të vështirë logjik;
• intervistë stresuese kryhet në kushte të pakëndshme për aplikantin dhe përfshin përgjigjen e pyetjeve të papritura, provokuese nga intervistuesi.

Kërkimi i personelit përmes rrjeteve sociale

Puna me komunitetet online dhe rrjetet sociale hap mundësi të reja për rekrutuesit. Gjeni punonjësin e duhur Kompanitë mund të aplikojnë për vendin e lirë të dëshiruar në rrjetet sociale Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Për ta bërë këtë, punëdhënësi mund të publikojë një njoftim për vende të lira pune në llogarinë e tij personale ose grupin tematik, ose të përpiqet të gjejë drejtpërdrejt llogaritë e punonjësve të mundshëm në rrjetet sociale.

Automatizimi i rekrutimit

Teknologjitë dhe shërbimet e informacionit që ndihmojnë në zgjedhjen e punonjësve të duhur vazhdojnë të luajnë një rol të madh në zhvillimin e sistemeve të rekrutimit. Sipas analistëve, tregu global i softuerit të rekrutimit do të rritet në 2 miliardë dollarë në 2018.

Sot, menaxherët e burimeve njerëzore ndihmohen në punën e tyre nga teknologjitë e inteligjencës artificiale, chatbots, platformat për automatizimin dhe optimizimin e procesit të rekrutimit, shërbimet për kryerjen e intervistave me video, lojërat e testimit të inteligjencës në internet, sistemet ERP që zgjidhin disa probleme në të njëjtën kohë. menaxhimit, si dhe aplikacione të veçanta celulare.

Rekrutimi në distancë i personelit

Një nga tendencat aktuale në rekrutim është metoda në distancë e kërkimit dhe punësimit të punonjësve në kompani. Nëse shërbimet e mëparshme të burimeve njerëzore kërkonin nga distanca kryesisht për programues, stilistë, gazetarë dhe kontabilistë, sot kjo metodë është e përshtatshme për çdo fushë.

Përparësitë kryesore të zgjedhjes së personelit në distancë:

• Një kandidat që jeton pothuajse kudo në botë mund të zgjidhet për të punuar për kompaninë;
• duke kursyer kohë në intervista;
• rekrutuesit mund të organizojnë njëkohësisht intervista për disa degë të vendosura në një distancë nga njëra-tjetra.

Mënyra se si organizimi i një sistemi të përzgjedhjes së personelit varet nga specifikat e kompanisë

Zgjedhja e metodave të rekrutimit varet nga fusha e veprimtarisë së kompanisë dhe veçoritë e tjera të biznesit.

Kërkimi i jashtëm për kandidatët mund të ndahet në 3 zona të mëdha sipas nivelit të pozicioneve të kërkimit:

• përzgjedhje masive (punëtorë dhe specialistë me kualifikim të ulët);
• kërkimi i specialistëve të linjës (menaxherë të mesëm, specialistë dhe menaxherë të kualifikuar);
• kërkim ekskluziv (drejtues të lartë).

Rekrutimi masiv përdoret shpesh në hipermarkete, supermarkete, kompani të mëdha magazinash dhe për profesione që nuk kërkojnë njohuri të veçanta. Kompani të tilla kërkojnë shitës, arkëtarë, roje sigurie, ngarkues dhe punëtorë të përgjithshëm. Këtu përdoret teknologjia e shqyrtimit. Kjo është një qasje në të cilën për të zgjedhur punonjësit mjafton vetëm të studiohet përmbledhje Dhe kryej një intervistë nga telefoni.

Përzgjedhja e specialistëve të linjës dhe menaxherëve të mesëm përfshin zgjedhjen midis shumë kandidatëve, niveli i arsimimit të të cilëve është afërsisht i barabartë. Në këtë rast, menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kryejë një "skrining" për të zgjedhur specialistët më të përshtatshëm. Kriteret e shqyrtimit mund të përfshijnë moshën, përvojën, kualifikim, tipare të karakterit dhe parametra të tjerë që janë të rëndësishëm për punëdhënësin. Për të vlerësuar saktë të gjitha kërkesat e klientit, rekrutuesi duhet të studiojë specifikat e profesionit për vendin e lirë të porositur.

Fusha e tretë dhe më e vështirë e përzgjedhjes së personelit është kërkimi ekskluziv. Kjo metodë përdoret në rastet kur një kompani kërkon një specialist në një profesion të rrallë ose një menaxher shumë të kualifikuar.

Kulmi i rekrutimit është "gjueti koke". Në këtë rast, klienti kërkon nga specialistët e HR që të joshin një person specifik në kompaninë e tij konkurrent.

Mendimi i ekspertit

Daria Smirnova,
Konsulenti kryesor për përzgjedhjen e personelit të grupit të kompanive A.N.T

Tendencat moderne në rekrutimin që duhet të dinë specialistët e burimeve njerëzore

Një nga tendencat më aktuale në përzgjedhjen e personave është largimi nga kërkimi tradicional në portalet e specializuara. Sot, shumë sajte, madje edhe ato mjaft të njohura, kopjojnë pothuajse plotësisht rezymetë e konkurrentëve të tyre. Portalet e tjera mbeten të kërkuara vetëm për shkak të bazës së të dhënave të tyre të madhe të profileve, por edhe këto profile janë më shpesh të parëndësishme. Kjo është kur një specialist përditësoi CV-në e tij disa vjet më parë, dhe kompania vetëm tani po e gjen atë. Sot, metoda krejtësisht të ndryshme kërkimi po dalin në pah: rrjetet sociale, rekomandimet personale, forumet, mjetet dixhitale - gjithçka me të cilën specialistët e vlefshëm jetojnë çdo ditë dhe ku mund të kapen në "gjendjen e tyre natyrore".

Një tjetër trend i rëndësishëm është shpejtësia. Rekrutimi modern po bëhet shumë më i shpejtë dhe klienti pret rezultate nga rekrutuesit brenda javës së parë. Agjencia jonë, natyrisht, edhe sot poston rregullisht vende të lira pune në internet për të reklamuar veten dhe për të folur për vendet e lira të punës, por ne po përpiqemi gjithnjë e më shumë të qëndrojmë përpara ngjarjeve dhe të fillojmë të parët kërkimin.

Mjedisi konkurrues i tregut dikton gjithashtu kushtet e tij. Agjencitë e rekrutimit duhet të punojnë më shumë për veten e tyre. Bëhemi edhe më të komunikueshëm, të hapur, të zhytur në specifikat e biznesit të klientit dhe tendencat e tregut në të cilin ai operon.

Një tjetër prirje e rëndësishme në rekrutim është mjegullimi i konceptit të "pozitës". Shumë specialistë tani kanë më shumë mundësi për të kombinuar disa detyra menjëherë, të cilat më parë mund të zgjidheshin vetëm me dy pozicione në kompani, dhe vetë punëdhënësit po kalojnë gradualisht në lojën ekipore, duke zëvendësuar strukturat e vjetëruara të ngathët.

Këto kushte, nga ana tjetër, e ndërlikojnë punën e rekrutuesit, pasi atij tani i paraqitet jo vetëm një sërë kërkesash për aplikantin, por edhe një sërë detyrash që punonjësi duhet të zgjidhë. Si rezultat, koncepti i "profilit të punës" shpesh mund të mos funksionojë.

Irina Andrianova,
Drejtor HR i kompanisë farmaceutike "AVVA RUS"

Problemet kryesore me të cilat përballen shërbimet e burimeve njerëzore në punën e tyre

Një nga problemet me të cilat përballen shërbimet e BNJ gjatë rekrutimit të personelit është "gatishmëria" e aplikantëve. Tani shumë kandidatë, duke filluar nga specialistët dhe menaxherët e mesëm, mund të ndihmohen nga "konsulentët". Më shpesh sesa jo, këta janë thjesht të intervistuar me përvojë që nuk kanë asnjë lidhje me tregun e burimeve njerëzore. Ata shkatërrojnë gjithçka. “Asistentë” të tillë hartojnë CV që shesin kandidatët dhe i përgatisin ata për përgjigjet “e sakta”. Një rekrutues me përvojë do të shohë menjëherë se ata kanë punuar me aplikantin.

Problemi i dytë në rekrutim mund të quhet mungesa e specialiteteve blu, e cila shoqërohet me nivelin e ulët të trajnimit të punëtorëve të tillë që nga fundi i viteve 1990. Kjo nga ana tjetër çoi në një rënie të prestigjit të specialiteteve të punës dhe një mungesë të punëtorëve të kualifikuar.

Problemi i tretë janë diplomat false. Jo të gjitha kompanitë mund të përballojnë të mbajnë një shërbim sigurie që do të zbulojë mashtrimin. Dhe jo çdo rekrutues është në gjendje të identifikojë një "specialist" të tillë. Ky gabim nuk është i qartë menjëherë. Por sa më shumë kalon koha, aq më i lartë bëhet çmimi i tij.

Për më tepër, menaxherët e burimeve njerëzore shpesh përballen me problemin e perceptimit joadekuat të punonjësve për përzgjedhjen e personelit. Për shumicën e kandidatëve, kjo është një "rekrutuese vajzash" që nuk e kupton profesionin. Ndonjëherë edhe kandidatët që janë të vlefshëm për një punëdhënës nuk mund t'i heqin qafe këto klishe gjatë një interviste dhe të zbulojnë plotësisht aftësitë dhe njohuritë e tyre.

konkluzioni

Sistemi i përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje duhet të jetë në përputhje me parimet dhe rregullat bazë puna e shërbimeve të burimeve njerëzore. Rekrutimi në një kompani duhet të marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të organizatës dhe kërkesat moderne të tregut për procese të tilla biznesi.

Përvoja dhe kualifikimet e menaxherëve të burimeve njerëzore të kompanisë luajnë një rol të madh në përzgjedhjen e personelit. Megjithatë, është e pamundur të ndërtohet një departament efektiv i burimeve njerëzore pa përcaktuar qartë qëllimet nga punëdhënësi për kontraktorin.