Managementul managementului. Analiza sistemului de producție Toyota - tps (sistem de producție toyota) Analiza mediului intern și extern al organizației

În fig. 3.2, aceste pierderi sunt reprezentate într-o coordonată de timp simplă pentru procesul de turnare, prelucrare și asamblare. Într-un ciclu de proces tradițional, cea mai mare parte a timpului petrecut cu prelucrarea materialului este deșeuri. Această diagramă va fi familiară oricui a participat la un atelier de Lean Manufacturing sau TPS și nu voi pierde timpul comentând în detaliu. Dintr-o perspectivă de producție slabă, mai întâi trebuie să mapați fluxul de valoare în funcție de fluxul de material (informații) prin procesul de interes. Pentru a obține o imagine completă, cel mai bine este să parcurgeți singur traseul. Desenați o diagramă a acestei mișcări și calculați timpul și distanța și obțineți o diagramă numită „diagrama spaghete”. Chiar și cei care au lucrat în producție cea mai mare parte a vieții sunt uimiți de rezultatele obținute. În fig. Figura 3.2 arată că extindem procese de produs foarte simple în așa măsură încât identificarea activităților care adaugă valoare devine o provocare.

Orez. 3.2. Pierderi la crearea de valoare adăugată

Am găsit un exemplu izbitor al celor de mai sus în timp ce lucram ca consultant pentru o companie care producea piulițe din oțel. Participanții la seminar - ingineri și manageri - au asigurat că lean manufacturing nu va aduce nimic companiei lor, procesul a fost prea simplu. Oțelul laminat este tăiat în bucăți, găurile sunt perforate în ele, după care semifabricatele sunt supuse unui tratament termic și sunt plasate în cutii. Blankurile sunt prelucrate pe mașini automate cu o viteză de sute de nuci pe minut. Când ne-am uitat la fluxul de valoare (și, prin urmare, la activitățile fără valoare adăugată), a devenit clar că afirmația angajaților companiei era pur și simplu ridicolă. Am început de la zona de recepție și de fiecare dată când procesul părea finalizat, trebuia să ne plimbăm din nou prin întreaga fabrică pentru a ajunge acolo unde avea loc următoarea etapă de procesare. La un moment dat, nucile au fost luate din fabrică pentru câteva săptămâni pentru a fi tratate termic, deoarece conducerea a calculat că contractarea pentru această lucrare ar fi mai profitabilă decât prelucrarea nucilor în sine. În cele din urmă, s-a dovedit că procesul de fabricare a nucilor a fost întârziat cu săptămâni sau chiar luni. Mai mult, majoritatea operațiunilor tehnologice durează câteva secunde, cu excepția tratamentului termic, care se efectuează pe parcursul a mai multor ore. Am calculat ponderea timpului petrecut cu crearea de valoare adăugată pentru diferite tipuri de produse și am obținut indicatori de la 0,008% la 2–3%. Ochii tuturor s-au mărit! În același timp, echipamentul era adesea inactiv, mașinile funcționau inactiv și depozitele de piese de prelucrat erau îngrămădite în jur. Un manager priceput a decis că ar fi mai ieftin să contracteze un contract de întreținere cu o altă afacere decât să angajeze oameni cu normă întreagă. Astfel, atunci când o mașină se defecta, de multe ori nu era nimeni care să o repare, cu atât mai puțin să efectueze întreținere preventivă. Ca urmare, de dragul eficienței într-un domeniu, fluxul de valoare a fost încetinit și extins din cauza lucrărilor în curs, a inventarului de produse finite și a timpului petrecut pentru identificarea problemelor (defectelor) care reduc calitatea. Ca urmare, companiei nu avea flexibilitatea necesară pentru a satisface cerințele în schimbare ale clienților.

Îmbunătățirea procesului: Abordări tradiționale și Lean

Abordarea tradițională a îmbunătățirii proceselor se concentrează în primul rând pe eficiența locală - „uitați-vă la echipamente, la activitățile care adaugă valoare și măriți timpul de funcționare, mai scurtați timpii ciclului și, acolo unde este posibil, înlocuiți oamenii cu mașini”. Ca urmare, eficiența unei operațiuni individuale crește, dar acest lucru nu are un impact tangibil asupra fluxului de valoare în ansamblu. Este important să ne amintim că majoritatea proceselor implică foarte puține activități care adaugă valoare, iar îmbunătățirea doar a acestor activități nu este critică. Când analizăm procesul dintr-o perspectivă de producție slabă, vedem rezerve uriașe care pot fi utilizate prin eliminarea deșeurilor și eliminarea pașilor care nu aduc valoare adăugată.
Dacă restructurați producția dintr-o perspectivă a gândirii slabe, principalul potențial de îmbunătățire este eliminarea unui număr imens de activități în care nu se creează valoare adăugată. În același timp, se reduce și timpul petrecut pentru crearea de valoare adăugată. Acest lucru poate fi văzut dacă luăm un proces similar cu producția de nuci și creăm o celulă care funcționează pe principiul curgerii dintr-o singură bucată.
În lean manufacturing celulă este o colecție de oameni și mașini sau locuri de muncă, organizate și care funcționează în conformitate cu o succesiune de operațiuni tehnologice. Celulele sunt create pentru a asigura fluxul de produse (servicii) unice, care una după alta sunt supuse diferitelor operațiuni tehnologice, de exemplu sudare, asamblare, ambalare. Viteza unei astfel de procesări este determinată de nevoile consumatorului, care nu poate fi ținut în așteptare.
Să revenim la exemplul producției de nuci. Dacă înființăm o celulă în care operațiunile sunt efectuate într-o secvență liniară și trecem o piuliță sau loturi mici de la un operator la altul într-un flux dintr-o singură bucată, atunci ceea ce a durat săptămâni s-ar putea face în câteva ore. Acest exemplu nu este neobișnuit. Companiile din întreaga lume au demonstrat în repetate rânduri cum fluxul dintr-o singură bucată poate face minuni: productivitate crescută, calitate îmbunătățită, stoc redus, spațiu eliberat și timpi de livrare mai scurti. De fiecare dată rezultatele depășesc toate așteptările și de fiecare dată pare un miracol. Acesta este motivul pentru care celula de flux dintr-o singură piesă este baza producției slabe. A permis Toyota să elimine majoritatea pierderilor din toate cele opt categorii.
În practică, scopul final al manufacturării slabe este de a organiza fluxul de produse dintr-o singură piesă pentru toate tipurile de lucru, fie că este vorba de proiectare, preluare de comenzi sau producție în sine. Toți cei care au învățat din propria experiență ce oportunități le deschide filozofia lean manufacturing devin adepții săi înfocați și se străduiesc să salveze întreaga realitate înconjurătoare de la deșeuri, aplicând acest principiu fiecărui proces - de la management la tehnologie. Cu toate acestea, trebuie amintit că, la fel ca orice alt instrument sau proces, celulele ca acesta trebuie folosite cu înțelepciune. Imaginați-vă că o fabrică de nuci a creat o celulă pentru tăierea oțelului și perforarea găurilor în piesele de prelucrat. Pentru a face acest lucru, fabrica a achiziționat echipamente computerizate scumpe, care se defectează în mod constant. Acest lucru duce la timpi de nefuncționare și la pierderea timpului de lucru. Cu toate acestea, nucile sunt încă scoase din fabrică pentru tratament termic și trec săptămâni înainte de a fi returnate. Sunt provizii peste tot, ca înainte. Muncitorii din magazin, văzând pierderi colosale, râd de o astfel de „celulă slabă”, care nu are nimic de-a face cu principiile producției slabe.

Schema TPS House: o structură holistică, nu un set de tehnici și metode

Timp de decenii, Toyota a aplicat și a îmbunătățit cu succes TPS fără a documenta teoria sistemului său de producție. Lucrătorii și managerii au învățat constant metode noi și le-au îmbunătățit pe cele vechi, punându-le în practică. A existat un flux bun de informații în cadrul companiei relativ mici, astfel încât cele mai bune practici și sisteme au fost învățate rapid de la alte fabrici și apoi de la furnizori. Pe măsură ce metodele Toyota continuau să se îmbunătățească, a devenit clar că Toyota va fi întotdeauna provocată de formarea furnizorilor. Prin urmare, Fujio Cho, un student al lui Taiichi Ohno, a dezvoltat o diagramă simplă sub forma unei case.
Diagrama TPS House (vezi Figura 3.3) este cunoscută pe scară largă celor implicați în producție. De ce mai exact casa? Pentru că o casă este o structură integrală. Pentru ca o casă să fie puternică și durabilă, acoperișul, suporturile și fundația trebuie să fie puternice și durabile. O verigă slabă poate distruge întregul sistem. Există diferite versiuni ale acestei scheme, dar principiile de bază sunt aceleași. Obiectivele pe primul loc: calitatea excelentă, costurile reduse și termenele de livrare extrem de scurte sunt acoperișul. Apoi există doi piloni externi: JIT, care este cel mai cunoscut atribut al TPS, și jidoka, al cărui scop este de a preveni trecerea pieselor defecte în etapa următoare a procesului și de a elibera oamenii de mașini, adică de a asigura automatizarea cu inteligență umană. Oamenii sunt în centrul sistemului. Și, în sfârșit, componentele care stau la baza: procese standardizate, stabile și fiabile și heijunka, adică un program de producție în care fluctuațiile de volume și sortiment vor fi minime. Program echilibrat heijunka Menține stabilitatea sistemului, ajutând la menținerea stocului la minimum. Creșterile bruște ale producției unui tip de produs din cauza excluderii altor produse din gamă vor duce la o lipsă de piese sau vor necesita crearea unor stocuri semnificative.

Orez. 3.3. Sistemul de producție Toyota

Fiecare element al casei este important în sine, dar relația dintre ele este și mai importantă. Sistemul JIT minimizează stocul, ceea ce elimină multe probleme în procesul de producție. Fluxul de produse individuale asigură producția secvențială a produselor la o viteză care satisface nevoile clienților. Menținerea inventarului la minimum înseamnă că defectele de calitate sunt identificate imediat. Acest lucru este facilitat de metodă jidoka, care vă permite să opriți procesul de producție. Pentru a relua producția, lucrătorii trebuie să rezolve problema imediat. Fundația casei este stabilitatea. S-ar părea că lucrul cu provizii minime și posibilitatea de a opri producția creează instabilitate. Dar un astfel de sistem îi obligă pe lucrători să ia măsuri urgente. În producția de masă, dacă o mașină se oprește, nu e nicio grabă: va veni timpul, iar departamentul de întreținere o va repara, dar între timp producția continuă ca de obicei, folosind un stoc de rezervă de piese. În lean manufacturing, dacă operatorul trebuie să oprească echipamentul pentru a rezolva o problemă, zonele rămase se opresc una câte una, iar situația devine critică. Prin urmare, toți participanții la proces se străduiesc să rezolve împreună problema cât mai repede posibil pentru a pune echipamentul în funcțiune din nou. Dacă problema persistă, conducerea ajunge la concluzia că situația este critică și că poate fi timpul să se concentreze asupra unui sistem de întreținere productivă totală (TPM) pentru a-i învăța pe angajați cum să curețe, să inspecteze și să întrețină echipamentele. Pentru ca un astfel de sistem să funcționeze fără probleme, este necesar un nivel ridicat de stabilitate. Oamenii sunt în centrul casei, deoarece stabilitatea necesară poate fi obținută doar prin îmbunătățirea lor neobosită. Oamenii ar trebui să fie instruiți să observe deșeurile și să identifice cauzele principale ale problemelor. Metoda de a pune în mod repetat întrebarea „De ce?” ajută la găsirea sursei inițiale a problemei. Problema trebuie rezolvată pe loc, văzând situația cu ochii tăi (genchi genbutsu).
În unele versiuni ale acestui model, fundația include o serie de alte principii ale Toyota Way, cum ar fi respectul pentru oameni. Toyota în sine include de obicei doar costul, calitatea și disciplina de livrare în lista sa de obiective, dar, de fapt, întreprinderile companiei din Japonia practică o abordare mai largă a obiectivelor (calitate, costuri, disciplină de livrare, siguranță, moral) cu unele variații. Toyota nu sacrifică niciodată siguranța lucrătorilor de dragul producției. Pur și simplu nu are o astfel de nevoie, deoarece eliminarea pierderilor nu are nimic de-a face cu crearea unor condiții stresante și nu amenință siguranța. Iată ce a scris Ono despre asta:

Desigur, ne interesează orice metodă care ne permite să reducem numărul de ore-man în producție și, prin urmare, să reducem costurile, dar baza pentru noi este siguranța. Uneori, îmbunătățirile nu țin cont de cerințele de siguranță. În acest caz, trebuie să vă întoarceți la punctele de pornire și să vă reconsiderați sarcina la îndemână. Inacțiunea este inacceptabilă. Setați sarcina diferit și mergeți mai departe.

Concluzie

TPS nu este doar un set de instrumente de producție lean. Toate elementele acestui sistem complex: JIT, celule, 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve - instrumente discutate în capitolul 13), kanban etc. - funcţionează ca părţi ale unui singur întreg. Sarcina principală a sistemului este de a încuraja oamenii să-și îmbunătățească în mod constant procesul de lucru. Din păcate, multe cărți despre lean manufacturing induc în eroare cititorul, descriind TPS ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea eficienței operaționale. Provocarea utilizării acestor instrumente este trecută cu vederea, la fel ca și faptul că oamenii sunt în centrul sistemului. Mai larg, TPS se referă la punerea în practică a modului Toyota. Accentul este pus pe atelier, dar principiile acestei abordări sunt mult mai largi și se aplică nu numai producției, ci și proiectării și furnizării de servicii.
În capitolul următor ne vom uita la cele 14 principii ale Toyota Way. Acesta este fundamentul culturii Toyota și despre ce este vorba în cea mai mare parte a acestei cărți. În capitolele 5 și 6 vom vedea cum au funcționat aceste principii la crearea Lexus și Prius. Veți afla cu ce dificultăți s-a confruntat Toyota și cum le-a depășit.

capitolul 4
Cele 14 principii ale Toyota Way: cultura de producție prin excelență care stă la baza TPS

De la înființarea Toyota, principiul nostru călăuzitor a fost să aducem beneficii societății prin producerea de produse și servicii de înaltă calitate. A face afaceri bazate pe acest principiu a modelat valorile, credințele și practicile care ne-au permis să obținem un avantaj competitiv. Combinația dintre aceste metode de lucru și orientările valorice ale managementului reprezintă abordarea Toyota.
Fujio Cho, președintele Toyota (The Toyota Way, 2001)

Abordarea Toyota merge dincolo de instrumente și tehnologie

Deci, ați introdus sistemul dvs kanban. (Kanbanîn japoneză - „etichetă”, „card”, „chitanță” sau „semnal”. Acesta este numele instrumentului de gestionare a fluxului și producției de produse în sistemul „pull” adoptat de Toyota.) V-ați conectat și pe, un dispozitiv de monitorizare vizuală a unei zone de producție care alertează lucrătorii cu privire la defecte, defecțiuni ale echipamentelor sau alte probleme folosind semnale luminoase, sonore și similare. Acum spațiul tău de lucru arată ca o fabrică Toyota. Dar treptat totul revine la normal, iar munca continuă ca înainte. Îl suni pe consultantul Toyota Production System, care dă din cap în semn de dezaprobare. Ce s-a întâmplat?
De fapt, munca principală de implementare a producției slabe este abia la început. Lucrătorii dumneavoastră nu au idee despre cultura muncii din spatele TPS. Ei nu sunt pregătiți să lucreze neobosit pentru a îmbunătăți sistemul și a se angaja în auto-îmbunătățire. Toyota Tao există în primul rând datorită oamenilor care lucrează, comunică între ei, iau decizii și se dezvoltă, îmbunătățindu-se reciproc și pe ei înșiși. Dacă te uiți la companiile japoneze de succes care operează într-un sistem de producție lean, poți vedea imediat cât de activ lucrătorii fac sugestii de îmbunătățire. Dar abordarea Toyota depășește asta: încurajează, sprijină și solicită tuturor să participe.
Cu cât am studiat mai mult TPS și m-am scufundat în Toyota Way, cu atât mi-am dat seama că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca. Modul Toyota este încrederea în oameni. Acesta este un fel de cultură, și nu un set de tehnici și metode de îmbunătățire și creștere a eficienței. Reducerea inventarului și identificarea și rezolvarea problemelor ascunse este posibilă doar cu ajutorul lucrătorilor. Dacă nu sunt suficient de responsabili, nu înțeleg sarcina la îndemână și nu știu să lucreze în echipă, vor începe timpul de nefuncționare și stocarea. În fiecare zi, inginerii, muncitorii calificați, specialiștii în calitate, furnizorii, liderii de echipă și, cel mai important, operatorii sunt angajați constant în rezolvarea problemelor, iar acest lucru permite tuturor să învețe cum să le rezolve.
Un instrument Lean care învață lucrul în echipă se numește 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; vezi Capitolul 13 pentru mai multe detalii). Vorbim despre un set de măsuri pentru eliminarea pierderilor care duc la erori, defecte și vătămări. Cea mai dificilă componentă a 5S este, poate, a cincea – „îmbunătățiți” (stimulați, mențineți autodisciplina. – Notă științific ed.). Acest punct este condiția decisivă pentru succesul celorlalți patru. Întreținerea este imposibilă fără educație și formare adecvată, iar lucrătorii trebuie încurajați să respecte regulile de funcționare și să își îmbunătățească metodele de lucru și locul de muncă. Condițiile pentru succesul în atingerea obiectivelor sunt angajamentul managementului față de aceste abordări, formarea adecvată și cultura de producție. Numai atunci întreținerea și îmbunătățirea vor deveni obișnuite pentru toată lumea, de la lucrătorii din atelier până la conducere.
Acest capitol oferă o scurtă prezentare a celor 14 principii care compun Toyota Way. Principiile sunt grupate în patru categorii:
1, filozofie pe termen lung;
2, procesul corect produce rezultatele corecte (este vorba despre utilizarea unei game de instrumente TPS);
3, adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.;
4, Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.
A doua parte a cărții este, de asemenea, structurată în jurul acestor patru categorii, care împreună reprezintă modelul în patru părți al Toyota Way prezentat în Capitolul 1. În următoarele două capitole, voi arăta cum au funcționat aceste 14 principii în crearea Lexus. și Prius. Dacă doriți să treceți la o privire detaliată asupra celor 14 principii, puteți sări chiar acum la capitolul 7. Cu toate acestea, vă recomand cu tărie să citiți mai întâi ceea ce urmează.
Puteți utiliza o gamă întreagă de instrumente TPS, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, este posibil să vă puteți îmbunătăți performanța pentru o perioadă, dar aceste rezultate nu vor dura mult. Dar dacă o companie urmează toate principiile abordării Toyota atunci când implementează TPS, este sigur că va obține un avantaj competitiv durabil.
Când predam un curs despre Lean Manufacturing, am auzit adesea întrebarea: „Cum să aplic TPS în organizația mea? Nu producem mașini în masă; facem loturi mici de produse personalizate” sau: „Lucrăm în industria de servicii, așa că TPS nu este pentru noi”. Un astfel de raționament sugerează că oamenii nu înțeleg principalul lucru. Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă dezvoltarea și aderarea la principii de funcționare specifice organizației dumneavoastră, creând efectiv valoare adăugată pentru consumatori și societate. În acest fel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă. Principiile Toyota Way oferă punctul de plecare. Toyota le folosește nu numai pe liniile de asamblare pentru producția de masă. În capitolul următor, vom vedea cum unele dintre aceste principii sunt aplicate organizațiilor care furnizează servicii de dezvoltare a produselor Toyota.

Scurtă descriere a celor 14 principii ale Toyota Way
Secţiunea I. Filosofie pe termen lung
Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
Utilizați abordări sistematice și strategice atunci când stabiliți obiective, iar toate deciziile operaționale ar trebui să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l duci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului tău este fundamentul tuturor celorlalte principii.
Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.
Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Fiți responsabil pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite
Principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.
Reproiectează-ți procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.
Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.
Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.
Principiul 3. Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.
Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază: într-un sistem just-in-time, stocul de produse ar trebui completat doar pe măsură ce sunt consumate.
Minimizați lucrările în curs și stocarea stocurilor. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce clienții le ridică.
Fiți sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de inventar în exces.
Principiul 4. Distribuiți cantitatea de muncă uniform ( heijunka): lucrează ca broasca țestoasă, nu ca iepurele.
Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei cerințe pentru succesul în producție lean. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean.
Lucrați pentru a distribui uniform sarcina în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea lucrărilor de urgență și a timpilor de nefuncționare, caracteristice producției de masă.
Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

Unul dintre criteriile pentru succesul unei organizații este utilizarea unui concept de management adecvat. Astăzi, modelul de management rus este extrem de ineficient, motivele pentru care sunt: ​​management ineficient, planificare irațională, control slab al calității produselor și absența unei filozofii specifice în producție.

Apare întrebarea: care ar trebui să fie conceptul de management eficient în Rusia? Teoriile clasice de management se dovedesc a fi ineficiente în practică, în plus, ele intră în conflict cu mentalitatea rusă și ideea de a organiza procesul de muncă. Este necesară o abordare complet nouă a managementului producției. Autorul este convins că componentele modelului de management necesar trebuie căutate în Japonia.

Relevanța cercetării pe o anumită temă poate fi cu greu supraestimată, deoarece este determinată de o serie de motive, inclusiv nevoia de a introduce noi concepte de management în sistemul de management al companiilor rusești, nevoia tot mai mare de modernizare și raționalizare a producției interne bazate pe privind schimbările în modelul de management al personalului și utilizarea unor abordări inovatoare în domeniul controlului calității produselor.

Noutatea științifică a studiului constă în unicitatea analizei conceptelor de management ale Toyota, în urma căreia au fost identificate reperele în crearea unui nou model de management rusesc.

Problema cercetării este că, cu multe teorii clasice de management, nu a fost încă identificat un concept care să ajute la rezolvarea problemelor ridicate legate de eficiența funcționării modelelor de management în Rusia.

Obiectul acestui studiu este conceptul de management în companiile japoneze. Subiectul studiului îl reprezintă abordările de management al producției ale producătorului de automobile japonez Toyota Motor Corporation. Baza metodologică a studiului o constituie conceptele de management al producției și controlul calității sistemului TPS: „Kaizen”, „Kanban”, „Chaku-chaku”, „Just-in-time”, „Genchi Genbutsu”; și cercetarea lui Geert Hofstede în sociologie.

Scopul principal al studiului este de a studia modelul de management Toyota, precum și de a găsi modalități de introducere a conceptelor utilizate în structura de management a companiilor rusești. Obiectivul principal al studiului este de a formula un concept de management de lucru pentru mediul de afaceri rus, bazat pe sistemul de management Toyota Production System.

În cadrul studiului au fost identificate următoarele ipoteze care necesită verificare pe baza analizei temei identificate: în Rusia este imposibilă aplicarea conceptelor de management japoneze din cauza diferențierii caracteristicilor culturale ale societății; este posibil să se utilizeze elemente individuale ale sistemului de producție lean ca bază pentru un nou model de management intern.

Rezultatul studiului este un concept de management format pentru utilizare în Rusia, precum și succesiunea implementării în procesul de producție. Concluzia studiului este confirmarea posibilității de a introduce și opera elemente TPS în Rusia.

Principiile de bază ale teoriei producției slabe

Vorbind despre sistemul de producție Toyota, trebuie menționat că se bazează pe conceptul de lean manufacturing(producție slabă). Dezvoltat de Taiichi Ohno, sistemul lean a fost conceput pentru a optimiza producția și a îmbunătăți calitatea produsului prin eliminarea tuturor tipurilor de deșeuri. Dar ce se înțelege prin cuvântul „pierdere” (jap. muda)? Teoreticienii Toyota identifică șapte tipuri de deșeuri: supraproducție, timp pierdut, transport inutil, procesare excesivă, materii prime în exces, mișcări inutile și defecte.

Jeffrey Liker a remarcat că nu este suficient să optimizați procesul de producție, trebuie să creați o anumită filozofie la întreprindere, care ar deveni un vector de ghidare pentru angajați și ar încuraja îmbunătățirea continuă a abilităților de muncă. În sistemul de producție Toyota, o filozofie similară a fost construită pe baza nivelării fluxului general de producție prin crearea unei înțelegeri bazate pe valoare a producției în rândul angajaților. Această abordare ne-a permis să economisim timp prețios: nu a fost nevoie să intrăm în profunzime în explicații individuale pentru fiecare angajat despre responsabilitate și necesitatea de a lucra „conștiincios”. S-a format o idee unificată a ciclului de producție.

Implementarea cu succes a filozofiei în producție va contribui la implementarea uneia dintre cele mai importante componente ale sistemului de producție lean - dorința de îmbunătățire continuă. Master of Science in Mechanical Engineering de la Universitatea Texas din Austin, Kevalkumar Vyas, a remarcat in raportul sau ca succesul consta in cat de mult se poate implementa o anumita metodologie in productie, care ar permite conceptul de abordare pas cu pas a fi urmarit. Primul pas în crearea unui flux de producție fără întreruperi este crearea unui proces consecvent care se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților. Ciclul complet de îmbunătățire continuă a producției la Toyota poate fi reprezentat sub forma unei diagrame (Fig. 1)

Fig. 1 Ciclul de îmbunătățire continuă Toyota

Sunt identificate următoarele principii fundamentale care fac posibilă implementarea conceptului de producție lean într-o întreprindere: sistemul „just-in-time”, sistemul „kanban” și principiul „Genchi Genbutsu”. Suntem înclinați să credem că aceste baze ale sistemului de producție Toyota pot fi utilizate cu succes ca bază pentru un viitor concept de management pentru mediul de afaceri rus.

Utilizarea unui sistem just-in-time elimină ceea ce Taiichi Ohno consideră că este cea mai importantă dintre cele șapte deșeuri – supraproducția – prin calibrarea precisă a sistemului pentru livrarea elementelor de producție necesare direct la punctul de utilizare. Utilizarea sistemului „kanban” face posibilă realizarea cu succes a implementării conceptului „just-in-time”, și anume, crearea unui sistem informațional unificat pentru urmărirea și reglarea cantității de producție în producție în timp real.

Automatizarea permite un control mai reușit al calității produsului, precum și identificarea defectelor în etapele incipiente ale producției, înainte ca produsul să fie lansat.

Principiul „Genchi Genbutsu” prevede că, pentru a rezolva o problemă în producție, este necesar, în primul rând, să participați direct la procesul de producție și, în al doilea rând, să pornim de la „originile” problemei și să tragem concluzii bazate pe fapte, și nu pe speculații sau opinii.

Nu vorbim despre sistemul de producție lean ca un set de principii și concepte care vizează reglementarea elementelor individuale ale producției. Principiile de bază vor optimiza producția, dar este important ca fiecare angajat să înțeleagă semnificația contribuției sale la procesul de producție. Necesar o anumită filozofie producție. Implementarea sa este o prioritate pentru liderii corporativi. Pentru a face acest lucru, va trebui să împrumutăm elementele enumerate, care, în opinia noastră, lipsesc în sistemul de management al producției interne.

Potrivit site-ului oficial al companiei, Toyota Motor Corporation la sfârșitul lunii decembrie 2012 opera la 52 de filiale străine de producție. în 27 de țări. Adesea, noi înșine creăm bariere în capul nostru, respingând cele mai importante principii de management care ne sunt prezentate de teoreticienii străini care studiază managementul ca știință. „Devastarea nu este la intrare, ci în minți”, și este abordarea introducerii de noi concepte de management în structura rigidă a companiilor rusești care trebuie schimbată, ținând cont de impactul pe termen lung al noilor principii. asupra personalului. Vom încerca să eficientizăm toate principiile necesare, în opinia noastră, ale producției slabe și să creăm un model de management al întreprinderii, ținând cont de particularitățile mentalității poporului rus.

Lucruri de luat în considerare

Ne propunem să creăm un concept de management care funcționează eficient, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. S-a stabilit că cea mai importantă componentă a noului model de management ar fi prezența unei filozofii de producție specifice. Dar cum să creezi o filozofie și să o implementezi cu succes în producție dacă, din cauza unor factori istorici, s-au format opinii specifice asupra celor mai importante aspecte ale activității de muncă în Rusia? Este necesar să se analizeze evenimente individuale din istoria Rusiei care au influențat formarea mentalității poporului rus.

Rușii au o atitudine deosebită față de muncă. Iobăgie a avut un impact semnificativ asupra conceptului de percepție a muncitorului despre cine lucra: el însuși sau proprietarul pământului. Viața unui țăran ar putea fi împărțită în două părți: lucrul pentru proprietar și munca pentru el însuși. Țăranul știa bine că, dacă își concentra toate eforturile pentru a lucra pentru moșier, nu va putea lucra bine pentru el însuși. Din această cauză, în mintea rușilor a prins rădăcini separarea conceptelor „a lucra pentru tine” și „a lucra pentru altcineva”. Argumentele de mai sus ne permit să formulăm o concluzie cu privire la calitatea muncii angajaților unei companii moderne: calitatea muncii va depinde în totalitate de modul în care angajatul își percepe munca. Este necesar să se creeze un sistem diferențiat de percepție a valorilor procesului de muncă. Cu alte cuvinte, este extrem de important ca fiecare angajat să interpreteze semnificația procesului de muncă în felul său, concentrându-se pe ceea ce anume consideră important pentru el însuși. Este necesar un sistem flexibil de abordare a percepției valorilor, dar, în același timp, structura valorilor trebuie definită și fixată cât mai mult posibil.

Rușii percep normele, regulile și legile într-un mod special, interpretând diferite tipuri de instrucțiuni în felul lor cu fraza: nu tot ceea ce este prescris trebuie urmat. Statul este perceput ca o instituție extrem de ineficientă, în urma căreia putem observa disprețul față de organele legislative. Un anumit concept de înțelegere a normei se conturează din punctul de vedere al regulilor stabilite de conducere la întreprindere. Este imposibil să corectezi instantaneu un stereotip atât de adânc înrădăcinat al prescripțiilor. Este necesară monitorizarea conformității cu reglementările de producție. Angajatul trebuie să înțeleagă că nerespectarea reglementărilor va duce la sancțiuni negative. Este necesar să transmitem fiecărui angajat faptul că încălcarea standardelor adoptate de conducere este inacceptabilă și subminează funcționarea stabilă a întregii companii. Va începe să existe o realizare consecventă că, ca urmare a încălcării regulilor de către o persoană, toți angajații, fără excepție, care își îndeplinesc în mod regulat sarcinile în conformitate cu cadrul de reglementare vor fi atacați.

Este de menționat că Rusia are unul dintre cei mai înalți indicatori ai „distanței față de putere”, după modelul sociologului olandez Geert Hofstede. (Fig. 2) Dintr-o serie de motive istorice, conceptul de diferențiere puternică a societății s-a format în Rusia. Indicatorii de distanță de putere în Rusia sunt mult mai mari (de 1,7 ori) decât în ​​Japonia. Gradul de percepție a faptului de distribuție inegală a puterii în cadrul companiilor naționale este ridicat și nu este obișnuit ca un angajat să ia inițiativa. Merită să te îndepărtezi de un astfel de concept. Este necesar să se schimbe ideea de ierarhie a companiei în favoarea angajatului, pentru a extrage informațiile necesare cu privire la aspecte ale procesului de producție. Jeffrey Liker în cartea sa a evidențiat o categorie deosebit de semnificativă, în opinia sa, de pierderi în producție: potențialul creativ nerealizat al angajaților; cu o atenție insuficientă la acest tip de pierdere, se va pierde timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și de acumulare de experiență din cauza neatenției față de angajați, pe care managerii nu au timp să-i asculte. Este important să se oficializeze întâlniri săptămânale cu drept de vorbire pe teme de interes pentru angajați. Toate angajati ar trebui să sublinieze ce probleme cred că există. Avantajul strategic al unei companii și producția ei stabilă depind de informații. Este important ca angajații să înțeleagă acest lucru.

În ceea ce privește indicii individualismului în întreprindere și evitarea incertitudinii de către angajați, se poate observa că valorile acestora sunt aproximativ la același nivel. În consecință, aspecte ale noului model de management pentru Rusia din perspectiva celor două criterii menționate vor fi luate în considerare utilizând prevederile producției slabe, întrucât caracteristicile acestor criterii în Rusia și Japonia nu diferă mult.

Fig. 2 Comparația caracteristicilor culturale ale Rusiei și Japoniei

De menționat că indicele de masculinitate al angajaților din Rusia este extrem de scăzut în comparație cu indicatorii angajaților corporațiilor japoneze (de 2,6 ori mai puțin). Rușii nu urmăresc obținerea de rezultate „cu orice preț”, dar merită menționat faptul că, din motive istorice, s-a format un concept special al mentalității ruse, care pune o persoană să lucreze cu dăruire deplină. Gradul de dedicare depinde de ceea ce sau în cine crede angajatul în acest moment. În procesul de creare a unei filozofii de producție, este necesar să se țină cont de un sistem de motivare a angajaților, care va acționa prioritar.

Încheind luarea în considerare a factorilor care influențează funcționarea conceptelor de management, am dori să ne întoarcem la secțiunea „Orientarea spre viitor”. (Fig. 2) Din păcate, Centrul Geert Hofstede nu a furnizat date pentru Rusia cu privire la această parte a diagramei. Desigur, nu putem să nu remarcăm dorința colegilor japonezi de a concentra producția pe termen lung, chiar dacă acest lucru are un efect negativ asupra planurilor financiare pe termen scurt. Rușii, din cauza mobilizării militare extreme de-a lungul istoriei lor, nu au reușit să înțeleagă toată profunzimea beneficiilor planificării pe termen lung. Suntem convinși că prioritizarea sistematică a perspectivelor pe termen lung în companie îi va ajuta pe angajați să se adapteze la un concept atât de neobișnuit de gândire.

Formularea unui concept de lucru

În opinia noastră, a fost colectată o cantitate suficientă de date pentru a formula principalele prevederi ale unui nou concept de management care ar putea funcționa în Rusia, ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Principalele prevederi ale conceptului sunt prezentate sub forma unei diagrame. (Fig. 3)

Orez. 3 Ierarhizarea principalelor prevederi ale conceptelor de management

Noul concept de management ar trebui să conțină:

  • O anumită filozofie procesul de producție, referindu-se la care angajații s-ar putea oferi ei înșiși o descriere a motivului pentru care sunt angajați în acest tip particular de activitate de producție și care este semnificația lor în procesul global de funcționare al întreprinderii. Filosofia potrivită va ajuta, de asemenea, să vă asigurați că angajații sunt extrem de concentrați pe producție și respectă principiile conceptului Just-in-Time.
  • Sistem de eliminare a pierderilor in productie. Acest lucru necesită utilizarea unor tehnologii eficiente în întreprindere, autonomizarea procesului, aderarea la succesiunea muncii, distribuirea egală a responsabilităților între angajați, implementarea unui sistem de control continuu al calității și identificarea deficiențelor în etapele incipiente ale procesului de producție. (Dzioka), urmărirea volumului de resurse utilizate și controlul capacităților implicate pentru a evita supraproducția. Este necesar să se creeze un sistem informațional unificat care să reflecte starea proceselor individuale de producție în timp real (Kanban).
  • Structura relațiilor interpersonale între angajați. Managerul trebuie să abordeze problema formării unei echipe cu responsabilitate specială, deoarece prezența unei echipe coezive în producție va crea o atmosferă favorabilă pentru munca eficientă a angajaților. Activitățile menite să aducă eșaloanele superioare ale managementului mai aproape de lucrători sunt obligatorii. Suntem înclinați să credem că astfel de măsuri vor duce la deschiderea angajaților față de manageri, ceea ce va avea un impact pozitiv asupra sistemului de schimb de informații între elementele executive și de management ale producției.
  • Conceptul de îmbunătățire continuă. Stagiile și cursurile care vizează îmbunătățirea abilităților angajaților sunt deosebit de importante. Investind în diverse programe de educație profesională suplimentară, angajatorul investește astfel în producția acestuia și acționează dintr-o perspectivă pe termen lung. În plus, este necesar ca angajații să aibă posibilitatea de a învăța în timpul producției, absorbind complexitățile procesului de producție (Kaizen). Credem că instruirea la locul de muncă este cea mai eficientă și eficientă metodă de a oferi noi abilități de angajați angajaților companiei.

Concluzie

Pe parcursul acestui studiu, am analizat abordările Toyota lean de management al producției și, pe baza acestora, am format un model de management ținând cont de particularitățile mentalității ruse. Am reușit să infirmăm una dintre ipoteze, care afirmă că este imposibil să se folosească concepte de management japoneze în Rusia din cauza caracteristicilor culturale ale societății ruse. Am luat în considerare aspectele necesare de mentalitate și am formulat recomandări pentru implementarea cu succes a unui nou sistem de management în producție. Mai mult, a doua ipoteză pe care am propus-o a fost confirmată: elementele individuale de control ale sistemului japonez „lean-production” au format cu succes baza unui nou sistem de management pentru mediul rus. A fost dezvăluită universalitatea abordărilor Toyota cu privire la producție. Recomandăm introducerea graduală a conceptelor de management formulate în ciclul de producție, respectând ordinea elementelor structurale ale sistemului. Perioada estimată pentru implementarea cu succes a unui sistem de producție lean la întreprinderile autohtone este de 10 ani. Concluzia acestui studiu este confirmarea posibilității de aplicare a conceptelor de lean manufacturing în Rusia. Semnificația practică a rezultatelor cercetării se datorează posibilității de utilizare a conceptelor formulate în producție în scopul îmbunătățirii eficienței managementului. Sunt planificate cercetări ulterioare pe această temă: analiza perioadei de integrare a modelelor de management Toyota în practica mondială.

Spear S., Bowen H. K. Decodificarea ADN-ului sistemului de producție Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

  • Sistemul de producție Vyas K. C. Toyota. – 2011.
    • Numărul de vizualizări ale publicației: Va rugam asteptati

    Analiza sistemului de producție Toyota - tps (sistem de producție Toyota)

    Relații de muncă folosind exemplul Toyota

    Momentul apariției sistemelor de producție este asociat cu momentul în care întreprinderea a fost identificată ca sistem, și anume cu dezvoltarea unei abordări sistemice a managementului dezvoltată de Ludwig von Bertalanffy la începutul secolului XX, ca urmare a dezvoltării teoria generală a sistemului, informatica, cibernetica, care a făcut posibilă crearea unui aparat metodologic de comunicare într-un singur întreg sarcini de management.

    Definiția „sistemelor de producție” are o natură multiplă. Astăzi putem vorbi despre natura duală a conceptului de „sisteme de producție”. Antonakis J., Hujberg R. În urma unui nou concept: trei pași către noi obligații //Marketing.-2016.-Nr.6.-P.66-70.

    Pe de o parte, acesta este un obiect al organizării producției, pe de altă parte, este o direcție independentă care vizează aspectele interne și externe ale organizației.

    Următoarea definiție reflectă cel mai îndeaproape esența unui sistem de producție: Un sistem de producție este un proces cu scop,

    transformarea elementelor individuale în produse utile, inclusiv planificare, analiză și control.

    Astfel, în procesul de producție se creează o ierarhie de sisteme, conectate între ele prin funcționarea și dezvoltarea unitară a întreprinderii. Trăsăturile caracteristice ale funcționării unei întreprinderi ca sistem de producție includ:

    concentrare,

    polistructuralitatea (existența subsistemelor care se comunică reciproc la întreprindere (magazine, secții, ferme, servicii, departamente);

    deschidere, interacțiune a întreprinderii cu mediul extern.

    Sistemele de producție sunt inițial mai rigide decât sistemele de management financiar.

    O fabrică de producție trebuie, în primul rând, să funcționeze ca un ceas bine uns, unde principalele mecanisme de control sunt planificarea și controlul optim al procesului de producție.

    Astăzi, există următoarele sisteme de producție: producție în masă, planificare a resurselor de producție, management total trimestrial, producție de clasă mondială, producție cu răspuns rapid, producție agilă.

    Sistemul de producție Toyota se bazează pe ideea de a elimina complet costurile tuturor proceselor și etapelor tehnologice pentru a găsi o metodă mai eficientă de organizare a producției.

    Costurile sunt, pe de o parte, stocurile, iar pe de altă parte, etapele de prelucrare și produsele defecte. Opțiunile enumerate pentru „pierderi” împreună creează costuri mai mari, ceea ce duce în cele din urmă la un impact asupra întregului management al întreprinderii.

    Răsătorit automat, inventat de fondatorul Toyota Sakichi Toyoda, nu numai că a automatizat munca efectuată anterior prin muncă manuală, dar, în același timp, mașina în sine a integrat un dispozitiv care detectează probleme, eliminând astfel eliberarea produselor defecte și organizarea irațională a rezultatului. proces de producție. În acest fel, Sakichi Toyoda a reușit să îmbunătățească semnificativ atât productivitatea, cât și eficiența muncii. Antonov V., Serebryakova, Modificări organizatorice.//Marketing.-2016-Nr.3.-P.111-125.

    Kiichiro Toyoda, devenind succesorul acestei abordări, a spus că „condițiile ideale pentru producție sunt asigurate atunci când mașinile, echipamentele și oamenii lucrează împreună, adăugând astfel valoare și nu conducând la pierderi”. A dezvoltat abordări și tehnologii pentru eliminarea pierderilor între procese și etape. Ca rezultat, s-a format o metodă numită „just la timp”. Astăzi, această abordare a procesului de producție se numește „Filosofia Toyota”, adoptată nu numai de producătorii de automobile din Japonia, ci și de alte industrii din întreaga lume.

    Taiichi Ohno, în calitate de șef al procesului de producție mecanică, a creat o echipă care a fost capabilă să dezvolte și să implementeze ceea ce se numește acum Sistemul de producție Toyota (TPS, Sistemul de producție Toyota) pe parcursul a treizeci de ani.

    De-a lungul istoriei sale de dezvoltare, Toyota a dezvoltat multe tehnologii și metode pentru a ajuta compania să nu se oprească pe lauri. Una dintre realizările importante ale Toyota este crearea filozofiei sale de producție, care se numește Toyota TPS Production System. În afara Toyota, TPS este adesea denumit producție Lean.

    Sistemul de management al producției Toyota a fost dezvoltat și îmbunătățit de Toyota Motor Corporation și a fost adoptat de multe alte companii japoneze după 1973. În această etapă a dezvoltării sale, compania a realizat producția produselor sale în diferite țări din întreaga lume, aproape 45% din toate produsele sunt fabricate la întreprinderi străine. Mai mult, ponderea producției străine în companie s-a dublat în ultimii 10 ani, demonstrând o creștere rapidă. Toyota încearcă să folosească resursele umane locale la fabricile sale din străinătate, dar numind manageri japonezi cu experiență în poziții importante și responsabile. Unul dintre obiectivele principale ale companiei este dezvoltarea constantă, prin urmare, toate fabricile au un sistem permanent de instruire TPS (Toyota Production System), pe care nici un singur angajat nu îl ocolește.

    Toyota a avut o producție incredibil de eficientă și, prin urmare, a produs mașini accesibile, de înaltă calitate.

    În Occident, o productivitate atât de mare a fost asociată cu capacitatea unică a angajaților japonezi de a lucra non-stop. Cu toate acestea, când compania s-a deschis în Statele Unite și a continuat să arate rezultate uimitoare de eficiență, managerii occidentali au aflat că productivitatea ridicată era asociată cu o organizare specială a producției; precum și o mare atenție acordată preferințelor consumatorilor, reducerea numărului de tranzacții efectuate și multe alte principii evidente și elementare pe care americanii trebuiau să le stăpânească pentru a nu-și pierde avantajul competitiv.

    Această producție a fost numită „lean manufacturing” în 1975, al cărei fondator a fost Taichi Ohno. El a formulat principiile de bază la care compania aderă până în prezent:

    * Produceți numai în cazul și în cantitățile necesare satisfacerii nevoilor consumatorilor.

    * Eliminarea erorilor, si anume: daca sunt detectate, este necesara eliminarea cauzei si prevenirea aparitiei lor ulterioare

    * Îmbunătățirea continuă a calității și a nivelului de tehnologie

    De asemenea, este important de menționat că Taichi Ohno a dezvăluit faptul paradoxal că producția în loturi mici este mai eficientă decât producția la scară largă, legând acest lucru de o serie de factori:

    * Costuri reduse de transport și depozitare

    * Posibilitatea identificarii produselor defecte inainte ca acestea sa ajunga la consumator

    Toyota, continuând dezvoltarea și îmbunătățirea metodelor de producție, nu se oprește aici. Pentru a face sistemul său de producție mai deschis și mai ușor de înțeles, Fujio Cho (un student al lui Taiichi Ohno) a creat o diagramă sub forma unei case. Acesta a servit drept bază pentru instruirea personalului de la fabricile Toyota și furnizorii aflați în afara Japoniei.

    Este casa care servește drept garanție a integrității structurii. Se bazează pe stabilitate, deoarece este un factor important care arată succesul organizației. Heijunka vă permite să satisfaceți eficient cererea clienților, evitând lucrul în loturi și duce la minimizarea stocurilor, a costurilor de capital, a forței de muncă și a duratei ciclului de producție pe tot parcursul fluxului de valoare. Pentru ca resursele cheie care sunt folosite pentru a satisface cererea să fie încărcate mai uniform.

    Kaizen este cea mai importantă bază a acestui sistem, deoarece îmbunătățirea continuă face organizația inaccesibilă concurenților. Pilonii acestei case sunt tehnologiile importante de producție „just in time” și „jidoka”, care împreună fac posibilă efectuarea operațiunilor tehnologice fără tot felul de pierderi. Calitatea maximă, costurile minime și timpul de livrare sunt obiective care devin reale prin utilizarea combinată a sistemelor de producție Toyota și organizarea precisă a proceselor de producție în conformitate cu mulți ani de experiență japoneză. Antonov V., Serebryakova G. Proces de management // Marketing.-2016.-Nr.2(129).-P.113-126.

    Este important de menționat că stabilirea producției în conformitate cu nevoile consumatorilor și reducerea la minimum a cantității de produse defecte este un proces foarte laborios, care a durat mai mult de un deceniu și necesită dorința angajaților înșiși de a îmbunătăți calitatea producției.

    Ca urmare a muncii îndelungate și sârguincioase, Toyota a reușit să îmbunătățească calitatea la un asemenea nivel încât a apărut producția de masă și aproape că nu era nevoie să identifice defectele. În comparație cu corporațiile americane, care au petrecut aproximativ un sfert din timpul de producție pentru diagnosticarea produselor finite. Astfel, Toyota a câștigat un alt avantaj competitiv.

    Pentru optimizarea procesului de producție este necesară crearea unei anumite filozofii la nivelul întreprinderii, care să devină un vector ghid pentru angajați și să-i încurajeze să-și îmbunătățească constant abilitățile de muncă. În sistemul de producție Toyota, o filozofie similară a fost construită pe baza nivelării fluxului general de producție prin crearea unei înțelegeri bazate pe valoare a producției în rândul angajaților. Această abordare ne-a permis să economisim timp prețios: nu a fost nevoie să intrăm în profunzime în explicații individuale pentru fiecare angajat despre responsabilitate și necesitatea de a lucra „conștiincios”. S-a format o idee unificată a ciclului de producție.

    Implementarea cu succes a filozofiei în producție va contribui la implementarea uneia dintre cele mai importante componente ale sistemului lean manufacturing - dorința de îmbunătățire continuă. Master of Science in Mechanical Engineering de la Universitatea Texas din Austin, Kevalkumar Vyas, a remarcat in raportul sau ca succesul consta in cat de mult se poate implementa o anumita metodologie in productie, care ar permite conceptul de abordare pas cu pas a fi urmarit. Primul pas în crearea unui flux de producție fără întreruperi este crearea unui proces consecvent care se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților.

    Sistemul lean manufacturing ar trebui considerat ca un set de principii și concepte care vizează reglementarea elementelor individuale ale producției. Principiile de bază vor optimiza producția, dar este important ca fiecare angajat să înțeleagă semnificația contribuției sale la procesul de producție. Este necesară o anumită filozofie de producție. Implementarea sa este o prioritate pentru liderii corporativi.

    Potrivit site-ului oficial al companiei, Toyota Motor Corporation la sfârșitul anului 2014 opera la 56 de filiale străine de producție în 29 de țări.

    În prezent, există tendința de integrare a diverselor sisteme de producție, cauzată în primul rând de procesul de globalizare. Unitatea diferitelor sisteme de producție presupune crearea unui proces de producție flexibil, eficient, competitiv. De exemplu, TPS a devenit fundamentul sistemului Lean Manufacturing dezvoltat în SUA. Ideea este că orice acțiune în întreprindere este testată pentru a crea valoare pentru consumator. Scopul principal aici este acela de a scăpa de pierderi - acțiuni care nu creează valoare. În întreaga lume, deșeurile au ajuns să fie numite cuvântul japonez muda, adică orice acțiune care consumă resurse, dar nu creează valoare. Ca urmare, toate acțiunile sunt clasificate în trei categorii:

    * acțiuni care creează valoare; Antonov V., Serebryakova G. Obiectivele, funcțiile și motivația managementului organizației.-2016.-Nr.6(127).-P.109-123.

    * actiuni care nu creeaza valoare, dar sunt inevitabile, de exemplu, din motive tehnologice (verificarea calitatii sudurilor);

    * acțiuni care nu creează valoare și care ar trebui excluse din proces (instrumente de lucru aflate la distanță și situate incomod).

    Pentru a determina pierderile în Japonia, acestea sunt împărțite în șapte tipuri, în Lean Manufacturing americanii au adăugat o al optulea:

    * Supraproducție.

    * Pierdere în timpul transportului.

    * Mișcarea.

    * Aşteptare

    * Prelucrare suplimentară (inutilă).

    * Excesul de inventar.

    * Produs defect.

    Un alt vector al sistemului de producție Toyota este fabricarea de clasă mondială, care include 10 domenii principale: siguranță, realocare a costurilor, îmbunătățire vizată, întreținere autonomă, organizare la locul de muncă, servicii profesionale, control al calității, logistică, dezvoltare personalului, mediu. Pentru fiecare direcție puteți utiliza o gamă completă de instrumente.

    Agile Manufacturing se bazează, de asemenea, pe principiile sistemului de producție Toyota și, la rândul său, este potrivit pentru industriile în care există un nivel ridicat de incertitudine (tehnologia informației, electronice de larg consum). Sistemul, bazat pe aspecte ale sistemului de producție Toyota, a derivat următoarele principii de bază:

    * pregătirea continuă pentru schimbări și capacitatea de a răspunde la acestea folosind strategii de scenarii;

    * avantajul resurselor intelectuale și, la rândul său, reducerea celor materiale;

    * creșterea numărului de angajați universali capabili să înțeleagă diverse aspecte;

    * atragerea de specialisti pentru lucrari de proiectare pe baza contractuala, si transferarea lucrarilor non-core catre firme de externalizare, in vederea rationalizarii numarului de angajati din personalul intreprinderii.

    Separat, există principii care ajută o întreprindere să răspundă rapid la condițiile de piață în schimbare:

    * rețea multi-vectorală de organizații partenere (cu competențe suprapuse și complementare) și furnizori.

    * organizarea muncii după schema de proiectare-echipă.

    Astfel, atenția principală a întreprinderilor de tip AM este de a minimiza pierderile din posibile, modificări negative neașteptate, de exemplu, pierderea contractelor sau a unui segment al unui produs fabricat. În același timp, o echipă multidisciplinară, în expansiune rapidă și o rețea extinsă de parteneri creează premisele pentru a răspunde rapid la oportunități neașteptate.

    Alegerea unui anumit sistem de producție va depinde de volumul producției, precum și de industria în care operează întreprinderea. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Rolul relațiilor de încredere în managementul angajaților care lucrează cu clienții // Management în Rusia și în străinătate - 2017. - Nr. 3. - P. 106-110.

    Răspunsul la întrebarea rezonabilă de ce „Toyoda” s-a transformat în „Toyota” ar trebui căutat în particularitățile limbii japoneze. Pentru a scrie cuvântul Toyoda în hieroglife, a trebuit să faci atâtea mișcări cu mâna

    Istoria Toyota 3
    Omul norocos „ghinionist” 3
    Rețetă - americană, model - europeană 3
    Fabricat în Japonia 4
    Imperiul lui Kiishiro Toyoda 5
    Dezvoltarea și strategia de marketing în Japonia 6
    Sistem de management al producției. 9
    Principiile de bază și structura sistemului 9
    Productie la timp 10
    Sistemul Kanban 10
    Organizarea ideală a producției 11
    Nivelarea producției 11
    Probleme de organizare a schimbării echipamentelor 13
    Proiectarea și organizarea proceselor tehnologice 13
    Raționalizarea muncii 14
    Controlul automat al calității produselor la locul de muncă 14
    Activarea factorului uman 15
    Informații generale 16
    Toyota în lume. 16
    Toyota în Europa. 17
    Activitățile companiei în Rusia. 17

    Istoria Toyota

    Persoană norocoasă „ghinionistă”.

    Unul dintre avantajele unei mașini bune este capacitatea de a perpetua numele creatorului ei: în America - Henry Ford, în Japonia - Kiishiro Toyoda.
    În anii 20 ai secolului nostru, propria noastră industrie auto
    Țara Soarelui Răsare nu a făcut-o, deși General Motors, Ford și Chrysler și-au construit fabricile de asamblare pe teritoriul său. Cu toate acestea, această situație nu l-a descurajat deloc pe întreprinzătorul Kiishiro Toyoda, care a decis să-și înceapă propria afacere cu automobile. Tatăl său i-a lăsat compania de textile Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Afacerea a adus venituri bune, iar în 1933, cu un capital de 100.000 de lire sterline, venituri din vânzarea de brevete pentru mașini de filat către industriașii englezi, Kiishiro a deschis o nouă sucursală în compania sa. Trebuia să producă mașini și camioane.

    Lipsa designului propriu și a experienței tehnologice în acest domeniu ne-a obligat să apelăm la împrumut. Nu este de mirare că modelul experimental al primului automobil japonez A, produs doi ani mai târziu în doar trei exemplare, a copiat practic una dintre cele mai avangardiste și în același timp foarte nereușite mașini americane.
    - Flux de aer Chrysler.

    Fabrica din orașul Koromo, unde se afla principala producție, a crescut rapid. Odată cu ea a crescut și orașul, care cu timpul a început să se numească
    Toyota City. În curând, prima mașină de serie (model
    AA), care avea un motor cu șase cilindri de 3,4 litri care producea 62 CP. Doar 150 de mașini au fost produse într-o lună, dar încrederea lui Kiishiro în viitorul strălucit al industriei auto japoneze a fost atât de mare încât și-a donat fără ezitare toate economiile - 45.000.000 de yeni - pentru construirea unei noi fabrici Toyota Motor Co în Honsha, care a intrat în funcţiune în 1938 .

    Răspunsul la întrebarea rezonabilă de ce „Toyoda” s-a transformat în „Toyota” ar trebui căutat în particularitățile limbii japoneze. Pentru a scrie cuvântul Toyoda în hieroglife, a trebuit să facă un astfel de număr de mișcări cu o pensulă, încât să fie considerat „ghinionist”. Au existat dispute în acest sens în rândul conducerii companiei până la adoptarea definitivă a numelui Toyota, făcând o impresie mai favorabilă cumpărătorilor. Astfel, proprietarul numelui „ghinionist” a devenit fondatorul unuia dintre cele mai prospere imperii industriale din lume, care este și astăzi în viață.

    Rețetă - americană, model - europeană

    Din cauza lipsei în Japonia de minereuri și alte minerale necesare pentru a face mașini, compania a fost nevoită să creeze noi materiale și să dezvolte tehnologii aferente. Au fost alocate fonduri importante pentru dezvoltarea ingineriei electrice și construirea unui centru de cercetare.
    În 1941-1942, Kiishiro a creat filiale: oțel, mașini pentru prelucrarea metalelor și componente pentru automobile. În același timp, a luat naștere un nou model VA. Nu a fost o imitație a americanilor: de data aceasta designerii au „împrumutat” ideea de design de la europeni. Următoarea creație a amintit puternic de modelul PV-60 produs de Volvo.

    În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, Toyota a produs exclusiv camioane militare cu scaune din lemn, doar frâne pe roțile din spate și un singur far. În perioada postbelică, autoritățile americane de ocupație au permis să continue producția de camioane. Dar a fost posibilă reluarea producției de mașini de pasageri mult mai târziu și abia în 1947 a apărut prototipul S al primei serii postbelice. Acestea erau mașini mici, cu un cadru și suspensie pe arcuri elicoidale, ceea ce era neobișnuit pentru industria auto japoneză din acea perioadă.

    Lipsa fondurilor a adus compania în pragul falimentului. În efortul de a menține producția, conducerea companiei a încercat să manevreze amânând plata salariilor. Dar acest lucru a provocat doar o serie de greve lungi, care au agravat și mai mult situația. A trebuit să ne schimbăm radical politica financiară, ceea ce a dus la apariția Toyota Motor Sales Co. Negocierile lungi cu sindicatele au ajutat la ajungerea la un acord care să convină ambele părți, deși aproximativ 2.000 de locuri de muncă mai trebuiau să fie tăiate. La începutul anilor 50, compania a reușit să atragă investiții semnificative - Toyota era din nou pe picioare.
    A fost introdus un „sistem de sugestii”, care a încurajat angajații companiei care au contribuit cu idei constructive pentru îmbunătățirea ciclului de producție și a tehnologiei.

    Facut in Japonia

    Fondatorul întreprinderii și fără îndoială pionier al industriei auto japoneze
    Kiishiro Toyoda a murit în 1952, când a început perioada de glorie a creației sale. În acel moment, după ce a acumulat experiență, spre deosebire de alte companii de automobile japoneze, Toyota nu a cumpărat licențe de la companiile occidentale, ci își dezvolta activ propriile modele originale. Cercetarea a necesitat fonduri mari, dar a avut un impact pozitiv asupra imaginii, și cel mai important
    - a oferit o descoperire tehnologică în viitor. Gama de mașini produse s-a extins: SUV-ul BJ, redenumit ulterior Land Cruiser, luxosul Toyopet Crown. În 1957, Toyota Corona a ieșit de pe linia de asamblare, devenind prima mașină japoneză exportată în Statele Unite. Compania avea mari speranțe în el. Special stabilit Toyota Motor Sales SUA
    Inc. trebuia să asigure pătrunderea pe piaţa americană. Dar mașinile mici japoneze nu erau potrivite pentru autostrăzile americane și călătoriile pe distanțe lungi. Toyota și-a învățat lecția grăbindu-se într-un program de renovare de șase ani. Rezultatul său a fost apariția de noi modele care concurează cu succes cu cele americane.

    În anii șaizeci, situația economică din Japonia a continuat să se îmbunătățească. Volumul vânzărilor de mașini pe piața internă a crescut semnificativ.
    Cea mai populară mașină mică de aici a fost Toyota Publica (1961) și
    „cea mai dorită mașină de pasageri japoneză” - Toyota Corolla (1966).
    În 1963, Toyota a produs 129.000 de vehicule. Până la sfârșitul deceniului, a reprezentat 46% din exporturile de mașini japoneze, iar 54,4% din mașinile japoneze vândute în America erau marca Toyota.
    Lux și caracter practic

    În 1967, Toyota a preluat controlul asupra Hino și Daihatsu. În anii șaptezeci, au fost deschise noi fabrici în Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura și Tahara. Până în 1978, peste 2 milioane de mașini de pasageri au ieșit de pe liniile de asamblare ale companiei, inclusiv prima mașină japoneză cu tracțiune față.
    Toyota Tercel. Mai mult, modelele erau în permanență îmbunătățite: unitățile, dezvoltate inițial doar pentru cele mai scumpe mașini, au migrat treptat către altele mai ieftine. „Controlul de croazieră”, instalat pentru prima dată pe prestigiosul Toyota Century, puțin mai târziu a trecut la producția de masă.
    Sistemul electronic de control al injecției de combustibil folosit pe scumpul Mark II a fost folosit în curând pe toate Toyota-urile pe benzină. Sistemul electronic antiderapant, instalat mai întâi pe Toyota Crown, a apărut ulterior pe alte modele.

    În anii 70, criza energetică a devenit un test serios pentru companie.
    În ciuda dificultăților financiare, Toyota a continuat o politică flexibilă de încurajare a agenților săi de vânzări, a consolidat „politica de parteneriat” în cadrul companiei în toate modurile posibile și a recurs la o economie strictă a materiilor prime.
    Literal, din deșeurile de producție, a fost posibilă colectarea rezervelor de material suficiente pentru a produce noi modele Sprinter, Carina și Celica.
    A trebuit să fie alocate fonduri importante pentru a crea un sistem de evacuare mai eficient, pentru că În 1970, Congresul SUA a adoptat o legislație menită să combată poluarea aerului de la gazele de eșapament, iar la mijlocul anilor 70 Japonia a adoptat legi similare.

    Imperiul lui Kiishiro Toyoda

    Odată cu lansarea celei de-a trei milioane de mașini la începutul anilor 80, Toyota Motor și-a confirmat statutul de cea mai mare companie de producție de automobile.
    Japonia, care ocupă locul trei în lume în ceea ce privește volumele de producție. În 1984, cifra de afaceri a companiei era de 5,5 milioane de yeni, iar exporturile au depășit un milion de mașini. Toyota a fost deosebit de populară în străinătate
    Corolă. Din 1966 până în 1984, peste 5,5 milioane dintre aceste mașini au fost exportate.

    Există trei centre de cercetare specializate care operează sub auspiciile Toyota. Toyota Central Research and Development este implicată în cercetarea proceselor de lubrifiere și ardere, precum și în analiza tehnologică și dezvoltarea de noi materiale. Centrul Tehnic este specializat în „tehnologii viitoare”, iar Centrul Tehnic al Oficiului Central introduce noi dezvoltări și design în producția de masă de mașini.

    Una dintre cele mai interesante evoluții ale anilor 80 a fost sistemul electronic pentru controlul deplin al motorului și transmisia automată cu patru trepte. Au fost create modele promițătoare, remarcate prin excelență tehnică, design aerodinamic, confort pentru pasageri și execuție atentă: EX-II (1981), FX-I (1985) și FXV (1985). Erau echipate cu caroserii ușoare, control electronic al suspensiei, tracțiune integrală și motoare turbo.

    Toyota este în permanență în contact cu întreprinderi străine. În februarie
    În 1983, a fost semnat un acord pe mai mulți ani cu General Motors: împreună cu acest gigant american, Toyota a achiziționat un pachet de control al celui mai mare producător englez de mașini sport - Lotus. În plus, Toyota are propria fabrică în Kentucky, producând 200 de mii de mașini pe an. În 1988, în Canada s-a deschis o fabrică de asamblare cu o capacitate de 50 de mii de mașini pe an.

    Astăzi, grupul Toyota are 13 companii-mamă. Un loc important în acest sistem este ocupat de Hino și Daihatsu, în mod oficial independente, precum și de mii de firme de automobile mijlocii și mici. Toyota nu își limitează sfera intereselor la producția de automobile, investind în dezvoltarea altor ramuri ale ingineriei mecanice.

    Dezvoltare și strategie de marketing în Japonia

    În ceea ce privește istoria dezvoltării marketingului modern în Japonia la întreprinderile industriale, pot fi remarcate următoarele etape.

    Până în 1953. Această perioadă poate fi numită „pre-marketing”. Țara a acordat o mare atenție științelor comerciale, punând un accent deosebit pe resursele industriale, precum și studiind nevoile populației în vederea îmbunătățirii procesului de producție și îmbunătățirii calității produselor.

    1953-1964. Etapa în planificarea producției când au apărut primele agenții de marketing. În această perioadă, a început să se acorde atenție studiului marketingului ca știință au fost publicate diverse cărți și articole despre probleme de marketing, în care s-a exprimat o opinie asupra necesității de planificare ca bază științifică pentru dezvoltarea producției.

    1964-1970. Etapa apariției marketingului modern (conceptul de marketing modern), când au început să studieze nevoile consumatorului, dorințele acestuia pentru a le satisface cât mai deplin. De asemenea, multe lucrări privind studiul problemelor de marketing au fost publicate în tipărire. Piața a fost împărțită în sfere de influență, s-a acordat o mare atenție procesului de comercializare a produselor, au fost studiate canalele de distribuție, modalități de a produce noi produse și de a le îmbunătăți calitatea, precum și modalități de familiarizare a pieței mondiale cu produsele japoneze prin exporturile lor. . Universitățile au deschis facultăți și departamente specializate pentru studiul marketingului ca știință modernă; Au existat schimbări majore în dezvoltarea conceptului de marketing modern. Toate acestea au adus beneficii tangibile întreprinderilor industriale ale țării în popularizarea produselor lor pe piețele externe și interne.

    1970-1973. Etapa de utilizare pe scară largă a marketingului la întreprinderile industriale din Japonia, care a contribuit la dezvoltarea cu succes a întreprinderilor și la îmbunătățirea calității produselor. Utilizarea marketingului a jucat un rol pozitiv în creșterea globală a producției industriale.

    1974-prezent. Perioada de dezvoltare a marketingului cu scopul de a intra bunuri pe piețele internaționale, când se naște politica de marketing internațional. Comerțul cu alte țări se dezvoltă, iar procesul de reducere a barierelor vamale este în desfășurare. În același timp, rolul producției naționale este întărit - limitarea importului de mărfuri străine similare, utilizarea strategiilor moderne de planificare a activităților de marketing și îmbunătățirea procesului de vânzare a mărfurilor, de intensificare a luptei pentru sferele de influență, de creștere a ponderii. de produse ale companiilor japoneze pe piețele internaționale.

    În această perioadă, firmele japoneze au susținut dezvoltarea marketingului, care, cu ajutorul celor mai moderne tehnologii, ar ajuta la contracararea concurenței străine. Aceștia sunt susținători ai împărțirii pieței comune în sfere de influență, susținând în același timp îmbunătățirea calității produselor, stabilirea prețurilor fixe, găsirea celor mai raționale modalități de distribuire a produselor și utilizarea celor mai moderne metode de publicitate și vânzare. Toate acestea ajută la creșterea ponderii produselor companiilor japoneze pe piața mondială.

    Strategia de marketing în Japonia se caracterizează prin faptul că se bazează pe un set de oferte declarate pentru produsele companiei, precum și pe un set de măsuri pentru a oferi consumatorilor produse de calitate.
    Implementarea acestor condiții la un nivel înalt permite firmelor să concureze adecvat atât pe piețele interne, cât și pe cele externe. În același timp, este necesar să se studieze și să se prognozeze apariția de noi piețe cu monitorizarea constantă a modificărilor poziției acestora în timp. Pentru a contracara concurența acerbă de pe piața globală, este indicat să folosiți un sistem de reduceri la diferite tipuri de produse.

    În acest sens, putem cita opinia oamenilor de știință care au formulat următoarele principii ale strategiei de marketing în situația apariției de noi piețe:

    Cunoașterea detaliată cu nevoile și dorințele consumatorului;

    Împărțirea pieței totale în sectoare;

    Găsind printre ei pe cei unde nu există concurență;

    Identificarea timpurie a acelor tipuri de produse care pot satisface nevoile consumatorilor prin sectorul identificat;

    Intrarea pe o piata noua cu produse de cea mai inalta calitate, supuse unui nivel corespunzator de servicii pentru clienti, precum si folosirii in timp util a unui sistem de reduceri;

    Selectarea celor mai raționale modalități de distribuire a produselor pe piețele de vânzare;

    Aplicarea unor măsuri eficiente în organizarea vânzării mărfurilor.

    Astfel, atunci când firmele japoneze pătrund pe o nouă piață, sarcina principală este să colecteze cele mai extinse informații despre nevoile și dorințele consumatorului. Spre deosebire de companiile americane și europene, firmele japoneze iau în considerare simultan o varietate de factori atunci când cuceresc sfere de influență și împart piața în mai multe sectoare. Aceasta include deservirea unui număr mare de clienți, utilizarea canalelor de distribuție a produselor și diferite forme de vânzare de produse specifice fiecărui tip individual de produs. În același timp, dacă o întreprindere japoneză vede o amenințare la adresa poziției sale pe piața de vânzări dezvoltată, ea face loc unor firme japoneze mai experimentate, care sunt mai bine versate în condițiile pieței.

    Firmele japoneze încearcă să nu se expună riscurilor și, prin urmare, pătrund pe noi piețe nu imediat, ci treptat. De exemplu, înainte de a începe să-și vândă produsele în Statele Unite, o companie verifică mai întâi succesul produselor sale, de exemplu, în țările din Asia de Est, trimițând doar un lot de probă în Statele Unite. Numai după ce a primit rezultate pozitive în alte țări, compania își crește oferta de produse către Statele Unite.

    Comparând politicile strategice ale firmelor americane și japoneze, se pot observa următoarele. Firmele americane se străduiesc să producă produse de înaltă calitate pentru a le vinde mai întâi pe piața internă, în timp ce produsele inferioare sunt de obicei trimise în străinătate. În schimb, firmele japoneze acordă cea mai mare atenție vânzării de mărfuri de cea mai bună calitate pe piața externă. În ceea ce privește bunurile de calitate inferioară, acestea încearcă să le folosească pe piața internă. Datorită acestui fapt, mărfurile fabricate în Japonia au cucerit treptat piețele din întreaga lume.

    Atunci când vând produse pe piața internă, întreprinderile japoneze acordă o mare importanță studierii cererii consumatorilor, precum și oportunităților de extindere a producției. În același timp, vânzarea produselor în volume mari este dovada că întreprinderile japoneze satisfac pe deplin nevoile pieței interne.

    De asemenea, trebuie remarcat faptul că strategia întreprinderilor japoneze depinde direct de specificul acestora și poate varia în funcție de tipul de produs fabricat. Un exemplu este situația cu producția de calculatoare, care ilustrează clar strategia de marketing a întreprinderilor japoneze.

    Un exemplu de strategie de marketing pentru întreprinderile japoneze este experiența companiei de automobile Toyota, care a reușit să cucerească și piețele internaționale, obținând un succes semnificativ în concurența cu celebra companie germană Volkswagen. Firmele japoneze au luat toate măsurile pentru a împiedica produsele Volkswagen să intre pe piețele americane, deși a existat o perioadă în care mașinile germane erau dincolo de concurență.

    Experții japonezi efectuează un studiu amănunțit al motivelor competitivității ridicate a mașinii germane și și-au propus sarcina de a crea o mașină care să fie superioară concurentului său din toate punctele de vedere. Evitând conflictele directe, aceștia urmăresc politici flexibile și rezonabile pentru a asigura introducerea mașinii lor pe piața mondială.

    De exemplu, la inițiativa părții japoneze, una dintre agențiile de marketing americane a realizat un sondaj în rândul pasionaților de mașini, identificând plângerile acestora cu privire la mașina germană. Rezumând deficiențele observate, în special încălzirea insuficientă a interiorului mașinii în timpul iernii, compania
    Toyota a început imediat să-și transforme vehiculul. Drept urmare, a fost creată o mașină care nu este în niciun fel inferioară produselor companiei.
    Volkswagen, și în unele privințe, de exemplu în preț, chiar superior acestuia.

    În plus, conform strategiei elaborate, procentul profitului a fost majorat în favoarea angajaților implicați în publicitate și vânzări de produse în Statele Unite pentru a-și stimula activitățile. Drept urmare, compania
    Toyota a obținut o victorie completă asupra concurentului său.

    Astfel, putem concluziona că direcțiile strategiei de marketing japoneze sunt corecte, conform cărora nu trebuie să se acorde importanță obținerii de beneficii imediate, preferând dezvoltarea cu succes a întregii industrii pe termen lung. Din cele de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

    Firmele japoneze își dezvoltă și își consolidează constant pozițiile pe toate piețele disponibile;

    Oferiți clienților lor cele mai profitabile, opțiuni preferențiale;

    Dacă este posibil, satisface nevoile angajaților companiei lor;

    Ei nu se străduiesc să obțină profit într-o perioadă de timp nerezonabil de scurtă, ci desfășoară activități sistematice, direcționate, pentru a crește volumul vânzărilor de produse și a îmbunătăți calitatea acestora, respectând în același timp o politică de prețuri flexibile; în același timp, permit la început să se înregistreze pierderi, știind că în viitor vor putea să le compenseze integral.

    Comparând strategia de marketing a Japoniei cu alte țări foarte dezvoltate, precum Anglia, se pot observa următoarele. Dacă firmele engleze descoperă că nu au profit pe nicio piață și compania înregistrează pierderi, atunci decid imediat să lichideze această piață și să-și returneze produsele înapoi. Spre deosebire de Japonia, prețurile pentru mărfurile britanice sunt determinate doar de nivelul de obținere a unui anumit profit. Există, de asemenea, o mare diferență în dezvoltarea de noi piețe pentru produsele lor. Sistemul de marketing englezesc se concentrează în principal pe acele piețe în care există garanția unor profituri mari. Utilizarea de noi pieţe are loc numai atunci când nu necesită o creştere a costurilor pentru marketing şi sistemul de distribuţie. Și, în sfârșit, după cum s-a menționat, strategia engleză se concentrează pe obținerea de profit în cel mai scurt timp posibil, spre deosebire de cea japoneză, unde se pune accent pe dezvoltarea și îmbunătățirea treptată a întreprinderilor lor pentru a obține succesul garantat în viitor.

    Sistem de management al producției.

    Sistemul de management al producției Toyota a fost dezvoltat și îmbunătățit de Toyota Motor Corporation și a fost adoptat de multe alte companii japoneze după 1973. Scopul principal al sistemului este reducerea costurilor. De asemenea, ajută la creșterea ratei de rotație a capitalului
    (raportul dintre vânzările totale și costul total al mijloacelor fixe) și crește eficiența companiei în ansamblu. Chiar și în perioadele de creștere lentă, sistemul de management al producției Toyota a făcut posibilă generarea de profituri prin reducerea prețurilor într-un mod neobișnuit: prin eliminarea stocurilor în exces sau a forței de muncă.

    Nu ar fi exagerat să spunem că acesta este un nou sistem revoluționar de management al producției. Se bazează pe sistemul lui F. Taylor (managementul științific al producției) și pe sistemul lui G. Ford (producția pe liniile de transport).

    Principiile de bază și structura sistemului

    Sistemul de management al producției Toyota este atractiv pentru că, deși urmărește reducerea costurilor de producție, elimină elementele inutile din producție. Principiul de bază este: produceți piesele potrivite la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.

    Implementarea acestui concept face posibilă eliminarea componentelor intermediare și a produselor finite care au devenit inutile.

    Deși reducerea costurilor de producție este cea mai importantă sarcină în
    Toyota, se poate realiza prin rezolvarea a trei subsarcini intermediare:

    1) reglarea operațională a volumului și gamei de producție, care ajută sistemul să se adapteze la modificările zilnice și lunare ale cantității și gamei cererii;

    2) asigurarea calității, care face posibilă organizarea aprovizionării fiecărei operațiuni ulterioare cu piese de cea mai înaltă calitate de la subcontractanți;

    3) activarea lucrătorilor, care trebuie efectuată de îndată ce sistemul utilizează resursele de muncă în drumul către obiectivul principal.

    Aceste trei subsarcini nu pot fi realizate izolat. Sarcina principală, care este reducerea costurilor de producție, este de neatins fără rezolvarea sarcinilor secundare și invers.

    Înainte de a examina în detaliu structura sistemului Toyota, ar fi utilă o prezentare generală a sistemului. Iată un bloc de rezultate (costuri, calitate, competențe ale lucrătorilor) și un bloc de cerințe preliminare.

    Continuitatea fluxului de produse și adaptarea la schimbările cererii în ceea ce privește cantitatea și gama de produse sunt realizate folosind două principii de bază: „just in time” și autonomie. Aceste două principii sunt pilonii sistemului Toyota. Just-in-time înseamnă, în general, producerea tipului potrivit de produs, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit. Autonomia poate fi definită simplist ca controlul independent al angajatului asupra căsătoriei. Susține livrarea precisă a produselor prin eliminarea posibilității ca piesele defecte din procesele de producție din amonte să intre în procesul din aval și prevenind defecțiunile.
    Celelalte două principii sunt flexibilitatea în utilizarea forței de muncă, ceea ce înseamnă modificarea numărului de lucrători în funcție de fluctuațiile cererii, dezvoltarea gândirii creative și introducerea de idei constructive.
    Profitarea de sugestiile angajaților va duce la economii semnificative.

    Pentru a implementa aceste patru principii, Toyota a dezvoltat următoarele metode:
    1. Sistem Kanban pentru a asigura producția just-in-time.
    2. Metodă de producție continuă pentru a se adapta la schimbările cererii.
    3. Reducerea timpului de schimbare a echipamentului pentru a reduce timpul total de producție.
    4. Raționalizarea muncii pentru asigurarea echilibrului operațiunilor de producție.
    5. Amenajarea echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor multi-calificați pentru a implementa principiul flexibilității.
    6. Activități de raționalizare a cercurilor calității și un sistem de încurajare a propunerilor de reducere a forței de muncă și de creștere a moralului muncii.
    7. Sistem de inspecție vizuală pentru a asigura principiul controlului automat al calității produselor la locul de muncă.
    8. Sistem de „management funcțional” pentru asigurarea managementului calității în întreaga companie etc.

    Productie just-in-time

    Principiul producerii pieselor potrivite în cantitățile potrivite la momentul potrivit este denumit just-in-time. Înseamnă, de exemplu, că în timpul procesului de asamblare al unei mașini, piesele necesare produse prin alte procese trebuie să ajungă pe linia de asamblare la momentul necesar și în cantitatea necesară. Atunci când un sistem JIT este implementat în întreaga firmă, elimină stocurile de materiale care devin inutile din fabrică, făcând inventarul din depozit și depozitele inutile. Costurile de păstrare a stocurilor sunt reduse, iar rotația de capital crește.

    Cu toate acestea, nu vă puteți baza doar pe metodele de planificare centrală, care determină programele de producție pentru toate etapele producției simultan. În aceste condiții, este dificil să se implementeze principiul „just la timp” în toate etapele producției. Prin urmare, în sistemul Toyota, ei monitorizează procesul de producție în ordine inversă. Muncitorii care efectuează un anumit proces primesc piesele de care au nevoie din procesul de producție anterior la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.
    În procesul anterior, ar trebui să fie produsă doar cantitatea de produs care este necesară pentru a înlocui cantitatea retrasă.
    Tipul și cantitatea de articole necesare sunt introduse pe un card numit
    „kanban”. „Kanban” se adresează lucrătorilor locului de producție anterior. Ca urmare, multe zone ale întreprinderii sunt direct conectate unele cu altele. Aceste conexiuni permit un control mai bun al cantității necesare de produse.

    Sistemul Kanban

    Mulți oameni numesc sistemul Toyota sistemul „kanban”. Această definiție este incorectă. Sistemul Toyota este o metodă de organizare a producției de produse, în timp ce Kanban este un mijloc de implementare a unui sistem just-in-time. Pe scurt, Kanban este un sistem informatic care vă permite să reglați rapid cantitatea de produse în diferite stadii de producție. Fără implementarea corectă a altor condiții ale sistemului de producție, cum ar fi organizarea rațională a producției, raționalizarea muncii, echilibrarea producției etc., principiul just-in-time va fi dificil de implementat, în ciuda utilizării sistemului kanban .

    Kanban este de obicei un card dreptunghiular într-un plic de plastic. Două tipuri de carduri sunt comune: selecția și ordinea de producție. Fișa de selecție indică numărul de piese care ar trebui luate din secțiunea anterioară de prelucrare, în timp ce cardul de comandă de producție indică numărul de piese care ar trebui să fie fabricate la secțiunea de producție anterioară. Aceste carduri circulă atât în ​​cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile care cooperează cu aceasta, precum și la întreprinderile afiliate. Astfel, cardurile Kanban transportă informații despre cantitățile de produse consumate și produse, ceea ce permite producția conform principiului
    "la timp."

    Să presupunem că producem produsele „A”, „B” și „C” pe o linie de asamblare. Elementele necesare pentru asamblarea pieselor „a” și „b” sunt fabricate la locul de producție anterior. Părțile „a” și „b” produse în acest proces sunt stocate de-a lungul transportorului și cardurile de comandă kanban sunt atașate acestora. Un muncitor de la linia de asamblare care produce produsul „A” ajunge la locul de producție al piesei „a” cu un card de comandă pentru a prelua numărul necesar de piese „a”. La depozitul de langa transportor, acesta primeste numarul de piese indicat pe card. Apoi livrează piesele rezultate la linia sa de asamblare împreună cu cardurile de selecție.

    În acest moment, cardurile de comandă de producție rămân în depozit la linia de producție „a”, indicând numărul de piese preluate. Ei informează comanda pentru producția de piese noi pe o linie de producție dată.
    Partea „a” este acum produsă în cantitatea corespunzătoare celei indicate pe cardurile de comandă de producție.

    Organizare ideală a producției

    Să trecem la optimizarea producției folosind carduri Kanban.
    Să presupunem că un atelier de producție de motoare trebuie să producă 100 de motoare pe zi în conformitate cu programul de producție. Conform fișelor de selecție, motoarele sunt livrate la secțiunile ulterioare în loturi de 5 bucăți.
    Vor fi 20 de astfel de loturi, ceea ce corespunde exact la 100 de motoare pe zi.

    În condițiile unei astfel de organizații de producție, dacă este necesar să se reducă numărul de motoare fabricate cu 10%, procesul final în acest caz primește doar 18 loturi pe zi. Deoarece atelierul de motoare în acest caz trebuie să producă doar 90 de motoare pe zi, iar timpul pentru producerea a 10 motoare este economisit. În același timp, dacă este nevoie de creșterea producției cu 10%, atunci numărul de loturi de motoare care intră în zona de asamblare va crește la 22. Apoi, 110 unități trebuie să fie fabricate în etapa anterioară și alte 10 motoare vor fi fabricate. fabricate în ore suplimentare.

    Astfel, deși filosofia sistemului de management al producției companiei
    Toyota prevede că fiecare unitate de producție poate fi produsă fără întreruperi ale instalațiilor de producție (adică toate elementele sistemului - personal, mașini și materiale - sunt utilizate eficient), posibilitatea de a schimba nevoile de produs rămâne în continuare. Această posibilitate este compensată de utilizarea orelor suplimentare și de organizarea îmbunătățită a muncii la fiecare loc de producție.

    Creșterea nivelului producției

    Nivelarea producției în funcție de volum este cea mai importantă condiție pentru utilizarea sistemului kanban și pentru minimizarea pierderii de timp a lucrătorilor și reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor.

    Secția de producție ulterioară primește piesele necesare la momentul potrivit și în cantitatea necesară. Conform acestei reguli, dacă pentru orice proces de producție piesele vor ajunge în perioade diferite de timp sau în loturi inegale, atunci în etapa anterioară de producție trebuie să fie făcute atât de multe piese de schimb, atât de mult echipament și forță de muncă trebuie să fie disponibilă pentru a satisface cererea maximă. . Mai mult decât atât, acolo unde sunt implicate multe operații secvențiale, numărul de piese selectate pentru fiecare operațiune ulterioară crește odată cu distanța față de procesul de producție primară. Pentru a evita variațiile mari ale cantității de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției pe linia de asamblare finală. Prin urmare, de pe linia de asamblare vor ieși cantități minime din fiecare model de mașină, care este procesul final la Toyota, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul după altul în funcție de volumul zilnic de producție al fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare în loturi mici din secțiunile anterioare.

    Pe scurt, echilibrarea producției minimizează variația numărului necesar de piese în toate etapele și operațiunile și astfel permite ca piesele să fie produse pe linii adiacente la o viteză constantă sau într-o cantitate dată în decurs de o oră. Să presupunem că există o linie de asamblare cu o capacitate de 10 mii de mașini ale modelului
    „Coroana”, care funcționează 20 de zile pe lună timp de 8 ore. Pentru 10 mii de mașini, ar trebui produse 5 mii de mașini cu un tip de caroserie
    sedan, 2,5 mii de mașini sport și 2,5 mii de break.
    Dacă împărțim acest număr în 20 de schimburi de lucru, atunci vor fi produse zilnic 250 de sedanuri, 125 de hard-top-uri și 125 de break. Aceasta este o producție echilibrată, nivelată de numărul zilnic de mașini de fiecare tip. În consecință, mașinile ies de pe linia de asamblare
    (timp mediu de asamblare pentru o mașină, indiferent de model) după 0,96 minute (480:500) sau după 57,5 ​​secunde.
    Raportul corect al modelelor și secvența producției acestora pot fi determinate prin compararea ciclului real de asamblare al oricărei modificări de caroserie a modelului Crown cu timpul maxim permis pentru producția unei mașini a acestui model. De exemplu, timpul maxim de producție pentru un model „Crown” (“sedan”) este determinat prin împărțirea timpului unui schimb (480 de minute) la numărul de mașini produse pe schimb (250).
    În acest caz, timpul maxim necesar este de 1 minut și 55 de secunde. Aceasta înseamnă că acest model poate și va ieși de pe linia de asamblare în 1 minut și 55 de secunde.

    Când se compară durata acestui ciclu cu ciclul de asamblare al unei mașini, egală cu 57,5 ​​secunde, devine clar că o mașină cu orice alt tip de caroserie poate fi asamblată în intervalul dintre finalizarea asamblarii unuia.
    „sedan” și începerea asamblarii următorului. Astfel, secvența de fabricație va fi următoarea: „sedan”, alt tip de caroserie, „sedan”, alt tip de caroserie etc.

    Timp maxim de asamblare pentru un break sau
    „hardtop” este de 3 min 50 sec (480:125). Comparând acest timp cu ciclul
    57,5 s, vom vedea că trei mașini sedan pot fi asamblate în intervalul dintre un break și un hardtop. Dacă break-ul urmează primul sedan de-a lungul liniei de asamblare, atunci succesiunea etapelor ar fi următoarea:
    „sedan”, „station wagon”, „sedan”, „hardtop”, „sedan”, „station wagon”, „sedan”,
    „hardtop”, etc. Acesta este un exemplu de producție echilibrată pe gamă de produse. Producția reală relevă un conflict între nevoia de diversificare a produselor și echilibrul producției.
    Dacă nu este necesară o varietate de produse, echipamentele specializate de producție în masă sunt de obicei un mijloc puternic de reducere a costurilor. Cu toate acestea, Toyota produce mașini cu diverse combinații de caroserie, anvelope și accesorii suplimentare într-o gamă largă de culori. Un exemplu este lansarea a trei sau patru mii de tipuri de modificări și configurații ale modelului „Crown”. Pentru a asigura producția cu o astfel de varietate de produse, este necesar să aveți echipamente universale sau flexibile. Folosind un număr minim de scule și accesorii pe acest echipament, Toyota a organizat procesul de producție în așa fel încât să fie operat cât mai eficient.

    Avantajul producției nivelate în ceea ce privește volumul diferitelor produse constă în adaptarea non-stop la schimbările cererii consumatorilor ca urmare a unei modificări treptate a frecvenței de producție a loturilor de produse fără modificarea dimensiunii acestora. Această metodă este cunoscută ca producție de „ajustare fină” folosind un sistem kanban. Pentru a organiza munca în acest mod, este necesar să se reducă timpul de producție. Reducerea timpului de producție presupune, la rândul său, reducerea timpului de instalare și reconfigurare a echipamentelor pentru a crea un lot minim de piese și ansambluri finite.

    Probleme de organizare a schimbării echipamentelor

    Cea mai dificilă problemă în asigurarea unei producții fără probleme este reglarea și reajustarea echipamentelor. De exemplu, în procesul de ștanțare, reducerea costurilor de producție poate fi realizată prin utilizarea unui tip de matriță pentru o perioadă lungă de timp. Ca urmare, în ștanțare, cantitatea de produse dintr-un lot este maximizată, iar costurile de reajustare a matriței sunt reduse. Cu toate acestea, atunci când procesul final este caracterizat de o varietate mare de produse și inventarul este menținut la minimum între presa de ștanțare și linia de asamblare a caroseriei din aval, linia de presă trebuie să facă schimbări frecvente și rapide pentru a produce o gamă largă de piese.

    La Toyota, timpul pentru schimbarea unei ștampile din 1945 în 1954 a fost de aproximativ 2-3 ore, în 1955 și 1964. a fost redusă la un sfert de oră și apoi, după 1970, a scăzut la trei minute.
    Pentru a reduce timpul de schimbare a matriței, este necesar să pregătiți cu atenție dispozitivele de prindere a sculelor necesare, matrița și materialele în prealabil, îndepărtați matrița demontată și instalați una nouă. Această fază a instalării matriței se numește configurare externă. In plus, lucratorul trebuie sa fie atent la acele operatiuni care au loc cand presa este oprita. Această fază a instalării matriței se numește configurare internă. Cel mai important lucru este să combinați ajustările interne și externe cât mai mult posibil în timp.

    Proiectarea si organizarea proceselor tehnologice

    Să luăm în considerare procedura de proiectare și organizare a proceselor de producție. Inițial, la fabrică, toate cele cinci strunguri, mașini de frezat și de găurit au fost instalate una lângă alta și fiecare muncitor a acţionat câte o mașină, de exemplu, un strungar - doar un strung etc. Pentru a asigura continuitatea fluxului de producție la Toyota, amplasarea de echipamentul trebuia schimbat. Ca urmare, fiecare muncitor a trebuit să lucreze la trei mașini diferite. De exemplu, un muncitor ar putea întreține mașini de strunjire, frezat și găurit și o presă. Un astfel de sistem se numește multifuncțional.
    Cu alte cuvinte, un operator de mașină care lucra pe o singură mașină, așa cum era obișnuit la fabricile Toyota, s-a transformat într-un operator cu mai multe mașini.
    Pe o linie multifuncțională, un muncitor operează secvenţial mai multe maşini, iar lucrul pe fiecare maşină va continua până când lucrătorul își finalizează sarcina într-un anumit ciclu de timp. Ca urmare, fiecare parte care cade pe linie este urmată de o altă parte, și strict după finalizarea celei anterioare. Această metodă se numește producție de piese. Aceste conversii oferă următoarele beneficii:
    -eliminarea stocurilor devenite inutile între operațiunile de producție;
    -numarul de muncitori poate fi redus datorita cresterii productivitatii;
    -lucrătorii cu mai multe mașini pot lucra în orice parte a procesului de producție, iar stima de sine profesională le crește;
    -fiecare muncitor multifunctional poate fi angajat intr-o echipa, iar astfel lucratorii se pot ajuta intre ei.

    Raționalizarea muncii

    Lucrările privind standardizarea operațiunilor la Toyota sunt oarecum diferite de cele obișnuite. Ele determină în principal succesiunea și modul diferitelor operații efectuate de un operator cu mai multe mașini.

    Standardele de producție sunt indicate pe două hărți - o hartă a secvenței operațiunilor tehnologice, care arată ca o hartă tehnologică obișnuită a operațiunilor efectuate simultan de muncitori și mașini, și o hartă tehnologică, care este postată pentru vizualizare publică. Indică durata ciclului de producție a piesei - timpul piesei, succesiunea operațiunilor și stocul standard de producție.

    Timpul piesei este un timp standard în minute și secunde, uniform pentru toate liniile, timp în care un produs (sau piesă) trebuie să fie fabricat pe linie. Acest timp este calculat folosind următoarele două formule.
    Inițial, se calculează producția lunară, care este determinată de cantitatea cererii.
    În luna precedentă, fiecărei unități de producție i s-a dat un obiectiv zilnic de producție și un timp de bucată. Astfel de informații sunt primite de la biroul de planificare o dată pe lună pentru fiecare lună ulterioară. Lucrătorii ar trebui să fie aranjați astfel încât să fie angajați un număr minim de lucrători în fiecare etapă a producției.

    Kanban nu este singura informație pentru fiecare etapă a procesului de producție. Este un tip de informații curente de producție prin care volumul de producție al lunii curente este ajustat, în timp ce producția zilnică și timpul de bucată sunt date în avans pentru a crea un program general de producție pentru întreaga fabrică.

    Harta tehnologică arată succesiunea operațiunilor care trebuie efectuate de un operator cu mai multe mașini la locul său de producție. Determină ordinea în care un muncitor selectează o piesă de prelucrat, o instalează pe o mașină și o prelucrează. Această ordine a operațiilor este aceeași pentru diferite tipuri de mașini pe care lucrătorul le operează. Sincronizarea operațiunilor pe linie poate fi realizată atunci când fiecare muncitor implementează toate operațiunile în conformitate cu timpul piesei.

    Cantitatea obișnuită de lucru în desfășurare este minimă, deoarece constă numai din produse care se află pe mașini la un moment dat. Fără această cantitate de piese de prelucrat, o secvență predeterminată de operații nu poate fi efectuată pe linia sa. Teoretic, se poate presupune că, dacă întreaga linie ar funcționa ca un transportor, nu ar fi nevoie să transportați niciun inventar pe linie între etapele de producție.

    Control automat al calității produselor la locul de muncă

    După cum sa menționat, cele două principii de bază ale unui sistem de producție
    „Toyota” este principiul „just la timp” și autonomie („jidoka”). Pentru ca un sistem JIT să funcționeze fără defecțiuni, 100% din produsele fără defecte trebuie să fie livrate în zonele de producție din aval, iar acest flux trebuie să fie continuu. Astfel, controlul calității este atât de important încât trebuie să coexiste cu sistemul JIT prin sistemul Kanban.
    Controlul automat al calității înseamnă instalarea de dispozitive pe linie care ar putea preveni apariția masivă sau defecțiunea echipamentelor. Cuvântul „autonomizare” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcărilor procesului de prelucrare.

    O mașină de sine stătătoare este cea pe care este instalat un dispozitiv de oprire automată. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile sunt echipate cu opriri automate, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei defecțiuni. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare.

    Ideea de dispozitive autonome a fost extinsă și la liniile de producție manuale. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Tabloul de bord expres din sistemul Toyota joacă un rol important de control vizual. Dacă un lucrător are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere la lucru, el aprinde lumina galbenă de pe afișaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru a remedia o problemă, aprinde semaforul roșu. În general, autonomizarea este un mecanism care permite detectarea autonomă a abaterilor în procesul de producție.

    Activarea factorului uman

    Sistemul de management al producției Toyota vă permite să atingeți diferite obiective (reglementarea operațională a producției, asigurarea calității, activarea lucrătorului însuși) în cursul atingerii obiectivului său principal - reducerea costurilor de producție. Activarea lucrătorilor face sistemul
    „Toyotas” sunt cu adevărat vitale.
    Fiecare lucrător are posibilitatea de a face sugestii și de a propune îmbunătățiri la întâlnirile cercului de calitate. Un astfel de proces de prezentare a propunerilor conduce la îmbunătățiri în managementul operațional al producției prin modificarea secvenței operațiunilor la modificarea duratei ciclurilor de producție. Calitatea este garantata prin prevenirea repetarii defectiunilor si a utilajelor defectuoase si, in final, prin activarea lucratorilor insisi, implicarea tuturor in managementul procesului de productie.

    Obiectivul principal al sistemului de producție Toyota este creșterea profiturilor prin reducerea costurilor de producție, adică prin eliminarea costurilor inventarului și forței de muncă inutile. Conceptul de costuri în acest caz este foarte larg. De obicei, acestea sunt cheltuieli în numerar în trecut, prezent și viitor, derivate din veniturile din vânzări. Astfel, costurile includ nu numai costurile de producție și costurile de distribuție. Pentru a realiza economii de costuri, producția trebuie să se adapteze rapid și flexibil la schimbările cererii pieței. Acest ideal este întruchipat în sistemul just-in-time, care asigură că cantitatea potrivită din produsul cerut este produsă la momentul potrivit. La Toyota, sistemul kanban a apărut ca mijloc de management operațional al producției pe parcursul lunii și ca mecanism pentru sistemul just-in-time. În același timp, pentru a introduce sistemul Kanban, producția trebuie adaptată la schimbările de volum și gama de piese care provin din linia de asamblare. Această organizație necesită un ciclu mai scurt de onorare a comenzilor, deoarece trebuie produse diferite articole în fiecare zi. Acest lucru se realizează prin producție la scară mică, precum și prin producție și livrare dintr-o singură bucată. Producția la scară mică poate fi realizată prin reducerea timpului de schimbare, iar producția dintr-o singură bucată poate fi realizată prin utilizarea lucrătorilor multifuncționali.

    De unde au venit aceste idei fundamentale? Ce le-a adus la viață? Acestea au fost determinate în mare măsură de constrângerile pieței care au caracterizat industria auto japoneză în primii ani postbelici: varietate mare cu volume de producție reduse. Toyota a susținut în mod constant opinia încă din anii 1950 că ar fi periculos să copiați orbește sistemul Ford (care ar putea reduce costurile medii prin producerea de produse în cantități mari). Tehnologia americană de producție în masă a fost eficientă într-o perioadă de creștere mare care a durat până în 1973. În perioada de creștere scăzută care a urmat crizei petrolului, sistemul de producție Toyota a atras atenția și a fost aplicat în diverse industrii din Japonia pentru a crește profiturile prin reducerea costurilor și pierderilor. Companiile americane și europene pot adopta acest sistem, dar pot întâmpina dificultăți dacă îl folosesc doar parțial.

    Informații generale

    Toyota în lume.

    Printre cele mai mari companii de automobile, Toyota Motor Corporation ocupă locul trei în lume în ceea ce privește vânzările. Volume de vânzări globale
    Toyota în 2001 a totalizat 5,94 milioane de vehicule.

    În martie 2002, structura de producție a Toyota includea 12 fabrici în Japonia și 54 de companii producătoare din 27 de țări care produc componente pentru mărcile Toyota și Lexus.

    Compania are în prezent 215.000 de angajați, datorită eforturilor cărora mașinile Toyota sunt disponibile rezidenților din peste 160 de țări.

    | |
    |PRINCIPALE PIEȚE |
    |(date pentru 2001, vânzări în mii de unități, Toyota|
    |. și Lexus) |
    | |
    | |
    | |
    | |
    | |
    | |
    |SUA - 1.741,3 |
    |Arabia Saudită - 96,3 |
    | |
    | |
    | |
    |Australia - 143,6 |
    |Germania - 87,6 |
    | |
    | |
    | |
    |Canada - 127,8 |
    |Thailanda - 83,5 |
    | |
    | |
    | |
    |Marea Britanie - 115,4 |
    |Africa de Sud - 82,7 |
    | |
    | |
    | |
    |Italia - 100,2 |
    |Indonezia - 82,2 |
    | |
    | |

    Vânzările companiei doar în Japonia au ajuns la 1,71 milioane de vehicule, în timp ce vânzările în afara Japoniei s-au ridicat la 3,54 milioane.
    Condițiile favorabile din America de Nord, precum și creșterea treptată a cererii în țările asiatice, au permis companiei să încheie anul depășind rezultatele anului precedent pentru a zecea oară consecutiv.

    După ce și-a început dezvoltarea activă în perioada postbelică, Toyota a devenit cea mai mare companie de automobile din Japonia, unde deține în prezent peste 40% din piață.

    Compania exportă mașini de la sfârșitul anilor 50: primul model Crown a fost exportat în Statele Unite în 1957. De atunci Toyota Motor
    Corporation a început să câștige reputația ca un concurent serios pentru producătorii autohtoni locali din aproape toate țările lumii.

    Toyota în Europa.

    Prima mașină Toyota a fost importată în Europa în 1963. Acesta a fost începutul unei întăriri treptate a poziției companiei pe piața europeană, ceea ce a dus la faptul că în 2000, Toyota Motor Corporation a livrat cea de-a 10 milioane de mașini a sa unui cumpărător din Germania. Cuvânt
    „Creșterea” a devenit ferm stabilită în vocabularul angajaților europeni Toyota. LA
    În 2005, planurile companiei includ realizarea unor volume anuale de vânzări de
    Europa în valoare de 800.000 de mașini. Cei 25 de distribuitori europeni și 3.500 de dealeri ale companiei vor contribui la implementarea acestei sarcini.

    În plus, Toyota continuă să crească producția direct în țările europene. Către fabricile existente în Marea Britanie, Franța și
    Turcia va adăuga în curând fabrici în Polonia și Republica Cehă (un proiect comun cu PSA
    Peugeot Citroen, S.A.). În 2001, performanța excelentă a vânzărilor a permis companiei să încheie anul cu numere record pentru a cincea oară consecutiv. Vânzările totale au fost de 666.035 de vehicule, în creștere cu 1,6% față de 2000.

    Cele mai vândute modele în Europa au fost Yaris (241.045 vehicule),
    Avensis (115.446) și Corolla (95.238). Toyota se află în prezent pe primul loc la numărul de mașini vândute în Norvegia, Finlanda și Islanda.

    Activitățile companiei în Rusia.

    De la începutul anilor 90, când au apărut primii dealeri oficiali ai companiei în Rusia, începe istoria promovării active a mărcii Toyota pe piața rusă.

    În 1998, s-a deschis reprezentanța Toyota Motor din Moscova
    Corporation, care a fost creată pentru a evalua situația pieței și pentru a ajuta la creșterea vânzărilor prin intermediul companiilor comerciale și al unei rețele de dealeri din principalele regiuni ale Rusiei.

    Datorită dezvoltării dinamice a pieței auto, s-a decis crearea unei companii naționale de vânzări și marketing SRL
    „Motor Toyota”. Acest anunț a fost făcut în 2001, ca parte a
    Salonul Auto de la Moscova.

    Potrivit previziunilor, piața rusă va atinge în curând un volum de vânzări de 2 milioane de mașini pe an. Planurile imediate ale companiei
    Toyota cucerește 10% din piața auto de import din Rusia, adică aproximativ 20.000 de mașini pe an.

    Nou-creatul Toyota Motor LLC va contribui la creșterea vânzărilor și va deveni baza pentru atingerea obiectivelor companiei în Rusia.

    În prezent, în partea europeană a Rusiei, vânzările de mașini
    Toyota se ocupă de 10 dealeri oficiali ai companiei: 5 dintre ei se află în
    Moscova, 2 la Sankt Petersburg, 2 la Ekaterinburg și unul la Ufa.

    Toți nu numai că vând mașini și piese de schimb, dar oferă și servicii în deplină conformitate cu standardele înalte de calitate ale Toyota.

    În 2001, dealerii oficiali Toyota au vândut 4.461 de mașini în Rusia, iar în 2002 – deja 8.302 de mașini.
    În Rusia, SUV-urile Land Cruiser 100 și RAV4 s-au dovedit a fi excelente. În 2001, un nou model Camry a fost introdus în Rusia, iar în aprilie 2002, pe piața rusă au început livrările unuia dintre cele mai populare modele produse de Toyota, noua Corolla. În 2003, pe piața rusă vor fi prezentate două premiere: Avensis și
    Land Cruiser Prado.

    Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

    INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

    ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

    „CERCETARE NAȚIONALĂ

    UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ TOMSK”

    Institutul de Inginerie Antreprenoriat

    Direcție (specialitate) – Management (080500)

    Departamentul de Management Internațional

    Managementul corporației Toyota

    Lucru de curs

    Elev din grupa 14A91 ____________ Zhukova A.S.

    Director stiintific

    Conf. univ. dr. ____________ Dreval A.N.

    Introducere

    Succesul Toyota a fost de interes constant pentru manageri și oameni de afaceri din întreaga lume timp de multe decenii. Fiabilitatea mașinilor Toyota a devenit un standard pentru industria auto globală, astfel încât toți cei care sunt interesați de îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor, într-un fel sau altul, se familiarizează cu experiența acestei corporații.

    După ce și-a dezvoltat „14 principii de management”, folosind sistemul „5S” pentru prima dată și și-a construit propriul sistem, compania a ajuns pe primul loc în lumea producătorilor de automobile. Principiile stabile de management o fac de neclintit chiar și în fața unei crize globale.

    Baza succesului Toyota este gestionarea perfectă a producției și munca de înaltă calitate privind crearea de noi modele, permițându-i să ofere consumatorilor noi game de modele la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe opțiuni pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi.

    Scopul cursului meu este de a revizui aspectele cheie ale activităților companiei și de a studia principiile sistemului de management.

    Pentru a atinge acest obiectiv, definesc următoarele sarcini:

    1. Luați în considerare istoria companiei.

    2. Identificați caracteristicile de management ale Toyota.

    Această lucrare este relevantă deoarece mașinile Toyota sunt foarte populare în întreaga lume, iar Rusia nu face excepție. Iar principiile managementului japonez pot fi folosite nu numai în industria auto, ci și în orice altă industrie.

    1 Istoricul companiei

    Istoria Toyota începe în 1924, când, cu ajutorul fiului său Kiishiro, Sakishi Toyoda, un inventator japonez, a creat un răzbător complet automatizat, iar în 1926 a fondat o nouă companie de textile, Toyoda Automatic Loom Works. Sakishi Toyoda vinde ulterior drepturile de brevet asupra mașinii sale automate pentru 100.000 de lire sterline. Sakishi îi va da acești bani fiului său Kiishiro, cu ordinul de a-i cheltui pentru înființarea unei producții de automobile în orașul său natal.

    În 1930, Kiishiro Toyoda a început să studieze producția de automobile. Ca inginer competent, Kiishiro înțelege că singura modalitate corectă de a începe progresul este să profite de evoluțiile americane deja de succes. În 1930, Kiishiro Toyoda a abordat consiliul de administrație al Toyoda Automatic Loom Works cu o cerere de spațiu pentru a organiza un laborator de cercetare auto. În 1931, laboratorul a început să studieze motoarele americane cu ardere internă. Această muncă continuă de câțiva ani. Kiishiro se străduiește să dezvolte un sistem de producție japonez unic, care ține cont de spațiul și resursele limitate ale țării, precum și de adaptabilitatea și versatilitatea oamenilor săi.

    În 1933, Toyoda Automatic Loom Works, Ltd a creat o divizie de automobile, condusă de Kiishiro Toyoda.

    Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză.

    În 1935, s-au finalizat lucrările la primul autoturism, numit Model A1 (mai târziu AA) și primul camion Model G1, iar în 1936 a fost aprobată sigla Toyota și au fost montate mașina Model AA, AB phaeton și camionul AG. producție. În același timp, a fost făcută prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. Doar 150 de mașini au fost produse într-o lună.

    În 1937, divizia de automobile a Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. a fost divizată într-o companie independentă - Motor Company, Ltd. Până atunci, Toyoda a primit un „comand guvernamental” pentru 3.000 de camioane pentru armata japoneză. Comanda de camioane militare a fost atât de profitabilă încât un an mai târziu - în 1938 - a permis fraților Toyoda să construiască o nouă fabrică de automobile adevărată, Uzina Honsha, în orașul Koromo. Până în prezent, acest loc este centrul imperiului Toyota - mulți ani mai târziu, orașul a fost chiar redenumit Toyota pentru serviciile corporației către patrie.

    În 1940, Toyoda Seiko, Ltd. a fost creată în același an pentru a satisface nevoile de metal ale companiei. - Cel mai mare producător japonez de tije și oțel calibrat de astăzi, Aichi Steel Works.

    În 1941, a fost lansată o fabrică pentru producția de mașini-unelte și echipamente - Toyota Machine Works Co., Ltd. Tot în 1941 a început producția autoturismului AE, în 1942 a fost lansat camionul KB, iar în 1947 au fost lansate camioneta SB și autoturismul SA. Anul 1947 devine un an de referință pentru companie - o mașină cu numărul de serie 100.000 iese de pe linia de asamblare.

    În 1951, producția lui BJ Toyota Jeep, prototipul Land-Cruiser-ului de astăzi, a început pe liniile de asamblare. În 1957, Toyota Motor Sales USA, reprezentanța americană a Toyota, a început să opereze în Statele Unite. În același an, Toyota Crown, a cărei producție pentru piața internă japoneză a început în 1955, a început să fie furnizată pentru prima dată pe piața americană.

    În 1958, Toyota și-a deschis o reprezentanță în Brazilia și deja în 1962 a milionul de mașini pentru piața internă a ieșit de pe linia de asamblare. În 1961, a fost lansată Toyota Publica, o mașină mică, economică, care a devenit rapid populară.

    În 1966, prima Toyota Corolla a ieșit de pe linia de asamblare - unul dintre viitorii bestselleruri ale companiei. Un an mai târziu, Eiji Toyoda devine președintele Toyota.

    În 1969, Toyota își exportă milionul de mașini.
    În 1970, a început producția legendarului model Toyota Celica.

    După „criza petrolului” din 1974, industria auto internațională s-a aflat într-o situație dificilă. Cu toate acestea, Toyota este printre puținii producători auto care continuă să genereze profituri durabile. Mulți concurenți încearcă să-și dea seama cum poate o companie să funcționeze profitabil în condiții de piață nefavorabile. Într-adevăr, în această perioadă, Toyota a reușit să atingă niveluri ridicate de calitate (număr scăzut de defecte) și productivitate a muncii (la sfârșitul anilor 1980, numărul de mașini produse per angajat al companiei era de două până la trei ori mai mare decât la întreprinderile din SUA și Europa. companiile). Toyota demonstrează, de asemenea, o flexibilitate extraordinară, producând loturi relativ mici de modele diferite, practic fără nicio reducere a calității sau productivității. În 1978, a început producția Toyota Celica XX, astăzi cunoscută sub numele de Toyota Supra, iar în 1980, Celica Camry, cunoscută astăzi de noi ca Toyota Camry. În 1979, exportul total al mărcii ajunge la 10.000.000 de mașini.

    În 1982, Eiji Toyoda a devenit președintele consiliului de administrație al companiei. În același an, a început negocierile cu General Motors (GM) cu privire la o societate mixtă ambițioasă - crearea New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), care va produce mașini bazate pe modelul japonez Corolla la uzina GM recent închisă din Fremont. . Statul California. Proiectul a fost implementat cu succes în 1984, ceea ce demonstrează posibilitatea utilizării sistemului de producție Toyota în țările occidentale.

    În 1982, a început producția modelului Camry. Până la acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește volumele de producție. În 1983, Toyota a semnat un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor, producția de mașini a început la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă piatră de hotar - a fost produsă cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

    Tot în 1982, Toyota Motor Co., Ltd și Toyota Motor Sales Co., Ltd au fuzionat pentru a forma Toyota Motor Corporation. Ritmul producției și vânzărilor continuă să crească constant. În 1985, exporturile totale au ajuns la 20.000.000 de mașini în 1986, a fost produsă a 50 de milioane de mașini pe piața internă. Anul 1986 este marcat de o creștere a vânzărilor pe piața internă la două milioane de mașini pe an.

    Succesul sistemului de producție Toyota face din Japonia unul dintre cei mai importanți producători de automobile din lume și ajută la creșterea productivității și eficienței în țările occidentale.

    Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a intra pe piața auto de înaltă clasă. Înainte de aceasta, Japonia era asociată cu mașini mici, economice, ieftine și accesibile; Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux de lux, situația s-a schimbat. La un an de la înființarea Lexus, în 1989, au fost introduse și scoase la vânzare modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250.

    În 1990, a început să funcționeze divizia europeană a Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A..

    În anii 90, Toyota a atras investiții serioase pentru a-și crește cota de piață în SUA, Europa, India și Asia, extinzându-și în același timp gama de modele. Compania folosește cele mai noi soluții tehnice și dezvoltări. Doi ani mai târziu - în 1992 - s-a deschis prima fabrică a corporației din Europa - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd. -.

    Toyota își continuă expansiunea globală - deschizând filiale în tot mai multe țări din întreaga lume și dezvoltându-le pe cele care au fost deja deschise. În același timp, a fost publicată Carta Pământului - ca o reacție la tendințele de mediu în creștere în societate. Ecologia a avut o influență majoră asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri si programe pentru protejarea mediului, iar in 1997 a fost creat modelul Prius, echipat cu un motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.

    În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milioane de mașini (1991) și cea de-a 90 de milioane (1996).

    Rețeaua de dealeri Toyota Auto a fost redenumită Netz Toyota în 1998. În același an, au început să funcționeze fabricile Toyota din Indiana și Virginia de vest, iar un an mai târziu uzina Toyota Kirloskar Motor din India.

    În 1999, Toyota a intrat pe bursele din Londra și New York, iar mașina sa 100 de milioane a fost produsă pe piața internă japoneză.

    Un an mai târziu, Toyota Financial Services Corporation a fost creată pentru a monitoriza starea financiară a corporației extinse și, deja în 2001, a început producția în Franța la Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

    În 2002, Toyota a concurat pentru prima dată în echipe de Formula 1. O altă fabrică Toyota începe să funcționeze în China, iar o mașină cu numărul de serie 10.000.000 este produsă în SUA. În același an, este vândută cea de-a 100.000-a Toyota Prius.

    Până în 2005, vânzările globale ale Toyota Camry au ajuns la 10.000.000 de vehicule. În același timp, în Europa a început producția subcompactei Toyota Aygo, iar mașinile marca Lexus au început să fie vândute pe piața japoneză.

    În aprilie același an, a avut loc un eveniment semnificativ pentru Rusia - a fost semnat un acord privind construcția unei fabrici Toyota Motor Manufacturing Russia. Pe 21 decembrie 2007, a avut loc deschiderea fabricii Toyota Motor Manufacturing Russia la Sankt Petersburg.

    2 Caracteristici ale managementului Toyota Corporation

    2.1 Sistemul de producție Toyota (TPS)

    Sistemul de producție Toyota a fost dezvoltat de compania de automobile pe o perioadă de aproximativ trei decenii, din 1945 până în 1975.

    Managerii și economiștii occidentali au fost întotdeauna interesați de secretele eficienței producătorilor japonezi. Când companiile japoneze au ocupat pentru prima dată o cotă semnificativă de piață americană cu mașinile lor ieftine și de înaltă calitate, se credea că cheia succesului lor stă în capacitatea muncitorilor japonezi de a lucra fără somn sau odihnă. Dar când japonezii și-au construit fabricile în America și au obținut aceleași succese uimitoare - în eficiența producției și calitatea produselor - dar cu muncitorii americani, concurenții americani au fost complet descurajați. S-a dovedit că întregul secret constă în organizarea de producție unică eficientă. La o examinare mai atentă, s-a dovedit că japonezii acordă multă atenție unor lucruri aparent evidente, cum ar fi satisfacția clienților, calitatea produsului, economiile și eliminarea operațiunilor inutile. Dar aceste principii strălucit de simple, care au stat mai târziu la baza conceptului de „lean manufacturing”, s-au dovedit a fi atât de eficiente, încât companiile americane au trebuit să le stăpânească pentru a ține pasul cu concurența.

    Taichi Ohno, fondatorul lean manufacturing și vicepreședinte executiv al Toyota Motor din 1975, a formulat principiile de bază ale sistemului de producție Toyota, pe care se bazează până în prezent:

    1. Produceți doar ceea ce este necesar și numai atunci când este necesar. Regula se aplică pieselor de schimb, organizației, caracteristicilor produsului. Orice altceva este risipă.

    2. Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia, să o eliminați și să preveniți apariția ei în viitor. Scop: fără erori.

    3. Toți angajații și furnizorii trebuie să îmbunătățească continuu calitatea produsului și să îmbunătățească procesul de producție.

    De asemenea, Taichi Ono, în procesul de îmbunătățire a sistemului de producție, a făcut o descoperire neașteptată: s-a dovedit că este mai profitabil să produci piese în loturi mici decât în ​​loturi mari.

    În primul rând, costurile de transport și depozitare a acestora au fost reduse, iar în al doilea rând, și mai important, a fost posibilă identificarea defectelor chiar înainte ca piesele să fie asamblate. Când Taichi Ono a studiat liniile de asamblare ale companiilor americane, a fost surprins de amploarea pierderilor. Americanii s-au ghidat după doi indicatori principali: conformitatea volumelor de producție cu planul și calitatea mașinilor rezultate. Directorii de producție știau că, dacă produc mai puțin decât era planificat, vor avea probleme. În plus, mașinile erau încă modificate înainte de expedierea către consumator, așa că principalul lucru a fost să nu oprești transportorul sub nicio formă.

    Chiar dacă în orice etapă a apărut o eroare sau a apărut un defect, mașina a fost încă asamblată până la capăt și doar produsul care a părăsit deja linia de asamblare a fost verificat pentru calitate și defectul a fost eliminat, cheltuind mult efort, resurse. și timp pentru asta. Producerea pieselor în loturi mici a făcut posibilă evitarea unor astfel de pierderi.

    Dar, în practică, crearea unui sistem în care piesele să fie produse în loturi mici exact conform cerințelor de producție, cu o rată minimă de deșeuri în timpul asamblarii, nu a fost ușoară: a necesitat ca lucrătorii înșiși să se străduiască să îmbunătățească constant calitatea.

    Taichi Ono a început experimentul. El a împărțit lucrătorii Toyota în echipe, i-a atribuit fiecăruia un anumit domeniu de lucru, în care era necesar să îndeplinească mai multe funcții deodată, le-a atribuit sarcini specifice și ia obligat să facă toate operațiunile auxiliare - curățare, reparații și chiar calitate. Control. Astfel, nu numai că a eliminat angajații inutile, dar s-a asigurat și că lucrătorilor au început să le pese de rezultatele muncii lor. Insuflându-le simțul responsabilității, Taichi Ono a încurajat lucrătorii să optimizeze constant procesul de lucru, luând sfaturi de raționalizare nu numai despre șantierul lor, ci și despre întreaga fabrică Toyota.

    Deloc surprinzător, transportorul a început să se oprească în fiecare minut. Dar reformatorul, în ciuda nemulțumirii muncitorilor, a mers până la capăt: dacă în Occident greșeala a fost corectată și uitată, în speranța că nu se va mai repeta, atunci Ono i-a obligat pe muncitori să analizeze cu atenție motivele care au dat naștere aceasta. Întregul proces a fost apoi standardizat cu atenție și documentat pentru a preveni apariția unei erori similare în viitor.

    Consolidarea producției într-un flux comun a contribuit și la reducerea numărului de defecte. Drept urmare, calitatea produselor finite la uzina Toyota s-a îmbunătățit considerabil și, în același timp, a dispărut practic nevoia de a corecta defectele. Datorită acestui fapt, în ceea ce privește productivitatea, Toyota a fost vizibil înaintea producătorilor auto tradiționali, în ale căror fabrici „rezolvarea greșelilor” a ocupat aproape un sfert din timp, ca să nu mai vorbim de faptul că aceasta necesita cel puțin o cincime din producție. spaţiu.

    Tabelul 1 – caracteristicile fluxului continuu

    Astfel, sub conducerea lui Taichi Ohno, a fost creat un sistem de producție „just-in-time” - „Just-In-Time” (JIT). In care, pe linia de productie, piesele necesare asamblarii apar strict la momentul potrivit si in cantitati strict cerute, folosind instrumente de transfer de informatii Kanban.

    Acest sistem presupune eliminarea acelor activități care nu generează venituri și trecerea către „producție slabă”, suficient de flexibilă pentru a se adapta la cerințele diverse ale consumatorilor.

    Caracteristicile JIT care îl deosebesc de sistemele tradiționale de producție în masă sunt:

    1. Producerea produselor exact cât este necesar în prezent în următoarele operațiuni.

    2. Sistem de producție „Pull” – planificare bazată pe nevoile reale ale pieței, și nu pe standarde stabilite ca în „sistemul push”.

    3. Ciclu scurt de producție.

    4. Cifra de afaceri mare a activelor.

    5. Utilizarea eficientă a resurselor.

    6. Cantitatea minimă de stoc (materii prime, consumabile, lucrări în curs, produse finite).

    7. Productivitate ridicată a muncii.

    8. Timpul minim este dedicat muncii neproductive.

    9. Implicarea ridicată a întregului personal în procesul continuu de îmbunătățire continuă.

    Kanban în japoneză înseamnă „etichetă”, „card” sau „semnal”. Acesta este numele unui instrument pentru gestionarea fluxului și producției de produse într-un sistem „pull”. Cea mai bună modalitate de a reprograma livrarea materialelor de la furnizorii interni și externi este utilizarea Kanban.

    Principiile de bază ale Kanban:

    1. Recipiente goale cu o etichetă care pare să scrie: „Umple-mă”;

    2. Recipiente pline cu niveluri exacte de umplere și maxime indicate;

    3. etichete amplasate la locul de producție care indică numărul exact de piese necesare;

    4. etichete atașate containerelor pline care indică necesitatea deplasării produselor într-un anumit punct;

    5. marcaje pe podea si pe rafturi pentru controlul supraproductiei;

    6. utilizarea kanban pentru raportarea defectelor de fabricație;

    7. menținerea ordinii și siguranței;

    8. Toți lucrătorii implicați în acest proces trebuie să cunoască „programul vizual” pe care Kanban îl oferă.

    În producția tradițională, multe dintre tehnicile utilizate în planificarea producției și a aprovizionării cu materiale pot fi utile. În loc să intervină în procesul de producție și să introducă sisteme complexe de planificare în acesta, tehnologii sunt angajați în determinarea și ajustarea numărului de containere și etichete necesare implicate în procese specifice.

    Mai simplu spus, tehnologii trebuie să determine nivelul consumului zilnic de piese și aspectul unui container standard. Consumul zilnic total de piese este împărțit la capacitatea unui container standard, determinându-se astfel numărul de etichete kanban implicate în proces. În unele condiții, un anumit număr de piese pentru reglare și rute lungi de transport obligă tehnologii să „ajusteze” răspunsul de calcul și să emită mai multe etichete suplimentare.

    2.2 Kaizen Concept și 5 S System

    Din 1986, când a fost publicată cartea „Kaizen: Cheia succesului companiilor japoneze”, termenul kaizen a fost adoptat ca desemnare a unuia dintre conceptele cheie ale managementului.

    În japoneză, cuvântul „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. Pe baza acestei strategii, toată lumea este implicată în procesul de îmbunătățire - de la manageri la muncitori, iar implementarea ei necesită costuri materiale relativ mici. Filosofia Kaizen sugerează că viața noastră în ansamblu (de muncă, publică și privată) ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea continuă.

    Deși îmbunătățirile în kaizen sunt mici și treptate, după un timp implementarea lor produce rezultate uimitoare. Kaizen explică de ce companiile japoneze nu încetează să se dezvolte. Managementul occidental, între timp, este dedicat inovației - schimbări la scară largă pentru a obține progrese tehnologice, cele mai recente concepte de management sau tehnologii de producție. Inovația implică o schimbare fundamentală asupra căreia se concentrează atenția. Kaizen, pe de altă parte, este adesea un proces prozaic și discret. Cu toate acestea, inovația este ca o singură lovitură și rezultatele ei sunt adesea amestecate, în timp ce procesul kaizen, bazat pe bun simț și costuri reduse, produce un progres constant care dă roade pe termen lung. Kaizen este, de asemenea, o abordare cu risc scăzut. Managerii pot reveni oricând la vechile lor moduri de lucru fără a suferi pierderi majore.

    Esența celor mai multe practici de management „unice în Japonia”, fie că este vorba de îmbunătățirea productivității, activități de TQC (control total al calității), cercuri QC (controlul calității) sau relații de muncă, poate fi rezumată într-un singur cuvânt: kaizen. Prin înlocuirea cuvintelor precum productivitate, SQC (control statistic al calității), zero defecte (zero defecte), kanban cu termenul kaizen, putem obține o imagine mult mai clară a ceea ce se întâmplă în industria japoneză. Kaizen este „umbrela” sub care sunt ascunse majoritatea acestor practici „unice în Japonia” care au câștigat recent faimă în întreaga lume.

    Figura 1 – „umbrelă” Kaizen

    Principala semnificație a TQC sau CWQC (controlul calității la nivel de companie) este că aceste concepte au ajutat firmele japoneze să dezvolte o mentalitate orientată spre proces și să dezvolte strategii de îmbunătățire continuă care implică angajații de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale.

    Mentalitatea japoneză este caracterizată de credința în posibilități nesfârșite de îmbunătățire. După cum spune proverbul japonez: „Dacă nu ai văzut un prieten de trei zile, aruncă o privire mai atentă și vei vedea ce s-a schimbat în el”. Sensul acestei afirmații este că în trei zile o persoană nu poate rămâne aceeași, așa că trebuie să fii atent să observi aceste schimbări.

    Managementul trebuie să utilizeze următoarele elemente de bază ale conceptului pentru a implementa strategia Kaizen:

    · Kaizen și management.

    · Proces, nu rezultat.

    · Urmați ciclurile PDCA/SDCA.

    · Calitatea este pe primul loc.

    · Vorbește cu date.

    · Următorul proces este consumatorul.

    Primul lucru de făcut în procesul kaizen este introducerea ciclului plan-do-check-act (PDCA) ca mecanism care asigură continuitatea kaizen-ului în realizarea politicii de menținere și îmbunătățire a standardelor. Acesta este unul dintre cele mai importante puncte ale procesului.

    Figura 2 – Ciclul PDCA

    · „Planul” implică faptul că trebuie stabilite obiective de îmbunătățire (deoarece kaizen este un mod de viață, ar trebui să existe întotdeauna un obiectiv de îmbunătățire în orice domeniu) și planuri de acțiune conturate pentru a le atinge.

    · „Fă” se referă la implementarea planului.

    · „Verificare” se referă la determinarea dacă implementarea a lăsat o amprentă și a dus la îmbunătățirea dorită.

    · „Act” se referă la construirea și standardizarea de noi proceduri pentru a preveni reapariția problemei inițiale sau pentru a stabili obiective pentru noi îmbunătățiri.

    Ciclul PDCA este reînnoit constant: odată ce apare îmbunătățirea, rezultatul procesului devine obiectul îmbunătățirii ulterioare. Implementarea PDCA înseamnă să nu fii niciodată mulțumit de status quo-ul. Deoarece oamenii preferă să-și mențină statutul – cantitatea și adesea se feresc să inițieze îmbunătățiri, managementul trebuie să-i împingă prin stabilirea constantă de obiective de stimulare.

    Orice flux de lucru nou este inițial instabil. Înainte ca PDCA să poată fi aplicat, fiecare proces în desfășurare trebuie să fie stabilizat utilizând ciclul Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

    Figura 3 – Ciclul SDCA

    Ori de câte ori apar abateri în procesul curent, trebuie adresate următoarele întrebări:

    · S-a întâmplat asta pentru că nu aveam un standard?

    · S-a întâmplat asta pentru că nu am respectat standardul?

    · Sa întâmplat pentru că standardul nu a fost adecvat?

    Numai după ce standardul a fost stabilit și cerințele sale sunt îndeplinite ar trebui să fie posibilă trecerea la utilizarea PDCA, stabilizând procesul actual.

    SDCA standardizează și stabilizează procesele curente, în timp ce PDCA le îmbunătățește. SDCA se referă la întreținere și PDCA se referă la îmbunătățire, iar împreună devin cele două obiective principale ale managementului.

    De asemenea, conceptul de kaizen presupune existența unui sistem 5S sau „cinci pași pentru menținerea ordinii”.

    Cei cinci pași pentru menținerea ordinii, exprimați în termeni japonezi, sunt următorii:

    1. Seiri: Realizați ceea ce este necesar pentru producție și ceea ce este inutil și abandonați-l pe acesta din urmă.

    2. Seiton: Aranjați toate elementele care rămân după efectuarea seiri.

    3.Seiso: Păstrați mașinile și mediul de lucru curat.

    4. Seiketsu: Extinde conceptul de puritate la tine și repetă continuu cei trei pași anteriori.

    5. Sitsuke: Dezvoltați autodisciplina și dezvoltați obiceiul de a participa la 5S prin standarde.

    Există cinci moduri de a evalua nivelul 5S în fiecare etapă.

    1. Stima de sine.

    2. Evaluare de către un consultant expert.

    3. Evaluarea managementului.

    4. O combinație a metodelor de mai sus.

    5. Concurența între grupuri de lucrători.

    Pentru Kaizen, procesul în sine nu este mai puțin important decât rezultatul. Pentru a-i implica pe oameni să-și continue eforturile kaizen, conducerea organizațională trebuie să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. Adesea, managerii doresc să vadă rezultate prea repede și să rateze procesele vitale. De fapt, 5S nu este un capriciu, nu este un moft pentru o lună, ci un element al vieții de zi cu zi. Prin urmare, orice proiect Kaizen ar trebui să includă următoarele activități.

    Deoarece Kaizen ține cont de rezistența oamenilor la schimbare, primul pas este să-i pregătim intern înainte de a începe campania corespunzătoare. Înainte de eforturile de implementare a 5S, este necesar să se aloce ceva timp pentru a discuta despre această filozofie și beneficiile implementării sale:

    · crearea unui mediu de lucru curat, inclusiv din punct de vedere sanitar, placut si sigur;

    · revitalizarea locurilor de muncă și îmbunătățirea semnificativă a moralului și a motivației oamenilor;

    · eliminarea diferitelor tipuri de deșeuri reducând la minimum nevoia de căutare a sculelor, facilitând munca operatorilor, reducând munca fizică grea și eliberând spațiu.

    Marile beneficii ale 5S sunt observate în întreaga companie:

    Ajutând oamenii să dezvolte autodisciplina; astfel de angajați sunt întotdeauna implicați în 5S, au un interes pozitiv pentru Kaizen și poți fi sigur că respectă cerințele standardelor;

    · identificarea multor tipuri de pierderi; recunoașterea problemelor este primul pas în eliminarea pierderilor;

    · eliminarea deșeurilor îmbunătățește procesul 5S;

    · Identificarea precisă a discrepanțelor, cum ar fi defectele și inventarul în exces;

    · reducerea mișcărilor inutile, cum ar fi mersul pe jos și munca nefolositoare, care necesită forță de muncă;

    · identificarea vizuală și rezolvarea ulterioară a problemelor asociate cu lipsurile de materiale, dezechilibrele de linie, defecțiunile mașinilor și întârzierile de livrare;

    · soluții simple la probleme semnificative de logistică;

    · vizualizarea problemelor de calitate;

    · creșterea eficienței operaționale și reducerea costurilor operaționale;

    · Reducerea numărului de accidente de muncă prin eliminarea problemelor cauzate de podele alunecoase, zone murdare, îmbrăcăminte inconfortabilă și lucru în condiții nesigure.

    2.3 The Toyota Way: 14 principii de management

    În cartea sa, The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company, Jeffrey Liker a subliniat 14 principii care compun abordarea Toyota. Principiile sunt grupate în patru categorii:

    1. filozofie pe termen lung;

    2. procesul corect produce rezultatele corecte (vorbim despre utilizarea unui număr de instrumente Toyota Production System);

    3. adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dumneavoastră;

    4. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.

    Secțiunea I: Filosofia pe termen lung.

    Principiul 1. Luați decizii de management cu o perspectivă pe termen lung, chiar dacă este în detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

    · Folosiți abordări sistematice și strategice atunci când stabiliți obiective, iar toate deciziile operaționale ar trebui să fie subordonate acestei abordări. Realizează-ți locul în istoria companiei și încearcă să-l duci la un nivel superior. Lucrați la organizație, îmbunătățiți-o și reconstruiți-o, îndreptându-vă spre obiectivul principal, care este mai important decât obținerea de profit. O înțelegere conceptuală a scopului tău este fundamentul tuturor celorlalte principii.

    · Sarcina ta principală este de a crea valoare pentru consumator, societate și economie. Atunci când evaluați orice tip de activitate într-o companie, luați în considerare dacă rezolvă această problemă.

    · Fii responsabil. Străduiește-te să-ți controlezi destinul. Crede în forțele și abilitățile tale. Fiți responsabil pentru ceea ce faceți, mențineți și îmbunătățiți abilitățile care vă permit să produceți valoare adăugată.

    Secțiunea II. Procesul corect produce rezultatele potrivite.

    Principiul 2. Un proces de flux continuu ajută la identificarea problemelor.

    · Reproiectează procesul pentru a crea un flux continuu care adaugă efectiv valoare. Minimizați timpul în care munca neterminată sta inactiv.

    · Creați un flux de produse sau informații și stabiliți conexiuni între procese și oameni, astfel încât orice problemă să fie identificată imediat.

    · Acest flux trebuie să devină parte a culturii organizaționale, pe înțelesul tuturor. Aceasta este cheia îmbunătățirii și dezvoltării continue a oamenilor.

    Principiul 3. Utilizați un sistem de tragere pentru a evita supraproducția.

    · Asigurați-vă că consumatorul intern care vă acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Principiul de bază: într-un sistem just-in-time, stocul de produse ar trebui completat doar pe măsură ce sunt consumate.

    · Minimizați lucrările în curs și stocarea stocurilor. Păstrați un număr mic de articole în stoc și completați aceste stocuri pe măsură ce clienții le ridică.

    · Fii sensibil la fluctuațiile zilnice ale cererii consumatorilor, care oferă mai multe informații decât sistemele informatice și graficele. Acest lucru va ajuta la evitarea pierderilor datorate acumulării de inventar în exces.

    Principiul 4. Distribuiți volumul de muncă în mod uniform (heijunka): lucrați ca o broască țestoasă, nu ca un iepure de câmp.

    · Eliminarea deșeurilor este doar una dintre cele trei condiții pentru succesul în producție slabă. Eliminarea supraîncărcării de oameni și echipamente și netezirea programelor de producție inegale sunt la fel de importante. Acest lucru nu este adesea înțeles în companiile care încearcă să aplice principiile lean.

    · Lucrați la distribuția egală a sarcinii în toate procesele legate de producție și service. Aceasta este o alternativă la alternarea lucrărilor de urgență și a timpilor de nefuncționare, caracteristice producției de masă.

    Principiul 5. Faceți oprirea producției pentru rezolvarea problemelor parte a culturii de producție, dacă calitatea o cere.

    · Calitatea pentru consumator determină propunerea ta de valoare.

    · Folosiți toate metodele moderne de asigurare a calității disponibile.

    · Creați echipamente care să recunoască în mod independent problemele și să se oprească atunci când sunt identificate. Dezvoltați un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei că o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente ale inteligenței umane) este fundația pentru „încorporarea” calității.

    · Asigurați-vă că organizația are un sistem de suport pentru a rezolva rapid problemele și pentru a lua măsuri corective.

    · Principiul opririi sau încetinirii procesului ar trebui să asigure că calitatea cerută este obținută „prima dată” și să devină parte integrantă a culturii de producție a companiei. Acest lucru va îmbunătăți productivitatea procesului pe termen lung.

    Principiul 6. Sarcinile standard sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și delegarea de autoritate către angajați.

    · Folosiți metode de lucru stabile și repetabile pentru a face rezultatele mai previzibile, pentru a îmbunătăți munca în echipă și pentru a produce rezultate mai consistente. Aceasta este baza fluxului și tragerii.

    · Capturați cunoștințele acumulate despre proces, standardizând cele mai bune metode la moment. Nu descurajați exprimarea creativă care vizează ridicarea standardului; consolidați ceea ce ați realizat cu un nou standard. Apoi experiența acumulată de un angajat poate fi transferată celui care îl înlocuiește.

    Principiul 7. Utilizați inspecția vizuală, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată.

    · Folosiți ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde îndeplinesc standardul și unde s-au abătut de la acesta.

    · Nu utilizați un monitor de computer dacă acesta distrage atenția lucrătorului de la zona de lucru.

    · Creați sisteme simple de control vizual la locurile de muncă care promovează fluxul și tracțiunea.

    · Dacă este posibil, reduceți volumul rapoartelor la o singură foaie, chiar și atunci când vine vorba de cele mai importante decizii financiare.

    Principiul 8. Folosiți numai tehnologie de încredere și dovedită.

    · Tehnologia este concepută pentru a ajuta oamenii, nu pentru a-i înlocui. Adesea, merită să faceți procesul manual înainte de a introduce hardware suplimentar.

    · Noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit.

    · Înainte de a introduce noi tehnologii și echipamente, testele ar trebui efectuate în condiții reale.

    · Respingeți sau schimbați tehnologia care intră în conflict cu cultura dvs. și poate submina stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea.

    · Totuși, încurajați-vă oamenii să țină cont de noile tehnologii atunci când vine vorba de a găsi noi modalități. Implementați rapid tehnologii dovedite care au fost testate pentru a îmbunătăți fluxul.

    Secțiunea III. Adăugați valoare organizației prin dezvoltarea angajaților și partenerilor dvs.

    Principiul 9. Dezvoltați lideri care își cunosc în detaliu afacerea, mărturisesc filozofia companiei și pot învăța asta altora.

    · Este mai bine să-ți dezvolți proprii lideri decât să-i cumperi din afara companiei.

    · Un lider nu trebuie doar să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și să aibă abilitățile de a comunica cu oamenii. El trebuie să mărturisească filozofia companiei și să dea un exemplu personal despre cum să facă afaceri.

    · Un lider bun trebuie să cunoască munca de zi cu zi ca dosul mâinii, abia atunci poate deveni un adevărat profesor al filozofiei companiei.

    Principiul 10. Dezvoltați oameni excepționali și formați echipe care să adere la filozofia companiei.

    · Creați o cultură a muncii puternică, durabilă, cu valori și convingeri durabile pe care toată lumea le împărtășește și le acceptă.

    · Antrenează oameni și echipe excepționale pentru a funcționa în conformitate cu o filozofie corporativă care produce rezultate excepționale. Lucrați neobosit pentru a vă consolida cultura de producție.

    · Formați echipe interfuncționale pentru a îmbunătăți calitatea, productivitatea și fluxul prin rezolvarea unor probleme tehnice complexe. Înarmați oamenii cu instrumentele pentru a îmbunătăți compania.

    · Pregătiți fără încetare oamenii să lucreze în echipă pentru un obiectiv comun. Toată lumea ar trebui să învețe să lucreze în echipă.

    Principiul 11. Respectă-ți partenerii și furnizorii, provoacă-i și ajută-i să se îmbunătățească.

    · Respectați-vă partenerii și furnizorii, tratați-i ca participanți egali la o cauză comună.

    · Creați condiții pentru parteneri care să le stimuleze creșterea și dezvoltarea. Atunci vor înțelege că sunt prețuiți. Stabiliți-le sarcini provocatoare și ajutați-i să le rezolve.

    Secțiunea IV. Rezolvarea constantă a problemelor fundamentale stimulează învățarea pe tot parcursul vieții.

    Principiul 12. Pentru a înțelege situația, trebuie să vezi totul cu ochii tăi (genchi genbutsu).

    · Când rezolvați probleme și îmbunătățiți procesele, trebuie să vedeți ce se întâmplă cu proprii dumneavoastră ochi și să verificați personal datele, și nu să teoretizați ascultând alte persoane sau privind la un monitor de computer.

    · Gândurile și raționamentul dvs. ar trebui să se bazeze pe date pe care le-ați verificat singur.

    · Chiar și reprezentanții conducerii superioare a companiei și șefii de departamente trebuie să vadă problema cu proprii lor ochi, doar atunci înțelegerea situației va fi reală și nu superficială.

    Principiul 13. Luați o decizie încet, pe bază de consens, după ce ați cântărit toate opțiunile posibile; atunci când îl implementați, nu ezitați (nemawashi).

    · Nu luați o decizie clară cu privire la un curs de acțiune până când nu ați cântărit toate alternativele. Când te-ai hotărât unde să mergi, urmează fără întârziere calea aleasă, dar fii atent.

    · Nemawashi este un proces de discuție în colaborare a problemelor și soluțiilor potențiale la care participă toată lumea. Sarcina lui este să colecteze toate ideile și să dezvolte o opinie comună cu privire la unde să se deplaseze în continuare. Deși acest proces durează destul de mult, ajută la efectuarea unei căutări mai ample de soluții și la pregătirea condițiilor pentru implementarea promptă a deciziei luate.

    Principiul 14. Deveniți o structură de învățare prin auto-reflecție neobosită (hansei) și îmbunătățire continuă (kaizen).

    · Odată ce procesul s-a stabilizat, utilizați instrumente de îmbunătățire continuă pentru a identifica cauzele fundamentale ale ineficiențelor și pentru a lua măsuri eficiente.

    · Creați un proces care nu necesită aproape niciun inventar. Acest lucru va ajuta la identificarea pierderii de timp și resurse. Când deșeurile sunt evidente pentru toată lumea, acestea pot fi eliminate prin îmbunătățire continuă (kaizen).

    · Protejați baza de cunoștințe despre organizarea companiei dumneavoastră, preveniți schimbarea personalului, monitorizați promovarea treptată a angajaților și păstrarea experienței acumulate.

    · La finalizarea etapelor principale și a întregii lucrări, analizați (hansei) deficiențele acesteia și vorbiți deschis despre ele. Dezvoltați măsuri pentru a preveni repetarea greșelilor.

    · În loc să reinventezi roata atunci când începi un nou loc de muncă sau când vine la bord un nou manager, învață să standardizezi cele mai bune practici și metode.

    Este posibil să utilizați o gamă întreagă de instrumente Toyota Production System, dar respectați totuși doar câteva principii alese ale abordării Toyota. În acest fel, este posibil să vă puteți îmbunătăți performanța pentru o perioadă, dar aceste rezultate nu vor dura mult. Dar dacă o companie, atunci când implementează Sistemul de producție Toyota, urmează toate principiile abordării Toyota, va obține cu siguranță avantaje competitive sustenabile.

    Esența lean manufacturing este să nu copiați instrumentele Toyota concepute pentru un anumit proces de producție. Lean manufacturing înseamnă dezvoltarea și aderarea la principii de funcționare specifice organizației dumneavoastră, creând efectiv valoare adăugată pentru consumatori și societate. În acest fel, compania dumneavoastră poate deveni profitabilă și competitivă.

    Concluzie

    Toyota a devenit al doilea cel mai mare producător de automobile în 2003, depășind Ford la vânzări, iar la sfârșitul anului 2007 se afla pe primul loc, înaintea General Motors, care a deținut conducerea timp de 77 de ani. Acum, în contextul crizei economice globale, compania operează cu succes un program anticriză. Cum s-a întâmplat ca compania să continue să funcționeze cu succes în condiții economice dificile?

    Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai de succes din lume, iar Toyota a adus o contribuție uriașă la managementul japonez. Munca de înaltă calitate a angajaților este probabil baza activităților de succes ale companiei. Este un management eficient al resurselor umane care asigură obținerea de înaltă calitate și competitivitate a produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională. Și de aceea se acordă atât de multă importanță educației și formării personalului.

    Toyota a dezvoltat 14 principii de management și a lansat sistemul 5S. După ce și-a construit sistemul, compania a ieșit pe primul loc în lumea producătorilor de automobile. Cu cât studiezi mai mult Sistemul de producție Toyota și îi înțelegi principiile, cu atât realizezi că este un sistem care oferă oamenilor instrumentele pentru a-și îmbunătăți continuu munca.

    Astfel, sistemul de control Toyota dezvoltat cu mulți ani în urmă este astăzi unul dintre cele mai eficiente din lume. Multe țări care astăzi se află pe primul loc în dezvoltarea producției folosesc sistemul japonez. Probabil, chiar și după mulți ani, principiile de management japoneze vor rămâne cele mai de succes.

    Concluzie

    Toyota a devenit o mare corporație multinațională de unde a început și sa extins în diferite piețe și țări din întreaga lume. Toyota a fost a doua companie de autovehicule în 2003, iar în 2007 a devenit cel mai mare producător de automobile din lume, avansat General Motors, care a ocupat primul loc în 77 de ani.

    Toyota a adus o contribuție importantă la sistemul de management japonez. Filosofia de management a Toyota a evoluat de la originile companiei și s-a reflectat în termenii „Lean Manufacturing” și „Just In Time”, pentru care a jucat un rol esențial în dezvoltarea. Valorile manageriale și metodele de afaceri ale Toyota sunt cunoscute sub numele de Toyota Way.

    Sub cele două titluri de Respect pentru oameni și Îmbunătățire continuă, Toyota își rezumă valorile și liniile directoare de conduită cu următoarele cinci principii:

    Kaizen (îmbunătățire)

    Genchi Genbutsu (du-te și vezi)

    Potrivit observatorilor externi, Toyota Way are patru componente:

    1. Gândirea pe termen lung ca bază pentru deciziile de management.

    2. Un proces de rezolvare a problemelor.

    3. Adăugarea de valoare organizației prin dezvoltarea oamenilor.

    4. Recunoașterea faptului că rezolvarea continuă a problemelor rădăcină determină învățarea organizațională.

    Toyota Way încorporează sistemul de producție Toyota.

    După cum sunt descrise de observatorii externi ai Toyota, principiile Toyota Way sunt:

    1. Bazează-ți deciziile de management pe o filozofie pe termen lung, chiar și în detrimentul obiectivelor pe termen scurt

    2. Creați un flux continuu de proces pentru a aduce problemele la suprafață

    3. Folosiți sisteme „pull” pentru a evita supraproducția

    4. Nivelați volumul de muncă

    5. Construiți o cultură a opririi pentru a rezolva problemele, pentru a obține calitatea corectă de prima dată

    6. Sarcinile standardizate sunt baza pentru îmbunătățirea continuă și abilitarea angajaților

    7. Folosiți controlul vizual, astfel încât să nu fie ascunse probleme

    8. Folosiți numai tehnologie fiabilă, testată temeinic, care vă servește oamenii și procesele

    9. Creșteți lideri care înțeleg bine munca, trăiesc filozofia și o învață altora

    10. Dezvoltați oameni și echipe excepționale care urmează filozofia companiei dvs

    11. Respectați-vă rețeaua extinsă de parteneri și furnizori provocându-i și ajutându-i să se îmbunătățească

    12. Du-te și vezi singur pentru a înțelege bine situația (genchi genbutsu)

    13. Luați decizii încet, prin consens, luând în considerare toate opțiunile; implementează rapid deciziile

    14. Deveniți o organizație de învățare prin reflecție neobosită și îmbunătățire continuă

    Astfel, sistemul de management Toyota, care a fost operat cu ani în urmă, este cel mai avansat sistem din lume. Multe țări folosesc sistemul japonez. Poate că strategia de control japoneză va fi cea mai de succes în viitor.

    2. Liker J., Mayer D. – The Toyota Way: 14 principii de management ale companiei lider din lume. – M., 2008.

    3. Liker J., Morgan J. – Sistem de dezvoltare a produselor la Toyota. M., 2007.

    4. Masaaki Imai. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. – M., 2007.

    5. Modelul de management al corporațiilor lider - Kanban și sistemul Just-in-Time la Toyota. M.: 2008.

    6. Monden Y. – Toyota Management System M.: 2007.

    7. [Resursa electronică]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuit

    8. [Resursa electronica]: http://www.ramboll.ru/news/ - libertate

    9. [Resursa electronica]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - gratuit

    10. [Resursa electronică]: http://www.toyota.ru - gratuit

    11. [Resursa electronică]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - gratuit

    12. [Resursa electronică]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuit


    Http://www.auto-run.ru/toyota.html

    Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

    http://www.ramboll.ru/news/

    Masaaki Imai. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. – M., 2007. – P. 20-37.

    Publicații conexe