Funcții HR în managementul personalului. Funcțiile departamentului de personal, consultanță, Sankt Petersburg. Puterile serviciului de personal în luarea deciziilor de personal

o parte comună

În prima jumătate a anului 2007, compania HiTech Group (www.htg.ru) a realizat un studiu deschis și independent în rândul companiilor comerciale pe tema „Ce gestionează un manager de resurse umane?”

La studiu au fost invitate să participe companii comerciale ruse și străine care își desfășoară activitatea pe teritoriul Federației Ruse, reprezentate de șefi de servicii de personal, șefi de personal sau șefi de departamente care îndeplinesc aceste funcții.

Inițiatorii acestei lucrări au fost conducerea HiTech Group LLC, cercetarea a fost implementată ca un proiect non-profit și independent.

Obiecte de studiu:

Locul serviciilor de personal în structurile organizatorice, dimensiunea și structura acestora;

Funcții îndeplinite de serviciile de personal la întreprinderi.

Domenii de responsabilitate;

Competențele serviciilor de personal în luarea deciziilor de management și de personal;

Politicile și procedurile corporative utilizate de departamentele de HR în activitatea lor. Domenii reglementate și domeniul lor de aplicare.

Obiectivele cercetării:

Determinarea nivelului și profunzimii de reglementare a proceselor de management al personalului în companii din diverse domenii de activitate;

Determinați profunzimea și completitudinea influenței serviciilor de HR asupra proceselor de management al personalului;

Stabiliți principalele sarcini pe care le îndeplinesc serviciile de HR în întreprinderile moderne.

Determinați nivelul de autoritate al serviciilor de personal în luarea deciziilor de management și de personal.

Perioada de timp pentru studiu:

Studiul a constat într-un sondaj structurat al respondenților cu prelucrarea ulterioară a datelor. Respondenții au fost șefi de servicii de personal, șefi de personal sau șefi de departamente care îndeplinesc aceste funcții.

Colectarea datelor a fost efectuată în perioada martie - aprilie 2007.

Prelucrarea datelor a fost efectuată în mai 2007.

Drepturi de autor:

Studiul a fost realizat cu participarea directă a următorilor specialiști din HiTech Group:

Volodin Dmitry Yurievich, director general, partener;

Snegirev Alexander Alexandrovich, partener;

Politova Natalya Vladimirovna, consultant principal;

Korolenko Vera Yurievna, consultant.

Toate drepturile asupra materialelor de cercetare aparțin HiTech Group LLC 2007.

Este interzisă utilizarea materialelor din acest document, cotație totală sau parțială fără referire la HiTech Group LLC (www.htg.ru).

Termeni și acorduri

Eșantion, respondenți, metode

Un total de 84 de companii au participat la studiu.

Marea majoritate a companiilor sunt rezidente în Federația Rusă, aproximativ 5% dintre companii operează în Ucraina.

O treime dintre firmele studiate sunt situate la Moscova, un sfert la Sankt Petersburg, 17% sunt la Ekaterinburg, Samara, Barnaul, Kaliningrad și altele sunt reprezentate și ele.

Toate companiile participante la studiu sunt situate în centrele entităților constitutive ale Federației.

Dintre companiile studiate, 25% au capital comun cu capital străin, restul de 75% sunt rusești (sau, în consecință, ucraineni).

Caracteristicile eșantionului pe domenii de activitate:

Bănci și companii financiare - 17% (Pentru a desemna acest grup de companii, termenul „Finanțe” este folosit mai jos)

Consultanta si training - 8%

Productie si comert - 42%

Tehnologia informației - 17% (Pentru a desemna acest grup de companii, abrevierea „IT” este folosită mai jos)

Telecomunicații și comunicații - 8% (Pentru a desemna acest grup de companii, abrevierea „Telecom” este folosită mai jos)

Caracteristicile eșantionului în funcție de dimensiunea personalului

De la 50 la 100 de persoane. - 41%

De la 200 la 250 - 17%

700 de persoane - 8%

Peste 1000 de persoane - 17%

Peste 2000 de persoane - 17%

Respondenții.

Întrebările la care s-a răspuns direct în studiu au fost:

manageri de resurse umane - 50%

Manageri HR singular (generalist HR) - 8%

Șefi departament/serviciu HR și director HR - 34%

Alți angajați cu normă întreagă care îndeplinesc funcții de resurse umane cu normă parțială - 8%

Metode de cercetare utilizate.

Chestionar;

Interviu telefonic (în cazurile în care datele furnizate în chestionar nu au fost suficiente);

Analiza cantitativă și calitativă a datelor;

Metode de statistică matematică descriptivă pentru eșantioane mici și mijlocii.

Rezultatele cercetării

Locul de serviciu al personalului din companie

Numărul de angajați HR

Generalist HR (manageri de personal la singular) - 8%

De la 2 la 10 persoane - 83%

De la 10 la 20 de persoane. - 9%

Raportul dintre numărul de angajați (manageri HR) HR (sau departamentul de personal) și numărul total de angajați din companie.

În medie, există 93 de angajați ai companiei per persoană de HR.

Dintre companiile participante la sondaj, a fost identificat numărul maxim și minim de angajați per persoană HR:

valoarea maximă: de la 1 la 278 - în comerț;

valoarea minimă este de 1 din 33 în sectorul IT.

Cui raportează HR?

În aproximativ 67% dintre companii, șeful serviciului de personal raportează directorului general, sau șefului, sau primei persoane a companiei.

8% dintre managerii HR ale companiei raportează directorului executiv, iar în 5% din cazuri HR raportează proprietarului.

În alte cazuri (aproximativ 20%), HR raportează unuia dintre managerii de top ai companiei.

Funcțiile serviciului HR

Recrutare

Recrutarea, atragerea, selectarea și angajarea personalului ocupă următoarea cantitate de resurse de servicii HR ca procent din volumul total de muncă:

20% din timpul de lucru este alocat recrutării în 17% dintre companii (comerț cu ridicata).

30-35% din timpul de lucru este alocat recrutării în 25% dintre companii (comerț și marketing).

40% din timpul de lucru este alocat recrutării în 17% dintre companii (IT, finanțe).

50% din timpul de lucru este alocat recrutării în 17% dintre companii (IT).

68 - 70% - în 17% dintre companii (formare și consultanță, telecom).

În majoritatea companiilor, recrutarea ocupă puțin mai puțin de jumătate din timpul de lucru. Recrutarea ocupă cel mai mult timp de lucru în companiile de telecomunicații și companiile de consultanță. Jumătate din timpul meu de lucru îl petrec recrutând de la companii IT.

Se poate presupune că pentru IT și telecomunicații (tipic) această caracteristică este tipică datorită specificului activității și situației de pe piața muncii.

Companiile de consultanță sunt, de asemenea, dependente de personal, astfel încât cea mai mare parte a timpului lor de lucru este cheltuită și pe recrutare. Companiile comerciale sunt mai puțin dependente de persoană.

Managementul înregistrărilor HR

Menținerea evidențelor personalului și munca de birou face parte din funcțiile serviciilor de resurse umane ale majorității companiilor și necesită următoarele resurse:

până la 10% din timpul de lucru - în 8% din companiile chestionate;

10% din timpul de lucru - pentru 25% din companii;

15-20% - în 26% dintre companii;

30-50% - la 9% dintre companii;

60% sau mai mult - în 8% dintre companii.

Efectuarea evidenței personalului nu face parte din funcțiile serviciilor de HR în 16% dintre companiile chestionate.

Efectuarea înregistrărilor de personal necesită cel mai mult timp pentru companiile comerciale.

Întrucât companiile IT se concentrează pe recrutarea personalului, evidențele de personal nu sunt realizate în totalitate, adică. este inclus în funcțiile managerului de resurse umane parțial, „în formă trunchiată”.

Adaptarea personalului

Funcția de integrare a personalului nou face parte din funcțiile serviciilor de resurse umane ale majorității companiilor și necesită următoarele resurse:

până la 3% - în 9% dintre companii (finanțe);

3-5% - din orele de lucru în 27% dintre companii (societăți comerciale și producătoare);

10% - pentru 45% dintre companii (comerț, finanțe, IT și companii de consultanță);

20% din timpul de lucru - în 11% din companii (IT).

Astfel, companiile IT acordă cea mai mare atenție adaptării, probabil din același motiv - deficitul de personal în industria IT. De asemenea, creează și implementează programe speciale care vizează adaptarea și reținerea personalului.

Certificarea personalului

Implementarea procedurilor clasice de certificare reglementate de legislația muncii necesită o cantitate mică de resurse de HR:

30% dintre companii nu au această funcție;

ocupă mai puțin de 5% din resurse de la 50% din companii;

ocupă 10-15% din timp a 20% din companii în comerț și producție.

Cea mai mare atenție este acordată certificării angajaților în companiile comerciale.

Evaluarea personalului

Implementarea procedurilor de evaluare a personalului necesită o cantitate mică de resurse HR.

Jumătate dintre companii fie dedică mai puțin de 10% din resurse evaluării personalului, fie nu îi acordă deloc atenție. Companiile comerciale și angro petrec cel mai mult timp de lucru (10-15%) pe evaluare (33% din eșantion).

Educație și dezvoltare

Funcția de pregătire și dezvoltare a personalului face parte din funcțiile HR ale majorității companiilor și ocupă următoarele resurse:

25% dintre companii (comerț, telecomunicații) își petrec până la 3% din timpul de lucru cu personalul de resurse umane

5% - 17% din companii (comerț, IT);

10-15% - 25% din companii (finanțe, consultanță);

20-25% - 25% din companii (marketing, finante, IT);

Un sfert dintre companii își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru pentru formarea și dezvoltarea personalului - în principal companii de marketing, companii financiare și IT.

Managementul conditiilor de munca si protectia muncii

Marea majoritate a oamenilor de HR nu se ocupă de aceste probleme.

Doar 12% dintre respondenți (comerț) au menționat că își petrec până la 5% din timp pe acest lucru.

Pregatirea salariilor

Calculul salariilor (adică, colectarea și pregătirea datelor pentru calcularea și calcularea salariilor, nu acumularea), judecând după rezultatele studiului, „trece” serviciile de personal: o cantitate mică de resurse (până la 5%) este dedicată acestui lucru în 25% din cazuri și doar în 8% din cazuri (marketing) până la 10% din timp este alocat acestei funcții.

Gestionarea beneficiilor și a compensațiilor

Marea majoritate a oamenilor de HR (58%) nu se ocupă de probleme de beneficii și compensații.

1-5% din timp este petrecut în 30% din companii (comerț și finanțe);

10% din timp este petrecut în 12% dintre companii (IT).

În majoritatea companiilor chestionate, HR nu se ocupă de beneficii și compensații - acestea sunt în principal companii comerciale, financiare și de consultanță. Managerii de resurse umane ai companiilor IT își petrec o zecime din timpul lor de lucru pentru asta.

Managementul sistemelor de motivare și recompensare.

Majoritatea oamenilor de HR (69%) nu se ocupă de probleme de motivare și remunerare a personalului, sau acest lucru necesită o cantitate mică de resurse (până la 5%).

10% din timp este petrecut în 20% dintre companii (comerț, marketing).

15% din timp este petrecut în 11% dintre companii (IT).

Acest lucru necesită un procent mai mare de timp, în principal din partea companiilor IT - lipsa de personal, cererea mare pentru acesta, duce la necesitatea păstrării angajaților scumpi.

Și majoritatea companiilor petrec o cantitate mică de timp de lucru pe probleme de motivație, sau această funcție nu este îndeplinită de HR.

Organizare si desfasurare de evenimente corporate

Sarcina de a organiza și organiza evenimente corporative, de regulă, face parte din funcțiile serviciilor de resurse umane ale majorității companiilor, dar nu ocupă o cantitate semnificativă de resurse:

0% din timpul petrecut în 17% dintre companii (finanțe, consultanță);

1-3% din timp este petrecut în 27% dintre companii (IT, telecomunicații);

5-7% din timp este petrecut în 36% dintre companii (comerț și bănci);

10-15% din timp este petrecut în 20% din companii (comerț).

Majoritatea oamenilor de HR din companiile chestionate petrec puțin mai puțin de o zecime din timpul lor de lucru organizând evenimente corporative. Oamenii HR ai companiilor comerciale petrec cel mai mult timp organizând evenimente corporative.

Mentinerea si analiza structurii organizationale

Jumătate dintre oamenii din HR (50%) nu se ocupă de aceste probleme. O treime dintre respondenți au menționat o astfel de funcție. 13% dintre companii (comerț) dedică orice cantitate semnificativă de resurse (15% din timp).

Domenii de responsabilitate

Toți respondenții (100%) au remarcat că domeniile de responsabilitate ale serviciilor de HR sunt: ​​respectarea cerințelor legislației muncii și implementarea planurilor de recrutare.

75% dintre respondenți sunt responsabili de fluctuația personalului.

Bugetul HR

Posturi bugetare gestionate de serviciul de personal:

costurile de formare sunt incluse în bugetul de resurse umane a 75% dintre companii;

cheltuielile pentru atragerea și selectarea personalului sunt incluse în bugetul tuturor departamentelor de HR (100%);

compensații și beneficii în bugetul HR a 58% din companii;

cheltuieli pentru evenimente corporate - 75% din companii.

Toți oamenii de HR intervievați au un buget pentru atragerea și selectarea personalului. Foarte rar controlează bugetul de salarii pentru personalul companiei.

Semnătura dreapta

Atribuțiile serviciilor de personal la semnarea documentelor oficiale:

șefii serviciilor de personal au autoritatea de a semna ordine pentru personal în 25% din companii;

67% dintre companii au dreptul de a face înscrieri în carnetul de muncă de HR cu semnătura lor.

Puterile serviciului de personal în luarea deciziilor de personal

Această secțiune descrie puterile serviciilor de personal atunci când se iau decizii tipice de personal.

Decizia de angajare

Atunci când angajează un nou angajat, serviciile de resurse umane au cel mai adesea o voce de consiliere. Departamentele de resurse umane rareori au o voce decisivă.

Decizia de demitere

Cu toate acestea, în 75% din cazuri, aceștia sunt responsabili de fluctuația personalului.

Decizia de transfer

Situația este similară cu decizia de concediere:

Trimitere la formare

Atunci când trimite un angajat la instruire, HR are următoarele atribuții:

În alte cazuri (aproximativ 10%), HR are un vot decisiv.

Cel mai adesea, atunci când trimit un angajat la instruire, serviciile de personal au o voce de consiliere.

Penalități, stimulente

Mai mult de jumătate dintre HR au o voce de consiliere în acest caz (58% dintre companii). Restul nu participă la luarea deciziilor cu privire la aceste aspecte.

Modificarea nivelului salarial

Atunci când decid modificarea nivelului salariului unui angajat, 48% dintre oamenii de HR au vot consultativ, alți 17% au drept de veto.

La schimbarea nivelurilor salariale, HR-ul are cel mai adesea o voce de consiliere, iar cel mai adesea acest lucru se întâmplă în rândul companiilor de comerț, consultanță și IT.

Selectarea contractanților

La selectarea contractanților pentru servicii de recrutare, educație, consultanță și alte servicii, HR are următoarele atribuții:

Alți 8% din HR au drept de veto;

Politici și proceduri de resurse umane

Această secțiune oferă date despre reglementările existente în organizații (standarde corporative, reglementări locale) care definesc procesele de management al personalului sau procesele și procedurile aferente.

Politicile și procedurile de HR (regulamente corporative, standarde corporative) sunt definite în cadrul studiului ca reglementări interne care descriu regulile obligatorii pentru implementarea oricărei proceduri sau proces de management al personalului.

Politica de personal a companiei

Într-o treime dintre companii (33%), politicile de HR sunt scrise și aplicate în toate departamentele. Acestea sunt în principal companii comerciale, financiare și IT.

O treime din companii (33%) nu au deloc o politică de personal. Acest număr include în principal companiile producătoare.

Mai rar (17%), o politică de personal există, dar nu este utilizată sau nu este în vigoare în toate departamentele (18%).

Reglementări interne ale muncii

Reglementări interne de muncă există și sunt în vigoare în 75% dintre companii.

Este disponibil sub forma unui document formal și nu este utilizat efectiv în 17% dintre companii (finanțe, IT).

În unele cazuri, reglementările interne ale muncii se aplică doar anumitor departamente.

Descrierea postului

Fișele postului există și sunt folosite în toate departamentele în 58% dintre companii. Da, dar activează în unele divizii în restul de 42% dintre companii.

Astfel, fișa postului rămâne cel mai popular document de reglementare al organizației.

Reglementări privind diviziunile

Reglementări privind diviziile există și sunt în vigoare în toate diviziile în 33% dintre companii (producție, finanțe, IT).

Declarat, dar neutilizat în 9% dintre companii (în principal consultanță).

Funcționează în unele departamente în 33% dintre companii (comerț, finanțe)

Un sfert (25%) dintre companii nu au reglementări privind diviziile (telecomunicații, marketing, IT).

Declarație privind protecția datelor cu caracter personal

Două treimi (67%) dintre companii au creat și folosesc reglementări privind protecția datelor cu caracter personal.

Declarat, dar neutilizat în 8% din cazuri.

25% dintre companii nu o fac (telecomunicatii, consultanta).

Reglementări privind selecția personalului

Reglementările de recrutare au fost create, implementate și utilizate de 50% dintre companii.

Un sfert dintre companii (25%) au creat, dar nu folosesc.

În alte cazuri, nu există o astfel de prevedere (în special în producție).

Reglementări privind adaptarea personalului

Dezvoltat și operațional în toate departamentele în 59% dintre companii (comerț, finanțe, producție, IT, marketing).

Da/declarat, dar nu este utilizat în 8% dintre companii (comerț, finanțe, producție).

Funcționează în unele departamente în 8% din companii (finanțe, marketing, producție).

Nu în 25% dintre companii (consultanță, telecomunicații).

Cel mai adesea, în acest caz, prevederea privind adaptarea personalului este utilizată în toate diviziile companiilor. Aceste companii includ în principal companii comerciale, financiare, de producție, precum și companii de IT și marketing.

Această situație nu există deloc, în principal în consultanță și telecomunicații.

Reglementări privind certificarea sau evaluarea personalului

Funcționează în toate departamentele în 50% din companii (comerț, producție, finanțe, IT, marketing).

Funcționează în unele departamente în 8% din companii (comerț, producție, finanțe).

Nu în 42% dintre companii (telecomunicații, consultanță, finanțe).

În cazuri extrem de rare, prevederile de certificare au fost elaborate și sunt în vigoare în unele divizii ale companiilor (mai puțin de 1%).

Reglementări privind pregătirea și dezvoltarea personalului

Funcționează în toate departamentele în 34% dintre companii (finanțe, IT, marketing).

Da/declarat, dar neutilizat în 8% dintre companii (comerț, IT, finanțe).

Funcționează în unele departamente în 8% din companii (comerț).

Nu în 50% dintre companii (comerț, telecomunicații, consultanță, producție, finanțe).

Reglementări care reglementează gestionarea condițiilor de muncă și protecția muncii

Funcționează în toate departamentele în 33% din companii (producție, finanțe, marketing).

Da/declarat, dar neutilizat în 9% dintre companii (finanțe, marketing, comerț).

Nu în 58% dintre companii (comerț, IT, telecomunicații, consultanță).

Reglementări care reglementează sistemele de motivare a angajaților

Funcționează în toate departamentele în 25% dintre companii (finanțe, IT, marketing).

Funcționează în unele departamente în 17% dintre companii (comerț, telecomunicații, consultanță, finanțe).

Nu în 58% dintre companii (comerț, consultanță, telecomunicații, finanțe, producție).

Reglementări care reglementează întreținerea și analiza structurii organizatorice

Funcționează în toate departamentele în 8% din companii (marketing, IT, comerț).

Da/declarat, dar nu este utilizat în 17% dintre companii (IT, comerț, finanțe).

Nu în 75% dintre companii (toate tipurile de companii).

Reglementări care definesc regulile de gestionare a evidenței personalului

Funcționează în toate departamentele în 67% dintre companii (comerț, producție, finanțe, IT, marketing)

Nu în 33% dintre companii (telecomunicații, consultanță, comerț)

Practic nu există cazuri în care o astfel de prevedere există, dar nu este utilizată (mai puțin de 1% dintre companii)

Cum este el, un manager de resurse umane?

După ce am analizat toate cele de mai sus și am tras anumite concluzii, putem „desena” un portret al managerului de resurse umane obișnuit.

Dar, având în vedere că media HR este diferită pentru fiecare industrie și, practic, sunt diferite, mai întâi ar trebui să identifici managerul mediu de HR în principalele domenii.

În studiul nostru, trei tipuri se evidențiază cel mai clar: HR în IT, HR în finanțe și HR în comerț și producție.

HR în domeniul IT

Managerul mediu de resurse umane din industria IT raportează directorului general. În ceea ce privește funcțiile îndeplinite de un manager de HR, recrutarea este în prim-planul tuturor. Adaptarea personalului ocupă locul al doilea. Formarea și dezvoltarea, precum și problemele de motivație, ocupă cu merite locul trei.

Responsabilitățile obișnuite ale managerului de resurse umane includ respectarea legislației muncii, implementarea planurilor de angajare și responsabilitatea pentru schimbarea personalului.

HR are articole în buget pentru training și evenimente corporative. Puțin mai rar, se ocupă de costurile de atragere și selectare a personalului, de costurile de compensare și de beneficii.

Aproape fiecare HR este autorizat să facă înregistrări în carnetul de muncă, dar semnarea ordinelor privind componența personalului nu este întotdeauna cazul.

La angajarea unui nou angajat, HR în tehnologia informației are aproape întotdeauna o voce de consiliere, același lucru este valabil și pentru concedieri, transferuri, modificări ale nivelurilor salariale și impunerea oricăror penalități (stimulente) angajaților.

Atunci când trimiteți un angajat la formare, situația este dublă: fie nu are voce deloc, fie are voce de consiliere. La alegerea contractanților, HR are cel mai adesea un vot consultativ, dar uneori are un vot decisiv, sau așa-numitul drept de „veto”.

Punctul final în descrierea managerilor de resurse umane din IT îl reprezintă standardele corporative. Fișele postului, reglementările privind protecția datelor cu caracter personal, reglementările privind selecția personalului, reglementările privind adaptarea, formarea și dezvoltarea și regulile de resurse umane se aplică de obicei în toate departamentele companiilor.

Orice altceva fie nu este folosit, fie nu este furnizat de companii.

Sfera comerțului și producției

Un manager de resurse umane obișnuit la o companie de comerț/producție raportează directorului general al companiei.

Dintre funcțiile îndeplinite de un manager de HR, primul loc revine recrutării. Gestionarea înregistrărilor HR (locul al doilea) ocupă de obicei o medie de un sfert din timpul de lucru al HR.

În medie, o zecime din timpul de lucru al unui manager de resurse umane este cheltuit pentru organizarea de evenimente corporative. Orice altceva este cheltuit pe o sută din timpul de lucru al managerului de resurse umane.

Toți managerii de resurse umane ai companiilor pe care le cercetăm sunt responsabili pentru respectarea cerințelor legislației muncii și implementarea planurilor de angajare. Puțin mai mult de jumătate dintre oamenii de HR sunt responsabili de fluctuația personalului într-o organizație.

Ca și în domeniul IT, sănătatea și securitatea în muncă nu sunt responsabilitatea managerului de resurse umane din sectorul retail/producție.

Elementele bugetare pentru atragerea și selectarea personalului, precum și pentru evenimente corporative, sunt întotdeauna în responsabilitatea managerilor de HR ai companiilor pe care le studiem, ceea ce nu se poate spune despre salariile personalului companiei, compensații și beneficii. Postul bugetar pentru formarea personalului este responsabilitatea majorității managerilor.

Doar o cincime dintre managerii de HR au dreptul de a semna comenzi de HR, dar aproape toți au dreptul de a face înscrieri în carnetul de muncă.

La angajarea unui nou angajat, toți managerii de resurse umane din sectorul comercial au un vot consultativ și, uneori, există un drept de „veto” suplimentar.

La transferul de angajați și la schimbarea nivelurilor salariale, managerii de resurse umane au în principal vot consultativ, în caz contrar, fie nu au vot, fie au vot decisiv.

La concedierea angajaților, trei cincimi dintre managerii de resurse umane au vot consultativ, iar două cincimi nu au vot.

La trimiterea unui angajat la instruire, aproape toți managerii au un vot consultativ, iar unii au un vot decisiv.

Atunci când impun penalități sau recompense angajaților companiei, patru cincimi dintre managerii de HR au vot consultativ, iar restul nu au vot. La alegerea contractanților, puțin mai mult de jumătate dintre manageri au un vot decisiv.

În ceea ce privește standardele corporative, în toate societățile comerciale studiate, reglementările interne ale muncii se aplică în toate diviziile companiilor. Fișele postului și reglementările departamentale se aplică în aproape toate departamentele, precum și reglementările privind protecția datelor cu caracter personal.

Reglementările privind selecția și adaptarea personalului sunt valabile peste tot în puțin mai mult de jumătate dintre companii, în alte cazuri, fie nu sunt utilizate, fie nu există.

Prevederea privind pregătirea personalului este utilizată doar în o cincime din companii, iar apoi în unele divizii, în alte cazuri fie nu există, fie nu este utilizată. Dispoziția de certificare este folosită cel mai des și doar o cincime dintre companii nu o au.

Nimeni nu este deloc interesat de problemele structurii organizaționale, doar câțiva sunt interesați de politica de personal, dar regulile de gestionare a evidenței personalului sunt mai des folosite decât nu.

Finanţa

Managerul mediu de resurse umane din sectorul financiar raportează directorului companiei.

În ceea ce privește funcțiile, managerii de resurse umane din acest domeniu, ca toți ceilalți, au recrutarea în primul rând, iar evidența personalului pe locul doi. Formarea și dezvoltarea personalului ocupă în medie o cincime din timpul de lucru.

Evaluarea personalului, problemele de motivare și structură nu ocupă timpul de lucru al managerilor de resurse umane din sectorul financiar.

Responsabilitățile HR includ respectarea legislației muncii și implementarea planurilor de angajare. În ceea ce privește fluctuația personalului, situația de aici este bifurcată - jumătate dintre managerii de HR sunt responsabili pentru aceasta, iar cealaltă jumătate nu.

Elementele bugetare pentru instruire și pentru atragerea și selectarea personalului sunt responsabilitatea tuturor managerilor de resurse umane din sectorul financiar, dar orice altceva nu este întotdeauna responsabilitatea.

Autoritatea de a semna ordinele de personal, precum și înregistrările în carnetul de muncă, este împărțită aproape în mod egal.

La angajarea unui nou angajat, la trimiterea unui angajat la instruire, precum și la alegerea contractanților, toată lumea are dreptul la un vot consultativ. Atunci când concediază, transferă, modifică salariul și impun penalități sau stimulente unui angajat, acesta nu are vot.

Regulile pentru efectuarea evidenței personalului sunt peste tot, precum și reglementări privind adaptarea personalului.

Manager HR mediu

Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, putem trage concluzii despre cum este cu adevărat managerul de resurse umane obișnuit.

Pentru toți managerii fără excepție, primul și principalul loc în funcționalitate este recrutarea.

Este de remarcat faptul că managementul evidenței personalului, precum și pregătirea și dezvoltarea personalului, ocupă, de asemenea, departe de ultimele locuri în viața managerilor de HR.

Nu același lucru se poate spune despre motivație, compensare și managementul structurii - acest lucru nu este de obicei inclus în funcțiile unui manager de resurse umane.

În ceea ce privește domeniile de responsabilitate, situația aici este următoarea: indiferent de zonă, toată lumea este responsabilă pentru respectarea cerințelor legislației muncii, ca, strict vorbind, pentru implementarea planului de angajare.

Dar cu fluctuația personalului, situația este puțin diferită - majoritatea managerilor de resurse umane, desigur, încă poartă responsabilitatea, dar nu toți și, probabil, nu întotdeauna.

Sănătatea și securitatea în muncă nu sunt o funcție de resurse umane.

Elementele bugetare pentru instruire, evenimente corporative și, uneori, pentru recrutarea și recrutarea personalului sunt responsabilitatea managerilor de resurse umane.

Aproape fiecare HR este autorizat să facă înregistrări în cartea de muncă, dar nu să semneze ordine prin proxy.

Cel mai adesea, la angajare, precum și la concediere, transfer etc., HR are dreptul la un vot consultativ și foarte rar - un vot decisiv.

Misterele managementului resurselor umane

Studiul a scos la iveală unele inconsecvențe surprinzătoare.

De exemplu, unele companii alocă un buget pentru formarea și dezvoltarea personalului departamentului de HR, dar nu au drept de vot atunci când trimit un angajat la formare.

Cealaltă parte are un buget pentru compensații și beneficii, dar acesta nu este inclus în funcțiile HR.

Un număr de companii au politici de resurse umane care se aplică numai anumitor departamente.

În unele companii, resursele umane petrec mult timp organizând evenimente corporative și menținând și analizând structura organizațională, dar nu acordă nicio atenție evaluării personalului, certificării și gestionării beneficiilor și compensațiilor.

Concluzii globale: ce gestionează HR?

Asa de? Pe baza rezultatelor studiului, putem trage câteva concluzii generale care pot caracteriza serviciile de HR în companiile comerciale moderne din Rusia.

Concluzia principală, din păcate, este următoarea: managerii de resurse umane în marea majoritate a cazurilor, și din punct de vedere formal, nu gestionează nimic, deoarece nu au drepturi la semnături sau decizii.

În cele mai multe cazuri, aceștia acționează ca „recomandatori”, „consilieri”, „consultanți”, fără a avea posibilitatea de a influența procesul sau decizia.

Adesea, managerul de resurse umane acționează ca un executiv responsabil în procesul de control, de exemplu, respectarea TK sau bugetul.

Următoarea tendință este clar vizibilă: în majoritatea covârșitoare a cazurilor, autoritatea și responsabilitatea pentru implementarea unui anumit proces nu coincid. De exemplu, un manager de HR este responsabil de nivelul de fluctuație a personalului, dar în activitățile care vizează reducerea cifrei de afaceri, el poate acționa doar ca un recomandator.

Practic, sarcinile unui manager de resurse umane rămân aceleași - selecția personalului și munca de birou. Mai des decât înainte, HR gestionează procesele de formare a personalului sau HR este încredințată cu organizarea de evenimente corporative.

Piața modernă a muncii și costul personalului ca resursă a companiei fac ajustări în activitatea serviciilor de resurse umane. Prin urmare, cea mai largă funcționalitate se găsește în companiile dependente de personal, adică. în companiile în care personalul este o resursă cheie a întreprinderii (de exemplu, sectorul IT).

Documentația pe care o dezvoltă serviciile de resurse umane este adesea de calitate scăzută și profunzime de dezvoltare și este adesea impecabilă din punct de vedere juridic, dar complet formală.

Suntem încă foarte departe de standardele corporative europene, atât în ​​ceea ce privește calitatea, cât și conținutul: în „Vest” ei reglementează mult mai des procesele și rezultatele, în timp ce la noi reglementează funcții.

Până acum, cel mai popular standard corporativ în rândul managerilor de resurse umane rămâne fișa postului. Se poate presupune că, din cauza lipsei de drepturi și de autoritate în procesele de management al personalului, managerul HR își asumă elaborarea fișelor de post, deși în condițiile moderne această abordare are o aplicație din ce în ce mai restrânsă și aduce tot mai puțin beneficii practic reale.

Concluzia globală a studiului poate fi formulată astfel: managementul resurselor umane a fost și rămâne sarcina managerilor de linie, majoritatea serviciilor de HR nu controlează domeniile de responsabilitate care le pot fi atribuite;

Dar există și aspecte pozitive. Un studiu similar a fost realizat de compania noastră la începutul anului 2004, iar de atunci s-a remarcat o dinamică clară: aproape toți managerii de resurse umane înțeleg ce sunt procesele de resurse umane, își pot formula gama sarcinilor și pot defini clar termenii de referință.

Putem spune cu încredere că, în viitorul apropiat, reglementarea și participarea activă la procesele de management al personalului vor deveni una dintre sarcinile semnificative ale companiilor.

Și sperăm că această sarcină va fi îndeplinită de angajații serviciilor de resurse umane.

„Misiunile” serviciilor HR

În concluzie, oferim citate din cele mai interesante misiuni ale departamentelor de HR ale companiilor, exprimate de respondenții HR.

„Găsiți imediat înlocuitori pentru cei concediați”

„Creșterea eficienței managementului, aducerea problemelor managementului angajaților la valori măsurabile”

„Asigurarea nevoilor de producție cu resurse umane de calitate”

„Cei mai buni oameni lucrează pentru noi”

Cea mai comună misiune în rândul serviciilor de HR: selecția și instruirea personalului, precum și gestionarea evidențelor personalului.

Pentru a obține succesul, serviciul HR, împreună cu alte unități de afaceri, trebuie să îndeplinească o serie de funcții - de la furnizarea de operațiuni de bază până la planificarea strategică. Cu toate acestea, mulți specialiști în managementul resurselor umane fac o greșeală comună - se concentrează fie exclusiv pe componentele strategice ale managementului, fie pe cele tactice, în timp ce echilibrul acțiunilor strategice și tactice este important. Scopul acestui articol este de a defini în mod clar rolul și obiectivele HR, de a stabili cine sunt clienții săi și de a discuta despre importanța capacității managerului de HR de a-și asuma responsabilitatea pentru performanța oamenilor.

Înțelegerea rolului managementului resurselor umane
în contextul modelului „Cinci niveluri de contribuție la resursele umane”.

Există multe „modele” care descriu în linii mari cele mai importante domenii de activitate pentru funcția medie HR. Cel mai faimos dintre ele este, fără îndoială, modelul „patru cadrane” sau „parteneriat de afaceri” propus de Dave Ulrich de la Universitatea din Michigan. Cu toate acestea, oricât de eficient este acest model, el nu definește rolul planificării strategice. Ca alternativă, propun modelul Cinci Nivele de Contribuție HR. (Vezi poza), care, după părerea mea, descrie mai bine toate nivelurile de funcționare ale serviciului HR.

„Meseria” managerilor de resurse umane poate fi împărțită clar pe cinci niveluri, începând cu cel operațional și terminând cu cel strategic.

Modelul „Cinci niveluri de contribuție la resursele umane”

1. Managementul fluxului de informații
și efectuarea operațiunilor de bază

Fiecare departament de HR trebuie să se asigure că angajații primesc informațiile de care au nevoie, că întrebările lor primesc răspuns și că toate sarcinile aflate în desfășurare la nivel operațional sunt îndeplinite pe deplin. Majoritatea experților vor fi de acord că acestea sunt cunoscute de mult și sunt cele mai simple operațiuni de resurse umane:

• lucrul cu documentația legată de angajarea de noi angajați, înregistrarea mișcărilor de personal și concedierilor, menținerea statelor de plată etc.;
• consilierea angajaților cu privire la legislația muncii și politicile de personal ale companiei.

2. Implementarea funcţiilor de bază

Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea serviciilor de HR îndeplinesc funcții de menținere a nivelurilor de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă multe domenii standard de responsabilitate ale serviciului HR, în special: personal, compensare și beneficii, relații de echipă, pregătire a personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de HR, deși interacționează cu ceilalți, are propriile sale scopuri și obiective și oferă unele servicii în mod independent. La acest nivel, de exemplu, se realizează următoarele:

• dezvoltarea de proceduri și politici standard pentru extinderea personalului, instruirea și dezvoltarea personalului, furnizarea de compensații și beneficii;
• Menținerea evidenței primare a personalului.

3. Coordonarea eforturilor care vizează creșterea productivității

La al treilea nivel, activitățile serviciului HR sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu și sunt concentrate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, așa că pentru a-l atinge trebuie coordonate eforturile tuturor departamentelor. Sarcina serviciului HR este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor angajaților.

Pentru a influența direct productivitatea muncii, sunt necesari parametri de evaluare a acesteia și măsuri specifice de influență asupra acesteia. În plus, sunt necesare soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la forțarea) diferitelor unități funcționale ale serviciului HR să lucreze ca o singură echipă în vederea acestui obiectiv.

Îmbunătățirea productivității generale necesită ca managerii de resurse umane să dezvolte inițiative care vizează creșterea continuă a valorii în dolari a forței de muncă, menținând constant sau scăzând costul mediu al forței de muncă cheltuite pe unitatea de producție.

La al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale departamentelor de HR includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea măsurilor de gestionare a acestora. Din păcate, o situație tipică este atunci când niciunul dintre departamentele de HR nu își stabilește astfel de obiective.

Iată câteva funcții HR „netradiționale” care sunt adăugate la acest nivel:

• dezvoltarea de instrumente și strategii menite să rețină angajații cheie;
• transferul angajaților către departamente care au un impact mai mare asupra obținerii rezultatelor afacerii;
• dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și de recunoaștere a angajaților;
• măsurarea și analiza stării resurselor de muncă;
• Coordonarea eforturilor de management al cunoștințelor.

4. Dezvoltarea avantajelor competitive prin talente

Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, dincolo de care activitatea serviciului HR începe să aducă o contribuție strategică la succesul întregii companii. Pentru a vă spori avantajul competitiv, trebuie să vă concentrați eforturile pentru a vă asigura că fiecare program cheie de resurse umane și serviciu de resurse umane este cel mai bun din clasă (față de concurenți). La acest nivel, eforturile sunt concentrate pe componente ale mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc să urmărim pur și simplu ceea ce fac concurenții, la nivelul patru este important să identificăm (și să profităm de) punctele slabe și deficiențele în performanța companiilor concurente. Până acum, doar companii selectate, de elită, au finanțat funcții de HR la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive includ:

• analiza programelor de resurse umane din companiile concurente;
• planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;
• crearea și dezvoltarea unei imagini pozitive a companiei ca angajator;
• inteligenta competitiva.

5. Dezvoltarea de soluții la probleme strategice de afaceri
și să caute noi oportunități

La al cincilea nivel se desfășoară cea mai complexă muncă, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile la acest nivel depășesc cu mult influențarea productivității lucrătorilor. Aici este necesar să se abordeze probleme strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Doar câteva companii ating acest nivel strategic de management al resurselor umane, iar cele mai multe dintre ele aparțin unei „culturi a productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități sunt:

• includerea managerilor de resurse umane în grupurile de dezvoltare a afacerii;
• consultatii de catre managerii HR cu specialisti in domeniul proiectarii si dezvoltarii de noi produse si servicii;
• analiza impactului calității managementului forței de muncă asupra proceselor de inovare și a timpului necesar pentru a aduce noi produse pe piețe;
• formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;
• participarea departamentelor de HR la procesele de fuziuni si achizitii de companii.

Cine sunt clienții departamentului HR:
manageri de top sau angajați obișnuiți?

Departamentele de resurse umane și departamentele lor se angajează adesea în dezbateri de oră lungi cu privire la întrebarea „cine este clientul nostru?” Pentru acei manageri de resurse umane al căror scop este să devină un partener strategic al managementului, aceste discuții trebuie să se încheie rapid. Managerii care ocupă poziții strategice în afaceri își definesc clienții ca fiind exclusiv principalii consumatori finali ai produselor și serviciilor companiei. Fiecare angajat ar trebui să ia în considerare creșterea valorii acestor produse și servicii pentru consumatorul final ca fiind prioritatea sa și să ia în considerare fiecare acțiune din companie din acest punct de vedere. Însă atunci când furnizați servicii în cadrul companiei, este important să identificați în mod clar clienții interni.

În anii 1990, majoritatea directorilor de HR considerau important să obțină o poziție în conducerea companiei. Din fericire, mulți au găsit succes în a face acest lucru, ceea ce a schimbat dramatic jocul și a redefinit consumatorul intern al serviciilor de resurse umane. Ar trebui să fie evident pentru managerii de resurse umane care au atins deja statutul de lider de echipă de top și pentru cei care tocmai ajung acolo că, pentru a influența strategic, trebuie să identifice managerii de top ai companiei drept „clienții interni”. Există multe motive pentru aceasta, iată câteva dintre ele:

• Managerii de top ocupă o poziție strategică „prin definiție”: controlează resursele și gestionează departamentele. Aproape niciun manager de mijloc nu poate influența la nivel strategic, așa că definirea lor ca clienți înseamnă încetarea oricărei capacități de a influența rezultatele;
• managerii de top acționează ca supraveghetori în relație cu managerii de linie, ceea ce înseamnă că îi pot influența, îi pot convinge să urmeze sfaturile managerului de resurse umane și să implementeze programe de resurse umane;
• Pentru a deveni consultanți ai directorilor din alte domenii ale afacerii, directorii de resurse umane trebuie mai întâi să demonstreze succesul departamentului lor în susținerea productivității, creșterea profiturilor și atingerea obiectivelor corporative generale.

Astfel, top managerii companiei sunt principalii clienți interni ai departamentelor de HR. Managerul de resurse umane trebuie să înțeleagă obiectivele de afaceri ale altor manageri de top, nevoile și așteptările acestora cu privire la resursele umane și apoi să propună sisteme de resurse umane adecvate. Toate planurile de resurse umane, serviciile, evaluările și măsurătorile performanței trebuie să fie concepute având în vedere scopurile și obiectivele acestor clienți interni.

Accentul pus pe managerii de top ca principali clienți ai serviciilor de HR îi irită foarte mult pe tradiționaliștii HR, deoarece aceștia sunt absolut siguri că serviciul HR ar trebui să fie un avocat al angajaților. Consider că este oportun să demonstrez consecințele negative ale acestei abordări pentru afaceri.

A fi strateg înseamnă a fi un susținător al îmbunătățirii
productivitate mai degrabă decât un avocat al angajaților

Mulți teoreticieni și practicieni cu mentalitate tradițională în domeniul managementului personalului evaluează rolul managerilor de resurse umane ca „avocați ai angajaților” sau asistenți ai acestora în conflicte cu managementul. În schimb, la cealaltă extremă se află acei manageri de resurse umane (în special susținătorii „culturii productivității”) care văd acest concept ca fiind antiteza strategicității. Până acum, niciuna dintre poziții nu a fost recunoscută ca fiind complet corectă sau falsă. Dar poziția de avocat al angajaților are câteva slăbiciuni inerente:

• ipoteza că angajații au nevoie de protecție îi relevă în categoria „cetățenilor de clasa a doua”, incapabili să se protejeze. Mai mult, protejând lucrătorii, îi facem mai slabi și, în cele din urmă, mai puțin capabili să ia decizii, să-și apere propriile opinii și să-și promoveze ideile în cadrul companiei;
• transformarea managerilor de HR în „avocați ai angajaților” creează o situație „noi versus ei”, când în realitate, creșterea productivității necesită ca întreaga echipă să lucreze împreună. Crearea unei oportunități pentru angajați de a apela la o terță parte poate afecta negativ relația directă dintre ei și manager: în loc să vorbească „față în față”, aceștia se obișnuiesc să recurgă la intermediari;
• În majoritatea țărilor, sindicatele sunt apărătorii legali ai drepturilor lucrătorilor. Indiferent dacă sunteți sindicalizat sau nu, a vorbi în numele lucrătorilor poate fi interpretat ca o luare a dreptului angajaților la reprezentare;
• Managerii de resurse umane sunt plătiți de conducere și de companie, nu de angajați, așa că pot fi chiar percepuți ca „nedemni de încredere” de către angajați.

Profesioniștii în resurse umane sunt plătiți de companie pentru reprezentarea intereselor acesteia. Deoarece creșterea productivității forței de muncă este identificată ca un obiectiv strategic de HR, HR trebuie să-și asume rolul de „administrator al activelor”. În cele mai multe cazuri, cele mai valoroase active corporative sunt resursele umane. Orice accent pe productivitatea si profitabilitatea fortei de munca poate fi discreditat daca managerul HR accepta punctul de vedere al angajatilor. Destul de des, interesele lor personale nu coincid cu obiectivele companiei de a crește productivitatea muncii și de a crește profiturile. Indiferent dacă ne place sau nu, treaba HR este de a ajuta angajații să facă lucruri pe care nu le-ar face „în mod natural”. Dacă angajații ar fi „pe cont propriu” pentru a performa cele mai bune, nu ar fi nevoie să dezvoltăm programe de stimulare și de plată pentru performanță, să stabilim politici corporative, să instruim angajații și să folosim multe alte instrumente care ajută la gestionarea talentului.

La prima vedere, această abordare poate arăta ca o „dezumanizare” a practicilor de HR, dar este adecvată sarcinii pe care o avem: creșterea productivității forței de muncă folosind toate instrumentele de management pe care le avem la dispoziție.

Clarificarea rolurilor și responsabilităților managerilor de resurse umane
în managementul activelor umane

Asumându-și responsabilitatea pentru îmbunătățirea performanței și crearea unei „culturi a productivității” într-o companie, profesioniștii în resurse umane se plâng adesea că este „nedrept” să ne așteptăm să gestioneze productivitatea, deoarece mulți alți factori influențează rezultatele finale pe lângă acțiunile angajaților în diferite departamente. Mulți ar fi de acord că asumarea responsabilității fără putere este dificilă. Dar acest lucru nu este neobișnuit în lumea complexă a afacerilor de astăzi. Următoarele secțiuni ale acestui articol se vor concentra asupra importanței ca managerii de resurse umane să accepte responsabilitatea în ciuda lipsei lor de autoritate.

A fi strategic înseamnă a-ți asuma responsabilitatea pentru lucrurile pe care nu le controlezi.

După cum am definit anterior, a fi strateg înseamnă a obține rezultate care afectează obiectivele de afaceri ale companiei. Pentru a obține un rezultat strategic, trebuie să câștigi credibilitate și, pentru aceasta, în primul rând, să-ți asumi responsabilitatea - într-o anumită măsură, să devii „stăpânul” unei zone strategice. În cazul nostru, serviciul HR trebuie să se simtă implicat în sarcina de creștere a productivității angajaților și să își asume responsabilitatea pentru implementarea acestuia. Atunci ea își poate revendica în mod legitim cota de contribuție la atingerea acestui rezultat. Din păcate, de prea multe ori profesioniștii în resurse umane doresc credit pentru câștigurile de productivitate, dar refuză să accepte vina sau responsabilitatea pentru scăderea productivității.

Mulți oameni cred că a fi strateg înseamnă a avea un anumit grad de putere sau control formal, dar în realitate nu există o legătură automată între cele două. Gânditorii strategici rareori au atâta putere pe cât și-ar dori. De exemplu, CFO este responsabil pentru toate operațiunile financiare, dar are o capacitate redusă de a influența modul în care banii sunt cheltuiți. În cele mai multe cazuri, el nu deține sau controlează activele financiare pentru care este responsabil. O mare parte din puterea directorului financiar se bazează pe cunoștințele și influența sa asupra altor oameni, mai degrabă decât pe capacitatea formală de a schimba direcțiile, de a lua decizii cu privire la produse sau servicii sau de a gestiona execuția. Pe scurt, directorii financiari își asumă responsabilitatea pentru aspectele pe care le consideră importante pentru succesul companiei, chiar dacă în cele mai multe cazuri nu au control complet asupra situației.

Prin analogie, deși gestionarea oamenilor este o funcție de management, managerii de HR nu au autoritatea „directă” a managerilor de linie. Cu toate acestea, dacă se așteaptă să acționați strategic, nu puteți spune: „Nu am putere”. Gânditorii strategici, în loc să caute justificări și scuze, caută modalități de a-i influența pe ceilalți, astfel încât, ca urmare, oamenii să se îndrepte împreună spre un scop comun. Asumarea responsabilității pentru procesele și relațiile asupra cărora nu sunteți „stăpânul” și asupra cărora nu aveți control este cunoscută ca abordarea „căpitanului navei”.

Managerii care nu au înclinația de a gândi strategic în domeniul HR au o viziune pe termen scurt și acceptă responsabilitatea doar pentru nivelul „operațional” și tactic al managementului oamenilor. Această abordare restrânsă vă asigură că nu sunteți considerat un strateg, deoarece însăși definiția strategicității se concentrează pe responsabilitatea pentru „rezultat”. Rolul strategic al liderului de HR înseamnă a avea o viziune mai largă asupra responsabilității lor - pentru rezultatele muncii tuturor sistemelor de management al oamenilor. Devenind „căpitan de navă”, el trebuie să-și depășească responsabilitatea pentru functionare toate sistemele de management al oamenilor și își asumă o gamă mai largă de responsabilități pentru actiunile si productivitatea angajatilor(care au fost angajați, instruiți, evaluați și recompensați folosind aceste sisteme).

De acord cu acest punct de vedere, managerul de HR accepta si faptul ca trebuie sa consilieze, sa stimuleze, sa formeze si intr-un fel sau altul sa influenteze toti angajatii companiei pentru ca acestia sa isi indeplineasca atributiile si sa asigure cea mai mare productivitate.

Consultant șef de oameni pentru un manager

Înainte de a părăsi subiectul asumării responsabilității pentru rezultatele întregului sistem de management al oamenilor, este important să stabilim dacă există aici restricții în ceea ce privește „responsabilitatea” și „proprietatea”. Vă atrag atenția asupra acestui lucru, deoarece mulți angajați din HR cred că responsabilitatea lor pentru performanța angajaților se extinde doar „în jos”. Aceasta înseamnă că majoritatea vicepreședintelui HR acceptă responsabilitatea pentru oamenii și sistemele de sub ei, dar puțini acceptă responsabilitatea pentru gestionarea managerilor de nivel superior.

Din păcate, majoritatea vicepreședintelui resurselor umane se tem să discute cine ar trebui să sfătuiască C-suite cu privire la modul de a gestiona o echipă de interpreți. Da, este adevărat că, din punct de vedere tehnic, un manager de top este responsabil pentru gestionarea unei echipe de interpreți, dar este și adevărat că nu orice manager de top ajunge în această poziție datorită abilităților bine dezvoltate de management al oamenilor. Există mulți manageri de top cărora le lipsește capacitatea de a gestiona oamenii, ceea ce duce la faptul că echipa de interpreți sub ei nu funcționează ca o unitate eficientă. Nu sugerez că VP-ul Resurse Umane ar trebui să conducă efectiv echipa de conducere executivă, dar cred că, în calitate de persoană cu experiență, ar trebui să conducă „în sus” și să servească drept consultant șef „oameni” la C-suite.

Departamentele de resurse umane se concentrează în mod tradițional pe reducerea costurilor,
întrucât este mai important din punct de vedere strategic creșterea profitabilității companiei

Ultimul aspect care trebuie luat în considerare la determinarea rolului strategic al serviciului HR este accentul istoric în activitățile sale pe reducerea costurilor. Acesta este un aspect important al funcției de HR, dar există mai multe motive bune pentru a schimba atenția de la reducerea costurilor la creșterea impactului și creșterea veniturilor.

Fiecare corporație majoră se străduiește să-și mărească profiturile, dar încercând să atingă acest obiectiv, este important să înțelegem că în orice ecuație a profitului există două părți: venituri și costuri. O întreprindere poate crește profiturile prin reducerea costurilor sau prin creșterea veniturilor (creșterea prețului unui produs/serviciu sau creșterea vânzărilor). Departamentele de resurse umane s-au concentrat în mod tradițional pe partea de reducere a costurilor a formulei, poate pentru că este relativ mai ușor să reducă costurile cu forța de muncă.

Din păcate, reducerile oficiale ale costurilor cu personalul pot avea consecințe negative. Practica persistentă a „subcontabilității” în rândul departamentelor de HR este principalul motiv pentru care departamentele de HR nu sunt capabile să influențeze creșterea productivității angajaților. „Contabilitatea costurilor incomplete” înseamnă că costurile suplimentare asociate cu organizarea proastă a procesului de producție nu sunt incluse în lista generală, deoarece astfel de „consecințe imprevizibile” nu sunt direct asociate cu activitățile serviciului de resurse umane. Iată câteva exemple evidente de reducere îndoielnică a costurilor și „subcontabilizare”:

• angajarea de muncitori slab calificati in situatii critice. Acest lucru este semnificativ mai ieftin decât angajarea de oameni cu înaltă calificare, dar poate avea un impact negativ asupra calității produselor și proceselor de inovare;
• înlocuirea lucrătorilor foarte productivi care cer salarii mai mari cu altele mai ieftine, deși mai puțin eficiente. În cele din urmă, acest lucru are ca rezultat necesitatea de a angaja semnificativ mai mulți angajați pentru a menține același nivel de producție;
• ignorarea nivelului mediu de piață al costurilor cu forța de muncă și „subplata” a lucrătorilor. În cele din urmă, acest lucru împiedică angajarea și păstrarea celor mai buni oameni;
• înlocuirea costului mediu al educaţiei cu unul ieftin. Aceasta duce la o creștere a numărului de erori și la o scădere a nivelului de siguranță a muncii.

După cum putem observa, o reducere arbitrară a costurilor cu personalul fără monitorizarea simultană a impactului unei astfel de reduceri asupra veniturilor și productivității duce la consecințe negative. De fapt, orice contabil poate reduce costurile cu ochii închiși, dar este nevoie de un adevărat expert în productivitate pentru a înțelege că reducerea formală a costurilor și „subcontabilitatea” pot avea de fapt un impact negativ semnificativ asupra succesului afacerii.

Scopul strategic al funcției de HR ar trebui să fie creșterea veniturilor și a productivității menținând (sau reducând) nivelul costurilor relative cu forța de muncă. Când se confruntă cu alegerea între creșterea veniturilor și reducerea costurilor, managerii de top aleg în mod invariabil creșterea veniturilor. Pentru că atunci când faci afaceri pe o piață competitivă, are loc o creștere a veniturilor datorită îmbunătățirii calității produselor și serviciilor, iar acesta este un avantaj competitiv pe termen lung. Reducerile imprudente ale costurilor cu personalul pot crește profiturile pe termen scurt, dar profiturile pe termen lung pot scădea. În plus, vă poate afecta competitivitatea și imaginea companiei în ochii clienților.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Prima persoană pe care o întâlnește solicitantul în etapa interviului la companie este managerul de resurse umane. În funcție de structura companiei, acesta ar putea fi un recrutor obișnuit, un inginer de cercetare sau un manager real.

Care este diferența dintre un recrutor și o persoană HR?

Aproape fiecare manager de resurse umane va considera că este o insultă dacă este numit ofițer de personal. Dacă îl numesc recrutor, va zâmbi ușor. Și dacă întreabă care este diferența, el va ține o prelegere despre ce este HR și care sunt funcțiile acestuia.

HR înseamnă Resurse Umane. Nu de cercetare, așa cum cred majoritatea oamenilor. Căutarea este doar o mică parte din ceea ce face un manager de angajare. Și căutarea și selecția sunt, de asemenea, două diferențe mari.

Resurse este cuvântul principal din această abreviere. Lucrul cu resursele umane, managementul personalului de înaltă calitate, stabilirea priorităților, dezvoltarea angajaților, stabilirea obiectivelor pentru ei - principalele sarcini ale unui manager.

Rolul HR

Rolul managerului de resurse umane în majoritatea companiilor este retrogradat pe un plan nemeritat. Este general acceptat că o afacere este construită de directorul general, profiturile vin din vânzări, iar personalul vine după reclame, pe cont propriu.

De fapt, corporațiile avansate și-au dat seama de mult timp că departamentul de HR ar trebui să fie pe aceeași linie cu CEO-ul și departamentele de operare. Acest lucru se datorează faptului că managerul de HR trebuie să înțeleagă clar strategia companiei, să știe ce fel de oameni sunt necesari pentru job, ce sarcini trebuie îndeplinite.

Climatul în echipă, starea de spirit la locul de muncă – lucruri care par nesemnificative, dar ocupă până la 30% din eficiența departamentelor.

Atitudine față de afaceri

Aproape 85% dintre angajatori pun candidaților pentru rolul de manager HR întrebarea: cine este managerul HR? Și mulți aud răspunsul că acesta este un angajat care ar trebui să facă bine oamenilor și să-i ajute să-și găsească de lucru. Indiferent cât de nepoliticos ar suna, un angajator nu ar trebui să angajeze astfel de angajați.

Poziția HR este clară și de înțeles el este mâna dreaptă a afacerii. Fără o înțelegere clară a ceea ce dorește compania să realizeze, care sunt planurile de dezvoltare și strategia de implementare a acestora, nu va exista o selecție a calității.

Un adevărat manager de resurse umane este un om de afaceri dur, uneori tiranic. Trebuie să fii capabil să îmbini umanitatea cu duritatea. În încercarea de a fi buni și amabili, de teamă să nu respingă un candidat, mulți recrutori nu cresc niciodată dincolo de recrutorul obișnuit. Pentru a învăța cum să dezvoltați personalul și să ajutați compania să atingă obiectivele globale, trebuie să aveți voință și determinare și să considerați obiectivele companiei ca pe ale dvs.

Responsabilitati

Managerul de resurse umane trebuie să îndeplinească responsabilități de 120% sau mai mult. În poziția sa, nu există conceptul unui program de lucru standardizat, gândurile sunt mereu ocupate în căutarea celei mai bune soluții.

Fiecare companie are propria sa fișă de post pentru un manager de resurse umane. Cu toate acestea, punctele principale vor fi întotdeauna aproximativ aceleași. Managerul de resurse umane trebuie:

• Studiați piața muncii pentru a găsi candidați pentru posturile vacante necesare.
• Navigați pe piața regională dacă este necesar.
• Stabiliți relații cu școlile profesionale și universitățile pentru a încheia acorduri pentru a atrage studenți să profeseze cu angajare ulterioară.
• Notifică centrele centrale și instituțiile de învățământ despre posturile disponibile și nevoile de personal.
• Evaluează candidații pe baza calificărilor, calităților de afaceri și personale ale solicitantului.
• Organizați evenimente de certificare pentru angajații companiei.
• Efectuați activități de certificare și analizați rezultatele acestora.
• Lucrări la formarea unei rezerve de personal. Baza formării unei rezerve poate fi rezultatele certificărilor, selecția, analiza răspunsurilor la CV-uri, rotația personalului, rezultatele formării angajaților individuali sau stagii în posturi relevante.
• Participă la reorganizările și schimbările de personal ale personalului și structurii organizatorice a companiei.
• Dezvoltați și implementați diverse activități care vizează gestionarea numărului de angajați.
• Analizați munca personalului, sugerați modalități de îmbunătățire a calității muncii personalului.
• Dezvoltați și implementați programe motivaționale pentru personalul de la toate nivelurile.
• Elaborați hărți de carieră pentru angajați, implementați-le împreună cu managementul și personalul.
• Efectuați planificarea pe termen lung pentru dezvoltarea angajaților, analizați rezultatele și recomandați conducerii măsuri pentru îmbunătățirea calității personalului.
• Oferiți suport de consultanță managementului în probleme de management al personalului.

Interacțiunea cu angajații

Un manager de resurse umane este o poziție multitasking, pe lângă responsabilitățile descrise mai sus, are o listă de funcții suplimentare importante:

• ajuta angajatii raspunzand la intrebarile lor despre perspectivele de dezvoltare personala si profesionala in cadrul companiei;
• selectați personalul în intervalul de timp convenit cu clientul (supervizorul imediat sau șef de departament sau divizie);
• să utilizeze metode moderne și nestandardizate de căutare și selecție a personalului;
• să adapteze noii angajați să lucreze în companie, să-i însoțească pe toată perioada de probă;
• să primească feedback periodic de la manager despre finalizarea perioadei de probă de către angajați;
• să primească feedback de la conducere despre munca angajaților și interacțiunea acestora cu echipa;
• menține contactul cu toți angajații companiei pentru a oferi feedback conducerii, pentru a informa despre sarcinile atribuite și atitudinea imparțială a managerilor imediati;
• dezvoltarea unui sistem de evaluare a calităților personale și de afaceri ale angajaților;
• transmite rapoarte conducerii în termenul convenit;
• respectă legile Federației Ruse și aderă la acestea în chestiuni de căutare și selecție a personalului, pregătirea anunțurilor de post vacant și desfășurarea interviurilor.

Competențe personale și profesionale

Mulți angajatori cred că HR este un specialist în personal. Funcțiile de completare a documentației de personal și de eliberare a certificatelor îi sunt transferate și i se oferă un teanc de posturi vacante care trebuie ocupate.

Din păcate, majoritatea angajaților HR nu cunosc instrumentele pe care le are un manager de HR profesionist. Atunci când abordează problema căutării unui angajat pentru un post vacant, managerul de HR ratează cel mai adesea aspectele personale – dacă candidatul se va încadra în departament sau dacă va putea lucra în echipă. Obiectivele sale de carieră coincid cu valorile companiei?

Competențe de bază

Competențele managerului de resurse umane:

• Înțelegerea obiectivelor companiei și împărtășirea lor.
• Empatie (capacitatea de a empatiza). Trebuie să fie prezent în doze, altfel HR nu va putea refuza candidații nepotriviți și se va „epuiza” rapid.
• Orientat spre rezultate.
• Capacitatea de a furniza doar informațiile necesare.
• Capacitatea de a vedea și auzi o persoană. Adesea, această competență este confundată cu abilitatea de a „citi ca o carte” a omologului tău. După cum arată practica, în acest caz, judecata despre o persoană se bazează mai mult pe stereotipuri.
• Rezistență la stres.
• Gandire analitica.
• Gandire strategica.
• Abilitatea de a gestiona talentul.

Calitati personale

Calitățile personale ale unui manager de resurse umane ar trebui să-l ajute în lucrul cu oamenii. Prea multă sensibilitate, slăbiciune și miopie nu vor permite angajatului să îndeplinească eficient sarcinile care i-au fost atribuite.

Calități ale unui manager de resurse umane care sunt utile în activitatea sa:

• abilități de comunicare;
• imparţialitate;
• poziția de viață activă;
• adaptabilitate;
• gandire strategica;
• etică;
• control de sine;
• încredere în sine;
• rezistență la stres;
• atentie;
• conştiinciozitate;
• creativitate.

Drepturile HR

Un manager de resurse umane are responsabilități și drepturi la fel de importante. Managerul de resurse umane are dreptul:

• să primească informații de la conducerea superioară cu privire la planurile de dezvoltare ale companiei în vederea formării în avans a unei strategii de rezervă și căutare de personal;
• participă la ședințele de conducere legate de schimbările în politicile de personal;
• să participe la discuții privind problemele legate de sistemul de management al personalului;
• face propuneri pentru managementul talentelor;
• interacționează cu toți angajații, solicită informațiile necesare pentru a-și îndeplini atribuțiile directe;
• gestionează fluxul de documente legat de activitățile sale directe;
• informați șeful unității structurale sau supervizorul dvs. direct despre dificultățile care apar în procesul de selectare a unui angajat pentru post;
• monitorizează schimbările de pe piața muncii.

Abilități și cunoștințe necesare

În munca sa, HR trebuie să folosească un număr mare de instrumente moderne progresive. Având în vedere ceea ce face un manager de resurse umane, aceste cunoștințe trebuie reîmprospătate și completate în mod constant.

Abilități importante:

• cunoașterea legislației muncii, fundamentele sociologiei;
• capacitatea de a conduce negocieri de afaceri;
• alfabetizare;
• cunoașterea instrumentelor și metodelor de evaluare a personalului, capacitatea de a analiza eficacitatea acestora;
• capacitatea de organizare;
• planificare, abilități de gestionare a timpului de calitate.

Unde să-ți aplici talentele?

Să vedem care este munca reală. Un manager de resurse umane lucrează cel mai adesea într-un birou și într-o sală de ședințe. Majoritatea companiilor au nevoie de astfel de angajați. Din punct de vedere funcțional, se poate referi atât la departamentul de personal (departamentul) cât și la departamentul operațional. Companiile în care s-a stabilit cooperarea între departamentele operaționale și HR estimează o creștere a profitabilității și eficienței acestora cu 12% (datele se referă doar la indicatorii eficienței angajaților ca resursă umană).

Specialiștii în resurse umane participă și la conferințe și întâlniri la universități. Astfel de întâlniri au loc cu regularitate, dar frecvența este reglementată de organizarea de târguri de locuri de muncă în cadrul instituției însăși și de nevoia de personal tânăr în companie.

Managementul oamenilor

Un manager de resurse umane este, în primul rând, o responsabilitate uriașă. Responsabilitate față de afacere, față de personal. Un angajat profesionist nu va lăsa niciodată harta potențialului de dezvoltare a angajatului pe jumătate terminată. Setea de a se îmbunătăți nu numai pe sine, ci și pe angajații companiei este pe deplin inerentă în HR.

Managerul HR este motorul companiei. Înțelegându-și scopurile și obiectivele, el furnizează personal de înaltă calitate capabil să implementeze sarcinile stabilite de conducerea superioară. Dacă managerul nu înțelege ce fel de angajat este necesar și se concentrează numai pe cerințe, fără a lua în considerare particularitățile culturii companiei sau dorințele pentru personalitatea angajatului, atunci postul vacant va fi închis oficial. Intervalul de timp dintre depunerea unei cereri de către șeful de departament până la încheierea stagiului și acceptarea angajatului în rândurile organizației este redus dacă managerul de resurse umane este capabil să surprindă caracteristicile de personalitate ale candidatului și să le compare. cu personalitatea managerului.

Un manager de resurse umane este o verigă esențială în structura unei organizații mari.

Nu contează cum se va numi postul - manager de personal, HR, recrutor. Principalul lucru este modul în care managementul înțelege această poziție și ce puteri îi acordă angajatului.

managementul resurselor umane- acesta este un set de măsuri care ne permite să dezvoltăm și să implementăm un sistem eficient de reținere, management și monitorizare a personalului, creând în același timp o imagine pozitivă a companiei.

HR, din engleza Resurse umane, literalmente - resurse umane, pronuntat HR) întreprindere - ansamblu de divizii specializate din structura întreprinderii (cu funcționari angajați în ele - manageri, specialiști, personal tehnic) destinate conducerii personalului întreprinderii în cadrul politicii de personal alese.

Scopul managementului resurselor umane– angajarea, reținerea, motivarea, dezvoltarea și formarea angajaților competenți și motivați, care să contribuie eficient și eficient la realizarea obiectivelor întreprinderii. În sistemele de management al personalului, angajații sunt activele întreprinderii, capitalul uman care trebuie sporit. Politica sistemului de management al personalului și dezvoltarea acestuia a înlocuit viziunea angajaților ca o sursă de costuri și dificultăți care erau comune anterior.

În sistemul de management al personalului putem distinge:

· nivelul operațional de management (domină munca personalului),

· nivelul tactic de management (domină managementul personalului),

· nivelul strategic de management (domină managementul resurselor umane),

· nivelul politic al managementului corporativ (dezvoltarea și controlul asupra implementării politicii de personal).

Fiecare nivel de management al resurselor umane are propriul model de management al resurselor umane. La nivel politic, se trece de la politicile și motivația personalului „reactive” la cele active, care sunt integrate în politica generală a companiei.

Modele de management al resurselor umane:

1. Managerul de resurse umane acționează ca un administrator al angajaților săi, ajutând managerii de linie să implementeze politici corporative eficiente cu privire la angajați;

2. Manager HR - specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective, responsabil cu controlul administrativ asupra respectării de către salariați a termenilor contractului de muncă, contabilizarea transferurilor de locuri de muncă, precum și reglementarea relațiilor de muncă în negocierile cu sindicatele ;

3. HR manager - „arhitectul resurselor umane” al organizației, jucând un rol principal în dezvoltarea și implementarea strategiei pe termen lung a corporației. Misiunea sa este de a asigura unitatea organizațională și profesională a componentelor potențialului de resurse umane al organizației.

Metode teoretice de bază ale managementului personaluluiîn managementul personalului s-au format în procesul dezvoltării istorice a formelor organizaționale de interacțiune socială și au arătat că motivația ca funcție de conducere este o modalitate foarte eficientă de management al personalului. Acestea includ:

1. Doctrina organizării științifice a muncii– dorința de a raționaliza procesele de lucru, dorința de a obține profitul maxim din toate resursele (inclusiv cele umane) și de a minimiza eventualele pierderi și timpii de nefuncționare. Apariția și dezvoltarea managementului științific este asociată cu numele de F. Taylor. Caracteristic acestei metode de organizare a relațiilor de muncă este o împărțire clară și detaliere a sarcinilor. În acest caz, remunerația depinde direct de productivitatea angajatului, ceea ce duce la introducerea salariilor la bucată.

2. Doctrina relațiilor umane– tendința spre umanizarea relațiilor de muncă, implicarea lucrătorilor în discutarea problemelor legate de activitățile lor de producție, utilizarea efectelor pozitive ale autoorganizarii de grup (studiile Hawthorne ale lui E. Mayo au adus o mare contribuție la dezvoltarea managementul personalului).

3. Doctrina contractării răspunderii individuale– stimularea dezvoltării profesionale individuale prin includerea unor mecanisme de interes personal și responsabilitate personală.

4. Doctrina managementului echipei– implementarea principiilor de autoorganizare și autoguvernare, control reciproc, asistență reciprocă și interschimbabilitate, clarificarea valorilor și obiectivelor comune care determină comportamentul fiecărui membru al echipei, dezvoltarea și utilizarea potențialului individual și de grup, responsabilitatea colectivă pentru rezultate.

2. Abordări HR pentru rezolvarea problemelor de personal

Specialiștii în domeniul psihologiei muncii în industria ospitalității, precum și mulți autori care se ocupă de managementul resurselor umane, sunt bine conștienți că există o serie de termeni pe care fiecare cercetător îi interpretează în felul său. Printre acestea se numără și cele comune precum managementul personalului, administrarea personalului, personalul și relațiile industriale. Ar trebui, aparent, spus că termenul „personal” a intrat în sfera managementului din vocabularul profesional al armatei, unde înseamnă un grup de grad militar profesionist, personal de comandă și rezervă. Acest cuvânt a venit în rusă din germană sau franceză și înseamnă literal „cadru”. În țările vorbitoare de limbă engleză, termenul „personal” și derivatele acestuia sunt de obicei folosite în acest sens.

Există două abordări principale în practica HR la rezolvarea problemelor de comportament ale personalului.

Primul subliniază atenţie la faptul că managementul resursele umane includ aspecte strategice rezolvarea problemelor, inclusiv a problemelor de dezvoltare socială. Managementul personalului, într-o măsură mai mare, se referă la munca operațională cu personalul.

A doua abordare presupune că managementul resursele umane sunt angajate în reglementarea problemelor de reglementare de stat relațiile de muncă și de angajare, iar managementul resurselor umane se concentrează pe relațiile industriale la nivel de întreprindere.

Prin urmare, managementul resurselor umane este nivelul macro, iar managementul personalului este nivelul micro al relației dintre management și subordonare.

Diferențele dintre aceste două niveluri sunt prezentate în tabel. 1.

3.H R-management: tehnologii, funcții și metode de lucru

În lumea modernă, există o tendință de convergență și integrare a două concepte: lucrul cu personalul și managementul personalului organizațiilor. Cu toate acestea, acestea două domenii cele mai importante au propriile lor specificuri.

Partea 1. Teorie

Dacă HR-un specialist are posibilitatea de a construi inca de la inceput lucra cu personalul pentru a crea un sistem de lucru și productiv, secvența recomandată a acțiunilor sale poate arăta astfel. Să numim această secvență teoretică.

În figura din coloana centrală sunt principalele Functiile departamentului HR(adică principalele, deși nu toate): selecția și adaptarea, dezvoltarea (instruirea) personalului și evaluarea performanței personalului. În dreapta și în stânga: principalele sarcini care, în cadrul acestor funcții de bază, trebuie rezolvate pentru a crea baza unui sistem de lucru, care apoi trebuie menținut și ajustat din când în când.

Deci, merită să începeți dezvoltarea profilului postului și a competențelor. Cu toate acestea, profilul postului nu trebuie confundat cu fișa postului. În primul rând, pentru că acesta este un document de uz intern și are o orientare complet practică. Profilul postului de angajat dezvoltat ilustrează foarte clar relația dintre principalele sale funcții, domenii de responsabilitate și calități și competențe personale necesare pentru îndeplinirea eficientă a acestor funcții.

De exemplu, să ne uităm la cum ar putea începe să se dezvolte profilul postului de administrator(operator de call center etc.), ale cărui atribuții, împreună cu alte funcții, includ primirea apelurilor primite. Asa de:

La completarea rubricii „Funcții principale”, ne bazăm pe fișa postului angajatului, care detaliază responsabilitățile acestuia, precum și specificul real al activităților sale.

Zona de responsabilitate din a doua coloană este determinată pe baza unei înțelegeri clare a acțiunilor pe care trebuie să le efectueze angajatul pentru a îndeplini funcția în cauză. Înțelegerea domeniilor de responsabilitate ale unui angajat este strâns legată de așa-numitele standardele de lucru. Dacă standardele de lucru sunt „încețoșate”, ar trebui să începeți să le descrieți, în cele din urmă, o astfel de muncă este concepută pentru a elimina „haosul” cerințelor subiective pentru personal din partea managerilor companiei. De fapt, standardele sunt „reguli ale jocului” pe care personalul nu trebuie să le inventeze pentru el însuși angajatul „intră în joc după reguli deja stabilite”, umplându-le cu un anumit sens personal; Standardele dezvoltate sunt un instrument bun în mâinile „managerului de personal”, permițând realizarea unui stil de lucru uniform pentru angajați, asigurând „includerea” rapidă a unui nou angajat. În mod obișnuit, informațiile despre standardele de muncă, împreună cu informațiile profesionale necesare desfășurării activităților, au loc în faza adaptare și antrenament angajat nou. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că situația afacerii se poate schimba, deci sistemul existent de informare sau predare a ceva nou, așa-zisul. Mediul de învățare va ajuta, dacă este necesar, la ajustarea flexibilă și rapidă a standardelor și modelelor de comportament acceptate.

În a treia coloană notăm acele competențe și caracteristici personale care îl vor ajuta pe angajat să facă față eficient îndeplinirii acestei funcții.

Așadar, treptat, împreună cu profilul postului descris pas cu pas, ni se prezintă imaginea celui mai eficient angajat pe care ne-am dori să-l vedem în această poziție. Documentul final include cele mai multe lista completă de competențe angajat pe care ne vom concentra și la recrutarea personalului, precum și atunci când se evaluează eficacitatea activităților sale. Astfel, profilul postului este unul dintre documentele de bază care stau la baza muncii productive ulterioare a „managerului de personal”.

În continuare ar trebui să te dezvolți gradarea criteriilor de evaluare a unui angajat sau un candidat pentru un post bazat pe competențe și caracteristici personale. Aceasta este o muncă creativă specială, care va duce în cele din urmă la un instrument de evaluare obiectiv (scale), dezvoltat ținând cont de specificul afacerii și de cerințele unei anumite companii la un anumit stadiu de dezvoltare.

Astfel, am enumerat principalele componente funcționale ale muncii unui specialist HR. Acum vedem că această secvență este foarte convențională. Se fac multe în paralel, în principal în ceea ce privește acțiunile de reproducere constantă:

Elaborarea documentelor de bază enumerate - în etapa de organizare a direcției de lucru cu personalul și în viitor - este o sarcină de corectare.

Selectarea, adaptarea și formarea unui nou angajat - în mod constant

Instruirea angajaților care lucrează în orice inovație, evaluare - periodic.

Merită menționată încă o funcție - KDP (managementul înregistrărilor personalului) și organizarea evenimentelor corporative și impactul asupra mediului corporativ. Dar acesta este un subiect pentru un articol separat.

Partea 2. Practică.

„A fost frumos pe hârtie, dar au uitat de râpe...”

Adesea, într-o organizație, acest lucru se aplică în primul rând companiilor mici în stadiul de dezvoltare, vine un moment în care conducerea crede că „nu poți trăi așa și trebuie făcut ceva” și, ca una dintre opțiuni, invită un consultant pentru muncă permanentă sau temporară. În același timp, compania are deja (!) angajați care lucrează „cumva” datorită atitudinii lor față de responsabilități, caracteristicilor personale și caracteristicilor organizării muncii în companie.

Când o companie atinge nivelul de descriere formală a procedurilor și instrucțiunilor organizaționale, practic necesitatea atingerii unui nivel superior de dezvoltare a companiei prin imbunatatirea calitatii muncii angajatilor. Atunci proprietarul (angajatorul) are o dorință clară de a evalua angajații, de a-i „învăța” ceva sau se strecoară un gând „sedițios” - să-i concedieze pe toți și să-i recruteze pe cei mai buni. Prin urmare, în marea majoritate a acestor cazuri, prima etapă este efectuarea unei Evaluări (certificare, centru de evaluare).

Deci, în practică există deja situații spontane: