Plan biznesi për zhvillimin e çdo biznesi. Zhvillimi i një plani vjetor të zhvillimit të kompanisë Mostra e planit të zhvillimit të kompanisë

Ne formulojmë qëllimet strategjike të zhvillimit të kompanisë Megjithatë, formimi i një plani zhvillimi strategjik për kompaninë nuk kufizohet vetëm në zhvillimin e një misioni dhe strategjish. Përveç vetë drejtimit të veprimit (d.m.th. strategjisë), është gjithashtu e nevojshme të zhvillohen kriteret e suksesit (treguesit e synuar) dhe mënyrat për t'i arritur ato (planet e zhvillimit të biznesit). Vetëm në këtë rast mund të jeni të sigurt se kompania ka një program të qartë për arritjen e misionit të saj, të mbështetur nga planet e veprimit dhe llogaritjet e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre. Qëllimet strategjike (ose treguesit kryesorë të synuar) duhet të jenë specifikë dhe të matshëm, në mënyrë që në fund të çdo periudhe të jetë e qartë se në çfarë mase strategjia është zbatuar dhe cila është dinamika e zbatimit të saj. Për shembull, nëse një tregues i tillë i strategjisë së synuar si rritja e vëllimeve të shitjeve mund të shprehet si një rritje përqindjeje në krahasim me vëllimet e periudhës së mëparshme ose në një shumë specifike.

Zhvillimi i një plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes

Dhe nëse qëllimi është zbatimi i një ngjarjeje, atëherë data e pritshme e përfundimit të kësaj ngjarjeje duhet të tregohet si tregues i arritjes së saj. Qëllimet strategjike vendosen, si rregull, për një vit dhe më pas rregullohen bazuar në rezultatet aktuale të punës së kompanisë. Një shembull i një harte të qëllimeve strategjike është në tabelë. 1. Zhvillimi i një plani biznesi për zhvillimin e organizatës Një nga seksionet më të rëndësishme të zhvillimit strategjik të një ndërmarrje është një plan biznesi për aktivitetet e kompanisë për periudhën e parashikuar.
Në mënyrë tipike, planet e biznesit hartohen për një periudhë prej tre deri në pesë vjet, ka mundësi deri në dhjetë vjet. Kriteret kryesore për zgjedhjen e një periudhe planifikimi strategjik janë situata aktuale e tregut dhe pozicioni i kompanisë.

Zhvillimi dhe zbatimi i një plani zhvillimor të ndërmarrjes

Me fjalë të tjera, ai pranoi se planet e tyre të biznesit kishin marrëzi, por duke qenë se vendimi merret jo në nivel specialistësh që e kuptojnë këtë, por në nivel drejtorësh, nuk ka probleme, sepse. ata nga të cilët kërkon para janë njësoj si ai. Kjo është ajo që e shpëton atë. Buxhetimi është procesi i planifikimit dhe kontrollit të detajuar të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje me shpërndarjen e përgjegjësisë për rezultatet. Qëllimet kryesore të buxhetimit:

parashikimi i gjendjes financiare dhe ekonomike të kompanisë;
koordinimi i treguesve të planifikuar financiarë dhe ekonomikë të kompanisë;
përcaktimi i sistemit të përgjegjësisë për rezultatet e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes;
kontabilitetin, kontrollin dhe analizën e gjendjes financiare dhe ekonomike të shoqërisë.
Në fakt, buxhetimi është tashmë një mjet për menaxhimin operacional të një ndërmarrje.

Zhvillimi i një plani vjetor të zhvillimit të kompanisë

E rëndësishme

Gjatë planifikimit vërehet një lëvizje nga niveli i planifikimit strategjik drejt buxhetimit, gjatë të cilit përcaktohen dhe miratohen treguesit e synuar dhe strategjitë për arritjen e tyre, hartohen dhe miratohen planet operacionale dhe buxhetet e departamenteve. Gjatë planifikimit është e mundur edhe kalimi nga poshtë lart, pra nga niveli i buxhetimit në planifikimin strategjik. Kjo shpjegohet me faktin se kur planet detajohen dhe qartësohen, shfaqen informacione të reja që nuk janë marrë më parë në konsideratë, por kërkojnë shqyrtim dhe marrje parasysh të kujdesshme.

Kur kaloni nga planifikimi strategjik në buxhetim, rriten sa vijon:

saktësia e llogaritjeve (gama e vlerave të mundshme të treguesve të planifikuar është ngushtuar);
formatet e planifikimit;
shkalla e koordinimit të planeve;
duke specifikuar shkallën e përgjegjësisë për rezultatet.

Një shembull i zhvillimit të një plani zhvillimi strategjik për një ndërmarrje

Përfundim Një plan i plotë zhvillimi strategjik për një ndërmarrje përfshin seksionet e mëposhtme:

Rezultatet e analizës së kontekstit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës në kohën e zhvillimit të planit.
Përshkrimi i aktiviteteve aktuale dhe qëllimeve afatgjata të zhvillimit të organizatës.
Përshkrimi i misionit të kompanisë dhe strategjive të zhvillimit.
Strategjitë funksionale të divizioneve të kompanisë.
Përshkrimi i projekteve për zhvillimin e kompanisë.
Planet e biznesit për zbatimin e projekteve zhvillimore.
Përshkrimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për zbatimin e planit strategjik.

Zhvillimi i një plani strategjik të zhvillimit është baza për zgjedhjen e qëllimeve afatgjata të ndërmarrjes dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ndihmon në shpërndarjen dhe përdorimin efektiv të burimeve të kompanisë për të arritur qëllimet dhe objektivat kryesore të misionit të zgjedhur.

Një shembull i zhvillimit të një plani biznesi për zhvillimin e një ndërmarrje

Informacion

Rezultati i ndërveprimit të përbërësve të mjedisit të brendshëm është produkti i përfunduar (puna e kryer, shërbimet e ofruara). si agjenci qeveritare dhe popullsia që jeton në afërsi të ndërmarrjes (Fig. 1). Oriz. 1. Mjedisi i jashtëm i ndërmarrjes Për analizën parësore të aktiviteteve të ndërmarrjes përdoret matrica SWOT. Metoda SWOT e përdorur për analizën e mjedisit (një shkurtim për shkronjat e para të fjalëve angleze: Strength, Weak, Opportunity, Threat) është një qasje mjaft e njohur gjerësisht që lejon një studim të përbashkët të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Plani strategjik i kompanisë

Zhvillimi i një misioni dhe strategjish zhvillimi për një organizatë Për të kuptuar se në cilin drejtim të lëvizë dhe zhvillohet, një kompani duhet para së gjithash të vendosë për misionin e saj, domethënë qëllimin kryesor të ekzistencës së saj. Misioni i organizatës pasqyron domosdoshmërisht fushën e veprimtarisë dhe qëllimin e saj përfundimtar. Bazuar në misionin e miratuar, zhvillohen strategjitë e zhvillimit të kompanisë që do të sigurojnë përmbushjen e misionit.

Kujdes

Strategjitë e zhvillimit, së pari, duhet të mbulojnë të gjitha aspektet e misionit të kompanisë dhe së dyti, nuk duhet të devijojnë nga kuptimi i tij. Pajtueshmëria me kushtin e parë është e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të misionit të kompanisë, e dyta - për të mos devijuar burimet dhe përpjekjet e kompanisë për të zgjidhur problemet që nuk i shërbejnë përmbushjes së misionit të kompanisë. Gjatë zhvillimit të strategjive të zhvillimit të kompanisë, është e nevojshme të kontrolloni me kujdes marrëdhëniet e tyre me misionin e miratuar.

Si të hartoni një plan biznesi vjetor për një ndërmarrje

Ka tre punëtori kryesore: - punëtori për karrige; - punëtori tavoline; -punishte mobiljesh kabineti. Departamenti i marketingut është në kontakt të vazhdueshëm me klientët e tij dhe përpiqet sa më shumë që të jetë e mundur të marrë parasysh nevojat e tregut rus. Puna e fabrikës bazohet në detyrat e mëposhtme:

Niveli i lartë i cilësisë së produktit
Shërbim i lartë ndaj klientit (sigurimi i vazhdueshëm i klientëve me materiale reklamuese)
Gama e madhe e produkteve (në magazinë dhe me porosi, brenda kohës më të shkurtër të prodhimit)
Raporti optimal i çmimit dhe cilësisë së produkteve të prodhuara
Ofrimi i produkteve promocionale (broshura dhe mostra).

Produktet e fabrikës UTA bëhen kryesisht në stilin klasik, dhe në klasike të ndryshme kohore, dhe klasikët, siç e dimë, janë gjithmonë të rëndësishme.

Zhvillimi i një plani strategjik për një kompani duke përdorur shembullin e Usolye LLC

Ky artikull do të fokusohet në një çështje kaq komplekse si formimi i planit strategjik të një kompanie. Ka shumë mjete. Për më tepër, për të zhvilluar një strategji, mund të nevojiten informacione më të detajuara si për mjedisin e jashtëm (tregjet, konkurrentët, furnitorët, etj.) ashtu edhe për kompaninë (produktet, proceset e biznesit, menaxhimin, burimet, etj.). Fatkeqësisht, nuk ka asnjë grup teknikash analize që do t'i garantonin një kompanie marrjen e informacionit të cilësisë së kërkuar dhe në vëllimin e kërkuar për të zhvilluar një strategji efektive.

Një pikë tjetër e rëndësishme është të kemi një kuptim të qartë se çfarë është analiza dhe cili është qëllimi i saj përfundimtar. Në fund të fundit, kryerja e analizave nuk është një qëllim në vetvete. Qëllimi përfundimtar i çdo analize është projektvendimi, në këtë rast plani strategjik i kompanisë. Kështu që kompanitë duhet ta bëjnë këtë.

Shembull i planit të zhvillimit të ndërmarrjes

Metoda SWOT bën të mundur vendosjen e lidhjeve midis pikave të forta dhe të dobëta që janë të natyrshme në organizatë, kërcënimeve dhe mundësive të jashtme. Metodologjia përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, kërcënimeve dhe mundësive, dhe më pas lidhjet ndërmjet tyre, të cilat më vonë mund të përdoren për të përcaktuar strategjinë e kompanisë (Fig. 2.). Oriz. 1. Matrica "SWOT" Për analizën duke përdorur këtë metodë, është e nevojshme të formulohet një grup i përafërt karakteristikash, një përfundim pozitiv mbi të cilin duhet të lejojë që dikush të përpilojë një listë të dobësive dhe pikave të forta të organizatës, si dhe një listë të kërcënimeve dhe kërcënimeve dhe mundësitë për të në mjedisin e jashtëm.
1. Pikat e forta mund të përfshijnë pozicione të tilla si kompetenca, disponueshmëria e burimeve financiare, reputacioni i mirë, teknologjia moderne, menaxhimi efektiv, avantazhet konkurruese, etj. 2.

Modeli i planit të zhvillimit të ndërmarrjes

Ai regjistron të gjitha rreziqet dhe mundësitë që janë të rëndësishme për kompaninë, mënyrat për t'i minimizuar dhe zbatuar ato (në thelb, këto janë strategjitë e kompanisë), si dhe përgjegjësit (pronarët) e secilit prej rreziqeve dhe mundësive. Përfundim Kur zgjidhni një strategji zhvillimi për një kompani, duhet të përqendroheni në pikat tuaja të forta (produkte me cilësi të lartë, shërbim ndaj klientit, reputacion pozitiv i biznesit) për të përfituar nga mundësitë e zgjerimit të biznesit (rritja e shitjeve, lëshimi i një lloji të ri produkti, ofrimi i shërbimeve shtesë për klientët). Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të forcohen dobësitë e saj (zhvlerësimi i fondeve, kualifikimet e pamjaftueshme të personelit, varësia nga kreditë) për të minimizuar rrezikun e kërcënimeve të jashtme (rritja e çmimeve për lëndët e para, rritja e konkurrencës në treg, ulja e konsumatorit. kërkesë).

Shembull i planit afatgjatë të zhvillimit të ndërmarrjes

Përcaktoni fushat specifike të aktiviteteve të kompanisë, tregjet e synuara dhe vendin e kompanisë në këto tregje.2. Formuloni qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra të kompanisë, strategjitë dhe taktikat për arritjen e tyre. Identifikoni ata që janë përgjegjës për zbatimin e secilës strategji.3.

Zgjidhni përbërjen dhe përcaktoni treguesit e mallrave dhe shërbimeve që kompania do t'u ofrojë konsumatorëve. Vlerësoni kostot e prodhimit dhe komerciale të krijimit dhe zbatimit të tyre.4. Vlerësoni përputhshmërinë e personelit të shoqërisë dhe kushtet për motivimin e punës së tyre me kërkesat për arritjen e qëllimeve të përcaktuara.5.

Përcaktoni përbërjen e aktiviteteve të marketingut të kompanisë për kërkimin e tregut, reklamimin, promovimin e shitjeve, çmimet, kanalet e shitjes etj.6. Vlerësoni gjendjen materiale dhe financiare të shoqërisë, përputhshmërinë e burimeve financiare dhe materiale me arritjen e qëllimeve të saj.7.

Zhvillimi i planifikimit afatgjatë përfshin zhvillimin e parimeve të përgjithshme për orientimin e organizatës në të ardhmen (koncepti i zhvillimit); përcakton drejtimin strategjik dhe programet e zhvillimit, përmbajtjen dhe sekuencën e zbatimit të aktiviteteve më të rëndësishme për të siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Meqenëse vlerësimi i perspektivave në kushtet e zhvillimit shpesh spontan të tregut mund të jetë jashtëzakonisht i pasigurt, planifikimi afatgjatë zakonisht kufizohet në zhvillimin e vetëm karakteristikave cilësore më të rëndësishme, të specifikuara në programe ose parashikime, dhe jo në tregues sasiorë. Nëpërmjet tyre koordinohen drejtime premtuese për zhvillimin e të gjitha divizioneve të organizatës, duke marrë parasysh nevojat dhe burimet e tyre.

Në përgjithësi, planifikimi afatgjatë ndihmon në marrjen e vendimeve për problemet komplekse të të gjithë organizatës, duke përfshirë në shkallë ndërkombëtare:

Përcaktohen drejtimet dhe madhësitë e investimeve kapitale dhe burimet e financimit të tyre;

Po prezantohen risitë teknike dhe teknologjitë e avancuara;

Diversifikimi i prodhimit dhe rinovimi i produkteve po kryhen;

Përcaktohen format e investimeve të huaja;

Organizimi i menaxhmentit në departamente individuale dhe politikat e personelit janë duke u përmirësuar.

Nëse planifikimi afatgjatë synon të përcaktojë qëllimet e përgjithshme strategjike dhe drejtimet e zhvillimit të organizatës, burimet e nevojshme për këtë dhe fazat e zgjidhjes së detyrave të caktuara, atëherë planet aktuale të zhvilluara në bazë të tij përqendrohen në arritjen aktuale të qëllimet e synuara, bazuar në kushtet specifike dhe gjendjen e tregut në çdo fazë të caktuar të zhvillimit.

Planifikimi aktual dhe afatmesëm përcaktojnë qëllimet e ndërmjetme drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike dhe përshtatin drejtimet afatgjata për zhvillimin e aktiviteteve të organizatës, duke marrë parasysh situatën specifike. Në të njëjtën kohë, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve, përdorimin e burimeve dhe futjen e teknologjisë së re zhvillohen në detaje. Programet e vazhdueshme drejtojnë njësitë operacionale të organizatës në punën e tyre të përditshme që synon sigurimin e përfitueshmërisë së vazhdueshme; programet strategjike dhe buxhetet hedhin themelet për përfitimin e ardhshëm, i cili kërkon krijimin e një sistemi të veçantë ekzekutimi.

Një plan biznesi është një dokument afatgjatë dhe rekomandohet hartimi i tij për të paktën tre vjet. Për vitin e parë dhe të dytë, rekomandohet të jepen treguesit kryesorë në baza tremujore dhe, nëse është e mundur, edhe në baza mujore. Duke filluar nga viti i tretë, mund të kufizoni veten në tregues vjetorë.

Rekomandimet kryesore në përgatitjen e një plani biznesi janë shkurtësia, d.m.th. prezantimi i vetëm gjërave më të rëndësishme për çdo seksion të planit; aksesueshmëria për të studiuar dhe kuptuar, d.m.th. një plan biznesi duhet të jetë i kuptueshëm për një gamë të gjerë njerëzish, jo vetëm për specialistët. Dhe mos u mbushni me detaje teknike. Ai gjithashtu duhet të jetë bindës, konciz dhe të ngjall interesin e partnerit. Vetëm duke tërhequr interesin e një investitori potencial, një sipërmarrës mund të shpresojë për suksesin e biznesit të tij.

Një plan biznesi është një nga dokumentet përbërës që përcaktojnë strategjinë e zhvillimit të kompanisë. Në të njëjtën kohë, ai bazohet në konceptin e përgjithshëm të zhvillimit të kompanisë, zhvillon më në detaje aspektin ekonomik dhe financiar të strategjisë dhe ofron një studim fizibiliteti për aktivitete specifike. Një plan biznesi mbulon një pjesë të një programi investimi, periudha e zbatimit të të cilit zakonisht kufizohet në një ose disa vjet (shpesh korrespondon me kushtet e kredive afatmesme dhe afatgjata), duke lejuar një vlerësim ekonomik mjaft të qartë të planit të planifikuar. aktivitetet.

Kështu, një plan biznesi nuk është vetëm një dokument i brendshëm i kompanisë, por mund të përdoret edhe për të tërhequr investitorë. Para se të rrezikojnë ndonjë kapital, investitorët duhet të jenë të sigurt se projekti është hartuar me kujdes dhe të jenë të vetëdijshëm për efektivitetin e tij. Supozohet se plani i biznesit është i përgatitur mirë dhe i paraqitur për mirëkuptimin e investitorëve të mundshëm.

Një subjekt ekonomik është një subjekt ekonomik i pavarur i një ekonomie tregu. Ai vetë përcakton drejtimin dhe masën e përdorimit të fitimit që i mbetet në dispozicion pas pagesës së taksave. Në këto kushte, qëllimi i planifikimit financiar është përcaktimi i vëllimeve të mundshme të burimeve financiare, kapitalit dhe rezervave bazuar në parashikimin e vlerës së treguesve financiarë. Tregues të tillë përfshijnë, para së gjithash, kapitalin e vet qarkullues, detyrimet e amortizimit, llogaritë e pagueshme vazhdimisht në dispozicion të subjektit afarist, fitimin, tatimet e paguara nga fitimet, etj.

Detyrat e planifikimit financiar përfshijnë:

Sigurimi i procesit të prodhimit dhe tregtimit me burimet e nevojshme financiare. Përcaktimi i vëllimeve të planifikuara të fondeve të nevojshme dhe drejtimi i shpenzimit të tyre;

Vendosja e marrëdhënieve financiare me buxhetin, bankën, organizatat e sigurimeve dhe subjektet e tjera afariste;

Identifikimi i mënyrave për investimin sa më racional të kapitalit dhe rezervave për përdorimin efektiv të tij;

Rritja e fitimeve nëpërmjet përdorimit ekonomik të fondeve;

Monitorimi i formimit dhe shpenzimit të fondeve dhe investimi efektiv i kapitalit.

Një aspekt i rëndësishëm i planifikimit financiar është strategjia e tij. Përmbajtja e strategjisë së planifikimit financiar të një subjekti ekonomik është përcaktimi i qendrave të tij të të ardhurave (fitimit) dhe qendrave të shpenzimeve. Qendra e të ardhurave të një subjekti biznesi është ndarja e tij që i sjell fitim maksimal. Një qendër kostoje është një ndarje e një njësie ekonomike që është me fitim të ulët ose aspak tregtar, por që luan një rol të rëndësishëm në procesin e përgjithshëm të prodhimit dhe tregtimit. Planifikimi i treguesve financiarë kryhet duke përdorur metoda të caktuara.

Metodat e planifikimit janë metoda dhe teknika specifike për llogaritjen e treguesve. Gjatë planifikimit të treguesve financiarë, mund të përdoren metodat e mëposhtme: normative, llogaritëse dhe analitike, bilanci, metoda e optimizimit të vendimeve të planifikimit, modelimi ekonomik dhe matematikor.

Plani financiar i një subjekti biznesi është një bilanc i të ardhurave dhe shpenzimeve të tij. Të ardhurat përfshijnë kryesisht të ardhurat e marra nga burime të qëndrueshme të fondeve të veta. Nëse është e nevojshme, pjesa e të ardhurave përfshin shumat e marra nga fondet e huazuara. Burimet e qëndrueshme të të ardhurave të veta përfshijnë fitimin, detyrimet e amortizimit, kontributet në fondin e riparimit, llogaritë e pagueshme, të cilat janë vazhdimisht në dispozicion të subjektit afarist. Qëllimi i hartimit të një plani financiar është lidhja e të ardhurave me shpenzimet e nevojshme.

Nëse të ardhurat tejkalojnë shpenzimet, shuma e tepërt dërgohet në fondin rezervë. Kur shpenzimet tejkalojnë të ardhurat, përcaktohet sasia e mungesës së burimeve financiare. Këto burime financiare shtesë mund të merren nëpërmjet emetimit të letrave me vlerë, kredive të marra ose huazimeve, kontributeve bamirëse etj. Nëse tashmë dihet saktësisht burimi i burimeve shtesë financiare, atëherë këto mjete përfshihen në pjesën e të ardhurave dhe kthimi i tyre përfshihet në pjesën e shpenzimeve të planit financiar. Plani financiar hartohet për të ardhmen (plani pesëvjeçar), për një vit i ndarë sipas tremujorëve dhe për një periudhë më të shkurtër kohore (operative). Kështu, plani financiar mund të jetë pesëvjeçar, vjetor, tremujor, operacional.

Një plan biznesi është një parashikim i aktivitetit të biznesit, zhvillimi i udhëzimeve dhe një plan real për aktivitetet financiare dhe tregtare. Qëllimi i një plani biznesi është të identifikojë problemet me të cilat do të përballet një sipërmarrës gjatë realizimit të qëllimeve të tij në një mjedis biznesi në ndryshim, të pasigurt, konkurrues dhe të identifikojë mënyra specifike për zgjidhjen e këtyre problemeve. Një plan biznesi vjen në forma të ndryshme. Për shembull, mund të përbëhet nga seksionet e mëposhtme:

Karakteristikat organizative dhe ekonomike të një subjekti ekonomik dhe plani i tij i biznesit;

Lloji i produkteve dhe shërbimeve;

Vlerësimi i tregut për produkte dhe shërbime;

Konkurs;

Marketingu dhe Shitjet;

Plani i aktiviteteve prodhuese dhe tregtare;

Menaxhimi;

Vlerësimi i rrezikut dhe sigurimi;

Strategjia financiare dhe plani financiar;

Aplikacionet.

Një plan biznesi dallon dy lloje të planifikimit financiar: afatgjatë dhe afatshkurtër. Baza e planifikimit financiar afatgjatë është përcaktimi i nevojës për kapital, i cili lejon zgjedhjen dhe kohën e marrjes së kredive, emetimit të letrave me vlerë dhe shpërndarjen e kapitalit në kapital dhe kapital të huazuar. Një vend i rëndësishëm në politikën financiare të një njësie ekonomike u jepet burimeve të tilla të formimit të fondeve të veta si amortizimi i përshpejtuar dhe një fond rezervë. Ata priren të tërheqin fonde të huazuara gjatë periudhave të kushteve aktive të tregut

Zbatimi i një strategjie financiare në mekanizmin e saj specifik për funksionimin e financave të një ndërmarrje duhet të bazohet në disa parime adekuate për një ekonomi tregu.

Përgjithësimi i përvojës së huaj në organizimin e financave të korporatave, përvoja e ndërmarrjeve vendase, analiza e qasjeve të bankave tregtare për vlerësimin e aktiviteteve financiare të klientëve të tyre na lejon të rekomandojmë ndjekjen e parimeve themelore të mëposhtme të organizimit modern të financave të ndërmarrjeve ruse:

Planifikimi;

raporti financiar i termave;

Ndërvarësitë e treguesve financiarë;

Fleksibilitet (manovrim);

Minimizimi i kostove financiare;

Racionaliteti;

Stabiliteti financiar.

Zbatimi i këtyre parimeve duhet të kryhet gjatë zhvillimit të një strategjie financiare dhe organizimit të sistemit të menaxhimit financiar të një ndërmarrje të caktuar. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh:

Fusha e veprimtarisë (prodhimi material, sfera joprodhuese);

Përkatësia në industri (industri, transport, ndërtim, bujqësi, tregti etj.);

Llojet (drejtimet) e aktivitetit (eksport, import);

Format organizative dhe ligjore të veprimtarisë sipërmarrëse.

Propozimet për formimin e strategjisë financiare të ndërmarrjes zhvillohen sipas objekteve dhe përbërësve të strategjisë së përgjithshme financiare në disa opsione (të paktën tre) me një vlerësim sasior të detyrueshëm të propozimeve dhe një vlerësim të ndikimit të tyre në strukturën e ndërmarrjes. bilanci.

Gjatë zhvillimit të një strategjie financiare, vëmendje e veçantë i kushtohet plotësimit të identifikimit të të ardhurave në para, mobilizimit të burimeve të brendshme, uljes maksimale të kostove të prodhimit, shpërndarjes dhe përdorimit të duhur të fitimeve, përcaktimit të nevojës për kapital qarkullues dhe përdorimit racional të ndërmarrjes. kapitale. Strategjia financiare zhvillohet duke marrë parasysh rrezikun e mospagesave, rritjeve të inflacionit dhe rrethanave të tjera të forcës madhore (të paparashikuara). Duhet të korrespondojë me detyrat e prodhimit dhe, nëse është e nevojshme, të rregullohet dhe ndryshohet. Kontrolli mbi zbatimin e strategjisë financiare siguron verifikimin e të ardhurave, përdorimin e tyre ekonomik dhe racional, pasi kontrolli financiar i vendosur mirë ndihmon në identifikimin e rezervave të brendshme, rritjen e rentabilitetit të ekonomisë, rritjen e kursimeve në para.

Një pjesë e rëndësishme e strategjisë financiare është zhvillimi i standardeve të brendshme (me ndihmën e të cilave, për shembull, përcaktohen drejtimet e shpërndarjes së fitimit), të cilat përdoren me sukses në praktikën e kompanive të huaja.

Kështu, suksesi i strategjisë financiare të një ndërmarrje garantohet duke balancuar teorinë dhe praktikën e strategjisë financiare; kur qëllimet strategjike financiare korrespondojnë me mundësitë reale ekonomike dhe financiare nëpërmjet centralizimit të rreptë të menaxhimit strategjik financiar dhe fleksibilitetit të metodave të tij me ndryshimin e situatës financiare dhe ekonomike.

Planifikimi i zhvillimit të ndërmarrjes- kushti më i rëndësishëm për mbijetesën e tij në një ekonomi tregu. Sido që të ndryshojë sistemi i marrëdhënieve në shoqëri, plani i zhvillimit të ndërmarrjes mbetet tjetër është se do të ndryshojnë format e dokumentacionit, përmbajtja e tij, metodat e justifikimit të vendimeve, procedura e marrjes së tyre etj. Duke përmbledhur përvojën e zhvillimit të planeve të biznesit për ndërmarrjet, mund të veçojmë fushat e mëposhtme të planifikimit të zhvillimit të tyre:

Krijimi dhe zhvillimi i produkteve të reja, përmirësimi i cilësisë së produkteve;

Futja e teknologjive të reja, mekanizimi dhe automatizimi i prodhimit;

Përmirësimi i menaxhimit dhe organizimit të prodhimit;

Përmirësimi i organizimit të punës;

Reduktimi i konsumit të materialit dhe energjisë së produkteve;

Zhvillimi social i ekipit;

Ruajtja e natyrës dhe përdorimi racional i burimeve natyrore.

Është e qartë se plani i zhvillimit të ndërmarrjes është gjithëpërfshirës dhe përbëhet nga një numër planesh në fushat e specifikuara të punës. Le të shohim përmbajtjen e tyre të shkurtër.

1. Plani për krijimin dhe zhvillimin e produkteve të reja, përmirësimin e cilësisë së produkteve. Ai parashikon aktivitete në fushat e mëposhtme:

Krijimi i llojeve të reja të produkteve dhe zhvillimi i tyre në prodhim;

Organizimi i prodhimit sipas licencave;

Modernizimi i produkteve të prodhuara;

Zhvillimi dhe zbatimi i standardeve dhe specifikimeve të reja progresive;

Ndërprerja e llojeve të produkteve të vjetruara.

2. Plani për futjen e teknologjive të reja, mekanizimin dhe automatizimin e prodhimit.

Plani përfshin aktivitete si p.sh

Futja e proceseve të avancuara teknologjike;

Transferimi në rrjedhë, automatizimi i operacioneve individuale;

Mekanizimi i proceseve të prodhimit, duke përfshirë mekanizimin kompleks;

Mekanizimi i punës së rëndë fizike - pajisja e vendeve të punës me pajisje, mekanizimi i ngarkim-shkarkimit dhe punë të tjera të rënda;

Automatizimi i prodhimit;

Modernizimi i pajisjeve, pajisjeve, veglave.

Këto masa rrisin produktivitetin e punës, kursejnë lëndët e para dhe gjithashtu bëjnë përdorimin më efikas të pajisjeve teknologjike, veglave dhe mjeteve. Këtu janë planifikuar edhe masa për të eliminuar pengesat në prodhim.

3. Plani për përmirësimin e menaxhimit dhe organizimit të prodhimit. Plani përfshin masa për treguesit e mëposhtëm:

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhmentit;

Krijimi i formave dhe sistemeve të reja të menaxhimit;

Përmirësimi i strukturës së prodhimit;

Zhvillimi i departamenteve ndihmëse dhe shërbimi;

Përmirësimi i sistemeve të planifikimit ekonomik dhe operacional të prodhimit:

Përmirësimi i formave dhe metodave të kontabilitetit të kostos në fabrikë;

Përmirësimi i logjistikës etj.

4. Plani për përmirësimin e organizimit të punës. Plani parashikon masa që synojnë arritjen e një kombinimi optimal të punës së gjallë me mjetet dhe objektet e punës, këto përfshijnë masa që përfshijnë:

Përmirësimi i formave të ndarjes dhe bashkëpunimit të punës, zgjerimi i shërbimeve multi-makinerike, futja e formave kolektive të organizimit të punës, kombinimi më i gjerë i profesioneve;

Përmirësimi i organizimit dhe mirëmbajtjes së vendeve të punës;

Studimi i teknikave dhe metodave të avancuara të punës;

Përmirësimi i standardeve të punës.

5. Plan veprimi për kursimin e lëndëve të para, materialeve, karburantit dhe energjisë. Ai parashikon aktivitete në fushat e mëposhtme:

Futja e teknologjive pa mbetje;

Zëvendësimi i materialeve të pakta dhe të shtrenjta;

Pajtueshmëria e plotë me regjimin e ekonomisë etj.

Megjithatë, duhet pasur parasysh se pjesa më e madhe e kursimeve në lëndë të para, materiale, lëndë djegëse dhe energji arrihet si rezultat i masave për zhvillimin e llojeve të reja, më të avancuara të produkteve, si dhe si rezultat i futjes së teknologjia e avancuar, mekanizimi dhe automatizimi i prodhimit.

6. Plani për zhvillimin social të ekipit. Plani është një sistem masash, duke përfshirë:

Përmirësimi i strukturës socio-demografike të ekipit (përbërja dhe struktura e punëtorëve sipas moshës, gjinisë, kualifikimeve, arsimit, kohëzgjatjes së shërbimit, statusit social);

Përmirësimi i kushteve dhe sigurisë së punës, forcimi i shëndetit të punëtorëve;

Përmirësimi i kushteve socio-kulturore dhe të jetesës së punëtorëve;

Rritja e aktivitetit të punës së punëtorëve, zgjerimi i pjesëmarrjes së tyre në menaxhimin e prodhimit.

7. Plan veprimi për ruajtjen e natyrës dhe shfrytëzimin racional të burimeve natyrore. Ai po zhvillohet në fushat e mëposhtme:

Mbrojtja dhe shfrytëzimi racional i burimeve ujore;

Mbrojtja e ajrit;

Mbrojtja dhe përdorimi racional i tokës.

Ndërmarrjet e industrisë nxjerrëse parashikojnë gjithashtu masa për mbrojtjen dhe përdorimin racional të burimeve minerale (nxjerrja e mineraleve nga nëntoka gjatë minierave, nga lëndët e para të nxjerra, përbërësit shoqërues, përdorimi i mbetjeve të prodhimit etj.).

Secili prej këtyre planeve zhvillimore ka veçoritë e veta të zhvillimit për shkak të natyrës së aktiviteteve. Në të njëjtën kohë, orientimi i përgjithshëm i synuar dhe ndërlidhja e masave teknike, organizative dhe mjedisore, një qasje e integruar për zhvillimin e tyre kërkojnë një sistem të unifikuar për menaxhimin e këtyre proceseve. Teknologjia e mëposhtme e planifikimit duket të jetë më efektive. Zhvillimi i planit ndahet në tre faza:

1. Përgatitja e të dhënave fillestare.

2. Hartimi i një projekt-plani.

3. Diskutimi, sqarimi i projektplanit, hartimi përfundimtar dhe miratimi i tij.

Për të zhvilluar planin, krijohen një komision dhe komisione në të gjithë fabrikën në ndarjet strukturore të ndërmarrjes. Komisioni për mbarë uzinën drejtohet nga kryeinxhinieri, ndërsa punën e komisioneve të sektorëve strukturorë e drejtojnë drejtuesit e punishteve dhe departamenteve.

Komisioni në të gjithë fabrikën përbëhet nga drejtues të shërbimeve funksionale të ndërmarrjes, drejtues të punishteve dhe përfaqësues të organizatave publike. Ai kryen funksionet e mëposhtme:

Udhëzime të përgjithshme metodologjike në zhvillimin e një plani për ndërmarrjen në tërësi;

Përcaktimi i listës së çështjeve më të rëndësishme teknike, organizative dhe mjedisore që duhet të zgjidhen në planin e zhvillimit të ndërmarrjes;

Përcaktimi i shifrave të synuara për punëtoritë dhe departamentet për të reduktuar konsumin e materialit, intensitetin e punës, kursimet e karburantit dhe energjisë, etj.;

Zhvillimi i masave për mbarë bimën.

Komisionet e divizioneve strukturore, ku bëjnë pjesë drejtues byro (në punishte, në këtë komision bëjnë pjesë edhe punonjësit e punës), specialistë drejtues, përfaqësues të publikut etj., menaxhojnë përgatitjen e planeve për rritjen e efikasitetit të prodhimit të punishteve (departamenteve).

Të gjitha departamentet dhe shërbimet e uzinës (PEO, OTiZ, OGT, BRIZ, OGK, etj.) marrin pjesë në përgatitjen e informacionit të nevojshëm për zhvillimin e planit. Për të zgjidhur problemet më komplekse shkencore dhe teknike me të cilat përballet ndërmarrja, krijohen ekipe të veçanta krijuese.

Për të zhvilluar një projekt plan, punëtoritë dhe departamentet e ndërmarrjes marrin detyra paraprake për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit, për të rritur produktivitetin e punës dhe për të zvogëluar kostot, të cilat duhet të sigurojnë përmbushjen e treguesve të planeve të tjera të ndërmarrjes. Këto detyra përcaktojnë sasinë minimale të efektit të kërkuar nga zbatimi i aktiviteteve të planifikuara.

Gjatë hartimit të një projektplani, vëmendje prioritare duhet t'i kushtohet aktiviteteve që kanë një ndikim të rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Masat e vogla që nuk kërkojnë shumë kohë dhe para për t'u zbatuar zbatohen nga punonjësit e ndërmarrjes gjatë aktiviteteve të përditshme.

Draft plani për çdo seminar përfshin aktivitete që ndikojnë në performancën e seminarit dhe, për rrjedhojë, duhet të zbatohen në të. Nëse rezultatet e një ngjarjeje ndikojnë në performancën e disa departamenteve ose në performancën e të gjithë ndërmarrjes, ngjarje të tilla shqyrtohen nga një komision në të gjithë fabrikën dhe përfshihen në projekt-planin e fabrikës. Plani i ndërmarrjes përfshin gjithashtu aktivitete që kërkojnë kosto të konsiderueshme një herë dhe pjesëmarrjen e disa divizioneve strukturore në zbatimin e tyre.

Përfshirë aktivitetet e zhvilluara si nga vetë punëtoria ashtu edhe nga divizionet strukturore funksionale të ndërmarrjes për implementim në këtë punëtori.

Çdo aktivitet i përfshirë në draft plan është i specifikuar (vendi i zbatimit, performuesit, afatet kohore të zhvillimit dhe zbatimit, kostot e zbatimit, efekti ekonomik janë të specifikuara). Për ngjarje komplekse që kërkojnë përgatitje të gjatë dhe një numër të konsiderueshëm interpretuesish, hartohen dhe miratohen oraret hap pas hapi, duke mbuluar zbatimin e të gjithë gamës së punës.

Projekt-planet e dyqaneve, të miratuara nga komisionet e dyqaneve, diskutohen në mbledhjet e prodhimit të punëtorisë, pas së cilës ato i dorëzohen departamenteve të menaxhimit të impiantit (për të koordinuar punën e departamenteve të ndryshme dhe për të monitoruar zbatimin e detyrave të përfunduara). Departamentet e menaxhimit të impianteve mund të bëjnë propozime për përmirësimin e masave individuale, ndryshimin e kohës së zbatimit të tyre, etj. Pas përfundimit të departamenteve përkatëse, projektplanet e dyqaneve, së bashku me projektplanin e përgjithshëm të impiantit, shqyrtohen nga komisioni i fabrikës dhe këshilli teknik i ndërmarrjes. Plani i zhvillimit të ndërmarrjes miratohet nga kryeinxhinieri. Ai është i detyrueshëm për të gjitha punëtoritë, departamentet, shërbimet dhe shërben si bazë për hartimin e planeve tremujore dhe mujore për zbatimin e aktiviteteve individuale.

Të gjitha masat teknike dhe organizative të propozuara për zbatim duhet të justifikohen ekonomikisht. Vendi qendror në një justifikim të tillë ekonomik është llogaritja e efikasitetit ekonomik të tyre. Është e nevojshme të përzgjidhen masat më efektive dhe të përcaktohet ndikimi i tyre në performancën e ndërmarrjes në periudhën e planifikimit. Me rastin e llogaritjes së efektit ekonomik vjetor përcaktohen edhe tregues natyrorë si reduktimi i intensitetit të punës, kursimet në lëndë të para, lëndë, lëndë djegëse, energji etj. Të dhënat e marra përfshihen më pas në llogaritjet e kapacitetit, planin logjistik, planin e punës dhe të pagave, etj.

Gjatë hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes, përcaktohet shuma e shpenzimeve të nevojshme për kryerjen e aktiviteteve (duke zhvilluar vlerësime), si dhe burimet e financimit të tyre.

Një nga kushtet më të rëndësishme për zbatimin me sukses të një plani zhvillimor të ndërmarrjes është kontabiliteti, kontrolli dhe analiza e masave të marra për zbatimin në prodhim.

Kontrolli mbi zbatimin e masave kryhet nga menaxhmenti i ndërmarrjes dhe punëtorisë. Zbatimi i çdo ngjarje dokumentohet në një akt të nënshkruar nga ekzekutorët përgjegjës dhe zyrtarët përkatës. Akti tregon përmbajtjen e punës së kryer, kursimet aktuale të marra dhe sasinë e kostove të zbatimit, kjo lejon, nëse është e nevojshme, të bëhet një analizë e hollësishme e zbatimit të planit sipas numrit të aktiviteteve, sipas zonave, sipas efektit ekonomik. , etj.

Për ngjarje të mëdha që kërkojnë kosto të konsiderueshme financiare, është e mundur të zhvillohen plane biznesi për projekte investimi.

Plani i zhvillimit të ndërmarrjes- këto janë qëllimet e zgjedhura nga menaxhmenti i kompanisë dhe metodat me të cilat ata do t'i arrijnë ato. Planifikimi strategjik krijon bazën për të gjithë hapat e mëpasshëm të menaxhimit.

Në këtë drejtim, shumica e kompanive po përpiqen të zhvillojnë plane strategjike zhvillimore. Pas një sistemi të strukturuar qartë të këtij lloji të planifikimit, fshihen veprimet kryesore të menaxhimit.

Pa një plan strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje, si kompanitë ashtu edhe individët rrezikojnë të mbeten pa një kuptim të arritshmërisë së qëllimit dhe përshtatshmërisë së rrugës së zgjedhur të zhvillimit.

Një planifikim i tillë është thelbësor për menaxhimin e punonjësve të kompanisë.

Roli i planeve në zhvillimin e një ndërmarrje

Vitet e fundit, roli kryesor i sjelljes strategjike është bërë i dukshëm. Ai u mundëson organizatave të fitojnë në mjedisin konkurrues në afat të gjatë. Meqenëse sot ekzistojnë kushte për një luftë serioze midis konkurrentëve, dhe situata në treg po ndryshon në mënyrë aktive, menaxherët duhet të monitorojnë jo vetëm situatën brenda kompanisë. Ata duhet të punojnë në një plan afatgjatë për zhvillimin e ndërmarrjes së tyre që do t'i lejojë ata të vazhdojnë me ndryshimet e vërejtura jashtë kompanisë.

Nevoja për menaxhim strategjik është bërë urgjente për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

kërkesa të reja;
ndryshimi i kërkesave të konsumatorëve;
rritja e konkurrencës për lëndët e para;
ndryshimet në rolin e burimeve njerëzore;
kalimi i biznesit në një format ndërkombëtar;
zhvillimi i mundësive shtesë të biznesit që e bëjnë punën më të lehtë dhe më të shpejtë;
rrjetet e informacionit, teknologjitë moderne të aksesueshme për këdo, etj.

Një plan zhvillimi strategjik për një ndërmarrje përcakton se çfarë duhet të bëjë kompania tani për të arritur qëllime specifike nesër. Kjo merr parasysh faktin se mjedisi dhe kushtet në të cilat ekziston kompania gjithashtu po evoluojnë.

Të theksojmë se nevojiten përpjekje dhe investime të mëdha që të fillojë zbatimi i planit zhvillimor të ndërmarrjes. Krijimi dhe zbatimi i tij është thelbësisht i ndryshëm nga krijimi i planeve afatgjata, zbatimi i të cilave është i detyrueshëm në çdo rrethanë. Plani strategjik i zhvillimit të ndërmarrjes duhet të përshtatet me të gjitha ndryshimet që ndodhin brenda dhe jashtë organizatës. Natyrisht, kjo do të kërkojë edhe më shumë investime. Prandaj, departamentet e marketingut dhe marrëdhënieve me publikun marrin një rëndësi të veçantë.

Strategjia njihet si një nga pjesët themelore të këtij lloji të menaxhimit. Menaxhimi dhe planifikimi strategjik vendosin synimin për përparim të mëtejshëm.

Le të përsërisim se një plan zhvillimi i ndërmarrjes, i bazuar në zgjedhjen e qëllimeve dhe mënyrave për t'i zbatuar ato, është i nevojshëm që menaxherët të marrin vendime të mëvonshme. Përveç kësaj, është e rëndësishme për funksionimin e kompanisë, stimulimin e punonjësve dhe kontrollin e tyre.

Plani strategjik i zhvillimit: 4 elemente të detyrueshme

Llojet e planeve të zhvillimit të ndërmarrjes

Strategjike- Ky është një plan i hartuar zakonisht për jo më pak se dhjetë vjet. Ai formon objektivat kryesore të kompanisë për një periudhë të caktuar, si dhe qëllimet specifike me një kohë të caktuar, burimet e alokuara dhe strategjinë e përgjithshme.

Afatgjatë– janë të formuluara prej disa vitesh dhe kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike të biznesit. Përgatitja e planeve të tilla përfshihet në planin e përgjithshëm të zhvillimit të ndërmarrjes.

Aktuale– plane të detajuara që marrin parasysh të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë dhe departamentet e saj për vitin aktual raportues. Duhet të mbulojë shitjet, prodhimin, inovacionin, furnizimin, promovimin, trajnimin e punonjësve dhe rezultatet financiare.

Operacionale- plane të detajuara për zhvillimin e ndërmarrjes, që synojnë zgjidhjen e çështjeve të caktuara në lidhje me punën e organizatës në një kohë të shkurtër. Gjithmonë i fokusuar ngushtë, shumë i detajuar dhe i dalluar nga një përzgjedhje e madhe e zgjidhjeve të propozuara.

Projektet investuese– planet afatgjata për investime kapitale financiare të nevojshme për krijimin e kapaciteteve shtesë prodhuese.

Plan biznesi- një plan për organizimin e një kompanie të re, funksionimin e saj dhe sigurimin e përfitimit të aktiviteteve të saj.

Çfarë detyrash përmbush plani i zhvillimit të ndërmarrjes?

1. Zhvillimi i misionit të ndërmarrjes. Një mision i formuluar qartë i kompanisë i përgjigjet një pyetjeje shumë të rëndësishme: "Si do të duket kompania pas pesë deri në pesëmbëdhjetë vjet?", domethënë, menaxheri duhet të kuptojë:

Gjatë zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, është jashtëzakonisht e rëndësishme të nisemi nga qëllimi i ndërmarrjes dhe qëllimet e saj afariste. Kështu, gjatë deklaratës së misionit, themeluesit dhe menaxherët e lartë duhet të marrin një vendim madhor. Në thelb, ndryshimi i misionit do të thotë të braktisësh ndërmarrjen e vjetër dhe të hapësh një të re, edhe nëse emri mbetet i njëjtë. Misioni është themeli ideologjik i kompanisë, pjesa më e qëndrueshme e saj. Kjo do të thotë se planifikimi strategjik ka të bëjë me ndihmën e një ndërmarrjeje për të arritur misionin e saj.

2. Prezantimi i misionit në formën e objektivave afatgjata dhe afatshkurtra. Një formulim mjaft i efektshëm kërkon gjithmonë siguri, domethënë vendosjen e qëllimeve dhe objektivave specifike në fazën e hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes. Kjo duhet të bëhet nga menaxhmenti i lartë. Le të shohim shembuj të qëllimeve:

Qëllimet strategjike, të tilla si mposhtja e konkurrentëve, mbeten të rëndësishme gjatë gjithë kohës.

3. Zhvillimi i një strategjie për të arritur qëllimet tuaja. Formulimi i misionit dhe përcaktimi i objektivave duhet të përfundojë me krijimin e një plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes.

Strategjia (në përgjithësi) është një sistem vendimesh menaxheriale të nevojshme për të arritur objektivat e kompanisë dhe një mision specifik.

Si të krijoni një plan zhvillimi për një strategji të oqeanit blu

Strategjia e oqeanit blu është një nga më të suksesshmet për sa i përket përfitimit të biznesit. Ai ofron mundësi të shumta për inovacion. Brenda kuadrit të strategjisë, dy qasje janë të mundshme. E para është kur një kompani hyn në një treg shumë konkurrues dhe krijon një vend të ri. Ky është një oqean blu i thellë që kërkon investime të mëdha për një startup me të drejta të plota, që nuk është gjithmonë brenda mundësive të bizneseve të vogla dhe të mesme.

Ekspertët praktikues u thanë redaktorëve të revistës General Director se si të hartonin një strategji zhvillimi bazuar në filozofinë e oqeanit blu.

Cilat janë fazat e zhvillimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes?

Faza 1. Formimi i qëllimeve për zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjes. Gjatë përcaktimit të qëllimit gjatë hartimit të një plani zhvillimi të ndërmarrjes, supozohen rezultatet e punës së kompanisë për një afat të gjatë, krijohen udhëzime dhe krijohen një mision. Ekzistojnë një numër rregullash për krijimin e një qëllimi:

Cila është kompania e tij?
Cilat zona specifike të veçanta shërben?
Në cilat drejtime është i mundur zhvillimi?
rritjen e nivelit profesional të punonjësve;
rritja e pjesës së tregut, etj.;

Qëllimi i matshëm - qëllimi është jashtëzakonisht i qartë.
Qëllimi është realist - mund të arrihet në një kohë të shkurtër.
Krahasueshmëria e qëllimeve dhe objektivave - mund të përfshijë një numër detyrash që synojnë arritjen e tij, domethënë është e mundur të krijohet një e ashtuquajtur "pema e qëllimeve".
Specifikimi i qëllimit - përcakton qëllimin e kompanisë për një periudhë të caktuar.

Qëllimi përcaktohet nga menaxhmenti i lartë me mirëkuptimin se tani e tutje përpjekjet duhet të përqendrohen pikërisht në zbatimin e tij. Ky përkufizim është kritik sepse qëllimet:

formojnë bazën për planifikim, menaxhim dhe kontroll;
vendosni mundësinë për zhvillimin e kompanisë;
janë një fener gjatë krijimit të imazhit të organizatës.

Qëllimi ndryshon në varësi të faktorëve të jashtëm, sistemit të rregullimit shtetëror të sipërmarrjes, aftësive të kompanisë dhe mjeteve të të bërit biznes të përdorur: jeta e organizatës, faktorët subjektivë si kualifikimet e menaxherëve, presioni nga aktorët e tjerë të tregut, etj.

Ato përcaktojnë 8 hapësira brenda të cilave çdo kompani vendos qëllime kur harton një plan zhvillimi të ndërmarrjes.

Vendi në treg (aksioni dhe konkurrenca).
Niveli i inovacionit në proceset e prodhimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve.
Të ardhura.
Prodhimi me burime intensive dhe mundësia e tërheqjes së burimeve shtesë.
Lëvizshmëria e kontrollit.
Kualifikimi i punonjësve dhe mundësia e ndryshimit të përbërjes.
Rezultatet sociale të ndryshimeve dhe varësia e nivelit të zhvillimit të kompanisë prej tyre.
Aftësia për të përcaktuar sasinë e objektivit.

Më tej, edhe para zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, qëllimi ndahet në bllokun e detyrave të nevojshme për ta arritur atë, pastaj këto të fundit ndahen në aktivitete. Ato, nga ana tjetër, janë të specifikuara nga standardet e synuara të nevojshme për të ardhmen ideale të kompanisë.

Faza 2. Arsyetimi i konceptit të zhvillimit afatgjatë. Një koncept është një propozim për një perspektivë zhvillimi. Ai bazohet në mundësitë, rreziqet dhe potencialin e burimeve të së ardhmes: teknologjitë, pajisjet, personelin, etj. Nevoja për të realizuar qëllimin e zgjedhur kërkon konsideratë kur justifikohet koncepti i tre kushteve themelore në planin e zhvillimit të ndërmarrjes:

forca e lidhjeve ekonomike brenda dhe jashtë kompanisë;
efektivitetin e funksionimit të organizatës në të gjitha fazat e zhvillimit të saj;
prezantimi i drejtimeve të reja strategjike.

Këto kushte varen nga 3 qasje kryesore.

Ulja e kostove të krijimit dhe shitjes së produkteve dhe shërbimeve, gjë që ju lejon të krijoni avantazhe konkurruese.
Shkallë e lartë specializimi, duke lejuar përmirësimin e cilësisë së produktit. Përcaktimi i shërbimit kryesor me diversifikim të mëtejshëm të ofertave përkatëse. Ato krijojnë sinergji duke krijuar një sistem të integruar të prodhimit, promovimit dhe shitjes.
Përqendrohuni në një nga segmentet e tregut, studioni nevojat e tij dhe fokusohuni në përmbushjen e tyre gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.

Bazuar në këto kushte, është zakon të dallohen 4 lloje të strategjive konceptuale bazë.

Strategjia e rritjes së përqendruar. Ai përfshin forcimin e pozicioneve në treg, kërkimin e territoreve për promovimin e mallrave dhe shërbimeve; modifikimi i një produkti për shitje brenda një tregu ekzistues.

Strategjia e rritjes duke rritur numrin e strukturave(rritje e integruar). Kjo përfshin një bashkim horizontal të kompanive të angazhuara në të njëjtin segment tregu, prodhim ose shitje, domethënë krijimin e një rrjeti. Si dhe bashkimet vertikale, gjatë rrugës, “prodhim-shpërndarje-shitje”, të kryera në kushte të ndryshme organizative dhe ligjore. Mund të futen edhe bashkimet konglomerate të kompanive që operojnë në sektorë të ndryshëm të ekonomisë, të cilat do të rrisin numrin e llojeve të mundshme të punës.

Strategji e larmishme e rritjes nëpërmjet futjes së mallrave dhe shërbimeve shtesë.

Strategjia e reduktimit. Përfshin likuidimin, përdoret nëse një kompani nuk është në gjendje të kryejë një biznes të caktuar dhe për këtë arsye është e detyruar ta shesë atë tërësisht ose pjesërisht.

Është e rëndësishme të theksohet se planet strategjike për zhvillimin e ndërmarrjeve vijnë në nivele të ndryshme.

Korporata lidhet me forcimin e pozicioneve në treg, krijimin e qëllimeve të përbashkëta dhe një kulturë ekipore në kompani.
Biznesi (strategjia e biznesit) ndërtohet në përputhje me fushat e aktivitetit të zgjedhura nga strategjia.
Funksionale, ose menaxheriale, përcakton qasjet që sigurojnë menaxhim efektiv në zbatimin e strategjive të biznesit.
Operacional përfshin strategjinë e logjistikës, tregtisë, prodhimit, shitjes dhe ka për qëllim zbatimin e strategjisë së biznesit.

Faza 3. Zhvillimi i parashikimeve për zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjes(të paktën 3 opsione). Parashikimi i ndryshimeve në një kompani bazohet në ndryshimet jashtë saj, domethënë kërkon:

përcaktimi i mundësive dhe kushteve të tregut;
ndryshimet në nevojat cilësore për mallra;
rritja e fuqisë blerëse dhe fushat e zbatimit të saj;
ndryshimet në mjedisin e brendshëm:
rritja e vëllimit të prodhimit dhe shitjeve;
ndryshimet cilësore dhe sasiore në potencialin e burimeve;
konkurrencën dhe qëndrueshmërinë e kompanisë.

Parashikimi mund të kryhet duke përdorur modelet e tendencës, standardet e synuara, duke përdorur modelimin ekonomiko-matematikor, simulimin dhe rrjetin.

Detyrat e tij përfshijnë:

Analiza dhe parashikimi i situatës ekonomike brenda dhe jashtë kompanisë.
Analiza dhe parashikimi i tregjeve dhe logjistikës.
Zhvillimi i planeve për punën e mëtejshme të kompanisë.

Çdo model bën një parashikim të veçantë. Të gjitha ato krahasohen dhe analizohen, pas së cilës përcaktohet realiteti i planit të zhvillimit të ndërmarrjes në situata të mundshme. Pastaj merret një vendim për aq sa është e mundur për të kontrolluar treguesit e parashikimit. Në përgjithësi, ju duhen të paktën tre parashikime: minimale, maksimale dhe afër realitetit. Është më mirë t'i krijoni ato për periudha përtej periudhës së zbatimit të planit afatgjatë.

Faza 4. Vlerësimi dhe përzgjedhja e opsionit të parashikimit më efektiv dhe real, Specifikim. Në një plan zhvillimi të ndërmarrjes të destinuar për një afat të gjatë, qëllimet shprehen në tregues dhe detyra.

Zhvillimi i një ndërmarrje prodhuese: një strategji hap pas hapi

Një shembull i një plani zhvillimi të ndërmarrjes nga jeta

Le të shqyrtojmë si shembull planin e zhvillimit për ndërmarrjen e grupit të kompanive Strobi. Kjo organizatë është e angazhuar në shitjen me shumicë dhe pakicë të materialeve të ndërtimit dhe përfundimit, si dhe në përfundimin e projekteve të ndërtimit.

1. Struktura e planifikimit strategjik. Mjeti më i përshtatshëm dhe i arritshëm i planifikimit është një hartë strategjike. Ai përfshin katër nivele.

Qëllimet financiare janë shuma e parave që një kompani dëshiron të fitojë gjatë një periudhe të caktuar kohore. Treguesi i synuar mund të jetë vëllimi i fitimit neto, vëllimi i fitimit EBITDA, niveli i kapitalizimit ose çdo parametër tjetër financiar i rëndësishëm për kompaninë.
Biznesi dhe klientët janë fushat e aktivitetit dhe projekteve në të cilat kompania pret të angazhohet gjatë një periudhe të caktuar.
Proceset e brendshme janë procese biznesi që janë të rëndësishme për të filluar aplikimin për funksionimin e suksesshëm të një organizate.
Zhvillimi dhe trajnimi i personelit – marrja e njohurive dhe aftësive të nevojshme nga punonjësit e kompanisë për zbatimin e planit strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes.

Gjatë planifikimit, është më mirë të lëvizni nga lart poshtë: në hapin e parë, vendosni qëllime financiare, më pas theksoni fushat e biznesit, më pas vendosni se cilat procese duhet të krijohen dhe në fazën e fundit, planifikoni trajnimin e punonjësve. Sidoqoftë, është e nevojshme të zbatohet ajo që është planifikuar në rend të kundërt: nga personeli te treguesit financiarë.

2. Si të zgjidhni objektivat e duhura financiare.

Gjatë përcaktimit të qëllimit financiar, menaxhimi i Stroby zgjodhi shumën e fitimit neto të planifikuar për vitin e pestë nga pesë - ky është niveli i parë i planifikimit. Menaxhmenti e lidhi nivelin e dytë me fillimin e organizimit të shitjeve, pasi kompania shiste ekskluzivisht mallra në bazë të marrjes. Prandaj, ishte e rëndësishme të ngriheshin aktivitetet e përfaqësuesve dhe administratorëve, si dhe të pranoheshin porositë dhe të paguanin për to, shpërndarjen dhe më shumë - niveli i tretë. Niveli i katërt iu kushtua trajnimit të punonjësve, i cili ishte i nevojshëm për qëllimet e zgjedhura nga kompania .

Tregtarët kryen një analizë për të llogaritur treguesit e mundshëm financiarë. U vendos që të hapen degë në qytete të mesme ku nuk ka lojtarë të tjerë që operojnë në nivel vendi. Çdo aplikant u konsiderua për mundësinë e shitjes së mallrave në internet dhe prezantimit të shitjes me pakicë, dhe vëllimet e shitjeve dhe përfitimi i mundshëm u studiuan në secilin opsion. Vetëm pasi përpiloi një pamje të zhvillimit të kompanisë për 5 vitet e ardhshme dhe krijoi një plan zhvillimi për ndërmarrjen me fazat e rrugës drejt qëllimit, menaxhmenti i Strobi ia dorëzoi atë për shqyrtim të mëtejshëm departamenteve të financave dhe ekonomisë. Ata ndërtuan një model financiar dhe vlerësuan shanset e huadhënies dhe rifinancimit të fitimeve, pas së cilës bënë rregullime në planet e menaxherëve. Pavarësisht se të ardhurat e planifikuara fillimisht pas kësaj faze u ulën me 20%, rezultati ishte një plan me tregues mjaft realistë.

3. Si duhet të ndihmojë ideologjia në arritjen e qëllimeve financiare

Nëse vërtet dëshironi të arrini vëllimet e specifikuara në planin e zhvillimit të ndërmarrjes, duhet të thjeshtoni proceset brenda kompanisë dhe të krijoni një nxitje për përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive të punonjësve. Meqenëse në këtë rast menaxhmenti vendosi të krijojë një rrjet, lindi nevoja për shtypje. U vendos që proceset e biznesit të testohen në zyrën qendrore dhe vetëm pas kësaj të transferohet praktika në degë.

Meqenëse Stroby shiste mallra të prodhuara nga kompani të tjera, ishte e qartë se ishte e pamundur të ndikonte në dy tregues: cilësinë dhe llojin e produktit. Përveç kësaj, ata nuk dukej të ishin një shitës unik për asnjë furnizues. Prandaj, ishte e mundur për të tërhequr një blerës potencial me një nivel jashtëzakonisht të lartë shërbimesh.

Superioriteti në fushën e cilësisë së shërbimit është bërë ideja kryesore e Strobi dhe është kthyer në një detyrë kyçe në zbatimin e planit të zhvillimit të ndërmarrjes. Një nga kriteret kryesore të tij doli të ishte logjistika. Edhe nëse jeni shumë i sjellshëm me klientin, dini shumë dhe shesni, një person do ta vlerësojë kompaninë sipas cilësisë së dorëzimit. Kur një blerës merr një produkt me vonesë ose në sasi të gabuar, ai mund të humbet fare. Për t'u bërë lider në segmentin e ofrimit, është e rëndësishme të trajnohen punonjësit.

4. Si të ndërtoni një politikë personeli për të zbatuar planet tuaja

Në këtë detyrë, u identifikuan 3 nëndetyra:

trajnimi i një ekipi shumë profesional;
ndërtimi i besnikërisë së punonjësve;
punë e orientuar drejt klientit.

Një universitet i brendshëm, programet MBA për menaxhmentin e lartë dhe trajnimi për pjesën tjetër të stafit, të cilat ofroheshin me shpenzimet e kompanisë, ndihmuan në ngritjen e nivelit të stafit.

Një çështje e rëndësishme ishte krijimi i një sistemi stimulimi. Sipas tij, pjesa më e madhe e të ardhurave vareshin nga pjesa e ndryshueshme e pagës. U lëshua nëse plani përmbushej. Kështu, menaxherëve të blerjeve iu dhanë shpërblime për performancë të mirë në përmbushjen e porosive. Kështu, menaxherët arritën ta rrisin këtë shifër në 100% për rrjetet dhe 87% për dërgesat për klientët me shumicë. Gjatë zgjedhjes manuale, magazinierëve dhe përzgjedhësve iu dha një standard "1 gabim për 1000 zgjedhje". Është arritur. Kredo e zgjedhur, "Ajo që është e mirë për mua është ajo që është e mirë për kompaninë" funksionoi jashtëzakonisht efektivisht.

Strobi u përpoq veçanërisht t'i kushtonte vëmendje komunikimit të brendshëm të korporatës. U shfaq një faqe interneti për përdorim të brendshëm, ku, përveç lajmeve, shfaqeshin blloqe me udhëzime, urdhra menaxhimi, shabllone, etj. Skedarët kishin pamje nga ekrani që demonstronin sekuencën e punës. Kështu, askush nuk mund të pretendonte se ai nuk dëgjoi diçka.

Zhvillimi i kompanisë: 5 faza për të cilat duhet të përpiqeni

Zbatimi i planit të zhvillimit të ndërmarrjes

Një plan zhvillimi i ndërmarrjes ka kuptim vetëm kur zbatohet në mënyrë efektive. Kjo do të thotë që menaxhimi i zbatimit bëhet pjesë e planifikimit dhe menaxhimit strategjik. Efektiviteti i menaxhimit varet nga komunikimi i qartë i qëllimeve dhe objektivave specifike për të gjitha departamentet dhe punonjësit, si dhe sigurimi i tyre me burimet e nevojshme.

Ndër të gjitha metodat për organizimin e menaxhimit të zbatimit të një plani zhvillimor të ndërmarrjes, dy më të zakonshmet janë:

1. Metoda buxhetore. Menaxhimi i tillë i zbatimit të planit zhvillimor të ndërmarrjes është një metodë e ndarjes së burimeve të shprehura në formë sasiore. Qëllimet janë paraqitur edhe në mënyrë sasiore.

Buxheti përdoret më gjerësisht në hartimin formal të një plani zhvillimor të ndërmarrjes kur bëhet fjalë për menaxhimin brenda kompanisë. Përcaktimi sasior i të gjitha burimeve dhe qëllimeve është një pjesë që kërkon kohë, por e rëndësishme e planifikimit. Këta tregues sasiorë lejojnë çdo menaxher të shohë, krahasojë dhe kombinojë elementë të ndryshëm për të siguruar suksesin e çdo divizioni dhe të gjithë kompanisë.

Procedurat për formimin dhe miratimin e buxheteve kryhen në mënyrë të njëpasnjëshme dhe përbëhen nga faza.

Përcaktimi sasior i qëllimeve të ndërmarrjes (si projekt përkatës) dhe transferimi i tyre në departamente në formën e qëllimeve dhe objektivave specifike. Buxhetet e ndërmarrjeve dhe të departamenteve përcaktohen bazuar në vëllimet e shitjeve të parashikuara dhe objektivat specifike të departamentit.
Përgatitni buxhete që përcaktojnë burimet e departamenteve të nevojshme për të përmbushur misionet e tyre. Ato zhvillohen duke marrë parasysh intervalin kohor, përfshirë atë afatmesëm dhe afatshkurtër (vjetor, gjysmë-vjetor, tremujor, etj.).
Analiza e buxheteve të propozuara nga divizionet dhe burimet në dispozicion të ndërmarrjes, sqarimi i shpërndarjes së burimeve ndërmjet divizioneve bazuar në rezultatet e shqyrtimit të propozimeve të tyre dhe lëshimi i udhëzimeve për to për të sqaruar propozimet e divizioneve.
Përgatitja e buxheteve përfundimtare për departamentet dhe ndërmarrjen në tërësi, miratimi i tyre dhe kontrolli i zbatimit.

Menaxhimi i mëtejshëm kryhet në përputhje me buxhetet e miratuara dhe planin e zhvillimit të ndërmarrjes. Detyra është të eliminohen devijimet prej tyre gjatë zbatimit të qëllimeve dhe objektivave specifike.

2. Menaxhimi sipas qëllimeve, e quajtur edhe metoda MBO, njihet si një metodë efektive e menaxhimit të bazuar në rezultate. Kuptimi i tij është se udhëheqësi ka krijuar plane që mbështesin qëllimet e eprorit. Aktivitetet e secilit menaxher vlerësohen në bazë të rezultatit të kontributit të tij drejt qëllimeve të kompanisë dhe zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes, dhe jo në bazë të karakteristikave dhe përgjegjësive të tij. Baza e këtij parimi është një ndarje e qartë dhe e detajuar e qëllimeve në nivele dhe fusha funksionale. Ajo kryhet nga lart poshtë: nga menaxherët e lartë tek menaxherët e nivelit më të ulët dhe punonjësit e tjerë. Metoda është një zinxhir hapash të ndërlidhur. Ai përfshin:

theksimi i qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit;
planifikimi i hapave për të arritur qëllimet e gjetura;
verifikimi dhe vlerësimi i çdo menaxheri;
kryerjen e masave korrigjuese.

Suksesi i metodës shoqërohet me disa rrethana që stimulojnë interpretuesit dhe menaxhimin e tyre.

Përdorimi i tij kërkon përgjegjësi personale të secilit për punën e nevojshme për të arritur qëllimet.

Për të rritur produktivitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të stafit, është e rëndësishme të paraqisni qëllime të qarta. Kjo është për shkak të nevojës për të aplikuar përpjekje të caktuara dhe aftësinë për të parashikuar rezultatet.

Rritja e efikasitetit mund të arrihet duke ofruar informacion për rezultatet e arritura në procesin e arritjes së qëllimeve dhe objektivave. Kur këto të dhëna janë të sakta dhe sigurohen në kohë, ato ndihmojnë në operacione.

Problemet mund të vijnë nga faktorët e mëposhtëm.

Mungesa e interesit tek menaxherët dhe punonjësit e tjerë në lidhje me planin e zhvillimit të ndërmarrjes.
Perceptimi i gabuar i thelbit të metodës nëse vartësit shohin në të vetëm një forcimin e funksionit të kontrollit.
Vështirësitë në zgjedhjen e detyrave të shkaktuara nga pasaktësia në sistemimin dhe vlerësimin e tyre.
Rezistenca nga vartësit për shkak të rritjes së vëllimit të dokumenteve.
Niveli i menaxherëve që nuk lejon përdorimin e plotë të teknologjisë, pamundësia për të zgjedhur ato kryesore dhe për të shpërndarë burimet kohore të disponueshme gjatë zbatimit të planit të zhvillimit të ndërmarrjes.
Niveli i ulët i interesit personal në kryerjen e detyrave.
Kuptimi i dobët i marrëdhënies midis punës së menaxhimit të qëllimeve dhe detyrimeve të tjera të përfshira drejtpërdrejt në funksionalitetin e menaxherëve dhe pjesës tjetër të ekipit dhe pasaktësitë në zbatimin e programit MBO.

Plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve

Detyra e menaxhimit efektiv të departamentit të shitjeve të një kompanie është monitorimi dhe planifikimi i vazhdueshëm. Aftësia për të zhvilluar plane zhvillimi dhe për të motivuar punonjësit për t'i zbatuar ato qëndron në zemër të prosperitetit të kompanisë.

Plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve - çfarë është dhe pse është i nevojshëm?

Për të zhvilluar një plan zhvillimi të shitjeve për një divizion të kompanisë do të thotë të përshkruani metodat, parimet dhe taktikat e arritjes së qëllimeve të identifikuara nga strategjia e përgjithshme e kompanisë. Zbatimi i dokumentit thjeshton auditimin, çon në rritje të fitimeve dhe formimin e një reputacioni pozitiv në treg. Sekreti i shitjeve efektive qëndron në aftësinë për të menaxhuar dhe parashikuar.

Taktikat e zhvillimit janë një levë e rëndësishme e menaxhimit të punonjësve që udhëzon dhe motivon si të sapoardhurit ashtu edhe menaxherët.

Mungesa e një dokumenti në një kompani çon në probleme të pashmangshme:

Mungesa e motivimit tek punonjësit. Në mungesë të një projekti zhvillimi, punonjësit nuk shohin një qëllim për veten e tyre, dhe për këtë arsye nuk i ndjejnë rezultatet e punës së tyre personale.
Menaxherët e departamenteve nuk janë të vetëdijshëm për qëllimet aktuale të kompanisë. Punonjësit nuk mund të punojnë njëkohësisht për të rritur të gjithë treguesit: zgjerimin e bazës së klientëve, rritjen e fitimeve ose vëllimet e shitjeve. Plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve përshkruan detyra specifike dhe si t'i përmbushni ato.
Humbje e rregullt e klientëve dhe fitimeve për shkak të mungesës së taktikave të formalizuara për lidhjen e një marrëveshjeje.

Secili nga këto probleme ndikon negativisht në fitimet. Nëse menaxhmenti ndeshet rregullisht në rrethana të tilla, ata duhet të fillojnë të zhvillojnë një plan që sot.

Plani i zhvillimit të territorit të shitjes - shembull i zhvillimit

Në fazën e parë të krijimit të dokumentit, kryhet një auditim i sistemit të formuar më parë.

Njohja e katër pikave të mëposhtme do të jetë e dobishme në të ardhmen:

Taktikat për tërheqjen e klientëve të rinj;
Të dhëna statistikore për rezultatet për periudhën raportuese;
Korrektësia dhe përmbajtja e udhëzimeve të shërbimit;
Mënyrat për të motivuar punonjësit.

Treguesit e listuar duhet të studiohen për të nxjerrë në pah qëllimin kryesor të dokumentit, për ta bërë atë të kuptueshëm dhe efektiv.

Si rezultat, kompania do të marrë një plan të zhvillimit të shitjeve, një mostër e të cilit krijohet në disa faza:

Përcaktimi i qëllimit kryesor që plotëson strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes. Projekti mund të synojë rritjen e shitjeve, tërheqjen e konsumatorëve të rinj ose rritjen e fitimeve.
Zhvillimi i një sistemi për monitorimin e zbatimit të projektit. Gjatë zhvillimit, përcaktohen disa standarde që duhet të arrihen brenda kornizës kohore të raportimit.
Përshkrimi i taktikave për zbatimin e planit. Punonjësit duhet të marrin udhëzime se si të arrijnë vazhdimisht qëllimet e tyre brenda kornizës kohore të raportimit.
Një listë e veprimeve specifike që kërkohen të kryhen nga secili punonjës i departamentit.

Në çdo fazë të krijimit të projektit, do të jetë e nevojshme të bëhen sqarime shtesë në lidhje me specializimin e një kompanie të caktuar. Menaxhmenti cakton punonjësit përgjegjës për arritjen e standardeve dhe zbatimin e taktikave. Të dy drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit më proaktivë nga vartësit e tyre mund të monitorojnë zbatimin e pikave të dokumentit.

Plani i zhvillimit të departamentit të shitjeve - një shembull i zbatimit në praktikë

Pas përfundimit të punës në projekt, ai duhet t'u paraqitet punonjësve dhe menaxhmentit. Para se të fillojnë të zbatojnë taktika të reja, ata e diskutojnë atë me punonjësit, pranojnë dhe përpunojnë kundërshtimet. Puna bashkëpunuese në versionin përfundimtar të dokumentit e bën planin e zhvillimit të departamentit të qartë dhe të arsyeshëm për çdo punonjës.

Nga rruga, sa efektiv është departamenti juaj i shitjeve? Ju sugjeroj të kontrolloni, për këtë do t'ju lë pyetësorët e vetë-diagnostikimit të departamentit të shitjeve. Perdore!

Merrni profile

Versioni përfundimtar i dokumentit u lëshohet të gjithë punonjësve, nga menaxhmenti deri te vartësit, për nënshkrim. Me nënshkrimin e tyre, luftëtarët dëshmojnë gatishmërinë e tyre për të filluar punën në taktika të reja.

Menaxhmenti duhet të njoftojë punonjësit se si do të vlerësohet progresi i planit. Një opsion i mirë do të ishte mbajtja e takimeve të rregullta ku të gjithë raportojnë për punën e bërë. Punonjësit përgjegjës vlerësojnë rezultatet e përgjithshme dhe rregullojnë veprimet e mëtejshme të kolegëve të tyre.

Plani i zhvillimit të territorit të shitjes - një shembull i krijimit të një ndarje të re

Krijimi i divizioneve të reja është një fazë e rëndësishme në zhvillimin e biznesit. Një rritje e stafit çon automatikisht në një zgjerim të bazës së klientëve dhe rritje të fitimeve. Kompania konsolidon vendin e saj në treg dhe përmirëson reputacionin e saj. Një plan zhvillimi i departamentit të shitjeve, një mostër e të cilit është i përshtatshëm për punonjësit dhe menaxherët e rinj, mund të duket kështu:

Krijimi i një baze dokumentare që përshkruan taktikat e negocimit dhe përfundimit të marrëveshjeve. Në varësi të specializimit të kompanisë, numri i dokumenteve mund të ndryshojë nga 10 në 30.
Në javën e tretë ose të katërt nga themelimi i njësisë, drejtuesit hartojnë listat e kandidatëve për pozicione. Pas testimit të aplikantëve, formohet një rezervë personeli.
Emërohet një punonjës i cili është përgjegjës për zhvillimin e standardeve të punës, organizimin e sesioneve të trajnimit dhe formalizimin e proceseve të biznesit.
Kualifikimet e luftëtarëve të rinj po përmirësohen. Për ta bërë këtë, ata kryejnë trajnime në formate të ndryshme dhe shkëmbejnë përvoja me kolegë nga departamente të tjera.

Në vetëm katër muaj, divizioni i formuar do të gjenerojë fitime të qëndrueshme. Falë stërvitjeve të vazhdueshme, kualifikimet e luftëtarëve të rinj do të rriten, gjë që do të ndikojë pozitivisht në numrin e takimeve dhe kontratave të lidhura. Punonjësit e rinj janë më shumë të motivuar: ata përmbushin me kujdes përgjegjësitë personale dhe përpiqen të arrijnë rezultate më të mira se kolegët më me përvojë.

Plani i zhvillimit të shitjeve - një shembull i teknologjisë për të hyrë në rajone të tjera

Ndërsa zhvillohet, kompania zgjerohet gjeografikisht. Hapja e degëve në rajone të tjera tregon prosperitetin e kompanisë dhe hap mundësi të reja për zhvillimin e specializimeve përkatëse.

Çështja e hapjes së një dege shoqërohet me një sërë shqetësimesh. Konkurrentët e panjohur, politikat e tregut dhe audienca e synuar na detyrojnë të shtyjmë herë pas here planet për zhvillimin e kompanisë.

Pronarët e ndërmarrjeve të mëdha përmendin dy probleme kryesore në operimin në rajone:

Konsumatorët nuk synojnë të lidhin kontrata me një kompani të panjohur;
Punonjësit kalojnë te konkurrentët dhe transmetojnë informacione rreth klientëve për një shpërblim monetar.

Dy teknologji bazë për zhvillimin e rajoneve të reja do të ndihmojnë në shmangien e problemeve të padëshiruara gjatë hapjes së një dege.

1. Diskutim paraprak në distancë i perspektivave për bashkëpunim me klientët e mundshëm në rajonin e ri. Konsumatorët e parë janë kompanitë e mëdha, ose anasjelltas - të ardhurit që ende nuk janë bërë klientë të rregullt të konkurrentëve.

Për të bashkëvepruar me secilin klient, formohet një grup i veçantë, i cili udhëton në rajon për të lidhur një kontratë. Nëse negociatat zgjasin më shumë se 10 ditë pune, këshillohet hapja e një selie në rajon. Komunikimi me klientin në të gjitha fazat do të jetë nën kontrollin e menaxhmentit dhe puna në rajon nuk do të kërkojë investime shtesë.

2. Nëse tashmë janë lidhur disa kontrata në rajon, këshillohet që selia të kthehet në një zyrë shitjeje. Në këtë fazë, numri i klientëve duhet të përfshijë të paktën njëqind konsumatorë të mesëm dhe të paktën dhjetë klientë të mëdhenj. Kompania po zhvendoset për të hapur një zyrë dhe për të punësuar punonjës. Nëse është e nevojshme, një pjesë e prodhimit transferohet në rajon.

Menaxherët e caktuar për të punuar me klientë të mëdhenj krijojnë lidhje personale. Në këtë mënyrë, tregtarët do të zgjerojnë bazën e tyre të klientëve dhe do të mbrojnë degën e re nga ndikimi i konkurrentëve.

Dy teknologjitë e listuara do të ndihmojnë në zgjerimin e vendndodhjes gjeografike të kompanisë pa investime të panevojshme financiare dhe personeli. Menaxhmenti do të jetë në gjendje të monitorojë veprimet e punonjësve në çdo fazë dhe të zbulojë në kohë devijimet nga strategjia e miratuar më parë.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti të shitjeve është ndjekja e trajnimit të K. Baksht për menaxhimin e shitjeve “Sistemi i Shitjeve”.