Mecanismul și specificul metodelor de management anti-criză. Teză: Managementul întreprinderii anti-criză Metode de bază ale managementului întreprinderii anticriză

Metodologia managementului crizelor (în sens larg) se reflectă în scopul, obiectivele, principiul de bază, funcțiile, strategiile, etapele, stilul, mecanismul și proprietățile acesteia.

Principalele obiective ale managementului crizelor sunt prevenirea modurilor de operare în criză și dezvoltarea măsurilor de organizare a activităților în aceste moduri.

În plus, pot fi identificate următoarele obiective ale managementului crizelor:

1) anticiparea crizei și pregătirea adecvată (în funcție de gradul de amenințare) pentru aceasta;

2) prevenirea factorilor periculoși ai crizei;

3) gestionarea dinamicii dezvoltării crizelor (accelerarea, încetinirea, atenuarea, intensificarea);

4) asigurarea vieții organizației în situație de criză;

5) atenuarea consecințelor negative ale crizei;

6) utilizarea factorilor și a consecințelor crizei pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Sarcini de management anti-criză pot fi grupate în următoarele grupe:

1. Prognoza condițiilor pre-criză, deoarece detectarea în timp util a primelor semne (simptome) și a cauzelor crizei va face posibilă echilibrarea situației și să nu sufere pierderi mari;

2. Justificare economică a programelor utilizate;

3. Determinarea instrumentelor și metodelor de managementîn situații de criză (în primul rând sarcini metodologice);

4. Diferențierea tehnologiilor de management– în managementul anticriză, un rol important îl joacă analiza și evaluarea situațiilor de criză, căutarea informațiilor necesare, dezvoltarea de soluții de management anticriză, precum și strategii inovatoare cu ajutorul cărora o întreprindere poate depășirea crizei;

5. Dezvoltarea selecției (selecției) personalului și cercetării conflictologiei, deoarece conflictele sunt parte integrantă a situațiilor de criză.

Principiul de bază al managementului crizelor– monitorizarea constantă a mediului intern și extern al organizației pentru depistarea din timp a amenințării iminente de criză și captarea în timp util a semnalelor care indică o posibilă deteriorare a poziției întreprinderii pe piață și a statutului său competitiv.

Funcții de management al crizelor– acestea sunt tipurile de activități care reflectă subiectul managementului și determină rezultatul acestuia. Ele constau în luarea doar a acelor măsuri care vor duce la rezultate pozitive efective în perioada premergătoare, procesului și după o situație de criză. Se pot distinge următoarele funcții principale ale managementului crizelor (vezi Fig. 4.3).

Figura 4.2 – Funcțiile și necesitatea managementului crizelor

Principalele funcții ale managementului crizelor includ:

managementul înainte de criză;

management în timp de criză;

gestionarea proceselor de depășire a crizei;

stabilizarea situațiilor instabile;

minimizarea pierderilor și oportunităților ratate;

adoptarea la timp a măsurilor și deciziilor necesare.

Fiecare dintre aceste tipuri de activități (funcții de management) are propriile caracteristici, dar în totalitatea lor caracterizează managementul anticriză.

Pentru managementul anticriză, justificarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii este de o importanță deosebită.

Strategie reprezintă un model de acţiuni necesare atingerii obiectivelor stabilite bazate pe coordonarea şi distribuirea resurselor organizaţionale. Este determinat de obiectivele economice cheie și, la rândul său, determină nișa de piață, vă permite să creați infrastructură, să adaptați întreprinderea la mediul extern și să asigurați coordonarea internă.

Într-o economie de piață în condiții de concurență acerbă, o întreprindere de succes anterior se poate găsi destul de ușor într-o stare de criză și insolvență. După cum arată experiența, o încălcare a solvabilității în condițiile moderne este, de regulă, o consecință a unei discrepanțe între strategia întreprinderii și schimbările care apar în mediul său extern și intern, de exemplu. metodele şi tehnologiile de management sunt inadecvate condiţiilor dezvoltării sale.

Există diferite strategii de gestionare a crizelor. Cele mai importante sunt următoarele:

combaterea fenomenelor de criză, încetinirea proceselor de criză;

prevenirea unei crize, pregătirea pentru apariția acesteia;

așteptarea maturității crizei pentru a rezolva cu succes problemele depășirii acesteia;

retragerea consecventă a întreprinderii din criză.

Cu toate acestea, managementul crizelor folosește și strategii precum:

stabilizarea situațiilor prin utilizarea rezervelor și a resurselor suplimentare;

riscul calculat;

prevederea şi crearea condiţiilor pentru eliminarea consecinţelor crizei.

Alegerea unei strategii sau a alteia este determinată de natura și profunzimea crizei.

În general, strategia de gestionare a crizelor include patru domenii interdependente:

1) managementul crizelor– limitarea consecințelor acesteia, repararea prejudiciului cauzat și revenirea la situația anterioară;

2) pregătirea pentru crize– formarea unui departament special pentru probleme de criză și rezerve necesare, de exemplu;

3) prevenirea crizelor– reducerea probabilității de apariție a acestora pe baza unei evaluări critice a diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii;

4) prevenirea contraproducției– consecințe distructive ale producției atât în condiții normale, cât și în condiții de criză.

Etapele managementului crizei:

1. Analiza stării mediului extern (macro și micromediu) și determinarea misiunii întreprinderii;

2. Studiul mecanismului economic al situațiilor de criză - crearea unui sistem de scanare a mediului extern și intern al unei întreprinderi în scopul depistarii timpurii a unei crize;

3. Controlul strategic al activităților întreprinderii (un sistem de asigurare a existenței pe termen lung a companiei pe piață) și dezvoltarea unei strategii de prevenire a insolvenței acesteia;

4. Controlul operațional – evaluarea și analiza promptă a stării financiare a întreprinderii și identificarea posibilității de insolvență (faliment);

5. Dezvoltarea unei politici preferate de comportament în condiţiile crizei şi retragerea întreprinderii din aceasta;

6. Ținând cont în mod constant de riscul activității afacerii și elaborarea măsurilor de reducere a acestuia.

Astfel, managementul crizelor este un management care prevede și aplică efectiv măsuri pentru:

prevederea pericolului unei crize;

analiza simptomelor și cauzelor acesteia;

elaborarea și implementarea măsurilor pentru redresarea financiară a întreprinderii;

folosind criza pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

Diversitatea managementului crizelor, printre altele, se manifestă în sistemul și procesele de management (algoritmi de elaborare a deciziilor de management) și mai ales în mecanismul de management (vezi Fig. 4.3).

Figura 4.3 – Managementul crizelor: cerințe de sistem,
mecanism și proces de management

Sistemul de management al crizelor trebuie să aibă proprietăți speciale. Principalele sale proprietăți sunt:

flexibilitatea și adaptabilitatea, care sunt cel mai adesea inerente sistemelor de management matrice, se bazează pe urmărirea semnalelor slabe despre o situație de criză viitoare, mobilitatea și utilizarea dinamică a resurselor (rezerve), viteza mare de luare a deciziilor și implementare;

tendință de consolidare a managementului informal, motivație de entuziasm, răbdare, încredere;

diversificarea managementului, căutarea celor mai acceptabile semne tipologice de management eficient în situații dificile;

reducerea nivelului de centralism în management pentru a asigura un răspuns situațional în timp util la problemele emergente;

consolidarea proceselor de integrare, permițând concentrarea eforturilor și utilizarea mai eficientă a potențialului de competență;

selectarea atentă a personalului capabil să opereze eficient în condiții de mare incertitudine, lipsă de resurse și timp.

Managementul crizelor are caracteristici în ceea ce privește procesele și tehnologiile sale. Principalele procese și tehnologii sunt:

mobilitate și dinamism în utilizarea resurselor, efectuarea de schimbări, implementarea de programe inovatoare;

implementarea de abordări țintite pe programe în tehnologii pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management;

sensibilitate crescută la factorul timp în procesele de management, implementarea de acțiuni în timp util asupra dinamicii situațiilor;

atenție sporită acordată evaluărilor preliminare și ulterioare ale deciziilor de management și alegerea alternativelor de comportament și activitate;

utilizarea criteriului anticriză pentru calitatea soluțiilor în dezvoltarea și implementarea acestora.

Mecanism de control, care caracterizează mijloacele de influență, are și caracteristici proprii. Mijloacele convenționale de influență nu produc întotdeauna efectul dorit într-o situație pre-criză sau de criză.

În mecanismul de gestionare a crizelor, prioritățile ar trebui acordate:

motivare axată pe măsuri anticriză, economisirea resurselor, evitarea greșelilor, prudență, analiza aprofundată a situațiilor, profesionalism etc.;

atitudini față de optimism și încredere, stabilitatea socio-psihologică a activității;

integrare conform valorilor profesionalismului;

initiativa in rezolvarea problemelor si in cautarea celor mai bune optiuni de dezvoltare;

spirit corporativ, acceptare reciprocă, căutare și sprijin pentru inovare.

Toate acestea împreună ar trebui să se reflecte în stilul de management, care trebuie înțeles nu numai ca o caracteristică a activităților managerului, ci și ca o caracteristică generalizată a întregului management.

Stilul de management al crizelor trebuie să se caracterizeze prin:

încredere profesională, flexibilitate și adaptabilitate;

intenție și încredere;

antibirocrație, motivație de inițiativă și entuziasm;

mobilitate;

abordarea cercetării, sprijin pentru inovare;

autoorganizare;

corporatism;

acceptarea responsabilitatii personale.

Factorii de eficacitate ai managementului anticriz al unei organizații. Cel mai adesea, eficacitatea managementului crizei este evaluată în funcție de gradul în care sunt atinse obiectivele stabilite: atenuarea, localizarea sau utilizarea pozitivă a crizei în comparație cu resursele cheltuite.

Principalii factori care determină eficacitatea managementului crizelor sunt următorii:

profesionalismul managementului crizelor și pregătirea specială a personalului;

calitate înaltă a pregătirii personalului de conducere;

metodologia de dezvoltare a soluțiilor riscante;

analiza situației și tendințele de prognoză;

caracterul corporativ al personalului - înțelegerea și acceptarea de către toți angajații a obiectivelor organizației și a schimbărilor în curs;

dependența de conducere;

eficienta si flexibilitatea managementului;

strategia și calitatea programelor anticriză;

factorul uman;

monitorizarea situatiilor de criza.

21mai

Buna ziua! În acest articol vom vorbi despre managementul crizelor.

Astăzi vei învăța:

Ce se înțelege prin acest concept;
Ce sarcini și metode de gestionare a crizelor există;
Ce companii oferă servicii de gestionare a crizelor?

În activitățile oricărei întreprinderi sau companie privată poate apărea o situație când se însumează rezultatele anului, se depun rapoarte, dar rezultatele nu sunt încurajatoare, ci dimpotrivă. Există credite restante; furnizorii nu mai oferă planuri în rate pentru a plăti bunuri. De fapt, există o situație de criză.

Chiar dacă acum nu există astfel de probleme în compania dumneavoastră, informațiile cu siguranță nu vor fi de prisos, așa că astăzi vom discuta despre cum să prevenim fenomenele de criză.

Ce este managementul crizei

În primul rând, să definim ce se înțelege în general prin acest termen.

Management anti-criză – acesta este un set de proceduri care sunt efectuate cu scopul de a îmbunătăți activitățile companiei și să îi permită să depășească criza.

Sarcini de management anti-criză

În direcția prevenirii:

Efectuează o analiză a activităților organizației;
Identificați începutul unui proces negativ în timp;
Evaluează cât de eficient funcționează diviziile companiei;
Dezvoltați măsuri care să contribuie la prevenirea evenimentelor de criză.

Dacă prezența fenomenelor de criză a fost deja identificată, sarcinile sunt următoarele:

Recunoașterea fenomenelor de criză;
Efectuează măsuri preventive pentru prevenirea situațiilor de criză;
Depășiți consecințele crizei;
Atenuarea procesului de criză;
Stabilizați starea companiei;
Optimizarea costurilor;
Rezolvarea conflictelor interne din organizatie;
Creșteți treptat profiturile.

Factori care sunt de criză

Acești factori pot fi împărțiți în 2 grupe: cei care depind de activitățile companiei și cei care nu depind de activitățile acesteia (adică externi).

Următoarele situații duc la apariția unei crize într-o întreprindere sau companie:

Politici bugetare și creditare organizate necorespunzător;
Greșeli care au fost făcute în elaborarea unei strategii financiare;
Nivel non-profesional;
Nivel ridicat de uzură la echipamentele de producție;
Lipsa de profesionalism a personalului de conducere.

Această listă conține principalii factori, a căror prezență poate provoca fenomene de criză în orice întreprindere.

Dacă vorbim despre factori globali, externi, putem numi:

Creșterea inflației;
Creșterea numărului de șomeri;
Rate de schimb instabile;
Instabilitatea situaţiei politice şi economice în ansamblul statului.

Ce metode de gestionare a crizelor există?

Managementul de orice tip implică utilizarea unei game întregi de tehnici diferite. În managementul crizelor, totul se întâmplă la fel.

Ne propunem să luăm în considerare câteva dintre cele mai comune metode:

1. Stabilim strategia in functie de care se va dezvolta firma.

Activitățile unei întreprinderi sau companii de criză trebuie mai întâi analizate pentru a dezvolta strategia corectă anticriză.

În timpul procesului de dezvoltare, este important să luăm în considerare toți factorii despre care am vorbit puțin mai devreme. Numai dacă se va folosi această abordare strategia va fi dezvoltată corect și acțiunea ei va deveni eficientă.

Construirea unei strategii constă în mai mulți pași:

Se efectuează un diagnostic cuprinzător al companiei;
După primirea rezultatelor diagnosticului, obiectivele companiei sunt ajustate;
Abia după aceasta se alege o strategie care va scoate compania din criză.

2. Reducerea nivelului costurilor.

Nu este un secret pentru nimeni că o companie aflată în criză se confruntă cu dificultăți financiare. Într-o astfel de situație, aplicarea acestei metode este absolut pasul potrivit.

Costurile sunt reduse în mai multe moduri: reduc la zero cheltuielile care nu sunt legate de activitățile de bază ale companiei, optimizează costurile angajaților și așa mai departe.

3. Efectuarea de modificări în structura companiei.

Cea mai frecventă metodă folosită este reorganizarea. Datorită acestei tehnici, poziția companiei se stabilizează.

4. Raportare.

Raportarea ar trebui să fie întocmită astfel încât să reflecte starea reală a lucrurilor din organizație. Altfel, pur și simplu nu are sens.

Prin urmare, raportul se bazează pe analiza fluxului de numerar, precum și pe o analiză a cât de problematică este compania în general.

5. Flux de numerar crescut.

Aceasta este o șansă de a implementa în totalitate măsuri anticriză. Pentru a face acest lucru, trebuie să decideți cum poate fi crescut fluxul de numerar.

Atunci când scoateți o companie dintr-o criză, toate aceste metode sunt de obicei folosite în combinație.

Scoaterea unei companii din criză: etape

Pentru a preveni dezvoltarea și agravarea crizei, trebuie să știți ce să faceți pentru a scoate compania dintr-o situație dificilă.

Pasul 1. Determinați epicentrul crizei.

Ar trebui să începeți prin a identifica care zonă a companiei a fost punctul de plecare al problemei. Poate că calitatea produselor s-a deteriorat, prețurile au crescut foarte mult, există prețuri nerezonabil de mari și așa mai departe.

Odată ce vom stabili exact de unde a început totul, va fi posibil să dezvoltăm o metodologie eficientă pentru a scoate compania dintr-o situație dificilă.

Pasul 2. Lucrăm cu angajații.

Aceasta este o parte foarte importantă a acțiunilor pentru a scoate compania din criză.

În această situație, trebuie luate următoarele măsuri:

Se optimizează structura și numărul de personal: se încetează cooperarea cu lucrătorii cu fracțiune de normă, se resping serviciile angajaților care prestează o cantitate nesemnificativă de muncă;
Echipa trebuie să fie conștientă de cum decurg lucrurile de fapt în companie. Tăcerea conducerii duce la zvonuri și nu face decât să agraveze situația;
În echipă, este necesar să se elimine toate situațiile conflictuale;
Merită datorită noilor cerințe.

Pasul 3. Reduceți costurile.

Acest pas ar trebui făcut în limitele rezonabile. Nu este nevoie să reduceți costurile în detrimentul calității produselor pe care compania dumneavoastră le produce.

Cel mai adesea, costurile sunt reduse prin:

Achizitii de materii prime la un cost mai mic;
Încheierea de contracte cu furnizorii din regiunea dumneavoastră;
Reducerea dimensiunii;
Reducerea cheltuielilor pentru nevoile casnice.

Analizați toate costurile cu cea mai mare atenție, cu siguranță va exista ceva care poate fi redus la minimum.

Pasul 4. Stimulați vânzările.

Există multe opțiuni aici. Alege dintre cele care se potrivesc domeniului de activitate al companiei tale.

Dacă aveți o societate comercială, faceți o vânzare dacă produceți ceva, apoi oferiți condiții favorabile potențialilor dvs. clienți, emiteți carduri de reducere și așa mai departe.

Pasul 5. Optimizați fluxurile financiare.

Pentru a face acest lucru, puteți desfășura o întreagă gamă de activități:

Creați registre pentru toate plățile;
Stabiliți reduceri pentru clienții care achiziționează bunuri în numerar;
Reducerea termenilor de schimb al creditelor;
Verificați disponibilitatea fondurilor în fiecare zi;
Crește-ți veniturile vânzând echipamente pe care nu le folosești.

Pasul 6. Restructurați datoriile către creditori.

Aceasta este o etapă foarte importantă a măsurilor anticriză. Puteți să vă restructurați datoria utilizând plăți în rate, căzând de acord cu anularea completă a datoriilor sau schimbând obligații de datorie cu titluri de valoare.

Managementul personalului anti-criză

Managementul personalului în perioade de criză este identificat ca o activitate separată. Într-adevăr, astfel de evenimente pot fi numite o întreagă știință.

Cel mai important scop al acestor activități este menținerea viabilității întreprinderii fără a pierde personal calificat.

Măsurile de gestionare a personalului anti-criză rezolvă următoarele probleme:

Formați un grup de specialiști capabili să adapteze compania la noile condiții;
Aceștia păstrează cel mai valoros personal: oameni care au adus contribuția maximă la dezvoltarea companiei;
Nu sunt doar tăierea personalului, ci aducerea personalului într-o structură rațională;
Reduceți sau eliminați complet tensiunea din echipă și neîncrederea în manageri.

Cel mai important punct care garantează un management eficient al personalului este politica de personal aleasă corect.

Politica de personal anti-criză este împărțită în mai multe tipuri principale:

Tip activ. Managementul are informații complete și poate anticipa evoluțiile;
Tip pasiv. Personalul și managerii nu acționează conform unui plan clar, ci pur și simplu încearcă să elimine consecințele crizei;
Tip preventiv. Caracterizat prin faptul că managementul nu dispune de metode de influențare a situației;
tip jet. Managementul este angajat în observația generală și controlează doar simptomele individuale ale crizei.

Metode de lucru cu personalul în managementul anticriză

Să ne uităm acum la cele mai comune metode.

1. Schimbări organizaționale forțate.

O întreprindere costisitoare și nedorită. Utilizarea lui este justificată doar atunci când aveți o lipsă acută de timp. Esența sa este o reducere globală a locurilor de muncă.

2. Schimbări adaptive.

Conflictele dintr-o echipă sunt rezolvate folosind compromisuri, acorduri etc. Această tehnică este folosită atunci când susținătorii schimbării nu sunt manageri, ci doresc să introducă ceva nou.

3. Tehnica crizei.

Dacă managerul înțelege că o criză nu poate fi evitată, ia următorii pași:

Convinge angajații că o criză nu poate fi evitată;
Se poziționează ca salvator în caz de criză.

4. Controlul rezistenței.

Într-o criză, rezistența personalului se schimbă în sprijinul managementului. Sarcina ta în această situație nu este să te lupți cu oamenii, ci să previi panica.

Pentru a identifica personalul care manifestă rezistență mare la implementarea programului anticriză și, prin urmare, poate crea tensiune în echipă, se folosesc următoarele tehnici:

Li se oferă alte posturi în alte divizii structurale;
Executa ;
Oferta ;
Ei oferă.

Rezultatul este următorul: angajații trebuie să vadă că managementul deține controlul asupra situației și nu va permite consecințe negative.

Există mai multe metode pentru aceasta:

Anunțați fiecare angajat că sunteți în controlul situației;
Selectați o echipă care să lucreze într-o criză: fiecare persoană ar trebui să fie ocupată și să înțeleagă că ia parte la corectarea situației;
Nu intrați în panică și nu reacționați violent: angajații vor face același lucru;
Încetiniți când mergeți: acest lucru le va oferi lucrătorilor încredere că managerul este calm și știe ce să facă.

Management financiar anti-criză

O situație de criză poate apărea în orice etapă a activității unei companii. Din punct de vedere financiar, ele se exprimă în faptul că impozitele cresc și există întârzieri la plata impozitelor. Toate aceste situații sunt prevestitoare ale dizabilității ulterioare.

Principiile managementului financiar anticriz:

1. Pregătire crescută pentru încălcări ale echilibrului financiar al companiei.

Situația financiară din organizație este foarte volatilă. Reacționează nu numai la influența factorilor externi, ci și interni. Managerii financiari trebuie să fie pregătiți pentru astfel de schimbări, care pot apărea în orice moment.

2. Diagnosticarea fenomenelor de criză într-un stadiu incipient.

Acest lucru vă permite să conectați toate posibilitățile pentru a le neutraliza în timp util.

3. Răspuns prompt la evenimentele de criză.

Orice fenomen de criză nu poate doar să se extindă, ci și să dea naștere altora. Prin urmare, cu cât mecanismul anti-criză este activat mai devreme, cu atât este mai probabil ca echilibrul financiar să fie restabilit.

4. Conectarea formelor eficiente de reorganizare a companiei.

Dacă starea financiară a organizației nu îi permite să stopeze criza folosind rezerve interne, este necesar să se recurgă la asistență externă, care se manifestă sub formă de reorganizare. Poate fi efectuată înaintea companiei sau în timpul acesteia.

5. Răspunsul organizației în concordanță cu gradul de amenințare reală.

Mecanismele de neutralizare a fenomenelor de criză trebuie să fie proporționale cu nivelul amenințării lor reale. În caz contrar, fie nu vei obține efectul dorit, fie, dimpotrivă, vei suporta costuri prea serioase.

Etapele restabilirii stabilității financiare a unei întreprinderi

Pentru a restabili stabilitatea financiară a întreprinderii, trebuie să parcurgeți următorii pași:

1. Restabiliți solvabilitatea.

Aceasta este sarcina cea mai urgentă pentru stabilizarea companiei. Plățile sunt efectuate pentru toate obligațiile de datorie, ceea ce ajută la evitarea procedurilor de faliment. Într-o astfel de situație, au tăiat tot ce nu este necesar: reduc nevoile curente, reduc cheltuielile de călătorie și așa mai departe.

2. Restabiliți stabilitatea financiară.

Acest lucru se poate face într-o perioadă scurtă de timp dacă luați o serie de măsuri, cum ar fi:

Reducerea personalului de conducere;
Nu mai produceți produse neprofitabile;
Reducerea unor servicii de suport;
Evitați programele care sunt finanțate din profiturile afacerii dvs.

3. Oferim stabilitate financiară pentru o lungă perioadă de timp.

Pentru a face acest lucru procedăm după cum urmează:

Introducerea de noi tipuri de produse care pot concura pe piață;
Creșteți calitatea produselor dvs. și îmbunătățiți proprietățile lor de consum;
Reduceți termenele de plată pentru produsele pe care le furnizați altora;

Dacă stabilitatea financiară a întreprinderii este asigurată pentru o perioadă lungă de timp, aceasta va reduce atragerea fondurilor de credit.

Cum să faci o întreprindere rezistentă la criză

Este întotdeauna mai eficient să previi problemele decât să le rezolvi mai târziu. Acesta este un adevăr simplu și toată lumea îl știe, dar nu toată lumea îl urmează.

Este relevant și în cazul unei crize într-o întreprindere. Prin urmare, vom da mai multe recomandări pentru prevenirea apariției fenomenelor de criză.

1. Diagnosticarea fenomenelor de criză.

Acordați atenție nu numai corectitudinii raportării, ci și analizați-o. Dacă faceți acest lucru periodic și cu atenție, puteți vedea semne ale unei situații de criză înainte ca problema să fie corectată. Puteți lua imediat măsurile necesare, în loc să așteptați să bată tunetul.

2. Contactați un manager de criză.

Dacă situația este deja gravă, nu încercați să o remediați singur. Nu este un fapt că o poți repara, dar cu siguranță o vei înrăutăți. Solicitați ajutorul unui specialist care va analiza situația, va dezvolta un plan de acțiune și vă va optimiza costurile. Acest lucru va evita pierderi majore.

3. Lansați la timp mecanismul anti-criză.

Dacă simptomele tocmai au apărut, nu întârziați să răspundeți. Nu lăsa lucrurile să ajungă într-o situație catastrofală. Multe procese negative pot fi neutralizate dacă sunt făcute la timp.

Un exemplu de scoatere a unei întreprinderi dintr-o situație de criză

Să luăm ca exemplu o situație care a apărut în urmă cu câțiva ani într-un mare lanț de electrocasnice. Vom vorbi despre compania Eldorado.

Datoriile companiei au depășit 15 miliarde de ruble. Reputația organizației a fost foarte afectată, marii furnizori au încălcat contractele, iar organizațiile bancare au început să ceară rambursarea urgentă a tuturor creditelor.

S-au evitat pierderi financiare majore deoarece un grup internațional de investiții a emis un împrumut pentru o sumă foarte mare. Apoi pachetul de control a fost cumpărat de la proprietarul anterior, iar noul proprietar a început să pună în aplicare un set de măsuri anti-criză.

De exemplu, costurile cu personalul au fost mult reduse. În special, salariile au fost reduse la minim, sistemul de bonusuri a fost complet eliminat, iar nivelul de conducere a fost redus la jumătate. Măsurile sunt cu siguranță dure, dar au dat rezultate compania a pierdut doar 1% din vânzări.

Dar au fost făcute și greșeli semnificative: un număr mare de angajați cu experiență au refuzat pur și simplu să lucreze în noile condiții, iar specialiști cu adevărat calificați s-au pierdut. Drept urmare, au apărut mulți concurenți serioși.

De aici putem concluziona că regimul de austeritate asupra angajaților provoacă fenomene complet nedorite. Totuși, abordarea ar trebui să fie mai flexibilă.

Companii care oferă servicii de gestionare a crizelor

Conducerea unei întreprinderi într-o situație de criză este o procedură complexă. Cât de eficient va merge totul depinde în mare măsură de specialiștii care dezvoltă și implementează procesele necesare.

Vă aducem în atenție o scurtă prezentare generală a companiilor care oferă servicii la un înalt nivel profesional:

BusinessHelper.

Compania operează în toate regiunile țării și este angajată în consultanță în management. Efectuează diagnostice aprofundate ale companiei și ia în considerare toate caracteristicile specifice ale unei anumite organizații.

Navigator-Consult.

Compania operează pe piață de 14 ani. Toți specialiștii companiei sunt atestați și au certificatele corespunzătoare. Compania ofera clientilor sai servicii de audit, consultanta si evaluare.

RESTCONSALT.

Specializarea acestei firme este și.

Oferă următoarea gamă de servicii:

Servicii de gestionare a crizelor;
Servicii de sprijinire a activităților unităților;
Servicii de brokeraj si audit.

Concluzie

Să rezumam. Datorită gestionării competente a crizelor, puteți depăși cu succes o situație dificilă într-o întreprindere. Chiar dacă compania dumneavoastră nu are suficienți numerar, problema poate fi rezolvată.

Și aș dori să-mi exprim dorințele cititorilor noștri: lăsați subiectul pe care am discutat astăzi să nu atingă și informațiile obținute din articol să servească pur și simplu ca material teoretic.

Una dintre sarcinile cheie ale analizei stării financiare a unei întreprinderi este studierea indicatorilor care reflectă stabilitatea financiară a acesteia. Un semn extern al stabilității financiare este solvabilitatea unei întreprinderi.

Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini obligațiile financiare care decurg din tranzacții comerciale, de credit și alte tranzacții de plată.

În practică, solvabilitatea unei întreprinderi se exprimă prin lichiditatea bilanţului său.

Scopul principal al evaluării lichidității bilanțului este stabilirea cuantumului de acoperire a pasivelor întreprinderii cu activele sale, a căror perioadă de transformare în numerar (lichiditate) corespunde cu scadența datoriilor (perioada de rambursare).

O evaluare a stabilității financiare a unei întreprinderi este efectuată folosind un număr destul de mare de indicatori financiari [a se vedea tabelul]:

Raportul de independență financiară (FIC). Caracterizează ponderea capitalului propriu în moneda bilanţului.

Rata datoriei (CR) Caracterizează raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile de capital.

Rata de autofinanțare (SFR) Caracterizează raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate.

Rata de asigurare a fondului de rulment propriu (CR) Caracterizează ponderea fondului de rulment propriu (fondul de rulment net) în activele circulante.

Coeficientul de manevrabilitate (AM) Caracterizează ponderea capitalului de lucru propriu în capitalul propriu.

Coeficientul de tensiune financiară (F.NAPR.) Caracterizează ponderea fondurilor împrumutate în moneda bilanţului împrumutatului.

Raportul activelor mobile și imobilizate (Kc) Caracterizează câte active imobilizate reprezintă pentru fiecare rublă de active circulante.

Coeficientul proprietății industriale (Kipn) Caracterizează ponderea proprietății industriale în activele întreprinderii.

Toți acești coeficienți sunt de mare importanță în calcul, iar rezultatele rezultate pot arăta starea întreprinderii în acest moment - este într-o poziție stabilă sau într-o stare de faliment de criză.

Luați în considerare, totuși, metodele de bază ale managementului crizelor, acele metode care ajută la evitarea tocmai acest faliment de criză.

Literatura economică discută multe metode de management al crizelor.

Datorită faptului că se poate cheltui timp semnificativ pentru identificarea și analiza deficiențelor dintr-o companie, unele măsuri anticriză ar trebui luate chiar înainte de identificarea unor erori specifice.

Mai jos sunt cele mai comune metode universale:

Metoda „raportare optimă”. Astăzi, nicio companie mare nu se poate face fără raportarea internă (managerială), care permite evaluarea informală a mișcării activelor și pasivelor întreprinderii și, de asemenea, oferă informații despre indicatorii cheie de performanță. În condiții de dificultăți financiare, problema conținutului acestui tip de raportare devine deosebit de acută. În majoritatea cazurilor, este nevoie de o revizuire radicală a formelor acceptate de raportare internă, a indicatorilor săi prioritari și a metodologiei de calcul a acestora. Există multe cazuri în care performanța angajaților individuali sau a diviziilor structurale este evaluată pe baza volumelor vânzărilor sau a altor indicatori bruti (cantitativi), care sunt adesea lipsiți de evaluări calitative. În acest caz, venitul brut poate fi determinat de numărul de produse livrate cumpărătorului fără a lua în considerare plățile sau retururile efective etc. Pentru a evita astfel de evaluări, în mare măsură nesigure, ale activităților conducerii, este necesar să se accepte raportarea bazată pe informații obiective. despre munca prestată. Pentru a face acest lucru, în primul rând, ar trebui să luați în considerare indicatorii fluxului de numerar și nivelul profitului plătit (profitabilitate). Doar acești indicatori de raportare pot oferi o evaluare reală a activităților unui anumit centru de profitabilitate și a companiei în ansamblu.

Metoda „control manual”. De regulă, lipsa rezultatelor financiare așteptate într-o companie este asociată cu deficiențe în controlul intern sau inadecvarea pârghiilor motivaționale pentru conducerea personalului sau a diviziilor structurale. Pentru a evita scurgerile ulterioare de resurse financiare și materiale, este necesar să se centralizeze cât mai mult posibil toate deciziile care afectează circulația activelor materiale ale întreprinderii și sunt, de asemenea, legate de circulația personalului (angajare, concediere, rotația internă a personalului). ). Acest proces, în esență, are natura unei redelegări de competențe, ceea ce înseamnă concentrarea maximă a puterii în întreprindere în mâinile adevăraților proprietari sau reprezentanților autorizați ai acestora.

Metoda „reducere a costurilor”. Reducerea cheltuielilor planificate (bugetare) în companie și diviziile sale separate în prima etapă de luare a măsurilor anticriză nu ar trebui să fie de natură totală. Multe cheltuieli curente rămân vitale, iar reducerea lor în orice situație poate avea consecințe ireversibile. Prin urmare, în prima etapă, este cel mai indicat să se reducă (sau să înghețe) costurile asociate cu dezvoltarea unor domenii pe termen lung: cercetare și dezvoltare, construcție de capital, marketing pe termen lung și alte investiții similare, a căror rambursare depășește 1. an.

Metoda de compresie a timpului. Desigur, pentru o afacere destul de mare sau ramificată, nu este posibil să „capturezi toate deciziile de management într-o singură mână”. Prin urmare, în timpul unei crize, este necesară introducerea celor mai scurte perioade de furnizare a raportării interne în companie.

Metoda „All-in” Cheltuielile suplimentare în domeniile prioritare selectate nu pot fi finanțate integral doar prin economii interne la alte costuri metoda este prezența dificultăților obiective în atragerea unui împrumut, deoarece criza financiară a unei întreprinderi înseamnă adesea falimentul ei efectiv, deoarece atragerea unui împrumut la o rată a dobânzii acceptabilă este destul de problematică.

Deci, criza este, în cea mai mare parte, inevitabilă pentru orice companie în curs de dezvoltare. O criză poate fi de scurtă durată, asociată cu unele componente interne, iar o ieșire din ea este prevăzută, aproape de la început. Criza poate fi și pe termen lung. O criză este o schimbare a stării economice a unei întreprinderi, de ex. o tranziție bruscă de la stabilitate la dezechilibru a întregului lanț de reproducere.

Datorită existenței unui număr foarte mare de factori care pot duce la o criză, orice companie trebuie să își dezvolte propriul plan de management al crizelor. O soluție de succes la sarcina în cauză poate nu numai să scoată compania din stagnare, ci și să ajute la dezvoltarea ulterioară. Principalul lucru în managementul crizelor este să asigure condiții când dificultățile financiare nu pot fi stabile în permanență.

Nu există multe metode universale de management al crizelor, dar cu siguranță pot ajuta o întreprindere într-o situație economică dificilă. Aceste metode au fost dezvoltate pe baza numeroaselor moduri în care au fost studiate diferite tipuri de crize. Dar, de asemenea, merită să ne amintim că fiecare companie este individuală în esența și problemele sale, iar dezvoltarea propriilor metode de depășire a crizei ar trebui să fie sarcina principală într-un moment de criză al existenței sale.

Avdoshina Z.A. Lector principal la Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management al Universității Tehnice de Stat din Kazan, profesor asociat la Departamentul de Management al Academiei Internaționale de Turism din Rusia (filiala Kazan)

Gestionarea sistemelor aflate într-o stare de dezechilibru și dezechilibru necesită managerilor să dezvolte abilități practice de anticipare și recunoaștere a crizelor, eliminând consecințele negative ale factorilor negativi emergenti. Managementul crizelor include un set de metode utilizate în diferite subsisteme funcționale de management. Tehnologiile sociale, metodele de analiză economică, prognoza, dezvoltarea proiectelor complexe de investiții și a programelor anticriză, planurile de restructurare și reorganizare sunt utilizate într-un complex pentru prevenirea și depășirea în timp util a crizelor.

Managementul anti-criză include un corp de cunoștințe și rezultatele analizei experienței practice, care vizează optimizarea mecanismelor de reglare a sistemelor, identificarea resurselor ascunse și potențialul de dezvoltare într-un stadiu dificil de dezvoltare. Specificul managementului crizelor este asociat cu necesitatea de a lua decizii complexe de management în condiții de resurse financiare limitate, un grad ridicat de incertitudine și risc. Un manager care rezolvă astfel de probleme se confruntă cu nevoia de a acționa prompt și rapid, iar nivelul său de responsabilitate crește.

1. Crize în dezvoltarea sistemelor socio-economice

1.1. Concepte generale și tipologia crizelor

Existența sistemelor socio-economice este un proces ciclic, care se caracterizează printr-un model de apariție și rezolvare a crizelor. Sistemul socio-economic, prin care putem înțelege societatea civilă, o entitate economică (întreprindere), o structură de afaceri integrată, are două tendințe principale în existența sa: funcționarea și dezvoltarea. Funcționarea este menținerea funcțiilor vitale, păstrarea funcțiilor care determină integritatea sistemului și caracteristicile esențiale ale acestuia. Dezvoltarea este dobândirea unei noi calități necesare schimbărilor progresive, adaptării la noile condiții de mediu, care caracterizează schimbările în obiecte, mijloace de muncă și în persoana însăși. Utilizarea de noi materiale sintetice, dezvoltarea microelectronicii, roboticii, informației și biotehnologiei, utilizarea tehnologiei electronice în combinație cu mașini-unelte și roboți, toate acestea reprezintă o sursă de creștere semnificativă a productivității muncii și a calității bunurilor materiale fabricate. Totuși, pe de altă parte, actualizarea bazei tehnologice a reproducerii sociale este unul dintre motivele care provoacă ciclicitatea și, în consecință, fenomenele de criză în funcționarea sistemului. Economia nu este niciodată în repaus. Prosperitatea cedează adesea loc colapsului, cu venitul național, nivelurile de ocupare a forței de muncă, ratele de creștere a producției și prețurile și profiturile în scădere. În cele din urmă, se atinge punctul cel mai de jos și recuperarea începe din nou. La o întorsătură superioară a spiralei de desfășurare a istoriei, mai progresivă față de etapa anterioară, crizele apar cu diferite grade de severitate și posibilele lor manifestări.

Criză- aceasta este o agravare extremă a contradicțiilor într-un sistem (organizație) socio-economic, amenințănd viabilitatea acestuia în mediu. O criză poate fi înțeleasă și ca o etapă a dezvoltării unui sistem socio-economic, necesară eliminării tensiunilor și dezechilibrelor din acesta. Poate apărea o situație în care mecanismele asociate sistemului de reglementare existent să fie incapabile să modifice procesele nefavorabile ale pieței atunci când se intensifică contradicțiile care se dezvoltă în profunzimea unor forme instituționale importante care determină regimul de acumulare a averii materiale. În timpul unei crize, cele mai importante modele pe care se bazează organizarea producției, perspectivele de utilizare profitabilă a capitalului, distribuția valorii și structura cererii publice se dovedesc a fi neviabile.

Crizele pot fi identificate prin factorii de manifestare a acestora- cei mai semnificativi indicatori, parametri ai funcționării sistemului, indicând prezența dezechilibrului, contradicțiilor acute în acesta. Spre deosebire de factor simptom de criză- acesta este semnul inițial al unei probleme iminente, un indicator al aspectelor cele mai vulnerabile în funcționarea sistemului.

Tipologia crizelor cuprinde grupe separate de economice, sociale, organizatorice, psihologice, demografice, de mediu, repartizate astfel, dupa structura relatiilor din sistemul socio-economic, in functie de problemele dezvoltarii acestuia. Mai mult decât atât, diferitele tipuri de crize pot fi reprezentate ca un lanț în care o rupere a unei verigi, adică apariția unui factor de un tip de criză atrage după sine apariția unor factori de alte tipuri.

Crizele economice reflectă contradicții acute în economia țării sau starea economică a unei organizații individuale. Acestea sunt crize de supraproducție, scăderea vânzărilor, contradicții în relațiile dintre agenții economici ai pieței, crize de neplăți, pierderea avantajelor competitive și ruinarea întreprinderilor.

Principalii factori ai crizei economice sunt reducerea volumului total al producției industriale, capacitatea de producție, creșterea nivelului inflației, hiperinflația, scăderea PIB-ului, cifra de afaceri din comerțul exterior, scăderea prețului titlurilor de valoare, prăbușirea agriculturii, o scădere a activității inovatoare a întreprinderilor și o creștere a numărului de falimente ale companiilor.

Crizele politice sunt caracterizate de contradicții acute în structura politică a societății, care afectează interesele diferitelor grupuri sociale, elite conducătoare și partide de opoziție. Factorii crizelor politice sunt: o scădere bruscă a legitimității puterii, deprecierea acesteia în ochii cetățenilor, lipsa puterii capacității de a gestiona procesele care au loc în societate, o schimbare a elitei conducătoare, demisia. a guvernului, „salt ministerial”, o agravare accentuată a conflictelor sociale care capătă un pronunțat caracter politic. O criză politică acută poate apărea ca: constituțională și legală, asociată cu încetarea sau limitarea legii fundamentale a țării; criza sistemului de partide cauzată de scindarea partidelor și a forțelor sociale de conducere; criza guvernamentală asociată cu limitarea sau imposibilitatea influenței administrative a statului; o criză de politică externă cauzată de amenințările externe tot mai mari, de războaie și de căderea autorității internaționale a țării.

Crizele sociale apar atunci când contradicțiile și ciocnirile de interese ale diferitelor grupuri sociale se intensifică și sunt adesea o continuare a crizelor economice, deoarece acestea din urmă sunt însoțite de manifestări sociale atât de negative precum scăderea ocupării forței de muncă, creșterea prețurilor la bunurile de larg consum, scăderea nivelului de trai. a cetățenilor și o reducere a alocațiilor guvernamentale pentru educație și îngrijire medicală. Principalii factori ai crizelor sociale sunt: scăderea semnificativă a calității vieții cetățenilor, șomajul, sărăcia, creșterea numărului de boli grave, agravarea situației criminalității, exodul creierelor, corupția societății, distrugerea completă a sistemului de valori, inclusiv cele spirituale. Un tip de criză socială este o criză demografică, ale cărei manifestări negative sunt excesul ratei mortalității față de natalitatea, procesele migratorii negative care determină o ieșire de specialiști calificați, lipsa de personal productiv în economie și schimbări nefavorabile ale vârstei. și structura pe sexe a populației.

Crizele sociale și demografice sunt cel mai direct legate de crizele psihologice, care se manifestă cel mai clar în perioadele de mare schimbare în societate, în condiții de instabilitate și scădere a nivelului de trai. Factori de criză psihologică: apariția nevrozelor care devin tot mai răspândite, creșterea nemulțumirii cetățenilor față de statutul lor social, golul emoțional în oameni, oboseala de la schimbare, exacerbarea sentimentelor de incertitudine, frică, creșterea masivă a numărului de boli cardiovasculare. si alte boli datorate cresterii sarcinii de stres, deteriorarii sociale -climat psihologic in societate (in echipa intreprinderii). În afaceri, o criză psihologică se manifestă ca o lipsă de dorință în rândul antreprenorilor de a investi în afaceri, producție, neîncrederea în îmbunătățirea situației și dorința de a retrage capitalul din țară.

În structura organizatorică a unui sistem socio-economic, relațiile asociate cu construcția structurală, împărțirea și integrarea activităților, repartizarea funcțiilor, reglementarea activităților diviziilor, unităților administrative, regiunilor, filialelor, filialelor și reprezentanțelor se pot agrava. apărea crize organizatorice. Principalii lor factori sunt: stagnarea și birocratizarea structurilor, conflictele crescute între departamente, managerii la diferite niveluri de conducere, confuzia, iresponsabilitatea, haosul și pierderea controlului asupra unui număr de unități structurale. La fel ca și ieșirea de resurse și problemele grave în activitățile financiare și economice ale organizației din cauza acțiunilor intenționate sau eronate ale unor administratori, dezechilibru în sistemul de management general, precum și scăderea nivelului de coordonare și integrare a activităților. a diferitelor servicii.

Crizele de mediu cauzate de dezastre naturale, cum ar fi cutremure, uragane, incendii, schimbări climatice, inundații și adesea sunt rezultatul activității umane.

Crizele pot apărea clar și pot fi detectate cu ușurință sau pot fi subtile și pot apărea într-o formă ascunsă. Cele mai periculoase crize sunt cele care afectează sistemul în ansamblu. Într-o astfel de situație, apare un șir de probleme complexe, a căror soluție depinde de oportunitatea identificării lor și de profesionalismul în managementul organizației, municipalității și statului.

Cauzele crizei pot fi: obiective - legate de dezvoltarea ciclică a sistemului, nevoile de modernizare, restructurare, influența factorilor externi, și subiective, reflectând erori ale managerilor în management, deficiențe în organizarea producției, imperfecțiuni în politicile de inovare și investiții. .

Consecințele crizei reprezintă stări posibile ale sistemului, situații și probleme, care se caracterizează prin: schimbări bruște sau transformare consistentă, reînnoirea organizației sau distrugerea acesteia, redresarea sau apariția unei noi crize. Consecințele unei crize sunt determinate de natura sa, tipul, nivelul de manifestare a factorilor ciclici negativi, alegerea tehnicilor de gestionare a crizei, care pot atenua tendințele negative, pot ajuta la depășirea factorilor nefavorabili și, dimpotrivă, pot provoca o nouă situație. criză.

Management anti-criză— acesta este un set de metode și tehnici care fac posibilă recunoașterea crizelor, prevenirea acestora, depășirea consecințelor lor negative și netezirea cursului crizei.

Tehnologia managementului crizelor include o serie de pași succesivi pentru implementarea unui mecanism de influențare a sistemului în vederea prevenirii, atenuării și depășirii crizelor de diferite tipuri. Este important ca un manager de management de criză să aibă o viziune sistemică, să poată înțelege pe deplin o serie de probleme interdependente care, de exemplu, pot duce o organizație la faliment, sau pot înrăutăți brusc situația socială a oamenilor. Metodele de management anticriză la nivelul reglementării statului includ: elaborarea de reglementări, acte legislative, determinarea politicilor financiare și sociale vizate, promovarea întreprinderilor mici, activitatea inovatoare a întreprinderilor și competitivitatea țării pe piața mondială. La nivelul managementului unei organizații, managementul crizelor reprezintă dezvoltarea de strategii pentru a obține avantaje competitive pe piață, ținând cont de riscuri; formarea unei echipe de management anti-criză și implementarea unui program de depășire a crizei; desfășurarea de activități care vizează atragerea de resurse financiare către organizație și restructurarea conturilor de plătit; rezolvarea în timp util a conflictelor și selectarea politicilor optime de personal, efectuarea reorganizărilor într-un stadiu dificil de faliment.

Profesorul A.G. Gryaznova în cartea „Managementul anti-criză” caracterizează managementul anti-criză ca un sistem de management al întreprinderii care este de natură complexă, sistemică. Se urmărește prevenirea sau eliminarea fenomenelor nefavorabile pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, elaborarea și implementarea unui program special la întreprindere care este de natură strategică, care să permită eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice circumstanțe, bazându-se în principal pe resurse proprii.

1.2. Ciclurile de reproducere socială și rolul lor în apariția crizelor economice

În dezvoltarea sistemelor socio-economice, un rol semnificativ îl joacă metoda aleasă de producție, management, metode de creare a bogăției materiale și distribuire a resurselor. De aceea este atât de important să studiezi crize economice, care influențează aproape toate sferele societății. Prăbușirea valorilor mobiliare la bursă, ruinarea companiilor, inflația, scăderea nivelului de trai al populației, ciocniri deschise între clase sau grupuri sociale, conflicte ale forțelor politice de opoziție, creșterea crimei organizate - aceștia sunt factori. într-un proces interconectat, al cărui curs este adesea provocat de o criză economică. Cauzele sale, care păreau clare tuturor, reprezintă adesea „capcane” ascunse, a căror apariție se datorează dezvoltării ciclice a sistemului socio-economic.

Ciclul clasic de reproducere socială cuprinde patru etape principale: criză, depresie, renaștere, recuperare. În teoriile economice occidentale, conceptele de „expansiune” (expansiune) și „compresie” sunt adesea folosite. Faza de expansiune face loc unei faze de contracție la așa-numitul „punct de cotitură superior” sau „apex”. În același mod, faza de contracție se încheie și deschide calea expansiunii în „punctul de cotitură inferior” sau punctul de „renaștere”. Astfel, are loc o schimbare secvenţială a patru faze ale ciclului: compresie, revigorare, expansiune, vârf de expansiune (vezi Fig. 1).

Prima fază este criza, care poate fi caracterizată și ca compresie. Se constată o scădere a volumului total al producției industriale și al activității de afaceri, au loc procese de scădere a prețurilor și suprastocare, se constată o creștere semnificativă a numărului de falimente, a ratei șomajului, precum și o scădere a veniturilor reale ale populația, o contracție a creditului bancar și o reducere a cifrei de afaceri din comerțul exterior. Deosebit de afectate sunt industriile care aprovizionează piața cu mijloace de producție, ai căror consumatori pot înceta să cumpere pentru un timp nelimitat. Există o reducere semnificativă a capacității de producție în industriile ingineriei mecanice, metalurgie, fabricarea de instrumente și electronice. Industriile care furnizează articole de zi cu zi pot să nu sufere reduceri semnificative de producție.

A doua fază a ciclului de reproducere socială este depresia. Reprezintă o fază de stagnare a economiei, de adaptare a vieții economice la noile condiții și nevoi. Se caracterizează prin acțiuni ezitante ale antreprenorilor care nu doresc să investească resurse semnificative în afaceri. Capitalul curge peste hotare. În economia occidentală, această fază corespunde unei revigorări asociate cu stabilizarea prețurilor și a condițiilor de afaceri. Indicatorii par să ajungă la capătul declinului și încep să crească încet. Situația se stabilizează, pregătindu-se pentru extinderea și creșterea indicatorilor de dezvoltare socio-economică.

Fig.1. Dezvoltarea ciclică a sistemului socio-economic

A treia fază este redresarea, se caracterizează prin: creșterea investițiilor de capital, prețuri, volume de producție, niveluri de ocupare și rate ale dobânzii. Extinderea acoperă industriile care furnizează bunuri de capital. Se creează noi întreprinderi, apar o mulțime de bunuri noi, cresc ratele titlurilor, dobânzile, prețurile și salariile. Creșterea economică se apropie de cel mai înalt punct de dezvoltare, însoțită de intensificarea cercetării științifice și tehnologice.

A patra fază - creșterea sau „vârful expansiunii” se caracterizează printr-o creștere semnificativă a tuturor indicatorilor de dezvoltare socio-economică: PIB, cifra de afaceri comercială, activitatea inovatoare a întreprinderilor, nivelul de echipare tehnologică a țării, avantajele competitive ale companiilor. pe piața mondială, marja bancară, etc. Vine cel mai înalt punct de prosperitate, ceea ce va implica din nou compresie. Tensiunea din bilanţurile bancare este în creştere, stocurile cresc, iar cererea efectivă agregată scade treptat.

Scăderea producției începe din nou și are loc o reducere a ocupării forței de muncă și a veniturilor. O creștere care duce economia la un nou nivel în dezvoltarea sa progresivă pregătește baza pentru o nouă criză periodică. Factorii care provoacă o reducere inițială a cererii agregate pot fi foarte diferiți: înlocuirea echipamentelor uzate, scăderea achizițiilor de materii prime, materiale, scăderea cererii pentru anumite tipuri de produse, creșterea taxelor și a dobânzii de credit, încălcarea a legii circulaţiei monetare, războaie, diverse evenimente politice, situaţii neprevăzute. Toate acestea pot rupe echilibrul existent al pieței și pot da naștere unei alte crize economice.

De ce apare o criză? Se știe că există un decalaj între producția și consumul de bunuri. Nu degeaba a avut loc prima criză în Anglia în 1825, unde capitalismul devenise în acel moment sistemul social dominant. Volumul producției din fabrică a crescut, dar cererea efectivă a muncitorilor și țăranilor a fost extrem de scăzută. Economia modernă este monetară. Există o serie de factori suplimentari care pot provoca ciclicitatea. Un exemplu izbitor este default din 1998, când criza a fost o consecință a politicii de împrumut cu datorii, iar semnalul declanșării acesteia a fost scăderea prețurilor titlurilor de stat plasate pe piețele mondiale.

Teoriile de bază ale crizelor economice

Teoriile care explică ciclicitatea pot fi reduse la două mari grupe: teoriile externe (externe) și interne (interne).

Teoriile externe explicați ciclul prin influența factorilor externi: războaie, evenimente politice importante, descoperiri de noi zăcăminte, situație demografică, descoperiri științifice și tehnice, inovații și chiar explozii de activitate solară.

Teoriile interne acordați atenție mecanismului din cadrul sistemului economic însuși, care dă impuls ciclului economic care se autoperpetuează. Expansiunea, atingând cel mai înalt punct de prosperitate, dă naștere compresiei, iar compresia, atingând limita sa cea mai inferioară, duce la renaștere și activitate. De exemplu, dacă începe o creștere bruscă a creșterii economice, atunci într-o perioadă scurtă de timp va fi produsă o cantitate imensă de noi bunuri de capital. Câțiva ani mai târziu, aceste bunuri, de exemplu, mașini, mașini, echipamente, vor fi uzate. Vor începe să fie înlocuite, iar asta va da naștere la inflație etc.

Majoritatea economiștilor moderni iau poziția de a sintetiza teoriile externe și interne. În explicarea celor mai lungi cicluri, ei acordă o importanță decisivă fluctuațiilor în investiții și producție de bunuri de capital. Cauza inițială a fluctuațiilor volubile și volatile ale ciclului sunt factori externi, cum ar fi: inovațiile tehnice, situația demografică, revoltele politice etc. Cu toate acestea, frecvența și regularitatea ciclurilor depind de factori interni, de exemplu, cum ar fi totalul investiții nete, rate de creștere a producției, ocuparea forței de muncă . Să spunem că invențiile și descoperirile științifice nu afectează direct ciclul, dar utilizarea lor economică afectează nivelul activității afacerii.

Să luăm în considerare o serie de teorii economice care explică cauzele ciclurilor economice și ale crizelor, stabilind în același timp diferite priorități.

Punctul de vedere binecunoscut al lui K. Marx, care vedea motivul principal al ciclicității în contradicţii între natura socială a producţiei şi natura privată a însuşirii rezultatelor acesteia, deoarece într-o economie capitalistă, bunurile materiale sunt produse de majoritatea societății și consumate de minoritate.

O alternativă la acest punct de vedere poate fi luată în considerare teoria subconsumului(Joan Robinson, Hobson, Foster, Catchings), ceea ce explică ciclicitatea prin lipsa de consum. Subconsumul cauzează supraproducția de bunuri și provoacă o criză. Principala modalitate de prevenire a crizelor este stimularea consumului.

Suporteri teorii ale suprainvestiţiilor Dimpotrivă, ei cred că cauza ciclului este suprainvestiția mai degrabă decât subinvestiția (Hayek, Mises etc.). Afluxul de investiții accelerează expansiunea, provocând dezechilibre în sistemul mecanismelor financiare și economice ale sistemului.

Existent teorii ale disproporționalității sau „dezechilibru”(F. von Hayek) explică crizele prin lipsa unor proporții corecte între industrii, acțiunile spontane ale antreprenorilor și intervenția guvernului în relațiile de piață. Teoria „ciclului economic politic”. se bazează pe faptul că există o relație inversă între rata șomajului și rata inflației, care este determinată de curba Phillips, adică șomajul scade și prețurile cresc. Partidul de guvernământ încearcă să varieze rata inflației și rata șomajului, scăzându-le pentru a câștiga viitoarele alegeri. După venirea la putere, administrația încearcă să reducă ritmul de creștere a prețurilor provocând artificial fenomene de criză, iar până la sfârșitul domniei, guvernul începe să rezolve problema opusă - ridicarea nivelului de ocupare. Acesta din urmă determină creșterea prețurilor, dar se calculează că până la alegeri nivelul ocupării forței de muncă va crește, iar inflația nu va avea timp să capete deplin putere.

Relația dintre instituțiile pieței, stat, regimul de acumulare a mărfurilor și mecanismul intern de reglementare a acestor procese și crize complexe este analizată în teorii de reglementare(M. Aglietta, R. Boyer, A. Bertrand, A. Lipets). Susținătorii acestei direcții științifice au în vedere atât mecanismul intern de management economic, cât și factorii externi: războaie, ciocniri între grupuri sociale, forme sociale existente de funcționare a sistemului. Teoriile psihologice explică ciclul prin schimbarea stării de spirit a maselor, influențând investițiile. Astfel, panica și confuzia într-o situație de criză duc la stagnarea investițiilor de capital și la retragerea capitalului în străinătate, în timp ce o atitudine pozitivă într-un mediu de redresare stimulează creșterea investițiilor.

Un loc semnificativ printre factorii care influențează ciclicitatea revine tendințelor de dezvoltare a progresului științific și tehnologic. Teorii ale inovației explicați ciclul folosind inovații importante în producție (Schumpeter, Hansen, Kondratiev). Partea activă a capitalului fix devine învechită în 10-12 ani. Acest lucru necesită reînnoirea sa și stimulează și mai mult redresarea economică. Economiștii subliniază importanța formării capitalului ca fenomen inițial al ciclului. Într-un ciclu, unele variabile economice fluctuează întotdeauna mai mult decât altele. De exemplu, fluctuațiile ciclului din industria alimentară pot fi abia sesizabile atunci când scăderile producției de oțel, fier, mașini sau tractoare sunt evidente. Industriile producătoare de bunuri de folosință îndelungată sau bunuri de capital prezintă cele mai mari fluctuații ciclice.

Celebrul economist rus N.D. Kondratiev (1892-1938) a considerat cauza ciclurilor lungi ca fiind schimbările radicale în baza tehnologică a producției sociale, restructurarea structurală a acesteia. Kondratiev a făcut comparații analitice ale unui număr de indicatori economici care caracterizează dinamica economiei capitaliste mondiale. Cercetările sale l-au determinat să se dezvolte concepte de „undă lungă”. reproducere capitalistă. După ce a rezumat o cantitate imensă de material statistic, Kondratiev a dovedit că, alături de binecunoscutele cicluri mici de reproducere capitalistă care durează 8-10 ani, există cicluri mari de reproducere - 48-55 de ani. În ele, Kondratiev a identificat două faze sau două valuri - în sus și în jos.

Economistul austriac I. Schumpeter, studiind ciclurile economice, a fundamentat conceptul conform căruia principala forță motrice a fluctuațiilor pe termen lung din economia capitalistă sunt ciclurile de construcție, care au o durată medie de 17-18 ani. Simon Kuznets și Raymond Goldsmith au identificat cicluri de construcție (reproducție) de 20 de ani, ale căror forțe motrice sunt schimbări în structura reproductivă a producției. Alături de ciclurile de reproducere și construcție, se disting ciclurile mici, explicate prin interacțiunea diverșilor factori monetari, dinamica fluctuațiilor valorii stocurilor la întreprinderi și alți factori. În general, economiștii constată o reducere a frecvenței ciclurilor datorită accelerării reînnoirii capitalului fix sub influența realizărilor științifice și tehnologice din lumea modernă.

Studiul naturii ciclice a reproducerii sociale este semnificativ nu numai pentru înțelegerea naturii crizelor economice, ci și pentru prevenirea acestora, atenuarea manifestărilor lor negative, prognozarea fluctuațiilor volumului investițiilor și producției și elaborarea unei strategii de reglementare de stat a economia. Astfel, decizia de a investi în orice zonă va deveni mai justificată și mai puțin riscantă dacă se ține cont de valuri în sus și în jos.

Întreprinderile, atunci când iau decizii privind investițiile și volumul producției, pleacă de la ipoteze despre perspectivele viitoare. Dacă, în opinia lor, următoarea perioadă va aduce depresie, vor căuta acum să reducă investițiile. Dimpotrivă, dacă se așteaptă ca prețurile să crească semnificativ în șase luni, se vor grăbi să cumpere bunuri, să cumpere echipamente și să extindă construcția astăzi. Succesul gestionării crizelor economice depinde de acțiunile oportune și adecvate ale aparatului de stat al managerilor, antreprenorilor și investitorilor.

2. Managementul anti-criză al organizației

2.1. Diagnosticarea crizelor într-o organizație

Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o criză acută, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, rotație a capitalului de lucru, stabilitate financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Crizele pot apărea în oricare dintre etapele ciclului de viață al unei organizații. Apariția unei idei, proiectarea, planificarea, construcția, dezvoltarea capacității de producție, operarea, dezvoltarea, declinul, închiderea sau reorganizarea - aceasta este o listă de etape în dezvoltarea ciclică a unei organizații. Poate trece prin ele complet, sau se poate opri în dezvoltarea fără a obține rezultate tangibile și încetează să existe.

În momentul în care o organizație își începe activitățile, de regulă, un număr semnificativ de firme concurente operează deja pe piață. A ocupa o anumită nișă pe piață și a-ți poziționa brandul nu este ușor. Multe organizații dau faliment pentru că nu pot rezista concurenței. Prin urmare, multe țări cu economii de piață dezvoltate au dezvoltat un sistem de măsuri de sprijinire a întreprinderilor mici, care constă în acordarea de împrumuturi preferențiale, scutiri temporare de taxe și transferul de brevete și tehnologii în condiții favorabile. Cu un astfel de sprijin, este mai ușor pentru o organizație să treacă prin etapa de creștere cantitativă și calitativă și să atingă sustenabilitatea tendințelor pozitive de dezvoltare. Crizele apar adesea în organizațiile mature care își pierd dinamica pozitivă și capacitatea de a obține profituri proporționale.

Crizele dintr-o organizație se pot manifesta sub forma unor conflicte intensificate care pot duce chiar la prăbușirea companiei. Învechirea tehnologiilor utilizate și pierderea avantajelor competitive, precum și o ieșire semnificativă de resurse cu un număr tot mai mare de falimente, sunt, de asemenea, simptome ale unei situații de criză în creștere. Orice contradicții acute care au apărut într-o organizație sunt legate de activitățile sale financiare și economice. Prin urmare, managementul crizelor are ca scop, în primul rând, eliminarea și prevenirea lacunelor în sistemul de distribuție a resurselor și optimizarea activităților economice.

Situația financiară de criză a companiei impune managerilor să desfășoare o serie de activități neconvenționale, să utilizeze metode și abordări de management care diferă semnificativ de managementul în condiții normale, stabile. Criză, tradusă din greacă, înseamnă „decizie”, „punct de cotitură” sau „rezultat”. Criza economică în organizație reflectă situația sa financiară dificilă, care se caracterizează prin valoarea nesatisfăcătoare a unui număr de indicatori, iar primul semn este un rezultat financiar negativ - o pierdere brută din operațiuni, o scădere a profitabilității sau o reducere rapidă a marjelor de profit pe perioade.

De ce întreprinderile de succes anterior ajung într-o stare de insolvență? Motivele stării de criză a organizației pot fi: modificări ale condițiilor pieței; presiune competitivă; abuz din partea managerilor sau a personalului; activitățile organelor guvernamentale de inspecție sau control; introducerea de noi legi sau alte reglementări, schimbări în situația politică cauzate de redistribuirea puterii; dezastre naturale etc. Oricare ar fi motivele evidente ale deteriorării situaţiei financiare, cauza fundamentală a oricărei crize într-o organizaţie este nivelul scăzut de profesionalism al conducerii companiei.

Diagnosticare crizele dintr-o organizație reprezintă un set de metode care vizează identificarea problemelor, punctelor slabe și blocajelor în sistemul de management, care sunt cauzele stării financiare proaste și a altor indicatori negativi de performanță. Diagnosticul poate fi înțeles atât ca o evaluare a activităților companiei din punctul de vedere al obținerii unui efect de management de ansamblu, cât și ca o determinare a abaterilor, a parametrilor de sistem existenți față de cei specificați inițial, cât și ca o evaluare a funcționării organizației într-un mobil, mediu extern în schimbare pentru a preveni crizele.

Metode de diagnosticare a unei crize într-o organizație includ: monitorizarea mediului extern și analiza sistemului de semnale cu privire la posibilele schimbări în starea și starea concurențială a companiei, auditul situației financiare, analiza politicii de credit și a datoriei companiei, identificarea riscurilor, evaluarea stării actuale a organizarea şi prognozarea stărilor sale posibile în viitor.

Instrumente pentru diagnosticarea unei stări de criză, precum: statistica, modelarea, prognoza, experimentul, examinarea, cercetarea de marketing etc., se folosesc in functie de tipul crizei si de forma de manifestare a acesteia.

Analiza sistematică a semnalelor cu privire la posibilele modificări ale stării și statutului competitiv al companiei, propus de cercetătorii autohtoni, ne permite să luăm în considerare împreună o întreagă gamă de parametri care servesc ca indicatori ai fenomenelor de criză, crescând amenințările la îndeplinirea misiunii companiei sau, dimpotrivă, pot indica o extindere a capacităților organizației. Această tehnică este eficientă în etapele de diagnosticare precoce a crizelor, când scopul este de a preveni apariția acestora și de a preveni deteriorarea în continuare a indicatorilor de performanță.

Să luăm în considerare grupuri de indicatori (semnale ale amenințărilor în creștere) care ajută la identificarea posibilelor tendințe negative care împiedică atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

O scădere a cantității de cerere pentru bunurile companiei, o scădere a puterii de cumpărare a populației, o creștere a cantității de cerere pentru bunurile firmelor concurente.
Deteriorarea parametrilor factorilor de producție: reducerea aprovizionării cu materii prime și resurse materiale, creșterea prețurilor la materii prime, materiale și echipamente, creșterea costurilor licențelor de utilizare a invențiilor și descoperirilor.
Reducerea producției în industriile conexe, stagnarea potențialului lor științific, tehnic și economic, creșterea prețurilor la serviciile din sectoarele de infrastructură.
Înăsprirea concurenței pe fundalul scăderii statutului competitiv al organizației, „trecerea” activă a cumpărătorilor către un produs de înlocuire, războaiele prețurilor.
Schimbări nefavorabile în activitățile guvernului și structurilor guvernamentale: creșterea cotelor de impozitare și introducerea de noi impozite, modificări nefavorabile ale cursului de schimb al rublei, taxe vamale, modificarea legislației civile și comerciale, control de stat asupra fluctuațiilor prețurilor.
Evenimente aleatorii: amplasarea companiei într-o regiune predispusă la dezastre naturale; instabilitatea politicii externe a statelor partenere în afaceri străine, șocuri demografice; descoperiri științifice și tehnice neașteptate implementate de concurenți.
Deteriorarea resurselor tehnice ale companiei: uzura echipamentelor tehnologice (STO), utilizarea STO învechite; utilizarea de materiale și semifabricate care reduc competitivitatea produselor; utilizarea sistemelor de conversie, transmisie și control a energiei învechite, provocând pierderi.
Deteriorarea parametrilor resurselor tehnologice: lipsa potențialului de cercetare-dezvoltare sistematică; utilizarea tehnologiei care nu permite schimbarea eficientă a generării produselor unei companii pe parcursul unui ciclu de viață.
Slăbirea resurselor umane: lucrătorii sunt concentrați pe utilizarea metodelor de comandă și administrative, executând tipuri tradiționale de muncă datorită tehnologiei stabile; asigurării securității tehnice, sociale și de mediu nu primește o importanță primordială.
Lipsa de flexibilitate a structurii organizatorice: stagnarea acesteia și concentrarea pe îndeplinirea funcțiilor, birocratizare.
Politica financiară se caracterizează prin atragerea sistematică a fondurilor împrumutate, iar prețul acțiunilor proprii ale companiei scade.

Diagnosticarea crizelor, realizată în cadrul unei abordări sistematice, face posibilă obținerea unei imagini cât mai complete asupra obiectului studiat. În practica întreprinderilor, se folosesc adesea metode de analiză care permit, la costuri minime, evaluarea riscurilor, situația financiară și prezicerea tendințelor viitoare de dezvoltare.

Managementul riscului, acoperirea lor este necesară pentru a preveni tendințele nefavorabile în dezvoltarea organizației. Pentru a determina riscurile, puteți utiliza metode statistice, experte și combinate. Analiza riscului începe cu identificarea surselor și cauzelor acestuia. Riscul este măsurat ca probabilitatea unui anumit nivel de pierdere. Da, ca risc acceptabil puteți accepta amenințarea unei pierderi complete de profit dintr-un anumit proiect sau din activitatea de afaceri în general. Risc critic este asociat nu numai cu o pierdere de profit, ci și cu un deficit al veniturilor așteptate, atunci când costurile trebuie rambursate pe cheltuiala proprie. Cel mai periculos lucru pentru un antreprenor este risc catastrofal, ducând la falimentul organizației, la pierderea investițiilor sau chiar a proprietății personale a întreprinzătorului.

Esența metodei statistice este că se studiază statisticile pierderilor și profiturilor unei întreprinderi, se stabilesc amploarea și frecvența rentabilității economice și apoi se face o prognoză pentru viitor. Rentabilitatea este înțeleasă ca rentabilitate economică și eficiență a costurilor (investiției), care se calculează ca raportul dintre profit și costurile necesare obținerii acestuia.

Dacă a venit o criză, a echipa anti-criză, care pot include auditori independenți, consultanți de afaceri și alți experți. Managerii companiei trebuie să coopereze pe deplin cu munca experților implicați. Grupul analitic creat stabilește motivele care au condus compania la starea actuală deplorabilă și stabilește căi de ieșire din criză.

Instrumentele moderne sunt folosite pentru a evalua starea actuală a întreprinderii analiza financiara: tipuri de analize orizontale și verticale, calculul ratelor financiare, analiza lichidității bilanțului, analiza expresă a direcției generale a activității financiare și economice, evaluarea potențialului economic al unei entități comerciale.

Rezultatul financiar brut o companie este suma rezultatelor financiare din diferite activități, divizii și grupuri de produse. Pentru a restrânge cât mai mult domeniul de căutare a influenței fenomenelor negative, ar trebui să înțelegeți exact ce elemente structurale care formează rezultatele financiare ale companiei au fost sub influență negativă.

Analiza ratelor financiare presupune calcularea și evaluarea raporturilor diferitelor tipuri de fonduri și surse, indicatori ai eficienței utilizării resurselor organizației. Valoarea coeficienților depinde de caracteristicile industriei și de dimensiunea întreprinderilor. O evaluare a stării financiare a unei întreprinderi folosind indicatori financiari poate fi efectuată în următoarele grupe: solvabilitate, rentabilitate, stabilitate financiară, activitate comercială, lichiditate.

Stabilitate financiară absolută arată că stocurile și costurile sunt acoperite integral de capitalul de lucru propriu. Firma este practic independentă de împrumuturi. O situație financiară instabilă se caracterizează printr-o încălcare a solvabilității: întreprinderea este forțată să atragă surse suplimentare pentru a acoperi stocurile și costurile și există o scădere a rentabilității producției. Situație financiară de criză caracterizează o întreprindere aflată în pragul falimentului, ale cărei conturi restante de plătit și de încasat nu pot fi rambursate la timp.

Indicatorii financiari utilizați pentru evaluarea stabilității financiare a unei întreprinderi includ următoarele indicatori: autonomie, raportul dintre fondurile împrumutate și capitaluri proprii, securitatea fondurilor proprii, manevrabilitate, prognoza falimentului etc.

Solvabilitate O întreprindere este determinată de capacitatea și capacitatea sa de a îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din comerț, credit și alte tranzacții de natură monetară. Solvabilitatea afectează formele și condițiile tranzacțiilor, precum și disponibilitatea împrumuturilor.

Lichiditate O întreprindere este determinată pe baza activelor sale lichide disponibile, care includ numerar, fonduri în conturi bancare și elemente de resurse de lucru ușor comercializabile. Lichiditatea reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face cheltuielile necesare în orice moment.

Relativ indicatori de activitate a afacerii caracterizează nivelul de eficiență în utilizarea resurselor: materiale, forțe de muncă și financiare. Indicatorii activității întreprinderii includ: venitul din vânzări, profitul net, productivitatea muncii, rata de rotație a capitalului total și a capitalului de lucru, perioada medie de rotație a creanțelor, rata de rotație a creanțelor și a capitalurilor proprii.

Analiza conturilor de plătit și de încasat va contribui la determinarea principalelor direcții de restructurare a acesteia, și anume reducerea datoriei totale și accelerarea rambursării acesteia. Se efectuează un inventar al datoriilor, care se împarte în: curente, restante, penalități și amenzi. Lucrările pentru eliminarea datoriilor unei întreprinderi necesită atât o analiză a sumei creanțelor, cât și determinarea fondurilor pe care întreprinderea le are pentru achitarea datoriilor, precum și elaborarea unei previziuni a fluxului de numerar.

Diagnosticul de criză include un set de metode necesare pentru a evalua starea actuală a unei organizații și pentru a identifica cauzele deteriorării indicatorilor cantitativi și calitativi ai activităților sale. Desigur, diagnosticul singur nu poate rezolva problema. Este necesar să se elimine adevărata cauză a crizei, să se netezească manifestările sale negative și să se elimine consecințele. Alături de măsuri precum reducerea costurilor, extinderea gamei de produse, restructurarea datoriilor, în perioade de criză este nevoie de măsuri drastice de îmbunătățire a întreprinderii, reorganizarea activităților acesteia și schimbări strategice inovatoare.

2.2. Metode de depășire a unei crize financiare într-o organizație

Particularitatea managementului anti-criză al unei organizații constă în complexitatea crescută a proceselor de management. Criza financiară se manifestă printr-o lipsă de fonduri, o creștere a debitelor restante, o scădere a vânzărilor, nemulțumirea personalului și alți factori nefavorabili. Nivelul cerințelor pentru managerii care iau cele mai importante decizii strategice crește exponențial. O organizație care se confruntă cu o criză financiară poate înceta să mai existe sau poate renaște din nou după efectuarea unor schimbări fundamentale, de exemplu, reorganizarea sau restructurarea companiei. Succesul depășirii unei crize depinde de capacitatea managerilor de conducere de a lua măsuri adecvate în timp util.

În companiile rusești, măsurile anti-criză se reduc adesea la măsuri de redresare financiară și restructurare a conturilor de plătit. Deși întreprinderile cu conturi semnificative de plătit nu pot ieși întotdeauna din gaura datoriilor.

Gestionarea unei organizații într-o criză financiară- acesta este un set de metode care vizează, pe de o parte, reducerea tuturor elementelor de cost, creșterea fluxului de fonduri în organizație necesar pentru achitarea datoriilor și, pe de altă parte, creșterea volumului vânzărilor și obținerea de profituri pe măsură. Este semnificativ să folosim noi tehnici de management care pot schimba radical sistemul existent după reorganizare. Astfel de tehnici includ: utilizarea know-how-ului, poziționarea mărcii, optimizarea muncii personalului, lupta pentru calitate, politica de prețuri etc.

Într-o criză, cel mai important este să reduceți unele costuri și să creșteți altele care pot face compania profitabilă. Este necesar un aflux rapid de numerar în organizație. Munca în domenii strategice selectate nu poate fi finanțată doar prin economii interne. Este nevoie de atragerea de fonduri împrumutate din exterior, ceea ce în sine este dificil, deoarece criza financiară a unei întreprinderi înseamnă adesea falimentul ei efectiv. Prin urmare, este atât de important să se determine echilibrul optim al tuturor măsurilor de influență necesare, astfel încât întreprinderea să poată mai întâi „rămâne pe linia de plutire” și apoi să înceapă o nouă etapă mai eficientă în activitățile sale.

Principalele metode de depășire a unei crize financiare într-o organizație includ:
- reducerea costurilor;
- creșterea fluxului de fonduri în organizație;
- restructurarea conturilor de plată;
- determinarea strategiei de dezvoltare a organizației;
- efectuarea de reorganizare sau restructurare a intreprinderii.

Reducerea costurilor este un pas necesar într-o situație în care o organizație se confruntă cu o criză financiară. Este necesar să se centralizeze adoptarea tuturor deciziilor care afectează circulația activelor materiale ale întreprinderii, să se reducă sau să înghețe costurile asociate dezvoltării proiectelor existente pe termen lung: cercetare și dezvoltare, construcții de capital și alte investiții a căror rambursare depășește un an.

Metode de reducere a costurilor includ: controlul costurilor, analiza surselor de cost, clasificarea acestora în funcție de gradul de dependență de volumele de producție, implementarea măsurilor de reducere a costurilor, evaluarea efectului obținut.

Domenii cheie ale activităților de reducere a costurilor: reducerea fondului de salarii; reducerea costurilor pentru materii prime și consumabile prin utilizarea unor componente de produs mai ieftine, integrarea orizontală cu furnizorii, colaborarea cu producătorii locali și introducerea de tehnologii care economisesc resursele; reducerea costurilor de producție, costurilor de reparație și întreținere a echipamentelor, costuri de publicitate, lucrări de cercetare și dezvoltare, cercetare de piață, menținerea unei anumite calități a serviciilor.

Este important să se identifice cele mai costisitoare elemente de bilanţ care sunt supuse reducerii (construcţie de capital, stagii costisitoare pentru angajaţi, cercetări de marketing pe scară largă, lucrări de dezvoltare) şi direcţionarea acestor resurse către restructurare şi proiecte care asigură profituri rapide.

Atragerea de fonduri către organizațieîntr-o criză, se desfășoară în principal în trei domenii principale - în primul rând: vânzarea și închirierea activelor companiei; în al doilea rând: optimizarea vânzărilor; în al treilea rând: modificarea politicii de creditare pentru a accelera rulajul creanţelor.

Orice active deținute de companie - clădiri, structuri, utilaje, echipamente, obligațiuni, acțiuni, inclusiv alte întreprinderi, facturi bancare - pot fi vândute sau utilizate pentru achitarea datoriilor în timpul restructurării. Acest lucru este posibil dacă aceste active nu sunt garanții pentru datorii pentru alte obligații (pretenții colaterale). Dacă costurile companiei pentru stocarea și întreținerea activelor sunt mari, este mai profitabil să le vindeți. Valorile mobiliare pot fi oferite spre cumpărare creditorilor care sunt interesați să-și extindă domeniul de activitate prin achiziționarea de participații.

Optimizarea vanzarilor necesită o serie de măsuri importante: reglementarea prețurilor; atragerea de noi clienți; încheierea de contracte de producție folosind materii prime furnizate de clienți; introducerea unui program de reduceri comerciale și stimulente pentru consumatorii care plătesc mai repede; încheierea de alianțe și uniuni strategice; evaluarea costurilor suplimentare asociate cu introducerea în producție și promovarea de noi produse pe piață.

Atragerea de fonduri către organizație prin schimbare politica de creditare apare ca urmare a accelerării cifrei de afaceri a creanțelor. În condiții de inflație ridicată, este deosebit de important să existe o politică bine gândită cu privire la furnizori, clienți și alte contrapărți. Principalele grupuri de conturi de plătit includ datorii către buget, fonduri extrabugetare, bănci și furnizori. Conturile de încasat sunt formate prin colaborarea cu clienții, filialele și alte contrapărți.

Pentru a selecta politica optimă de creditare, o companie trebuie să cântărească beneficiile potențiale ale vânzărilor crescute față de costul furnizării de credit comercial suplimentar și riscul unei posibile neplăți. Pentru a reduce riscul de neplată a creanțelor, organizația trebuie să monitorizeze istoricul de credit al clienților (istoricul de achiziții și plăți). Bonitatea clientului poate fi evaluată pe baza istoricului de credit al relației dintre client și companie. O analiză comparativă a costurilor și beneficiilor politicii de credit ar trebui să ajute la determinarea unei strategii în care valoarea creanțelor restante este destul de previzibilă. Programele de beneficii și reducerile sunt utilizate pentru plata anticipată, plata în numerar și rambursarea la timp a conturilor de încasat. O organizație trebuie să prezică sumele de împrumut care nu vor fi rambursate suficient de precis pentru a calcula rezerva necesară pentru anularea datoriilor neperformante.

Rata de rotație a creanțelor este definită ca raportul dintre volumul anual de vânzări și volumul mediu anual al creanțelor. Acest raport arată cât de repede organizația colectează bani de la clienți pentru bunurile sau serviciile furnizate. O creștere a ratei cifrei de afaceri a creanțelor este un semn pozitiv.

Structurarea creantelor pe scadenta utilizate pentru evaluarea posibilelor neplăți. Conturile sunt clasificate în funcție de vechimea creanțelor. Pentru fiecare perioadă se determină un anumit procent din creanțe care vor rămâne neachitate. Rezerva pentru anularea datoriilor neperformante trebuie să fie suficient de mare pentru a acoperi toate conturile de creanță care sunt restante.

Restructurarea datoriilor- acesta este procesul de pregătire și execuție a unei serii de tranzacții secvențiale între o întreprindere și creditorii săi, al căror scop principal este obținerea de diverse tipuri de concesii de la creditori: o reducere a sumei totale a datoriei, scutirea de la plata dobânzilor, o reducere a ratei dobânzii, amânarea plății.

Algoritm pentru elaborarea unui plan de restructurare a datoriei

1. Inventar conturi de plătit și de încasat: identificarea principalelor grupe de datorii; verificarea corectitudinii reflectarii datoriilor pe facturi, facturi si cereri de plata; determinarea conturilor totale de plătit și a conturilor totale de încasat.

2. Determinarea domeniilor prioritare pentru restructurare: alocarea datoriei care are cea mai mare pondere în valoarea totală a pasivelor; evidențierea unui număr de elemente de creanță prioritare - către o instituție de credit, fonduri, sistem fiscal, contrapărți; prezentarea acestor date sub forma unui tabel care indică numele organizațiilor creditoare, sumele datoriilor, valoarea costurilor, ponderea acestora în volumul total al pasivelor.

3. Construirea unui plan financiar în formă prognoza fluxului de numerar: construirea unui program de zece zile al încasărilor de numerar pe baza planurilor de vânzări și a încasărilor de creanțe; construirea unui program de ieșire de numerar pe zece zile bazat pe planuri de achiziții, costuri de producție, salarii, impozite, luând în considerare întârzierile și rambursarea conturilor curente de plătit; generarea fluxului net de numerar; căutarea surselor de finanțare suplimentară în cazul unui sold acumulat negativ înseamnă efectuarea de ture de sortiment, optimizarea programului de producție pentru perioada următoare și atragerea de credite pe termen scurt.

4. Construirea optimului programul de rambursare pentru conturile de plătit cu condiții neschimbate- datoria care poate fi rambursată numai în condițiile propuse de creditori.

5. Analiza opțiunilor de restructurare cu condiții specificate, adică condițiile de rambursare a datoriilor, care pot fi modificate și creditorii sunt de acord cu aceasta. Această etapă include: ajustarea opțiunilor propuse și întocmirea unui grafic de rambursare a datoriilor; evaluarea valorii curente a fluxului de numerar utilizat pentru rambursarea datoriilor.

6. Construcție programul final de rambursare a datorieiŞi documentare acordurile încheiate cu creditorii.

7. Calculul eficienței totale a efectuat restructurare.

La conducere analiza conturilor de plată se cere împărțirea tuturor creditorilor în primari și secundari. Creditorii primari- acestea sunt cele ale căror pasive totale se ridică la un total de 80% din totalul datoriei. Prioritatea poate fi determinată și în ceea ce privește consecințele întârzierii plății. De exemplu, dacă o întârziere a plății ar putea duce la întreruperea furnizării de materii prime, furnizorul poate fi clasificat drept creditor prioritar. Creditorii care dețin creanțe colaterale sunt, de asemenea, considerați creditori prioritari. Creditorii rămași nu trebuie ignorați, deoarece unii dintre ei pot merge în instanță și pot iniția procedura de faliment. Când se analizează conturile de plătit, este important să se determine ce fonduri are compania pentru a plăti datoriile. O prognoză a fluxului de numerar va ajuta o companie să determine valoarea datoriei care trebuie restructurată, precum și să estimeze valoarea posibilă a plăților către creditori în viitor.

Metode de restructurare a datoriilor

1. Compensare- Asta schimb de active firme pentru diverse concesii de la creditori, reducerea cuantumului datoriilor, reducerea ratei dobânzii. Întreprinderile care sunt potrivite pentru această metodă de restructurare sunt întreprinderi cu un număr mare de active fixe. Este puțin probabil să fie vândute la un preț acceptabil.

Un tip de compensare este schimb de actiuni, aflată în bilanţul întreprinderii, pentru concesii de către creditor. Acordul se încheie între creditor și proprietarii întreprinderii, care sunt gata să cedeze o parte din acțiunile întreprinderii în schimbul îmbunătățirii stării financiare a întreprinderii.

2. Decontarea bilaterală a datoriilor poate fi efectuată dacă întreprinderile au cereri reconvenționale una împotriva celeilalte. Compensarea este cea mai rapidă și mai eficientă metodă de reducere a sumei datoriilor, deoarece nu există schimb de numerar sau de active fixe. Compensarea poate fi efectuată unilateral prin notificarea celeilalte părți prin scrisoare oficială, urmată de încheierea unui acord în care ambele părți confirmă corectitudinea sumei compensate. Un tip de compensare este compensarea multilaterală, care se desfășoară între un număr de întreprinderi care au creanțe una față de cealaltă. De exemplu, acestea ar putea fi întreprinderi care operează în industrii conexe. Se formează un lanț unic de debitori și creditori, care este adesea greu de identificat în întregime.

3. Achiziționarea creanțelor împotriva unui creditor cu compensare ulterioară poate fi implementată cu succes dacă societatea debitoare are fonduri disponibile pentru această procedură. În primul rând, întreprinderea debitoare identifică organizațiile care au creanțe împotriva creditorului său, apoi cumpără aceste creanțe cu reducere și efectuează compensarea bilaterală obișnuită.

4. Asigurarea datoriilor este o metodă de restructurare care implică transformarea creanțelor negarantate ale creditorilor față de debitori în creanțe garantate cu garanții reale. Creditorii care dețin drepturi de garanție au prioritate în cazul falimentului organizației debitoare. Firma debitoare care foloseste aceasta metoda trebuie sa aiba bunuri imobiliare care nu fac deja obiectul unor garantii pentru vreo obligatie.

Cerințele pot fi garantate și printr-o garanție sau garanție a unui terț, conform căreia terțul se obligă să ramburseze datoria întreprinderii în cazul în care întreprinderea nu poate face acest lucru singură.

5. Plata datoriilor cu facturi bancare este o metodă de restructurare în care mai mulți creditori chirografari sunt înlocuiți cu un singur creditor garantat - banca. O întreprindere încheie un acord cu o bancă pentru a-i acorda un împrumut relativ ieftin, dar garantat. Banca emite un împrumut nu în numerar, ci cu propriile facturi emise întreprinderii. Compania își plătește creditorii cu facturi bancare, dar în schimb cere reducerea datoriilor. Creditorii fie vând facturile bancare, fie le prezintă băncii pentru plată. Banca plătește facturile prezentate, iar compania returnează împrumutul primit în conformitate cu termenii contractului de împrumut.

În această tranzacție, creditorii, în schimbul datoriilor îndoielnice, primesc creanțe foarte specifice împotriva băncii. Banca primește dobândă la împrumutul acordat și o garanție de rambursare a acestui împrumut sub formă de garanție împotriva proprietății întreprinderii debitoare. Pentru implementarea acestei metode, firma debitoare are nevoie de sprijinul unei bănci stabile și de active care pot fi folosite ca garanție pentru un împrumut.

6. Conversia datoriilor în titluri de valoare: Obligațiunile, efectele și acțiunile implică emiterea de datorii în scopul restructurării datoriilor. Una dintre modalitățile de a crește probabilitatea de rambursare a datoriilor este de a oferi obligațiuni emise împotriva acesteia cu garanții, iar dimensiunea emisiunii de obligațiuni este limitată de lege. În cazul încălcării acordului de restructurare a datoriilor, valorile mobiliare sunt vândute pe piață, iar fondurile primite din vânzare sunt folosite pentru acoperirea datoriei.

Efectuarea restructurării datoriilor și a altor măsuri pentru depășirea crizei financiare va ajuta organizația să ajungă la o nouă etapă în activitățile sale. În același timp, nu există nicio garanție că organizația va deveni profitabilă în viitor. Dificultatea managementului crizelor constă în faptul că este necesar nu numai să „chipăm găurile”, ci și să efectuăm schimbări fundamentale menite să obțină profit în cel mai scurt timp posibil. Prin urmare, trebuie determinată o strategie de dezvoltare viitoare și trebuie efectuată o reorganizare (sau restructurare) a întreprinderii.

Restructurarea întreprinderii este un proces complex de dezvoltare și implementare a unui proiect pentru a schimba fundamental starea unei organizații existente, structura acesteia, care poate fi implementat sub forma unei fuziuni, achiziții, divizare, integrare orizontală și verticală. Restructurarea presupune dezvoltarea unor acțiuni strategice clare și formarea unui nou portofoliu de afaceri al companiei, care poate fi însoțită de o schimbare a formei organizatorice și juridice.

Particularitățile restructurării sunt natura globală a schimbărilor și sunt asociate cu poziționarea unui produs strategic pe piață și o schimbare a profilului întreprinderii. La crearea unui program de restructurare se dezvoltă mai multe opțiuni de proiect, din care conducerea o selectează pe cea mai bună, ținând cont de profituri și riscuri.

Reorganizarea întreprinderii este un proces de schimbări semnificative într-o organizație care afectează toate aspectele semnificative ale activităților sale: produs, sortiment, factori de producție, sistem general de management. Este posibil ca aceste schimbări să nu afecteze structura sau produsul strategic, dar trebuie să fie atât de semnificative încât întreprinderea să poată supraviețui într-un mediu de piață instabil și să devină profitabilă.

3. Falimentul și restructurarea organizațiilor interne

3.1. Falimentul și lichidarea unei persoane juridice

Manifestarea extremă a stării de criză a unei întreprinderi este faliment, înseamnă insolvența sa efectivă, adică incapacitatea de a satisface creanțele creditorilor pentru obligații bănești. Formularea strictă a Legii federale a falimentului ascunde: prăbușirea industriei autohtone; mii de oameni care s-au trezit în afara porților întreprinderii; învechirea bazei materiale şi tehnice a producţiei sociale.

Fenomenele ciclice într-o economie de piață sunt însoțite de crize periodice, una dintre manifestările cărora este creșterea falimentelor organizațiilor. În Rusia a avut loc o tranziție bruscă de la o economie centralizată planificată la relațiile de piață, ceea ce a agravat brusc manifestările crizei economice. Complexele industriale formate de stat au avut dificultăți în reorientarea către piață. Mulți dintre aceștia au fost nevoiți să treacă prin proceduri de faliment și să își restructureze activitățile.

Falimentul poate fi inițiat prin depunerea unei cereri la instanța de arbitraj: conducătorul sau proprietarul unei persoane juridice, creditori, organe fiscale, fonduri sociale. O societate debitoare poate fi declarată falimentară numai prin decizia unei instanțe de arbitraj.

După ce instanța acceptă cererea, se formează creditorii comitetul (ședința) creditorilor, care le protejează drepturile și este înzestrată cu o serie de puteri importante.

Principalele proceduri de faliment sunt: supravegherea, managementul extern, reorganizarea (recuperarea financiară), procedura de faliment și lichidare (vezi Fig. 2). În plus, în orice stadiu al falimentului, între întreprinderea debitoare și creditorii săi poate fi încheiat un acord de soluționare. Cele mai frecvent utilizate proceduri de faliment în practica rusă sunt: administrarea externă, procedura de faliment și lichidarea voluntară a unei persoane juridice. Alături de aceasta, marile întreprinderi de producție se caracterizează prin utilizarea restructurării în timpul procedurii de faliment, însoțită de achiziționarea de active și participarea de control.

1. Observare se aplică debitorului din momentul în care instanța de judecată acceptă cererea până la introducerea procedurii de administrare externă sau de faliment și se desfășoară de către un manager temporar desemnat de instanța de arbitraj. În acest moment, conducerea debitorului își exercită atribuțiile cu anumite restricții. În perioada de observație, se efectuează un audit financiar și se face o evaluare preliminară a activităților companiei. Managerul temporar nu observa deocamdata intreprinderea debitoare decat din exterior, practic fara a se amesteca in activitatile acesteia.

2. Control extern introdus de instanța de arbitraj pe baza unei hotărâri a comitetului creditorilor și efectuat de un manager extern, a cărui candidatura este aprobată de instanță. Au existat modificări semnificative în Legea federală a falimentului în ceea ce privește condițiile de administrare externă. Dacă anterior managementul extern era introdus pentru o perioadă de cel mult 12 luni, care în unele cazuri putea fi prelungită cu încă șase luni, acum managementul extern poate fi implementat pentru un număr de ani (10 ani). După cum a arătat experiența managerilor externi, într-o perioadă scurtă de timp este aproape imposibil să finalizați cu succes managementul extern și să plătiți creditorii fără a vinde proprietatea companiei la licitație deschisă în timpul procedurii de faliment.

Orez. 2. Falimentul unei persoane juridice

În perioada de gestiune externă, șeful întreprinderii debitoare este revocat din funcție. Toate atribuțiile organelor de conducere ale întreprinderii sunt transferate unui manager extern, căruia îi sunt transferate documentele contabile și de raportare financiară, sigiliile, ștampilele, bunurile materiale și echipamentele.

Principal scopul controlului extern— restabilirea solvabilității întreprinderii debitoare și satisfacerea tuturor creanțelor creditorilor. Toate activele și proprietățile sunt la dispoziția managerului extern. Cele mai mari tranzacții sunt aprobate de un comitet de creditori, căruia managerul trebuie să raporteze.

Pe baza deciziei comitetului creditorilor și a raportului managerului extern, instanța poate lua una dintre următoarele hotărâri:

a) încheie procedura de faliment și începe decontările cu creditorii în conformitate cu registrul creditorilor;

b) refuză aprobarea raportului managerului, declara falimentul debitorului și deschide procedura de faliment;

c) aprobă acordul de soluționare.

3. Reabilitare (recuperare financiară)- o procedură care vizează restabilirea solvabilității întreprinderii debitoare prin injecții financiare din exterior și realizarea unor măsuri de reorganizare țintite. Termenul „sanitație” tradus din latină înseamnă „recuperare” sau „tratament”.

Reabilitarea poate fi efectuată cu o modificare a statutului juridic al întreprinderii, care este însoțită de modificări structurale fundamentale: fuziune, achiziție sau, dimpotrivă, divizare. De exemplu, o întreprindere poate începe o nouă viață sub forma altor două, care sunt create la unitățile sale de producție, cu denumiri și forme juridice diferite. O fuziune poate fi realizată prin combinarea unei întreprinderi aflate în criză cu o altă întreprindere stabilă financiar. Sau societatea poate fi absorbită de o companie mai mare, a cărei conducere are acces la conducere prin cumpărarea unui pachet de control în proprietatea debitorului. Există diferite opțiuni de recuperare financiară, care se realizează cu ajutorul investițiilor financiare de la terți. La separare, întreprinderile separate în timpul procesului de divizare primesc statutul de nouă entitate juridică, iar drepturile și obligațiile de proprietate sunt transferate fiecăreia dintre ele pe baza bilanţului de separare.

Reabilitarea poate fi efectuată fără modificarea statutului unei persoane juridice, cu implementarea unor astfel de măsuri care ar putea aduce întreprinderea la un nou nivel de avantaj competitiv. Întreprinderile de stat sunt reabilitate în detrimentul bugetului țării, cele private - printr-un împrumut bancar țintit sau investiții de la părțile interesate.

Scopul principal al reabilitării— realizarea unei poziții financiare stabile a întreprinderii și scoaterea acesteia din criză. Diferența dintre reorganizare și managementul extern este că aceasta se desfășoară în afara cadrului falimentului și, prin urmare, oferă o șansă mai mare de îmbunătățire a întreprinderii.

4. Procedura de faliment este deschis de instanța de arbitraj și începe cu numirea unui administrator de faliment. Durata procedurii de faliment nu poate depăși un an. Acesta poate fi prelungit de către o instanță de arbitraj pentru șase luni sau mai mult. Toate funcțiile de conducere sunt transferate administratorului falimentului, care este responsabil de evaluarea bunurilor și bunurilor debitorului. Toate bunurile debitorului, cu excepția anumitor tipuri de active, sunt vândute la licitație deschisă (prin concurs). Administratorul de faliment folosește fondurile primite pentru a satisface creanțele creditorilor în ordinea de prioritate stabilită de lege. Acei creditori ale căror creanțe sunt garantate printr-un gaj de proprietate au avantaje față de ceilalți.

Scopul principal al procedurii de faliment— vânzarea proprietății întreprinderii debitoare și satisfacerea creanțelor creditorilor.

5. Lichidarea unei persoane juridice efectuate după încheierea procedurii de faliment, aprobarea raportului administratorului de faliment și adoptarea unei hotărâri de către instanța de arbitraj. Administratorul de faliment înaintează hotărârea judecătorească organului la care a fost înregistrată întreprinderea debitoare. O înscriere privind lichidarea întreprinderii debitoare se face în Registrul unificat de stat al persoanelor juridice. Din momentul în care se face înscrierea, întreprinderea debitoare se consideră lichidată.

Motive de lichidare a persoanelor juridice:

a) Ca urmare a declararii in faliment a unei persoane juridice.
b) O persoană juridică desfășoară activități interzise de lege.
c) Organizația funcționează fără licență.
d) Ca urmare a unei hotărâri judecătorești prin care se declară invalidă înregistrarea unei persoane juridice din cauza încălcării legii.
e) expirarea persoanei juridice sau realizarea scopului pentru care a fost creată.
Lichidarea unei persoane juridice poate fi începută de către camera de înregistrare, biroul fiscal și agențiile de aplicare a legii.

Lichidare voluntară a unei persoane juridice se desfășoară în afara cadrului falimentului, din propria voință a proprietarilor organizației, fondatorilor acesteia, acționarilor, care au ajuns la concluzia că activitățile ulterioare sunt inadecvate. Motivele reale ale lichidării voluntare pot fi diferite: întreprinderea a devenit neprofitabilă; a fost nevoie de transfer de capital către alte domenii de afaceri mai promițătoare; scopul pentru care a fost creată întreprinderea a fost atins. De asemenea, este relevantă problema falimentului fictiv, a încetării activității pentru a deturna fonduri fără a plăti creditorii.

Proprietarii unei persoane juridice care au luat o decizie de lichidare trebuie să notifice în scris organul de stat care înregistrează persoanele juridice despre această decizie. Creat comision de lichidare, la care trece managementul afacerilor unei persoane juridice. Comisia de lichidare poate actiona in instanta in numele persoanei juridice lichidate. Comisia de lichidare trebuie să informeze prin mass-media cu cel puțin două luni înainte despre lichidarea viitoare, procedura și termenele de depunere a creanțelor de către creditori. După expirarea termenului de depunere a creanțelor de la creditori, comisia de lichidare întocmește bilanţul intermediar de lichidareși îl coordonează cu autoritatea de înregistrare de stat. Creanțele bănești ale creditorilor se satisfac în conformitate cu bilanţul intermediar de lichidare în ordinea de prioritate stabilită de lege. Cerințele fiecărei cozi sunt satisfăcute după ce cerințele cozii anterioare sunt pe deplin satisfăcute.

Dacă valoarea proprietății nu este suficientă pentru a satisface pretențiile tuturor creditorilor, atunci procedurile de faliment trebuie aplicate întreprinderii lichidate. În acest caz, comisia de lichidare este obligată să se adreseze instanței de arbitraj pentru declararea falimentului debitorului. Dacă o comisie de lichidare nu a fost încă desemnată, proprietarul debitorului trebuie să depună o astfel de cerere. Instanța de arbitraj decide deschiderea procedurii de faliment, care se desfășoară conform procedurii obișnuite. Atribuțiile administratorului falimentului pot fi atribuite președintelui comisiei de lichidare. Creditorii au dreptul de a-și prezenta creanțele în termen de o lună de la data publicării anunțului de declarare a falimentului debitorului lichidat.

Proprietarul proprietății întreprinderii debitoare, fondatorii, participanții și administratorul, președintele comisiei de lichidare, care a comis încălcarea, poartă răspundere subsidiară pentru creanțele nesatisfăcute către creditori.

După satisfacerea pretenţiilor tuturor creditorilor, se constituie comisia de lichidare soldul final de lichidare, în conformitate cu care se realizează împărțirea proprietății între proprietarii, participanții, acționarii unei persoane juridice. Repartizarea proprietății se efectuează în conformitate cu prioritatea determinată în actele constitutive ale organizației lichidate, ținând cont de cerințele legislației aplicabile formei organizatorice și juridice specifice. Lichidarea unei persoane juridice se consideră finalizată după efectuarea unei înscrieri despre lichidare în Registrul unificat de stat al persoanelor juridice.

6. Acord de reglementare este un acord între o întreprindere debitoare și creditorii săi, care implică o soluție reciprocă a problemei rambursării conturilor de plătit. De exemplu, se întocmește un nou contract de împrumut cu referire la cerințele inițiale. Sunt luate în considerare diferite opțiuni de restructurare a datoriilor și sunt determinate termene specifice de rambursare.

Un acord de soluționare poate fi încheiat în orice stadiu al cazului de faliment. Decizia de încheiere a acesteia se ia de o comisie (ședință) de creditori cu majoritate simplă de voturi și se consideră adoptată dacă toți creditorii aflați în obligațiile garantate prin gaj votează pentru aceasta. Acordul de soluționare trebuie să fie aprobat de instanța de arbitraj.

Instanța poate declara invalid un acord de tranzacționare dacă: acordul conține condiții care oferă beneficii pentru unii și încalcă drepturile altora, creditori, sau dacă executarea convenției de soluționare poate duce la falimentul întreprinderii debitoare.

Manager de arbitraj este un lider competent în domeniul managementului crizelor, care este desemnat de instanța de arbitraj pentru a derula o serie de proceduri de faliment: supraveghere, management extern, proceduri de faliment. Serviciul Federal pentru Recuperarea Financiară a Întreprinderilor (FSFO) certifică managerii externi de arbitraj și le eliberează licențe. Un manager de arbitraj trebuie să fie capabil să rezolve probleme complexe de rang înalt într-o situație în care o întreprindere se confruntă cu dificultăți financiare semnificative, și-a pierdut avantajele competitive și are nevoie de restructurare.

3.2. Modalități de a depăși falimentul: experiența companiilor rusești

Tranziția economiei ruse de la o economie planificată central la o economie de piață și criza economică prelungită care a urmat-o a dus la o masă de falimente ale companiilor autohtone. Întreprinderile care lucrau pentru un anumit ordin guvernamental trebuiau acum să caute piețe.

Probleme cu care se confruntă organizațiile de producție în timpul formării unei economii de piață:

Efectuarea majorității plăților în formă nemoneară, adică un volum mare de tranzacții de barter.
Datorii uriașe, un exces semnificativ de conturi de plătit față de conturile de încasat. Volumul datoriilor multor întreprinderi rusești s-a apropiat de volumul veniturilor lor anuale.
Falimentele s-au dovedit a fi o expresie a intereselor private în interiorul țării în lupta pentru redistribuirea proprietății, care nu a contribuit la redresarea întreprinderilor din criză.
Nivel scăzut de productivitate din cauza învechirii tehnologiilor, a activelor fixe de producție și a bazei materiale și tehnice.
Numărul de muncitori angajați nu corespunde nevoilor producției, care a suferit reduceri treptate și semnificative.
O agravare accentuată a problemelor sociale asociate cu concedierea personalului și arieratelor salariale semnificative.
Interesul unor persoane care desfășoară operațiuni de vânzare a întreprinderilor este în creșterea numărului de falimente.
Întreruperea legăturilor economice dintre întreprinderi și pierderea comenzilor guvernamentale.
Dificultăți în colectarea datoriilor de la debitori, deoarece ei înșiși erau în stare de faliment.

Uzina Lukhovitsky de structuri speciale- o întreprindere complexă de apărare cu o soartă tipică pentru Rusia în tranziție. Privatizare eșuată, conversie și diversificare eșuate. Fondurile care au fost alocate pentru dezvoltarea unei noi producții de mobilier tapițat au fost folosite pentru plata salariilor. Echipamente unice fabricate în Japonia au fost folosite pentru fabricarea ușilor și gardurilor de garaj și din materiale scumpe. Produsul de bază al uzinei — containerele pentru suprimarea zgomotului, folosite la testarea motoarelor de avioane — nu a generat profit, deoarece la acea vreme starea industriei aeronautice era deja deplorabilă, iar cererea de containere își pierduse din actualitate de mulți ani.

În același timp, întreprinderea a efectuat întotdeauna prelucrarea lemnului, destinată producerii de containere pentru transportul aeronavelor. Echipamentele de prelucrare a lemnului puteau fi folosite pentru fabricarea tâmplăriei, dar uzura fizică și morală a acestuia a făcut ca produsul să fie necompetitiv datorită costului ridicat. Încercările de a transforma întreprinderea într-un „subiect al relațiilor de piață” au făcut-o falimentară. Această întreprindere și multe altele din Rusia au fost forțate să treacă prin proceduri management extern și proceduri de faliment.

Achiziționarea multor întreprinderi de către persoane juridice interesate a fost în desfășurare activ, iar alte organizații erau localizate în zonele de producție. Asistența de stat pentru obiecte importante din punct de vedere strategic le-a permis celor din urmă „să rămână pe linia de plutire”, dar a existat o problemă de obținere a profiturilor proporționale, transformând întreprinderea din neprofitabilă în profitabilă.

Până la data procedurii de faliment în OJSC " Kondpetroleum„(Nyagan, Khanty-Mansiysk Autonomous Okrug) s-au acumulat datorii uriașe: către bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare, bănci. Salariile slabe ale muncitorilor au fost amânate cu șapte luni. Falimentul a devenit ultima soluție pentru recuperare. Problema principală a fost scăderea continuă a producției de petrol În 1991, 9,8 milioane de tone de petrol au fost produse aici în 1995, 5,1 milioane de tone în 1998 și 2,5 milioane de tone în cadrul procedurii de faliment În octombrie 1999, compania a achiziționat compania creată în același timp. , OJSC „TNK-Nyagan”, o subsidiară a Tyumen Oil Company. Următorul pas a fost creșterea producției de petrol.

Încălcarea legăturilor economice a avut un impact negativ asupra mai multor industrii. Un exemplu izbitor - Fabrica Likinsky. După prăbușirea URSS, aceasta s-a confruntat cu problema creșterii prețurilor la bumbacul din Asia Centrală, care a devenit un produs de import. De-a lungul timpului, Roscontract a cumpărat 52% din acțiunile companiei. Noul proprietar a început să producă calico pentru vânzarea la export. Cu toate acestea, doar 5% din capacitatea de producție a fost folosită pentru aceasta. Drept urmare, Likinka a devenit insolvabilă. Procedura de faliment la întreprindere a fost inițiată de către FSDN. După un an și jumătate de management extern, nu numai că nu a fost posibilă salvarea întreprinderii, dar a devenit și mai blocată în datorii. În septembrie 1999, a fost introdusă procedura de faliment.

Modalități de a depăși falimentul

Experiența marilor companii rusești arată că există anumite mijloace de depășire a falimentului. De regulă, astfel de întreprinderi suferă schimbări dramatice asociate cu schimbarea proprietarului, reorientarea către produse noi și modificări ale formelor organizaționale și juridice. O întreprindere își poate restabili solvabilitatea în perioada de gestiune externă sau poate efectua restructurare după încheierea procedurii de faliment. Practic, compania este achiziționată de alți proprietari. De exemplu, în locul unei fabrici falimentare, pot fi create două societăți pe acțiuni viabile, care vor deveni cumpărători ai infrastructurii nerealizate a uzinei.

Managementul extern nu dă adesea un rezultat pozitiv, ci, dimpotrivă, poate crea o situație în care întreprinderea se blochează și mai mult în datorii. Prin urmare, managerul extern trebuie să fie conștient de utilizarea celor mai economice și optime mijloace.

Pentru a începe prelucrarea lemnului, Uzina Lukhovitsky de structuri speciale a fost necesară schimbarea completă a echipamentului. Managerul extern a decis să creeze două societăți pe acțiuni pe baza fabricii, la care au fost transferate activele. Noul proprietar a adus ordine în ateliere. Cu toate acestea, prima comandă serioasă de supresoare de zgomot a necesitat eforturi serioase din partea companiei și, mai ales, achiziționarea și repararea echipamentelor scumpe. A existat și o problemă cu prelucrarea lemnului: echipamentul pentru acesta era foarte consumator de energie și învechit.

Manager extern a încercat să vândă activele rămase din infrastructura originală. Această sumă ar putea fi suficientă pentru a plăti creditorii. Cu toate acestea, un proces inițiat pe neașteptate prin care se cere indexarea restanțelor salariale s-a dovedit a fi nesocotit. Drept urmare, toate fondurile au fost cheltuite pe salarii. Managerul extern a considerat oportun să decidă soarta proprietății întreprinderii în procedura de faliment. Mai mult, este mai ușor să vinzi proprietatea rămasă în această procedură decât în managementul extern.

Control extern se poate realiza folosind instrumente precum crearea unui holding bazat pe întreprindere de la mai multe întreprinderi, folosiți contracte de taxare, vânzând acțiuni ale companiei la licitație, lucrând cu succes cu creditorii și conducând restructurarea datoriilor, semnând acord de reglementare. Adunarea creditorilor, de regulă, trebuie să aprobe planul anual de gestiune externă și să stabilească ordinea de plată a datoriilor.

De exemplu, creditorii Petrochimica Angarsk Companiile au semnat un acord de reglementare prin care ANHK a primit condiții preferențiale fără precedent pentru rambursarea datoriilor sale. Cazul de faliment al ANKhK a fost inițiat în decembrie 1997 la cererea filialei Irkutsk a Serviciului Fiscal de Stat. La momentul inițierii procesului de faliment, valoarea totală a datoriei ANKhK era de aproximativ 4 miliarde de ruble, dintre care 1,5 miliarde de ruble. provenit de la bugetul federal. S-a făcut o afacere pentru vânzarea unui pachet de control ANHK, cu răscumpărarea a 62,5% din datorii. După aceasta, a concluzionat Rosinvestneft acord de reglementare. Datoriile rămase ale ANKhK au fost, de asemenea, restructurate.

Conform Legii „Cu privire la insolvență (faliment)” procedura de faliment prevede oprirea producției, întreruperea curentului (pentru a evita acumularea de datorii), concedierea lucrătorilor și vânzarea activelor. Cu toate acestea, procedura de faliment poate fi considerată într-o serie de cazuri ca o procedură de resuscitare a unei întreprinderi, după care aceasta primește o nouă viață. Astfel de modificări necesită investiții semnificative din partea persoanelor juridice interesate.

Așa s-a încheiat la un moment dat procedura de faliment a OJSC Kondpetroleum„. A fost adoptat un plan de afaceri pentru TNK-Nyagan pe trei ani, în cadrul căruia au fost elaborate patru programe de investiții care vizează reconstrucția sistemului de colectare și transport al petrolului, foraj, locuințe și probleme sociale, precum și achiziționarea de echipamente de import.

Procedura de faliment pt Fabrica Likinsky a fost marcată de introducerea unui sistem de răspuns rapid la orice informație din producție, o creștere a încărcăturii echipamentelor, o creștere a volumelor de producție și o creștere a productivității muncii.

Modificări la UralAZ afectat în principal sistemul de management al întreprinderii. Echipa care a venit la fabrică împreună cu managerul de arbitraj, în ciuda deficitului constant de resurse financiare, a introdus un nou sistem informațional de management. Gama de produse a fost modificată pentru a-și mări gama. Volumul vânzărilor a crescut, decontări cu creditorii s-au făcut atât prin numerar, cât și prin vânzarea de acțiuni.

Principalele modalități de a scoate o întreprindere de producție dintr-o criză care este insolvabilă - falimentară

1. La etapa managementului extern:
a) modificarea sistemului de management;
b) constituirea unui holding dintr-un număr de întreprinderi interesate de activele debitorului;
c) vânzarea de active (utilaje, spațiu, acțiuni);
d) utilizarea schemelor de taxare;
e) introducerea unui regim economic;
f) vânzarea de acțiuni;
g) efectuarea de restructurare a datoriilor;
h) încheierea unui acord de soluţionare cu creditorii.
2. În stadiul procedurii falimentului:
a) vânzarea proprietății întreprinderii;
b) restructurarea întreprinderii debitoare;
c) formarea de noi forme organizatorice si juridice pe baza intreprinderii debitoare;
d) emiterea și vânzarea de acțiuni ale unei organizații nou înființate pe baza întreprinderii debitoare;
e) convenție de soluționare cu creditorii;
f) introducerea de noi programe de investiții care pot schimba radical profilul întreprinderii și o pot face competitivă.

După cum arată practica organizațiilor de producție autohtone, eficacitatea măsurilor de reorganizare efectuate în timpul procedurilor de faliment depinde, în primul rând, de competența conducerii companiei. Există exemple de întreprinderi care au trecut prin faliment cu datorii uriașe. Cu toate acestea, datorită secvenței de acțiuni ale managerului, a fost posibilă lichidarea parțială a datoriei deja într-o etapă scurtă de gestionare externă și apoi efectuarea restructurării în timpul procesului de faliment. În cursul unor astfel de schimbări dramatice, a fost necesar să se vândă proprietatea și activele debitorului, să se formeze un nou portofoliu de afaceri și, practic, să se creeze alte întreprinderi pe baza debitorului. A fost parțial posibilă menținerea producției gamei inițiale de produse, destinate acum unui anumit consumator.

După cum se știe, în timpul unei crize economice, acele întreprinderi care produc mijloace de producție sunt supuse celor mai mari fluctuații ciclice. Acest fapt este întruchipat în mod clar în economia rusă modernă, care a suferit schimbări structurale dramatice. Prin urmare, managerii întreprinderilor autohtone trebuie să posede întregul arsenal de instrumente de management al crizelor pentru a răspunde prompt la schimbările externe din mediu, pentru a putea anticipa crizele și pentru a elimina și depăși manifestările negative ale acestora.

Referințe

„Management anti-criză”. Manual, ed. Korotkova E.M., - M.: „INFRA-M”, 2002, p. 432.
„Managementul anti-criză” / Sub. ed. prof. A.G. Gryaznova - M.: „Asociația autorilor și a editorilor „TANDEM”. - Editura „EKMOS”, 1999.
Kirsanov A.I. „Management anti-criză”. - M. - 2000.
„Managementul anti-criză al întreprinderilor și al băncilor”. Manual. - M.: „Delo”, 2001. - p. 840.
Popov R.A. „Management anti-criză”. - M.: „Școala superioară”, 2003. - p. 429.
Alexandrov G.A. „Managementul anti-criză: teorie, practică, infrastructură”. - M.: „Bek”, 2002. - 544 p.
„Manualul managerului de criză” / Sub. ed. E.A. Utkina - M. - 1999.
Rodionova N.V. „Managementul anti-criză”. - M.: „UNITATEA”, 2002. - p. 223.
„Strategia și tactica managementului anticriză” / Ed. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Petersburg, 1996, p. 510.
Henri Fayol. „Management general și industrial”. M., 1992.
".Conducerea arbitrajului unei întreprinderi." Ghid practic. — Ed. a II-a, rev. - M.: „Delo”, 2001. - p. 376s.
„Introducere în specialitatea „Management anti-criză”: Manual. - E.V. Novoselov, V.I. Romanchin, A.S. Tarapanov, T.A. Kharlamov. - M.: „Delo”, 2001. - p. 176.
Fomin Y.A. „Diagnosticarea stării de criză a unei întreprinderi”. - M.: „UNITATEA”, 2003. - p. 349.
Bobyleva A.Z. „Recuperarea financiară a unei companii: teorie și practică”. - M.: „Delo”, 2003. - p. 256.
„Strategia economică a companiei” / Ed. A.P. Gradova. - Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1995.
„Reglementarea de stat a economiei în lumea modernă”. - M.: „Știință”, 1989.
Abalkin L.K. „Spre obiectiv prin criză”. - M.: „Luch”, 1992.
Kleiner G.B., Kachalov R.M., Tambovtsev V.L. „Întreprinderea într-un mediu economic instabil: riscuri, strategie, securitate”. - M.: „Economie”, 1997.
Bartoli A., Ermed F. "Managementul întreprinderii în condiții de schimbare. Abordare strategică a transformării." - Paris, 1986.
„Negocieri salariale” / Ed. S.A. Popello. - M.: „MBT”, 1998.
„Relații sociale și de muncă în întreprinderi: conflict de interese sau căutarea unui acord?” / Mână. auto echipă. T.Ya Chetvernina. - M.: „IE RAS”, 1998.
Belousov A.R. „Economia rusă într-o criză sistemică: stare și perspective de dezvoltare”. - „Probleme de prognoză”, nr. 2, 1996.
Yaremenko Yu.V. „Cauzele și consecințele crizei economice” – „Probleme de prognoză”, nr. 4, 1997.
„Teoria și practica managementului crizelor”. Manual / Sub. ed. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkina. - M.: „UNITATEA”, 1996.
Mastenbroek U. „Managementul conflictelor și dezvoltarea organizației”. - M.: „INFRA-M”, 1996.
Schroeder G.A. „Conduceți în funcție de situație” / Trad. cu el. - M.: SA „Interexpert”, 1994.
Twiss B. „Managementul inovațiilor științifice și tehnice”. - M.: „Economie”, 1989.
Algin A.P. „Risc în activitatea economică”. - M.: „Cunoașterea”, 1991.
V.A. Bogomolov, A.V. "Reglementarea anti-criză a economiei. Teorie și practică." Manual pentru universități. - M.: „UNITATEA-DANA”, 2003. - p. 271.
Samuelson P. "Economie". - M.: NPO "ALGON" Mechanical Engineering", 1997. - vol. 1. - p. 332; vol. 2. - p. 415.
Fatkhutdinov R.A. „Gestionarea competitivității unei organizații”. Ghid de studiu. - M.: Editura „Eksmo”, 2004. - p. 544.
Porter M. „Concurență internațională” / Trad. din engleză - M.: „Relații internaționale”, 1993.
Alexey Komakha. „Managementul anti-criză” / Pe baza materialelor din revista „Director financiar” (Kiev) - http://www.kareta.com.ua// www.site.
Artem Karapetyan. „Istoria unui faliment exemplar” / Pe baza materialelor din revista „Timp și bani” (Tatarstan),

Samuelson P. „Economie” - M.: NPO „ALGON Mashinostroenie”, 1997. - vol. 1., p. 238

„Strategia și tactica managementului anticriză”. Ed. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Petersburg, 1996. - p. 55-69.

Schimbările constante ale structurii pieței și situația economică dificilă cresc riscul de instabilitate în întreprindere, ceea ce duce adesea la aceasta. Puteți evita consecințele negative și puteți prelungi viața unei organizații cu ajutorul măsurilor anticriză.

Esența și funcțiile managementului crizelor

Managementul anti-criză este un sistem de management cuprinzător care vizează prevenirea și eliminarea crizei financiare a unei organizații și eliminarea consecințelor negative ale acesteia.

Scopul principal al luării deciziilor de management anti-criză este restabilirea activităților unei întreprinderi care a suferit din cauza circumstanțelor economice nefavorabile.

Pe drumul spre atingerea acestui obiectiv, managementul crizei îndeplinește un set de sarcini:

în timp util diagnosticeși identificarea punctelor slabe din economia întreprinderii;
Pregătirea la o situație de criză (acumularea de capital, economisirea resurselor, reducerea achizițiilor și înghețarea rezervelor);
Prevenirea situație de criză;
și rezolvarea problemelor de insolvență față de angajați, acționari și creditori;
Restabilirea durabilității economiceși stabilirea unei poziții puternice pe piață;
Luarea de măsuri preventive pentru a evita anunțul sau ;
Eliminarea consecințelor și compensarea prejudiciului cauzat;
Organizare activități post-criză companie, care trebuie ajustată ținând cont de factorii și circumstanțele care au condus la consecințe negative.

Obiecte de management anti-criză– companii, organizații și întreprinderi afectate de probleme financiare. De asemenea, implementarea măsurilor anticriză este prevăzută de legislație în raport cu structurile regionale, municipale și regionale.

Subiecte managementului anticriză– proprietari și specialiști care dezvoltă și implementează un set de măsuri.

Criza financiară a întreprinderii– o amenințare locală la adresa stabilității economice a unei întreprinderi, timp în care datoria internă și externă crește, solvabilitatea scade și amenințarea de faliment și lichidare a companiei crește.

Esența măsurilor anticriză este exprimată în următoarele prevederi:

Situațiile de criză pot fi prevenite, accelerate sau provocate artificial;
Criza poate fi întreruptă, amânată sau accelerată;
Impactul financiar asupra companiei poate fi minimizat;
Procesele de distrugere a companiei pot fi controlate de management:
Compania trebuie să fie pregătită pentru orice situații adverse neprevăzute.

Tehnici de bază

Ieșirea din criză poate fi obținută prin următoarele metode:

Reducerea costurilor – o măsură necesară care constă în optimizarea cheltuielilor companiei – concedierea personalului; reducerea salariului; optimizarea resurselor de muncă; reducerea gamei de produse; înlocuirea materiilor prime cu analogi mai ieftini etc.;
Strângerea de fonduri – orice proprietate aflată la dispoziția societății poate fi vândută sau închiriată pentru venituri suplimentare. Vânzarea de valori mobiliare și imobile poate aduce bani într-o companie; modificarea politicii de creditare și optimizarea vânzărilor;
Restructurarea datoriilor – un set de negocieri cu creditorii în vederea obținerii de concesii și amânări pentru reducerea obligațiilor oficiale;
Elaborarea unui nou plan strategic de dezvoltare – firma trebuie să se adapteze la noile condiții și să își optimizeze funcționalitatea pe cât posibil;
Reorganizarea companiei – schimbări fundamentale în structura și activitățile organizației, care implică schimbări în toate domeniile: vânzări, management și politică externă.

Reducerea costurilor nu este cea mai bună cale de ieșire din situație, deoarece o scădere a calității bunurilor și serviciilor duce la o scădere a vânzărilor și la ruinarea în continuare a companiei.

Este mult mai eficient să cauți noi surse de finanțare și să desfășori activități strategice de îmbunătățire.

Managementul personalului anti-criză

În condiții de dificultăți financiare, este importantă stimularea angajaților, deoarece eforturile pe care aceștia le fac pot reînvia și regenera un sistem stricat.

Managementul personalului– un ansamblu de măsuri organizatorice și educaționale care vizează recrutarea personalului, redistribuirea acestuia, îmbunătățirea calificărilor și stimularea acestuia prin acordarea de bonusuri și prime de stimulare.

În timpul unei situații de criză, sarcina unui specialist sau manager nu este doar de a organiza munca personalului, ci și de a le oferi suport psihologic. Este important să se creeze o atmosferă favorabilă echipei și să se adapteze angajații la noile condiții de funcționare ale întreprinderii.

Politica de personal ar trebui să se concentreze și pe atragerea de personal tânăr calificat și concedierea timpurie a angajaților, care nu se încadrează în planul de dezvoltare strategică al companiei și îl pot împiedica.

În ciuda faptului că politica de personal ar trebui să fie uniformă și echitabilă pentru toți angajații, ar trebui să fie, de asemenea, pe mai multe niveluri pentru a acoperi toate straturile și grupurile.

Sistemul pe mai multe niveluri este format din următoarele subsisteme:

Recrutarea si contabilitatea personalului;
Managementul relațiilor de muncă în cadrul echipei - compania trebuie să vizeze rezultate strategice și să lucreze într-o singură direcție. Dezacordul dintre părți duce la conflicte care subminează procesul de lucru;
Optimizarea resurselor de muncă - în condiții dificile, compania nu își poate permite angajați suplimentari care prestează muncă nesemnificativă sau inutilă;
Asigurarea conditiilor optime de munca;
Suport informațional și pregătire a personalului - echipa trebuie să fie conștientă de noile circumstanțe și să se adapteze cu ușurință la realități;
Managementul dezvoltării sociale – controlul și îmbunătățirea climatului intern la locul de muncă.

Lucrând pentru viitorul și dezvoltarea companiei, un manager competent este obligat să dezvolte un sistem de criterii și să definească calitățile pe care ar trebui să le aibă un angajat.

Pe baza acestor date, sunt create noi posturi pentru a sprijini noul curs de dezvoltare.

Management financiar anti-criză

Măsurile pentru eliminarea problemelor financiare depind de stadiul de dezvoltare a crizei.

La prima etapă se constată o scădere a profitabilității și a volumelor vânzărilor, ceea ce atrage după sine pierderi financiare.

Soluţie:îmbunătățirea calității forței de muncă și reducerea costurilor de producție și a serviciilor conexe.

La a doua etapă producția traversează un punct critic și devine negativ.

Soluţie: reorganizare și luarea deciziilor strategice.

La a treia etapă compania își pierde resursele proprii, iar fondurile de rezervă sunt la zero, deoarece toate câștigurile sunt cheltuite pentru rambursarea datoriilor externe către creditori.

Soluţie: restructurarea datoriilor.

La a patra etapă dezvoltarea crizei financiare, singura cale de ieșire este declararea falimentului.

Exemple de management al întreprinderilor anti-criză

Să ne uităm la un exemplu despre cum să depășim o situație de criză în Vad. În 2009, compania s-a confruntat cu o serie de dificultăți:

Conflicte în cadrul companiei;
Scăderea nivelului de încredere din partea cumpărătorilor;
Creșterea prețurilor la petrol și componente;
Creșterea ridicată a concurenței;
Criza economică;
Vânzarea unei părți din acțiuni către concurenți.

Situația dificilă din întreprindere a dus la un val de greve care cereau o creștere a salariilor cu 30%. Compania a decis să satisfacă parțial această cerere prin majorarea tarifelor cu 15%, dar chiar și această creștere a costurilor a fost inaccesibilă pentru management, iar în anul următor 1.200 de muncitori au fost disponibilizați.

Pentru a stabiliza situația, conducerea a luat următoarele măsuri:

Reducerea bonusurilor și plăților de stimulente către angajați, precum și o reducere semnificativă a dobânzilor pentru licitatori;
Rezolvarea problemelor cu sindicatele, ceea ce a contribuit la îmbunătățirea climatului în cadrul întreprinderii;
Reducerea vârstei de pensionare.

Pentru a reduce costurile de producție, s-a decis reducerea gamei de modele, concentrându-se pe 4 modele cele mai solicitate, reduc timpul de lucru și reduc producția. Pentru a nu pierde în calitatea produsului, compania a optimizat procesul de producție.

Ford nu numai că a încercat să-și consolideze poziția pe piața de origine, dar a găsit și noi piețe - în special, în țările CSI, unde rețeaua de dealeri a fost extinsă semnificativ.

O caracteristică aparte a acestui set de măsuri anticriză a fost că conducerea, în ciuda perioadei economice dificile, a reușit să-și mențină reputația de angajator responsabil, care ține la subordonați. Acest lucru a fost realizat datorită unei politici competente de personal și a interacțiunii cu sindicatele, datorită cărora a fost posibil să se evite subminarea producției din interior.

Exemplul exact opus este situația cu ținând „Rusklimat”, care produce piese și echipamente de inginerie. Atitudinea despotică și lipsită de respect a conducerii față de subalterni a dus la o mare scurgere de personal valoros și la o scădere a interesului pentru posturile vacante de pe piața muncii, în ciuda faptului că salariile și condițiile de muncă erau la un nivel ridicat.

Acest lucru a dus la crearea unei reputații negative, care a afectat și vânzările. Datorită unei campanii de publicitate eficiente și a unui nou concept, compania a reușit să-și recapete parțial faima, până când au apărut informații despre cazierul judiciar al unuia dintre managerii săi.

Rusklimat a reușit să rămână pe linia de plutire și să elimine unele dintre consecințele negative ale crizei, dar reputația proastă afectează în continuare activitățile exploatației.

Caracteristici ale managementului crizelor folosind exemplul Eldorado LLC

Renumitul lanț european de electrocasnice Eldorado s-a confruntat cu o criză economică în 2008, când autoritățile fiscale au anunțat datorie de 15 miliarde de ruble. Drept urmare, reputația organizației a fost zguduită, băncile au pierdut 400 de milioane de dolari, iar furnizorii obișnuiți au întrerupt cooperarea.

În ciuda dificultăților, Eldorado nu s-a clătinat financiar - acest lucru a fost ajutat de un împrumut de 500 de milioane de dolari de la un grup internațional de investiții, care a cumpărat ulterior un pachet de control de la proprietarul Eldorado și a devenit proprietar 100%, ceea ce rămâne până în prezent.

Noul proprietar al PPF a început imediat să implementeze acțiuni anticriză, care au fost un mare succes - în ciuda dificultăților, organizația a pierdut doar 1% din vânzări.

Planul anticriză a constat în următoarele acțiuni:

Schimbări în logistica mărfurilor și transportului– volumele transporturilor în depozite au fost reduse semnificativ, iar livrarea mărfurilor a început să aibă loc în loturi mici, datorită cărora a fost posibilă reducerea costurilor de transport;
Introducerea sistemului „vânzare pe eșantion”.– mărfurile ajung la cumpărător de la producător, firma acționează ca intermediar, percepând un procent pentru organizarea tranzacției - acest lucru reduce costurile de depozitare a mărfurilor în depozite, iar compania reduce riscul produselor nevândute;
Costuri reduse cu personalul- au fost reduse nivelurile de conducere - s-a dublat numărul de subordonați pentru fiecare manager. În locul unui personal mare de manageri, s-a decis creșterea numărului de consultanți, ceea ce a crescut vânzările la punctele de vânzare locale. În total, aproximativ 12 mii de angajați au fost disponibilizați.

Aceste acțiuni au contribuit la menținerea companiei pe linia de plutire și la menținerea competitivității pe piață, dar au fost comise și greșeli semnificative în deciziile de management.

De exemplu, o organizație a decis să înăsprească condițiile pentru lucrători reducându-și salariile de mai multe oriŞi atribuiți-le funcții suplimentare care necesită timp pentru îndeplinirea sarcinilor directe. A fost sistemul de recompense a fost eliminat(acum valoarea câștigurilor nu depindea de nivelul vânzărilor fiecărui angajat în parte, ci era distribuită între filialele regionale).

Rezultatul este un val mare de concedieri voluntare. Chiar și angajații cu experiență care lucraseră mai mult de trei ani au plecat.

Scăderea nivelului de calificare a afectat serviciul companiei - vânzările au scăzut, iar numărul de returnări și nemulțumirile clienților au crescut semnificativ. Motivul pentru aceasta este consultarea neprofesională, pe care nici măcar antrenamentele constante și programele educaționale, pentru care Eldorado cheltuiește în mod regulat bani, nu o pot corecta.

După cum se poate observa în acest exemplu, economisirea de personal duce la consecințe nedorite: Eldorado are un concurent serios pe piață - M.video. În prezent, se vorbește despre o posibilă fuziune a celor două organizații sau despre cumpărarea Eldorado M.video.

După cum se poate observa în acest exemplu, sistemul de management al crizelor este de natură individuală și trebuie să țină cont de caracteristicile unei anumite întreprinderi.

Management anti-criză pentru întreprinderile mici și mijlocii

Exemplele de mai sus sunt bune pentru o înțelegere generală a strategiilor de depășire a crizei, dar ce ar trebui să știe managerii companiilor mai mici? Videoclipul de mai jos este un seminar în cadrul căruia sunt explicate principiile de bază ale managementului crizelor.