Blocajele în calculul producției. Identificarea blocajelor. Planificarea unui program optim de producție sau sortiment. Transformări. Noua organizare in cadrul magazinului ASC1

Exemplu de descriere a unui proces de afaceri

Un exemplu simplu de „proces de afaceri” este prepararea unui sandviș la micul dejun. Când se realizează o descriere a procesului, există mici subtilități pe care este de dorit să le observăm. Familiarizați-vă cu descrierea procesului de preparare a unui sandviș:

1. Pregătiți componentele;

2. Tăiați o bucată de pâine cu un cuțit;

3. Întindeți unt pe o bucată de pâine.

Descrierea este construită din operațiuni individuale. Fiecare operațiune se încheie cu un anumit produs ( Vezi tabelul. 3)

Tabelul 3 - Un exemplu de descriere a unui proces de afaceri

Cerințe de descriere a procesului:

1. Descrierea procesului trebuie să fie completă și concisă. Nu trebuie să fie prea detaliat, detaliat. Deci, de exemplu, nu este necesar să includeți în descrierea procesului acțiuni precum „luați un cuțit în mână”, „separați o parte a untului cu un cuțit”.

2. Descrierea procesului trebuie să fie consecventă, fără a lipsi elemente importante. Secvența operațiunilor poate fi construită și controlată folosind întrebarea „de ce?”

De exemplu: „Pregătiți componente” de ce? Pentru a „taia o bucată de pâine”

De ce „Tăiați o bucată de pâine”? Pentru a „Întinde unt pe o bucată de pâine”.

3. Descrierea fiecărei operațiuni a procesului începe cu un verb la forma nehotărâtă „Gătiți...”, „Tăiați...”, „Răspândiți...”.

Este permisă folosirea celei de-a treia forme a verbului: pregătește, taie, răspândește.

Potrivit lui G.S. Altshuller: „Un blocaj” este un loc de muncă, o operațiune (funcție, sarcină), uneori un specialist, unde sunt necesare timp suplimentar, efort, finanțare, resurse materiale. Particularitatea unui blocaj este că este resimțit ca un inconvenient, dar puțini oameni se gândesc la el - care este motivul pentru care există? După ce am găsit un astfel de loc, se poate formula o problemă, dar este mai benefic să se formuleze o contradicție ca semn al prezenței unei viitoare „soluții puternice și frumoase”.

Când descriem procesele de afaceri, toate procesele de afaceri sunt împărțite în patru grupuri, fiecare dintre ele având propriile caracteristici distinctive.

Figura 25 - Grupuri de procese de afaceri

Pentru grup major includ următoarele procese de afaceri:

1) procese care adaugă valoare produsului pe care compania îl produce;

2) procese care creează un produs care are valoare pentru un client extern;

3) procese, al căror scop direct este generarea de venituri;

4) procese pentru care clientul extern este dispus să plătească bani.

O trăsătură distinctivă a principalelor procese este că acestea sunt direct implicate în implementarea ariilor de afaceri ale companiei. În cele mai multe cazuri, lista proceselor de bază ale afacerii este o imagine în oglindă a arborelui liniilor de afaceri ale companiei. Pe lângă aceasta despre principalele procese de afaceri determină veniturile companiei. Ei sunt cei care determină profilul afacerii, ei au o importanță strategică. În niciun caz nu trebuie externalizate, deoarece organizația își va pierde competitivitatea. Aceste procese sunt pe care o companie competitivă trebuie să le poată îndeplini mai bine decât altele din industria sa. Pe măsură ce compania funcționează, principalele procese de afaceri evoluează sau mor în funcție de cererea pieței și de strategia companiei.

Tabelul 4 - Caracteristicile principalelor procese de afaceri

Un exemplu al principalelor procese de nivel superior pentru o companie care produce și vinde haine și încălțăminte este prezentat în Fig. 3. Materialele pentru producția de haine și încălțăminte sunt aceleași - piele, țesături etc. Prin urmare, procesul de „achiziționarea materialelor” va fi aceeași pentru haine și pantofi: la urma urmei, o anumită cantitate de materiale este achiziționată, apoi sunt sortate în producția de haine și pantofi.

Figura 26 - Un exemplu de procese principale de nivel superior pentru o companie de îmbrăcăminte și încălțăminte

Sprijinirea proceselor de afaceri. Spre deosebire de principal furnizarea procesele de afaceri au alte scopuri și scopuri. În timp ce procesele de bază ale afacerii aduc bani prin producerea unui produs și satisfacerea nevoilor clienților, procesele de activare sprijină infrastructura organizației. Clienții nu sunt pregătiți să plătească bani pentru ei, dar aceste procese sunt necesare pentru ca compania să existe. Clienții proceselor suport sunt de obicei departamente și angajați ai organizației, care sunt numiți clienți interni atunci când descriu procesele. Procesele de afaceri precum suport administrativ și economic, securitate, suport juridic etc. sunt considerate ca furnizoare.

Procesele de sprijin includ:

procese ai căror clienți sunt principalele procese, unități structurale și angajați ai organizației;

procese care susțin infrastructura unei organizații.

Activarea proceselor de afaceri poate produce produse care sunt potrivite pentru vânzare pe o piață străină, dar aceste produse nu sunt de bază, sunt secundare sau produse secundare. Sprijinirea proceselor de afaceri nu are o importanță strategică. Pe măsură ce compania continuă să funcționeze, poate fi luată decizia de a transforma un produs secundar în produsul principal. În acest caz, procesul de sprijinire a afacerii devine principalul. Există și o perspectivă opusă – o companie își poate externaliza procesul de business de susținere dacă există și alte organizații din mediul extern care pot efectua acest proces de afaceri mai ieftin, mai rapid și mai eficient datorită specializării și competenței și experienței mai mari.

Tabelul 5 - Caracteristicile suportului proceselor de afaceri

Procese de management oferă, de asemenea. Ele nu sunt necesare unui client extern, ci sunt necesare pentru managementul companiei, deoarece tocmai aceste procese vă permit să gestionați compania, asigurând supraviețuirea, competitivitatea și dezvoltarea acesteia.

Grupul de management include următoarele procese de afaceri:

1) procese care asigură supraviețuirea, competitivitatea și dezvoltarea organizației și reglementează activitățile curente ale acesteia;

2) procese, al căror scop direct este gestionarea activităților organizației.

Caracteristicile distinctive ale proceselor de management este structura lor tipică. Diferența dintre procesele de management este determinată de specificul obiectelor de management pe care le gestionează. De exemplu, procesul de afaceri „Management financiar” gestionează obiectul „bani”, procesul de afaceri „Management de marketing” gestionează obiectul „client”, procesul de afaceri „Gestionare personal” gestionează obiectul „personal” etc.

Tabelul 7 - Caracteristicile proceselor de management al afacerii

Figura 27 - Structura tipică a proceselor de management al afacerii

Orice proces de management se încadrează în această schemă. Dacă luăm procesul de „Bugetare”, atunci etapa de „Planificare” se va numi „Dezvoltare bugetară”, a cărei rezultat va fi bugetele financiare și operaționale. În plus, se asigură execuția bugetelor, se realizează evidența a ceea ce s-a realizat etc. Dacă luăm în considerare procesul de „Management strategic”, atunci prima etapă se va numi „Planificare strategică”, a cărei rezultate va fi un plan strategic.

Ultimul grup de procese de afaceri care rămâne de luat în considerare sunt procesele de dezvoltare a afacerii.

Procesele de dezvoltare a afacerii reprezintă activități de investiții în care astăzi se depun eforturi și se obțin rezultate după o anumită perioadă. Ce este un proiect? Un proiect este un proces care este implementat o singură dată, după care își încheie existența. Este înlocuit cu un nou proiect, iar această situație se repetă de multe ori.

Tabelul 8. Caracteristicile proceselor de dezvoltare a afacerii

Metodologia analizei blocajelor

Indicatorii utilizați în practică și agregatele acestora, de regulă, sunt aliniați la condițiile unei anumite întreprinderi. Acest lucru permite nu numai identificarea potențialului strategic al întreprinderii, ci și cuantificarea celor mai multe „gâturi de sticlă”. Un exemplu de construire a unei structuri de indicatori pe baza analizei „gâturilor de sticlă” ale întreprinderii este dat în Tabel. 8.1.

Balanced Scorecard

În condițiile economice actuale, activitățile companiilor rusești sunt de obicei asociate cu un nivel crescut de instabilitate în mediul extern, riscuri semnificative și concurență acerbă. În același timp, multe companii au o strategie de comportament destul de vagă în mediul actual cu un plan de acțiune neclar pentru implementarea strategiei, sau în general.

Tabelul 8.1. Indicatori în analiza de sistem a „gâturilor de sticlă”

nu am unul. Pe acest fond, dintr-o serie de motive subiective și obiective, companiile nu acordă atenția necesară interconectarii subsistemelor „finanțare”, „relații cu clienții”, „procese interne de afaceri”, „formare și dezvoltare a personalului”. În cele din urmă, toate acestea nu permit elaborarea unei strategii economice raționale și determinarea unor metode practice de implementare și control a acesteia.

Dacă vorbim despre practica internațională și despre introducerea celor mai bune evoluții pozitive ale acesteia în economia și managementul rusesc, atunci unul dintre exemple este utilizarea monitorizării și dezvoltarea și aplicarea unui tablou de bord echilibrat pentru evaluarea performanței entităților de afaceri, variind de la de la nivelul întreprinderii la nivelul complexelor unite într-un sistem industrial, economie regională, economie națională și sisteme de management ulterioare ale statului, regiunii, complexului, întreprinderii.

Balanced Scorecard / The tabloul de bord echilibrat ( SSP/BSC ) vă permite să traduceți obiectivele strategice într-un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și ale angajaților cheie și să evaluați rezultatele activităților acestora în ceea ce privește implementarea strategiei folosind indicatori cheie de performanță ( cheie indicator de performanta , KRI ).

Balanced Scorecard a fost dezvoltat dintr-un studiu din 1990 al profesorilor de economie de la Harvard David Norton și Robert Kaplan. Studiul a fost realizat pentru a identifica noi modalități de a îmbunătăți performanța și de a atinge obiectivele de afaceri. În efectuarea studiului, Norton și Kaplan s-au ghidat după următoarea ipoteză: managementul cu ajutorul indicatorilor financiari nu oferă suficiente informații pentru luarea deciziilor de management corecte și în timp util. Drept urmare, au dezvoltat un sistem fundamental diferit de monitorizare a eficacității și îndeplinirii obiectivelor strategice, numit „Balanced Scorecard”. Prima publicație a acestor evoluții a primit cel mai mare rating: Harvard Business Review a numit Balanced Scorecard cea mai semnificativă contribuție la practica de management din ultimii 75 de ani.

O companie devine de succes doar dacă se dezvoltă sistematic. Sub aspectul managementului, conceptul de „dezvoltare planificată” înseamnă crearea și implementarea planurilor strategice. În practică, implementarea planurilor strategice devine cel mai serios test pentru organizație. Masa de evenimente și acțiuni individuale ale angajaților ar trebui să fie coordonată astfel încât să se atingă obiectivele, de preferință la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Schedul de bord echilibrat a fost creat ca instrument de coordonare a acțiunilor departamentelor și angajaților pentru atingerea obiectivului principal al companiei.

Principiul principal al BSC, care a devenit în mare măsură motivul pentru eficiența ridicată a acestei tehnologii de management, este că poți gestiona doar ceea ce poate fi măsurat. Cu alte cuvinte, obiectivele pot fi atinse doar dacă există indicatori cuantificabili care îi spun managerului ce anume trebuie făcut și dacă face ceea ce face corect în ceea ce privește atingerea scopului. Sistemul se concentrează pe indicatori de performanță non-financiari, făcând posibilă evaluarea unor aspecte aparent dificil de măsurat ale activității precum gradul de loialitate al clienților sau potențialul inovator al companiei.

Autorii BSC au propus patru domenii de evaluare a performanței care răspund la cele mai importante întrebări pentru funcționarea cu succes a companiei: pentru subsistemul „Finanțe” - care este ideea companiei printre acționari și investitori? „Clienți” - ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale? „Procese de afaceri” - ce procese de afaceri necesită optimizare, pe ce organizații ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate? „Învățare și creștere” – ce oportunități există pentru creșterea și dezvoltarea companiei?

Aceste patru aspecte interconectate și echilibrate colectează și analizează date. Sistemul include următorii parametri de organizare:

• perspective de formare și creștere - caracteristici ale angajaților, tehnologia informației, motivație și orientare;
• procese intra-firma - descrierea pietei, intrarea pe piata, productie, livrare, service;
• aspectul consumatorului - cota de piata, capacitatea de a retine si de a castiga consumatori; satisfacția consumatorului; rentabilitatea consumatorilor;
• aspect financiar – creșterea veniturilor, managementul costurilor, utilizarea activelor.

În fig. 8.4.

Unele organizații adaugă o cincime celor patru de mai sus sau înlocuiesc una dintre cele patru cu una care reflectă cel mai bine misiunea și strategia organizației.

Dar pentru a alege soluția potrivită, pentru fiecare subsistem este necesar să se selecteze doar acei indicatori care surprind cu exactitate esența strategiei. Paul R. Niven sugerează în lucrările sale să se studieze o serie de criterii folosite pentru a selecta cei mai potriviți indicatori pentru strategie.

Orez. 8.4.

Unul dintre numeroasele beneficii ale BSC este că forțează organizația să aleagă dintre mai multe alternative. Selecția țintelor și inițiativelor pentru a îndeplini standardele ar trebui discutată la elaborarea tabelului de punctaj. Nicăieri procesul de alegere dificilă nu este mai evident decât în ​​selectarea indicatorilor de performanță. Aceste metrici sunt piesa centrală a unui sistem echilibrat și vor servi drept etalon și reper pentru întreaga organizație. Următoarele sunt criteriile de selecție pe care experiența și cercetarea le-au dovedit a fi eficiente în evaluarea și selectarea indicatorilor.

Link către strategie. Acest criteriu este cel mai evident, dar importanța lui nu poate fi supraestimată. Un scorecard este un instrument pentru transpunerea strategiei în acțiune prin intermediul indicatorilor de performanță care vorbesc despre strategie. Alegerea indicatorilor de performanță care nu afectează implementarea strategiei poate duce la confuzie și confuzie, întrucât angajații vor cheltui resurse valoroase pe indicatorii de performanță care nu afectează atingerea obiectivelor generale ale companiei.

expresie cantitativă. Este necesar să se găsească estimări cantitative ale oricăror indicatori, chiar implicând o caracteristică subiectivă a activității, de exemplu, evaluarea furnizorilor: „bine”, „satisfăcător” sau „medie”. Mai mult, fiecare specialist va investi în aceste definiții un sens diferit. Cu toate acestea, dacă, de exemplu, furnizorii sunt evaluați în funcție de procentul de livrare la timp a produselor, rezultatele vor fi obiective și lipsite de ambiguitate. Dacă aplicați o abordare creativă, atunci puteți cuantifica aproape toți indicatorii de performanță.

Disponibilitate. Există indicatori de performanță care nu au fost înregistrați în trecut și care au ieșit la lumină doar prin procesul de dezvoltare a BSC. Nu există nicio îndoială că indicatorii noi și neconvenționali reprezintă un avantaj excelent al BSC, trebuie calculate doar costurile și beneficiile asociate cu determinarea lor.

Claritate. Utilizatorii BSC ar trebui să înțeleagă imediat atât implicațiile operaționale, cât și cele strategice ale fiecărui indicator.

Echilibru. Este necesar să se evite efectul suboptimizării (adică îmbunătățirea unui indicator în detrimentul altora). Sistemul de indicatori presupune căutarea combinațiilor optime și luarea deciziilor privind alocarea resurselor. Nu ar trebui creată o situație în care concentrarea pe anumiți indicatori va reduce efectiv competitivitatea.

Relevanţă. Valorile din sistem ar trebui să reflecte cu acuratețe procesul sau obiectivul care trebuie măsurat. Un test bun este de a determina dacă este posibil să se acționeze asupra rezultatelor unui indicator dat. Dacă orice aspect al activității este desfășurat prost, trebuie să fie capabil să evalueze natura problemei și să o elimine. Acest lucru poate fi demonstrat folosind indicii de performanță pe care multe organizații îi folosesc în Scorecards. Un indice este o combinație de mai mulți indicatori separați, uniți printr-un anumit atribut și reprezentând un singur indicator general de activitate. Indicii pot oferi informații foarte utile, mai ales atunci când este necesar să se includă un număr de indicatori și, în același timp, să se limiteze numărul total al acestora în Sistem. Cu toate acestea, în întregul set de indicatori nu ar trebui să existe mai mult de cinci indici.

Având o definiție comună. Un sistem echilibrat poate conține o serie de indicatori de performanță foarte specializați, iar acest lucru este absolut corect, deoarece vorbește despre această strategie specială. Problemele apar atunci când în sistem sunt incluși indicatori cu definiții vagi sau fără definiții. Livrarea la timp poate fi cel mai important indicator, dar ce înseamnă la timp? Este important să se precizeze valoarea exactă a indicatorului de activitate.

Un punct important este și determinarea numărului necesar de indicatori de performanță. Acest lucru necesită o poveste obiectivă despre strategia aleasă pentru cele patru componente ale BSC. Povestea strategiei va necesita un set complet de rezultate cheie (indicatori întârziați) și factori de performanță (indicatori de conducere) în BSC. Adesea, raportul dintre ele este unul la unu, dar uneori există doi factori de activitate pentru un indicator final. Dacă presupunem că raportul lor este unul la unu, atunci BSC va necesita cel puțin opt indicatori, un raport de 1: 2 sugerează 12 indicatori. Având în vedere că unele ținte de performanță au mai mult de un indicator, numărul de indicatori va crește rapid la 20 sau mai mult. Majoritatea practicienilor și consultanților Scorecard sunt de părere că Scorecard pentru cel mai înalt nivel într-o organizație necesită 20 până la 25 de indicatori. Comparația cu reperul pentru implementarea BSC în diferite domenii a dat aceleași rezultate. Totuși, aceasta nu este o regulă „de fier”; dacă sunt necesari 30 de indicatori pentru a evalua strategia, atunci atât de mulți ar trebui să fie în BSC. De asemenea, dacă 15 valori pot fi folosite pentru a descrie o strategie, nu adăugați valori suplimentare doar pentru a umple golul.

Ca exemplu, mai jos este numărul de indicatori pentru componentele BSC pentru cel mai înalt nivel din organizație:

• Finanţa. Trei până la patru indicatori ai rezultatelor financiare așteptate. Organizația ar trebui să fie foarte clară cu privire la obiectivele sale financiare și să nu includă prea mulți parametri.
• Clienții. De la cinci la opt indicatori. Compoziția indicatorilor va fi dictată de valoarea de cumpărare a ofertei. Componenta client are de obicei o mulțime de indicatori conducători.
• procesele interne. De la cinci la zece indicatori. Această componentă identifică procesele cheie care trebuie perfecționate pentru a continua să adauge valoare clienților și celor cu interese financiare în organizație. Procesele pot acoperi întreaga organizație și, prin urmare, există mai mulți indicatori în această componentă decât în ​​altele.
• Formarea și creșterea personalului. Trei până la șase indicatori. Acești indicatori sunt forțele motrice din spatele celorlalți trei piloni. Acestea sunt adesea cele mai greu de identificat și de convenit.

În cadrul unui sistem echilibrat, este necesar să se facă distincția între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele care contribuie la aceste rezultate. Ambele categorii de indicatori ar trebui să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a obține primul (de exemplu, un anumit nivel de productivitate), este necesar să se implementeze a doua (de exemplu, pentru a realiza o anumită utilizare a capacităților de producție).

Sistemul BSC acoperă toate unitățile structurale ale organizației și asigură funcționarea lor comună și coordonată.

În efortul de a-și atinge obiectivele, o organizație poate utiliza o serie de tehnologii de management, de exemplu, integrarea BSC cu alte sisteme. Cu toate acestea, pentru funcționarea cu succes a tabloului de bord echilibrat, sunt necesare informații primare obiective și complete pentru evaluarea corectă și promptă a fiecărui indicator stabilit. Utilizarea unui balanced scorecard este un proces care nu constă în elaborarea unei strategii, ci în implementarea acesteia, necesită o strategie clar formulată.

Un exemplu de conectare a indicatorilor cu obiectivele strategice este dat în tabel. 8.2.

Formarea indicatorilor cheie pentru fiecare componentă a strategiei ar trebui să înceapă cu managerii de mijloc (grupuri, divizii, centre de responsabilitate). Pentru a face acest lucru, este imperativ să se determine cine va fi responsabil pentru implementarea lor.

Tabelul 8.2. Tabloul de bord echilibrat al companiei

nu. Lista indicatorilor pentru fiecare dintre grupurile selectate ar trebui să fie cât mai detaliată posibil. De exemplu, CEO-ul este responsabil pentru indicatorii de evaluare a „satisfacției acționarilor (proprietarilor)”. Ca urmare, câteva sute de indicatori de performanță pot fi incluși în lista generală de indicatori. Apoi, din lista generală, trebuie să selectați acei indicatori care sunt cu adevărat necesari managementului și vă vor permite să evaluați gradul de realizare a obiectivelor dvs. și nu doar să fiți monitorizați „pentru informare”. Pentru o astfel de selecție, se poate forma un grup de experți. De regulă, ar trebui să includă șefi de departamente și departamente. Sarcina lor este de a caracteriza fiecare dintre indicatori în funcție de criterii, de exemplu:

• 1) dacă indicatorul reflectă gradul de realizare a obiectivelor strategice ale companiei;
• 2) dacă definiția acestui sau aceluia indicator este clară și lipsită de ambiguitate. În primul rând, indicatorul ar trebui să fie clar pentru acei manageri care vor trebui să ia decizii pe baza acestuia;
• 3) dacă indicatorul este util pentru luarea deciziilor.

Ca rezultat, ar trebui elaborată o listă (sistem) de indicatori cheie de performanță ai companiei (Tabelul 8.3).

Pe viitor, implementarea acestei abordări a analizei activităților companiei presupune stabilirea unor criterii de evaluare a indicatorilor selectați.

Utilizarea activităților BSC permite sistemului de control să lege planurile strategice cu cele operaționale. Monitorizarea indicatorilor cheie și analiza abaterilor identificate oferă feedback și contribuie la dezvoltarea acțiunilor corective.

Controlul în sistemul de control presupune nu numai compararea planului și a faptului, ci și explicarea motivelor abaterii. Controlul are ca scop nu găsirea vinovatului, ci identificarea motivelor care au determinat această abatere. Uneori, neîndeplinirea obiectivelor planificate aduce întreprinderii pierderi mult mai mici decât îndeplinirea lor 100%. De exemplu, dacă din cauza unei deteriorări neprevăzute a condițiilor de piață, vânzările efective au început să scadă, atunci implementarea planului de producție cu 100% va duce la pierderi, deoarece în depozit se formează un surplus de produse finite, ceea ce nu este nimic mai mult. decât capitalul de rulment mort, care reduc nivelul real de profitabilitate al întreprinderii.

Tabelul 8.3. Sistemul de indicatori cheie de performanță ai companiei

Astfel, controlul în sistemul de control constă în compararea valorilor planificate și efective cu situația care se dezvoltă pe piață. În controlul strategic, întrebarea implementării planului este formulată astfel: „Implementarea (neîndeplinirea) planului în condițiile actuale a fost fezabilă economic sau nu?” În același timp, fezabilitatea economică este înțeleasă ca apropierea de obiectivul strategic stabilit.

De exemplu, dacă se alege ca obiectiv strategic atingerea unui anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit, atunci este necesar să se înțeleagă ce anume, de exemplu, o creștere a stocurilor de produse finite sau a creanțelor cu o creștere simultană a cifrei de afaceri față de planul duce la. Dacă randamentul capitalului investit crește, atunci o astfel de abatere ar trebui salutată.

• URL: fd.ru

Este convenabil să se compare grafic capacitatea de producție a etapelor individuale, prin construirea unei diagrame a capacităților secțiunilor individuale, atelierelor, numită profilul capacității de producție. O astfel de diagramă oferă o reprezentare vizuală a raportului dintre capacitățile de producție ale etapelor individuale, blocajele în producție și rezerve (Fig. IX.4). La identificarea proporționalității capacităților în funcție de limitele de producție, este indicat să luați puterea echipamentului de conducere (secție, atelier), pentru care este setată puterea întregului obiect (sau legătură), pe unitate (sau 100). %), iar puterea tuturor celorlalte ar trebui exprimată ca coeficienți calculați în raport cu această bază.

În urma calculelor, se determină gradul de încărcare a echipamentelor disponibile, blocajele în producție și obiectele pentru desfășurarea evenimentelor tehnice de birou.

Eficiența costurilor utilizării sistemului progresiv se explică prin faptul că, odată cu creșterea producției, partea constantă a costurilor atelierului (încălzire, iluminare, întreținere a aparatului) rămâne aproape neschimbată, prin urmare, ponderea acestor costuri pe produs. (dispozitivul) scade, ceea ce îi reduce semnificativ costul. Astfel de salarii sunt permise temporar de directorul întreprinderilor numai în blocajele producției.

Autorii propun o metodă de calcul a capacităților de producție pe un computer care este unificat pentru diverse ateliere. Utilizarea acestuia oferă o creștere a preciziei și eficienței calculelor de capacitate, vă permite să identificați în timp util blocajele în producție și să planificați o încărcare uniformă a echipamentelor de producție.

Măsuri pentru eliminarea blocajelor în producție.

Elementele a/D „și a 1” 1 caracterizează măsurile de eliminare a blocajelor în producție și corespund codurilor coloanei a șaptea din formularul 9A.

Elementele a/D „” și a/d „” sunt completate programatic la emiterea formularului 10A pentru tipărire la eliminarea blocajelor de producție

Datele Formularelor 13, 14 ajută la conturarea mai bună a măsurilor de eliminare a blocajelor în producție, la determinarea costurilor implementării acestora. Ele vizează utilizarea oportunităților disponibile la întreprindere pentru a crește producția.

Trebuie menționat că informațiile pot fi utilizate la toate nivelurile de management al activităților de producție și economice ale unei unități de producție. În special, poate fi folosit pentru a planifica volumul cheltuielilor de capital pentru a elimina blocajele în producție, pentru a determina obiectele pentru plasarea comenzilor pentru mijloace fixe etc.

Eliminarea blocajelor în producție se poate realiza prin următoarele activități

Eliminarea blocajelor în producție are propriile caracteristici și se realizează după anumite reguli, datorită naturii evenimentului.

Se analizează rezultatele de calcul obținute în formularul 10, se identifică blocajele și se conturează măsuri organizatorice și tehnice pentru eliminarea acestora, care se înscriu în formularul 9A (Măsuri de bază pentru eliminarea blocajelor de producție).

Datele matricei din formularul 10 sunt utilizate pentru a determina factorul de încărcare a echipamentului, luând în considerare măsurile de eliminare a blocajelor de producție și numărul de unități de echipament în exces (lipsă). Din documentele matricei de formular 10A, toate piesele (produsele) procesate

La alcătuirea unui program de producție pe termen scurt, se stabilește cantitatea și gama de produse și servicii. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți blocajele producției și marketingului.

Experiența SUA în secolul XX. a arătat în mod clar că motorul inovator profund, nucleul autopropulsării reproducerii este dependența de om ca producător și consumator al întregului spectru disponibil de bogăție materială și spirituală. Economia americană a fost prima care a trecut la o formulă dinamică a totalității activităților – nevoi promițătoare (inovatoare). Acestea din urmă sunt acele nevoi pentru care în prezent nu există produse sau servicii corespunzătoare pe piață. Acestea apar în blocajele producției și consumului și servesc drept ghid pentru alegerea priorităților dezvoltării inovatoare.

Principalul lucru în întocmirea acestor rapoarte este informarea managerilor despre cazurile de abateri ale anumitor rezultate de producție de la indicatorii planificați. Astfel, analistul contabil ajută la analiza rezultatelor producției și la identificarea punctelor slabe din producție, nu alocând timp acelor operațiuni din procesul de producție care se desfășoară conform planului, ci concentrând atenția managementului asupra blocajelor în producție.

Rezultatele sarcinilor atribuite Candidatul este invitat să formuleze sarcinile pe care i le stabilește postul, pentru care este planificat să fie în rezervă. Gradul de adecvare al candidatului pentru post este determinat de gradul de cunoaștere a problemelor și blocajelor de producție, precum și de capacitatea de a vedea oportunități inovatoare în producție. Analiza sarcinilor atribuite ar trebui efectuată de experți cu experiență.

Îndeplinirea acestor comenzi necesită utilizarea a 35% din capacitatea întreprinderii, care nu numai că depășește capacitățile maxime ale acesteia, dar încarcă suplimentar blocajul producției - prelucrarea pieselor pe mașini de tăiat metal, efectuată în condiții de deficit de operatori de maşini.

În prima etapă, adică în perioada de pregătire organizațională, se creează grupuri creative, se determină programul și metodele de lucru. A doua etapă include colectarea datelor care caracterizează starea organizării muncii la fiecare loc de producție, prelucrarea și analiza acestora, precum și determinarea rezervelor. În această etapă, se identifică blocajele în producție, se stabilește semnificația și succesiunea dezvoltării măsurilor.

Punctul de plecare al activității de raționalizare este planificarea tematică. Planul tematic de invenție și raționalizare este creat în cadrul discuției despre blocajele producției. Pentru construcția conductei de nord, planul tematic are, de regulă, următoarele secțiuni: lucrări de pregătire a amenajării economice și lucrări de excavare, lucrări de încărcare și descărcare și transport, lucrări de deszăpezire, lucrări de sudură și montaj, lucrări de izolație și pozare, lucrări de lestare și fixare, instalarea unităților de armare, lucrările de purjare și testare repararea echipamentelor și alte lucrări.

După cum sa menționat deja, valoarea capacității de producție este determinată la începutul și la sfârșitul perioadei calculate, timp în care productivitatea muncii și, prin urmare, intensitatea muncii a produselor de fabricație, nu rămân constante. La sfârșitul perioadei calculate, intensitatea muncii ar trebui să fie mai mică decât la început. În consecință, rata progresivă a forței de muncă, inclusă în calculul puterii la sfârșitul perioadei calculate, ar trebui să fie și ea mai mică. Această reducere a intensității muncii cu coeficientul planificat de creștere a productivității muncii este asigurată de ateliere, secții și grupe de utilaje în conformitate cu planul de îmbunătățire a proiectării produselor, a proceselor tehnologice și a organizării producției. În acest caz, atenția principală ar trebui acordată dezvoltării măsurilor de reducere a intensității forței de muncă la blocajele în producție prin înăsprirea standardelor de intensitate a forței de muncă pentru operațiunile de detaliu care împiedică producția.

Articolul discută o metodă de analiză și eliminare a blocajelor în procesele de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale. Pentru a studia procesele de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale, se aplică abordarea proceselor de conversie a resurselor multi-agenți. Sunt necesare tot mai multe resurse de calcul pentru a modela procesele de conversie a resurselor. În acest sens, este relevantă identificarea și utilizarea de noi principii pentru construirea și analiza modelelor multi-agenți ale proceselor de conversie a resurselor. Metoda de analiză și eliminare a blocajelor procesului de conversie a resurselor multi-agent se bazează pe integrarea modelului procesului de conversie a resurselor, analiza operațională a rețelelor probabilistice, abordarea multi-agent și sisteme expert. Metoda de analiză și eliminare a blocajelor în procesul de conversie a resurselor multi-agenți este implementată programatic într-un sistem automat pentru producția de produse metalurgice.

sistem informatic automatizat

operațiuni tehnologice

procesul de conversie a resurselor

blocaj

modelare multi-agent

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Planificarea portofoliului de proiecte în construcții pe baza simularii multi-agenți // Jurnalul Universității Politehnice de Stat din Sankt Petersburg № 6 (162) 2012. Informatică. Telecomunicatii. Control. Sankt Petersburg, p. 171–174.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Dezvoltarea unui sistem automatizat de analiză, modelare și luare a deciziilor pentru o întreprindere metalurgică bazat pe o abordare multi-agenți // Automatizare în industrie. – M., 2014. – Nr. 7. – P. 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Rezolvarea problemei de planificare a unui portofoliu de proiecte și analiza blocajelor într-un proces de afaceri bazat pe modelarea multi-agenți și metoda căii critice // Modern Problems of Science and Education. - 2014. - Nr 2; URL: www..04.2014).

4. Aksenov K.A. Model al procesului multi-agenți de transformare a resurselor și analiză de sistem a sistemelor organizaționale și tehnice. // Buletin de informatică și tehnologii informaționale. - 2009. - Nr. 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Analiza instrumentelor moderne de prototipare pentru limbaje de programare // Inginerie software. - 2014. - Nr. 12. - P. 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Caracteristici ale testării toleranței la eșec a sistemelor informaționale corporative prin metoda generării eșecului // Probleme moderne ale științei și educației. - 2014. - Nr 5. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Analiza performanței calculatoarelor multiprogram. M.: Finanțe și statistică. - 1984. - 159 p.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Modelare prin simulare în mediul GPSS. M.: Bestseller. - 2003. - 416 p.

9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Aplicarea simulării multi-agenți pentru sprijinul decizional într-o corporație de construcții și compararea acesteia cu metoda căii critice // Volumul de mecanică și materiale aplicate. 278-280 (2013) Publicații Trans Tech, Elveția. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244–2247.

Metodele existente de analiză și simulare a proceselor de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale întâlnesc adesea obiecte în care numărul de elemente depășește sutele. În acest sens, pentru a efectua un experiment de simulare a unor astfel de modele, sunt necesare tot mai multe resurse de calcul și timp de calculator. Procesele de afaceri tehnologice, logistice și organizaționale se referă la procesele de transformare a resurselor. Specificul acestor tipuri de procese este existența în componența lor a subproceselor (operațiilor) de luare și agreare a deciziilor, subprocese sau elemente de control, factori de decizie (DM). Pentru a oficializa modelele factorilor de decizie și scenariile de luare a deciziilor (de management și coordonare), această lucrare propune utilizarea aparatului sistemelor multi-agent și expert. În acest sens, sarcina de a dezvolta o nouă metodă pentru analizarea și eliminarea blocajelor în procesele de conversie a resurselor multi-agenți (MPPR) este o sarcină urgentă.

O metodă pentru analiza și eliminarea blocajelor într-un proces de conversie a resurselor cu mai mulți agenți

Să luăm în considerare două elemente principale ale procesului MPPR (operare și agent) utilizate pentru a analiza și elimina blocajele din procesele întreprinderii (procese tehnologice, logistice, organizaționale de afaceri). Analiza operațională a rețelelor probabilistice este utilizată ca bază teoretică a metodei.

Pentru a evalua performanța operațiunii Op a procesului MPR, luați în considerare următorii parametri: coada medie de solicitări pentru operația QOp_av, volumul mediu de lucru al operațiunii UOp_av, operare simplă din cauza lipsei de facilități PMechOp, operare simplă datorită lipsa resurselor de intrare PREsOp:

,

,

Unde TIND- timpul de observare (durata intervalului de observare a procesului),

N- numarul de executii ale operatiunii opîn timpul observării TIND,

TOP- durata operatiei op,

Tact- unitate de timp,

Numara_Mech_debloca- numărul de unități de fond care nu sunt blocate în timpul executării operațiunilor curente,

Numara_Mech_utilizare- numărul de unități de fond necesare pentru începerea operațiunii op,

Numara_Res- numărul curent de unități de resurse,

Numara_Res_În- numărul de unităţi de resurse necesare începerii operaţiunii op.

Similar cu evaluarea cozii, este evaluată starea medie a resurselor (atât de intrare, cât și de ieșire în raport cu o anumită operațiune sau cu o anumită regulă de agent). Pentru a evalua utilizarea instrumentului în operațiunile procesului, luați în considerare volumul mediu de lucru al instrumentului UMech_av:

,

unde Count_Mech_Lock - numărul de unități ale instrumentului, blocat în timpul executării operațiunilor curente,

Count_Mech - numărul total de unități Mech.

Vom analiza statisticile funcționării agentului pe baza cozii medii de solicitări către agentul QAg_av și a volumului mediu de lucru al agentului de procesare a cererilor UAg_av:

,,

Unde - operator de procesare a aplicației (crearea, ștergerea sau blocarea (inclusiv modificarea parametrilor) a unei aplicații),

AgSolutIf - condițiile agentului „Dacă”,

AgSolutThen - condiții pentru agentul „To”.

Să prezentăm regulile pentru analizarea parametrilor procesului MPR și eliminarea blocajelor (regulile de schimbare (pliere / extindere)) sub formă de diagrame de căutare a deciziilor (Figura 1). Vârfurile graficului au următoarele denumiri: 0 - valoare zero, M - valoare mică, C - valoare medie, B - valoarea mare a obiectului corespunzător al graficului (coadă, volum de lucru sau timp inactiv). Liniile punctate ale tranzițiilor graficului corespund soluțiilor pentru cozile de ordine zero și mică pentru operație, liniile continue corespund soluțiilor în cazurile rămase.

În urma experimentului se formează statisticile de execuție a operațiunilor, funcționarea agenților, cheltuielile și formarea resurselor și cererilor, precum și utilizarea fondurilor în operațiunile procesului MRM. Pe baza rezultatelor analizei experimentelor, blocajele sunt diagnosticate și se ia decizia de colaps/extindere a procesului MPR (eliminarea blocajelor). Criteriul pentru oprirea metodei de analiză și eliminarea blocajelor în procesul de conversie a resurselor este reducerea timpului de așteptare la valori acceptabile pentru toate blocurile.

Modificarea procesului MPR se realizează prin următoarele acțiuni: fie prin ștergerea unei operații, fie prin adăugarea unei operații paralele; adăugarea/eliminarea (creșterea/scăderea cantității) a fondurilor utilizate de operațiune(e); creșterea/scăderea cantității de resurse; adăugarea sau eliminarea unei reguli de agent, ștergerea unui agent.

Fig.1. Diagrame pentru căutarea soluțiilor la aplicarea regulilor de analiză și eliminarea blocajelor în procesul MPPR

Metoda este implementată programatic în sistemul automat de producție de produse metalurgice (AS VMP). Etapa preliminară a metodei este crearea și rafinarea (modificarea) modelului de proces al întreprinderii în modulul de creare a modelelor de proces (PMS). Figura 2 prezintă o diagramă a metodei de analiză și eliminare a blocajelor în procesul MPR. Abrevieri utilizate în figură:

IM - modul de integrare model;

KZ - modul constructor de interogări;

OPP - modul de optimizare a proceselor întreprinderii;

SMP - modul pentru crearea modelelor de proces;

TBPI este un proces tipic de afaceri permanent al unei întreprinderi metalurgice pentru schimbarea proceselor de producție.

Orez. 2. Schema generală a metodei de analiză și eliminare a blocajelor procesului de conversie a resurselor multi-agenți

Luați în considerare pașii principali ai metodei. Metoda propusă constă din următoarele etape (numerotarea etapelor în conformitate cu numerotarea blocurilor din Figura 2).

1. Dacă modelul de proces de întreprindere a fost construit anterior în modulul SMP, atunci treceți la etapa următoare. La construirea unui model de simulare a unui proces de întreprindere (în modulul SMP), sunt construite următoarele submodele:

1) generare de obiecte (unități de producție (UP) / proiecte / comenzi), un astfel de obiect din modelul MPRM poate fi reprezentat ca o instanță a unei aplicații (tranzacție) cu un set de atribute;

2) procesele de trecere a obiectelor (procese de afaceri tehnologice, logistice și organizatorice legate de prelucrarea unităților de producție pe unități și echipamente, transportul unității neutilizate și îndeplinirea comenzilor/etapelor proiectului/operațiunilor de producție), în modelul MPPR, traseul de procesare a aplicației este format dintr-un lanț de blocuri format din convertoare (operații și agenți);

3) furnizarea de resurse consumabile (materii prime, materiale și semifabricate), în modelul MPPR, traseul de aprovizionare cu resurse este format dintr-un lanț de blocuri format din operațiuni și agenți;

4) exploatarea mijloacelor (mașini, echipamente, unități, transport, personal).

2. Pentru a actualiza modelul pentru procesele curente ale întreprinderii în modulul OPP, mai întâi este necesar să actualizați valorile variabilelor modelului prin interacțiunea cu modulele KZ și IM.

4. Planificarea experimentului în conformitate cu ipotezele prezentate. Întocmirea unui plan de experimente constă în alegerea unor astfel de parametri de intrare (controlați) ai modelului, ale căror valori au cel mai mare impact asupra valorilor parametrilor de ieșire (estimați) ai modelului.

5. Experimentele de simulare sunt efectuate în modulul OPP. Experimentele se desfășoară conform planului de experimente până când se găsește o soluție optimă sau eficientă.

6. La diagnosticarea blocajelor, sunt analizați următorii parametri ai procesului MPR:

1) rata de utilizare a operațiunii, mijloacelor, agentului;

2) timpul mediu al aplicației în coada pentru operațiune, agent;

3) timp de nefuncţionare din cauza lipsei de fonduri şi/sau resurse de intrare. Pentru a evalua dinamica operațiunii și a agentului, se analizează coada medie de cereri pentru operațiune, agentul, precum și starea medie a resurselor.

7. În urma experimentului se formează statisticile de execuție a operațiunilor, funcționarea agenților, cheltuielile și formarea resurselor și aplicațiilor, precum și utilizarea fondurilor în operațiunile procesului MRM. Pe baza rezultatelor analizei statisticilor experimentelor, se diagnostichează blocajele și se ia decizia de modificare (pliare/măturare) a procesului MPR. În această etapă, se efectuează alegerea soluției optime.

Criteriul de oprire a metodei poate fi, de asemenea, o scădere a timpului de așteptare la valori acceptabile pentru toate blocurile modelului. Această etapă are ca scop rezolvarea problemei paralelizării în timp a proceselor paralele pentru producerea unităților de produse incluse în comandă (comenzi) (în blocurile modelului de simulare pot apărea situații cu procesarea paralelă a aplicațiilor).

8. Dacă soluția optimă a fost găsită în etapa anterioară, atunci treceți la a 12-a etapă, în caz contrar la a 11-a (vezi Figura 2).

9. Dacă soluția optimă nu a fost găsită la etapa 9, atunci planul experimental este ajustat și se realizează trecerea la etapa 5.

10. Dacă la etapa 9 a fost găsită o soluție optimă, atunci se fac recomandări pentru schimbarea procesului. Această etapă inițiază lansarea TBPI pentru îmbunătățirea procesului întreprinderii (proces tehnologic, logistic, organizațional de afaceri) pentru a elimina blocajele.

Metoda a fost testată pe sarcina de a echilibra resursele procesului de afaceri.

Concluzie

Sarcina dezvoltării unei metode de analiză și eliminare a blocajelor în procesul de conversie a resurselor multi-agent este rezolvată ca urmare a integrării analizei operaționale a rețelelor probabilistice, abordarea multi-agent, modelul procesului de conversie a resurselor și aparate de sisteme expert. Au fost elaborate reguli pentru analiza și eliminarea blocajelor (reguli de schimbare) ale procesului de transformare a resurselor multi-agenți pe baza diagramelor de căutare a deciziilor. Metoda este implementată programatic într-un sistem automat pentru producția de produse metalurgice.

Lucrarea a fost realizată în baza contractului nr. 02.G25.31.0055 (proiect 2012-218-03-167) cu sprijin financiar din partea Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse.

Recenzători:

Porshnev S.V., doctor în științe tehnice, profesor, șef al Departamentului de radioelectronică a sistemelor informaționale, Universitatea Federală Ural numită după V.I. primul președinte al Rusiei B.N. Elțîn, Ekaterinburg;

Dorosinsky L.G., doctor în științe tehnice, profesor, șef al Departamentului de Fundamente teoretice ale ingineriei radio, Universitatea Federală Ural. primul președinte al Rusiei B.N. Eltsin, Ekaterinburg.

Link bibliografic

17. Analiza blocajelor emergente în întreprindere.

Sarcina planificării operaționale a programului de producție este de a determina gama și volumul produselor. Pentru a face acest lucru, trebuie cunoscute următoarele informații:

1) prețurile produselor;

2) costurile de producție;

4) facilitati de productie disponibile.

Probleme de planificare a unui program de producție

este determinată în primul rând de tipul și numărul de blocaje în producție. În plus, posibilele procese tehnologice alternative sunt importante. Vorbim de echipamentul instalat și de intensitatea utilizării acestuia în procesul de producție.

Există diverse abordări pentru planificarea programului de producție.

Există trei abordări fundamentale în întreprindere:

a) Fără blocaje.

Deoarece nu există blocaje, toate produsele pot fi produse.

b) Prezența unui blocaj.

Să presupunem că s-a stabilit că există un blocaj în întreprindere. Este necesar să se facă distincția între cazurile de unic și posibil proces tehnologic alternativ.

Dacă costurile variabile pe unitatea de timp sunt aceleași pentru toate produsele, atunci trebuie să verificați dacă sumele de acoperire sunt pozitive pentru toate produsele și procesele sau negative pentru anumite combinații de produse și procese.

Dacă sunt cunoscute veniturile din vânzări și costurile variabile pe unitatea de producție și, prin urmare, cantitatea de acoperire, atunci programul optim de producție poate fi format în etape.Concentrarea pe cantitatea de acoperire vă permite să construiți secvențial programul dacă există doar un blocaj.

c) Prezența mai multor blocaje.

Dacă, la verificarea programelor de vânzări și producție, se dovedește că există mai multe blocaje în producție deodată, atunci este mai dificil să luați o decizie. În acest caz, ar trebui utilizate metode de programare liniară.

Planificarea unui program optim de producție nu trebuie realizată exclusiv din punct de vedere al costurilor, ci trebuie avute în vedere criterii orientate spre profit. Datele de calcul al costului total nu sunt suficiente pentru planificarea unui program optim de producție, deoarece astfel de calcule nu împart costurile în costuri variabile și fixe. Alături de costuri, este necesar să se țină cont de impactul deciziilor managementului asupra veniturilor din vânzări și sumelor de acoperire. În acest sens, se impune utilizarea datelor de calcul ale sumelor de acoperire.

Prezența unui blocaj poate fi explicată prin două motive:

a) dacă procesul de producție este într-o singură etapă, atunci capacitatea existentă nu este suficientă pentru a produce cantitatea maximă posibilă a tuturor produselor cu cantități de acoperire pozitive;

b) dacă procesul de producție este în mai multe etape, atunci blocajul apare doar într-o zonă, a cărei capacitate nu este suficientă pentru a produce toate produsele.

Dacă întreprinderea are un blocaj, este necesar să se calculeze cantitățile relative de acoperire pe unitatea de timp de încărcare a blocajului pentru grupuri individuale de produse. Având în vedere acest lucru, este necesară modificarea secvenței clasificate de producție a produselor pentru a obține valoarea optimă a rezultatului producției. Determinarea programului de vânzări și producție fără a lua în considerare capacitatea disponibilă la blocaj are ca rezultat o acoperire globală mai mică. Aceasta este o decizie greșită, deoarece în acest caz compania își pierde sumele de acoperire.