Menaxhimi sipas objektivave: Pikat kryesore. Zbatimi i një sistemi menaxhimi sipas objektivave për të motivuar dhe stimuluar personelin Menaxhimi sipas objektivave të MBO përfshin

Siç u përmend tashmë, kontrolli bazohet në planifikim. Që kontrolli të jetë efektiv, ai duhet të jetë i lidhur ngushtë me planifikimin. Kjo lidhje është thelbësore për të siguruar efektivitetin e procesit të menaxhimit në tërësi. Buxhetimi ofron një metodë efektive sasiore për një lidhje dhe kontroll të tillë. Por çfarë mund të themi për fuqinë punëtore të organizatës? Një teknikë popullore e menaxhimit që ka potencialin për të integruar planifikimin dhe kontrollin në fushën komplekse të burimeve njerëzore është menaxhimi sipas objektivave, zakonisht i shkurtuar si menaxhim sipas objektivave (MBO). Përveç kësaj, MBO është gjithashtu një metodë motivimi që ndihmon në kapërcimin e disa prej efekteve negative të kontrollit në sjelljen e punonjësve. Përshkrimi i mëposhtëm nga Anthony Rai ilustron qëllimin kryesor të lidhjes së planifikimit dhe kontrollit, si dhe përmirësimin e produktivitetit: “Fokusi (në MBO) është në përpjekjen për të parashikuar dhe ndikuar të ardhmen, në vend që të reagosh dhe të veprosh në prapavijë. MBO është gjithashtu një filozofi e menaxhimit "e orientuar drejt rezultateve" që thekson rëndësinë e arritjeve dhe rezultateve. Përpjekjet zakonisht përqendrohen në ndryshimin dhe përmirësimin e efektivitetit si të individit ashtu edhe të organizatës.”

Peter Drucker është i famshëm për të qenë i pari që publikoi konceptin e MBO si një metodë për përmirësimin e performancës organizative. Drucker besonte se çdo udhëheqës në një organizatë, nga niveli më i lartë në nivelin më të ulët, duhet të ketë qëllime të qarta që mbështesin qëllimet e atyre në nivele më të larta, siç tregohet në Figurën 1. 10.2. Drucker parashikoi që ky proces do të ndihmonte çdo menaxher të fitonte një kuptim të qartë të asaj që organizata priste prej tij, qëllimet e organizatës dhe qëllimet e shefit të tij. Ky proces u studiua edhe nga George Odiorne, një tjetër shkencëtar i famshëm që shkruan për MBO.

Oriz. 10.2. Hierarkia e qëllimeve në MBO. Qëllimet e çdo menaxheri duhet të sigurojnë arritjen e qëllimeve të eprorit të tij të drejtpërdrejtë. Qëllimet zhvillohen nga lart poshtë - përgjatë zinxhirit të komandës.

Douglas MacGregor, gjithashtu një ithtar i MBO, iu afrua problemit nga një këndvështrim tjetër. Ai beson se menaxhimi sipas objektivave është i nevojshëm sepse bën të mundur vlerësimin e menaxherëve në bazë të rezultateve dhe jo në bazë të cilësive personale. Për shembull, t'i thuash një vartësi se ka pak iniciativë nuk është një formë e dobishme reagimi. Kjo nuk është mjaft specifike për vartësin në drejtim të korrigjimit të mangësive të performancës. Por nëse një vartësi i thuhet se performanca e tij është 10% nën standardin e vendosur gjashtë muaj më parë, atëherë kjo ofron një kornizë të qartë referimi, një pikë referimi për monitorimin e performancës dhe diskutimin e problemeve të hasura dhe çfarë mund të bëhet për të përmirësuar produktivitetin. Prandaj, McGregor sugjeron që çdo menaxher të vendosë qëllime specifike prodhimi dhe mjete për t'i arritur ato në bashkëpunim me eprorin e tij të drejtpërdrejtë. Pas një periudhe të caktuar kohe, menaxheri dhe vartësi do të jenë në gjendje të vlerësojnë performancën aktuale duke e krahasuar atë me standardet e vendosura.

Raya e përshkruan menaxhimin sipas objektivave si një proces që përbëhet nga katër faza të ndërvarura dhe të ndërlidhura (Fig. 10.3.).

1. Zhvillimi i deklaratave të qarta, koncize të qëllimeve.

2. Zhvillimi i planeve realiste për arritjen e tyre.

3. Kontrolli sistematik, matja dhe vlerësimi i punës dhe rezultateve.

4. Masat korrigjuese për arritjen e rezultateve të planifikuara.

ZHVILLIMI I QËLLIMIT. Faza e parë - zhvillimi i qëllimeve - përsërit skicën e diskutimit tonë të procesit të planifikimit. Pasi menaxhmenti i lartë të ketë zhvilluar qëllime afatgjata dhe afatshkurtra për organizatën dhe për veten e tyre personalisht, këto qëllime formulohen për nivelin e ardhshëm të punonjësve në rend zbritës përmes zinxhirit komandues. Autorët e përmendur më parë, Drucker dhe McGregor, besonin fuqimisht se menaxherët vartës duhet të marrin pjesë aktive në zhvillimin e qëllimeve të tyre, duke i bazuar ato në qëllimet e eprorëve të tyre. Kjo mund të bëhet përmes takimeve të departamenteve ku vartësit diskutojnë qëllimet dhe perspektivat e departamentit për vitin e ardhshëm. Bazuar në informacionin e marrë, çdo vartës mund të përgatisë një grup standardesh për njësinë e punës që ai ose ajo drejton. Menaxheri i departamentit më pas do të rishikonte qëllimet e këtyre departamenteve me secilin vartës dhe do të siguronte që ato të jenë në linjë.

Oriz. 10.3. Fazat e procesit të menaxhimit sipas objektivave - MBO.

Megjithatë, hulumtimet tregojnë se pjesëmarrja maksimale në zhvillimin e qëllimit nuk është gjithmonë rasti apo edhe gjithmonë e dëshirueshme. Në programin MBO në General Electric, u zbulua se menaxherët që ishin mësuar me pak pjesëmarrje në përcaktimin e qëllimeve nuk e përmirësonin performancën e tyre kur pjesëmarrja e tyre në përcaktimin e qëllimeve u rrit. Studime të tjera tregojnë se numri i menaxherëve që aktualisht marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve bie nga nivelet e larta në ato më të ulëta të menaxhimit. Carroll dhe Tosi, bazuar në përvojën e tyre në Black and Decker, argumentojnë: “Koncepti tradicional i strukturës organizative dhe diskrecioni i zvogëluar në nivelet më të ulëta të organizatës vendos një kufi praktik në natyrën dhe shtrirjen e pjesëmarrjes dhe ndikimit që mund të rezultojë nga një programi i deklaratës së misionit. Kështu, menaxherët në nivelet më të larta të një organizate zakonisht kanë më shumë fuqi për të ndikuar se cilat do të jenë qëllimet e tyre sesa menaxherët në rangjet më të ulëta.

Pavarësisht nga shkalla e pjesëmarrjes në zhvillimin e tyre, qëllimet e secilit vartës duhet të kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të eprorit të tij. Sipas Drucker, golat

“...puna e çdo menaxheri duhet të përshtatet në kuptimin e kontributit që duhet të japë për suksesin e njësisë më të madhe pjesë e së cilës ai është. Qëllimet e menaxherit për një rajon të caktuar shitjesh duhet të përcaktohen nga kontributi që ai dhe agjentët e tij të shitjeve japin në punën e të gjithë departamentit të shitjeve të kompanisë; Qëllimet e performancës së inxhinierit kryesor të projektit përcaktohen nga kontributi që ai, inxhinierët e tij vartës dhe hartuesit japin në suksesin e departamentit të projektimit.

Nëse kjo bëhet, çdo menaxher do të kuptojë "çfarë pritet prej tij dhe pse, si do të vlerësohet dhe me çfarë parametrash".

Kur procesi i përcaktimit të qëllimeve është duke u zhvilluar, një shkëmbim informacioni i dyanshëm është i nevojshëm për të siguruar që secili person të kuptojë qëllimet e tij ose të saj specifike. Përveç qartësimit të pritshmërive të performancës, komunikimi i dyanshëm i lejon vartësit t'u komunikojnë menaxherëve atë që u nevojitet për të arritur qëllimet e tyre. Në tabelë 10.3. Liston fushat kryesore ku vartësit kërkojnë mbështetjen e menaxherëve të tyre për të përfunduar detyrat e caktuara. Në Fig. 10.4. Shfaqet përcaktimi tipik i qëllimit për MBO.

Tabela 10.3. Fushat kryesore ku nevojitet mbështetja e ekzekutivit

Parimi themelor i formimit të varësisë vertikale mund të formulohet si më poshtë: rendi në të cilin zhvillohen qëllimet e organizatës është në përpjesëtim të zhdrejtë me hierarkinë e tyre. Nëse natyra hierarkike nënkupton lëvizjen nga nivelet më të ulëta të menaxhimit në ato më të larta, atëherë rendi i zhvillimit të qëllimeve, përkundrazi, është nga më i lartë në më të ulët. Kështu, pas zhvillimit të qëllimeve për aktivitetet e menaxhmentit të lartë (të gjithë organizatës), formimi i tyre fillon për punonjësit e nivelit më të ulët, pastaj tjetrin, etj.

Pothuajse të gjithë specialistët e njohur të menaxhimit sipas objektivave pajtohen me këtë. Megjithatë, ekzistojnë dy këndvështrime në dukje të kundërta në lidhje me shkallën në të cilën menaxherët e nivelit të mesëm marrin pjesë në zhvillimin e qëllimeve të tyre. Disa studiues janë të bindur se për të motivuar dhe stimuluar personelin drejtues duhet të marrë pjesë aktive në këtë proces, të tjerë, përkundrazi, besojnë se shkalla e një pjesëmarrjeje të tillë duhet të jetë e parëndësishme. Sidoqoftë, nuk ka asnjë mospërputhje në këtë: gjithçka në fund të fundit varet nga rasti specifik (specifikat e organizatës në tërësi, karakteristikat e drejtuesve).

Sistemi i motivimit dhe stimulimit të personelit të ndërmarrjes

Sistemi i menaxhimit sipas objektivave ka gjithashtu shumë mbështetës sepse kjo metodë bën të mundur rritjen e ndjeshme të objektivitetit të motivimit dhe stimulimit të personelit, duke e çliruar këtë procedurë nga ndikimi i faktorëve subjektivë. Sigurisht, objektiviteti është një koncept relativ, veçanërisht në fushat që lidhen drejtpërdrejt me veprimtarinë njerëzore. Megjithatë, është mjaft e mundur të flitet për objektivitetin e jashtëm të vlerësimeve të caktuara nëse paraprakisht përcaktojmë se çfarë saktësisht vepron si kriter. Nga këndvështrimi i një sistemi menaxhimi sipas objektivave, ky është një vlerësim i personelit i bazuar jo në cilësitë personale të një interpretuesi të caktuar, por në rezultatet e aktiviteteve të tij sipas parametrave të paracaktuar dhe duke përdorur metoda sasiore që bëjnë të mundur qartë dhe të llogarisni saktë shumën e shpërblimit material.

Për më tepër, futja e metodave sasiore të vlerësimit dhe vendosja e ndërvarësisë së drejtpërdrejtë me sistemin e motivimit dhe stimujve për personelin në vetvete mund të sjellë përfitime praktike për organizatën. Ndër avantazhet e dukshme të një formalizimi të tillë janë këto:

• vendosja e rregullave të përgjithshme dhe të qarta të lojës;
• zgjidhja e disa konflikteve ekzistuese ndërpersonale dhe parandalimi i shfaqjes së të rejave;
• rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve;
• rregullimi i politikës së personelit; ngritjen e një sistemi motivimi dhe stimulimi të personelit për të arritur rezultate më të mira;
• motivimi dhe stimulimi i personelit për vetë-përmirësim.

Sigurisht, përdorimi i metodave sasiore për vlerësimin e performancës ka disavantazhe të caktuara, kryesore prej të cilave është mungesa e objektivitetit "të brendshëm". Fillimisht mund të argumentohet se ato gjithmonë nuk do të korrespondojnë plotësisht me të gjitha realitetet organizative, pasi çdo teknikë e vlerësimit sasior është vetëm një model i realitetit përreth. Megjithatë, të qenit model ka edhe avantazhet e veta. Absolutizimi, i cili fillimisht e bën një ose një metodë tjetër të motivimit dhe stimulimit të personelit në mënyrë të pamjaftueshme objektive, çon në nevojën për t'u kthyer vazhdimisht në analizën e tij dhe për të punuar për përmirësimin e tij, duke marrë parasysh përvojën e re të menaxhimit. Si rezultat, paqartësia e brendshme i jep të gjithë sistemit të vlerësimeve formale një status dinamik dhe vetëpërmirësues.

Sistemi i marrëdhënieve midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve personale të personelit

Është vërtetuar më shumë se një herë se sa më mirë një punonjës të kuptojë qëllimet e vendosura për të dhe sa më saktë të korrespondojnë këto të fundit me aspiratat e tij të brendshme, aq më shumë ka gjasa që ato të arrihen. Zbatimi praktik i këtij parimi në kushtet e një organizate të caktuar është mjaft kompleks, dhe kjo është, si rregull, pengesa kryesore për zbatimin e një sistemi menaxhimi sipas objektivave. Mënyra më efektive për të zgjidhur këtë problem është futja gradualisht në ndërmarrje e një sistemi marrëdhëniesh midis qëllimeve të ndërmarrjes dhe personelit. Ky proces mund të ndahet në dy faza: së pari - zbatimi konceptual, i cili bën të mundur dallimin dhe ndërlidhjen e interesave të organizatës dhe punonjësve që punojnë në të, pastaj - ndërtimi i një nënsistemi motivimi dhe stimujsh për personelin bazuar në kriteret dhe kriteret dhe raporti sasior i qëllimeve të ndërmarrjes dhe personelit.

Në pamje të parë, mund të duket se vetë moduli i marrëdhënies së qëllimit është natyrë dytësore në krahasim me dy të tjerët (“sistemi i marrëdhënieve vertikale të qëllimit” dhe “sistemi i vlerësimit të performancës së personelit”), por nuk është kështu. Mund të sjellë jo më pak përfitime. Thelbi i saj qëndron në aftësinë për të vlerësuar në detaje pikat e forta dhe të dobëta të një organizate, kontaktet e saj të jashtme dhe drejtimet strategjike të zhvillimit përmes prizmit të burimeve njerëzore.

Fazat e zbatimit të një sistemi menaxhimi sipas objektivave

Për mendimin tim, është e papërshtatshme të zbatohen të tre modulet në të njëjtën kohë. Kryerja e këtij procesi hap pas hapi ka shumë përparësi. Në veçanti, jo vetëm që do t'ju lejojë të shpërndani kostot me kalimin e kohës, por gjithashtu të minimizoni humbjet në rast të situatave të paparashikuara.

Më duket se nuk ka kuptim të rekomandosh ndonjë procedurë specifike - gjithçka varet nga specifikat e një organizate të veçantë. Por këtu mund të japim disa rekomandime të përgjithshme. Pra, në kompanitë me intensitet të lartë të punës së prodhimit, duhet të filloni me prezantimin e modulit të dytë, dhe me një numër të madh të niveleve të menaxhimit - me të parin.

Por zbatimi i të tre moduleve nuk garanton ende kalimin e organizatës në një sistem menaxhimi sipas objektivave. Kjo është vetëm faza e parë, pas së cilës është e nevojshme të bëhet një analizë e plotë dhe të përcaktohen dy gjëra. E para është nëse organizata ka ende nevojë për menaxhim sipas objektivave. Së dyti, deri në çfarë mase plotësohen me burime nevojat për zbatimin e mëtejshëm të tij. Është e mundur që efekti i përftuar nga funksionimi i moduleve parësore të jetë i mjaftueshëm për të motivuar dhe stimuluar stafin dhe puna e mëvonshme nuk do të sjellë kthime të justifikuara.

Thelbi i fazës së dytë qëndron në integrimin e çiftuar të moduleve të para - të treta dhe të dyta - të treta (shih figurën). Si rezultat, do të fitohen dy makrosisteme të reja që ruajnë pavarësinë e tyre. E para prej tyre (M1-M2) pasqyron aspiratat strategjike të organizatës dhe përfaqëson komponentin teknologjik të arritjes së qëllimeve të saj. Brenda kornizës së tij, sistemi i varësisë vertikale të qëllimeve lidhet me mbështetjen e burimeve për aktivitetet në çdo nivel të menaxhimit. E dyta prej këtyre makrosistemeve (M2-MZ) vepron në organizatë si një nënsistem i kontrolluar i motivimit dhe stimulimit. Prandaj, vlerësimi i performancës dhe shpërblimi i personelit po bëhen më të synuara, gjë që rrit mundësitë për rregullimin e proceseve të prodhimit, informacionit dhe organizimit. Në këtë fazë, të gjitha modulet kryesore janë në të vërtetë formatuar. Ata bëhen më të ngurtë, më të strukturuar dhe treguesit dhe korrelacionet që i përshkruajnë janë më të qartë dhe më specifik.

Vetëm atëherë, pas një analize dhe vlerësimi të plotë të fizibilitetit dhe kohës së punës së mëtejshme për zbatimin e një sistemi menaxhimi sipas objektivave, vjen në fazën e tretë. Karakteristika e tij kryesore është nevoja për një qasje me dy nivele. Nga njëra anë, ekziston një integrim i tre moduleve kryesore, dhe nga ana tjetër, makrosistemet M1-MZ dhe M2-MZ janë bashkuar në një tërësi të vetme. Është e pamundur të ndahen dy proceset e emërtuara. Pavarësisht kostove të larta të burimeve, ato duhet të ndodhin njëkohësisht. Në të njëjtën kohë, për të motivuar dhe stimuluar personelin, zhvillohen plane veprimi, përdorimi i burimeve, zhvillimi, shpërndarja e kohës së punës, si dhe formohet një buxhet dhe një sistem raportimi. Me përfundimin e fazës së fundit, sistemi merr një formë të plotë, duke i lejuar ndërmarrjes të arrijë qëllimet e saj me burime të mjaftueshme dhe një parashikim real të kushteve të tregut.

Një qasje hap pas hapi për zbatimin e një sistemi menaxhimi sipas objektivave në ndërmarrje dhe organizata ka shumë përparësi. Së pari, bën të mundur racionalizimin e kostove të ristrukturimit të sistemit të menaxhimit. Së dyti, për të marrë rezultate praktike edhe para përfundimit të plotë të punës për zbatimin e një sistemi menaxhimi sipas objektivave. Së treti, minimizoni rreziqet financiare dhe organizative. Në kushtet ruse, kjo është veçanërisht e vlefshme, pasi lejon ndërmarrjet dhe organizatat të përmirësojnë gradualisht sistemin e motivimit dhe stimujve për personelin.

Metoda më moderne e MBO është postuar në lidhje. Ju rekomandojmë gjithashtu që të shikoni. Në kapitull "Si të porosisni ndërtimin e një sistemi treguesish BSC dhe KPI?" Ju mund të njiheni me procedurën për porositjen dhe kryerjen e këtij shërbimi. Shikoni ofertat tona për optimizimi i kostos për këtë punë në seksion "Kostoja e zhvillimit të një sistemi treguesish KPI".
nëse ti plotësoni këtë formular, ne do të përgatisim Ofertë komerciale , duke marrë parasysh mundësitë e një optimizimi të tillë.

Menaxhimi sipas objektivave është çelësi i efikasitetit. BSC, MBO, KPI dhe të tjerë...

Teknologjia e "Menaxhimi sipas objektivave" - ​​MBO (Menaxhimi sipas objektivit) u propozua nga Peter Drucker në vitet '50 të shekullit të njëzetë. Në atë kohë, Perëndimi filloi të kuptonte qartë se metodat perëndimore kërkonin ndryshim dhe korrigjim. Sot, menaxhmenti përdor shumë teknika për të vlerësuar efektivitetin si të kompanive ashtu edhe të punonjësve individualë. Këto janë, për shembull, karta e balancuar e rezultateve BSC (Balanced Scorecard), menaxhimi sipas objektivave MBO, menaxhimi i performancës së biznesit BPM (Business Performance Management), menaxhimi i bazuar në treguesit kryesorë të performancës - KPI (Key Performance Indicators). Në Bashkimin Sovjetik në vitet 60-70 të shekullit të 20-të, koncepti i planifikimit të synuar programor (PTP) u përhap gjerësisht, idetë e këtij koncepti mbivendosen kryesisht me idetë e MBO.

Shumica e kompanive amerikane përdorin idetë MBO në planifikim dhe menaxhim. Kjo teknologji mësohet pothuajse në të gjitha shkollat ​​​​e biznesit amerikan. Dhe disa autorë ia atribuojnë suksesin ekonomik të arritur nga Amerika pikërisht kësaj qasjeje.

Menaxhimi sipas objektivave si teknologji menaxhimi

Ka shumë përkufizime të menaxhimit sipas objektivave, këtu janë disa prej tyre:

E para është një qasje sistematike dhe e organizuar që lejon menaxhmentin të fokusohet në arritjen e qëllimeve dhe të arrijë rezultatet më të mira me burimet në dispozicion.

E dyta është puna e menaxhmentit për të formuluar qëllimet e organizatës, për t'i komunikuar ato punonjësve, për t'u siguruar atyre burimet e nevojshme, si dhe për të shpërndarë rolet dhe përgjegjësitë për arritjen e qëllimeve.

Përdorimi i MBO sistematizon procesin e menaxhimit, rrit performancën e ndërmarrjes dhe është një mjet efektiv për vendosjen dhe mirëmbajtjen e një sistemi të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje, duke ruajtur cilësinë në të gjitha nivelet e ndërmarrjes.

Kjo qasje vendos kërkesa të larta për stafin. Sa më mirë që një punonjës të kuptojë qëllimet e vendosura për të dhe sa më saktë të korrespondojnë këto të fundit me aspiratat e tij të brendshme, aq më shumë ka gjasa të arrihen qëllime të tilla.

Marrëdhënia midis strategjisë dhe menaxhimit të synuar

Një nga tiparet kryesore të menaxhimit sipas objektivave është ekzistenca e një hierarkie të qëllimeve brenda organizatës. Edhe P. Drucker, i cili ishte i pari që formuloi parimet më të rëndësishme të MBO-së, tha se çdo lider në një organizatë, nga niveli më i lartë deri tek ai më i ulët, duhet të ketë detyra të qarta që ofrojnë mbështetje për qëllimet e menaxherëve më të lartë.

Zhvillimi i treguesve të performancës duhet të kryhet në lidhje me udhëzimet strategjike. Nga njëra anë, duke kuptuar lidhjen midis treguesve të performancës dhe strategjisë, punonjësit do të përfshihen më shumë në aktivitetet e organizatës, nga ana tjetër, treguesit e performancës duhet të pasqyrojnë lidhjen midis aktiviteteve aktuale dhe arritjes së qëllimeve strategjike të organizatës.

Për planifikimin strategjik dhe matjen e arritjes së qëllimeve strategjike, metodologjia e Sistemit të Kartës së Vlerësimit të Balancuar (BSC) po përdoret gjithnjë e më shumë. Kartë e balancuar e rezultateve- nga anglishtja Kartë e balancuar e rezultateve). BSC është një mjet menaxhimi që ju lejon të zyrtarizoni planifikimin strategjik dhe përcaktimin e qëllimeve, të komunikoni qëllimet strategjike të kompanisë me stafin dhe gjithashtu të monitoroni arritjen e këtyre qëllimeve nga punonjësit përmes KPI-ve.

KPI – (indikatorët kyç të performancës) përkthehet në literaturë ndryshe: “treguesit kyç të performancës”, “treguesit kyç të performancës”. "Efikasiteti" dhe "efektiviteti" janë gjëra thelbësisht të ndryshme. Përkthimi më i suksesshëm është "treguesit kryesorë të performancës (KPI)" (performanca).

Kjo teknikë mund të përdoret në kompani së bashku me teknologjinë BSC. Në këtë situatë, MBO do të jetë mekanizmi me të cilin qëllimet do të shpërndahen në të gjithë hierarkinë e kompanisë dhe do të sigurohet përfshirja e stafit në arritjen e tyre.

Në këtë situatë, KPI-të janë pika kontrolli në procesin e arritjes së qëllimeve, karakteristikave të efektivitetit ose efikasitetit të punës së një punonjësi dhe proceseve të biznesit në tërësi.

Plani mujor i punës i një punonjësi (matrica MBO) është një listë e treguesve të vendosur në përputhje me fushat e përgjegjësisë së këtij pozicioni. Për treguesin përcaktohet një koeficient peshe, duke pasqyruar rëndësinë e treguesit për punonjësin. Shuma e koeficientëve të peshimit është e barabartë me 100%. Vlerat e planifikuara të treguesve përcaktohen në bazë të një analize të tendencave në periudhat e mëparshme, duke marrë parasysh parashikimet e zhvillimit të kompanisë dhe planet e kompanisë për periudhën që vlerësohet.

Një shembull i një matrice MBO për një menaxher shitjesh:

Vlerësimi i personelit dhe shpërblimi financiar.

MVO gjithashtu ka shumë mbështetës sepse kjo metodë bën të mundur rritjen e ndjeshme të objektivitetit (për aq sa është e mundur) të vlerësimit të personelit. Objektiviteti është një koncept relativ, veçanërisht në fushat që lidhen drejtpërdrejt me veprimtarinë njerëzore. Nga pikëpamja e MBO-së, vlerësimi bëhet jo në bazë të cilësive personale dhe potencialit të punonjësit, por në bazë të vlerësimit të rezultateve të veprimtarisë së tij sipas parametrave të paracaktuar dhe duke përdorur teknika sasiore. Një qasje e formalizuar për vlerësimin e rezultateve të performancës ju lejon të krijoni një algoritëm që përcakton qartë dhe saktë shumën e shpërblimit material, në varësi të rezultateve të punës. Për më tepër, futja e metodave sasiore të vlerësimit dhe vendosja e ndërvarësisë së drejtpërdrejtë me sistemin e shpërblimit në vetvete mund të sjellë përfitime praktike për organizatën.

Efektet e zbatimitMBO:

1. Vendosja e rregullave transparente dhe të kuptueshme për përcaktimin e rezultatit të punës dhe llogaritjen e shpërblimit material.

2. Shpërndarja e përgjegjësisë ndërmjet punonjësve për arritjen e qëllimeve të të gjithë organizatës, duke siguruar përfshirjen e personelit në aktivitete.

3. Rritja e kënaqësisë në punë mes stafit, përmirësimi i marrëdhënieve menaxher-ekzekutiv.

4. Rritet kryerja e disiplinës dhe shpejtësia e komunikimit të qëllimeve dhe objektivave tek performuesit.

5. Rritet iniciativa dhe pavarësia e punonjësve në zgjidhjen e problemeve operacionale. Po krijohet një sistem stimujsh për zhvillimin dhe përmirësimin profesional personal.

6. Krijohen kushte për rritjen profesionale dhe në karrierë të punonjësve. Përcaktimi i punonjësve më efektivë krijon kushte për formimin e një rezerve personeli për të plotësuar pozicionet e lira drejtuese.

7. Rrit efikasitetin e përdorimit të burimeve, duke identifikuar dhe eliminuar proceset joefektive të biznesit.

Menaxhimi sipas objektivave dhe teknologjive të tjera të menaxhimit.

Për të përdorur në mënyrë efektive teknologjinë, është e nevojshme të zbatohen dhe automatizohen disa teknologji të menaxhimit: buxhetimi, CRM, sistemi i menaxhimit të cilësisë (ISO 9001), etj.

Futja e këtyre teknologjive sjell një efekt të pavarur, përveç kësaj, mbledhja e të dhënave për llogaritjen e treguesve të synuar është shumë e thjeshtë. Përdorimi i këtyre teknologjive bën të mundur mbledhjen e të dhënave për treguesit e sistemit.

Për më tepër, për të planifikuar saktë vlerat për treguesit, është e nevojshme të mblidhen informacione statistikore për periudhat e mëparshme të aktivitetit. Në këtë rast, vendosja e objektivave do të jetë e arsyeshme dhe e dukshme jo vetëm për menaxherët, por edhe për punonjësit. Sistemi ekzistues i kontabilitetit të menaxhimit duhet të na lejojë të monitorojmë rregullisht treguesit e biznesit që na interesojnë.

AutomatizimiMBO

Kusht për përdorimin efektiv të MBO është automatizimi i procesit të menaxhimit sipas objektivave. Kjo do të arrijë rezultatet e mëposhtme:

• sigurimin e standardeve uniforme për përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave për punonjësit;
• llogaritja dhe ruajtja e të dhënave për treguesit e performancës (KPI), grumbullimi i të dhënave statistikore për analizë;
• mbledhjen e automatizuar të të dhënave nga sistemi i kontabilitetit të menaxhimit për llogaritjet e KPI;
• llogaritja automatike e pjesës së bonusit të pagave;
• duke siguruar që punonjësit të jenë të informuar duke përdorur njoftimet;
• diferencimi i aksesit në informacion bazuar në të dhënat e planifikuara dhe aktuale në përputhje me hierarkinë e punës;
• zbatimi i shpejtë i një sistemi menaxhimi sipas objektivave.

Prezantimi

Thelbi i metodës së menaxhimit sipas objektivave. Koncepti i "qëllimeve organizative". Funksionet e qëllimeve dhe kërkesat për to

Klasifikimi i qëllimeve organizative

Fazat e menaxhimit sipas qëllimeve. Zbatimi i sistemit "Menaxhimi sipas Objektivave".

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Një organizatë është një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve janë të koordinuara për të arritur qëllime të përbashkëta. Siç rezulton nga përkufizimi i një organizate, midis të gjithë përbërësve të strukturës së saj të brendshme, qëllimet zënë një vend të veçantë, pasi të gjitha aktivitetet e organizatës kryhen për arritjen e tyre. Një organizatë pa qëllim është e pakuptimtë dhe nuk mund të ekzistojë për një kohë të gjatë. Në të njëjtën kohë, qëllimet janë një nga çështjet më të diskutueshme në të kuptuarit e një organizate. Disa shkencëtarë besojnë se qëllimet janë të nevojshme kur analizojnë sjelljen organizative, ndërsa të tjerët, përkundrazi, përpiqen të minimizojnë rëndësinë e tyre. Kështu, bihevioristët besojnë se vetëm individët mund të kenë qëllime, por grupet dhe kolektivët nuk i kanë ato.

Studimet e shumta të kryera vitet e fundit tregojnë se rëndësia e qëllimeve renditet lart në mesin e komponentëve të tjerë të organizatës. Ka shumë shembuj ku një zhvendosje e thjeshtë e qëllimeve apo edhe pasiguria në formulimin e tyre çon në pasoja të tilla serioze negative në organizatë si zgjedhja e gabuar e drejtimeve strategjike (kjo çon në humbje serioze materiale), një rënie në efektin e sinergjisë për shkak të mungesa e një orientimi të unifikuar midis anëtarëve të organizatës, ndërprerja e komunikimit brenda organizatës, dobësimi i integrimit brenda strukturave organizative, shfaqja e vështirësive në motivimin e anëtarëve të organizatës dhe probleme të tjera serioze.

Rëndësia e përcaktimit të qëllimeve është për faktin se ato janë themeli i menaxhimit, planifikimit, organizimit, motivimit, kontrollit; të përcaktojë mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e organizatës; formojnë bazën e çdo vendimi biznesi; shërbejnë si udhërrëfyes për formimin e treguesve specifikë të planifikuar.

Asnjë organizatë nuk mund të mbijetojë me sukses në një mjedis konkurrues nëse nuk ka udhëzime të qarta, drejtime që përcaktojnë se për çfarë synon, çfarë dëshiron të arrijë përmes aktiviteteve të saj.

Kështu, qëllimet kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në pothuajse të gjithë komponentët e aktiviteteve të organizatës. Në këtë drejtim, vitet e fundit, kompanitë ruse kanë kaluar me shpejtësi nga menaxhimi, në të cilin rezultatet e aktiviteteve të vartësve përcaktohen nga mendimi i menaxherit për ta, në menaxhim të bazuar në një platformë më objektive - duke përdorur një sistem menaxhimi të bazuar në qëllimet dhe standardet.

Objekti i studimit: qëllimet e organizatës dhe rëndësia e tyre.

Lënda: metoda e menaxhimit sipas objektivave.

Qëllimi i kësaj pune është të identifikojë thelbin e menaxhimit sipas objektivave.

) zbuloni thelbin e menaxhimit sipas qëllimeve, karakterizoni konceptin e "qëllimeve organizative"; të identifikojë kërkesat për qëllimet dhe funksionet e tyre;

) jep një klasifikim të qëllimeve;

) të identifikojë fazat e menaxhimit sipas objektivave; tregojnë veçoritë e zbatimit të sistemit “Menaxhimi sipas Objektivave”.

1. Thelbi i metodës së menaxhimit sipas objektivave. Koncepti i "qëllimeve organizative". Funksionet e qëllimeve dhe kërkesat për to

Një metodë efektive e menaxhimit është metoda e menaxhimit sipas objektivave.

Metoda e menaxhimit sipas objektivave (MBO) u bë e përhapur në praktikën globale të menaxhimit në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të. Kjo metodë e menaxhimit bën të mundur rritjen e ndjeshme të objektivitetit të vlerësimit të personelit, duke eliminuar faktorët subjektivë. Nga këndvështrimi i MBO, ky është një vlerësim i personelit i bazuar jo në cilësitë personale të një interpretuesi të caktuar, por në rezultatet e aktiviteteve të tij: sipas parametrave të paracaktuar dhe duke përdorur metoda sasiore që lejojnë një llogaritje të qartë dhe të saktë. shuma e shpërblimit material.

Përcaktimi i qëllimeve specifike ndihmon në kalimin nga një deklaratë e përgjithshme e misionit në aktivitete specifike përmes të cilave firma mund të arrijë sukses. Përcaktimi i qëllimeve i paraprin jo vetëm zgjedhja e misionit, por, si rregull, edhe formulimi i parimeve të veprimtarisë së kompanisë.

Përparësitë e "Menaxhimit sipas Objektivave":

· Është ndërtuar një hierarki qëllimesh (nga qëllimet strategjike të kompanisë deri te qëllimet operacionale të punonjësve);

· Koherencë e qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit;

· Objektiviteti i kritereve të vlerësimit të punës;

· Kriteret për vlerësimin e punës së tyre që janë të qarta dhe të pranuara nga punonjësit;

· Reagime të vazhdueshme dhe aftësi për të vlerësuar dhe rregulluar shpejt aktivitetet e punonjësve, departamenteve dhe kompanisë.

Si rregull, "dobësitë" përfshijnë kostot e zhvillimit të UOC.

Marrëveshja për qëllimet është detyra e dytë më e vështirë në menaxhim, pas përafrimi me vlerat. Megjithatë, përfitime shtesë të këtij procesi janë vendosja e komunikimeve ndërmjet departamenteve dhe kuptimi i ndikimeve të ndërsjella, si rezultat i të cilave rritet shpejtësia dhe cilësia e shkëmbimit të informacionit dhe e vendimmarrjes, si dhe rritet përgjegjësia dhe kohezioni i ekipit.

Zhvillimi i qëllimeve kryhet në një rend zbritës përmes hierarkisë nga menaxhimi i lartë në nivelet pasuese të menaxhimit. Qëllimet e menaxherit vartës duhet të sigurojnë arritjen e qëllimeve të eprorit të tij. Në këtë fazë të zhvillimit të qëllimeve, kërkohet reagime, domethënë një shkëmbim i dyanshëm i informacionit, i cili është i nevojshëm për t'i koordinuar ato dhe për të siguruar qëndrueshmëri.

Qëllimi kuptohet si gjendja ideale ose e dëshiruar e objektit të kontrollit, në këtë rast organizatës. Pikërisht drejt arritjes së tij janë të orientuara kryesisht aktivitetet e menaxhimit.

Prania e një qëllimi i siguron organizatës stabilitet, ekuilibër dhe unitet të veprimeve të pjesëmarrësve. Organizatat e mëdha kanë shumë qëllime në nivele të ndryshme, zakonisht duke plotësuar dhe mbështetur njëra-tjetrën. Ato ose shpallen hapur si udhëzime biznesi, deklarata periodike nga menaxhmenti i lartë, objektiva politikash zyrtare, ose nënkuptohen në mënyrë të nënkuptuar përmes standardeve të sjelljes, filozofisë.

Arritja e qëllimeve duhet të jetë e dobishme për organizatën, secilin prej anëtarëve të saj individualisht, si dhe për ata që bashkëpunojnë me të - partnerët e biznesit, autoritetet dhe shoqëria në tërësi.

Në të njëjtën kohë, rezultati i vërtetë i veprimtarisë njerëzore, si rregull, nuk përkon me qëllimin e synuar, pasi devijime të ndryshme mund të ndodhin gjithmonë në procesin e lëvizjes drejt tij.

Qëllimet e organizatës ndryshojnë nën ndikimin e kushteve të jashtme të aktiviteteve, pajisjeve dhe teknologjisë së saj, si dhe ndryshimeve në pikëpamjet e menaxhmentit. Ky riorientim i siguron në masë të madhe mbijetesën e saj.

Qëllimet e një organizate formohen nga ata që kontrollojnë burimet kryesore. Në të njëjtën kohë, formulimi i tyre nuk është arbitrar, ai vjen jo vetëm nga pikëpamjet personale të menaxhmentit, por edhe nga roli që luan organizata në shoqëri, nga natyra e prodhimit të saj dhe potenciali i personelit. Është e qartë, për shembull, se një fabrikë këpucësh nuk mund të ketë qëllim të prodhojë kompjuterë dhe një zyrë noteriale nuk mund të ketë qëllim riparimin e makinave. Ata nuk kanë pajisjet e nevojshme për këtë, dhe punonjësit e tyre nuk kanë njohuritë dhe përvojën e duhur. Nëse një organizatë është e vogël, ajo nuk mund të përpiqet të bëhet një kombëtare, aq më pak një lider botëror në fushën e saj - ajo thjesht nuk ka burime të mjaftueshme për këtë. Së fundi, një organizatë nuk mund t'i vendosë vetes synimin për të bërë diçka që askush nuk i duhet.

Formulimi i qëllimeve gjithashtu ndikohet ndjeshëm nga interesat e subjekteve që lidhen me aktivitetet e organizatës. Këto, përveç pronarëve ose menaxherëve të saj, përfshijnë punonjës të cilëve organizata u siguron mjetet e jetesës; partnerët e biznesit, mirëqenia e të cilëve gjithashtu varet në një masë të madhe prej saj; autoritetet lokale, të cilët organizata i ndihmon në zgjidhjen e shumë problemeve sociale; shoqëria në tërësi.

Natyrisht, ndonjëherë kushtet e funksionimit të një organizate nuk perceptohen në mënyrë adekuate nga menaxhmenti i saj, dhe për këtë arsye lindin gabime gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe përcaktimit të mënyrave për t'i arritur ato, duke çuar në vendime joefektive dhe humbje të burimeve.

Në sistemin e menaxhimit të një organizate, qëllimet kryejnë një sërë funksionesh të rëndësishme:

) qëllimet pasqyrojnë filozofinë e organizatës, konceptin e aktiviteteve dhe zhvillimit të saj. Dhe duke qenë se aktiviteti dhe fushat e tij individuale përbëjnë bazën e strukturës së përgjithshme dhe drejtuese, janë qëllimet që përfundimisht përcaktojnë natyrën dhe karakteristikat e kësaj të fundit;

) qëllimet zvogëlojnë pasigurinë e aktiviteteve aktuale, si të një organizate ashtu edhe të një individi, duke u bërë udhëzime për ta në botën përreth tyre; t'ju ndihmojë të përshtateni me të dhe të përqendroheni në arritjen e rezultateve të dëshiruara; kufizoni veten, rezistoni impulseve dhe dëshirave momentale, rregulloni sjelljen tuaj. Kjo ju lejon të veproni më shpejt, me efekt më të madh, të arrini planet tuaja me kosto minimale dhe të merrni përfitime shtesë;

) qëllimet përbëjnë bazën për kriteret për identifikimin e problemeve, marrjen e vendimeve, monitorimin dhe vlerësimin e rezultateve të aktiviteteve që synojnë zbatimin e tyre, si dhe stimujt material dhe moral për punonjësit e organizatës që janë dalluar në masën më të madhe;

) qëllimet, veçanërisht ato të mëdha, pavarësisht nëse janë reale apo imagjinare, mbledhin entuziastë rreth tyre, i inkurajojnë ata të marrin vullnetarisht përgjegjësi të vështira dhe të bëjnë çdo përpjekje të mundshme për t'i përmbushur ato. Për më tepër, qëllimet komplekse dhe të vështira çojnë në performancë më të lartë në krahasim me qëllimet e vogla ose aspak, ose vendosjen e tyre në terma të përgjithshëm. Prandaj, qëllimet duhet të përmbajnë një sfidë.

Ka mjaft shembuj të kësaj, përfshirë në historinë ruse. Ndërtesat e reja të planeve të para pesëvjeçare, zhvillimi i tokave të virgjëra, ndërtimi i linjës kryesore Baikal-Amur ishin rezultat i punës jo vetëm të të burgosurve, por edhe anëtarëve të Komsomol të atyre viteve, të frymëzuar nga ëndrrat për një të ardhme të ndritur. , dhe aspak për të fajësuar faktin që këto ëndrra rezultuan një mashtrim;

) qëllimet e deklaruara zyrtarisht shërbejnë për të justifikuar në sytë e publikut domosdoshmërinë dhe legjitimitetin e ekzistencës së një organizate të caktuar, veçanërisht nëse aktivitetet e saj shkaktojnë pasoja negative, si ndotja e mjedisit. Kështu, ndërtimi i një termocentrali bërthamor shoqërohet me mundësinë e parandalimit të një krize energjetike të shkaktuar nga mungesa e karburantit të karbonit, e cila mund të kërcënojë ekzistencën e qytetërimit.

Zbatimi i suksesshëm i funksioneve të listuara dhe të tjera është i mundur me kusht që qëllimet e organizatës të plotësojnë një grup të caktuar kërkesash.

Mund të dallohen kërkesat e mëposhtme për qëllimet:

Së pari, qëllimet duhet të jenë të arritshme. Sigurisht, qëllimet duhet të përfshijnë disa sfida për punonjësit e organizatës. Ato nuk duhet të jenë shumë të lehta për t'u arritur, por nuk duhet të jenë joreale, përtej aftësive maksimale të lejueshme të interpretuesve. Një qëllim joreal çon në demotivimin e punonjësve, humbjen e drejtimit, gjë që ndikon negativisht në aktivitetet e organizatës;

së dyti, qëllimet duhet të jenë fleksibël. Synimet duhet të vendosen në atë mënyrë që të lënë hapësirë ​​për përshtatje në përputhje me ndryshimet që mund të ndodhin në mjedis. Menaxherët duhet ta mbajnë mend këtë dhe të jenë të përgatitur për të bërë modifikime në qëllimet e vendosura, duke marrë parasysh kërkesat e reja që i parashtrohen organizatës, ose mundësitë e reja që janë shfaqur për organizatën;

së treti, qëllimet duhet të jenë të matshme. Kjo do të thotë që qëllimet duhet të formulohen në atë mënyrë që të mund të kuantifikohen ose në ndonjë mënyrë tjetër objektive të vlerësohet nëse qëllimi është arritur. Nëse qëllimet janë të pamatshme, atëherë ato lindin keqkuptime, ndërlikojnë procesin e vlerësimit të rezultateve dhe shkaktojnë konflikte;

së katërti, qëllimet duhet të jenë specifike, të kenë specifikën e nevojshme, gjë që ndihmon për të përcaktuar pa mëdyshje se në cilin drejtim duhet të funksionojë organizata. Qëllimi duhet të tregojë qartë se çfarë duhet të arrihet si rezultat i aktivitetit, në çfarë afati kohor duhet të arrihet dhe kush duhet ta arrijë qëllimin. Sa më specifik të jetë qëllimi, aq më lehtë është të shprehet një strategji për arritjen e tij. Nëse qëllimi është formuluar në mënyrë specifike, atëherë kjo bën të mundur që të sigurohet që të gjithë ose shumica dërrmuese e punonjësve të organizatës do ta kuptojnë lehtësisht atë dhe, për rrjedhojë, do të dinë se çfarë i pret ata përpara;

së pesti, qëllimet duhet të jenë të përbashkëta. Përafrimi supozon se qëllimet afatgjata janë në përputhje me misionin, dhe qëllimet afatshkurtra janë në përputhje me ato afatgjata. Por përputhshmëria kohore nuk është drejtimi i vetëm në vendosjen e përputhshmërisë së qëllimeve. Është e rëndësishme që qëllimet që lidhen me përfitimin dhe vendosjen e një pozicioni konkurrues, ose qëllimi i forcimit të një pozicioni në një treg ekzistues dhe qëllimi i depërtimit në tregje të reja, qëllimet e përfitimit dhe filantropisë, të mos bien ndesh me njëri-tjetrin. Është gjithashtu e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se bashkimi kërkon një qëllim rritjeje dhe një qëllim stabiliteti;

së gjashti, qëllimet duhet të jenë të pranueshme për subjektet kryesore të ndikimit që përcaktojnë aktivitetet e organizatës, dhe, para së gjithash, për ata që do t'i arrijnë ato. Gjatë formulimit të qëllimeve, është shumë e rëndësishme të merren parasysh dëshirat dhe nevojat që punonjësit kanë. Duke marrë parasysh interesat e pronarëve, të cilët zënë një rol udhëheqës midis subjekteve të ndikimit në organizatë dhe janë të interesuar të bëjnë një fitim, menaxheri duhet të përpiqet ende të shmangë fokusimin në marrjen e fitimeve të mëdha afatshkurtra gjatë zhvillimit të qëllimeve. Ai duhet të përpiqet të vendosë qëllime që do të siguronin fitime më të mëdha, por mundësisht në afat të gjatë. Gjithashtu, gjatë përcaktimit të qëllimeve, është e nevojshme të merren parasysh interesat e shoqërisë, si zhvillimi i kushteve lokale të jetesës etj.

Kështu, në sistemin e menaxhimit të një organizate, qëllimet kryejnë një sërë funksionesh të rëndësishme, zbatimi i suksesshëm i të cilave është i mundur me kusht që qëllimet e organizatës të plotësojnë një grup të caktuar kërkesash.

Pajtueshmëria me kërkesat e mësipërme u jep qëllimeve të organizatës një karakter sistematik, duke nënkuptuar klasifikimin e tyre specifik.

2. Klasifikimi i qëllimeve organizative

Mund të dallohen disa nivele të qëllimit.

Më e ulëta është përshtatshmëria objektive; tjetra është fokusi i strukturave teknike dhe organizative që tashmë janë të fokusuara në arritjen e qëllimeve më të larta shoqërore.

Në bazë të burimeve të tyre, qëllimet mund të ndahen në ato të vendosura nga jashtë dhe ato të formuara brenda organizatës. Të parat, të cilat vendosen nga udhëheqja e saj zyrtare, zakonisht marrin parasysh nevojat e komunitetit më të gjerë shoqëror brenda të cilit organizata vepron. Qëllimet e brendshme janë qëllimet e vetë ekipit, të fokusuara në plotësimin e nevojave të tij. Ato janë të natyrës joformale dhe formohen ose si rezultat ose si pjesë e rastësishme e qëllimeve individuale të pjesëmarrësve të saj. Kjo e fundit është më e përshtatshme për menaxhim, pasi pasqyron aspiratat e përgjithshme të njerëzve dhe e bën më të lehtë ndikimin e tyre.

Nga pikëpamja e kompleksitetit, mund të flasim për qëllime të thjeshta dhe komplekse; këto të fundit, nga ana e tyre, ndahen në nënqëllime.

Sipas shkallës së rëndësisë, qëllimet ndahen në strategjike dhe taktike.

Ato strategjike janë të përqendruara në zgjidhjen e problemeve premtuese në shkallë të gjerë që ndryshojnë cilësisht fytyrën e organizatës, për shembull, arritja e epërsisë në fushën e veprimtarisë së saj, hyrja në tregjet ndërkombëtare, përditësimi rrënjësor i bazës materiale dhe prodhuese, personelit, etj.

Qëllimet taktike pasqyrojnë fazat individuale të arritjes së atyre strategjike, për shembull, kryerja e riparimeve të mëdha. Ato janë operacionale (qëllimet e planit vjetor) dhe operacionale (detyrat aktuale).

Në bazë të periudhës kohore të nevojshme për zbatimin, qëllimet ndahen në:

afatgjatë (mbi pesë vjet);

afatmesme (nga një deri në pesë vjet);

afatshkurtër (deri në një vit).

Qëllimet afatshkurtra karakterizohen nga detaje dhe specifikime shumë më të mëdha të veprimeve të nevojshme sesa ato afatgjata, dhe në vetvete ato janë piketa në rrugën drejt zbatimit të atyre afatgjata.

teknologjike;

ekonomike;

prodhimi;

administrative;

marketing;

shkencore dhe teknike;

sociale.

Qëllimet teknologjike përfshijnë kompjuterizimin, futjen e teknologjive fleksibël dhe ndërtimin e ndërtesave të reja industriale.

Një shembull i qëllimeve ekonomike është forcimi i stabilitetit financiar të organizatës, rritja e përfitimit të punës, rritja e vlerës së tregut të kapitalit aksionar.

Qëllimet e prodhimit mund të jenë prodhimi i një vëllimi të caktuar të mallrave dhe shërbimeve, përmirësimi i cilësisë së tyre, rritja e efikasitetit të prodhimit dhe reduktimi i kostove.

Qëllimet administrative presupozojnë, për shembull, arritjen e kontrollueshmërisë së lartë të organizatës, ndërveprimin e besueshëm midis punonjësve, disiplinën e mirë dhe koherencën në punë.

Qëllimet e marketingut lidhen me pushtimin e tregjeve të caktuara të shitjeve, tërheqjen e blerësve dhe klientëve të rinj, zgjatjen e ciklit jetësor të mallrave dhe shërbimeve, arritjen e lidershipit në çmim, etj.

Qëllimet shkencore dhe teknike janë të fokusuara në krijimin dhe futjen në prodhim të mostrave të reja dhe përmirësimin e mostrave ekzistuese të produkteve, duke i sjellë ato në nivelin e kërkesave të standardeve botërore.

Qëllimet sociale janë të përqendruara në sigurimin e kushteve të favorshme të punës, jetesës dhe pushimit për punëtorët, rritjen e nivelit të tyre arsimor dhe kualifikues, etj. Kjo është, për shembull, eliminimi i punës së rëndë dhe fizike, vendosja e marrëdhënieve të partneritetit social në organizatë, ofrimi i njerëzve me kujdes mjekësor të cilësisë së lartë, etj.

Për nga prioriteti dallohen këto:

së pari, qëllimet e nevojshme, arritja e të cilave ndikon në mënyrë vendimtare në pozicionin e organizatës, divizionit ose punonjësit individual;

së dyti, ato të dëshirueshme, zbatimi i të cilave lejon përmirësimin e situatës në një masë të caktuar dhe krijimin e garancive shtesë të stabilitetit, dhe së fundi, së treti, qëllimet e mundshme, arritja e të cilave, në parim, nuk ndryshon asgjë për momentin.

Qëllimet mund të kenë një fokus të trefishtë: në rezultatin përfundimtar, për shembull, lëshimi i një vëllimi të caktuar produktesh; për të kryer këtë apo atë aktivitet, të themi, përmirësimin e teknologjisë; për të arritur një gjendje të caktuar të objektit të kontrollit - përvetësimi nga një punonjës i një profesioni të ri.

Në bazë të formës së shprehjes, mund të flasim për qëllime të karakterizuara nga tregues sasiorë dhe të përshkruar në mënyrë cilësore. Në rastin e parë, ne po flasim, për shembull, për prodhimin e produkteve në rubla, ton, copa; në të dytën - për arritjen e një klime të favorshme morale dhe psikologjike në ekip, e cila nuk mund të matet me asgjë.

Nga pikëpamja e veçorive të ndërveprimit, qëllimet mund të jenë:

indiferent ndaj njëri-tjetrit (indiferent);

konkurrues;

plotësues (plotësues);

reciprokisht ekskluzive (antagoniste);

përputhen (identike).

Së fundi, qëllimet mund të shihen sipas nivelit. Këtu theksohen misioni, qëllimet e përgjithshme organizative dhe specifike.

Misioni krijon ndër të tjera një ide për organizatën, filozofinë e saj, qëllimin, përgjegjësinë sociale ndaj shoqërisë dhe punonjësve të saj, preferencat, vlerat, besimet, parimet, kulturën, klimën morale dhe psikologjike, fushat më tërheqëse të veprimtarisë, siguron harmonia e ndërveprimit të organizatës me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, ndihmon në përcaktimin e pozicioneve dhe interesave në lidhje me grupe të ndryshme shoqërore.

Misioni pasqyron gjithashtu objektivat e kompanisë në prodhimin e mallrave dhe shërbimeve, pushtimin e tregjeve, futjen e teknologjive të reja, sigurimin e qëndrueshmërisë, konkurrencës, përfitimit, rritjes ekonomike, krijon bazën për formulimin e qëllimeve specifike - të përgjithshme dhe specifike, zhvillimin e një strategjie, shpërndarjen e burimeve në nivele të ndryshme organizative, drejton aktivitetet aktuale të menaxherëve.

Deklarata e misionit ndikohet nga faktorë të tillë si traditat historike, avantazhet konkurruese, potenciali ekzistues i organizatës, kërcënimet, opinionet e palëve të interesuara dhe pikëpamjet e menaxhmentit të lartë.

Në kompaninë e famshme japoneze Matsushita, misioni përfshin këto pika: rritje nëpërmjet përfitimit të ndërsjellë për kompaninë dhe konsumatorët; duke bërë një fitim duke i shërbyer komunitetit; konkurrencë e ndershme në treg; përfitim reciprok për kompaninë, furnitorët dhe partnerët; pjesëmarrja në menaxhim e të gjithë punonjësve.

Qëllimet e përgjithshme (zakonisht janë nga 4 në 6) pasqyrojnë fushat më të rëndësishme të veprimtarisë së organizatës në tërësi dhe mund të jenë integrale dhe funksionale. Të parat shoqërohen, për shembull, me arritjen e qëndrueshmërisë së tij, sigurimin e nivelit të kërkuar të rentabilitetit, fitimit, shitjeve, hyrjes në tregjet e huaja etj. E dyta - me fusha individuale specifike të punës (direktiva funksionale) - financiare, marketing, personel - dhe janë detyra për shërbimet përkatëse.

Qëllimet specifike zhvillohen në çdo divizion (njësi strategjike biznesi) dhe përcaktojnë drejtimet kryesore të aktiviteteve të tij në dritën e zbatimit të qëllimeve të përgjithshme. Zakonisht ato mbulojnë periudha afatmesme dhe afatshkurtra dhe shprehen domosdoshmërisht në tregues sasiorë, duke formuar bazën e planeve.

Qëllimet specifike janë operacionale dhe operacionale. Të parët u caktohen punonjësve individualë, të dytët në departamente.

Meqenëse qëllimet specifike jo vetëm që specifikojnë ato të përgjithshme, por pasqyrojnë edhe interesat e njësive relativisht të pavarura, ato vijnë në mënyrë të pashmangshme në kontradikta të caktuara me njëra-tjetrën, dhe për këtë arsye ekziston nevoja për koordinimin e tyre, duke marrë parasysh arritjen e rezultateve maksimale të përgjithshme organizative.

Qëllimet mund të renditen mbi bazat e mëposhtme: kontribut në zbatimin e misionit të organizatës; nëse është e mundur, arritjen e tyre brenda një afati kohor të caktuar në kushtet e burimeve të kufizuara; nga shuma e përfitimit që mund të merret në procesin e zbatimit të tyre; sipas numrit të problemeve të zgjidhura gjatë rrugës, ose anasjelltas - pasoja të pafavorshme që lindin.

Qëllimet renditen, për shembull, duke shumëzuar shkallën e rëndësisë për organizimin e secilit prej tyre, të përcaktuar në bazë të vlerësimeve të ekspertëve (në pikë) dhe kontributit të tyre në rezultatin përfundimtar (në përqindje ose në fraksione të njësisë), dhe pastaj duke i vendosur në rend zbritës të vlerave të fituara.

Bazuar në qëllimet, organizata formulon detyra që duhet të zgjidhen në procesin e arritjes së tyre. Detyra është një grup kërkesash për të ndërmarrë veprime në një situatë specifike, të zbatuara si një sërë punimesh, punimesh ose pjesë të saj, të cilat duhet të kryhen në një mënyrë të paracaktuar brenda një afati kohor të caktuar.

Detyrat janë më specifike dhe kanë karakteristika jo vetëm cilësore, por sasiore, hapësinore dhe kohore. Pra, nëse qëllimi i një ndërmarrje mund të formulohet si "të arrijë një pozicion udhëheqës në tregun e produkteve të prodhuara në të ardhmen e afërt", atëherë detyra duhet të tingëllojë shumë më specifike: "të pushtojmë deri më 31 dhjetor të vitit të ardhshëm 40% të tregu për produktet A, 30% e tregut për produktet B dhe 25% tregu i produkteve B”.

Ndryshe nga qëllimet, objektivat përmbajnë gjithashtu kufizime, domethënë një listë veprimesh që duhet të përmbahen, për shembull, nga shkelja e ligjeve antitrust. Përveç kësaj, në krahasim me qëllimet, detyrat janë më të individualizuara dhe të personalizuara dhe përfshijnë elementë që i lejojnë ato të jenë tërheqëse për interpretuesit.

Kështu, qëllimet e një organizate janë të ndryshme, dhe ka shumë arsye për klasifikimin e tyre. Është e rëndësishme që të gjitha qëllimet e një organizate të caktuar të jenë të ndërlidhura, të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën dhe të plotësojnë kërkesat për to.

3. Fazat e menaxhimit sipas objektivave. Zbatimi i sistemit "Menaxhimi sipas Objektivave".

Metoda e menaxhimit sipas objektivave përbëhet nga fazat e mëposhtme:

Planifikimi i aktiviteteve dhe vendosja e qëllimeve individuale

Monitorimi aktual i rezultateve të performancës dhe shkëmbimi i informacionit (feedback)

Vlerësimi i ndërmjetëm dhe përfundimtar i performancës së personelit.

Mjetet ndihmëse dhe të detyrueshme janë një sistem motivimi dhe një sistem informacioni.

Faza e parë e menaxhimit sipas objektivave - planifikimi i aktiviteteve dhe vendosja e qëllimeve individuale - është baza për të gjitha të tjerat dhe realisht mban ngarkesën më të rëndë. Ai përfshin:

zhvillimi i një peme të qëllimeve - "kukulla matryoshka" në të gjitha nivelet dhe drejtimet (strategjike dhe operacionale);

formulimi i qëllimeve që plotësojnë kërkesat për vendosjen e qëllimeve;

prioritizimi kompetent (në të gjitha drejtimet dhe nivelet);

koordinimi, duke lidhur qëllimet e departamenteve në të njëjtin nivel dhe në nivele të ndryshme;

qëndrueshmëri dhe ekuilibër i qëllimeve personale dhe të korporatës.

Cilësia e zhvillimit të tij përcakton kalimin e të gjitha fazave të tjera dhe, si rezultat, arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Procesi i përcaktimit të qëllimeve funksionon ndryshe në organizata të ndryshme. Në disa organizata, përcaktimi i qëllimeve është plotësisht i centralizuar, ndërsa në organizata të tjera mund të ketë decentralizim të plotë. Ka organizata në të cilat procesi i përcaktimit të qëllimeve është i ndërmjetëm midis centralizimit të plotë dhe decentralizimit të plotë. Secila prej këtyre qasjeve ka specifikat e veta, avantazhet dhe disavantazhet e saj. Kështu, në rastin e centralizimit të plotë gjatë përcaktimit të qëllimeve, të gjitha qëllimet përcaktohen nga niveli më i lartë i menaxhimit të organizatës. Me këtë qasje, të gjitha qëllimet i nënshtrohen një orientimi të vetëm. Ky është një avantazh i caktuar. Në të njëjtën kohë, kjo qasje ka të meta të rëndësishme, njëra prej të cilave është se refuzimi i këtyre qëllimeve dhe madje edhe rezistenca mund të lindin në nivelet më të ulëta të organizatës.

Në rastin e decentralizimit, procesi i përcaktimit të qëllimeve përfshin, së bashku me nivelin e lartë, edhe nivelet më të ulëta të organizatës. Ekzistojnë dy skema për vendosjen e qëllimeve të decentralizuara. Në një rast, procesi i përcaktimit të qëllimeve shkon nga lart poshtë. Zbërthimi i qëllimeve ndodh si më poshtë: secili nga nivelet më të ulëta në organizatë përcakton qëllimet e tij në bazë të qëllimeve të vendosura për nivelin më të lartë. Skema e dytë supozon se procesi i përcaktimit të qëllimeve vazhdon nga poshtë lart. Në këtë rast, nivelet më të ulëta vendosin qëllime për veten e tyre, të cilat shërbejnë si bazë për vendosjen e qëllimeve në një nivel të mëvonshëm, më të lartë.

Në kushtet moderne, misioni dhe qëllimet e përgjithshme organizative shpesh formohen në një dialog të përbashkët midis drejtuesve të lartë të organizatës, drejtuesve të departamenteve dhe konsulentëve të menaxhimit.

Ndryshimet e vazhdueshme në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës çojnë në faktin se qëllimet duhet të rregullohen ose rishikohen. Disa organizata e bëjnë këtë ndërsa ndryshimet grumbullohen; të tjerët - në varësi të situatës specifike; disa të tjera - në mënyrë sistematike, bazuar në ndjekjen e tendencave, pa pritur goditje serioze.

Më shpesh, këtu përdoret një lloj taktike e "zvarritjes" së një objektivi mbi një tjetër. Për shembull, së pari zhvillohet një qëllim afatgjatë dhe, në bazë të tij, ai afatshkurtër. Kur arrihet kjo e fundit, duke marrë parasysh ndryshimet e akumuluara, zhvillohet një qëllim i ri afatgjatë dhe mbi bazën e tij - ai i ardhshëm afatshkurtër.

Si rezultat, organizata zhvillon një sistem të caktuar qëllimesh, si dhe një mekanizëm për përditësimin e vazhdueshëm të tij. Në kuadër të tij, këto synime janë të renditura dhe të balancuara.

Siç mund ta shihni, ka dallime të rëndësishme midis qasjeve të ndryshme për vendosjen e qëllimeve. Megjithatë, kërkesa e përgjithshme për vendosjen e qëllimeve është që roli vendimtar në të gjitha rastet t'i takojë menaxhmentit të lartë.

Nga pikëpamja e logjikës së veprimeve të kryera gjatë përcaktimit të qëllimeve, mund të konsiderojmë se procesi i përcaktimit të qëllimeve në një organizatë përbëhet nga tre faza të njëpasnjëshme. Në fazën e parë, kuptohen rezultatet e analizës mjedisore, në fazën e dytë zhvillohet misioni përkatës dhe, së fundi, në fazën e tretë zhvillohen drejtpërdrejt qëllimet e organizatës. Procesi i zhvillimit të qëllimit të organizuar siç duhet përfshin kalimin në katër faza:

Identifikimi dhe analiza e tendencave që vërehen në mjedis.

Përcaktimi i qëllimeve për organizatën në tërësi.

Ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve.

Vendosja e qëllimeve individuale.

Faza e parë. Ndikimi i mjedisit ndikon jo vetëm në vendosjen e misionit të organizatës. Qëllimet janë gjithashtu shumë të varura nga gjendja e mjedisit. Më parë, kur diskutohej çështja e kërkesave për qëllime, u tha se ato duhet të jenë fleksibël në mënyrë që të mund të ndryshohen në përputhje me ndryshimet që ndodhin në mjedis. Megjithatë, nga kjo nuk duhet të konkludohet se qëllimet duhet të lidhen me gjendjen e mjedisit vetëm përmes përshtatjes dhe përshtatjes së vazhdueshme ndaj ndryshimeve. Me qasjen e duhur në përcaktimin e qëllimeve, menaxhmenti duhet të përpiqet të parashikojë gjendjen e mjedisit dhe të vendosë qëllime në përputhje me këtë parashikim. Për ta bërë këtë, është shumë e rëndësishme të identifikohen tendencat karakteristike të proceseve të zhvillimit të ekonomisë, sferave sociale dhe politike, shkencës dhe teknologjisë. Sigurisht, është e pamundur të parashikosh gjithçka saktë. Për më tepër, ndonjëherë mund të ndodhin ndryshime të paparashikueshme në mjedis. Prandaj, menaxherët duhet të jenë të përgatitur për t'iu përgjigjur sfidave të papritura që mjedisi mund t'u hedhë atyre. Megjithatë, ata duhet të formulojnë qëllimet në mënyrë të tillë që komponentët e situatës të pasqyrohen në to.

Faza e dytë. Kur vendosni qëllime për organizatën në tërësi, është e rëndësishme të përcaktohet se cila nga një gamë e gjerë e karakteristikave të mundshme të aktiviteteve të organizatës duhet të merret si bazë. Më pas, zgjidhen mjete të caktuara për llogaritjen sasiore të madhësisë së qëllimeve. Me rëndësi të veçantë është sistemi i kritereve që përdoren për të përcaktuar qëllimet e organizatës. Në mënyrë tipike, këto kritere rrjedhin nga misioni i organizatës, si dhe nga rezultatet e një analize të makromjedisit, industrisë, konkurrentëve dhe pozicionit të organizatës në mjedis. Gjatë përcaktimit të qëllimeve të organizatës, ajo merr parasysh se çfarë synimesh kishte në fazën e mëparshme dhe sa arritja e këtyre qëllimeve kontribuoi në përmbushjen e misionit të organizatës. Së fundi, vendimi për qëllimet varet gjithmonë nga burimet që ka organizata.

Faza e tretë. Vendosja e një hierarkie të qëllimeve përfshin përcaktimin e qëllimeve të tilla për të gjitha nivelet e organizatës, arritja e të cilave nga njësitë individuale do të çojë në arritjen e qëllimeve të përgjithshme organizative. Në të njëjtën kohë, hierarkia duhet të ndërtohet sipas qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra.

Faza e katërt. Në mënyrë që hierarkia e qëllimeve brenda organizatës të fitojë tërësinë e saj logjike dhe të bëhet një mjet vërtet efektiv për arritjen e qëllimeve të organizatës, ajo duhet t'i komunikohet çdo punonjësi individual. Në këtë rast, realizohet një nga kushtet më të rëndësishme për funksionimin e suksesshëm të një organizate: çdo punonjës, përmes qëllimeve të tij personale, përfshihet në procesin e arritjes së përbashkët të qëllimeve përfundimtare të organizatës. Punonjësit e organizatës në një situatë të tillë marrin një ide jo vetëm se çfarë duhet të arrijnë, por edhe se si rezultatet e punës së tyre do të ndikojnë në rezultatet përfundimtare të funksionimit të organizatës, si dhe në çfarë mase puna e tyre do të kontribuojë në arritjen e tyre. qëllimet e organizatës.

Arritja e qëllimeve të organizatës kërkon aktivitete të caktuara prodhuese dhe menaxhuese të punonjësve të organizatës, d.m.th. një grup veprimesh, sjellje aktive. Nëse një aktivitet çon plotësisht ose pjesërisht në arritjen e qëllimeve të tij, nga pikëpamja e menaxhimit ai konsiderohet efektiv. Shkalla e efektivitetit përcaktohet nga shkalla në të cilën janë arritur qëllimet e specifikuara. Para së gjithash, duhet t'i krijohen paraprakisht kushtet e nevojshme në formën e pozicioneve preferenciale në fusha të caktuara, duke parandaluar ndikimin e rrethanave të pafavorshme si tani ashtu edhe në të ardhmen, veçanërisht ato, pasojat e të cilave mund të jenë të pakthyeshme.

Vetë zbatimi i aktivitetit duhet të jetë në kohë, gjë që kërkon zgjedhjen e momentit më të suksesshëm për fillimin e tij, sekuencën optimale të fazave individuale dhe parandalimin e ndërprerjeve të panevojshme dhe humbjes së kohës. Rëndësia e marrjes parasysh të këtyre rrethanave në kontekstin e kompleksitetit në rritje të proceseve ekonomike nuk mund të mbivlerësohet. Aktivitetet efektive për të arritur qëllimet sot janë të pamundura pa lirinë e manovrimit, e cila parandalon mundësinë e rënies në një ngërç. Nëse një liri e tillë mungon, atëherë shpesh duhet pritur, gjë që mund të çojë në humbjen e një momenti të favorshëm për të ndërmarrë veprime. Liria e manovrimit sigurohet nga gatishmëria e vazhdueshme për ta, kërkimi i rezervave dhe krijimi i kushteve për shfrytëzimin e plotë të mundësive të ofruara. Kushti më i rëndësishëm për një aktivitet efektiv sot është automatizimi dhe kompjuterizimi i tij maksimal. Ato lejojnë që një person të çlirohet jo vetëm nga puna e vështirë, por edhe nga operacionet rutinë; duke shtrënguar aftësitë dhe aftësitë e tij krijuese.

Më në fund, një rritje e konsiderueshme e efikasitetit të aktiviteteve të prodhimit dhe menaxhimit që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës është e mundur kur anëtarët e saj i identifikojnë këto qëllime me të tyret. Kjo bën të mundur përdorimin e të ashtuquajturit menaxhim sipas objektivave, i cili sot po bëhet gjithnjë e më i përhapur në Perëndim. Metodologjia e analizës dhe procesi i formimit të qëllimit janë paraqitur gjerësisht në tre faza:

Analiza e informacionit fillestar. Subjekt analize janë dokumentet rregullatore, programe të ndryshme qeveritare, skema për zhvillimin dhe vendosjen e forcave prodhuese, përvoja botërore dhe vendase, etj.;

Shkrimi i skenarit. Skenari paraqitet si një mjet për të porositur idenë tonë për të ardhmen. Sistematizimi i veçorive të kësaj të ardhmeje në një dokument të vetëm.

Zbërthimi i qëllimeve. Bazuar në vetitë kryesore të qëllimeve, vendosshmërinë dhe vartësinë, qëllimi përfundimtar zbërthehet në nënqëllimet përbërëse të tij, në mënyrë që lidhja e këtyre nënqëllimeve të përcaktohet në qëllimin përfundimtar. Mjeti me të cilin sistematizohen qëllimet është një model - një "pema e qëllimeve".

Sistemet organizative janë sisteme që sigurojnë funksionimin e një grupi njerëzish për të arritur qëllime të caktuara. Vetë përkufizimi i një sistemi organizativ përmban natyrën e qëllimshme të funksionimit të tij. Në procesin e analizimit të qëllimeve të sistemeve organizative, u propozuan një sërë parimesh dhe kushtesh për klasifikimin e tyre. Pra, mund t'i ndajmë në të përgjithshme dhe specifike, të brendshme dhe të jashtme, sasiore dhe cilësore etj. Në sistemet organizative ekziston konkurrenca dhe komplementariteti i qëllimeve.

Aspekti kohor i qëllimeve është i rëndësishëm dhe përdoren formulimet e "trajektores" dhe "pikës". Kur përshkruhen qëllimet strategjike afatgjata të nivelit më të lartë, përdoret një formulim "trajektore", pasi këto qëllime përcaktojnë vetëm një sërë trajektoresh të mundshme, përparimi përgjatë të cilave kuptohet si zbatimi i një qëllimi të caktuar. Ato specifikohen në një formë cilësore që përcakton drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit. Specifikimi i tyre për sa i përket kohës dhe karakteristikave sasiore mund të kryhet duke përdorur një formulim "me majë" bazuar në përdorimin e standardeve të synuara. Formimi i qëllimeve organizative është një lloj mekanizmi adaptiv përsëritës. Si rezultat i përsëritjes së procesit të formimit të tyre, vëzhgimit të rezultateve të funksionimit të sistemit, hiqen një sërë pasigurish dhe krijohet një kuptim më i qartë, më i qëndrueshëm.

Nevoja për rregullim adaptiv të procesit të formimit të qëllimeve dhe kritereve të sistemit të menaxhimit është edhe për faktin se gjatë funksionimit të organizatës, kushtet e jashtme mund të ndryshojnë, duke ndikuar ndjeshëm në formimin e tyre. Metodologjia moderne për identifikimin, përshkrimin dhe analizimin e qëllimeve bazohet në përdorimin e metodave të dekompozimit (shpërbërjes), duke përfshirë elementët e heuristikës, duke përdorur metoda deduktive dhe induktive të të menduarit njerëzor dhe të zbatuara me pjesëmarrjen e ekspertëve. Për të siguruar që procesi i përcaktimit të qëllimeve të mos kthehet në një detyrim formal, duhet të ndiqen disa rregulla dhe rekomandime.

Gjithashtu në procesin e përcaktimit të qëllimeve përdoret metoda analitike e eksportit, e cila konsiston në një anketë dhe studim analitik të organizatës, të kryer nga specialistë të kualifikuar me përfshirjen e drejtuesve të saj dhe punonjësve të tjerë, me qëllim identifikimin e veçorive specifike. problemet, pengesat në punën e aparatit të menaxhimit, si dhe për të zhvilluar rekomandime racionale për formimin ose ristrukturimin e tij, bazuar në vlerësimet sasiore të efektivitetit të strukturës organizative, parimet racionale të menaxhimit, mendimet e ekspertëve, si dhe përgjithësimin dhe analizën e tendencat më të avancuara në fushën e organizimit të menaxhimit. Kjo metodë është më fleksibile dhe gjithëpërfshirëse dhe përdoret në kombinim me të tjerat, veçanërisht metodat e analogjive dhe strukturimit të qëllimeve.

Metoda e strukturimit të qëllimeve përfshin zhvillimin e një sistemi të qëllimeve organizative, duke përfshirë formulimet e tyre sasiore dhe cilësore, dhe analizën pasuese të strukturave organizative nga pikëpamja e përputhjes së tyre me sistemin e qëllimeve. Kur e përdorni, më shpesh kryhen hapat e mëposhtëm:

a) zhvillimi i një sistemi (“pema”) qëllimesh, i cili përfaqëson një bazë strukturore për lidhjen e të gjitha llojeve të aktiviteteve organizative bazuar në rezultatet përfundimtare, pavarësisht nga shpërndarja e këtyre llojeve të aktiviteteve midis njësive organizative dhe nënsistemeve të synuara nga programi në organizata;

b) analiza eksperte e opsioneve të propozuara për strukturën organizative nga pikëpamja e mbështetjes organizative për arritjen e secilit prej qëllimeve, pajtueshmëria me parimin e uniformitetit të qëllimeve të vendosura për secilën ndarje, përcaktimi i marrëdhënieve të menaxhimit, vartësisë, bashkëpunimit. të ndarjeve në bazë të ndërlidhjeve të qëllimeve të tyre etj.;

c) hartimin e hartave të të drejtave dhe përgjegjësive për arritjen e qëllimeve si për departamente individuale ashtu edhe për aktivitete ndërfunksionale komplekse, ku rregullohet fusha e përgjegjësisë (produktet, burimet, puna, proceset e prodhimit dhe menaxhimit, informacioni); rezultate specifike për arritjen e të cilave vendoset përgjegjësia; të drejtat që i janë dhënë njësisë për të arritur rezultate (për të miratuar dhe paraqitur për miratim, koordinuar, konfirmuar, kontrolluar).

faza e menaxhimit sipas objektivave - monitorimi i vazhdueshëm i rezultateve të performancës dhe shkëmbimi i informacionit, reagimet.

Një tipar dallues i rëndësishëm i kontrollit në UOC është objektiviteti i kritereve të vlerësimit dhe një nivel shumë më i lartë i vetëkontrollit të punonjësve. Punonjësi e di se me çfarë kriteresh do të vlerësohet puna e tij. Për më tepër, ai është i përfshirë drejtpërdrejt në zhvillimin e tyre, që do të thotë se ai i percepton kriteret e vlerësimit si të tijat dhe jo të imponuara nga jashtë. Komunikimi i rregullt midis një shefi dhe një vartësi brenda kornizës së reagimeve, i cili është një atribut integral i UOC, i lejon menaxherit të menaxhojë më delikate dhe shpejt.

Faza - vlerësimi i ndërmjetëm dhe përfundimtar i rezultateve të performancës së personelit

Nëse faza e parë e konfigurimit përfundon në mënyrë efikase dhe sistemi i motivimit është dakorduar me UOC, atëherë në këtë fazë gjithçka ndodh vetvetiu, saktë, qartë dhe qartë. Vëmendja kryesore në këtë fazë duhet t'i kushtohet vlerësimit dhe analizës aktuale të rezultateve të marra: çfarë u arrit, çfarë funksionoi (për shkak të çfarë), çfarë nuk funksionoi (pse), çfarë mund të bëhej më mirë, etj. Këtu hyjnë në fuqi parimi i rregullsisë dhe qëndrueshmërisë dhe parimi i reagimit. Menaxheri duhet të gjejë kohë për reagime në mënyrë që të udhëzojë punonjësit, të rregullojë aktivitetet e tyre dhe t'i motivojë ata për të arritur rezultatet e dëshiruara.

Motivimi luan një rol të rëndësishëm në menaxhim sipas objektivave. Sistemi i motivimit i ndërtuar në kuadër të UOC i ofron menaxherit gjithçka që është e nevojshme për motivim dhe stimulim të suksesshëm: qëllime të qarta dhe të matshme, afate dhe kritere për vlerësimin e punës, në objektivitetin e të cilave punonjësi ka besim, njohuri për rezultatin- proporcioni i shpërblimit para fillimit të punës, një ndjenjë e pronësisë dhe të kuptuarit të strategjisë së kompanisë, e cila lind midis punonjësve në kohën e vendosjes së qëllimeve dhe diskutimit të kritereve dhe mbështetet përmes reagimeve të rregullta.

Sistemi i informacionit, ashtu si sistemi i motivimit, kryen funksione mbështetëse dhe mundësuese në lidhje me UOC. Detyra e tij është mbledhja, përpunimi dhe analiza parësore e informacionit të nevojshëm për vendimmarrje.

"Menaxhimi sipas objektivave" është një sistem kompleks që përfshin të gjitha funksionet dhe mekanizmat e menaxhimit dhe vepron mbi to, një "sistem sistemesh". Prandaj, duhet të përdoret plotësisht; përdorimi i pjesshëm i tij ndikon në nivelin dhe cilësinë e të gjitha pjesëve të përfshira. Grykat e ngushta më të zakonshme janë reagimet dhe sistemi i motivimit, ato ose nuk janë fare, ose nuk janë të lidhura me sistemin UOC dhe jetojnë më vete; Përfshirja e personelit në zhvillimin e këtij sistemi tashmë mund të konsiderohet si fillimi i zbatimit, duke siguruar suksesin e tij me 30%.

Dispozitat themelore për zbatimin e ndryshimeve:

vlerësoni gatishmërinë e kompanisë për të zbatuar ndryshime specifike;

informacione të rregullta për punonjësit, reagime të vazhdueshme;

kalojnë nëpër fazat kryesore të zbatimit: ndryshimet e planifikimit, fillimi i punës, ekzekutimi i detajuar i punës, përfundimi i zbatimit të sistemit.

Gatishmëria e një kompanie për zbatim mund të vlerësohet duke përdorur formulën e propozuar nga Glacher:

=(ABD)>X, ku

C - ndryshimet;

A - niveli i pakënaqësisë me status quo-në - një ide e qartë e gjendjes së dëshiruar - hapat e parë praktikë drejt gjendjes së dëshiruar - kostoja e ndryshimeve (kostot financiare, koha, përpjekjet);

Nga formula rezulton se ndryshimet duhet të ndodhin atëherë. kur ka tre elementë - A, B, D, dhe për më tepër, të marra së bashku ato japin një efekt më të madh se kostoja e ndryshimeve. Gatishmëria e kompanisë për ndryshim do të jetë e pamjaftueshme nëse A, B ose D janë shumë të vogla. Niveli i pakënaqësisë mund të "ngjallet" (nëse kompania ka vërtet nevojë për ndryshim) duke ofruar fakte dhe duke treguar situatën e pakënaqshme, se si kjo do të ndikojë në kompaninë në të ardhmen e afërt dhe mbi vetë punonjësit.

Shpesh është mungesa e informacionit për ndryshimet e ardhshme që sjell nervozizëm dhe lind thashethemet (kryesisht të natyrës negative). Të mos japësh asnjë informacion, të bësh “takime të mbyllura” për këtë temë, të ecësh me një ajër të rëndësishëm dhe misterioz është receta më e thjeshtë për të marrë rezistencë.

Pikat kryesore në çdo fazë të zbatimit të ndryshimeve:

faza - planifikim i qartë i ndryshimeve. Nga njëra anë, mos kurseni kohë dhe përpjekje për të dhe punoni me efikasitet, nga ana tjetër mos e vononi, sepse mund të humbisni momentin e nivelit të nevojshëm të pakënaqësisë me situatën. Fatkeqësisht, në këtë fazë, çdo gjë shpesh përfundon. Shpesh të kuptuarit e natyrës së ndryshimit mund të vijë vetëm gjatë një projekti zbatimi, ndaj planifikimi duhet të jetë fleksibël.

faza - fillimi i punës. Është shumë e rëndësishme në këtë fazë që gjithçka të funksionojë dhe rezultati të jetë i dukshëm. Është mirë të filloni me një problem të vogël dhe lehtësisht të zgjidhur.

Kjo do të frymëzojë stafin për shfrytëzime të mëtejshme në emër të kompanisë. Përveç kësaj, ky është një nivel i sigurt ku mund të kuptoni ekuilibrin e fuqisë, kush është për, kush është kundër ose saboton në heshtje, kush është i gatshëm të marrë përgjegjësi dhe kush jo. Identifikoni “agjentët e ndryshimit” që i pranojnë dhe i zbatojnë ato tek masat.

faza - zbatimi i gjerë i ndryshimeve.

Vështirësia kryesore është se procesi i ndryshimit mund të zgjasë muaj ose vite. Me zbatimin afatgjatë, ekziston një probabilitet i lartë për ulje të motivimit, "lodhje" nga procesi dhe pasiguri, ndryshime të vazhdueshme. Ruajtja e interesit është e mundur përmes përfshirjes aktive të stafit në zbatimin e ndryshimeve dhe krijimit të një atmosfere besimi.

faza - përfundimi i ndryshimeve.

Është e rëndësishme të konsolidohen rezultatet e marra, të analizohet zbatimi dhe të rishikohet teknologjia për të bërë ndryshime për të ardhmen. Natyrisht, është e nevojshme të vlerësohet kontributi i secilit dhe t'u ofrohet punonjësve shpërblime dhe reagime.

Motori kryesor dhe faktori vendimtar në kryerjen e ndryshimeve është "vullneti menaxherial" i menaxherëve. Ekziston një mendim se nëse një organizatë po zbaton vazhdimisht ndryshime, atëherë me kalimin e kohës (pas shtatë përsëritjesh të suksesshme) stafi fillon t'i marrë ato si të mirëqenë dhe qëndrimi i tyre ndaj tyre ndryshon.

Ekzistojnë tre kushte themelore që sigurojnë zbatimin efektiv të sistemit "Menaxhimi sipas Objektivave":

Formalizimi i aktiviteteve të kompanisë (disponueshmëria e sistemeve të provuara, teknologjive, standardeve të punës, etj.). E gjithë kjo është tipike për fazën e dytë të zhvillimit të kompanisë - fazën e rregullimit. Kjo është koha për një fillim të mbarë të zbatimit të UOC, pasi në fazën tjetër të "sipërmarrjes së brendshme" është tashmë jetike;

Kompetenca e menaxhmentit të nivelit të mesëm dhe të lartë ndikon shumë në sistemin UPC (cilësia e planifikimit, një pamje sistematike e kompanisë dhe proceset që ndodhin në të, aftësia për të deleguar, përfshirë personelin në punë, vendosjen e detyrave, monitorimin e zbatimit të tyre, etj. .).

Menaxhimi efektiv i kohës.

Nëse ndonjë prej kushteve bazë mungon ose është i pazhvilluar, atëherë së pari është e nevojshme ta "ngritni" atë në një nivel ku zbatimi i UOC të bëhet i mundur dhe i justifikuar.

Kështu, thelbi i menaxhimit sipas objektivave është procesi bashkëpunues i përcaktimit të qëllimeve, zgjedhjes së drejtimeve të veprimit dhe marrjes së vendimeve. Një pjesë e rëndësishme e menaxhimit sipas objektivave është matja dhe krahasimi i performancës aktuale të punonjësve ndërmjet tyre dhe me një sërë standardesh të vendosura. Në mënyrë ideale, kur punonjësit përfshihen në procesin e përcaktimit të qëllimeve dhe përcaktimit të kursit të veprimit të nevojshëm për t'i arritur ato, atëherë punonjësit janë më të motivuar për të kryer përgjegjësitë e tyre.

menaxhimi i qëllimeve të menaxhimit

konkluzioni

Një ndërmarrje moderne është një mekanizëm kompleks ekonomik që kërkon menaxhim shkencor. Ky kompleksitet është për faktin se menaxhmenti duhet të sigurojë ndërveprim dhe koordinim të qartë jo vetëm të mekanizmit ekonomik në tërësi, por edhe të të gjitha ndarjeve të tij veç e veç. Menaxhimi sipas objektivave luan një rol të rëndësishëm në menaxhimin modern organizativ.

Menaxhimi sipas objektivave është një mjet efektiv menaxhimi që kërkon saktësi, këmbëngulje dhe durim. Duhet shumë kohë për të zhvilluar një sistem të plotë UPC. Gjëja kryesore është të sillni zhvillimin e sistemit në përfundimin e tij logjik, të zbatoni sistemin në funksion dhe të monitoroni korrektësinë e përdorimit të tij. Është e rëndësishme të futet sistemi UPC kur është vërtet i nevojshëm për kompaninë dhe ekzistojnë të gjitha kushtet e nevojshme. Përdorimi i pjesshëm i UOC ose zbatimi i një sistemi të papërfunduar vetëm do ta diskreditojë atë në sytë e menaxherëve dhe punonjësve të kompanisë. Një përpjekje për ta ri-zbatuar atë (kur kompania ka vërtet nevojë për sistemin) do të shkaktojë rezistencë natyrore.

Sistemi i menaxhimit sipas objektivave është një mjet i menaxhimit "të rendit të dytë". Dhe, në përputhje me rrethanat, ky mjet ka efektin më të madh kur zbatohet në organizata që kanë zgjidhur me sukses të gjitha problemet tipike të rritjes. Nëse organizata nuk ka kryer ende punë të synuara për të analizuar gjendjen e saj, ose nuk ka kryer punë për të identifikuar rezervat, atëherë është qartësisht e parakohshme të vendoset detyra e kalimit në një sistem menaxhimi sipas qëllimeve. Futja e një sistemi menaxhimi sipas objektivave duhet të paraprihet nga një auditim serioz i menaxhimit dhe futja e mjeteve të tilla bazë të menaxhimit si sistemi i planifikimit, sistemi i informacionit, sistemi i vendimmarrjes, sistemi i kontrollit, etj.

Rëndësia e qëllimeve në procesin e menaxhimit është shumë e madhe. Përcaktimi i një qëllimi është faza e parë dhe më kritike, vetë procesi i menaxhimit varet nga zgjedhja e qëllimit. Qëllimi i menaxhmentit ka një rëndësi të madhe në organizimin dhe zbatimin praktik të vendimeve të menaxhmentit. Përgjegjësitë e menaxherit përfshijnë komunikimin e qartë të thelbit të qëllimit me interpretuesit në mënyrë që ai të kuptohet saktë dhe të jetë një nxitje për punë shumë produktive.

Qëllimet janë absolutisht thelbësore për funksionimin e suksesshëm dhe mbijetesën afatgjatë të një organizate. Megjithatë, nëse qëllimet janë përcaktuar keq ose gabimisht, kjo mund të çojë në pasoja shumë të rënda negative për organizatën. Përvoja e gjerë e njerëzimit në përcaktimin e qëllimeve na lejon të identifikojmë disa kërkesa kyçe që synimet e formuluara siç duhet duhet të plotësojnë. Pajtueshmëria me këto kërkesa i bën qëllimet e organizatës sistematike.

Qëllimet e përcaktuara duhet të kenë statusin e ligjit për organizatën, për të gjitha njësitë e saj dhe për të gjithë anëtarët.

Arritja e qëllimeve të organizatës kërkon aktivitete të caktuara prodhuese dhe menaxhuese të punonjësve të organizatës, d.m.th. një grup veprimesh, sjellje aktive. Nëse një aktivitet çon plotësisht ose pjesërisht në arritjen e qëllimeve të tij, nga pikëpamja e menaxhimit ai konsiderohet efektiv.

Një rritje e konsiderueshme e efikasitetit të aktiviteteve të prodhimit dhe menaxhimit që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës është e mundur kur anëtarët e saj i identifikojnë këto qëllime me të tyret. Kjo bën të mundur përdorimin e të ashtuquajturit menaxhim sipas objektivave,

Bibliografi

1. Akimova T.A. Teoria e organizimit. - M.: BASHKIMI DANA, 2003. - 367 f.

Vesnin V.R. Menaxhimi për të gjithë. - M.: Avokat, 1994. - 241 f.

Vikhansky O.S., Naumova A.I. Menaxhimi. - M.: Ekonomist, 2001 - 432 f.

Gerchikova N.I. Menaxhimi. - M.: UNITET, 2008. - 685 f.

Kotler F. Bazat e Marketingut. - Shën Petersburg: Williams, 2000. - 944 f.

Korenchenko R.A. Teoria e përgjithshme e organizimit. - M.: UNITET DANA, 2003. - 286 f.

Lukiçeva L.I. Menaxhimi i organizatës. - M.: Otela - L, 2004. - 360 f.

Meskon M. Bazat e menaxhimit. - M.: Delo, 1998. - 800 f.

Mintzberg G. Struktura në një grusht: krijimi i një organizate efektive. - Shën Petersburg: Peter, 2002. - 512 f.

Mukhin V.I. Bazat e teorisë së menaxhimit. - M.: Provim, 2008. - 256 f.

Bazat e Menaxhimit / ed. D.D. Vachugova - M.: Shkolla e lartë, 2001. - 367 f.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Menaxhimi strategjik: Teksti mësimor. - M.: KnoRus, 2007. - 496 f.

Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjera menaxhimi i organizatës. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 f.

Rusinov F.M. Menaxhimi. - M.: ND FBK-Shtypi, 2009. - 504 f.

Tarelkina T. Menaxhimi sipas qëllimeve // ​​Menaxhimi sot. - 2009. - Nr. 1. f. 23 - 28.

Teoria e kontrollit / red. A.L. Gaponenko - M.: Shtëpia botuese RAGS, 2005. - 558 f.

Frolov S.S. Menaxhimi strategjik. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 f.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Metoda e menaxhimit sipas objektivave

Metoda e menaxhimit sipas objektivave (Management By Objectives - MBO, menaxhimi përmes vendosjes së qëllimeve, etj.) Kohët e fundit ka marrë zhvillim aktiv jo vetëm si një metodë e vlerësimit të personelit, por edhe si një metodë e menaxhimit dhe filozofisë së menaxhimit (koncepti i menaxhimit sipas objektivave u prezantua për herë të parë nga P. Drucker në 1954).

Vlerësimi i personelit përmes menaxhimit sipas objektivave bazohet në përcaktimin e qëllimeve për një ose një punonjës tjetër që duhet të arrihen prej tij brenda një periudhe të caktuar. Bazuar në rezultatet e metodës, mund të merren vendime organizative si ndryshime në paga, promovime në shkallët e karrierës, etj. Menaxhimi sipas objektivave përfshin përdorimin e kritereve objektive (vëllimi i shitjeve, fitimi, numri i ankesave, etj.) (Tabela 4.1).

Është e nevojshme që qëllimet të jenë specifike, sa më të kuptueshme dhe të realizueshme (shembuj të qëllimeve për një drejtor komercial mund të jenë përmirësimi i furnizimeve për kompaninë, negocimi me një numër të caktuar furnizuesish, etj., dhe për një drejtor financiar - ulja e kostove me një përqindje të caktuar, etj.) .

Metoda e menaxhimit sipas objektivave është efektive kryesisht për vlerësimin e punonjësve menaxherialë dhe llojeve krijuese të punës që janë të vështira për t'u përshkruar me tregues sasiorë dhe cilësorë. Përdorimi i kësaj teknike ju lejon të rritni nivelin e motivimit dhe përgjegjësisë personale të interpretuesve dhe është veçanërisht i përshtatshëm për vlerësimin e punës së specialistëve dhe menaxherëve që kanë autoritet të mjaftueshëm për të marrë vendime të pavarura në fushën e tyre të punës. Për më tepër, kur përdorni metodën, ekziston një probabilitet i lartë për të formuluar qëllime të paqarta që janë të pakuptueshme për punonjësin, si dhe qëllime të mbivlerësuara ose të nënvlerësuara.

Për të rritur nivelin e besueshmërisë dhe objektivitetit të menaxhimit sipas metodës së objektivave, mund të udhëhiqeni nga parimet e mëposhtme: përcaktoni qëllimet dhe hierarkinë e qëllimeve për punonjësit specifikë, duke marrë parasysh njohuritë dhe aftësitë e tyre; gjatë procedurës së parë të vlerësimit, kushtojini vëmendje të veçantë analizimit të aktiviteteve dhe përcaktimit të qëllimeve për të ardhmen; aplikoni këtë metodë në kombinim me teknika të tjera; kryeni një vlerësim duke përdorur metodën ns më rrallë se një herë në vit.

Tabela 4.1

Forma e punës e përdorur në praktikën e menaxhimit sipas objektivave

Vlerësimi i personelit në kuadër të kartës së rezultateve të balancuara dhe KPI

Në kuadër të filozofisë së menaxhimit sipas objektivave, mund të dallojmë kartë rezultati i balancuar (SSP ), ose "Kartë e rezultateve të balancuara". Teknika e ka origjinën në vitet 1990, dhe autorët e saj konsiderohen të jenë R. Kaplan dhe D. Norton. Qëllimi kryesor i metodës është përmirësimi i sistemeve të vlerësimit duke marrë parasysh si treguesit financiarë ashtu edhe ato jofinanciare.

Aktivitetet e kompanisë monitorohen përmes të ashtuquajturve tregues kryesorë të performancës (KPI), të cilët matin arritjen e qëllimeve. Sot, metodologjia përdoret për të vlerësuar punën e të gjithë kompanisë, divizioneve individuale dhe punonjësve individualë. Metoda lejon jo vetëm vlerësimin efektiv të performancës së punonjësve, por edhe zhvillimin e një sistemi kompetent të shpërblimit.

Sipas sistemit të balancuar të kartës së rezultateve, performanca e një kompanie nuk tregohet gjithmonë nga treguesit financiarë (fitimi, përfitimi, qarkullimi). Suksesi i një kompanie shpesh ndikohet nga potenciali i saj inovativ, besnikëria e klientit, niveli i motivimit të punonjësve dhe shkalla e zhvillimit të kulturës organizative.

• – tregues financiarë tradicionalë (fitimi neto, qarkullimi i kompanisë, etj.);
• - mjedisi i jashtëm i kompanisë (shkalla e kënaqësisë së klientit, tërheqja e klientëve të rinj, pjesa e tregut të kompanisë);
• – proceset e brendshme në kompani (potenciali inovativ, cilësia e produktit, shërbimi pas shitjes, etj.);
• – personeli (kualifikimet, kënaqësia e punonjësve, vendimmarrja, shkalla e delegimit të autoritetit, etj.).

Kështu, kur përdorni një kartë rezultatesh të balancuar, identifikohen fusha (projeksione) të rëndësishme dhe vendosen qëllime, objektiva dhe tregues të qartë që lejojnë kompaninë të arrijë efikasitet në një projeksion të caktuar (Tabela 4.2).

Tabela 4.2

Shembull i golave ​​dhe treguesve në një kartolinë të balancuar

Bazuar në qëllimet dhe treguesit e vendosur për kompaninë, synimet dhe treguesit personalë zhvillohen për çdo punonjës. Le të themi se drejtorit të shitjeve mund t'i vendosen synime të tilla si rritja e pjesës së tregut, rritja e numrit të klientëve dhe drejtori i burimeve njerëzore mund të vendoset për të tërhequr punonjës të rinj, për të përmirësuar kualifikimet e stafit, etj.

Kur ndërtoni një sistem KPI për shërbimin e burimeve njerëzore, duhet të udhëhiqeni nga parimi i mëposhtëm: grupi i treguesve me të cilët vlerësohet kreu i shërbimit duhet të jetë sa më afër grupit të detyrave kryesore të departamentit. Në këtë rast, ju duhet të kaloni nga qëllimet strategjike të kompanisë përmes detyrave të biznesit në tërësi, duke i specifikuar ato në nivelin e detyrave të ndarjes. Qëllimi kryesor i funksionit të BNJ është të shfrytëzojë në mënyrë efektive punonjësit e organizatës. Ai përfshin aktivitete për planifikimin, rekrutimin, përzgjedhjen, përshtatjen, trajnimin, vlerësimin e personelit, si dhe pagat, kompensimet, përfitimet dhe sigurinë e punës.

Kur ndërtoni KPI për punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore, mund të përqendroheni në treguesit e mëposhtëm:

• – qarkullimi i stafit (raporti i punonjësve që janë larguar nga organizata ndaj numrit të përgjithshëm të punonjësve);
• – Disiplina e punës dhe e performancës (numri i shkeljeve, dënimet, numri i personave të shkarkuar si rezultat);
• – certifikimin (numri i atyre që i nënshtrohen certifikimit që e kanë kaluar atë);
• – numri i të trajnuarve gjatë periudhës raportuese;
• – gjendjen dhe strukturën e rezervës së personelit, numrin e rezervistëve;
• – produktiviteti i punës;
• – niveli i personelit (shpejtësia e plotësimit të vendeve vakante, përqindja e atyre që nuk e kanë kaluar periudhën e provës, kostot e punësimit të një punonjësi) etj.

KPI-të më të zakonshme për menaxherët e burimeve njerëzore në praktikën e kompanive ruse dhe të huaja janë menaxhimi i produktivitetit të punës, zvogëlimi i humbjes së kohës së punës së punonjësve, nivelet e personelit, plotësimi në kohë i vendeve të lira, ulja e qarkullimit dhe përmbushja e buxhetit të kostos së personelit.

Pra, kriteret e aplikuara në kartën e rezultateve të balancuara duhet të jenë:

• – i matshëm (vëllimi dhe rritja e shitjeve; fitimi; numri i ankesave, klientët e tërhequr, defektet ose gabimet, etj.);
• – të përcaktuar qartë (formulimi i treguesit duhet të jetë i qartë për çdo punonjës);
• – i arritshëm (qëllimi duhet të jetë realist);
• – kriteri duhet të jetë brenda fushës së përgjegjësisë së punonjësit (Tabela 4.3).

Tabela 4.3

Shembuj KPI për drejtor të departamentit të shitjeve

Ndër avantazhet e metodës në shqyrtim janë:

• – qartësia e objektivave të vendosura për çdo punonjës dhe marrëdhënia e tyre me të ardhurat e ardhshme;
• – punonjës shumë i motivuar kur përdor këtë metodë vlerësimi.

Sidoqoftë, së bashku me avantazhet e dukshme, kjo teknikë ka disavantazhe: nëse një departament funksionon dobët, të gjithë punonjësit, si rregull, humbasin pagat (pasi KPI-të personale janë të lidhura me treguesit kryesorë të performancës të të gjithë departamentit); jo të gjithë punonjësit mund të ndikojnë në arritjen e treguesve të performancës në mbarë kompaninë (të themi, një sekretar ose kontabilist nuk mund të ndikojë në treguesit e fitimit dhe, në këtë mënyrë, të rrisë të ardhurat e tyre personale në kompani).

Për të arritur efektin maksimal nga përdorimi i kësaj metode vlerësimi, është e nevojshme të krijohet një kombinim i ndryshëm i treguesve të KPI për pozicione të ndryshme (për shembull, për menaxherët, treguesit financiarë dhe menaxherialë duhet të jenë vendimtarë, dhe për një sekretar, treguesit ekzekutivë, etj. ).

• Dekret. Op. F. 61.
• Borisova E. A. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit. Shën Petersburg: Peter, 2002. F. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. Dekret. Op. F. 61.
• HR-Laboratori "Teknologjitë Humanitare": [website]. URL: ht.ru.