Prezentări gata făcute despre disciplina motivației în muncă. Prezentarea „motivarea și stimularea personalului”. Lucrarea poate fi folosită pentru lecții și rapoarte pe tema „Subiecte generale”

2 este dorinta unui angajat de a-si satisface nevoile prin activitatea de munca Motivatia este un ansamblu de forte motivante, atat constiente cat si inconstiente ale persoanei insusi este un proces de influentare a unei persoane in scopul de a o induce la anumite actiuni anumite motive în el.

3 CONCEPTUL DE NEVOIE ȘI MOTIVE DE ACTIVITATE ȘI MOTIVE DE ACTIVITATE Motiv Motiv - un motiv intern motivant, un motiv pentru orice acțiune, un argument în favoarea a ceva Stimulu Stimul - un motiv extern motivant, un stimulent pentru a întreprinde orice acțiune Nevoi Nevoi - reprezintă dorințe, aspirații către un anumit rezultat Motivația – Motivația este procesul de motivare a sinelui și a altora să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale ale organizației. Motivele pentru muncă apar atunci când societatea (sau subiectul managementului) are la dispoziție setul necesar de bunuri care satisface nevoile umane.

5 MOTIVAȚIA EXTERNĂ ȘI INTERNĂ Motivația externă Motivația externă este un mijloc de a atinge un scop. Figura - Motivația externă În etapa inițială, motivația externă ar trebui să servească drept suport pentru crearea unui sistem de muncă eficient. De asemenea, poate fi considerat un stimulent suplimentar de sprijin în perioada de consolidare. Cu toate acestea, motivația pe termen lung și schimbările eficiente în comportamentul angajaților sunt realizate numai dacă se creează motivație internă.

6 Motivația internă Motivația internă este o înțelegere a sensului și a convingerii. Motivația intrinsecă devine din ce în ce mai importantă în lumea producției de astăzi. Este important din cauza impactului său pe termen lung asupra performanței la locul de muncă și a atitudinilor în muncă. Influența sa este mai puternică cu cât cerințele pentru conținutul lucrării sunt mai mari și mai variate, cu atât mai mult îi corespunde starea internă a persoanei.

7 TEORII DE SUBSTANȚĂ ALE MOTIVAȚIEI TEORIA LUI MASLOW Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice Nevoile sunt împărțite în primare și secundare și reprezintă o structură ierarhică pe cinci niveluri în care sunt situate în conformitate cu nevoia satisfăcut, influența sa motivatoare încetează TEORIA MOTIVAȚIEI LUI HERZBERG, care corespund aproximativ nevoilor celor mai înalte niveluri conform lui Maslow și McClelland, influențează în mod activ comportamentul uman pentru a-i motiva efectiv pe subordonați, liderul trebuie să înțeleagă el însuși esența muncii Nevoile sunt împărțite în motivante și igienice. Prezența factorilor de igienă nu împiedică decât dezvoltarea nesatisfăcției în muncă sunt deosebit de importante, deoarece nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute

8 TEORII PROCESALE ALE MOTIVAȚIEI Teoria așteptării Se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru atingerea unui anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament ales va duce de fapt la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește. Teoria echității Postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, de ex. Dacă o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Drept urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și să se corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea. Modelul Porter-Lawler Modelul Porter-Lawler Include elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei echității. Există cinci variabile în acest model: efortul depus, percepțiile, rezultatele obținute, recompensele și satisfacția. În același timp, rezultatele obținute depind de eforturile depuse, abilitățile și caracteristicile, precum și de conștientizarea de către angajat a rolului său. Nivelul efortului exercitat va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă foarte specific.

10 STRUCTURA MOTIVAȚIILOR COMPORTAMENTULUI LA MUNCĂ Recompensa monetară Aprobare Acțiune Recompensa cu timp liber Înțelegerea reciprocă și exprimarea interesului față de angajat Avansare în carieră și creștere personală Oferirea de independență și munca preferată Premii Figura - Structura motivelor comportamentului în muncă

11 Locul stimulentelor materiale într-un sistem integrat de motivare a personalului Obiectivele unui sistem integrat de motivare a personalului: Obiectivele unui sistem integrat de motivare a personalului: Retenția angajaților (în special cei mai buni), asigurarea loialității și angajamentului angajaților; Reținerea angajaților (în special a celor mai buni), asigurarea loialității și angajamentului angajaților; Stimularea comportamentului corect de producție; Stimularea comportamentului corect de producție; Atragerea angajaților potriviți de pe piața „externă”. Atragerea angajaților potriviți de pe piața „externă”.

12 Sistem eficient de motivare Crește eficiența Contribuie la crearea de valoare adăugată la fiecare loc de muncă Motivează Sistemul de motivare ineficient NU crește eficiența NU contribuie la crearea de valoare adăugată la fiecare loc de muncă Nu motivează Sistem de motivare dăunător Previne creșterea eficienței, reduce eficiența Previne crearea de valoare adăugată la fiecare loc de muncă DEmotivează Sistemul de motivare

13 Loialitate Inițiativă Creativitate Disciplină bună Eficiență ridicată Productivitate ridicată Responsabilitate Creștere a valorii adăugate la fiecare loc de muncă Fluiditate Inerție Pasivitate Disciplină slabă Eficiență scăzută Productivitate scăzută Iresponsabilitate Sistem de motivare Indicatori ai unui sistem motivațional eficient: Indicatori ai unui sistem motivațional ineficient și dăunător:

14 Structura stimulentelor materiale Structura stimulentelor materiale Stimulentelor economice Stimulentelor materiale Plăți permanente Plăți variabile Plăți forfetare Stimulente materiale indirecte Beneficii de muncă și sociale pentru toți angajații Privilegii pentru anumite categorii de angajați Plăți permanente – generează încredere în viitor, creează un sentiment de stabilitate si fiabilitate; Bonusurile mențin tonul și concentrarea necesară și sunt o formă de recunoștință față de Companie pentru rezultate ridicate sau muncă dedicată; Beneficiile și privilegiile subliniază grija și dragostea Companiei pentru angajații săi și, în mod ideal, sunt concepute pentru a evoca dragostea reciprocă.

15 Stimulente materiale și ciclul de dezvoltare al organizației Start Remunerare flexibilă Se utilizează forme nemonetare de remunerare; Salariile sunt mici; Primele sunt mari. Creștere Salariile de bază competitive; Creșterea ponderii plăților de stimulente; Disponibilitatea sistemelor de bonus pe termen lung. Maturitate Salariile sunt adesea peste nivelul pieței; Indemnizații pentru serviciu lung; Introducerea sistemelor de stimulare a reducerii costurilor. Recesiune Salariile sunt reduse sau înghețate; Nu se plătesc bonusuri; Sistemele de beneficii și serviciile suplimentare ale companiei sunt reduse sau anulate.

16 Secvența de lucru pentru construirea unui sistem de note și salarii Analiza avantajelor și contra sistemului de remunerare a personalului existent Analiza optimității costurilor cu personalul (dinamica indicatorilor companiei și a plăților la 1 angajat) Asigurarea disponibilității fișelor posturilor Elaborarea de factorii și ponderile acestora. Aprobarea conducerii Formarea unui comitet de experți (cu participarea a 1 persoană) Realizarea unei sesiuni de brainstorming. Determinați evaluarea integrală a fiecărei poziții Desenați un grafic: Determinați pozițiile supraplătite și neplătite. Coridoare. Selectați 5-10 poziții cheie. Efectuați o analiză a plății pe piață pe baza acestora. Determinați capacitățile companiei pe baza limitelor de plată.

17 Construirea structurii salariale Construirea structurii salariale a numărului de grade Determinarea numărului de grade. suprapunerea furcii Determinați suprapunerea furcii. Suprapunerea este considerată corectă atunci când maximul de o furcă se află la nivelul punctului de mijloc al bifurcării următoarei trepte din scara carierei. sureb spread Determinați sureb spread. Poate fi diferit pentru diferite clase. Margele mari sunt folosite acolo unde se dorește să accentueze salariul sporit pentru experiență, vechime și muncă în condiții de incertitudine ridicată.

18 Factori care influențează stabilirea salariilor Practica curentă – ratele actuale ale companiei și sumele salariale, ajustate în funcție de factorii de inflație prognozați. Capacitățile companiei – bazate pe volumele planificate de salarizare și ratele de creștere sau reducere a salariului mediu din companie. p Prețurile piețelor de muncă regionale și industriale, cererile candidaților pentru posturile vacante ale companiei.

19 Caracteristicile motivației individuale ale personalului. Modelul V.I. Gerchikova: Tipuri de motivații: Instrumental (I) Instrumental (I) Evitant (IZ) Evitant (IZ) Patriotic (PA) Patriotic (PA) Profesional (PR) Profesional (PR) Economic (X) Economic (X)

20 Instrumental (I) Prefer acorduri specifice privind remunerarea; Preferă acorduri specifice privind remunerarea; Banii sunt mult mai importanți pentru ei decât laudele, recunoștința și listele de onoare; Banii sunt mult mai importanți pentru ei decât laudele, recunoștința și listele de onoare; Ei preferă banii câștigați din propria muncă, pe baza unor reguli convenite; Ei preferă banii câștigați din propria muncă, pe baza unor reguli convenite; Știind acest lucru, se poate argumenta că angajații cu acest tip de motivație profesională sunt cel mai bine influențați de un sistem de stimulare clar, de înțeles, de altfel, axat pe criterii care depind direct de această persoană. Știind acest lucru, se poate argumenta că angajații cu acest tip de motivație profesională sunt cel mai bine influențați de un sistem de stimulare clar, de înțeles, de altfel, axat pe criterii care depind direct de această persoană.

21 Avoidant (AZ) Angajații cu acest tip de motivație pentru muncă nu sunt cea mai bună opțiune pentru structurile comerciale axate pe obținerea de rezultate. Angajații cu acest tip de motivație în muncă nu sunt cea mai bună opțiune pentru structurile comerciale axate pe obținerea de rezultate. Foarte des ele servesc ca o frână pentru dezvoltarea afacerilor, purtând în sine rămășițele gândirii „sovietice, totalitare”. Foarte des ele servesc ca o frână pentru dezvoltarea afacerilor, purtând în sine rămășițele gândirii „sovietice, totalitare”. Se tem foarte mult și nu își asumă muncă sau responsabilitate suplimentară, atât pentru propriile cuvinte, cât și pentru propriile lor, și cu atât mai mult, pentru faptele altora. Se tem foarte mult și nu își asumă muncă sau responsabilitate suplimentară, atât pentru propriile cuvinte, cât și pentru propriile lor, și cu atât mai mult, pentru faptele altora. Oamenii îi invidiază adesea pe cei care se descurcă mai bine, inclusiv pe manageri și pe cei care câștigă mai mult. Oamenii îi invidiază adesea pe cei care se descurcă mai bine, inclusiv pe manageri și pe cei care câștigă mai mult. Printre acestea, în funcție de tipul de personalitate, pot fi critici. Dar, înțelegându-și complexele pe plan intern, acești oameni se tem de obicei să nu-și piardă locul. Printre acestea, în funcție de tipul de personalitate, pot fi critici. Dar, înțelegându-și complexele pe plan intern, acești oameni se tem de obicei să nu-și piardă locul. De regulă, sunt muncitori răi, cu prețuri scăzute ale forței de muncă, care nu doresc să-și îmbunătățească abilitățile, să evite responsabilitatea și să se străduiască să minimizeze efortul. De regulă, sunt muncitori răi, cu prețuri scăzute ale forței de muncă, care nu doresc să-și îmbunătățească abilitățile, să evite responsabilitatea și să se străduiască să minimizeze efortul. Ei înșiși nu dau dovadă de activitate și nu le permit altora să-și „tipe nasul”, deseori suprimându-i cu poziția lor încrezătoare, „integrală”, „rezonabilă” în orice problemă. Ei înșiși nu dau dovadă de activitate și nu le permit altora să-și „tipe nasul”, deseori suprimându-i cu poziția lor încrezătoare, „integrală”, „rezonabilă” în orice problemă. Una dintre modalitățile de a influența oamenii de acest tip poate fi claritatea instrucțiunilor și fermitatea cererii. Acestea. le este frică de „băț” și sunt foarte pasionați de „morcovi”. Una dintre modalitățile de a influența oamenii de acest tip poate fi claritatea instrucțiunilor și fermitatea cererii. Acestea. le este frică de „băț” și sunt foarte pasionați de „morcovi”.

22 Patriotic (PA) Angajații cu acest tip de motivație pentru muncă sunt extrem de loiali organizației și de foarte multe ori cimentează cultura corporativă a organizației. Angajații cu acest tip de motivație în muncă sunt extrem de loiali organizației și de foarte multe ori cimentează cultura corporativă a organizației. Sunt de obicei mai puțin eficienți și productivi decât angajații cu motivație instrumentală, profesională sau economică. Sunt de obicei mai puțin eficienți și productivi decât angajații cu motivație instrumentală, profesională sau economică. În același timp, astfel de angajați sunt de asemenea importanți în orice organizație, deoarece orice organizație are nevoie de oameni care își îndeplinesc sarcinile cu sârguință și eficiență. În același timp, astfel de angajați sunt de asemenea importanți în orice organizație, deoarece orice organizație are nevoie de oameni care își îndeplinesc sarcinile cu sârguință și eficiență. Astfel de angajați sunt mai puțin pretențioși în ceea ce privește remunerarea muncii lor, ceea ce, în unele cazuri, este important pentru companie. Pentru ei, ideea este importantă la nivel de credință în lider și/sau în succes, precum și recunoașterea publică a meritelor lor. Astfel de angajați sunt mai puțin pretențioși în ceea ce privește remunerarea muncii lor, ceea ce, în unele cazuri, este important pentru companie. Pentru ei, ideea este importantă la nivel de credință în lider și/sau în succes, precum și recunoașterea publică a meritelor lor.

23 Profesional (PR) Ei se străduiesc să devină profesioniști, să devină mai buni decât alții din punct de vedere profesional. Ei se străduiesc să devină profesioniști, să devină mai buni decât alții din punct de vedere profesional. Oamenii de acest tip sunt interesați de sarcini noi și noi. Rutina, pur și simplu funcționând în proces, nu este elementul lor. Oamenii de acest tip sunt interesați de sarcini noi și noi. Rutina, pur și simplu funcționând în proces, nu este elementul lor. Managerul poate stabili sarcini din ce în ce mai complexe pentru astfel de angajați și, de regulă, va găsi o înțelegere a necesității și fezabilitatea rezolvării acestor probleme. Acești angajați își satisfac astfel nevoia de dezvoltare personală. Managerul poate stabili sarcini din ce în ce mai complexe pentru astfel de angajați și, de regulă, va găsi o înțelegere a necesității și fezabilitatea rezolvării acestor probleme. Acești angajați își satisfac astfel nevoia de dezvoltare personală. Ei apreciază libertatea în alegerea modului de a-și face munca. Ei apreciază libertatea în alegerea modului de a-și face munca. Astfel de angajați vor să câștige mai mult pentru munca depusă cinstit. În același timp, într-o serie de cazuri, astfel de angajați, în loc de bani, vor fi recunoscători pentru faptul că conducerea îi evaluează public ca fiind cei mai buni dintre cei mai buni. Astfel de angajați vor să câștige mai mult pentru munca depusă cinstit. În același timp, într-o serie de cazuri, astfel de angajați, în loc de bani, vor fi recunoscători pentru faptul că conducerea îi evaluează public ca fiind cei mai buni dintre cei mai buni.

24 Economic (X) Angajații cu acest tip sunt uneori numiți antreprenori interni (antreprenori). Angajații de acest tip sunt numiți uneori antreprenori interni. Sunt proactivi, nu pentru că vor primi mai mulți bani pentru asta – nu, aceasta este doar starea lor normală, în acest fel își realizează esența, potențialul lor. Sunt proactivi, nu pentru că vor primi mai mulți bani pentru asta – nu, aceasta este doar starea lor normală, în acest fel își realizează esența, potențialul lor. În domeniile cheie care necesită o abordare independentă, creativă și interesată, astfel de angajați sunt preferați. În domeniile cheie care necesită o abordare independentă, creativă și interesată, astfel de angajați sunt preferați. Ele sunt caracterizate de responsabilitate voluntară și suveranitate (un sentiment crescut de libertate, o dorință de lipsă de control). Ele sunt caracterizate de responsabilitate voluntară și suveranitate (un sentiment crescut de libertate, o dorință de lipsă de control). Ei sunt stimulați de un sentiment de libertate, asigurarea unor sarcini complexe și responsabile în care își pot arăta potențialul personal și managerial, participarea la luarea deciziilor privind aspectele cheie ale activităților întreprinderii. Sunt stimulați de un sentiment de libertate furnizarea de sarcini complexe și responsabile în care își pot arăta potențialul personal și managerial, participarea la luarea deciziilor privind aspectele cheie ale activităților întreprinderii

25 Forme de stimulente utilizate în modelul V.I. Gerchikova Nemulțumire negativă, pedeapsă, amenințare Neplăcere negativă, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă. pierderea locului de muncă. Salarii în numerar, bonusuri, plăți suplimentare. Salarii în numerar, bonusuri, plăți suplimentare. Achiziție sau închiriere de locuințe în natură, achiziție sau închiriere de locuințe în natură, furnizare de mașini etc. asigurarea unui autoturism etc. Recunoștință morală etc. Recunoștință morală etc. Paternalismul înseamnă grija pentru angajat. Paternalismul înseamnă grija pentru angajat. Condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia. Condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia. Atragerea către coproprietate și participarea la Atragerea către coproprietate și participarea la management. management.

28 Exemplu: Calculul plăților bonus pentru Directorul Comercial Salariul Directorului Comercial cu indemnizații este de ruble/lună. Salariul Directorului Comercial cu indemnizații este de ruble/lună. Suma maximă a bonusului este de 50% din salariu = rub./lună. Suma maximă a bonusului este de 50% din salariu = rub./lună. Venitul maxim posibil la sfarsitul lunii: = rub. Venitul maxim posibil la sfarsitul lunii: = rub. Rezultatele evaluării activităților Directorului Comercial: Rezultatele evaluării activităților Directorului Comercial: K.1. „+” - au fost realizate cifrele de vânzări planificate - 50% K.1. „+” - au fost realizate cifrele de vânzări planificate - 50% K.2. „+” - nu au fost primite reclamații sau reclamații de la clienți - 20% K.2. „+” - nu s-au primit reclamații sau reclamații de la clienți - 20% K.3. „-” - inovații nu au fost propuse sau implementate în perioada de raportare - 0% K.3. „-” - inovații nu au fost propuse sau implementate în perioada de raportare - 0% K.4. „-” - a fost înregistrată o încălcare a disciplinei în departamentul de vânzări - 0% K.4. „-” - a fost înregistrată o încălcare a disciplinei în departamentul de vânzări - 0% K.5. „+” - pretențiile Managerului asupra activităților Com. Fără serviciu - 10% K.5. „+” - pretențiile Managerului asupra activităților Com. Fără serviciu - 10% Indicator de performanță totală pentru 5 criterii de evaluare - 80% Indicator de performanță totală pentru 5 criterii de evaluare - 80% Acumularea plăților bonus: X 0,8 = rub. Acumularea plăților bonus: X 0,8 = rub. Venitul total pentru luna: = rub. Venitul total pentru luna: = rub.

29 Procedura de introducere a unui nou sistem de stimulare Formalizarea unei noi politici de compensare; Formalizarea unei noi politici de compensare; Formarea managerilor la toate nivelurile noii politici de compensare; Formarea managerilor la toate nivelurile noii politici de compensare; Realizarea unui proiect „pilot” timp de 3 luni (1 lună – vechi, 1 lună – maxim, 1 lună – nou); Realizarea unui proiect „pilot” timp de 3 luni (1 lună – vechi, 1 lună – maxim, 1 lună – nou); Proceduri pentru consultările continue cu managerii pe probleme de remunerare; Proceduri pentru consultările continue cu managerii pe probleme de remunerare; Monitorizarea nivelului de satisfacție față de noul sistem de compensare; Monitorizarea nivelului de satisfacție față de noul sistem de compensare; Proceduri pentru eventuala corectare a politicii de compensare. Proceduri pentru eventuala corectare a politicii de compensare.

Slide 2

„Motivația” și „stimularea” sunt două concepte apropiate, totuși, dacă conceptul de „stimulare” este folosit în principal pentru a desemna încurajarea materială sau morală, atunci „motivul” este folosit mai pe scară largă și acoperă toate aspectele comportamentului angajaților.

Slide 3

Motivația este alegerea conștientă a unei persoane pentru un anumit tip de comportament. Stimularea este o influență intenționată asupra unei persoane, crearea unui mediu extern care o încurajează să acționeze într-un mod dat.

Slide 4

Stimularea muncii sau managementul motivației într-o întreprindere este o tactică de rezolvare a problemelor de creștere a eficienței muncii, care încurajează angajații să lucreze mai bine prin satisfacerea nevoilor lor. Sistemul de motivare al întreprinderii îl constituie procedurile stabilite la întreprindere pentru remunerarea angajaților pentru muncă eficientă, precum și tipurile și cuantumurile remunerației în funcție de contribuția personală a fiecărui angajat la atingerea scopurilor întreprinderii, a aptitudinilor și competențelor acestuia.

Slide 5

Dezvoltarea și aplicarea practică a unor noi sisteme motivaționale direct în organizații (întreprinderi) fac posibilă atragerea, într-o măsură mai mare, de noi specialiști de înaltă calificare, capabili să conducă atât echipe mici, cât și mari, concentrându-se în primul rând pe motivația individuală în conformitate cu cantitatea si calitatea muncii angajatului.

Slide 6

5 niveluri principale ale nevoilor umane-motivații:

Slide 7

Pe baza unor concepte precum nevoi, motive, scopuri, ne putem imagina o caracteristică naturală generală a procesului de motivare:

Slide 8

Diagrama prezentată este mai degrabă condiționată și oferă doar cea mai generală idee despre relațiile dintre nevoi și motive. Procesul motivațional propriu-zis poate fi mult mai complex. Motivele care conduc o persoană sunt extrem de complexe, supuse unor schimbări frecvente și se formează sub influența unui întreg complex de factori externi și interni - abilități, educație, statut social, bunăstare materială, opinia publică etc. Prin urmare, prezicerea comportamentului membrilor echipei ca răspuns la diferite sisteme de motivare este foarte dificilă.

Slide 9

Mulți manageri și directori sunt de acord că salariile nu ar trebui să fie strict fixe, ci pot consta din mai multe părți. Ca exemplu de calcul al salariilor angajaților: rată minimă + plăți pentru vechimea în muncă + bonus pentru competențe și diverse plăți suplimentare de calificare (acesta este salariul de bază), atunci pot exista diverse bonusuri de stimulare (bonusuri bazate pe rezultatele performanței).

Slide 10

Pachet social Pachet compensatie ingrijiri medicale; plata suplimentara la fondul de pensii; asigurare; organizarea de recreere pentru copii; pregătire avansată prin organizație etc. plata cardurilor de calatorie; plata combustibilului; reparatii auto; Plata pentru servicii de comunicatii; plata biletelor de avion și de cale ferată etc.

Slide 11

Principii de motivare optimă a personalului: Motivarea nematerială. 2. Parte constantă a motivației (salariu); 3. Partea variabilă a remunerației (dobânzi, bonusuri, bonusuri etc.);

Slide 12

Notarea este o metodă de creare a unei ierarhii universale de posturi (grade) pentru tot personalul companiei; Un sistem de evaluare care vă permite să determinați niveluri acceptabile de compensare pentru toți angajații pe baza unei comparații a valorii relative pentru companie a diferitelor domenii de activitate (posturi).

Slide 13

Metode de determinare a remunerației variabile: „Din umărul maestrului”; Bazat pe competențe; Pe baza indicatorilor cheie de performanță (KPI)

Slide 14

KPI (Key Performance Indication) este un indicator cheie de performanță care vă permite să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate de întreprindere în ansamblu, de departamente individuale și de fiecare angajat în parte. Un sistem de motivare bazat pe KPI vă permite să: Asigurați controlul asupra indicatorilor de performanță actuali și pe termen lung ai organizației. Evaluați eficiența personală a fiecărui angajat, departament și a întreprinderii în ansamblu. Orientați personalul pentru a obține rezultatele dorite. Gestionați bugetul de salarizare și reduceți timpul de calcul al acestuia. Asigurați responsabilitatea colectivă și individuală pentru rezultatele întreprinderii. Indicatorii cheie de performanță și metodele de calcul (evaluare) a acestora sunt specificați pentru categoriile individuale de angajați.

Slide 15

Schema de calcul al părții variabile (PV) a salariilor folosind coeficientul KPI: PV = Valoarea planificată a părții variabile * (coeficient KPI1 * coeficient KPI2 * coeficient KPI3). Formula motivațională de calcul a salariului unui angajat este: Salariu = Parte fixă (salariu) + Suma planificată a părții variabile * (coeficient KPI1 * coeficient KPI2 * coeficient KPI3).

Slide 16

Slide 17

O listă de cerințe de bază (reguli) pentru a maximiza interesul angajaților pentru muncă: 1. Legați remunerația direct de activitățile care conduc la creșterea productivității și eficienței întreprinderii în ansamblu. 2. Oferiți recunoaștere publică și tangibilă acelor indivizi ale căror eforturi și rezultate depășesc media pentru categoria lor. 3. Implementați prin toate mijloacele principiul conform căruia fiecare angajat ar trebui să primească în mod clar partea sa din productivitatea crescută a organizației în ansamblu. Încurajați angajații să participe împreună cu managerii la dezvoltarea obiectivelor și a parametrilor în funcție de care performanța angajaților poate fi măsurată în mod fiabil. 5. Acordați o atenție deosebită dificultăților cu care se confruntă managerii de linie în implementarea unui program de restructurare și îmbunătățirea responsabilităților și locurilor de muncă.

Slide 18

6. Evitați apariția și dezvoltarea situațiilor în care interesele angajaților pot intra în conflict cu obiectivele de creștere a bunăstării companiei (de exemplu, nu ar trebui introdusă o nouă tehnologie care să reducă siguranța muncii sau să oblige oamenii să lucreze ore suplimentare) . 7. Nu încercați să ridicați standardele de calitate până când organizația nu este capabilă să plătească integral toate costurile asociate (adică să refuzați să producă produse care nu respectă noile standarde, să plătiți mai mult pentru componente de înaltă calitate, să transferați oamenii la alte locuri de muncă, sau concedierea oamenilor, incapabili să efectueze lucrări de calitate). 8. Nu încercați să faceți să pară că programele de îmbunătățire a productivității au ca scop de fapt creșterea satisfacției în muncă și a importanței locului de muncă.

Slide 19

Astăzi, strategiile eficiente de dezvoltare a motivației și stimulentelor în practică sunt printre cele mai populare, dar în același timp una dintre cele mai greu de dezvoltat. Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele: Absența practică la întreprinderi a specialiștilor care sunt pricepuți în metode de evaluare care să permită primirea periodică (în regim de monitorizare) a informațiilor din domeniul motivației și stimulării personalului; Lipsa specialiștilor cu experiență în elaborarea unor astfel de strategii. Dacă căutați ajutor din exterior, atunci nu orice companie de consultanță are în prezent consultanți care sunt competenți în acest domeniu; Există un număr extrem de mic de metode de evaluare deschise care permit obținerea informațiilor necesare în domeniul motivației și stimulării personalului.

Slide 20

Funcțiile departamentelor sau grupurilor de motivare a personalului ar trebui să includă următoarele activități: studiul sistematic al motivației angajaților din diferite departamente ale întreprinderii; evaluarea eficacității sistemelor și metodelor de stimulare a muncii utilizate în întreprindere; elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulare în raport cu diverse categorii de angajați ai întreprinderii; identificarea și implementarea de noi metode de stimulare a travaliului; justificarea noilor sisteme de remunerare în raport cu diferite categorii de angajați ai întreprinderii; formarea unei baze de date statistice privind nivelul de motivare a personalului și evaluări ale sistemului de stimulare cu utilizarea ulterioară a informațiilor pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a motivației și a sistemului de stimulare a personalului; studierea experienței întreprinderilor autohtone și străine în evaluarea motivației și utilizarea diferitelor metode de stimulare

Slide 21

Recomandări pentru înțelegerea reciprocă între manager și subordonat: 1. în companie, selecția angajaților trebuie efectuată în conformitate cu cerințe și criterii clare pentru solicitanți; 2. sistemul de management trebuie să conțină linii directoare clare pentru procesul de realizare a muncii și evaluarea acesteia; 3. compania nu poate crea artificial o „imagine de echipă” și o poate menține; 4. firma trebuie să aibă o repartizare a responsabilităţilor între departamente, iar structura de conducere cu atribuţii şi funcţii să nu fie vagă; 5. un lider nu trebuie să renunțe la ideile sale și să le implementeze până la capăt; 6. societatea trebuie sa dispuna de un sistem de sanctiuni pentru abaterile disciplinare; 7. Firma trebuie sa aiba un sistem eficient de activitati motivationale bine gandit, care sa satisfaca toti angajatii organizatiei.

Vizualizați toate diapozitivele

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Prezentarea pe tema „Dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulare a muncii” poate fi descărcată absolut gratuit de pe site-ul nostru. Subiect proiect: Diverse. Diapozitivele și ilustrațiile colorate vă vor ajuta să vă implicați colegii sau publicul. Pentru a vizualiza conținutul, utilizați playerul sau, dacă doriți să descărcați raportul, faceți clic pe textul corespunzător de sub player. Prezentarea conține 21 de diapozitive.

Diapozitive de prezentare

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Pachetul social

Pachet compensatoriu

serviciu medical; plata suplimentara la fondul de pensii; asigurare; organizarea de recreere pentru copii; pregătire avansată prin organizație etc.

plata cardurilor de calatorie; plata combustibilului; reparatii auto; Plata pentru servicii de comunicatii; plata biletelor de avion și de cale ferată etc.

Slide 11

Principii ale motivației optime a personalului:

Motivație nematerială. 2. Parte constantă a motivației (salariu); 3. Partea variabilă a remunerației (dobânzi, bonusuri, bonusuri etc.);

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Textul trebuie să fie bine lizibil, altfel publicul nu va putea vedea informațiile prezentate, va fi foarte distras de la poveste, încercând măcar să deslușească ceva sau își va pierde complet interesul. Pentru a face acest lucru, trebuie să alegeți fontul potrivit, ținând cont de unde și cum va fi difuzată prezentarea și, de asemenea, alegeți combinația potrivită de fundal și text.

Este important să vă repetați raportul, să vă gândiți cum veți saluta publicul, ce veți spune mai întâi și cum veți încheia prezentarea. Totul vine cu experiență.

Alege tinuta potrivita, pentru ca... Îmbrăcămintea vorbitorului joacă, de asemenea, un rol important în percepția vorbirii sale.

Încercați să vorbiți cu încredere, lin și coerent.

Încearcă să te bucuri de performanță, atunci vei fi mai în largul tău și mai puțin nervos.

Teorii dispoziționale ale muncii Teoria nevoii de realizare (D. McClelland). Performanța angajaților depinde de nivelul lor de nevoie de realizare, sau de motivație pentru realizare (dorința de a realiza ceva semnificativ, de a face o treabă excelentă, de a fi cel mai bun). Cu cât motivația de realizare este mai mare, cu atât eficiența muncii este mai mare și invers. Cercetările au arătat că creșterea economică a organizațiilor și a societăților poate fi corelată cu nivelul de motivare a personalului și a cetățenilor de realizare. Caracteristicile persoanelor cu o motivație pronunțată de realizare: Preferă să lucreze în condiții care le permit să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Ei tind să-și asume riscuri calculate și să își stabilească obiective realizabile. Au nevoie în mod constant de recunoaștere a meritelor și feedback (opinie despre cât de bine se descurcă).

Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) A identificat 5 nevoi de bază (nevoi vitale, nevoia de siguranță, nevoia de comunicare cu ceilalți și iubire, nevoia de respect, nevoia de autoactualizare) și le-a aranjat. sub forma unei piramide în ordinea importanţei crescânde pentru o persoană . El a stabilit că o nevoie la un nivel superior nu poate fi satisfăcută pe deplin decât dacă este satisfăcută nevoia la un nivel inferior. Prin urmare, pentru a crește motivația muncii, angajatorul trebuie să creeze condiții pentru satisfacerea consecventă a nevoilor angajatului. Astfel, condițiile care permit interacțiunea cu colegii vor satisface nevoia de comunicare; lăudând șeful, oferindu-le un loc de muncă confortabil - nevoia de respect; oportunitate de creștere profesională și avansare în carieră - nevoia de auto-realizare.

Teoria motivator-igienică (cu doi factori) (F. Herzberg) Au identificat 2 tipuri de nevoi: nevoi motivatoare și nevoi igienice. Nevoile motivatoare sunt determinate de atributele postului care stimulează o productivitate ridicată a muncii (sarcini individuale de producție, nivel de responsabilitate personală, realizări, recunoaștere, promovare, dezvoltare a carierei și creștere profesională). Satisfacția nevoilor motivante și satisfacția în muncă. Nevoile de igienă sunt determinate de parametrii externi ai mediului de muncă (politici organizaționale, management, relații interpersonale, condiții fizice la locul de muncă, salarii, forme de stimulente). Nesatisfăcute de igienă și nemulțumire la locul de muncă.

Teoria caracteristicilor postului (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Cu condiția ca o persoană să simtă nevoia de creștere profesională, unele caracteristici ale muncii duc la anumite stări psihologice (emoții pozitive), acestea duc la creșterea motivației pentru muncă. Nevoia de creștere profesională emoții pozitive asupra anumitor caracteristici ale muncii întărirea motivației în muncă Caracteristici ale muncii care sporesc motivația în muncă Diversitatea competențelor. O măsură a utilizării diferitelor abilități și abilități la locul de muncă. Cu cât sunt necesare mai multe abilități și abilități pentru a finaliza un loc de muncă, cu atât este mai atractiv pentru executant. Identitatea comenzii de lucru. Mai atractivă este munca care are ca rezultat ceva întreg, mai degrabă decât un fragment sau o parte, așa cum este de obicei cazul pe o linie de asamblare. Importanța muncii. Importanța muncii prestate pentru viața și bunăstarea colegilor sau clienților. Autonomie. O măsură a independenței pe care o poate demonstra un angajat atunci când planifică și organizează o sarcină. Părere. Cantitatea de informații despre eficiența și calitatea muncii sale primite de angajat.

Teorii cognitive ale motivaţiei muncii Teoria aşteptărilor generale (V. Vroom). Eficiența muncii este determinată de așteptările de recompensă pentru efectuarea corespunzătoare a muncii. Cu cât o persoană dorește mai mult să primească o recompensă, a cărei valoare este incontestabilă pentru el, cu atât este mai dispus să muncească pentru aceasta. Valoarea recompensei este diferită pentru fiecare persoană; recompensa poate fi creșterea salariilor, laudele superiorilor, creșterea nivelului de responsabilitate etc. 1. Lucrătorii trebuie să decidă dacă sunt dispuși să se comporte într-un anumit mod, cum ar fi să nu întârzie la serviciu, să respecte regulile de siguranță sau să crească productivitatea, astfel încât probabilitatea de a obține un anumit rezultat (probabilitatea ca așteptările lor să fie îndeplinite ) este suficient de mare. 2. Angajații trebuie să stabilească dacă acest rezultat va duce la obținerea altor rezultate: de exemplu, dacă disciplina de muncă va duce la primirea unui bonus (instrumentalitate). 3. Angajații trebuie să decidă dacă astfel de rezultate sunt suficient de valoroase pentru a deveni motivatori pentru un anumit comportament (valență).

Teoria justiției (J.S. Adams) Motivația muncii depinde de cât de corect o persoană crede că este tratată la locul de muncă. Conceptul de corectitudine constă în evaluarea contribuției cuiva la organizație și a rezultatului muncii sale sub formă de remunerare și comparare cu indicatori similari ai colegilor. Tipuri de oameni care au concepte diferite de corectitudine 1. Simțiți-vă confortabil atunci când se dovedește că colegii sunt apreciați mai mult decât ei și simt remuscări în situația opusă. 2. Suntem convinși că recompensa trebuie să corespundă efortului depus. O astfel de persoană se simte nefericită dacă este subestimată și vinovată dacă este supraestimată. 3. Sunt convinși că tot ceea ce primesc este rezultatul propriilor merite. Ei nu pot fi satisfăcuți decât printr-o remunerație în mod evident excesivă sau evaluarea în funcție de merit este la fel de antipatică;

Teoria stabilirii obiectivelor (E. Locke) Motivația muncii depinde de prezența unor obiective specifice de producție pe care angajatul și le stabilește. Oamenii care au obiective specifice au rezultate mai bune decât cei care nu au. Angajamentul față de un scop (cât de hotărâtă este o persoană să-l atingă) este influențată de următorii factori: externi (oameni la putere, influența camarazilor, recompense externe); interactiv (rivalitate, posibilitatea de a participa la producție); intern (recompense de la sine, așteptări de succes).

Munca unui consultant profesionist cu sfera motivațională a angajaților unei organizații Munca unui consultant profesionist cu sfera motivațională a angajaților unei organizații Caracteristicile motivelor angajaților unei organizații: orientarea motivului (exact de ce această activitate este mai atractivă unei persoane: conținutul imediat, procesul sau rezultatul final, produsul); conţinutul motivului (ce fel de nevoi umane sunt satisfăcute în această activitate).

Satisfacerea nevoilor unei persoane într-o organizație Satisfacerea nevoilor unei persoane într-o organizație O organizație pentru o persoană este, în primul rând, mediul în care își satisface nevoile sau caută compensații în cazurile în care nevoile sale nu pot fi satisfăcute. Nevoile umane într-o organizație: nevoia de recunoaștere, aprobare; nevoie de contacte; nevoia de a fi un individ care ia decizii independente.

Sarcinile unui consultant de carieră: lucrul cu sfera motivațională a unui angajat al unei organizații; găsirea unei soluții în situațiile de mișcări de personal, concediere a unui angajat, certificare, motivare, găsirea modalităților de compensare a nevoilor nesatisfăcute ale unui angajat; utilizarea sistemelor de beneficii și compensații existente în organizație, precum și extinderea și dezvoltarea acesteia, căutarea și oferirea de noi forme de management; rezolvarea situatiilor in care nu sunt indeplinite urmatoarele nevoi ale oricarei dintre angajatii organizatiei: recunoastere, contacte, nevoia de a fi o persoana care ia decizii independente.

Satisfacția în muncă și controlul asupra situației de muncă Stresurile cu care se confruntă zilnic managerii de afaceri la locul de muncă sunt asociate cu: 1) depășirea dificultăților cauzate de lipsa de timp și de un nivel ridicat de responsabilitate (un astfel de stres satisface sentimente precum nevoia de auto-realizare și realizare); 2) depășirea obstacolelor care împiedică atingerea obiectivelor, inclusiv prea multă responsabilitate și lipsa unui sprijin adecvat (vorbim despre necesitatea depășirii barierelor birocratice, ajutor insuficient din partea managementului superior și incertitudinea cu privire la forța poziției sale la locul de muncă) .

Lucrarea poate fi folosită pentru lecții și rapoarte pe tema „Subiecte generale”

Multe prezentări și rapoarte pe subiecte generale vă vor ajuta să găsiți material interesant, să obțineți cunoștințe noi și să răspundeți la o varietate de întrebări

Stimularea personalului Stimul - (stimul - băț ascuțit) - un mijloc de influență pentru a induce acțiune Stimulare - influență direcționată asupra comportamentului angajaților (managementul comportamentului) folosind un set adecvat de mijloace Impact cu semnul „+” și cu semnul „-”

Principalele descurajări ale personalului Încălcarea unui contract nerostit Lipsa informațiilor importante din partea personalului Nefolosirea oricăror abilități ale angajatului pe care el însuși le prețuiește Ignorarea ideilor și a inițiativei Lipsa sentimentului de apartenență la companie Lipsa schimbărilor în statutul angajatului Lipsa de recunoaştere a realizărilor şi rezultatelor din partea conducerii şi a colegilor Pedeapsa nedreaptă

Semnificația stimulentelor (conform sondajului S/B) Din punct de vedere. manager Salariu PM de încredere Oportunitate de creștere a locurilor de muncă Condiții bune de muncă Cu t.zr. angajați Recunoaștere umană Deținerea de informații complete Asistență în probleme personale Pentru tinerii profesioniști: Combinație cu formare

Program de reținere a personalului Analiza situației: Chestionar Conversații Seminarii Studiul imaginii întreprinderii Motivele concedierii Factori care leagă angajații Slabesc și elimină Consolidează și stabilizează= Rezultate consolidare: Reducerea fluctuației personalului Reducerea numărului de absențe și absenteism Creșterea atașamentului față de întreprindere

Motivația pentru munca eficientă a managerilor de mijloc Nivel decent al salariului, pachet social Sarcini clar definite ale departamentului Delegarea de autoritate de către managerul de vârf Respectarea ierarhiei de management (fără „sărire” peste cap) Disponibilitate de pârghie asupra subordonaților

Motivația pentru munca eficientă a interpreților Nivelul salarial și pachetul social adecvat condițiilor de piață Sarcini clar definite Delegarea de competențe din partea managerului Lipsa „egalizării” sau nedreptății în sistemul de remunerare Transparența sistemului de remunerare Interrelația dintre evaluarea performanței angajaților cu activităţile departamentului Stilul de management din partea superiorului imediat

5 tipuri de motivare conform V.I. Gercikova Tipul de motivație Motivul principal Instrumental „Pot câștiga bani” Profesional „Îmi pot folosi cunoștințele și experiența” Patriotic „Mă simt nevoie de echipă” Afaceri „Pot decide singur ce și când să fac” Inevitabil Muncă obișnuită, stabilitate

Tip profesional Interesat de conținutul lucrării Nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, indiferent cât de mult plătesc pentru asta Interesat de sarcini dificile - oportunitatea de auto-exprimare Consideră libertatea în acțiunile operaționale importantă Recunoașterea profesională ca fiind cea mai bună în profesie este important

Tip evitant Nu-i pasă ce fel de muncă să facă, fără preferințe Este de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult Nu se străduiește să-și îmbunătățească calificările, rezistă acestei activități scăzute și opoziție față de activitatea celorlalți Responsabilitate scăzută, dorința a trece la alții Dorința de a minimiza efortul

Forme de stimulente Negative Amenzi, pedepse, amenințare cu pierderea locului de muncă Salariu în numerar, toate tipurile de bonusuri și indemnizații Natural Mașină, telefon, locuință Certificate morale, insigne de onoare, premii (20 mii) Paternalism Asigurări sociale și medicale suplimentare, condiții de agrement Organizație Muncă conditiile, continutul si organizarea acestuia Implicarea in management

Corespondenta tipurilor motivationale si formelor de stimulare Forme de stimulare Tipuri de motivare Instr.Prof.Patr.Casa.Nerealizat. Negativ 0-+–Baza Monetară de bază+0+0 Natural (pachet social) +0+0Base Moral -+Base00 Paternalism --+-Base Organizațional 0Base0+– Participare la coproprietate și management 0++Baza–

Teoria motivației lui F. Herzberg Nemulțumirea este influențată de factori de igienă: Metoda de management Politica companiei și administrației Condiții de muncă Relații interpersonale Câștiguri Incertitudine privind stabilitatea locului de muncă Impactul muncii asupra vieții personale Satisfacția este influențată de factori motivaționali: Realizări (calificări) și recunoașterea succes Lucru ca atare Responsabilitate Serviciu de promovare Oportunitate de dezvoltare profesionala

Dificultăți în dezvoltarea unui sistem de motivare Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului Predominarea unui sistem „punitiv” de motivare a personalului Nu sunt luate în considerare așteptările și interesele angajaților Interval semnificativ între obținerea de rezultate și recompense