Cila është struktura e departamentit. Struktura organizative e menaxhimit. Struktura organizative e divizionit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Qëllimi dhe aktivitetet e nënndarjeve kryesore të uzinës Mechel-Koks, funksionet e kryera. Përshkrimi i aktiviteteve të Departamentit të kontrollit të brendshëm të ndërmarrjes. Mbështetja e dokumentacionit të ndërmarrjes, programet e përdorura për automatizimin e kontrollit.

raport praktik, shtuar 07/11/2011


Studimi i përbërjes dhe strukturës së cilësisë si objekt i menaxhimit. Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë së ndërmarrjes ZAO "Pribor-S". Analiza e kostos së sigurimit të cilësisë në organizatë. Monitorimi i përgjithshëm i performancës së treguesve të përmirësimit të cilësisë.

punim afatshkurtër, shtuar 29.01.2013


Thelbi dhe përmbajtja e proceseve të biznesit. Metodat për vlerësimin e burimeve të informacionit në ndërmarrje. Karakteristikat e aktiviteteve të ndërmarrjes OAO Nizhnekamskshina. Analiza e sistemit të menaxhimit të cilësisë dhe vlerësimi i nivelit të ofrimit të burimeve të informacionit.

tezë, shtuar 30.06.2014


Misioni dhe qëllimi i "Planet Auto" SH.PK; detyrat dhe funksionet e departamenteve; struktura e menaxhimit. Sistemi i burimeve të ndërmarrjes, mbështetje organizative dhe teknike. Teknologjia e prodhimit të shërbimit; analiza e treguesve të aktivitetit financiar dhe ekonomik.

raport praktik, shtuar 23.10.2012


Një analizë e shkurtër e aktiviteteve të IP Dereviankin D.S. Vlerësimi i teknologjisë së informacionit dhe sistemeve të ndërmarrjeve. Përshkrimi dhe përzgjedhja e 1C-CRM bazuar në analizën e kostos funksionale. Arsyetimi ekonomik për zgjedhjen dhe organizimin e zbatimit të 1C-CRM në ndërmarrje.

punim termi shtuar 02/11/2015


Studimi i strukturës drejtuese të ndërmarrjes tregtare të dyqanit "Sibiriada", funksionet e departamenteve dhe divizioneve kryesore të saj. Personeli i menaxhimit të organizatës dhe funksionet e menaxherit të dyqanit. Rrjedhat e informacionit dhe kultura e korporatës së kompanisë.

raport praktik, shtuar 23.12.2014


Karakteristikat e ndërmarrjes si objekt i menaxhimit. Analiza e gjendjes së procesit të automatizimit të ndërmarrjes. Karakteristikat e menaxhimit të shitjeve, në shembullin e Ndërmarrjes Unitare "MMZ me emrin SI Vavilov". Përdorimi praktik i dokumentit dalës. Struktura e produkteve.

test, shtuar më 29.09.2010

Një njësi strukturore është një pjesë strukturore e një organizate që kryen detyra të caktuara prodhuese ose funksionale brenda kornizës së statutit dhe përshkrimeve të punës së punonjësve.

Aspektet juridike të punës së njësive strukturore

Një njësi strukturore nuk mund të konsiderohet e izoluar nga një ndërmarrje, sepse ajo nuk është e pajisur me pavarësi ligjore ose ekonomike. Në përputhje me legjislacionin, veçoritë e mëposhtme të këtyre njësive strukturore mund të dallohen:

• nëse menaxhmenti i ndërmarrjes ka vendosur që është e nevojshme të krijohet një njësi strukturore, atëherë nuk ka nevojë ose detyrim për ta raportuar këtë tek autoritetet e regjistrimit;
• nuk kërkohet regjistrim në organet tatimore, fondet e pensioneve dhe sigurimeve;
• për njësinë strukturore nuk mbahen dokumente të veçanta kontabël dhe aktivitetet e saj pasqyrohen në bilancin e përgjithshëm të organizatës;
• asnjë kod statistikor i veçantë nuk është caktuar për këtë lidhje;
• nuk lejohet hapja e llogarive bankare të veçanta për një njësi strukturore.

Rregulloret për nënndarjet

Veprimtaria e njësisë strukturore kryhet në bazë të një dispozite të veçantë, e cila zhvillohet nga drejtimi i ndërmarrjes në përputhje me normat e përcaktuara legjislative. Dokumenti përmban seksionet kryesore të mëposhtme:

• dispozitat e përgjithshme në të cilat bëhet përshkrimi i vetë ndërmarrjes, si dhe synimet për të krijuar një strukturë organizative specifike;
• një pasqyrë e numrit dhe përbërjes së personelit si në përgjithësi ashtu edhe për çdo departament;
• funksionet që do të kryhen nga lidhja strukturore;
• përcaktimin e qëllimeve të aktiviteteve të saj, si dhe përcaktimin e qëllimeve që do të sigurojnë arritjen e tyre;
• emërimi i drejtimit të divizioneve, si dhe përcaktimi i termave të tyre të referencës;
• një përshkrim të mekanizmave të ndërveprimit ndërmjet njësive strukturore, si dhe me organet drejtuese;
• përcaktimi i përgjegjësisë së njësisë në tërësi, si dhe personalisht drejtuesit dhe punonjësve individualë;
• procedurën për likuidimin e një lidhje strukturore, duke treguar procedurën, si dhe arsye të rëndësishme.

Kërkesat për njësitë strukturore

Për të siguruar punë të vazhdueshme efektive, njësia strukturore duhet të plotësojë një sërë kërkesash të detyrueshme, përkatësisht:

• vartësia duhet të jetë e centralizuar, domethënë, secili nga punonjësit duhet t'i përgjigjet drejtpërdrejt drejtuesit të kësaj lidhjeje strukturore, i cili, nga ana tjetër, i jep rregullisht raporte drejtorit të përgjithshëm;
• puna e departamentit duhet të jetë fleksibël, me aftësinë për t'iu përgjigjur shpejt çdo ndryshimi si brenda organizatës ashtu edhe në mjedisin e jashtëm;
• puna e secilës njësi strukturore duhet të jetë rreptësisht e specializuar (d.m.th., lidhja duhet të jetë përgjegjëse për një fushë të caktuar të veprimtarisë);
• ngarkesa për një menaxher nuk duhet të jetë shumë e madhe (jo më shumë se 20 persona kur bëhet fjalë për menaxhmentin e mesëm);
• pavarësisht nga qëllimi i saj funksional, njësia duhet të sigurojë në çdo mënyrë të mundshme kursimin e burimeve financiare.

Funksionet e ndarjeve strukturore

Çdo njësi strukturore e organizatës thirret të kryejë funksione të caktuara, të pasqyruara në rregulloren përkatëse. Përmbajtja e tyre varet nga qëllimi dhe lloji i aktivitetit të lidhjes. Në zhvillimin e veçorive, udhëzimi duhet të bazohet në kërkesat e mëposhtme:

• formulimi i funksioneve nënkupton vendosjen e njëkohshme të detyrave për arritjen e tyre;
• përcaktimi i funksioneve në dokument kryhet në rend zbritës (nga kryesore në dytësore);
• funksionet e ndarjeve të ndryshme strukturore nuk duhet të mbivendosen dhe të përsëriten;
• nëse lidhja ka lidhje të caktuara me njësi të tjera strukturore, atëherë funksionet e tyre duhet të koordinohen në mënyrë që të shmangen kontradiktat;
• të gjitha funksionet e departamenteve duhet të jenë qartësisht numerike ose kohore në mënyrë që të ofrojnë një mundësi për të vlerësuar cilësinë e punës;
• gjatë zhvillimit të funksioneve, duhet t'i kushtohet vëmendje për të siguruar që ato të mos shkojnë përtej kompetencave ose të drejtave të menaxhimit.

Menaxhimi i departamentit

Ashtu si ndërmarrja në tërësi, të gjitha lidhjet e saj kanë nevojë për menaxhim efektiv. Përgjegjësi i drejtpërdrejtë për këtë detyrë është titullari i njësisë strukturore. Vlen të theksohet se metodat dhe modelet e menaxhimit mund të zgjidhen nga autoritetet vendore vetë ose të delegohen nga lart.

Në varësi të fushëveprimit të departamentit, si dhe fushëveprimit të përgjegjësisë së drejtuesit, ky i fundit ka të drejtë t'u delegojë disa kompetenca vartësve të tij. Në të njëjtën kohë, duhet të respektohet një sistem i rreptë raportimi dhe kontrolli. Përgjegjësia përfundimtare për rezultatet e punës i takon vetëm menaxherit.

Aktivitetet duhet të organizohen si më poshtë:

• në fillim të periudhës drejtuesi kryen planifikimin, i cili fiksohet në dokumentet përkatëse;
• pastaj bëhet një monitorim i vazhdueshëm i rezultateve të punës për të qenë në gjendje të reagojë në kohë ndaj devijimeve;
• në fund të periudhës raportuese, kryhet një kontroll për përputhjen e treguesve që rezultojnë me ata të planifikuar.

konkluzionet

Njësia strukturore e organizatës është njësia kryesore e punës e saj, e cila kryen funksione të caktuara të rregulluara nga rregullorja përkatëse. Vlen të përmendet se një ndarje e tillë strukturore këshillohet vetëm brenda një ndërmarrje të madhe, sepse në firmat e vogla, fuqitë mund të shpërndahen midis punonjësve individualë.

Është e rëndësishme të organizohet ndërveprimi efektiv ndërmjet njësive të ndryshme strukturore. Funksionet e tyre nuk duhet të dyfishohen ose të kundërshtojnë njëra-tjetrën. Vëmendje e veçantë i kushtohet çështjes së organizimit të udhëheqjes. Drejtimi i njësisë strukturore, megjithëse ka kompetenca të gjera në drejtim të menaxhimit të saj, megjithatë merr përsipër të zbatojë me përpikëri të gjitha urdhrat dhe kërkesat e Drejtorit të Përgjithshëm.

Ndarjet strukturore të organizatës janë baza mbi të cilat bazohen formacionet e ndryshme. Ata duhet të korrespondojnë sa më shumë që të jetë e mundur me aktivitetet që kryhen dhe të jenë më efektive në kryerjen e detyrave të tyre të drejtpërdrejta.

informacion i pergjithshem

Në organizatat e vogla, një situatë e zakonshme është kur kryerja e një funksioni i caktohet një punonjësi specifik ose ai kryen disa detyra. Ndërsa rriten, disa punëtorë tashmë po bëjnë të njëjtën gjë. Në këtë fazë të zhvillimit, bëhet e nevojshme bashkimi i këtyre personave në divizione të caktuara, të quajtura departamente, grupe, seksione, seksione, njësi, punëtori. Kjo është bërë për të optimizuar trajtimin. Funksionet e kryera përdoren si një faktor unifikues. Kështu formohen ndarjet strukturore të organizatës.

Specifikimi

Krijimi i njësive bazohet në të dhëna për llojin e aktivitetit, numrin e personelit, vendndodhjen dhe karakteristika të tjera. Merrni parasysh këtë shembull: një firmë bën blloqe betoni, një departament reklamash është përgjegjës për shitjet dhe kontabiliteti i takon departamentit të kontabilitetit. Por në të njëjtën kohë, ka një ndryshim të rëndësishëm midis aktorëve të ndryshëm. Pra, ndarjet strukturore të një organizate ndërtimi ndryshojnë ndjeshëm nga ajo që është në përbërjen e institucioneve bankare. Gjithashtu merret parasysh specifika e koordinimit të veprimeve të departamenteve të ndryshme. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më e rëndësishme bëhet çështja e qeverisjes.

Në mënyrë ideale, duhet të siguroheni që të gjitha departamentet të jenë të lidhura me një qëllim të vetëm dhe të kenë të gjithë mbështetjen e nevojshme të informacionit. Ndërsa rriteni, bëhet më e vështirë t'i përmbaheni kësaj gjendjeje, e cila ndikon në ndërveprimet dhe rrjetet e komunikimit. Në këtë rast, është shumë e rëndësishme të ruhet një ndarje e qartë e përgjegjësive. Përndryshe, mund të prisni një konflikt të brendshëm. Për të shmangur paqartësitë, duhen ndjekur kritere të qarta. Dhe atëherë nuk ka rëndësi se cili është objekti i ndikimit - ndarjet strukturore të një institucioni krediti, banke, kompanie IT, uzine apo subjekti bujqësor - efektiviteti i tyre do të jetë në maksimum.

Llojet e nënndarjeve

Për bazë është marrë klasifikimi, brenda të cilit dallohen 61 divizione. Ata do të jenë pak a shumë të strukturuar sipas ngjashmërisë së detyrave të tyre. Duhet të theksohet gjithashtu se në praktikë, emrat e tyre mund të kenë një pamje paksa të ndryshme, por thelbi mbetet i njëjtë. Situata e brendshme do t'ju ndihmojë të njiheni më hollësisht me këtë. Ndarjet strukturore të një organizate arsimore dhe një ndërmarrje tregtare ndryshojnë për shkak të qëllimeve të ndryshme. Pra, gjatë studimit të lëndëve specifike, kjo duhet të merret parasysh. Në fund të fundit, ndiqen qëllime të ndryshme, për të arritur të cilat punojnë divizionet strukturore të organizatës. Llojet janë si më poshtë.

Kontabilitet administrativ, financiar dhe shërbime mbështetëse

Prej tyre varet puna e bazave dhe balancimi i punës së organizatës. Kjo perfshin:

1. Zyrë.
2. Sekretariati.
3. Shërbimi i punës në zyrë.
4. punës.
5. Shërbimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.
6. Departamenti i Organizimit të Punës.
7. Kontabiliteti.
8. Shërbimi i menaxhimit operacional.
9. departamenti financiar.
10. Departamenti i Marrëdhënieve Ekonomike me Jashtë.
11. Depo për produkte dhe materiale të gatshme.
12. Departamenti i Planifikimit dhe Ekonomisë.
13. Shërbimi i Standardizimit.
14. Shërbimi ligjor.
15. Departamenti i Burimeve Njerëzore.
16. Shërbimi i Sigurisë.
17. Qendra informatike.
18. VOKHR - siguri e militarizuar.

Ju gjithashtu mund të gjeni shpesh ndarje strukturore të një organizate arsimore. Ata shpesh operojnë në institucione të arsimit të lartë, në kompani të mëdha inxhinierike, shkencore, bujqësore, industriale dhe të tjera ku zhvillohen produkte të avancuara. Midis tyre, ka departamente kërkimore dhe teknike dhe të prodhimit.

Njësitë e Kërkimit dhe Zhvillimit

Divizionet e mëposhtme punojnë në këtë fushë:

• Departamenti i Kërkimeve.
• Shërbimi i kërkimit teknik dhe ekonomik.
• Departamenti i kontrollit teknik.
• Laboratori i teknologjisë matëse.
• Departamenti i projektimit.
• Shërbimi teknik.
• Prodhimi pilot.
• Dyqan testimi.
• Reparti i automatizimit (mekanizimit).
• Shërbimi
• Punëtori me eksperiencë.
• Departamenti
• Shërbimi i trajnimit të stafit.
• Departamenti instrumental.
• Projektim dhe shërbim teknik.
• Departamenti i Shefit Mekanik.
• Byroja e trajnimit.
• Punëtori eksperimentale dhe eksperimentale.
• Byroja e Kërkimeve të Marketingut.
• Laboratori kërkimor.
• Byroja e Ruajtjes së Natyrës.
• Departamenti i shpikjeve dhe patentimit.

Njësitë e prodhimit

Këto janë departamente, punëtori dhe shërbime që drejtpërdrejt krijojnë masivisht mallra për shitjen e tyre tek konsumatorët fundorë. Kjo perfshin:

1. Departamenti i furnizimit material dhe teknik.
2. Shërbimi i asamblesë dhe bashkëpunimit të jashtëm.
3. Departamenti i dispeçimit të prodhimit.
4. Divizioni i Ndërtimit Kapital.
5. Punëtori për prodhim ndihmës.
6. Departamenti energjetik-mekanik.
7. Shefi i Departamentit të Inxhinierit të Energjisë.
8. Departamenti kryesor i projektuesve.
9. Dyqane prodhuese (montim, përpunim dhe të ngjashme).
10. Byro speciale e projektimit.
11. Dyqan riparimi dhe ndërtimi.
12. Dyqan energjie.
13. Dyqan riparimi mekanik.

Këto janë ndarjet strukturore të organizatës. Ekzistojnë gjithashtu lloje të ndryshme zbatimi: departamente, laboratorë, shërbime dhe zyra. Çdo qasje ka avantazhet e veta, për shkak të të cilave zgjidhet. Tani le të shohim një shembull të vogël të funksionimit në të cilin do të funksionojnë divizionet strukturore të një organizate arsimore. Si funksionojnë ato? Cila është baza e sistemit të komunikimit brenda vetë organizatës gjatë transferimit të të dhënave ndërmjet njësive të ndryshme strukturore?

Një shembull në fushën e arsimit

Le të marrim një universitet të madh si lëndë kërkimore. Kjo organizatë është e përshtatshme për shkak të shkallës së saj, divizioneve të shumta dhe një gamë shumë të gjerë aktivitetesh. Pra, së pari, le të veçojmë ndarjet administrative. Çdo universitet ka komponentë menaxhues (administrata, dekanati), departamenti i personelit, departamenti i kontabilitetit, shërbimi i administratorëve të sistemit. Mund të ketë gjithashtu institute dhe qendra kërkimore të veçanta.

Më tej, ndarja tashmë po shkon në nivel departamentesh. Secili prej tyre kryeson 4-6 grupe. Dhe nëse ka kurs korrespondence, atëherë 8-12. Kështu, grupet studentore janë nënndarjet më të vogla numerike në universitetet e mëdha. Këto institucione arsimore kanë ndërtuar fjalë për fjalë ndërveprim të përsosur (në letër). Pra, administrata merr informacion nga Ministria e Arsimit në terma të përgjithshëm. Më pas ia dorëzon dekanateve në departamentet e planifikimit, të cilat e ndajnë të gjithë materialin e nevojshëm në numrin e kërkuar të orëve, kujdesen për sigurimin e audiencës dhe shmangien e konflikteve. Ky informacion më pas shkon në departament, i cili mund të bëjë sugjerime.

konkluzioni

Siç mund ta shihni, ndarjet strukturore zbatojnë parimin që në fund ju lejon të merrni efikasitet më të lartë nga aktivitetet. Për ta sjellë këtë tregues në nivelin më të lartë të mundshëm, duhet pasur kujdes që çdo person të ketë një udhëzim të shkruar qartë në vendin e punës, i cili tregon përgjegjësitë dhe aftësitë e secilit. Për bashkëpunim dhe komunikim efektiv, duhet pasur kujdes që informacioni të rrjedhë shpejt dhe pa vonesa.

D.L. Shchur, Drejtues i Departamentit Ligjor, Qendrës së Botimit dhe Konsulencës së Biznesit dhe Shërbimeve

Rregullorja për njësinë strukturore është një akt normativ vendor i organizatës, i cili përcakton procedurën e krijimit të njësisë, pozicionin ligjor dhe administrativ të njësisë në strukturën e organizatës, detyrat dhe funksionet e njësisë, të drejtat e saj dhe marrëdhëniet me njësitë e tjera të organizatës, përgjegjësia e njësisë në tërësi dhe drejtuesit të saj.

Meqenëse kërkesat për dispozitat për ndarjet strukturore dhe rregullat për zhvillimin e tyre nuk përcaktohen me legjislacion, secila ndërmarrje vendos në mënyrë të pavarur se cilat çështje të organizimit të veprimtarive të një divizioni të veçantë duhet të rregullohen në këto rregullore lokale.

Le të fillojmë me atë që nënkuptohet me një njësi strukturore dhe për çfarë lloj njësie janë zhvilluar rekomandimet e mëposhtme.

Nënndarja strukturoreështë një organ drejtues i caktuar zyrtarisht për një fushë specifike të veprimtarive të organizatës (prodhimi, shërbimi, etj.) Me detyra, funksione dhe përgjegjësi të pavarura për zbatimin e tyre. Një nënndarje mund të jetë ose e veçantë (degë, zyrë përfaqësuese), ose të mos ketë karakteristika të plota organizative (të brendshme). Vetëm për llojin e dytë të nënndarjeve, pra ato të brendshme, janë përgatitur këto rekomandime.

Siç vijon nga Manuali i Kualifikimit të pozicioneve të menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve të tjerë, miratuar me dekret të Ministrisë së Punës të Rusisë, datë 21.08.1998 Nr. 37 (i ndryshuar më 12.11.2003), departamenti i organizimit dhe shpërblimit duhet të të përfshihen në zhvillimin e rregulloreve për ndarjet strukturore. Meqenëse një njësi e tillë nuk krijohet në çdo organizatë, zakonisht kjo punë i besohet ose shërbimit të personelit, i cili më së shpeshti është iniciatori i futjes së rregulloreve, ose shërbimit të personelit (departamentit të personelit). Departamenti juridik ose juridik gjithashtu mund të përfshihet në bashkëpunim.

Në disa organizata, pranohet që secila njësi strukturore zhvillon në mënyrë të pavarur rregullore për vete. Kjo praktikë vështirë se mund të quhet e saktë, veçanërisht nëse kompania nuk ka zhvilluar rregulla dhe kërkesa uniforme për këto rregullore lokale.

Menaxhimi i përgjithshëm i punës për përgatitjen e rregulloreve për ndarjet strukturore, si rregull, kryhet nga nënkryetari i organizatës (për personelin, për çështje administrative dhe të tjera).

Llojet e njësive strukturore

Kur caktoni një emër për një njësi strukturore, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë lloj njësie po krijohet. Më e zakonshme është strukturimi i një organizate në ndarjet e mëposhtme:

1) menaxhimi ... Këto janë nënndarje, të formuara sipas industrisë dhe karakteristikave funksionale, dhe që sigurojnë zbatimin e fushave të caktuara të aktiviteteve të organizatës dhe menaxhimin e organizatës. Zakonisht ato krijohen në kompani të mëdha, autoritetet shtetërore dhe qeveritë vendore dhe kombinojnë njësi më të vogla funksionale (për shembull, departamente, departamente);

2) degët ... Institucionet dhe organizatat mjeksore dhe profilaktike më së shpeshti janë të strukturuara në departamente. Këto janë zakonisht sektorë të industrisë ose funksionale, si dhe departamente që kombinojnë divizione më të vogla funksionale.

Autoritetet shtetërore janë gjithashtu të strukturuara në degë (për shembull, degët krijohen në zyrat doganore rajonale). Për sa u përket bankave dhe institucioneve të tjera të kreditit, atëherë, si rregull, degët në to krijohen në bazë territoriale dhe janë ndarje të veçanta strukturore të regjistruara si degë;

3) departamentet ... Ato janë gjithashtu nënndarje, të strukturuara sipas industrisë dhe funksionit, të cilat, ashtu si menaxhimi, sigurojnë zbatimin e fushave individuale të aktiviteteve të organizatës. Në mënyrë tipike, njësi të tilla krijohen në organet qeveritare dhe të qeverisjes vendore; ato kombinojnë njësi më të vogla strukturore (më shpesh departamentet). Gjithashtu krijohen departamente në zyrat përfaqësuese të kompanive të huaja dhe në kompanitë në të cilat menaxhimi është i organizuar sipas modeleve perëndimore;

4) departamentet ... Departamentet nënkuptojnë divizione strukturore funksionale përgjegjëse për një drejtim specifik të aktiviteteve të organizatës ose për mbështetjen organizative dhe teknike për zbatimin e një ose më shumë fushave të aktiviteteve të organizatës;

5) shërbimi ... "Shërbimi" më së shpeshti quhet një grup njësish strukturore të bashkuara mbi baza funksionale, që kanë qëllime, detyra dhe funksione të lidhura. Në këtë rast, drejtimi ose drejtimi i këtij grupi kryhet në mënyrë qendrore nga një zyrtar. Për shembull, shërbimi i zëvendësdrejtorit të personelit mund të bashkojë departamentin e personelit, departamentin e zhvillimit të personelit, departamentin e organizimit dhe shpërblimit dhe njësi të tjera strukturore që kryejnë funksione që lidhen me menaxhimin e personelit. Ai drejtohet nga Zëvendës Drejtori për Burimet Njerëzore dhe është krijuar për të zbatuar një politikë të unifikuar të personelit në organizatë.

Shërbimi mund të krijohet gjithashtu si një njësi strukturore e veçantë, e formuar mbi baza funksionale dhe e krijuar për të siguruar aktivitetet e të gjitha njësive strukturore të organizatës në kuadrin e zbatimit të një drejtimi. Pra, shërbimi i sigurisë është një njësi strukturore që siguron sigurinë fizike, teknike dhe të informacionit të të gjitha njësive strukturore të organizatës. Shërbimi i mbrojtjes së punës gjithashtu krijohet më shpesh si një njësi strukturore e pavarur dhe për zbatimin e një detyre shumë specifike - të koordinojë aktivitetet e mbrojtjes së punës në të gjitha ndarjet strukturore të organizatës;

6) byro ... Kjo njësi strukturore krijohet ose si pjesë e një divizioni më të madh (për shembull, një departament), ose si një ndarje e pavarur. Si një njësi e pavarur strukturore, krijohet një byro për të kryer aktivitete ekzekutive dhe për të shërbyer aktivitetet e divizioneve të tjera strukturore të organizatës. Në thelb "byro" quhet tradicionalisht njësitë strukturore të lidhura me "letër" (nga frëngjisht. Bureau - tavolinë) dhe punë referimi.

Përveç sa më sipër, njësitë e prodhimit krijohen si njësi strukturore të pavarura (për shembull, seminare ) ose njësi që i shërbejnë prodhimit (për shembull, punishte, laboratorë ).

Arsyeja për krijimin e një ose një njësie tjetër strukturore të pavarur, si rregull, lidhet me traditat e organizatës (të njohura ose joformale), metodat dhe qëllimet e menaxhimit. Numri i personelit indirekt ndikon në zgjedhjen e llojit të departamentit. Kështu, për shembull, në organizatat me një numër mesatar punonjësish mbi 700 persona, krijohen zyra për mbrojtjen e punës me një numër staf prej 3 - 5 njësi (përfshirë drejtuesin). Nëse stafi i njësisë strukturore përgjegjëse për sigurimin e mbrojtjes së punës përfshin 6 njësi, atëherë quhet departamenti i mbrojtjes së punës.

Nëse i drejtohemi strukturës organizative të organeve ekzekutive federale, mund të gjejmë varësinë e mëposhtme: personeli i menaxhimit është të paktën 15 - 20 njësi, një departament brenda menaxhmentit - të paktën 5 njësi, një departament i pavarur - të paktën 10 njësi.

Rregullat dhe parimet e strukturimit të një organizate tregtare, standardet e personelit të një njësie të caktuar, menaxhimi i saj përcakton në mënyrë të pavarur. Megjithatë, duhet pasur parasysh se fragmentimi i strukturës organizative në njësi të pavarura, të përbëra nga 2 - 3 njësi, drejtuesit e të cilave nuk kanë të drejtë të marrin vendime menaxheriale, çon në "hollimin" e përgjegjësisë dhe humbjen e kontrollit. mbi aktivitetet e të gjitha njësive strukturore.

Siç u përmend tashmë, ndarjet e pavarura, nga ana tjetër, mund të ndahen në ndarje më të vogla strukturore. Kjo perfshin:

a) sektorë ... Sektorët (nga latinishtja seco - cut, divid) krijohen si rezultat i një ndarjeje të përkohshme ose të përhershme të një njësie strukturore më të madhe. Strukturimi i përkohshëm bëhet kur dy ose më shumë specialistë caktohen brenda një departamenti për të zgjidhur një detyrë specifike ose për të kryer një projekt specifik, të kryesuar nga një shef ose specialist kryesor; pas përfundimit të detyrës së caktuar, sektori shpërbëhet. Funksionet kryesore të sektorit të përhershëm janë zbatimi i një fushe specifike të veprimtarisë së njësisë kryesore ose zgjidhja e një game të caktuar çështjesh. Për shembull, në departamentin e financës, sektori i financimit të shpenzimeve operative, sektori i metodologjisë dhe taksave, sektori i financimit të investimeve dhe huadhënies, sektori i byrosë së letrave me vlerë dhe analizave mund të krijohen si të përhershëm; një sektor për zbatimin e një projekti investimi specifik mund të krijohet si i përkohshëm;

b) parcela ... Këto njësi strukturore krijohen në të njëjtin parim si sektorët e përhershëm. Zakonisht ato janë të kufizuara rreptësisht në "zonat" e përgjegjësisë - çdo vend është përgjegjës për një fushë specifike të punës. Zakonisht, ndarja e një njësie strukturore në seksione është e kushtëzuar dhe nuk është e fiksuar në tabelën e personelit (ose në strukturën e organizatës);

c) grupe ... Grupet janë njësi strukturore të krijuara sipas të njëjtave parime si sektorët, zonat - ato bashkojnë specialistë për të kryer një detyrë specifike ose për të zbatuar një projekt specifik. Më shpesh, grupet janë të përkohshme në natyrë dhe krijimi i tyre nuk reflektohet në strukturën e përgjithshme të organizatës. Zakonisht grupi operon i izoluar nga specialistë të tjerë të njësisë strukturore në të cilën është krijuar.

Emri specifik i nënndarjes tregon aktivitetin kryesor të njësisë strukturore të zgjedhur. Ka disa mënyra për të përcaktuar emrat e departamenteve.

Para së gjithash, këto janë emra që përmbajnë një tregues të llojit të departamentit dhe specializimit të tij kryesor funksional, për shembull: "departamenti financiar", "menaxhimi ekonomik", "departamenti i diagnostikimit me rreze X". Emri mund të rrjedhë nga emrat e pozicioneve të specialistëve kryesorë që drejtojnë këto departamente ose mbikëqyrin aktivitetet e këtyre departamenteve, për shembull, "shërbimi i inxhinierit kryesor", "departamenti kryesor teknolog".

Emri mund të mos përmbajë një tregues të llojit të njësisë. Për shembull, "zyrë", kontabilitet, "arkivë", "magazinë".

Divizioneve të prodhimit më së shpeshti u jepen emra sipas llojit të produkteve të prodhuara ose natyrës së prodhimit. Në këtë rast, emri i produktit (për shembull, "dyqan sallamesh", "dyqan shkritore") ose operacioni kryesor i prodhimit (për shembull, "punëtori për montimin e trupave të makinave", "punishte riparimi dhe restaurimi") i shtohet. përcaktimi i llojit të nënndarjes.

Në rast se një njësie strukturore i caktohen detyra që korrespondojnë me detyrat e dy ose më shumë njësive, atëherë kjo pasqyrohet në emër - për shembull, "departamenti financiar dhe ekonomik", "departamenti i marketingut dhe shitjeve", etj.

Nuk ka rregulla për përcaktimin e emrave të njësive strukturore në legjislacion - si rregull, organizatat i caktojnë ato në mënyrë të pavarur, duke marrë parasysh rregullat e mësipërme. Më parë, ndërmarrjet shtetërore udhëhiqeshin nga standardet e miratuara zyrtarisht të personelit për numrin e njësive strukturore, Nomenklaturën e Unifikuar të Pozicioneve të Punonjësve (Rezoluta e Komitetit Shtetëror të Punës të BRSS, datë 09.09.1967 Nr. 443) dhe Nomenklatura e Personelit Drejtues Pozicionet e ndërmarrjeve, institucioneve dhe organizatave (Rezoluta e Komitetit Shtetëror të Punës të BRSS, Komitetit Shtetëror të Statistikave të BRSS dhe Ministrisë së Financave të BRSS, datë 03.06. 1988).

Aktualisht, për të përcaktuar emrin e njësisë strukturore, këshillohet përdorimi i Librit të Referencës së Kualifikimit të përmendur tashmë të pozicioneve të menaxherëve, punonjësve dhe specialistëve të tjerë, që përmban emrat e drejtuesve të divizioneve të përbashkëta për të gjithë sektorët e ekonomisë ( shefat e departamenteve, shefat e laboratorëve etj.). Për më tepër, kur zgjidhet kjo çështje, duhet të udhëhiqet edhe nga Klasifikuesi Gjith-Rus i Profesioneve të Punëtorëve, Pozicioneve të Punonjësve dhe Notave të Pagave (OKPDTR).

Përbërja e kërkesave të Rregullores

Detajet kryesore të pozicionit<*>në lidhje me njësinë strukturore si dokument janë:

1) emrin e organizatës;

2) emrin e dokumentit (në këtë rast - Rregullorja);

3) numri i regjistrimit;

4) titulli i tekstit (në këtë rast, ai formulohet si përgjigje ndaj pyetjes se cila njësi strukturore është kjo rregullore, për shembull: "Për departamentin financiar", "Për departamentin e personelit");

5) vulën e miratimit. Si rregull, dispozitat për ndarjet strukturore miratohen nga drejtuesi i organizatës (drejtpërsëdrejti ose me një akt të veçantë administrativ). Dokumentet përbërëse ose rregulloret lokale të organizatës, e drejta për të miratuar rregulloret për njësitë strukturore mund t'u jepet zyrtarëve të tjerë (për shembull, nënkryetari i organizatës për personelin). Në disa organizata, pranohet se dispozitat për ndarjet strukturore miratohen nga organi i autorizuar nga themeluesit (pjesëmarrësit) e personit juridik;

6) teksti;

7) shenjat e miratimit (nëse Rregullorja, në përputhje me rregullat e miratuara në organizatë, i nënshtrohet miratimit të jashtëm, atëherë vendoset vula e miratimit, nëse vetëm në atë të brendshme, atëherë viza e miratimit). Zakonisht, draft Rregullorja kalon vetëm përmes miratimit të brendshëm. Lista e divizioneve strukturore me të cilat është e koordinuar përcaktohet nga organizata në mënyrë të pavarur.

Projektrregullorja për njësinë strukturore i nënshtrohet miratimit:

Me një menaxher epror (nëse njësia është pjesë e një njësie më të madhe);

Me nënkryetarin e organizatës në ngarkim të veprimtarive të njësisë në përputhje me shpërndarjen e përgjegjësive ndërmjet drejtuesve;

Me drejtuesin e shërbimit të personelit ose departamentin tjetër që menaxhon personelin;

Me drejtuesin e departamentit juridik ose juridik, ose me juristin e organizatës.

Për të shmangur pasaktësitë në formulimin e marrëdhënieve të divizionit me divizionet e tjera strukturore, dyfishimin e funksioneve në rregulloret për ndarjet e ndryshme strukturore, është e dëshirueshme që projekt-rregullorja të jetë rënë dakord me drejtuesit e atyre njësive strukturore me të cilat ndërvepron divizioni. Nëse numri i nënndarjeve me të cilat duhet të koordinohet projekt-rregullorja është më shumë se tre, atëherë këshillohet që të lëshohen viza miratimi në formën e një flete të veçantë miratimi.

Kushti i tillë si data e publikimit nuk mund të vendoset, pasi data e miratimit të saj do të konsiderohet në të vërtetë data e Rregullores. Gjithashtu, numri mund të mos tregohet, pasi për secilën njësi strukturore është zhvilluar Rregullorja e saj.

Teksti i Rregullores mund të strukturohet në seksione dhe nënseksione. Më e thjeshta është të strukturohet në seksione:

1. Dispozitat e Përgjithshme”.

2. “Qëllimet dhe objektivat”.

3. "Funksionet".

4. “Të drejtat”.

Më komplekse është struktura në të cilën seksionet u shtohen seksioneve të mësipërme:

"Struktura dhe personeli";

"Menaxhimi (menaxhimi)";

"Ndërveprimi";

"Një përgjegjësi".

Edhe më komplekse është struktura, e cila përfshin seksione të veçanta kushtuar kushteve të punës së njësisë (mënyra e funksionimit), kontrollit dhe verifikimit të aktiviteteve të njësisë strukturore, vlerësimit të cilësisë së performancës së funksioneve të njësisë, pronës së njësi strukturore.

Për të treguar se si janë hartuar dispozitat për ndarjet strukturore, le të marrim një ndarje të tillë si departamenti i personelit. Një shembull i Rregullores për aktivitetet më të thjeshta, por të mjaftueshme për një organizatë teknokratike, të kësaj njësie jepet në rubrikën "PUNIMET" (fq. 91). Për të zhvilluar dispozita mbi këtë model, mjafton të përdoren rekomandimet e mëposhtme për katër seksionet e para. Sa i përket modeleve më komplekse të dispozitave për ndarjet strukturore, një prej tyre, i përgatitur duke marrë parasysh rekomandimet për të gjitha seksionet, do të botohet në një nga numrat e mëposhtëm të revistës.

Seksioni 1. "Dispozitat e Përgjithshme"

Ky seksion i Rregullores pasqyron çështjet e mëposhtme:

1.1. Vendi i njësisë në strukturën e organizatës

Nëse organizata ka një dokument të tillë si "Struktura e organizatës", atëherë vendi i njësisë përcaktohet në bazë të tij. Nëse nuk ka një dokument të tillë, atëherë Rregulloret tregojnë vendin e njësisë në sistemin e menaxhimit të organizatës, dhe gjithashtu përshkruajnë se çfarë është kjo njësi strukturore - një njësi e pavarur ose një njësi që është pjesë e një njësie më të madhe strukturore. Në rast se emri i njësisë nuk ju lejon të përcaktoni llojin e njësisë (për shembull, arkiv, kontabilitet), atëherë këshillohet të tregoni në Rregullore se cilat të drejta është krijuar (si departament, departament, etj.).

1.2. Procedura për krijimin dhe likuidimin e një nënndarjeje

Si rregull, një njësi strukturore në një organizatë tregtare krijohet me urdhër të drejtuesit të organizatës me vendim të vetëm të tij ose në zbatim të një vendimi të marrë nga themeluesit (pjesëmarrësit) e një personi juridik ose një organi të autorizuar prej tyre. Detajet e dokumentit në bazë të të cilit u krijua ndarja tregohen kur përcaktohet fakti i krijimit të ndarjes strukturore.

Në të njëjtin paragraf përcaktohet procedura e likuidimit të një njësie: nga kush merret një vendim i tillë dhe me çfarë dokumenti është hartuar. Nëse punëdhënësi vendos në organizatën e tij rregulla të veçanta për likuidimin e një njësie, atëherë këtu këshillohet gjithashtu të përshkruani procedurën e likuidimit (të jepni një listë të masave të likuidimit, kohën e zbatimit të tyre, procedurën për pagimin e kompensimit për punonjësit). Nëse organizata zbaton rregullat e përgjithshme për zvogëlimin e stafit të organizatës, atëherë në këtë klauzolë të Rregullores mjafton të kufizohemi në një referencë në nenet përkatëse të Kodit të Punës të Federatës Ruse.

Është shumë e padëshirueshme të përdoret koncepti i "heqjes së një njësie strukturore", pasi heqja nënkupton përfundimin e veprimtarisë së një njësie strukturore jo vetëm si rezultat i likuidimit të një njësie, por edhe si rezultat i shndërrimit të saj në diçka tjetër. Megjithatë, meqenëse është ende e dëshirueshme të zgjidhet kjo çështje, Rregullorja duhet të parashikojë procedurën për ndryshimin e statusit të një njësie strukturore (bashkimi me një njësi tjetër, transformimi i saj në një njësi të ndryshme, ndarja e njësive të reja strukturore nga përbërja e saj, bashkimi i një njësie në një njësi tjetër).

1.3. Vartësia e njësisë strukturore

Ky paragraf tregon se kujt është njësia strukturore në varësi, pra cili zyrtar kryen menaxhimin funksional të veprimtarive të njësisë. Si rregull, departamentet teknike raportojnë te drejtori teknik (kryeinxhinieri); prodhimi - te zëvendësdrejtori për çështje të prodhimit; Divizionet e planifikimit ekonomik, marketingut, shitjeve - te zv/drejtori për çështje tregtare. Me një shpërndarje të tillë përgjegjësie ndërmjet drejtuesve, zyra, departamenti juridik, departamenti i marrëdhënieve me publikun dhe divizionet e tjera administrative mund t'i raportojnë drejtpërdrejt drejtuesit të organizatës.

Nëse një njësi strukturore është pjesë e një njësie më të madhe (për shembull, një departament brenda menaxhmentit), atëherë Rregulloret tregojnë se kujt (emri i pozicionit) kjo njësi është funksionalisht në varësi.

1.4. Dokumentet themelore nga të cilat njësia udhëhiqet në aktivitetet e saj

Përveç vendimeve të drejtuesit të organizatës dhe rregulloreve të përgjithshme lokale të organizatës, Rregullorja rendit rregullore të veçanta lokale (për shembull, për zyrën - Udhëzim për punën e zyrës në organizatë, për departamentin e personelit - Rregullore për mbrojtja e të dhënave personale të punonjësve), si dhe aktet legjislative në mbarë industrinë dhe sektorin ( për shembull, për departamentin e kontabilitetit - Ligji Federal "Për Kontabilitetin", për Departamentin e Mbrojtjes së Informacionit - Ligji Federal "Për Informacionin, Informatizimin dhe Mbrojtja e Informacionit").

Ndërtimi i kësaj pike të Rregullores mund të jetë si më poshtë:

"1.4. Departamenti ushtron veprimtarinë e tij në bazë të: _________________________________ "

(emri i dokumenteve)

"1.4. Në aktivitetet e tij, departamenti udhëhiqet nga:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________ "

"1.4. Kur zgjidh detyrat dhe kryen funksionet e tij, departamenti udhëhiqet nga:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _________________________________________________________________________________ "

1.5. Të tjera

Rregulloret për njësinë strukturore mund të përmbajnë informacione të tjera që përcaktojnë statusin e njësisë. Kështu, për shembull, vendndodhja e njësisë strukturore mund të tregohet këtu.

Në të njëjtin seksion të Rregullores, mund të jepet një listë e termave bazë dhe përkufizimet e tyre. Këshillohet ta bëni këtë në rregulloret për divizionet strukturore që kryejnë funksione specifike, dhe stafi i të cilave përfshin specialistë që kryejnë detyra që nuk lidhen me detyrat kryesore të divizionit (për shembull, në Rregulloren për Departamentin e Sigurisë së Informacionit, ai është e dëshirueshme të jepen shpjegime se çfarë nënkuptohet me "rrjedhje informacioni", "Objekt informacioni", "kundërshtim", etj.).

Përveç kësaj, seksioni "Dispozitat e Përgjithshme" mund të përfshijë çështje të tjera, të cilat do të diskutohen më tej në përbërjen e seksioneve të tjera të rregulloreve për njësinë strukturore.

• Administrimi i burimeve njerëzore

Fjalë kyçe:

1 -1

Publikuar me leje nga Lanit

"Zyra arrin perfeksionin vetëm në kohën kur firma bie."
Ligji i 12-të i Parkinsonit

Në filozofinë e menaxhimit nënkuptojmë parimet më të përgjithshme mbi bazën e të cilave ndërtohet struktura e menaxhimit të organizatës dhe kryhen proceset e menaxhimit. Natyrisht, filozofia e cilësisë dhe filozofia e menaxhimit janë të ndërlidhura - filozofia e cilësisë përcakton qëllimin dhe drejtimin e aktiviteteve të organizatës, filozofia e menaxhimit përcakton mjetet organizative për të arritur këtë qëllim. Themelet e filozofisë së menaxhimit, si dhe të filozofisë së cilësisë, u hodhën nga F.W. Taylor.

Si programi i menaxhimit të cilësisë së Deming, ashtu edhe parimet e Menaxhimit të Cilësisë Totale synojnë në fakt ndryshimin e strukturës së sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Le të shqyrtojmë llojet kryesore të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes nga pikëpamja e përputhshmërisë së tyre me idetë e menaxhimit modern të cilësisë.

Termi "grafikë organizative" krijon menjëherë një diagram pemësh dydimensionale të përbërë nga drejtkëndësha dhe vija që i lidhin ato me mendjet tona. Këta drejtkëndësha përfaqësojnë punën e kryer dhe përgjegjësitë dhe në këtë mënyrë paraqesin ndarjen e punës në organizatë. Pozicioni relativ i drejtkëndëshave dhe vijat që i lidhin tregojnë shkallën e nënrenditjes. Marrëdhëniet e marra në shqyrtim janë të kufizuara në dy dimensione: lart e poshtë dhe përtej, pasi ne operojmë me supozimin e kufizuar që struktura organizative duhet të përfaqësohet në një diagram dydimensional të vizatuar në një sipërfaqe të sheshtë.

Vetë struktura organizative nuk përmban asgjë që do të na kufizonte në këtë aspekt. Për më tepër, këto kufizime në strukturën organizative shpesh kanë pasoja serioze dhe të kushtueshme. Këtu janë vetëm katër prej tyre. Së pari, nuk është bashkëpunimi që lind ndërmjet pjesëve individuale të këtij lloj organizimi, por konkurrenca. Ka më shumë konkurrencë brenda organizatave sesa ndërmjet organizatave, dhe kjo konkurrencë e brendshme merr forma shumë më pak etike. Së dyti, mënyra e zakonshme e paraqitjes së strukturës së organizatave e bën të vështirë përcaktimin e detyrave të departamenteve individuale dhe matjen e treguesve përkatës të performancës për shkak të ndërvarësisë së madhe të departamenteve të bashkuara në këtë mënyrë. Së treti, promovon krijimin e organizatave që janë rezistente ndaj ndryshimeve, veçanërisht ndryshimeve në strukturën e tyre; prandaj, ato degjenerojnë në struktura burokratike që nuk i jepen mundësi përshtatjes. Shumica e këtyre organizatave mësojnë shumë ngadalë, nëse fare. Së katërti, paraqitja e strukturës organizative në formën e një peme dydimensionale kufizon numrin dhe natyrën e zgjidhjeve të mundshme për problemet e shfaqura. Në prani të një kufizimi të tillë, nuk janë të mundshme zgjidhje që sigurojnë zhvillimin e organizatës, duke marrë parasysh ndryshimet teknike dhe sociale, ritmi i të cilave po rritet gjithnjë e më shumë. Mjedisi aktual kërkon që organizatat jo vetëm të jenë të gatshme për çdo ndryshim, por edhe të afta t'i nënshtrohen atij. Me fjalë të tjera, nevojitet një ekuilibër dinamik. Natyrisht, për të arritur këtë ekuilibër, organizata duhet të ketë një strukturë mjaft fleksibël. (Edhe pse fleksibiliteti nuk garanton përshtatshmëri, megjithatë është e nevojshme të arrihet kjo e fundit).

Ndërtimi i një strukture organizative fleksibël ose ndryshe të favorshme është një nga detyrat e të ashtuquajturës "arkitekturë strukturore". Duke përdorur terminologjinë e pranuar në arkitekturë, mund të themi se ky abstrakt parashtron idetë kryesore, mbi bazën e të cilave mund të zhvillohen opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemit të strukturës organizative pa kufizimet që lidhen me paraqitjen grafike të saj.

Disavantazhet e mësipërme mund dhe duhet të kapërcehen duke ndërtuar një strukturë organizative shumëdimensionale. Struktura shumëdimensionale nënkupton një parim demokratik të qeverisjes.

Lloji hierarkik i strukturave të menaxhimit

Strukturat e menaxhimit në shumë ndërmarrje moderne u ndërtuan në përputhje me parimet e menaxhimit të formuluara në fillim të shekullit të njëzetë. Formulimi më i plotë i këtyre parimeve u dha nga sociologu gjerman Max Weber (koncepti i burokracisë racionale):

• parimi i hierarkisë së niveleve të menaxhimit, në të cilin çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një nivel më i lartë dhe i bindet atij;
• parimi që rezulton i korrespondencës së autoritetit dhe përgjegjësisë së punonjësve të menaxhimit me vendin e tyre në hierarki;
• parimi i ndarjes së punës në funksione të veçanta dhe specializimi i punëtorëve sipas funksioneve të kryera; parimi i formalizimit dhe standardizimit të veprimtarive, duke siguruar uniformitetin e kryerjes nga punonjësit e detyrave të tyre dhe koordinimin e detyrave të ndryshme;
• parimi i impersonalitetit të kryerjes nga punonjësit e funksioneve të tyre që rrjedhin prej tij;
• parimi i përzgjedhjes së kualifikimit, në përputhje me të cilin punësimi dhe largimi nga puna kryhet në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit.

Struktura organizative e ndërtuar në përputhje me këto parime quhet struktura hierarkike ose burokratike. Lloji më i zakonshëm i një strukture të tillë është linear - funksional (strukturë lineare).

Struktura organizative lineare

Baza e strukturave lineare është i ashtuquajturi parim "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës (marketing, prodhim, kërkim dhe zhvillim, financë, personel, etj.). Për secilin nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh ("e imja"), duke përshkuar të gjithë organizatën nga lart poshtë (shih Fig. 1). Performanca e çdo shërbimi vlerësohet me tregues që karakterizojnë përmbushjen e qëllimeve dhe objektivave të tyre. Prandaj, po ndërtohet sistemi i motivimit dhe stimujve për punonjësit. Në këtë rast, rezultati përfundimtar (efikasiteti dhe cilësia e organizatës në tërësi) bëhet, si të thuash, dytësore, pasi besohet se të gjitha shërbimet në një shkallë ose në një tjetër punojnë për ta marrë atë.

Fig. 1. Struktura lineare e menaxhimit

Përfitimet e një strukture lineare:

• një sistem i qartë ndërlidhjesh ndërmjet funksioneve dhe departamenteve;
• një sistem i qartë i menaxhimit me një njeri - një udhëheqës përqendron në duart e tij udhëheqjen e të gjithë grupit të proceseve me një qëllim të përbashkët;
• përgjegjësi e shprehur qartë;
• reagimi i shpejtë i njësive ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët e tyre.

Disavantazhet e një strukture lineare:

• mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me planifikimin strategjik; në punën e menaxherëve praktikisht në të gjitha nivelet, problemet operative ("qarkullimi") mbizotërojnë mbi ato strategjike;
• një tendencë për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;
• pak fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj situatave në ndryshim;
• kriteret për efektivitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;
• tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së njësive zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;
• një numër i madh "katesh kontrolli" midis punëtorëve që prodhojnë produktet dhe vendimmarrësit;
• mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;
• varësia e shtuar e performancës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

Prodhimi: në kushte moderne, disavantazhet e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Kjo strukturë nuk është në përputhje me filozofinë moderne të cilësisë.

Struktura organizative lineare - seli

Ky lloj strukture organizative është një zhvillim linear dhe është krijuar për të eliminuar pengesën e tij më të rëndësishme që lidhet me mungesën e lidhjeve të planifikimit strategjik. Struktura e linjës së stafit përfshin divizione të specializuara (shtabe) që nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të menaxhojnë ndonjë divizion vartës, por vetëm ndihmojnë drejtuesin përkatës në kryerjen e funksioneve të caktuara, kryesisht funksionet e planifikimit dhe analizës strategjike. Përndryshe, kjo strukturë korrespondon me një strukturë lineare (Fig. 2).

Fig. 2. Struktura drejtuese lineare - seli

Avantazhet e strukturës së linjës së stafit:

• studim më i thellë, sesa linear i çështjeve strategjike;
• disa shkarkime të menaxherëve të lartë;
• aftësia për të tërhequr konsulentë dhe ekspertë të jashtëm;
• kur fuqizohen njësitë e selisë me udhëheqje funksionale, një strukturë e tillë është një hap i parë i mirë drejt strukturave më efikase të menaxhimit organik.

Disavantazhet e strukturës së linjës - stafit:

• shpërndarja e pamjaftueshme e qartë e përgjegjësisë, pasi personat që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij;
• tendencat drejt centralizimit të tepruar të menaxhimit;
• e ngjashme me një strukturë lineare, pjesërisht - në një formë të dobësuar.

Prodhimi: struktura e linjës së stafit mund të jetë një hap i mirë ndërmjetës në kalimin nga një strukturë lineare në një strukturë më efikase. Struktura lejon, megjithëse në një masë të kufizuar, të mishërojë idetë e filozofisë moderne të cilësisë.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Tashmë nga fundi i viteve 1920, nevoja për qasje të reja në organizimin e menaxhimit u bë e qartë, e shoqëruar me një rritje të mprehtë të madhësisë së ndërmarrjeve, diversifikimin e aktiviteteve të tyre (shkatërrueshmërinë), ndërlikimin e proceseve teknologjike në një ndryshim dinamik. mjedisi. Në këtë drejtim, filluan të krijohen strukturat e menaxhimit të divizionit, kryesisht në korporatat e mëdha, të cilat filluan të ofrojnë një shkallë të caktuar pavarësie për njësitë e tyre prodhuese, duke ia lënë menaxhmentit strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, politikën financiare dhe investuese etj. të korporatës.u bë një përpjekje për të kombinuar koordinimin dhe kontrollin e centralizuar të aktiviteteve me menaxhimin e decentralizuar. Kulmi i prezantimit të strukturave të menaxhimit të divizionit ra në vitet '60 - '70 (Fig. 3).

Fig. 3. Struktura e menaxhimit të divizionit

Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni nuk janë më drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet (divizionet) e prodhimit. Strukturimi sipas ndarjeve, si rregull, kryhet sipas njërit prej kritereve: sipas produkteve (produkteve ose shërbimeve) - specializimi i produktit; duke u fokusuar në grupe të caktuara të konsumatorëve - specializimi i konsumatorëve; për territoret e servirura - specializim rajonal. Në vendin tonë struktura të ngjashme drejtuese janë futur gjerësisht që në vitet '60 në formën e krijimit të shoqatave prodhuese.

Përparësitë e strukturës së divizionit:

• siguron menaxhimin e ndërmarrjeve të larmishme me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe nënndarje gjeografikisht të largëta;
• siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me personelin linear dhe atë të linjës;
• me zgjerimin e kufijve të pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;
• lidhje më e ngushtë e prodhimit me konsumatorët.

Disavantazhet e një strukture ndarëse:

• një numër i madh i "kateve" të vertikalit të menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të divizionit - 3 ose më shumë nivele menaxheriale, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhmentit të kompanisë - 5 ose më shumë;
• shkëputja e strukturave të selisë së degëve nga selia e shoqërisë;
• lidhjet kryesore janë vertikale, prandaj, mbeten të zakonshme për strukturat hierarkike mangësi - burokracia, menaxherët e mbingarkuar, ndërveprimi i dobët në zgjidhjen e çështjeve që lidhen me ndarjet, etj.;
• dyfishimi i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe si rezultat - kosto shumë të larta për mbajtjen e strukturës së menaxhimit;

në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose lineare - stafi me të gjitha mangësitë e tyre.

Prodhimi: avantazhet e strukturave të ndarjes i tejkalojnë disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme; në një mjedis të paqëndrueshëm, ata rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve. Me këtë strukturë, është e mundur të mishërohen shumica e ideve të filozofisë moderne të cilësisë.

Lloji organik i strukturave të qeverisjes

Strukturat organike ose adaptive të menaxhimit filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime përkeqësoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte nga ndërmarrjet efikasitet dhe cilësi të lartë të punës dhe një reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut, dhe nga ana tjetër, është bërë e dukshme pamundësia e strukturave hierarkike për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim. Varietetet e strukturave të këtij lloji janë projektimi, matrica (program-cak), format brigade të strukturave ... Gjatë zbatimit të këtyre strukturave, është e nevojshme që njëkohësisht të ndryshohet marrëdhënia midis divizioneve të ndërmarrjes. Sidoqoftë, nëse sistemi i planifikimit, kontrollit, shpërndarjes së burimeve, stilit të udhëheqjes, metodave të motivimit të personelit ruhet dhe dëshira e punonjësve për vetë-zhvillim nuk mbështetet, rezultatet e prezantimit të strukturave të tilla mund të jenë negative.

Struktura drejtuese e brigadës (ndër – funksionale).

Baza e kësaj strukture drejtuese është organizimi i punës nga grupet e punës (ekipet). Forma e organizimit të brigadës së punës është një formë organizative mjaft e lashtë, mjafton të kujtojmë artelet e punëtorëve, por vetëm që nga vitet '80 filloi aplikimi aktiv i saj si një strukturë për menaxhimin e një organizate, në shumë aspekte drejtpërdrejt e kundërta me hierarkinë. lloji i strukturave. Parimet themelore të një organizate të tillë menaxhimi janë:

• punë autonome e grupeve të punës (brigadave);
• vendimmarrja e pavarur nga grupet e punës dhe koordinimi horizontal i aktiviteteve;
• zëvendësimi i lidhjeve të ngurta administrative të tipit burokratik me lidhje fleksibël;
• përfshirja e punonjësve nga departamente të ndryshme për zhvillimin dhe zgjidhjen e detyrave.

Këto parime shkatërrohen nga shpërndarja e ngurtë e punonjësve të natyrshme në strukturat hierarkike midis shërbimeve të prodhimit, inxhinierisë, ekonomike dhe menaxhimit, të cilat formojnë sisteme të izoluara me qëllimet dhe interesat e tyre.

Në një organizatë të ndërtuar mbi këto parime, njësitë funksionale mund të mbahen (Fig. 4) ose të mungojnë (Fig. 4). Në rastin e parë, punonjësit janë nën vartësi të dyfishtë - administrative (për drejtuesin e njësisë funksionale në të cilën punojnë) dhe funksionale (për drejtuesin e grupit të punës ose ekipit ku bëjnë pjesë). Kjo formë organizimi quhet ndërfunksionale , në shumë mënyra është afër matricë ... Në rastin e dytë, nuk ka njësi funksionale si të tilla, ne do ta quajmë atë siç duhet brigadës ... Kjo formë përdoret gjerësisht në organizatë. menaxhimin e projektit .

Fig. 4. Struktura organizative ndërfunksionale

Fig. 5. Struktura e organizatës, e përbërë nga grupe pune (brigadë)

Përparësitë e strukturës së brigadës (ndërfunksionale):

• zvogëlimi i stafit drejtues, përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit;
• përdorimi fleksibël i personelit, njohuritë dhe kompetencat e tyre;
• puna në grup krijon kushte për vetë-përmirësim;
• aftësia për të aplikuar metoda efektive të planifikimit dhe menaxhimit;
• zvogëlohet nevoja për një gamë të gjerë specialistësh.

Disavantazhet e strukturës së brigadës (ndërfunksionale):

• ndërlikim i ndërveprimit (veçanërisht për një strukturë ndërfunksionale);
• vështirësi në koordinimin e punës së ekipeve individuale;
• kualifikim dhe përgjegjësi të lartë të personelit;
• kërkesa të larta për komunikim.

Prodhimi: Kjo formë e strukturës organizative është më efektive në organizatat me një nivel të lartë të kualifikimit të specialistëve me pajisjet e tyre të mira teknike, veçanërisht në kombinim me menaxhimin e projektit. Ky është një nga llojet e strukturave organizative në të cilat idetë e filozofisë moderne të cilësisë janë mishëruar në mënyrë më efektive.

Struktura e menaxhimit të projektit

Parimi kryesor i ndërtimit të strukturës së projektit është koncepti i projektit, që nënkupton çdo ndryshim të qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. dhe fund. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës, koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, duke përfshirë punonjësit, kalojnë në një projekt të ri ose pushohen nga puna (nëse kanë punuar me kontratë). Në formë, struktura e menaxhimit të projektit mund të korrespondojë me sa vijon: brigadë (ndërfunksionale) struktura dhe struktura e ndarjes , në të cilin një divizion (departament) i caktuar nuk ekziston në mënyrë të përhershme, por për kohëzgjatjen e projektit.

Përfitimet e një strukture të menaxhimit të projektit:

• fleksibilitet i lartë;
• ulje e numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të projektit:

• kërkesa shumë të larta për kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projektit të kompanisë;
• ndarja e burimeve ndërmjet projekteve;
• kompleksiteti i ndërveprimit të një numri të madh projektesh në kompani;
• ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.

Prodhimi: përparësitë janë më të mëdha se disavantazhet në ndërmarrjet me një numër të vogël projektesh të njëkohshme. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.

Struktura e menaxhimit të matricës (programit - objektivit).

Një strukturë e tillë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, te drejtuesi i menjëhershëm i shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për projektin. menaxher ose program i synuar, i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme për të zbatuar procesin e menaxhimit. Me një organizatë të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të grupit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale që janë në varësi të tij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të divizioneve, departamenteve, shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, ato formojnë projekte, për aktivitete të përhershme - programe të synuara. Në një organizatë, si projektet ashtu edhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë. Një shembull i një strukture matrice të menaxhimit të programit-objektiv (Toyota) është paraqitur në Fig. 6. Kjo strukturë u propozua nga Kaori Ishikawa në vitet 70 dhe me ndryshime të vogla funksionon edhe sot e kësaj dite, jo vetëm në Toyota, por edhe në shumë kompani të tjera në mbarë botën.

Programet e synuara menaxhohen në Toyota përmes komiteteve funksionale. Për shembull, kur krijohet një komitet funksional në fushën e sigurimit të cilësisë, një përfaqësues i menaxhimit të cilësisë emërohet nga kryetari i komitetit. Nga praktika e Toyota-s, numri i anëtarëve të komisionit nuk duhet të kalojë pesë. Komiteti përfshin punonjës të departamentit të sigurimit të cilësisë dhe 1-2 punonjës të departamenteve të tjera. Çdo komitet ka një sekretariat dhe emëron një sekretar për të kryer punë. Çështjet kryesore shqyrtohen nga komisioni në mbledhjet mujore. Komiteti gjithashtu mund të krijojë ekipe për të punuar në projekte individuale. Komiteti i Cilësisë përcakton të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjitha departamenteve në lidhje me çështjet e cilësisë dhe vendos një sistem të marrëdhënieve të tyre. Në baza mujore, komiteti i cilësisë analizon treguesit e sigurimit të cilësisë dhe shqyrton arsyet e ankesave, nëse ka. Në të njëjtën kohë, komiteti nuk është përgjegjës për sigurimin e cilësisë. Kjo detyrë zgjidhet drejtpërdrejt nga secili departament brenda strukturës vertikale. Është përgjegjësi e komitetit të kombinojë strukturat vertikale dhe horizontale për të përmirësuar performancën e të gjithë organizatës.

Fig. 6. Struktura e menaxhimit të matricës në Toyota

Përparësitë e strukturës së matricës:

• fokus më i mirë në qëllimet dhe kërkesat e projektit (ose programit);
• Menaxhimi më efikas i përditshëm, aftësia për të reduktuar kostot dhe për të rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve;
• përdorim më fleksibël dhe efektiv i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;
• autonomia relative e ekipeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës së menaxhimit, aftësive profesionale te punonjësit;
• përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të një projekti ose programi të synuar;
• çdo punë zyrtarizohet në mënyrë organizative, emërohet një person - "pronari" i procesit, duke shërbyer si qendra e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;
• koha e përgjigjes ndaj nevojave të një projekti ose programi zvogëlohet, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturave të matricës:

• vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të një projekti ose programi (pasojë e vartësisë së dyfishtë);
• nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;
• kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grupe, nevoja për trajnimin e tyre;
• situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve apo programeve;
• mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në divizionet funksionale për shkak të izolimit të punonjësve që marrin pjesë në një projekt ose program nga divizionet e tyre.

Prodhimi: futja e një strukture matrice jep një efekt të mirë në organizatat me një nivel mjaft të lartë të kulturës së korporatës dhe kualifikimeve të punonjësve; përndryshe, çorganizimi i menaxhimit është i mundur (në Toyota, zbatimi i strukturës së matricës zgjati rreth 10 vjet). Efektiviteti i zbatimit të ideve të filozofisë moderne të cilësisë në një strukturë të tillë është vërtetuar nga praktika e Toyota-s.

Struktura organizative shumëdimensionale

Çdo organizatë është një sistem i qëllimshëm. Në një sistem të tillë, ekziston një ndarje funksionale e punës midis individëve të tij (ose elementet) qëllimshmëria e së cilës lidhet me zgjedhjen e qëllimeve, ose rezultateve të dëshiruara dhe mjeteve ( linjat e sjelljes). Kjo apo ajo linjë sjelljeje përfshin përdorimin e burimeve të caktuara ( sasitë hyrëse) për prodhimin e mallrave dhe ofrimin e shërbimeve ( sasitë e prodhimit), të cilat për konsumatorin duhet të kenë vlerë më të madhe se burimet e përdorura. Burimet e konsumuara përfshijnë punën, materialet, energjinë, kapacitetin e prodhimit dhe paratë e gatshme. Kjo vlen në mënyrë të barabartë për organizatat publike dhe private.

Tradicionalisht, struktura organizative përfshin dy lloje të marrëdhënieve:

një përgjegjësi(kush është përgjegjës për çfarë) dhe vartësia(kush i raporton kujt). Një organizatë me një strukturë të tillë mund të përfaqësohet si një pemë, ndërsa përgjegjësitë përshkruhen me drejtkëndësha, pozicioni relativ i të cilëve tregon niveli i autoritetit, dhe vijat që lidhin këta drejtkëndësha janë shpërndarja e pushteteve... Sidoqoftë, një pamje e tillë e strukturës organizative nuk përmban asnjë informacion në lidhje me koston me çfarë kostoje dhe me ndihmën e mjeteve të organizatës, ishte e mundur të arriheshin rezultate të caktuara. Në të njëjtën kohë, një përshkrim më informues i strukturës organizative, i cili mund të shërbejë si bazë për mënyra më fleksibël të strukturimit të një organizate, mund të merret në bazë të matricave të llojit kosto - output ose lloji do të thotë - përfundon... Le ta ilustrojmë këtë me shembullin e një korporate tipike private që prodhon një produkt.

Informacioni i produktit mund të përdoret për të përcaktuar qëllimet e një organizate. Për ta bërë këtë, për shembull, mund t'i klasifikoni produktet sipas llojeve ose karakteristikave të cilësisë. Elementët strukturorë përgjegjës për të siguruar prodhimin e produkteve ose ofrimin e shërbimeve nga një konsumator jashtë organizatës quhen programet dhe shënojmë P1, P2,. ... ... , Pr. Fondet e përdorura nga programet (ose aktivitetet) zakonisht mund të ndahen në operacionet dhe shërbimet.

Operacioni- Ky është një lloj aktiviteti që ndikon drejtpërdrejt në natyrën e produktit ose disponueshmërinë e tij. Operacionet tipike (O1, O2,..., Om) janë blerja e lëndëve të para, transporti, prodhimi, shpërndarja dhe tregtimi i produkteve.

Shërbimet- këto janë aktivitetet e nevojshme për të ofruar programe ose për të kryer një operacion. Shërbimet tipike (S1, S2,..., Sn) janë punët e kryera nga departamente si kontabiliteti, përpunimi i të dhënave, shërbimet teknike, zgjidhja e mosmarrëveshjeve të punës, financat, burimet njerëzore, shërbimet ligjore.

Aktivitetet të kryera në kuadër të programit dhe në kuadër të veprimeve për zbatimin e tij mund të paraqiten si në Fig. 7 dhe 8. Rezultatet e secilit lloj aktiviteti të veçantë mund të përdoren drejtpërdrejt nga i njëjti lloj aktiviteti, programesh dhe lloje të tjera veprimtarie, si dhe nga organi ekzekutiv dhe një konsumator i jashtëm.

Programet e përgjithshme mund të ndahen në private, për shembull, sipas llojit të konsumatorit (industrial ose individual), zonës gjeografike të furnizuar ose të shërbyer, sipas llojeve të produkteve, etj. Programet private, nga ana tjetër, gjithashtu mund të nënndahen më tej.

Fig. 7. Skema e ndërveprimit të aktiviteteve dhe programeve

Oriz. 8. Skema e ndërveprimit të veprimtarive

Në mënyrë të ngjashme, ju mund të bëni detajimin e llojeve të aktiviteteve të aktiviteteve. Për shembull, operacionet e prodhimit për një artikull mund të përfshijnë prodhimin e pjesëve, nën-montazheve dhe montimit, secila prej të cilave mund të ndahet në operacione më të vogla.

Nëse numri i programeve, si dhe i aktiviteteve kryesore dhe ndihmëse (operacionet dhe shërbimet) është aq i madh sa menaxheri nuk është në gjendje të koordinojë në mënyrë efektive, atëherë mund të ketë nevojë për koordinatorë brenda funksioneve specifike të menaxhimit (Figura 9). Mund të kërkohet më shumë se një pikë qendrore ose njësi koordinimi për secilën linjë aktiviteti. Në rastet kur numri i koordinatorëve rezulton të jetë shumë i madh, është e mundur të përdoren koordinatorë më të lartë ose njësi koordinuese ( në këtë kontekst, "koordinim" do të thotë pikërisht koordinimi, por jo menaxhimi). Për të kryer koordinimin, mjafton një grup i përbërë nga shefa të njësive koordinuese dhe drejtues.

Fig. 9. Struktura koordinuese në organizatat e mëdha

Disa kërkesa u imponohen programeve si dhe njësive funksionale. Programet dhe njësitë funksionale mund të grupohen sipas llojit të produktit, llojit të konsumatorit, zonës gjeografike, etj. jokonvencionale përdorimi i karakteristikave të vendndodhjes gjeografike si dimension shtesë i diagramit vëllimor të strukturës organizative (Fig. 10). Në këtë rast, bëhet e nevojshme në përfaqësuesit rajonalë detyra e të cilit është të mbrojë interesat e atyre që konsumojnë produkte ose ndikohen nga aktivitetet e organizatës në tërësi. Përfaqësuesit rajonalë luajnë rolin e ndërmjetësve të jashtëm, të cilët mund të vlerësojnë programet dhe fushat e ndryshme të aktiviteteve të organizatës në çdo rajon specifik nga këndvështrimi i atyre interesat e të cilëve përfaqësojnë. Në të ardhmen, ky informacion mund të përdoret nga organi drejtues, koordinatorët dhe drejtuesit e departamenteve. Duke marrë një informacion të tillë në të njëjtën kohë nga të gjithë përfaqësuesit rajonalë, menaxheri mund të marrë një pamje të plotë të efektivitetit të programit të tij në të gjithë zonën e shërbimit dhe në çdo rajon. Kjo i lejon atij të ndajë në mënyrë më racionale burimet e disponueshme nëpër rajone.

Megjithatë, vendndodhja gjeografike nuk është kriteri i vetëm për organizimin e aktiviteteve të ndërmjetësve të jashtëm; mund të përdoren edhe kritere të tjera. Për shembull, një organizatë që furnizon lubrifikantë për industri të ndryshme duhet të ketë përfaqësues jo sipas rajonit, por sipas industrisë (kjo mund të jetë automobila, hapësira ajrore, vegla makine dhe industri të tjera). Organizata e shërbimeve mund të përcaktojë përgjegjësitë e përfaqësuesve të saj bazuar në karakteristikat e situatës socio-ekonomike të përdoruesve.

Fig. 10. Struktura organizative tredimensionale

Ndarja e përgjegjësisë. Organizata e konsideruar "shumëdimensionale" ka diçka të përbashkët me të ashtuquajturat "organizata matricore". Megjithatë, këto të fundit janë zakonisht dydimensionale dhe u mungojnë shumë nga tiparet e rëndësishme të strukturave organizative të diskutuara, veçanërisht në aspektin e financimit. Për më tepër, ata të gjithë kanë një pengesë të përbashkët: punonjësit e departamenteve funksionale janë në vartësi të dyfishtë, gjë që, si rregull, çon në rezultate të padëshirueshme. Është kjo mungesë e theksuar më shpesh e organizimeve matricore që është shkaku i të ashtuquajturës "skizofreni profesionale".
Struktura organizative shumëdimensionale nuk krijon vështirësi të qenësishme në organizimin e matricës. Në një organizatë shumëdimensionale, stafi funksional, rezultatet e të cilit blihen nga menaxheri i programit, i trajton ata si klient të jashtëm dhe i raportojnë vetëm menaxherit funksional. Megjithatë, gjatë vlerësimit të performancës së vartësve të tij, drejtuesi i njësisë funksionale, natyrisht, duhet të përdorë vlerësimet e cilësisë së punës së tyre të dhëna nga menaxheri i programit. Pozicioni i personit që drejton ekipin funksional që kryen punën në emër të programit është shumë i ngjashëm me atë të menaxherit të projektit në një firmë ndërtimi dhe konsulence; ai nuk ka paqartësi se kush është pronari, por duhet të merret me të si klient.

M struktura organizative dhe financimi i programeve. Financimi i praktikuar (ose tradicional) i programeve është vetëm një mënyrë për të përgatitur vlerësimet e kostos për funksionalitetin e departamenteve dhe programeve. Nuk ka të bëjë me sigurimin e burimeve dhe zgjedhjen për njësitë e programit, ose për të kërkuar njësi funksionale për të pushtuar në mënyrë të pavarur tregjet brenda dhe jashtë organizatës. Me pak fjalë, financimi i programit në përgjithësi nuk është specifik organizativ dhe nuk ndikon në fleksibilitetin organizativ. Kjo metodë e ndarjes së fondeve ndërmjet njësive funksionale garanton vetëm ekzekutimin e programeve, ndërkohë që siguron një përcaktim më efikas se zakonisht të kostos së zbatimit të tyre. Struktura organizative shumëdimensionale ruan të gjitha avantazhet e metodës tradicionale të financimit dhe, përveç kësaj, ka një sërë të tjerash.

Përfitimet e një strukture organizative shumëdimensionale

Një strukturë organizative shumëdimensionale rrit fleksibilitetin e organizatës dhe aftësinë e saj për t'iu përgjigjur ndryshimit të kushteve të brendshme dhe të jashtme. Ai e bën këtë duke e ndarë organizatën në divizione, qëndrueshmëria e të cilave varet nga aftësia e tyre për të prodhuar me çmime konkurruese mallrat e kërkuara dhe për të ofruar shërbimet që i nevojiten konsumatorit. Kjo strukturë krijon një treg brenda organizatës, qoftë ajo private apo publike, komerciale apo jofitimprurëse (jofitimprurëse), dhe rrit aftësinë e saj për t'iu përgjigjur nevojave të klientëve të brendshëm dhe të jashtëm. Meqenëse njësitë strukturore të "shumëdimensionales" janë relativisht të pavarura nga njëra-tjetra, ato mund të zgjerohen, zvogëlohen, eliminohen ose ndryshohen në çfarëdo mënyre. Treguesi i performancës së çdo nënndarjeje nuk varet nga tregues të ngjashëm të ndonjë nënndarjeje tjetër, gjë që e bën më të lehtë për organin ekzekutiv vlerësimin dhe monitorimin e aktiviteteve të nënndarjeve. Edhe puna e organit ekzekutiv mund të vlerësohet në mënyrë autonome në të gjitha aspektet e veprimtarisë së tij.

Struktura shumëdimensionale pengon zhvillimin e burokracisë për faktin se njësitë apo programet funksionale nuk mund të bien pre e njësive të shërbimit, procedurat e të cilave ndonjëherë kthehen në qëllim në vetvete dhe bëhen pengesë për arritjen e qëllimeve të vendosura nga organizata. Konsumatorët brenda dhe jashtë organizatës kontrollojnë furnizuesit e brendshëm të produkteve dhe shërbimeve; furnitorët nuk i kontrollojnë kurrë konsumatorët. Një organizim i tillë është i orientuar drejt qëllimeve, jo mjeteve, ndërsa burokracia karakterizohet nga nënshtrimi i qëllimeve ndaj mjeteve.

Disavantazhet e një strukture organizative shumëdimensionale

Megjithatë, një strukturë organizative shumëdimensionale, edhe pse e lirë nga disa nga disavantazhet e rëndësishme të qenësishme në organizatat konvencionale, megjithatë nuk mund t'i eliminojë plotësisht të gjitha disavantazhet. Në vetvete, një organizim i tillë strukturor nuk garanton punë domethënëse dhe interesante në nivelet më të ulëta, por lehtëson zbatimin e ideve të reja që kontribuojnë në përmirësimin e tij.

Futja e një strukture organizative shumëdimensionale në ndërmarrje nuk është mënyra e vetme për të rritur shkathtësinë e organizatës dhe ndjeshmërinë e saj ndaj ndryshimit të kushteve, por studimi serioz i kësaj ju lejon të "rrisni fleksibilitetin" në idetë e njerëzve për aftësitë e organizatave. Është kjo rrethanë që duhet të kontribuojë në shfaqjen e strukturave të reja organizative edhe më të përsosura.