Optimizarea numărului de personal: modalități de implementare. Analiza numărului și structurii resurselor de muncă ale întreprinderii Consecințele economice ale modificărilor numărului de personal

În general, numărul de personal la sfârșitul anului în anul de raportare, comparativ cu anul precedent, a crescut cu 17 persoane. Creșterea numărului de personal s-a produs datorită creșterii tuturor grupelor de angajați, dar într-o mai mare măsură datorită creșterii personalului de bază cu 10 persoane.

Numărul total de angajați ai oficiului poștal din Rybinsk la sfârșitul anului 2008 a fost de 802 persoane față de 2007 (785 de persoane), numărul a crescut cu 17 persoane din cauza ocupării posturilor vacante și într-o măsură mai mare datorită unei creșteri; în numărul producţiei principale şi auxiliare.

Structura numărului de personal pentru anii anteriori și de raportare este prezentată în Figura 4.2:

Figura 4.2 - Structura personalului

Etapa cea mai critică în analiza numărului de personal este studierea mișcării forței de muncă. Mișcarea forței de muncă la întreprinderile de comunicații se datorează diverselor motive obiective și subiective. Motivele obiective includ: extinderea sau contracția producției, înscrierea angajaților la studii, recrutarea în forțele armate, pensionarea etc. Dintre motivele subiective, trebuie să evidențiem mai ales factori negativi precum concedierea din cauza încălcării disciplinei muncii și a producției, ca urmare a neîmplinirii perioadei de probă sau a inaptitudinii profesionale. Mișcarea excesivă a forței de muncă are un impact negativ asupra performanței economice a întreprinderii:

a) cresterea costurilor (formare, admitere);

b) productivitatea muncii scade;

c) calitatea muncii se deteriorează.

Pentru a caracteriza mișcarea lucrătorilor și pentru a evalua stabilitatea echipelor de lucru, sunt utilizate ratele de rotație și de personal. Cifra de afaceri se referă la orice modificare a numărului de lucrători ca urmare a angajării sau concedierii acestora, indiferent de motive. Rata cifrei de afaceri este calculată ca procent din numărul mediu de angajați. Poate fi determinat separat atât prin angajare, cât și prin concediere, sau în general, i.e. ca procent din numărul total de salariați angajați și disponibilizați pentru o anumită perioadă la numărul mediu de personal de producție pentru aceeași perioadă.

La evaluarea indicatorilor cifrei de afaceri se face o distincție între așa-numita fluctuație de muncă necesară, adică. angajarea și concedierea angajaților din motive temeinice, iar rata de rotație este asociată cu motive subiective. Creșterea acestuia ar trebui considerată ca un factor negativ care reduce eficiența și calitatea muncii.

Tabel 4.6 - Analiza mișcării personalului

Un pic mai mult pe subiect

Creșterea eficienței standardizării muncii pentru lucrătorii la bucată ai unei întreprinderi folosind exemplul Uzinei agricole OJSC Goryn
Pentru funcționarea eficientă a producției moderne bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor complexe, este necesară o organizare clară a procesului de muncă, aplicarea unor norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai pentru organizarea planificării muncii la locul de muncă. , dar și pentru organizarea proceselor de producție în managementul producției. Respectarea formelor organizatorice...

Principalii factori de producție la o întreprindere sunt mijloacele de muncă, obiectele de muncă și personalul. Dar rolul principal revine potențialului de personal al întreprinderii. Depinde de ei cât de eficient sunt utilizate mijloacele de producție în întreprindere și cât de eficient funcționează întreprinderea în ansamblu. Prin urmare, fiecare întreprindere trebuie să elaboreze și să implementeze o politică de personal, care să vizeze crearea unei echipe sănătoase și eficiente, creșterea nivelului de calificare al angajaților întreprinderii, crearea unei forțe de muncă optime din punct de vedere al structurii de gen și vârstă, precum și în din punct de vedere al nivelului de calificare. Și, de asemenea, politica de personal a întreprinderii ar trebui să se străduiască să creeze o echipă de management extrem de profesionistă, capabilă să răspundă în mod flexibil la circumstanțe în schimbare, să simtă și să pună în aplicare tot ce este nou și avansat și capabil să privească mai departe. Prin urmare, este necesară analizarea utilizării personalului la Firma Aqua-Don SRL, precum și identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței producției prin productivitatea muncii, utilizarea mai rațională a numărului de lucrători și a timpului de lucru al acestora.

Studiul utilizării personalului începe cu o analiză a ofertei de personal a întreprinderii. Înainte de a începe analiza, este necesar să se ia în considerare compoziția și structura, disponibilitatea calificărilor și compoziția profesională a lucrătorilor și, de asemenea, să se studieze dinamica mișcării forței de muncă. Începem analiza nivelurilor de personal prin examinarea structurii și componenței personalului. Prezentăm datele în tabelele 10 și 11.

Tabelul 10 - Analiza structurii și componenței personalului

Tabelul 11 ​​- Analiza ofertei de personal a întreprinderii

Structura personalului depinde de caracteristicile producției, iar proporția fiecărei categorii de lucrători se modifică odată cu dezvoltarea tehnologiei, tehnologiei și organizării producției. Datele din Tabelul 11 ​​arată că lucrătorii ocupă o pondere mai mare în structura personalului, iar numărul acestora în perioada trecută a crescut cu 19% și a ajuns la 213 persoane. Cea mai mare pondere a lucrătorilor este ocupată de lucrători auxiliari. Acest lucru se explică prin faptul că compania folosește doar linii automate moderne, care practic nu necesită forța de muncă a muncitorilor principali. Este necesar doar menținerea liniilor de producție și monitorizarea stării acestora, ceea ce fac lucrătorii auxiliari. Numărul bărbaților care lucrează în producție depășește semnificativ numărul femeilor, ceea ce se explică prin caracteristicile întreprinderii. Majoritatea managerilor și specialiștilor au studii superioare, ceea ce indică un nivel suficient de educație pentru această categorie de lucrători. În plus, în anul de raportare, numărul managerilor și specialiștilor cu studii superioare a crescut cu 10 persoane, ceea ce are un efect pozitiv asupra componenței personalului și a activităților întreprinderii în ansamblu. O analiză a nivelului de calificare al lucrătorilor întreprinderii a arătat că acesta rămâne practic neschimbat. În structura lucrătorilor, ponderea principală este ocupată de lucrătorii din categoriile a 3-a și a 4-a. În perioada de raportare, s-a înregistrat o creștere a numărului de lucrători cu înaltă calificare, dar ponderea lucrătorilor necalificați rămâne destul de mare. Este necesar, la planificarea personalului, planificarea și îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor.

Cea mai importantă etapă în analiza ofertei de muncă a unei întreprinderi este studiul mișcării acesteia, deoarece modificările compoziției calitative apar ca urmare a mișcării forței de muncă. Prin urmare, prezentăm analiza mișcării personalului și dinamica coeficienților principali în Tabelul 12.

Tabelul 12 - Analiza mișcării personalului și motivele concedierii

Rata rulajului de admitere 2010 = 48 / 270 = 0,18

Coeficient de cifra de afaceri pentru admitere 2011 = 47 / 307 = 0,15

Raportul rulajului de eliminare 2010 = 12 / 270 = 0,04

Raportul rulajului de eliminare 2011 = 9 / 307 = 0,03

Rata cifrei de afaceri 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Rata cifrei de afaceri 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Coeficient de consistență 2010 = 247 / 270 = 0,91

Coeficient de consistență 2011 = 283 / 307 = 0,92

Conform Tabelului 12, se poate observa că datorită extinderii întreprinderii și punerii în funcțiune a unei noi linii, numărul de personal a crescut în ultimii 2 ani. În același timp, numărul lucrătorilor disponibilizați a fost minim. Acest lucru este evidențiat și de valorile coeficienților de pensionare. Variația de personal joacă un rol major în activitățile unei întreprinderi. Personalul permanent care lucrează la întreprindere de mult timp își îmbunătățește calificările, stăpânește profesii conexe, creează o anumită atmosferă de afaceri în echipă, influențând activ productivitatea muncii. În ultimele două perioade, rata cifrei de afaceri nu s-a modificat și a rămas la un nivel minim de 3%. Și ratele de persistență au fost de 91% și 92% în 2010, respectiv 2011. Aceasta reflectă satisfacția angajaților cu privire la condițiile de muncă, forța de muncă și beneficiile sociale, precum și nivelul de remunerare.

Dar indicatorii aprovizionării cu personal a unei întreprinderi nu caracterizează încă gradul de utilizare a acestuia și, desigur, nu pot fi factori care afectează direct volumul producției. Producția depinde nu atât de numărul de muncitori, cât de cantitatea de muncă cheltuită pentru producție, determinată de timpul de lucru, de eficiența muncii sociale, de productivitatea acesteia. Prin urmare, este necesar să se studieze eficiența utilizării timpului de lucru al forței de muncă a întreprinderii.

În acest sens, analiza utilizării fondurilor pentru salarii la fiecare întreprindere este de mare importanță. În acest proces, trebuie efectuată o monitorizare sistematică a utilizării fondului de salarii, ar trebui identificate oportunități de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității forței de muncă a produselor.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi evaluată și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. Fondul de timp de lucru depinde de numărul de angajați, de numărul de zile lucrate de un angajat în medie pe an și de ziua medie de lucru. Pentru a identifica cauzele pierderii timpului de lucru, vom întocmi un bilanţ al timpului de lucru, care compară datele reale cu cele planificate. Prezentăm bilanţul timpului de lucru în tabelul 13.

Tabelul 13 - Bilanțul timpului de lucru

Întreprinderea a planificat un fond util de timp de lucru, inclusiv durata medie a unui schimb de muncă. Pentru a realiza acest lucru, trebuia să se reducă absenteismul prin combaterea absenteismului, precum și să se reducă pierderea de timp în cadrul schimbului. Dar măsurile luate nu au dat rezultatul dorit. Conform bilanțului orelor de lucru, este clar că absențele de la serviciu au crescut împotriva planului timp de 12 zile. Această creștere a fost cauzată de absența de boală depășirea țintei cu 4 zile, precum și de absenteism. În plus, pierderile de timp în cadrul schimburilor au crescut semnificativ. Este necesar să se acorde o atenție deosebită timpului de lucru pierdut ca urmare a absenteismului. Este necesar să se afle motivele absenteismului și ale altor încălcări ale disciplinei muncii și să se ia măsuri pentru reducerea absenteismului.

Pentru a analiza calitatea utilizării timpului de lucru, definim următorul coeficient:

Krf = (Ff - Pf) / (Fpl - Ppl),

unde: Krf - coeficientul fondului de timp real de lucru;

Pf, Ppl - pierderea timpului de lucru în perioadele de raportare și de bază;

Ff, Fpl - fondul calculat al timpului de lucru în perioadele de raportare și de bază.

Krf = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Valoarea rezultată a Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Acum să stabilim ce factori și cum au influențat modificarea fondului de timp de lucru. Pentru a face acest lucru, vom efectua o analiză factorială a acesteia.

Model de baza:

FW =H H Drab WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Modificarea fondului de timp de lucru din cauza numărului de salariați:

FRHF = (H f - H b) H Drab. b. Ch Tsm b.

CDF = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Modificarea fondului de timp de lucru din cauza numărului de zile lucrate de un angajat în medie pe an:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f - Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Modificarea fondului de timp de lucru din cauza zilei medii de lucru:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f - Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Echilibrul influenței factorilor:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Bilanțul de influență a factorilor este finalizat, ceea ce înseamnă că analiza factorială a fost efectuată corect. În anul de raportare, fondul de timp de lucru a crescut cu 55.346,22 ore. Însă, în urma analizei factoriale, s-a constatat că această creștere s-a produs doar datorită creșterii numărului de angajați. Creșterea numărului mediu de salariați a determinat o creștere a fondului de timp de lucru cu 78.721,2 ore. Dar, în același timp, numărul de zile lucrate de un salariat, precum și durata medie a unui schimb de muncă, a scăzut, ceea ce a dus la reducerea timpului de lucru cu 19.353,28 ore. și 4021,7 ore. respectiv.

Pentru evaluarea nivelului de intensitate a utilizării resurselor de muncă se utilizează un sistem de indicatori generali, parțiali și auxiliari ai productivității muncii. Să calculăm cei mai importanți indicatori și să-i prezentăm în Tabelul 14.

Tabelul 14 - Indicatori de productivitate a muncii

Datele din tabelul 14 reflectă o creștere a productivității muncii pe lucrător cu 10% în anul de raportare, aceasta a fost de 991,7 mii de ruble. Datorită creșterii semnificative a profitului net al întreprinderii în ultima perioadă, a crescut și ponderea profitului net pe angajat, precum și pentru 1 rublă de salariu. Este de remarcat faptul că productivitatea muncii crește mai rapid decât salariile, care este raportul optim al ratelor de creștere.

Cel mai general indicator al productivității muncii este producția medie anuală a unui lucrător. Valoarea sa depinde nu numai de producția lucrătorilor, ci și de ponderea acestora din urmă în numărul total de personal, precum și de numărul de zile în care au lucrat și de durata zilei de lucru. Pentru a determina influența acestor factori asupra modificărilor nivelului producției medii anuale, vom efectua o analiză factorială a productivității muncii. Prezentăm datele inițiale în tabelul 15.

Tabelul 15 - Date inițiale pentru analiza factorială a productivității muncii

Modelul factorial al producției medii anuale a lucrătorilor are următoarea formă:

1. Modificarea absolută a producției medii anuale per angajat a fost de 91,13 mii de ruble.

2. Modificarea productivității muncii datorită ponderii lucrătorilor:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Modificarea productivității muncii datorită dinamicii numărului de zile lucrătoare pe an:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Modificarea productivității muncii datorită zilei medii de lucru:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Modificarea productivității muncii ca urmare a modificărilor producției orare medii per lucrător:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Echilibrul influenței factorilor:

PTsr/an o - PTsr/an b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Analiza factorială efectuată ne-a permis să concluzionăm că o creștere a ponderii lucrătorilor în numărul total de personal cu 2,57% a dus la o creștere a productivității muncii a lucrătorilor cu 40,4 mii ruble/persoană. În plus, o creștere a producției medii pe oră pe lucrător cu 0,07 mii de ruble. a determinat o creștere a producției medii anuale a lucrătorilor cu 85,6 mii de ruble/persoană, iar o reducere a numărului de zile lucrătoare cu 8 a provocat o scădere a productivității muncii cu 27,88 mii de ruble. Reducerea productivității muncii a fost afectată și de reducerea zilei medii de muncă.

De mare importanță pentru evaluarea eficienței utilizării resurselor de muncă la o întreprindere într-o economie de piață este indicatorul rentabilității personalului, adică raportul dintre profit și numărul mediu anual de personal de producție industrială. Întrucât profitul depinde de rentabilitatea vânzărilor, rata de rotație a capitalului și valoarea capitalului operațional, modelul factorial al acestui indicator poate fi prezentat după cum urmează:

unde P este profitul din vânzările de produse;

CR - numar mediu de angajati;

B - venituri din vânzări de produse;

KL - valoarea medie anuală a capitalului;

Acest model ne permite să determinăm modul în care profitul per angajat s-a modificat datorită modificărilor nivelului de profitabilitate al vânzărilor, raportului de rotație a capitalului și raportului capital-muncă. Utilizând-o, vom efectua o analiză factorială a profitului per 1 angajat. Prezentăm datele inițiale în tabelul 16.

Tabelul 16 - Date inițiale pentru analiza profitului pe 1 angajat

1. Modificarea profitului per angajat datorată modificărilor profitabilității vânzărilor:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Modificarea profitului pe angajat datorată modificării cifrei de afaceri a capitalului:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Modificarea profitului pe angajat datorată modificărilor raportului capital-muncă:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Echilibrul influenței factorilor:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Analiza factorială ne permite să vedem că cel mai mare impact asupra modificării profitului pe angajat a avut o creștere a profitabilității vânzărilor cu 3,45%. Datorită acestui factor, profitul pentru 1 angajat a crescut cu 31,1 mii de ruble. În plus, cu 14,41 mii de ruble. profitul pe 1 angajat a crescut ca urmare a unei creșteri a raportului capital-muncă. Și o ușoară modificare a profitului per 1 angajat a avut o creștere a cifrei de afaceri a capitalului cu 0,01.

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Odată cu creșterea productivității muncii, se creează premisele pentru creșterea nivelului salariilor. În același timp, rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească ritmul de creștere a salariilor. Numai în astfel de condiții se creează oportunități pentru creșterea ratei de reproducere extinsă. În acest sens, analiza utilizării fondurilor pentru salarii la fiecare întreprindere este de mare importanță. În acest proces, ar trebui efectuată o monitorizare sistematică a utilizării fondului de salarii, ar trebui identificate oportunități de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității forței de muncă a produselor.

Înainte de a începe analiza, să ne uităm la dinamica fondului de salarii. Prezentăm datele în tabelul 17.

Tabelul 17 - Dinamica fondului de salarii

Conform Tabelului 17, putem concluziona că fondul de salarii a crescut cu 18%. Drept urmare, salariul mediu anual al angajaților a crescut și el, dar nu semnificativ, cu doar 4%, întrucât a crescut și numărul de personal.

Fondul de salarii curent include nu numai fondul de salarii atribuibil costurilor curente ale întreprinderii, ci și plăți din fondurile de protecție socială și profitul net rămas la dispoziția întreprinderii. Informațiile privind utilizarea fondurilor alocate pentru consum sunt prezentate în Tabelul 18.

Tabelul 18 - Analiza tipurilor de stimulente materiale

vanzari sortiment produse de personal

Conform Tabelului 18, se poate concluziona că cea mai mare pondere în suma totală alocată consumului este ocupată de fondul de salarii.

Când începeți să analizați utilizarea fondului de salarii inclus în costul de producție, este necesar mai întâi să calculați abaterea absolută și relativă a valorii sale reale.

Abaterea absolută se determină prin compararea fondurilor efectiv utilizate pentru salarii cu fondul de salarii planificat în ansamblu pentru întreprindere, divizii de producție și categorii de angajați:

81048 - 68400 = 12648

Dar nu trebuie să uităm că abaterea absolută în sine nu caracterizează utilizarea fondului de salarii, deoarece acest indicator este determinat fără a ține cont de gradul de implementare a planului de producție.

Abaterea relativă se calculează ca diferență între valoarea salariului efectiv acumulat și fondul planificat, ajustată pentru coeficientul de îndeplinire a planului de producție. Procentul de îndeplinire a planului de producție este de 100,4% (304.454 mii RUB/303.300 mii RUB).

La calcularea abaterii relative în fondul de salarii se poate folosi așa-numitul factor de corecție, care reflectă ponderea salariului variabil în fondul general. Acesta arată cu ce procent trebuie majorat fondul de salarii planificat pentru fiecare procent de depășire a planului de producție:

Aceasta înseamnă că întreprinderea are o supracheltuială relativă în utilizarea fondului de salarii în valoare de 12 481 mii de ruble.

Acum să facem o analiză factorială a fondului de salarii. Prezentăm datele inițiale pentru analiză în Tabelul 19.

Tabelul 19 - Date inițiale pentru analiza părții constante a fondului de salarii

În ultimul an, fondul de salarii a crescut cu 12.648 mii de ruble. Să luăm în considerare influența factorilor asupra schimbării. Să facem analiza factorială.

1. Modificarea fondului de salarii ca urmare a creșterii numărului de salariați:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 mii ruble.

2. Modificarea fondului de salarii ca urmare a modificării numărului de zile lucrătoare:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 mii ruble.

3. Modificarea fondului de salarii ca urmare a modificării duratei schimbului de muncă:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 mii ruble.

4. Modificarea fondului de salarii ca urmare a modificării salariului mediu orar:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 mii ruble.

Echilibrul influenței factorilor:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Creșterea fondului de salarii a fost influențată de creșterea numărului de angajați și a salariului mediu orar al acestora. Reducerea numărului de zile lucrătoare cu 8 a dus la o scădere a fondului de salarii cu 2502,92 mii ruble. În plus, creșterea orelor de lucru a dus la o reducere a fondului de salarii cu 592,6 mii de ruble.

Pentru ca reproducerea extinsă să obțină profiturile și profitabilitatea necesare, este necesar ca rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a plății acesteia. Dacă acest principiu nu este respectat, atunci există o supracheltuire a fondului de salarii, o creștere a costului de producție și, în consecință, o scădere a valorii profitului.

Modificarea câștigului mediu al lucrătorilor într-o perioadă este caracterizată de indicele acestuia, care este determinat de raportul dintre salariul mediu pentru perioada de raportare și salariul mediu din perioada de bază. Indicele productivității muncii se calculează în mod similar:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească rata de creștere a salariilor medii. Pentru a face acest lucru, calculați coeficientul de avans Kop și analizați-l în dinamică:

Kop = Jpt / Jzp;

Cop = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Apoi, valoarea economiilor (cheltuielile excesive) ale fondului de salarii este calculată în legătură cu modificarea raportului dintre rata de creștere a productivității muncii și plata acesteia:

E = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 mii ruble.

Există o supracheltuire a fondului de salarii la întreprindere, deci este necesară reconsiderarea planului de muncă și salarizare existent, deoarece scopul acestuia este găsirea rezervelor pentru a îmbunătăți utilizarea forței de muncă și, pe această bază, productivitatea muncii. În același timp, planul trebuie elaborat astfel încât ritmul de creștere a productivității muncii să depășească ritmul de creștere a salariilor.

În condiții de inflație ridicată, la analiza indicelui de creștere a salariului mediu, este necesară ajustarea indicatorului de bază al salariului mediu cu indicele de creștere a prețurilor la bunurile și serviciile de consum, care este de 112,1%:

Jzp = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

În consecință, salariile medii anuale ale angajaților în perioada de raportare au scăzut cu 7%, ceea ce indică și o eficiență insuficientă în utilizarea fondului de salarii.

Un alt indicator important de performanță este producția specifică pe 1 rublă. salariu:

HC = 991,7/264 = 3,75. Aceasta înseamnă pentru 1 frecare. salariul este de 3,75 ruble. produse. Dar valoarea ridicată a indicatorului a fost influențată de salariile prea mici, ceea ce indică și ineficacitatea utilizării fondului de salarii.

Optimizarea numărului de personal are ca scop minimizarea costurilor și creșterea profiturilor. Pentru a optimiza numărul de angajați, trebuie să știți după ce criterii vor fi realizate toate acestea. Optimizarea este un proces în care munca este evaluată și se ia o decizie privind măsurile ulterioare pentru întreprindere.

Forme de optimizare:

1. Reducerea costurilor de numerar pentru angajați.
2. Creșterea ponderii lucrătorilor calificați în rândul personalului.
3. Realizarea de evenimente pentru îmbunătățirea experienței angajaților, a abilităților creative ale acestora etc.

Alegerea formei depinde de întreprindere și de capacitățile acesteia: cât de independentă financiar este corporația, ce sarcini și obiective se confruntă organizația, influența factorilor interni și externi.

Metodele de optimizare pot fi diferite dacă vorbim despre cele tradiționale, iată o mică parte din ele:

1. Concedierea unor salariaţi în vederea reducerii posturilor.
2. Unitățile individuale pot fi desființate.
3. Outsourcing, outsourcing și leasing de personal.

Ce înseamnă conceptele de externalizare, externalizare și leasing de personal?

Aceste metode sunt foarte bine practicate în Occident, dar în țara noastră doar iau amploare, dar nu sunt încă folosite peste tot:

1. Detașarea personalului – această metodă implică îndepărtarea personalului care lucrează din afacere. Angajații pot fi înregistrați ca angajați ai unei alte companii, în timp ce își îndeplinesc funcțiile anterioare.
2. Outsourcing - În acest caz, nu personalul este transferat în afara afacerii, ci procesul de lucru. Adesea, acest proces nu este de bază, dar fără el întreaga afacere nu va funcționa corect. Întreprinderile operează organizându-l într-o direcție sau mai multe zone. În același timp, dimensiunea întreprinderii poate fi redusă și încărcarea resurselor.
3. Leasing de personal - această metodă durează mai mult de o zi presupune angajare cu drept de cumpărare ulterior; Adică, dacă o întreprindere nu are posibilitatea de a angaja un angajat în acest moment, cooperează cu acesta în mod neoficial, cu dreptul de a-l angaja pe viitor ca angajat oficial. Există și categorii de muncitori care sunt cotați constant în leasing, aceștia sunt consultanți, antreprenori și specialiști tehnici. Acești angajați sunt înregistrați la o altă companie furnizor.

În ce situații este necesară optimizarea numărului de personal?

1. Când are loc o reducere a producției de mărfuri sau o reducere a volumului serviciilor. Trebuie să economisim costuri pentru ca profitabilitatea întreprinderii să nu scadă.
2. Au crescut volumele de vânzări, dar compania nu consideră necesară creșterea locurilor de muncă.
3. Întreprinderea are personal în exces și există o rezervă de productivitate a muncii în rezervă.
4. Structura este organizată și funcțiile sunt distribuite între departamente.
5. Compania încearcă să găsească finanțare internă și rezerve pentru a-și implementa planurile și încearcă să reducă capitalul de lucru.
6. Este nevoie de specialiști mai scumpi și o respingere a forței de muncă ieftine. Ceea ce face ca cerințele față de angajați să crească.

Optimizarea numărului de personal: metode de lucru în această direcție

Optimizarea numarului de personal trebuie abordata cu deplina responsabilitate si trebuie dezvoltat un intreg proiect in acest sens. Primul pas în optimizare ar trebui să fie o diagnoză a tuturor afacerilor întreprinderii, menită să identifice productivitatea muncii de înaltă calitate și numărul de angajați.

După aceasta, numărul optim de specialiști este calculat tocmai în direcția calității muncii lor în toate domeniile de activitate, fie că este vorba de producție sau de muncă administrativă. Următorul pas este selectarea candidaților care vor fi selectați. Cine să concedieze nu este o alegere dificilă, este mai dificil să răspundeți la întrebarea cum să faceți acest lucru, deoarece fiecare angajat are propriile circumstanțe și necesitatea de a lucra la întreprindere.

La selectarea persoanelor care să rămână în personal, se iau în considerare în primul rând următoarele realizări:

1. Cei care participă constant la principalele procese de afaceri ale companiei.
2. Oameni care, prin munca lor, aduc venituri suplimentare întreprinderii sau minimizează costurile.
3. Acei lucrători care au calificări superioare și abilități de muncă.
4. Astfel de angajați care, din cauza calificărilor lor, găsesc greu un înlocuitor.
5. Angajații care demonstrează un mare potențial și oportunități de dezvoltare profesională.

Metode de reducere a personalului

În prezent, există două metode principale de reducere a personalului. Acestea sunt metoda soft și metoda hard. O abordare dură a disponibilizărilor este o disponibilizare clasică. Adică, lucrătorii sunt avertizați în prealabil cu privire la disponibilizări, aceasta se face cu două luni înainte de concediere cu plata unei compensații în conformitate cu codul muncii. O astfel de concediere are loc într-un timp scurt și cu pierderi minime. Dar nu totul este atât de simplu, această metodă de reducere are câteva dezavantaje semnificative:

1. Sunt posibile situații de conflict, atât cu personalul însuși, cât și în relația cu sindicatele.
2. Astfel de reduceri afectează negativ socializarea societății.
3. Situația morală în cadrul forței de muncă se deteriorează.
4. Posibilă scădere a productivității muncii.

Abordarea soft presupune reducerea personalului într-un mod mai loial, fără participarea directă a administrației. În organizație se creează anumite condiții atunci când concedierea devine un pas necesar. Toate tipurile moi de contracții sunt împărțite în mod convențional în trei subgrupe:

1. Eliminarea într-un mod „natural”.
2. Măsuri contractive „soft”.
3. Gestionarea numarului de angajati fara concediere.

În cazul uzurii naturale, personalul demisionează pe cont propriu, sarcina întreprinderii este de a pregăti condițiile pentru astfel de măsuri. De exemplu, unele întreprinderi practică o interdicție temporară de a angaja noi angajați. În acest timp, unii angajați pot demisiona sau se pot pensiona, determinând astfel o reducere firească a personalului.

Sunt practicate și alte metode de natură mai strictă a uzurii naturale - aceasta este certificarea mai dură, privarea de bonusuri pentru orice infracțiune etc.

Dacă vorbim despre reducerea ușoară, aici sunt utilizate următoarele metode:

1. Aplicarea beneficiilor anticipate pentru lucrătorii de vârstă pre-pensionare.
2. Transferul unor angajați în filiale.
3. Compania poate promite angajaților demisionați perspective suplimentare sub forma unei compensații bune și a angajării ulterioare.

Drept urmare, dacă numărul de personal este optimizat corespunzător, se poate obține o productivitate ridicată a muncii, costurile nu numai pentru angajați, ci și pentru producție sunt reduse. În același timp, procesele de producție sunt îmbunătățite și operațiunile ineficiente sunt reduse la zero. Noile procese de afaceri sunt implementate mai rapid datorită costurilor mai mici cu personalul. Deoarece cantitatea de pierderi este redusă, produsele vor fi de calitate superioară. În forța de muncă se creează un mediu favorabil și coeziune, iar acest lucru contribuie la creșterea afacerii.

Astăzi, atitudinile față de muncitorii se schimbă. Clasicii economiei politice, desigur, nu au fost capabili să prezică toate schimbările, dar au avut dreptate în privința faptului că lucrătorii sunt cei care creează plusvaloare. Nimeni nu a infirmat încă această teză, deși nu toată lumea acționează pe baza ei. Totuși, tot mai mulți angajatori încep să înțeleagă că oamenii sunt o resursă la fel de importantă ca echipamentele, noile tehnologii sau materiile prime ieftine de înaltă calitate.
Nimeni nu susține că este necesară creșterea eficienței afacerii. Întrebarea este - cu ce preț? Reducerea numărului de angajați pentru a crește productivitatea muncii sau a reduce costurile cu personalul în condițiile noastre nu este pe deplin justificată.

Trebuie înțeles: pentru a compara companiile noastre cu cele străine, este necesar să aducem parametrii comparați într-o formă comparabilă, o serie de indicatori nu pot fi comparați „direct”. De exemplu, cantitatea de produse produse per angajat depinde de modul în care se formează dimensiunea întreprinderii. În Japonia, se produc 2 mii de tone de oțel laminat per angajat, iar în țara noastră - doar 247 de tone Dar în personalul întreprinderii metalurgice japoneze nu există specialiști non-core - mecanici de locomotivă diesel, reparatori (ca să nu mai vorbim de grădinari. sau conducătorii cercurilor de cântat).

Pentru a compara corect productivitatea sau productivitatea muncii, structura numărului de întreprinderi ar trebui adusă la „standardul mondial”, în primul rând, diviziunile non-core ar trebui eliminate. Desigur, la noi înlăturarea obiectelor din sfera socială din structura întreprinderilor este percepută dureros. Acest lucru este deosebit de dificil pentru întreprinderile mari care formează orașe, care de decenii au suportat o povară socială uriașă, înlocuind în mare măsură statul în asigurarea garanțiilor sociale de bază pentru lucrători (inclusiv cheltuieli pentru medicamente, educație, protecție socială etc.) și menținerea vieții. a oraselor.

La întreprinderile metalurgice, costurile cu personalul nu sunt decisive: salariile cu angajamente se ridică la puțin mai mult de 10% din toate costurile și luând în considerare datele statistice de observare a costurilor cu forța de muncă (Formular nr. 1-RS) - 15–18% din producție costă , adică de una și jumătate până la două ori mărimea fondului de salarii. Cu toate acestea, aceste costuri sunt destul de semnificative, mai ales având în vedere cerința de prioritate pentru aceste plăți.

Cu toate acestea, atunci când comparăm ponderea salariilor în costul de producție al companiilor autohtone și occidentale, ar trebui să comparăm și structura generală a costurilor de producție. La noi, de exemplu, se folosesc 480–500 kg de cocs pentru a produce 1 tonă de fontă, iar în Germania, spre comparație, este de 230–250 kg. Imaginea este aceeași pentru alte componente de cost, inclusiv pentru intensitatea energiei. Nu putem crește ponderea salariilor nu pentru că sindicatele sunt slabe sau proprietarii nu vor să împartă profitul cu clasa muncitoare, ci în cea mai mare parte din motive economice obiective.

În plus, în ultimii ani, situația de pe piața muncii s-a schimbat semnificativ: imigrația forței de muncă este în creștere, natalitatea este în scădere, numărul persoanelor în vârstă de muncă este în scădere - pensionarii pleacă și de multe ori pur și simplu nu există nimeni. pentru a le înlocui. În același timp, reechiparea tehnică se desfășoară peste tot, întreprinderile primesc echipamente noi, mult mai complexe, adică cerințele pentru muncitori cresc tot timpul. Pe măsură ce economia se dezvoltă, rolul unor factori precum concurența angajatorilor pe piața muncii este, de asemenea, în creștere, iar în viitorul previzibil, competiția pentru personal se va intensifica.

Dicționarul enciclopedic modern definește conceptul optimizare ca „...procesul de găsire a celei mai bune (dintre multele posibile) soluții pentru o problemă în conformitate cu cerințele și restricțiile date”, respectiv optimizarea controlului procesului reprezintă definiția unei modalități de atingere a unui obiectiv, asigurând în același timp cele mai bune valori ale indicatorilor care caracterizează acest proces.

Termen optimizarea numarului de angajati a început să fie utilizat pe scară largă în lexicul managerilor în anii 90 ai secolului trecut, când a avut loc o scădere a volumelor de producție și o deteriorare a situației financiare a multor întreprinderi industriale mari și mijlocii (metalurgie, inginerie mecanică, construcții, transport etc.). La acea vreme, multe întreprinderi din țara noastră erau în pragul unei închideri complete, așa că nu numai că au încetat să mai angajeze noi muncitori, ci au și făcut disponibilizări; principalele cerinţe au fost minimizarea numerelor personalul și reducerea costurilor asupra continutului acestuia.

Într-o situație de criză prelungită, astfel de cereri au fost în mare măsură justificate, deoarece personalul excesiv duce la cheltuieli financiare nerezonabile. În plus, angajații care nu sunt complet încărcați de muncă creează o serie de probleme. În primul rând, fiecare persoană inactivă afectează negativ productivitatea celor care sunt ocupați cu munca - disciplina de muncă și moralul de muncă scad: de ce să încerci dacă plătesc „așa”. În al doilea rând, fiecare angajat „în plus” începe să caute un fel de activitate (sau managerul său încearcă să vină cu o activitate „utilă” pentru el). Adică angajații descărcați creează inutil lucreaza pentru altii. Printre altele, în zonele de producție periculoase, apar probleme cu asigurarea condițiilor sigure pentru „ședere la locul de muncă” pentru angajații „întâlniți” și funcționarea fără probleme a întreprinderii în ansamblu.

Astăzi, în contextul deteriorării situației demografice, al deficitului tot mai mare de specialiști de înaltă calificare și al unor schimbări serioase în motivația muncii noii generații, reducând problema optimizare număr la minimizarea, reducere state este greșită. Reducerea numărului de angajați prin disponibilizări (chiar și din cauza eliminării locurilor de muncă care nu asigură volumul necesar de muncă sau nu contribuie la creșterea eficienței producției) implică inevitabil multe costuri de tot felul, inclusiv procese. Această abordare este considerată o metodă „dură” de optimizare a numărului de angajați are o serie de consecințe negative:

1. amenințarea cu concedierea are un efect copleșitor asupra oamenilor și înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă;
2. este foarte dificil din punct de vedere psihologic să-ți concediezi angajații „tăi” chiar și concedieri justificate înrăutățesc imaginea managerului în ochii angajaților rămași;
3. O întreprindere care „aruncă” muncitori își înrăutățește imaginea externă de angajator pe piața muncii, iar partenerii săi încep să o trateze cu prudență.

Ținând cont de asta, în ultimii ani, în locul conceptului reduceri de locuri de muncă conceptul (personal) este utilizat pe scară largă optimizarea numarului de angajati. În același timp, se acordă din ce în ce mai multă preferință "moale" metode precum:

• încurajarea pensionării anticipate a lucrătorilor (de multe ori simultan cu o reducere a angajării de noi angajați);
• încurajarea concedierii persoanelor care au atins vârsta de pensionare prin introducerea unor beneficii speciale pentru acestea;
• transferul angajaților către alte unități de afaceri (la unități auxiliare, unități de reparații etc.);
• incurajarea concedierii anumitor categorii de salariati la cererea lor (cu plata unor sporuri importante acestora) etc.

Perfecţionarea lucrătorilor şi redistribuirea acestora în cadrul întreprinderii sunt, de asemenea, considerate uneori ca o opţiune optimizare numere. Dar, deoarece este destul de dificil de calculat eficiența costurilor de formare, vorbirea despre optimizare în sensul deplin al cuvântului nu este întotdeauna justificată.

O atenție deosebită trebuie acordată opoziției (adeseori ascunse) procesului de optimizare a personalului din partea șefilor de unități structurale, în primul rând managerilor de linie (maiștri, șefi de secții, birouri, sectoare etc.). Acest lucru se datorează mai multor motive:

1. Un manager se poate strădui să acumuleze resurse „de rezervă” în cazul în care apar sarcini neprevăzute sau dificultăți.
2. Acumularea de „excedent de personal” poate fi o consecință a profesionalismului incompetenţă lider. În acest caz, el fie încearcă să-și compenseze incompetența prin angajarea de specialiști suplimentari, fie (fără a-și imagina starea reală a lucrurilor) urmează conducerea propriilor subordonați, care se străduiesc să-și transfere o parte din responsabilitățile către noii veniți.
3. Managerul consideră că statutul și influența sa sunt determinate de numărul de angajați care îi sunt subordonați.

La rândul lor, angajații serviciilor de management al personalului au, de asemenea, sarcina optimizare(procesul de a găsi cele mai bune dintre multe soluții posibile) numărul de angajați și costurile cu personalul sunt adesea reduse la minimizarea.

Am analizat metodele disponibile de calcul al numărului de personal și practica aplicării acestora pentru a optimiza structura numărului. Pentru întreprinderile mari astăzi sunt utilizate pe scară largă următoarele: metoda dependenței directe de programul de producție, metoda dependenței de coeficient de programul de producție, metoda numărul „procesului”. etc. Nu există o abordare universală unică care să facă posibilă analizarea cu precizie a structurii de personal a unei întreprinderi și selectarea celei mai rentabile opțiuni pentru optimizarea acesteia. Cu toate acestea, este posibil să se identifice etapele tipice ale activităților pentru calcularea numărului de personal:

• selectarea unei perioade de bază pentru analiza și compararea datelor;
• împărțirea lucrătorilor din principalele unități de producție (personal tehnologic) în grupe în funcție de programul de producție;
• gruparea unitatilor auxiliare de lucru (reparatii si intretinere echipamente, suport transport etc.) in functie de programul de productie al personalului tehnologic;
• identificarea grupurilor de manageri, specialiști și angajați în funcție de modificările în programul de producție;
• determinarea de către expert a gradului de dependență al fiecărui grup de programul de producție;
• calcularea numărului de personal pe grupe, ținând cont de modificările în programul de producție și sarcinile determinate de situația financiară și economică a întreprinderii.

Aș dori să generalizez experiența rezolvării problemei de optimizare a numărului de personal la fabricile metalurgice mari din Ucraina și Rusia, precum și la întreprinderile din alte industrii. În rezolvarea acestei probleme, se pot distinge următoarele etape principale:

1. Diagnosticarea stării curente a întreprinderii. Pentru a analiza situația, trebuie să determinați:

• nivelul de utilizare a capacității de producție;
• gradul de uzură a echipamentului;
• nivelul de automatizare și mecanizare a muncii (principal, auxiliar, managerial);
• eficiența organizării muncii (inclusiv reparații);
• eficiența utilizării timpului de lucru de către departamente și profesii individuale;
• eficacitatea structurii de management organizațional existentă.

În plus, trebuie evaluate situația financiară a întreprinderii și structura forței de muncă existente.

2. Cercetarea piețelor locale și regionale de muncă. Starea acestora trebuie luată în considerare nu numai la planificarea eliberării personalului, ci și la reorganizarea sistemului de remunerare adoptat. Acest lucru este deosebit de important pentru întreprinderile mari care formează orașe.

3. Evaluarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii. Este necesar să se analizeze în detaliu planurile pe termen lung:

• privind introducerea de noi și modernizarea echipamentelor existente;
• privind modificările în utilizarea capacității;
• privind schimbarea nivelului de automatizare și mecanizare a producției;
• pentru a îmbunătăți organizarea activităților de producție;
• pentru a îmbunătăți structura organizatorică a managementului (inclusiv realizarea unui studiu al posibilităților unei structuri de magazin și non-magazin etc.).

De asemenea, este necesar să se evalueze rezervele financiare și resursele umane ale întreprinderii.

4. Evaluarea gradului de optimizare necesară a numărului de personalși oportunități de redistribuire a muncii în cadrul întreprinderii.

5. Realizarea de măsuri pentru optimizarea numărului și reducerea costurilor cu personalul. Pentru a face acest lucru ar trebui:

• identificarea „nucleului de personal” și a grupurilor de profesii care sunt mai puțin critice pentru întreprindere (în vederea dezvoltării diverselor politici privind aceste grupuri de personal, inclusiv în materie de angajare);
• revizuirea normelor și standardelor învechite, înlocuirea normelor stabilite practic cu unele bazate științific;
• extinde domeniul de aplicare al combinării profesiilor și domeniilor de servicii;
• creșterea flexibilității în utilizarea forței de muncă (prin introducerea formelor de angajare cu fracțiune de normă, organizarea muncii ținând cont de factorii de sezonalitate și schimbările cererii de produse, îmbunătățirea organizării muncii în mai multe schimburi);
• asigura o îmbunătățire ulterioară organizarea productiei(eliminarea operațiunilor tehnologice repetitive, optimizarea amplasării locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.), organizarea muncii(elaborarea sistemelor de contractare colectivă) și organizarea salariilor(să încurajeze managerii superiori să reducă costurile, să elaboreze prevederi pentru remunerarea lucrătorilor, luând în considerare factorii de sezonalitate, modificările cererii de produse, reconstrucția mijloacelor fixe etc.);
• efectuarea de modificări și completări la contractul colectiv care vizează crearea și dezvoltarea stimulentelor sociale pentru reducerea numărului de personal (organizarea de plăți suplimentare pentru pensionarea anticipată, dezvoltarea unui sistem de pensii suplimentare și acoperire medicală, dezvoltarea unei culturi corporative - ceremonial de rămas bun de la pensionare, sprijin pentru organizațiile veterane etc.).

6. Evaluarea eficacității economice și sociale a măsurilor elaborate și implementate pentru optimizarea numărului de angajați. La implementarea unui astfel de proiect semnificativ din punct de vedere social, este important să se organizeze lucrul pe suportul informațional al acestuia. Sindicatele din industrie ar trebui să fie implicate în cooperare, iar beneficiile soluțiilor propuse ar trebui să fie difuzate pe scară largă în mass-media corporative și externe. Este foarte important să prevenim apariția diferitelor zvonuri și temeri în rândul angajaților.

Poziția întreprinderii noastre pe piață, intensitatea utilizării instalațiilor de producție existente, munca serioasă care se desfășoară la reconstrucția și modernizarea echipamentelor și îmbunătățirea tehnologiei în condițiile producției existente necesită un tratament special al angajaților. Pentru noi, direct scădea personal: nu ne stabilim sarcina de a reduce pur și simplu numărul sau de a reduce costurile cu personalul, ci căutăm modalități de a optimizare.

Urmărim îndeaproape situația de pe piața muncii din Zaporojie: există un preț de piață pentru forța de muncă, așa că ofertele noastre salariale trebuie să fie competitive. În plus, astăzi în industria metalurgică în ansamblu există probleme serioase cu personalul, dintre care principala este cine va lucra la întreprinderi? În condițiile pieței în schimbare, un angajator poate asigura funcționarea foarte eficientă a companiei sale doar prin atragerea și reținerea unei forțe de muncă înalt calificate și mobile. Dar recent au existat tendințe negative pe piața muncii:

• Nivel insuficient de pregătire a specialiștilor din instituțiile de învățământ de specialitate superior și gimnazial (în special în ceea ce privește noile tehnologii și echipamente). Sistemul de învățământ nu pregătește muncitorii pentru multe specialități; adesea absolvenți care vin în întreprinderi în general nu poti lucru - nici pe echipamente noi, nici pe echipamente vechi. Dar cel mai rău lucru este că ei nu vreau muncă!
• Un grad ridicat de nemulțumire în rândul tinerilor cu condiții de muncă și programe de lucru dificile (care de multe ori nu este compensat de câștiguri mai mari și de posibilitatea acordării de pensii și beneficii sociale). Tinerii nu vor să vină la noi, mai ales în ture, în ateliere cu condiții dificile de muncă. Tinerii de astăzi au priorități și valori diferite: astăzi nu este neobișnuit să primești note explicative în care absenteismul este explicat simplu: „Am fost într-un club de noapte”. De ce lucrau oamenii în ateliere cu condiții de muncă dăunătoare? Mulți au fost reținuți de beneficii, inclusiv de pensionare anticipată (conform primei liste). Dar acum chiar și o persoană în vârstă reacționează prost la cuvântul „pensie”, iar pentru tineri, mai ales, o pensie „nu este o ceartă” ei vor să se distreze aici și acum!
• Probleme cu înlocuirea specialiștilor pensionați. Pentru a asigura produse de înaltă calitate și a se dezvolta, fabrica necesită personal înalt calificat. Este important ca angajatul nu numai să fie instruit (să aibă o calificare din a șasea categorie), ci și să acumuleze experiență de muncă în categoria corespunzătoare timp de 10-15 ani. Adică avem nevoie de muncitori care au primit clasa a șasea în 1992–1997. Dar în 1992, nu am angajat pe nimeni la fabrică. (Specialiștii din industria minieră și metalurgică rusă au calculat că dacă la sfârșitul anilor 90 ponderea muncitorilor cu înaltă calificare era de 30%, astăzi nu depășește 3%!)
• Nivel scăzut de loialitate al angajaților față de întreprindere și munca lor (căutare de venituri suplimentare, inclusiv în timpul programului de lucru, neglijență, refuz de a îndeplini sarcini suplimentare, ore suplimentare și în weekend etc.).

În aceste condiții, conducerea fabricii din Zaporizhstal, de comun acord cu Consiliul de Supraveghere al societății pe acțiuni, urmărește o politică de personal echilibrată care vizează menținerea unui număr optim de angajați, asigurând producția cu o forță de muncă în conformitate cu cerințele procese tehnologice. Această politică a fost elaborată ținând cont atât de nevoia actuală de personal, cât și de perspectiva de dezvoltare strategică a întreprinderii, ea prevede realizarea unui echilibru între dorința de optimizare a numărului și creșterea productivității muncii.

Pentru a optimiza numărul de personal la OJSC Zaporizhstal, am identificat următoarele domenii principale de activitate:

• minimizarea numărului de personal – în primul rând în zone și unități de producție cu capacități de producție subutilizate și care funcționează în pierdere (cu rentabilitate scăzută, pentru ale căror produse nu există cerere);
• furnizarea de facilități de pornire, nou introduse și extinse cu personal cu calificările necesare (în același timp, nu este permisă o scădere a productivității muncii în întreaga întreprindere);
• imbunatatirea calitatii personalului prin imbunatatirea metodelor de selectie, plasare si dezvoltare a persoanelor;
• îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, asigurarea unui echilibru optim între costurile de remunerare și furnizarea unui pachet social (ținând cont de gradul de implementare a sarcinilor cu care se confruntă angajații, cerințele legale și situația de pe piața muncii).

În cadrul acestor domenii de activitate, pentru pregătirea măsurilor de minimizare a numărului de personal la uzina Zaporizhstal, a fost creată o comisie (grup de lucru), condusă de Vicepreședintele Consiliului - Director Tehnic. În comisie fac parte specialiști din toate direcțiile și serviciile uzinei. Grupuri de lucru similare au fost create în ateliere, departamente și laboratoare sub președinția șefilor diviziilor structurale ale uzinei. Fiecare dintre aceste grupuri oferă comisiei generale o analiză a numărului de divizii și a opțiunilor de optimizare dezvoltate.

Direcția Marketing și Activitate Economică Externă (FEA), împreună cu compartimentul de planificare economică, furnizează comisiei generale date privind volumele de producție preconizate ale tuturor tipurilor de produse fabricate de fabrică pentru perioada următoare (anul): pe sortiment, nomenclatura etc.

Direcția de Producție raportează date privind numărul de unități tehnologice principale necesare pentru a asigura îndeplinirea volumelor de producție planificate. Pe baza acestor date, se calculează numărul standard de muncitori și tehnologi (atât atelierele principale, cât și auxiliare). În consecință, sunt determinate volumele și programul lucrărilor de reparații necesare, ceea ce face posibilă calcularea numărului de personal de reparații și întreținere.

Direcția Tehnică întocmește informații cu privire la modificările volumelor și condițiilor lucrărilor de reparații, întreținere tehnologică și de rutină, precum și modificări ale complexului energetic. În plus, această direcție, împreună cu departamentul de dezvoltare strategică, prezintă planuri de afaceri pentru lansarea, instalațiile nou puse în funcțiune și extinse. Realitatea implementării acestor proiecte este confirmată de direcțiile pentru activități de aprovizionare, marketing și comerț exterior.

Direcția Afaceri Financiare și Economice întocmește informații privind performanța financiară și economică preconizată a întreprinderii în ansamblu, propuneri de domenii de optimizare a costurilor, justificare economică și propuneri de funcționare a zonelor neprofitabile (neprofitabile) și activităților non-core.

Direcția Afaceri Generale prezintă perspective de dezvoltare a instalațiilor neindustriale și a sferei sociale.

Pe baza tuturor acestor informații, precum și luând în considerare propunerile de restructurare și reorganizare a fabricii, externalizare, schimbare a modului de funcționare etc., Direcția Personal și Afaceri Sociale pregătește misiuni pentru grupurile de lucru ale direcțiilor structurale pentru optimizarea numărului. de personal. În plus, stabilește limite pentru întocmirea bugetelor pentru cheltuielile de personal pentru unitățile structurale. Propunerile grupurilor de lucru ale diviziilor structurale privind implementarea limitelor stabilite sunt luate în considerare de comisia generală.

Ca urmare a muncii depuse, numărul de lucrători din fabrică în primul trimestru al anului 2007 comparativ cu perioada corespunzătoare din 2005 a scăzut cu 108 persoane, în timp ce în perioade comparabile volumele de producție de oțel și oțel finit au crescut. În plus, în primul trimestru al anului 2007 (față de aceeași perioadă a anului 2005), numărul de personal din fabrică la pornire, instalații nou puse în funcțiune și extinse a crescut cu 352 de unități de personal, precum și pentru îndeplinirea unor funcții pe cont propriu. , etc. Trebuie remarcat faptul că în întreprinderea noastră, în multe cazuri, organizarea muncii prevede îndeplinirea funcțiilor lucrătorilor temporar absenți (din cauza bolii, concediului de odihnă etc.) de către angajații departamentului, și nu de către specialiști. personal pentru înlocuire. Prin urmare, numărul real de rezerve pentru înlocuire este mai mic decât valoarea calculată cu aproape 2 mii de persoane.

Ca urmare, nivelul mediu al salariului la fabrică în aprilie 2007 a fost de 2582 UAH/lună. (68% dintre angajați primesc salarii de peste 2000 UAH/lună), ceea ce este cu 26,3% mai mult decât în ​​aprilie 2006 și cu 46% mai mare decât în ​​aprilie 2005. La intreprinderea noastra, conform contractului colectiv Tariful din prima categorie corespunde nivelului de existență.

Multe întreprinderi de astăzi se caracterizează printr-o polarizare accentuată a lucrătorilor în funcție de nivelul salarial. Adesea, datorită existenței unui grup restrâns de oameni care primesc mai mult de 10–15 mii UAH/lună, sunt demonstrați indicatori buni ai salariului mediu pentru întreprindere în ansamblu. Dar suntem împotriva diferențierii puternice a salariilor, deși, desigur, salariile ar trebui să fie corecte. Salariul ar trebui să motiveze angajatul, dar nivelarea este mai probabil să demotiveze. Atunci când anumite grupuri de angajați sunt evidențiate în mod nerezonabil (și fiecare manager crede pe bună dreptate că oamenii lui sunt cei mai importanți), apar dezechilibre în politica de remunerare, tensiuni și conflicte inutile. Însă întreprinderea metalurgică este destul de omogenă în ceea ce privește componența muncitorilor, așa că trebuie justificat gradul de diferențiere a nivelurilor salariale. În Japonia, de exemplu, raportul dintre salariul unui curățenie și un director al unei întreprinderi este de unu la zece.

Astăzi, în ceea ce privește utilizarea echipamentelor, am atins nivelurile din 1990. Nivelul de remunerare și pachetul social pe care îl oferim angajaților din diverse categorii este destul de atractiv pentru orașul nostru. Acești factori sunt cei care determină nivelul salariilor lucrătorilor noștri - ne-am câștigat salariile și, pe de altă parte, acesta este cât costă forța de muncă a unui producător de oțel pe piața internă a muncii în prezent.

În concluzie, observ că optimizarea numărului de personal este o intervenție extrem de traumatizantă pentru o organizație. Prin urmare, abordarea voluntaristă a unor manageri: „Să încercăm: să angajăm - dacă ceva, tăiem...”, sau: „Să reducem - să vedem dacă se descurcă, iar dacă se întâmplă ceva, noi' ll hire...” - cu greu poate fi considerat justificat. Fiecare decizie specifică de management legată de modificările numărului de personal trebuie să fie extrem de responsabilă; într-un anumit sens, este ireversibilă pentru organizație. De fapt, atât angajatorii, cât și angajații sunt cei mai interesați de menținerea calmului și a păcii sociale în întreprindere, ceea ce creează condiții pentru dezvoltarea durabilă a afacerii.

• Cultură corporatistă

1 -1

Numărul de angajați este un indicator important al stării resurselor de muncă ale întreprinderii. Caracterizează oferta întreprinderii de resurse de muncă.

Prin urmare, o analiză cuprinzătoare a stării, furnizării și eficienței utilizării lucrătorilor ar trebui să ocupe unul dintre locurile centrale în sistemul de analiză managerială a întreprinderii.

În timpul procesului de analiză este necesar:

Determinați abaterea numărului efectiv de salariați, pe categorii, de la datele prevăzute în planul de afaceri și studiați anul trecut motivele acestei abateri;

Determinați dinamica numărului de angajați;

Determinați componența calificărilor a personalului după studii și experiență de muncă;

Determinați cifra de afaceri și fluctuația personalului, motivele acestora.

Pe baza celor de mai sus, ar trebui elaborate măsuri organizatorice și tehnice pentru utilizarea rațională a personalului, creșterea nivelului cultural și tehnic al acestuia, reducerea cifrei de afaceri și reținerea personalului.

Cu ajutorul analizei se determină valabilitatea planurilor de afaceri pentru numărul și componența angajaților, economiile sau surplusul de muncă față de plan și anul trecut, precum și raționalitatea plasării personalului.

Pentru analiză se clasifică (grupează) întregul număr de muncitori în funcție de formele de diviziune a muncii în vigoare la întreprindere.

Trebuie avut în vedere faptul că o condiție importantă pentru creșterea producției este creșterea numărului total de lucrători implicați direct în producție. Cu cât este mai mare ponderea lucrătorilor în numărul total de personal, cu atât resursele de muncă ale întreprinderii sunt utilizate mai eficient.

Numărul de lucrători de inginerie și tehnică (E&T), angajați și personal de service junior nu trebuie (de regulă) să fie mai mare decât cel prevăzut în planul de afaceri.

În timpul procesului de analiză, trebuie stabilit raportul dintre lucrătorii principali și auxiliari. Dacă proporția lucrătorilor din producția de bază crește, crește și productivitatea muncii. Apoi trebuie stabilit nivelul de mecanizare, automatizare și informatizare a lucrărilor de bază, auxiliare și de reparații, precum și intensitatea muncii acestora.

Un nivel ridicat de lucrători de sprijin indică prezența muncii manuale și o slabă organizare a lucrărilor de reparații.

Una dintre cerințele progresului științific și tehnologic este îmbunătățirea constantă a calificărilor personalului. Prin urmare, concomitent cu determinarea influenței numărului de angajați asupra implementării programului de producție, este necesar să se stabilească nevoia întreprinderii de lucrători din anumite profesii și categorii de calificare, precum și pentru lucrători și angajați ingineri și tehnici - respectarea posturilor. ţinut.

Atunci când se analizează componența calificărilor a forței de muncă, este necesar să se compare forța de muncă disponibilă și necesară pentru fiecare specialitate. De asemenea, este necesar să se analizeze fluctuația forței de muncă, deoarece acest factor are un impact semnificativ asupra utilizării timpului de lucru, organizării muncii și productivității acesteia. Este necesar să se stabilească principalele motive pentru schimbarea personalului în întreprindere și să se schițeze măsuri pentru eliminarea acestora.

Pentru a îmbunătăți calificările personalului, a crește productivitatea și a remunerației și pentru a le consolida în continuare, un rol important îl joacă organizarea formării lucrătorilor la diferite cursuri, școli tehnice și instituții de învățământ superior. În acest sens, fiecare întreprindere trebuie să elaboreze un plan pe termen lung pentru formarea continuă și formarea avansată a angajaților.

După cum se știe, dezvoltarea producției poate fi realizată extensiv și intensiv. Astfel, creșterea producției prin creșterea numărului de muncitori se referă la calea extinsă de dezvoltare a producției. O astfel de dezvoltare este ineficientă și crește costurile de producție.

Creșterea producției prin creșterea productivității muncii, realizată prin introducerea progresului științific și tehnologic și îmbunătățirea organizării producției, ține de calea intensivă de dezvoltare și este progresivă, sporind randamentul producției.

Cu toate acestea, nu orice creștere a numărului de muncitori este negativă, reducând eficiența producției. Poate fi cauzată de extinderea producției, introducerea de noi întreprinderi și capacități. În acest sens, este necesar să se calculeze abaterea absolută și relativă a numărului de angajați.

A calcula abatere absolută ar trebui să comparați disponibilitatea reală a angajaților pe categorii cu indicatorii planului sau perioadei de bază. Pe baza acestui indicator, încă nu se pot trage concluzii despre calitatea muncii întreprinderii. Dacă creșterea numărului de lucrători a fost însoțită de o creștere a productivității muncii, a volumului producției cu o rată mai mare decât creșterea numărului de lucrători, atunci trebuie considerat că aceasta a fost pe deplin justificată. Cu toate acestea, dacă creșterea volumului producției se produce în principal din cauza creșterii numărului de lucrători, atunci aceasta duce la o scădere a productivității muncii și o creștere a costurilor. Această creștere a numărului nu este justificată și duce la o dezvoltare extinsă a producției.

Abaterea relativă se calculează luând în considerare modificarea reală a volumului producției. Pentru a determina abaterea relativă, este necesar să se recalculeze numărul planificat (de bază) de lucrători de producție ținând cont de implementarea efectivă a planului de producție și apoi să se compare numărul real cu indicatorul recalculat.

Calculul se face folosind formula:

D H de la = H 1 - (H o x DPP),

unde: D H de la - abaterea relativă a numărului de lucrători de producție;

N o iCh 1 - numărul mediu de muncitori în producție, respectiv, pentru perioada de bază și respectiv de raportare;

DPP este procentul de îndeplinire a planului de producție.

Creșterea absolută a numărului de lucrători cu scăderea sa relativă simultană este rezultatul creșterii productivității muncii. De exemplu, producția la prețuri comparabile în 2001 la Vympel OJSC în comparație cu anul de bază sa ridicat la 60,7%. Numărul mediu de angajați în producție: în anul de bază - 84 persoane, în anul de raportare - 86 persoane. Abaterea absolută a lucrătorilor de producție va fi de 2 persoane. (86 - 84), adică Față de anul de bază, numărul de angajați a crescut cu 2 persoane.

Pentru a determina abaterea relativă, este mai întâi necesar să se recalculeze numărul de bază de muncitori la implementarea efectivă a programului de producție față de perioada de bază (60,7%):

DC de la = 86 - = 86 - 51 = 35.

Abaterea relativă a muncitorilor de producție a fost de 35 de persoane. Acest lucru indică faptul că, cu productivitatea muncii a lucrătorilor de producție, care era în anul de bază, doar 51 de persoane ar fi necesare pentru a îndeplini programul de producție al anului de raportare, dar de fapt sunt 86 de persoane care lucrează.

Acest lucru indică faptul că în anul de raportare eficiența utilizării forței de muncă la întreprindere a scăzut semnificativ, adică. Productivitatea muncii a lucrătorilor din producție a scăzut comparativ cu anul de bază, iar costurile cu forța de muncă au crescut (vezi Tabelul 3.1).

Metodologie de analiză și evaluare a eficienței utilizării forței de muncă într-o întreprindere.

Una dintre problemele importante în analiza resurselor de muncă este utilizarea eficientă a acestora. În acest caz, este necesar să se facă distincția între utilizarea eficientă a timpului de lucru și lucrătorii înșiși. Sursa de informații pentru analizarea utilizării timpului de lucru este raportarea statistică: formularul nr. 1-t „Informații privind numărul și salariile lucrătorilor pe tip de activitate” și formularul nr. 4-p „Informații privind numărul, salariile și circulația lucrătorilor”, Secțiunea 2. „Folosiți programul de lucru”. În plus, analiza implică date din raportarea managementului, de ex. raportare internă elaborată și aprobată de conducerea întreprinderii pentru uz intern.

În funcție de scopul analizei economice, întreprinderea determină indicatori anuali, lunari și orari de productivitate a muncii, care se calculează pe salariat și pe muncitor principal. Fiecare dintre ele are un conținut economic diferit. Productivitatea orară este productivitatea muncii în timpul lucrului pur în timpul zilei de lucru, fără a ține cont de influența timpului de nefuncționare în cadrul turei.

Productivitatea muncii, calculată la 1 persoană-zi, depinde de pierderile în cadrul schimburilor și de timpul de nefuncționare, care afectează durata muncii pur în timpul zilei de lucru. Productivitatea lunară și anuală a muncii este influențată de o serie de factori, precum gradul de utilizare a timpului de lucru pe parcursul lunii, anului, absenteismul din diverse motive (boală, vacanță, îndeplinirea diferitelor îndatoriri publice etc.).

Atunci când se analizează eficiența utilizării forței de muncă, este necesar să se determine mai întâi producția pe angajat și modificarea acesteia pe parcursul anului în prețurile curente și comparabile (Tabelul 3.1.).

Tabelul 3.1.

Eficiența utilizării resurselor de muncă ale SA Vympel pentru 2001 comparativ cu 1997 și 2001.

Tabelul 3.1 date. pentru OJSC „Vympel” arată că rata de creștere a producției de produse este mai rapidă decât rata de creștere a numărului de angajați. Astfel, în 2001, ritmul de creștere a producției față de 1997 a fost de 206,5%, iar din 2000 - 129,8%.

Numărul de angajați ai întregului personal a scăzut cu 10 persoane sau 9,5%, iar față de anul trecut cu 2 persoane. sau 2,0%, iar numărul muncitorilor a crescut cu 2 persoane comparativ cu 1997. sau 2,4%, dar comparativ cu anul 2000 - a rămas neschimbat.

Producția medie anuală a lucrătorilor, de ex. Productivitatea muncii în prețurile acestor ani a crescut cu 228,3%, respectiv 132,6%, iar muncitorii - cu 201,4% și 130,0%.

Producția medie anuală la prețuri comparabile a scăzut față de 1997, iar din 2000 a crescut cu 1,3%.

Producția medie per lucrător tinde să crească atât în ​​comparație cu anul de bază, cât și cu anul precedent.

Productivitatea muncii și producția au fost influențate de modificări ale numărului de angajați, numărului de zile și orelor lucrate de angajați.

Productivitatea muncii este unul dintre principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor de muncă.

În condițiile relațiilor de piață, echipa Vympel OJSC a trebuit să schimbe dramatic structura organizatorică și să studieze intens piața materiilor prime și a produselor finite, ceea ce a făcut posibilă în anul 2000 o creștere ușoară a productivității muncii.

Atunci când se analizează eficiența utilizării resurselor de muncă, este necesară și compararea ratei de creștere a productivității muncii cu rata de creștere a fondului de salarii. În condiții normale pentru dezvoltarea economiei unei întreprinderi și a întregului stat, rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească rata de creștere a salariilor.

La Vympel OJSC, rata de creștere a productivității muncii la prețurile curente este mai rapidă decât creșterea salariilor. Această situație ar trebui considerată normală, indicând o creștere a eficienței utilizării fondului de salarii și a resurselor de muncă, dar fondul de salarii nu este ajustat pentru a ține cont de creșterea prețurilor la bunuri.

Pentru un calcul mai precis și ținând cont de indicele de creștere a prețurilor la bunuri, ar fi necesar să se recalculeze nivelul salariilor în valori comparabile și să le compare cu modificările productivității muncii.