Zhvillimi i një strategjie të re për menaxhimin e personelit. Zhvillimi i strategjisë së menaxhimit të personelit të një organizate duke përdorur shembullin e V-Laser LLC. Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve: Hartimi i një strukture pagash dhe përfitimesh për të tërhequr, rekrutuar dhe mbajtur

Ka siguri në numër…

Edhe një udhëheqës i mençur ka nevojë për një ekip të fortë, shumë të kualifikuar dhe koheziv për të përballuar sfidat e ardhshme.

Çdo kompani zbaton aktivitetet e saj për çdo qëllim, për shembull, një ndërmarrje minerare tregtare mund të krijohet për të zhvilluar një depozitë minerale, një organizatë jofitimprurëse - për të arritur të mirat publike, një institucion qeveritar - për të ofruar shërbime të ndryshme për popullatën.

Por që aktivitetet e organizatës të jenë efektive, nuk mjafton vetëm punësimi i punonjësve, është e nevojshme që rregullisht të angazhoheni në trajnime të avancuara të personelit, të organizoni aktivitetet e punonjësve në mënyrë që në total të jetë sa më efektive të jetë e mundur. Në këtë drejtim, është e nevojshme t'i kushtohet rëndësi strategjisë së menaxhimit të personelit.

Strategjia e burimeve njerëzore dhe qëllimet e menaxhimit strategjik

Strategjia e menaxhimit të personelit është një mjet menaxhimi që synon identifikimin e blloqeve kryesore të zhvillimit për zbatimin e objektivave strategjikë të organizatës, duke marrë parasysh ndryshimet e ardhshme në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm.

Konsideroni qëllimet kryesore të menaxhimit strategjik të personelit:

1. Sigurimi i ndërrimit të personelit, formimi i një rezervë personeli.
2. Krijimi i pagave që mund të mbajnë dhe motivojnë stafin për të punuar në mënyrë efikase.
3. Zhvillimi i aftësive dhe kompetencave të nevojshme të punonjësve.
4. Zhvillimi i mjeteve efektive të komunikimit midis njësive strukturore.
5. Sigurimi i kulturës së korporatës.
6. Përcaktimi i metodave për identifikimin dhe rregullimin e "motit psikologjik" në organizatë.

Llojet e strategjisë së burimeve njerëzore

• Strategjia e inovacionit. Kjo lloj strategjie është tipike për ato kompani që kanë për qëllim ofrimin e shërbimeve të reja ose prodhimin e mallrave novatore. Prandaj, objektivat kryesore të strategjisë janë: rekrutimi i specialistëve të rinj, ambiciozë të aftë për të gjeneruar ide të reja dhe për t'i zbatuar ato; stimuj për punonjësit; zhvillimin e aftësive profesionale të specialistëve.
• Strategjia e rritjes. Kjo strategji ka për qëllim punonjësit profesionistë të cilët janë të gatshëm të punojnë për një rezultat.
• Strategjia e fitimit. Një kompani me një strategji fitimi duhet t'i kushtojë vëmendje të madhe kontrollit mbi punën e personelit dhe të ruajë disiplinën.
• Strategjia e eliminimit. Kompanitë zgjedhin një strategji likuidimi kur fitimet bien ndjeshëm dhe kostot rriten. Në këtë rast, menaxhmenti merr një vendim për riorganizimin e kompanisë: zvogëlimi i stafit, zvogëlimi i orëve të punës, etj.

Komponentët kryesorë të një strategjie menaxhimi

Kur përdorni menaxhimin strategjik, është e nevojshme të merren parasysh përbërësit e përgjithshëm strukturorë të menaxhimit të ndërmarrjes.

Fazat e zhvillimit të një strategjie të menaxhimit të personelit

Faza 1 Analiza

Për të kuptuar se çfarë duhet të përfshihet në strategji, ju duhet t'i përgjigjeni 5 pyetjeve:

• Cilat janë dobësitë e organizatës në drejtim të menaxhimit të personelit? Për t'iu përgjigjur pyetjes, mund të aplikoni analizën SWOT (një mjet për analizimin e faktorëve strategjikë, identifikimin e kërcënimeve dhe mundësive në mjedisin e jashtëm, përcaktimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës).
• Cili është qëllimi për të zgjidhur problemet e identifikuara?
• Zgjidhja e detyrave që do të kontribuojnë në arritjen e qëllimit?
• Çfarë pret stafi nga ne?
• Çfarë hapash duhet të ndërmerren për të siguruar që punonjësit të jenë në gjendje të kryejnë me sukses detyrat e reja të organizatës?

Pasi të jeni përgjigjur ose të keni marrë përgjigje për pyetjet e parashtruara, ju tashmë keni një panoramë të qartë të "me çfarë dhe me çfarë" duhet të punoni.

2. Faza Planifikimi

Çdo qëllim strategjik duhet të lidhet me një objektiv strategjik specifik (mund të ketë disa objektiva strategjikë për një qëllim strategjik). Për të përcaktuar se çfarë masash duhet të merren për të arritur qëllimin, përcaktohen kërkesat e palëve të interesuara. Për strategjinë e burimeve njerëzore, ne duhet të përputhemi me pritjet me pritjet e punonjësve të kompanisë.

Faza 3 Matshmëria

Por si e dini se një aktivitet është kryer siç duhet? Për ta bërë këtë, një KPI (vlera e synuar) është vendosur për secilën ngjarje, bazuar në një kuptim të strategjisë dhe rezultateve të dëshiruara.

Një shembull i një strategjie të burimeve njerëzore

Para se të ofroni gati shembull, merrni parasysh se cilat fusha mund të përfshihen në strategjinë e menaxhimit të personelit:

• Përshtatja e personelit, udhëzimi në karrierë, sistemet e avancimit në karrierë;
• Zhvillimi i aftësive personale dhe profesionale të personelit përmes trajnimit të rregullt, zhvillimit të një matricë kompetence, etj.;
• Krijimi i një mjeti për motivimin material dhe moral të personelit;
• Përmirësimi i burimeve të informacionit në kontekstin e menaxhimit të personelit.

Për një asimilim më të mirë të informacionit, ne ofrojmë një shembull të vërtetë të një strategjie të menaxhimit të personelit (emri i organizatës është i fshehur për shkak të kufizimeve në përdorimin e informacionit).

Strategjia e menaxhimit të personelit është një drejtim prioritar, i përcaktuar mirë i veprimeve të zhvilluara nga menaxhmenti i organizatës, i nevojshëm për të arritur qëllimet afatgjata për krijimin e një ekipi shumë profesional, të përgjegjshëm dhe koheziv dhe duke marrë parasysh objektivat strategjikë të organizatës dhe burimet e saj aftësitë.

Strategjia na lejon të lidhim aspekte të shumta të menaxhimit të personelit në mënyrë që të zgjedhim ndikimin e tyre tek punonjësit, kryesisht në motivimin dhe kualifikimet e tyre të punës.

Kryesor veçoritë Strategjitë e burimeve njerëzore janë:

Natyra e tij afatgjatë, e cila shpjegohet me përqendrimin në zhvillimin dhe ndryshimin e qëndrimeve psikologjike, motivimit, strukturës së personelit, të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit ose elementeve të tij individualë, dhe ndryshime të tilla, si rregull, kërkojnë shumë kohë;

Lidhja me strategjinë e organizatës në tërësi, duke marrë parasysh faktorë të shumtë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, pasi ndryshimi i tyre përfshin një ndryshim ose rregullim të strategjisë së organizatës dhe kërkon ndryshime në kohë në strukturën dhe numrin e personelit, aftësitë e tyre dhe kualifikimet, stili dhe metodat e menaxhimit.

Shumica e drejtuesve të lartë argumentojnë se strategjia e burimeve njerëzore është pjesë e strategjisë së përgjithshme të organizatës. Sidoqoftë, në praktikë, ka mundësi të ndryshme për ndërveprimin e tyre.

1. Më e zakonshme është koncepti i strategjisë menaxhimi i personelit si një derivat i varur i strategjisë së organizatës në tërësi. Në një situatë të tillë, shërbimet e menaxhimit të personelit femra duhet të përshtaten; veprimet e drejtuesve të organizatës, duke iu bindur interesit të strategjisë së përgjithshme.

2. Strategjia e përgjithshme e organizatës dhe strategjia e burimeve njerëzore zhvillohet dhe zhvillohet në tërësi, që nënkupton përfshirjen e specialistëve të burimeve njerëzore në zgjidhjen e detyrave strategjike në nivel korporate. Kjo lehtësohet nga kompetenca e tyre e lartë, dhe, rrjedhimisht, aftësia për të zgjidhur në mënyrë të pavarur detyrat që lidhen me personelin, nga pikëpamja e perspektivave të zhvillimit të të gjithë organizatës.

Strategjia e marrëdhënieve organizimi dhe zgjedhja e strategjisë së menaxhimit të personelit mund të tregohet në vijim shembull.

Strategjia e organizimit, prodhimi i produkteve në një treg të caktuar të mallrave dhe përpjekja për të rritur pjesën e tij në këtë treg, konsiston në uljen e kostove të prodhimit, dhe, rrjedhimisht, në uljen e çmimit të produkteve. Në të njëjtën kohë, në fushën e menaxhimit të personelit, ka disa mundësi për të arritur kursimet e mundshme. Njëra prej tyre - kryerja e një analize të plotë të drejtimeve të mundshme kursen zgjedhje, për shembull, kjo: racionalizimi i procesit të punës, identifikimi dhe zvogëlimi i operacioneve të panevojshme, të panevojshme të punës. Kjo do të jetë strategjia e burimeve njerëzore. Për më tepër, zbatimi i kësaj strategjie gjithashtu mund të kryhet në disa mënyra.

Njëra anë, analiza dhe identifikimi i operacioneve të panevojshme mund të kryhet nga specialistë në fushën e organizimit dhe ekonomisë së punës, duke punuar në ndërmarrje ose të tërhequr nga jashtë, dhe nga ana tjetër, e cila është e preferueshme sot, një analizë e tillë mund të kryhet nga vetë punëtorët e interesuar, të bashkuar në ekipet e projektit ose qarqet cilësore dhe të cilët në thelb janë ekspertë për çështjet e pranishme në vendet e tyre të punës. Zgjidhja e detyrave të tilla specifike strategjike duhet të reflektohet në planin strategjik.

Strategjia e burimeve njerëzore si strategji funksionale mund të zhvillohet në dy nivele:

Për organizatën në tërësi, në përputhje me strategjinë e saj të përgjithshme - si një strategji funksionale në nivelin korporativ, korporativ;

Për sfera të caktuara të veprimtarisë (biznesit) të një kompanie të larmishme, të larmishme - si një funksionale; strategjia e secilës fushë biznesi, që korrespondon me qëllimet e kësaj zone] (për shembull, nëse një kompani e madhe elektrike! është e angazhuar në prodhimin e motorëve të avionëve, elektronikës ushtarake, pajisjeve elektrike, plastikës, pajisjeve të ndriçimit, atëherë një strategji e menaxhimit të personelit është zhvilluar për secilën fushë të prodhimit, pasi ato kanë dallime në strukturën e personelit, kërkesa për kualifikime dhe trajnim profesional, metoda mësimore dhe çështje të tjera).

Në kuadrin e menaxhimit strategjik ndryshimet cilësore po ndodhin në fushën e punës me personelin. Ato konsistojnë në faktin se në kuadrin e drejtimeve tradicionale të punës së personelit, aspektet strategjike po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Duke u kombinuar me teknologjitë strategjike, fusha të tilla specifike të punës me personelin, si planifikimi i nevojave të personelit, përzgjedhja, vlerësimi i biznesit, trajnimi dhe të tjera, veprojnë si përbërës të strategjisë së menaxhimit të personelit, fitojnë një cilësi të re dhe një fokus të vetëm objektiv, në përputhje me qëllimet dhe objektivat strategjike të organizatës ...

Komponentët e strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

Kushtet dhe siguria e punës, siguria e personelit;

Format dhe metodat e rregullimit të marrëdhënieve të punës;

Metodat për zgjidhjen e konflikteve industriale dhe shoqërore;

Vendosja e normave dhe parimeve të marrëdhënieve etike në një ekip, zhvillimi Kodi i Sjelljes ;

Politika e punësimit në organizatë, përfshirë analizën e tregut të punës, sistemin e rekrutimit dhe përdorimit të personelit, krijimin e orëve të punës dhe pushimit;

Drejtimi i karrierës dhe përshtatja e personelit;

Masat për ndërtimin e burimeve njerëzore dhe përdorimin më të mirë të tyre;

Përmirësimi i metodave të parashikimit dhe planifikimit të nevojës për personel bazuar në studimin e kërkesave të reja për punëtorët dhe vendet e punës;

Zhvillimi i kërkesave të reja profesionale dhe të kualifikimit për personelin bazuar në një analizë dhe dizajn sistematik të punës së kryer në pozicione dhe vende të ndryshme pune;

Metodat dhe format e reja të përzgjedhjes, vlerësimit të biznesit dhe certifikimit të personelit;

Oriz. 4.6 Diagrami i strukturës organizative të sistemit strategjik të menaxhimit të personelit bazuar në shërbimin e menaxhimit të personelit të organizatës

Përpunimi i konceptit të zhvillimit të personelit, duke përfshirë format dhe metodat e reja të trajnimit, planifikimin e një karriere biznesi, promovimin profesional dhe të shërbimit, formimin e një rezerve personeli për të avancuar këto aktivitete në lidhje me kohën e shfaqjes së nevojës për to;

Përmirësimi i mekanizmit për menaxhimin e motivimit të punës të personelit;

Zhvillimi i sistemeve dhe formave të reja të shpërblimit, stimuj material dhe jomaterial për punonjësit;

Masat për të përmirësuar zgjidhjen e çështjeve ligjore të marrëdhënieve të punës dhe aktivitetit ekonomik;

Zhvillimi i masave të reja dhe përdorimi i masave ekzistuese të zhvillimit shoqëror të organizatës;

Përmirësimi i mbështetjes së informacionit në punën e personelit brenda kornizës së strategjisë së zgjedhur;

Masat për të përmirësuar të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit ose nënsistemet dhe elementet e tij individualë (struktura organizative, funksionet, procesi i menaxhimit, etj.), Etj.

Rast pas rasti strategjia e menaxhimit të personelit mund të mos mbulojë të gjithë, por vetëm përbërësit e tij individualë, dhe grupi i këtyre përbërësve do të jetë i ndryshëm në varësi të qëllimeve dhe strategjive të organizatës, qëllimeve dhe strategjive të menaxhimit të personelit.

Shembull. Ndërmarrja industriale ka zhvilluar strategët e mëposhtëm të personelit: punësoni inxhinierë të kualifikuar për një afat të gjatë dhe besojini atyre R&D... Për këtë, nuk mjafton marrja e masave të duhura vetëm për të tërhequr personel dhe për të kërkuar specialistët e nevojshëm të një grupi të caktuar kualifikimi profesional në tregun e jashtëm të punës. Isshtë e rëndësishme t'u jepet këtyre specialistëve një sërë detyrash që korrespondojnë me nivelin e tyre të mundshëm dhe që kërkojnë një qasje të pavarur për zgjidhjen e tyre; ofrojnë një mundësi për inxhinierët që të ruajnë kualifikimet e tyre: të marrin pjesë në seminare, takime, të kenë literaturë profesionale në dispozicion të tyre, të fitojnë përvojë shtesë përmes rotacionit brenda ndërmarrjes. Jo më pak i rëndësishëm është sistemi i stimujve, i cili duhet të jetë aq tërheqës sa që specialistët të mos i lënë në rastin e parë një ndërmarrje tjetër.

Nga ky shembull, është e qartë se është e nevojshme të kombinohen komponentë të ndryshëm për të zbatuar strategjinë e menaxhimit të personelit (kjo është përzgjedhja dhe tërheqja e personelit, shpërndarja e detyrave dhe punës, masat për zhvillim dhe inkurajim); krijoni një kombinim të unifikuar të mjeteve të burimeve njerëzore që korrespondojnë me një strategji specifike. Nëse një nga këto mjete (për shembull, sistemi i rekrutimit ose shpërblimit) dështon, zbatimi i strategjisë në tërësi mund të jetë në rrezik.

Shembull. Nëse strategjia e menaxhimit të personelit të organizatës është të rrisë potencialin e kualifikimit në ekip, d.m.th. shkalla e zotërimit të profesioneve dhe pajtueshmëria me kërkesat e pozicioneve dhe vendeve të punës, atëherë zbatimi i tij kërkon ndërveprimin e përbërësve të mëposhtëm të politikës së punësimit në organizatë: punësimin e punonjësve, duke marrë parasysh potencialin e tyre të kualifikimit; ofrimi i formave të marrëdhënieve të punës të krijuara për punësim afatgjatë për përdorim afatgjatë të kualifikimeve ekzistuese dhe të ardhshme; menaxhimi administrativ i personelit: përfshirja e punonjësve në identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve të reja; biseda të rregullta zhvillimore me punonjësit për të arritur reagime; organizimi i punës: ndryshimi i rregullt i detyrave për të fituar një gamë më të gjerë aftësish; shpërndarjen midis punonjësve të aktiviteteve që kërkojnë përmirësim të vazhdueshëm të kualifikimeve të tyre; trajnimi dhe zhvillimi i personelit: përfshirja sistematike e punonjësve në trajnime dhe aktivitete të zhvillimit profesional në faza të ndryshme të karrierës së tyre; stimul: shpërblim për trajnim të suksesshëm dhe zhvillim profesional.

Nje me shume shembull. Kompania ka miratuar një strategji biznesi të fokusuar në çmime të ulëta dhe vëllim të lartë të prodhimit për të zvogëluar kostot e prodhimit. Strategjia në fushën e punës dhe personelit u zgjodh për të rritur produktivitetin e punës me 10%. Përbërësit e strategjisë janë (rekrutimi: rekrutimi ka për qëllim përmirësimin e cilësisë së testimit të kandidatëve për të identifikuar më të motivuarit dhe më të kualifikuarit mes tyre); Mbështetja e Informacionit(sistemi i shkëmbimit të informacionit midis punonjësve të ndërmarrjes duhet të përmirësohet në mënyrë që të rritet produktiviteti i punës së tyre); motivimi i stafit(kur përcaktoni shpërblimin dhe shpërblimet, merrni parasysh intensitetin e punës dhe rezultatet përfundimtare të veprimtarisë së secilit punonjës).

E theksuar tashmë që strategjia e menaxhimit të personelit mund të jetë në varësi të strategjisë së organizatës në tërësi, dhe e kombinuar me të, duke përfaqësuar një tërësi të vetme. Por në të dy rastet, strategjia e burimeve njerëzore udhëhiqet nga një lloj i veçantë i strategjisë së korporatës ose biznesit (strategji biznesi). Marrëdhënia midis strategjisë së organizatës dhe strategjisë së menaxhimit të personelit (me përbërësit e saj) është treguar në tabelë. 4.4

Tabela 4.4

Marrëdhënia midis strategjisë organizative dhe strategjisë së menaxhimit të personelit

Vazhdimi i tabelës. 4.4

Përpiluar nga: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore. - M., 1993.S. 33.

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të strategjisëështë e vazhdueshme, e cila reflektohet në marrëdhënien e ngushtë midis zgjidhjes së detyrave strategjike si në planin afatgjatë ashtu edhe në atë afatmesëm dhe të shkurtër, d.m.th. zgjidhjet e tyre në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional. Konkretizimi i tillë i strategjisë së menaxhimit të personelit dhe sjellja e tij drejt objektivave strategjikë dhe veprimeve individuale është e mishëruar plan strategjik- një dokument që përmban detyra dhe aktivitete specifike për zbatimin e strategjisë, kohën e zbatimit të tyre dhe ekzekutuesit përgjegjës për secilën detyrë, sasinë e burimeve të nevojshme (financiare, materiale, informacione, etj.).

Detyrat e disa komponentëve të strategjisë së menaxhimit të personelit në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional janë paraqitur në tabelë. 4.5.

Strategjia e burimeve njerëzore duhet kontribuojnë: forcimi i aftësive të organizatës (në fushën e personelit) për t'i rezistuar konkurrentëve në tregun përkatës, duke përdorur në mënyrë efektive pikat e forta të saj në mjedisin e jashtëm; zgjerimi i avantazheve konkurruese të organizatës duke krijuar kushte për zhvillimin dhe përdorimin efektiv të potencialit të punës, formimin e personelit të kualifikuar dhe kompetent; zbulimi i plotë i aftësive të stafit për zhvillim krijues, novator, në mënyrë që të arrihen si qëllimet e organizatës ashtu edhe qëllimet personale të punonjësve.

Tabela 4.5

Detyrat e përbërësve kryesorë të strategjisë së menaxhimit të personelit në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional

Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit bazohet në një sistematikë të thellë analiza e faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, si rezultat, një koncept holistik për zhvillimin e personelit dhe organizatës në tërësi mund të paraqitet në përputhje me strategjinë e saj. Mjedisi i jashtëm përfshin makro-mjedisin dhe mjedisin e afërt të organizatës, të cilat kanë një ndikim drejtues dhe kontakte me sistemin e menaxhimit të personelit. Faktorët me të cilët kryhet analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm për të zhvilluar një strategji për menaxhimin e personelit janë paraqitur në tabelë. 4.6

Si rezultat i analizës së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm duke përdorur metodën SWOT(CBOT) identifikon pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në menaxhimin e burimeve njerëzore, si dhe mundësitë që ka dhe kërcënimet për të shmangur.

Duke zbuluar fuqitë dhe dobësitë pasqyron vetëvlerësimin e organizatës dhe e lejon atë të krahasohet me konkurrentët kryesorë në tregun e punës dhe, ndoshta, në tregun e shitjeve. Vlerësimi mund të kryhet nga treguesit dhe funksionet individuale të menaxhimit të personelit duke përdorur të ashtuquajturin profil konkurrues (Tabela 4.7). Vlerësimi i treguesve individualë kryhet me metodën e analizës krahasuese, dhe funksionet e menaxhimit - me metodën e ekspertit.

Pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në fushën e personelit, si dhe kërcënimet dhe mundësitë, përcaktojnë kushtet për ekzistencën e suksesshme të organizatës. Prandaj, në kuadrin e menaxhimit strategjik të personelit, kur analizoni mjedisin e brendshëm, është e rëndësishme të identifikoni se cilat forca dhe dobësi kanë fushat individuale të menaxhimit të personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi.

Për të zgjidhur këtë problem, metoda dhe teknika të tilla të njohura përdoren në menaxhimin strategjik si metoda SWOT, matricat e mundësive, kërcënimet, përpilimi i një profili të mjedisit, etj.

Pas përpilimit të një liste specifike të pikave të forta dhe të dobëta të organizatës sa i përket personelit, si dhe kërcënimeve dhe mundësive, faza e vendosjes së lidhjeve mes tyre. Për të vendosur këto lidhje, hartohet një matricë SWOT, e propozuar Thompson dhe Strickland(fig. 4.7). Në të majtë, dy blloqe theksohen: pikat e forta dhe të dobëta, në të cilat të gjitha anët e menaxhimit të personelit të organizatës, të identifikuara gjatë analizës paraprake, përshtaten në përputhje me rrethanat. Në krye të matricës, theksohen gjithashtu dy blloqe, në të cilat janë shkruar mundësitë dhe kërcënimet në fushën e menaxhimit të personelit që janë të rëndësishme për një organizatë të caktuar.

Në kryqëzimin e këtyre blloqeve, formohen katër fusha:

Fusha I - pikat e forta dhe kërcënimet;

Fusha II - Pikat e forta dhe mundësitë;

Fusha III - Dobësitë dhe Mundësitë;

Fusha IV - Dobësitë dhe Kërcënimet.

Tabela 4.6

Faktorët e jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në zhvillimin e një strategjie të menaxhimit të personelit

Tabela 4.7

Krahasimi i profilit konkurrues (bazuar në pikat e forta dhe të dobëta) për menaxhimin strategjik të personelit

Detyra e specialistit të burimeve njerëzore është të përdorë këto fusha për të marrë në konsideratë të gjitha kombinimet e mundshme të çifteve dhe për të nxjerrë në pah ato që duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie të burimeve njerëzore.

Në veçanti, për ato çifte që u përzgjodhën nga fusha II, duhet të zhvillohet një strategji për të përdorur pikat e forta të menaxhimit të personelit të organizatës në mënyrë që të përfitojnë nga mundësitë që ekzistojnë në mjedisin e jashtëm. Për çiftet e fushës I, strategjia duhet të jetë shfrytëzimi i fuqive njerëzore të organizatës për të eleminuar kërcënimet nga mjedisi. Për ata çifte që e gjejnë veten në fushën III, strategjia e personelit duhet të strukturohet në atë mënyrë që të përpiqet të kapërcejë dobësitë në fushën e personelit për shkak të mundësive të reja në mjedisin e jashtëm. Dhe për çiftet në fushën IV, strategjia e burimeve njerëzore duhet të jetë ajo që do të lejojë organizatën të eliminojë dobësitë e saj të burimeve njerëzore dhe të përpiqet të parandalojë kërcënimin e afërt nga mjedisi i jashtëm.

Vazhdimi i matricës

Oriz. 4.7 Matrica Thompson-Strickland përdoret për të analizuar pikat e forta, të dobëta, mundësitë dhe kërcënimet në fushën e personelit

Pra, nëse personeli i organizatës dallohet nga një nivel i lartë i kualifikimeve dhe prania e potencialit novator dhe në të njëjtën kohë në shkallën e rrethit, qytetit, sistemi i sigurimeve shoqërore po përkeqësohet (fusha I), menaxhimi i personelit strategjia duhet të synojë gjetjen e burimeve shtesë financiare dhe të tjera dhe marrjen e masave për ruajtjen dhe zhvillimin e infrastrukturës sociale të kësaj organizate, forcimin dhe zgjerimin e llojeve të ndihmës dhe mbështetjes sociale të punonjësve të saj në mënyrë që të ruajë numrin dhe potencialin e tyre, për të shmangur dalja e specialistëve në rrethe dhe rajone të tjera.

Ose, për shembull, nëse organizata nuk financon mjaftueshëm aktivitetet në fushën e menaxhimit të personelit që synojnë zhvillimin, trajnimin e punonjësve të saj, por organizata ka një vend të favorshëm, dhe, rrjedhimisht, mundësinë e tërheqjes së një numri më të madh të kandidatëve për pozicionet e lira dhe, në përputhje me rrethanat, përzgjedhja e më të mirëve prej tyre (fusha III), atëherë kur zhvilloni një strategji të menaxhimit të personelit, drejtuesit e organizatës duhet të parashikojnë alokimin shtesë të fondeve, veçanërisht për trajnimin dhe masat e tjera për zhvillimin e personelit në për të tërhequr dhe mbajtur në organizatë punonjësit më të kualifikuar nga aplikantët për pozicione të lira.

Karakteristikat e pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve në fushën e personelit do të jenë individuale për secilën organizatë, në varësi të situatës specifike në të cilën ndodhet. Prandaj, kur zgjidhni një strategji të menaxhimit të personelit, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha kombinimet e mundshme të çiftuara duke përdorur matricën SWOT dhe nxjerr në pah ato që do të jenë më të favorshmet dhe duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie.

Kështu, strategjia e menaxhimit të personelit mund të mbulojë aspekte të ndryshme të menaxhimit të personelit të organizatës: përmirësimi i strukturës së personelit (sipas moshës, kategorisë, profesionit, kualifikimeve, etj.); optimizimi i numrit të personelit, duke marrë parasysh dinamikën e tij; përmirësimi i efikasitetit të kostove të personelit, përfshirë pagat, shpërblimin, kostot e trajnimit dhe kostot e tjera të parave të gatshme; zhvillimi i personelit (përshtatje - trajnim, avancim në karrierë); masat e mbrojtjes sociale, garancitë, sigurimet shoqërore (pensioni, sigurimi mjekësor, sigurimi shoqëror, kompensimi social, social, kulturor dhe mirëqenia, etj.); zhvillimi i kulturës organizative (normat, traditat, rregullat e sjelljes në një ekip, etj.); përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës (përbërja dhe përmbajtja e funksioneve, struktura organizative, personeli, mbështetja e informacionit, etj.), etj.

Kur zhvilloni një strategji të menaxhimit të personelit, niveli i arritur, mbizotërues në të gjitha fushat e treguara duhet të merret parasysh dhe duke marrë parasysh analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe faktorët që ndikojnë në ndryshimin e tyre, si dhe duke marrë parasysh strategjia e organizatës në tërësi, niveli duhet të përcaktohet, arritja e të cilit do të bëjë të mundur zbatimin e strategjisë së organizatës.

Në të njëjtën kohë, detyra e zhvillimit strategjia e nevojshme e menaxhimit të burimeve njerëzore mund të jetë aq e ndërlikuar për shkak të mungesës së burimeve financiare, materiale, intelektuale, nivelit të profesionalizmit të menaxherëve dhe specialistëve, saqë do të bëhet e nevojshme përcaktimi i prioriteteve për zgjedhjen e drejtimeve dhe përbërësve të duhur të strategjisë së burimeve njerëzore. Prandaj, kriteret për zgjedhjen e një strategjie mund të jenë sasia e burimeve të alokuara për zbatimin e saj, kufizimet kohore, disponueshmëria e një niveli të mjaftueshëm profesional dhe kualifikimi të personelit, dhe disa të tjera. Në përgjithësi, zgjedhja e strategjisë bazohet në pikat e forta dhe zhvillimin e aktiviteteve që forcojnë aftësitë e organizatës në një mjedis konkurrues përmes përparësive në fushën e personelit.

Efektiviteti i funksionimit të sistemit të integruar të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes konsiderohet në mënyrë legjitime si pjesë e funksionimit efektiv të ndërmarrjes në tërësi.

Fazat kryesore të formimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore të kompanisë janë treguar në mënyrë skematike në Figurën 1.

Figura 1 - Fazat e formimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore

ndërmarrjeve

Në kushtet e marrëdhënieve të tregut, një kusht i domosdoshëm për funksionimin e suksesshëm të secilës ndërmarrje është zgjedhja dhe përdorimi i një strategjie për menaxhimin e personelit të vet. Në këtë rast, është e nevojshme të merret parasysh tregu specifik për shitjen e mallrave (shërbimeve), specializimin e ndërmarrjes, potencialin e tij, llojin e punësimit, zhvillimin dhe zbatimin e teknologjive të reja dhe një numër faktorësh të tjerë Me

Termi "Strategji" i përkthyer fjalë për fjalë nga greqishtja (strategos) nënkupton artin e gjeneralit.

Një strategji në përgjithësi është një program veprimi i drejtuar drejt së ardhmes për të siguruar mbijetesën dhe zhvillimin. Ajo shprehet në kërkimin e opsioneve më efektive për komisionimin e burimeve (kapitalit, punës) në përputhje me qëllimet kryesore të organizatës dhe duke marrë parasysh situatën e tregut si tani ashtu edhe të pritshme në të ardhmen.

Qëllimi i strategjisë është të arrijë përparësi konkurruese afatgjata që i mundësojnë organizatës të gjenerojë fitim të qëndrueshëm dhe të sigurojë përfitim. Në kushtet moderne të konkurrencës globale dhe përshpejtimin e përparimit shkencor dhe teknologjik, organizatat janë nën presion të vazhdueshëm nga konkurrentët, gjë që i detyron ata të përmirësojnë produktet ose shërbimet, të zgjerojnë gamën e tyre, të optimizojnë prodhimin dhe proceset e menaxhimit. Prandaj, kompanitë moderne janë në një gjendje ndryshimi të vazhdueshëm, shpejtësia e zbatimit të së cilës varet nga suksesi i kompanisë.

Çelësi për të zotëruar menaxhimin novator qëndron në përdorimin efikas të burimeve njerëzore në dispozicion, dhe kjo mund të arrihet vetëm nëse menaxhimi i personelit është pjesë e strategjisë së përgjithshme të zhvillimit të organizatës.

Analiza e burimeve letrare dhe aktivitetet praktike bëri të mundur dallimin e tre qasjeve për klasifikimin e strategjive të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, të lidhura me:

Zhvillimi i ndërmarrjes dhe strategjia e saj e përgjithshme;

Filozofia e menaxhimit dhe politika e personelit;

Elemente të veçanta (misioni i ndërmarrjes, lloji i fuqisë punëtore, funksionet e menaxhimit, etj.).

Sipas qasjes së parë, më e zakonshme është klasifikimi i strategjive të menaxhimit të personelit në varësi të llojit të strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes. Brenda kësaj qasjeje, strategjia e burimeve njerëzore fokusohet në një lloj të veçantë të strategjisë korporative ose të përgjithshme të organizatës.

Sidoqoftë, shkencëtarë të ndryshëm përdorin veçori të ndryshme të klasifikimit të strategjive të përgjithshme, paracaktojnë përzgjedhjen e llojeve të ndryshme të strategjive të menaxhimit të personelit.

Pra, J. Ivantsevich dhe A.A. Lobanov bën dallimin midis pesë llojeve të mëposhtme të strategjive organizative: sipërmarrja, strategjia e rritjes dinamike, strategjia e përfitimit, likuidimi dhe strategjia ciklike.

1) strategjia e sipërmarrjes - zgjidhet nga organizatat që kërkojnë të zhvillojnë fusha të reja të veprimtarisë. Në organizata të tilla, ekziston një zëvendësim intensiv i personelit ekzistues me punëtorë të rinj, zakonisht të rinj - novatorë. Sistemi i motivimit të punës individualizohet ashpër dhe drejtohet drejt zhvillimit të aftësive individuale të individit;

2) një strategji dinamike e rritjes - baza e saj është modifikimi i qëllimeve të aktiviteteve të organizatës, duke balancuar ndryshimet dhe stabilitetin. Ai kombinon ruajtjen dhe zhvillimin e potencialit ekzistues njerëzor me përzgjedhjen e punonjësve të kualifikuar për pozicionet kryesore që sigurojnë modernizimin e organizatës. Sistemi i shpërblimit bazohet në një kombinim të stimujve individualë dhe gruporë.

3) strategjia e fitimit - përdoret nga organizata të qëndrueshme që kanë një mekanizëm të zhvilluar mirë të veprimtarisë, personel të kualifikuar me mundësi të mundshme zhvillimi. Ata nuk kanë vërejtur ndryshime të rëndësishme të personelit, vetëm ata specialistë janë të përfshirë në kompetencën e të cilave ka nevojë. Stimujt për punonjësit janë të qëndrueshëm dhe të balancuar brenda grupeve të kualifikimit profesional;

4) strategjia e likuidimit - përdoret nga organizatat që balancojnë në prag të falimentimit. Shenjat e tij janë një reduktim intensiv i numrit të punonjësve, mënyra të ndryshme për të minimizuar kostot e personelit (kalimi në një javë pune me kohë të pjesshme, një ditë më e shkurtër pune, pushim pa pagesë, lëvizje të brendshme të punonjësve, etj.). Rekrutimi i punonjësve të rinj nuk kryhet dhe stimujt kryhen brenda kufijve të pagave zyrtare;

5) strategjia e ndryshimit të kursit - kjo strategji është efektive kur një organizatë e qëndrueshme pune fillon të luftojë për të rritur përfitimin, për të zhvilluar një të ri ose për të zgjeruar një treg ekzistues. Kjo shoqërohet me krijimin e vendeve të reja të punës, lëvizjen e brendshme intensive të punëtorëve dhe rekrutimin e specialistëve të kualifikuar nga jashtë, ndryshime të prekshme në sistemin e stimujve për punëtorët (më dramatiku - në drejtim të ndryshimit të kursit). Përdorimi i tij justifikohet kur është e nevojshme që organizata të dalë nga një gjendje krize duke ndryshuar kursin. Në kushte të tilla, strategjia e menaxhimit të personelit është të konsolidojë personelin, brenda kufizimeve të caktuara të sistemit stimulues, derisa organizata të arrijë rezultate të qëndrueshme.

Sidoqoftë, duhet të theksohet se ky klasifikim i strategjive të menaxhimit të personelit nuk merr parasysh mjaftueshëm kushtet dhe mjedisin e ndërmarrjes në treg, përparësitë e tij potenciale, konkurruese dhe qëllimet e veprimtarisë.

Në përgjithësi, sipas qasjes së parë për klasifikimin e strategjive të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, kur identifikohen llojet e tyre, shkencëtarët bazohen në drejtimet e përgjithshme të zhvillimit të ndërmarrjes (strategjia e korporatës, strategjitë e marketingut, fazat e zhvillimit (cikli i jetës), etj.) Me Kjo nuk merr parasysh ndikimin e politikës së personelit dhe stilit të udhëheqjes në llojin përkatës të strategjisë së menaxhimit të personelit të ndërmarrjes dhe opsionet për zbatimin e saj përmes një sërë funksionesh të menaxhimit të personelit, si dhe masat motivuese në lidhje me personelin e saj.

Përkrahësit e qasjes së dytë për klasifikimin e strategjive të menaxhimit të personelit bëjnë dallimin midis llojeve të tyre në përputhje me filozofinë e menaxhimit dhe llojet e politikave të personelit të ndërmarrjes.

Sipas filozofisë së menaxhimit, shkencëtarët klasifikojnë strategjitë e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes në vepra në tre lloje:

1. Taylor's (korrespondon me llojin e personit "X", modeli D. McGregor);

2. i integruar (korrespondon me llojin e personit "Y")

3. japoneze.

Sipas strategjisë së Taylor për menaxhimin e personelit, preferenca u jepet punëtorëve më pak të kualifikuar, por efikas, të barabartë me rolin e një mjeti.

Një strategji e integruar është e kundërta e Taylor dhe përfshin tërheqjen e punëtorëve me aftësi të larta dhe zhvillimin e personelit.

Strategjia japoneze e burimeve njerëzore bazohet në një sistem të rekrutimit gjatë gjithë jetës, trajnimit në punë dhe rotacionit sistematik të stafit.

Kur zbatohen strategji të tilla, vëmendja përqendrohet në katër përbërës të saj (politika dhe garancitë e punësimit, organizimi i punës dhe zhvillimi profesional i punëtorëve). Në të njëjtën kohë, rëndësia e duhur nuk i kushtohet aktiviteteve motivuese.

Në përgjithësi, sipas qasjes së dytë për klasifikimin e strategjive të menaxhimit të personelit, përshtatshmëria e përdorimit të strategjisë së menaxhimit të personelit në një pikë të caktuar të zhvillimit të ndërmarrjes nuk është vendosur. Për më tepër, ndikimi i fuqisë punëtore dhe karakteristikat e tij në procesin e vendimmarrjes, si dhe lloji ekzistues i stilit të udhëheqjes, nuk merren parasysh.

Në qasjen e tretë, klasifikimi i strategjive të menaxhimit të personelit bazohet në elementë të ndryshëm: misioni i ndërmarrjes, lloji i fuqisë punëtore, funksionet e menaxhimit, etj.

Në varësi të misionit të ndërmarrjes, klasifikimi i strategjive për menaxhimin e personelit të tij jepet në veprat e shkencëtarëve të tillë si

N AND DHE. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Ata identifikojnë 6 lloje të strategjive të menaxhimit të personelit që korrespondojnë me përbërësin kryesor të strategjisë së përgjithshme të organizatës - misionin e saj (fitimi, klientët, puna, punonjësit, zhvillimi, territori). Në këtë rast, ndryshimi në llojet e strategjive të menaxhimit të personelit konsiston kryesisht në perceptimin dhe pozicionimin e punonjësit si një burim, një komunikues aktiv, një specialist në këtë rast, një person (partner), një burim dhe mjet zhvillimi.

Sipas llojeve të kolektivit të punës, shkencëtari rus G.B. Kleiner. Ky autor identifikoi 6 lloje kolektivësh të punëtorëve, të cilët korrespondojnë me strategjinë e menaxhimit të personelit. Me këtë klasifikim, ndryshimi midis llojeve të strategjive të menaxhimit të personelit qëndron në rolin e udhëheqësit (domethënës ose të parëndësishëm) dhe marrëdhënien midis anëtarëve të ekipit (rivaliteti, indiferenca, bashkëpunimi).

Brenda kuadrit të qasjes së tretë, përveç klasifikimeve të strategjive të menaxhimit të personelit të diskutuar më lart, në literaturën shkencore mbi menaxhimin strategjik dhe menaxhimin e personelit, studiuesit propozojnë të dallojnë llojet e tyre sipas periudhës kohore (afatshkurtër, afatmesme, të gjatë -term), numri i kritereve (kritere të vetme, shumë-kritere), metoda të vendimmarrjes (intuitive, bazuar në konsiderata, bazuar në një procedurë racionale), nga natyra e burimeve (të jashtme, të brendshme), nga natyra të strategjisë (reale, e theksuar), etj.

Në përgjithësi, sipas qasjes së tretë, klasifikimi i strategjive të menaxhimit të personelit është i fokusuar ngushtë. Në të njëjtën kohë, drejtimet kryesore të zhvillimit të ndërmarrjes, potenciali dhe kapaciteti i saj prodhues, niveli i kualifikimeve të personelit, etj. Nuk merren parasysh.

Analiza e qasjeve të konsideruara për klasifikimin e strategjive të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Së pari, të gjitha klasifikimet e listuara të strategjive të menaxhimit të personelit ekzistojnë dhe përdoren veçmas nga njëra -tjetra, domethënë ka një çrregullim të veçorive të tyre;

Së dyti, marrëdhënia midis llojeve të caktuara të strategjive të menaxhimit të personelit nuk është vendosur;

Së treti, nuk ka një përfaqësim hierarkik të tyre, domethënë, shenjat kryesore dhe dytësore të klasifikimit të strategjive nuk theksohen.

menaxhimin e personelit të ndërmarrjes.

Në kushtet moderne të konkurrencës së lartë, ndërmarrjet vendase duhet të jenë kompetente në fushën e tyre të veprimtarisë, gjë që do të sigurojë një nivel mjaft të lartë të konkurrencës së tyre. Sigurimi i një niveli të mjaftueshëm të konkurrencës në një perspektivë strategjike është i mundur në kushtet jo aq shumë të përmirësimit të vazhdueshëm, kërkimit të diçkaje të re, përdorimit të teknologjive dhe metodave më të fundit të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit, por trajnimit të personelit me njohuri unike dhe përvojë në këtë fushë.

Në procesin e zhvillimit të një strategjie të menaxhimit të personelit për një organizatë kompetente, është e nevojshme të merren parasysh kompetencat e saj kryesore, d.m.th. aftësitë që formësojnë tiparet e dallueshme të një organizate që janë të vështira për t'u përsëritur dhe për të përmbushur nevojat parësore të klientëve dhe për të mundësuar hyrjen në një sërë tregjesh.

Kur zhvillon një strategji zhvillimi, një organizatë kompetente duhet të mbështetet jo vetëm në ato kompetenca që ajo tashmë ka, por gjithashtu të sigurojë zhvillimin e tyre të mëtejshëm ose zotërimin e kompetencave të reja. Meqenëse bartësit e kompetencave kryesore janë punonjës të organizatës të cilët grumbullojnë përvojë të larmishme (teknologjike, organizative, komunikuese, etj.), Atëherë kur zhvillohet një strategji, organizata duhet të synojë zhvillimin e kompetencave kryesore, që nënkupton, para së gjithash, një sistemi i zhvillimit të personelit si bartës i kompetencave kryesore.

Kështu, mund të konkludojmë se kur formohet një grup strategjik i një organizate kompetente, strategjia e menaxhimit të personelit duhet të vendosë një rol vendimtar dhe të integrohet me strategjinë e përgjithshme dhe strategjitë e tjera të ndërmarrjes.

Metodologjia dhe procedura e zhvillimit për vlerësimin e efektivitetit të strategjisë së menaxhimit të personelit

Problemi i zhvillimit të një qasjeje metodologjike për përcaktimin e indikatorit për vlerësimin e burimeve njerëzore është i rëndësishëm për subjektet e ndryshme të biznesit, përfshirë strukturat e menaxhimit shtetëror dhe komunal.

Metoda e propozuar për përcaktimin e nivelit të potencialit njerëzor sipas përbërësve bazohet në nevojën për të marrë parasysh sa vijon:

1) përcaktimi i listës së përbërësve të potencialit të personelit të ndërmarrjes;

2) arsyetimi për zgjedhjen e mostrës dhe mundësia e modelimit të personelit

potencial që do të ishte sa më afër nevojave të një njësie biznesi (burime njerëzore ideale) bazuar në teorinë e dëshirueshmërisë;

3) orientimi kur krahasohen përbërësit jo në nivelin mesatar, por në

e dëshiruar;

4) sigurimi i analizës së përbërësve që kanë një efekt të dobishëm në burimet njerëzore dhe përbërësve që zvogëlojnë nivelin e tij, në mënyrë që të zhvillojnë një sërë masash për të eleminuar ndikimin e tyre negativ.

Vlerësimi i strategjisë së zgjedhur kryhet kryesisht në formën e një analize të korrektësisë dhe mjaftueshmërisë së marrjes parasysh të faktorëve kryesorë që përcaktojnë mundësinë e zbatimit të strategjisë kur zgjedh një strategji. Procedura për vlerësimin e strategjisë së zgjedhur është përfundimisht e varur nga një gjë: nëse strategjia e zgjedhur do të çojë në arritjen e qëllimeve të firmës. Dhe ky është kriteri kryesor për vlerësimin e strategjisë së zgjedhur. Nëse strategjia është në përputhje me qëllimet e kompanisë, atëherë vlerësimi i saj i mëtejshëm kryhet në fushat e mëposhtme.

Pajtueshmëria e strategjisë së zgjedhur me gjendjen dhe kërkesat e mjedisit. Isshtë kontrolluar se deri në çfarë mase strategjia është e lidhur me kërkesat e subjekteve kryesore të mjedisit, në çfarë mase faktorët e dinamikës së tregut dhe dinamikat e zhvillimit të ciklit jetësor të produktit merren parasysh, nëse zbatimi i strategjia do të çojë në shfaqjen e avantazheve të reja konkurruese, etj.

Pajtueshmëria e strategjisë së zgjedhur me potencialin dhe aftësitë e firmës. Në këtë rast, vlerësohet se si lidhet strategjia e zgjedhur me strategjitë e tjera, nëse strategjia korrespondon me aftësitë e personelit, nëse struktura ekzistuese lejon që strategjia të zbatohet me sukses, nëse programi për zbatimin e strategjisë verifikohet në koha, etj.

Pranueshmëria e rrezikut të qenësishëm në strategji. Vlerësimi i justifikimit të rrezikut kryhet në tre drejtime:

A janë realiste supozimet në bazë të zgjedhjes së strategjisë;

Cilat pasoja negative për kompaninë mund të çojë në dështimin e strategjisë;

A e justifikon rezultati i mundshëm pozitiv rrezikun e humbjeve nga dështimi në zbatimin e strategjisë?

Metoda e propozuar për përcaktimin e nivelit të potencialit të personelit të një ndërmarrje bazohet në parimet e mëposhtme:

Burimet njerëzore karakterizohen nga një grup komponentësh që përcaktojnë përshtatshmërinë e tij për përdorim në kushte specifike;

Vlerësimi i burimeve njerëzore mbi treguesit e rëndësishëm për menaxhimin;

Përparësitë konkurruese të burimeve njerëzore duhet të jenë afatgjata, d.m.th. të jetë me sy përpara

Propozohet të vlerësohet niveli i potencialit të personelit të ndërmarrjes në fazat e mëposhtme:

1. Faza e parë është studimi i mjedisit të jashtëm, i cili përfshin mbledhjen dhe analizën e informacionit, si dhe vlerësimin e mundësive dhe kërcënimeve.

2. Përzgjedhja e listës së komponentëve për vlerësimin e nivelit të burimeve njerëzore.

Komponentët për vlerësimin duhet të pasqyrojnë ato veti të potencialit njerëzor që lidhen me të nga ana e menaxhimit dhe mund të maten.

Në bazë të nomenklaturës së përgjithshme të përbërësve të burimeve njerëzore, secili menaxher duhet të krijojë një listë të tyre veçanërisht për të vlerësuar nivelin e potencialit njerëzor të njësisë së tij të biznesit, bazuar në kërkesat e analizës së menaxhimit të tij.

Për të zgjidhur këtë problem, ata kryejnë një sondazh pyetësor të menaxherëve të ndërmarrjeve ose një sondazh të ekspertëve që janë specialistë në këtë fushë.

Përcaktimi i përbërësve që janë kryesisht me interes për menaxhimin dhe përcaktojnë nivelin e potencialit njerëzor dhe mundësinë e arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes është hapi i parë për të vlerësuar shkallën e kësaj kënaqësie dhe për të krahasuar potencialin njerëzor të ndërmarrjeve të ndryshme me njëri -tjetrin. për secilin komponent veç e veç dhe në tërësi.

3. Në këtë fazë, kryhet një analizë e përbërësve të potencialit të personelit të ndërmarrjes në mënyrë që të përcaktohen tendencat në ndryshimin e tyre dhe të identifikohen pikat e forta dhe të dobëta.

Zhvillimi i një metodologjie gjithëpërfshirëse për analizimin e burimeve njerëzore zbuloi nevojën për të ndërtuar një sistem treguesish të klasifikuar në lidhje me një atribut të caktuar.

Në procesin e zhvillimit dhe testimit të metodologjisë për analizimin e burimeve njerëzore, treguesit që i karakterizojnë ato klasifikohen në parësore, dytësore dhe integrale.

Treguesit kryesorë i referohen sistemit të treguesve të punës, karakterizojnë përbërësit sasiorë dhe cilësorë të burimeve njerëzore, përcaktohen me llogaritje ose janë normative.

Treguesit dytësorë janë ndërtuar veçmas për secilin nga përbërësit e cilësisë së burimeve njerëzore në mënyrë që të arrihet një tregues grupi. Treguesit dytësorë janë baza për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe për një vlerësim gjithëpërfshirës të nivelit të burimeve njerëzore (përcaktimi i treguesit integral). Në studimet e mëtejshme të burimeve njerëzore, janë treguesit dytësorë ata që kanë një rëndësi të madhe. Sa më fleksibël dhe kuptimplotë të jenë, aq më shumë ka gjasa që ata të arrijnë qëllimet e tyre.

Një tregues integral mund të përfshijë tregues parësor, dytësor dhe të dy llojet dhe i referohet çdo grupi punonjësish, njësie strukturore dhe të gjithë ndërmarrjes. Në studim, treguesi integral është vlera e nivelit të dëshiruar dhe aktual të burimeve njerëzore

4. Përcaktimi i nivelit të potencialit të personelit të ndërmarrjes sipas përbërësve: profesional dhe kualifikues, i punës, personal, psikologjik dhe fiziologjik. Vlerësimi i nivelit të potencialit të personelit sipas komponentëve kryhet për të gjithë treguesit që karakterizojnë përbërësit kryesorë të një komponenti të veçantë.

5. Përcaktimi i treguesit integral të nivelit të potencialit të personelit të ndërmarrjes, duke marrë parasysh përbërësit e tij.

Ky tregues jep një karakteristikë komplekse (integrale) të nivelit të potencialit njerëzor, i cili merr parasysh të gjithë përbërësit.

Kriteret kryesore për vlerësimin e menaxhimit të personelit të një organi shtetëror mund të jenë si më poshtë:

1) niveli i personelit;

2) niveli i cilësisë së kërkesave të kualifikimit (sipas arsimit);

3) qarkullimi i stafit;

4) rotacioni i personelit "qendër-rajon", "rajon-qendër";

5) trajnimi dhe zhvillimi i personelit;

6) niveli i korrupsionit;

7) kënaqësia e nëpunësve civilë me punën në një organ shtetëror;

8) niveli i zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit në organin shtetëror.

Për secilin nga kriteret e mësipërme, përcaktohen treguesit, në përputhje me të cilët jepen pikët. Vlerat e ponderuara të kritereve dhe treguesve janë paraqitur në Shtojcën 2. Le të ndalemi më hollësisht në vlerësimin e secilit kriter të propozuar në metodologji.

Vlerësimi sipas kriterit "stafi i organit shtetëror" përcaktohet sipas treguesve të mëposhtëm:

Përqindja e ditëve të punës të vendeve të lira;

Përqindja e ditëve të njeriut gjatë të cilave pozicionet nuk ishin zënë për shkak të sëmundjes së nëpunësve civilë dhe për arsye të tjera.

Vlerësimi kryhet në bazë të analizës së informacionit analitik të siguruar nga organet e qeverisë qendrore. Vlerësimi merr parasysh të dhënat e raporteve të monitorimit mbi gjendjen e personelit në numrin e nëpunësve civilë.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 është një vlerësim sipas treguesit "pjesa e ditëve të lira të njeriut, e formuar për shkak të disponueshmërisë së vendeve të lira, të numrit të përgjithshëm të ditëve të punës";

P2 është një vlerësim sipas treguesit "proporcioni i ditëve të njeriut gjatë të cilave pozicionet nuk ishin zënë për shkak të sëmundjes së nëpunësve civilë dhe për arsye të tjera".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a është numri i ditëve të krijuara për shkak të disponueshmërisë së vendeve vakante;

Numri i përgjithshëm i ditëve të njeriut përcaktohet duke përdorur formulën e mëposhtme:

c - stafi mesatar i organit shtetëror;

d është numri mesatar i ditëve të punës në vit.

Numri mesatar i stafit përcaktohet si vlera mesatare e shumës së numrit të stafit të një organi shtetëror nga tremujori i parë në tremujorin e katërt përfshirës.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i ditëve të njeriut gjatë të cilave pozicionet nuk ishin zënë për shkak të sëmundjes së nëpunësve civilë dhe për arsye të tjera. Ky numër nuk përfshin rastet kur një punonjës është në pushim vjetor të punës, në pushim të lehonisë gjatë periudhës së përcaktuar me Kodin e Punës të Republikës së Kazakistanit, në një udhëtim pune;

b është numri i përgjithshëm i ditëve të njeriut;

10 është një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

Vlerësimi sipas kriterit "niveli i cilësisë së kërkesave të kualifikimit (sipas arsimit)" përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

- "proporcioni i pozicioneve me kohë të plotë për të cilat specialitetet specifike (sipas arsimit) nuk tregohen në kërkesat e kualifikimit";

- "pjesa e pozicioneve me kohë të plotë të organit shtetëror, për të cilat kërkesat për arsim janë ndryshuar në kërkesat e kualifikimit".

Llogaritja kryhet sipas formulës së mëposhtme:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 - vlerësimi sipas treguesit "proporcioni i pozicioneve të stafit për të cilat specialitetet specifike (sipas arsimit) nuk tregohen në kërkesat e kualifikimit, të numrit të përgjithshëm të stafit";

P2 është një vlerësim sipas treguesit "proporcioni i pozicioneve me kohë të plotë të organit shtetëror, për të cilat kërkesat për arsim janë ndryshuar në kërkesat e kualifikimit, të numrit të përgjithshëm të stafit".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i pozicioneve me kohë të plotë të organit shtetëror për të cilat specialitete specifike nuk tregohen në kërkesat e kualifikimit (sipas arsimit);

b është numri mesatar i stafit në organin shtetëror.

5 - një tregues i ashpërsisë së vlerësimit;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i pozicioneve me kohë të plotë të organit shtetëror për të cilat kërkesat për arsim u ndryshuan në kërkesat e kualifikimit në periudhën raportuese;

Vlerësimi sipas kriterit "qarkullimi i personelit" përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

- "niveli i qarkullimit të personelit drejtues";

- "niveli i qarkullimit të personelit jo-menaxhues";

- "kohëzgjatja mesatare e shërbimit të të gjithë punonjësve (në një agjenci të caktuar qeveritare);

- "përqindja e drejtuesve të shkarkuar pas ndryshimit të kreut të parë";

- "pjesa e punonjësve jo-ekzekutivë të shkarkuar pas ndryshimit të menaxherit të parë."

Rezultati llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 - vlerësimi sipas treguesit "niveli i qarkullimit të personelit drejtues";

Р2 - vlerësimi sipas treguesit "niveli i qarkullimit të personelit jo -menaxherial";

Р3 - vlerësimi sipas treguesit "kohëzgjatja mesatare e shërbimit të të gjithë punonjësve (në një agjenci të caktuar qeveritare);

Р4 - vlerësimi sipas treguesit "përqindja e drejtuesve të shkarkuar pas ndryshimit të menaxherit të parë";

Р5 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e punonjësve jo -ekzekutivë të shkarkuar pas ndryshimit të menaxherit të parë".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - numri i nëpunësve civilë nga radhët e udhëheqjes së organit shtetëror, të shkarkuar në periudhën raportuese;

b - numri i pozitave kryesore qeveritare;

5 - një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k është koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 10);

a - numri i nëpunësve civilë nga stafi jo -drejtues i organit shtetëror, të shkarkuar në periudhën raportuese;

b - numrin e pozicioneve jo -ekzekutive qeveritare;

4 - një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a është kohëzgjatja mesatare e shërbimit të nëpunësve civilë në një agjenci qeveritare;

10 - vlera e pragut.

P4 = a, a = b / c (14)

a - pjesa (raporti) i nëpunësve civilë nga drejtimi i organit shtetëror, të shkarkuar para përfundimit të periudhës raportuese pas ndryshimit të kreut të parë;

b - numri i nëpunësve civilë nga drejtimi i organit shtetëror, të shkarkuar deri në fund të periudhës raportuese pas ndryshimit të kreut të parë;

с - numri i pozicioneve kryesore qeveritare.

Nëse vlera (et) është:

Nga 0 në 5%, rezultati është (0) pikë.

Nga 11 në 15%, rezultati është (-4) pikë (zbritet nga rezultati i përgjithshëm për këtë kriter).

Më shumë se 15%, jepet një pikë (-6) pikë (zbritet nga rezultati i përgjithshëm për këtë kriter).

P5 = a, a = b / c (15)

a - pjesa e nëpunësve civilë nga stafi jo -drejtues i organit shtetëror, të shkarkuar para përfundimit të periudhës raportuese pas ndryshimit të kreut të parë;

b - numri i nëpunësve civilë nga stafi jo -drejtues i organit shtetëror, të shkarkuar deri në fund të periudhës raportuese pas ndryshimit të kreut të parë;

с - numri i pozicioneve qeveritare jo drejtuese.

Nëse vlera (et) është:

Nga 0 në 3%, rezultati është (0) pikë.

Nga 4 në 5%, rezultati është (-1) pikë (zbritet nga rezultati i përgjithshëm për këtë kriter).

Nga 6 në 10%, rezultati është (-2) pikë (zbritet nga rezultatet e përgjithshme për këtë kriter).

Nga 11 në 15%, rezultati është (-3) pikë (zbritet nga rezultati i përgjithshëm për këtë kriter).

Më shumë se 15%, rezultati është (-4) pikë (zbritet nga rezultatet e përgjithshme për këtë kriter).

Nëse rezultati i përgjithshëm për këtë kriter është një vlerë me shenjë minus, organit shtetëror i jepet një rezultat 0.

Kur llogaritet vlerësimi i qarkullimit, nëpunësit civilë të shkarkuar nuk merren parasysh: në lidhje me transferimin në një organ tjetër shtetëror sipas sistemit të rrotullimit "qendër-rajon", "rajon-qendër"; në lidhje me daljen në pension; në lidhje me riorganizimin e një agjencie qeveritare ose zvogëlimin e stafit; për shëndetin; në lidhje me emërimin në një zyrë politike.

Vlerësimi sipas kriterit "rotacioni i stafit" qendër-rajon ",

"rajoni-qendër" përcaktohet nga treguesi "proporcioni i nëpunësve civilë të emëruar sipas rendit të transferimit nga qendra në rajon, nga rajoni në qendër, të numrit të stafit".

Llogaritur duke përdorur formulën e mëposhtme:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a është numri i nëpunësve civilë të transferuar sipas sistemit të rrotullimit "rajon-qendër", "qendër-rajon"; (tek organet e qeverisjes qendrore nga organet ekzekutive lokale ose nënndarjet territoriale të organeve të qeverisjes qendrore), "qendra-rajon" (nga organet e qeverisjes qendrore në organet ekzekutive vendore ose nënndarjet territoriale të organeve të qeverisjes qendrore);

b - numri mesatar i stafit të organit shtetëror;

3 - vlera e pragut.

Rezultati maksimal për këtë kriter është 5 pikë.

Vlerësimi sipas kriterit "trajnimi dhe zhvillimi i personelit" përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

- "përqindja e nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurse trajnimi të avancuara";

- "përqindja e nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurse rikualifikimi".

- "korrespondenca e subjekteve të programeve të trajnimit të avancuar me qëllimet dhe objektivat e planit strategjik të zhvillimit të organit shtetëror"

Llogaritjet kryhen sipas formulës së mëposhtme:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurse të avancuara të trajnimit";

Р2 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurset e rikualifikimit";

P3 është një vlerësim sipas treguesit "korrespondenca e subjekteve të programeve të trajnimit të avancuar me qëllimet dhe objektivat e planit strategjik të zhvillimit të organit shtetëror".

P1 = k * (a / b) (18)

a është numri i nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurse trajnimi të avancuara në periudhën raportuese;

b - proporcioni i nëpunësve civilë që i nënshtrohen trajnimit në kurse freskuese në periudhën raportuese.

P2 = k * (a / b) (19)

k është koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 6);

a është numri i nëpunësve civilë që kanë përfunduar kurset e rikualifikimit në periudhën raportuese;

b - numri i nëpunësve civilë që do të trajnohen në kurse freskuese në periudhën raportuese.

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është i barabartë me 3);

a - numri i nëpunësve civilë që janë trajnuar në kurse freskuese, lënda e të cilave korrespondon me qëllimet dhe objektivat e planeve strategjike të organit shtetëror;

b është numri i përgjithshëm i nëpunësve civilë që kanë përfunduar trajnimin në kurse freskuese;

Rezultati maksimal për këtë kriter është 15 pikë.

Vlerësimi sipas kriterit "niveli i korrupsionit" përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

- "përqindja e nëpunësve civilë të dënuar për një vepër korrupsioni";

- "pjesa e nëpunësve civilë të ngarkuar me përgjegjësinë administrative për kryerjen e një vepre korrupsioni";

- "përqindja e nëpunësve civilë të sjellë në përgjegjësi disiplinore për kryerjen e një vepre korrupsioni".

Rezultati llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të dënuar për vepra korrupsioni";

P2 është një vlerësim sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të sjellë në përgjegjësinë administrative për kryerjen e një vepre korrupsioni";

Р3 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të sjellë në përgjegjësi disiplinore për kryerjen e një vepre korrupsioni".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k është koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 6);

a është numri i nëpunësve civilë të dënuar për një vepër korrupsioni;

b - numri mesatar i stafit të organit shtetëror;

100 është një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i nëpunësve civilë të sjellë në përgjegjësinë administrative për kryerjen e një vepre korrupsioni;

b - numri mesatar i stafit të organit shtetëror;

80 është një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k është koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 4);

a - numri i nëpunësve civilë të vënë në përgjegjësi disiplinore për kryerjen e një vepre korrupsioni të numrit aktual;

b është stafi i organit shtetëror;

50 është një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

Vlerësimi sipas kriterit "kënaqësia e nëpunësve civilë me punën në një organ shtetëror" përcaktohet nga treguesit e mëposhtëm:

- "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me mundësitë e karrierës";

- "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me sistemin e motivimit dhe shpërblimit";

- "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me kushtet e punës".

Vlerësimi përcaktohet bazuar në rezultatet e intervistave me nëpunësit civilë të organeve ekzekutive. Sondazhet kryhen në formën e pyetësorëve anonimë. Shërbimet e Burimeve Njerëzore sigurojnë pjesëmarrjen e nëpunësve civilë në sondazh.

Rezultati llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

Р1 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me mundësitë e karrierës";

Р2 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me sistemin e motivimit dhe shpërblimit";

Р3 - vlerësimi sipas treguesit "pjesa e nëpunësve civilë të pakënaqur me kushtet e punës".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a është numri i nëpunësve civilë të pakënaqur me mundësitë e karrierës në një agjenci qeveritare;

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i nëpunësve civilë të pakënaqur me sistemin e motivimit dhe shpërblimit në organin shtetëror;

b - numri i nëpunësve civilë që ishin aktualisht të pranishëm në punë në ditët e anketimit;

2 - një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - numri i nëpunësve civilë të pakënaqur me kushtet e punës në një agjenci qeveritare;

b - numri i nëpunësve civilë që ishin aktualisht të pranishëm në punë në ditët e anketimit;

2 - një tregues i ashpërsisë së vlerësimit.

Nëse rezultati i marrë është një vlerë me një shenjë minus, organit shtetëror për këtë tregues i jepet një rezultat 0.

Vlerësimi sipas kriterit "niveli i zhvillimit të sistemit

menaxhimi i personelit "përcaktohet nga treguesi" futja e teknologjive të reja për menaxhimin e personelit ".

Vlerësimi kryhet në bazë të informacionit dhe dokumenteve të paraqitura nga organet ekzekutive qendrore shtetërore dhe vendore. Masat për futjen e teknologjive të reja për menaxhimin e personelit përfshijnë sisteme të ndryshme menaxhimi që synojnë rritjen e efikasitetit të nëpunësve civilë, duke marrë parasysh vëllimin dhe cilësinë e punës së tyre, shkallën e përgjegjësisë dhe nivelin e profesionalizmit. Teknologjitë e reja duhet të fokusohen në rezultatin përfundimtar dhe në matjen e kontributit të punës të nëpunësve civilë, përcaktimin dhe zhvillimin e potencialit profesional të nëpunësve civilë, motivimin e tyre dhe planifikimin e karrierës.

Vlerësimi merr parasysh informacionin e organeve shtetërore, të cilave u bashkëngjiten dokumentet mbështetëse. Llogaritur duke përdorur formulën e mëposhtme:

К8 - vlerësimi i organit shtetëror sipas këtij kriteri;

k - koeficienti për zvogëlimin e rezultateve të marra në një vlerë peshe (për këtë tregues, koeficienti është 5);

a - prania / mungesa e masave për futjen e teknologjive të reja për menaxhimin e personelit.

Nëse ka një ngjarje, 100% e vlerës së treguesit caktohet, në mungesë - 0%.

Vlerësimi përfundimtar i organeve shtetërore

për menaxhimin e personelit përcaktohet duke shtuar rezultatet e llogaritjeve për të gjitha kriteret:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - vlerësimi përfundimtar i organit ekzekutiv qendror shtetëror dhe lokal për menaxhimin e personelit.

Përfundimi mbi rezultatet e vlerësimit të menaxhimit të personelit duhet të përmbajë: emrin e organit shtetëror të vlerësuar; një tabelë e notave për të gjitha kriteret; analiza e efektivitetit të aktiviteteve të organit shtetëror sipas kritereve; përfundimet dhe rekomandimet.

Hapi tjetër duhet të jetë zhvillimi i një mekanizmi që i lejon qytetarët të shohin dhe vlerësojnë qartë cilësinë e punës së çdo zyrtari në bazë të rasteve dhe dokumenteve reale që ilustrojnë qartë formatin dhe natyrën e komunikimit me qytetarët.

Përfundime mbi kapitullin e parë

Menaxhimi i personelit, si dhe organizata në tërësi, është një element i domosdoshëm i jetës së çdo organizate. Ekspertët rusë nuk kanë një konsensus për përcaktimin e menaxhimit të personelit. Sistemi i menaxhimit të personelit konsiderohet si një sistem që ka një objekt dhe një subjekt të menaxhimit, midis të cilave ka marrëdhënie organizative dhe menaxhuese, si dhe funksione menaxhimi, të cilat zbatohen përmes një sistemi të metodave të caktuara. Ndryshimi, përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit është një proces kompleks që kërkon marrjen parasysh të shumë variablave. Këshillohet që të merret parasysh ndryshimi në vetë sistemin e menaxhimit të personelit nga pikëpamja e inovacionit. Procesi i inovacionit kërkon mbështetjen e personelit nga menaxhmenti dhe sigurimin e informacionit të plotë në lidhje me ndryshimet e ardhshme. Detyra e menaxherëve kur prezantojnë një risi është të formojnë gatishmërinë psikologjike të personelit, si dhe mënyrat e përfshirjes personale në zbatimin e inovacionit.

Metodat e menaxhimit të personelit janë mënyra për të ndikuar në subjektin drejtues në objektin e menaxhuar, udhëheqësin në ekipin e kryesuar prej tij. Në fushën e punës me personelin, klasifikime të ndryshme të metodave të tilla përdoren sipas natyrës së ndikimit, sipas atributit të përkatësisë në një funksion të përgjithshëm drejtues, sipas atributit të përkatësisë në një funksion të veçantë menaxhimi.

Strategjia e burimeve njerëzore është një nga avantazhet kryesore konkurruese të çdo kompanie. Për të matur efektivitetin e tij, duhet të dini se cilat mjete mund të përdorni për ta bërë këtë. Sot, më të njohurat janë metoda e krahasimit, metoda për vlerësimin e investimeve në personel, metoda e treguesve metrikë të menaxhimit të personelit - HR Metrics.

Metodologjia për vlerësimin e efektivitetit të organeve ekzekutive shtetërore qendrore dhe lokale të rajoneve, një qytet me rëndësi republikane, kryeqyteti për menaxhimin e personelit

zhvilluar me qëllim të vlerësimit të performancës së organeve ekzekutive qendrore shtetërore dhe vendore.

Burimet e informacionit për vlerësimin e menaxhimit të personelit të shërbimit civil janë raportet e organeve shtetërore, të dhënat statistikore, informacionet e marra gjatë inspektimeve të kryera nga organet shtetërore. Këshillohet që të vlerësoni menaxhimin e personelit çdo vit.

Rekomandohet të vlerësohet menaxhimi i personelit të organit shtetëror sipas kritereve të mëposhtme: niveli i personelit; niveli i cilësisë së kërkesave të kualifikimit (sipas arsimit); qarkullimi i personelit; rotacioni i stafit "qendër-rajon", "rajon-qendër"; trajnimi dhe zhvillimi i personelit; niveli i korrupsionit; kënaqësia e nëpunësve civilë me punën në një agjenci qeveritare; niveli i zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit në organin shtetëror. Për secilin kriter, përcaktohen treguesit, në përputhje me të cilët vendosen pikat përkatëse.

Mos harroni se vlerësimi më realist i performancës së nëpunësve civilë duhet të jetë vlerësimi i qytetarëve, prandaj, nevojitet një mekanizëm që i lejon njerëzit të shohin dhe vlerësojnë qartë cilësinë e punës së çdo zyrtari në bazë të veprave të vërteta dhe dokumentet.

Letërsi

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore botimi i dytë, Rev. dhe shtoni. - M.: UNITI, 2010.- 560 f.

13. Batsenko LN Përmirësimi i sistemit të vlerësimit të personelit në ndërmarrjet bujqësore // Shkencëtar i ri. - 2013. - Nr. 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Fletore pune e menaxhimit. M., 2012.420s.

15. Velichko V. V. Strategjia për përdorimin efektiv të burimeve të punës në ndërmarrjet bujqësore. - Ekonomia e kompleksit agro -industrial, 2011. - Nr. 5. - P.147-152.

16. Deineka A.V. Menaxhimi i personelit; Dashkov dhe K, 2010, 291 f.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Teknologjia dhe aktiviteti tregtar.Pjesa 1. Tregtia me pakicë: Libër mësuesi. Yekaterinburg: Shtëpia Botuese Ural. shteti ekonomik. universitet, 2010.-S236

18. Endovitsky D.A. Belenova N.N. Analiza gjithëpërfshirëse ekonomike e aktiviteteve të personelit drejtues. - M.: KnoRus, 2011.- 192 f.

19. Ivantsevich J., Burimet njerëzore të menaxhimit / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 f.

20. Kleiner G.B. Strategjia e personelit të ndërmarrjes: sistematizimi dhe opsionet themelore / G.B. Kleiner // Manual i një oficeri të personelit. - 2011. - Nr. 6. - F. 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore: Libër mësuesi. kompensim;

Instituti i Biznesit dhe Administrimit të Biznesit. - M.: Delo, 2011.- 312 f.

22. O. V. Kornienko Provoni fletët e mashtrimit. Menaxhimit. M., 2012.290 f.

24. Malyavin V.V. Bazat e menaxhimit të personelit. S.-P., 2012.246 f.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. dhe mbështetje të tjera psikologjike të veprimtarisë profesionale. Shën Petersburg, 2010., 371 f.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Analiza e aktiviteteve ekonomike të organizatave buxhetore. Libër mësuesi, - Moskë, SH.PK "Njohuri të reja", 2010. - 409 f.

27. Porshnev A.G. Menaxhimi i organizatës: teksti mësimor / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010 .-- 669

28. Pyastolov S. M. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes ACADEMIA, 2012. - 336 f.

29. Rumyantseva E.E. Enciklopedia e Re Ekonomike. M.: "Infra-M", 2013. Faqe 428

30. Semekhin A.V. Menaxhimi i personelit / A.V., Semekhin, N.V. Konik M., 2012.S. 177.

31. Menaxhimi i personelit të organizatës: Libër mësuesi / Nën. Ed. Dan. prof Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., F.21

32. Haylbroner R.L. Menaxhimit. S-P., 2012.470 f.

33. Chechevitsyna L.N. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike: tekst mësimor. - Ed. 6, i rishikuar; Arsimi i mesëm profesional, 2013 - 380.

34. Chekhova O. Punonjësit do të jenë mirënjohës // Manual i menaxhimit të personelit 2010. №10, f. 32;

35. Chernyshev S.B. Bazat e menaxhimit. M., 2012, 245 f.

36. Chirkova E.V. Mekanizmat e menaxhimit financiar dhe jo-financiar. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Menaxhimi i personelit. - SPb: Peter, 2010- 336 f.

37. S.V. Shekshnya Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. Edukative dhe praktike kompensim Ed. 3 i rishikuar dhe shtoni. -M.: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011.-352 f.

38. Shermerorn J. Sjellja organizative / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Shekova E.L. Menaxhimi: histori dhe modernitet / E.L. Shekova, A.K. Tomich. M., 2012. P. 15

40. Sherstneva G.A. Menaxhimi: analiza e statistikave financiare të organizatave. M., 2012.S. 144.

41. Shcherbak I.A. Analiza e provës dhe gabimit të motivimit modern // Menaxhimi i shekullit XX. 2012. S. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Qëllimi ynë është efikasiteti në gjithçka, përfshirë sistemin e menaxhimit

48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Menaxhimi i kompetencave dhe rrotullimi i burimeve njerëzore të një ndërmarrje të orientuar nga projekti

49. Sistemet e motivimit jo material të personelit. shembuj të zbatimit,

Artikulli përmban informacione teorike dhe praktike që do të lehtësojnë procesin e menaxhimit të personelit. Duke ndjekur kërkesat, do të mësoni se si të ndërtoni dhe rregulloni me kompetencë sistemin, të zgjidhni metodat e duhura për të ndikuar në ekip.

Nga artikulli do të mësoni:

Materialet e lidhura:

Menaxhimi i burimeve njerëzore: përkufizimi

Dinamika e zhvillimit të organizatës, efikasiteti i punës, përfitimi dhe shumë më tepër varen drejtpërdrejt nga veprimet e menaxherit. Menaxherët fillestarë shpesh bëjnë gabime që mund të shmangen nëse studiojnë tërësisht procesin e menaxhimit të personelit dhe, bazuar në informacionin teorik, zhvillojnë strategjinë e tyre.

Tabela e dobishme. Kontrolloni nëse keni njohuritë dhe aftësitë e duhura për menaxhim të suksesshëm të burimeve njerëzore

Qëllimet dhe parimet e menaxhimit të personelit

Parimet dhe detyrat themelore të menaxhimit mund të përshkruhen në formën e një vizatimi skematik:

Cilat parime duhet të respektohen:

• zgjidhni stafin mbi cilësitë personale, profesionale dhe të biznesit;
• vëzhgoni vazhdimësinë - kombinoni punëtorët e rinj dhe me përvojë në një ekip;
• siguroni rritjen e karrierës së specialistëve, zhvendosni me kohë punonjësit më të mirë që vazhdimisht tregojnë rezultate të larta;
• të ruajë frymën e konkurrencës, sepse lejon që potenciali i një personi të shpaloset;
• besoni punonjësve, por kontrolloni zellin e tyre;
• praktikoni zëvendësimin automatik të punonjësve që mungojnë me specialistë të tjerë që janë në gjendje të përballojnë detyrat e punës;
• dërgoni punonjës në trajnim në mënyrë që niveli i kualifikimeve të personelit të jetë në nivelin e duhur;
• marrin vendime në bazë të akteve ligjore.

Për të rritur efikasitetin e punës me personelin, për të eleminuar dokumentet e panevojshme, për të zvogëluar numrin e gabimeve në dokumente, mund të automatizoni proceset e menaxhimit të personelit.

Metodat e menaxhimit

E rëndësishme! Sigurohuni që nuk ka rregulla të pashprehura të promovuara nga lidarët në ekip. Ato mund të kundërshtojnë normat e miratuara, të ndikojnë negativisht në proceset, ekipin, klimën psikologjike, imazhin e organizatës, etj. A është bërë udhëheqësi joformal një burim negativiteti?

Modelet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Në praktikën botërore, përfshirë në Rusi, përdoren modele të ndryshme të menaxhimit të personelit, përfshirë metodat, parimet, strategjitë dhe teknologjitë. Zgjidhni atë që do të kontribuojë në zbulimin e potencialit krijues dhe të punës, arritjen e mirëqenies ekonomike. Ndërtoni mbi nevojat e stafit. Për shembull, të rinjtë përpiqen për rritjen, zhvillimin dhe fuqizimin e karrierës, njerëzit në moshë - për stabilitetin, pagat e larta dhe njohjen e meritave.

Nëse një model qeverisës nuk është zgjedhur ose ka nevojë të rishikohet, krahasoni disa opsione me njëri -tjetrin në mënyrë që të zgjidhni sistemin më të përshtatshëm ... Identifikoni paraprakisht në cilat rezultate janë përqendruar punonjësit.

Modeli Nr.1. Menaxhimi motivues

Menaxhimi i personelit përmes motivimit bazohet në studimin e humorit, nevojave, interesave, qëllimeve të punonjësve. Në të njëjtën kohë, qëllimet e punonjësve duhet të mbivendosen me qëllimet e kompanisë, përndryshe vetëm njëra palë do të përfitojë. Një politikë e tillë e personelit fokusohet në zhvillimin e burimeve njerëzore, zbatimin e programeve të personelit dhe forcimin e klimës psikologjike.

Një test për të përcaktuar stilin menaxherial të një menaxheri

Modeli nr 2. Menaxhimi i kornizës

Modeli nënkupton krijimin e kushteve për zhvillimin e përgjegjësisë, iniciativës dhe pavarësisë së punonjësve. Menaxhimi i kornizës kontribuon në rritjen e nivelit të organizimit, përgjegjësisë, kënaqësisë në punë. Gjatë kësaj, zhvillohet një stil lidershipi i korporatës.

Modeli Nr. 3 Menaxhimi i personelit i bazuar në delegacion

Sistemi i menaxhimit me anë të delegimit konsiderohet më moderni dhe më i përsosuri. Punonjësit janë të autorizuar të marrin vendime në mënyrë të pavarur dhe t'i zbatojnë ato. Ata janë të vetëdijshëm për përgjegjësinë e tyre, ata e ndiejnë rëndësinë e tyre. Puna në organizatë është në lëvizje të plotë edhe në ato periudha kur nuk ka udhëheqje.

Modeli nr 4. Menaxhimi sipërmarrës

Koncepti i ndër -sipërmarrjes merret si bazë. Marrëdhënia midis menaxherëve dhe punonjësve merr një formë tjetër - ekipi shndërrohet në një bashkësi krijuesish, novatorësh dhe sipërmarrësish. Të gjithë përpiqen të arrijnë qëllimin e tij, por të gjithë i përmbahen një ideje të përbashkët, e cila çon në harmoni, produktivitet të lartë dhe mirëkuptim të ndërsjellë. Nëse menaxhoni punonjës aktivë që dalin me ide krijuese dhe përpiqen të sjellin dhe marrin vlerë, ky model menaxhimi është optimal.

Si të krijoni një sistem të përsosur të burimeve njerëzore

Këshilli numër 1. Shpërndani rolet midis stafit drejtues

Ju nuk mund t'i bëni të gjitha detyrat vetë. Edhe nëse bëni shumë përpjekje, proceset individuale do t'i lihen rastësisë.

Këshilli numër 2. Punoni me pengesa

Bëni më të mirën në punën tuaj - ata ndërhyjnë në menaxhimin e personelit, provokojnë probleme. Ekspertët nga revista Drejtor i Burimeve Njerëzore thanë se si të veproni për një sundimtar të burimeve njerëzore në rast të mangësive.

Këshilli numër 3. Dëgjoni jo vetëm drejtuesit, por edhe stafin

Sfida për pronarët e bizneseve është të rrisin përfitimin. Shpesh ata bëjnë presion mbi burimet njerëzore, duke i detyruar ata të përdorin metoda të ndaluara për të ndikuar tek punonjësit, një sistem ndëshkimesh. Detyra juaj nuk është të prishni marrëdhëniet me pronarët e kompanisë ose me punonjësit. Zgjidhni metoda të tilla menaxhimi në të cilat vërehet kënaqësia maksimale dhe produktiviteti i punës, motivoni, atëherë nuk keni pse të veproni si ekzekutues.

Këshilli numër 4. Mos e ndërtoni sistemin vetëm në metoda administrative

Formalizimi i të gjitha proceseve ndikon negativisht në klimën psikologjike, nuk i nënshtrohet krijimtarisë. Punonjësit shkojnë në punë si punë e vështirë dhe largohen nga organizata në rastin e parë. Isshtë e pamundur të arrihen rezultate të larta prej tyre.

Këshilli numër 5. Evoluoj

Përmirësoni kualifikimet tuaja, merrni pjesë në seminare dhe trajnime. Nëse nuk keni kohë për këtë, kushtojini vëmendje.

Para se të studioni artikullin, vlerësoni sa saktë po mendoni tani mbi strategjinë e zhvillimit të personelit dhe zbatimin e saj. Testi do të zgjasë 5 minuta dhe do të përcaktojë nëse keni nevojë të zhyteni më thellë në temë ose thjesht të studioni artikullin për zhvillimin e përgjithshëm dhe të kërkoni për tendenca të reja.

10 pyetje për të përcaktuar nëse strategjia e burimeve njerëzore është duke u ndërtuar në mënyrë korrekte

Përgjigjuni pyetjeve "po" ose "jo". Nëse dëshironi të përgjigjeni "pjesërisht e vërtetë" - referojuni opsionit "jo".

1. A ka organizata një plan veprimi për burimet njerëzore?
2. A është plani i BNJ i përshtatur me strategjinë e kompanisë?
3. A merr pjesë burimet njerëzore në zhvillimin e strategjisë së menaxhimit dhe planit të zhvillimit të personelit?
4. A është llogaritur dhe përfshirë buxheti i burimeve njerëzore në plan?
5. A planifikon zbatimi i strategjisë së shkarkimit dhe rekrutimit (në numrin e njerëzve), trajnimit dhe zhvendosjes, certifikimit dhe kontrollit të përkohshëm, zhvillimit të kulturës së korporatës?
6. A shpërndahen detyrat në plan sipas datave dhe periudhave?
7. A janë emëruar ekzekutorët përgjegjës për ngjarjet?
8. A miraton menaxheri një plan veprimi dhe një buxhet për tu përshtatur me strategjinë e kompanisë?
9. A ndryshon plani në mënyrë dramatike gjatë vitit, a po kryhen detyrat sipas planit?
10. A ka aktivitete gjatë vitit që nuk janë specifikuar në planin e zbatimit të strategjisë?

Nëse dolën 10 përgjigje negative, nuk është e frikshme, gjithçka po arrin: studioni me kujdes artikullin dhe kushtojini vëmendje materialit të treguar shtesë në tekst.

Nëse përgjigjet pozitive nga 1 në 5 janë fillimi i rrugës drejt suksesit, vazhdoni të thelloheni në pyetjen dhe zgjidhni nga artikulli se çfarë do të përmirësoni këtë vit.

Nga 6 në 8 përgjigje pozitive flasin për profesionalizëm në çështjen e planifikimit, mbase artikulli do të zgjerojë horizontet tuaja dhe do ta bëjë atë edhe më profesional.

Nëse keni numëruar 10 përgjigje pozitive, ka shumë të ngjarë që kompania juaj të jetë në listën e ndërmarrjeve më të suksesshme në Rusi. Ju lutemi lexoni artikullin dhe lini një koment se çfarë tjetër është e rëndësishme të merret parasysh kur zgjidhni një strategji BNJ dhe planifikoni zbatimin e saj, në mënyrë që lexuesit të përdorin këto metoda si referencë.

Opsionet për strategjitë dhe qëllimet e mundshme të burimeve njerëzore.

Strategjia e burimeve njerëzore lidhet me strategjinë e ndërmarrjes. Konsideroni opsionet tipike për këto pako.

Strategjitë e ndërmarrjes:
1. Strategjia sipërmarrëse.
I përshtatshëm për kompanitë që janë të fokusuara në krijimin e zgjidhjeve të reja. Në të njëjtën kohë, niveli i rreziqeve është i lartë, sepse Nuk është e qartë paraprakisht nëse produkti i krijuar do të jetë në kërkesë.

A. Për të tërhequr në kompani njerëz me potencial krijues, të cilët dinë të punojnë në një situatë pasigurie dhe përqëndrohen në arritjen e rezultateve. Trajnojini ata të llogaritin rreziqet.
B. Mbani punonjësit kryesorë të cilët janë në gjendje të zbatojnë strategjinë novatore të kompanisë.
B. Për të zhvilluar një skemë individuale të motivimit për secilin menaxher, e cila formon veprimtarinë novatore të ndërmarrjes.

2. Strategjia për rritje dinamike.
I përshtatshëm për kompanitë që kanë futur një produkt ose shërbim të ri në treg që janë bërë kërkesa të mëdha. Për të mbështetur rritjen e fitimit, drejtuesit fillojnë të përsërisin proceset e suksesshme të biznesit, dhe nganjëherë të gjitha aktivitetet (për shembull, hapja e tregtarëve ose ekskluziviteti). Për ta bërë këtë, ata vendosën detyrën e krijimit të hartave strategjike të ndërmarrjes (duke treguar qëllimet standarde për secilën ndarje që mund t'u mësohen të sapoardhurve) dhe standardet e punës.

Strategjitë e burimeve njerëzore:
A. Angazhimi i të sapoardhurve për të ofruar strategji të standardizuara.
B. Krijimi i një sistemi për rekrutimin dhe trajnimin në shkallë të gjerë të specialistëve.

3. Strategjia për përfitimin.
Zbatohet kur kompania është rritur, prodhon një produkt të qëndrueshëm dhe standard për tregun, dhe tregu është konkurrues dhe i ngopur. E vetmja gjë që do të sigurojë rritjen e fitimeve të një organizate të tillë është zvogëlimi i kostove.

Strategjitë e burimeve njerëzore:
A. Organizimi i punës për të përmirësuar efikasitetin. Ato për të ngritur sisteme të metodave dhe mënyrave të reja të punës, certifikimit dhe zhvillimit të kompetencave. Angazhoni specialistë me kompetenca në optimizimin e prodhimit.
B. Krijoni një kulturë korporative të fokusuar në efikasitetin, kursimin dhe iniciativën e punonjësve.
C. Krijoni një skemë motivimi që shpërblen zgjidhje thelbësisht të reja, më efektive sesa ato që ishin më parë.
D. Bëni një plan për të zëvendësuar punonjësit joefektivë.
E. Tërheq një numër minimal të stafit të ri në kompani.

4. Strategjia e likuidimit.
Ajo shoqërohet me falimentimin, kur pronarët e ndërmarrjes ose investitorët kanë arritur në përfundimin se biznesi është i paefektshëm. Të gjitha veprimet janë të fokusuara në uljen e kostove të likuidimit. Shpesh një ndërmarrje ndahet në disa organizata të pavarura që kanë një vlerë të caktuar në treg.

Strategjitë e burimeve njerëzore:
A. Ulja e personelit në mënyrë sa më efikase brenda kornizës së ligjit.
B. Punësoni njerëz që mund të ndërtojnë mënyra të reja novatore të punës në kompanitë e krijuara për shitje.

5. Strategjia e ciklit ose strategjia ciklike.
Qëllimi për të mbijetuar në një treg në rënie. Detyra e ndërmarrjes është të mbajë punonjësit me kompetenca kryesore, të ruajë proceset individuale, dhe gjithashtu të gjejë mënyra të zhvillimit të mëtejshëm.

Strategjitë e burimeve njerëzore:
A. Zhvilloni një sistem motivimi për punonjësit kryesorë, që synon ruajtjen.
B. Forconi klimën psikologjike të ekipit në mënyrë që të mos ketë humor dekadent.
B. Tregoni iniciativë në gjetjen e zgjidhjeve për situatën aktuale.

Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit

Ka shumë qasje dhe algoritme për zhvillimin e një strategjie të menaxhimit të personelit, por në secilën prej tyre ka 3 hapa kryesorë:

1. Përcaktimi i kërkesave për punonjësit bazuar në strategjinë e ndërmarrjes:
- përbërja dhe struktura e ndërmarrjes e nevojshme për zbatimin e strategjisë;
- kompetenca dhe cilësia e njohurive të punonjësve në këtë strukturë.

2. Vlerësimi i nivelit aktual të kompetencave dhe cilësisë së njohurive të specialistëve në mënyrë që të përcaktohet hendeku ekzistues midis kërkesave dhe gjendjes aktuale.

Shpesh, analiza PEST, analiza SWOT dhe mjete të tjera përdoren për të përfunduar dy hapat e parë për të ndihmuar në vlerësimin e perspektivave aktuale dhe të ardhshme.

3. Hartimi i një liste veprimesh që do të ndihmojnë në plotësimin e hendekut midis nivelit të kërkuar dhe atij ekzistues. Përfshirja e përcaktimit të burimeve të marrjes së kompetencave (për shembull, organizimi i programeve të trajnimit të brendshëm, tërheqja e specialistëve me kompetenca të gatshme, trajnimi në tregun e jashtëm, etj.), Si dhe kostoja e këtyre burimeve.

Strategjia e zhvillimit të personelit do të bazohet në këto tri shtylla.

Për të formuar një strategji, si rregull, përdoret një nga dy metodat:

- "nga lart poshtë" - vetë menaxhmenti përcakton strategjinë dhe u komunikon vartësve, duke shpërndarë listat e planeve dhe detyrave sipas departamenteve;
- "nga poshtë lart" - secili departament formon një vizion të zhvillimit të tij dhe harton masa organizative dhe teknike. Më tej, idetë e departamenteve përmblidhen në një strategji të përgjithshme për menaxhimin e personelit të organizatës.

Në variantin e dytë të formimit të strategjisë, është e rëndësishme që punonjësit të vendosin drejtimin që korrespondon me llojin e strategjisë së ndërmarrjes. Përndryshe, planet e propozuara të veprimit mund të bien ndesh me prioritetet e menaxhimit dhe nuk do të pranohen.

Si rezultat, lista e veprimeve të nevojshme është shkruar në mënyrë më të detajuar dhe kthehet në një plan për menaxhimin dhe zhvillimin e personelit, në përputhje me strategjinë e zgjedhur.

Në mënyrë tipike, plani përmban blloqet e mëposhtme të informacionit:

1. Data e miratimit, i cili harton dhe miraton strategjinë e menaxhimit të personelit.
2. Strategjia e zhvillimit të kompanisë dhe pozicioni i saj aktual në lidhje me qëllimet përfundimtare.
3. Rregullat e lojës në mjedisin aktual: kufizimet, problemet, mundësitë.
4. Qëllimet për të punuar me personelin në kuadrin e strategjisë së zgjedhur të kompanisë (një shembull është dhënë në tabelën e mësipërme).
5. Një plan veprimi për arritjen e këtyre qëllimeve. Për shembull, në këtë format:

6. Programi për zbatimin e detyrave të planifikuara. Për shembull, në këtë format:

7. Buxheti i kërkuar për zbatimin e strategjisë.
Ju do të gjeni informacione se si të krijoni një buxhet në artikull.

8. Shtojca që detajojnë planin e veprimit të strategjisë.

Komponentët kryesorë të planit të veprimit për zbatimin e strategjisë

2. Plani i ndryshimeve të personelit (përfshirë për periudhën e pushimeve), pushimet nga puna dhe punësimin.

3. Metodat e vlerësimit dhe përzgjedhjes së specialistëve.

4. Formimi i kërkesave të qarta të kualifikimit për një analizë objektive të punës.

5. Udhëzime për karrierë.

6. Krijimi i rregulloreve dhe standardeve të brendshme (etika, kodi i veshjes, etj.).

7. Krijimi i standardeve të punës.

8. Modernizimi dhe zhvillimi i metodave ekzistuese të parashikimit të nevojës për punonjës.

9. Krijimi i programeve për promovimin e punonjësve (zhvillimi i karrierës, rezervat e personelit, etj.).

11. Përmirësimi i sistemit të motivimit të personelit.

12. Zhvillimi i metodave të pranueshme të shpërblimit, stimuj materialë jomaterialë.

14. Planifikimi i aktiviteteve të mbështetjes sociale.

15. Opsionet për dhënien e informacionit në secilën fazë të strategjisë së menaxhimit të personelit.

16. Lista e komunikimeve të nevojshme me punonjësit (takime, takime, artikuj në media, gazeta korporative, seminare, etj.).

Në varësi të strategjisë dhe pozicionit të kompanisë, strategjia e burimeve njerëzore mund të përfshijë disa nga blloqet e listuara dhe t'i kombinojë ato në varësi të nevojës. Ju mund të lexoni më shumë rreth hartimit të një plani të zhvillimit të personelit në artikull.

Sistemi i menaxhimit strategjik të personelit mund të konsiderohet i ndërtuar me kompetencë, kur menaxherët mund të marrin përgjigje për pyetjet në çdo kohë:
Cili është pozicioni i kompanisë në treg sot?
Cili është niveli i profesionalizmit të punonjësve për momentin?
Si do të zbatojë strategjinë zhvillimi i punonjësve, cilat aktivitete janë duke u kryer aktualisht për këtë?
Çfarë duhet bërë në mënyrë që ekipi të fillojë të kryejë në mënyrë efektive detyra të reja?

Vlerësoni strategjinë e zhvilluar të burimeve njerëzore për këto çështje para se ta mbani atë në mbrojtje të menaxhmentit. Mendoni nëse menaxheri do të jetë në gjendje ta shqyrtojë atë me kalimin e kohës dhe të gjejë përgjigjet përkatëse për të njëjtat pyetje. Nëse jo, plotësoni strategjinë me informacionin që mungon.