Organizarea muncii pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității. Sugestii si recomandari pentru imbunatatirea sistemului de management al calitatii Imbunatatirea SMC la intreprindere

Gryzlova Yana Iurievna

Student în anul 5, Departamentul de Management al Calității, Universitatea de Stat din Moscova. N.P. Ogareva”, Saransk

E-mail: janagryzlova@ hoinar. ru

Biryukova Lyudmila Ivanovna

conducător științific, Ph.D. economie Științe, profesor asociat, Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „MSU numită după. N.P. Ogareva”, Saransk

Recent, o astfel de problemă economică precum calitatea produsului, care determină ritmurile ridicate ale progresului științific și tehnologic și creșterea eficienței producției în general, a devenit din ce în ce mai relevantă. Acest lucru are un impact semnificativ asupra intensificării economiei, competitivității bunurilor autohtone și asupra nivelului de trai al populației. Prin urmare, îmbunătățirea calității produselor ar trebui privită ca o condiție decisivă pentru competitivitatea acesteia pe piețele interne și externe.

Compoziția și esența sistemelor de calitate sunt reglementate de o serie de standarde internaționale și interne pentru managementul calității produselor. Prezența unor astfel de sisteme la producătorii de produse este o garanție pentru consumatori că li se vor aproviziona cu produse de calitatea cerută în deplină conformitate cu acordurile (contractele).

Problema este că astăzi majoritatea organizațiilor mari au un certificat rusesc sau internațional de conformitate a sistemului de management al calității (QMS) cu cerințele standardului ISO 9001. O parte semnificativă a organizațiilor au fost deja recertificate și au menținut certificatul pentru mai mult de trei ani. Putem spune că perioada de formare a sistemului și implementarea lui în ansamblu s-a încheiat. De asemenea, conform cerințelor standardului ISO 9000, organizațiile care au implementat un SMC trebuie să fie supuse unei îmbunătățiri continue a produselor, proceselor și a sistemului de management al calității în ansamblu. Cu toate acestea, astfel de îmbunătățiri nu sunt adesea de natură sistemică.

Scopul lucrării este de a studia sistemul de management al calității și modalitățile de îmbunătățire a acestuia la OJSC Orbita.

În conformitate cu scopul, obiectivele cercetării au fost stabilite:

1. realizarea unei analize a sistemului de management al calitatii disponibil la intreprindere;

2. dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a acestuia pe baza utilizării unui sistem de îngrijire universală a echipamentelor.

Obiectul studiului este sistemul de management al calitatii al societatii pe actiuni „Orbita”.

Obiectul studiului îl reprezintă modalitățile de îmbunătățire a sistemului de management al calității al OJSC Orbita.

Rezultatele cercetării. Conducerea Orbita OJSC consideră că cea mai importantă sarcină este furnizarea pieței cu produse de cea mai înaltă calitate și atragerea de noi clienți. La Orbita OJSC, Serviciul Calitate garanteaza consumatorului calitatea produselor fabricate.

Analiza noastră anterioară a sistemului de management al calității al OJSC Orbita a arătat că acesta se bazează pe principiile TQM, care sunt implementate în activitățile managerilor de la toate nivelurile managementului întreprinderii.

În timpul studiului, am studiat aceste principii în detaliu și le-am caracterizat:

O. orientare spre client. Întreprinderea introduce tehnologii noi, datorită cărora producția este îmbunătățită și calitatea echipamentelor electrice fabricate crește;

b. conducerea liderului. Managerii OJSC Orbita asigură unitatea de scop și direcție a întreprinderii. Ele creează și mențin un mediu intern în care conducerea și alte categorii de angajați sunt pe deplin implicate în rezolvarea problemelor întreprinderii și diviziilor acesteia;

V. organizația practică implicarea activă a întregului personal numeros în activitățile întreprinderii;

d. compania a creat toate condițiile pentru îmbunătățirea calificărilor și creșterea carierei;

d. abordarea sistemelor. La OJSC Orbita, identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor interconectate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența întreprinderii în atingerea obiectivelor sale;

e. îmbunătățirea continuă. Activitățile OJSC „Orbita” pentru îmbunătățirea continuă vizează îmbunătățirea calității și competitivității produselor, satisfacția consumatorilor, angajaților și a altor părți interesate;

g. luarea deciziilor pe baza faptelor. Deciziile eficiente luate de conducerea și personalul OJSC Orbita se bazează pe analiza datelor și informațiilor specifice;

h. relații reciproc avantajoase cu furnizorii și partenerii. Relațiile reciproc avantajoase ale unei întreprinderi cu furnizorii de resurse și partenerii din industrie sporesc capacitatea acesteia de a crea valoare adăugată pentru toate părțile.

Pentru a proteja consumatorul de livrarea neintenționată a produselor neconforme, pentru a asigura eficacitatea și eficiența SMC, pentru a crește satisfacția consumatorului (clientului), pentru a identifica domeniile de îmbunătățire a eficacității proceselor (SMC în ansamblu), pentru a îmbunătăți produsul calitate, asigura eficacitatea SMC și îmbunătățirea continuă a acestuia la SA „Orbit” distinge următoarele procese:

· analiza sistemului de management al calitatii de catre conducere;

· analiza datelor și îmbunătățirea continuă.

Îmbunătățirea continuă presupune utilizarea într-o organizare a unui anumit set de acțiuni ca mecanism care asigură continuitatea funcțiilor de menținere și îmbunătățire a sistemului de producție. Ca mecanism, s-a propus alegerea unui sistem de întreținere totală a echipamentelor (TPM) ca unul dintre instrumentele de producție slabă. Particularitatea metodologiei TPM este că, pe baza acesteia, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai avansat. La introducerea TRM, la întreprindere sunt introduse reguli clare de operare. Este convenabil să prezentați calea de implementare a TPM ca o serie de etape:

1. repararea promptă a defecțiunilor;

2. întreținere predictivă;

3. întreținere corectivă;

4. întreţinere autonomă;

5. îmbunătăţire continuă.

În fiecare dintre etapele de mai sus se urmăresc anumite obiective: utilizarea eficientă a echipamentelor; crearea unui sistem cuprinzător de prevenire a pierderilor; implicarea angajatilor din toate departamentele companiei legate de operarea si intretinerea echipamentelor; participarea fiecărui angajat al companiei - de la conducerea înaltă până la lucrătorii obișnuiți; implicarea echipelor de muncitori în activități pentru atingerea unui „minim de defecte”.

În ciuda faptului că TPM se bazează pe idei destul de simple, dezvoltarea sa necesită efort și timp considerabil, deoarece implementarea sistemului TPM implică o schimbare fundamentală atât în ​​viziunea asupra lumii și psihologia unui angajat individual, cât și în relațiile dintre angajații întreprinderilor. Mai mult, aplicarea acestui sistem necesită anumite angajamente din partea conducerii întreprinderii. Prin urmare, implementarea procesului de implementare a unui sistem TRM într-o întreprindere ar trebui să înceapă cu cel mai important și responsabil pas - formarea unui grup de lucru sau a unei echipe. Ea ar trebui să fie responsabilă pentru planificarea activităților și monitorizarea rezultatelor activităților planificate.

Astfel, la implementarea TRM, este necesar, în primul rând, elaborarea unui plan de acțiune pentru implementarea TRM; în al doilea rând, schimbarea stereotipurilor comportamentale ale angajaților întreprinderii; în al treilea rând, introduceți formarea la locul de muncă pentru lucrători.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că sistemul de management al calității în vigoare la OJSC Orbita este în permanență menținut, dezvoltat și îmbunătățit. Datorită acestui fapt, compania este un lider recunoscut în producția de redresoare semiconductoare și regulatoare de tensiune pentru toate tipurile de generatoare pentru mașini casnice.

Referinte:

1. Goriaciov V.V. Dezvoltarea unui sistem de management al calității în conformitate cu cerințele GOST R ISO 90001 - 2008 și GOST RV 15.002 - 2003 // Metode de management al calității. - 2011. - Nr. 9. - P. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Sistem de management al calitatii. Cerințe.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Dezvoltarea unui sistem de management al calitatii in productie: colectare. articole din a II-a corespondență studențească internațională științifică și practică. conferința „Comunitatea științifică a secolului XXI”. Novosibirsk: NP „Asociația Siberiană a Consultanților”, 2012. - P. 100-104.

4. Klyuchkov Yu.S. Gestionarea proceselor sistemului de management al calității ținând cont de cerințele consumatorilor // Competență. - 2011. - Nr 2. - P. 28-33.

5. Mishin V.M. Managementul calităţii ca bază pentru asigurarea competitivităţii produselor industriale: manual. M.: Fundația Internațională „Cunoașterea”, 2005. - 290 p.

Conform standardului ISO 9000:2000, principiul îmbunătățirii continue a organizației în ansamblu (și, prin urmare, SMC a acesteia) este unul dintre cele 8 principii fundamentale ale managementului calității. La implementarea acestui principiu, trebuie să ne ghidăm după recomandările de îmbunătățire a SMC date în standardul ISO 9004:2000. Esența acestor recomandări este că toate sistemele și procesele organizației ar trebui măsurate, analizate și îmbunătățite în mod constant. Acest lucru ar trebui să fie realizat de echipe de lucru de proces, toți membrii echipei sub îndrumarea proprietarilor și cu coordonarea generală a conducerii organizației. Îmbunătățirea continuă are ca rezultat o îmbunătățire anuală de 10–20% a întregii afaceri a organizației.

Dacă vorbim despre procesele ciclului de viață, atunci o atenție deosebită trebuie acordată etapei de cercetare și dezvoltare a produsului. Acest lucru se datorează principiului binecunoscut al creșterii costurilor calității cu un ordin de mărime cu fiecare etapă de progres de la proiectare la producție, livrarea produselor și apoi la funcționarea acesteia, adică dacă se previne sau se elimină o eroare la etapa de proiectare costă 1 mii de ruble, apoi în etapa de producție a mașinii va costa 10 mii de ruble, în etapa de instalare și punere în funcțiune la client - 100 de mii de ruble, în timpul funcționării va costa 1 milion de ruble, dacă este posibil la toate.

Cercetările privind costurile asigurării calității în inginerie mecanică autohtonă conduce la rezultate similare. Ele sunt ilustrate prin datele prezentate în tabel. 2.17.

Tabelul 2.17. Influenţa costurilor totale pe etape de viaţă a produsului asupra asigurării nivelului de calitate

Principiile de bază și metodele de îmbunătățire continuă a calității au fost formulate de companiile americane de top din industriile lor AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Realizarea interesului conducerii superioare.

2. Înființarea unui consiliu director pentru îmbunătățirea calității.

3. Implicarea întregii echipe de conducere.

4. Asigurarea participării colective la îmbunătățirea calității.

5. Asigurarea participării individuale la îmbunătățirea calității.

6. Crearea de grupuri de îmbunătățire a sistemelor și de reglare a proceselor.

7. Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

8. Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurt și strategie pe termen lung pentru îmbunătățirea performanței. 10. Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor interpreților.

Aceste domenii reflectă esența fundamentelor organizaționale și economice ale îmbunătățirii continue a calității.

Începând cu anii 1980, metodele radicale de îmbunătățire organizațională au început să se dezvolte și să devină din ce în ce mai utilizate. Ele sunt, de asemenea, numite metode de îmbunătățire a proceselor de afaceri (BPO). Acestea sunt de natură pe termen scurt și vizează îmbunătățirea unuia sau mai multor procese de afaceri - în principal în domeniul managementului, de exemplu, managementul costurilor, achiziționarea, comandarea, transportul produselor sau semifabricatelor, depozitarea produselor, relațiile cu furnizorii. și consumatori, proiectarea produselor și a proceselor etc.

Cert este că, dacă procesele de producție din anii 1950-80 se dezvoltau viguros și puteau deja să ofere zero defecte sau mai multe unități de abateri per milion de produse, atunci procesele de management al afacerilor practic nu s-au schimbat de la începutul secolului XX și o eroare de 20. % a fost considerat destul de acceptabil. Ca urmare, managementul BP a devenit o frână în dezvoltarea organizațiilor și au fost propuse mai multe metode pentru îmbunătățirea lor radicală (300-1500%) într-o perioadă scurtă de timp (2-6 luni).

Această metodologie combină abordări precum benchmarking-ul, reingineria proceselor, îmbunătățirile vizate, dezvoltarea de noi procese, inovarea proceselor, costul activității și analiza generală într-o singură cale logică pentru a face schimbări radicale și schimbări rapide într-un singur proces de afaceri. Potrivit unui sondaj al organizațiilor de producție din Japonia, Germania și Statele Unite, SBP este recunoscută ca fiind cea mai importantă abordare folosită la nivel mondial pentru îmbunătățirea organizațiilor. Printre cele mai eficiente metode, au fost denumite, de asemenea, analiza modurilor de defectare și a consecințelor FMEA (Japonia), analiza Pareto (Germania) și controlul statistic al proceselor (SUA).

Cea mai importantă diferență dintre metodologia SBP și îmbunătățirea continuă este că cea din urmă se concentrează pe eliminarea și prevenirea erorilor, în timp ce prima se concentrează pe obținerea imediată a lucrurilor.

SBP este utilizarea sistematică a echipelor interfuncționale pentru a analiza și îmbunătăți modul în care o organizație funcționează prin creșterea eficienței, productivității și adaptabilității proceselor organizaționale.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri va oferi organizației dumneavoastră efectele prezentate în tabel. 2.18.

Tabelul 2.18. Efectele îmbunătățirii proceselor de afaceri

Iată exemple tipice de îmbunătățiri obținute folosind SBP:

Calitatea ieșirii s-a îmbunătățit cu 1000%;

Costuri generale reduse cu 30–50%;

Timpul ciclului redus cu 40–60%;

Termenele de livrare au fost reduse de la săptămâni la ore;

Numărul de idei generate de angajați a crescut cu 100%, iar calitatea acestora sa îmbunătățit cu 50%.

Puterea a crescut cu 40–60%;

Stocurile au scăzut cu 50–70%.

Experiența a arătat că aplicarea SBP chiar și la un singur proces are un impact mare asupra întregii organizații și creează distrugeri semnificative în ea, iar la mai mult de trei procese creează tendința organizației de a părăsi o stare controlată. Având în vedere acest lucru, deși SBP este foarte eficient pentru procesele individuale, îmbunătățirea continuă poate fi mai benefică pentru organizație în ansamblu. Este promițător să folosiți ambele abordări simultan.

Să presupunem că pe parcursul unui an, o organizație care are aproximativ 500 de procese interne de afaceri a îmbunătățit cu 1000% 3 procese din 500. În același timp, activitatea organizației în ansamblu s-a îmbunătățit doar cu 6% ( Fig. 2.27).

Orez. 2.27. Modificări ale indicatorilor cu îmbunătățire continuă și radicală, precum și fără îmbunătățire și la utilizarea ambelor tipuri

Să comparăm aceste rezultate cu o metodologie de îmbunătățire continuă care se aplică tuturor celor 500 de procese și care produce o îmbunătățire de 15% pe an. Se poate observa că metodologia de îmbunătățire continuă depășește metodologia SBP cu 9% pe an și oferă un avantaj de 10% față de concurenți. Acest avantaj se datorează faptului că toți angajații lucrează pentru a îmbunătăți toate procesele de producție și de afaceri.

Dacă o organizație nu se îmbunătățește, ea nu rămâne stagnantă pe piață, ci alunecă în jos cu o rată de 5-10% pe an în comparație cu concurenții pe măsură ce aceștia se îmbunătățesc (vezi Figura 2.27).

Atunci când îmbunătățirea radicală și continuă sunt combinate, îmbunătățirea rezultată depășește îmbunătățirea continuă cu 60% pe an (vezi Figura 2.27). Din acest motiv, o organizație trebuie să folosească ambele tipuri de îmbunătățiri dacă dorește cu adevărat să devină cea mai bună.

Date în tabel. Lista 2.19 arată diferențele dintre metodele de abordare ale organizațiilor pentru îmbunătățirea continuă și radicală.

Alegerea strategiei de îmbunătățire este făcută de conducerea organizației pe baza unei analize a stării de fapt din organizație. O companie de inginerie mecanică poate folosi următoarea listă de întrebări în acest scop.

1. Numărul de consumatori ai bunurilor și serviciilor companiei dumneavoastră crește de la an la an?

2. Pierderile dumneavoastră cauzate de defecte și costul corectării defectelor sunt mai mici de 1% din costul produselor vândute?

Tabelul 2.19. Îmbunătățirea continuă și radicală

3. Respectați graficele de producție?

4. Respectați costurile de producție planificate?

5. Folosiți doar acele materiale, piese și componente care îndeplinesc specificațiile tehnice?

6. Pierderea timpului de lucru din cauza absenteismului, absenteismului sau altor motive este mai mică de 5%?

7. Cifra de afaceri anuală a forței de muncă este mai mică de 5%?

8. Sunteți capabil să atrageți cel mai bun personal în întreprinderea dvs.?

9. Cheltuiți suma potrivită pentru pregătirea personalului dumneavoastră, ținând cont de mărimea pierderilor din erorile de personal?

10. Angajații dvs. își îndeplinesc sarcinile în 90% din timp?

11. Înțelegeți corect cerințele clienților pentru produsele sau serviciile dvs.?

12. Ați dori să îmbunătățiți moralul angajaților dvs.?

13. Crezi că angajații companiei pot lucra mai bine decât ei?

14. Inspecția dvs. de intrare respinge mai puțin de 1% din piesele și componentele care intră în instalația dvs.?

15. Supraveghetorii reprezintă mai puțin de 5% din lucrătorii de producție la fabrica dumneavoastră?

16. Lucrătorii dumneavoastră care nu sunt operaționali petrec mai puțin de 5% din timp lucrând ore suplimentare?

17. Credeți că este posibil să reduceți costurile de producție și să scurtați timpul ciclului de producție?

18. Vă puteți lăuda cu absența plângerilor din partea consumatorilor dvs. dacă ați conta pe recenzii laudative?

19. Rata de creștere a productivității muncii în compania dumneavoastră în ultimii 5-10 ani a fost mai mare decât rata de creștere a inflației?

20. Rata de creștere a dividendelor în acțiuni a fost mai mare decât rata inflației în ultimii 5 ani?

Un răspuns pozitiv („da”) trebuie punctat cu 1 punct. Pe baza rezultatelor evaluării răspunsurilor la toate întrebările sub forma unei sume de puncte, se pot face următoarele recomandări.

18-20 – compania funcționează bine. Procesul de îmbunătățire continuă trebuie desfășurat ca de obicei pentru a ține pasul cu concurenții.

14-17 – procesul de îmbunătățire continuă trebuie intensificat.

10-13 – este necesar să se identifice 1-2 procese de producție sau de alimentare cu energie care deteriorează cel mai mult funcționarea întreprinderii și să le aplice metodologia SBP împreună cu îmbunătățirea continuă a altor procese. Apoi aplicați SBP pentru 1-2 alte PP sau BP. Repetați ciclul până când numărul de puncte ajunge la 18-20.

0-9 – cu ajutorul SBP de producție cheie sau unități de alimentare cu energie, creșteți numărul de puncte la 10-13. Apoi aplicați strategia recomandată mai sus.

Metodologia Radical Business Process Improvement (RBI) poate fi împărțită în 5 sub-procese numite faze.

Etapa I. Organizarea lucrărilor de îmbunătățire. Echipa de îmbunătățire administrativă este instruită în metodologia SBP, selectează procesele critice și îi desemnează proprietarii. Proprietarul procesului formează o echipă de îmbunătățire a procesului (PIT), care stabilește limitele procesului, parametrii măsurabili pentru întregul proces, identifică obiectivele de îmbunătățire a procesului și dezvoltă un plan de proiect.

Faza II. Înțelegerea procesului. Din păcate, majoritatea proceselor de afaceri nu sunt documentate, iar atunci când sunt documentate, de multe ori nu respectă documentația. În această fază, PSC analizează procesul existent („ca atare”), verifică conformitatea cu procedurile existente, colectează date privind costurile și timpul ciclului și reconciliază activitățile zilnice cu procedurile.

Această fază conține 6 acțiuni:

Construirea de diagrame (diagrame bloc) ale fluxurilor de proces;

Pregatirea unui model de simulare;

Inspecția sistematică a procesului;

Analiza costului procesului și a timpului de ciclu;

Introducerea sculelor rapide;

Alinierea procesului cu procedurile.

Scopul Fazei II este de a studia procesul și componentele sale în detaliu (cost, timpul ciclului, timpul de procesare, rata de eroare etc.). Diagrama de flux și modelul de simulare al procesului existent (modelul procesului așa cum este) vor fi utile pentru îmbunătățirea procesului în faza III.

Faza III. Raționalizarea procesului. Pentru a înțelege diferența dintre reproiectarea procesului, benchmarking și dezvoltarea de noi procese (reinginerie de proces), să ne concentrăm pe faza III, în care sunt aplicate toate cele 3 metodologii.

Faza de raționalizare este cea mai importantă pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri. Aici se dezvoltă metodologia SBP și se utilizează efectiv abilitățile creative ale membrilor SBP.

Faza de raționalizare constă din 6 acțiuni (Fig. 2.28):

Reproiectarea procesului;

Dezvoltarea unui nou proces;

Benchmarking;

Analiza îmbunătățirilor, costurilor și riscurilor;

Selectarea proceselor preferate;

Planificarea pre-implementare.

Această fază folosește 3 abordări diferite.

1. Reproiectarea procesului (îmbunătățiri vizate, reinginerie de proces).

2. Dezvoltarea unui nou proces (proces de inovare).

3. Benchmarking.

Reproiectarea procesului. Această abordare (Tabelul 2.20) elimină diferite pierderi în procesul existent, reducând în același timp timpul de ciclu și îmbunătățind eficiența. Odată ce diagrama fluxului procesului este reproiectată, automatizarea și tehnologia informației sunt utilizate pentru a maximiza capacitatea procesului de a îmbunătăți eficiența, productivitatea și adaptabilitatea. Reproiectarea procesului este uneori numită îmbunătățire concentrată, deoarece concentrează eforturile asupra unui proces existent. Reproiectarea are ca rezultat îmbunătățiri cuprinse între 300 și 1000%.

Tabelul 2.20. Reproiectarea procesului

Dezvoltarea unui nou proces. Metodologia de proiectare a unui nou proces începe cu crearea unui model al procesului ideal. Un nou proces este apoi dezvoltat pentru a implementa acest model. Aceasta ține cont de cele mai recente progrese în mecanizare, automatizare, informatizare și tehnologia informației disponibile, rezultând îmbunătățiri de 700-2000%. Dezvoltarea unui nou proces este uneori numită proces de inovare, deoarece succesul său se bazează în mare măsură pe inovația și creativitatea membrilor PCB sau pe reingineria procesului.

Benchmarking. Acest instrument foarte popular vă permite să comparați un proces existent cu cel mai bun proces similar din aceleași industrii sau din diferite industrii.

Nu toate procesele trec prin reproiectare, dezvoltare de noi opțiuni și benchmarking. În funcție de circumstanțe, se utilizează una, două sau toate cele trei metodologii menționate.

Reproiectarea procesului este cea mai comună practică, deoarece are de obicei riscuri mai mici și costuri mai mici. Rezultatele tipice ale acestei abordări sunt îmbunătățiri cu 200% până la 1000% pentru aproximativ 70% din procesele de afaceri.

Dezvoltarea unui nou proces, oferind în același timp cel mai mare grad de îmbunătățire, necesită cel mai mare cost și timp pentru implementare, dar implică un grad ridicat de risc. Adesea, dezvoltarea unui nou proces implică restructurarea departamentelor și este destul de perturbatoare pentru organizație. Majoritatea organizațiilor pot implementa eficient doar o singură schimbare de această amploare la un moment dat.

Benchmarking-ul oferă o tehnică dovedită de măsurare a performanței care poate fi utilizată pentru a evalua și selecta o serie de alternative. Benchmark King este util în aproximativ 10% din cazuri.

Faza IV. Implementare, măsurare și control.În această fază, echipa este angajată în „instalarea” procesului, sistemelor de măsurare și control selectate. Noile sisteme de măsurare și control ar trebui să ofere feedback angajaților, astfel încât să simtă rezultatele îmbunătățirilor deja obținute și să îmbunătățească procesul în continuare.

Această fază constă din următoarele 5 acțiuni:

Planificarea finală a implementării;

Introducerea unui nou proces;

Crearea sistemelor de măsurare în proces;

Crearea unui sistem de date de feedback;

Determinarea costului calității proaste.

Faza V: Îmbunătățire continuă. Acum că performanța procesului s-a schimbat radical, procesul trebuie să continue să se îmbunătățească, dar de obicei într-un ritm mult mai lent (10-20% pe an). În această parte a ciclului, proprietarul procesului va monitoriza eficiența, productivitatea și adaptabilitatea întregului proces. Echipele departamentale de îmbunătățire (grupuri naturale de lucru), fiecare în cadrul propriului domeniu de expertiză, vor lucra continuu pentru a-și îmbunătăți partea din proces. Aceasta este abordarea cea mai acceptabilă.

Să analizăm rezultatele SBP obținute în unele organizații.

McDonnel Douglas a redus costurile generale cu 20–40%; Stocurile reduse cu 30–70%; costul materialelor redus cu 5-25%; calitatea îmbunătățită cu 60–90%; costurile administrative sunt reduse cu 20–40%.

La Federal-Mogul, timpul ciclului de dezvoltare a fost redus de la 20 de săptămâni la 20 de zile lucrătoare, cu o reducere de 75% a timpului de producție.

Morton International Castings a redus stocurile de produse finite și materii prime cu 10-20%; Durata ciclului s-a îmbunătățit cu 10-15%.

Colgate Palmolive reduce costurile de gestionare a comenzilor și distribuției cu 25%; numărul vânzărilor a crescut datorită îmbunătățirii serviciului clienți.

Numărul de depozite de la Grand Met a fost redus de la 24 la 8; gama de servicii pentru consumatori a fost mărită cu 30%; Timpul ciclului de gestionare a comenzilor/livrării a fost redus.

Literatură

1. ISO 9001–2000. Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

2. Ogvozdin V. E. Managementul calitatii. Fundamente ale teoriei și practicii. – M.: Afaceri și servicii, 2002.

3. ISO 9000–2000. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului / Trad. din engleză – M.: Delo, 1992.

5. Managementul calității totale: Manual pentru universități / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio și comunicații, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Managerului despre managementul calității. – Mn.: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnologia controlului tehnic în inginerie mecanică. Manual de referință / În general. ed. V. N. Chupyrina. – M.: Editura Standarde, 1990.

8. ISO 9004–2001. Sisteme de management al calitatii. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților.

9. Procedura de implementare a unui sistem de management al calitatii intr-o organizatie // Metode de management al calitatii. – 2001. – Nr. 10.

10. Virsan V. Puncte tari și puncte slabe ale noii versiuni a standardelor din seria ISO 9000: strategia de implementare // Standarde și calitate. – 2001. – Nr. 12. – P. 56–61.

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Experienta in dezvoltarea unui sistem de calitate // Metode de management al calitatii, 2002. – Nr. 8.

12. Sorokin V. N. Descoperirea noastră a Americii // Standarde și calitate. – 2002. – Nr. 3.

13. Lapidus V. A. Metode statistice, management total al calității, certificare și altceva... // Standarde și calitate. – 1996. – Nr. 4–7.

14. CondoE. Managementul calitatii la scara companiei. – N. Novgorod: SMC „Priority”, 2002.

15. M. Porter. Concurenta: Per. din engleză – M.: Editura Williams, 2000.

16. Mark D. A., McGowan K. Metodologia analizei si proiectarii structurale / Transl. din engleză – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Reingineria corporației: un manifest pentru o revoluție în afaceri: Trans. din engleză – Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 1997.

18. Gardner R. Zece lecții despre îmbunătățirea proceselor pentru manageri // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 7.

19. Svitkin M. Abordarea procesuala a implementarii sistemelor de management al calitatii in organizatii // Standarde si calitate. – 2002. – Nr. 3.

20. Thomas A. Little. Zece cerințe pentru organizarea eficientă a managementului procesului // Standarde și calitate. – 2003. – Nr. 4.

21. Eliferov V. G. Standardul internațional ISO 9001:2000 „dintr-o privire” // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 9.

22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. Utilizarea abordării proceselor în sistemul de management al calității // Metode de management al calității. – 2001. – Nr. 9.

23. Taguchi G., Phadke M. Designul optim ca tehnică a calității // Metode de management al calității. – 2003 – Nr. 9.

24. Adler Yu P., Shper V.L. Pe drumul către controlul statistic al procesului // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 3.

25. Lapidus V. A. Sistem statistic de control al procesului. Sistemul Shewhart // Fiabilitate și control al calității. – 1999. – Nr. 5–7.

26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu F. Sistem de management al calității și abordare prin proces // Metode de management al calității. – 2001. – Nr. 2.

27. BergK. Teoria vulturului și aplicarea ei. – M.: Literatură străină, 1962.

28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. și colab. Analiza statistică a interdependențelor dintre diverși indicatori ai preciziei roților dințate cilindrice în timpul frezării și bărbieritului în condiții de producție / Sat. Artă. „Inginerie mecanică și fabricare de instrumente”. – Mn.: „Școala superioară”, 1974. – Nr. 6.

29. Adler Yu P., Shchepetova S. E. Cu cât mai departe în pădure, cu atât mai multe procese // Metode de management al calității. – 2002. – Nr. 8.

30. Repin V.V. Experienta in implementarea unui sistem de management al proceselor de afaceri // Metode de management al calitatii. – 2003. – Nr. 5.

31. Gardner R. Depășirea paradoxurilor proceselor // Standarde și calitate. 2002. – Nr. 1.

32. Kremser V. Managementul proiectelor - calea către managementul proceselor de afaceri? // Metode de management al calității. 2003. – Nr. 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Partea 4: Orientări pentru îmbunătățirea calității.

34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temichev A. M., Smirnov V. G. Standardizare și certificare. – Mn.: „VUZ-Unitate”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Ghid pentru obținerea unui certificat de înregistrare. – M.: RIA „Standarde și calitate”, 2000.

36. Kachalov V. A. Incoerențe în certificarea SMC: Câteva rezultate ale primelor audituri conform standardului ISO 9001:2000 // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 11.

37. Mikulcik A. A., Michasov V. A. Managementul fluxului de documente în sistemul calității întreprinderii // Metode de management al calității. – 2002. – Nr. 4.

38. Mikulcik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automatizarea managementului documentelor în sistemul calității întreprinderii // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 4.

39. Nikitin V. A. Managementul calitatii bazat pe standardele ISO 9000:2000. – Sankt Petersburg: Peter, 2002.

40. Kondrikov V. A.Înțelegerea filozofiei calității // Standarde și calitate. – 2003. – Nr. 11.

41. Afanasiev A. A. Sistem de management plus... // Standarde și calitate. 2002. – Nr. 4.

42. Maksimov Yu A., Papkov V. I. QMS ca mijloc de creștere a competitivității și eficienței unei întreprinderi // Metode de management al calității. – 2003. – Nr. 11.

43. Polotsky Yu A., Vinogradov A. V. Identificarea si descrierea retelei de proces // Metode de management al calitatii. – 2002. – Nr. 11.

44. Niv G. Spațiul doctorului Deming. Carte 1. – Tolyatti: Fundația publică orășenească „Dezvoltare prin calitate”, 1999.

45. Goncharov E. Cum se dezvoltă un sistem de management al calității în conformitate cu abordarea procesului // Standarde și calitate. – 2003. – Nr. 12.

46. Adler Yu P., Shepetova S. E. Proces la microscop // Metode de management al calității. – 2002. – Nr. 7.

47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Bucătăria abordării procesului // Metode de management al calității. 2003. – Nr. 4.

48. Zvorykin N. M. Implementarea abordării proceselor la o întreprindere industrială // Metode de management al calității. – 2004. – Nr. 1.

49. Maklakov S.V. BPwin și Erwin: CASE – instrumente de dezvoltare a sistemelor informaționale. – M.: DIALOG – MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V.Îmbunătățirea calității unei întreprinderi folosind sisteme informaționale de clasă ERP // Metode de management al calității. – 2000. – Nr. 4.

52. „Șapte instrumente de calitate” în economia japoneză. – M.: Editura Standarde, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Aplicarea software-ului în sistemul de management al calității // Standarde și calitate. – 2004. – Nr. 1.

54. Chaika I., Galeev V. Standarde din seria ISO 9000, versiunea 2000: cum să le stăpânești în Rusia // Standarde și calitate. – 2001. – Nr. 5–6.

55. Svitkin M. Standarde seria ISO 9000, versiunea 2000: noi pași în practica managementului calității // Standarde și calitate. – 2000. – Nr. 12.

56. Svitkin M. Aspecte practice ale implementării standardelor ISO 9000: 2000 // Standarde și calitate. – 2003. – Nr. 1.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Aspecte filozofice și sociale ale calității. – M.: Logos, 2004.

58. Basovsky L. E., Protasiev V. B. Managementul calității: manual. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Abordare sistematică a tehnologiei și producției de prognoză: manual. indemnizatie. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. și colab. Organizarea productiei si managementului la intreprinderile de constructii de masini: Sat. sarcini. – M.: Liceu, 2007.

61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Proiectare si producere produse: Proc. indemnizatie. – Sf. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizarea, reglementarea și stimularea muncii la întreprinderile de inginerie mecanică: Manual. – M.: Liceu, 2005.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organizarea și reglementarea muncii în inginerie mecanică: Manual. indemnizatie. – M.: MGOU, 2004.

În anii 60 ai secolului trecut, specialiști și oameni de știință din multe țări dezvoltate au prezis îmbunătățirea QMS la întreprindere. Ei au înțeles că prin monitorizarea numai a produselor finite nu se poate garanta o calitate înaltă. Lucrările pentru obținerea calității optime a produsului ar trebui să înceapă mult mai devreme - chiar și în etapa studierii condițiilor de piață, la alegerea furnizorilor parteneri de materii prime, la etapa de proiectare, la alegerea componentelor și materialelor necesare și, în sfârșit, în timpul vânzării produselor finite. produse, suportul tehnic al acestuia în timpul exploatării de către consumatori și eliminarea ulterioară.

Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită

Această abordare cuprinzătoare a îmbunătățirea QMS a asigurat dezvoltarea unor procese închise care au început cu studierea nevoilor pieței moderne și au cuprins mai multe etape de îmbunătățire a produselor fabricate - pregătirea producției, producția directă, depozitarea și vânzarea, precum și serviciul post-vânzare bazat pe un sistem de „feedback”. ” cu clienții și clienții, planificarea ținând cont de condițiile pieței, minimizarea costurilor pentru a asigura o calitate optimă. al oricărei întreprinderi este un set de metode, mijloace, tehnici și principii de implementare a funcțiilor și activităților care vizează gestionarea tuturor proceselor.

Pentru fiecare întreprindere se realizează ținând cont de specificul acesteia. De asemenea, ținând cont de condițiile specifice de producție, se realizează îmbunătățirea continuă a acestuia, deși principiile de bază se bazează pe standardele internaționale ISO. În acest caz, se ia în considerare focalizarea specifică a activităților întreprinderii, specificul pieței și al produselor fabricate și mulți alți factori. SMC trebuie să acopere în totalitate toate etapele ciclului de viață al produsului. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți următoarele:

• căutarea unei piețe de vânzare, studiul acesteia, marketing;
• proiectarea și producția de produse;
• pregătirea, dezvoltarea și îmbunătățirea proceselor de producție;
• logistică;
• efectuarea controlului, efectuarea testelor de testare;
• ambalare, transport, depozitare;
• distribuție, vânzare, instalare și exploatare;
• furnizarea de asistență tehnică și servicii.

Dezvoltarea, implementarea și implementarea se bazează pe standarde. ISO este o organizație internațională de dezvoltare a standardelor al cărei scop este de a dezvolta sisteme de standardizare, de a dezvolta și de a îmbunătăți, pe baza acestora, standarde general acceptate care au un impact direct asupra proceselor de integrare într-o varietate de domenii și domenii de activitate ale întreprinderii.

Principiul prin care sunt dezvoltate regulile, care ulterior devin standarde general acceptate, este destul de simplu. Inițiativa de a le crea sau de a le îmbunătăți ar trebui să vină de la întreprinderile care le folosesc - în majoritatea cazurilor, aceștia sunt producători de orice produse care au nevoie de furnizori de încredere. Aceste organizații formulează cerințele de bază și le trimit reprezentanților lor în organizațiile ISO. Acolo ei decid cât de adecvate sunt aceste cerințe și dacă merită să le ia în considerare, iar dacă se ia o decizie pozitivă, atunci este creat imediat un comitet tehnic, care este angajat în dezvoltarea finală. Proiectul este trimis spre revizuire și evaluare altor comitete membre ISO și, pe baza rezultatelor votului, se stabilește dacă proiectul trebuie acceptat ca standard nou sau respins.

Conform reglementărilor ISO, îmbunătățirea SMC la nivelul întreprinderii este unul dintre cele mai importante principii ale managementului calitatii. La implementarea acestui principiu, trebuie să ne ghidăm după recomandări care determină posibilitatea îmbunătățirii SMC, a căror esență este că toate procesele și sistemele întreprinderii trebuie să fie supuse în mod constant și regulat analizelor, măsurătorilor și îmbunătățirilor.

Esența și conținutul sistemului de management al calității, structura și cerințele pentru acesta. Caracteristicile și domeniile de activitate ale JV Frebor, structura organizatorică a departamentului de control al calității și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a activităților acesteia.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Îmbunătățirea sistemului de management al calității pentru industriiwintreprindere fief(de exempluJV « Frebor»)

Introducere

Într-o economie de piață, se acordă o mare atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă, atât pe piețele naționale, cât și pe cele globale, a condus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea și practica științifică, a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate cerute. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, pentru a-și menține statutul competitiv, organizațiile nu au mai avut suficiente dovezi că procesul de producție a produselor pe care l-au organizat era capabil să ofere nivelul de calitate convenit. Acest lucru a fost facilitat de înăsprirea în continuare a concurenței, a cărei direcție de dezvoltare a fost în mare măsură predeterminată de noua metodologie de gestionare a calității produselor și serviciilor. Etapa actuală de dezvoltare a metodologiei calității acoperă nu numai problemele calității produselor și serviciilor, ci și calitatea managementului în sine, care este direct responsabilă pentru procesul de formare a unui nivel adecvat de calitate a produsului.

Consecința acestui lucru este sistemele larg răspândite de management al calității (QMS), care, de regulă, devin subsistemul de control al oricărei producții, acoperind toate etapele activităților întreprinderii.

Îmbunătățirea calității produselor este considerată în prezent o condiție decisivă pentru competitivitatea acesteia pe piețele interne și externe. Competitivitatea produselor determină în mare măsură prestigiul unei țări și este un factor decisiv în creșterea bogăției sale naționale.

Trebuie remarcat faptul că calitatea produsului este unul dintre cele mai importante criterii pentru funcționarea unei întreprinderi pe o piață relativ saturată și concurență predominantă fără preț. Creșterea nivelului tehnic și a calității produselor determină ritmul progresului științific și tehnologic și creșterea eficienței producției în general, și are un impact semnificativ asupra intensificării economiei, competitivității bunurilor autohtone și a nivelului de trai al populației țării. .

Creșterea nivelului tehnic și a calității produselor este în prezent cea mai caracteristică trăsătură a activității întreprinderilor din țările industrializate. În condițiile concurenței predominante fără preț și a unei piețe saturate, calitatea înaltă a produselor este cea care servește ca principal factor de succes.

Creșterea producției de produse de înaltă calitate de către întreprinderile din Belarus ar trebui să conducă în cele din urmă la o intensificare a economiei, o creștere a nivelului de viață al populației și o creștere a competitivității mărfurilor din Belarus pe piețele interne și mondiale. Întreprinderile moderne trebuie să învețe cum să utilizeze mai eficient pârghiile economice, organizaționale și juridice de influență asupra procesului de formare, asigurare și menținere a nivelului necesar de calitate în toate etapele ciclului de viață al produsului.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) interpretează calitatea ca ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă capacitatea de a satisface nevoile declarate sau anticipate (standard ISO 8402 - 94). Conceptul de calitate este strâns legat de concepte precum nivelul tehnic al produselor, competitivitatea mărfurilor, indicatorii de calitate și bucla de calitate. Saturația pieței cu produse de un nivel tehnic înalt și bunuri de larg consum de înaltă calitate este principalul semn al unei economii prospere și pline de sânge.

Astăzi, în lume sunt utilizate diverse sisteme de management al calității. Dar pentru activități de succes în prezent, trebuie să asigure capacitatea de a implementa opt principii cheie ale managementului sistemic al calității, stăpânite de companii internaționale de top. Aceste principii formează baza seriei ISO 9000 de standarde internaționale de management al calității.

Este necesar să înțelegem că conceptul modern de management al calității este un concept pentru gestionarea oricărui tip de activitate cu scop, care, după cum arată experiența, ne permite să obținem succese nu numai în producție, ci și în administrația de stat și municipală, în armată. forţelor şi altor zone.

După ce a determinat relevanța și importanța acestei probleme, tema proiectului de diplomă a fost „Îmbunătățirea sistemului de management al calității la o întreprindere industrială (folosind exemplul societății mixte Frebor)”.

Obiectul de studiu îl constituie Frebor JV, specializată în producerea de fascicule de fibre goale de polisulfonă, dializatoare pentru purificarea sângelui extracorporal, conductoare de sânge, componente pentru dializatoare, sisteme medicale universale de transfuzie-perfuzie, ghiduri de perfuzie, catetere urologice, tuburi gastrice, linii de perfuzie. Toate produsele sunt destinate utilizării în medicină, de aceea trebuie acordată o atenție deosebită îmbunătățirii sistemului de management al calității.

Obiect de studiudiplomălucru este societatea mixtă Frebor.

Subiect de cercetare- sistemul de management al calitatii intreprinderii.

Scopteza este desfăşurarea de activităţi care vizează îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Explorați esența și conținutul sistemului de management al calității.

Structura și cerințele pentru sistemul de management al calității.

Explorează rolul și problemele îmbunătățirii sistemului de management al calității.

Descrieți obiectul studiat.

Analizați structura organizatorică a managementului întreprinderii.

Analizează structura organizatorică a departamentului de control al calității.

Efectuați o analiză a indicatorilor tehnici, economici și financiari ai întreprinderii.

Analizează sistemul de management al calității al întreprinderii.

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

Elaborați măsuri constructive și tehnologice.

Luați în considerare modul în care sunt organizate măsurile de siguranță în muncă.

La efectuarea cercetărilor s-au folosit următoarele metode: monografică, economico-statistică, de calcul-constructivă etc.

Principala sursă de informații despre această întreprindere este bilanțul întreprinderii și raportul de profit și pierdere pentru 2006, 2007 și 2008, statutul întreprinderii, manualele, publicațiile în reviste și lucrările economiștilor interni și străini.

1. Sistem de management al calității

1.1 Esența și conținutul sistemului de management al calității.Abordări ale construcțieiInstitutul de SMC

Deja la sfârșitul anilor 60, oameni de știință și specialiști din multe țări au ajuns la concluzia că calitatea nu poate fi garantată doar prin monitorizarea produselor finite. Calitatea trebuie asigurată mult mai devreme - în procesul de studiere a cerințelor pieței, în etapa de dezvoltare a designului, la alegerea furnizorilor de materii prime, materiale și componente și, bineînțeles, în timpul vânzării produselor, întreținerea tehnică a acestora în timpul funcționării la consumator și eliminarea după utilizare.

Această abordare integrată asigură crearea unui proces închis care începe cu identificarea nevoilor pieței și include toate fazele de îmbunătățire a produselor fabricate sau dezvoltate, pre-producție, producție, vânzări și servicii post-vânzare bazate pe un sistem eficient de feedback și planificare care ia în considerare contează condițiile de piață, cu costuri minime pentru asigurarea calității.

Ansamblul măsurilor organizatorice și tehnice necesare pentru

se numește asigurarea consumatorului de garanții pentru produse de înaltă calitate constantă și conformitatea acestora cu cerințele standardelor și contractelor sistem de calitate.

Managementul calității este înțeles ca un set de principii, tehnici, instrumente și metode de implementare a funcțiilor de gestionare a proceselor de asigurare și îmbunătățire a parametrilor de calitate ai obiectului sau sistemului corespunzător.

Sistemul de management al calității (SMC) este un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea.

Sistemul calității al fiecărei întreprinderi este elaborat ținând cont de activitățile specifice întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piața de consum, dar în orice caz trebuie să acopere toate etapele ciclului de viață al produsului, așa-numita „calitate. buclă”, care include următoarele activități:

Marketing, căutări și cercetări de piață;

Design și dezvoltare de produse;

Pregatirea si dezvoltarea proceselor de productie;

Logistică;

Productie;

Control, testare și inspecții;

Ambalare și depozitare;

Vânzări și distribuție;

Instalare și exploatare;

Asistență tehnică și service;

ISO este o organizație internațională de standardizare, o federație mondială a organizațiilor naționale de standardizare (comitete membre ISO). Scopul ISO este dezvoltarea principiilor de standardizare și proiectarea de standarde pe baza acestora care promovează procesele de integrare în diferite domenii și domenii de activitate.

Principiul din spatele dezvoltării standardelor ISO este destul de simplu. Inițiativa de a crea noi standarde vine de la organizații care folosesc standarde (de obicei producători de produse sau servicii care trebuie să le integreze cu alte produse sau servicii). Aceste organizații formulează cerințele de bază pentru standard și le transmit reprezentanților lor naționali (țari) în ISO. ISO decide cu privire la fezabilitatea dezvoltării de noi standarde, iar după o decizie pozitivă, este numit un comitet tehnic, care va elabora un proiect de standard. Proiectul de standard este trimis comitetelor membre ISO pentru studiu și evaluare. După un vot pozitiv, acesta este adoptat ca standard ISO.

Standardele elaborate de ISO sunt grupate pe familii. ISO 9000 este o familie de standarde de calitate concepute pentru a ajuta organizațiile de toate tipurile și dimensiunile să dezvolte, să implementeze și să mențină QMS-uri eficiente.

Principiile managementului calității sunt înțelese ca regulile directoare de bază care formează baza generală și determină natura implementării optime a proceselor de management al calității pentru funcționarea sistemului corespunzător.

La elaborarea ISO 9001 și 9000 (2000), au fost luate în considerare opt principii ale managementului calității:

– orientarea către client a organizației;

– rolul managementului în combinarea obiectivelor managementului cu mediul intern al organizației;

– implicarea angajaților pentru a-și folosi abilitățile în beneficiul organizației;

– abordarea managementului ca proces;

– abordare sistematică a managementului;

– îmbunătățirea continuă ca scop al organizației;

– o metodă de luare a deciziilor bazată pe fapte;

– relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Să luăm în considerare conținutul lor.

DESPRErŞienaţie asupra consumatorului. Aplicarea principiului orientării spre consumator este o activitate care vizează studierea și înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor consumatorilor, inclusiv cerințele de calitate, ambalare, termen de livrare, preț, serviciu etc.; studierea nevoilor altor părți interesate (proprietari, acționari, personal, furnizori, stat, regiune și societate în ansamblu); asigurarea conștientizării și optimizării relației dintre toate cerințele, nevoile și așteptările tuturor părților interesate și documentația acestora; asigurarea conformității scopurilor și obiectivelor organizației cu nevoile și așteptările consumatorilor; reflectarea principiului focalizării către client în Manualul calității, politicile și obiectivele organizației.

Lconducerea liderului. Liderii stabilesc unitatea de scop și conducere în organizație. Ei creează și mențin un mediu în care angajații pot fi pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Aplicarea principiului conducerii manageriale este o activitate care vizează:

Să ofere îndrumări pentru a obține cea mai mare productivitate internă și satisfacție maximă a clienților;

Demonstrarea angajamentului față de principiile sistemului de management al calității prin exemplu personal;

Înțelegerea și răspunsul la schimbările externe;

Luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate, inclusiv consumatorilor, proprietarilor, personalului, furnizorilor, societății în ansamblu;

Prognoza viitorului organizației;

Stabilirea scopurilor și obiectivelor strategice pe termen lung;

Crearea și menținerea valorilor comune și eticii interne la toate nivelurile organizației;

Stabilirea încrederii și eliminarea temerilor;

Oferirea angajaților cu resursele necesare, formarea și libertatea de a acționa cu responsabilitatea și responsabilitatea necesare;

Initierea, incurajarea si recunoasterea contributiilor angajatilor;

Instruirea si promovarea oamenilor;

Sprijinirea relațiilor deschise și sincere.

ÎNimplicarea angajatului. Personalul de la toate nivelurile formează coloana vertebrală a organizației, iar implicarea lor deplină permite ca abilitățile lor să fie folosite în beneficiul organizației.

Aplicarea principiului implicării angajaților este implementarea în organizarea activităților care vizează:

– să se asigure că personalul înțelege importanța propriei contribuții și rolul organizației;

– determinarea responsabilității fiecăruia pentru rezultatele activităților sale;

– definirea rolurilor si responsabilitatilor personalului, implicarea acestuia in rezolvarea problemelor;

– implicarea personalului într-o căutare activă a oportunităților de îmbunătățire și concentrarea pe crearea de valoare suplimentară pentru consumatori;

– implicarea personalului în evaluarea propriei performanțe în comparație cu scopurile și obiectivele personale;

– implicarea personalului într-o căutare activă a oportunităților de creștere a nivelului de competență, cunoștințe și experiență;

– crearea condițiilor pentru schimbul liber de cunoștințe și experiență.

Tot personalul întreprinderii - de la conducerea de vârf la muncitori - trebuie să fie implicat în activități de management al calității.

Pabordarea procesuala. Aplicarea principiului abordării procesuale este implementarea la întreprindere a unor activități care vizează:

– să determine procesele necesare producerii produselor;

– stabilirea succesiunii și interacțiunii proceselor din întreprindere;

– stabilirea de responsabilități și autorități clare pentru gestionarea proceselor;

– determinarea intrărilor și ieșirilor (rezultatelor) proceselor;

– definirea criteriilor de măsurare și analiză a proceselor;

– identificarea furnizorilor și consumatorilor interni și externi de procese;

– determinarea metodelor de asigurare a eficacității și eficienței proceselor;

– determinarea relaţiilor fiecărui proces cu funcţiile întreprinderii;

– identificarea și furnizarea resurselor, metodelor și materialelor necesare atingerii scopurilor proceselor;

– evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului proceselor asupra clienților, furnizorilor și altor părți interesate.

Esența abordării procesului este că implementarea fiecărui loc de muncă este considerată ca un proces, iar funcționarea organizației este considerată ca un lanț de procese interconectate necesare pentru producerea produselor. Procesul este considerat ca un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrarea în ieșire.

Abordarea prin proces oferă:

– relația dintre toate tipurile de activități, consistența acestora și focalizarea pe atingerea scopurilor organizației;

– orientarea departamentelor și serviciilor spre atingerea rezultatului final definit de un scop comun;

– vizibilitatea și claritatea activităților la întreprindere pentru personal;

– capacitatea de a analiza procesul, de a evalua impactul asupra altor procese, de a-l îmbunătăți și de a se adapta la schimbări;

Vizibilitatea tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii și coerența acestora;

Masurabilitatea rezultatelor cu caracteristici numerice;

Facilitarea managementului organizației;

Adunarea oamenilor și consolidarea muncii în echipă, motivarea personalului pentru a atinge obiectivele procesului și organizațional.

Prin această abordare devine posibilă controlul utilizării fiecărui tip de resursă, analiza și căutarea oportunităților de reducere a costurilor pentru producția de produse și furnizarea de servicii.

La trecerea la o abordare prin proces, activitățile de evaluare a riscurilor, consecințelor și impactului proceselor asupra consumatorilor și altor părți interesate capătă specificitate, semnificație și o relație strânsă între resursele investite și rezultatele obținute.

Odată cu abordarea procesului, gestionarea rezultatelor procesului include gestionarea proceselor în sine.

Figura 1.1 - Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe o abordare procesuala

CUabordare sistematică a managementului. Definirea, înțelegerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate îmbunătățește eficacitatea și eficiența organizației .

Aplicarea principiului unei abordări sistematice a managementului este implementarea într-o organizație a activităților care vizează:

– la structurarea sistemului prin stabilirea și dezvoltarea unui sistem de procese care să asigure atingerea obiectivelor specificate ale organizației;

– crearea unui sistem în care obiectivele specificate sunt atinse în cel mai eficient mod;

– înțelegerea interdependenței proceselor din sistem;

– stabilirea obiectivelor și determinarea modului în care anumite servicii din sistem ar trebui să interacționeze pentru a-și atinge obiectivele;

– îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluare;

– identificarea în primul rând oportunităților și resurselor, iar apoi luarea deciziilor cu privire la acțiune.

Principiul abordării sistemice a managementului este strâns legat de principiul abordării proceselor și de prezentarea unui sistem de calitate ca un set de procese interconectate.

Pimbunatatire continua. Aplicarea principiului îmbunătățirii continue este implementarea activităților la întreprindere care vizează:

să stabilească obiective pentru gestionarea și măsurarea îmbunătățirii continue;

– evaluarea, recunoașterea și confirmarea îmbunătățirilor;

– utilizarea unei abordări consistente a îmbunătățirii continue în întreaga organizație;

– asigurarea angajaților cu oportunități de formare în metode și mijloace de îmbunătățire continuă;

– crearea unei nevoi pentru fiecare angajat al întreprinderii de îmbunătățire continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu, motivând personalul implicat în îmbunătățiri;

– transformarea principiului îmbunătățirii continue a produselor, proceselor și sistemelor într-un obiectiv pentru fiecare angajat al organizației;

– îmbunătățirea constantă a eficienței tuturor proceselor;

– înregistrarea îmbunătățirilor.

PLuarea deciziilor pe baza faptelor. Aplicarea principiului luării deciziilor pe baza faptelor este implementarea de activități în organizație care vizează:

Să organizeze monitorizarea, măsurătorile, colectarea datelor și informațiilor;

Asigurarea încrederii în fiabilitatea și acuratețea datelor și informațiilor;

Utilizarea metodelor dovedite pentru analiza datelor și informațiilor;

Înțelegerea valorii și aplicarea metodelor statistice adecvate pentru analiza și procesarea informațiilor;

Luarea deciziilor și luarea de acțiuni pe baza rezultatelor analizei faptelor înregistrate;

Asigurarea că datele sunt disponibile pentru cei care au nevoie de ele.

ÎNrelaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. Organizația și furnizorii sunt interdependenți, iar relațiile lor reciproc avantajoase le sporesc capacitatea de a crea valoare. Aplicarea principiului relațiilor reciproc avantajoase cu furnizorii este implementarea activităților în organizație care vizează:

– identificarea și selectarea furnizorilor principali;

– stabilirea de relații care echilibrează beneficiile pe termen scurt cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și ale societății;

– stabilirea de contacte clare și deschise;

– punerea în comun a cunoștințelor și resurselor partenerilor cheie;

– inițierea, încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și realizărilor furnizorilor;

– inițierea dezvoltării comune și îmbunătățirii produselor și proceselor;

– colaborarea pentru a înțelege clar nevoile consumatorilor;

– dezvoltarea acțiunilor comune de îmbunătățire;

– schimb de informații și planuri pentru viitor.

Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Doar relațiile reciproc avantajoase oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii maxime.

1.2 Structura SMC. Cerințe pentru sistemul de management al calității

SMC ca sistem constă din următoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform ISO, o organizație este un grup de oameni și facilități cu o distribuție de responsabilități, puteri și relații. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, regulile de interacțiune a acestora, precum și personalul responsabil de calitate.

Un proces este un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” unui proces sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și implementate pentru a adăuga valoare (de la intrare la ieșire).

Conceptul de procedură este important în SMC. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită proces; pe de altă parte, este un document care formalizează modul corect de desfășurare a unui proces.

Document - informație plasată pe un suport adecvat. Principalele documente QMS sunt listate în casetă. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii trebuie să fie asociate cu documentele sistemului calității, de exemplu, „Regulamente privind diviziile” și „Instrucțiuni de muncă”.

Documentele sistemului de management al calitatii:

- ordine și reglementări pentru întreprindere legate de SMC („Cu privire la îmbunătățirea sistemului calității”, „Despre reprezentantul managementului”, „Despre managerul de proiect”, „Despre serviciul sistemului calității”);

- politica calitatii - principalele directii si scopuri ale organizatiei in domeniul calitatii, formulate oficial de management;

- procedurile sistemului calitatii;

- manualul calitatii - un document care stabileste politica calitatii si descrie sistemul calitatii;

- instructiuni de lucru legate de calitate;

- instructiuni de control legate de calitate;

Standardul ISO 9001:2000 „Sisteme de management al calității. Cerințe” stabilește cerințele de bază pentru sistemul de management al calității (sistemul calității), dar nu explică modul în care aceste cerințe pot fi îndeplinite. Acest lucru face posibilă utilizarea acestui standard în organizațiile care desfășoară diverse activități și luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei organizații atunci când se conformează acestuia.

Un sistem de calitate este de obicei creat în legătură cu nevoia unei organizații de a-și confirma capacitatea de a furniza calitatea cerută a produsului, de a crește satisfacția clienților și calitatea produsului.

Dacă vreo cerință a acestui standard nu poate fi aplicată din cauza specificului organizației și produselor sale, excluderea acestei cerințe este permisă. Toate cerințele pentru sistemul de calitate din standard sunt stabilite în 5 secțiuni.

- sistemul de management al calitatii;

- responsabilitatea managementului;

- managementul resurselor;

- procesele ciclului de viață al produsului;

- masurare, analiza si imbunatatire;

Sistem de management al calitatii. Această secțiune a standardului conține cerințe generale pentru sistemul de management al calității și cerințele de documentare.

Principalele cerințe generale pentru sistemul calității sunt formulate după cum urmează. Organizația trebuie să:

— determină procesele necesare pentru sistemul de management al calității și aplicarea acestora în întreaga organizație;

- determina succesiunea si interactiunea acestor procese;

- determina criteriile si metodele necesare asigurarii eficacitatii, atat in implementarea, cat si in managementul acestor procese;

- se asigură că resursele și informațiile necesare pentru a susține și monitoriza aceste procese sunt disponibile;

- monitorizează, măsoară și analizează aceste procese;

- să ia măsurile necesare pentru a obține rezultatele planificate și pentru a îmbunătăți continuu aceste procese.

Responsabilitatea managementului.În conformitate cu acest standard, conducerea de vârf a organizației asigură eficacitatea sistemului calității prin:

- acceptarea angajamentelor documentate ale organizației sub forma politicilor și obiectivelor de calitate;

- analiza sistemului calitatii;

- asigurarea sistemului calitatii cu resursele necesare;

- organizarea muncii personalului pentru crearea si exploatarea cu succes a sistemului calitatii al organizatiei, repartizand responsabilitatile si puterile angajatilor in domeniul calitatii.

- Intrările la evaluarea conducerii ar trebui să includă următoarele informații:

- rezultatele auditurilor;

- evaluările consumatorilor asupra produselor;

- evaluarea functionarii proceselor si a calitatii produselor;

- compoziția și rezultatele acțiunilor preventive și corective;

- eficacitatea măsurilor luate pe baza rezultatelor analizei anterioare de către conducere;

- modificari care ar putea afecta sistemul calitatii;

Managementul resurselor. Organizația trebuie să identifice și să ofere resursele necesare pentru a-și atinge scopurile și obiectivele, inclusiv în domeniul calității și al satisfacerii cerințelor clienților. Aceasta se referă la toate tipurile de resurse - umane, infrastructură, mediu de producție, resurse financiare. Standardul ISO 9001:2000 acordă cea mai mare atenție resurselor umane, deoarece competența și atitudinea personalului determină în principal calitatea produselor. În conformitate cu acest standard, organizația trebuie:

- determina competenta necesara a personalului care efectueaza lucrari care afecteaza calitatea produsului;

- asigura instruire sau întreprinde alte acțiuni pentru a răspunde acestor nevoi;

- evaluează eficacitatea măsurilor luate;

- se asigură că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de contribuția acestora la atingerea obiectivelor de calitate;

- Păstrați evidențe adecvate ale educației, formării, competențelor și experienței personalului.

Procesele ciclului de viață al produsului. Procesele ciclului de viață al produsului sunt numite și procese de afaceri sau procese de bază. Procesele de bază sunt cheie pentru organizație, deoarece atunci când sunt executate se adaugă valoarea adăugată a produsului. Procesele pot consta din subprocese.

Implementarea proceselor în timpul interacțiunii lor poate avea loc secvenţial sau în paralel, iar ieșirile unor procese sunt intrări pentru altele.

La planificarea proceselor ciclului de viață al produsului într-o organizație, este necesar să se determine:

- obiectivele de calitate și cerințele produsului;

- lista, succesiunea și interacțiunea proceselor ciclului de viață al produsului;

- obiectivele fiecărui proces ciclului de viață, extinse de la obiectivele de calitate ale organizației, inclusiv cerințele de produs;

- necesitatea de a elabora documente pentru o descriere generală a proceselor în succesiunea lor și ținând cont de interacțiune și pentru o descriere a fiecăruia dintre procese;

- proprietarii de procese, responsabilitățile și puterile acestora;

- resursele necesare desfasurarii fiecaruia dintre procese, tinand cont de realizarea scopurilor proceselor;

- procedura si metodele de verificare, validare, monitorizare, control si testare a produselor pentru asigurarea corectitudinii proceselor si confirmarea calitatii produselor;

- criterii de luare a deciziilor privind corectitudinea proceselor și conformitatea produsului cu cerințele stabilite;

- metode, metode și formulare de înregistrare a datelor care conțin dovezi obiective că procesele sunt sub control și calitatea produsului îndeplinește cerințele stabilite.

1.3 Probleme de îmbunătățire a sistemului de management al calității

Conform standardului ISO 9000:2000, principiul îmbunătățirii continue a activităților organizației în ansamblu (și, prin urmare, SMC a acesteia) este unul dintre cele 8 principii de bază ale managementului calității. Atunci când implementați acest principiu, fiți ghidat de recomandările pentru îmbunătățirea SMC date în standardul ISO 9004:2000. Esența acestor recomandări este ca toate sistemele (din procesele organizației) să fie supuse în mod constant măsurării, analizei și îmbunătățirii. Aceasta ar trebui făcută de echipe de proces de lucru, toți membrii echipei sub îndrumarea proprietarilor și cu coordonarea generală a managementului Îmbunătățirea continuă duce la o îmbunătățire anuală a ponderii întregii organizații cu 10-20% Dacă vorbim despre procesele ciclului de viață, trebuie acordată o atenție deosebită etapei de cercetare și dezvoltare a produselor pentru îmbunătățirea calității:

- lucru colectiv în echipe;

- analiza tipurilor și consecințelor modurilor de defecțiune (metodologia FMEA);

- implementarea functiei de calitate (metodologia QFD);

- metodologia de reinginerire;

- metodologia de benchmarking;

- Metodologia Six Sigma;

- metodologie (metode, abordări) Genichi Taguchi;

- metodologia de autoevaluare;

- metodologia de rezolvare a problemelor.

Activitățile din sistemul de management al calității, inclusiv activitățile de îmbunătățire a calității, se bazează pe o cooperare constantă și durabilă între oameni, de ex. asupra muncii colective eficiente în echipe. Munca în echipă este motorul (locomotiva) sistemului de management al calității.

Există un număr mare de opțiuni și stiluri de lucru colectiv al personalului organizațional în echipe. Să luăm în considerare două cazuri extreme.

Un cerc de calitate este un grup de lucrători, de exemplu, membri ai aceleiași echipe care fac aceeași muncă, care se adună pentru a discuta problemele de calitate:

- voluntar;

- în mod regulat, de exemplu o dată pe săptămână;

- in timpul programului normal de lucru;

- sub îndrumarea managerului dumneavoastră, de exemplu un maistru;

- să identifice, să analizeze și să rezolve probleme legate de activitatea lor;

- să elaboreze recomandări către conducerea superioară și managerii organizației cu privire la problemele de îmbunătățire a calității.

Analiza modurilor și efectelor defecțiunii (Failure Mode and Effect Analysis - Metodologia FMEA), cunoscută și sub denumirea de „Analiza de risc”, este utilizată ca una dintre măsurile preventive pentru depistarea sistematică a cauzelor și a consecințelor probabile. Metodologia FMEA este de obicei folosită în munca echipelor interfuncționale pentru a analiza formele și consecințele eșecurilor produselor și proceselor, dar există exemple de aplicare cu succes a acestei metodologii în cercurile calității.

Implementarea funcției de calitate (QFD)

este o metodologie pentru traducerea sistematică și structurată a dorințelor consumatorilor în cerințe de calitate pentru un produs, serviciu și/sau proces.

Reingineria este o metodologie de îmbunătățire prin regândire fundamentală, modificare radicală sau chiar reproiectare radicală a proceselor, care vizează obținerea de îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor critici de performanță într-o organizație, în special:

- creșterea valorii adăugate;

- îmbunătățirea indicatorilor de calitate ai proceselor și/sau produselor;

- reducerea costurilor si cresterea profitului;

- reducerea timpului ciclului de producție;

- și, ca urmare, creșterea competitivității nu numai a produselor, ci și a organizației în ansamblu.

Conceptul Six Sigma se bazează pe faptul că există o corelație directă între numărul de defecte ale produsului, creșterea costurilor de producție și nivelul de satisfacție a clienților.

În metodologia Six Sigma, indicatorul principal este numărul de defecte per unitate de produs, inclusiv toate etapele producției sale. Valoarea sigma arată cât de des poate apărea un defect.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a sistemului de management al calității este utilizarea tehnologiei informației. In conditiile moderne de piata, cerintele de valabilitate si rapiditate a deciziilor luate in domeniul managementului proceselor de productie si financiare sunt extrem de ridicate. În acest sens, iese în prim plan necesitatea utilizării tehnologiilor informaționale moderne, inclusiv a sistemelor software pentru gestionarea activităților comerciale, administrative și economice ale unei întreprinderi. Furnizarea unei întreprinderi cu sisteme de management similare care țin cont de specificul industriei permite creșterea eficienței economice a producției, contribuie la raționalizarea acesteia și oferă posibilitatea de a obține rapid date de producție și economice pentru planificarea și gestionarea cu succes a proceselor de producție.

Automatizarea proceselor QMS întreprinderii permite:

– controlează în detaliu procesul de interacțiune dintre organizație și client, începând de la primirea unei scrisori de comandă de lucru până la momentul transferului complet al documentației de proiect și finalizarea lucrărilor în temeiul contractului;

– să asigure interacțiunea planificată a tuturor diviziilor structurale ale organizației (cu controlul termenelor limită) atunci când se efectuează lucrări de pre-proiectare și proiectare;

– asigura controlul oportunității eliberării și completității tuturor documentației de lucru și proiectare emise, controlul necesității, calendarului și alcătuirii corespondenței cu clientul pentru obținerea datelor inițiale privind sarcinile de proiectare;

– să organizeze o redistribuire eficientă a muncii între executanți dacă este necesară înlocuirea acestora (boală, nevoi de producție etc.);

– să furnizeze tuturor nivelurilor de conducere informații relevante cu privire la progresul lucrărilor de preproiectare și proiectare;

– organizarea muncii executanților, furnizarea unei liste a lucrărilor în curs de executare, reamintirea lucrărilor curente și restante, monitorizarea execuției.

2. Societatea mixtă „Frebor”, caracteristicile sale și analiza muncii

2.1 Caracteristicile societății mixte Frebor

Societatea mixtă belarusă-germană Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik este o societate cu răspundere limitată.

Figura 2.1 - Locația Asociației Frebor

Societatea mixtă Frebor a fost creată la 29 decembrie 1988 cu participarea Ministerului URSS al Bioindustriei Medicale între trei părți: Uzina de Preparate Medicale Borisov, compania est-germană Fresenius și Societatea pe acțiuni Pharmindustriya (Rusia). Activitățile de producție au început în 1992.

Istoria întreprinderii datează din 1988. Pe teritoriul fostei URSS nu a existat o producție similară de dializatoare („rinichi artificial”), în ciuda numărului mare de pacienți care au nevoie de ele - aproximativ 10 milioane de oameni. Pentru a accelera punerea în funcțiune și dezvoltarea echipamentelor tehnologice speciale achiziționate de la compania Fresenius pe cheltuiala bugetului de stat pentru producția de dializatoare și dezvoltarea producției acestora, s-a decis crearea unei întreprinderi mixte în Borisov.

Compania germană Fresenius a preluat furnizarea și instalarea echipamentelor, instruirea personalului și și-a adus know-how-ul. Din cauza mai multor dificultăți și motive politice, compania și-a produs de fapt primele produse în 1992.

Know-how-ul și tehnologia de producție a fibrei unice de polisulfonă utilizată la Frebor JV aparține companiei Fresenius, este brevetată și poate fi utilizată numai cu permisiunea acesteia.

La crearea joint-venture-ului Frebor, în 1988, compania Fresenius a transferat cele mai noi tehnologii pentru fabricarea dializatoarelor cu polisulfonă și, în special, know-how-ul tehnologiei de producere a fibrei polisulfonice unice, ca aport la capitalul său autorizat. .

Fondatorii companiei sunt:

- Fresenius - 21,8% din acțiuni, un cunoscut producător lider de echipamente de dializă cu o rețea largă de fabrici și reprezentanțe în întreaga lume;

RUE „Uzina de preparate medicale Borisov” - 78,2% din acțiuni, pe baza acesteia, au fost create unități de producție ale unei asocieri mixte;

Capitalul autorizat al întreprinderii este de 53.282.726 dolari SUA.

Scurt istoric.

1988 - Semnarea unui acord între guvernul URSS și Fresenius Medical Care privind crearea unui joint venture.

1992 - Punere în funcţiune.

1993 - Începe producția sistemelor de transfuzie și perfuzie UMS

1994 - Lansarea unei linii de fibre polisulfonice

1995 - Certificare internațională TUV

1996 - Atingerea capacitatii de proiectare

1997 - Lansarea celei de-a doua linii de fibre polisulfonice

2001 - Premiul Guvernului Republicii Belarus pentru realizările în domeniul calității

2003 - Certificare conform STB ISO 14001-2000

2004 - Sistem de management integrat certificat pentru conformitate cu EN 13485:2003 si ISO 9001:2000.

2004 - Confirmarea Premiului Guvernului Republicii Belarus pentru realizări în domeniul calității

2005 - Acreditarea laboratorului microbiologic al întreprinderii

2005 - Punerea în funcțiune a unei noi zone de montaj pentru sisteme de perfuzie

2006 - Obținerea unui certificat de conformitate de mediu care confirmă că sistemul de management de mediu al întreprinderii respectă cerințele STB ISO 14001-2005

2007 - Primirea diplomei „Cel mai bun antreprenor al anului 2006 în domeniul activităților medicale”

2007 - Confirmarea Premiului Guvernului Republicii Belarus pentru realizări în domeniul calității

Dezvoltarea joint-venture-ului a fost realizată în 2 etape. În prima etapă (1988), a fost stăpânită producția de dializatoare, canule și linii de sânge. În a doua etapă (1992), au fost instalate mașini pentru producerea membranelor polisulfonice.

În prezent, JV Frebor este una dintre cele mai mari întreprinderi în producția de dializatoare nu numai în spațiul post-sovietic, ci în întreaga lume.

Activitatea principală a Frebor JV este producerea de dializatoare cu polisulfonă („rinichi artificial”), linii de sânge arterial și venos, sisteme de perfuzie, sisteme principale universale (picuratoare) și o serie de alte produse medicale (transfuzie de sânge UMS-1-1). sisteme, dispozitive pentru recoltarea sângelui de la donatori, seturi de linii pentru homesorbție (purificarea sângelui pe segmente), conductoare și linii de perfuzie (pentru dozatoare de seringi și pompe de perfuzie), etc.).

Zonele de producție pentru producția principală și auxiliară, depozitele, spațiile administrative și de agrement și o serie de alte spații sunt închiriate de la întreprinderea de stat Uzina de preparate medicale Borisov.

În sediul închiriat a fost creată o producție de produse medicale de unică folosință pentru tratamentul bolnavilor de rinichi, funcțională eficient, unică în ceea ce privește tehnologia utilizată, bazată pe utilizarea celor mai noi tehnologii mondiale pentru producerea fibrei polisulfonice utilizate în dializatoare. , certificat conform standardelor internationale (GMP, ISO 9002).

Facilități de producție bazate pe tehnologii unice FMC și concepute pentru a produce 2 milioane de dializatoare și 2 milioane de seturi de linii de sânge pe an au fost puse în funcțiune în mai 1992. În 1993, tehnologia de fabricare a sistemelor medicale universale de transfuzie și perfuzie UMS și alte importuri de substituție. au fost introduse produse, a căror lansare acoperă în prezent în totalitate nevoile de asistență medicală ale Republicii Belarus. În 1994, a intrat în funcțiune o linie de producere a fibrelor de polisulfonă, elementul de filtrare principal al unui dializator capilar, iar în 1997 a fost lansată oa doua linie.

Numărul de produse principale produse în prezent este planificat să crească în viitor și să producă, de exemplu, un milion de dializatoare. pe an mai mult.

2.2 Caracteristicile produselor fabricate și piețele lor de vânzare

Dializatoarele cu polisulfonă, stăpânite în producție la Frebor JV, sunt un filtru complex format din multe fibre de polisulfonă (analogi artificiali ai vaselor de sânge din rinichi), care asigură procesul de purificare a sângelui de toxine.

Procesul tehnologic de producere a dializatorului include următoarele etape:

- producerea fibrei de polisulfon;

- producerea (turnarea) părților corpului;

- montaj dializatoare;

- sterilizarea dializatoarelor.

Principiul de funcționare al dializatorului este că, datorită structurii poroase a învelișului de fibre, substanțele dăunătoare organismului - toxinele - sunt îndepărtate prin porii învelișului de fibre, iar sângele purificat al pacientului curge mai departe și se întoarce înapoi în corpul uman.

Baza dializatorului este fibra polisulfonică, produsă folosind o tehnologie specială, care asigură purificarea sângelui de toxine pe măsură ce acesta curge prin dializator.

Esența producției tehnologice a fibrei de polisulfonă este aceea că polisulfona și aditivii speciali sunt dizolvați în dimetilacetamidă, iar apoi fibrele sunt extrase din masa rezultată folosind o mașină specială de filare. În acest caz, cu ajutorul lichidului, în învelișul fibrei se formează mulți pori. Rezultatul este o fibră de polisulfonă, care este un vas gol cu ​​o înveliș poroasă, care este apoi uscată, colectată în mănunchiuri de diferite grosimi (în funcție de tipul de dializator) și tăiată la o anumită lungime.

Fibrele capilare de polisulfonă sunt produse pe o unitate de filare care funcționează în regim continuu folosind tehnologia Fresenius Procesul tehnologic constă din trei cicluri: pregătitor, filare (filare) și regenerare (prelucrare a lichidelor implicate în procesul tehnologic).

În partea pregătitoare se prepară masa de filare, asigurându-i omogenitatea. Fibrele se formează în sistemul de duze și sunt direcționate prin băile de spălare și decantare, unde sunt eliberate de solvent (dimetilacetamidă) și apoi introduse în camerele de uscare. La uscare în camere, fibrele capătă o formă specifică datorită texturii.

Fibra uscată este înfășurată automat pe un tambur cu un anumit număr de fibre în funcție de tipul mănunchiului de fibre. Legăturile sunt împachetate într-o folie specială și plasate în cutii de carton. Cutiile care conțin mănunchiuri de fibre și informații relevante despre lot, cantitate și tipul pachetului sunt transportate la depozit. Din depozit, cutiile sunt transportate în zona de asamblare a dializatorului.

Împreună cu liniile de sânge, formează o trusă pentru hemodializă (purificarea sângelui la persoanele cu rinichi bolnavi).

O caracteristică distinctivă a dializatoarelor cu polisulfonă este că sunt cel mai compatibile biologic cu sângele, pacienții le percep fizic mai ușor și se simt mai confortabil atunci când le folosesc.

Permeabilitate ridicată, biocompatibilitate excepțională, volum minim de umplere de-a lungul circuitului sanguin cu o activitate suficient de mare a suprafeței membranei polisulfonice - acestea sunt avantajele produsului față de dializatoarele cu plăci cupropan produse și întrerupte anterior. Aceste avantaje fac din dializatoare produse unice care nu numai că îndeplinesc standardul global de calitate ISO 9002, dar sunt și la mare căutare pe piața globală a dispozitivelor medicale.

Spre deosebire de dializatoare, liniile de sânge nu sunt atât de unice, dar sunt de mare importanță în medicină, deoarece sunt utilizate într-o mare varietate de proceduri de transfuzie de sânge, de la prelevarea de sânge de la un donator până la procesul complex și costisitor de hemodializă, de exemplu. curățarea sângelui de toxine la persoanele cu boli de rinichi.

Capacitatea de producție a întreprinderii este de 2,5 milioane de unități. dializatoare; 5,5 milioane de vase de sânge; 12,0 milioane km de fibre (inclusiv aproximativ 2,5 milioane km producție comercială); 4,0 milioane de bucăți sisteme de perfuzie.

Pe parcursul activităților sale de producție, Frebor JV a realizat o creștere semnificativă a volumelor de producție. Folosind o selecție atentă a personalului de lucru și instruirea acestora în abilitățile necesare de producție, introducerea unui program de lucru în trei schimburi și creșterea ritmului de producție, a fost posibilă atingerea unor volume care depășesc cele planificate inițial cu o medie de 20% .

În prezent, în structura tehnologică a JV Frebor se pot distinge patru tipuri principale de producție: producția de dializatoare, producția de linii de sânge, producția de fibre și producția de sisteme de perfuzie. O diagramă a relației dintre unitățile de producție este prezentată în Figura 2.2.

Figura 2.2 - Schema de interrelație a producției

Astfel, JV Frebor este o întreprindere care produce produse de înaltă tehnologie, semnificative din punct de vedere social. Aria deciziilor de marketing ale întreprinderii este dependentă și determinată de Fresenius, atât în ​​domeniul importului pentru producție, cât și în domeniul exportului de produse finite.

Pentru Republica Belarus, producția de sisteme de dializator este nu numai importantă, ci și necesară. Acest lucru se datorează faptului că numărul pacienților care au nevoie de aceste produse este de 2000 de persoane. pe an. Dacă acesta lipsește, statul va fi obligat să cumpere dializatoare din străinătate și să plătească în valută.

Potrivit datelor furnizate de un specialist în hemodializă de la centrul de hemodializă din al patrulea spital clinic al orașului din Minsk, în Republica Belarus există o nevoie anuală de tratament de aproximativ 2000 de persoane. Mai mult, fiecare pacient trebuie să viziteze centrul de hemodializă de aproximativ trei ori pe săptămână, ceea ce necesită aproximativ 150 de dializatoare pe an pentru fiecare pacient. Astfel, necesarul total al republicii este de până la 300 de mii de truse de dializă pe an.

Pentru a satisface nevoile țărilor CSI, conform estimărilor aproximative, sunt necesare peste 10 milioane de dializatoare anual. Aceste studii privind nevoile dializatoarelor au fost efectuate anterior în timpul existenței Uniunii Sovietice și nu au suferit prea multe schimbări.

Pentru Belarus, care este una dintre puținele țări din lume (sunt patru în total - Germania, Japonia, SUA și Belarus), unde sunt produse dializatoare, există o oportunitate unică de a le achiziționa la un preț mic în comparație cu lumea preturi la dializatoare.

Acest tip de producție există doar în patru țări. În Germania există patru linii de producție de dializatoare la compania Fresenius (fondatorul tehnologiei), în Japonia - două linii, în SUA - două linii (dar doar o linie funcționează) și în Belarus - două linii.

O analiză a piețelor pentru produsele Frebor JV arată că nu mai mult de 6% din volumul total de produse finite intră pe piața internă a Republicii Belarus. Principalii consumatori de produse medicale sunt, în primul rând, instituțiile medicale și sistemele Ministerului Sănătății.

Figura 2.2 - Structura vânzărilor de produse a JV Frebor

Produsele finite sunt eliberate întreprinderilor cu diferite forme de proprietate Borisov PA « Ecran", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea”, etc. Ponderea aprovizionării acestor întreprinderi este de 4%.

De menționat că principalul destinatar al produselor Frebor JV este Fresenius sau 90% din volumul total, adică. produsele ajung pe piața externă și doar o mică parte de 6% merge către Rusia și Lituania. Structura de vânzări a produselor Frebor JV este prezentată în Figura 2.3.

2.3 Analiza structurii de management organizațional al JV Frebor

Structura organizatorică a JV Frebor include direct aparatul de management (servicii de management) și unitățile de producție.

Organul suprem al întreprinderii este Adunarea Generală a Participanților. Este format din șase reprezentanți, câte trei reprezentanți ai fiecărui participant. Adunarea generală a participanților elaborează direcția generală a dezvoltării economice și sociale a întreprinderii, stabilește procedura de distribuire a profitului net, ia decizii cu privire la emisiunea de valori mobiliare la propunerea conducătorului întreprinderii, la achiziționarea de valori mobiliare de alte întreprinderi, decide cu privire la crearea și încetarea activităților sucursalelor, filialelor și altor divizii separate.

Adunarea Generală a Participanților la ședințele sale examinează și rezolvă problemele care sunt de competența sa, cu toate acestea, activitățile consiliului nu sunt admise în activitățile operaționale și administrative ale administrației. Toate problemele activităților operaționale ale întreprinderii sunt hotărâte de șeful întreprinderii și adjuncții desemnați ai acestuia, șefii de departamente ai aparatului de conducere, ateliere, departamente, secții etc., precum și maiștri.

Directorul tehnic al fabricii realizează politica tehnică, determină direcțiile principale în domeniul proiectării produselor și tehnologiilor, dezvoltă direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii, coordonează lucrările de cercetare și dezvoltare privind introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Directorul comercial conduce și implementează politici de marketing și vânzări care vizează rezolvarea problemelor de vânzări accelerate a produselor, prin studierea pieței și adaptarea la aceasta, producția și dezvoltarea unei strategii de marketing pe termen lung. Directorul comercial gestionează logistica și vânzările de produse, munca de locuințe și servicii comunale etc.; rezolvă probleme organizaționale legate de vânzările de produse; conduce departamentul de organizare a muncii și salarizare și departamentul de personal; este responsabil pentru coordonarea activității atât a site-urilor de producție, cât și a celorlalte departamente ale JV Frebor, este direct responsabil pentru implementarea, funcționarea și îmbunătățirea sistemului de management integrat și, de asemenea, este responsabil pentru definirea și implementarea politicii de calitate și mediu la Frebor JV și implementarea sarcinilor în conformitate cu ISO 9001, ISO 13485 și ISO 14001 pentru întreprindere.

Directorul adjunct pentru Afaceri Generale conduce lucrările privind furnizarea la timp a producției principale și auxiliare cu resurse materiale și activitatea serviciului de transport al uzinei.

Șeful departamentului de personal efectuează lucrări privind politica de personal, soluționează situațiile conflictuale care apar între administrația și forța de muncă a întreprinderii, precum și alte probleme de afaceri și economice prevăzute de statutul întreprinderii.

Departamentul de planificare economică elaborează planuri anuale și trimestriale pentru întreprindere și ateliere individuale, monitorizează implementarea acestora, stabilește modalități de eliminare a deficiențelor, organizează și îmbunătățește planificarea în fabrică și intra-magazin, elaborează standarde pentru formarea fondurilor de stimulente economice, menține operaționalitatea înregistrează statistici, analizează indicatorii de performanță ai principalelor unități, ateliere și fabrici, elaborează și supune spre aprobare proiecte, prețuri pentru produse noi, studiază și implementează bune practici în organizarea lucrărilor de planificare economică etc.

Documente similare

teză, adăugată 18.06.2010


Analiza sistemului de management al calității la OJSC Kazanorgsintez. Monitorizarea principalelor probleme asociate sistemului de management al calității al organizației, elaborarea de recomandări pentru eliminarea acestora. Fișa postului șefului departamentului de control al calității.

teză, adăugată 26.04.2014


Structura sistemului de management al calității, principiile și direcțiile activităților sale, importanța acestuia în întreprindere. Cerințe de sistem conform standardelor ISO. Sarcini rezolvate prin funcționarea SMC. Dezvoltarea unei proceduri de evaluare a cerințelor semnificative ale clienților.

lucrare de curs, adăugată 14.04.2010


Esența, conceptul și conținutul sistemului de management al calității. Analiza managementului calității și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia la Uzina de panificație OJSC Nefteyugansk. Experienta interna si internationala in imbunatatirea sistemului de management al calitatii.

teză, adăugată 02.10.2012


Aspecte teoretice ale dezvoltării unui sistem de management al calității la o întreprindere. Analiza sistemului de management al calității al Megaplast SRL. Analiza situației financiare și a calității produselor, rezultatele cercetărilor în domeniul sistemului de management al calității.

teză, adăugată 05.06.2010


Caracteristicile organizatorice ale întreprinderii JSC SPZ. Esența și conținutul sistemului de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea acestuia în companie. Măsuri de îmbunătățire a securității și sănătății în muncă a lucrătorilor, ca factor care afectează calitatea produsului.

lucrare de curs, adăugată 30.06.2012


Caracteristici de bază de calitate. Istoria apariției și dezvoltării sistemului de management al calității. Conceptul și esența proceselor. Direcții de activitate ale companiei. Evaluarea eficacității aplicării sistemului de management al calității în activitățile Dorgmash LLP.

lucrare curs, adaugat 20.12.2012


Concepte și indicatori pentru evaluarea nivelului calității produselor, tipuri și metode de control tehnic al calității. Obiectivele și principiile dezvoltării, formării și certificării unui sistem de management al calității produsului la o întreprindere, calculul costurilor și evaluarea economică.

teză, adăugată 06.09.2010


Esența sistemului de management al calității, evaluarea eficacității acestuia la întreprindere folosind exemplul companiei „Casa de asigurări VSK”. Dezvoltarea ideilor despre calitate. Caracteristicile organizatorice și economice ale companiei. Formarea unui sistem de management al calității.

lucrare curs, adaugat 26.06.2014


Implementarea unui sistem de management al calitatii. Certificarea sistemelor de management al calității (ISO 9000), managementului de mediu (ISO 14 000), sistemelor de management al sănătății și securității în muncă ale organizațiilor (OHSAS 18 001: 2007) folosind exemplul OJSC Lenta.

ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII LA ÎNTREPRINDEREA PRODUCĂTOR DE STRUCTURI CADRU-TENT Molokanov Vladimir Andreevici, director tehnic ( [email protected]) ZMK „Electroyar”, Naberezhnye Chelny, Rusia Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., conferențiar

Universitatea de inovare din Kazan poartă numele. V.G. Timiryasova (IEUP),

Naberezhnye Chelny, Rusia ( [email protected])

Acest articol discută impactul unui sistem de management al calității asupra funcționării eficiente a unei întreprinderi industriale și caracteristicile implementării acestuia pentru a asigura producția de produse competitive.

Cuvinte cheie: managementul calității, sistemul de management al calității, competitivitatea întreprinderii.

Relevanța temei de cercetare se datorează rolului deosebit al SMC în asigurarea calității și competitivității unei întreprinderi. Cercetătorii se concentrează asupra necesității de a utiliza un sistem de management al calității ca instrument de îmbunătățire. „Gradul de competitivitate al unei organizații depinde în mare măsură de abordările existente în gestionarea proceselor de afaceri și a proceselor sistemului de management al calității. Acest lucru se aplică în mod egal atât pentru calitatea produselor, cât și pentru metodele de management organizațional.”

Managementul calității la orice întreprindere ar trebui să vizeze crearea și asigurarea unui nivel ridicat de calitate a serviciilor și produselor pentru a satisface pe deplin nevoile consumatorilor. „Prin urmare, conceptul modern de gestionare a calității produselor și serviciilor în atingerea tuturor scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderilor și organizațiilor își asumă prioritatea obligatorie printre alte domenii ale managementului. În același timp, calitatea în sine este o categorie foarte încăpătoare și universală, incluzând aspecte tehnice, economice, organizaționale, sociale, filozofice și juridice.”

„Sistemele de management al calității pot ajuta organizațiile să îmbunătățească satisfacția clienților. O abordare sistemică a managementului calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clienților, să identifice procesele care contribuie la obținerea unui produs sau serviciu acceptabil pentru clienți și să mențină acele procese într-o stare controlată. Un sistem de management al calității poate fi baza pentru îmbunătățirea continuă pentru a crește probabilitatea creșterii satisfacției atât a clienților, cât și a altor părți interesate. Oferă încredere organizației însăși și consumatorului.

în special în capacitatea sa de a livra produse care respectă pe deplin cerințele.”

Cercetătorii notează importanța pentru proprietar de a deține un certificat de conformitate cu ISO 9001, care „este o carte de vizită pentru o afacere mare, care confirmă fezabilitatea investiției în dezvoltarea acesteia”. Totodată, Fefelov A.A. indică faptul că „prezența unui SMC nu garantează cu ajutorul acestuia absența erorilor, aceste erori ar trebui să fie detectate, analizate și prevenite cu promptitudine în viitor prin schimbarea sistemului de management”.

„Implementarea unui sistem de management al calității (SMC) este una dintre pârghiile principale pentru managementul eficient al unei organizații. SMC sistematizează și eficientizează activitățile întregii întreprinderi. Acesta este un fel de standard pentru desfășurarea activității de succes, care împinge pentru dezvoltare și îmbunătățire constantă.”

O serie de autori se concentrează pe rolul managementului de vârf în funcționarea SMC, formarea motivației angajaților, implicarea personalului în procese și contabilizarea costurilor calității. Astfel, potrivit Krasnova E.A., „SMC îndeplinește două funcții importante: în primul rând, ca urmare a introducerii unui SMC eficient, se realizează o comparație a costurilor care s-au datorat calității scăzute a produsului; în al doilea rând, organizația creează în cumpărător imaginea unui producător al unui produs de calitate, datorită căruia este posibil să se stabilească prețuri mai mari decât cele ale companiilor concurente, întrucât acestea nu au o astfel de imagine. SMC nu este sfera de activitate a niciunui departament specific al organizației. SMC este de mare importanță pentru întreaga companie și, în primul rând, este responsabilitatea conducerii companiei.”

Este necesar să înțelegem că sistemul de management al calității ca instrument de management oferă o asistență serioasă întreprinderilor, „întrucât conectează mecanisme pentru controlul sistematic al calității proceselor și monitorizarea conformității rezultatelor cu cerințele stabilite, iar acest lucru face posibilă transformarea calității. sistem de management într-unul de auto-îmbunătățire, adaptându-se constant la schimbările factorilor externi și interni.”

Unii experți notează că „crearea și implementarea unui QMS cu adevărat funcțional este mult mai dificilă decât simpla pregătire a documentației necesare. Și este mai dificil să certifici un SMC cu adevărat funcțional, pentru că este deja obișnuit cu o anumită producție, organizare, iar în acest caz, eliminarea neconcordanțelor cu standardul este mult mai dureroasă, deoarece angajații companiei sunt obișnuiți cu anumite condiții și rezistă orice modificare.”

Publicațiile științifice atrag adesea atenția asupra eficienței sistemului de management al calității și eficacității acestuia. De exemplu, Leneva A.O. și Gudkov P.A. cred că „re-

eficiența și eficacitatea trebuie calculate de-a lungul întregului lanț de procese cheie ale întreprinderii. Cu toate acestea, standardele nu oferă o metodologie specifică pentru evaluarea cantitativă a eficienței și eficacității proceselor dintr-o întreprindere. Trebuie să fie dezvoltat independent sau să folosească tehnici standard. Ca principali indicatori ai performanței SMC pot fi folosiți următorii: creșterea profiturilor din vânzările de produse, creșterea volumelor de producție, reducerea pierderilor din defecte și/sau niveluri de defecte, creșterea costurilor de instruire și stimularea personalului în domeniul calității. Indicatorii dați caracterizează performanța din diverse puncte de vedere și sunt concentrați pe îndeplinirea cerințelor părților interesate.”

Varietatea punctelor de vedere privind determinarea eficienței economice a managementului ne permite sistematizarea acesteia pe teme precum: nivelul managementului, obiectul determinării eficienței, gradul de formalizare a metodelor de management și criteriile elaborate pentru eficacitatea recomandărilor. pentru îmbunătățire.

Astfel, sistemul de management al calității este un instrument eficient pentru managementul eficient al întreprinderilor în perioade de criză și competitivitate ridicată.

Managementul calității este o soluție eficientă pentru creșterea competitivității întreprinderilor și pentru a obține satisfacția consumatorilor cu calitatea produsului.

Introducerea unui SMC contribuie la creșterea atractivității investiționale a întreprinderilor, le permite acestora să obțină un avantaj competitiv pe piețele internaționale și are ca scop îmbunătățirea sistemului de management și optimizarea proceselor de producție.

Un mecanism și un instrument eficient pentru îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și proceselor este îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.

Pe baza rezultatelor analizei sistemului de management al calității la întreprindere pentru producția de structuri cu cadru-cort, s-au făcut următoarele concluzii:

1. Compania a implementat și operează un sistem de management al calității în ceea ce privește producția și furnizarea de structuri metalice de construcții, produse și structuri realizate din materiale de copertine în baza cerințelor GOST ISO 9001-2011. Au fost identificate procesele ciclului de viață și au fost elaborate documentele necesare pentru SMC.

Întreprinderea lucrează la înregistrarea revendicărilor și a costurilor pentru eliminarea inconsecvențelor pe baza rezultatelor producției și controlului intern. pierderi din căsătorie etc.

2. Pe parcursul cercetării au fost identificate următoarele probleme care reduc eficacitatea sistemului de management al calității:

Lipsa de interes a conducerii întreprinderii în sprijinirea inițiativei angajaților săi de a dezvolta îmbunătățiri pentru îmbunătățirea funcționării SMC;

Lipsa monitorizării implementării instrumentelor de îmbunătățire a SMC de către management;

SMC nu este analizat pentru eficacitatea sa;

Utilizarea rezultatelor auditului intern nu pentru a îmbunătăți SMC, ci pentru a pedepsi personalul;

Analiza eficacității SMC este episodică;

Lipsa de implicare a întregului personal în funcționarea eficientă a SMC;

Rezistența personalului la activitățile kaizen și schimbările necesare;

Feedback slab din partea personalului cu privire la problemele QMS;

Lucrările de contabilizare a costurilor calității nu sunt efectuate suficient;

Nu există activitate de management al riscului în companie.

În vederea îmbunătățirii sistemului de management al calității, sunt oferite următoarele recomandări:

1. Oferiți condiții pentru a lua inițiativa pentru a dezvolta îmbunătățiri pentru îmbunătățirea funcționării SMC.

Pentru ca un angajat să dea dovadă de inițiativă, conducerea companiei ar trebui:

Indicați-vă interesul pentru idei noi și propuneri kaizen;

Generatori de idei liberi din munca de rutină;

Identificați boabele raționale în orice idee pentru implementare sau aplicare în orice opțiuni de compromis;

Organizarea canalelor de comunicare necesare;

Oferiți instrumente pentru lucru și generarea de idei;

Dezvoltați o politică motivațională pentru generatorii de idei, inclusiv stimulente materiale, oportunități de creștere în carieră și utilizarea stimulentelor morale.

2. Oferiți feedback angajaților cu privire la fiecare propunere sau idee de îmbunătățire: dacă sunt acceptați pentru dezvoltare, pentru examinare și dacă decizia este negativă, oferiți personalului o justificare motivată de ce nu.

3. Organizarea monitorizării implementării instrumentelor de îmbunătățire a SMC de către management.

4. Cel puțin o dată pe an, analizați QMS pentru eficacitatea acestuia și efectuați o analiză comparativă pe o perioadă de 3 ani.

5. Utilizați auditul intern ca instrument de îmbunătățire a SMC și eliminarea problemelor în funcționarea acestuia.

6. Organizați munca în echipă pentru a rezolva problemele din sistemul de management al calității cu feedback regulat din partea conducerii companiei.

7. Pentru a reduce rezistența personalului la implicarea activităților kaizen și la schimbările necesare, este necesar să se furnizeze informații de înaltă calitate, inclusiv: cunoașterea indicatorilor cantitativi ai performanței întreprinderii și a sistemului de management al calității

8. Analizați principalele articole de cost pentru calitate, elaborați formulare statistice pentru înregistrarea și analiza ulterioară a acestora.

9. Organizați activitatea de management al riscului:

Dezvoltați principalele elemente ale unui sistem de management al riscului.

Luați în considerare un sistem de raportare a managementului riscurilor.

Asigurarea interacțiunii informaționale a sistemului de management al riscului cu alte sisteme de întreprindere, inclusiv QMS și sistemul general de management al întreprinderii.

Elaborați o procedură de analiză a riscurilor în activitățile întreprinderii și funcționarea SMC.

Determinați riscurile externe și interne cu cea mai mare prioritate și condițiile de influențare a acestora.

Dezvoltați documentația de reglementare locală pentru introducerea gândirii orientate spre risc în întreprindere.

Atribuiți responsabilitatea pentru managementul riscului.

Aplicați diferite metode de management al riscului.

Pentru a lucra la managementul riscului, trebuie elaborate următoarele documente locale:

Politica de management al riscului bazată pe GOST R ISO 9001-2015.

Reglementări de management al riscurilor.

Procedura de management al riscului.

Instrucțiuni metodologice pentru descrierea și evaluarea riscurilor pentru întreprindere în ansamblu și pentru sistemul de management al calității.

Un ghid al posibilelor riscuri tipice care pot apărea în activitățile unei întreprinderi și în funcționarea SMC.

10. Integrarea mecanismului de management al riscului în sistemul de management al calității al companiei în politica generală de management al companiei.

Referințe

1. Shendalev, A.N., Shendaleva, E.V. O abordare a implicării personalului în procesul de creare, certificare și menținere a funcționării sistemelor de management al calității // Buletinul științific Omsk. 2012. - Nr. 1 (105). - pp. 72-76.

2. Nejnikova, E.V. Probleme de creare și funcționare a sistemelor de management al calității // Cercetare fundamentală. 2013. - Nr. 6-4. - p. 958-962.

3. Minkovskaya, M.V., Radionova, A.S. Rolul managerului în sistemul de management al calității // Economia industrială. 2012. - T. 57-58. - Nr. 1-2. - p. 388-396.

4. Petrova, S.N., Ivanov, N.A. Probleme de implementare a sistemelor de management al calității la întreprinderile din industria construcțiilor // Buletinul MGSU. 2011. - Nr. 6. - P. 269-271.

5. Fefelov, A. A. „Sistem util” de management al calității în construcții // Metode de management al calității. 2011. - Nr. 9. - p. 12-15.

6. Olokhova, L. S., Koptelova, N.B. Caracteristici de îmbunătățire a SMC în întreprinderile mici / În colecția: „Inovații moderne în știință și tehnologie”: colecție de lucrări științifice a celei de-a IV-a Conferințe Științifice și Practice Internaționale: în 4 volume. Editor executiv Gorokhov A.A.. 2014. - P. 269-271.

7. Krasnova, E.A. Sistemul de management al calității întreprinderii și fezabilitatea introducerii metodelor de contabilizare și analiză a costurilor calității // Știință și afaceri: modalități de dezvoltare. 2013. - Nr. 1 (19). - pp. 064-067.

8. Korodyuk, I.S., Gorbunova, O.I. Sistemul de management al calității întreprinderii: probleme de implementare și caracteristici ale experienței ruse // Buletinul Universității Tehnice de Stat din Irkutsk. 2013. - Nr. 12 (83). - p. 317-321.

9. Galochkina, L.N., Zvarygina, S.B. Caracteristici ale abordării procesului în SMC al producției de placaj // Buletinul Universității Tehnologice de Stat Kostroma. Seria: Științe Economice. 2012. - Nr. 1 (2). - pp. 43-45.

10. Leneva, A.O., Gudkov, P.A. Eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității // Buletinul Științific Trans-Ural. 2013. - Nr 2 (4). - pp. 54-55.

11. Akhmedova, M.R., Golovan, I.I. Creșterea eficienței sistemului de management al calității la o întreprindere în condițiile crizei financiare // Economie regională. La sud de Rusia. 2017. - Nr 2 (16). - p. 125-130.

12. Grașcenkova, N.V. Probleme de interacțiune și integrare a sistemului de management al calității și a sistemului de management lean producție în cadrul sistemului de management al întreprinderii // Buletinul Universității Udmurt. Seria Economie și Drept. 2017. - T. 27. - Nr. 2. - P. 7-14.

13. Davlyatova, M.A., Mokshonkova, A.A., Skvortsova, V.O. Probleme de implementare a unui sistem de management al calității la întreprinderile autohtone / În colecția: „SPbPU Science Week”: materiale ale unei conferințe științifice cu participare internațională. 2017. -S. 435-438.

14. Kablashova, I. V. Aplicarea conceptului de management al calității totale în sistemul de management al întreprinderii // Economie. 2017. - Nr 3. - P. 68-73.

15. Spiridonova, A. A., Khomutova, E. G. Abordare orientată spre risc în sistemul de management al calității al unei întreprinderi industriale: problema alegerii metodelor de management al riscului // Organizator de producție. 2017. - T. 25. - Nr. 2. - P. 92-100.

16. Smirnova, E.K. Principalele aspecte ale metodologiei sistemului de management al calității // Știință interactivă. 2017. - Nr 3 (13). - p. 168-172.

17. Sharapova, A.S., Ivanova, V.S., Sunyaeva, D.A. Probleme actuale de implementare a sistemelor de management al calității la întreprinderile rusești și modalități de rezolvare a acestora / În colecția: „SPbPU Science Week”: materiale ale unei conferințe științifice cu participare internațională. Petru cel Mare Universitatea Politehnică din Sankt Petersburg, Institutul de Management Industrial, Economie și Comerț. 2016. - p. 148-150.

18. Khorev, A.I., Samogorodskaya, M.I. Aspecte metodologice ale evaluării eficienței economice a sistemului de management al calității al entităților de afaceri // Buletinul Universității de Stat de Tehnologii de Inginerie Voronezh. 2016. - Nr 4 (70). - p. 314-321.

19. Ryazanova, R. A. Probleme de implementare a unui sistem de management al calității la OJSC Novosibirskenergosbyt // Managementul producției: teorie, metodologie, practică. 2016. - Nr. 5. - P. 67-71.

20. Nikitin, V.V. Rolul managementului de vârf în etapa de creare și dezvoltare a SMC // Buletinul conferințelor științifice. 2016. - Nr. 2-6 (6). - pp. 84-86.

Molokanov Vladimir Andreevici, director tehnic „Electroyar”, Naberezhnye Chelny, Rusia

Frolova Irina Ivanovna, candidat la științe sociologice, conferențiar

Universitatea inovatoare din Kazan, numită după V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,

ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII LA Uzina DE PRODUCȚIE DE CONSTRUCȚII DE CADRU-MARCHIS Rezumat. Acest articol analizează impactul sistemului de management al calității asupra funcționării eficiente a întreprinderii industriale și caracteristicile introducerii acestuia pentru a asigura producția de produse competitive.

Cuvinte cheie: managementul calității, sistemul de management al calității, competitivitatea întreprinderii.

DOMENIILE PROBLEME ÎN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECTE ÎN ASISTENȚA SĂNĂTĂȚII ÎN REGIUNEA VORONEZH

Myasnyankina Olga Viktorovna, Ph.D., Profesor asociat, Profesor asociat Universitatea Tehnică de Stat Voronezh, Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Rusiei (filiala Voronej), Voronezh, Rusia

(e-mail: [email protected]) Selivanov Dmitri Mihailovici, masterand Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Rusiei (filiala Voronej), Voronezh, Rusia

Articolul discută factorii și barierele în calea implementării managementului de proiect în domeniul asistenței medicale, folosind exemplul regiunii Voronezh

Cuvinte cheie: management de proiect, asistență medicală, autorități executive.

Identificarea factorilor și barierelor în calea implementării managementului de proiect în domeniul sănătății implică implementarea procedurilor de diagnosticare pentru sistemul de management regional.

Diagnosticarea sistemului de control include următoarele domenii:

Analiza ideologiei și principiilor generale de organizare a sistemului de management în regiune (adresele guvernatorului, alte documente care dezvăluie ideologia managementului);

Analiza conformității mecanismelor de management utilizate cu principiile enunțate (cadru de reglementare, interviuri);

Analiza conformității funcționării efective a sistemului de management cu principiile și instrumentele enunțate consacrate în reglementări.

Pe baza analizei reglementărilor referitoare la managementul regiunii, putem concluziona că este evident pozitiv