Shënime leksionesh mbi menaxhimin. Një kurs i shkurtër leksionesh mbi menaxhimin Një kurs leksionesh mbi teorinë e menaxhimit

Libri paraqet në një formë të arritshme bazat e menaxhimit - shkencën dhe praktikën e menaxhimit. Menaxhimi është një disiplinë shkencore, praktike dhe edukative e dedikuar për problemet e menaxhimit në një organizatë (ndërmarrje), në nivel shtetëror, komunal dhe ndërkombëtar. Përshkruhen pyetje rreth karrierës dhe teknikave të punësimit. Për studentët dhe mësuesit e universitetit, studentët e instituteve të trajnimit të avancuar, institucioneve të arsimit të dytë, kurseve të menaxhimit dhe shkollave të biznesit. Dhe gjithashtu për një gamë të gjerë lexuesish që duan të njihen me menaxhimin modern, nga studentët dhe mësuesit e shkollave të mesme deri tek menaxherët, ekonomistë, inxhinierët që përmirësojnë në mënyrë të pavarur aftësitë e tyre. Autori i librit është Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm i INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru), ka përvojë pune në banka, agjenci tregtare dhe qeveritare (përfshirë në pozicione të larta), duke dhënë mësim disiplina të ndryshme në universitetet kryesore në Moskë ( ekonomike , juridik, teknik, humanitar), dy arsim të lartë (ekonomik dhe juridik), më shumë se 50 botime (artikuj dhe libra).

PJESA 1. BAZAT E MENAXHIMIT

1.1. ÇFARË ËSHTË MENAXHIMI?

Le të fillojmë me përcaktimin e koncepteve bazë, pastaj të shohim shkurtimisht historinë dhe gjendjen aktuale të menaxhimit.

1.1.1. Përkufizime të koncepteve bazë të menaxhimit

Fjalori anglisht-rusisht përmban fjalët menaxhuar(për të menaxhuar, për të udhëhequr), menaxher(menaxher, sundimtar), menaxhimit(kontroll).

Termi "menaxhimi". Ajo tashmë ka hyrë në gjuhën ruse për disa vite. Ndryshe nga fjalori, nuk është një sinonim i saktë për termin rus "menaxhimi". Ju mund të kontrolloni jo vetëm një fabrikë, por edhe një makinë ose një raketë. Menaxhimi ka të bëjë gjithmonë me menaxhimin e njerëzve. Për më tepër, ai kontrollohet nga një person (dhe jo nga një kompjuter ose një semafor). Prandaj, termi "kontroll automatik" përdoret gjerësisht, por është e pakuptimtë të flasim për "menaxhim automatik".

Termi "menaxhimi" i referohet një sërë aktivitetesh të koordinuara që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Menaxhimi është drejtimi i njerëzve dhe përdorimi i fondeve në mënyrë të tillë që të mundësojë kryerjen e detyrave të caktuara në mënyrë humane, ekonomike dhe racionale.” Kësaj duhet t'i shtojmë se përcaktimi i qëllimeve, pra zgjedhja e qëllimeve dhe formulimi i detyrave, ka të bëjë edhe me menaxhimin. Për më tepër, vendosja e qëllimeve është një nga përgjegjësitë kryesore të menaxherëve, veçanërisht menaxherëve të parë.

Termi "menaxhim" ka disa kuptime. Le t'i shikojmë ato.

1) Menaxhimi kuptohet si lloji i veprimtarisë së punës. Menaxhimi është punë mendore, si rezultat i së cilës kryhet procesi i menaxhimit. Shkurtimisht, procesi i menaxhimit është zbatimi i vazhdueshëm i veprimeve vijuese nga parashikimi i aktiviteteve të ardhshme, vendosja e një qëllimi dhe zhvillimi i mënyrave për ta arritur atë deri në analizimin e rezultatit të tij aktual.

2) Ata e quajnë veten menaxhim procesi i menaxhimit, me të gjitha funksionet, metodat dhe mjetet e tij. Procesi i menaxhimit përfshin kryerjen e funksioneve të caktuara. Të tilla si parashikimi, planifikimi, krijimi i strukturave organizative, komandimi, koordinimi, stimulimi (motivimi) i aktiviteteve, kontrolli dhe analiza. Për të zbatuar një funksion të caktuar, përdoren metoda të ndryshme. Për shembull, parashikimi mund të bëhet duke përdorur metoda statistikore dhe/ose eksperte. Në këtë rast, mund të përdoren mjete teknike të përshtatshme - kompjuterë, produkte softuerësh, internet, komunikim, etj. Menaxhmenti kombinon komponentët e ndryshëm të aktiviteteve të menaxhimit në një tërësi të vetme.

3) Menaxhimi është qeveria, për shembull, një grup ndarjesh të aparatit të menaxhimit që bashkon menaxherët. Me fjalë të tjera, menaxhimi është një strukturë organizative e krijuar për të menaxhuar një organizatë, rajon ose vend të caktuar.

4) Mjetet e menaxhimit kategori njerëzish, i përfshirë profesionalisht në menaxhim, duke punuar në pozicione të përfshira në aparatin drejtues (shefa).

5) Menaxhimi është disiplinë shkencore, i cili merret me problemet që lindin kur njerëzit menaxhojnë njerëzit. Në Rusi, menaxhimi zakonisht konsiderohet si një nga shkencat ekonomike. Puna kërkimore kryhet, botohen revista dhe libra dhe mbrohen disertacione mbi menaxhimin.

6) Menaxhimi si disiplinë shkencore bazohet në praktikën e menaxhimit. Prandaj, menaxhimi ndonjëherë kuptohet si praktikë reale e menaxhimit dhe kuptimin e saj.

6) Menaxhimi nuk është vetëm shkencë, por edhe art menaxhimit. Shkenca e menaxhimit ofron udhëzime të përgjithshme dhe jo udhëzime specifike për çdo akt specifik të menaxhimit. Menaxhimi real, veçanërisht menaxhimi operacional, është më shumë një art sesa një shkencë. Një menaxher ka nevojë jo vetëm për njohuri, por edhe për një kuptim intuitiv të njerëzve që ai menaxhon.

7) Së fundi, menaxhimi është disiplinës akademike, kushtuar menaxhimit. Në Rusi, menaxhimi u mësohet të gjithë studentëve të ekonomisë. Gjithnjë e më shumë, me menaxhment po prezantohen edhe inxhinierë, gjeologë, mjekë, sociologë, etj.

Të gjitha kuptimet e konsideruara të termit "menaxhimi" (dhe numri i tyre mund të rritet ndjeshëm) nuk kundërshtojnë njëra-tjetrën. Përkundrazi, ato janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën dhe zbulojnë aspekte të ndryshme të konceptit në diskutim.

Menaxheri - kush është ky? Sipas fjalorit, menaxherët janë eprorët që menaxhojnë vartësit. Midis tyre janë përgjegjës, menaxherë sektori dhe menaxherë të tjerë të linjës. Një lloj tjetër shefash janë drejtuesit e ndërmarrjeve dhe organizatave, organeve qeveritare dhe vetëqeverisjes komunale. Ata quhen "menaxherë të lartë" (nga anglishtja. drejtuesit e lartë) – menaxherët e lartë. Midis menaxherëve të linjës dhe menaxherëve të lartë zakonisht ekziston një lidhje e mesme - drejtuesit e punëtorive, departamenteve dhe shërbimeve. Menaxhimi i mesëm komandon menaxherët e linjës dhe raporton tek menaxherët e lartë.

Roli i veçantë i menaxherëve të lartë është se janë ata që marrin vendimet përfundimtare dhe përcaktojnë qëllimet e ndërmarrjes apo organizatës. Pjesa tjetër e menaxherëve i zbatojnë vendimet e tyre.

Le të kujtojmë se sipas nenit 132 të Kodit Civil të Federatës Ruse (Kodi Civil i Federatës Ruse), "një sipërmarrje si objekt i të drejtave njihet si një kompleks pronash që përdoret për kryerjen e veprimtarive sipërmarrëse" (për më shumë detaje , shih Shevchuk D.A. Krijimi i kompanisë suaj: Një qasje profesionale - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Menaxherët quhen jo vetëm menaxherë, por edhe menaxherë, pra persona të përfshirë në menaxhim. Këto përfshijnë, për shembull, zëvendës dhe ndihmës menaxherët. Ata punojnë me njerëz që raportojnë tek eprorët e tyre të ndërsjellë. Menaxherët kryejnë funksione të caktuara menaxheriale që u janë caktuar atyre.

Aktualisht, një kategori tjetër punëtorësh, veprimtaria profesionale e të cilëve konsiston në kontakt të vazhdueshëm me njerëzit, nganjëherë quhen gabimisht menaxherë. Pozicionet e punonjësve të tillë quhen, për shembull, "menaxher zyre" ose "menaxher i katit të shitjeve". “Menaxherë” të tillë nuk kanë vartës, gjë që është gabim, sepse ata janë thjesht specialistë!

Secili është menaxheri i tij.Çdo person, me përjashtim të foshnjave dhe pacientëve të shtrirë në shtrat, është i detyruar të menaxhojë punët e tyre, të planifikojë dhe të shpërndajë kohën e tij. Burimi kryesor i secilit prej nesh është koha. Mund ta përdorni në mënyrë të dobishme, ose mund ta shpenzoni pa asnjë rezultat. Menaxhimi racional i punëve tuaja - aktivitetet tuaja prodhuese dhe jeta juaj në përgjithësi - është baza e suksesit për secilin prej nesh.

Menaxher - menaxher i punësuar, shef! Nëse nuk keni një vartës të vetëm, nuk jeni menaxher, por më së shumti specialist!

Me fjalë të tjera, çdo person është menaxher në një farë mase. Ai e kontrollon veten. Nga kjo rrjedh se njohja e bazave të menaxhimit është e dobishme për të gjithë. Informacioni dhe metodat e përfshira në këtë botim mund të zbatohen me sukses për të përmirësuar efektivitetin e aktiviteteve tuaja personale.

Megjithatë, termi "menaxher" zakonisht është në kontrast me termin "ekzekutues". Me fjalë të tjera, në përdorim të zakonshëm, një "menaxher" është një drejtues që ka të paktën një vartës të drejtpërdrejtë ose të cilit i është deleguar një pjesë e autoritetit të një menaxheri epror.

Menaxherët dhe sipërmarrësit. Sipërmarrës janë ata qytetarë iniciativë të cilët, me rrezikun dhe rrezikun e tyre, ndërmarrin çdo aktivitet biznesi për të përfituar.

Në përputhje me nenin 23 të Kodit Civil të Federatës Ruse, "një qytetar ka të drejtë të angazhohet në veprimtari sipërmarrëse pa formuar një person juridik që nga momenti i regjistrimit shtetëror si një sipërmarrës individual". Një qytetar mund të krijojë një person juridik, për shembull, një kompani me përgjegjësi të kufizuar (neni 87 i Kodit Civil të Federatës Ruse). Kujtojmë se “një person juridik njihet si një organizatë që ka pronë të veçantë në pronësi, në administrim ekonomik ose në administrim operacional dhe që përgjigjet për detyrimet e tij me këtë pasuri, mund të fitojë dhe ushtrojë të drejta pronësore dhe personale jopasurore në emër të vet. , mban përgjegjësi, të jetë paditës dhe i paditur në gjykatë Personat juridikë duhet të kenë një bilanc ose vlerësim të pavarur” (neni 48 i Kodit Civil të Federatës Ruse).

Kështu, çdo qytetar mund të angazhohet në veprimtari sipërmarrëse, duke përdorur forma të ndryshme ligjore. Sipërmarrësi merr përsipër të gjitha pasojat e aktiviteteve të tij, si fitimet ashtu edhe humbjet (për më shumë detaje, shihni Shevchuk D.A. Krijimi i kompanisë tuaj: Një qasje profesionale. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Një sipërmarrës që ka punonjës është padyshim një menaxher. Nëse një sipërmarrës punon vetëm, ai mund të quhet menaxher vetëm me kusht.

A janë menaxherët e punësuar sipërmarrës? Natyrisht jo, pasi ata nuk janë përgjegjës me pasurinë e tyre për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Kjo nuk do të thotë se ata nuk kanë të drejtë të marrin iniciativë dhe të bëjnë ndryshime të caktuara. Thjesht, vlerësimi i aktiviteteve të tyre merr forma të ndryshme sesa për sipërmarrësit (për më shumë detaje, shihni Shevchuk D.A. Krijimi i kompanisë tuaj: Një qasje profesionale. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Le të kthehemi tani në një situatë të ndërmjetme, kur menaxheri është një nga pronarët e ndërmarrjes. Kompleksiteti i pozicionit të menaxherit qëndron në nevojën për të vepruar në solidaritet me bashkëpronarët e tij. Nuk ka liri manovrimi në krahasim me një sipërmarrës klasik - një pronar i vetëm. Një menaxher i tillë duhet të dyfishohet, duke luajtur dy role njëherësh - pronari dhe menaxheri i punësuar. Për shembull, si pronar, ai është i interesuar të rrisë dividentët dhe të ulë fondin e pagave dhe fondin e zhvillimit të prodhimit. Por si menaxher, atij i intereson pikërisht e kundërta - në uljen e dividentëve, rritjen e fondit të zhvillimit të prodhimit (si organizator prodhimi) dhe rritjen e pagës (si punonjës).

Pra, me të drejtë të plotë për të quajtur një sipërmarrës menaxher, dhe një menaxher sipërmarrës, është e mundur vetëm kur flasim për pronarin e vetëm të një ndërmarrjeje, i cili e menaxhon vetë dhe ka punonjës. Në kushtet moderne, kjo situatë është mjaft e rrallë dhe shfaqet kryesisht në bizneset e vogla. Bota e shekullit të 21-të është një botë menaxherësh dhe interpretuesish, jo një botë sipërmarrësish.

1.1.2. Zhvillimi i ideve për menaxhimin

Çdo aktivitet i qëllimshëm përfshin menaxhimin. Është e pamohueshme që çdo qenie e gjallë kontrollon veten, muskujt dhe organet e saj. Prandaj, mund të themi se menaxhimi dhe jeta janë të pandashme.

Qeniet e gjalla që jetojnë së bashku krijojnë sisteme organizative pak a shumë komplekse me ndihmën e të cilave kryhet menaxhimi. Kjo u zbulua nga biologët që studiuan sjelljen e kafshëve - majmunët, luanët, macet, zogjtë.

Qeverisja ka qenë gjithmonë e pranishme në bashkësitë njerëzore. Kryefamiljarët, udhëheqësit e klaneve dhe fiseve, këshillat e pleqve luajtën dhe vazhdojnë të luajnë një rol të madh në të gjitha llojet e shoqërive primitive njerëzore. Me shfaqjen e shteteve dolën në pah problemet e menaxhimit. Le të theksojmë se menjëherë pas ardhjes së shkrimit, të dhënat e menaxherëve për problemet e menaxhimit u shfaqën (dhe na arritën) - dokumente biznesi, arsyetim dhe literaturë arsimore. Kështu, filozofi i lashtë grek Platoni (në kronologjinë tradicionale - i lindur në 428 ose 427 dhe vdiq në 348 ose 347 pes) diskutoi çështjet e menaxhimit në shumë nga shkrimet e tij. Për shembull, në një libër të gjerë, ai ndërtoi një sistem ideal qeverisjeje. Idetë e tij diskutohen në mënyrë aktive edhe sot.

Libri “Princi” i mendimtarit politik, historianit dhe shkrimtarit italian Niccolo Machiavelli (1469–1527) mori famë të madhe dhe përdorim praktik. Ai e shihte shkakun kryesor të fatkeqësive të Italisë në copëzimin e saj politik, të cilin vetëm pushteti i fortë shtetëror mund ta kapërcejë. Për hir të forcimit të shtetit, ai e konsideroi të pranueshme çdo mjet.

Në Rusi në shekullin e 16-të. U krijua "Domostroy" - një libër i mrekullueshëm për menaxhimin e një shtëpie dhe shtëpisë.

Komandantët, gjeneralët dhe oficerët dhanë një kontribut të madh në drejtim. Metodat e komandës dhe kontrollit u testuan në mënyrën më të ashpër - në betejë me armikun. "Shkenca e Fitores" nga Generalissimo Alexander Vasilyevich Suvorov (1970-1800) duhet të jetë një libër referimi për një menaxher që dëshiron të dalë fitimtar në një betejë me konkurrentët.

Zhvillimi i metodave të menaxhimit të prodhimit është bërë i rëndësishëm që nga momenti kur ndarja e punës u shfaq në rrjedhën e një procesi të vetëm teknologjik. Natyrisht, një ndarje e tillë e punës është e nevojshme kur kryhen projekte të mëdha, për shembull, ndërtimi i pallateve, anijeve, kështjellave, piramidave. Ideja e standardizimit doli të ishte revolucionare. Krijimi i tullave, një element standard i strukturave të ndërtimit, lejoi një rritje dramatike të produktivitetit gjatë punës së ndërtimit. Ndarja e punës është baza e manufakturave. Ata formuan bazën e prodhimit në shekujt 16-18. Për shkak të specializimit të ngushtë të punëtorëve dhe veglave, fabrikat kontribuan në thellimin e ndarjes sociale të punës dhe përgatitën kalimin në prodhimin e makinerive.

Shkolla Shkencore e Menaxhimit. Fillimi i periudhës moderne të zhvillimit të menaxhimit ndodh në fund të shekullit të 19-të - fillimi i shekullit të 20-të. Menaxhimi, kryesisht menaxhimi i prodhimit, është bërë objekt studimi shkencor. Filluan të analizohen me kujdes proceset e biznesit, në radhë të parë proceset teknologjike, duke përfshirë lëvizjet e punëtorëve gjatë punës. Qëllimi i një analize të tillë është rritja e produktivitetit duke riorganizuar procesin e punës.

Në fillim të shekullit të njëzetë. Rritja e shpejtë e industrisë çoi në një intensifikim të ndjeshëm të punës për organizimin e prodhimit. Pika fillestare është krijimi i "metodës ruse të mësimdhënies së zanateve" në Shkollën Teknike Imperiale të Moskës. Ai u bazua në një analizë të plotë të proceseve për kryerjen e operacioneve të caktuara dhe hartimin e procedurave më racionale të punës. "Metoda ruse e mësimdhënies së zanateve" mori njohje ndërkombëtare, duke fituar çmime të larta në ekspozita në Vjenë (1873), Filadelfia (1876), Paris (1878). Sipas "sistemit rus", shkollat ​​e punës manuale u krijuan në Uashington, Çikago, Toledo, Baltimore dhe Filadelfia. Sistemi është bërë i përhapur në Gjermani, Austri, Francë dhe Suedi. Zhvillimi i mëtejshëm çoi në krijimin e një drejtimi të tërë - organizimi shkencor i punës (SLO). Një kontribut të rëndësishëm në këtë drejtim dha edhe amerikani F.W. Taylor (1856–1915), rus A.K. Gastev (1882–1941) dhe shumë shkencëtarë dhe praktikues të tjerë në fushën e menaxhimit të prodhimit.

Inxhinieri dhe industrialisti amerikan Henry Ford (1863–1947) dha një kontribut të madh në menaxhim. Ai ndërtoi një sistem organizimi prodhimi bazuar në super-specializimin e punëtorëve, fragmentimin maksimal të operacioneve të procesit teknologjik dhe vendndodhjen e pajisjeve teknologjike dhe vendeve të punës në përputhje të rreptë me sekuencën e operacioneve të kryera. Ai prezantoi një formë të paprecedentë më parë të organizimit të procesit të prodhimit - linjën e prodhimit. E përdorur prej tij për herë të parë në 1913 në formën e një rripi transportues, një linjë e tillë doli të ishte jashtëzakonisht efektive për kushtet e prodhimit në masë. Ai bëri të mundur shkurtimin e mprehtë të ciklit të prodhimit të makinave dhe uljen e kostove të prodhimit të tyre.

Shkolla Administrative e Menaxhimit ngjitur me shkollën shkencore. Ai është i fokusuar në menaxhimin e organizatave, rajoneve dhe vendeve.

Një kontribut thelbësisht i rëndësishëm në menaxhim u dha nga shkencëtari dhe praktikuesi francez Henri Fayol (1841-1925). Në 1888, ai drejtoi një nga kompanitë e mëdha në Francë, e cila ishte në prag të falimentimit, dhe e ktheu atë në një ndërmarrje fitimprurëse që funksiononte me efikasitet. Ky sukses u arrit falë parimeve të menaxhimit të zhvilluara nga A. Fayol, të cilat ai më vonë, në vitin 1916, i përshkruan në librin "Menaxhimi i Përgjithshëm dhe Industrial". Funksionet kryesore të menaxhimit sipas A. Fayol diskutohen në kapitullin vijues.

Ndër shtetarët e gjysmës së parë të shek. kishte shumë sundimtarë të shquar (sipas fjalorit - drejtues). Midis tyre, rezultatet më të shquara u arritën nga Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). Udhëheqësi për një kohë të gjatë i Britanisë së Madhe, Winston Churchill (1874-1965), përshkroi shkurtimisht, por shkurtimisht rezultatet e veprimtarisë së tij: "Ai e pranoi Rusinë me parmendë dhe e la të pajisur me armë atomike".

Presidenti amerikan Franklin Delano Roosevelt (1882–1945) u zgjodh katër herë në këtë detyrë. Ai e nxori vendin e tij nga kriza më e rëndë ekonomike në historinë e viteve 20-30 të shekullit të njëzetë. - nga Depresioni i Madh. Ky është një triumf i menaxhimit shtetëror të një ekonomie tregu.

Në menaxhimin e viteve 30-50 të shekullit XX. luajti një rol të spikatur shkolla e marrëdhënieve njerëzore. Përfaqësuesi më i shquar i këtij trendi ishte Elton Mayo (1880–1949), një australian nga lindja. Ai është më i njohur për studimin e tij pesëvjeçar të ndërmarrjeve Hawthorne. Western Electric Company në Çikago. Ajo çoi në një ndërgjegjësim dhe kuptim më të madh të "faktorit njerëzor" në prodhim, në veçanti rolit të "grupit informal" si një dalje për aspiratat e punëtorëve. U krijua rëndësia e një sistemi adekuat komunikimi, kryesisht kanale për transmetimin e informacionit nga punëtorët te menaxherët. Për të cituar Mayo: "Një menaxher ka sukses ose dështon në raportin me të cilin ai pranohet pa kushte nga grupi si autoritet dhe udhëheqës".

Kibernetika - baza e menaxhimit. Zhvillimi i kërkimit në fushën e menaxhimit në përgjithësi dhe menaxhimit në veçanti u ndikua shumë nga shfaqja në vitin 1948 e librit të matematikanit amerikan Norbert Wiener (1894-1964) "Kibernetika, ose kontrolli dhe komunikimi në kafshë dhe në makinë. . Dy vjet më vonë u botua libri i tij "Kibernetika dhe shoqëria". Filloi një lëvizje e fuqishme shkencore, fjalët kyçe të së cilës janë kibernetika, kërkimi i operacioneve, analiza e sistemeve, modelimi matematik, kontrolli optimal, etj. Ajo ende përcakton fytyrën e shkencës moderne të menaxhimit. Në vendin tonë, Akademiku i Akademisë së Shkencave të BRSS Admiral-Inxhinier Aksel Ivanovich Berg (1893-1979) luajti një rol të madh në zhvillimin e kërkimit kibernetik. Nga vitet 1950 deri në ditët e fundit të jetës së tij, ai drejtoi Këshillin Shkencor të Akademisë së Shkencave të BRSS për problemin kompleks të "Kibernetikës".

Një nga drejtuesit e lëvizjes kibernetike vendase, Akademiku i Akademisë së Shkencave Ruse Nikita Nikolaevich Moiseev (1917–2001), ofron një sërë faktesh që na lejojnë të gjurmojmë historinë e ideve kibernetike. Në veçanti, ai tërheq vëmendjen te libri i profesor Bronislaw Trentovsky "Qëndrimi i filozofisë ndaj kibernetikës si arti i menaxhimit të kombeve", botuar në Poznan në 1843 (105 vjet para librit të N. Wiener) në polonisht. Për njerëzit e arsimuar të shekullit të 19-të. fjala "kibernetikë" ishte mjaft e kuptueshme. Ai nënkuptonte një sistem pikëpamjesh, njohurish dhe aftësish që një menaxher duhet të ketë në mënyrë që të menaxhojë në mënyrë efektive njerëzit dhe burimet në dispozicion të tij. Një kontribut të madh në kibernetikë në përgjithësi dhe në teorinë e sistemeve në veçanti dhanë shkencëtarët vendas - anëtari i Akademisë së Shkencave të Shën Petersburgut Evgraf Stepanovich Fedorov (1853–1919) dhe veçanërisht Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873–1928). Aktivist i lëvizjes revolucionare ruse, mjek, filozof, ekonomist (emri i vërtetë - Malinovsky). Që nga viti 1926, organizator dhe drejtor i Institutit të Transfuzionit të Gjakut. Ai vdiq teksa eksperimentonte me veten. Vepra kryesore e A.A. Bogdanov është "Shkenca e Përgjithshme Organizative (Tektologjia) me tre vëllime. Vëllimi i parë u botua në vitin 1913. I gjithë libri u botua në vitet 1925–1929.

Shumë ide të kibernetikës ishin të njohura shumë kohë përpara N. Wiener (edhe pse ai vetë me shumë mundësi nuk kishte asnjë ide për këtë). Pse libri i N. Wiener shërbeu si një shtysë për zhvillimin e veprave mbi teorinë e kontrollit, dhe jo veprat e Trentovsky, Fedorov, Bogdanov? Një shpjegim i mundshëm është se "Kibernetika" e Wiener u shfaq në kohë, pas Luftës së Dytë Botërore, kur burime të mëdha filluan të ndahen për zhvillimin e shkencës (ky ishte reagimi i qeverive ndaj rolit të shkencës në praktikë, i demonstruar në Hiroshima dhe Nagasaki ).

Në fund të viteve 50 të shekullit XX. shkolla e marrëdhënieve njerëzore u bë shkolla e shkencave të "sjelljes", ose shkollë bihevioriste(nga anglishtja sjellje - sjellje). Përfaqësuesit e saj më të shquar ishin psikologët socialë amerikanë Rensis Likert (1903–1981), Douglas McGregor (1906–1964) dhe Abraham Maslow (1908–1970). Ata besonin se efektiviteti i menaxhimit në një kompani duhet të rritet duke ndikuar në secilin person individualisht përmes llojeve të ndryshme të stimujve. Punimet e përfaqësuesve të kësaj shkolle krijuan bazën për një fushë relativisht të pavarur të menaxhimit - menaxhimin e personelit. Më e njohura është “piramida e nevojave e Maslow”, sipas së cilës nevojat e njeriut plotësohen në rendin e mëposhtëm: nevojat fiziologjike; nevojat e sigurisë; nevojat sociale (dashuria, miqësia, përkatësia në një grup); nevojat për respekt (njohje dhe vetë-afirmim); nevojat për vetërealizim (vetë-shprehje). Nga rezultatet shkencore të shkollës bihevioriste del se njerëzit punojnë jo vetëm për para, dhe për këtë arsye stimujt materiale nuk janë ilaç dhe jo gjithmonë përmirësojnë efikasitetin e punës. Sipas hulumtimit të Frederick Herzberg (Universiteti i Utah, SHBA), shuma e shpërblimit i referohet të ashtuquajturit. faktorët "higjienikë". Në kushte normale, prania e faktorëve të higjienës perceptohet si e natyrshme dhe nuk ka një efekt motivues. Megjithatë, mungesa e faktorëve të higjienës çon në pakënaqësi në punë. Me fjalë të tjera, paga mund të stimulojë lënien nga puna, por nuk mund të stimulojë rritjen e produktivitetit, veçanërisht nëse shpërblimi është fiks (i bazuar në kohë).

Menaxhimi në fazën aktuale. Teoria dhe praktika e menaxhimit vazhdojnë të zhvillohen. Ne do të tregojmë dy "pika të rritjes".

Po punohet intensivisht në teorinë e sistemeve aktive, sipas së cilës pjesëmarrësit në sistem jo vetëm reagojnë ndaj inputeve të kontrollit, por janë edhe vetë aktivë. Modeli i një sistemi aktiv përcaktohet duke specifikuar, në veçanti, grupet e veprimeve të lejuara të pjesëmarrësve në këtë sistem - organet drejtuese dhe subjektet e kontrolluara, funksionet e tyre të synuara dhe informacionin që ata kanë në kohën e vendimmarrjes. Kur klasifikohen detyrat e menaxhimit në sistemet organizative, është e natyrshme të vazhdohet nga cili komponent i sistemit të menaxhuar është duke u ndryshuar me qëllim. Ka menaxhim institucional (ndryshime në grupet e veprimeve të lejueshme), menaxhim motivues (ndryshime në funksionet e synuara), menaxhim informacioni (ndryshime në sasinë e informacionit që përdorin pjesëmarrësit e sistemit kur marrin vendime).

Teoria dhe praktika e kontrollit po zhvillohet me shpejtësi në vendin tonë. Ky është emri i konceptit modern të menaxhimit sistematik të një organizate, i cili bazohet në dëshirën për të siguruar ekzistencën e saj efektive afatgjatë. Metodat e kontrollit janë metoda të informacionit dhe mbështetjes analitike për vendimmarrje në një ndërmarrje (organizatë). Vitet e fundit është krijuar Shoqëria e Kontrollorëve dhe revista “Kontrolluese” dhe ka filluar trajnimi i specialistëve të kontrollit.

Kërkimi shkencor kryhet gjerësisht në fusha të ndryshme të teorisë dhe menaxhimit të menaxhimit. Qendra e tyre është Instituti i Problemeve të Menaxhimit të Akademisë Ruse të Shkencave.

1.1.3. Struktura e menaxhimit modern

Funksionet, drejtimet dhe mjetet e menaxhimit. Menaxhimi modern ka një strukturë komplekse. Një ide e përgjithshme e menaxhimit mund të merret duke u njohur me funksionet e tij, bazat e teorisë së menaxhimit, problemet e menaxhimit strategjik (në krahasim me menaxhimin operacional), klasifikimin e strukturave organizative dhe mekanizmat e drejtimit. Në menaxhim, mund të identifikohen fusha specifike - marketing, menaxhimi i inovacionit, menaxhimi i investimeve, menaxhimi social dhe mjedisor, menaxhimi i rrezikut, etj. Gjatë zgjidhjes së problemeve të menaxhimit, është e nevojshme të përdoren një sërë mjetesh menaxhimi - metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit, optimizimi , analiza e të dhënave ekonometrike, grumbullimi dhe përpunimi i vlerësimeve të ekspertëve, modelimi. Prezantimi në tekst ndjek strukturën e përshkruar të disiplinës shkencore, praktike dhe arsimore.

Drejtori dhe zëvendësit e tij. Në punën e një menaxheri, së bashku me menaxhimin e njerëzve, zakonisht ekziston një komponent i lidhur me një lloj aktiviteti specifik. Si shembull, merrni parasysh menaxhimin e një ndërmarrje industriale ose një organizate tjetër. Drejtori zakonisht ka katër zëvendës - prodhim, financë, marketing dhe personel.

Detyrat me të cilat përballet një zëvendës i prodhimit (drejtor teknik ose kryeinxhinier) varen nga specifikat e një prodhimi të caktuar. Një menaxhim në një fabrikë makinerie, një tjetër në një bankë (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Operacionet bankare. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007), i treti në një OJF - një organizatë jofitimprurëse. Puna e një zëvendësi të prodhimit korrespondon me disiplina të veçanta - menaxhim prodhimi, menaxhim bankar, menaxhim i një organizate jofitimprurëse, etj.

Por zëvendësi për financat (drejtori financiar) zgjidh pothuajse të njëjtat probleme në organizata në fusha të ndryshme të veprimtarisë (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Financa e Korporatës. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008). Një pjesë e aktiviteteve nën kontrollin e tij ka të bëjë me kontabilitetin aktual dhe kontabilitetin tatimor, hartimin e vlerësimeve dhe bilanceve, llogaritjen e kostos së produkteve dhe pagave të punonjësve, me pak fjalë, me aktivitetet e kontabilitetit. Puna e një llogaritari është një aktivitet i rëndësishëm profesional. Asnjë organizatë nuk mund të funksionojë pa një shërbim kontabël (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Offshores: mjetet për optimizimin e taksave. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007). Megjithatë, nuk është praktike të përfshihet kontabiliteti në menaxhim.

Një pjesë tjetër e punës së një CFO përfshin menaxhimin e fluksit të parave (jo njerëzve). Fjala është për punën me bankat (marrja dhe shlyerja e kredive), me investitorët (përgatitja dhe diskutimi i projekteve investive). Për shembull, le të njihemi me projektin investues të heroit të famshëm letrar O. Bender.

Ideja e biznesit të Ostap Bender u paraqit në një takim të adhuruesve të shahut në qytetin Vollga të Vasyuki (8,000 banorë):

– Në Vasyuki duhet të organizohet një turne ndërkombëtar shahu... Mendoni sa bukur do të tingëllojë: “Turneu Ndërkombëtar i Vasyukinit i vitit 1927”... Banorët e Vasyukinit nuk do të paguajnë para. Ata do t'i marrin ato! Në fund të fundit, adhuruesit e shahut nga e gjithë bota do të vijnë në turne me pjesëmarrjen e mjeshtërve më të mëdhenj. Qindra mijëra njerëz, njerëz shumë të pasur, do të dynden në Vasyuki. Së pari, transporti lumor nuk do të jetë në gjendje të transportojë një numër të tillë pasagjerësh. Rrjedhimisht, do të ndërtohet hekurudha Moskë – Vasyuki. Kjo është një herë. Dy janë hotele dhe rrokaqiej për të akomoduar mysafirët. Tre - rritja e bujqësisë brenda një rrezeje prej mijëra kilometrash: të ftuarit duhet të furnizohen - perime, fruta, havjar, çokollata. Pallati në të cilin do të zhvillohet turneu është katër. Pesë – ndërtimi i garazheve për automjetet e miqve. Për të transmetuar rezultatet e bujshme të turneut në të gjithë botën, do të duhet të ndërtohet një radio stacion super i fuqishëm. Kjo është e gjashta. Tani në lidhje me hekurudhën Moskë-Vasyuki. Pa dyshim, nuk do të ketë kapacitetin për të transferuar të gjithë në Vasyuki. Aeroporti Bolshiye Vasyuki rrjedh nga këtu ...

Projekti im i garanton qytetit tuaj një lulëzim të paparë të forcave prodhuese. Mendoni se çfarë do të ndodhë kur të përfundojë turneu dhe kur të gjithë të ftuarit të jenë larguar. Banorët e Moskës, të kufizuar nga kriza e strehimit, do të nxitojnë në qytetin tuaj madhështor. Kryeqyteti zhvendoset automatikisht në Vasyuki. Qeveria po lëviz këtu. Vasyuki riemërohet Moska e Re, Moska - Vasyuki e Vjetër... Moska e Re bëhet qendra më elegante e Evropës, dhe së shpejti e gjithë bota...

Dhe më pas universi. Ideja e shahut që shndërroi një qytet qarku në kryeqytetin e globit do të kthehet në shkencë të aplikuar dhe do të shpikë metoda të komunikimit ndërkombëtar. Sinjalet do të fluturojnë nga Vasyuki në Mars, Jupiter dhe Neptun. Komunikimi me Venusin do të bëhet aq i lehtë sa lëvizja nga Rybinsk në Yaroslavl. Dhe pastaj, kush e di, ndoshta pas tetë vjetësh kongresi i parë ndërplanetar i shahut në historinë e universit do të zhvillohet në Vasyuki!

Sigurisht, kjo është një parodi e projekteve reale të investimeve. Paragrafi i fundit përshkruan ngjarje të pamundura. Dhe para kësaj, zhvillohet një komplot mjaft i besueshëm (në shikim të parë!). Siç e dini, në dekadën e fundit të shekullit të njëzetë. U bë një përpjekje për të zbatuar një projekt të ngjashëm në një nga entitetet përbërëse të Federatës Ruse.

Fjalimi i O. Bender kishte një qëllim shumë specifik - të merrte para, siç tha ai, për shpenzimet fillestare. Siç e dini, banorët e Vasyukin i dhanë atij vetëm njëzet rubla në vend të njëqind të kërkuara. Për të cilën O. Bender tha:

– Mjaft për telegramet fillestare. Dhe më pas do të fillojnë donacionet dhe nuk do të ketë ku t'i vendosni paratë.

Banorët e Vasyukin janë ende duke pritur për donacione. Dhe O. Bender arriti atë që donte - ai mori burime financiare në dispozicion të tij. Dhe ai i shpenzoi ato, natyrisht, jo për telegrame drejtuar mjeshtërve të mëdhenj, por për nevojat e organizatës së tij prej dy personash.

Për ata që marrin për shqyrtim projekte investimi, që studiojnë plane biznesi për të marrë vendime për mundësinë e financimit, këshillohet që shpesh të kujtojnë projektin investues të O. Bender.

Puna e një CFO ka të bëjë më shumë me dokumentet sesa me njerëzit. Prandaj, ai duhet të konsiderohet më shumë si një specialist në një fushë të caktuar (financier) sesa një menaxher. Sidoqoftë, nevoja për të mbështetur financiarisht punën e të gjitha departamenteve të organizatës zakonisht e bën atë personin e dytë më me ndikim në vendimet e marra pas drejtorit. Prandaj, drejtori financiar është padyshim pjesë e menaxhimit të organizatës.

Le të kthehemi te drejtori i organizatës dhe zëvendësit e tij. M A Marketingu (theksi në rrokjen e parë!), pra studimi dhe pushtimi i tregut, sigurisht që lidhet me specifikat e mallrave ose shërbimeve të prodhuara. Megjithatë, shumë qasje dhe metoda A hulumtimi i marketingut të konsumatorëve, reklamimi, promovimi i mallrave në treg - e njëjta gjë për mallra dhe shërbime të ndryshme. Prandaj, problemet m A Marketingu është diskutuar në detaje në teorinë e përgjithshme të menaxhimit. Ndonjëherë ata madje përdorin frazën jo plotësisht të saktë "menaxhimi dhe m". A marketing." Pasaktësia është për faktin se menaxhimi dhe marketingu duket se janë dy disiplina të pavarura. Në fakt, siç e di tashmë lexuesi, m A Marketingu është pjesë e menaxhimit.

Menaxhimi i personelit është pjesa më e rëndësishme e menaxhimit. Siç tha I.V. Stalini (dhe para tij Napoleon Bonaparte, Perandori i Francës): "Personeli vendos gjithçka". Gjatë epokës sovjetike, menaxhimi i personelit kryhej nga organizatat e partisë. Pas rënies së BRSS dhe futjes së një ndalimi të aktiviteteve partiake në ndërmarrje, menaxhimi i personelit në vendin tonë u shemb. Në shumë poste kyçe kanë depërtuar elementë të paaftë, madje edhe kriminalë. Aktualisht, menaxhimi i personelit po rikthehet gradualisht, bazuar në teorinë e menaxhimit të personelit.

Sidoqoftë, përmbajtja kryesore e disiplinës "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" nuk është ekonomike, por socio-psikologjike dhe ligjore (për shembull, rregullimi i menaxhimit në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse). Prandaj, është krejt e natyrshme të konsiderohet menaxhimi i personelit, si kontabiliteti, si disiplina të veçanta që nuk përfshihen në teorinë e përgjithshme të menaxhimit, megjithëse njohja me të cilat është absolutisht e nevojshme për një menaxher që punon praktikisht.

Drejtori i një organizate, natyrisht, mund të ketë zëvendës të tjerë, për shembull, për çështje administrative dhe ekonomike. Një zëvendës i tillë është përgjegjës për mbështetjen inxhinierike të ndërtesave, sigurisë, garazhit, mensës etj.

Lloje të ndryshme të menaxhimit. Deri tani kemi folur kryesisht për menaxhimin e organizatës. Menaxhimi komunal, shtetëror dhe ndërkombëtar nuk janë më pak të rëndësishëm. Bëhet fjalë për aktivitetet e pushteteve vendore, autoriteteve shtetërore dhe organeve ndërkombëtare qeverisëse.

Dallimet janë mjaft të dukshme. Në një organizatë të veçantë, është krejt e natyrshme që menaxhmenti i kësaj organizate të marrë vendime, ndërsa pjesa tjetër e punonjësve ose mund të pajtohen me vendimet e marra, ose të largohen nga organizata, ose të përpiqen të luftojnë (të hyjnë në grevë, të shkojnë në gjykatë ). Menaxhmenti i organizatës emërohet nga pronarët, jo nga punonjësit. Menaxhmenti mund të pushojë një punonjës, por një punonjës nuk mund të pushojë një menaxher. Mund të themi se menaxhimi është parësor, dhe personeli që ai rekruton është dytësor.

Situata është krejtësisht e ndryshme në pushtetet vendore dhe autoritetet shtetërore. Drejtuesit e organeve të tilla zgjidhen nga popullsia. Popullsia është parësore dhe menaxhimi është dytësor. Drejtuesit e qeverisë nuk mund të pushojnë popullsinë. Por popullsia është në gjendje t'i shkarkojë ata pa i rizgjedhur për mandatin e ardhshëm. Dhe mandati i përgjithshëm në një pozicion të zgjedhur është i kufizuar.

Menaxhimi ndërkombëtar ka një natyrë edhe më komplekse. Organet drejtuese formohen nga përfaqësues të vendeve individuale dhe aktivitetet e tyre të suksesshme mund të kryhen vetëm me punë të vazhdueshme për harmonizimin e interesave të këtyre vendeve.

Megjithatë, këto dallime të dukshme kanë një ndikim relativisht të vogël në punën e vazhdueshme në kushte mjaft të qëndrueshme. Teoria e përgjithshme e menaxhimit është e nevojshme për aktivitetet e suksesshme të qeverisjes vendore, autoriteteve shtetërore dhe organeve ndërkombëtare qeverisëse.

1.2. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHIMIT

1.2.1. Funksionet themelore të menaxhimit sipas Henri Fayol

Francezi Henri Fayol (1841–1925) drejtoi një sindikatë minerare dhe metalurgjike për më shumë se 30 vjet. Në vitin 1916, vepra e tij kryesore, "Karakteristikat kryesore të administrimit industrial - Parashikimi, Organizimi, Menaxhimi, Koordinimi, Kontrolli", u botua në Buletinin e Shoqërisë Minerare, e cila më pas u ribotua disa herë në gjuhë të ndryshme. Së bashku me Frederick Taylor, Henry Ford dhe një numër specialistësh të tjerë, Henri Fayol punoi në krijimin e një teorie shkencore të menaxhimit. Kështu, menaxhimi shkencor u shfaq relativisht kohët e fundit - në fillim të shekullit të njëzetë. Zhvillimi i vrullshëm i kësaj disipline shkencore vazhdon. Kështu, vetëm vitet e fundit u shfaq roli i rëndësishëm i kontrollit - një koncept modern i menaxhimit sistematik të një organizate, i cili bazohet në dëshirën për të siguruar ekzistencën e saj efektive afatgjatë.

Në zyrat e shumë menaxherëve varen postera me fjalët e Henri Fayol: "Të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe planifikosh, organizosh, drejtosh një ekip, të koordinosh dhe kontrollosh". Këto fjalë të një prej themeluesve të menaxhimit shkencor formulojnë funksionet kryesore të menaxhimit, të cilave u kushtohet ky kapitull.

Pesë funksionet e menaxhimit të identifikuara nga A. Fayol ofrojnë bazën për të analizuar punën e një menaxheri modern. Le t'i hedhim një vështrim më të afërt në to.

1.2.2. parashikimi

Parashikimi dhe planifikimi. Parashikimi është një vështrim në të ardhmen, një vlerësim i rrugëve të mundshme të zhvillimit dhe pasojave të vendimeve të caktuara. Planifikimi është zhvillimi i një sekuence veprimesh që ju lejon të arrini atë që dëshironi. Në punën e një menaxheri, ato janë të lidhura ngushtë (për më shumë detaje, shihni Shevchuk D.A. Si të hartoni një plan biznesi: hapi i parë drejt biznesit tuaj. - M.: AST: Astrel, 2008).

Le të shohim një shembull të thjeshtë që tregon marrëdhënien midis parashikimit dhe planifikimit. Imagjinoni që jeni në stepë dhe shpejtësia juaj maksimale e ecjes është 6 kilometra në orë. Atëherë mund të parashikojmë që brenda një ore do të jeni në një pikë në një rreth me një rreze prej 6 kilometrash me qendrën në pikën fillestare. Ju mund të përdorni rezultatet e parashikimit për planifikim. Nëse vendi ku do të shkoni nuk është më shumë se 6 kilometra nga pika e nisjes, atëherë do të arrini në këmbë për jo më shumë se një orë. Nëse kjo distancë është 18 kilometra, atëherë parashikimi tregon pamundësinë e zgjidhjes së problemit. Çfarë duhet bërë? Ose braktisni qëllimin tuaj, ose rrisni kohën e caktuar (deri në 3 orë), ose përdorni një automjet më të shpejtë se këmbët tuaja (makinë, helikopter).

Pse është e vështirë të parashikohet? Ndonjëherë parashikimi bazohet në modele të studiuara mirë dhe kryhet me siguri. Askush nuk dyshon se pas natës do të vijë dita. Metodat për parashikimin e lëvizjes së anijes kozmike janë zhvilluar në atë masë sa të jetë e mundur ankorimi automatik i anijes. Sidoqoftë, problemet e parashikimit me të cilat përballet një menaxher zakonisht nuk e lejojnë atë të japë një parashikim të paqartë dhe të justifikuar. Pse mbetet pasiguria?

Pa pretenduar të jetë një klasifikim i plotë i llojeve të ndryshme të pasigurive, ne do të tregojmë disa prej tyre. Një pjesë e saj është për shkak të njohurive të pamjaftueshme rreth fenomeneve dhe proceseve natyrore, për shembull:

– pasiguritë që lidhen me njohuritë e pamjaftueshme për natyrën (për shembull, ne nuk e dimë vëllimin e saktë të mineraleve në një depozitë të caktuar, dhe për këtë arsye nuk mund të parashikojmë me saktësi zhvillimin e industrisë minerare dhe vëllimin e të ardhurave tatimore nga ndërmarrjet e saj),

– pasiguria e fenomeneve natyrore, si moti që ndikon në rendimentet e të korrave, kostot e ngrohjes, turizmi, ngarkesa në rrugët e transportit, etj.

– pasiguritë që lidhen me zbatimin e proceseve teknologjike ekzistuese (aksidente të papritura) dhe të projektuara (gabimet e mundshme të zhvilluesve ose pamundësia fizike e zbatimit të një procesi që nuk mund të parashikohej paraprakisht).

Shumë pasiguri të mundshme lidhen me mjedisin e menjëhershëm të kompanisë, menaxheri i së cilës është i angazhuar në parashikimin:

- pasiguritë që lidhen me aktivitetet e pjesëmarrësve në jetën ekonomike (kryesisht partnerët dhe konkurrentët e kompanisë sonë), në veçanti, me aktivitetin e tyre të biznesit, gjendjen financiare, respektimin e detyrimeve,

– pasiguritë që lidhen me faktorët social dhe administrativ në rajone specifike në të cilat kompania jonë ka interesa biznesi.

Pasiguritë në nivel vendi janë gjithashtu të një rëndësie të madhe, në veçanti:

– pasiguria e situatës së ardhshme të tregut në vend, duke përfshirë mungesën e informacionit të besueshëm për veprimet e ardhshme të furnitorëve në lidhje me ndryshimin e preferencave të konsumatorëve,

– pasiguritë që lidhen me luhatjet e çmimeve (dinamika e inflacionit), normat e interesit, kurset e këmbimit dhe tregues të tjerë makroekonomikë,

– pasiguritë e krijuara nga paqëndrueshmëria e legjislacionit dhe politikave aktuale ekonomike (d.m.th., me aktivitetet e udhëheqjes, ministrive dhe departamenteve të vendit), të lidhura me situatën politike, veprimet e partive, sindikatave, organizatave mjedisore dhe të tjera në të gjithë vendin.

Shpesh duhet të merrni parasysh paqartësitë ekonomike të jashtme që lidhen me situatën në vendet e huaja dhe organizatat ndërkombëtare me të cilat mbani marrëdhënie biznesi.

Kështu, menaxheri duhet të parashikojë të ardhmen, të marrë vendime dhe të veprojë, fjalë për fjalë duke notuar në një oqean pasigurie. Është e dobishme të futet klasifikimi i tyre në faktorët STEEP (sipas shkronjave të para të fjalëve - social, teknologjik, ekonomik, mjedisor, politik) dhe faktorë të mjedisit konkurrues. Faktorët STEEP funksionojnë në mënyrë të pavarur nga menaxheri, por konkurrentët tanë nuk janë aspak indiferentë ndaj nesh. Ndoshta ata do të na luftojnë, do të përpiqen të nxjerrin kompaninë tonë nga tregu. Por negociatat që çojnë në një marrëveshje me përfitim reciprok janë gjithashtu të mundshme.

Secili nga llojet e listuara të pasigurisë mund të strukturohet më tej. Kështu, ka zhvillime të mëdha në analizën e pasigurive gjatë aksidenteve teknologjike, veçanërisht në impiantet kimike dhe centralet bërthamore. Është e qartë se aksidente të tilla si Çernobili ndikojnë ndjeshëm në vlerat e faktorëve STEEP dhe, në këtë mënyrë, të ardhurat dhe pagesat nga buxheti si në nivel lokal ashtu edhe në atë federal.

Lloje të ndryshme parashikimesh. Parashikimet gjithmonë mbështeten në disa supozime. Supozimi më i zakonshëm është stabiliteti: “nëse tendencat dhe lidhjet ekzistuese vazhdojnë”, “nëse nuk ndodh asgjë e pazakontë”... Megjithatë, ndonjëherë është e nevojshme të parashikohet zhvillimi i procesit që na intereson pikërisht në kushte të pazakonta. Për shembull, çfarë do të ndodhë me ekonominë ruse në tërësi dhe me kompaninë tuaj në veçanti nëse të gjitha taksat doganore dhe detyrimet mbi eksportet dhe importet hiqen, d.m.th. Rusia kalon në politikën e "tregtisë së lirë" të promovuar në shumë tekste amerikane të ekonomisë?

Nëse është e nevojshme të merret në konsideratë një situatë në të cilën ngjarjet mund të zhvillohen sipas disa opsioneve thelbësisht të ndryshme, atëherë përdoret metoda e skenarit. Kjo është një metodë e zbërthimit (d.m.th. thjeshtimit) të problemit të parashikimit, e cila përfshin identifikimin e një grupi opsionesh individuale për zhvillimin e ngjarjeve (skenarëve), duke mbuluar kolektivisht të gjitha opsionet e mundshme të zhvillimit. Për më tepër, çdo skenar individual duhet të lejojë mundësinë e një parashikimi mjaft të saktë dhe numri i përgjithshëm i skenarëve duhet të jetë i parashikueshëm.

Në një situatë specifike, vetë mundësia e një dekompozimi të tillë nuk është gjithmonë e dukshme. Kur aplikoni metodën e skenarit, është e nevojshme të kryhen dy faza të hulumtimit:

– ndërtimi i një grupi skenarësh shterues, por të parashikueshëm;

– parashikimi brenda secilit skenar specifik për të marrë përgjigje për pyetjet me interes për menaxherin.

Secila prej këtyre fazave është vetëm pjesërisht e zyrtarizuar. Një pjesë e konsiderueshme e arsyetimit kryhet në nivel cilësor, siç është zakon në shkencat socio-ekonomike dhe humane. Një nga arsyet është se dëshira për formalizimin dhe matematikën e tepruar çon në futjen artificiale të sigurisë atje ku ajo në thelb nuk ekziston, ose në përdorimin e aparateve të rënda matematikore. Kështu, arsyetimi në nivelin verbal konsiderohet demonstrues në shumicën e situatave, ndërsa një përpjekje për të sqaruar kuptimin e fjalëve të përdorura duke përdorur, për shembull, teorinë e grupeve fuzzy (një nga fushat premtuese të matematikës moderne të aplikuar) çon në shumë të rënda modele matematikore.

Për shembull, kur zgjohet në mëngjes, një menaxher dembel dhe i paskrupullt mund të marrë në konsideratë disa skenarë për sjelljen e tij (thjesht shaka!):

- Shko ne pune;

- qëndroni në shtëpi pa asnjë shpjegim;

– qëndroni në shtëpi, duke përmendur sëmundje;

- telefononi një menaxher të lartë dhe informoni atë se duhet të shkojë në negociata, dhe të qëndrojë në shtëpi, etj.

I lëmë lexuesit të parashikojë zhvillimin e ngjarjeve në secilin prej këtyre skenarëve.

Disa parashikime priren të jenë vetë-përmbushëse. Vetë shprehja e tyre kontribuon në zbatimin e tyre. Për shembull, një parashikim televiziv i falimentimit të një banke të caktuar bën që shumë depozitues të deklarojnë menjëherë dëshirën e tyre për të tërhequr depozitat e tyre nga kjo bankë. Por asnjë bankë nuk mund të kthejë depozitat e të gjithë depozituesve apo edhe një pjesë mjaft të madhe të tyre në të njëjtën kohë (për shembull, katër nga dhjetë). Në të vërtetë, një pjesë e fondeve u emetuan si kredi, disa u investuan në letra me vlerë të shkallëve të ndryshme të likuiditetit dhe një pjesë u shpenzuan për mirëmbajtjen e bankës (ndërtesë, kompjuterë, paga të punonjësve, ...). Si rrjedhojë, banka nuk mund të përmbushë detyrimet e saj ndaj depozituesve, gjë që jep bazën për të nisur procedurat e falimentimit.

Një nga opsionet për përdorimin e metodave të parashikimit është identifikimi i nevojës për ndryshim përmes "reduktimit në absurd". Për shembull, nëse popullsia e Tokës dyfishohet çdo 50 vjet, atëherë nuk është e vështirë të llogaritet se kur do të ketë 10,000 njerëz për çdo metër katror të sipërfaqes së Tokës. Nga ky parashikim rezulton se modelet e rritjes së popullsisë duhet të ndryshojnë.

Marrja në konsideratë e tendencave të padëshiruara të identifikuara gjatë parashikimit bën të mundur marrjen e masave të nevojshme për parandalimin e tyre dhe në këtë mënyrë të parandalojë zbatimin e parashikimit. Parashikimi është një lloj i veçantë modelimi si bazë e njohjes dhe menaxhimit.

Metodat e parashikimit. Metodat matematikore për rivendosjen e varësive në rastin përcaktues bazohen në një seri të caktuar kohore, d.m.th., një funksion të përcaktuar në një numër të kufizuar pikash në boshtin e kohës (metoda të tilla përshkruhen në detaje në kapitullin 3.3).

Përdoren gjithashtu metoda dhe modele më të përgjithshme. Në këtë rast, seritë kohore shpesh konsiderohen brenda kornizës së një modeli probabilistik, përveç kohës, si për shembull, vëllimi i ofertës monetare (agregati M2). Një seri kohore mund të jetë me shumë variacione, domethënë, numri i përgjigjeve (ndryshoret e varura) mund të jetë më shumë se një. Një literaturë e madhe i kushtohet problemeve të analizës dhe parashikimit të serive kohore.

Detyrat kryesore që duhen zgjidhur janë interpolimi dhe ekstrapolimi (d.m.th., vetë parashikimi). Metoda e katrorëve më të vegjël në rastin më të thjeshtë (funksioni linear i një faktori) u zhvillua nga matematikani gjerman K. Gauss në 1794-1795. Para-transformimet e variablave mund të jenë të dobishëm. Për lojtarët në tregjet financiare, kjo qasje quhet "analizë teknike".

Për të aplikuar metoda statistikore të parashikimit nevojiten seri të gjata kohore. Prandaj, në një mjedis që ndryshon me shpejtësi, kur parashikohet zhvillimi i situatave të reja, ato nuk mund të përdoren. Një shembull specifik sapo është dhënë: kalimi i qeverisë në një politikë të re të kontrollit të çmimeve ndryshoi situatën dhe zhvlerësoi parashikimet e bëra më parë. Një alternativë ndaj metodave statistikore janë metodat e parashikimit të ekspertëve që mbështeten në përvojën dhe intuitën e specialistëve. Metoda e vlerësimit të ekspertëve është përshkruar në detaje në Kapitullin 3.4.

Për parashikim, mund të përdoren modele të ndryshme ekonometrike dhe ekonomiko-matematikore dhe mund të krijohen sisteme të veçanta kompjuterike që lejojnë aplikimin e përbashkët të të gjitha metodave të listuara. Qëllimi është të merren parasysh të gjithë faktorët e mundshëm që shpresojmë të përmirësojnë prognozën. Për lojtarët në tregjet financiare, kjo qasje quhet "analizë themelore". Ndonjëherë organizatat e mëdha publike ose private krijojnë të ashtuquajturat. “Dhomat e situatës”, në të cilat një grup ekspertësh shumë të kualifikuar analizojnë situatën, duke pasur akses në banka të ndryshme të dhënash statistikore dhe baza njohurish, duke përdorur një gamë të gjerë modelesh matematikore dhe simuluese.

Si të kontrolloni saktësinë e parashikimit? Gjëja më e thjeshtë është të merrni tekstin e parashikimit nga zhvilluesi, ta mbyllni në një qese dhe ta vendosni në një kasafortë. Kur të vijë data për të cilën është llogaritur parashikimi, hapni paketën dhe krahasoni parashikimin me realitetin. Natyrisht, për këtë, parashikimi duhet të formulohet në atë mënyrë që të jetë e mundur të përcaktohet në të ardhmen nëse parashikimi u realizua apo jo. Nuk është për asgjë që parashikimet e astrologëve, palmistëve dhe fallxhorëve janë kaq të paqarta. Nëse bashkëbiseduesi juaj refuzon të kontrollojë besueshmërinë e parashikimit në këtë mënyrë, mos kini dyshim - ai është një sharlatan.

Nëse keni teknologji parashikimi, nuk duhet të prisni për të vlerësuar vlefshmërinë e parashikimit. Për të qenë të qartë, le të flasim për parashikimin për vitin në vazhdim. Hidhni tutje informacionin e vitit të kaluar dhe aplikoni teknologjinë tuaj. Merrni një parashikim për vitin e ardhshëm nga të dhënat më të fundit - domethënë deri në momentin aktual. Mbetet për ta krahasuar atë me realitetin dhe për të vlerësuar cilësinë e rregullit parashikues.

1.2.3. Planifikimi

Planifikimi në jetën tonë. Ne të gjithë planifikojmë gjatë gjithë kohës. Si mund të shkoj nga shtëpia në kolegj? Pas mbledhjes së informacionit dhe mendimit (d.m.th., parashikimit), kuptoj se ekzistojnë një sërë mundësish:

- mund të shkoni në këmbë (shëtitja do të zgjasë një orë e gjysmë, por nuk do të keni nevojë të shpenzoni para);

– mund të merrni metro dhe të ecni pjesën tjetër të rrugës;

– mund të shkoni me metro, dhe më pas dy ndalesa me trolejbus;

– mund të merrni një taksi, etj.

Cilin opsion duhet të zgjedh? Në varësi të rrethanave. Nëse ju duhet urgjentisht të jeni në institut, do t'ju duhet të merrni një taksi, megjithëse ky opsion është shumë më i shtrenjtë se të tjerët. Nëse moti është i mirë dhe nuk kam shumë për të bërë, mund të eci. Por në një situatë tipike, vendos të marr metro dhe të blej një leje mujore. Nëse nuk ka autobus në stacion, unë eci, dhe nëse ka autobus, kam një zgjedhje të re: çfarë të kursej - kohë apo para?

Ne planifikojmë gjatë gjithë kohës - për një orë, një ditë, një muaj, një vit ose për jetën (për më shumë detaje, shihni Shevchuk D.A. Si të hartoni një plan biznesi: hapi i parë për biznesin tuaj. - M.: AST: Astrel, 2008). Ne vendosim nëse do të marrim një kotëletë ose sallam për drekë, të regjistrohemi në Universitetin Shtetëror të Moskës ose MIIGAiK, të martohemi ... ose ..., të qëndrojmë në të njëjtën punë ose të kërkojmë një të re. Vetëm çmimet e këtyre zgjidhjeve janë të ndryshme. Pavarësisht nëse e keni zgjedhur drejt drekën apo gabimisht, ajo do të harrohet deri në mbrëmje dhe do t'ju duhet të përballeni me pasojat e vendimeve të tjera për vite, apo edhe për të gjithë jetën tuaj.

Planifikimi si vendim i menaxhimit. Planifikimi si pjesë e punës së një menaxheri ka shumë të përbashkëta me planifikimin në jetën personale. Zbatohet jo për punët rutinë të përditshme, por për vendime të rëndësishme që përcaktojnë zhvillimin e mëtejshëm të kompanisë (për më shumë detaje, shihni Shevchuk D.A. Si të hartoni një plan biznesi: hapi i parë për biznesin tuaj. - M.: AST: Astrel, 2008).

Sipas konceptit të profesorit gjerman D. Hahn, planifikimi është një proces vendimmarrës sistematik i orientuar drejt së ardhmes. Kështu, vendimet në fushën e planifikimit janë një lloj i veçantë i vendimeve të menaxhimit (rreth tyre, shih Kapitullin 3.1).

Theksoni planifikimin strategjik. përqendruar në ekzistencën afatgjatë të ndërmarrjes, të siguruar nga kërkimi, ndërtimi dhe ruajtja e potencialit për sukses (përfitueshmëria), dhe planifikimi operacional - formimi i planeve vjetore (operative) që përcaktojnë zhvillimin e organizatës në afat të shkurtër dhe të mesëm. term i bazuar në qëllimet strategjike (për më shumë detaje, shih Shevchuk D. A. Si të hartoni një plan biznesi: hapi i parë drejt biznesit tuaj. - M.: AST: Astrel, 2008).

Ne duhet t'ju paralajmërojmë për një keqkuptim të rrënjosur thellë. Pas rënies së BRSS, fjalët "plan" dhe "ekonomi e planifikuar" filluan të përdoren nga individë me një konotacion negativ. Disa njerëz me aftësi të pamjaftueshme në ekonomi dhe menaxhim i lidhën mangësitë e ekonomisë së BRSS me faktin se ajo ishte "e planifikuar". Sidoqoftë, njohja me përvojën e kompanive kryesore perëndimore, me shkencën e menaxhimit perëndimor tregon se çështjeve të planifikimit në Perëndim u kushtohet më shumë vëmendje, planet ishin dhe po përgatiten më me kujdes se sa në BRSS. Për shembull, radhët në dyqanet sovjetike dhe mungesa e një numri mallrash shpjegohen kryesisht nga planifikimi i dobët i sistemit të shërbimeve tregtare dhe, në përputhje me rrethanat, prodhimi i mallrave të konsumit.

Metodat e planifikimit. Teknologjia e planifikimit është e zhvilluar mirë dhe në përdorim të vazhdueshëm. Bazuar në misionin dhe parimet bazë të kompanisë, të cilat i përgjigjen pyetjes “Pse?”, formulohen qëllimet strategjike që tregojnë se çfarë duhet bërë në përgjithësi. Më pas ato konkretizohen në detyra dhe ato në detyra specifike. Më pas, llogariten burimet e nevojshme - materiale, financiare, personeli, koha - dhe, nëse është e nevojshme, rishikohen detyrat, detyrat dhe qëllimet. Rezultati është një plan realisht i realizueshëm. Është shumë e rëndësishme që rezervat të nevojiten në rast të rrethanave të paparashikuara.

Për shembull, keni vendosur të bëheni ekonomist. Ky është misioni juaj. Qëllimet strategjike janë studimi i atyre lëndëve akademike që përfshihen në programin e trajnimit të ekonomistëve. Kjo do të thotë se një nga këto synime është njohja e menaxhimit nga libri shkollor që mbani në duar. Ky qëllim është i ndarë në detyra, secila prej të cilave është të studiojë një kapitull të veçantë. Një detyrë specifike konsiston në zotërimin e një seksioni specifik të kapitullit. Burimet që ju nevojiten janë kohë për të studiuar. Udhëzuesi i studimit është rreth 300 faqe. Sa do të zgjas? Le të themi se lexoni me një shpejtësi prej 60 faqesh në orë, që do të thotë se menaxhimi do të zgjasë 5 orë. Në kurrikul janë rreth 30 lëndë, që do të thotë se i gjithë kursi do të zgjasë 150 orë. Nëse studioni 8 orë në ditë, atëherë arsimi ekonomik mund të merret në 150/8 ≈ 19 ditë. Pse një student studion për 5 vjet? Cili është gabimi në këtë arsyetim? Së pari, studimi i një libri shkollor nuk ka të bëjë vetëm me lexim. Ju duhet jo vetëm të lexoni tekstin, por edhe të mendoni për të, t'u përgjigjeni pyetjeve si ato të dhëna në fund të kapitujve, të përgatitni abstrakte, t'i referoheni literaturës shtesë dhe në fund të kaloni provimin. Prandaj, "Menaxhimi" do të marrë jo 5 orë, por 10-30 herë më shumë kohë. Së dyti, është shumë e vështirë të lirosh edhe 19 ditë nga të gjitha aktivitetet, përveç studimit për ekonomi. Vonesat e paparashikuara (sëmundja, vizitat e miqve etj.) do të ulin disa herë ritmin e punës suaj.

Në përgjithësi ka tetë faza në procesin e planifikimit.

Faza 1. Vendosja e qëllimeve (formulimi i qëllimeve).Çfarë saktësisht dëshironi të arrini ju (ose kompania juaj)? Kjo është faza më e vështirë. Nuk mund të zyrtarizohet. Personaliteti i një menaxheri manifestohet pikërisht në qëllimet që ai vendos.

Faza 2. Përzgjedhja, analiza dhe vlerësimi i mënyrave për arritjen e qëllimeve. Zakonisht ka mënyra të ndryshme për të vazhduar. Cili duket të jetë më i miri? Cilat metoda të arritjes së qëllimeve mund të hidhen menjëherë si të papërshtatshme?

Faza 3. Hartimi i një liste të veprimeve të nevojshme.Çfarë saktësisht duhet bërë për të zbatuar opsionin e zgjedhur në fazën e mëparshme për të arritur qëllimet?

Faza 4. Hartimi i një programi pune (plani i veprimit). Në çfarë rendi është më mirë të kryhen veprimet e përshkruara në hapin e mëparshëm, duke qenë se shumë prej tyre janë të ndërlidhura?

Faza 5. Analiza e burimeve.Çfarë burimesh materiale, financiare, informacioni dhe njerëzore do të nevojiten për zbatimin e planit? Sa kohë do të duhet për ta përfunduar atë?

Faza 6. Analiza e versionit të zhvilluar të planit. A i zgjidh plani i zhvilluar problemet e vendosura në fazën 1? A janë të pranueshme kostot e burimeve? A ka ndonjë konsideratë për përmirësimin e planit që doli gjatë zhvillimit të planit ndërsa kaluat nga Faza 2 në Fazën 5? Mund të këshillohet të ktheheni te hapi 2 ose 3, apo edhe hapi 1.

Faza 7. Përgatitja e një plani të detajuar veprimi.Është e nevojshme të detajoni planin e zhvilluar në fazat e mëparshme, të zgjidhni afatet e dakorduara reciprokisht për përfundimin e punëve individuale dhe të llogaritni burimet e nevojshme. Kush do të jetë përgjegjës për fushat individuale të punës?

Faza 8. Monitorimi i zbatimit të planit, duke bërë ndryshimet e nevojshme nëse është e nevojshme. Ne do të diskutojmë kontrollin si një funksion menaxhimi në një nga seksionet e mëtejshme të këtij kapitulli.

Rezultatet e planifikimit shpesh përpilohen sipas rregullave të caktuara në formën e një dokumenti të veçantë. Ndonjëherë quhet "plan biznesi" (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Si të hartoni një plan biznesi: hapi i parë drejt biznesit tuaj. - M.: AST: Astrel, 2008).

Është e qartë se teknologjitë e planifikimit të përdorura nga firmat janë mjaft komplekse. Zakonisht ajo merret nga njësi speciale, për shembull, departamentet e planifikimit. Metodat e planifikimit matematik janë të dobishme. Në vitin 1975, çmimi Nobel në Ekonomi iu dha matematikanit sovjetik Leonid Vitalievich Kantorovich dhe ekonomistit amerikan Tjalling Koopmans (i lindur në Holandë). Çmimi u dha për zhvillimin e teorisë së përdorimit optimal të burimeve, e cila përbën një pjesë të rëndësishme të arsenalit matematikor të planifikuesit.

1.2.4. Krijimi i strukturave organizative si funksion menaxherial

Kontributi i A.V. Suvorov në menaxhim. Ky funksion i menaxhimit u shpreh në mënyrë të përsosur nga komandanti i madh Alexander Vasilyevich Suvorov: "Çdo ushtar duhet të dijë manovrën e tij". Nuk duhet të habiteni që citojmë gjeneralin. Efektiviteti i komandës dhe kontrollit në ushtri zbulohet në mënyrën më të ashpër - në luftën kundër armikut. Nëse një oficer nuk arrin të organizojë vartësit e tij në një njësi të koordinuar luftarake, ai vdes së bashku me ekipin e tij. Për një menaxher të zakonshëm, situata është më e mirë - jeta e tij zakonisht nuk është në rrezik në raste ekstreme, kompania e tij do të falimentojë.

Kështu, çdo punonjës i kompanisë duhet të dijë se çfarë duhet të bëjë në një situatë të caktuar. Vetëm në një organizatë shumë të vogël, vetë drejtuesi i saj mund t'i tregojë të gjithëve për përgjegjësitë e tij. Aftësitë mendore të çdo personi janë të kufizuara - psikologët kanë zbuluar se numri i vartësve të drejtpërdrejtë të një shefi që punon me ta çdo ditë duhet të jetë jo më shumë se shtatë (nëse më shumë, kontakti i biznesit rezulton të jetë sipërfaqësor). Prandaj, krijohen sisteme të menaxhimit hierarkik - një punonjës i zakonshëm vepron nën mbikëqyrjen e një drejtuesi grupi, i cili merret me drejtuesin e departamentit. Shefi i departamentit i raporton njërit prej drejtorëve dhe ata i raportojnë drejtorit të përgjithshëm. Zakonisht Personi i Parë i ndërmarrjes (menaxheri i lartë, drejtori i përgjithshëm) ka katër asistentë të drejtpërdrejtë - prodhim (drejtor teknik ose kryeinxhinier), financë (drejtor financiar, ndonjëherë kryekontabilist), marketing (drejtor marketingu, ndonjëherë shef i departamentit të shitjeve ) , personeli (shefi i departamentit të personelit, drejtori i personelit). Secila prej tyre ka shërbimet e veta, të përbërë nga departamente, punëtori dhe struktura të tjera.

Udhëzimet e shkruara që tregojnë të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësve dhe rregullat e veprimit në raste të caktuara synojnë gjithashtu të bashkërendojnë veprimet dhe të sigurojnë unitetin e shoqërisë si subjekt ekonomik. Struktura organizative e një kompanie mund të krahasohet me skeletin e një krijese të gjallë, por vetëm ky skelet është krijuar nga njeriu - ai krijohet dhe ndryshohet nga menaxheri i përgjithshëm.

Delegimi i pushteteve (deokracia). Në disa organizata, punonjësit i drejtohen shefit të tyre për të gjitha çështjet dhe vetëm ai merr vendime. Në të njëjtën kohë, shefi demonstron fuqinë e tij dhe merr kënaqësi nga ndjenja e pazëvendësueshmërisë së tij, dhe vartësit e zhvendosin një pjesë të punës së tyre dhe plotësisht përgjegjësinë e tyre mbi supet e shefit. Megjithatë, efektiviteti i një organizimi të tillë të punës është i ulët. Shefi është i ngulfatur nga detajet dhe nuk mund të gjejë kohë për punën (për shembull, zgjedhjen e prioriteteve strategjike të kompanisë) që mund të bëjë vetëm ai, dhe punonjësit janë gjysmë bote, duke pritur për një vizitë tek eprorët e tyre.

Një sistem më racional është “delegimi i autoritetit”, në të cilin procesi i vendimmarrjes shpërndahet në të gjithë strukturën hierarkike të menaxhimit. Detyrat me të cilat përballet organizata ndahen në detyra më të vogla, zgjidhja e të cilave është përgjegjësi e departamenteve të caktuara dhe punonjësve individualë. Për më tepër, secili prej tyre:

– “e njeh manovrën e tij”, pra e di qartë se për çfarë pune është përgjegjës;

– e di se çfarë burimesh mund të menaxhojë në mënyrë të pavarur, në cilat raste ka të drejtë të kërkojë ndihmë nga menaxhmenti;

– e di se rezultati i punës së tij vlerësohet nga mënyra se si e bën punën e tij dhe ka një ide për masën dhe mënyrën e shpërblimit për punën.

Kështu, ekziston një "shpërndarje e pushteteve" midis menaxherëve në nivele të ndryshme. Është e rëndësishme që puna e secilit të vlerësohet nga puna e kryer nga ky menaxher, në veçanti, ajo nuk varet nga marrëdhëniet personale me eprorët. Një shembull i zakonshëm i deokracisë është metoda e kontraktimit, në të cilën kontraktori merr nga kompania një detyrë, rregullat për pranimin e punës dhe pagesën e saj në varësi të cilësisë, si dhe financimin fillestar, dhe gjithçka tjetër - rekrutimin e punëtorëve, organizimin e punës. procesi, përzgjedhja e furnitorëve, etj. - Është punë e kontraktorit, jo e kompanisë.

Ligjet e Parkinsonit. Anglezi S.N. Parkinson shqyrtoi në detaje një sërë fenomenesh negative që janë të përhapura në sistemet organizative.

Për shembull, ligji i Parkinsonit thotë:

1) një zyrtar (dhe një menaxher në përgjithësi) shumëfishon vartësit, por jo rivalët;

2) zyrtarët punojnë për njëri-tjetrin.

Për më tepër, "puna mbush gjithë kohën e caktuar për të". Një menaxher i njohur me punën e Parkinsonit do të luftojë pa mëshirë përpjekjet për të rritur stafin e menaxherëve dhe do të kërkojë që puna të përfundojë sa më shpejt të jetë e mundur. Kur një aplikant paraqitet për një punë në një kompani, një vendim duhet të merret në bazë të pyetjes: “A mundemi pa të?”, dhe jo në pyetjen “A mund t'i përdorim aftësitë e tij?” Veprat e Parkinsonit mund të citohen pothuajse pafundësisht, por le t'i lexojë vetë lexuesi.

1.2.5. Menaxhimi

Ekipi është baza e suksesit. Ekipi është ai me të cilin menaxheri punon çdo ditë. Profesionalizmi dhe përgjegjësia e lartë e anëtarëve të ekipit, koordinimi i punës së tyre dhe mbështetja e ndërsjellë sigurojnë sukses. Anasjelltas, përzgjedhja e dobët e ekipit mund ta bëjë të pafuqishëm edhe menaxherin më të fuqishëm. Nëse urdhrat nuk ekzekutohen, letrat humbasin, mbledhjet ndërpriten për shkak të marrëzisë së punonjësve të cilëve u është besuar organizimi i tyre, atëherë është e pamundur të pritet puna efektive e kompanisë.

Ndërtimi i një ekipi është një nga gjërat më të rëndësishme që mund të bëjë një menaxher. Mund të themi se ekipi është mjeti i tij kryesor i punës. Nuk është pa arsye që kur ndryshon punë, një menaxher shpesh "tërheq" ekipin e tij së bashku me të. Pajtueshmëria psikologjike e anëtarëve të ekipit është e një rëndësie të madhe. Nuk duhet të ketë njerëz të rastësishëm në të. Shfaqja e grindjeve dhe mosmarrëveshjeve në ekip zvogëlon shumë efektivitetin e tij. Prandaj, këshillohet që të largohen nga ekipi nxitësit e sherrit, edhe nëse profesionalizmi i tyre është shumë i lartë.

Një menaxher duhet të kujdeset për anëtarët e ekipit të tij, t'i ndihmojë ata në situata të ndryshme, të ruajë motivimin pozitiv ndaj ekipit, duke përdorur stimuj moralë dhe materialë. Skuadra duhet të jetë miqësore. Megjithatë, është e dobishme të ruhet njëfarë distance ndërmjet anëtarëve të ekipit në mënyrë që lidhjet miqësore të mos ndërhyjnë në marrëdhëniet e biznesit. Kjo është arsyeja pse zakonisht nuk rekomandohet përfshirja e të afërmve dhe miqve të fëmijërisë në ekip, pasi përndryshe është e vështirë të ndash marrëdhëniet e biznesit nga të tjerët.

Disponimi. Menaxheri menaxhon me ndihmën e urdhrave, të cilët, me ndihmën e ekipit të tij, u përcjellin të gjithë vartësve dhe siguron zbatimin e tyre. Urdhrat dhe udhëzimet mund të jenë me shkrim dhe me gojë, si dhe t'u komunikohen marrësve duke përdorur rrjetet kompjuterike dhe postën elektronike. Ato duhet të perceptohen qartë nga interpretuesit, të jenë të qarta, të sakta dhe sa më të shkurtra. Ndonjëherë nevojitet një pjesë hyrëse për të shpjeguar nevojën për këtë urdhër.

Urdhrat e rëndësishëm, veçanërisht ato që kanë të bëjnë me çështje komplekse, duhet të jenë me shkrim. Kjo kërkesë është kryesisht për faktin se secili bashkëbisedues e kujton bisedën në mënyrën e vet. Zakonisht ajo që mbetet në kujtesë është ajo që është e dobishme për një person të caktuar.

Urdhrat lëshohen sipas rregullave të miratuara në punën në zyrë. Duhet mbajtur mend se disa lloje urdhrash, veçanërisht në lidhje me personelin, mund të apelohen në gjykatë.

Menaxher + specialist. Në aktivitetet prodhuese të shumë menaxherëve, zgjidhjet e problemeve menaxheriale dhe profesionale janë të ndërthurura. Për shembull, kryeinxhinieri i një fabrike kimike nuk është vetëm një menaxher, por edhe një inxhinier. Kryemjeku i një spitali duhet të jetë në gjendje jo vetëm të menaxhojë, por edhe të trajtojë. Menaxherët e këtij lloji duhet herë pas here të demonstrojnë aftësitë e tyre në aktivitetet profesionale dhe paaftësia që ata demonstrojnë ul shumë respektin e punonjësve.

Por ka edhe menaxherë për të cilët detyrat menaxheriale janë të ndara nga ato profesionale. Shpesh një person nuk mund të jetë kompetent në të gjitha fushat në të cilat operon organizata e tij. Arsyeja është e thjeshtë - "nuk mund të përqafosh pafundësinë". Kështu, rektori i një universiteti ose drejtori i një instituti të madh kërkimi vepron kryesisht si një administrator që koordinon interesat e departamenteve individuale, veprimtaritë profesionale të të cilave ai ka një kuptim sipërfaqësor. Për më tepër, përveç punës së një menaxheri, ai zakonisht drejton një departament ose departament shkencor, ndërsa vepron si profesionist.

Kështu, në pyetjen: a është e mundur të menaxhoni një biznes që nuk e kuptoni, përgjigjja është e paqartë - po. Por në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përfshini profesionistë të kualifikuar në ekip dhe të përmbaheni nga bërja e deklaratave dhe marrja e vendimeve individuale për çështje që nuk i kuptoni.

1.2.6. Koordinimi

Takimet. Një nga kushtet kryesore për funksionimin e suksesshëm të një organizate është konsistenca e veprimeve të menaxherëve të kësaj organizate. Jo vetëm që nuk duhet të kundërshtojnë njëra-tjetrën, përkundrazi, është e nevojshme që ato të plotësojnë njëra-tjetrën dhe të çojnë në një qëllim - qëllimin e kompanisë, të shprehur në planet afatgjata dhe operacionale. Le të tërheqim vëmendjen për rëndësinë e organizimit efektiv të rrjedhave të informacionit. Duhet të jetë e mjaftueshme, por jo e tepruar.

Prandaj, takimet e rregullta të menaxhmentit janë absolutisht të nevojshme. Nuk është aq e lehtë të përgatitësh dhe të zhvillosh me kompetencë një takim dhe të arrish miratimin e vendimeve të dobishme për punën e kompanisë. Është e nevojshme t'u sigurohet pjesëmarrësve informacionin e nevojshëm paraprakisht, të organizohet një diskutim biznesi, të shtypet një argument i bazuar në emocione dhe në të njëjtën kohë të mos kthehet takimi në një monolog të shefit, etj. Kjo është një shkencë dhe një art. që një menaxher duhet të zotërojë. Duhet pasur parasysh se janë zhvilluar mirë edhe metodat për ndërprerjen e takimeve, duke i kthyer ato në humbje kohe, si dhe metodat e organizimit të vendimmarrjes kolektive që janë të dobishme për dikë personalisht, por jo për kompaninë. Menaxheri duhet të jetë i përgatitur për të luftuar në mënyrë aktive përpjekje të tilla.

Në disa mbledhje votohet. Deri më sot, teoria e votimit është zhvilluar mjaftueshëm dhe është vërtetuar se rezultati i votimit në shumë raste varet nga procedura e votimit dhe mënyra e vendimmarrjes. Pra, kryesuesi mund të pyesë "kush është në favor?", ose ndoshta në një mënyrë tjetër: "A ka dikush ndonjë kundërshtim?" Në rastin e parë është e natyrshme të pranohet opsioni për të cilin është votuar numri më i madh i votave dhe në të dytin, ai kundër të cilit ka më pak kundërshtime. Po sikur një opsion të ketë shumë mbështetës dhe një numër të konsiderueshëm kundërshtarësh, ndërsa pjesa tjetër i lë pjesëmarrësit e takimit indiferentë? Ky shembull tregon se sa e rëndësishme është miratimi i rregullave të takimit paraprakisht.

Procedura standarde për përgatitjen e një dokumenti biznesi. Koordinimi i veprimeve të menaxherëve ndodh edhe gjatë përgatitjes së dokumenteve - planeve, urdhrave, propozimeve të dërguara organizatave të tjera, përgjigjeve ndaj urdhrave dhe kërkesave nga autoritetet, etj. Zakonisht njëri nga punonjësit - le ta quajmë Ekzekutues - përgatit versionin fillestar të dokument. Ai riprodhohet dhe dërgohet për reagime tek menaxherët e interesuar për të, dhe nganjëherë tek organizatat e tjera. Kontraktori përpilon një përmbledhje të rishikimeve, pajtohet me disa nga komentet dhe shpreh kundërshtime për të tjerat. Pastaj ata mbledhin të ashtuquajturat. “Takimi i pajtimit”, në të cilin ftohen të gjithë ata me mendimin e të cilëve Kontraktori nuk është dakord. Si rezultat i diskutimit për një sërë qëndrimesh, arrihet një kompromis dhe hiqen kundërshtimet. Vendimi përfundimtar për projekt-dokumentin, duke marrë parasysh kundërshtimet e mbetura, merret nga Drejtori i Përgjithshëm ose Bordi Drejtues, pra autoriteti më i lartë në këtë organizatë. Kjo është pikërisht procedura për përgatitjen e ligjeve të Federatës Ruse, standardeve shtetërore dhe dokumenteve të tjera të rëndësishme.

Në shumë raste, përgatitja e rishikimeve zëvendësohet nga shikimi, në të cilën menaxherët shprehin pëlqimin e tyre duke vendosur a vizë, d.m.th., nënshkrimi (ndonjëherë duke shtuar disa fjalë për çështjen që trajtohet). Për shembull, një letër e përgatitur për t'i dërguar një organizate tjetër miratohet nga drejtuesit e disa departamenteve, dhe drejtori i përgjithshëm e nënshkruan atë në emër të kompanisë, pa u thelluar në thelbin (pasi ai nënshkruan dhjetëra letra çdo ditë, nuk ka koha për t'u thelluar në të). Marrësi merr një letër, në anën e pasme të së cilës tregohet emri dhe numri i telefonit të Kontraktorit (pasi adresuesi është gjithashtu i njohur mirë me procedurën e përgatitjes së dokumenteve, ai e kupton që për pyetje specifike është e nevojshme të kontaktoni Kontraktuesin , dhe jo drejtori i përgjithshëm). Letra me viza mbetet në arkivin e kompanisë, kështu që nëse është e nevojshme, është e lehtë të zbulohet se kush e ka hartuar dhe miratuar dokumentin.

Kërkoni për kompromise. Një menaxher duhet të jetë i sigurt në këndvështrimin e tij dhe të jetë në gjendje ta mbrojë atë. Por për të mirën e biznesit, ndonjëherë është e dobishme të bëni kompromise, duke deklaruar hapur: “Nuk jam dakord me ju, mbetem në këndvështrimin tim, por për të mirën e kompanisë, për hir të mundësisë. për të punuar së bashku, jam gati të bëj këtë dhe atë.” Arti i kompromisit është një nga më të vështirat, por edhe më të domosdoshmet për një menaxher.

1.2.7. Kontrolli

Kontrolli dhe rregullimi i planeve. Pavarësisht se sa mirë janë zhvilluar planet, ato zakonisht nuk mund të ekzekutohen siç synohet. E ardhmja nuk mund të parashikohet me siguri absolute. Kushtet e pafavorshme të motit, aksidentet industriale dhe të transportit, sëmundjet dhe pushimet nga puna të punonjësve dhe shumë arsye të tjera të diskutuara në fillim të këtij kapitulli prishin planet tona. Këto shkelje, para së gjithash, duhet të zbulohen duke përdorur një sistem kontrolli. Për shembull, ju duhet që rregullisht - një herë në ditë, javë ose muaj - të ktheheni në plan dhe të identifikoni devijimet e padëshiruara nga plani.

Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj devijimeve. Së pari, mund të përpiqeni të ktheheni në trajektoren e planifikuar të lëvizjes. Kjo do të kërkojë burime shtesë - materiale, personel, financiar. Ndonjëherë burime të tilla krijohen sipas planit, duke parashikuar paraprakisht mundësinë e komplikimeve. Një shembull i mrekullueshëm janë dyshekët e astronautëve. Por ne duhet të pajtohemi me faktin se në një mjedis të favorshëm burime të tilla do të jenë "boshe". Së dyti, ju mund të ndryshoni vetë planin, duke zëvendësuar piketat e planifikuara me të tjera që janë realisht të arritshme në situatën aktuale. Mundësia e një qasjeje të tillë varet nga sa i rëndësishëm është plani për kompaninë - nëse është një "ligj" apo vetëm një "udhëzues për veprim" që përcakton drejtimin e dëshiruar të lëvizjes.

Besoni por kontrolloni. Menaxheri ka përgjegjësinë e monitorimit të zbatimit të vendimeve të marra më parë, jo vetëm të atyre të përfshira në plan, por edhe operacionale, aktuale. Kontrolli i pjesshëm kryhet gjatë mbledhjeve dhe miratimit të dokumenteve. Por kjo nuk mjafton. Kur planifikon punën e tij, një menaxher duhet të sigurojë kontrolle të rregullta të aktiviteteve të vartësve të tij, jo vetëm anëtarëve të ekipit të tij, por edhe të gjithë punonjësve të tjerë të organizatës. Mund të përdoren si raporte dhe vlerësime zyrtare dhe biseda joformale. Duhet të theksohet se një bisedë me një menaxher i cili është disa hapa më lart në shkallët hierarkike ka një ndikim të madh pozitiv te punonjësi. Në MB, besohet se CEO duhet të flasë me të të gjithë punonjës të paktën një herë në vit. Fatkeqësisht, intervista të tilla nuk pranohen në Rusi.

Kontroll selektiv. Në detyrat e kontrollit të cilësisë së produktit, testimi selektiv përdoret kur testimi është shkatërrues ose për arsye ekonomike. Në sistemet organizative, arsyeja e parë për përdorimin e kontrollit selektiv zhduket, por e dyta është e vërtetë pothuajse më shpesh sesa në industri. Numri i dokumenteve të përdorura (fatura, çeqe, prokura, etj.) në një organizatë pak a shumë serioze matet në metra kub. Është absolutisht e qartë se një auditim i plotë do të kërkojë një sasi kaq të madhe të kohës së punës së kontrollorëve saqë shpërndarja e tij në shumicën e rasteve është jopraktike (ka përjashtime, për shembull, gjatë një hetimi penal). Prandaj, duket e dobishme përdorimi i kontrollit të kampionimit në auditim, në të cilin një pjesë relativisht e vogël e dokumenteve zgjidhen në mënyrë të rastësishme (në kuptimin e teorisë së probabilitetit), e cila më pas analizohet. Për të përcaktuar madhësinë e kampionit, metodën e përzgjedhjes së saj dhe rregullat për transferimin e rezultateve të kontrollit të mostrës në të gjithë popullatën, duhet të përdoren metoda të zhvilluara në teorinë e kontrollit statistikor.

Monitorimi i rastësishëm i performancës së punonjësve mund të jetë gjithashtu i dobishëm. Në të njëjtën kohë, së bashku me një kampion njerëzish, është gjithashtu i dobishëm një mostër nga tërësia e rasteve në të cilat është përfshirë një punonjës i caktuar. Koha relativisht e vogël e shpenzuar nga menaxheri i lejon atij të mbajë nën kontroll të dy popullatat në shqyrtim, secili element i cili ka një probabilitet të caktuar (të njëjtë për të gjithë elementët e popullsisë) për t'u përzgjedhur dhe kontrolluar me kujdes.

1.2.8. Kontrolluese

Kontrolli (nga anglishtja kontroll - udhëheqje, rregullim, menaxhim, kontroll) është një koncept i ri menaxhimi i krijuar nga praktika e menaxhimit modern. Një nga arsyet kryesore për shfaqjen dhe zbatimin e konceptit të kontrollit ishte nevoja për integrimin sistematik të aspekteve të ndryshme të menaxhimit të procesit të biznesit në një sistem organizativ (d.m.th., në një ndërmarrje, një kompani tregtare, një bankë, një agjenci qeveritare, etj. .). Kontrolli siguron një bazë metodologjike dhe instrumentale për të mbështetur (përfshirë kompjuterin) funksionet themelore të menaxhimit: planifikimin, kontrollin, kontabilitetin dhe analizën, si dhe vlerësimin e situatës për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Kështu, zhvillimi i menaxhimit në shek. mund të përshkruhet me formulën: nga Fayol tek kontrolli. Megjithëse origjina e kontrollit mund të gjurmohet në shekujt 15-18, ai është bërë i njohur jashtë vendit (në SHBA, Gjermani dhe vende të tjera) në dekadat e fundit. Në Rusi, interesi për të kontrolluar filloi të shfaqej në fillim të viteve 1990.

Kontrolli është mjeti i një menaxheri, por në vetvete nuk mund të sigurojë suksesin e një ndërmarrje dhe nuk mund t'i çlirojë menaxherët nga funksionet e menaxhimit.

1.3. BAZAT E TEORISË TË MENAXHIMIT

Çfarë bën një menaxher, pra një menaxher? Menaxhon një organizatë ose divizion, d.m.th. njerëz. Kjo do të thotë se menaxhimi i njerëzve është veprimtaria e një menaxheri. Le të njihemi me një sërë konceptesh të përdorura gjatë diskutimit të problemeve të menaxhimit.

1.3.1. Konceptet bazë të teorisë së kontrollit

Subjektet dhe objektet e menaxhimit. Në çdo vend, aktivitetet ekonomike dhe joekonomike (ushtarake, fetare, sportive, etj.) të shoqërisë menaxhohen me vetëdije. Çfarë nënkuptohet me termin "menaxhim"? Menaxhimi është procesi i ndikimit të një subjekti në një objekt për ta transferuar atë në një gjendje të re cilësore ose për ta mbajtur atë në një mënyrë të vendosur.

Subjekt i menaxhimit është ai që menaxhon. Objekti i kontrollit është ai që kontrollohet.

Shembulli 1. Le të diskutojmë konceptet e subjekteve dhe objekteve të menaxhimit në lidhje me sigurinë mjedisore dhe aktivitetet mjedisore. Subjektet e menaxhimit të mjedisit, përfshirë veprimtaritë mjedisore, janë organet shtetërore të kompetencës së përgjithshme, përveç kësaj - organet e autorizuara posaçërisht për mbrojtjen e mjedisit, si dhe organet e qeverisjes vendore. Në nivelin e ndërmarrjes, subjektet e menaxhimit janë divizionet dhe shërbimet e menaxhimit të mjedisit (dyqane, departamente) ose punonjës individualë.

Për agjencitë qeveritare kompetenca e përgjithshme përfshijnë Presidentin, Asamblenë Federale, Qeverinë, autoritetet përfaqësuese dhe ekzekutive të entiteteve përbërëse të Federatës Ruse. Organet shtetërore dhe komunale kompetenca e përgjithshme janë përgjegjës për çështjet e mbrojtjes së mjedisit së bashku me shumë fusha të tjera të punës.

Për agjencitë qeveritare kompetencë të veçantë përfshijnë ato që janë të autorizuara nga aktet përkatëse të qeverisë për të kryer funksione mjedisore. Organet e kompetencave të veçanta ndahen në tre lloje: komplekse, sektoriale dhe funksionale. Autoritetet e integruara mjedisore kryejnë të gjitha detyrat mjedisore ose blloqet individuale të detyrave, ato sektoriale merren me industrinë e tyre (për shembull, pylltaria), ato funksionale janë përgjegjëse për funksione individuale (për shembull, monitorimi i gjendjes së mjedisit natyror).

Shumë ministri dhe departamente janë të përfshira në mbrojtjen e mjedisit. Për shembull, Ministria e Zhvillimit Ekonomik dhe Tregtisë së Federatës Ruse, kur formon një strategji për zhvillimin socio-ekonomik, është e detyruar të marrë parasysh interesat mjedisore të zhvillimit shoqëror. Gosstandart i Rusisë mbikëqyr pajtueshmërinë me standardet shtetërore, duke përfshirë pajtueshmërinë me kërkesat mjedisore të regjistruara në to. Komiteti Shtetëror i Federatës Ruse për Politikat e Ndërtimit, Arkitekturës dhe Strehimit zhvillon kërkesat mjedisore për ndërtimin e kapitalit, etj.

Kompetenca e organeve të qeverisjes vendore mbrojtja e mjedisit pasqyrohet në statutet e tyre. Roli i tyre të kujton rolin e organeve shtetërore të kompetencës së përgjithshme, vetëm në një hapësirë ​​shumë më të ngushtë që bie nën juridiksionin e organit përkatës të qeverisjes vendore - në nivel rrethi apo qyteti.

Objekte të menaxhimit janë të gjithë përdoruesit e burimeve natyrore, si persona juridikë ashtu edhe individë, pavarësisht nga natyra dhe drejtimet e veprimtarisë së tyre.. Meqenëse të gjitha organizatat dhe ndërmarrjet, të gjithë banorët e qyteteve dhe fshatrave ndodhen dhe operojnë në mjedisin natyror, objekte të menaxhimit janë të gjithë personat juridikë dhe individët në territorin e vendit tonë. Lidhjet dhe marrëdhëniet ndërmjet subjekteve dhe objekteve të menaxhimit në procesin e menaxhimit të mjedisit dhe mbrojtjes së mjedisit ndërtohen në dy mënyra. E para bazohet në rregullat dhe procedurat e përcaktuara në ligjet aktuale dhe rregulloret e tjera. E dyta bazohet në marrëveshjet ndërmjet subjekteve dhe objekteve specifike të menaxhimit.

Metodat dhe mekanizmat e menaxhimit. Një metodë kontrolli është një grup metodash, teknikash dhe mjetesh për të ndikuar në objektin e kontrolluar.. Sipas përmbajtjes së ndikimit në objektin e kontrollit, metodat zakonisht ndahen në: organizative-administrative, ekonomike, socio-psikologjike dhe etj.

Kështu që, metodat organizative dhe administrative bazohen në urdhra, rregullore, ligje dhe dokumente të tjera ligjore dhe bazohen në mundësinë e përdorimit të forcës nga agjencitë qeveritare, duke përfshirë drejtpërdrejt agjencitë e zbatimit të ligjit. Brenda organizatës, marrëdhënia midis menaxherëve dhe vartësve të tyre rregullohet nga Kodi i Punës i Federatës Ruse.

Metodat ekonomike ndikimet bazohen në përdorimin e interesave materiale (ekonomike, monetare). Një metodë specifike ekonomike përfshin si metodat individuale të ndikimit ashtu edhe kombinimin e tyre. Formohet një grup masash ekonomike të ndërlidhura që synojnë arritjen e një rezultati specifik mekanizmi i menaxhimit ekonomik.

Metodat social-psikologjike Menaxhimi bazohet në bindje, stimulim moral, ndërgjegje dhe bazohet në zakonet dhe vlerat tradicionale të shoqërisë.

Fjalët "mekanizëm kontrolli" nënkuptojnë një grup metodash të ndryshme kontrolli. Metodat organizative-administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike të menaxhimit përdoren së bashku. Është e qartë se vetë mundësia e përdorimit të metodave ekonomike dhe socio-psikologjike bazohet në strukturën ekzistuese administrative të ndërmarrjes. Nga ana tjetër, metodat thjesht administrative (komanduese), pa nxitje materiale dhe morale, nuk mund të arrijnë një rritje të ndjeshme të efikasitetit të ndërmarrjes.

Është e qartë se mekanizmat organizativo-administrativ, ekonomik, socio-psikologjik janë pjesë e sistemit të menaxhimit në tërësi. Ky sistem ka karakteristikat e veta në nivele të ndryshme të menaxhimit. Mund të dallojmë nivelin makro, d.m.th., menaxhimin në të gjithë vendin, dhe nivelin meso, që lidhet me sektorë dhe degë të veçanta të ekonomisë kombëtare, për shembull, menaxhimi i prodhimit të naftës dhe gazit. Në nivelin e ndërmarrjeve specifike, sistemet e menaxhimit, natyrshëm, janë të një natyre më të veçantë, të përshtatura me karakteristikat e këtyre ndërmarrjeve dhe ndarjeve të tyre. Niveli më i ulët i menaxhimit - vetë-menaxhimi - ka gjithashtu një rëndësi të madhe praktike. Mund të themi se të gjithë janë menaxher sepse ai menaxhon të paktën një person - veten e tij.

Qëllimet e Menaxhimit. Përcaktimi i qëllimeve për të arritur, siç thonë ata, vendosja e qëllimeve, është pjesa më e vështirë dhe më e përgjegjshme e punës së një menaxheri. Zgjedhja e qëllimeve varet nga situata specifike. Le të shohim një shembull.

Shembulli 2. Le të konstatohet se prodhimi në kompleksin agro-industrial (AIC), megjithë rënien e mprehtë të vëllimit të tij gjatë pesëmbëdhjetë viteve të fundit, është shumë i lartë për këtë zonë, dhe mungesa e ushqimit shpjegohet jo me vëllimin e pamjaftueshëm të prodhimit, por me prapambetja në industrinë e magazinimit dhe përpunimit. Atëherë qëllimi i menaxhimit mjedisor në këtë fushë duhet të jetë zvogëlimi i bazës natyrore të bujqësisë, d.m.th. reduktimin e volumit të burimeve natyrore të përdorura në bujqësi. Në të njëjtën kohë, masat e ndikimit ekonomik do të përfshijnë, për shembull, vendosjen e qirave të larta për tokën bujqësore. Kjo do të ngadalësojë përfshirjen e tokave të reja në qarkullimin ekonomik. Është e nevojshme rritja e taksave për zhvillimin shtesë të tokës, rritja e gjobave për shfrytëzim joracional të tokës, stimulimi i ruajtjes së zonave të degraduara në mënyra të ndryshme etj. Të gjitha këto masa synojnë uljen e prodhimit bujqësor dhe largimin e barrës bujqësore nga mjedisi natyror. Në të njëjtën kohë, natyrisht, është e nevojshme të luftohet prapambetja në ruajtjen e ushqimit të prodhuar dhe në industrinë përpunuese. Sipas Denis Aleksandrovich Shevchuk, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm i INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC), është e nevojshme të krijohen kushte të favorshme ekonomike për përmirësimin e teknologjive për ruajtjen dhe përpunimin e produkteve bujqësore dhe zhvillimin e sektorit përkatës të ekonomisë kombëtare.

Nëse synimi i zhvillimit të kompleksit agro-industrial për një periudhë të caktuar konsiderohet të jetë një rritje gjithëpërfshirëse e prodhimit bujqësor, atëherë masat e ndikimit ekonomik, përkundrazi, jo vetëm që nuk duhet të pengojnë përfshirjen e burimeve të reja tokësore dhe ujore, produkte kimike për mbrojtjen e bimëve, plehra minerale, por në çdo mënyrë të mundshme stimulojnë e tyre. Një numër dërrmues i ekspertëve besojnë se reformat agrare dhe tokësore të kryera në Rusi në vitet 1990 synojnë një version intensiv natyral të funksionimit të kompleksit agro-industrial. Gjatë këtyre viteve, prodhimi bujqësor ra mesatarisht 30-40%.

Parametrat e kontrollit. Modelet matematikore të përdorura në menaxhim përdorin lloje të ndryshme variablash. Disa prej tyre përshkruajnë gjendjen e sistemit, të tjerët përshkruajnë daljen e sistemit, d.m.th., rezultatet e funksionimit të tij, dhe të tjerët përshkruajnë veprimet e kontrollit. Ka variabla ekzogjenë, vlerat e të cilave përcaktohen nga jashtë, dhe variabla endogjenë, të përdorur vetëm për të përshkruar proceset brenda sistemit.

Parametrat e kontrollit janë pjesë e atyre ekzogjene. Duke vendosur vlerat e tyre (ose ndryshimet në këto variabla me kalimin e kohës), menaxheri ndryshon prodhimin e sistemit në drejtimin që i nevojitet.

Meqenëse është e pamundur të parashikohet absolutisht saktësisht sjellja e sistemit nën ndikimin e ndikimeve të caktuara, është e nevojshme të studiohet stabiliteti i modeleve socio-ekonomike të përdorura në menaxhim. Më shpesh, futen ndikime (shqetësime) të rastësishme, të cilat çojnë në zëvendësimin e një trajektoreje të vetme lëvizjeje me një rreze (tub) dhe zvogëlon efikasitetin e kontrollit. Teoria përkatëse matematikore është e zhvilluar mirë, por mjaft e vështirë për t'u kuptuar dhe zbatuar.

Opsione të ndryshme për formulimin e qëllimeve të menaxhimit. Në rastin më të thjeshtë, qëllimi përshkruhet plotësisht. Për shembull, ju duhet të arrini në një vend të caktuar në kohën minimale. Ose - ndërtoni një shtëpi sipas një projekti të parazgjedhur, të udhëhequr nga vlerësimi i miratuar. Le ta quajmë këtë opsion për vendosjen e qëllimeve "Shko në pikën".

E dyfishtë me të është opsioni "Përparoni më tej". Për shembull, prodhoni sa më shumë pjesë të jetë e mundur në një kohë të caktuar. Duke pasur parasysh një buxhet të caktuar reklamimi, organizoni fushatën reklamuese më efektive.

Ekzistojnë kritere me të cilat sistemet duhet të optimizohen. Në rastin e parë, numri i pjesëve. E dyta është efektiviteti i fushatës reklamuese, i cili mund të matet me rritjen e numrit të klientëve dhe vëllimit të shitjeve. Kriteret janë pjesë e variablave që përshkruajnë prodhimin e sistemit, pra ato rezultate të funksionimit të tij që janë me interes për menaxherin.

Një rast i veçantë i opsionit "Përparoni më tej" është t'i afroheni sa më shumë që të jetë e mundur një gjendjeje ideale të paracaktuar. Për shembull, për të projektuar një motor, efikasiteti i të cilit është sa më afër idealit - 100%. Le ta quajmë këtë opsion për vendosjen e qëllimeve "Të afrohemi më shumë me idealin". Për përdorimin real të tij është e nevojshme të matet shkalla e afërsisë me idealin.

Është e natyrshme të kaloni nga opsioni "Hit the point" në opsionin "Hyre into the area". Për shembull, një person mund të përcaktojë vetë nivelin e dëshiruar të pagës dhe të marrë parasysh qëllimin e arritur sapo paga e tij tejkalon një prag të caktuar. Menaxheri përgjegjës për sistemin e ngrohjes duhet të sigurojë që temperatura në ambiente të jetë brenda kufijve të specifikuar - nga fillimi në fund. Menaxherët e ndërmarrjes duhet të sigurojnë që treguesit e aktivitetit financiar dhe ekonomik të ndërmarrjes të bien brenda intervaleve të specifikuara (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Ekonomia e një organizate: Shënime leksionesh. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007).

Një nga qëllimet më të rëndësishme si për individin ashtu edhe për organizatën është vetë-ruajtja. Dëshira për të mbijetuar si një tërësi e pavarur, për të siguruar ekuilibrin me mjedisin, stabilitetin dhe integritetin - ne do ta quajmë këtë version të përcaktimit të qëllimeve "Urdhëruar për të mbijetuar". Qëllimi kryesor i ndërmarrjes është ruajtja e vetvetes dhe jo maksimizimi i fitimit (për cilën periudhë?) (ky problem diskutohet më në detaje në kapitullin vijues).

Një qasje tjetër ndaj problemit të kontrollit lidhet me idenë e reagimit. Kontrolli nuk zgjidhet paraprakisht, por rregullohet në çdo moment aktual në kohë bazuar në informacionin rreth gjendjes ose prodhimit të sistemit.

Për një njësi brenda një organizate, zakonisht ka një konflikt midis qëllimeve të jashtme dhe të brendshme. Për shembull, menaxhmenti qendror ka për qëllim të marrë sa më shumë produkt që të jetë e mundur nga punishtja me pagën më të ulët të mundshme. Ndërsa menaxhmenti i punishtes dëshiron pikërisht të kundërtën - të ulë pak prodhimin, por të rrisë fondin e pagave. Situata është e ngjashme për një organizatë në marrëdhëniet e saj me botën e jashtme. Konsumatorët duan të marrin mallra të cilësisë më të lartë të mundshme me paga sa më të ulëta, dhe furnitorët, përkundrazi, do të preferonin të mos shqetësoheshin për cilësinë, por të rrisnin çmimet.

Një konflikt është i pashmangshëm midis qëllimeve të brendshme të subjektit të jetës ekonomike (nga një individ në grupe vendesh) dhe qëllimeve të jashtme të mjedisit të tij. Zgjidhja e konflikteve të tilla është një nga detyrat kryesore të një menaxheri.

1.3.2. Multikriteret e problemeve reale të kontrollit

Në mënyrë tipike, një subjekt i jetës ekonomike përpiqet të arrijë shumë qëllime në të njëjtën kohë. Për shembull, ai përpiqet të ndjekë njëkohësisht qëllimet e brendshme dhe të jashtme, duke eliminuar kështu konfliktin midis tyre. Por ai mund të ketë shumë qëllime të brendshme, por edhe të jashtme.

Për shembull, grupi më i thjeshtë i qëllimeve ditore për një student mund të duket kështu:

– të përvetësojë njohurinë e radhës duke ndjekur mësimet;

– avancimi në punën kërkimore;

– komunikoni me kolegët studentë;

– të kryejë stërvitje sportive;

– kaloni disa orë në punë, duke kryer detyrat e prodhimit;

– takoni miq jashtë universitetit;

– ndihmoni prindërit nëpër shtëpi;

– plotësoni detyrat e shtëpisë, përgatituni për ditën e ardhshme të shkollës;

- relaksohuni në mbrëmje.

Është e qartë se këto synime konkurrojnë me njëri-tjetrin, duke luftuar për kohën dhe energjinë e studentit. Është e vështirë të kombinohen qoftë edhe dy nga këto synime që lidhen me studimin dhe punën.

Si të jesh? Natyra shumëkriterore e problemeve reale të menaxhimit qëndron në faktin se një menaxher duhet të optimizojë sistemin që ai menaxhon sipas disa kritereve njëherësh. Për shembull, për të arritur maksimizimin e fitimit duke minimizuar kostot. Është e qartë se kjo nuk mund të arrihet. Kostoja minimale është 0, arrihet kur prodhimi i produkteve (ofrimi i shërbimeve) pushon dhe ndërmarrja likuidohet. Por në të njëjtën kohë, fitimi është gjithashtu i barabartë me 0. Nëse arrini fitimin maksimal të mundshëm, atëherë edhe kostot do të jenë mjaft të mëdha, aspak minimale.

Teoria e menaxhimit ofron dy mënyra kryesore për t'u marrë me shumë kritere. Njëra është të ktheni të gjitha kriteret përveç njërit në kufizime dhe të zgjidhni problemin e optimizimit duke përdorur kriterin e mbetur (problemet e optimizimit diskutohen në Kapitullin 3.2). Për shembull, ju mund të kërkoni që kostot të mos kalojnë një vlerë të caktuar, dhe në këtë kusht, të maksimizoni fitimet. Opsioni i dytë është ky. Për të pranuar se fitimi duhet të jetë jo më pak se një vlerë e caktuar (për shembull, nëse një porosi e caktuar përmbushet), dhe kostot në këtë kusht duhet të minimizohen.

Një qasje tjetër për të luftuar shumë kritere është ndërtimi i një të riu bazuar në kriteret origjinale dhe optimizimi i tij. Në rastin në shqyrtim, mund të përdorni përfitueshmërinë (përsa i përket kostove), d.m.th., koeficientin e fitimit të ndarë me kostot. Kur maksimizon rentabilitetin, gjendet marrëdhënia më e mirë (në një kuptim të caktuar) midis kostove dhe fitimeve.

Ka metoda të tjera për t'u marrë me shumë kritere. Për shembull, ju mund të identifikoni të gjitha opsionet e vendimit të menaxherit në të cilat fitimi ndryshon pak nga maksimumi i mundshëm dhe më pas të minimizoni kostot në këtë fushë. Ose, së pari, zgjidhni të gjitha zgjidhjet Pareto-optimale për menaxherin, d.m.th., të gjitha ato zgjidhje që nuk janë më keq se çdo zgjidhje e mundshme sipas të paktën një kriteri, dhe më pas analizoni grupin e zgjidhjeve Pareto-optimale.

Situata është e ngjashme me sloganin: “Fitimi maksimal me rrezik minimal”. Këtu, si në rastin e diskutuar më parë, është e nevojshme ose të maksimizohet fitimi duke vendosur kufirin e sipërm për rrezikun, ose të minimizohet rreziku për një fitim të caktuar, ose të ndërtohet një nga dy kritere. Një sfidë shtesë është nevoja për të përcaktuar sasinë e rrezikut.

1.3.3. Mbi kontrollin optimal të sistemeve ekonomike

Le të shqyrtojmë dy probleme të vlerësimit krahasues të efektivitetit të qasjeve të ndryshme për optimizimin e menaxhimit të sistemeve ekonomike.

Krahasimi i efikasitetit të ndërmarrjeve publike dhe private. Deri më sot, ekziston një numër i madh librash, artikujsh dhe burimesh në internet që lidhen me kërkimin e menaxhimit optimal të sistemeve të caktuara ekonomike. Ndër pyetjet e diskutuara, për shembull, është kjo: "Cilat ndërmarrje operojnë më me efikasitet - publike apo private?"

Ndërmarrjet private vlerësohen për aftësinë për të zhvilluar iniciativën personale dhe shpejtësinë e reagimit ndaj ndryshimeve në mjedisin e tregut. Ata kritikohen për probabilitetin e lartë të veprimeve të ndryshme të paligjshme dhe antisociale. Ndërmarrjet shtetërore kritikohen për ngadalësinë e tyre të shkaktuar nga burokracia e menaxhimit, por lavdërohen për natyrën e tyre që i bindet ligjit. Bazuar në diskutimin verbal, nuk mund të nxirret një përfundim i qartë. Le t'i drejtohemi statistikave.

Tabela 1 tregon të dhënat statistikore nga Bashkimi Evropian. Për secilin vend dhe për Bashkimin Evropian në tërësi, pjesa e punësimit në sektorin publik (si përqindje e të gjithë punësimit në vend) dhe pjesa e sektorit publik në vlerën e shtuar (si përqindje e produktit të brendshëm bruto) janë treguar. Kolona e fundit tregon efikasitetin e sektorit publik në vendet e Bashkimit Evropian në raport me ndërmarrjet dhe organizatat e formave të tjera të pronësisë. Përftohet duke pjesëtuar të dytin nga këto aksione me të parin. Vendet janë renditur në rend zbritës të prodhimit të brendshëm bruto.

Kështu, produktiviteti i punës (vëllimi i vlerës së shtuar të krijuar për punëtor) në sektorin publik është më i lartë se në ndërmarrjet private. Kjo deklaratë është e vërtetë për Bashkimin Evropian në tërësi dhe për të gjitha vendet e tij veç e veç, përveç njërit - Belgjikës.

Pra, sipas përvojës botërore, efikasiteti ekonomik i ndërmarrjeve shtetërore është më i lartë se ai i atyre private. Një nga arsyet është se vendet e huaja preferojnë të mbajnë (ose shtetëzojnë) ndërmarrje me efikasitet të lartë dhe të heqin qafe ato joefektive dhe jofitimprurëse duke i privatizuar ato.

Dogma e efikasitetit konkurrues. Ai qëndron në faktin se strukturat ekonomike të bazuara në konkurrencë janë më efikase (prodhojnë më shumë me të njëjtat kosto) sesa ato të planifikuara. Teoria ekonomike perëndimore ka arritur në përfundimin e kundërt: efikasiteti i një sistemi konkurrues në disa raste mund të arrijë efikasitetin e një sistemi të planifikuar, por nuk mund ta tejkalojë kurrë atë. Kjo është e kuptueshme - një program veprimi optimal që merr parasysh të gjithë informacionin është gjithmonë më efektiv sesa një rrjedhë veprimesh të pakoordinuara që zhvillohen në mënyrë spontane të subjekteve individuale të konkurrencës së tregut.

Megjithatë, çdo lloj sistemi ka arsyet e veta për të mos arritur maksimumin. Në një sistem konkurrues, ka devijime spontane nga trajektorja optimale të shkaktuara nga vendimet jokonsistente të subjekteve ekonomike. Një ekonomi tregu karakterizohet nga humbje joracionale të burimeve materiale, financiare dhe njerëzore. Nuk është pa arsye që gjatë një lufte, kur është e nevojshme të përqendrohen burimet për të mbështetur forcat e armatosura, të gjitha shtetet kalojnë në një sistem të planifikuar të menaxhimit ekonomik.

Në një ekonomi të planifikuar, arsyeja kryesore për të mos arritur maksimumin është irracionaliteti i procedurave të vendimmarrjes, pamundësia themelore e zgjidhjes së saktë të problemeve të optimizimit dhe më e rëndësishmja, pasiguria e pakësueshme në formulimin e tyre. Ka qasje që bëjnë të mundur modernizimin e një ekonomie të planifikuar për të rritur efikasitetin duke futur në të elementë të marrëdhënieve të tregut. Është e pamundur të thuhet se "tregu" është më efektiv se "plani".

Termi "konkurrencë" do të thotë "konkurrencë". Në BRSS, zhvilluesit e pajisjeve ushtarake konkurruan me njëri-tjetrin - nga disa mostra të zhvilluara nga organizata të ndryshme sipas të njëjtave kërkesa taktike dhe teknike, një komision ekspertësh zgjodhi një për t'u nisur në seri. Aktualisht, një procedurë e tillë quhet tender. Konkurrenca lulëzoi gjithashtu në tregun e mallrave të konsumit - popullsia "votoi me rubla" për ato mallra që preferonte, pjesa tjetër mbeti në raftet e dyqaneve dhe u fshi me kalimin e kohës.

A duhet që një menaxher të krijojë qëllimisht konkurrencë midis punonjësve? Përvoja praktike tregon se elementët e konkurrencës duhet të futen me shumë kujdes, duke u fokusuar në stimulimin moral (si në Japoni). Punëtorët duhet të formojnë një kolektiv (ekip) koheziv, dhe jo një tufë individësh të gatshëm për të gërryer fytin e njëri-tjetrit (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Marrja e një vendimi për formimin e një rezerve për promovim në një bankë tregtare. - M: " Lajmet e institucioneve të arsimit të lartë.

1.4. MENAXHIMI STRATEGJIK

Nëse krahasoni një menaxher me kapitenin e një anijeje, problemi i zgjedhjes së një shtegu bëhet më i qartë. Ku të shkojnë? Menaxhimi strategjik, pra planifikimi dhe menaxhimi strategjik, ofron mjetet për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje.

1.4.1. Piramida e planifikimit në menaxhimin strategjik

E para dhe kryesore nga funksionet kryesore të menaxhimit (shih Kapitullin 1.2) është funksioni i parashikimit dhe planifikimit. Le të shqyrtojmë komponentët e tij në lidhje me planifikimin strategjik (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

Planifikimi strategjik nuk duhet të ngatërrohet me planifikimin afatgjatë - zakonisht për 10-15 vjet. Horizonti i planifikimit strategjik varet nga lloji i punës në të cilën është e angazhuar organizata. Planifikimi strategjik për industrinë e energjisë bërthamore është duke planifikuar për dekada përpara, dhe për një kompani tregtare - për dy deri në tre vjet përpara. Koha me të cilën lidhet planifikimi strategjik do të vijë shumë më vonë se përfundimi i punës që organizata po kryen aktualisht. Për më tepër, kufijtë e kornizës kohore të planifikimit strategjik janë të paqarta.

Misioni i kompanisë. Kur planifikohet, padyshim, duhet të vazhdohet nga ajo për të cilën kompania synon, cili është "misioni" i saj në botën e biznesit. Për shembull, për të kryer transport ajror të sigurt dhe fitimprurës të pasagjerëve dhe ngarkesave, për të trajnuar studentë universitarë dhe të diplomuar në traditat e sistemit arsimor rus (në specialitetet përkatëse).

Në termat e tij më të përgjithshëm, menaxhimi strategjik është një mjet për të siguruar që një firmë të përmbushë misionin e saj. Vendosja e qëllimeve është faza më e vështirë dhe më e përgjegjshme e planifikimit. Formulimi i misionit të një kompanie është vendimi më i rëndësishëm për themeluesit dhe menaxherët e saj të lartë. Ndryshimi i misionit në fakt do të thotë mbyllja e kompanisë së mëparshme dhe hapja e një të reje në vend të saj, qoftë edhe me të njëjtin emër. Misioni është thelbi i kompanisë, pjesa më e qëndrueshme e organizmit të saj (Vini re se kompania duhet të krahasohet me një organizëm të gjallë, dhe jo me një makinë të vdekur pa shpirt).

Qëllimet strategjike. Specifikimi i misionit të kompanisë janë qëllimet e saj strategjike, pra qëllimet e përhershme për një periudhë të gjatë për të cilën kryhet planifikimi strategjik. Për një kompani, qëllime të tilla mund të jenë:

Zgjerimi i segmentit të tregut në transportin transatlantik; përmirësimi i sigurisë së fluturimit;

Rritja e nivelit të përgjithshëm dhe profesional të trajnimit të personelit (pilotët, teknikët, stjuardesat, menaxherët, etj.);

Krijimi i një klime të favorshme sociale në ekip;

Ruajtja e përbërjes së flotës ajrore dhe e mbështetjes tokësore në një nivel jo më të ulët se ai i konkurrentëve, etj.

Për një kompani universitare, qëllimet strategjike mund të jenë:

Rritja e nivelit të lartë shkencor të stafit pedagogjik (dhe për këtë, zhvillimi i kërkimit shkencor në universitet në nivel botëror), zotërimi i tyre i teknologjive moderne të mësimdhënies, të pajisura me materiale mësimore në letër dhe media elektronike;

Organizimi i rekrutimit të aplikantëve të përgatitur mirë, të aftë për të zotëruar specialitetet e mësuara në institut në një nivel që u jep të diplomuarve konkurrencën e nevojshme në tregun e punës;

Krijimi dhe mirëmbajtja e bazës materiale dhe teknike të nevojshme për zbatimin e një procesi arsimor cilësor;

Sigurimi i kontrollit të nevojshëm mbi cilësinë e punës së mësuesve dhe nxënësve etj.

Një nga shenjat e cilësisë së arsimit është mosha e universitetit, aq më mirë. I pari në Rusi ishte Universiteti Shtetëror i Moskës. M.V. Lomonosov, i dyti është Universiteti Shtetëror i Gjeodezisë dhe Hartografisë në Moskë (MIIGAiK), ku, meqë ra fjala, është Fakulteti i Ekonomisë dhe Menaxhimit të Territorit (FEUT), Menaxher dhe specialiteti i menaxhimit të organizatës.

Gjeodezia (greqisht geodaisía, nga ge - Tokë dhe daio - nda, nda) është shkenca e përcaktimit të pozicionit të objekteve në sipërfaqen e tokës, madhësisë, formës dhe fushës gravitacionale të Tokës dhe planetëve të tjerë. Të dhënat gjeodezike përdoren në hartografi, navigacion dhe përdorimin e tokës, për shembull, për të përcaktuar zonën e përmbytjes pas ndërtimit të një dige, vendndodhjen e platformave të shpimit në raft, vendndodhjen e saktë të shtetit dhe llojeve të ndryshme të kufijve administrativë, etj. "Sipas mendimit tonë" - kur ndahet toka dhe gjithçka me këtë lidhet.

Natyrisht, për qëllime strategjike është pothuajse e pamundur të jepen vlerat numerike të parametrave që duhet të arrihen ose afati kohor brenda të cilit duhet të bëhet kjo. Do të ishte thjeshtim të thuash se periudha për arritjen e qëllimit strategjik është, le të themi, 10 vjet. Është më e saktë të mos përcaktohet një periudhë, por të diskutohet planifikimi afatgjatë për një periudhë të pacaktuar. Disa synime strategjike, si arritja e epërsisë ndaj konkurrentëve, duhet të arrihen vazhdimisht.

Objektivat e kompanisë. Niveli tjetër i specifikimit janë detyrat që duhet të zgjidhen për të arritur një qëllim të caktuar strategjik. Për shembull, për një kompani, objektivat mund të jenë:

Norma 99% e mbërritjes së avionit në kohë;

Krijimi i një sistemi të rikualifikimit vjetor të pilotëve dhe stjuardesave;

Blerja vjetore e të paktën 3 avionëve modernë etj.

Për një kompani universitare, detyrat mund të jenë:

Sigurimi i pranisë së të paktën 20% të profesorëve - doktorë shkencash dhe 50% të profesorëve të asociuar - kandidatë të shkencës në stafin mësimor;

Sigurimi i një përbërjeje të favorshme moshore të mësuesve (për shembull, mosha mesatare e mësuesve nuk duhet të jetë më e vogël se 40 dhe më shumë se 50 vjeç);

Sigurimi i punës së rregullt shkencore të mësuesve (për shembull, të gjithë duhet të publikojnë të paktën 5 punime shkencore brenda 5 viteve dhe të flasin në të paktën 3 konferenca në nivel gjithë-rus dhe ndërkombëtar);

Në sistemin e formimit parauniversitar, të paktën 4000 nxënës duhet të studiojnë çdo vit në shkolla, klube dhe kurse të ndryshme;

Departamentet e institutit duhet të pajisen me kompjuterë të integruar në një rrjet elektronik që ofron e-mail brenda institutit dhe u jep mësuesve dhe studentëve akses të drejtpërdrejtë në World Wide Web, etj.

Edhe pse disa nga detyrat e listuara përmbajnë parametra numerikë, ato ende nuk janë të mjaftueshme për planifikim dhe kontroll specifik, kështu që niveli tjetër i planifikimit janë detyrat specifike të përcaktuara plotësisht, shkalla e përfundimit të të cilave mund të vlerësohet pa mëdyshje.

Detyra specifike. Konsideroni, për shembull, problemin e mësipërm për një kompani - arritja e një norme prej 99% të mbërritjes së avionëve në kohë. Para së gjithash, duhet të shtoni një datë afati, për shembull brenda 2 viteve. Më pas, detyra bëhet një detyrë specifike që kërkon analizë të mëtejshme. Para së gjithash, për çfarë arsye aeroplanët nuk arrijnë në kohë? Disa arsye janë të dukshme - një erë e kundërt që vonon aeroplanët, një erë e kundërt që i devijon ata nga rruga optimale e llogaritur në mungesë të erës dhe një erë e pasme që i dërgon ata në aeroportin e destinacionit përpara afatit. Për të eliminuar ndikimin e erës në momentin e mbërritjes së avionit, është e nevojshme të zhvillohen algoritme të kontrollit të avionit dhe t'i koordinojnë ato me shërbimet tokësore. Ju gjithashtu mund të bëni një kundërpyetje: a duhet të arrijnë të gjitha fluturimet në kohë? Përgjigja pozitive është e qartë nëse destinacioni është një aeroport i madh ku 1-2 avionë hyjnë për të ulur çdo minutë. Nëse 1-2 avionë ulen në një fushë ajrore fushore në javë dhe fluturimi nuk është urgjent, atëherë, padyshim, ka kuptim të sakrifikoni saktësinë e mbërritjes për hir, për shembull, të kursimit të karburantit ose të rritjes së sigurisë së fluturimit. Është mjaft e arsyeshme të përshtatet një detyrë specifike, detyrë, qëllimi strategjik apo edhe misioni i kompanisë si rezultat i një analize të kujdesshme gjatë planifikimit.

Për kompaninë “universitare” detyra ishte që në stafin pedagogjik të kishte të paktën 20% profesorë - doktorë shkencash dhe 50% profesorë të asociuar - kandidatë të shkencave. Për ta kthyer këtë detyrë në një grup detyrash specifike, duhet të:

– analizoni përbërjen aktuale të stafit,

– të parashikojnë ndryshimin natyror të tij (si pasojë e pensionimit të mësuesve të moshuar, transferimit të punonjësve të tjerë në punë të tjera, etj.),

– vlerësoni mundësitë e përmirësimit të nivelit profesional (mbrojtjen e disertacioneve) për punonjës të veçantë, si dhe mundësinë e tërheqjes së personelit të ri.

Pas kësaj, do të jetë e mundur të planifikohet një politikë aktive e personelit dhe të vlerësohen rezultatet e saj në përmirësimin e nivelit profesional të personelit. A është fare i arritshëm qëllimi? Dhe nëse është e mundur, atëherë në çfarë kuadri kohor? Dhe pas gjithë analizës së përshkruar, duhet miratuar një plan specifik veprimi.

Ne kemi diskutuar të gjithë piramidën e planifikimit - nga lart (misioni i lartë) deri në shtresën e dytë - qëllimet strategjike (zakonisht nuk ka më shumë se 10 prej tyre) dhe të tretën - detyrat (dhjetëra detyra mund të synojnë arritjen e qëllimeve strategjike, kështu që numri i përgjithshëm i detyrave të kompanisë mund të vlerësohet si 100) deri në fund - detyra specifike. Për të zgjidhur çdo problem, mund të nevojiten një duzinë detyrash specifike, kështu që numri i përgjithshëm i detyrave specifike të kryera në çdo kompani të madhe është mijëra. Teknologjia e planifikimit e diskutuar në kapitullin 1.2 ju lejon të shndërroni mijëra detyra specifike individuale në një plan të përgjithshëm pune për kompaninë, të balancuar për sa i përket kostove materiale, personelit dhe financiare. Ky plan është shumë specifik për të ardhmen e afërt (të themi, një vit) dhe kalon në formulime gjithnjë e më të përgjithshme (jo specifike, të paqarta, të paqarta) ndërsa lëviz në të ardhmen.

Shigjeta "E tashmja - e ardhmja". Siç është përmendur tashmë, procesi i planifikimit është diskutuar më parë në detaje. Në rastin e menaxhimit strategjik, një veçori e këtij procesi është përqendrimi i tij në të ardhmen e largët. Ne po lëvizim nga e veçanta në të përgjithshmen, që korrespondon me lëvizjen nga zhurma e së tashmes në horizontin e largët të planifikimit - majat malore të së ardhmes:

detyra specifike - detyra - qëllime strategjike -

- misioni i kompanisë.

Në të njëjtën kohë, ndërsa kalojmë nga fundi i piramidës së planifikimit në majë të saj, pyetjet të cilave u përgjigjemi ndryshojnë si më poshtë:

Çfarë saktësisht duhet bërë? – Çfarë duhet të arrihet në përgjithësi? – Pse po punojmë?

Kur kalojmë nga e ardhmja e afërt në të ardhmen e largët, kalojmë nëpër fazat e mëposhtme të planifikimit:

planifikim operacional - planifikim biznesi -

- Zhvillimi i strategjisë.

Planifikimi operativ i referohet planeve për të ardhmen e afërt, të lidhura kryesisht me zbatimin e punës së vazhdueshme sipas kontratave (urdhrave) ekzistuese. Planifikimi operacional është zakonisht afatshkurtër - diku midis një dite dhe një viti.

"Afatgjatë" i referohet analizës dhe planifikimit të ndryshimeve që nuk pritet të përfundojnë shumë shpejt, të themi, dhjetë vjet nga tani. Kjo është pikërisht periudha tipike nga ideja deri në lëshimin e një marke të re makine apo avioni.

Në hendekun midis planifikimit afatgjatë dhe atij afatshkurtër qëndron planifikimi afatmesëm - për 3-5 vjet. Dhe midis planifikimit strategjik dhe atij operacional është planifikimi i biznesit, i cili i përgjigjet pyetjes: "Çfarë do të bëjmë pas përfundimit të të gjitha porosive ekzistuese?"

Krahasimi i menaxhimit strategjik dhe operacional. Planifikimi strategjik është baza e menaxhimit strategjik. Përveç funksioneve të parashikimit dhe planifikimit, përfshihen edhe funksione të tjera bazë të menaxhimit të diskutuara në Kapitullin 1.2. Një krahasim i menaxhimit strategjik dhe operacional sipas nëntë karakteristikave është paraqitur në tabelën 1.

Menaxhimi operacional përfshin, për shembull, shpërndarjen e fitimeve ndërmjet dividentëve dhe fondit të zhvillimit të ndërmarrjes. Këtu ka një konflikt midis interesave afatshkurtra të aksionerëve dhe zhvillimit strategjik të kompanisë. Është e qartë se çdo investim dhe shpenzim për zhvillimin dhe zbatimin e inovacioneve zvogëlon fitimin e vitit aktual. Por pa shpenzime të tilla, ndërmarrja është e dënuar të humbasë konkurrencën në të ardhmen.

Menaxherët shpesh janë bashkëpronarë të ndërmarrjes. Pse është e dobishme për një aksionar të marrë një pagë? Sepse shuma e pagës zvogëlon fitimin, dhe rrjedhimisht tatimin mbi të ardhurat. Meqenëse i njëjti tatim mbi të ardhurat merret nga dividentët dhe nga pagat (në përqindje), dhe shkalla e tatimit mbi të ardhurat është më e vogël se norma e tatimit mbi fitimin, "pompimi" i parave në paga rrit të ardhurat e menaxherit (dhe në përputhje me rrethanat zvogëlon kontributet në buxhet) .

Të mësuarit nga librat është efektiv dhe ekonomik.

Leximi i librave është prestigjioz, modern dhe fitimprurës.

Dija është gjithashtu kapitali që është gjithmonë me ju.

Shevchuk Denis

Njerëzit e zgjuar jetojnë më gjatë. Shkalla e vdekshmërisë së njerëzve me nivel të lartë arsimor është katër herë më e ulët se ajo e njerëzve me arsim të ulët.

Metodat e ekspertëve në menaxhimin strategjik.Çfarë do të ndodhë pas dhjetë vjetësh? Mjafton të mendojmë për këtë formulim të pyetjes, të analizojmë sesi para dhjetë vjetësh e imagjinonim sot për të kuptuar se thjesht nuk mund të ketë parashikime njëqind për qind të besueshme. Në vend të deklaratave me numra specifikë, mund të prisni vetëm vlerësime cilësore. Megjithatë, ne duhet të marrim vendime që do të kenë pasoja pas dhjetë, njëzet, etj. Cfare duhet te bej? Mbetet t'i drejtohemi metodave të vlerësimit të ekspertëve (Kapitulli 3.4).

Arsimi është një investim në kapitalin njerëzor. Sipas statistikave, çdo vit i shpenzuar për studime rrit pagën e një punonjësi mesatarisht me 10%. Edukimi jo vetëm që rrit produktivitetin e marrësit (d.m.th. personit që e ka marrë atë), por ka një eksternalitet pozitiv (eksternalitet). Një eksternalitet ndodh kur veprimi i një personi ndikon në mirëqenien e një personi ose një personi tjetër. Një person i arsimuar mund të parashtrojë ide që bëhen të dobishme për të tjerët, bëhen pronë e përbashkët dhe mund të përdoren nga të gjithë brenda fushës së eksternalitetit pozitiv të edukimit. Në këtë drejtim, pasoja veçanërisht negative ka fenomeni i quajtur “ikja e trurit”, pra emigrimi i specialistëve më të arsimuar dhe më të kualifikuar nga vendet e varfra dhe vendet me ekonomi në tranzicion drejt vendeve të pasura me standard të lartë jetese.

Një problem i rëndësishëm në zhvillim (përfshirë zhvillimin e karrierës) janë zakonet e këqija. Alkooli shkatërron në mënyrë të pakthyeshme qelizat e trurit (në çdo sasi), duke çuar në impotencë tek meshkujt dhe probleme përkatëse tek femrat. Nuk ka alkool të dobishëm për një person të shëndetshëm - është i dëmshëm në çdo sasi dhe lloj. Kjo dihet prej kohësh, por hesht për qëllime egoiste. Përkundrazi, gazetarët dhe "ekspertët" me pagesë, filmat dhe serialet televizive (me buxhete të mëdha reklamash) promovojnë një mënyrë jetese jo të shëndetshme - reklamat shpërblehen shumë herë, megjithëse me koston e shëndetit të miliona njerëzve. Pirja e duhanit gjithashtu çon në pasoja të trishtueshme, shpesh të pakthyeshme. Duhanpirësit janë më pak të aftë për të punuar, kështu që në vendet e zhvilluara ata përpiqen të mos i punësojnë, veçanërisht për pozicione të rëndësishme, një tendencë e ngjashme vërehet në kompanitë e mëdha të suksesshme ruse. Kufizimet legjislative për pirjen e duhanit në vende publike tregojnë egoizmin e shtuar të duhanpirësve që nuk mendojnë për të tjerët - duhet të pajtoheni, kjo nuk është cilësia më e mirë për të punuar me njerëzit, gjë që kuptohet mirë nga specialistët e përzgjedhjes së personelit.

1.4.2. Problemi i horizontit të planifikimit në menaxhimin strategjik

Le të vazhdojmë diskutimin e nisur më sipër për ndikimin e zgjedhjes së horizontit të planifikimit në vendimet e marra. Vini re se në shumë situata reale, kohëzgjatja, për shembull, e një projekti investimi nuk përcaktohet plotësisht ose horizonti i planifikimit të investitorit nuk mbulon të gjithë kohëzgjatjen e projektit deri në fazën e asgjësimit. Në raste të tilla, është e rëndësishme të studiohet ndikimi i horizontit të planifikimit në vendimet e marra.

Le të shohim një shembull hipotetik. Supozoni se jam pronar i një fabrike. Nëse horizonti im i planifikimit është 1 muaj, atëherë do të marr të ardhurat më të mëdha monetare duke shitur ndërmarrjen (përfshirë ndërtesat, lëndët e para, pajisjet teknologjike, tokën në të cilën ndodhet ndërmarrja - nëse, sigurisht, kam të drejtë ta shes atë ). Nëse planifikoj një vit, atëherë së pari do të bëj shpenzime duke blerë lëndë të parë dhe duke paguar punëtorët dhe vetëm atëherë, duke shitur produktet, do të fitoj. Nëse planifikoj për 10 vjet, do të bëj shpenzime të mëdha, duke blerë licenca dhe pajisje të reja, me synimin për të rritur të ardhurat në vitet e ardhshme. Kur planifikoni për 30 vjet, ka kuptim të investoni në krijimin dhe zhvillimin e qendrës suaj kërkimore, etj.

Theksojmë se investimet reale (në asete fikse - në ndërtesa, pajisje, në zhvillimet e projektimit, etj.), të cilat do të shpërblehen në vitet e ardhshme, do të përkeqësojnë shumë tregues financiarë dhe ekonomikë të ndërmarrjes këtë vit, do të ulin fitimet e saj, do të zvogëlojnë Treguesit e rentabilitetit, si rezultat, aksionerët do të marrin - në një vit të caktuar - më pak.

Kështu, thënia popullore "një firmë vepron për të maksimizuar fitimet" ose "qëllimi i një firme është të maksimizojë fitimet" nuk ka një kuptim të saktë. Në cilën periudhë duhet të maksimizohet fitimi - një muaj, një vit, 10 apo 30 vjet? Vendimet e marra varen nga horizonti i planifikimit. Duke e kuptuar këtë, një numër i ekonomistëve perëndimorë refuzojnë t'i konsiderojnë firmat si mjete për të bërë fitim, duke preferuar t'i shikojnë ato si qenie pothuajse të gjalla që përpiqen të sigurojnë vazhdimin e ekzistencës së tyre dhe zhvillimin e mëtejshëm. Prandaj, menaxhimi strategjik rrjedh nga konceptet e "misionit të kompanisë", "qëllimeve strategjike" (për shembull, një qëllim strategjik mund të duket si: "rritja e pjesës së tregut të kontrolluar nga kompania"), e cila nuk mund të shprehet drejtpërdrejt në njësi monetare ( për më shumë detaje, shih Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Një kurs leksionesh në një përmbledhje: Teksti mësimor - M: Financa dhe Statistics.

Para se të diskutojmë ndikimin e drejtpërdrejtë të horizontit të planifikimit në vendimet e marra nga menaxheri, ne do të shqyrtojmë disa modele optimizimi të përdorura në vendimmarrje (Kapitulli 3.2 i kushtohet metodave të optimizimit).

Karakterizimi i modeleve me zbritje. Për thjeshtësi të prezantimit, lëreni kohën të marrë vlera diskrete. Pastaj zhvillimi i situatës ekonomike përshkruhet me sekuencë

ku janë variablat x j shtrihuni në një hapësirë X, ndoshta të një natyre mjaft komplekse. Duhet të theksohet gjithashtu se pozicioni në momentin tjetër nuk mund të jetë arbitrar ai është i lidhur me pozicionin në momentin e mëparshëm. Mënyra më e lehtë është të pranosh se ekziston një grup i caktuar TE sikurse

Rezultati i aktivitetit ekonomik për j– periudha e th përshkruhet nga sasia

Varësia jo vetëm nga pozicioni fillestar dhe përfundimtar, por edhe nga numri i periudhës shpjegohet me faktin se përmes numrit të periudhës ka një lidhje me situatën e përgjithshme ekonomike. Duke dashur të maksimizojmë rezultatet totale të aktivitetit ekonomik, arrijmë në formulimin e një problemi standard të programimit dinamik:

Prandaj, duhet të zgjidhni një plan

duke plotësuar kufizimet e mësipërme, në të cilat funksionaliteti arrin maksimumin e tij F m. Natyrisht, supozohet se grupi i tranzicioneve të mundshme TE të tillë që fusha e përkufizimit të funksionalit F m jo bosh. Sipas supozimeve normale matematikore, arrihet maksimumi.

Siç dihet, problemi (1) lind shpesh në shumë fusha të aplikuara ekonomike dhe ekonometrike, në makroekonomi (për më shumë detaje, shih Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Makroekonomia: Shënime leksionesh. - M.: Arsimi i lartë, 2006), në logjistikë (inventar menaxhimi).

Modelet që çojnë në rastin e veçantë të problemit të mëposhtëm (1) propozohen, studiohen dhe aplikohen gjerësisht:

Këto janë modele me zbritje (siç dihet, α është faktori i zbritjes). Është e natyrshme të përpiqemi të zbulojmë se cilat veti "të brendshme" i dallojnë problemet e tipit (2) nga të gjitha problemet e tipit (1). Në veçanti, pse është kaq popullore karakteristika e një projekti investimi? NPV (Vlera aktuale neto– vlera aktuale neto), që lidhet me karakteristikat e llojit të skontuar dhe diskutohet në detaje më poshtë (Kapitulli 2.3).

Është me interes studimi dhe krahasimi i planeve për sjellje të mundshme ekonomike në k hapat

(Natyrisht, ne supozojmë se të gjitha çiftet e elementeve fqinje janë të përfshira në grup TE). Është e natyrshme të bëhen krahasime duke përdorur funksionet që përshkruajnë rezultatet e aktivitetit ekonomik dhe që përfshihen në detyrat (1) dhe (2). Pikërisht, do të themi se plani X 1 plan më të mirë X 2 me zbatimin që nga momenti i, Nëse

Do të shkruajë X 1 R(i)X 2 , nëse plotësohet pabarazia (3), ku R(i)– një lidhje binare në një grup planesh që specifikon renditjen e planeve sipas relacionit “më të mirë”.

Është e qartë se rregullsia e planeve për k hapat, të përcaktuar duke përdorur një lidhje binare R(i), mund të varet nga i, pra “mirësia” e planit varet nga momenti i po fillon të realizohet. Nga pikëpamja e ekonomisë reale, kjo është mjaft e kuptueshme. Për shembull, planet e veprimit që janë plotësisht racionale për një periudhë zhvillimi të qëndrueshëm nuk janë të dobishme gjatë një periudhe hiperinflacioni. Në të kundërt, operacionet që janë të pranueshme gjatë një periudhe hiperinflacioni nuk do të jenë efektive në një mjedis të qëndrueshëm.

Megjithatë, siç shihet lehtë, në modelet me zbritje (2) të gjitha porositë R(i) ndeshje , i = 1,2, …, m-k. Rezulton - ky është rezultati kryesor teorik i këtij nënseksioni - e kundërta është gjithashtu e vërtetë: nëse porositë përkojnë, atëherë kemi të bëjmë me problemin (2) - me një problem me zbritjen, dhe rastësia është e mjaftueshme vetëm nëse k=1.2. Le të formulojmë më në detaje supozimet për stabilitetin e renditjes së planeve.

Një nga dy gjërat është e vërtetë: ose

(II). Le

Një nga dy gjërat është e vërtetë: ose

Siç u tregua fillimisht në detaje në punim, në kushte të caktuara të rregullsisë brenda-matematikore, kushtet e qëndrueshmërisë për renditjen e planeve (I) dhe (II) nënkuptojnë ekzistencën e konstanteve.

sikurse

Meqenëse shtimi i një konstante nuk ndryshon pikën në të cilën funksioni arrin maksimumin e tij, lidhja e fundit do të thotë që kushtet e stabilitetit për renditjen e planeve (I) dhe (II) karakterizojnë (me fjalë të tjera, dallojnë në mënyrë unike) modelet me zbritje midis të gjitha modelet e programimit dinamik.

Kushtet matematikore në të cilat u vërtetua teorema mbi karakterizimin e modeleve të skontimit u dobësuan gradualisht gjatë viteve 1970, por këto përmirësime brenda-matematikore nuk ndikuan në anën ekonomike të çështjes.

Planet asimptotike optimale. Konsideroni modelin (2) me

dmth model pa zbritje

Sipas supozimeve natyrore matematikore, në të cilat nuk do të ndalemi, për secilën m ekziston një plan optimal

në të cilën funksioni i optimizuar arrin maksimumin e tij. Meqenëse zgjedhja e horizontit të planifikimit nuk mund të justifikohet në mënyrë racionale, do të ishte e dëshirueshme të ndërtohet një plan veprimi që është afër optimales për horizonte të ndryshme planifikimi. Kjo do të thotë se qëllimi është të ndërtohet një sekuencë e pafundme

të tillë që segmenti i gjatësisë fillestare të tij m, d.m.th.

Jep afërsisht të njëjtën vlerë të funksionalitetit të optimizuar si vlerën për planin optimal

Sekuencë e pafundme

ne e quajmë atë një plan asimptotikisht optimal.

Le të zbulojmë nëse është e mundur të përdoret direkt plani optimal për të ndërtuar një plan asimptotikisht optimal. Le ta rregullojmë k dhe merrni parasysh sekuencën

Nuk është e vështirë të ndërtosh shembuj që tregojnë se, së pari, elementët në këtë sekuencë do të ndryshojnë; së dyti, ato mund të mos kenë kufij. Rrjedhimisht, planet optimale mund të sillen jashtëzakonisht në mënyrë të parregullt, dhe për këtë arsye në raste të tilla ato nuk mund të përdoren për të ndërtuar plane asimptotike optimale.

Megjithatë, është e mundur të vërtetohet se ekzistojnë plane asimptotike optimale, d.m.th., mund të specifikohen sekuenca të tilla të pafundme

Duke përdorur këtë qasje, problemi i horizontit të planifikimit zgjidhet - është e nevojshme të përdoren plane asimptotike optimale që nuk varen nga horizonti i planifikimit. Është interesante se trajektorja optimale e lëvizjes përbëhet nga tre seksione - fillestare, përfundimtare dhe kryesore, dhe seksioni kryesor është lëvizja përgjatë autostradës. Një analogji e plotë me lëvizjen e automjeteve: për të arritur diku, së pari duhet të hipni në autostradë, të vozitni përgjatë një rruge të mirë sa më afër qëllimit, pastaj të kapërceni seksionin përfundimtar.

1.4.3. Disa metoda vendimmarrjeje

në menaxhimin strategjik

Le të shohim disa mjete praktike vendimmarrëse të përdorura gjerësisht në menaxhimin strategjik.

Informacioni dhe mjetet e planifikimit strategjik. Pikat fillestare për planifikimin strategjik janë:

– struktura e konkurrentëve;

– struktura e tregjeve të shitjeve;

– tendencat në zhvillimin teknik dhe evolucionin e modës;

– struktura e tregjeve të ofertës;

– mjedisi ligjor, social, teknologjik, ekonomik, mjedisor dhe politik;

– pikat e forta dhe të dobëta të veta.

Bazuar në të dhënat e listuara, në përputhje me misionin e kompanisë, përzgjidhen qëllimet afatgjata dhe analizohen burimet e nevojshme për këtë. Mjetet e planifikimit strategjik përfshijnë, përveç metodës së vlerësimit të ekspertëve të përmendur më sipër, analizën e boshllëqeve, analizën e shanseve dhe rrezikut (anët e forta dhe të dobëta), analizën e portofolit, metodën e listës së kontrollit, metodën e pikëzimit, konceptin e ciklit jetësor të produktit dhe metoda të tjera parashikimi, planifikimi dhe vendimi. duke bërë.

Kur analizohen "boshllëqet", krahasohen tre skenarë të mundshëm për zhvillimin e kompanisë:

– çfarë qarkullimi (fitimi dhe karakteristika të tjera të ndërmarrjes) mund të arrihet nëse asgjë nuk ndryshon në procesin e shitjes në të ardhmen (skenari A);

– çfarë lloj qarkullimi mund të arrihet nëse përpiqemi, me përpjekje maksimale, të depërtojmë më intensivisht me produktin ekzistues në tregjet ekzistuese (skenari B);

– nëse krahas (skenari B) ne zhvillojmë produkte të reja dhe/ose tregje të reja (skenari B).

Dallimi midis rezultateve sipas skenarëve B dhe A quhet hendeku operacional, dhe midis rezultateve sipas skenarëve B dhe B - hendeku strategjik. Kjo terminologji thekson rolin e inovacionit në planin strategjik të një firme - zhvillimin e produkteve të reja ose hyrjen në tregje të reja, ose të dyja.

Matrica e Portofolit të Grupit të Konsulencës Boston. Në planifikimin strategjik, një analizë e portofolit të një ndërmarrje mund të jetë e dobishme (Tabela 2). Duhet pasur parasysh se nuk po flasim për planifikim strategjik për të gjithë ndërmarrjen, por për “ndarjet strategjike”. Ato dallohen nga kombinimet produkt-treg që:

Homogjene, d.m.th. që synon një rreth të caktuar mjaft homogjen të konsumatorëve;

Mund të veprojë në mënyrë të pavarur nga divizionet e tjera të ndërmarrjes;

Kontrolloni një pjesë mjaft të madhe të tregut për ta bërë fitimprurëse kryerjen e kërkimeve për të zhvilluar një strategji specifike.

Duke futur produktet (duke marrë parasysh pjesën e tyre në qarkullimin e kompanisë) në qelizat përkatëse të Tabelës 2, ne mund të llogarisim pjesën e produkteve veçanërisht të suksesshme të tipit 1 (Yjet), të cilat mund të kenë nevojë për financim të mëtejshëm për të rritur dhe konsoliduar suksesin. Edhe pse rritja e kërkesës për mallra të tipit 2 (Cash Lopë) është e ulët, për shkak të pjesës së madhe të tyre në treg, ato mund të sjellin të ardhura të mira për një kohë të gjatë në tregje pak në ndryshim (të stanjuara). Fati i mallrave të tipit 3 (Pikëpyetje) është i paqartë. A janë të justifikuara kostot e mëdha financiare të zgjerimit të pjesës së tyre të tregut? Produktet e tipit 4 (qentë) “fitojnë” vetëm jetesën e tyre.

Bazuar në analizën e Tabelës 2, mund të analizohen disa strategji të mundshme:

- "ndërtoj", d.m.th përkthe "pikëpyetjet" në "yje";

– “të mbajë”, d.m.th., “lopët e parave të gatshme” duhet të ruajnë pjesët e tyre të tregut dhe të përpiqen për rritje kryesisht për të mbështetur “yjet” dhe “pikëpyetjet”;

- "korrni të korrat", d.m.th., pa marrë parasysh pasojat afatgjata, hiqni kremin afatshkurtër (po flasim për "të dobëtit" - "lopë të holla", "qen" dhe "pikëpyetje");

– “të dëbuarit”, pra “qentë” dhe “pikëpyetjet” merren nga tregu (nuk prodhohen më), pasi nuk sjellin asgjë dhe nuk pritet rritja e tyre etj.

Gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe strategjive për zhvillim të mëtejshëm, ndarjet strategjike kanë nevojë për koordinim të ndërsjellë, por pa shtypur origjinalitetin e tyre (me fjalë të tjera, udhëheqja e kontrolluar e decentralizuar duhet të ushtrohet nga menaxhmenti i kompanisë). Menaxhmenti i kompanisë duhet të drejtojë ndarjet individuale drejt tregjeve tërheqëse, të zbulojë dhe të përdorë efektin sinergjik të ndërveprimit të tyre dhe të shpërndajë në mënyrë racionale burimet. Kështu, menaxhmenti i kompanisë duhet të inkurajojë "lopët e parave të gatshme" që të transferojnë një pjesë të të ardhurave të tyre tek "yjet".

Në tabelë 2 krahason karakteristika të tilla të produktit si "rritja e kërkesës" dhe "pjesa e tregut". një periudhë e gjatë fitimi, dhe një e ulët - me pak fjalë, një pjesë e lartë e tregut mund të jetë për shkak të konkurrencës së dobët.

Lista dhe metodat përmbledhëse të vlerësimit. Metoda e listës së kontrollit dhe metoda e pikëzimit janë gjithashtu mjete të përdorura gjerësisht dhe shumë të dobishme për planifikimin strategjik. E para është mjaft e thjeshtë. Një numër i caktuar “faktorësh suksesi” identifikohen dhe të gjitha projektet në shqyrtim vlerësohen (për shembull, me ndihmën e një komisioni ekspertësh) mbi këta faktorë. Për shembull, Tabela 3 paraqet një formular të listës së kontrollit për projektet që përfshijnë organizimin e prodhimit të mallrave të caktuara (strategjia produkt-treg).

Ju lutemi vini re se vlerësimet janë dhënë në mënyrë cilësore (të matura në një shkallë rendore - shih më poshtë në Kapitullin 3.4). Çdo siguri sasiore do të ishte vetëm një iluzion me vlerësime të tilla.

Këshillohet që faktorët të ndahen në "të detyrueshëm", "të domosdoshëm" dhe "të dëshirueshëm". Domethënë, futni peshat e faktorëve të shprehur në formë cilësore. Një rregull vendimi mund të duket si ky: "Forconi planifikimin e atyre strategjive të tregut të produktit në të cilat të gjithë faktorët e kërkuar dhe të paktën dy nga faktorët e nevojshëm korrespondojnë me vlerësimin "mirë".

Metoda e listës së kontrollit, në të cilën vlerësimet e faktorëve individualë dhe peshat e faktorëve dhe metodave të vendimmarrjes janë cilësore në natyrë, korrespondon me një homolog sasior - metodën e vlerësimit përmbledhës.

Sigurisht, është shumë më e lehtë të operosh me numra sesa me vlerësime cilësore. Jo më kot matematikanët janë zakonisht të etur për të "dixhitalizuar" faktorët dhe peshat cilësore. Por në të njëjtën kohë, siç e dimë nga teoria e matjes (shih Kapitullin 3.4 më poshtë), subjektiviteti mund të futet në përfundimet përfundimtare që lidhen me zgjedhjen e metodës së "dixhitalizimit" të vlerësimeve dhe shkallëve cilësore. Në lidhje me sa më sipër, kushtojini vëmendje diskutimit të metodave të vendimmarrjes bazuar në përdorimin e vlerësimeve të ekspertëve (Kapitulli 3.4), ku në veçanti jepen rekomandime për uljen e subjektivitetit në përzgjedhjen e peshave të faktorëve në një vlerësim të vetëm përmbledhës. .

Le të shqyrtojmë një shembull të kushtëzuar të llogaritjes dhe përdorimit të një vlerësimi të vetëm përmbledhës. Lërini vlerësimet e faktorëve 1 dhe 2 për produktet A dhe B të jepen në Tabelën 4 (për thjeshtësi të paraqitjes, ne i harrojmë metodat për marrjen e vlerave numerike në Tabelën 4 dhe nuk i konsiderojmë gabimet e këtyre vlerave).

Për të marrë një vlerësim total, është e nevojshme të njihen peshat e faktorëve. Le të vlerësohet faktori 1 nga ekspertët si dy herë më i rëndësishëm se faktori 2. Meqenëse shuma e peshave të faktorit duhet të jetë 1, pesha e faktorit 1 është 0,67 dhe faktori 2 është 0,33.

Rezultati total për produktin A është

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

dhe rezultati total për produktin B është i barabartë me

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Megjithatë, marrja e pikëve përmbledhëse është vetëm një hap në procesin e vendimmarrjes. Ne gjithashtu kemi nevojë për një kriter përzgjedhjeje - me cilat produkte të merremi dhe cilat jo. Formulimi më i thjeshtë është të specifikoni një kufi. Nëse vlerësimi total i një produkti është më i madh se ky kufi, atëherë puna e planifikimit e lidhur me të vazhdon nëse jo, ai përjashtohet nga konsiderata si jopremtues. Nëse në rastin në shqyrtim zgjidhet një kufi i tillë në nivelin 55%, atëherë puna në produktin A ndalon dhe puna për produktin B vazhdon.

Vini re se marrja e një vendimi bazuar në kufirin redukton disi ndikimin e rregullave specifike të dixhitalizimit. Për shembull, nëse për produktin A rezultatet për faktorët A dhe B rriten me 10% dhe arrijnë përkatësisht 50% dhe 60%, atëherë rezultati total do të jetë i barabartë me

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

dmth zgjidhja e përgjithshme nuk ndryshon, produkti A mbetet ndër ato që nuk premtojnë.

Menaxheri është personi kryesor në planifikimin afatgjatë. Nëse parashikimi është një punë kërkimore shkencore, rezultatet e tij mund të krahasohen me një qendër të vëmendjes që ndriçon tiparet kryesore të së ardhmes, atëherë planifikimi është një lloj i veçantë vendimmarrjeje. Për planifikimin dhe menaxhimin strategjik, mund të përdoren jo vetëm ato metoda të përgatitjes dhe vendimmarrjes që janë diskutuar më lart në këtë kapitull, por edhe i gjithë arsenali i teorisë moderne të vendimmarrjes.

Megjithatë, të gjitha këto teknika të thjeshta ose të sofistikuara kompjuterike janë vetëm një ndihmë për menaxherin. Është ai që është përgjegjës për fatin e kompanisë, dhe është në njohuritë e tij për këtë çështje, në intuitën e tij, që ai duhet të mbështetet kur merr vendime në menaxhimin strategjik.

Institucioni Arsimor Shtetëror Federal

KOLEGJI OMSK

TEKNOLOGJI PROFESIONALE"

Vinogradchenko N.N.

Kursi i shkurtër i leksioneve mbi menaxhimin

udhëzues studimi për studentët e institucioneve

arsimi i mesëm profesional

Omsk - 2009

Rishikuesit:

Subbotina I.V., mësuese e kategorisë më të lartë të kualifikimit, Kolegji i Transportit Motor Omsk

Popova O.V., kandidate e shkencave pedagogjike, zëvendësdrejtoreshë për MR BOU NPO PU-49;

Vinogradchenko N.N. Një kurs i shkurtër leksionesh mbi menaxhimin. Libër mësuesi për nxënësit e institucioneve të arsimit të mesëm profesional. – Omsk: FGOU SPO “OmKPT”, 2009. - 109 f.

Një kurs i shkurtër leksionesh mbi menaxhimin është menduar për studentët e institucioneve arsimore të mesme profesionale që studiojnë në specialitete të ndryshme, me përjashtim të ekonomisë dhe menaxhimit. Manuali paraqet një kurs leksionesh mbi disiplinën "Menaxhimi", të përcaktuara në përputhje me mostrën dhe programet e punës të disiplinës dhe duke shpalosur përmbajtjen e 12 temave kryesore të menaxhimit. Qëllimi i këtij manuali është t'u japë studentëve mundësinë për t'u njohur me bazat e menaxhimit - shkencën moderne të organizimit dhe menaxhimit të prodhimit.

Prezantimi

Në kushtet e formimit të marrëdhënieve të tregut në Rusi, vërehet një rivlerësim dhe intensifikimi i aktiviteteve të menaxhimit të ndërmarrjeve dhe organizatave të madhësive të ndryshme, formave organizative dhe ligjore dhe orientimit funksional. Në këtë drejtim, kërkesat për aftësimin profesional të specialistëve po ndryshojnë rrënjësisht, të cilët, në procesin e studimit në një institucion arsimor të mesëm profesional, jo vetëm që duhet të zotërojnë bazat e teorisë dhe praktikës së menaxhimit modern, por edhe të formulojnë një mënyrën e të menduarit, zotëroni elementet e një kulture menaxheriale të sjelljes dhe të vetëvendosjes.

Teksti shkollor i propozuar është i destinuar për studentët e institucioneve arsimore të mesme profesionale që studiojnë në specialitete të ndryshme me përjashtim të ekonomisë dhe menaxhimit. Manuali paraqet një kurs leksionesh mbi disiplinën “Menaxhment”, të përcaktuar në përputhje me mostrën dhe programet e punës të disiplinës.

Qëllimi i këtij manuali është t'u japë studentëve mundësinë që të njihen me bazat e menaxhimit - shkencën moderne të organizimit dhe menaxhimit të prodhimit. Përmbajtja e materialit manual u zgjodh nga autori duke marrë parasysh shkathtësinë e menaxhimit si shkencë, sasinë jashtëzakonisht të madhe të informacionit në lidhje me këtë disiplinë, si dhe në përputhje me kërkesat e standardeve shtetërore, të cilat përbëjnë bazën të planifikimit arsimor në këtë disiplinë. Në këtë rast, pikënisja është një kuptim i qartë i studentëve për rolin dhe vendin e menaxhimit në fusha të ndryshme të veprimtarisë, procesin e marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit, psikologjinë e menaxhimit të individëve dhe ekipeve, si dhe format e komunikimit të biznesit. Gjatë shkrimit të manualit, u përdor literaturë që përshkruante përvojën e menaxhimit të huaj, si dhe u morën parasysh veçoritë dhe specifikat e menaxhimit rus.

Kursi i ligjëratave përmban material që mbulon përmbajtjen e 12 temave kryesore të menaxhimit. Çdo temë leksioni është e strukturuar në këtë mënyrë: fillimisht vjen plani i leksionit, pastaj vetë përmbajtja dhe pyetjet e testit për të kontrolluar zotërimin e materialit. Vëllimi i materialit për secilën temë paraqitet disi më i gjerë se ai i paraqitur në leksionin përkatës nga mësuesi, gjë që bën të mundur përdorimin e informacionit shtesë në procesin e studentëve që bëjnë punë të pavarur, si dhe kryerjen e orëve praktike dhe ndihmon në konsolidimin materiali i mbuluar.

Tema nr 1. Qëllimet dhe objektivat e menaxhimit të organizatave të formave të ndryshme organizative dhe ligjore

Skica e ligjëratës:

1. Koncepti i menaxhimit

2. Zhvillimi i teorisë dhe praktikës së menaxhimit

3. Qasjet shkencore ndaj menaxhimit

4. Menaxhimi si lloj i veçantë i veprimtarisë profesionale

5. Qëllimet dhe objektivat e menaxhimit të organizatave

1. Koncepti i menaxhimit

"Menaxhimi" si term shoqërohet me fjalët angleze "menaxhimi" (për të menaxhuar, menaxhuar, udhëhequr, më parë - "aftësia për të thyer kuajt") "menaxher" (menaxher, sundimtar).

Termi "menaxhimi" ka hyrë tashmë në gjuhën ruse për disa vite. Ndryshe nga fjalori, nuk është një sinonim i saktë për termin rus "menaxhimi". Ju mund të kontrolloni jo vetëm një fabrikë, por edhe një makinë ose një raketë. Menaxhimi është gjithmonë menaxhimi i njerëzve. Për më tepër, ai kontrollohet nga një person (dhe jo nga një kompjuter ose një semafor). Termi "menaxhimi" i referohet një sërë aktivitetesh të koordinuara që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Shumë shpesh, menaxhimi interpretohet si funksion i çdo sistemi të organizuar (biologjik, social ose teknik), i cili siguron ruajtjen e strukturës së tyre të caktuar, ruajtjen e një regjimi të caktuar të veprimtarisë së tyre dhe zbatimin e programeve dhe qëllimeve të tyre.

Aktualisht, ekzistojnë më shumë se 200 përkufizime të menaxhimit.

Një nga përkufizimet më moderne të menaxhimit është dhënë në botimin anglez të Manualit Ndërkombëtar të Menaxhimit: "Menaxhimi është përdorimi efektiv dhe koordinimi i burimeve të tilla si kapitali (produktiv, financiar dhe njerëzor) për të arritur qëllimet me efikasitetin më të madh". Kohët e fundit, rëndësia e burimeve të informacionit në menaxhim ka ardhur duke u rritur, kështu që përkufizimi i mësipërm mund të zgjerohet duke shtuar burimet e informacionit në listën e burimeve.

Kështu, menaxhimi vepron si një aktivitet i ndërgjegjshëm, i qëllimshëm i një personi, me ndihmën e të cilit ai organizon dhe nënshtron ndaj interesave të tij elementët e mjedisit të jashtëm (shoqëria, natyra e gjallë dhe e pajetë, teknologjia).

Specialistët strukturojnë elementet kryesore të procesit të menaxhimit. Ata të cilëve u drejtohet ky aktivitet formojnë një objekt menaxhimi, i karakterizuar nga prania e kufijve hapësinorë dhe afateve kohore për funksionimin e tij.

Gjeneruesi i veprimtarisë së menaxhimit përkufizohet si subjekt i menaxhimit, i cili mund të përfshijë një individ ose një grup njerëzish. Është e rëndësishme të merret parasysh se me natyrën zyrtare të menaxhimit, lënda e tij (si organizative ashtu edhe juridike) formalizohet në formën e një pozicioni specifik ose grup pozicionesh, të cilat në përgjithësi formojnë të ashtuquajturën njësi menaxhuese.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të dallohet nga lënda e menaxhimit subjekti i veprimtarive të menaxhimit, i cili rezulton të jetë ekskluzivisht një individ. Pra, në shoqërinë aksionare, si subjekt i menaxhimit mund të konsiderohen bordi i administrimit dhe selia, si objekt mund të konsiderohen objektet e prodhimit.

subjekte të veprimtarive të menaxhimit konsiderohen divizionet, menaxherët e niveleve të ndryshme dhe performuesit.

2. Zhvillimi i teorisë dhe praktikës së menaxhimit

Historia e menaxhimit daton disa mijëra vjet. Menaxhimi u zhvillua nën ndikimin e ndryshimeve në strukturat teknologjike dhe ndryshimeve drastike në aktivitetin e punës. Zhvillimi i menaxhmentit është një proces evolucionar. Qeverisja ka qenë gjithmonë e pranishme në bashkësitë njerëzore. Kryefamiljarët, udhëheqësit e klaneve dhe fiseve, këshillat e pleqve luajtën dhe vazhdojnë të luajnë një rol të madh në të gjitha llojet e shoqërive primitive njerëzore. Me shfaqjen e shteteve dolën në pah problemet e menaxhimit. Le të theksojmë se menjëherë pas ardhjes së shkrimit, të dhënat e menaxherëve për problemet e menaxhimit u shfaqën (dhe na arritën) - dokumente biznesi, arsyetim dhe literaturë arsimore. Kështu, filozofi i lashtë grek Platoni (në kronologjinë tradicionale - i lindur në 428 ose 427 dhe vdiq në 348 ose 347 pes) diskutoi çështjet e menaxhimit në shumë nga shkrimet e tij.

Janë pesë revolucione të menaxhimit që ndryshuan rolin dhe rëndësinë e menaxhimit në jetën e shoqërisë. Origjina e shkrimit në Sumerin e lashtë, që daton në mijëvjeçarin e pestë para Krishtit, merret si pikënisje në letërsi. Besohet se kjo arritje revolucionare në jetën e njerëzimit çoi në formimin e një shtrese të veçantë priftërinj-biznesmenësh të lidhur me operacionet tregtare, kryerjen e korrespondencës së biznesit dhe vendbanimet tregtare.

Revolucioni i dytë menaxherial lidhet me aktivitetet e mbretit babilonas Hamurabi (1792 - 1750 p.e.s.), i cili nxori një sërë ligjesh të qeverisjes për të rregulluar marrëdhëniet shoqërore midis grupeve të ndryshme shoqërore të popullsisë. Këto ligje futën një stil sekular të menaxhimit, duke rritur kontrollin dhe përgjegjësinë për kryerjen e punës. Prandaj, revolucioni i dytë menaxherial konsiderohet laik-administrativ.

Revolucioni i tretë i menaxhimit njihet si revolucioni i prodhimit dhe ndërtimit, pasi kishte për qëllim kombinimin e metodave të menaxhimit shtetëror me kontrollin mbi aktivitetet në sferën e prodhimit dhe ndërtimit. Ndodhi gjatë mbretërimit të Nebukadnetsarit II (605 - 562 para Krishtit).

Shfaqja e kapitalizmit dhe fillimi i përparimit industrial të qytetërimit evropian janë faktorët kryesorë të revolucionit të katërt të menaxhimit (shek. XVII-XVIII). Rezultati i tij është ndarja e menaxhimit nga prona (kapitali) dhe shfaqja e menaxhimit profesional.

Revolucioni i pestë menaxherial (fundi i 9-të - fillimi i shekullit të 20-të) njihet si revolucioni burokratik: platforma e tij teorike ishte koncepti i "burokracisë racionale". Rezultatet kryesore të tij: formimi i strukturave të mëdha hierarkike, ndarja e punës menaxheriale, futja e normave dhe standardeve, vendosja e detyrave dhe përgjegjësive të punës së menaxherëve.

Si rezultat, u formuan qasjet e mëposhtme të menaxhimit:

• 
  menaxhim - shkencë - një sistem i njohurive të renditura në formën e koncepteve, teorive, parimeve, metodave dhe formave të menaxhimit;
• 
  menaxhimi - art - aftësia për të aplikuar në mënyrë efektive të dhënat nga shkenca e menaxhimit në situata specifike;
• 
  menaxhimi - funksioni - ndikimi i synuar i informacionit mbi njerëzit dhe objektet ekonomike, i kryer me qëllim të intensifikimit të veprimeve të tyre dhe marrjen e rezultateve të dëshiruara;
• 
  menaxhim - proces - një grup veprimesh menaxheriale që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara duke shndërruar burimet në "input" në një produkt në "output";
• 
  menaxhim - aparat - një grup strukturash dhe njerëzish që siguron përdorimin dhe koordinimin e të gjitha burimeve të sistemeve shoqërore për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Organizatat po i drejtohen gjithnjë e më shumë metodave të planifikimit strategjik dhe menaxhimit, duke i konsideruar ndryshimet e papritura dhe dramatike në mjedisin e jashtëm, teknologjinë, konkurrencën dhe tregjet si një realitet të jetës moderne ekonomike që kërkon teknika të reja menaxhimi. Strukturat drejtuese po ndryshojnë gjithashtu, me përparësi decentralizimi. Mekanizmat organizativë janë më të adaptueshëm për të identifikuar problemet e reja dhe për të zhvilluar zgjidhje të reja sesa për të kontrolluar ato ekzistuese. Manovra në shpërndarjen e burimeve vlerësohet më e lartë se përpikmëria në shpenzimin e tyre. Pavarësisht nga rëndësia e madhe e ndryshimeve revolucionare, zhvillimi i menaxhimit është kryesisht një proces evolucionar. Karakterizohet nga vazhdimësia e ndryshimeve që ndodhin në ekonomi, në të gjithë sistemin e marrëdhënieve socio-ekonomike.

Duke marrë parasysh rrugët e formimit dhe fazat e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit, shumë studiues identifikojnë disa nga periudhat më të rëndësishme historike në këtë proces evolucionar.

Periudha e pare- e lashtë ose historike - ishte më e gjata në zhvillimin e menaxhimit. Ajo zgjati nga mijëvjeçari 9 - 7 para Krishtit. afërsisht deri në gjysmën e dytë të shekullit të 18-të. ad.

Në këtë kohë, pati një kalim nga një ekonomi përvetësuese (gjuetia, grumbullimi i frutave, etj.) në një formë thelbësisht të re të marrjes së produkteve - prodhimi i tyre (ekonomia prodhuese). Kalimi në një ekonomi prodhuese u bë pikënisja në shfaqjen e menaxhimit, një moment historik në akumulimin nga njerëzit e njohurive të caktuara në fushën e menaxhimit.

Periudha e dytë ose industriale- Kjo është periudha e kapitalizmit industrial (1776 - 1890). Pikërisht në këtë fazë shfaqja dhe përmirësimi i ekonomisë së tregut krijoi nevojën për menaxherë krijues që dinin të menaxhonin organizatat. Të ballafaquar me konkurrencën dhe një mjedis të jashtëm në ndryshim, menaxherët zhvilluan një sistem njohurish se si të koordinojnë më mirë punën e përbashkët të njerëzve dhe të përdorin më me efikasitet burimet e kufizuara.

Periudha e tretë në zhvillimin e menaxhimit quhet periudha e sistematizimit të tij (1856 - 1960). Shkenca e menaxhimit, e cila filloi të merrte formë gjatë kësaj periudhe, është vazhdimisht në zhvillim. Drejtimet, shkollat, konceptet, prirjet e saj të reja po formohen, aparati shkencor po ndryshon dhe po përmirësohet. Me kalimin e kohës, menaxherët ndryshojnë fokusin e tyre: nga studimi i nevojave të një organizate specifike, ata kalojnë në studimin e metodave të menaxhimit që veprojnë në mjedisin e tyre. Disa prej tyre zgjidhën problemet e menaxhimit në mënyra që dukej se kishin funksionuar në periudhat e kaluara. Të tjerë kërkuan qasje më sistematike ndaj menaxhimit.

3.Qasjet shkencore ndaj menaxhimit.

Fillimi i periudhës moderne të zhvillimit të menaxhimit ndodh në fund të shekullit të 19-të - fillimi i shekullit të 20-të. Menaxhimi, kryesisht menaxhimi i prodhimit, është bërë objekt studimi shkencor. Filluan të analizohen me kujdes proceset e biznesit, në radhë të parë proceset teknologjike, duke përfshirë lëvizjet e punëtorëve gjatë punës. Qëllimi i një analize të tillë është rritja e produktivitetit duke riorganizuar procesin e punës.

Në fillim të shekullit të njëzetë. Rritja e shpejtë e industrisë çoi në një intensifikim të ndjeshëm të punës për organizimin e prodhimit. Pika fillestare është krijimi i "metodës ruse të mësimdhënies së zanateve" në Shkollën Teknike Imperiale të Moskës (tani Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës me emrin N.E. Bauman). Ai u bazua në një analizë të plotë të proceseve për kryerjen e operacioneve të caktuara dhe hartimin e procedurave më racionale të punës. "Metoda ruse e mësimdhënies së zanateve" mori njohje ndërkombëtare, duke fituar çmime të larta në ekspozita në Vjenë (1873), Filadelfia (1876), Paris (1878). Sipas "sistemit rus", shkollat ​​e punës manuale u krijuan në Uashington, Çikago, Toledo, Baltimore dhe Filadelfia. Sistemi është bërë i përhapur në Gjermani, Austri, Francë dhe Suedi. Zhvillimi i mëtejshëm çoi në krijimin e një drejtimi të tërë - organizimi shkencor i punës (SLO). Një kontribut të rëndësishëm në këtë drejtim dha edhe amerikani F.W. Taylor (1856-1915), rus A.K. Gastev (1882-1941) dhe shumë shkencëtarë dhe praktikues të tjerë në fushën e menaxhimit të prodhimit.

Inxhinieri dhe industrialisti amerikan Henry Ford (1863-1947) dha një kontribut të madh në menaxhim. Ai ndërtoi një sistem organizimi prodhimi bazuar në super-specializimin e punëtorëve, fragmentimin maksimal të operacioneve të procesit teknologjik dhe vendndodhjen e pajisjeve teknologjike dhe vendeve të punës në përputhje të rreptë me sekuencën e operacioneve të kryera. Ai prezantoi një formë të paprecedentë më parë të organizimit të procesit të prodhimit - linjën e prodhimit. E përdorur prej tij për herë të parë në 1913 në formën e një rripi transportues, një linjë e tillë doli të ishte jashtëzakonisht efektive për kushtet e prodhimit në masë. Ai bëri të mundur shkurtimin e mprehtë të ciklit të prodhimit të makinave dhe uljen e kostove të prodhimit të tyre.

Shkolla Administrative e Menaxhimit ngjitur me shkollën shkencore. Ai është i fokusuar në menaxhimin e organizatave, rajoneve dhe vendeve.

Një kontribut thelbësor në menaxhim dha shkencëtari dhe praktikuesi francez Henri Fayol (1841-1925). Në 1888, ai drejtoi një nga kompanitë e mëdha në Francë, e cila ishte në prag të falimentimit, dhe e ktheu atë në një ndërmarrje fitimprurëse që funksiononte me efikasitet. Ky sukses u arrit falë parimeve të zhvilluara të menaxhimit. Henri Foyol, i cili në vitin 1916 ngriti çështjen e disiplinës së menaxhimit dhe nevojën për të mësuar këtë shkencë në institucionet arsimore, konsiderohet si themeluesi klasik i shkollës së menaxhimit shkencor.

Ndër shtetarët e gjysmës së parë të shek. kishte shumë sundimtarë të shquar (sipas fjalorit - drejtues). Midis tyre, rezultatet më domethënëse u arritën nga Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). Udhëheqësi i gjatë i Britanisë së Madhe, Winston Churchill (1874-1965), përshkroi shkurtimisht, por shkurtimisht rezultatet e veprimtarisë së tij: "Ai e mori Rusinë me një parmendë dhe e la të pajisur me armë atomike".

Presidenti amerikan Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) u zgjodh në këtë post katër herë. Ai e nxori vendin e tij nga kriza më e rëndë ekonomike në historinë e viteve 20-30 të shekullit të njëzetë. - nga Depresioni i Madh. Ky është një triumf i menaxhimit shtetëror të një ekonomie tregu.

Në menaxhimin e viteve 30-50 të shek. Shkolla e marrëdhënieve njerëzore luajti një rol të rëndësishëm. Përfaqësuesi më i shquar i kësaj tendence ishte Elton Mayo (1880-1949), një australian nga lindja. Ai është më i njohur për studimin e tij pesëvjeçar të operacioneve të Hawthorne të Western Electric Company në Çikago. Ajo çoi në një ndërgjegjësim dhe kuptim më të plotë të "faktorit njerëzor" në prodhim, në veçanti rolit të "grupit informal" si një dalje për aspiratat e punëtorëve.

Kibernetika - baza e menaxhimit. Zhvillimi i kërkimeve në fushën e menaxhimit në përgjithësi dhe menaxhimit në veçanti u ndikua shumë nga shfaqja në vitin 1948 e librit të matematikanit amerikan Norbert Wiener (1894-1964) "Kibernetika, ose kontrolli dhe komunikimi në kafshë dhe në makinë. . Dy vjet më vonë u botua libri i tij "Kibernetika dhe shoqëria". Filloi një lëvizje e fuqishme shkencore, fjalët kyçe të së cilës janë kibernetika, kërkimi i operacioneve, analiza e sistemeve, modelimi matematik, kontrolli optimal, etj. Ajo ende përcakton fytyrën e shkencës moderne të menaxhimit. Në vendin tonë, Akademiku i Akademisë së Shkencave të BRSS Admiral-Inxhinier Axel Ivanovich Berg (1893-1979) luajti një rol të madh në zhvillimin e kërkimit kibernetik. Nga vitet 1950 deri në ditët e fundit të jetës së tij, ai drejtoi Këshillin Shkencor të Akademisë së Shkencave të BRSS për problemin kompleks të "Kibernetikës".

Për njerëzit e arsimuar të shekullit të 19-të. fjala "kibernetikë" ishte mjaft e kuptueshme. Ai nënkuptonte një sistem pikëpamjesh, njohurish dhe aftësish që një menaxher duhet të ketë në mënyrë që të menaxhojë në mënyrë efektive njerëzit dhe burimet në dispozicion të tij. Një kontribut të madh në kibernetikë në përgjithësi dhe në teorinë e sistemeve në veçanti dhanë shkencëtarët vendas - anëtari i Akademisë së Shkencave të Shën Petersburgut Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) dhe veçanërisht Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928).

Në fund të viteve 50 të shekullit të njëzetë, shkolla e marrëdhënieve njerëzore kaloi në shkollën e shkencave "sjellëse" ose shkollë bihevioriste (nga anglishtja sjellje - sjellje). Përfaqësuesit e saj më të shquar ishin psikologët socialë amerikanë Rensis Likert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) dhe Abraham Maslow (1908-1970). Ata besonin se efektiviteti i menaxhimit në një kompani duhet të rritet duke ndikuar në secilin person individualisht përmes llojeve të ndryshme të stimujve. Punimet e përfaqësuesve të kësaj shkolle krijuan bazën për një fushë relativisht të pavarur të menaxhimit - menaxhimin e personelit. Më e njohura është “piramida e nevojave e Maslow”, sipas së cilës nevojat e njeriut plotësohen në rendin e mëposhtëm: nevojat fiziologjike; nevojat e sigurisë; nevojat sociale; nevojat për vlerësim; nevojat për vetë-realizim. Nga rezultatet shkencore të shkollës bihevioriste del se njerëzit punojnë jo vetëm për para, dhe për këtë arsye stimujt materiale nuk janë ilaç dhe jo gjithmonë përmirësojnë efikasitetin e punës.

Menaxhimi në fazën aktuale.

Teoria dhe praktika e menaxhimit vazhdojnë të zhvillohen. Ne do të tregojmë dy drejtime zhvillimi:

• 
  teoria e sistemeve aktive, sipas së cilës pjesëmarrësit në sistem jo vetëm reagojnë ndaj inputeve të kontrollit, por janë edhe vetë aktivë;
• 
  Teoria dhe praktika e kontrollit po zhvillohet me shpejtësi në vendin tonë. Ky është emri i konceptit modern të menaxhimit sistematik të një organizate, i cili bazohet në dëshirën për të siguruar ekzistencën e saj efektive afatgjatë.

4. Menaxhimi si lloj i veçantë i veprimtarisë profesionale

Siç theksojnë ekspertët, aktiviteti modern i menaxhimit është një lloj i veçantë i procesit të punës. Prandaj, ajo karakterizohet nga elementet e saj të qenësishme - lënda e punës, mjetet e punës, vetë puna dhe, së fundi, rezultati i saj.

Aktiviteti i menaxhimit në procesin e zhvillimit të tij u zhvillua gradualisht, duke u shndërruar në atë që në fazën e tanishme përcaktohet si menaxhim.

Menaxhimi- një lloj i veçantë i pavarur i veprimtarisë profesionale, i cili synon arritjen e rezultateve të caktuara optimale të veprimtarisë ekonomike nga një ndërmarrje (firmë) që operon në kushtet e tregut bazuar në përdorimin racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parime dhe metoda të ndryshme socio-ekonomike. mekanizmi i menaxhimit.

Menaxhimi është një kompleks veprimesh të ndërlidhura:

Organizimi dhe menaxhimi (prodhimi dhe ekipi);

Vendosja dhe rregullimi i detyrave;

Zhvillimi i fazave të punës;

Marrja e vendimeve;

Vendosja e komunikimeve (metodat dhe format e transferimit të informacionit);

Rregullimi i procesit;

Mbledhja dhe përpunimi i informacionit;

Analiza e informacionit;

Duke përmbledhur punën.

Menaxheri- Ky është një menaxher profesionist, zakonisht i cili i është nënshtruar trajnimeve speciale.

Një menaxher është një profesionist në organizimin dhe menaxhimin e prodhimit, shitjes dhe shërbimit, me pavarësi administrative dhe ekonomike. Menaxherët vijnë në nivele të ndryshme dhe zgjidhin probleme të ndryshme.

Menaxherët ndahen në mënyrë konvencionale në tre grupe kryesore:

Niveli më i lartë ( krye menaxher) janë drejtorë të përgjithshëm, drejtorë, anëtarë të bordit të ndërmarrjes;

Niveli i mesëm ( e mesme menaxher) – drejtues departamentesh, departamentesh, seminaresh;

Niveli më i ulët ( hyrje menaxher) – shefat e nënreparteve, sektorëve, brigadave, grupeve.

Menaxherët e nivelit të lartë përcaktojnë drejtimin kryesor të aktiviteteve të ndërmarrjes, qëllimet dhe objektivat e saj. Një menaxher i tillë i kushton pjesën më të madhe të kohës së tij të punës formimit të një strategjie të zhvillimit të biznesit, mbajtjes së kontakteve me autoritetet federale, rajonale dhe lokale, bankat, furnizuesit e lëndëve të para, materialeve, komponentëve, etj. Koha e mbetur shpenzohet për zbatimin e programeve dhe planeve të punës, monitorimin e punës së vartësve. Natyrisht, një menaxher i tillë duhet të njohë teknologjinë e prodhimit. Megjithatë, në një masë më të madhe, ai duhet të ketë aftësinë për të përzgjedhur dhe rregulluar personelin.

Menaxhimi i mesëm mban pjesën më të madhe të përgjegjësisë për zbatimin praktik të vendimeve, duke përfshirë:

Për ndryshimin e strukturave organizative,

Zhvillimi i një sistemi prodhimi dhe marketingu;

Organizimi i ndërveprimit ndërmjet divizioneve funksionale të kompanisë;

Sigurimi në kohë i menaxhmentit të lartë me informacionin e nevojshëm;

Koordinimi dhe menaxhimi i punës së menaxherëve të nivelit të ulët.

Kryerja e detyrave të tilla kërkon aftësi për të menduar në mënyrë analitike, për të treguar fleksibilitet, aftësi për të perceptuar dhe zbatuar shpejt idetë e reja në kohën e duhur, aftësi për të parë një problem dhe për të përdorur metodat dhe mjetet më të fundit teknike për zgjidhjen e tij.

Nga ana tjetër, një tipar i punës së një menaxheri të nivelit më të ulët është menaxhimi i aktiviteteve të kryerësve të drejtpërdrejtë të punës (punëtorëve dhe punonjësve). Kjo është pjesa më e madhe e personelit drejtues. Funksionet kryesore të menaxherëve të tillë mund të vërehen: planifikimi i aktiviteteve të vartësve; organizimi i procesit të prodhimit; motivimi i stafit atje; kontroll mbi përdorimin racional të burimeve dhe pajtueshmërinë me rregulloret e sigurisë; mbledhja, analiza dhe prezantimi tek menaxhmenti i lartë i informacionit mbi rezultatet e aktiviteteve aktuale të divizionit.

5. Qëllimet dhe objektivat e menaxhimit të organizatave

Bazuar në sa më sipër, ne mund të formulojmë qëllimet dhe objektivat e menaxhimit.

Qëllimet e menaxhimit:

Marrja (rritja) e fitimit;

Përmirësimi i efikasitetit të biznesit;

Plotësimi i nevojave të tregut;

Zgjidhja e çështjeve sociale.

Detyrat e menaxhimit:

Qëllimi përfundimtar i menaxhimit është të sigurojë përfitimin e kompanisë. (firmat).

Më e rëndësishmja detyrëështë organizimi i duhur i prodhimit të mallrave dhe shërbimeve, duke marrë parasysh dinamikën e kërkesës bazuar në përdorimin më efektiv të burimeve materiale dhe njerëzore në dispozicion, si dhe sigurimin e përfitimit në aktivitetet e kompanisë (firmës) dhe pozicionin e saj të qëndrueshëm. në treg.

6. Veçoritë e menaxhimit të ndërmarrjeve të mëdha dhe firmave të vogla.

Menaxhimi në kompanitë e mëdha.

Strukturat organizative të menaxhimit të firmave industriale janë shumë të ndryshme dhe përcaktohen nga shumë kushte objektive. Këto mund të përfshijnë, në veçanti, madhësinë e aktiviteteve prodhuese të kompanisë (të mëdha, të mesme, të vogla); profilin e prodhimit të kompanisë (specializimi në prodhimin e një lloji ose një gamë të gjerë produktesh); natyra e produkteve dhe teknologjia e prodhimit të tyre (produktet e industrive nxjerrëse ose përpunuese; prodhimi masiv ose serik); fushën e veprimtarisë së shoqërisë (orientimi drejt tregjeve vendase ose të huaja); shkalla e aktiviteteve të huaja të kompanisë dhe format e zbatimit të saj (prania e filialeve jashtë vendit); natyra e shoqatës së shoqërisë (shqetësimi, grupi financiar).

Kompanitë mund të përbëhen nga një kompani, ose mund të përfshijnë një numër të konsiderueshëm të tyre. Në këtë rast, firmat e gjejnë veten të bashkuar nga i ashtuquajturi sistem i pjesëmarrjes, me fjalë të tjera, përmes pjesëmarrjes në kapitalin aksionar të firmave të tjera.

Thelbi i sistemit të pjesëmarrjes është se për të kontrolluar një shoqëri aksionare, mjafton të zotërosh një përqindje të caktuar të aksioneve të saj. Prandaj llojet e ndryshme të kontrollit:

Plot, kur të gjitha ose pothuajse të gjitha aksionet janë në pronësi të një personi, grupi njerëzish ose një firme;

Pothuajse e plotë, që nënkupton pronësinë e 50% të aksioneve të emetuara plus një aksion shtesë;

Nëpërmjet mekanizmit të vartësisë, kur zotërimi i shumicës së aksioneve të një shoqërie, e cila, nga ana tjetër, zotëron një aksion kontrollues në një shoqëri tjetër, sjell kontroll mbi këtë shoqëri;

E paplotë, kur aksionet e shoqërisë janë të shpërndara dhe mjafton të ketë një paketë (përqindje) të vogël të tyre për të pasur kontroll mbi kompaninë.

Në ditët e sotme, sipas ekspertëve të OKB-së, më shumë se 2/3 e degëve dhe filialeve të huaja në pronësi të kompanive amerikane, britanike dhe japoneze janë pronë e tyre e plotë dhe më shumë se 1/3 përfaqësohen nga kompani të kontrolluara me pronësi mbizotëruese të aksioneve. Vitet e fundit, zgjerimi i pronësisë së TNC-ve, veçanërisht atyre me origjinë amerikane dhe japoneze, është nxitur kryesisht nga blerja e aksioneve në kompanitë me prona të përziera, veçanërisht në botën në zhvillim.

Organizimi i menaxhimit brenda ndërmarrjes brenda një TNC është një proces vazhdimisht në zhvillim që korrespondon me ndryshimet që ndodhin në prodhimin e TNC-ve, të cilat sjellin ndërlikimin e lidhjeve midis divizioneve të tij.

Kjo shoqërohet veçanërisht me ndryshime në strukturën organizative, zhvillimin dhe thellimin e funksioneve të menaxhimit dhe përmirësimin e të gjithë mekanizmit të funksionimit dhe zhvillimit të TNC-ve. Me zhvillimin e mekanizmit të menaxhimit, shfaqen forma të tjera organizative, më komplekse, të dizajnuara për një zbatim më të plotë të funksioneve më të rëndësishme të menaxhimit dhe të dizajnuara për të lehtësuar vendosjen e një ndërveprimi të tillë midis divizioneve të TNC që do të siguronte zgjidhjen e detyrat me të cilat përballet.

Kontrolli i menaxhimit nga ana e kompanisë mëmë mbi aktivitetet e firmave të lidhura ndodh kryesisht përgjatë linjave shkencore, teknike, prodhuese, teknologjike dhe të tjera. Mjetet dhe metodat e menaxhimit të centralizuar të aktiviteteve të TNC-ve varen kryesisht nga forma e organizimit të kompanisë mëmë, e cila vepron si një kompani operative-prodhuese ose mbajtëse. Këto forma të organizimit të tij kanë dallime thelbësore.

Është e nevojshme të konsiderohet një organizatë prodhuese, para së gjithash, si një grup strukturash të ndryshme që ndikojnë në rezultatet e të gjithë punës së saj. Nga numri i elementeve strukturorë të organizatës, duhet të theksohen gjashtë:

1. 
   struktura organizative (përcaktohet përbërja e personelit me strukturën përkatëse të punës, nga e cila rrjedhin kërkesat për kualifikimet e personelit dhe të gjitha atributet e procesit të prodhimit);
2. 
   struktura e funksioneve të punës (bazuar në konsideratën se funksionet e punës duhet të kenë një shkallë të lartë racionaliteti);
3. 
   struktura e shkëmbimit të produkteve dhe shërbimeve (ndodh kur aktivitetet e departamenteve dhe shërbimeve janë autonome, gjë që sjell marrëdhënie shpërblyese midis divizioneve strukturore);
4. 
   struktura e informacionit (jo hierarkike, pasi flukset e informacionit në ndërmarrje janë të decentralizuara dhe të përcaktuara vetëm nga ata që kërkojnë informacion);
5. 
   Struktura burimore-teknologjike (e përcaktuar nga ndërveprimi i ndryshimeve në teknologji dhe ndryshimet që rezultojnë në strukturën e ndërmarrjes);
6. 
   struktura e burimeve të punës.

Menaxhimi në firmat e vogla.

Dallimet ekzistuese në format ligjore të ndërmarrjeve, në një masë të caktuar, duhet të çojnë në qasje të ndryshme për menaxhimin e këtyre ndërmarrjeve. Ndërkohë, menaxherët në punën e tyre udhëhiqen jo aq nga statusi ligjor i kompanisë së tyre, por nga numri i personelit, vëllimi dhe gama e produkteve dhe shumë faktorë të tjerë. Kështu, lidhja midis formës ligjore të një ndërmarrje dhe metodës së menaxhimit nuk është e drejtpërdrejtë, të dy këta faktorë rrjedhin nga veçoritë specifike të funksionimit të ndërmarrjes.

Ka shumë kritere për klasifikimin e një ndërmarrje si një ndërmarrje të vogël:

• 
  Numri i punonjesve,
• 
  vëllimi i shitjeve,
• 
  shuma e investimit kapital etj.

Përfitimet e drejtimit të një biznesi të vogël:

• 
  fryma sipërmarrëse e një ndërmarrje sigurohet nga fakti se njerëzit që punojnë në të kanë një ndjenjë shumë më të mirë të sukseseve dhe dështimeve të kompanisë;
• 
  një shpejtësi më e lartë e kalimit të informacionit sigurohet nga vëllimi i tij i vogël;
• 
  përkushtim më i lartë i punonjësve (gjithçka është "në sy");
• 
  shpejtësia e informacionit për situatën e tregut;
• 
  manovrim më i madh;
• 
  mbështetje nga shoqëria;
• 
  rendi dhe hierarkia e menaxhimit.

• 
  rreziku i rrënimit,
• 
  mungesa e kërkimit shkencor në shkallë të gjerë,
• 
  politika e punësimit të plotë është përtej aftësive të
• 
  pa zbritje të mëdha,
• 
  cenueshmëria.

Pyetjet e kontrollit:

1. 
   Çfarë do të thotë termi "menaxhim"?
2. 
   Si ndryshojnë menaxherët e lartë nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët?
3. 
   Cilat janë kontributet e Henry Ford në menaxhim?
4. 
   Çfarë bën teoria e sistemeve aktive?
5. 
   Cila është detyra më e rëndësishme e menaxhmentit?
6. 
   Cilat janë veçoritë e menaxhimit të firmave të vogla?

Tema #2: Funksionet e menaxhimit

Skica e ligjëratës:

1. 
   Llojet e menaxhimit.
2. 
   Funksionet e menaxhimit. Cikli i menaxhimit:

Organizimi;

Motivimi;

Kontrolli.

1. 
   Ndërlidhja dhe ndërvarësia e funksioneve të ciklit të menaxhimit.
2. 
   Karakteristikat e parimeve dhe metodave bazë të menaxhimit.

1.Llojet e menaxhimit.

Sipas një numri ekspertësh, këshillohet të merren parasysh llojet kryesore të menaxhimit (menaxhimit).

I klasifikimi

Menaxhimi organizativ. Objekti i tij janë proceset e krijimit të një organizate, formimi i një strukture dhe sistemi menaxhimi për të, një mekanizëm për zbatimin e funksioneve të menaxhimit, zhvillimin e rregulloreve dhe udhëzimeve, etj. Si rezultat, krijohen kushtet e nevojshme për funksionimin normal të organizatës dhe zgjidhjen e suksesshme të detyrave që i janë caktuar.

Menaxhimi i ardhshëm ose aktual. Për më tepër, në kuadrin e së parës përcaktohen qëllimet afatgjata të organizatës, përcaktohen mënyrat kryesore për t'i arritur ato dhe kështu sigurohet qëndrueshmëria e saj në të ardhmen. E dyta lidhet me vendosjen e detyrave specifike, koordinimin e procesit të zgjidhjes së tyre, sigurimin e burimeve të nevojshme materiale, njerëzore, informacione, financiare, monitorimin dhe vlerësimin e rezultateve të arritura, kryerjen e rregullimeve të nevojshme, shpërblimin ose ndëshkimin e interpretuesve.

Menaxhimi aktual dhe i ardhshëm ka disa objekte, të cilat përfshijnë: prodhimin, logjistikën dhe shitjet e produkteve të gatshme, inovacionin, marketingun, personelin, financat dhe kontabilitetin (aktivitetet për kontabilitetin dhe analizën e proceseve të biznesit në një organizatë).

Klasifikimi II

Kontrolli i prodhimit që synon zgjedhjen e parametrave kryesorë të procesit teknologjik, përcaktimin e vëllimit të prodhimit aktual të produkteve ose ofrimit të shërbimeve, ngarkimin e pajisjeve, rregullimin e njerëzve, organizimin e furnizimit me materiale, lëndë të para, përbërës, informacion në vendet e përdorimit të tyre, në kohë riparimi i pajisjeve dhe makinerive, eliminimi i menjëhershëm i dështimeve dhe keqfunksionimeve në procesin teknologjik, kontrolli i cilësisë.

Menaxhimi i logjistikës dhe shitjes së produkteve të gatshme konsiston në organizimin e lidhjes së kontratave, blerjen, dorëzimin dhe ruajtjen e lëndëve të para, materialeve, përbërësve, si dhe mallrave të prodhuara, dërgimin e tyre tek klientët.

Menaxhimi i inovacioneve (risitë), Objekti i tij është procesi i kërkimit shkencor, zhvillimi i aplikuar, krijimi i prototipave dhe futja e produkteve të reja në prodhim.

Menaxhimi i marketingut merret me studimin e tregjeve, kushteve aktuale dhe të ardhshme, formimin e kanaleve të shitjes, zhvillimin e politikave të çmimeve, reklamat etj.

Menaxhimi i burimeve njerëzore(menaxhimi social) zgjidh problemet e përzgjedhjes, vendosjes, trajnimit, trajnimit të avancuar të personelit, shpërblimit dhe stimulimit të punës, krijimit të një mikroklime të favorshme morale dhe psikologjike, përmirësimit të kushteve të punës dhe jetesës së punëtorëve, mbajtjes së kontakteve me organizatën sindikale dhe zgjidhjes së mosmarrëveshjet dhe konfliktet e punës.

Thelbi Menaxhimi Financiar konsiston në hartimin e buxhetit dhe planit financiar të organizatës, formimin dhe shpërndarjen e burimeve të saj financiare, portofolin e investimeve, vlerësimin e gjendjes financiare aktuale dhe të ardhshme dhe marrjen e masave të nevojshme për forcimin e tyre.

Menaxhimi i llogarisë shoqërohet me procesin e mbledhjes, përpunimit dhe analizimit të të dhënave për punën e organizatës, krahasimin e tyre me treguesit fillestarë dhe të planifikuar, si dhe rezultatet e aktiviteteve të organizatave të tjera me qëllim identifikimin në kohë të problemeve dhe zbulimin e rezervave për të siguruar një përdorim më të plotë të potencialin ekzistues.

2. Funksionet e menaxhimit.

Siç besojnë me të drejtë ekspertët vendas, funksionet e çdo aktiviteti, përfshirë menaxhimin, janë një grup detyrash që ata janë krijuar për të zgjidhur.

Funksionet kryesore të menaxhimit të ndërmarrjes janë: planifikimi afatgjatë dhe aktual; organizimi dhe rregullimi; motivimi dhe koordinimi; kontabilitetit dhe kontrollit. Kështu, baza e veprimtarisë së menaxhimit është performanca e menaxherit të katër funksioneve të përgjithshme që përbëjnë ciklin e menaxhimit: planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli.

Cikli- një grup procesesh të kryera gjatë një periudhe të caktuar kohore. Gjatë procesit të prodhimit, cikli i menaxhimit zakonisht ndodh vazhdimisht dhe tenton të rinovohet.

Planifikimi. Planifikimi konsiderohet funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit, falë të cilit sigurohet organizimi i nevojshëm i prodhimit dhe ekuilibri dinamik i proceseve të brendshme të ndërmarrjes.

Parimet e planifikimit:

Kompleksiteti;

Saktësia;

Vazhdimësia (uniteti organik i planeve afatgjata dhe aktuale);

Fleksibilitet;

me kosto efektive;

Realiteti.

Plani i ndërmarrjes vepron si një program i bazuar shkencërisht për zhvillimin e mëtejshëm të tij. Plani jo vetëm që përcakton qëllimet përfundimtare, por gjithashtu siguron kushtet për arritjen e tyre. Në një ekonomi të planifikuar, ekzistonte një sistem i planifikimit ekonomik kombëtar direktiv (të detyrueshëm) në të gjithë vendin. Organizatat më të larta të ndërmarrjeve miratuan një listë të treguesve kryesorë të aktivitetit ekonomik (prodhimi i llojeve më të rëndësishme të produkteve në aspektin fizik; vëllimi i produkteve të shitura; fitimi dhe përfitimi total; produktiviteti i punës; detyrat për zotërimin e prodhimit të llojeve të reja të produkteve, etj). Një sërë treguesish të llogaritur janë zhvilluar nga vetë ndërmarrjet (vëllimi i prodhimit bruto dhe i tregtueshëm, numri i punonjësve, paga mesatare, etj.).

Planifikimi në një ekonomi tregu ka specifika të caktuara.

Në vendet e zhvilluara ekonomikisht, ekziston një sistem planifikimi i vendosur mirë, ndërkohë që në të njëjtën kohë nuk ekziston një sistem i tillë në të gjithë vendin. Shteti nuk kërkon që ndërmarrja të hartojë dhe zbatojë plane. Çdo ndërmarrje e zgjidh këtë problem në mënyrë të pavarur. Në të njëjtën kohë, rëndësi e madhe i kushtohet planifikimit afatgjatë në krahasim me planifikimin vjetor. Planifikimi afatgjatë përkufizohet si një periudhë që shtrihet përtej kohës që lejon parashikimin e saktë të ngjarjeve individuale. Periudha minimale e planifikimit afatgjatë është pesë vjet, por disa kompani planifikojnë për 10 ose më shumë vite përpara.

Besohet se planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm. Plani fillestar i ofruar shërben si pikënisje. Rishikimi dhe rishikimi i vazhdueshëm i planeve është i nevojshëm në mënyrë që ato të mbeten relevante dhe të sjellin përfitim maksimal, në mënyrë që të jetë e mundur të kontrollohet se si po zbatohen planet dhe të ndryshohen ato në varësi të situatës specifike.

Në shumicën e rasteve, planet afatgjata rishikohen çdo vit, apo edhe çdo gjashtë muaj (tremujor).

Një sistem menaxhimi në të cilin vendimi për të filluar prodhimin e një produkti bazohet në informacionin e tregut quhet marketing.

Në këtë situatë, kompania planifikon zhvillimin e saj bazuar në nevojat dhe dëshirat e blerësve të mundshëm. Ky bëhet kushti kryesor për fitoren e shitësit në një luftë të mundshme për një blerës.

Kështu, përcaktimi i vëllimeve të mundshme të shitjeve të produkteve dhe çmimit të planifikuar të shitjes, dhe vetëm atëherë planifikimi i prodhimit të produkteve është i vetmi vendim i saktë për menaxherin.

Në fazën e planifikimit, për të ulur koston e produkteve, është e nevojshme të kryhen punë për të thjeshtuar dizajnin e produktit. Lufta për të rritur produktivitetin e punës nënkupton që specialistët e ndërmarrjeve duhet të studiojnë modelet e produkteve dhe t'i ndryshojnë ato në mënyrë që të ulin koston e prodhimit. Ndërmarrjet e mëdha mund të kontraktojnë prodhimin e shumë pjesëve individuale tek nënkontraktorët - kompani më të vogla të specializuara.

Organizimi. Organizata është një grup metodash që sigurojnë përdorimin më të përshtatshëm të objekteve dhe mjeteve të punës në procesin e punës për të përmbushur objektivat e planifikuara të vendosura për ndërmarrjen. Me organizimin e duhur të prodhimit, bëhet i mundur ndërveprimi efektiv midis njerëzve në procesin e punës së përbashkët dhe koordinimi i synuar dhe i qartë i të gjithë elementëve të sistemit. Kjo siguron një kombinim optimal të proceseve të mëposhtme: kryesor (prodhues dhe teknologjik), ndihmës (riparimi i energjisë dhe shërbime të tjera) dhe servisimi (kontrolli i cilësisë së produktit, operacionet e transportit dhe depove, etj.).

Organizimi i prodhimit përfshin:

• 
  diferencimi i procesit të prodhimit në operacione;
• 
  vendosja racionale e punëtorëve në vendet e punës;
• 
  sigurimi i komunikimit të qartë ndërmjet punonjësve;
• 
  përcaktimi i gamës së produkteve;

• 
  organizimi i transportit të lëndëve të para, furnizimeve dhe produkteve të gatshme,
• 
  kujdesi dhe riparimi i pajisjeve;
• 
  analiza e kostove të prodhimit dhe zbatimi i masave për reduktimin e tyre;
• 
  mbledhjen e propozimeve të racionalizimit.

Specializimi i divizioneve të ndërmarrjes presupozon ekzistencën e lidhjeve bashkëpunuese ndërmjet tyre, gjë që është një kusht i domosdoshëm për organizimin e punës së tyre të përbashkët (p.sh., transferimi i produkteve gjysëm të gatshme nga punishtja në punishte, sigurimi i burimeve të energjisë, kryerja e punëve të riparimit).

Motivimi i stafit. Prej kohësh dihet se ndikimi te njerëzit, stimulimi i tyre për të punuar, për të përmbushur me sukses qëllimet e tyre.

detyrat mund të realizohen duke përdorur dy metoda kryesore: shpërblimet dhe ndëshkimet.

Sociologët japonezë pohojnë se në varësi të disponimit, dëshirës për të punuar dhe situatës morale dhe psikologjike në ekip, produktiviteti i punës mund të rritet me 1.5 herë ose të ulet disa herë.

Motivimi i një personi përbëhet nga një sistem pritshmërish. Së pari, punonjësi pret që përpjekjet që ai bën do të çojnë në rezultatet e nevojshme, pastaj që këto rezultate të sjellin një shpërblim dhe ai do të jetë i kënaqur me vlerën e këtij shpërblimi.

Motivimi do të jetë i ulët:

• 
  nëse një person nuk ndjen një lidhje midis rezultateve të arritura dhe shpërblimit,
• 
  nëse rezultatet nuk shpërblehen,
• 
  nëse vlera e shpërblimit për personin është e papërfillshme,
• 
  nëse shpërblimi është më i vogël se shpërblimi i punonjësve të tjerë për punë të ngjashme (në këtë rast lind stresi psikologjik).

• 
  rrogë të mirë,
• 
  një grup përfitimesh sociale,
• 
  kushte komode pune,
• 
  organizimi i rekreacionit,
• 
  stimuj për rezultate me performancë të lartë,
• 
  krijimi i një atmosfere të përfshirjes së çdo punonjësi në zgjidhjen e problemeve urgjente për ndërmarrjen.

Motivimi moral– mirënjohje, certifikatë, foto në Bordin e Nderit etj.

Motivimi sociale - punë interesante, një atmosferë ekipore në të cilën secili person mund të mbështetet në mbështetje, mirëkuptim të ndërsjellë, respekt, etj.

"Një punëtor i kënaqur është një punëtor produktiv"

Kontrolli. Kontrolli - monitorimi i ecurisë së proceseve të prodhimit, identifikimi i devijimeve prej tyre.

Jashtë vendit, konsiderohet e dobishme të ketë një staf të madh punëtorësh me pagesë të lartë për të kontrolluar prodhimin, pasi kjo eliminon humbjen e kohës së punës në ndërmarrje. Ndërmarrjet përpiqen të përmbushin planet e tyre edhe nëse ndryshojnë kushtet e funksionimit.

Shumë kompani të mëdha, në kushtet e një sistemi të qartë kontrolli, vendosin afate dukshëm më të rrepta të ciklit të prodhimit. Kjo është pasojë e performancës së besueshme të furnitorëve dhe efektivitetit të sistemit të kontrollit.

Konkurrenca në kushtet e tregut bën të nevojshme që të analizohen me kujdes kostot e prodhimit në mënyrë që të identifikohen të gjitha llojet e humbjeve. Në këtë mënyrë mund të arrihen kursime më të mëdha në prodhim. Menaxheri duhet të jetë i interesuar jo aq shumë për të ditur se cilat do të jenë kostot e prodhimit në fund të fundit, por për të monitoruar efikasitetin e ndërmarrjes. Prandaj, gjatë kontrollit, ai duhet të drejtojë më shumë vëmendje në gjetjen e shkakut të devijimeve nga standardet ose rregulloret. Gjatë përcaktimit të madhësisë së këtyre devijimeve, vendoset kontrolli në fushat përkatëse të punës për të vendosur: nëse devijimet e specifikuara justifikohen në kushtet ekzistuese të punës; si mund të eliminohen në të ardhmen këto devijime që çojnë në tejkalim të kostove standarde të prodhimit; nëse analiza më e kujdesshme e praktikave të punës mund të çojë në rezultate më të mira.

3. Ndërlidhja dhe ndërvarësia e funksioneve të ciklit të menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit që janë pjesë e ciklit të menaxhimit (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli) janë në marrëdhënie dhe ndërvarësi të vazhdueshme. Për shembull, funksioni i kontrollit është i lidhur ngushtë me funksionin e planifikimit, pasi në bazë të informacionit të marrë gjatë kontrollit dhe analizës së tij, menaxheri ka mundësinë të bëjë ndryshimet e nevojshme në planet e prodhimit të planifikuara më parë. Funksionet e organizimit të prodhimit dhe motivimit të personelit janë të lidhura në mënyrë të ngjashme. Një grup veprimesh të menduara mirë nga një menaxher për të motivuar stafin kontribuon shumë në përmirësimin e strukturës organizative të ndërmarrjes (reduktimin e departamenteve dhe pozicioneve të panevojshme me një rritje të mëvonshme të nivelit të shpërblimit për punonjësit e mbetur), rritjen e produktivitetit të punës dhe cilesia e punes. Kontrolli efektiv mbi punën e punonjësve i lejon menaxherit të identifikojë personelin më të mirë dhe, me ndihmën e motivimit të duhur (bonuse, promovime), t'i inkurajojë ata për sukses të mëtejshëm në punën e tyre.

4. Karakteristikat e parimeve dhe metodave bazë të menaxhimit.

Parimet e menaxhimit janë idetë themelore, modelet dhe rregullat e sjelljes së menaxherëve në zbatimin e funksioneve të menaxhimit.

Parimet themelore të menaxhimit përfshijnë si më poshtë:

1) parimi i një kombinimi optimal të centralizimit dhe decentralizimit, d.m.th. shpërndarja optimale e kompetencave gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit,

2) parimi i unitetit të komandës - çdo vartës duhet të ketë vetëm një epror të menjëhershëm dhe i gjithë personeli i organizatës është në varësi të menaxherit të parë, i cili është personalisht përgjegjës për punën e organizatës;

3) parimi i vlefshmërisë shkencore, d.m.th. veprimet e menaxhimit duhet të kryhen në bazë të metodave dhe qasjeve shkencore,

4) parimi i planifikimit - vendosja e drejtimeve kryesore, detyrave, zhvillimit të organizatës në të ardhmen,

5) parimi i kombinimit të të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive. Secilit punonjës në organizatë i caktohen përgjegjësi specifike dhe është përgjegjës për përmbushjen e detyrave që i janë caktuar,

6) parimi i motivimit, d.m.th. Sa më me kujdes menaxherët të zbatojnë sistemin e shpërblimeve dhe ndëshkimeve, aq më efektive është puna e organizatës,

7) parimi i demokratizimit të menaxhimit - duke përfshirë të gjithë punonjësit në menaxhimin e organizatës.

Mjetet bazë të menaxhimit

Gjatë gjithë historisë së tij, njerëzimi ka zhvilluar 3 mjete thelbësisht të ndryshme të menaxhimit, domethënë duke ndikuar te njerëzit:

1) hierarki - një organizim i tillë i menaxhimit në të cilin mjeti kryesor i ndikimit është marrëdhënia e pushtetit dhe vartësia;

2) kultura - vlerat, normat shoqërore, qëndrimet, modelet e sjelljes të zhvilluara dhe të njohura nga një shoqëri, organizatë, grup njerëzish, të cilat e detyrojnë një person të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër;

3) tregu - d.m.th. një rrjet marrëdhëniesh të barabarta horizontale të bazuara në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, në qëndrimin ndaj pronës dhe në balancën e interesave të blerësit dhe shitësit.

Përfundim: në organizatat ekonomike të jetës reale, të gjitha këto 3 mjete gjithmonë bashkëjetojnë, dhe pamja e organizatës varet se cilit prej këtyre mjeteve i jepet përparësi.

Metodat e menaxhimit

Metodat e menaxhimit janë një grup teknikash dhe metodash për të ndikuar në një objekt menaxhimi për të arritur qëllimet e përcaktuara nga organizata.

Ka shumë metoda të ndryshme të menaxhimit, por të gjitha ato mund të ndahen në 3 grupe të mëdha:

1) Organizative - administrative - mbështetet në fuqinë e udhëheqësit, të drejtat e tij, disiplinën dhe përgjegjësinë e natyrshme në organizatë (rendi, drejtimi, kontrolli mbi veprimet, drejtimi).

2) Ekonomike, të cilat kohët e fundit kanë dalë në plan të parë dhe përfshijnë zbatimin e interesave ekonomike të punonjësve dhe stimujt e tyre materialë (bonuse, pagesa shtesë dhe huadhënie)

3) Metodat socio-psikologjike, të cilat përfaqësojnë një sërë mënyrash specifike të ndikimit në marrëdhëniet dhe lidhjet personale që lindin në grupet e punës (qasja individuale, besimet, kritika dhe autokritika).

Studimet sociologjike tregojnë se suksesi i një menaxheri varet 15% nga njohuritë e tij profesionale dhe 85% nga aftësia e tij për të punuar me njerëzit.
Pyetje kontrolli

1. 
   Cila është përmbajtja e procesit të menaxhimit?
2. 
   Cili është thelbi i ciklit të menaxhimit?
3. 
   Pse cikli i menaxhimit është baza e aktiviteteve të menaxhimit?
4. 
   Cila është marrëdhënia midis funksioneve individuale të ciklit të menaxhimit?
5. 
   Cilat janë veçoritë e zbatimit të funksionit të planifikimit në ekonomitë e planifikuara dhe ato të tregut?
6. 
   Emërtoni detyrat kryesore të organizimit të prodhimit.
7. 
   Cilat janë arsyet e motivimit të ulët të stafit?
8. 
   Tregoni fushat kryesore të kontrollit të prodhimit.

Tema 1. Hyrje në menaxhim………………………………………………. 3

Tema 2. Natyra e menaxhimit dhe tendencat historike në zhvillimin e tij……. 5

Tema 3. Organizimi si sistem menaxhimi……………………………………………………………

Tema 4. Efektiviteti i menaxhimit……………………………………… 18

Seksioni 2. Funksionet dhe metodat e menaxhimit …………………………….. 21

Tema 5. Thelbi dhe klasifikimi i funksioneve të menaxhimit…………………..21

Tema 6. Planifikimi dhe parashikimi në sistemin e menaxhimit……….22

Tema 7. Organizimi si funksion drejtues……………………………………28

Tema 8. Motivimi në menaxhim…………………..………..37

Tema 9. Koordinimi dhe kontrolli në sistemin e menaxhimit………….……….44

Tema 10. Metodat e menaxhimit……………………………………………….48

Seksioni 3. Zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit ………………….………50

Tema 11. Thelbi dhe llojet e vendimeve të menaxhmentit……………………………..50

Tema 12. Procesi i marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit……….54

Tema 13. Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhmentit…………………………..58

Tema 14. Efikasiteti i vendimeve të menaxhmentit…………………………..61

Seksioni 4. Menaxhimi i proceseve organizative…………………………61

Tema 15. Mbështetja informative dhe komunikuese për menaxhmentin….61

Tema 16. Menaxhimi: pushteti dhe lidershipi……………………………………………………………

Tema 17. Menaxhimi i konfliktit në organizatë………………………………….77

Tema 18. Vetëmenaxhimi dhe formimi i imazhit të liderit…………….81

Seksioni 5. Menaxhimi i personelit …………………………………………….86

Tema 19. Personeli drejtues dhe roli i tyre në sistemin e menaxhimit………..86

Tema 20. Rekrutimi. Sistemi i vlerësimit të personelit………………………… 88

Tema 21. Teoria X, Y, Z………………………………………………………….. 93

Shembuj të temave të lëndëve …………………………………………...96

Testet e monitorimit …………………………………………………….98

SEKSIONI 1. BAZAT E MENAXHIMIT ORGANIZATIV

Tema 1. Hyrje në menaxhim

Menaxhimi është një formë e veçantë e veprimtarisë menaxheriale Në përgjithësi, menaxhimi shfaqet si një lloj i caktuar

ndërveprimi që ekziston ndërmjet dy elementeve, njëri prej të cilëve në këtë ndërveprim është në pozicionin e subjektit të kontrollit dhe i dyti është në

pozicionet e objektit të kontrollit.

Subjekti i kontrollit (nënsistemi i kontrollit) i dërgon impulse objektit të kontrollit (nënsistemit të menaxhuar), të cilat përmbajnë informacion të qartë ose të tërthortë në lidhje me mënyrën se si objekti i kontrollit duhet të funksionojë në të ardhmen.

Le t'i quajmë këto ekipe të menaxhimit të impulseve. Objekti i kontrollit merr komandat e menaxhimit dhe funksionon në përputhje me përmbajtjen e këtyre komandave.

Në Fjalorin Rusisht-Anglisht të Oksfordit (1994) fjala

"Menaxhimi" përkthehet në anglisht me terma të tillë si menaxhim, administrim, drejtim, të cilat konsiderohen si sinonime. Përmbajtja e konceptit të "menaxhimit" zbulohet gjerësisht dhe në mënyrë shumëpalëshe: menaxhimi si një metodë e menaxhimit, udhëheqjes,

drejtim ose kontroll; ky është arti i menaxhimit dhe udhëheqjes; Këta janë njerëz që kontrollojnë dhe drejtojnë punën e organizatave, si dhe personelin drejtues.

Menaxhimi është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara të një kompanie që operon në kushtet ekonomike të tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e mekanizmit të menaxhimit ekonomik1.

Parimet e menaxhimit janë rregullat bazë që dalin nga ligjet objektive ekonomike dhe modelet e zhvillimit shoqëror. Ato rregullojnë praktikat aktuale të menaxhimit në çdo organizatë. Ato formojnë kërkesat për sistemin e menaxhimit të organizatës - funksionet, metodat dhe strukturën organizative të menaxhimit. Parimet e menaxhimit pasqyrojnë idealin teorik të menaxhimit që duhet të arrihet. Zbatimi i këtyre parimeve është një kriter për efektivitetin dhe natyrën shkencore të menaxhimit në të gjitha nivelet e tij.

Këshillohet të përdorni parimet e menaxhimit:

1. gjatë ndërtimit të një sistemi kontrolli, ndërsa ato veprojnë si kushte kufizuese për krijimin e një sistemi të caktuar

(strukturat) e menaxhimit.

2. gjatë vlerësimit të cilësisë së sistemit të menaxhimit, d.m.th. rezultatet e procesit të menaxhimit. Në këtë kuptim, ato kthehen në kritere për vlerësimin e cilësisë dhe efektivitetit të punës së organeve qeverisëse.

Funksionet e menaxhimit- llojet e aktiviteteve të nevojshme për menaxhim. Ato zbulojnë përmbajtjen e aktiviteteve të menaxhimit.

Metoda e kontrollit - një grup teknikash dhe metodash për të ndikuar në një objekt të kontrolluar për të arritur qëllimet e përcaktuara. Për nga përmbajtja, metodat janë administrative, ekonomike dhe socio-

psikologjike.

1 Gerchikova I.N. Teksti mësimor i menaxhimit. - Botimi i dytë, i rishikuar. dhe shtesë shkëmbime, UNITET, 1995. - f. 9

Qëllimi përfundimtar i menaxhimit është të sigurojë përfitim,

ose rentabiliteti, në aktivitetet e shoqërisë nëpërmjet organizimit racional të procesit të prodhimit. Detyra më e rëndësishme e menaxhimitështë organizimi i prodhimit të mallrave dhe shërbimeve duke marrë parasysh nevojat e konsumatorëve bazuar në burimet materiale dhe njerëzore të disponueshme dhe duke siguruar përfitimin e ndërmarrjes dhe pozicionin e saj të qëndrueshëm në treg2.

Në këtë drejtim, detyrat e menaxhimit përfshijnë:

sigurimi i automatizimit të prodhimit dhe kalimi në përdorimin e punëtorëve të kualifikuar;

stimulimi i punës së punonjësve të kompanisë duke krijuar kushte më të mira pune për ta dhe duke vendosur paga më të larta;

monitorim i vazhdueshëm i performancës së kompanisë,

koordinimi i punës së të gjitha departamenteve të kompanisë;

kërkimi dhe zhvillimi i vazhdueshëm i tregjeve të reja.

Arti i Menaxhimit- aftësia e një personi për të marrë vendime jo të parëndësishme në kushtet e mungesës së informacionit dhe kohës. NË

ai bazohet në metodologjinë dhe parimet e shkencës së menaxhimit, të cilat, në

nga ana tjetër, është një disiplinë e periudhës së integrimit të shkencave dhe bazohet në arritjet e teorisë së kontrollit automatik, teorisë së informacionit,

kibernetikë, ekonomi dhe i përgjigjet ndryshimeve në konceptet bazë të jetës politike të shoqërisë. Në të njëjtën kohë, arti i menaxhimit ka përthithur arritjet botërore të psikologjisë, logjikës, retorikës, etikës,

filozofisë, ligjit, si dhe metodave të ndikimit mbi lakminë dhe shoqërinë e besimeve të ndryshme fetare.

Tema 2. Natyra e menaxhimit dhe tendencat historike në zhvillimin e tij

Në procesin e evolucionit, janë shfaqur disa shkolla të menaxhimit,

i cili zhvilloi konceptet e menaxhimit:

2 Gerchikova I.N. Teksti mësimor i menaxhimit. - Botimi i dytë, i rishikuar. dhe shtesë shkëmbime, UNITET, 1995. - f. 19

1. Shkolla e Drejtimit Shkencor (1885 – 1920). Përfaqësuesit e kësaj shkolle besonin se, duke përdorur vëzhgimet, matjet, logjikën dhe analizat,

Shumë detyra manuale mund të përmirësohen për t'i bërë ato më efikase. Faza e parë e metodologjisë së menaxhimit shkencor ishte analiza e përmbajtjes së punës dhe identifikimi i përbërësve kryesorë të saj.

Kjo i dha menaxhmentit mundësinë për të vendosur standardet e prodhimit,

që ishin të realizueshme, dhe paguani ekstra për ata që e tejkalonin minimumin. Elementi kryesor në këtë qasje ishte se

që njerëzit që prodhonin më shumë shpërbleheshin më shumë.

Menaxhimi shkencor mbështeti gjithashtu ndarjen e funksioneve menaxheriale të diskutimit dhe planifikimit nga ekzekutimi aktual i punës. Taylor dhe bashkëkohësit e tij e kuptuan efektivisht se puna e menaxhimit ishte një specialitet dhe se organizata në tërësi do të përfitonte nëse secili grup punëtorësh fokusohej në

atë që ajo bën më me sukses. Kjo qasje ishte në kontrast të plotë me sistemin e vjetër, në të cilin punëtorët planifikonin punën e tyre.

Koncepti i menaxhimit shkencor ishte një pikë kthese e madhe,

përmes së cilës menaxhimi u njoh gjerësisht si një fushë e pavarur e kërkimit shkencor. Për herë të parë udhëheqësit -

praktikuesit dhe shkencëtarët kanë parë se metodat dhe qasjet e përdorura në shkencë dhe teknologji mund të përdoren në mënyrë efektive në praktikën e arritjes së qëllimeve të organizatës.

Shkolla klasike ose administrative e menaxhimit (1920-

1950). Përfaqësuesit e kësaj shkolle kishin përvojë të drejtpërdrejtë si drejtues të lartë në biznesin e madh. Shqetësimi i tyre kryesor ishte efikasiteti në kuptimin më të gjerë të fjalës - siç zbatohet për punën e të gjithë organizatës. "Klasikët" u përpoqën t'i shikonin organizatat nga një këndvështrim i gjerë, duke u përpjekur të përcaktonin karakteristikat dhe modelet e përgjithshme të organizatave. Qëllimi i klasikes

u krijuan shkolla parimet universale menaxhimit . Në të njëjtën kohë, ajo doli nga ideja se ndjekja e këtyre parimeve do të ishte padyshim

do ta çojë organizatën drejt suksesit.

Këto parime mbulonin dy aspekte kryesore. Një prej tyre ishte zhvillimi i një sistemi racional të menaxhimit për organizatën.

struktura organizative dhe menaxhimi i punonjësve. A. Fayol zhvilloi parimet e menaxhimit në organizatë: 1) Ndarja e punës; 2) Autoriteti dhe përgjegjësia; 3) Disiplinë; 4) Uniteti komandues; 5) Uniteti i drejtimit; 6) Nënshtrimi i interesave personale ndaj atyre të përgjithshme; 7) Shpërblimi i personave; 8)

centralizimi; 9) Zinxhiri skalar; 10) Urdhër; 11) Drejtësia; 12)

Stabiliteti i vendit të punës së personelit; 13) Iniciativa; 14)

Fryma e korporatës.

Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore (1930-1950). Lëvizja e marrëdhënieve njerëzore filloi si përgjigje ndaj dështimit për të njohur plotësisht elementin njerëzor si një element themelor të efektivitetit organizativ. Për shkak se lindi si një reagim ndaj mangësive të qasjes klasike, shkolla e marrëdhënieve njerëzore ndonjëherë quhet shkolla neoklasike.

Forcat që u ngritën gjatë ndërveprimit midis njerëzve mundën dhe shpesh i tejkalonin përpjekjet e liderit. Ndonjëherë punonjësit iu përgjigjën shumë më fort presionit nga kolegët e grupit sesa dëshirave të menaxhmentit dhe stimujve materialë. Motivet për veprimet e njerëzve, sugjeron A. Maslow, nuk janë kryesisht forca ekonomike, siç besonin mbështetësit dhe ndjekësit e shkollës së menaxhimit shkencor.

por nevoja të ndryshme që mund të plotësohen vetëm pjesërisht dhe indirekt me para.

Bazuar në këto gjetje, studiuesit e shkollës psikologjike besonin se nëse menaxhmenti tregon shqetësim më të madh për punonjësit e tij, atëherë niveli i kënaqësisë së punonjësve duhet të rritet.

gjë që do të çojë në rritjen e produktivitetit. Ata rekomanduan përdorimin e teknikave të menaxhimit të marrëdhënieve njerëzore, duke përfshirë veprime më efektive nga eprorët e menjëhershëm, konsultime

Shkolla e Shkencave të Sjelljes (1950–tani).

Studiuesit e kësaj shkolle kanë studiuar aspekte të ndryshme të ndërveprimit social, motivimin, natyrën e pushtetit dhe autoritetit, strukturën organizative, komunikimin në organizata, udhëheqjen, ndryshimet në përmbajtjen e punës dhe cilësinë e jetës së punës. Qasja e sjelljes (bihejviorizmi -

"sjellja") u përpoq të ndihmonte punonjësin në një masë më të madhe në kuptimin e aftësive të tij bazuar në zbatimin e koncepteve të shkencave të sjelljes në ndërtimin dhe menaxhimin e organizatave.

Qëllimi kryesor i kësaj shkolle ishte përmirësimi i efikasitetit të një organizate duke rritur efikasitetin e burimeve njerëzore të saj. Ideja kryesore ishte që aplikimi i saktë i shkencës së sjelljes do të përmirësojë gjithmonë efektivitetin e punonjësit individual dhe të organizatës në tërësi.

Shkenca e Menaxhimit ose Qasja Kuantitative (1950 - deri

Koha e tashme) zbret në aplikimin e metodave sasiore ose në kërkimin operacional. Në letërsinë ruse, koncepti i "metodave ekonomike dhe matematikore" është i afërt në kuptimin e tij. Formimi i shkollës

lidhur me zhvillimin e matematikës, statistikës, inxhinierisë dhe fushave të tjera të njohurive të lidhura me to.

Shkolla e shkencës së menaxhimit u formua në fillim të viteve '50. dhe funksionon me sukses edhe sot. Në shkollën e shkencës së menaxhimit ekzistojnë dy drejtime kryesore:

1. Konsiderimi i prodhimit si një “sistem social” me

duke përdorur qasje sistemike, procesore dhe situative.

2. Studimi i problemeve të menaxhimit bazuar në analizën e sistemit dhe përdorimin e një qasje kibernetike, duke përfshirë përdorimin e metodave matematikore dhe kompjuterëve.

Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore (neoklasike) (1930-1950)

dhe Shkolla e Shkencave të Sjelljes (qasja bihevioriste) (1950–tani)

QASJET E MENAXHIMIT. Tashmë i njohur

katër qasje kryesore që kanë dhënë kontribut të rëndësishëm në zhvillim

teoria dhe praktika e menaxhimit.

QASJE NGA POZICIONI I IDENTIFIKIMIT TË SHKOLLAVE TË NDRYSHME NË

MENAXHIMI në fakt përfshin katër qasje të ndryshme. Këtu menaxhimi shikohet nga katër këndvështrime të ndryshme. Këto janë shkollat ​​e menaxhimit shkencor, menaxhimit administrativ, marrëdhënieve njerëzore dhe shkencës së sjelljes, dhe shkencës së menaxhimit, ose metodave sasiore (shih më lart).

QASJA E PROCESIT e konsideron menaxhimin si një proces,

që përbëhet nga një seri e vazhdueshme funksionesh menaxheriale të ndërlidhura si planifikimi, organizimi, motivimi, koordinimi dhe kontrolli.

QASJA SISTEMORE e konsideron organizatën si një fenomen të shumëanshëm që lidh qëllimet në një tërësi organike,

burimet dhe proceset që ndodhin brenda dhe jashtë organizatës. Një qasje sistematike përdoret si një mënyrë për të përmirësuar problemet e menaxhimit,

falë të cilave ato strukturohen, përcaktohen qëllimet e zgjidhjes, zgjidhen opsionet, vendosen marrëdhëniet dhe varësitë e elementeve të problemeve, si dhe faktorët dhe kushtet që ndikojnë në zgjidhjen e tyre. Kështu, një qasje sistematike për analizën e një situate problemore na lejon të identifikojmë faktorët dhe shkaqet që çuan në shfaqjen e problemit në tërësi dhe përbërësit e tij.

QASJE SITUACIONALE fokusohet në faktin se përshtatshmëria e metodave të ndryshme të menaxhimit përcaktohet nga situata. ME

Nga një perspektivë e situatës, nuk ka "mënyrë më të mirë" për të menaxhuar.

Tema 3. Organizimi si sistem menaxhimi

Një organizatë është një grup i institucionalizuar individësh

(fizike dhe juridike), duke bashkëvepruar me ndihmën e kushteve materiale, ekonomike, ligjore dhe të tjera për të arritur qëllimet e tyre. Ky është funksioni (detyra) e tij kryesore, kryerja

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

INSTITUCIONI ARSIMOR I BUXHETIT FEDERAL TË SHTETIT I ARSIMIT TË LARTË PROFESIONAL

"INSTITUTI SHTETËROR I MENAXHIMIT TË ORENBURGUT"

Departamenti i Teorisë së Menaxhimit dhe Marketingut

N. N. TEREKHOVA

MENAXHIMI I PËRGJITHSHËM

Kursi leksioni

Orenburgu

Diskutuar në mbledhjen e departamentit “Teoritë e Menaxhimit dhe Marketingut” më 3 shtator 2012, protokolli nr.1.

Pranuar nga Këshilli Edukativo-Metodologjik nga “_” _______ 20__, Nr.

Miratuar me urdhër të rektorit nr._ datë “_” _______ 20__ Përpiluar: N. N. Terekhova.

Terekhova N. N.

T Menaxhimi i përgjithshëm: kurs leksionesh/ N. N. Terekhova. – Orenburg: Instituti Shtetëror i Menaxhimit të Orenburgut, 2012. – 273 f.

Kursi i leksioneve në disiplinën "Menaxhimi i Përgjithshëm" pasqyron materialin e klasave të leksioneve dhe përmban lista të literaturës së rekomanduar për përgatitje për secilën temë.

© Terekhova N. N., përmbledhje, 2012

© Dekor. FSBEI HPE "OGIM", 2012

Dhe periudhat shkencore………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Shkolla e Menaxhimit Shkencor……………………………………….. 21

3. Format e punës menaxheriale. Operacionet dhe procedurat e menaxhimit………………………………………………………………… 40

1. Sistemi: koncepti, komponentët, vetitë, llojet……………………. 43

2. Sistemi i kontrollit dhe elementet e tij. Klasifikimi i sistemeve të kontrollit……………………………………………………………. 48

1. Organizimi: koncepti, veçoritë kryesore…………………………. 63

2. Klasifikimi i organizatave………………………………………. 67

2. Klasifikimi i funksioneve të menaxhimit: funksionet e përgjithshme dhe të veçanta………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 77

3. Planifikimi: koncepti, llojet, parimet, fazat…………………. 80

4. Planifikimi si proces i përcaktimit të qëllimeve të organizatës dhe

2. Mekanizmi motivues…………………………………………………….. 127

3. Parimet e motivimit………………………………………………………………………. 135

1. Koncepti, funksionet dhe rëndësia e komunikimit në menaxhim.......... 149

2. Elementet dhe fazat e procesit të komunikimit. Modelet Com

komunikimet………………………………………………………… 152

2. Llojet e vendimeve të menaxhmentit……………………………………….. 162

3. Fazat kryesore të zhvillimit të një vendimi drejtues…………….. 167

1. Inovacionet dhe risitë: koncepti dhe llojet……………………. 209

2. Procesi i inovacionit………………………………………………………. 212

3. Shenjat dhe faktorët e efektivitetit të menaxhimit……………….. 228

4. Roli i burimeve të punës, njohurive, burimeve materiale, informacionit, kohës dhe hapësirës në sigurimin e efektivitetit të menaxhimit të organizatës…………………………………………………………….. 230

Parathënie

Qëllimi i disiplinës "Menaxhimi i Përgjithshëm" është të zhvillojë te studentët njohuri themelore për bazat e menaxhimit shkencor të sistemeve moderne socio-ekonomike, për metodat themelore të punës dhe funksionet që u ofrojnë menaxherëve mundësinë për të menaxhuar në mënyrë aktive dhe efektive zhvillimin. të këtyre sistemeve në mjedisin modern.

Objektivat e disiplinës "Menaxhimi i Përgjithshëm":

për të formuar te studentët njohuritë teorike dhe aftësitë praktike të nevojshme për:

planifikimi i aktiviteteve individuale dhe kolektive, zbatimi i procedurave të menaxhimit operacional dhe strategjik;

duke përdorur modele dhe metoda moderne për zgjidhjen racionale të problemeve të menaxhimit;

analiza e proceseve socio-ekonomike në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të objektit të menaxhimit;

diagnostikimin e problemeve, zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjeve efektive të menaxhimit;

identifikimin e mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit;

përcaktimin e misionit, qëllimeve, objektivave, strategjisë dhe taktikave për funksionimin e objekteve të menaxhimit;

zgjedhja e një stili efektiv të menaxhimit dhe udhëheqjes.

Disiplina “Menaxhment i Përgjithshëm” i përket pjesës së ndryshueshme

disiplinat e ciklit humanitar, social dhe ekonomik (B.1), të destinuara për studentët që studiojnë në fushën e studimit 230400.62 “Sistemet dhe teknologjitë e informacionit”.

Procesi i studimit të disiplinës "Menaxhimi i Përgjithshëm" synon zhvillimin e kompetencave të mëposhtme:

gatishmëria për të bashkëpunuar me kolegët dhe për të punuar në një ekip; njohja e parimeve dhe metodave të organizimit dhe menaxhimit të ekipeve të vogla; aftësia për të gjetur zgjidhje organizative dhe menaxheriale në situata jo standarde dhe është i gatshëm të mbajë përgjegjësi për to (OK-2);

aftësia për të analizuar shkencërisht problemet dhe proceset shoqërore të rëndësishme, aftësia për të përdorur në praktikë metodat e shkencave humane, mjedisore, sociale dhe ekonomike në lloje të ndryshme të veprimtarive profesionale dhe sociale (OK–4);

aftësia për të organizuar punën e ekipeve të vogla të interpretuesve (PK–20).

Një kurs leksionesh mbi disiplinën "Menaxhimi i Përgjithshëm" do t'i lejojë studentit të zotërojë në mënyrë më efektive njësitë didaktike të lëndës që studion.

Kursi i leksioneve për disiplinën “Menaxhment i Përgjithshëm” është i strukturuar në përputhje me kurrikulën e kësaj disipline. Për secilën temë formulohet qëllimi i studimit, identifikohen pyetjet kryesore, jepet materiali i leksionit dhe lista e referencave në të cilat diskutohet më në detaje ky material.

Një kurs leksionesh në disiplinën “Menaxhment i Përgjithshëm” u drejtohet studentëve me korrespondencë që studiojnë në institut në fushën e studimit 230400.62 “Sistemet dhe teknologjitë e informacionit”.

Tema 1.1 Thelbi dhe përmbajtja e teorisë së menaxhmentit

Qëllimi: për të përcaktuar konceptet e "menaxhimit" dhe "menaxhimit", për të zbuluar thelbin dhe përmbajtjen e disiplinës "Teoria e Menaxhimit", për të përcaktuar qëllimin, funksionet dhe vendin e saj në strukturën e njohurive moderne shkencore.

1. Koncepti dhe llojet e menaxhimit. Qëllimi, funksionet, lënda dhe objekti i menaxhimit.

2. Parimet dhe ligjet e menaxhimit.

3. Marrëdhënia midis koncepteve të "menaxhimit" dhe "menaxhimit".

4. Koncepti, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit.

5. Koncepti, përmbajtja, qëllimet dhe funksionet e teorisë së menaxhimit. Objekti dhe lënda e kërkimit të saj.

1. Burganova L. A. Teoria e kontrollit: libër shkollor. manual për universitetet / L. A. Burganova. - M.: INFRA-M, 2007. - 139 f.

2. Vesnin V.R. Menaxhimi: tekst shkollor për universitetet / V.R. Vesnin. - Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: TK Welby. - 2006. - 504 f.

3. Meskon M. Kh. Bazat e menaxhimit / M. Kh. korsi nga anglishtja – M.: Delo, 2005. - 720 f.

4. Bazat e teorisë së kontrollit: tekst shkollor për universitetet / ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Financa dhe Statistika. - 2004. – 560 f.

5. Roy O.M. Teoria e kontrollit: tekst shkollor / O.M. Roy. - Shën Petersburg:

Pjetri, 2008. – 256 f.

6. Menaxhimi i organizatës: një libër shkollor për universitetet / ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2002. - 669 f.

1. Koncepti dhe llojet e menaxhimit. Qëllimi, funksionet, lënda dhe objekti i menaxhimit

Termi "menaxhim" vjen nga fjala e vjetër ruse "uprava", d.m.th. aftësia për të trajtuar diçka.

Menaxhimi është një aktivitet që synon thjeshtimin e proceseve që ndodhin në natyrë, teknologji dhe shoqëri, eliminimin e çorganizimit të tyre, zvogëlimin e pasigurisë dhe sjelljen e tyre në gjendjen e dëshiruar, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e tyre dhe ndryshimet në mjedis. Me fjalë të tjera, menaxhmenti duhet të sigurojë rregullsinë e sistemit përkatës, integritetin, funksionimin dhe zhvillimin normal të tij.

Menaxhimi është një lloj aktiviteti specifik që siguron

kujdeset për unitetin, ndërlidhjen dhe qëllimshmërinë e aktiviteteve të individëve bashkëpunues në interes të arritjes së qëllimeve të tyre.

Menaxhimi është një proces që ju lejon të koordinoni aktivitetet e subjekteve të ndryshme të biznesit dhe, në bazë të kësaj, të arrini qëllimet dhe objektivat tuaja.

K. Marks: “Menaxhimi është punë “për të drejtuar punën”.

F. Taylor: "Të menaxhosh do të thotë të dish saktësisht se çfarë duhet bërë dhe si ta bësh atë në mënyrën më të mirë dhe më të lirë."

Në formën e tij më të përgjithshme, menaxhimi është procesi i ndikimit të qëllimshëm të subjektit të menaxhimit në objektin e menaxhimit për të marrë një rezultat të planifikuar paraprakisht.

Qëllimi i menaxhimit është zhvillimi i veprimeve të kontrollit (sinjale, urdhra dhe udhëzime me gojë dhe me shkrim) dhe zbatimi i tij.

Funksionet e kontrollit - planifikimi, organizimi, koordinimi, motivimi dhe kontrolli.

Lënda e menaxhimit - një person fizik ose juridik që drejton pushtetin (duke përdorur pushtetin, levat organizative, administrative, ekonomike, morale dhe etike të ndikimit) mbi objektin e kontrollit.

Subjektet e menaxhimit janë menaxherët, menaxherët në nivele të ndryshme, që mbajnë poste të përhershme në organizatë dhe të pajisur me autoritet vendimmarrës në fusha të caktuara të veprimtarisë së organizatës.

Objekti i kontrollit- personat fizikë dhe juridikë, sistemet dhe proceset sociale dhe socio-ekonomike.

Menaxhimi mund të jetë i natyrshëm, teknik dhe social. Menaxhimi natyror ka për qëllim proceset që ndodhin në

natyra, për shembull zhvillimi i bimëve, lëvizja e rrjedhave të ujit etj.

Çështjet teknike përfshijnë kontrollin e objekteve të krijuara nga njeriu, të themi një makinë, një mulli rrotullimi, etj.

Objekt menaxhimi social janë njerëzit, marrëdhëniet e tyre, sjellja. Çdo person ka një karakter individual, cilësi personale dhe karakteristika psikologjike, kështu që reagimi i tij ndaj ndikimit të kontrollit do të jetë subjektiv dhe jo gjithmonë i parashikueshëm, dhe për këtë arsye, menaxhimi social nuk mund të jetë thjesht racional (që është ndryshimi i tij më i rëndësishëm nga menaxhimi teknik) .

2. Parimet dhe ligjet e menaxhimit

Menaxhmenti nuk mund të mbështetet vetëm në intuitën dhe talentin e liderit. Ai bazohet në një bazë të fortë teorike të akumuluar gjatë mijëra viteve të qytetërimit njerëzor, në parimet dhe ligjet e menaxhimit.

Parimi drejtues është kombinimi optimal i centralizimit-

tion dhe decentralizimin në menaxhim. Opsioni më i pranueshëm është shpërndarja e kompetencave vendimmarrëse, në të cilat vendimet strategjike merren në mënyrë qendrore dhe menaxhimi operacional kryhet i decentralizuar.

Parimi i kombinimit të centralizimit dhe decentralizimit presupozon përdorimin e shkathët uniteti komandues dhe kolegjialiteti në menaxhim.

Uniteti i komandës, në thelb, i jep menaxherit të drejtën për të zgjidhur në mënyrë të pavarur çështjet brenda kompetencës së tij, me përgjegjësi personale për fushën e caktuar të punës.

Kolegjialiteti presupozon zhvillimin e një vendimi kolegjial ​​bazuar në mendimet e drejtuesve të niveleve të ndryshme, si dhe në mendimet e ekzekutuesve të vendimeve specifike. Ruajtja e ekuilibrit më të mirë midis unitetit të komandës dhe kolegjialitetit siguron efikasitetin dhe efektivitetin e vendimeve të marra.

Parimi vlefshmëria shkencore Menaxhimi përfundimisht zbret në sigurimin që të gjitha veprimet e menaxhimit të kryhen në bazë të përdorimit të metodave dhe qasjeve shkencore.

Thelbi i parimit hierarkia dhe reagimetështë të bashkë-

ndërtimi i një strukture menaxhimi me shumë nivele, kur lidhjet kryesore të menaxhimit janë në varësi të organeve drejtuese të nivelit tjetër, etj. Prandaj, qëllimet e menaxhimit për nivelet më të ulëta të strukturës përcaktohen nga organet e një organi më të lartë drejtues në hierarki. . Kontrolli mbi aktivitetet e të gjitha niveleve të menaxhimit të organizatës kryhet në bazë të reagimeve, duke bërë të mundur rregullimin e ecurisë së procesit të menaxhimit.

Parimi i planifikimit konsiston në përcaktimin e drejtimeve dhe proporcioneve kryesore të zhvillimit të organizatës. Plani është një grup detyrash ekonomike dhe sociale për zgjidhjen e tyre në të ardhmen e afërt dhe më të largët (në afat të gjatë).

Parimi i kombinimit të të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive presupozon

beson se çdo vartës është i detyruar të kryejë detyrat që i janë ngarkuar dhe të raportojë periodikisht për zbatimin e tyre.

Thelbi i parimit të motivimit është përdorimi i motiveve të sjelljes njerëzore në praktikën e menaxhimit të aktiviteteve të tij.

Parimi më i rëndësishëm i menaxhimit në prodhimin modern është parimi i demokratizimit të menaxhimit. Thelbi i këtij parimi është pjesëmarrja e të gjithë punonjësve në menaxhimin e organizatës, në partneritete

Menaxhimi.
Menaxhim (përkthyer nga latinishtja) do të thotë të menaxhosh.

Menaxhimi është menaxhimi efektiv i një biznesi (përfshirë marrëdhëniet ndërpersonale, menaxhimin e prodhimit dhe menaxhimin e ndërmarrjes) me synimin për të bërë një fitim nëpërmjet përdorimit racional të burimeve.

1. Menaxhimi si shkencë dhe praktikë e menaxhmentit (përfaqëson bazën teorike për praktikën e menaxhimit, d.m.th. jep rekomandimet më të mira).

1. Teoria e menaxhimit shkencor (konsiston në njohjen e menaxhimit si shkencë, d.m.th. si fushë e pavarur e kërkimit shkencor në formimin e metodave për arritjen e qëllimeve të organizatave).

2. Teoria e menaxhimit administrativ (mbart konceptin e organizimit të një strukture që është e ndërlidhur ngushtë me menaxhimin e punonjësve), d.m.th. konsiderimi i menaxhimit si një proces universal i përbërë nga disa funksione të ndërlidhura.

"Të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, disponosh, kontrollosh."

3. Teoria e menaxhimit nga këndvështrimi i psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore

(d.m.th., këto janë rezultatet e një studimi të sjelljes njerëzore gjatë punës (këtu e ka origjinën teoria e Maslow "Për nevojat njerëzore")).

4. Teoria e menaxhimit nga pozicioni i arsyeve (d.m.th. nga pozicioni i shkencës së sjelljes njerëzore):

Qasja ndaj menaxhimit si proces;

Qasja sistemore;

Qasja situative;

2. Menaxhimi, si organizimi i menaxhimit të kompanisë (kjo është një teknologji (ose një grup funksionesh të ndërlidhura) për të arritur një qëllim (bërja e një fitimi)).

Vendosja e qëllimeve;

Konvertimi i burimeve përmes funksioneve;

Vlerësimi i rezultateve;

3. Menaxhimi si një organizatë e menaxhimit të strukturës.

4. Menaxhimi si proces i marrjes së vendimeve të menaxhmentit (d.m.th. analizimi i situatave të tregut dhe elementëve të tjerë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, dhe marrja e vendimeve për "çfarë duhet bërë" dhe "si").

Llojet e menaxhimit:

1. Menaxhimi i prodhimit.

2. Menaxhimi i personelit.

3. Menaxhimi i inovacionit ka të bëjë me transformimin.

4. Menaxhimi i informacionit.

5. Menaxhimi financiar.

6. Menaxhimi i tregtisë.

7. Menaxhimi i marketingut.

8. Menaxhimi ndërkombëtar.

Detyrat e menaxhimit:

1. Përcaktimi i qëllimeve të organizatës.

2. Arritja e qëllimeve të organizatës.

3. Rritja e të ardhurave të organizatës.

4. Paracaktimi i tregut.

Organizimi i prodhimit të mallrave dhe shërbimeve.

Karakteristikat karakteristike të menaxhimit:

1. Aspekti ekonomik (konsiston në faktin se menaxhimi kryhet përmes koordinimit të burimeve materiale dhe të punës për të arritur qëllimin

- mbërriti).

2. Aspekti socio-psikologjik (konsiston në faktin se aktiviteti kryhet nga një grup njerëzish për të udhëhequr përpjekjet e të gjithë personelit të kompanisë për të arritur qëllimet e saj - sistemin e pushtetit, kulturës, vlerave, zakoneve).

3. Aspekti juridik (konsiston në faktin se veprimtaria bazohet në politikën publike dhe përcaktohet nga ligjvënësi).

4. Aspekti organizativ dhe teknik (konsiston në nevojën për të përcaktuar sekuencën racionale të arritjes së qëllimeve të strategjive të dhëna).

Fazat e menaxhimit:

1. Menaxhimi strategjik.

1. Analiza e mjedisit të organizatës (kjo përfshin mjedisin makro, mjedisin e menjëhershëm, mjedisin e brendshëm).

2. Përkufizimi i misionit të organizatës.

3. Përcaktimi i qëllimeve.

4. Parashikimi.

5. Zhvillimi i strategjisë, planifikimi strategjik.

6. Kontrolli.

2. Menaxhimi operacional.

1. Krijimi i një strukture.

2. Përvetësimi i burimeve.

3. Planifikimi.

4. Disiplinë dhe motivim.

5. Kontrolli.

3. Kontrolli.

Modelet e menaxhimit të huaj:

|Modeli japonez |Modeli amerikan |
|1. Fokusimi në inovacionin teknologjik.|1. Inovacionet e huamarrjes. |
|2. Bazuar në marrjen parasysh sociale, |2. Fokusohet vetëm në teknike |
|kulturore, historike dhe kombëtare | |
|. veçoritë (teoria e kontrollit). | |
|3. Lideri japonez merr një vendim| Udhëheqësi amerikan i zgjidhjes |
| kolektivisht. |pranon vetëm. |
|4. Një menaxher vlerëson përvojën. |4. Menaxheri vlerëson rezultatet. |
|5. Punësimi gjatë gjithë jetës së drejtuesve. |5. Punësimi afatshkurtër i drejtuesve (nga |
| |rezultatet). |

Menaxhimi rus bazohet në përvojën moderne ndërkombëtare dhe karakteristikat kombëtare (shpirtërore, një prirje për vlerat, ekstroversion (hapje), një tendencë për të thithur ose refuzuar subjektet e huaja, duke ruajtur origjinalitetin e dikujt).

Parimet dhe ligjet e menaxhimit.

1. Ligji i specializimit të menaxhimit nënkupton që ky lloj aktiviteti mund të kryhet nga njerëz të trajnuar posaçërisht.
2. Ligji i integrimit të menaxhmentit – d.m.th. unifikimin e të gjitha strukturave, proceseve, departamenteve dhe të gjitha niveleve të menaxhimit (ose unifikimin e të gjithë faktorëve të ndërmarrjes: qëllimet, kërkesat e tregut, objektivat, strukturat, etj.).
3. Ligji i kursimit të kohës - zbret në çdo kursim, dhe kjo nënkupton një rritje të efikasitetit të menaxhimit dhe arritjen e qëllimit.

(për shembull, "shpejtësia dhe reagimi i një menaxheri ndaj nevojave në ndryshim të tregut").

Parimet (Henri Fayel):

1. Ndarja e punës (ndarja alternative e procesit është më efektive).
2. Autoriteti dhe përgjegjësia (aty ku lëshohen të drejtat, lind përgjegjësia).
3. Disiplina (bindja dhe respektimi i rregullave të ndërsjella).
4. Shpërblimi.
5. Centralizimi (d.m.th. procesi i menaxhimit të centralizuar). Problemi i proporcionit.
6. Hierarkia e menaxhimit.
7. Uniteti i komandës.
8. Uniteti i drejtimit (plani i vetëm, qëllimi i vetëm etj.).
9. Kolegjialiteti.

Parimet (të menaxhimit modern):

1. Parimet strukturore dhe funksionale të menaxhimit.
2. Parimet e menaxhimit të prodhimit.
3. Parimet e menaxhimit të personelit.

Parimet udhëzuese:

1. Parimi i kombinimit optimal të centralizimit dhe decentralizimit.
2. Parimi i unitetit të komandës (d.m.th. punonjësi ka vetëm një shef).
3. Kolegjialiteti (d.m.th. të gjitha vendimet merren nga ekipi, por miratohen nga shefi).
4. Demokratizimi (d.m.th. të gjitha nivelet e menaxhimit mund të marrin pjesë në procesin e menaxhimit).

Aktivitetet e një menaxheri.

Ndarja e punës së menaxherëve është specializimi i punonjësve menaxherialë për të kryer lloje të caktuara të veprimtarive, përcaktimi i kompetencave, të drejtave dhe fushave të përgjegjësisë, në bazë të të cilave zgjidhen problemet.

Ndarja e punës është:

1. Ndarja vertikale është ndarja sipas niveleve të menaxhimit.

B Z - niveli i lartë;

Sr Z - lidhje e mesme;

NZ - niveli më i ulët;

Niveli më i ulët përbëhet nga menaxherët që kanë nën komandën e tyre punëtorë, kryesisht që kryejnë punë.

Niveli mesatar është 50-60% e të gjithë personelit drejtues, d.m.th. Këta janë menaxherë përgjegjës për ecurinë e procesit të prodhimit në departamente.

Niveli më i lartë është vetëm 3-7% e numrit të përgjithshëm të personelit drejtues, d.m.th. administrata, e cila kryen menaxhimin e përgjithshëm strategjik të organizatës dhe komplekseve të saj funksionale dhe prodhuese.

2. Ndarja horizontale e punës - parashikon një sasi specifike të punës për funksionet e menaxhimit (specializimi).

3. Ndarja funksionale e punës - bazohet në formimin e një grupi punëtorësh që kryejnë të njëjtat funksione drejtuese (planifikim, organizim, motivim, kontroll).

4. Ndarja strukturore - rrjedh nga struktura organizative, fusha e veprimtarisë, specifikat e organizatës.

5. Kualifikimi teknologjik ose profesional - merr parasysh kompleksitetin dhe llojet e punës së kryer.

Rolet e kryera nga menaxheri:

|Emri |Përmbajtja (funksionet) |Shembuj |
|Rolet ndërpersonale: |
|1. Kryeudhëheqësi. |Kryen të zakonshmet |Cermonitë, takimet etj. |
| |. përgjegjësitë ligjore ose | |
| |karakteri social. | |
|2. Udhëheqës. |Përgjegjës për motivimin dhe |Të gjitha veprimet e menaxhmentit |
| |aktivizimi i vartësve në |me pjesëmarrjen e vartësve. |
| |arritja e qëllimeve | |
| |organizatat, i koordinon ato| |
| |. Përpjekjet, është përgjegjëse për rekrutimin dhe | |
| |trajnimi i punëtorëve. | |
|3. Lidhje lidhëse. |. Ofron korrespondencë, pjesëmarrje në |
| |rrjeti vetë-zhvillues |seminare dhe takime, d.m.th. |
| |kontaktet e jashtme dhe |të gjithë elementët e komunikimit. |
| Burimet e informacionit. | |
|Rolet e informacionit: |
|1. Marrësi i informacionit. |. Mbledh informacionin aktual |
| |specializuar |kontratat etj. |
| |. personazhi për të jashtëm dhe | |
| |mjedisi i brendshëm | |
| |organizatat. | |
|2. Distributori Transmeton informacione |
|informacion. vartësit në fakt ose |. |
| |interpreton (ndryshon), | |
| |. duke shpjeguar politikat dhe | |
| |. qëllimet kryesore të organizatës. | |
|3. Një burim informacioni. |Transmeton informacione për |Pjesëmarrje në takime, |
| |kontaktet e jashtme me qëllim |fjalimet, komunikimi nëpërmjet |
| Organizimi i planeve të politikave |. |
| |veprimet. | |
|Rolet vendimmarrëse: |
|1. Sipërmarrësi. |Përcakton drejtimin e rritjes|Pjesëmarrje në takime në |
| |organizatat (brenda dhe jashtë | zhvillimi premtues |
| |organizatat); zhvillon |plane, strategji. |
| |dhe nis projektet në | |
| |përmirësim | |
| |organizatat; kontrollet | |
| |zhvillimi i projektit. | |
|2. Eliminimi i shkeljeve. |
| |. veprimet korrigjuese, |
| |. gjatë organizimit të çështjeve |. |
| |. shfaqet para | |
| Shkeljet e papritura. | |
|3. Shpërndarësi i burimeve. Përgjegjëse për shpërndarjen, |
| |të gjitha llojet e burimeve |pyetjet, programimi |
| |organizatat. |puna e vartësve. |

Kërkesat e menaxherit:

Specifikimi i profesionalizmit është puna mendore e natyrës analitike, krijimi i pasurisë materiale përmes punëtorëve të tjerë.

Lënda e punës është informacioni;
Mjetet e punës – pajisje zyre dhe pajisje kompjuterike;
Rezultati i punës është një vendim i kontrolluar.

1. Njohuri dhe aftësi të veçanta (aftësia për të justifikuar dhe marrë vendime në çdo situatë, duke përfshirë situatat e pasigurisë dhe kritikës).

2. Ndërgjegjësimi (për çështjet e zhvillimit të industrisë, ndërmarrjes, pajisjeve, teknologjisë, konkurrencës, kërkesës etj.).

3. Përvoja e punës (njohja me përvojën).

4. Aftësia për të menaxhuar burimet, për të parashikuar dhe planifikuar funksionimin e ndërmarrjes; zotërimi i metodave të "efikasitetit".

5. Aftësia për të përdorur informacionin në teknologjitë moderne të informacionit (njohuritë për PC).

6. Aftësia për të punuar me njerëzit dhe për të menaxhuar ata dhe veten.

7. Ndjenja e detyrës dhe përkushtimi; ndershmëria dhe besimi te partnerët.

8. Aftësia për të shprehur qartë mendimet tuaja dhe për të bindur.

9. Qëndrim respektues ndaj njerëzve, pavarësisht nga autoriteti i tyre.
10. Aftësia për të rivendosur shpejt forcën fizike dhe mendore dhe për të vlerësuar në mënyrë kritike aktivitetet e dikujt.

Karakteristikat e organizatave:

Një organizatë është një grup njerëzish që kanë një qëllim të përbashkët dhe punojnë sipas një plani të përbashkët.

Llojet e organizatave:

1. Organizatat formale janë grupe të krijuara posaçërisht përmes një procesi organizativ.

2. Organizatat joformale janë një grup njerëzish të krijuar në mënyrë spontane që ndërveprojnë për të arritur qëllime të caktuara.

3. Organizatat komplekse - ndryshojnë nga dy llojet e mëparshme në atë që kanë një grup qëllimesh të ndërlidhura.

Karakteristikat (karakteristikat) e përbashkëta të organizatave:

1. Burimet: punë, financiare, informacioni, teknologjik.

2. Varësia nga mjedisi i jashtëm: kushtet ekonomike, konsumatorët, konkurrentët, aktet e qeverisë.

3. Ndarja vertikale – horizontale e punës.

4. Nevoja për menaxhim.

Mjedisi i brendshëm i një organizate është një grup faktorësh optimizimi brenda organizatës.

2. Struktura është marrëdhënia logjike ndërmjet funksioneve të menaxhimit dhe funksionimit të zonave, e ndërtuar në atë formë që i mundëson organizatës të arrijë në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës.

A). Linear. B). Funksionale.

P P P P P P P P P P

NË). Linear - funksional.

P P P P P P P

A). Të metat:

Probabiliteti i rritjes => vështirësi në transmetimin e informacionit.

Mbingarkesa e menaxherit => kërkesa të ulëta për menaxhimin.

Përparësitë: thjeshtësi.

B). E meta:

Shkelje e unitetit komandues.

Përparësitë - procesi i menaxhimit ndahet sipas funksionit.

NË). Matrica - duket si një matricë.

3. Detyrat - punë e parashikuar, një sërë punimesh ose pjesë pune që duhet të kryhen brenda një afati kohor të paracaktuar.

Në organizimin e gjërave:

Puna me njerëzit;

Puna me objekte;

Puna me informacion;

4. Teknologjia është mjeti i transformimit të lëndëve të para (njerëzve, informacionit ose materialeve fizike) në produkte dhe shërbime të jashtëzakonshme.

E vetme, në shkallë të vogël;

Në masë ose në shkallë të gjerë;

Prodhimi i vazhdueshëm;

5. Njerëzit – ky faktor varet nga:

Sjelljet e individëve;

Sjellja në grupe;

Natyra e sjelljes së liderit;

Struktura

Objektivat Objektivat Teknologjitë

Mjedisi i jashtëm.

Mjedisi klasifikohet:

1. Mjedisi me ndikim të drejtpërdrejtë (mjedisi i menjëhershëm).

2. Mjedisi me ndikim indirekt (makromjedisi).

Konkurrenca e Konsumatorit

Organizimi

Furnizuesit e legjislacionit

Sindikatat

"Ndikimi i drejtpërdrejtë"

Shkencor dhe teknik Faktorët e progresit politik

Organizimi

Gjendja e ekonomisë Ngjarjet ndërkombëtare

social-kulturor

"Ndikimi indirekt"

Karakteristikat e mjedisit të jashtëm:

1. Pasiguria e mjedisit të jashtëm (konsiston në faktin se për çdo faktor specifik shkalla e besueshmërisë së informacionit është e ndryshme).

2. Ndërlidhja e të gjithë faktorëve (për shembull, legjislacioni prek furnitorët, d.m.th. do të thotë që kur një faktor ndryshon, të tjerët ndryshojnë dhe në shkallë të ndryshme).

3. Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm (konsiston në faktin se numri dhe shumëllojshmëria e faktorëve që ndikojnë dukshëm në organizatë është i madh).

Karakteristikat e përgjithshme të funksioneve të kontrollit:

Menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit për të formuluar dhe arritur qëllimet e një organizate.

Planifikimi përfshin vendosjen se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur ato qëllime.

Të organizosh do të thotë të krijosh një lloj strukture.

Motivimi është procesi i stimulimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar.

Kontrolli – krahasimi i asaj që është arritur me atë që ishte planifikuar.

1. Planifikimi dhe parashikimi.

2. Organizimi.

3. Koordinimi.

4. Rregullorja.

5. Motivimi.

6. Kontrolli.

7. Kontabiliteti dhe analiza.

E veçanta e funksioneve qëndron në depërtimin e tyre të ndërsjellë.

Planifikimi dhe parashikimi.

Planifikimi është zhvillimi i masave dhe afateve për zbatimin e tyre për arritjen e qëllimeve.
Parashikimi dhe planifikimi përcakton perspektivat e zhvillimit dhe gjendjen e ardhshme të sistemit.
Planifikimi dhe parashikimi është një proces menaxhimi aktiv dhe i vazhdueshëm:
1. Rrit ritmin e zhvillimit të prodhimit.
2. Promovon perceptimin e burimeve pozitive dhe burimeve materiale.
3. Zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimeve të gabuara.
4. Krijon unitetin e qëllimit brenda organizatës.
Planifikimi përfshin:

2. Objektivat.

3. Mënyrat dhe mjetet.

4. Burimet e nevojshme për të përfunduar detyrën.

Shënime:

1. Qëllimet e detyrës duhet të lidhen me burimet materiale, fizike dhe të punës.

2. Planifikimi vendos një lidhje ndërmjet punës së planifikuar dhe qëllimit përfundimtar.

(kontroll).

Metodat e planifikimit:

1. Nga kontrolli i arritur.

2. Optimale.

3. Përshtatur.

1. Nga kontrolli i arritur - metoda më e thjeshtë, nuk kërkon përpjekje apo vlerë.

2. Planifikimi optimal - konsiston në zhvillimin e rezultateve më të larta të mundshme përfundimtare me kosto minimale, dhe shoqërohet me një transformim cilësor në të gjithë sistemin.

3. Planifikimi i adaptuar është një plan që merr parasysh të gjitha kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm (përshtatet).

Kërkesat e planifikimit:

Duhet të jetë gjithëpërfshirës - d.m.th. merr parasysh rezultatet e analizës së aktiviteteve ekonomike, nevojave sociale, punës, materialeve, burimeve financiare, kuadrit rregullator etj.

Parashikimi:

Parashikimi parashikon rrjedhën e zhvillimit për periudhën e ardhshme për një organizatë specifike.

Llojet e parashikimit:

1. Afatshkurtër (nga 3 muaj në 1 vit).

2. Afatmesëm (nga 1 vit deri në 3 vjet) - përdoret për planifikimin e prodhimit etj.

3. Afatgjatë (3 vjet ose më shumë).

Parashikim => modelim => programim v v v

probabiliteti përcaktohet nga përshkrimi i justifikimit të ardhshëm për zbatimin e marrjes së burimeve, gjendja e vendimeve të brendshme bazuar në fillimin e identifikuar të mjedisit pozitiv dhe të jashtëm. parashikimet dhe modelet. dhe situata negative në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm.

Mjetet e planifikimit:

1. Koncepti është ideja e justifikimit të metodës dhe kushteve për zbatimin e saj.

2. Parashikimi është largpamësi shkencore.

3. Programi është një grup i plotë detyrash, aktivitetesh dhe pune, të bashkuara nga një qëllim i përbashkët dhe me rezultate specifike.

Llojet e planifikimit:

1. Në varësi të përmbajtjes.

1. Planifikimi i punës kërkimore-shkencore.

2. Planifikimi i prodhimit të shitjeve.

3. Planifikimi i furnizimeve materiale dhe teknike.

4. Planifikimi financiar.

2. Në varësi të strukturës organizative. Planet e ndarjes.

3. Në varësi të fokusit dhe natyrës së detyrave të organizatës.

1. Planifikimi strategjik (planifikimi afatgjatë) është planifikimi afatgjatë për mbijetesën e një organizate, konkretisht duke krijuar avantazhe konkurruese (një plan pesëvjeçar dhe një plan për aktivitete specifike - fitim, etj.)

2. Planifikimi afatmesëm është një plan urgjent (3-4 vjet, burime planifikimi dhe parashikimi).

3. Planifikimi praktik (aktual) - brenda një viti - këto janë zhvillime të detajuara të hapave dhe rezultateve të dëshiruara për organizatën dhe divizionet e saj (plani i financuar për vitin, plani i biznesit për sezonin).

Procesi i planifikimit strategjik:

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm

Misioni (politika)

Qëllimet organizative

Vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta

Faza e menaxhimit të organizatave të forta dhe të dobëta

Analiza e alternativave strategjike

Zgjedhja e një strategjie Rregullat e taktikave

Zbatimi i strategjive, vlerësimi i strategjive, vlerësimi i përfitimit

Buxheti etj. vlerësimi i strukturës

Menaxhimi sipas objektivave

Teknologjia e planifikimit:

1. Përcaktimi i detyrave kryesore të nevojshme për të arritur qëllimet (shembull: reduktimi i kostove të ndërmarrjes me 8% - a. përmirësimi i proceseve të prodhimit; b. rikualifikimi i burimeve të punës.

2. Vendosja e marrëdhënieve ndërmjet aktiviteteve kryesore
(shënim: Hartimi i një plani kalendar).

3. Sqarimi i kompetencave për çdo lloj veprimtarie.

4. Vlerësimi i kohës së shpenzuar për çdo operacion.

5. Përcaktimi i burimeve (buxhetimi).

6. Kontrollimi i afateve dhe rregullimi i planeve të veprimit.

Funksionet e menaxhimit: “Organizata”.

Organizimi është një proces strukturimi, d.m.th. krijimi i një strukture, krijimi i skemave të punës.
Organizimi është një lloj aktiviteti që synon miratimin e skemave dhe strukturave të menaxhimit, përshkrimeve të punës dhe dokumenteve të tjera rregullatore.

1. Formoni një nënsistem kontrolli dhe të kontrolluar.

2. Vendosni parametra konkurrues për funksionimin e divizioneve (për shembull, mënyra e funksionimit, marrëdhëniet midis divizioneve).

Rezultati i organizatës është struktura e menaxhimit (organizata).
Struktura e menaxhimit është vartësi e lidhjeve të menaxhimit
(ndarjet) ndërmjet nënsistemit të kontrollit dhe atij të menaxhuar.

Struktura e një organizate si kompani është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe ndarjeve të saj funksionale.
Strukturat përbëhen nga nivele dhe lidhje dhe ndahen në:

1. Një nivel.

2. Shumë nivele.

Varësia ndaj një objekti drejtues përcaktohet nga norma e menaxhimit.

Niveli më i ulët i menaxhimit - 10-12 objekte;
Niveli mesatar i menaxhimit - 7-9 objekte;
Niveli më i lartë i menaxhimit - 5-6 objekte.

Struktura e prodhimit kuptohet si numri, përbërja e departamenteve, nivelet e menaxhimit në një sistem të unifikuar të ndërlidhur.

Parimet e formimit të strukturave organizative:

1. Struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e kompanisë (d.m.th., të jetë në varësi të prodhimit dhe të ndryshojë me të).

2. Struktura duhet të pasqyrojë funksionet e ndarjes së punës dhe fushëveprimin e autoritetit

(politika e procedurave, rregullat, përshkrimet e punës).

3. Struktura duhet të pasqyrojë karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

4. Struktura duhet të pasqyrojë korrespondencën ndërmjet funksioneve dhe pushteteve.

Llojet e strukturave të menaxhimit të kompanisë:

1. Struktura lineare e menaxhimit të kompanisë.

1. Menaxhohet rreptësisht sipas shkallës hierarkike, d.m.th. ajo bazohet vetëm në nënshtrimin e ndërsjellë.

2. Menaxheri është i pajisur me kompetenca të plota. Pesha e funksionit të menaxhimit kryhet - ai menaxhon individualisht (d.m.th. parimi i unitetit të komandës respektohet në masën më të madhe). Raporton drejtpërdrejt tek menaxhmenti i lartë.

3. Ndarja kryhet në bazë prodhimi, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, specifikimet teknike të gamës së produkteve etj.

4. Përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme që merren me prodhim të thjeshtë në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve.

Përparësitë:

1. Uniteti dhe qartësia e urdhrave.

2. Koordinimi i veprimeve të interpretuesve.

3. Një sistem i qartë i marrëdhënieve ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve.

4. Përgjigje e shpejtë në përgjigje të udhëzimeve të drejtpërdrejta.

5. Përgjegjësia e lartë e menaxherit për rezultatin përfundimtar.
Të metat:

1. Ekziston një probabilitet i lartë për probleme me informacionin (mbingarkesa ose vonesa).

2. Kërkesa të larta ndaj menaxherit (përsa i përket njohurive, përvojës dhe të gjitha funksioneve të menaxhimit).

3. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve menaxheriale.

2. Struktura linjë-staf.

Veçori: nën menaxherët e linjës që nuk kanë të drejtë të marrin vendime, ekziston një njësi e selisë që ndihmon në kryerjen e funksioneve individuale. Struktura e stafit përfshin specialistë; mund të zbatohet në formën e shërbimeve kontrolluese, analizave sociologjike dhe jurisprudencës.

Përparësitë:

1. Përgatitja më e thellë dhe më kuptimplote e vendimeve të menaxhmentit.

2. Çlirimi i menaxherëve të linjës nga ngarkesa e tepërt.

3. Mundësia e tërheqjes së specialistëve dhe ekspertëve (në seli).

Të metat:

1. Përgjegjësi e paqartë për zbatimin e vendimeve.

2. Prirje e tepruar drejt centralizimit (diktimit).

3. Mbajtja e kërkesave të larta ndaj menaxherit.

3. Struktura funksionale.

Karakteristikat: çdo organ qeverisës është i specializuar për të kryer funksione të caktuara në të gjitha nivelet. Ndjekja e udhëzimeve të çdo organi funksional është e detyrueshme. Për çështjet e përgjithshme, vendimet merren kolektivisht. Specializimi efektiv funksional.

Struktura është efektive për përsëritjen e vazhdueshme të detyrave rutinë që nuk kërkojnë vendimmarrje të menjëhershme.

Përdoret për të menaxhuar organizatat me prodhim masiv ose në shkallë të gjerë.

Përparësitë:

1. Kolegjialitet i lartë specialistësh => vendime menaxhimi me cilësi të lartë për funksione specifike.

Të metat:

1. Vendimet marrin shumë kohë për t'u marrë.

2. Vështirësia e mbajtjes së marrëdhënieve të vazhdueshme ndërmjet funksioneve dhe shërbimeve.

3. Mungesa e mirëkuptimit dhe unitetit të veprimit.

4. Ekziston një probabilitet i lartë për të zhvendosur përgjegjësinë për autoritetin në rast të një urdhri nga menaxhmenti.

5. Ekziston një probabilitet i lartë i dyfishimit dhe mospërputhjes së udhëzimeve dhe vendimeve, sepse Çdo lider vendos pyetjen e tij në radhë të parë.

4. Struktura lineare-funksionale.

Veçori: komandimi i njësive të linjës, funksioni, këshillimi.
FR (menaxheri funksional) ushtron ndikim në departamentet e prodhimit zyrtarisht.

Shërbimet funksionale kryejnë trajnime teknike, përgatisin opsionet e zgjidhjeve dhe P lineare (menaxheri) zgjedh një zgjidhje dhe e zbaton atë.

Përparësitë:

2. Ndarja efektive e punës.

3. Pajtueshmëria me parimin e unitetit të komandës.

Të metat:

1. Çdo lidhje është e interesuar për të arritur qëllimin e vet të ngushtë, dhe jo qëllimin e përgjithshëm të kompanisë.

2. Mungesa e marrëdhënieve lokale në nivel horizontal dhe një strukturë tepër e zhvilluar e marrëdhënieve vertikale.

Përdoret në shumicën e organizatave.

5. Struktura e matricës.

(shfaqet kur ka një numër të madh objektivash).
Karakteristikat: Parimi i vartësisë së dyfishtë të interpretuesve (njëra anë është mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe drejtuesi i shërbimit funksional; tjetra
- menaxheri ndërvepron me disa grupe vartësish).

Përdoret kur ekziston nevoja për të zhvilluar produkte të reja komplekse në një kohë të shkurtër (industritë intensive të njohurive).

Përparësitë:

1. Menaxhimi efektiv i përditshëm.

2. Mundësia e uljes së kostove dhe rritjes së cilësisë.

3. Pjesëmarrja e drejtuesve të të gjitha niveleve dhe specialistëve krijon aktivitet krijues.

4. Fleksibiliteti, efikasiteti i përdorimit të burimeve.

5. Rritja e përgjegjësisë personale të menaxherit për programin në tërësi.

6. Koha e përgjigjes ndaj nevojave dhe dëshirave të klientit është minimale.

Të metat:

1. Vështirësi në përcaktimin e prioriteteve për detyrat => prishet stabiliteti i organizatës.

2. Vështirësia e vendosjes së përgjegjësisë së qartë për punën e njësisë.

3. Shkeljet e rregullave të vendosura dhe standardeve të funksionimit të departamenteve janë të mundshme.

4. Vështirësi në punën ekipore.

5. Ekziston një probabilitet i lartë për situata konflikti midis menaxherëve të departamenteve funksionale dhe menaxherit të projektit.

Kërkesat për strukturat e menaxhimit të ndërtesave:

1. Efikasiteti (d.m.th. veprimi i kontrollit duhet të arrijë objektin e kontrollit përpara se të ndodhë ndryshimi (do të jetë "shumë vonë")).

2. Besueshmëria.

3. Optimaliteti.

4. Me kosto efektive.
Por struktura para së gjithash duhet të korrespondojë me qëllimet, parimet dhe metodat e menaxhimit të kompanisë.

Formimi i një strukture nënkupton caktimin e funksioneve specifike për departamentet.

Teknologjia e formimit të strukturës:

1. Ndani organizatën horizontalisht në grupe të gjera

(blloqe) sipas fushave të veprimtarisë, për zbatimin e strategjive.

Merren vendime se cilat aktivitete duhet të kryhen sipas linjës dhe cilat sipas strukturave funksionale.

2. Vendosni marrëdhëniet e pushteteve të pozicioneve të ndryshme (d.m.th. krijoni një zinxhir komandimi; nëse është e nevojshme, ndarje të mëtejshme).

3. Përcaktoni përgjegjësitë e punës të çdo departamenti (përcaktoni detyrat, funksionet) dhe besoni zbatimin e tyre individëve të veçantë.

President

Departamenti i prodhimit Departamenti komercial i Kontabilitetit Departamenti i Burimeve Njerëzore

Magazina 1 Magazina 2 departamenti juridik

Funksionet e menaxhimit: “Motivimi”.

Motivimi është procesi i stimulimit të vetes për të arritur një qëllim.

1. Anton Mayo - teori

2. Abraham Maslow.

Nevojat më të larta
Nevojat (nga poshtë lart):

5. Vetë-shprehje

4. Sukses, karrierë.

3. Nevojat sociale.

2. Nevoja për siguri.

1. Nevojat fiziologjike.

Numri i nevojave Nevojat më të ulëta

1 dhe 2 – nevojat parësore.
3, 4 dhe 5 – nevojat dytësore.

Nevojat janë individuale + secili person ka vlerat e veta të jetës
(që përcaktojnë nevojat e tij), gjë që çon në diversitet.

3. David McLelland.

Nevojat: fuqi, sukses, përkatësi (pa rend të vendosur).

4. Fedor Hertsberg.

Nevojat:

1. Faktorët e higjienës (kushtet e punës)

2. Vetë motivimi (motivi janë nevojat e një personi që ai duhet të plotësojë + gjëja kryesore është suksesi, promovimet, njohja, miratimi në punë).

Teoritë 2, 3 dhe 4 janë të ngjashme në drejtim dhe konsiderojnë "një proces", por nga anë të ndryshme.

Teoritë ku motivimi shihet si një proces i gjendjeve vijuese.

1. Teoria e pritjeve - bazohet në faktin se çdo person individual vlerëson mundësinë e ndodhjes së ngjarjes së pritur. Procesi në shqyrtim: kostot e punës; rezultatet; shpërblim; kënaqësinë me ta.

2. Teoria e drejtësisë – bazohet në krahasimin e shpërblimit me mundin e shpenzuar dhe raportin e këtij shpërblimi me shpërblimin e njerëzve të tjerë që bëjnë punë të ngjashme.

3. Modeli Porter Laurel - përpjekje e shpenzuar > perceptim > rezultatet e marra > shpërblim > shkalla e kënaqësisë. "Puna efektive të çon në kënaqësi."

Detyrat e motivimit:

1. Njohja e punës së një punonjësi që ka arritur rezultate të rëndësishme.

2. Demonstrimi i qëndrimit të kompanisë ndaj rezultateve të larta të punës.

3. Popullarizimi i rezultateve të punës së punonjësve që kanë marrë njohje.

4. Aplikimi i formave të ndryshme të njohjes.

5. Ngritja e moralit nëpërmjet një forme të përshtatshme njohjeje.

6. Sigurimi i procesit të rritjes së aktivitetit të punës.

Format dhe mjetet e motivimit:

1. Kompensim (kompensim) material për punën.

2. Shpërblim në të holla (bonus).

3. Njohja publike.

1. Promovimi.

2. Zyrë e veçantë.

3. Dhurata me vlerë.

4. Udhëtimet e kohës së lirë etj.

4. Njohja publike e aktiviteteve të grupit.

1. Udhëtime kolektive.

2. Prezantimi i suvenireve për të gjithë anëtarët e ekipit.

3. Dreka me menaxherin.

5. Njohja personale e liderit.

1. Mirënjohje.

2. Letër.

3. Urime personale.

Stimulimi.

Nxitja është një motivim shtesë i një punonjësi për një periudhë të caktuar kohore ose lloj pune.

1. Përfitimet dhe privilegjet (pagesa e udhëtimit - kartë, makinë, benzinë).

2. Ndihmë financiare, ndihmë, kredi, ndihmë për blerje.

3. Pagesa e nevojave personale (pagesa e shkollimit, pagesa e bursave, konsulta me mjekë dhe avokatë, promovimi i shëndetit dhe rekreacionit, pagesa e arsimit për fëmijët).

4. Siguria personale (përfitimet, siguria e rritur personale, sigurimi shëndetësor, sigurimi nga aksidentet).

5. Skemat pensionale.

6. Përfitimet e krijuara për të rritur standardin e jetesës së punonjësit, pjesëmarrjen në privilegje.

Stimujt moralë dhe psikologjikë:

1. Besimi (liria për të planifikuar punën, orar fleksibël, zgjedhje e pavarur e zgjidhjes, akses i lirë në informacion).

2. Ndikimi (pjesëmarrja në vlerësimin e kontributeve dhe sukseseve të punonjësve, pjesëmarrja në shpërblime, pjesëmarrja në këshilla, ofrimi i lirisë për zbatimin e iniciativave, përfshirja në grupe që përmbledhin rezultatet).

Procesi i kontrollit.

Kontrolli është procesi i përcaktimit të devijimeve nga vlerat dhe veprimet e synuara të njerëzve në aktivitetet e biznesit.

Planifikimi:

1. Ndryshimet në faktorët e jashtëm dhe të brendshëm të mjedisit;

2. Veprimtaritë e njerëzve, gabimet e tyre.

Specifikat e kontrollit:

Nga njëra anë, është një funksion i pavarur, nga ana tjetër, është një element i çdo funksioni të përgjithshëm të menaxhimit.

(Planifikimi, rregullimi, organizimi).

Kontrolli identifikon problemet dhe gabimet dhe i korrigjon ato, përcakton efikasitetin, siguron unitetin e qëllimeve dhe parandalon gabimet.
Objekti i kontrollit është një ndërmarrje ose organizatë, të gjitha proceset dhe elementët individualë të sistemit.

Llojet e kontrollit:

1. Paraprake.

2. Rryma.

3. Përfundimtar.

1. Kontrolli paraprak është kontrolli që kryhet përpara fillimit faktik të punës.

Qëllimi: parandalimi i shkeljeve të papërshtatshmërisë, veprimeve dhe vendimeve të pazakonta. Shembull: Hartimi i vlerësimeve të kostos, intervistimi i punonjësve, zhvillimi i standardeve të cilësisë së produktit.

Në këtë fazë vendoset nevoja për proporcion në planifikim dhe financim.

2. Kontrolli aktual është një proces që kryhet drejtpërdrejt gjatë punës. Rezultatet aktuale të marra në procesin e punës maten dhe krahasohen me ato të planifikuara.

Qëllimi: për të identifikuar dhe zbuluar menjëherë shkeljet dhe devijimet.

Bazuar në reagimet.

3. Kontrolli përfundimtar (ose i mëvonshëm) është kontrolli pas përfundimit të punës. Rezultatet aktuale të marra krahasohen me ato të planifikuara.

Qëllimi: Për të vendosur efektivitetin, plotësinë, efikasitetin, përshtatshmërinë. Fshih lëshimet dhe mangësitë.

Teknologjia e kontrollit:

1. Zgjedhja e konceptit të kontrollit.

2. Vendosja e objektivave për parametrat që duhen kontrolluar (koha, rezultati i kontrollit).

3. Matja e parametrave dhe krahasimi me ato të specifikuara.

4. Përcaktimi i devijimeve dhe shkalla e problemit.

1. Nuk ka devijime > procesi po ecën normalisht, nuk kërkohen rregullime.

2. Devijimet brenda kufijve normal > regjistroni dhe analizoni devijimet, sinkronizoni diagnostifikimin e devijimeve > nuk i kalon;

> tejkalon > rregullimin e planit;

Problemet e kontrollit:

Njerëzit mund të përqendrohen në përmbushjen e standardeve të kontrollit dhe jo në arritjen e qëllimeve.

Karakteristikat e kontrollit efektiv.

Kontrolli varet nga:

1. Sjellja e njerëzve.

2. Sasia dhe cilësia e informacionit.
Karakteristikat:

1. Përqendrohuni te rezultatet.

2. Rëndësia për rastin.

3. Kohëzgjatja.

4. Fleksibilitet.

5. Lehtë për t'u kontrolluar.

6. Me kosto efektive.

Planifikimi i kontrollit:
|Data |Blerja. |Puna |Fillimi |Fundi|Kujt |kontrolli|
| | | | | |udhëzuar | |
| |A |B | | | | | |
| | |të ardhurat| | | | |+ (-) |

Analiza e funksioneve të menaxhimit.

1. Rritja e efikasitetit të menaxhimit (shuma e funksioneve, koordinimi, intensiteti i punës).

2. Racionaliteti i menaxhimit (përcaktimi i qartë i përgjegjësive dhe të drejtave të punonjësit).

3. Korrigjimi i përbërjes së aparatit drejtues.

1. Monitorimi i ecurisë së zbatimit.

2. Vlerësimi i përputhshmërisë së divizionit me funksionet e menaxhimit.

3. Identifikimi i rezervave.

4. Shpërndarja e funksioneve.

5. Zhvillimi i masave për shfrytëzimin e rezervave.

Të dhënat fillestare:

1. Anketa me pyetësor.

2. Foto e ditës së punës.

3. Analiza e rrjedhës së dokumenteve.

4. Studimi i materialeve rregullatore dhe udhëzuese.

5. Raport për përfundimin e punës.

6. Procesverbalet e mbledhjeve dhe mbledhjeve.
Drejtimi i analizës:

1. Analiza e fushës së funksioneve të menaxhimit.

2. Analiza e fazave.

3. Analiza e sigurisë së informacionit.

Ka studiuar:

1. Përputhja e qëllimeve të objektit të menaxhuar në të gjithë nivelet e menaxhimit.

3. Shpërndarja e funksioneve të menaxhimit.

4. Shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet punonjësve të aparatit drejtues.

5. Komunikimet e funksioneve të kontrollit.

Rezultatet e analizës:

1. Modeli i menaxhimit ekonomik dhe organizativ.

2. Funksionograma.

3. Orari i punës.

Bazuar në rezultatet e analizës, kryhen aktivitetet e mëposhtme:

1. Departamenti i punëve ndihmëse dhe rutinë të sistemimit.

2. Racionalizimi i lidhjeve ndërmjet punonjësve dhe performuesve.

3. Ndarja e punës koordinuese ndërfunksionale.

Lidhja e proceseve të menaxhimit:

1. Vendimmarrja e menaxhmentit është procesi i zgjedhjes së një alternative të arsyeshme.

2. Menaxhimi i vendimeve është një akt fiks drejtues, i shprehur me shkrim ose me gojë dhe zbatohet për zgjidhjen e një situate problemore.

Llojet e vendimeve të menaxhmentit:

1. Sipas shkallës së objektit.

1. Global – mbulon të gjitha kontrollet.

2. Lokale – për departamentin.

2. Nga natyra e qëllimeve.

1. Problemet strategjike - globale - ky paragjykim.

2. Praktike – specifikuar në mënyrë specifike.

3. Operacional – prioritar.

3. Në varësi të gamës së problemeve.

1. Kompleksi.

2. Private (tematike, p.sh. teknike, ekonomike, sociale).

4. Sipas kushteve në të cilat merren vendimet.

1. Në kushte të caktuara.

2. Në kushte rreziku.

3. Në kushte të pasigurta.

5. Në varësi të individit.

1. Vendim i ekuilibruar – i marrë me kujdes dhe në mënyrë kritike.

2. Impulsive – këto janë vendime ku ka shumë ide, por jo zbatim praktik.

3. Inerte – si rezultat i kërkimit të kujdesshëm, veprimet analitike tejkalojnë numrin e ideve.

4. Vendimet e rrezikshme – me rastin e përfundimit të një vendimi, autorët nuk kanë nevojë për arsyetim të kujdesshëm. Ata janë të sigurt në vetvete dhe nuk kanë frikë nga rreziku.

5. Vendime të kujdesshme – karakterizohen nga një vlerësim i të gjitha opsioneve.

6. Vendim racional.

Algoritmi racional i vendimit:

Reagime për problemet e diagnostikuara

Formulimi i kufizimeve dhe kritereve Faza e zbatimit

Identifikimi i alternativave

Vlerësimi i alternativave

Zgjedhja përfundimtare

Problemi është se ngjarja e planifikuar nuk u zhvillua.

Problemi mund të jetë:

1. E sotme.

2. Potenciali.

1. Diagnoza e problemit që ka ndodhur:

1. Ndërgjegjësimi dhe identifikimi i simptomave të vështirësive.

2. Identifikimi i shkaqeve të manifestimit duke mbledhur informacion.

2. Kufizimi është një vendim që e bën të pamundur zbatimin e vendimeve.

Kriteret janë standardet për një zgjidhje të ardhshme.

Kufizimet:

2. Numri i pamjaftueshëm i punëtorëve.

3. Pamundësia për të blerë burime me çmime preferenciale.

4. Nevoja për teknologji që ende nuk janë zhvilluar.

5. Ligjet dhe konsideratat etike.

3. Përcaktimi i alternativave (përpilohet një listë dhe nga kjo listë zgjidhen alternativat; duhet të jenë pak dhe jo pak).

4. Vlerësimi i alternativave (analiza e alternativave nga lista).

5. Zbatimi (vlera reale e zgjidhjes është e dukshme vetëm pas zbatimit të saj). Njohja shoqërohet gjithmonë me një analizë të mjeteve.

Feedback – pajtueshmëria e rezultateve me planin.

Teknologjia e vendimmarrjes:

1. Pse ta bëni atë? (forma, ideja, qëllimi).

2. Çfarë duhet bërë? (sasia dhe cilësia e objekteve).

3. Me çfarë kostoje? (burimet).

4. Si të bëni? (me çfarë teknologjie).

5. Kush duhet ta bëjë atë? (kush është përgjegjës).

6. Kur duhet bërë? (afate).

7. Për kë? (klienti).

8. Ku ta bëni atë? (vend).

9. Çfarë do të japë kjo? (Efekti).

Diagramet dhe operacionet e procesit të vendimmarrjes:

1. Identifikimi i një problemi menaxhimi.

2. Përcaktimi i qëllimit paraprak.

3. Mbledhja e informacionit të nevojshëm.

4. Analiza e informacionit.

5. Përcaktimi i karakteristikave fillestare, problemeve duke marrë parasysh kufizimet e vendosura.

6. Sqarimi i objektivave dhe kritereve të menaxhimit, formulimi përfundimtar i tyre.

7. Formimi dhe ndërtimi i një modeli të formalizuar të një situate problemore.

8. Zhvillimi i zgjidhjeve alternative të problemit.

9. Zgjedhja e një metode zgjidhjeje.
10. Arsyetimi ekonomik për zgjidhjen e zgjedhur.
11. Koordinimi i vendimit me organet drejtuese dhe zbatuesit.
12. Ekzekutimi dhe miratimi përfundimtar i vendimit.
13. Organizimi i zbatimit të vendimit.
14. Kontrolli dhe zbatimi i vendimit.
15. Stimulimi dhe përmirësimi i cilësisë, kursimi i burimeve, respektimi i afateve.
16. Vendosja e reagimeve me vendimmarrësin. Nëse është e nevojshme, rregulloni qëllimet dhe objektivat.

Cilësia e një vendimi menaxherial është një grup parametrash vendimi që plotësojnë nevoja specifike.

Parametrat e cilësisë:

1. Vetë cilësitë.

1. Thjeshtësia.

2. Konciziteti.

3. Qartësia.

4. Rendi logjik.

2. Vendimmarrja në kohë.

3. Shkalla e rrezikut të investimit.

4. Realiteti për sa i përket cilësisë, kostove, afateve etj.

Kushtet e sigurimit të cilësisë:

1. Qasja shkencore.

2. Bashkëfajësia e ligjeve ekonomike.

3. Sigurimi i informacionit cilësor.

4. Përdorimi i metodave të parashikimit, modelimit dhe justifikimit ekonomik.

5. Strukturimi dhe ndërtimi i një “peme të qëllimeve”.

6. Zgjidhje të shumta.

7. Vlefshmëria juridike.

8. Disponueshmëria e një mekanizmi për zbatimin e zgjidhjes.

9. Disponueshmëria e një sistemi motivimi dhe përgjegjësie.

Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit:

1. Metoda e pemës së qëllimit (vendimit).

2. Metoda tabelare.

Mirë treg 205 m

Qira (15m.u.)=200m.u. unbl. -100 m

Mirë treg 260m

I vogël (50m.u.)=250m.u. unbl.

Mirë tregu 320m

Mesatarja konstante (100m.e.)=300m.e. unbl.

prodhim 50 m

Për të mos bërë asgjë -

"Metoda e pemës së qëllimit"

|Lloji i alternativës |Gjendja |Shpenzimet |
| Tregu i favorshëm | |
| | |tregu | |
|Asgjë |- |- | |
|Uzina mesatare |320 |- 50 |100 |
|Ndërmarrje e vogël |260 |- 70 |50 |
|Qira |205 |- 100 |15 |

"Metoda e tabelës"

Procesi i informacionit.

Zbatimi i komunikimeve:

1. Lidhjet formale – informative në organizatë.

2. Joformale - thashetheme.

Nga pikëpamja e shpërndarjes:

1. Horizontal - ndërmjet dy ose më shumë menaxherëve.

2. Vertikale – ndërmjet vartësve dhe menaxherëve.

1. Ngjitje.

2. Zbritëse.
Informacion, përvojë e grumbulluar.

Kanali i mesazheve të dërguesit
Marrësi

Personi që gjeneron koduesin. Fjalimi ose seleksionimi Fjala, shkrimi, përkthimi Dekodimi i një ideje simbolet joverbale zgjedhin. postë, jep të drejta. ose nuk ka të drejta të mjeteve të komunikimit. e kuptoj.

Gjeneratori i avullit deshifron përgjigjet NOISE

ne ndërpresim mesazhin mesazhi që kanali zgjedh përgjigjen ndaj koordinatave të adresës drejtpërdrejt. dërguesi

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e procesit të informacionit:

1. Perceptimi personal - çdo person ka realitetin e tij, konceptet e tij

(mirë / keq, pak / shumë).

2. Barrierat fiziologjike – gjuhë e huaj; deficiti i fjalës; fjalë me shumë kuptime; origjinalitet leksikor.

3. Barrierat joverbale - çdo simbol tjetër përveç fjalëve (shprehjet e fytyrës, qëndrimet, lëvizjet e trupit).

4. Mungesa e reagimeve - një person nuk reagon në asnjë mënyrë ndaj informacionit të marrë (dëgjim joaktiv).

5. Deformimi i mesazhit - shtrembërim i paqëllimshëm në rastin e kontakteve ndërpersonale, si rezultat i filtrimit për shkak të shtrembërimit të qëllimshëm të informacionit.

6. Mbingarkesa e informacionit.

7. Struktura organizative jo e kënaqshme.

8. Komunikimi i dobët.
Mënyrat për të përmirësuar komunikimet e informacionit (përmirësimi i proceseve të komunikimit).

Stili dhe metodat e menaxhimit.
Stili i menaxhimit - mënyrat e ndikimit.

Teoria klasike (McGregor):

Autokratik (amoritar) - një lloj i ngurtë menaxhimi, fuqi të centralizuara, pa liri për vartësit, presioni përdoret mbi vartësit përmes urdhrave.
Një stil i menaxhimit demokratik është një mënyrë e barabartë e komunikimit me vartësit, dialogu është një kusht për kreativitet, një vlerësim i merituar i aftësive. Konsiderohet efektive, por vetëm në një shoqëri ideale.
Struktura liberale e menaxhimit - pjesëmarrja minimale e menaxherit, liria e plotë e vendimmarrjes, vetëkontrolli.

Rrjeti i menaxhimit.

Vëmendje ndaj personit

Vëmendje ndaj prodhimit
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – frika nga varfëria (një menaxher që nuk punon më).
1.9 – shtëpi pushimi (nuk jep asnjë rezultat).
9.1 – lloji autoritar i menaxhimit.
9.9 - Standardi, të punosh në një ekip të vetëm, është i rrallë.
5.5 - mesatarja e artë (më optimale).

Në jetë, në praktikë, përdoret një stil i përshtatur ose i specializuar.

Metodat e kontrollit:

1. Metodat ekonomike (bonuset, gjobat, kontabiliteti i kostos, politika e çmimeve, politika financiare).

2. Metodat sociale dhe psikologjike (zgjedhja e pavarur e vendimeve, orari fleksibël, certifikimi).

3. Metodat organizative (urdhra, udhëzime - ngritje në detyrë, gradim, zhvendosje të punonjësve).

4. Metodat ligjore (urdhra dhe rregullore të bazuara në Kodin e Punës

RF” dhe norma të tjera ligjore).

Delegimi i autoritetit:

Të delegosh do të thotë të transferosh përgjegjësinë për çdo veprim.

Problemet e përdorimit të kompetencave të deleguara:

1. Frika psikologjike nga përgjegjësia.

2. Mbingarkoni me gjëra për të bërë.

3. Vartësve u mungon vetëbesimi.

5. Frika nga kritikat dhe gabimet.

6. Nuk ka informacion dhe burime të nevojshme për të përfunduar detyrën.

Problemet e menaxherit:

1. Keqkuptim, mbivlerësim personal.

2. Mungesa e aftësisë për të udhëhequr.

3. Mungesa e besimit te vartësit.

4. Frika nga rreziku.

5. Mungesa e monitorimit të rastësishëm për të alarmuar menaxhmentin për rrezik.
-----------------------

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.