Interviul de evaluare ca principală metodă de evaluare a rezultatelor. Practica realizării interviurilor de evaluare Interviul de evaluare

Fără a pretinde totuși adevărul absolut, având o oarecare experiență practică în stabilirea unui sistem de conversații evaluative, aș dori să o împărtășesc cititorilor.

Deci, compania PromPlastTorg LLC este o întreprindere industrială de dimensiuni medii, cu proceduri bine construite de evaluare și dezvoltare a personalului. Compania efectuează certificarea personalului la fiecare trei ani, operează un sistem de formare continuă la locul de muncă (mentorat), desfășoară formare continuă în organizații terțe, efectuează teste psihologice care dezvăluie ritmul de dezvoltare a calităților personale necesare, revizuiește periodic rezerva de personal pentru întreprindere etc.

Și totul pare în regulă, dacă nu pentru un „dar”. Nu exista un singur sistem care să conecteze toate procedurile de mai sus într-un singur complex. S-a dovedit așa: o persoană a fost învățată, dar în mod greșit; au fost promovați într-o funcție, dar persoana nu a putut face față, nu era pregătită profesional sau calitățile sale personale l-au dezamăgit. Încă nu a existat niciun feedback, de exemplu. nu au fost luate în considerare opiniile și dorințele angajaților. Acest lucru a condus la faptul că cineva a fost mulțumit de locul său de muncă și nu s-a străduit pentru mai mult și, pe baza totalității calităților profesionale și personale evaluate, a fost „deplasat” înainte. Sau un alt exemplu: un manager de atelier a vrut să lucreze într-un alt atelier de producție, să stăpânească o altă producție, dar în schimb a fost promovat într-o poziție superioară. Rezultatul, din păcate, a fost dezastruos: în exemplele date, personalul calificat a renunțat. Primul și-a găsit un loc de muncă mai liniștit, iar al doilea și-a găsit un loc de muncă pe plac, dar cu concurenți.

Adică, un sistem de management a personalului aparent funcțional a dat eșecuri periodice. Personalul a fost nemulțumit, anumite temeri au început să apară în fața a tot felul de sisteme existente de testare personală și profesională, în urma cărora au încercat să crească pe cineva, fără a-i cere dorința, aproape „la rai”, și pe cineva cu mare potențial, dar neatingând încă, dimpotrivă, „ „s-au coborât sub soclu”.

Ca o cale de ieșire din situația negativă actuală, s-a propus introducerea unui sistem de conversații de evaluare trimestriale, care să ne permită să stabilim feedback cu angajații, să le ascultăm dorințele și dispozițiile, să conturăm un plan de dezvoltare a acestora care să prezinte în primul rând interes. angajatului însuși, să evalueze cuprinzător ritmul dezvoltării sale etc.

Conversațiile de evaluare au avut ca scop rezolvarea următoarelor probleme:

Evaluează îndeplinirea sarcinilor care au fost planificate pentru ultimul trimestru;
- determina motivele (depinde și independente de angajat) de neîndeplinire sau de slabă îndeplinire a acestor sarcini;
- evaluează munca depusă și elaborează un plan comun de îmbunătățire a eficienței muncii;
- stabilirea sarcinilor de îndeplinit pentru următoarea perioadă de raportare;
- determinați direcția de dezvoltare ulterioară a angajatului: ascultați dorințele angajatului cu privire la propria sa dezvoltare, legați-le de nevoile întreprinderii, elaborați un plan de formare (extern sau intern).

Totul părea simplu. Am început prin a-i pune pe manageri să conducă singuri aceste conversații. Și așa cum ar fi de așteptat, în mod formal, ca de obicei, conform schemei binecunoscute:
1. Chemat;
2. De la bun început a mustrat (a dat o evaluare a îndeplinirii sarcinilor);
3. „Nu știi să lucrezi, leneșule!” (motivele identificate pentru neîndeplinirea sarcinilor);
4. „Du-te și lucrează!” (stabiliți sarcinile care urmează să fie finalizate pentru următoarea perioadă de raportare);
5. „Da, te voi concedia (opțiune: te voi priva de bonusul tău)!” (directii determinate pentru dezvoltarea in continuare a angajatului)
6. Cu un sentiment de împlinire și stima de sine, mi-am spus plin de spirit: „Mă descurc grozav”.

Rezultatul este și mai deplorabil. Oamenii au devenit pur și simplu frică de execuții trimestriale suplimentare. Nu s-a vorbit despre vreo sinceritate din partea angajatului, despre un plan comun de acțiune, dezvoltare sau vreo discuție. O altă opțiune: poziția calm indiferentă a intervievatorului conform principiului „Ei bine, au comandat o conversație, eu am condus-o...” nu a adus, de asemenea, nimic util.

Apoi s-a decis desfășurarea interviurilor de evaluare pe bază de comisie cu implicarea unui număr mare de specialiști în management. Imaginați-vă: intră un economist obișnuit, care înainte îl văzuse doar pe vicepreședintele companiei la televizor, se așează cu genunchii tremurând și cu voce tremurândă începe să vorbească despre motivele nerespectării bugetului. În primul rând, o conversație sinceră, deschisă, menită să clarifice căile de dezvoltare ale angajatului nu va funcționa aici, iar în al doilea rând, motivele reale (nu formale, date în rapoarte) pentru neîndeplinirea bugetului pot fi de mare interes pentru vicepreședinte, iar conversația de evaluare se transformă automat într-o certificare dură conform primului scenariu (vezi mai sus) al șefului serviciului economic. Ceea ce ne indeparteaza si de subiectul desfasurarii unui interviu de evaluare eficient. În acest caz, după cum ați înțeles deja, rezultatul este și negativ. Astfel, prin încercare și eroare, compania a ajuns să înțeleagă ce să nu facă. Cum ar trebui să o faci?

În primul rând, am desfășurat training (atât de grup, cât și personal) pentru toți managerii noștri, al cărui scop a fost de a transmite fiecărui șef obiectivele conducerii conversațiilor de evaluare, pentru a trasa o linie clară în mintea lor între un „apel pe covor” și un interviu de evaluare, am indicat că acea comunicare cu un angajat ar trebui să aibă loc, în general, pe o bază prietenoasă și deschisă. De preferat nu vineri seara, când toată lumea este obosită (atât managerul, cât și angajatul).

În al doilea rând, au încetat să mai creeze comisii de evaluare într-o formă extinsă. S-a convenit că ar trebui să existe trei participanți la interviu: angajatul, supervizorul său imediat și un specialist în resurse umane, ale cărui funcții includ împiedicarea dialogului-interviu să se transforme în monolog al șefului (în orice formă negativă sau pozitivă). La urma urmei, este foarte important să auzim părerea angajatului, chiar dacă nu este pozitivă.

În al treilea rând, conversația s-a desfășurat conform unor reguli clar definite, altfel s-a dovedit: ne-am așezat, am discutat și am mers pe drumuri separate - nu avea niciun rost. După fiecare conversație, a fost completată și semnată o Fișă de interviu de evaluare de către toți participanții. Acesta a reflectat rezultatele evaluării performanței angajatului pentru perioada trecută, a notat motivele eșecurilor sau succeselor în îndeplinirea sarcinilor, a format un plan de lucru pentru perioada următoare și etapele de dezvoltare ulterioară a angajatului bazat, cel mai important, pe o evaluarea cuprinzătoare a calităților sale personale și profesionale. De exemplu, ca urmare a unei astfel de conversații, un director obișnuit a fost „transferat” de la munca auxiliară la gestionarea unui proiect cheie. În același timp, participanții la interviu, care au evaluat în primul rând ritmul de dezvoltare a angajatului ca lider și profesionist, l-au considerat demn. Opinia angajatului a fost extrem de pozitivă - era dornic de acest loc. Această decizie a fost aprobată de un manager superior, iar problema a fost rezolvată.

În al patrulea rând, dar nu în ultimul rând, psihologul HR a lucrat constant cu echipa pentru a crește deschiderea angajatului în timpul conversației de evaluare. Astfel încât un angajat să vină la un interviu cu un plan gata făcut, clar formulat pentru propria sa dezvoltare și să-l expună în mod deschis, vorbind direct despre dificultățile care interferează cu munca sa și despre realizări și succese care nu sunt meritul său, ci un consecința unei combinații pozitive de circumstanțe.

În special, la pregătirea pentru conversație, atenția angajatului evaluat a fost atrasă:
- analiza de catre angajat a indeplinirii obiectivelor stabilite anterior cu formarea clara a unei opinii de ce au fost sau nu au fost atinse;
- nevoia de a vă forma o opinie, care vă împiedică să lucrați mai eficient;
- nevoia de o privire critică asupra punctelor forte și slabe, a competenței profesionale și personale;
- nevoia de a formula clar ce pași în dezvoltare doriți să faceți și ce trebuie să obțineți de la angajator pentru aceasta, cum se potrivesc preferințele dumneavoastră cu nevoile companiei, stadiul ei de dezvoltare;
- nevoia de a formula clar 3-6 obiective personale asupra cărora doriți să vă concentrați în perioada următoare, determinați criteriile de evaluare a realizării acestora. Ar trebui să sune cam așa: „În trimestrul următor, vreau să conduc un proiect pe „....”, pentru asta trebuie să studiez independent tehnologiile de producție existente, să urmez un training la o companie terță SRL „.. .” în cursul „Manager de proiect” și mergi la schimb de experiență la JSC „...”.

Nu mai puțină atenție a fost acordată pregătirii managerilor pentru interviuri. În special, s-a pus accent pe:
- claritatea scopurilor, obiectivelor și rezultatelor așteptate. Înainte de începerea interviului, supervizorului i sa cerut să examineze toate documentele necesare care erau relevante pentru interviul de evaluare care a avut loc în interviul anterior. Definiți și formulați clar ce dorește să schimbe în munca subordonatului, în comportamentul său, stabiliți un interval de timp și pentru ce va avea nevoie de ajutor subordonatul.
- stabilirea clară a zilei, orei și locului conversației de evaluare. Acest lucru este necesar pentru ca atât managerul, cât și subordonatul evaluat să aibă timp să se pregătească. Practica companiei noastre arată că cel mai optim timp este de 3-5 zile. Dacă este mai mult, atunci angajatul „se arde” dacă este mai puțin, ajunge nepregătit. Încercați să nu reprogramați ora și data stabilite. O conversație purtată brusc, la o oră neplanificată (chiar dacă angajatul a fost avertizat în prealabil) va fi inutilă. Arata cam asa: un angajat surprins, incalzit, deconectat „de pe banca” vine in fuga, gandurile ii sunt imprastiate, privirea ii este ceata, nu vrea nimic anume, nu are chef de discutie. Nimeni nu are nevoie de această abordare.
- Alocarea de timp suficient pentru interviu. Nu este nimic mai rău atunci când un angajat, într-o criză de sinceritate bruscă, este întrerupt de o întâlnire programată. Cu toate acestea, nu este nevoie să prelungiți în mod nejustificat conversația, urmând conducerea unor colegi prea sociabili (de obicei irelevanți). De asemenea, dacă este posibil, toți angajații evaluați ar trebui să fie în condiții comparabile în ceea ce privește timpul care le este alocat. Din nou, practica companiei noastre arată că ora alocată este destul de suficientă.
- determinarea locului conversației de evaluare. În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată condițiilor bune (scaun confortabil, ventilație sau, dimpotrivă, încălzire etc.). Nu este nimic mai amuzant și mai trist, din punct de vedere al resurselor umane, decât să încerci să aduci un angajat care stă în mijlocul camerei pe un scaun de fier, cu lumina soarelui orbindu-i ochii, într-un dialog sincer, constructiv. Este extrem de de dorit ca nimeni să nu-i distragă pe cei adunați: opriți telefoanele mobile, redirecționați apelurile primite de la telefonul de la serviciu către secretară, spuneți că întâlnirea nu trebuie deranjată. În caz contrar, totul va fi formal, fără rezultate adecvate. De exemplu, în cazul nostru, s-a oferit o atmosferă informală: scaune moi confortabile, absența unei mese standard „subordonat manager”, ceai, cafea, prăjituri.
- colectarea prealabilă a tuturor documentelor necesare evaluării angajatului. Este necesar să se întocmească: o fișă a postului, un plan individual de lucru pentru un subordonat, un dosar personal, materiale din conversațiile anterioare de evaluare etc.
- completarea obligatorie a formularului de evaluare imediat dupa interviu.

La începutul interviului de evaluare, s-a acordat cuvântul managerului, care ar trebui să formuleze pe scurt principalele sarcini și criterii pentru evaluarea viitoare. Apoi, angajatul a fost rugat să-și evalueze singur munca și să vorbească despre dificultățile pe care le-a întâmpinat în perioada de raportare trecută. În această etapă, este important să ascultați angajatul fără comentarii, încercând să-i înțelegeți logica. Cu toate acestea, dacă informațiile furnizate de evaluat nu sunt clare, participanții pun întrebări clarificatoare. În caz contrar, s-ar putea să vă aflați într-o lumină nefavorabilă atunci când „atârnă tăiței pe urechi”. În același timp, scopul întrebărilor este obținerea de informații, și nu exprimarea unei atitudini personale sau profesionale față de angajat. Această împrejurare trebuie combătută în mod constant astfel încât întrebările să fie puse într-o manieră calmă, neutră și să aibă ca scop sprijinirea angajatului, precum și o mai bună înțelegere a stării sale emoționale și profesionale.

Ca urmare, pe baza informațiilor obținute în timpul procesului de interviu, a rezultatelor prezentate ale testărilor profesionale și personale, a instruirii oferite și a părerii angajatului cu privire la dezvoltarea sa ulterioară, s-a format o Fișă de Interviu de Evaluare. Acest document a confirmat bilateral o decizie cuprinzătoare privind calea de dezvoltare a angajatului care a satisfăcut ambele părți. Desigur, lucrurile nu au mers întotdeauna bine. Au fost situații în care un angajat cu potențial ridicat, dornic de o poziție superioară, a primit un refuz temporar din lipsa unui post vacant, sau un candidat evident nepregătit a aplicat pentru un post superior. S-a întâmplat să fiu nevoit să mă despart de astfel de oameni.

Cu toate acestea, vorbind în general, au existat aspecte mult mai pozitive. Angajații au văzut perspectivele dezvoltării lor, au văzut că organizația nu le este indiferentă, că compania era pregătită să investească în ei pentru formare, să-i dezvolte în diverse locuri de muncă, au încercat să îndeplinească cerințele destul de stricte ale companiei. În același timp, după ce au aflat că opțiunea lor de dezvoltare nu a îndeplinit cerințele organizației, puțini au renunțat, dimpotrivă, în fiecare astfel de caz au fost oferite mai multe opțiuni alternative; De exemplu, unui specialist de frunte în bugetare, care depune candidatura pentru funcția de șef al departamentului de bugetare, i s-a propus să devină un specialist de frunte în departamentul de planificare a afacerii cu perspectiva (în cazul lucrărilor ulterioare de succes) de a deveni șef adjunct al departamentului. departamentul economic (o treaptă mai mare decât postul pentru care în prezent aplica timp).

Articole din această secțiune

• Patru calități esențiale ale unui manager de resurse umane eficient

  Post vacant „arzător”: cine este de vină și ce să facă Imaginați-vă o persoană care a adormit prea mult la muncă. Se repezi prin apartament îngrozit, adunând lucruri și făcând cumva patul. Își pune un pulover prost cu reni, care se dovedește a fi...

• Rezerva de personal: formarea pietei interne a muncii

  După cum știți, unul dintre principalii factori de motivare pentru un angajat este stabilitatea. Și majoritatea companiilor ar prefera cooperarea pe termen lung cu personalul. Dar iată un paradox: durata medie de timp pe care o persoană lucrează într-un singur loc este acum de 1,5-2 ani. Pentru a vă convinge, trebuie doar să vă uitați prin câteva zeci de CV-uri pe HeadHunter.
  Dacă nu luăm în considerare cazurile destul de frecvente de faliment ale întreprinderilor patronale și întârzierile salariale, principalul motiv pentru schimbarea locului de muncă, în special pentru cei care au aproximativ 30 de ani, este lipsa perspectivelor. În aceiași 1,5-2 ani, o persoană înțelege că va continua (în cel mai bun caz) să stea în același loc și să câștige aceeași sumă. Și merge pe piața muncii pentru un loc de muncă mai bun.
  Experiența corporațiilor internaționale ne va spune cum să găsim un consens între muncă și capital.

• Refuzul de a angaja

  O companie poate suporta răspunderea administrativă și funcționarii săi - chiar și penală pentru neaplicarea unui solicitant pentru un post vacant cu o explicație scrisă a motivelor refuzului de a angaja. Un refuz bine elaborat de a angaja va ajuta la evitarea...

• Avocat la mâna a doua: o risipă de bani sau economii efective pentru companie?

  Situația economică actuală obligă întreprinderile să adopte o abordare rațională pentru a determina costurile suportului juridic. Acele companii care folosesc constant serviciile consultanților, în special companiile mari, caută în mod activ modalități de a economisi pe suport juridic extern. ...

• Trei componente ale valorii sau de ce CEO-ul intervievează candidații

  Soarta angajării candidatului depinde de interviul cu conducerea companiei. Dar uneori poate dura câteva minute - este suficient pentru ca CEO-ul sau proprietarul afacerii să-și formeze o impresie. Împreună cu Elena Timoshkina, șefa grupului de selecție a personalului de la agenția de recrutare Unity, vom afla pe ce se concentrează oficialii de vârf ai companiei în timpul procesului de interviu personal.

• Optimizăm munca unui recrutor

  Munca unui recrutor constă în multe sarcini diferite: discutarea posturilor vacante cu clientul, postarea de reclame și selectarea CV-urilor, interviuri telefonice și personale cu solicitanții, prezentarea candidaților clienților... Dacă sunteți și HR - „totul într-o sticlă”, timpul este extrem de scurt. Ziua de lucru HR este rareori limitată la 8 ore și, de regulă, se continuă acasă seara: sunăm solicitanții. Fiecare dintre funcțiile recrutorului are propriile sale „pierderi de timp” clasice, dar există și rezerve acolo. Iată câteva sfaturi despre cum pot fi mai eficienți recrutorii.

• Zone extreme de recrutare

  Atunci când primește un post vacant, un specialist în resurse umane ia în considerare următorii indicatori ai eficienței selecției: urgență, nivelul salarial și competența necesară. Potrivit unui sondaj realizat de experți de la agenția de recrutare Unity, calificările specialiștilor se află pe primul loc în ceea ce privește importanța pentru angajatori de astăzi. 90% dintre companii se concentrează pe aceasta, 70% se străduiesc să optimizeze costurile salariale, în 10% din cazuri se acordă prioritate urgenței selecției.

• Va prinde rădăcini aici recrutarea în mulțime?

  Uciderea a două păsări dintr-o singură lovitură - acesta este exact rezultatul pe care îl promite noua tehnologie de recrutare. Perspectiva rezolvării simultane a unei probleme de afaceri și găsirea unui specialist de calitate atrage angajatorii. Cu toate acestea, există încă prea puțină înțelegere a tehnologiei. Să încercăm să ne dăm seama ce instrumente sunt folosite pentru a implementa...

• O modalitate rapidă și ușoară de a identifica un angajat în conflict

  O modalitate rapidă și ușoară de a identifica un angajat plin de conflicte Ați văzut vreodată următoarele caracteristici în CV-ul unui solicitant de locuri de muncă: „predispus la furt”, „determinat de conflict”, „agresiv”, „distins prin comportament neadecvat” etc. ? Ar fi, cel puțin, ciudat pentru un potențial...

• Legendele „căutării executive”

  Legendele sunt mici basme, povești, scrierile tale care ajută la a-i face o ofertă de muncă unui candidat și, ca urmare, îl ajută pe candidat să găsească ceva mai valoros. Legendele sunt create pentru secretare și oameni care „filtrează”. De obicei îi numim pe oameni „filtre” pe acelea...

• Standarde și diferențe cheie ale Executive Search și Headhunting

  Headhunting și Executive Search sunt doi termeni noi care ajută multe agenții de recrutare să arunce fericiți, în sensul bun al cuvântului, în ochii potențialilor clienți. Sunt puțin dur în expresiile mele, voi explica mai jos de ce.

• Principiile recrutării eficiente de pe piața deschisă a muncii

  Să vorbim despre cum poți recruta eficient de pe piața deschisă a muncii. De exemplu, luați în considerare angajarea de manageri de vânzări. Aceleași principii se vor aplica oricărei specialități în care profesionalismul este important, iar profesioniștii sunt foarte puțini. ...

• Nu poți schimba un manager: el stabilește o mulțime de sarcini, creează ore de vârf și provoacă stres. Găsiți angajați care pot lucra cu el
• Evaluarea expresă a unui candidat sau angajat: cum și de ce

  Evaluarea expresă este singura oportunitate într-o situație dificilă de personal de a evalua angajații sau candidații într-un timp scurt, folosind un minim de metode și echipamente. O astfel de evaluare, de regulă, include câteva dintre cele mai relevante din întreaga gamă de diagnosticare...

• Selectăm angajați pentru un startup. Ar trebui să angajezi profesioniști sau entuziaști? Unde să caut? Cum se evaluează?

  După ce a studiat rezultatele unui sondaj cu clienții, CEO-ul a remarcat că un nou produs ar fi solicitat de proprietarii de mașini și de spălătorii auto. Acest produs este o pulbere care colectează murdăria de pe caroseria mașinii și o acoperă cu un strat care respinge praful și umezeala. Directorul comercial a sugerat...

• Caută un bărbat cu ochi strălucitori! Care specialist în resurse umane va fi cel mai eficient și va putea ridica un proiect de pornire?

  Începutul unui nou proiect este întotdeauna ceva interesant, dinamic și nu în totalitate clar. Orice angajat care participă la proces trebuie să fie nu doar un specialist de primă clasă, ci un profesionist cu „ochi arși”. Iar managerul de resurse umane nu face excepție. Până la urmă, el este cel care formează echipa și o pune la punct pentru succes!

• Cum să ocupi posturile complexe vacante: recrutor ca consultant pentru clienți

  1 Ce este? După cum știți, recrutarea poate fi în masă (de exemplu, comercianți cu amănuntul sau casierii), standard (contabili) sau fragmentată (management de top, specialiști rari). Primele și ultimele sunt cele mai dificile. Masivă - pentru că multe dintre ele sunt întotdeauna necesare.…

• Selecția de specialiști de înaltă specializare. SAP

  Tehnologiile IT se dezvoltă rapid. Companiile mari se îndepărtează de dezvoltările interne, cum ar fi 1C, și trec la sisteme occidentale, costisitoare, precum SAP.
  Ca orice sistem ERP, SAP integrează procesele cheie ale companiei (finanțe, resurse umane, logistică, producție). Specialiștii SAP provin de obicei de la programatori cu experiență sau specialiști într-o anumită zonă funcțională care au decis să stăpânească tehnologiile IT avansate în specialitatea lor.

• Managerul de angajare nu evaluează personalitatea candidatului. Învață-l pe subordonat cum să conducă un interviu proiectiv

  Este a treia oară când managerul de recrutare începe căutarea unui șef al serviciului clienți. A trebuit să ne despărțim de doi manageri selectați mai devreme pentru că nu au comunicat suficient de bine cu oamenii și nu au reacționat corect la unele reclamații. Directorul HR a decis să afle care sunt motivele.

• Verificăm un candidat pentru un post vacant

  Atunci când caută un candidat pentru un post vacant, angajatorul este obligat să verifice nu numai calitățile profesionale, ci și alte aspecte ale vieții și activităților sale. Acest lucru este necesar pentru a minimiza riscurile asociate cu securitatea personalului companiei.

• Securitatea personalului: selecția personalului

  Un angajator trebuie să aibă grijă de siguranța personalului. Dacă o agenție de recrutare este implicată în căutarea unui candidat pentru un post vacant, contractul cu aceasta trebuie să cuprindă condiții importante care să asigure companiei protecția informațiilor și a datelor personale ale angajaților.

• Recrutare și culturi corporative ale afacerilor rusești

  Auzim adesea de la HR că un candidat sau altul nu a avut succes pentru că „nu se potrivește cu cultura noastră corporativă”. Dar nu toată lumea poate explica clar ce este această cultură corporativă și cum acesta sau acel candidat îi corespunde sau nu.
  Să încercăm să ne dăm seama.

• Recrutare 2.0, sau pentru ce sunt rețelele sociale

  Principalele surse de selecție a personalului pentru o companie pot fi de fapt numărate pe de o parte. Astăzi, angajatorii folosesc resurse de internet specializate, plătite și gratuite, plasează reclame în presa scrisă, interacționează uneori cu universitățile dacă politica companiei implică recrutarea de tineri specialiști sau apelează la agențiile de recrutare pentru ajutor. Dar în fiecare zi, cu fiecare nou post vacant care se deschide, aceste metode lipsesc foarte mult - nu în ultimul rând pentru că managerii nu sunt pregătiți să plătească pentru serviciile departe de a fi ieftine atât ale agențiilor de recrutare, cât și ale portalurilor de internet.

• Practica realizării interviurilor de evaluare

  Efectuarea de interviuri de evaluare (conversații) cu angajații care lucrează abia începe să devină parte din HR - viața multor dintre întreprinderile noastre autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercări și erori, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică a acestui domeniu de evaluare a personalului.

• Dacă solicitantul solicită un refuz scris

  O doamnă a vrut să obțină un loc de muncă în organizația noastră. Mi-am făcut timp să întreb despre succesele ei la joburile anterioare, i-am sunat pe foștii colegi și am primit cele mai imparțiale, de-a dreptul înfricoșătoare recenzii. Desigur, nu vom angaja această persoană. Dar acum cere să-i ofere un refuz motivat în scris. Cum se compune corect?

• Citirea unui rezumat folosind metoda Sherlock Holmes

  Dacă nu aveți o referință directă la candidatul din partea Clientului („Ia-mi Petrov CU ORICE PRET!!!”), atunci, în orice caz, cunoașterea ta va începe cu un CV. Pentru cei mai mulți dintre prietenii mei din HR, în special cei care recrutează în mod constant personal (indiferent de poziția unei companii angajatoare sau a unei agenții de recrutare), fluxul de CV-uri seamănă cu „un morman de bălegar”. A fost cel care, după spusele bunicului Krylov, cocoșul, sfâșiind-o, a găsit un grăunte de mărgăritare.

• Apreciază (cu privire la selecția și evaluarea auditorilor)

  În procesul de căutare a unui auditor, managerii și managerii de resurse umane (managerul de resurse umane – „managerul cercetării umane” – managerul de resurse umane – nota editorului) se confruntă cu o penurie de candidați pe piață, precum și cu problema evaluării profesionale și calitățile personale ale solicitanților. Decizia în favoarea unui anumit specialist va determina în mare măsură calitatea auditului contabilității efectuat de acesta și fiabilitatea datelor reflectate în raportul de audit. Pe baza propriei mele experiențe în selectarea specialiștilor în audit, ofer câteva recomandări pentru găsirea unui auditor și criterii de selectare a candidaților.

• Cum să intervievezi un candidat pentru o poziție de TOP

  Sunteți angajat al departamentului de resurse umane. Compania ta are nevoie de un angajat cheie - un manager de top. Ați selectat deja mai multe CV-uri potrivite sau ați contactat direct un candidat care vă interesează cu o ofertă de muncă. Prima etapă de selecție a fost finalizată. Următoarea ta sarcină este să pregătești și să conduci un interviu, ținând cont de faptul că solicitantul este un manager cu experiență, iar tu ai o funcție subordonată. Ce nuanțe trebuie luate în considerare pentru a alege cel mai demn candidat?

• Selectăm personal la costuri financiare minime

  În timpul crizei, multe organizații din țara noastră au redus finanțarea pentru căutarea de personal la un nivel minim. Acum, în ciuda revigorării pieței muncii și a nevoii tot mai mari de personal, managerii încă nu se grăbesc să aloce fonduri suplimentare pentru a recruta noi angajați. Într-o astfel de situație, recrutorul se confruntă cu o sarcină dificilă: cum să găsească candidații potriviți și, în același timp, să evite cheltuielile inutile

Frecvența schimbărilor locului de muncă este poate primul lucru la care un manager HR îi acordă atenție atunci când studiază CV-ul următorului candidat. După ce a descoperit mai mult de 5-6 intrări în palmaresul său, deseori încetează să mai pătrundă în text, crezând că are de-a face cu un „flyer” care nu stă nicăieri mult timp, care vorbește despre calitățile sale personale și de afaceri. Aceștia acordă o atenție deosebită acestui semn de succes profesional atunci când evaluează candidații pentru posturi VIP.

• Caută... un contabil. Despre căutarea și selectarea unui contabil

  Mulți manageri și proprietari de afaceri private angajează un contabil, dar după un timp își dau seama că specialistul nu le convine. Fiscul identifică încălcări, rapoartele sunt depuse cu întârziere, erorile sunt găsite în documentele financiare sau cunoștințele specialistului sunt insuficiente pentru a menține evidența contabilă în companie. Astfel de situații apar adesea pentru că, la căutarea unui specialist, nu s-a alocat suficient timp pentru evaluarea competenței profesionale a candidatului. Dar acest lucru este plin de pierderi financiare grave pentru companie și probleme cu serviciul fiscal

• Problema „fiului risipitor”

  Sunteți manager de companie sau director de resurse umane. Un angajat vine la tine cu un mesaj că a găsit un alt loc de muncă, mai atractiv. Vom omite intriga ulterioară, principalul lucru este finalul. După 2-3 luni, „fiul risipitor” (sau fiica) se întoarce, cerând în lacrimi să fie luat înapoi. Actiunile tale?

• Cum să alegi un specialist IFRS

  De mulți ani se vorbește despre introducerea aplicării obligatorii a standardului internațional de raportare financiară în Rusia. În conformitate cu cerințele Legii „Cu privire la situațiile financiare consolidate”, IFRS pot deveni obligatorii pentru companiile publice din Rusia din 2012.
  Datorită noilor reguli, companiile publice vor trebui fie să-și trimită angajații la formare, fie să planifice recrutarea personalului necesar. Olga Gofman, șefa departamentului Contabilitate și Finanțe la Agenția de Recrutare pentru Specialiști Unici, vorbește despre cum să selectezi astfel de specialiști și ce cerințe să le impună.

  În practica specialiștilor în selecția personalului, există o schemă standard de angajare a angajaților. Se plasează o reclamă (pe site-uri web, în ​​ziare, la televiziune) - candidatul care răspunde este invitat la un interviu - pe baza rezultatelor interviului se ia decizia dacă se încheie sau nu un contract de muncă cu viitorul angajat . Dacă se ia o decizie pozitivă, totul este clar cu documentele. Ce se întâmplă dacă compania nu va angaja o persoană? Cum să comunici acest lucru - verbal sau în scris? Cum să scrieți o scrisoare de refuz pentru a nu lăsa nici cea mai mică ocazie de a o contesta în instanță? Citește mai departe.

• Recrutare de personal - pe cont propriu sau printr-o agenție de recrutare?

  Olga Goryunova, șeful departamentului de resurse umane, Parteneriatul rusesc pentru automobile: - Nu ar trebui să oferiți unei agenții de recrutare posturi vacante care sunt mai ieftine de ocupat pe cont propriu. Practic, personalul este recrutat pe cont propriu de companii care au dezvoltat sisteme de motivare, selecție,...

• Capcane și capcane ale relației dintre un angajat și companie

  Toată lumea este de acord că munca este necesară, că dă bani, umple timp, saturează viața cu victorii și înfrângeri? Da! Munca vă oferă posibilitatea de a vă simți solicitat, de succes, de a vă realiza ambițiile, de a vă demonstra abilitățile și aptitudinile.

• Abordare motivațională a evaluării carierei

  Succesul în carieră este determinat de satisfacția internă a unei persoane cu munca sa, de simțul semnificației propriilor realizări profesionale, de gradul de realizare a potențialului intelectual și creativ personal și de recunoașterea profesională.

• Cum îți poți face agenția de recrutare să funcționeze mai bine pentru tine decât pentru alți clienți?

  Există o agenție de recrutare care oferă același nivel de servicii de calitate tuturor clienților săi? Îl poți întreba pe șeful unei agenții de recrutare dacă are clienți pentru care se descurcă cel mai bine și clienți care primesc servicii de o calitate mai proastă.

  Ce este „headhunting”? Cum se efectuează căutarea directă? Metode de protejare a personalului de „vânători”? Care este codul de conduită pentru vânătorii de capete?

• Cum sunt selectate stelele

„Managementul personalului”, 2007, N 21

INTERVIUL DE EVALUARE

(Ghid practic pentru manageri)

Cel mai important pas în evaluarea muncii subordonaților este interviul de evaluare. Un interviu de evaluare este un interviu cu persoana evaluată, rezolvând probleme foarte specifice. La efectuarea acesteia, este necesar să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări.

Ce ați planificat să faceți în perioada de raportare?

Ce s-a realizat conform planificării?

Ce nu s-a făcut așa cum era planificat?

Ce a împiedicat finalizarea lucrărilor planificate?

De asemenea, se desfășoară un interviu de evaluare cu angajații pentru a-i informa cu privire la rezultatul evaluării performanței lor. Acesta permite unui manager să revizuiască performanța unui subordonat, să consolideze comportamentul dorit, să sublinieze deficiențele de performanță și să lucreze cu managerul pentru a dezvolta un plan de îmbunătățire. Indiferent dacă interviul de evaluare cu angajatul a fost efectuat de comisie sau de supervizorul imediat, cerințele de bază pentru desfășurarea acestei etape decisive a procedurii de evaluare nu se modifică semnificativ. În continuare, interviul de evaluare va fi luat în considerare în raport cu situația în care un angajat este evaluat de supervizorul său imediat.

Baza pentru planificarea muncii pentru viitor este de obicei procedura de însumare a rezultatelor anului trecut, în timpul căreia managerul are ocazia să evalueze nu numai nivelul realizărilor profesionale ale subordonatului, ci și conformitatea comportamentului său în muncă. cu cerinţele stabilite. Acest lucru îi ajută pe lucrători să înțeleagă mai bine care sunt cerințele lor de muncă și ce trebuie să facă pentru a obține rezultatele cerute. Pe de altă parte, îl ajută pe manager să vadă mai bine ce se poate aștepta de la angajați și ce resurse sunt necesare pentru a-i ajuta să-și maximizeze potențialul la locul de muncă.

Succesul unui interviu de evaluare depinde în mod critic de nivelul de dezvoltare al managerului a aptitudinilor necesare și a capacității de a crea condiții favorabile atingerii obiectivelor principale ale evaluării anuale în timpul conversației cu un subordonat. Pot fi identificați o serie de factori care influențează succesul interviului de evaluare (Tabelul 13).

Tabelul 13

Factorii care influențează succesul unui interviu de evaluare

Factori Conținutul factorilor
De ultimă oră
de la evaluatori
necesar
aptitudini - Capacitatea de a stabili un contact psihologic
- Cunoașterea tehnicilor de ascultare activă
- Planificarea si analiza muncii
- Capacitate de selectare și utilizare corectă
metode de evaluare
- Consultanta si dezvoltarea subordonatilor
Calitate
pregătire
pentru un interviu
evaluatori şi
formarea de lider evaluată:

Înțelegerea obiectivelor și provocărilor organizației
în faţa salariatului evaluat
- Cunoașterea standardelor și a criteriilor de performanță
muncă
- Colectarea celor mai complete informații
cu privire la rezultatele muncii persoanei evaluate
angajat
- Identificarea modalităților de a obține cel mai bun profit pentru banii dvs
de la angajatul evaluat
Pregătirea subordonată:

Înțelegerea scopului postului/sarcinii
- Cunoașterea criteriilor și standardelor de performanță
muncă
- Cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe
- Înțelegerea relației dintre rezultatele muncii
și perspectivele de dezvoltare profesională
si cariere
Proces
implementare - Participarea activă a angajatului evaluat
în procesul de evaluare
- Orientări constructive ale managerului
și, dacă este necesar, acordarea de asistență
la angajaţii evaluaţi
Realizare
consimţământ
relativ
conţinut
munca - Elaborarea unui plan de acțiune pentru a se adresa lucrătorilor
probleme care reduc eficiența muncii
- Stabilirea obiectivelor de lucru pentru viitor
- Definirea parametrilor rezultatelor asteptate
- A ajunge la un acord asupra problemelor discutate
Probleme
Control - Stabilirea termenelor limită
- Stabilirea reperelor
- Selectarea formei de control
- Asigurarea că ceea ce primește angajatul
recompensele corespundeau rezultatelor evaluării
- Detectarea abaterilor

Pregătirea și desfășurarea unui interviu de evaluare depind în mare măsură de abordările de evaluare a performanței personalului care s-au dezvoltat într-o anumită organizație.

Strategii posibile pentru realizarea unui interviu de evaluare.

Interviul de evaluare este un punct cheie în procedura anuală de evaluare a performanței. Structura interviului de evaluare se bazează pe ideile managerului despre procesul de gestionare a oamenilor și modalitățile de influențare a comportamentului acestora. Aceste idei sunt implementate în structura interviului și în conținutul întrebărilor adresate. Există cel puțin trei abordări care pot fi utilizate de către manager (Tabelul 14):

forta;

Convinge;

Implicarea angajaților în luarea deciziilor.

Tabelul 14

Trei abordări pentru realizarea unui interviu de evaluare

Forța de a convinge atracția
muncitorii
la luarea deciziilor
Scopul este de a forța
îmbunătăți munca
sau comportament
- Suprima
rezistență – convinge
angajat în
necesitate
schimbări
- Transmite-ţi
Punct de vedere,

intelegi ideea
viziune
angajat
și vine
la general
consimțământ - Trezește-te
de la angajat
dorinta de a
profesional
creştere şi
personal
dezvoltare
- Stabilește ce
trebuie făcut pentru
solutie la problema,

împiedicând promovarea
eficacitatea acestuia
muncă
Filozofie
management - Muncitorii vor
schimba daca
va reusi
depășește-le
rezistenţă
- Angajati
beneficiu de la
criticii ar trebui
fii recunoscător
pentru serviciile oferite acestora
ajutor – Dacă
muncitor
învață despre a lui
neajunsuri,

el vrea
repara-le
- Toată lumea poate
obține
îmbunătățiri în
munca ta,

daca vrea
aceasta - Îmbunătățiri
interpretul poate
realiza dacă
atrage-l
la stabilirea obiectivelor
și producție
solutii
- Discuție
probleme de muncă
duce la îmbunătățire
muncă
Cunoștințe și
aptitudini,

necesar
către manager – Cunoaștere
mecanisme
motivare
și pricepere
folosește toate
gama de stimulente
(ambele pozitive,

precum și negativ)
- Îndemânare
influență - Activ
auz
- Argumentare
- Mentine
negocieri - delegare,

atracţie
muncitorii
a îmbina
dezvoltarea solutiilor
- Abilitati de analiza
probleme şi
pregătire
manageriale
solutii
Principii
impact
pentru motivare
subordonate - Utilizare
extern
pozitiv
si negativ
stimulente
(salariu,

bonusuri, conditii
forța de muncă etc.) - Creștere
pregătire pentru
cooperare - Dezvoltare
intern
motivare prin
dispoziţie
mai mare
independenţă,

responsabilitate
și așa mai departe.

Potenţial
defecte
abordări - Pierderea încrederii
din afară
angajat,

scăderea nivelului
cooperare
și pregătire
la manifestare
independenţă
și inițiative
- Suprimarea
independenţă
opinii - Nevoie
in schimbare
comportament sau
în perfecţionare
munca poate
nu apar - Pentru angajat
poate sa
lipsesc ideile
sau să fie lipsit de idei
(scăzut
activitate)
- Se pot schimba
merge prost
direcție care
așteptat
supraveghetor

Un manager trebuie de obicei să folosească toate cele trei abordări în timpul unui interviu de evaluare, dar cele mai bune rezultate pot fi obținute dacă se creează o atmosferă de colaborare în timpul interviului, dacă managerul ține cont de sugestiile, opiniile și aprecierile exprimate de subordonat.

Pregătirea pentru un interviu de evaluare

Pentru ca un interviu să aibă succes, atât intervievatorul, cât și angajatul evaluat trebuie să fie bine pregătiți.

Managerul trebuie sa programeze un interviu pentru fiecare angajat cu cel putin doua saptamani inainte (interviul dureaza de obicei de la o jumatate de ora pana la o ora si jumatate, in functie de pozitia angajatului care este evaluat si ce atributii indeplineste). Evaluarea ar trebui tratată ca o întâlnire de afaceri și efectuată în biroul managerului. Trebuie luate toate măsurile necesare pentru a evita interferența care ar putea interfera cu desfășurarea interviului.

Ar trebui să aveți un dosar (dosar personal) pentru fiecare angajat care să conțină rezultatele evaluării anterioare (formular de evaluare completat pentru anul trecut), o fișă a postului și formularul de evaluare pentru anul acesta. Monitorizarea continuă pe tot parcursul anului va ajuta evaluatorul să-și facă o imagine clară a realizărilor, dificultăților și posibilelor eșecuri ale angajatului. Din punct de vedere psihologic, managerul trebuie să țină cont de faptul că scopul evaluării este de a contribui la îmbunătățirea eficienței în muncă a angajatului, a productivității acestuia și la utilizarea mai deplină a potențialului său profesional. Nu ar trebui să existe loc pentru emoții și subiectivism. Managerul trebuie să fie dispus să asculte și să se gândească la ceea ce spune persoana evaluată și să se angajeze în dialog cu el.

Evaluatul trebuie să aibă acces la rezultatele evaluării anterioare și actuale, trebuie să cunoască exact scopurile și criteriile după care sunt evaluate munca și comportamentul său în muncă. El trebuie să se pregătească să prezinte toate faptele necesare în mod clar și specific în timpul interviului. Angajatul trebuie să înțeleagă că comportamentul agresiv sau defensiv este nepotrivit aici - atingerea obiectivelor evaluării anuale a performanței va fi facilitată de activitate și disponibilitatea pentru un dialog constructiv. Acestea sunt linii directoare utile atât pentru managerul care face evaluarea, cât și pentru angajatul evaluat.

Pregătirea managerului pentru
interviu de evaluare

Managerii și specialiștii implicați în procedura de evaluare ar trebui să se pregătească să colecteze și să analizeze informații în timpul interviului de evaluare. Totul ar trebui să vizeze să îi clarifice managerului ce pași pot îmbunătăți eficiența muncii angajatului în viitor.

Notă. Sfaturi pentru pregătirea unui interviu
1. Asigurați-vă că obiectivele misiunii și rezultatele așteptate sunt clare. Asigurați-vă că cunoașteți toate detaliile necesare. Examinați în prealabil toate documentele care sunt relevante pentru interviul de evaluare care a avut loc cu un an în urmă. Stabilește ce vrei să schimbi în performanța și comportamentul subordonatului tău și stabilește un interval de timp pentru a face acest lucru. Stabiliți cum vă puteți ajuta subordonatul.

2. Stabiliți o zi, o oră și o locație pentru interviu care să se potrivească ambelor părți. Acest lucru ar trebui făcut cu mult timp în avans, astfel încât atât dumneavoastră, cât și angajatul evaluat să aveți suficient timp să vă pregătiți. De obicei, sunt permise cel puțin două săptămâni pentru pregătire. Oferiți-i subordonatului dumneavoastră confirmarea scrisă a datei interviului. Dacă a fost stabilită o dată pentru interviu, încercați să nu o reprogramați.

3. Acordați suficient timp pentru interviu, astfel încât să nu fie grăbit. Ar trebui să vă planificați în mod clar timpul și să respectați programul stabilit, astfel încât să nu fie grabă sau întârziere nejustificată. Toți angajații evaluați trebuie să fie tratați în mod egal în ceea ce privește timpul care le este alocat. De obicei, o jumătate de oră până la o oră este suficientă pentru a efectua un interviu, deși este logic să planificați timp cu o marjă mică pentru a discuta orice probleme neașteptate.

4. Aranjarea locației interviului. Principalele cerințe sunt absența interferențelor și distragerii atenției, asigurarea unor condiții bune (dimensiunea suficientă a încăperii, prezența unei mese și scaune confortabile, o bună ventilație și iluminare), disponibilitatea echipamentelor și materialelor de birou (pixuri, hârtie etc.). ).

5. Elaborarea unui scenariu standard de interviu, pregătirea unor instrucțiuni scrise clare pentru toți managerii care efectuează evaluarea, pregătirea întrebărilor pentru angajații evaluați.

6. Stabilirea listei documentelor necesare. Când desfășurați un interviu, este posibil să aveți nevoie de fișe de post și planuri de lucru ale subordonaților, dosare personale, materiale din interviurile anterioare și alte documente și materiale. Trebuie avut grijă în prealabil pentru a vă asigura că numărul necesar de formulare și formulare sunt disponibile, ținând cont de numărul de angajați supuși interviului de evaluare.

7. Completarea unui formular de evaluare pentru un subordonat. Dacă interviul de evaluare este efectuat ca parte a evaluării anuale a performanței, atunci managerul trebuie să completeze prompt formularul de evaluare elaborat de organizație pentru subordonat. Dacă va lăsa această sarcină pentru ultimul moment, va fi greu să evite graba și judecățile superficiale.

Pregătirea angajatului evaluat

Printre factorii care influențează succesul interviului de evaluare din partea angajatului se numără următorii:

1. Activitatea angajatului. Cu cât un angajat participă mai activ la procesul de evaluare, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare.

2. Percepția angajatului asupra evaluării muncii sale ca fiind corectă și rezonabilă. Cu cât un angajat consideră mai corectă evaluarea muncii sale, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare, cu atât este mai mulțumit de cursul interviului, cu atât este mai pregătit să fie de acord cu evaluarea finală și cu atât este mai mare probabilitatea ca el să ia măsuri reale pentru a îmbunătăți eficiența propriei tale activități și creșterea profesională în viitor.

3. Participarea angajaților la stabilirea propriilor obiective de lucru duce la rezultate mai bune decât constrângerea sau critica din partea managerului.

4. Participarea angajatului la discutarea și rezolvarea problemelor care afectează rezultatele muncii sale crește disponibilitatea acestuia de a coopera cu managerul în timpul interviului de evaluare.

5. Înțelegerea beneficiilor pentru organizație. Cu cât un angajat înțelege mai bine modul în care performanța sa se raportează la atingerea obiectivelor întregii organizații, cu atât rezultatele care pot fi așteptate de la interviul de evaluare sunt mai mari.

Angajatul evaluat trebuie să fie bine pregătit pentru interviu. Angajatul trebuie informat cu cel puțin două săptămâni înainte de data interviului, astfel încât să aibă posibilitatea de a se pregăti cât mai bine. Cu cât petrec mai mult timp pregătindu-se, cu atât pot obține mai multe beneficii din interviul de evaluare.

Invitați-vă subordonații să evalueze din nou obiectivele care au fost stabilite pentru perioada de raportare, să discute dificultățile întâmpinate în atingerea obiectivelor, succesele obținute și să-și prezinte sugestiile și comentariile cu privire la munca depusă. Unele aspecte ale activității de muncă a unui angajat pot fi ascunse de manager, așa că uneori o evaluare a propriei activități (autoevaluare) este mai precisă decât o evaluare a superiorilor.

Realizarea unui interviu de evaluare

La începutul interviului de evaluare, este necesar să se reamintească pe scurt angajatului care este evaluat scopul evaluării și să se creeze un mediu care să-i permită să se simtă mai încrezător. De asemenea, trebuie formulate principalele obiective și criterii de evaluare. Apoi angajatului i se cere să-și evalueze munca pentru perioada anterioară. Trebuie subliniat aici că în niciun caz nu trebuie să puneți presiune asupra angajatului evaluat. Este necesar să ascultați angajatul fără comentarii, încercând să înțelegeți mai bine logica acestuia. În timpul interviului de evaluare, este important ca managerul sau membrii comitetului de certificare să urmeze următoarele trei linii directoare.

1. Configurarea pentru asistență. Această atitudine este implementată prin acțiuni și cuvinte menite să încurajeze și să liniștească angajatul.

2. Setarea pentru clarificare. Dacă informațiile furnizate de persoana evaluată nu sunt clare, managerul ar trebui să pună întrebări. Este clar că scopul acestor întrebări este de a obține informații, și nu de a exprima o atitudine față de angajat sau de realizările sale profesionale. Prin urmare, ar trebui să fie întrebați într-un mod neutru. Mentalitatea de clarificare este o mentalitate pozitivă și arată angajatului că managerul este interesat de opinia sa. Dar întrebările pot provoca și o reacție defensivă dacă tonul vocii sau formularea întrebărilor evaluatorului, în loc de interes sincer și binevoitor, trădează dorința de a evalua sau de a-și exprima atitudinea negativă.

3. Instalarea empatiei. Această atitudine presupune nu doar ascultarea atentă a persoanei evaluate. Managerul ar trebui să se străduiască să înțeleagă mai bine starea persoanei evaluate și să se asigure că înțelege nu numai conținutul rațional, ci și emoțional al informațiilor prezentate.

Succesul unui interviu de evaluare depinde in mod decisiv atat de nivelul de pregatire al managerilor (membrii comisiei de certificare) cat si de capacitatea acestora de a rezolva problemele aparute in timpul interviului, cat si de atitudinile la care adera in raport cu angajatii. fiind evaluată.

Notă. Chestionar pentru manageri
Evaluează-ți abilitățile de planificare a interviului de evaluare. Acest lucru vă va ajuta să identificați orice lacune în acest domeniu și să vă îmbunătățiți și mai mult eficiența atunci când evaluați performanța subordonaților.

Întrebări Da Nu
Îți pasă să găsești un loc calm și confortabil
locația pentru interviul de evaluare?
Vă străduiți să vă asigurați că atunci când evaluați un angajat
utilizați cât mai multe informații
atitudine față de munca sa, vizionare înainte de a efectua
interviuri, fișe de post, standarde, muncă
obiective etc.?
Îți avertizi subalternii în timp util?
despre un interviu viitor?
Acordați atenție faptului că subordonații dvs
legat de evaluarea propriei lucrări (autoevaluare)
responsabil și interesat?
Le clarificați subordonaților tăi că scopul principal
interviu de evaluare - îmbunătățirea performanței lor?
Faceți o listă cu lucrurile pe care subordonatul dvs
face bine și te aștepți să-l lăudați pentru asta?
Faceți o listă cu acele lucruri pe care subordonatul dvs
merge prost și te aștepți să le discuti cu el?
Te gândești la posibila reacție a unui subordonat față de tine
comentarii și modalități de a-i corecta nedorit
comportament în timpul discuției?
Alcătuiți o listă detaliată de fapte pentru a susține
evaluarea ta?
Creați o listă de acțiuni corective care
planifică să ia măsuri în legătură cu fiecare specific
subordonat?
Vă gândiți în avans la abordările pe care le planificați?
folosit pentru a asigura consimțământul
angajaților cu sugestiile dvs. de îmbunătățire
munca lor?
Planificați pașii viitori pentru a le controla
deciziile care se preconizează a fi luate în timpul
interviu de evaluare?

Dacă ați răspuns negativ la mai mult de jumătate dintre întrebările din chestionar, atunci ar trebui să acordați atenție îmbunătățirii pregătirii pentru interviul de evaluare.

Stima de sine a angajatului

Un interviu de evaluare presupune că nu numai managerul își evaluează subalternul, ci și angajatul însuși se autoevaluează, trecând prin secțiunile corespunzătoare din formularul de evaluare utilizat în companie. De regulă, autoevaluarea angajaților se referă la următoarele aspecte:

Nivelul de realizare a obiectivelor în ultimul an;

Nivelul realizărilor profesionale în ultimul an;

Nivelul de dezvoltare al competențelor corporative;

Nivelul de dezvoltare al celor mai importante competențe profesionale;

Evaluarea punctelor sale forte și slabe în ceea ce privește cerințele pentru munca sa;

Evaluarea aspectelor motivaționale ale muncii tale (factori care provoacă satisfacție și nemulțumire, preferințe pentru anumite tipuri de stimulente);

Evaluarea nevoilor dvs. de formare.

În plus, angajatul este rugat să pregătească pentru interviul de evaluare propunerile sale privind obiectivele pentru anul următor și reperele care vor indica realizarea acestora.

O componentă importantă a stimei de sine este formularea așteptărilor de bază ale angajatului cu privire la perspectivele muncii sale în companie: ce carieră preferă, dacă vrea să crească în funcția sa sau preferă stăpânirea în profunzime a unei profesii, fie că dorește să stăpânească un alt domeniu de lucru sau să stăpânească profesii conexe.

În unele cazuri, angajatului i se cere să evalueze stilul de conducere al supervizorului său imediat. Deși aceasta în forma sa pură nu mai este stima de sine, este și una dintre acele aprecieri legate de îndeplinirea muncii care vin nu de la manager, ci de la subordonat.

Notă. Recomandări pentru un angajat atunci când se pregătește pentru un interviu de evaluare
Autoevaluarea este o modalitate bună de a vă pregăti și de a participa activ la un interviu de evaluare, care este vital pentru dezvoltarea dumneavoastră personală. Următorul plan de pregătire vă va ajuta să profitați la maximum de interviul anual de revizuire.

Revizuiește-ți obiectivele din anul precedent și evaluează-ți nivelul de realizare pentru fiecare obiectiv pe care l-ai stabilit.

Încearcă să te uiți la realizările tale profesionale, la modul în care îți organizezi munca, la ce abordări folosești pentru a-ți atinge obiectivele, ca din exterior.

Stabilește următorii pași pentru a-ți continua dezvoltarea personală.

Identificați și descrieți clar 3 până la 6 obiective personale pe care doriți să vă concentrați asupra atingerii în anul următor; stabiliți cum le veți măsura realizările.

Gândește-te la planurile tale pentru viitor, astfel încât să le poți descrie clar și clar.

Evaluare de către manager

După ce analizează modul în care angajatul s-a evaluat, este rândul evaluatorului să-și raporteze ratingul și să îl întrebe pe angajat dacă este de acord cu acest rating. Această etapă a discuției este momentul cel mai potrivit pentru a lăuda angajatul pentru realizările sale. Laudele trebuie să se bazeze pe fapte, altfel există riscul ca ea să fie percepută ca o încercare de manipulare.

Unii manageri cred că nu ar trebui să facă comentarii după ce au ascultat opinia unui subordonat despre munca lor. De fapt, critica aici este destul de acceptabilă. Scopul său este să vă arătați atitudinea față de realizările angajatului, hărnicia acestuia, dorința de a lucra cu dăruire deplină etc.

Unii manageri, dimpotrivă, tind să demonstreze un comportament agresiv, făcându-l pe angajatul evaluat să simtă că este judecat sau interogat. Nici aceasta nu este cea mai bună tactică. Sarcina liderului este să fie obiectiv și constructiv. Este important ca angajatul să vadă în manager o dorință de a ajuta și capacitatea de a evalua corect succesele obținute și calculele greșite făcute în muncă.

Oferirea și primirea feedback-ului

Un obiectiv important al interviurilor de evaluare este acela de a oferi și de a primi feedback în mod eficient. Această sarcină se confruntă atât cu liderul, cât și pe subordonat.

Managerul trebuie să se asigure că angajatul acceptă și este de acord cu evaluarea sa asupra muncii depuse. Este deosebit de important ca interviul să-l ajute pe evaluat să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe și să-și mărească disponibilitatea de a face schimbările necesare în comportamentul de muncă și de muncă. Pentru a-și îmbunătăți capacitatea de a conduce un interviu de evaluare, este util ca un manager să primească feedback de la angajații evaluați.

Se pot pune următoarele întrebări:

Ați avut timp suficient să vă pregătiți pentru discuție?

În timpul interviului, a fost suficient timp petrecut discutând despre munca pe care ați făcut-o deosebit de bine?

Crezi că nevoia ta de formare și dezvoltare a fost suficient identificată?

În ce măsură sunteți încrezător că veți reuși să atingeți obiectivele pe care vi le-ați propus pentru anul următor?

S-a petrecut suficient timp abordând problemele care vă împiedică să vă faceți bine treaba sau să faceți îmbunătățiri semnificative în performanța dumneavoastră profesională?

Ți-a devenit ceva clar după discuția despre ce ai putea face mai bine în munca ta?

Aveți judecăți, opinii, aprecieri, propuneri neexprimate care, dintr-un motiv sau altul, nu au putut fi discutate?

Ai reușit să înveți ceva nou care ți-a fost util, familiarizându-te cu modul în care este evaluat progresul tău la locul de muncă?

Crezi că sugestiile pe care le-ai primit în timpul interviului îți vor îmbunătăți performanța?

Un interviu de evaluare oferă o oportunitate pentru angajat și manager de a primi feedback cu privire la așteptările legate de performanța postului, sarcinile viitoare și condițiile necesare pentru o interacțiune eficientă. Prin urmare, atunci când pregătesc managerii pentru un interviu, ar trebui să se acorde o atenție deosebită modului de a oferi feedback unui subordonat și modului în care să îl primească de la acesta.

Ce oferă feedback-ul unui subordonat? Feedback-ul eficient ajută un angajat să clarifice o serie de aspecte importante în munca sa:

Cât de bine interacționează cu alți oameni;

Cât de bine își face treaba;

În ce măsură este managerul mulțumit de rezultatele muncii sale;

Un subordonat îi va fi greu să accepte feedback-ul dacă îl percepe ca inutil și părtinitor, mai ales dacă crede că managerul îl tratează prost sau că este sâcâitor. În schimb, cercetările au arătat că managerii care demonstrează sprijin subordonaților lor au relații mai bune cu aceștia, iar astfel de subordonați au cel mai înalt nivel de motivație.

Principii de feedback

Pentru ca feedback-ul să fie cât mai util pentru cei cărora le este destinat, acesta ar trebui să fie:

Specific;

Constructiv;

Strâns legat de rezultatele muncii și de comportamentul în muncă;

Inteligibil;

în timp util.

A oferi feedback este o abilitate care poate fi îmbunătățită prin utilizarea unor tehnici speciale.

Stabiliți tonul parteneriatului. Încercați să începeți o discuție despre muncă într-un mod care să vă încurajeze subordonatul și să-i insufle încredere în propriile abilități. Lăudați unele acțiuni sau comportamente ale angajatului, dar faceți-o cu sinceritate. Chiar dacă nu sunteți mulțumit de rezultat, subliniați că nu aveți nicio îndoială că intențiile lui au fost cele mai bune.

Când oferiți feedback, concentrați-vă asupra posibilelor îmbunătățiri ale performanței subordonatului.

Nu limita feedback-ul la doar critici pentru deficiențe sau omisiuni în munca ta. Feedback-ul pozitiv este deosebit de util, oferind oamenilor să știe ce au făcut bine. Dacă este necesară o critică, descrieți acțiunile care v-au provocat criticile și explicați impactul pe care acestea l-au avut asupra restului personalului și asupra cauzei generale. Fii specific: ce, unde, când, cine.

Utilizați tehnici de ascultare activă. Parafrazați ceea ce auziți și puneți întrebări dacă nu înțelegeți ceva. Confirmați că ați auzit și ați înțeles ce vă spuneau: „Te-am auzit spunând...”. Pune întrebări deschise. De exemplu: „Cum ați reacționat?”, „Ce s-a întâmplat?”, „Cum vă pot ajuta?”, „Poți explica asta mai detaliat?”, „Cum plănuiești să închei cu asta?”. Ascultă cu atenție fiecare răspuns. Verificați dacă sunteți înțeles corect. Fii atent la sugestiile pe care le poți folosi pentru a-ți îmbunătăți munca sau munca unui subordonat.

Fii specific. Pentru a fi constructiv, feedback-ul trebuie să fie specific. În loc să vorbim despre performanța slabă a anumitor lucrări, indicați ce anume în lucrare sau rezultate nu îndeplinește cerințele stabilite.

Separați faptele de opinii. De exemplu, dacă cineva spune că calculele tale sunt greșite și apoi îți arată exact unde s-a strecurat eroarea în calcule, acesta este un fapt. Dacă cineva îți spune: „Cu atitudinea ta, este imposibil să obții succes”, aceasta este o părere.

Nu deveni personal. Acest lucru nu este propice pentru crearea unei atmosfere de cooperare constructivă.

Concentrați-vă pe comportamentul care poate fi schimbat. Feedback-ul care vizează ceva greu de schimbat (obiceiuri, trăsături de personalitate sau rezultate care nu pot fi controlate de angajatul evaluat) determină adesea o scădere a motivației de a lucra și o deteriorare a atitudinii față de job și manager.

Notă. Sfaturi pentru manager
Reguli pentru furnizarea de feedback:

Bun venit comentariile angajatului evaluat cu privire la evaluarea dvs. asupra performanței sale.

Mențineți o atitudine pozitivă și constructivă față de cooperare. Oferiți feedback cât mai amabil posibil.

Încercați să găsiți echilibrul potrivit între comentariile negative și evaluările pozitive. Discutați nu numai deficiențele, comentați și aspectele pozitive.

Creați condiții pentru ca angajatul evaluat să vă accepte comentariile și sugestiile.

Evitați generalizările nefondate („Tu mereu...”, „Tu niciodată...”, etc.). Fii specific și la obiect.

Nu vă personalizați, evaluați doar faptele și comportamentul angajatului evaluat.

Concentrează-te pe ceea ce poți schimba.

Dacă aveți mai multe probleme de discutat, acordați prioritate și începeți cu cele mai importante.

Nu deveni personal.

Vorbește doar în numele tău.

Nu încercați să vă „împingeți” opinia cu orice preț.

Subliniați importanța discuției. Explicați cum vă vor ajuta comentariile și sugestiile subordonatului.

Reguli pentru primirea feedback-ului:

Nu te scuze.

Nu încerca să rezolvi lucrurile.

Nu întoarce lovitură în lovitură.

Ascultă și amintește-ți.

Pune întrebări clarificatoare.

Ne. 47 enumeră o serie de declarații făcute de observatori în timpul discuției de grup. Exemplele de succes reflectă ceea ce au spus sau au făcut oamenii în timpul discuției, în timp ce exemplele nereușite reflectă evaluările observatorilor.

Declarație Fapte Opinii
obiective
S-a sugerat să lăsați soluția problemei pentru mai târziu
alții
A rezolvat problema creativ

în timpul discuţiei
gândurile tale
Am organizat foarte eficient munca grupului
cu un membru al grupului iritat
parerea lui
A fost tăcut în timpul discuției
discuție în grup
sarcini

Veți găsi răspunsurile corecte la sfârșitul capitolului. 8.

Răspunsuri corecte la sarcină cu p. 47

Declarație Fapte Opinii
A ghidat grupul pentru a-i atinge pe cei care stau în fața lui
goluri V
El a sugerat să lase soluția problemei pentru mai târziu V
Când discuția s-a aprins, a cedat sub presiune
altul V
A rezolvat problema în mod creativ V
De două ori au raportat rezultatele obținute de grup
în timpul discuției V
Am abordat membrii grupului cu o propunere de exprimat
gandurile mele V
A organizat foarte eficient munca grupului V
A dat dovadă de un mare tact atunci când a rezolvat problema
cu un membru iritat al grupului V
L-am contactat pe Nikolai de patru ori pentru a afla
parerea lui V
A tăcut în timpul discuției V
Timp prost planificat în timpul evenimentului
discuții de grup V
El a sugerat ca grupul să înceapă prin a rezolva cele mai dificile
sarcinile V

Scopul principal al feedback-ului este de a ajuta subordonatul să-și îmbunătățească performanța. Dacă alte motive ies în prim-plan, de exemplu, dorința managerului de a-și demonstra nemulțumirea față de munca subordonatului, feedback-ul poate nu numai să nu dea rezultatele așteptate, ci să conducă și la o deteriorare a relației, o scădere a dorinței subordonatului de a cooperarea cu managerul și o scădere a satisfacției sale în muncă.

Feedback-ul sugerează adesea modificări ulterioare. Schimbarea poate fi dificilă din mai multe motive. Este posibil ca un angajat să nu vadă o nevoie specială de schimbări (de exemplu, „Sunt deja foarte responsabil”) și să aibă o motivație scăzută de a abandona abordările obișnuite ale muncii; schimbarea poate necesita prea mult efort, sarcina poate depăși competența angajatului, sau managerul, în loc să indice ce trebuie schimbat în munca subordonatului, indică necesitatea unei schimbări a personalității sau caracterului acestuia.

Din păcate, în timpul interviurilor formale de evaluare, este posibil ca angajatul să nu înțeleagă pe deplin de ce l-a invitat managerul și care a fost punctul principal al conversației.

Cum vă puteți asigura că feedback-ul este furnizat în mod eficient dacă persoana care îl primește este necomunicativă și dificil de comunicat în timpul unui interviu? Merită să luați în considerare comportamentul dumneavoastră în această situație în avans. Gândește-te cum poți să-l anunți pe angajat că te aștepți la reacția lui la cuvintele tale, la evaluarea lui și la un răspuns foarte specific. Poate că va fi folosirea unor pauze lungi în vorbire, poate că merită să pui întrebări deschise mai des („Spune despre...”, „Explică cum s-ar putea întâmpla ca...”, „De ce...”) , care necesită un răspuns detaliat. Cunoașterea persoanei vă va face mai ușor să vă pregătiți pentru o conversație cu ea.

Notă. Atitudinea angajaților față de evaluare: rezultatele sondajului
O companie occidentală, care se mândrește cu buna organizare a evaluării personalului, a efectuat un sondaj în rândul angajaților săi pentru a determina atitudinea acestora față de procesul de evaluare. Peste 90% dintre lucrătorii chestionați au aprobat ideea de evaluare deoarece ar dori să cunoască atitudinea managementului față de munca lor. Dintre aceștia, 40% au declarat că nimeni nu i-a informat vreodată despre rezultatele procedurilor de evaluare, deși în dosarele personale ale angajaților existau înregistrări care indicau că aceștia au fost supuși unei proceduri de evaluare (interviuri de evaluare), iar unii chiar de mai multe ori. Astfel, în urma evaluării, administrația s-a mulțumit să primească informații despre performanța angajaților săi, fără a fi atentă la comunicarea rezultatelor evaluării către personal.

Abilități de ascultare

Întrebările managerului în timpul interviului sunt menite să stabilească nu numai nivelul adevărat al performanței angajatului, ci și să identifice factorii care îi afectează negativ munca. Cu toate acestea, nu trebuie supraestimată capacitatea unui angajat de a analiza factorii care determină eficacitatea muncii sale. Destul de des, acești factori pot să nu fie pe deplin realizați. Prin urmare, capacitatea de a asculta presupune capacitatea de a identifica, chiar și prin detalii minore, lovituri individuale, prezența unor probleme grave care afectează munca angajatului. Acest lucru va ajuta la formularea anumitor ipoteze care pot fi testate în timpul interviului.

Pentru a vă menține într-o stare de pregătire maximă pentru o analiză constructivă a informațiilor primite de la un angajat, ar trebui să vă acordați în consecință. Aici ar trebui să ne amintim din nou setările menționate anterior care contribuie la crearea unei astfel de dispoziții:

(1) susține mentalitatea;

(2) orientarea către clarificare;

(3) o atitudine de empatie.

Un interviu de evaluare necesită de la un manager nu doar capacitatea de a asculta, ci și capacitatea de a asculta activ.

În timpul raportului angajatului evaluat, managerul poate folosi următoarele tehnici de ascultare activă:

Ascultă și pune întrebări pentru a-ți clarifica înțelegerea a ceea ce auzi;

Arată cum se înțelege ceea ce se aude pentru a evita neînțelegerile sau interpretările greșite;

Folosiți întrebări și pauze pentru a oferi subordonatului ocazia de a vorbi;

Din când în când, rezumați cele spuse;

Subliniază subordonatului problemele care necesită explicații sau clarificări suplimentare;

Încurajați angajații să vorbească despre cele mai semnificative realizări ale lor;

Pentru a înțelege mai precis atitudinea angajatului față de problemele în discuție, monitorizați cu atenție acele manifestări de comportament nonverbal (postură, expresii faciale, gesturi, tonul vocii etc.) care însoțesc răspunsurile subordonatului la întrebările managerului.

Capacitatea nu numai de a asculta cu atenție în timpul unui interviu de evaluare, ci și de a „exploata” astfel de informații, astfel de detalii care pot fi folosite pentru a rezolva cel mai bine sarcinile principale ale interviului de evaluare, este o abilitate care trebuie antrenată. Este greu de așteptat ca această abilitate să se dezvolte de la sine.

Finalizarea interviului de evaluare

Aceasta este cea mai importantă etapă a interviului de evaluare. Indiferent dacă munca angajatului a fost evaluată înalt sau prost, în etapa finală trebuie rezolvate o serie de sarcini, fără a se acorda atenție cărora efectul pozitiv al întregului interviu poate fi redus semnificativ. În această etapă, evaluările prezentate mai devreme sunt rezumate, iar obiectivele și prioritățile pentru anul următor sunt din nou precizate.

La sfârșitul interviului, este important ca managerul să acorde o atenție deosebită caracterului constructiv al criticii. Subordonatul trebuie să înțeleagă clar nu numai că a făcut ceva sub cerințele stabilite, ci și cum să corecteze greșelile făcute în anul următor.

Este deosebit de important să acordați atenție motivației angajatului. După finalizarea interviului, va fi dornic să se perfecționeze și să atingă noi culmi profesionale sau va pleca deprimat cu gândul că va trebui să-și caute un nou loc de muncă? Ar trebui să încheiați interviul într-o notă pozitivă, astfel încât subordonatul să-l lase pe manager cu o atitudine bună față de muncă. La final, ar trebui să repeți din nou acele obiective care trebuie atinse în viitor. În plus, este necesar să se stabilească data la care vor fi însumate rezultatele intermediare ale activității planificate în timpul interviului.

Planificarea pentru viitor

Odată ce evaluarea este finalizată și s-a luat o decizie cu privire la ce și cum să îmbunătățim performanța angajatului și comportamentul la locul de muncă, este timpul să privim spre viitor. Începe o discuție despre planurile pentru anul care vine, perspectivele de promovare a unui angajat în cadrul companiei sau consolidarea succeselor obținute. În cel mai rău caz, managerul poate decide să pună capăt relației și să ia în considerare concedierea subordonatului. Desigur, acesta este un moment dificil pentru ambele părți.

Dacă există o evaluare pozitivă a muncii angajatului în ultimul an, concluzia firească a interviului de evaluare va fi propunerea managerului ca subordonatul să-și exprime așteptările în carieră. Aici ar trebui să fii atent și să faci doar promisiuni realiste care pot fi respectate. Ar trebui luate în considerare politicile de carieră și compensare ale companiei.

Dacă unui angajat i se oferă o promovare și o refuză, atunci în acest caz nu este nevoie să-l forțezi. Mai degrabă, managerul ar trebui să clarifice motivele pentru care angajatul respinge oferta și să-i lase puțin timp să se gândească.

Notă. Experiența celor mai bune companii occidentale

Sistemul de interviuri de evaluare IBM

Cel puțin o dată pe an, managerii companiei sunt obligați să efectueze un interviu oficial de evaluare cu fiecare dintre subordonații lor. Scopul principal al sistemului de evaluare este de a monitoriza performanța individuală, dar interviul este folosit și pentru a determina direcția muncii angajatului pentru anul următor și nevoile sale de educație ulterioară. Elementul principal al sistemului de evaluare este evaluarea performanței angajatului în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite pentru acesta în cadrul interviurilor anterioare. Așa se explică de ce managerii își petrec de obicei cel puțin jumătate din ziua de lucru vorbind cu fiecare angajat și în timpul unor astfel de conversații le este strict interzis să le distragă atenția.

Performanța fiecărui angajat este evaluată pe o scară de la 5 la 1, unde unu este cel mai mare rating. De regulă, managerii evită să evalueze aceeași persoană doi ani la rând, deoarece sistemul actual presupune că un astfel de angajat ar trebui promovat imediat, iar conducerii nu îi place să își asume astfel de obligații în cadrul sistemului de evaluare. Majoritatea angajaților se încadrează în grupul cu cote de 2 și 3. Deși, teoretic, pe o scară de la 5 la 1, un rating de 3 este mediu și, prin urmare, logic ceea ce ar trebui să primească majoritatea angajaților, mulți manageri sunt indulgenți, iar în practică ratingul mediu ajunge undeva atunci la mijloc între 2 și 3. Cu toate acestea, în anii 80. Conducerea IBM a început să abordeze evaluarea personalului mai strict și să pedepsească în secret managerii prea generoși.

Cei care nu fac față muncii lor primesc un rating de 5 (nesatisfăcător), deși astfel de cazuri sunt extrem de rare. Procedura ulterioară în legătură cu un astfel de angajat este destul de complicată. Managerul ar trebui să definească foarte clar obiectivele pe termen scurt pentru el și să-l evalueze de cel puțin două ori cu implicarea departamentului de HR. Numai dacă rezultatele sunt din nou negative, angajatul poate fi concediat. Complexitatea procedurii premergătoare concedierii, combinată cu severitatea selecției inițiale a angajaților, precum și varietatea domeniilor de aplicare a forțelor care oferă salariatului posibilitatea de autorealizare, duce la faptul că doar câțiva au a se despărţi de. Cel mai adesea, un angajat nepăsător este pur și simplu trimis într-un fel de exil, deși conducerea IBM emite în mod regulat circulare prin care cer ca acești angajați să fie scăpați în mod decisiv și să nu fie împinși în alte departamente, transferând soluția problemei către alți manageri.

Există două motive principale pentru care evaluările durează atât de mult. Primul este că managerul este obligat să obțină acordul subordonatului, adică. o semnătură pe un document care evaluează activitatea acestuia din urmă pentru anul precedent și stabilește obiectivele pentru anul următor. În mod clar, ambele pot fi controversate. Al doilea motiv este că salariul unui angajat în anul următor depinde direct de modul în care face față sarcinilor din acest an și toată lumea știe acest lucru foarte bine. Negocierile privind misiunile pot dura așadar destul de mult. În general, trebuie spus că un interviu este o procedură foarte dificilă atât pentru manageri, cât și pentru subordonați.

S-ar putea avea impresia că interviurile de evaluare în forma în care sunt desfășurate la IBM sunt un lucru extrem de neplăcut, pentru că, în esență, vorbim despre o evaluare a unei persoane, și o evaluare consemnată într-un document oficial. Realitatea este că liderii oricărei organizații își evaluează constant subordonații. Acesta este elementul principal și cel mai esențial al muncii lor. Cu toate acestea, în alte organizații, o astfel de evaluare este de obicei informală și subiectivă și depinde în egală măsură atât de performanța reală a persoanei evaluate, cât și de starea de spirit a conducerii. La IBM, procesul de evaluare este deschis și sistemic. Angajatului i se garantează o evaluare corectă (în măsura în care este posibil din punct de vedere uman) a muncii sale. Niciun manager nu poate oferi subordonatului său o evaluare clar inechitabilă, atâta timp cât trebuie să obțină acordul a încă două persoane - managerul său imediat și subordonatul însuși. Toate acestea explică de ce sistemul de evaluare este preocuparea primordială a managerilor și, în același timp, nucleul pe care se sprijină întreaga structură de management și control la IBM.

Îmbunătățirea abilităților de conducere
interviu de evaluare

Una dintre principalele dificultăți la desfășurarea unui interviu de evaluare este că evaluatorul este obligat să acționeze simultan atât ca judecător, cât și ca consultant în raport cu angajații evaluați. În același timp, managerii care desfășoară interviuri de evaluare încearcă adesea să evite evaluările negative pentru a menține relații bune cu subalternii. Vă puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare folosind următoarele tehnici.

Utilizarea controlului informal asupra muncii subordonaților și feedback cu privire la gradul de conformitate a muncii acestora cu cerințele stabilite înainte de interviu. Acest lucru vă permite să evitați surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare.

Implicarea maximă a evaluatorilor înșiși în evaluare. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe autoevaluarea angajatului (aprecierea angajatului asupra rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, îl încurajează să-și analizeze omisiunile, să discute cauzele acestora și să propună soluții. pentru a elimina deficiențele identificate în muncă.

Critica acțiunilor unui subordonat ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci a lua în considerare oportunitățile de îmbunătățire).

Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini.

1. Pregatirea unui plan de interviu, intrebari pentru subordonati si monitorizarea desfasurarii interviului. Pregătirea preliminară a unui plan de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când unui subordonat i se oferă posibilitatea de a domina în timpul desfășurării acestuia).

2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Realizarea interviurilor în acest mod ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește disponibilitatea subordonaților de a lua inițiativă și responsabilitate.

3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când un subordonat provoacă un conflict, o disponibilitate de a-și cere scuze în cazul unei greșeli proprii, fără a renunța la poziție, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea unui subordonat (ca opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea unui subordonat și blândețe excesivă și conformare într-un conflict de opinii).

4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care să prevină conflictele de muncă, oferirea de ajutor și sfaturi care vor putea preveni apariția unei situații conflictuale (spre deosebire de a fi prea nepoliticos sau predicator atunci când se discută despre apariția conflictelor, incapacitatea de a acorda asistență sau propunerea unor astfel de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilindu-și scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați).

5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neimportant, capacitatea de a izola informații fiabile, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a fi prea blocat în problemele și detaliile individuale, de a pune întrebări care nu sunt relevante, incapacitatea de a separa fapte din opinii, incapacitatea de a considera o problemă din punctul de vedere al unui subordonat).

6. Motivarea angajatilor. Alegerea unor mijloace eficiente de influențare a motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulente de a lucra cu dedicare deplină la nivelul celor mai înalte standarde de productivitate și calitate (spre deosebire de eșecul de a oferi angajatului evaluat astfel de stimulente care să-i sporească satisfacția față de munca în organizație sau să-l oblige să lucreze cu deplină dedicare în interesele organizației, lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează obținerea unor performanțe mai înalte în munca lor).

7. Dezvoltarea angajaților. Asistarea angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale subordonatului și propunerea de măsuri specifice care pot avea un impact pozitiv asupra nivelului realizărilor sale profesionale (spre deosebire de refuzul de asistență acordat subordonatului în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru creșterea sa profesională, incapacitatea de a face sugestii pentru dezvoltarea profesională a angajatului sau sfaturi inutile care nu țin cont de capacitățile sale reale).

Abilitati de evaluare +/-
Organizarea unui interviu
Stabilirea contactului psihologic cu persoana evaluată
angajat
Planificarea timpului pentru interviul de evaluare
Încurajarea unui subordonat
Generalizare, rezumat
Exprimați-vă deschis atitudinea față de angajat și față de acesta
muncă
Ascultare activa
Furnizarea de feedback
Laudă
Abilitatea de a culege informații folosind întrebări deschise
Identificarea informațiilor cheie
Identificarea problemelor care interferează cu munca și afectează negativ
asupra rezultatelor finale
Determinarea nevoii angajatului de formare suplimentară
Luarea în considerare a modalităților de rezolvare a problemelor care interferează cu munca
subordonat
Stabilirea standardelor și cerințelor postului
Dezvoltarea potențialului subordonaților
Stabilirea obiectivelor și definirea criteriilor care indică
despre realizarea lor
Întocmirea unui plan de acțiune

Completarea acestui chestionar nu numai că vă va permite să vedeți mai bine ce abilități sunt necesare pentru a conduce cu succes un interviu de evaluare, dar vă va oferi și posibilitatea de a înțelege unde există probleme și neajunsuri, în ce domenii trebuie să vă îmbunătățiți pentru a vă îmbunătăți. eficacitatea dumneavoastră în acest domeniu.

Efectuarea unei evaluări anuale a performanței personalului, indiferent de modelul pe care se desfășoară, necesită o investiție foarte semnificativă de timp din partea angajaților și managerilor de la diferite niveluri. Prin urmare, o evaluare formală, atunci când nu doar obiectivele nu sunt clar definite, dar nici nu are ca rezultat nicio acțiune specifică care ar putea îmbunătăți performanța anumitor categorii de personal și a organizației în ansamblu, este un lux inaccesibil. Cererea de rezultate ale procedurilor de evaluare, disponibilitatea nu numai a serviciului de personal, ci și a conducerii de vârf de a lua decizii specifice pe baza rezultatelor acestora sunt condiții necesare pentru eficacitatea acestei lucrări.

(Continuare în „Managementul resurselor umane”, 2007, nr. 22)

Cea mai importantă formă de evaluare a muncii subordonaților este interviul de evaluare. Un interviu de evaluare este un interviu structurat cu persoana evaluată, rezolvând probleme bine definite. Trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce ați planificat să faceți în perioada de raportare?

Ce s-a realizat conform planificării?

Ce nu s-a făcut așa cum era planificat?

Ce a împiedicat finalizarea lucrărilor planificate?

De asemenea, se desfășoară un interviu de evaluare cu angajații pentru a-i informa cu privire la rezultatul evaluării performanței lor. Acesta permite unui manager să revizuiască performanța unui subordonat, să consolideze comportamentul dorit, să sublinieze deficiențele de performanță și să lucreze cu managerul pentru a dezvolta un plan de îmbunătățire. În cazurile în care certificarea regulată este încredințată nu comisiei de certificare, ci supervizorului imediat, interviul de evaluare acționează ca element principal al certificării.

Baza pentru planificarea muncii pentru viitor este de obicei procedura de însumare, în timpul căreia managerul are posibilitatea de a evalua nu numai nivelul realizărilor profesionale ale subordonatului, ci și conformitatea comportamentului său de lucru cu cerințele stabilite. Acest lucru îi ajută pe angajați să înțeleagă mai bine ce se așteaptă de la ei și ce trebuie să facă pentru a obține rezultatele cerute.

Pe de altă parte, îl ajută pe manager să vadă mai bine ce se poate aștepta de la angajați și ce resurse sunt necesare pentru a-i ajuta să obțină aceste rezultate.

Să luăm în considerare principalele abordări ale desfășurării unui interviu de evaluare.

Interviul de evaluare se bazează pe ideile managerului despre gestionarea oamenilor și modalitățile de a le influența comportamentul. Aceste idei sunt implementate în structura interviului și în conținutul întrebărilor adresate. Există cel puțin trei abordări care pot fi utilizate de un manager:

forta;

Convinge;

Implicați angajatul în luarea deciziilor.

De obicei, un manager trebuie să folosească toate cele trei abordări în timpul unui interviu de evaluare, dar cele mai bune rezultate într-un interviu de evaluare pot fi obținute dacă se creează o atmosferă de colaborare în timpul interviului, dacă managerul ține cont de sugestiile, opiniile și aprecierile exprimate de către subordonat.

Implicarea angajaților în luarea deciziilor oferă beneficii semnificative:

Atât managerul, cât și subordonatul contribuie la succesul sistemului și ambii beneficiază de succesul sistemului;

Aliniază scopurile organizației cu scopurile subordonatului;

Subordonatul știe exact pe ce bază se va face evaluarea;

Ambele părți ajung la un acord asupra a ceea ce ar trebui să realizeze subordonatul;

Acest sistem îmbunătățește relația dintre manager și subordonat;

Poate fi identificată o nevoie de formare sau de formare suplimentară.

Sarcina managerului este de a monitoriza gradul de implicare a subordonatului în procesul decizional, acordând în același timp o atenție deosebită factorilor care influențează succesul interviului de evaluare.

Interviul de evaluare poate fi realizat:

Supraveghetor direct;

Ca parte a certificării periodice de către o comisie de certificare special creată în acest scop.

Succesul interviului de evaluare depinde în mod decisiv de manager și de membrii comitetului de certificare (dacă acest interviu este realizat ca parte a certificării). Este posibil să se identifice o serie de factori care influențează măsura în care interviul de evaluare rezolvă întreaga gamă de sarcini cu care se confruntă sistemul de evaluare.

Pregătirea și desfășurarea unui interviu de evaluare depinde în mare măsură de abordările de evaluare a performanței personalului care s-au dezvoltat într-o anumită organizație. Acesta ar putea fi un interviu realizat de manager cu subalternii după anumite perioade de timp (trimestru, semestru, an).

Acesta poate fi un interviu realizat de comisia de certificare ca parte a certificării obișnuite.

În procesul de pregătire pentru un interviu de evaluare, este necesar ca managerul care efectuează interviul și subordonatul să participe la fel de activ la desfășurarea acestuia. Prin urmare, ambele părți trebuie să fie pregătite pentru interviu.

Managerii și specialiștii implicați în procedura de evaluare trebuie să fie pregătiți să colecteze și să analizeze informații, precum și să tragă din acestea concluzii adecvate, care să le permită să întreprindă acțiuni care pot avea un impact pozitiv asupra performanței angajatului.

1. Stabiliți o zi, o oră și o locație pentru interviu care se potrivește tuturor. Acest lucru ar trebui făcut cu mult înainte, astfel încât ambele părți să aibă suficient timp pentru a se pregăti. De obicei, zece zile sunt suficiente pentru pregătire. Oferiți-i subordonatului dumneavoastră confirmarea scrisă a datei interviului. Dacă a fost stabilită o dată pentru interviu, încercați să nu o reprogramați.

2. Acordați suficient timp pentru interviu, astfel încât să nu fie grăbit. Ar trebui să vă planificați în mod clar timpul și să respectați programul stabilit, astfel încât să nu fie grabă sau întârziere nejustificată. Toți angajații evaluați trebuie să fie tratați în mod egal în ceea ce privește timpul care le este alocat. De obicei, o jumătate de oră până la o oră este suficientă pentru a efectua un interviu, deși este logic să planificați timp cu o marjă mică pentru a discuta orice probleme neașteptate.

3. Organizarea locației interviului (absența interferențelor și distragerii atenției, asigurarea unor condiții bune (dimensiune suficientă a încăperii, număr suficient de mese și scaune, ventilație și iluminare bună), disponibilitatea echipamentelor și materialelor de birou (pixuri, hârtie etc.) .

4. Elaborarea unui scenariu standard de interviu, pregătirea unor instrucțiuni scrise clare pentru toate persoanele (manageri și specialiști HR) care efectuează evaluarea, pregătirea întrebărilor pentru angajații evaluați.

5. Stabilirea listei documentelor necesare. Atunci când desfășurați un interviu, este posibil să aveți nevoie de responsabilități și planuri de lucru ale subordonaților, dosare personale, materiale din interviurile anterioare și alte documente și materiale. Întocmirea (reproducția) a numărului necesar de formulare și formulare, ținând cont de numărul de angajați supuși unui interviu de evaluare.

6. Completarea formularului de certificare pentru un subordonat, redactarea unei recenzii (caracteristici). Dacă interviul de evaluare se desfășoară ca parte a unei certificări obișnuite, atunci managerul trebuie să completeze prompt formularele de certificare elaborate și aprobate pentru subordonat și să scrie o referință conform șablonului stabilit.

Procesul de interviu de evaluare este un sistem deliberat care permite ambelor părți să-și atingă obiectivele.

Succesul unui interviu de evaluare depinde în mod critic atât de nivelul de pregătire a managerilor, cât și de capacitatea acestora de a rezolva problemele care apar în timpul interviului.

Un interviu de evaluare presupune evaluarea de către subordonat a rezultatelor muncii sale și a realizărilor sale în perioada de raportare. Întrebările managerului în timpul interviului sunt menite să stabilească nu numai nivelul adevărat al performanței angajatului, ci și să identifice factorii care îi afectează negativ munca.

După examinarea rezultatelor muncii pentru perioada de raportare, puteți trece la stabilirea de noi obiective și la definirea planurilor pentru viitor. Un interviu de evaluare necesită de la un manager nu doar capacitatea de a asculta, ci și capacitatea de a asculta activ.

În timpul raportului angajatului evaluat, managerul poate folosi următoarele tehnici de ascultare activă:

Ascultă și pune întrebări pentru a-ți clarifica înțelegerea a ceea ce auzi;

Arată cum se înțelege ceea ce se aude pentru a evita neînțelegerile sau interpretările greșite;

Folosiți întrebări și pauze pentru a oferi subordonatului ocazia de a vorbi;

Din când în când, rezumați cele spuse;

Subliniază subordonatului problemele care necesită explicații sau clarificări suplimentare;

Încurajați angajații să vorbească despre cele mai semnificative realizări ale lor;

Pentru a înțelege mai precis atitudinea angajatului față de problemele în discuție, monitorizați cu atenție acele manifestări de comportament nonverbal (postură, expresii faciale, gesturi, tonul vocii etc.) care însoțesc răspunsurile subordonatului la întrebările managerului.

Ar trebui să te străduiești să închei interviul într-o notă pozitivă, astfel încât subordonatul să-l lase pe manager cu o atitudine bună față de muncă. În cele din urmă, obiectivele specifice care trebuie atinse în viitor ar trebui să fie clar precizate. În plus, este necesar să se determine data la care rezultatele muncii efectuate vor fi rezumate în continuare.

Una dintre principalele dificultăți la desfășurarea unui interviu de evaluare este că evaluatorul este obligat să acționeze simultan atât ca judecător, cât și ca consultant în raport cu angajații evaluați. În același timp, managerii care desfășoară interviuri de evaluare caută adesea să evite evaluările negative pentru a menține relații bune cu subalternii.

Puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare utilizând următoarele tehnici:

Monitorizare regulată informală și feedback înainte de interviu pentru a evita surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare în sine;

Implicarea maximă a evaluatorilor înșiși în evaluare. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe autoevaluarea angajatului (aprecierea de către angajat a rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, îl încurajează pe angajat să-și analizeze omisiunile, să discute cauzele acestora și să propună soluții. ;

Critica acțiunilor unui subordonat ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci a lua în considerare oportunitățile de îmbunătățire).

Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini:

1. Pregatirea unui plan de interviu, intrebari pentru subordonati si monitorizarea progresului interviului. Pregătirea preliminară a unui plan de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când unui subordonat i se oferă posibilitatea de a domina în timpul desfășurării acestuia).

2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Realizarea interviurilor în acest mod ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește disponibilitatea subordonaților de a lua inițiativă și responsabilitate.

3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când un subordonat provoacă un conflict, o disponibilitate de a-și cere scuze în cazul unei greșeli proprii, fără a renunța la poziție, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea unui subordonat (ca opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea unui subordonat și blândețe excesivă și conformare într-un conflict de opinii).

4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care să prevină conflictele de muncă, oferirea de asistență și sfaturi care pot preveni apariția unei situații de conflict (spre deosebire de a fi prea nepoliticos sau predica atunci când se discută conflicte, neacordarea de asistență sau propunerea de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilirea unor scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați).

5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neimportant, capacitatea de a izola informații fiabile, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a fi prea blocat în problemele și detaliile individuale, de a pune întrebări care nu sunt relevante, incapacitatea de a separa fapte din opinii, incapacitatea de a considera o problemă din punctul de vedere al unui subordonat).

6. Motivarea angajaților. Alegerea unor mijloace eficiente de influențare a motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulente pentru a lucra la întregul lor potențial pentru a menține personalul cu performanțe la cele mai înalte standarde de productivitate și calitate (spre deosebire de a nu oferi angajaților evaluați stimulente care să le sporească satisfacția față de organizație sau să-i forțeze să lucreze la întregul potențial în interesul lor). a organizației; lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează obținerea unor performanțe mai mari în munca lor).

7. Dezvoltarea angajaților. Asistarea angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale subordonatului și propunerea de măsuri specifice care pot avea un impact pozitiv asupra nivelului realizărilor sale profesionale (spre deosebire de refuzul de asistență acordat subordonatului în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru creșterea sa profesională, incapacitatea de a face sugestii pentru dezvoltarea profesională a angajatului sau sfaturi inutile care nu țin cont de capacitățile sale reale).

Angajatul evaluat trebuie să fie bine pregătit pentru interviu. Angajatul trebuie informat cu privire la data interviului pentru a se putea pregăti cât mai bine posibil. Cu cât petrec mai mult timp pregătindu-se, cu atât pot obține mai multe beneficii din interviul de evaluare.

Printre factorii care influențează succesul unui interviu de evaluare din partea unui angajat se numără următorii:

1. Activitatea angajatului. Cu cât un angajat participă mai activ la procesul de evaluare, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare;

2. Percepția angajatului asupra evaluării muncii sale ca fiind corectă și rezonabilă. Cu cât un angajat consideră mai corectă evaluarea muncii sale, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare, cu atât este mai mulțumit de cursul interviului, cu atât este mai pregătit să fie de acord cu evaluarea finală și cu atât este mai mare probabilitatea ca el să ia măsuri reale pentru a îmbunătăți eficiența propriei activități și creșterea profesională în viitor;

3. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor de lucru duce la rezultate mai bune decât constrângerea sau critica din partea managerului;

4. Participarea angajatului la discutarea și rezolvarea problemelor care afectează rezultatele muncii sale crește nivelul de cooperare a acestuia în timpul interviului de evaluare;

5. Înțelegerea beneficiilor pentru organizație. Cu cât un angajat înțelege mai bine modul în care performanța sa se raportează la atingerea obiectivelor întregii organizații, cu atât rezultatele care pot fi așteptate de la interviul de evaluare sunt mai mari.

În concluzie, trebuie adăugat că procesul de evaluare și criteriile de evaluare trebuie să fie accesibile și de înțeles nu unui cerc restrâns de specialiști, ci și evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși. În același timp, desfășurarea activităților de evaluare ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie efectiv la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Interviul este cea mai accesibilă metodă de evaluare a unui angajat și, prin urmare, este folosit peste tot. Să remarcăm că, în ciuda simplității sale, această metodă are propriile caracteristici, specificitate și domeniu de aplicare. Interviul ar trebui utilizat împreună cu alte metode, care vor crește eficiența evaluării performanței angajaților.

Astfel, metodele existente de evaluare a performanței personalului oferă o gamă largă de oportunități pentru gestionarea eficientă a activităților angajaților. Un factor important aici este selecția competentă a metodelor pentru fiecare tip de evaluare, ținând cont de specificul postului și al angajatului care face obiectul evaluării.

Pe lângă metodele tradiționale (testare, interviuri), este necesar să se introducă în organizații metode de evaluare mai complexe, dar eficiente și dovedite (centre de evaluare, „Evaluare 360”, etc.).

Efectuarea interviurilor de evaluare cu angajații actuali abia începe să devină parte din practica de resurse umane a întreprinderilor autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercare și eroare, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică în această direcție. Ați ales deja metoda dvs. de desfășurare a unui interviu de evaluare? Nu? Atunci să ne dăm seama împreună cum să organizăm corect astfel de interviuri cu angajații existenți.

De exemplu, compania PromPlastTorg LLC. O întreprindere industrială de mărime medie, cu proceduri bine dezvoltate de evaluare și dezvoltare a personalului. Compania este supusă certificării personalului la fiecare trei ani, are un sistem de formare continuă la locul de muncă (mentorat), desfășoară formare continuă în organizații terțe, efectuează testarea psihologică a calităților personale, revizuiește periodic rezerva de personal etc.

Și totul ar fi bine dacă nu pentru un „dar”...

Până la un anumit moment, nu a existat niciun sistem care să conecteze toate procedurile de mai sus într-un singur complex. S-a dovedit așa: o persoană a fost învățată, dar în mod greșit; Li s-a oferit o poziție cu o promovare, dar persoana nu a putut face față - nu era pregătită din punct de vedere profesional sau calitățile sale personale l-au dezamăgit. În general, este sigur să spunem că nu a existat feedback, adică opiniile și dorințele angajaților nu au fost luate în considerare.

EXEMPLU

Angajatul a fost „deplasat” înainte pe baza totalității calităților profesionale și personale evaluate, fără a ține cont de opiniile și dorințele sale - ca urmare, au primit o lipsă de inițiativă angajat, care nu lucrează activ, dar ca și cum ar fi îndeplinit o datorie de muncă. .

Rezultatul, din păcate, este deplorabil: în exemplele date, specialiști calificați renunță.

Astfel, un sistem de management al personalului care funcționează bine a suferit defecțiuni periodice. Personalul a fost nemulțumit, iar anumite temeri au început să apară înainte de a efectua teste personale și profesionale.

Totul părea atât de simplu...

Pentru a remedia situația, managerii au decis să conducă independent conversații cu angajații. Am abordat acest lucru, așa cum era de așteptat, formal: așa cum suntem obișnuiți și conform schemei binecunoscute:

Rezultatul a fost și mai deplorabil. Oamenii au devenit pur și simplu frică de „execuții” trimestriale suplimentare. Nu s-a vorbit despre vreo sinceritate din partea angajatului sau despre vreun plan comun de acțiune sau dezvoltare.

Poziția calm indiferentă a intervievatorului conform principiului „Au comandat o conversație - eu am condus-o...” nu a adus nimic bun.

Apoi s-a luat o altă decizie eronată de a desfășura interviuri de evaluare în comisie, cu implicarea unui număr mare de specialiști în management. Imaginați-vă: intră un economist obișnuit, care l-a văzut anterior doar pe vicepreședintele companiei la televizor, se așează cu genunchii tremurând și cu o voce tremurândă începe să vorbească despre motivele nerespectării bugetului.

De ce greșit? Ei bine, în primul rând, o conversație sinceră cu scopul de a afla căi de dezvoltare a angajaților nu va funcționa aici, iar în al doilea rând, motivele reale (nu formale, date în rapoarte) pentru neîndeplinirea bugetului pot fi de mare interes pentru vicepreședinte, iar conversația de evaluare se va transforma automat în certificare strictă. Ceea ce va îndepărta, de asemenea, subiectul desfășurării unui interviu de evaluare eficient. În acest caz, după cum ați înțeles deja, rezultatul va fi și negativ.

Prin încercare și eroare, conducerea companiei a ajuns la o înțelegere a modului în care să facă ceea ce „nu ar trebui” făcut și ce a fost făcut „corect”.

Atunci când proiectați un sistem de evaluare, instruire și rezerva de personal, asigurați-vă că includeți un mecanism de feedback în acesta

Dialogul cu angajatul trebuie să fie pozitiv și deschis. Apropo, este extrem de nedorit să se efectueze un interviu de evaluare într-o seară de vineri, când toată lumea este obosită (atât managerul, cât și angajatul)

TREBUIE SĂ ȘTIȚI ASTA

Atunci când intervieviți un angajat, trebuie să vă amintiți că și părerea lui ar trebui să fie auzită, chiar dacă este negativă

Ce s-a făcut „corect”

Evenimentul 1.Antrenament efectuat(atât de grup, cât și personal) a tuturor managerilor, al căror scop era acela de a transmite fiecărui șef sensul conducerii conversațiilor de evaluare, i.e. a trasat o linie clară în mintea conducerii între un „apel pe covor” și un interviu de evaluare.

Evenimentul 2. S-au desființat comisiile de evaluare în formă extinsă. S-a convenit că nu ar trebui să fie mai mult de trei participanți la conversația de evaluare: angajatul, supervizorul său imediat și un specialist în resurse umane. Mai mult, una dintre sarcinile principale ale unui specialist în resurse umane este să împiedice dialogul interviului să se transforme într-un monolog din partea șefului (în orice formă negativă sau pozitivă). La urma urmei, este foarte important să auzim părerea angajatului, chiar dacă nu este pozitivă.

Evenimentul 3. Conversația s-a desfășurat conform unor reguli clar definite astfel încât să nu funcționeze: au stat, au discutat și au mers pe drumuri separate - fără sens. După fiecare conversație am completat Fișa interviului de evaluare, care a fost semnat de toți participanții.

După fiecare conversație cu un angajat, completați Fișa de interviu de evaluare

Activitatea 4. Psihologul de personal a lucrat constant cu angajații, încercând să-i ajute să devină mai „deschiși” în timpul conversației de evaluare. Drept urmare, angajații au venit la interviu cu propuneri gata făcute pentru dezvoltarea lor, atât profesională, cât și personală, și au vorbit sincer despre dificultățile care interferează cu munca lor, despre realizările și succesele lor.

Ce se cere de la un manager în timpul unui interviu de evaluare?

Pregătirea managerilor pentru interviuri necesită nu mai puțină atenție, inclusiv mai multe puncte:

1. Colectarea tuturor documentelor necesare pentru efectuarea unei evaluări a angajaților, inclusiv fișele postului, planul individual de lucru al unui subordonat, dosarul personal, materialele din interviurile de evaluare anterioare etc.

2. Analiza scopurilor, obiectivelor și rezultatelor așteptate, precum și a performanței angajatului în perioada trecută. Formularea clară a plângerilor împotriva subordonatului (ce trebuie schimbat în munca și comportamentul său), aflarea dacă subordonatul are nevoie de ajutor.

IMPORTANT!

Un angajat trebuie să vină la un interviu cu o propunere gata făcută, clar formulată pentru propria sa dezvoltare.

3. Stabilirea unei date pentru conversația de evaluare. Acest lucru este necesar pentru ca atât managerul, cât și subordonatul evaluat să aibă timp să se pregătească.

Practica arată că cel mai optim timp pentru pregătire este de trei până la cinci zile lucrătoare. Dacă este mai mult, atunci angajatul „se arde” dacă este mai puțin, ajunge nepregătit.

4. Alocarea timpului necesar pentru interviu, suficient pentru deschiderea interlocutorului. Cu toate acestea, nu este nevoie să amânați nejustificat conversația, urmând conducerea colegilor prea sociabili (de obicei nu relevanți). Practica arată că o oră este suficientă. De asemenea, dacă este posibil, toți angajații evaluați ar trebui să fie în condiții comparabile în ceea ce privește timpul care le este alocat.

IMPORTANT!

Scopul întrebării în conversația de evaluare este de a obține informații și nu de a exprima o atitudine personală sau profesională față de angajat

5. Stabilirea locației activităților de evaluare și crearea condițiilor necesare (scaun confortabil, ventilație, încălzire etc.).

Este foarte de dorit ca nimeni să nu distragă atenția celor adunați.: opriți telefoanele, redirecționați apelurile primite de pe telefonul de la serviciu către secretară. În caz contrar, totul va fi formal, fără rezultate adecvate.

Și acum a venit timpul pentru „H”...

Dați-mi voie, dragi cititori, ținând cont de cunoștințele practice dobândite, să dau câteva recomandări pentru desfășurarea conversațiilor de evaluare.

La începutul interviului de evaluare, acordați cuvântul managerului, care trebuie Formulați pe scurt principalele sarcini și criterii pentru evaluarea viitoare. Apoi, invitați-l pe angajat să-și evalueze munca., vorbesc despre dificultățile pe care le-a întâmpinat în perioada trecută de raportare. În această etapă, este important să ascultați angajatul fără comentarii, încercând să-i înțelegeți logica. Cu toate acestea, dacă informațiile furnizate de evaluat nu sunt clare, adresați întrebări clarificatoare. În același timp, scopul întrebărilor este obținerea de informații, și nu exprimarea unei atitudini personale sau profesionale față de angajat. Această circumstanță trebuie abordată în mod constant, asigurându-se că întrebările sunt adresate într-o manieră calmă, neutră și au ca scop sprijinirea angajatului, precum și o mai bună înțelegere a stării acestuia.

Pe baza informațiilor primite în timpul procesului de interviu și a rezultatelor prezentate (testare profesională, personală, instruire), precum și luarea în considerare a părerii angajatului cu privire la dezvoltarea sa ulterioară creați o fișă de interviu de evaluare. În acest document, confirmați bilateral o decizie cuprinzătoare asupra modalităților de dezvoltare a angajaților care se potrivește ambelor părți.

În concluzie, aș dori să subliniez că angajații trebuie să vadă perspectivele de dezvoltare a acestora, să fie siguri că organizației îi pasă de ei, că compania este pregătită să investească în formarea lor, să-i dezvolte în diverse locuri de muncă și să încerce să îndeplinească mai degrabă cerințe stricte ale companiei. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să utilizați un plan individual de dezvoltare a angajaților (exemplu). Noroc!

EXEMPLU

Plan individual de dezvoltare a angajatului

Articolul descrie un exemplu real de construire a unui sistem de interviuri de evaluare într-o companie: prin încercare și eroare, abandonând treptat opțiunile ineficiente, compania a reușit să dezvolte un sistem interesant și util de desfășurare a interviurilor de evaluare cu angajații, de care beneficiază atât organizația însăși. si angajatii.

Efectuarea de interviuri de evaluare (conversații) cu angajații care lucrează abia începe să devină parte din HR - viața multor dintre întreprinderile noastre autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercări și erori, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică a acestui domeniu de evaluare a personalului.

Deci, compania PromPlastTorg LLC este o întreprindere industrială de dimensiuni medii, cu proceduri bine construite de evaluare și dezvoltare a personalului. Compania efectuează certificarea personalului la fiecare trei ani, operează un sistem de formare continuă la locul de muncă (mentorat), desfășoară formare continuă în organizații terțe, efectuează teste psihologice care dezvăluie ritmul de dezvoltare a calităților personale necesare, revizuiește periodic rezerva de personal pentru întreprindere etc.

Și totul pare în regulă, dacă nu pentru un „dar”. Nu exista un singur sistem care să conecteze toate procedurile de mai sus într-un singur complex. S-a dovedit așa: o persoană a fost învățată, dar în mod greșit; au fost promovați într-o funcție, dar persoana nu a putut face față, nu era pregătită profesional sau calitățile sale personale l-au dezamăgit. Încă nu a existat niciun feedback, de exemplu. nu au fost luate în considerare opiniile și dorințele angajaților. Acest lucru a condus la faptul că cineva a fost mulțumit de locul său de muncă și nu s-a străduit pentru mai mult și, pe baza totalității calităților profesionale și personale evaluate, a fost „deplasat” înainte. Sau un alt exemplu: un manager de atelier a vrut să lucreze într-un alt atelier de producție, să stăpânească o altă producție, dar în schimb a fost promovat într-o poziție superioară. Rezultatul, din păcate, a fost dezastruos: în exemplele date, personalul calificat a renunțat. Primul și-a găsit un loc de muncă mai liniștit, iar al doilea și-a găsit un loc de muncă pe plac, dar cu concurenți.

Adică, un sistem de management a personalului aparent funcțional a dat eșecuri periodice. Personalul a fost nemulțumit, anumite temeri au început să apară în fața tot felul de sisteme existente de testare personală și profesională, în urma cărora, fără a-i cere dorința, au încercat să ridice pe cineva aproape „la cer”, și pe cineva cu mare potențial, dar neatingând încă, dimpotrivă, „au căzut sub soclu”.

Ca o ieșire din situația negativă actuală, s-a propus introducerea unui sistem de conversații de evaluare trimestriale, care să permită stabilirea feedback-ului cu angajații, ascultarea dorințelor și stărilor lor de spirit, conturarea unui plan de dezvoltare a acestora, interesant, în primul rând, pentru angajatul însuși, evaluând cuprinzător ritmul dezvoltării sale etc.

Conversațiile de evaluare au avut ca scop rezolvarea următoarelor probleme:

Evaluează îndeplinirea sarcinilor care au fost planificate pentru ultimul trimestru;

Determinați motivele (în funcție și independent de angajat) pentru neîndeplinirea sau calitatea proastă a acestor sarcini;

Evaluează munca depusă și elaborează un plan comun de îmbunătățire a performanței;

Stabiliți sarcinile care urmează să fie finalizate pentru următoarea perioadă de raportare;

Determinați direcția de dezvoltare ulterioară a angajatului: ascultați dorințele angajatului cu privire la propria sa dezvoltare, legați-le de nevoile întreprinderii, dezvoltați un plan de formare (extern sau intern).

Totul părea simplu. Am început prin a-i pune pe manageri să conducă singuri aceste conversații. Și așa cum ar fi de așteptat, în mod formal, ca de obicei, conform schemei binecunoscute:

1. De la bun început a mustrat (a dat o evaluare a îndeplinirii sarcinilor);

   „Nu știi să lucrezi, leneșule!” (motivele identificate pentru neîndeplinirea sarcinilor);

   "Du-te la muncă!" (stabiliți sarcinile care urmează să fie finalizate pentru următoarea perioadă de raportare);

   „Da, te voi concedia (opțiune: te voi priva de bonusul tău)!” (directii determinate pentru dezvoltarea in continuare a angajatului)

   Cu un sentiment de realizare și stima de sine, el și-a spus plin de spirit: „Mă descurc grozav”.

Rezultatul este și mai deplorabil. Oamenii au început pur și simplu să se teamă de execuții trimestriale suplimentare. Nu s-a vorbit despre vreo sinceritate din partea angajatului, despre un plan comun de acțiune, dezvoltare sau vreo discuție. O altă opțiune: poziția calm indiferentă a intervievatorului conform principiului „Ei bine, au comandat o conversație, eu am condus-o...” nu a adus, de asemenea, nimic util.

Apoi s-a decis desfășurarea interviurilor de evaluare pe bază de comisie, cu implicarea unui număr mare de specialiști în management. Imaginați-vă: intră un economist obișnuit, care înainte îl văzuse doar pe vicepreședintele companiei la televizor, se așează cu genunchii tremurând și cu voce tremurândă începe să vorbească despre motivele nerespectării bugetului. În primul rând, o conversație sinceră, deschisă, care vizează găsirea modalităților de dezvoltare a angajaților, nu va funcționa aici, iar în al doilea rând, motivele reale (nu formale, date în rapoarte) pentru neîndeplinirea bugetului pot fi de mare interes pentru vicepreședinte. , iar conversația de evaluare se transformă automat într-una dură conform primului scenariu (vezi mai sus) al șefului serviciului economic. Ceea ce ne indeparteaza si de subiectul desfasurarii unui interviu de evaluare eficient. În acest caz, după cum ați înțeles deja, rezultatul este și negativ. Astfel, prin încercare și eroare, compania a ajuns să înțeleagă ce să nu facă. Cum ar trebui să o faci?

În primul rând, am desfășurat training (atât de grup, cât și personal) pentru toți managerii noștri, al cărui scop a fost de a transmite fiecărui șef obiectivele desfășurării conversațiilor de evaluare, pentru a trasa o linie clară în mintea lor între un „apel pe covor” și un interviu de evaluare și a subliniat că comunicarea cu un angajat ar trebui, în general, să aibă loc pe o bază prietenoasă și deschisă. De preferat nu vineri seara, când toată lumea este obosită (atât managerul, cât și angajatul).

În al doilea rând, au încetat să mai creeze comisii de evaluare într-o formă extinsă. S-a convenit ca la interviu să fie trei participanți: angajatul, supervizorul său imediat și un specialist în resurse umane, una dintre funcțiile cărora era, printre altele, să împiedice transformarea dialogului-interviu într-un monolog al șefului (în orice situație negativă sau pozitivă). formă). La urma urmei, este foarte important să auzim părerea angajatului, chiar dacă nu este pozitivă.

În al treilea rând, conversația s-a desfășurat conform unor reguli clar stabilite, altfel s-a dovedit: ne-am așezat, am vorbit și am mers pe drumuri separate - nu avea niciun rost. După fiecare conversație, a fost completată și semnată o Fișă de interviu de evaluare de către toți participanții. Acesta a reflectat rezultatele evaluării performanței angajatului pentru perioada trecută, a notat motivele eșecurilor sau succeselor în îndeplinirea sarcinilor, a format un plan de lucru pentru perioada următoare și etapele de dezvoltare ulterioară a angajatului bazat, cel mai important, pe o evaluarea cuprinzătoare a calităților sale personale și profesionale. De exemplu, ca urmare a unei astfel de conversații, un director obișnuit a fost „transferat” de la munca auxiliară la gestionarea unui proiect cheie. Totodată, participanții la interviu, care au evaluat, în primul rând, ritmul de dezvoltare a angajatului ca lider și profesionist, l-au considerat demn. Opinia angajatului a fost extrem de pozitivă - era dornic de acest loc. Această decizie a fost aprobată de un manager superior, iar problema a fost rezolvată.

În al patrulea rând, dar nu în ultimul rând, psihologul HR a lucrat constant cu echipa pentru a crește deschiderea angajatului în timpul conversației de evaluare. Astfel încât un angajat să vină la un interviu cu un plan gata făcut, clar formulat pentru propria sa dezvoltare și să-l expună în mod deschis, vorbind direct despre dificultățile care interferează cu munca sa și despre realizări și succese care nu sunt meritul său, ci un consecința unei combinații pozitive de circumstanțe.

În special, la pregătirea pentru conversație, atenția angajatului evaluat a fost atrasă:

Analiza de către angajat a îndeplinirii obiectivelor stabilite anterior cu formarea clară a unei opinii cu privire la motivul pentru care acestea au fost sau nu atinse;

Necesitatea de a vă forma o opinie, care vă împiedică să lucrați mai eficient;

Necesitatea unei analize critice asupra punctelor forte și a punctelor slabe, a competenței profesionale și personale;

Necesitatea de a formula clar ce pași suplimentari în dezvoltare doriți să faceți și ce trebuie să obțineți de la angajator pentru aceasta, modul în care preferințele dumneavoastră se potrivesc cu nevoile companiei, stadiul ei de dezvoltare;

Necesitatea de a formula clar 3-6 obiective personale asupra cărora doriți să vă concentrați în perioada următoare, determină criteriile de evaluare a realizării lor. Ar trebui să sune cam așa: „În trimestrul următor, vreau să conduc un proiect pe „....”, pentru asta trebuie să studiez independent tehnologiile de producție existente, să urmez un training la o companie terță SRL „.. .” în cursul „Manager de proiect”, mergi la schimb de experiență la SA „...”.

Nu mai puțină atenție a fost acordată pregătirii managerilor pentru interviuri. În special, s-a pus accent pe:

Claritatea scopurilor, obiectivelor și rezultatelor așteptate. Înainte de începerea interviului, supervizorului i sa cerut să examineze toate documentele necesare care erau relevante pentru interviul de evaluare care a avut loc în interviul anterior. Definiți și formulați clar ce dorește să schimbe în munca subordonatului, în comportamentul său, stabiliți un interval de timp și pentru ce va avea nevoie de ajutor subordonatul.

Stabilirea în mod clar a zilei, orei și locului conversației de evaluare. Acest lucru este necesar pentru ca atât managerul, cât și subordonatul evaluat să aibă timp să se pregătească. Practica companiei noastre arată că cel mai optim timp este de 3-5 zile. Dacă este mai mult, atunci angajatul „se arde” dacă este mai puțin, ajunge nepregătit. Încercați să nu reprogramați ora și data stabilite. O conversație purtată brusc, la o oră neplanificată (chiar dacă angajatul a fost avertizat în prealabil) va fi inutilă. Arata cam asa: un angajat surprins, incalzit, deconectat „de pe banca” vine in fuga, gandurile ii sunt imprastiate, privirea ii este ceata, nu vrea nimic anume, nu are chef de discutie. Nimeni nu are nevoie de această abordare.

Acordați suficient timp pentru interviu. Nu este nimic mai rău atunci când un angajat, într-o criză de sinceritate bruscă, este întrerupt de o întâlnire programată care este pe cale să înceapă. Cu toate acestea, nu este nevoie să prelungiți în mod nejustificat conversația, urmând conducerea unor colegi prea sociabili (de obicei irelevanți). De asemenea, dacă este posibil, toți angajații evaluați ar trebui să fie în condiții comparabile în ceea ce privește timpul care le este alocat. Din nou, practica companiei noastre arată că ora alocată este destul de suficientă.

Stabilirea locației conversației de evaluare. În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată condițiilor bune (scaun confortabil, ventilație sau, dimpotrivă, încălzire etc.). Nu este nimic mai amuzant și mai trist, din punct de vedere al resurselor umane, decât să încerci să aduci într-un dialog sincer, constructiv, un angajat care stă în mijlocul camerei pe un scaun de fier, cu lumina soarelui orbindu-i ochii. Este extrem de de dorit ca nimeni să nu-i distragă pe cei adunați: opriți telefoanele mobile, redirecționați apelurile primite de la telefonul de la serviciu către secretară, spuneți că întâlnirea nu trebuie deranjată. În caz contrar, totul va fi formal, fără rezultate adecvate. De exemplu, în cazul nostru, s-a oferit o atmosferă informală: scaune moi confortabile, absența unei mese standard „subordonat manager”, ceai, cafea, prăjituri.

Colectarea preliminară a tuturor documentelor necesare pentru evaluarea angajatului. Este necesar să se întocmească: o fișă a postului, un plan individual de lucru pentru un subordonat, un dosar personal, materiale din conversațiile anterioare de evaluare etc.

Completarea obligatorie a formularului de evaluare imediat după interviu.

La începutul interviului de evaluare, s-a acordat cuvântul managerului, care ar trebui să formuleze pe scurt principalele sarcini și criterii pentru evaluarea viitoare. Apoi, angajatul a fost rugat să-și evalueze singur munca și să vorbească despre dificultățile pe care le-a întâmpinat în perioada de raportare trecută. În această etapă, este important să ascultați angajatul fără comentarii, încercând să-i înțelegeți logica. Cu toate acestea, dacă informațiile furnizate de evaluat nu sunt clare, participanții pun întrebări clarificatoare. În caz contrar, s-ar putea să vă aflați într-o lumină nefavorabilă atunci când „atârnă tăiței pe urechi”. În același timp, scopul întrebărilor este obținerea de informații, și nu exprimarea unei atitudini personale sau profesionale față de angajat. Această împrejurare trebuie combătută în mod constant astfel încât întrebările să fie puse într-o manieră calmă, neutră și să aibă ca scop sprijinirea angajatului, precum și o mai bună înțelegere a stării sale emoționale și profesionale.

Ca urmare, pe baza informațiilor obținute în timpul procesului de interviu, a rezultatelor prezentate ale testărilor profesionale și personale, a instruirii oferite și a părerii angajatului cu privire la dezvoltarea sa ulterioară, s-a format o „Fișă de interviu de evaluare”. Acest document a confirmat bilateral o decizie cuprinzătoare privind calea de dezvoltare a angajatului care a satisfăcut ambele părți. Desigur, lucrurile nu au mers întotdeauna bine. Au fost situații în care un angajat cu potențial ridicat, dornic de o poziție superioară, a primit un refuz temporar din lipsa unui post vacant, sau un candidat evident nepregătit a aplicat pentru un post superior. S-a întâmplat să fiu nevoit să mă despart de astfel de oameni.

Cu toate acestea, vorbind în general, au existat aspecte mult mai pozitive. Angajații au văzut perspectivele dezvoltării lor, au văzut că organizația nu le este indiferentă, că compania era pregătită să investească în ei pentru formare, să-i dezvolte în diverse locuri de muncă, au încercat să îndeplinească cerințele destul de stricte ale companiei. În același timp, după ce au aflat că opțiunea lor de dezvoltare nu corespunde cerințelor organizației, puțini au renunțat, dimpotrivă, în fiecare astfel de caz au fost oferite mai multe opțiuni alternative; De exemplu, unui specialist de frunte în bugetare, care depune candidatura pentru funcția de șef al departamentului de bugetare, i s-a propus să devină un specialist de frunte în departamentul de planificare a afacerii cu perspectiva (în cazul lucrărilor ulterioare de succes) de a deveni șef adjunct al departamentului. departamentul economic (o treaptă mai mare decât postul pentru care în prezent aplica timp).