Buxheti i kostos për shërbimin e burimeve njerëzore. Buxhetimi për kostot e personelit: hapat e parë. Kostot e tërheqjes së personelit

Çfarë është një buxhet? Ky është një dokument financiar që pasqyron (sigurisht, nga ana “monetare”) një sërë ngjarjesh të planifikuara që do të ndodhin në të ardhmen. Një buxhet ndihmon për të shpërndarë në mënyrë optimale burimet e një organizate me kalimin e kohës.

Pesha e çdo pozicioni në një kompani përcaktohet gjithashtu, para së gjithash, nga madhësia e buxhetit të menaxhuar nga personi në këtë pozicion. Në këtë rast, "madhësia ka rëndësi".

Faza përgatitore

Pra, çfarë duhet të bëni kur filloni të buxhetoni? Përvoja ime tregon: midis detyrave që duhet të zgjidhen në fund të vitit, buxheti, megjithëse është në podium, nuk është aspak në vendin e parë - kjo është një procedurë për fazën e dytë ose të tretë të planifikimit. në organizatë... Së pari ju duhet të gjeni përgjigje për pyetjet “themelore”:

• Si duhet të jetë organizata jonë nesër, pasnesër, në një muaj, në një vit, në disa vite?
• Pse ekziston?
• Çfarë vlerash ndajmë?
• Cilat probleme duhet të zgjidhen në të ardhmen e afërt?
• Cilat janë synimet prioritare?
• Nga cilat detyra duhet të hiqni dorë?
• Si do të ndërlidhen qëllimet?

Si rregull, pronarët dhe menaxherët e kompanisë kërkojnë përgjigje për pyetje të tilla kur mblidhen për një seancë strategjike. Nëse organizata nuk mban sesione strategjike, nuk ka rëndësi. Eichar gjithashtu mund të bëhet një ligjvënës i traditave të duhura, të marrë iniciativën - të fillojë me një seancë të tillë, për shembull, në departamentin e tij.

Si të përgatitemi për planifikim strategjik? Unë sugjeroj të punoni sipas planit:

1. Ne përshkruajmë situatën aktuale në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Për ta bërë këtë, mund të përdorni mjete të gatshme të menaxhimit: analiza SWOT ( aplikacion), matjet e burimeve njerëzore, analiza e problemeve ekzistuese.

Për shembull, ne përdorim në mënyrë aktive matjet e burimeve njerëzore për të përgatitur një buxhet ( tabela 1). Shumica e sipërmarrjeve që bëjnë pjesë në grupin e kompanive NIKO janë të të njëjtit lloj (tregtarë makinash), gjë që bën të mundur krahasimin e performancës së tyre me njëra-tjetrën, vendosjen e standardeve dhe treguesve të planifikuar.

Tabela 1. Metrika e burimeve njerëzore

Nëse nuk është e mundur të kryhet krahasimi i jashtëm(duke krahasuar informacionin rreth aktiviteteve tuaja me praktikat më të mira në industri), është shumë e dobishme të bëhet krahasimi e brendshme - krahasoni performancën e divizioneve të ngjashme ose vlerësoni performancën e një divizioni me kalimin e kohës (muaj pas muaji, tremujor pas tremujori, vit pas viti).

1. Sqarojmë me drejtuesit planet dhe synimet e drejtimeve për vitin e ardhshëm (domosdoshmërisht me “qendrat e fitimit”). Përveç kësaj, ne njihemi me parashikimet dhe tendencat në zhvillimin e industrisë dhe të tregut vendor për vitin e ardhshëm.
2. Bazuar në informacionin e mbledhur, ne formulojmë qëllimet dhe objektivat e departamentit të BNJ.
3. Ne miratojmë qëllimet dhe objektivat me mbikëqyrësin e menjëhershëm.
4. Le të fillojmë të planifikojmë buxhetin tuaj.

Zhvillimi i buxhetit

Kompania jonë ka miratuar sekuencën e mëposhtme të fazave të buxhetimit:

1. Për çdo qendër të përgjegjësisë financiare caktohen persona përgjegjës (FRC - qendra fitimi, qendra kostoje). Kjo do të thotë se secili prej drejtuesve të Qarkut Federal Qendror është përgjegjës për planifikimin dhe monitorimin e të gjithë listës së të ardhurave dhe shpenzimeve të caktuara për qendrën e tij.
2. Menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive tona analizojnë shpenzimet për personelin për periudhat e mëparshme(tabela 2).

Tabela 2. Analiza e kostove të personelit
(kryhet për secilën kompani veç e veç)

1. Menaxherët bien dakord me palët kryesore për treguesit sasiorë dhe të performancës së çmimeve për vitin e ardhshëm. Për shembull, për një departament të burimeve njerëzore kjo mund të jetë:

• marrëveshje me kompani rekrutuese për vendosjen e vendeve vakante, me kompani trajnimi për shërbimet e trajnimit;
• kostot e ofrimit të përfitimeve shtesë (sigurimet mjekësore, ushqimet, shërbimet e qendrës së fitnesit, etj.), etj.

Në mungesë të informacionit nga palët, njësia e biznesit është e detyruar të japë të vetën parashikim të ardhurat apo shpenzimet (tabela 3).

Tabela 3. Zërat e shpenzimeve të departamentit të burimeve njerëzore (shembull)

1. Buxhetet e departamenteve konsolidohen nga menaxheri financiar, diskutohen në një takim të menaxhmentit, bien dakord ose dërgohen për rishikim. Buxheti i miratuar nga drejtori i shoqërisë i dërgohet koncernit.
2. Menaxherët e shqetësimit përgjegjës për fushat funksionale shqyrtojnë buxhetet e Qarkut Federal Qendror në fushën e tyre të përgjegjësisë.
3. Ndryshimet në kostot e personelit që lidhen me fondin e pagave konsiderohen veçmas në një mbledhje të Komitetit të Kompensimit.
4. Miratimi përfundimtar i buxheteve të kompanisë bëhet në një mbledhje të Komisionit të Buxhetit.

Përgatitja e një buxheti të burimeve njerëzore nuk është një detyrë e lehtë dhe shumë e përgjegjshme. Pikërisht kështu duhet trajtuar: si një çështje komplekse, e përgjegjshme.

Zgjedhja e një artikulli të caktuar dhe pesha e tij në kostot totale të personelit përcaktohet si nga qëllimet strategjike të kompanisë ashtu edhe nga prioritetet e zhvillimit të biznesit për të ardhmen e afërt. Për shembull, nëse detyra më e rëndësishme e kompanisë për vitin e ardhshëm është hapja e një zyre përfaqësuese në një qytet tjetër, atëherë pika prioritare në buxhetin e burimeve njerëzore do të jetë "rekrutimi", dhe nëse lëshimi i produkteve plotësisht të reja, atëherë "trajnimi" , etj.

Shumica e zërave të kostos së buxhetit të BNj janë një reflektim i funksioneve kryesore të BNJ (rekrutimi, përshtatja, vlerësimi dhe trajnimi/zhvillimi i punonjësve) në planin financiar. Konsideroni se cilat burime do të nevojiten për të zbatuar në mënyrë efektive secilin funksion. Vetëm ju e dini:

• Cila është mënyra më e mirë për të zgjedhur personelin - vetë apo duke përfshirë agjencitë e rekrutimit?
• A ka ndonjë udhëtim të planifikuar për periudhën e përshtatjes, për shembull, në fabrikat prodhuese?
• A do të kryhet vlerësimi i personelit nga menaxherët e kompanisë apo konsulentët e jashtëm?
• Si planifikoni të trajnoni stafin tuaj?

Një funksion tjetër i rëndësishëm i menaxhimit të burimeve njerëzore - formimi i kulturës së korporatës - është në kryqëzimin e sferave të ndikimit të shërbimeve të HR dhe PR, prandaj, kur përgatitni buxhetin, duhet të merrni parasysh kostot e të gjitha llojeve të ngjarjeve të korporatave, konkurseve , urime etj.

Ne treguam më lart se shumica e kostove të personelit përcaktohen nga funksionet e BNJ, por ekziston një përjashtim - fondi i pagave (lista e pagave). Për shumicën e kompanive, pagat janë elementi kryesor (si në rëndësi ashtu edhe në madhësi) i kostove të personelit. Sigurisht, në varësi të praktikës së kompanisë, këto kosto mund të pasqyrohen si pjesë e buxhetit të burimeve njerëzore dhe si pjesë e buxheteve të departamenteve të tjera (për shembull, kontabiliteti). Por në çdo rast, departamenti i burimeve njerëzore merr pjesë në formimin e listës së pagave, miratimin dhe rregullimin e tij. Llogaritja dhe arsyetimi i kostove për këtë artikull është jo vetëm pjesa më e rëndësishme, por edhe më e vështira e punës së përgatitjes së buxhetit, sepse është e nevojshme të merren parasysh shumë aspekte të ndryshme:

• zgjerimi i planifikuar i stafit;
• pagesën e kompensimit në rast reduktimi të stafit;
• prania e pjesëve konstante dhe të ndryshueshme në strukturën e pagave (kjo e fundit është një vlerë e ndryshueshme, kështu që madhësia e saj mund të parashikohet vetëm përafërsisht);
• niveli i parashikuar i inflacionit dhe niveli mesatar i pagave në tregun e industrisë (nëse këta tregues ndryshojnë, mund të kërkohet indeksimi i pagesave);
• shpenzimet për paketën sociale (udhëtim, ushqim, kufizime në komunikimet celulare, sigurime mjekësore), si dhe pagesa të ndryshme stimuluese.

Fatkeqësisht, është e pamundur të planifikohen kostot e punës me saktësi 100%: punonjësit largohen, marrin pushim mjekësor, shkojnë me pushime, shkojnë në udhëtime pune, etj. Të gjitha këto rrethana ndikojnë në saktësinë e llogaritjeve të parashikimit. Sipas rekomandimeve të ekspertëve, devijimi i lejuar i listës së pagave gjatë planifikimit vjetor nuk duhet të kalojë 10%.

Miratimi i buxhetit

Unë supozoj se në shumë kompani, menaxherët autoritativë janë mbledhur në komisione buxhetore. Shumica e tyre udhëhiqen nga thënia "paraja nuk rritet në pemë" (kjo është një nga të preferuarat e mia), kështu që asnjë qindarkë "shtesë" nuk do të kalojë pranë tyre. Dhe duke pasur parasysh se lista e pagave është një nga zërat më të mëdhenj të shpenzimeve në çdo kompani, unë mendoj se punonjësit e burimeve njerëzore do të duhet të përgatiten seriozisht për të mbrojtur buxhetin e tyre.

Si përgatitemi për mbrojtjen e buxhetit?

Hapi 1. Ne tregojmë dinamikën e ndryshimeve në kostot e personelit dhe treguesit e produktivitetit. Ndonjëherë ky informacion është i mjaftueshëm për të vlerësuar se çfarë saktësisht planifikojmë të bëjmë dhe çfarë do të marrin pronarët në fund. Nëse dinamika e treguesve nuk është shumë optimiste, kalojmë në hapin tjetër.

Hapi 2. Analiza e kryer më herët na ndihmon të detajojmë rritjen e kostove të personelit: Tabela 4 tregon qartë arsyet e rritjes së kostove (për shembull, një rritje e pagave, një rritje e taksave për shkak të ndryshimeve në legjislacionin tatimor, etj.). Nëse rritja e kostove shoqërohet me një rritje të pagave, kaloni në hapin tjetër - analizën nevojat për ndryshime në paga.

Tabela 4. Analiza e kostove të personelit, duke detajuar

Qendra Kërkimore e Portalit Superjob

Menaxhimi i personelit 2016: tendencat kryesore

Buxheti i burimeve njerëzore është ulur dhe shpenzimet analizohen më me kujdes
 Në 13% të kompanive buxheti i burimeve njerëzore për vitin 2016 është më i lartë se vitin e kaluar. Në 35% të kompanive shuma e planifikuar e kostove të personelit nuk ka ndryshuar, në 26% është ulur.
 Analitika e burimeve njerëzore po depërton gjithnjë e më shumë në praktikën e biznesit: në vitin 2016, 74% e kompanive tashmë përdorin metrika të caktuara të burimeve njerëzore (një vit më parë - 70%).
 Kompanitë filluan të punojnë më shumë për optimizimin e kostove të burimeve njerëzore (kostoja e plotësimit të një vendi vakant regjistrohet nga 16% e punëdhënësve, krahasuar me 12% një vit më parë) dhe mbajtjen e punonjësve të vlefshëm (gjatësia mesatare e shërbimit në një kompani matet me 23 % e organizatave, në 2015 – 16%).
 Treguesit financiarë më të zakonshëm janë kostoja e rekrutimit të një punonjësi (ajo llogaritet në 22% të kompanive), kostot e personelit ose listat e pagave për punonjës (21%) dhe kostot e personelit ose lista e pagave si përqindje e të ardhurave (16%).
 Gjatë vitit, kostoja mesatare e plotësimit të një vendi vakant në Rusi u ul me 15% dhe arriti në 3,900 rubla. Pjesa e kompanive që shpenzojnë 5000-10000 rubla për të plotësuar një vend të lirë është ulur. (në 2015 kishte 18%, në 2016 - vetëm 11%). Në të njëjtën kohë, numri i kompanive në të cilat kostoja e plotësimit të një vendi të lirë është në rangun nga 1000 në 3000 rubla është rritur. (35%
krahasuar me 24% në 2015).
 Kostot e trajnimit për punonjës mesatarisht 8000 rubla. në vit, shpenzimet për

Ndryshimet e pagave janë një mekanizëm i rëndësishëm për zbatimin e strategjisë së BNJ
 Pagat për vitin 2015 kanë ndryshuar ndryshe për kategori të ndryshme punonjësish. Më shpesh se të tjerët, pagat u rritën për programuesit dhe zhvilluesit (46% e kompanive), specialistët e zbatimit dhe mirëmbajtjes (43%) dhe specialistët e mbështetjes teknike (34%).
 Kategoritë më të diskutueshme përfshijnë punonjësit e front office: 28% e kompanive u rritën pagat e specialistëve të tillë dhe 18% i ulën ato. Kjo është për shkak të proceseve me shumë drejtime në tregtinë me pakicë, banka dhe sektorë të tjerë ku përfshihet personeli i shitjeve dhe specialistët e shërbimit ndaj klientit. Disa kompani nuk kanë qenë në gjendje të përshtaten me ndryshimet e tregut: ato po humbasin të ardhurat dhe aftësinë për t'u paguar punonjësve të njëjtat shpërblime. Të tjerët, përkundrazi, kanë ndërtuar një strategji të qartë, duke përfshirë tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve efektivë - pikërisht në të tilla

 Kompanitë e kuptojnë se sa e rëndësishme është mbajtja e listës së pagave duke mbajtur punonjësit më të mirë.

Ishte ky zë në buxhetin e burimeve njerëzore që kompanitë e rritën më shpesh. 17% e kompanive vendosën të ulin listën e pagave të tyre, ndërsa nga 25% në 31% të punëdhënësve vendosën të reduktojnë zërat e tjerë të buxhetit të BNJ.
Rekrutimi i stafit po bëhet më i vështirë
 41% e specialistëve të burimeve njerëzore janë të bindur se procesi i rekrutimit do të bëhet më i vështirë në pesë vitet e ardhshme. Një e treta janë të bindur se vështirësia e rekrutimit nuk do të ndryshojë, 26% presin që rekrutimi i personelit të bëhet më i lehtë.
 28% e rekrutuesve e konsiderojnë efektiv rekrutimin e specialistëve të IT-së përmes rrjeteve sociale. I njëjti numër janë në kërkim të personelit të front office përmes rrjeteve sociale. Pavarësisht mbivendosjes së dukshme, në realitet bëhet fjalë për mekanikë të ndryshëm: në rastin e specialistëve të IT-së, përzgjedhja e synuar funksionon përmes burimeve profesionale, në rastin e front office, postimi i një vendi vakant në rrjetet sociale me mbulim maksimal të përdoruesve.
 Zyra e përparme është kategoria më e vështirë e personelit për sa i përket raportit të kompleksitetit të rekrutimit dhe mbajtjes: me një nivel qarkullimi që korrespondon me qarkullimin e personelit të punës (10%), periudha për plotësimin e një vendi vakant për këtë kategori është 8 ditë më shumë.

Automatizimi i proceseve të burimeve njerëzore

 86% e kompanive kanë automatizuar një ose më shumë procese të burimeve njerëzore. Kompanitë më shpesh i japin përparësi softuerit të palëve të treta, por gjysma e organizatave ruse ende kanë zhvillimet e tyre.
Disa kompani kombinojnë programet e tyre me produkte të gatshme.

Menaxhimi i të dhënave të burimeve njerëzore është i automatizuar në 71% të kompanive, analiza dhe raportimi i burimeve njerëzore - në 39%. Proceset e përshtatjes dhe vlerësimit të personelit janë më së paku të automatizuara, gjë që nuk është për t'u habitur: së pari, ato nuk janë të zyrtarizuara në të gjitha kompanitë, dhe së dyti, ato janë më pak të përshtatshme për automatizimin.

Buxheti i burimeve njerëzore

Në 13% të kompanive, buxheti i burimeve njerëzore për vitin 2016 është më i lartë se vitin e kaluar. Në 35% të kompanive shuma e planifikuar e kostove të personelit nuk ka ndryshuar, në 26% është ulur.

Pjesa e kompanive që buxhetojnë për kostot e personelit mbeti në nivelin e vitit të kaluar - 83%. Në të njëjtën kohë, kompanitë filluan të buxhetojnë më shpesh për ato shpenzime që më parë nuk i nënshtroheshin planifikimit të rreptë: numri i kompanive që buxhetonin për kostot e rekrutimit u rrit me 8 pikë përqindjeje dhe pjesa e kompanive me një buxhet për rekrutim u rrit në 63. %.
Klima e pafavorshme ekonomike i detyron bizneset të planifikojnë shpenzimet në mënyrë më rigoroze. Kjo është pikërisht ajo që shoqërohet me rritjen e peshës së kompanive që planifikojnë zëra të ndryshëm buxhetor.

Në 2015-2016 Tregu i punës duhet të përshtatet në mënyrë aktive me ndryshimin e kushteve ekonomike. Kjo çon në ndryshime në strukturën e ofertës dhe kërkesës, si dhe në një rivlerësim të pagave të tregut për shumë kategori specialistësh. Për specialistët e masës, pagat më së shpeshti mbeten në nivelin e vitit të kaluar dhe mund të ulen për shkak të shpërblimeve dhe shpërblimeve; Në të njëjtën kohë, për specialistët e rrallë, punonjësit dhe drejtuesit kryesorë, niveli i pagave rritet.
Kompanitë e kuptojnë se sa e rëndësishme është mbajtja e listës së pagave duke mbajtur punonjësit më të mirë. Ishte ky zë i buxhetit të burimeve njerëzore që kompanitë e rritën më shpesh. 17% e kompanive vendosën të ulin listën e pagave të tyre, ndërsa nga 25% në 31% të punëdhënësve vendosën të reduktojnë zërat e tjerë të buxhetit të BNJ.

Cilat metrikë të burimeve njerëzore përdoren? Analitika e burimeve njerëzore po depërton gjithnjë e më shumë në praktikën e biznesit: në vitin 2016, 74% e kompanive tashmë përdorin një ose një tjetër metrikë të burimeve njerëzore (një vit më parë - 70%).
Metrikat më të njohura të burimeve njerëzore janë qarkullimi (45% e kompanive e masin atë), koha e mbylljes së vendeve të lira të punës (40%) dhe përqindja e atyre që kanë kaluar periudhën e provës (29%).
Kompanitë filluan të punojnë më shumë për optimizimin e kostove të burimeve njerëzore (kostoja e plotësimit të një vendi vakant regjistrohet nga 16% e punëdhënësve, krahasuar me 12% një vit më parë) dhe mbajtjen e punonjësve të vlefshëm (gjatësia mesatare e shërbimit në një kompani matet me 23% të organizatave, në vitin 2015 – 16%).

Treguesit financiarë të efektivitetit të proceseve të BNj

Treguesit financiarë më të zakonshëm janë kostoja e rekrutimit të një punonjësi (llogaritur në 22% të kompanive), kostot e personelit ose listat e pagave për punonjës (21%) dhe kostot e personelit ose lista e pagave si përqindje e të ardhurave (16%).
36% e kompanive nuk përdorin tregues financiarë të efektivitetit të proceseve të BNJ.

Qarkullimi dhe koha e mbylljes së vendeve të lira

Është e dobishme të analizohet së bashku qarkullimi i stafit dhe afati i fundit për plotësimin e një vendi vakant. Marrëdhënia midis këtyre dy treguesve është e qartë: sa më shpejt të plotësohet vendi i lirë, aq më i madh është qarkullimi. Një periudhë relativisht e shkurtër për plotësimin e një vendi të lirë është tipike për rekrutimin masiv: zakonisht ka shumë kandidatë, kërkesat për ta janë standarde dhe të thjeshta. Në këto segmente, si rregull, gjetja e një pune nuk përbën një problem të madh për aplikantin: ka shumë vende të lira dhe gjetja e një vendi të përshtatshëm është relativisht e lehtë. Nëse kompania nuk bën mjaftueshëm për të mbajtur punonjësit, ata largohen lehtësisht sapo nuk janë më të kënaqur me diçka ose shfaqet një vend vakant pak më interesant.
Nga ana tjetër, kërkimi i punës për menaxherët dhe specialistët e kualifikuar është zakonisht më i gjatë dhe më kompleks: kërkesat e punëdhënësve janë heterogjene dhe ka shumë të tjera. Për këto kategori aplikantësh, është e rëndësishme të gjesh një kompani ku mund të përdorin përvojën e tyre ekzistuese. Për një kompani, kërkimi për specialistë të tillë kërkon gjithashtu më shumë burime, si kohë ashtu edhe materiale. Por shkalla e qarkullimit midis menaxherëve dhe specialistëve të kualifikuar është 2-3 herë më e ulët se në segmentin masiv.
Kategoria e front office dallon nga të tjerët. Në këtë studim, front office i referohet personelit të shitjeve dhe specialistëve që punojnë drejtpërdrejt me klientët: shitës, arkëtarë, menaxherë shitjesh, menaxherë krediti, etj. Në një nivel qarkullimi që korrespondon me qarkullimin e personelit të punës, periudha për plotësimin e një vendi vakant për këtë kategori është 8 ditë më e gjatë. Është zyra e përparme ajo që është kategoria më e vështirë e personelit për sa i përket raportit të kompleksitetit të rekrutimit dhe mbajtjes

Kostoja mesatare për të mbushur një vend të lirë pune

Gjatë vitit, kostoja mesatare e plotësimit të një vendi vakant në Rusi u ul me 15% dhe arriti në 3,900 rubla.
Pjesa e kompanive që shpenzojnë 5000-10000 rubla për të plotësuar një vend të lirë është ulur. (në 2015 kishte 18%, në 2016 - vetëm 11%). Në të njëjtën kohë, numri i kompanive në të cilat kostoja e plotësimit të një vendi të lirë është në rangun nga 1000 në 3000 rubla është rritur. (35% krahasuar me 24% në 2015).
Ulja e kostos mesatare për plotësimin e një vendi vakant shoqërohet me prirjen drejt optimizimit të kostove të personelit, në të cilën kompanitë braktisin kanalet më të shtrenjta të kërkimit në favor të atyre më buxhetore. Shpesh, menaxherët e burimeve njerëzore thjesht detyrohen të ngushtojnë gamën e mjeteve të njohura të rekrutimit (për shembull, duke paguar për akses në një numër më të vogël portalesh pune), sepse buxheti u ul në krahasim me vitin e kaluar (kjo ndodhi në 30% të kompanive ruse).
Me rritjen e numrit të kandidatëve që kërkojnë të eksplorojnë të gjitha rrugët e mundshme të punësimit, procesi i rekrutimit është bërë më i lehtë në disa segmente. Kjo ka të bëjë kryesisht me pozicionet masive, ndërkohë që plotësimi i vendeve vakante për specialistë të kualifikuar është ende i vështirë.

Shpenzimet e trajnimit dhe paketa e kompensimit

Kostot e trajnimit për punonjës mesatarisht 8000 rubla. në vit, shpenzimet për
paketa e kompensimit - 10,000 rubla. në vit.

Indeksimi i pagave

Pagat për vitin 2015 kanë ndryshuar ndryshe për kategori të ndryshme punonjësish. Më shpesh se të tjerët, pagat u rritën për programuesit dhe zhvilluesit (46% e kompanive), specialistët e zbatimit dhe mirëmbajtjes (43%) dhe specialistët e mbështetjes teknike (34%).
Ulja e pagave ka prekur më së shumti inxhinierët dhe punëtorët në ndërtim (21% e kompanive). Përfaqësuesit e back office (kontabilistë, avokatë, punonjës të sekretariatit, etj.) më shpesh se të tjerët mbanin të njëjtin nivel të ardhurash.
Kategoritë më të diskutueshme përfshijnë punonjësit e front office: 28% e kompanive u rritën pagat e specialistëve të tillë dhe 18% i ulën ato. Kjo është për shkak të proceseve me shumë drejtime në tregtinë me pakicë, banka dhe sektorë të tjerë ku përfshihet personeli i shitjeve dhe specialistët e shërbimit ndaj klientit. Disa kompani nuk kanë qenë në gjendje të përshtaten me ndryshimet e tregut: ato po humbasin të ardhurat dhe aftësinë për t'u paguar punonjësve të njëjtat shpërblime. Të tjerët, përkundrazi, kanë ndërtuar një strategji të qartë, duke përfshirë tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve efektivë - pikërisht në të tilla
kompanitë, të ardhurat e punonjësve të front office mund të rriten.
Duhet theksuar se forca e trendit pozitiv është ende disi pas atij negativ: nëse ndër kompanitë që rritën pagat për specialistët e front office, rritja ishte mesatarisht 7%, atëherë rënia e pagave në kompanitë e tjera arrin në 10%.

Rekrutimi

41% e specialistëve të burimeve njerëzore janë të bindur se procesi i rekrutimit do të bëhet më i vështirë në pesë vitet e ardhshme. Një e treta janë të bindur se vështirësia e rekrutimit nuk do të ndryshojë, 26% presin që rekrutimi i personelit të bëhet më i lehtë. Kanalet e përzgjedhjes: Kanalet më të zakonshme të përzgjedhjes janë faqet e kërkimit të punës dhe rekomandimet nga kolegët dhe të njohurit: sipas specialistëve të burimeve njerëzore, ato punojnë për të gjitha kategoritë e personelit, me përjashtim të punëtorëve, përzgjedhja e të cilëve ka specifikat e veta.
Për punëtorët, kanalet më efektive të rekrutimit janë reklamat në median e shkruar (57% e specialistëve të burimeve njerëzore mendojnë kështu), e ndjekur nga faqet e kërkimit të punës dhe reklamat në rrugë (përkatësisht 37% dhe 31%).
Për të kërkuar menaxherë, më shpesh sesa kur zgjedhin kategori të tjera të personelit, ata përdorin shërbimet e agjencive të rekrutimit.
28% e rekrutuesve e konsiderojnë efektiv rekrutimin e specialistëve të IT-së përmes rrjeteve sociale. I njëjti numër janë në kërkim të personelit të front office përmes rrjeteve sociale. Pavarësisht mbivendosjes së dukshme, në realitet bëhet fjalë për mekanikë të ndryshëm: në rastin e specialistëve të IT-së, përzgjedhja e synuar funksionon përmes burimeve profesionale, në rastin e front office, postimi i një vendi vakant në rrjetet sociale me mbulim maksimal të përdoruesve.

Automatizimi i proceseve të burimeve njerëzore

86% e kompanive kanë automatizuar një ose më shumë procese të burimeve njerëzore. Kompanitë më shpesh i japin përparësi softuerit të palëve të treta, por gjysma e organizatave ruse ende kanë zhvillimet e tyre. Disa kompani kombinojnë programet e tyre me produkte të gatshme.

Menaxhimi i të dhënave të burimeve njerëzore është i automatizuar në 71% të kompanive, analiza dhe raportimi i burimeve njerëzore - në 39%. Proceset e përshtatjes dhe vlerësimit të personelit janë më së paku të automatizuara, gjë që nuk është për t'u habitur: së pari, ato nuk janë të zyrtarizuara në të gjitha kompanitë, dhe së dyti, ato janë më pak të përshtatshme për automatizimin.

"Departamenti i Burimeve Njerëzore të një Organizate Tregtare", 2009, N 11

Buxhetimi për kostot e personelit: hapat e parë

Nuk është sekret që për shumë specialistë të burimeve njerëzore, kostot e buxhetimit të personelit dhe nganjëherë planifikimi i punës së departamentit të tyre për një periudhë deri në një vit, mbeten maja të paarritshme të profesionalizmit. Shumë shpesh ky nuk është faji i këtij personi të veçantë, por një tregues i nivelit të zhvillimit të biznesit ose organizatës. Thjesht nuk ka nevojë për forma të tilla pune apo kuptim të domosdoshmërisë së tyre. Si rezultat, një punonjës i ri (ose një ekip i tërë) nevojitet "dje", por nuk ka para për aktivitetet e rekrutimit dhe është e paqartë se kur do të shfaqen.

A do të ndihmojë futja e buxhetit në një situatë të tillë? Shumë oficerë të personelit, të mençur nga përvoja e hidhur, do të japin një sërë arsyesh pse ju nuk duhet të "përfshiheni në këtë": disi ata kanë punuar më parë pa të; nuk ka kohë të lirë (punonjës); është e vështirë të bindësh menaxherët e mesëm dhe drejtuesit e lartë se kjo është e nevojshme dhe të kontrollosh punën në një drejtim të ri; ne do të jemi fajtorë nëse diçka nuk funksionon ose nuk funksionon siç duhet; etj. e kështu me radhë. Rezultati nuk është i garantuar, por puna dhe problemet shtesë janë të pashmangshme. Por a është ajo? Le të përpiqemi ta kuptojmë, të krahasojmë kostot dhe rezultatet, të mirat dhe të këqijat...

Buxheti dhe buxhetimi: pak teori

Planifikimi, siç e dimë, është një mjet efektiv për arritjen e qëllimeve të një organizate. Në kushtet moderne, ajo është bërë një nga pjesët më të rëndësishme të menaxhimit. Në praktikën perëndimore, kur flitet për planet financiare, ata zakonisht përdorin fjalën "buxhet". Në shumë ndërmarrje vendase, së bashku me konceptin e "zhvillimit të buxhetit", përdoret termi "buxhetim". Buxheti konsiderohet si një plan financiar që pasqyron një sërë ngjarjesh të planifikuara që do të ndodhin në të ardhmen, pra një parashikim i transaksioneve financiare të ardhshme. Sistemi i buxhetit lejon menaxherin të vlerësojë paraprakisht efektivitetin e vendimeve të menaxhimit, të shpërndajë në mënyrë optimale burimet midis departamenteve, të përshkruajë shtigjet e zhvillimit dhe të shmangë situatat e krizës. Mishërimi material i një plani të tillë, buxheti, është një dokument udhëzues, i cili është një listë e shpenzimeve dhe të ardhurave të planifikuara të shpërndara sipas zërave për periudhën përkatëse kohore.

Është më e lehtë për një specialist të burimeve njerëzore - ai duhet vetëm të planifikojë shpenzimet (në këtë artikull nuk do të prekim çështjen e llogaritjes së vlerës së shtuar të kapitalit njerëzor). Në thelb, buxhetimi për BNJ është procesi i planifikimit të kostove të personelit, monitorimit të fondeve dhe analizimit të shpenzimeve të tyre. Ky proces përbëhet nga tre faza kryesore:

1. Buxhetimi - planifikimi i kostove të personelit.

2. Realizimi i buxhetit - kontabiliteti dhe kontrolli i shpenzimit të mjeteve.

3. Analiza e ekzekutimit të buxhetit.

Buxheti i departamentit të burimeve njerëzore është hartuar në bazë të planit vjetor të burimeve njerëzore, i cili, nga ana tjetër, hartohet duke marrë parasysh planin e biznesit të kompanisë. E thënë thjesht, del algoritmi i mëposhtëm:

Pronari i biznesit (menaxheri) përcakton qëllimet e kompanisë për një periudhë të caktuar (misioni i kompanisë);

Menaxherët e linjës, nën udhëheqjen e "kryesive", zbulojnë se cilat burime (përfshirë fuqinë punëtore) do të kërkohen për këtë, çfarë duhet bërë dhe cilat rezultate specifike për të arritur (plani i biznesit);

HR zhvillon një plan veprimi për t'i siguruar kompanisë burimet e duhura të punës (plani i burimeve njerëzore);

BNJ planifikon aktivitetet e nevojshme për zbatimin e planit të BNJ dhe llogarit koston e tyre (buxheti i kostos së personelit).

Pas marrëveshjes me të gjitha palët e interesuara dhe miratimit, buxheti merr fuqinë e një akti rregullator vendor udhëzues. Mund të rregullohet në të ardhmen.

Pse BNJ ka nevojë për buxhetim për kompaninë dhe personalisht?

Buxhetimi ka tre qëllime kryesore: parashikimin, koordinimin dhe kontrollin. Si menaxhmenti ashtu edhe punonjësit marrin përfitime të konsiderueshme si rezultat i zbatimit të buxhetimit (me kusht që kjo punë të bëhet me mirëbesim dhe pa gabime). Këtu është një listë jo shteruese e përfitimeve:

Aftësia për të detajuar konceptin e zhvillimit të biznesit;

Planifikimi i qartë i aktiviteteve financiare dhe ekonomike;

parashikimi i fitimit;

Informimi i punonjësve për planet e punës së kompanisë dhe koordinimi i aktiviteteve të departamenteve të saj;

Monitorimi dhe vlerësimi i performancës së menaxherëve dhe departamenteve;

Identifikimi i hershëm i nevojave për burime të ndërmarrjes;

Optimizimi i flukseve financiare dhe shpërndarjes së burimeve;

Aftësia për të përdorur përvojën e ekzekutimit të buxheteve të mëparshme për të rregulluar punën e ndërmarrjes në të ardhmen.

As shërbimi i burimeve njerëzore nuk do të mbetet me humbje. Buxheti i jep asaj sa vijon:

1. Një mjet i shkëlqyer për planifikimin e punës, duke minimizuar urdhrat e papritur për rekrutimin ose trajnimin e personelit.

2. Mundësia e miratimit të shpenzimeve për aktivitetet e departamentit (shërbimit) një herë. Nuk ka nevojë të justifikohen kostot standarde për menaxhmentin çdo herë.

3. Përshpejtim real i zbatimit të masave të menaxhimit të personelit. Zërat dhe shumat e shpenzimeve tashmë janë miratuar, faturat i kaloni menjëherë në kontabilitet (sigurisht nëse nuk kaloni buxhetin).

4. Prioritet i qartë në punën e shërbimit të menaxhimit të personelit, prania e një sistemi kriteresh objektive për vlerësimin e tij.

5. Shërbimi i Burimeve Njerëzore fiton autoritet më të madh midis drejtuesve të linjës dhe drejtuesve të lartë.

6. Është shumë e rëndësishme që HR, duke përdorur sistemin e buxhetimit, të fillojë të flasë gjuhën e kundërshtarëve të saj të përjetshëm në çdo organizatë - shërbimi financiar dhe departamenti i kontabilitetit.

Çfarë e bën të vështirë zbatimin e një sistemi buxhetor?

1. Kompleksiteti dhe kostoja.

2. Nëse niveli i zhvillimit të komunikimit dhe kulturës së korporatës në përgjithësi është i ulët, buxhetimi nuk do të ketë ndikim pozitiv në motivimin dhe rezultatet e punës, por do të perceptohet si një mjet monitorimi dhe vlerësimi i performancës së punonjësve.

3. Buxheti kërkon produktivitet të lartë të punës nga punonjësit, të cilët, përkundrazi, përpiqen të minimizojnë ngarkesën e tyre, gjë që çon në konflikte dhe për rrjedhojë, ul efikasitetin e punës.

4. Nëse buxheti përgatitet një herë në vit, kjo e shtyp në masë të madhe iniciativën e punonjësve: shqyrtimi i shumë projekteve dhe ideve do të shtyhet kur të rishikohet buxheti për vitin e ardhshëm.

5. Është e mundur që të krijohet një atmosferë e veçantë korporative, e cila do të karakterizohet nga manipulimi i fakteve për të paraqitur plane buxhetore më të mira, mosbesimi në rritje dhe përkeqësimi i marrëdhënieve ndërmjet departamenteve.

6. Shumica e specialistëve të Burimeve Njerëzore nuk kanë ose kanë një trajnim ekonomik të dobët dhe nga brenda i rezistojnë zbatimit të buxhetimit nga frika se nuk mund ta përballojnë.

Hartimi i një buxheti për shpenzimet e personelit

Nëse është marrë një vendim për të futur buxhetimin në një ndërmarrje, ku të fillohet? Në mënyrë ideale, procedura për formimin e buxhetit të një kompanie duhet të vendoset në rregulloret përkatëse. Ky dokument përcakton paraprakisht regjimin e shkëmbimit të informacionit dhe kohën e miratimeve të nevojshme, rregullon përdorimin e buxheteve (për shembull, mundësinë e rishpërndarjes së shumave midis zërave të shpenzimeve) dhe monitorimin e zbatimit të tyre.

Në procesin e formimit të buxhetit dallohen fazat e mëposhtme:

1. Përcaktimi i zërave të kostos bazuar në planin e personelit.

2. Krijimi i një buxheti për shpenzimet e personelit.

3. Koordinimi i buxhetit me shërbimet e interesuara.

4. Paraqitja dhe miratimi i buxhetit për shpenzimet e personelit.

Përcaktimi i zërave të shpenzimeve nuk është aq i thjeshtë sa mund të duket në shikim të parë. Në ndërmarrje të ndryshme, kompetenca e drejtorit të burimeve njerëzore mund të përfshijë çështje dhe fusha përgjegjësie krejtësisht të ndryshme. Për shembull, a është planifikuar blerja e pajisjeve të zyrës për shërbimin e burimeve njerëzore nga drejtuesi i tij apo drejtuesi i departamentit administrativ? Po shpenzimet e udhëtimit për punonjësit e dërguar për trajnim? Është e qartë se tashmë në fillim të punës për formimin e buxhetit është e nevojshme të koordinoni veprimet tuaja me veprimet e drejtuesve të departamenteve të tjera të ndërmarrjes.

Le të rendisim artikujt kryesorë të shpenzimeve të shërbimit të menaxhimit të personelit (mund të ndryshojë, për shembull, në varësi të llojeve të aktiviteteve që kryen kompania juaj):

1. Fondi i pagave (WF): një pjesë fikse e pagës, shpërblimet, primet, pagesa shtesë për orët jashtë orarit, shpërblimi për punëtorët me kohë të pjesshme.

2. Taksat mbi pagat.

3. Programet sociale të kompanisë: paketa sociale, asistencë financiare, evente brenda kompanive.

4. Kostoja e tërheqjes, përshtatjes, shkarkimit dhe rotacionit të personelit.

5. Pajisja e vendeve të reja të punës.

6. Trajnimi dhe zhvillimi i personelit.

7. Shpenzimet e udhëtimit në lidhje me trajnimin dhe praktikën.

8. Abonim, kosto për literaturë, softuer.

9. Përfshirja e specialistëve të jashtëm (konsulentë, rekrutues, trajnerë).

Duket se, duke pasur një plan të miratuar të burimeve njerëzore, krijimi i një buxheti është mjaft i thjeshtë. Por në këtë fazë të punës është e nevojshme të përqendroheni në sigurimin që planifikimi i kostove të mundshme të jetë sa më i plotë. Nëse departamenti juaj i kontabilitetit vendos papritur të blejë pajisje të reja, miratimi i këtyre shpenzimeve të paplanifikuara nuk do të jetë i lehtë.

Ekziston edhe një rrezik tjetër: inflacioni i vazhdueshëm. Rritja e shpenzimeve në lidhje me të duhet të merret parasysh gjatë formimit të buxhetit, por kjo vlerë nuk dihet paraprakisht. Ndoshta, për çdo rast, duhet të buxhetoni shuma më të mëdha se sa keni nevojë në të vërtetë? Jo, sepse - le t'ju kujtojmë - futja e buxhetimit në një kompani ka për qëllim marrjen e informacionit të besueshëm të menaxhimit.

Le të japim një shembull të një buxheti për shërbimin e burimeve njerëzore me detaje tremujore.

A ka nevojë kompania juaj për një buxhet?

Ashtu si çdo mjet tjetër menaxherial, buxhetimi nuk përdoret gjithmonë. A ka nevojë kompania juaj për këtë mjet? A e lejon niveli i zhvillimit të tij përdorimin e buxhetimit? Për t'ju ndihmuar t'u përgjigjeni këtyre pyetjeve, këtu është një listë e kushteve që do të pengojnë zbatimin e buxhetimit. Nuk ka gjasa të jetë efektive nëse një ose më shumë nga faktorët e mëposhtëm janë të pranishëm:

1. Të gjitha vendimet strategjike dhe operacionale merren nga personi i parë i kompanisë (si rregull, nga radhët e pronarëve), nuk ka delegim të autoritetit dhe përgjegjësisë në nivele më të ulëta të menaxhimit.

2. Nuk ka qëllime të zyrtarizuara dhe vlera të synuara të treguesve kryesorë të performancës. Kjo e privon buxhetimin nga çdo kuptim, duke e kthyer një mjet të fuqishëm në një "sindromë të aktivitetit të fuqishëm" për menaxherët individualë.

3. Nuk ka një shpërndarje të qartë të kompetencave dhe përgjegjësive për arritjen e vlerave të synuara të treguesve kyç të performancës dhe shpërndarjes së burimeve brenda strukturave të menaxhimit financiar dhe organizativ. Si rezultat, nuk ka mekanizma për të motivuar punonjësit për të arritur performancë të lartë dhe për të respektuar kufijtë e shpenzimeve të burimeve.

4. Drejtuesit e departamenteve (përfshirë drejtuesin e shërbimit të menaxhimit të personelit) nuk kanë njohuritë e duhura ekonomike dhe aftësitë drejtuese.

5. Ekziston një luftë midis drejtuesve të departamenteve për shpërndarjen e sferave të ndikimit. Në këtë rast, buxhetimi do të bëhet mjet në konflikt dhe nuk do të japë efekt pozitiv për biznesin.

Kështu, marrja e një vendimi për të futur buxhetimin në një kompani është një hap serioz që do të kërkojë punë të gjerë paraprake. Për shembull, ju mund të rekomandoni krijimin e një buxheti të personelit bazuar në materialet statistikore të viteve të mëparshme. Kjo do t'ju ndihmojë të zgjidhni format më efektive, të rregulloni procesin e buxhetimit, të krijoni ndërveprim me departamentet e tjera dhe të identifikoni fushat problematike.

Le të përmbledhim. Buxhetimi është një mjet i fuqishëm për menaxhimin e personelit, por duhet përdorur me shumë kujdes, pasi ofron shumë mundësi, por edhe vendos një sërë kufizimesh. Duke përdorur këtë mjet të menaxhimit modern, menaxheri i personelit pozicionohet si një udhëheqës profesionist i cili zgjidh në mënyrë të pavarur gamën e problemeve të tij, është përgjegjës për zbatimin e planeve dhe merr parasysh të gjitha aspektet e jetës së kompanisë.

A.A.Shakhbazov

Eksperti i gazetës

"Departamenti i Burimeve Njerëzore

organizatë tregtare"

Nënshkruar për vulë

Në kompanitë moderne, departamenti i burimeve njerëzore po i kushton gjithnjë e më shumë vëmendje madhësisë dhe strukturës së buxhetit. Përgatitja e këtij dokumenti financiar më parë ishte prerogativë ekskluzive e departamentit financiar, por sot specialistëve të burimeve njerëzore u kërkohet të planifikojnë me kompetencë dhe efektivitet kostot e personelit.

Nga ky material do të mësoni:

• Çfarë është buxhetimi i burimeve njerëzore;
• Si të organizoni buxhetimin e burimeve njerëzore;
• Si të bëhet buxhetimi i burimeve njerëzore;
• Si të kurseni buxhetin tuaj të personelit gjatë një krize.

Çfarë është buxhetimi i burimeve njerëzore

Buxheti është një dokument financiar që pasqyron një sërë ngjarjesh të planifikuara për të ardhmen, domethënë një parashikim

transaksionet e ardhshme financiare (shpenzimet dhe të ardhurat). Buxhetimi i burimeve njerëzore ose zhvillimi i buxhetit është procesi i planifikimit të një buxheti për kostot e personelit të kompanisë, organizimi i kostove, monitorimi i fondeve dhe analizimi i shpenzimeve të tyre.

Plani vjetor i biznesit të burimeve njerëzore është një projekt specifik. Dhe buxhetimi i burimeve njerëzore në këtë rast nënkupton përcaktimin e kostos së punës së kryer brenda projektit, procesin e formimit të një buxheti të projektit që përmban një shpërndarje të përcaktuar të kostove sipas llojit të punës, sipas kohës së punës, artikujve të kostos ose nga një strukturë tjetër. Në këtë rast, lejohet të formohet një buxhet si brenda kornizës së një skeme kontabël të rregullt të llogarive, ashtu edhe duke përdorur një plan të veçantë llogarish për kontabilitetin e menaxhimit. Parimet e procesit buxhetor janë pavarësia, uniteti dhe metoda e bilancit.

Procesi i buxhetimit të burimeve njerëzore duhet të kalojë në 4 faza:

1. Krijimi i një projektbuxheti.
2. Rishikimi dhe miratimi nga personat e autorizuar (menaxheri).
3. Ekzekutimi dhe kontrolli i buxhetit.
4. Hartimi i raportit për realizimin e buxhetit dhe analiza e tij.

Si të organizoni buxhetimin e burimeve njerëzore

Para së gjithash, para se të planifikoni buxhetin për shërbimin e personelit, është e nevojshme të hartoni një plan biznesi për ndërmarrjen për personelin. Ky dokument ju lejon të:

• Bazuar në qëllimet e organizatës, ndërtoni me kompetencë një strategji për të punuar me personelin;
• të përcaktojë buxhetin për kostot e personelit dhe të provojë nevojën për çdo pozicion për menaxhmentin;
• të paraqesë planin e punës së specialistit të burimeve njerëzore në departamente të tjera të kompanisë;
• të bëjë një parashikim të mundësisë së arritjes së qëllimeve të kompanisë nga pikëpamja e zhvillimit të burimeve njerëzore të ndërmarrjes;
• caktoni prioritetet në punën me personelin;
• të zhvillojë disa opsione plani në varësi të skenarëve të ndryshëm për zhvillimin e organizatës;
• të kryejë një vlerësim të vlerës së kompanisë;
• krijojnë nivelin e nevojshëm të marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm social (relevant për ndërmarrjet qytet-formuese).

Për të organizuar buxhetimin e burimeve njerëzore, është e rëndësishme të përcaktohen saktë zërat e shpenzimeve të personelit. Në varësi të specializimit të ndërmarrjes dhe madhësisë së institucionit, drejtuesit e departamentit të burimeve njerëzore mund të kenë fusha të ndryshme përgjegjësie dhe autoriteti që shtojnë zëra në zërin e shpenzimeve. Por, si rregull, pozicionet kryesore në buxhetimin e burimeve njerëzore mbeten të pandryshuara:

• fondi i pagave (lista e pagave) - një pjesë fikse e pagës, shpërblimet, shpërblimet, pagesa jashtë orarit, puna me kohë të pjesshme;
• programet sociale të kompanisë: ndihmë financiare, paketë sociale, ngjarje korporative dhe ngjarje të tjera të brendshme;
• pajisje të vendeve të reja të punës;
• kostoja e rekrutimit, rotacionit, shkarkimit të personelit;
• trajnimi dhe zhvillimi i personelit;
• shpenzimet e udhëtimit në lidhje me trajnimin, praktikën;
• kostot e abonimit, blerjen e literaturës.

Kur parashikoni kostot e një ndërmarrje, është e nevojshme të mbështeteni në plane specifike për të punuar me personelin. Lejohet përdorimi i planeve të formateve të ndryshme, pasi secili specialist i burimeve njerëzore zhvillon forma që janë të përshtatshme për të në planifikim. Por këshillohet që të filloni parashikimin e shpenzimeve të ndërmarrjes me planifikim afatgjatë.

Si të bëni buxhetimin e burimeve njerëzore

Zhvillimi i buxhetit përfshin një sërë aktivitetesh:

Faza 1. Përgatitja. Në këtë fazë, bëhet mbledhja dhe, nëse është e nevojshme, krijimi i dokumenteve bazë: planet për punësimin e punonjësve, trajnimi i personelit, programet e politikave sociale, dispozitat për stimujt materiale, mentorimi, pagat, planet e personelit etj. Kjo fazë mund të përfshijnë tenderët e zbatimit, mbledhjen e informacionit, sqarimin e kostos së burimeve që i nevojiten kompanisë, etj.

Faza 2. Zhvillimi i formularit të buxhetit. Në mënyrë tipike, një dokument zhvillohet në formë elektronike; këshillohet që një dokument i madh të ndahet në departamente. Zakonisht ndahet një fletë e veçantë për çdo muaj; të gjitha të dhënat e rëndësishme përmblidhen në një fletë përmbledhëse bazuar në rezultatet e vitit.

Faza 3. Mbrojtja e buxhetit. Në këtë fazë përcaktohet si vijon:

• cili specialist do të monitorojë përputhshmërinë dhe ekzekutimin e buxhetit;
• si të merrni para (aplikoni për pagesë, etj.);
• kur merr cilat shuma i duhet një specialisti miratim shtesë (mundësisht kur përdor shërbimet e një agjencie rekrutimi),
• ku të dërgohen fondet e papërdorura në muajin e kaluar.

Faza 4. Zbatimi.

Faza 5. Përshtatja. Në këtë fazë, buxheti i nënshtrohet rregullimeve. Zërat që ndryshohen më shpesh janë ato që kanë të bëjnë me trajnimin e stafit dhe kostot e rekrutimit.

Si të kurseni buxhetin tuaj të personelit gjatë një krize

Gjatë një krize, çdo kompani detyrohet të shkurtojë buxhetin e saj të personelit. Por kursimi i burimeve njerëzore mund të ndikojë negativisht në funksionimin e ndërmarrjes në të ardhmen. Disa zgjidhje efektive do t'ju ndihmojnë të kurseni me mençuri buxhetin tuaj të personelit gjatë një krize.

Në një periudhë të vështirë për kompaninë, është e rëndësishme të maksimizohet dhe të përdoret intensivisht potenciali krijues dhe intelektual i punonjësve, për të stimuluar manifestimet e racionalizimit, sipërmarrjes dhe inovacionit në të gjitha nivelet e ndërmarrjes.

Ju mund të konsideroni mundësinë e uljes me kujdes të kostove të personelit që nuk lidhen me pagesën e pagave dhe pagesat e detyrueshme sociale. Një zgjidhje e shkëlqyer do të ishte transferimi i një pjese të personelit të punës intelektuale në punë në shtëpi ose virtuale. Kjo do t'ju lejojë të kurseni ndjeshëm qiranë për lokalet.

Skedarët e bashkangjitur

• Përshkrimi i punës së drejtuesit të një njësie strukturore duke marrë parasysh kërkesat e standardit (formularit) profesional.doc
• Përshkrimi i punës së një specialisti në programet sociale duke marrë parasysh kërkesat e standardit (formularit) profesional.doc

Në dispozicion vetëm për abonentët

• Përshkrimi i punës së zëvendëspresidentit për menaxhimin e personelit duke marrë parasysh kërkesat e standardit (formularit) profesional.doc
• Përshkrimi i punës së drejtuesit të një njësie strukturore duke marrë parasysh kërkesat e standardit profesional (kampion).doc
• Përshkrimi i punës së një specialisti të programeve sociale duke marrë parasysh kërkesat e standardit profesional (kampion).doc