Funcțiile managementului hotelier. Organizarea si conducerea intreprinderilor hoteliere. exerciții în sală
Funcții de control
Managementul este privit ca un proces, o serie de funcții continue de management interdependente. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de gestionare a unui complex hotelier este suma totală a tuturor funcțiilor.
Procesul de management al hotelului are patru funcții interconectate: planificare, organizare, motivare și control.
Planificare
Planificarea este funcția principală a conducerii unui complex hotelier este un tip de activitate de a crea mijloace de influență care să asigure atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea se aplică deciziilor importante care determină dezvoltarea ulterioară a complexului hotelier.
Esența planificării se manifestă prin precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregului complex hotelier și ale fiecărei diviziuni ale acestuia separat pentru o perioadă determinată: definirea obiectivelor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare pentru rezolva sarcinile atribuite.
Planificarea face posibilă luarea în considerare în prealabil a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea și dezvoltarea normală a complexului hotelier.
Zona de activitate numită management poate fi împărțită în funcții separate, care sunt concentrate în trei grupuri principale:
Management general (stabilirea cerințelor de reglementare și a politicilor de management, politici de inovare, planificare, organizare a muncii, motivare, coordonare, control, responsabilitate);
Gestionarea structurii unei întreprinderi (înființarea acesteia, obiectul de activitate, formele juridice, legăturile cu alte întreprinderi, problemele teritoriale, organizarea, reconstrucția, lichidarea);
Domenii specifice de management (producție, marketing, personal, finanțe, mijloace fixe).
Astfel, funcția de management este un tip de activitate bazat pe divizarea și cooperarea managementului și caracterizată printr-o anumită omogenitate, complexitate și stabilitate a impacturilor asupra obiectului din partea subiectului managementului.
Planificarea hotelului include următoarele:
Dezvoltarea unei strategii în concordanță cu strategiile de marketing și analiza pieței turistice;
Determinarea factorilor economici care influențează eficiența și completitudinea managementului hotelier;
Întocmirea unui plan bugetar și formarea unei politici de prețuri;
Planificarea pe termen lung și pe termen scurt a activităților diviziilor structurale ale hotelului;
Evaluarea riscurilor asociate afacerii hoteliere;
Planificarea ocupării camerelor de hotel, locurilor la unități de alimentație publică, centre de animație și sănătate și vehicule.
Organizare
Aceasta este a doua funcție de management, care vizează eficientizarea activităților managerului și a interpreților. Dacă funcția de planificare răspunde la întrebările despre ce să includă în plan, ce să facă, ce să anticipeze etc., atunci funcția de organizare ridică întrebări despre cine și cum va organiza implementarea planului. Astfel, implementarea acestei funcții este asociată cu implementarea clară a activităților atât de către manager însuși, cât și de subordonații săi. Pentru a face acest lucru, hotelul, în conformitate cu principalele domenii de activitate, formează o structură organizatorică funcțională, care include următoarele:
Organizarea managementului personalului hotelier;
Furnizarea de informații, resurse materiale, financiare și de timp;
Organizarea functionarii comunicatiilor tehnice si tehnice;
Furnizare de personal, instruire și dezvoltare de personal;
Asigurând confort informațional, economic, estetic, cotidian și psihologic.
Recrutare
Funcția de management, care vizează rezolvarea celor mai importante sarcini de HR, include selecția și angajarea angajaților care sunt cei mai calificați și îndeplinesc cerințele standardelor industriei hoteliere. Particularitatea acestei funcții în managementul hotelier este că personalul de conducere și de serviciu lucrează într-un sistem „de la persoană la persoană”.
Motivația
Motivația este înțeleasă ca procesul de stimulare a angajaților să se angajeze în activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale întreprinderii. Pentru a influența în mod deliberat oamenii, se folosesc metode de constrângere și încurajare (politici de morcovi și stick). Cu toate acestea, metodele economice și administrative nu funcționează întotdeauna eficient. Teoreticienii managementului dezvoltă noi moduri de a motiva oamenii să lucreze, bazate pe motive psihologice.
Metodele de motivare sunt percepute diferit de oameni diferiți. Unii preferă stimulente morale, alții - stimulente materiale. Principalele metode de motivare a muncii sunt combinate în cinci domenii relativ independente:
1) stimulente financiare;
2) îmbunătățirea calității forței de muncă;
3) îmbunătățirea organizării muncii;
4) implicarea personalului în procesul de management;
5) stimulente non-monetare.
Coordonare și reglementare
Cu ajutorul acestei funcții se rezolvă problemele legate de diviziunea muncii în aparatul de conducere al unei întreprinderi hoteliere. Scopul coordonării și reglementării este de a stabili interacțiunea în activitatea tuturor departamentelor, managerilor și specialiștilor, precum și de a elimina interferențele și abaterile de la modul de funcționare specificat.
În hoteluri, uneori apare o nevoie neprevăzută de a concentra resurse materiale, forță de muncă și financiare în domenii deosebit de importante. În acest sens, apar abateri de la condițiile specificate inițial. De exemplu, abaterile pot fi cauzate de întreruperi de aprovizionare, încălcări ale disciplinei muncii de către personal, lipsa resurselor financiare, a resurselor de timp, a energiei electrice etc. Încălcările coordonării duc la faptul că managerii nu știu despre munca celuilalt și acționează separat.
Coordonarea într-un hotel ar trebui să se realizeze prin întâlniri, contacte între managerii serviciilor de serviciu în timpul schimbărilor de tură sau în timpul comunicării personale între manageri legate de coordonarea planurilor de lucru și ajustări la acestea, precum și atunci când este necesară coordonarea muncii între executanți. .
Control
Controlul este o funcție de management prin care o întreprindere hotelieră asigură atingerea obiectivelor sale. Controlul nu înseamnă dorința managerului de a condamna pe cineva pentru acțiuni, acțiuni sau greșeli incorecte, ci detectarea preventivă în timp util a posibilelor abateri. Cercetătorul american R. Waterman a numit controlul arta managementului. Să numim obiectele de control din interiorul hotelului:
Evaluarea rezultatelor obținute ale activităților industriale;
Evaluarea personalului și sistemul de încurajare și informare;
Respectarea standardelor de tehnologie a serviciilor, aspectul personalului și standardele de comportament;
Sisteme și echipamente tehnice (gaz, apă, electricitate).
Această funcție de management se referă la măsura în care obiectivele planificate sunt de fapt atinse. Evaluarea înseamnă, de asemenea, o revizuire, dacă este necesar, a modificărilor aduse obiectivelor și serviciilor hotelului, atât informative, cât și de producție.
Funcția de motivare
Principalele funcții ale motivației sunt:
Inspirație pentru acțiune
Direcția de activitate
Controlul și menținerea comportamentului.
Inspirație pentru acțiune. Motivele sunt ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimul pentru acțiune. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să satisfacă o anumită nevoie va fi considerată motivată, iar o persoană care este pasivă, indiferentă sau inactivă va fi considerată nemotivată sau având o motivație scăzută.
Direcția de activitate. Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege între a lua prânzul acasă, la serviciu sau a lua o gustare pe stradă. O persoană care se confruntă cu sentimente de singurătate poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii. Un angajat care dorește să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, diferite opțiuni: să lucreze din greu la o sarcină importantă, să-i facă un fel de favoare managerului sau să-l lingușească. Toate aceste acțiuni au ceva în comun - ele reprezintă niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru a atinge un obiectiv specific care îi permite să satisfacă o nevoie corespunzătoare.
Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea unui scop se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop. Motivația face o persoană parțială și interesată. Astfel, o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să câștige bani, va acționa în conformitate cu această dominantă în diferite situații și în diferite circumstanțe. Va lua în considerare sarcinile care i-au fost atribuite sau oportunitățile care se deschid în primul rând din punctul de vedere al posibilității de a face bani.
Rentabilitatea ridicată a angajaților este posibilă doar dacă aceștia sunt interesați de rezultatul final și au o atitudine pozitivă față de munca prestată. Acest lucru este posibil numai atunci când procesul de muncă și rezultatele sale finale permit unei persoane să-și satisfacă cele mai importante nevoi. Adică atunci când are un nivel ridicat de motivație în muncă. Un manager care dorește să influențeze motivația în muncă a subordonaților trebuie să facă cinci pași în această muncă pentru a obține rezultatul dorit:
Pasul 1. Evaluarea nevoilor angajaților care determină comportamentul lor în muncă, atitudinea față de muncă și sarcinile de muncă.
Pasul 2. Determinarea acelor factori care influențează motivația în muncă a angajaților, determinând atitudinea acestora față de muncă, gradul de interes pentru rezultatele finale și disponibilitatea lor de a lucra cu deplină dăruire.
Pasul 3. Dezvoltarea unor astfel de măsuri de influență, construirea unui mediu de lucru motivant care să promoveze un interes ridicat pentru rezultatele finale, o atitudine pozitivă față de munca depusă și față de organizație. Pasul 4. Impactul asupra motivației muncii, ținând cont de caracteristicile individuale ale angajatului.
Pasul 5. Evaluarea eficacității măsurilor de intervenție selectate și ajustarea acestora dacă este necesar.
18. Formulare pentru planificarea lucrărilor plantelor
Pe baza calendarului, se disting următoarele tipuri de planificare: producție pe termen lung, curent și operațional.
Planificarea pe termen lung se bazează pe prognoză, altfel se numește planificare strategică. Cu ajutorul acestuia, se preconizează nevoia viitoare de noi tipuri de produse, strategia de produs și de vânzare a întreprinderii pe diverse piețe etc. Planificarea pe termen lung este în mod tradițional împărțită în planificare pe termen lung (10-15 ani) și pe termen mediu (5 ani) sau planificare pe cinci ani.
Planul pe termen lung, pe 10-15 ani, are un caracter orientat spre probleme. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea granițelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului pe termen lung pe termen lung sunt specificate în planul pe termen mediu (cinci ani). Obiectele planificării pe termen mediu sunt structura organizatorică, capacitatea de producție, investițiile de capital, cerințele financiare, cercetarea și dezvoltarea, cota de piață etc.
În prezent, termenele pentru implementarea (elaborarea) planurilor nu sunt obligatorii și un număr de întreprinderi dezvoltă planuri pe termen lung pe o perioadă de 5 ani, pe termen mediu pentru 2-3 ani.
Planificarea curentă (anuală) este elaborată în contextul unui plan cincinal și clarifică indicatorii acestuia. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de obiect și sunt împărțiți în fabrică, atelier și brigadă.
Planificarea operațională a producției clarifică sarcinile planului anual curent pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție: atelier-site-echip-loc de muncă. Un astfel de plan servește ca mijloc de asigurare a producției ritmice și a funcționării uniforme a întreprinderii și aduce sarcina planificată executorilor direcți - lucrătorilor. Planificarea operațională a producției este împărțită în inter-shop, intra-shop și dispecing. Etapa finală a planificării operaționale a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.
În general, planificarea producției pe termen lung, curentă și operațională sunt interconectate și formează un singur sistem.
Serviciu- o componentă importantă a industriei ospitalității, face obiectul managementului.
Orice sistem de activitate este împărțit în două subsisteme:
1) un subsistem angajat în procesarea resurselor de care dispune în bunuri și servicii;
2) subsistem de management, care include managementul și controlul asupra activităților primului subsistem.
În știință, al doilea subsistem de management, care include conducerea și controlul, este definit ca sistem de management. Conceptul " management"înseamnă „control”. Administrator este angajat al unei companii ale cărei responsabilități includ activități de management.
Societatea modernă nu poate funcționa fără o echipă managerială special instruită. Managementul eficient devine elementul principal al țărilor industrializate și în curs de dezvoltare.
Există trei factori principali care determină poziția economică a unei întreprinderi individuale în curs de dezvoltare:
1) nivelul de tehnologie și tehnologie;
2) calitatea fortei de munca si dorinta de a lucra;
3) organizarea și conducerea producției, adică managementul.
Toți acești factori sunt interconectați, deoarece starea managementului afectează nivelul tehnologiei și tehnologiei.
În prezent, managementul este un sector aparte în sfera economică de activitate, care are propria istorie de dezvoltare.
Practica managerială a suferit o dezvoltare destul de lungă și graduală. Dezvoltarea economiei și a producției la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. a pus bazele managementului. A apărut știința managementului, al cărei fondator a fost F.U. Taylor. El a propus raționalizarea muncii și a relațiilor în producție, care, la rândul său, a produs o revoluție care a făcut posibilă schimbarea radicală a organizării managementului și îmbunătățirea semnificativă a calității producției.
UGH. Taylor a identificat patru grupe de funcţii de conducere:
1) alegerea scopului;
2) alegerea mijloacelor;
3) pregătirea fondurilor;
4) controlul rezultatelor.
Adept al lui F.W. Taylor - om de știință A. Fayol a împărțit toate principiile managementului întreprinderii în șase grupuri:
1) tehnic;
2) financiar;
3) comercial;
4) protecția proprietății și a persoanelor;
5) operațiuni administrative și contabile;
6) managementul în sine.
A. Fayol credea că managementul constă în a conduce o întreprindere către un scop folosindu-și resursele și funcționarea corectă.
Managementul este urmatorul:
1) în anticipare (studiarea și planificarea stabilirii viitoare a programului de acțiune);
2) în organizarea întreprinderii;
3) la dispoziția personalului;
4) în coordonarea acţiunilor şi eforturilor;
5) să controleze tot ce se întâmplă.
Clasificarea lui A. Fayol este valabilă și astăzi.
În procesul de dezvoltare a teoriei și practicii, managementul a suferit schimbări semnificative. Apariția diverselor tehnologii în domeniul vieții socio-culturale, dezvoltarea relațiilor publice și a factorilor de imagine au condus la dezvoltarea puternică a sferei activităților de management. Acest fenomen a fost numit „revoluția managementului liniștit”. Este prezentată teoria că succesul unei companii depinde de resursele activităților sale de producție. O întreprindere sau organizație este privită ca o subcultură. Abordarea principală se exprimă nu numai în creșterea continuă și aprofundarea specializării în producție, o distribuție clară a responsabilităților funcționale, ci și în sistemul de valori și norme format din primele zile ale formării unei întreprinderi sau organizații.
Această teorie poate fi aplicată întreprinderilor din sfera socio-culturală și turism, care se bazează pe următoarele prevederi:
1) persoana întreprinderii este angajatul acesteia;
2) o întreprindere este un organism viu format din oameni uniți prin valori comune;
3) întreprinderea trebuie să se dezvolte în mod constant pentru a satisface nevoile clienților.
Noul concept se bazează pe o abordare situațională. Succesul oricărei întreprinderi depinde de modul în care interacționează cu sectoare precum economia, politica, serviciile socio-culturale etc.
Sub abordare situațională managementul se referă la construcția logică și corectă a sistemului intern al unei întreprinderi cu mediul extern.
Dezvoltarea turismului este legată de știință, cultură și sistemul de învățământ, precum și cu sectoarele conexe ale economiei.
Managementul industriei turismului. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de întreprinderi și antreprenori care servesc turiștii.
Obiectul managementului este activitatea de producție, financiară și comercială a întreprinderii.
Funcții de conducere în industria hotelieră.
1. Funcția de planificare se bazează pe modelarea unei situaţii viitoare. Pe baza planificării, se elaborează o politică de întreprindere pentru a asigura viabilitatea și dezvoltarea acesteia. Formarea politicii întreprinderii se realizează la cel mai înalt nivel de conducere.
Politica companiei include:
1) participarea la dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare a afacerilor în regiune;
2) analiza curentă a competitivităţii locului;
3) elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.
Sub planificarea întreprinderii se referă la procesul sistematic de prelucrare a informațiilor pentru a determina scopuri și obiective viitoare, mijloace și metode de gestionare și dezvoltare a unei întreprinderi.
Procesul de planificare are trei niveluri:
1) planificare strategica, care este o prioritate pentru conducerea de vârf a întreprinderii. Sarcina principală a planificării strategice este de a monitoriza poziția întreprinderii pe piață;
2) planificare tactica, realizat la nivelul mediu al managementului întreprinderii și face parte din planificarea strategică. Această planificare este necesară pentru atingerea unor obiective specifice;
3) planificare operationala, menite să facă completări și modificări la scopurile și obiectivele planificate anterior într-o perioadă scurtă de timp. Cu ajutorul planificării, aparatul de management al întreprinderii organizează activitățile viitoare ale companiei.
2. Funcția organizatoricăîntr-o întreprindere hotelieră este asociată cu formarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice și juridice ale activității. Această funcție are ca scop eficientizarea activităților personalului. Economiștii țin cont de faptul că activitățile organizaționale conduc la funcționarea eficientă a unei întreprinderi. Funcția organizațională este esențială pentru un management eficient al resurselor umane.
Managerul are autoritatea de a distribui drepturile și responsabilitățile și, de asemenea, stabilește responsabilitățile angajaților companiei pentru a menține relații temporare și permanente între toate diviziile companiei.
Oamenii sunt partea principală a mecanismului unei organizații, ei gestionează și monitorizează procesul de funcționare corespunzătoare a întreprinderii. O organizare clară a activității întreprinderii este cheia pentru îndeplinirea planurilor și atingerea obiectivelor.
Managerii de nivel superior gestionează mai puțini subordonați, spre deosebire de managerii de nivel inferior care au mai mulți oameni sub ei.
Astfel, organizarea personalului este a doua funcție de conducere.
Conceptul de „organizație” (din organizația franceză, din latinescul târzie organizo - „Dau un aspect armonios, aranjez”) înseamnă:
1) ordine interioară, consistență în interacțiunea unor părți mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, determinată de structura acestuia;
2) o asociație de oameni care implementează în comun un anumit program sau scop, acționând pe baza anumitor proceduri și reguli și uniți printr-o muncă comună.
Motivația este un instrument auxiliar pentru funcția de management.
Motivația muncii- este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să lucreze și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective.
Stimularea activităților personalului poate fi atât materială, cât și morală. Stimularea este un impuls intern de a munci. Caracteristica principală este interesul personalului pentru munca de înaltă calitate. Pentru a motiva munca, a direcționa energia oamenilor pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, managerul trebuie să stabilească personal care să facă această muncă.
3. Funcția de control. Control este o comparație a rezultatelor obținute cu cele planificate. Managerul, gestionând întreprinderea, dând ordine personalului și asigurând implementarea exactă a tuturor instrucțiunilor, utilizează această funcție. Conform regulilor managementului clasic, implementarea activităților de management este imposibilă fără funcția de control, cu ajutorul căreia organizația se dezvoltă cu succes.
Managerii de la orice nivel lucrează pentru implementarea funcțiilor de planificare și control. Managerii de nivel inferior sunt ocupați cu recrutarea și organizarea muncii.
Managerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
1) să poată obține rezultatul dorit;
2) să poată obține acest rezultat la cel mai mic cost.
În prezent, nu există un model de management ideal în industria ospitalității. Sunt utilizate principiile și postulatele de bază elaborate de F.U. Taylor şi A. Fayol.
Pentru fiecare întreprindere hotelieră, managementul este unic. Toate deciziile sunt conduse de nevoia de a răspunde nevoilor fiecărui client.
În prezent, există modele și reguli utilizate de întreprinderi și organizații pentru a obține sisteme de management îmbunătățite. Un sistem de management eficient trebuie să aibă următoarele caracteristici:
1) un număr mic de niveluri de conducere;
2) unități încadrate de specialiști calificați;
3) producția de servicii și organizarea muncii destinate consumatorilor.
10.2. Mediul intern și extern în industria ospitalității
Cel mai important concept în management este organizarea. Organizația va putea funcționa cu interacțiune constantă între mediul intern și cel extern. Mediul intern stă la baza întreprinderii. Mediul extern furnizează organizației diverse resurse.
Mediul intern al organizației. Managerul formează, gestionează și modifică, dacă este necesar, mediul intern al organizației, care este o colecție de date interne.
Date interne- sunt factori care se dezvolta in cadrul organizatiei (scopuri, structura, sarcina si oameni). Datele interne sunt rezultatul deciziilor de management, deoarece întreprinderea este creată și gestionată de oameni. Aceasta nu înseamnă că variabilele interne sunt în întregime sub controlul conducerii.
Ţintă- un element al comportamentului uman și al activității conștiente, al cărui rezultat este căutarea anumitor mijloace pentru a obține rezultatul dorit. Experții au confirmat că stabilirea corectă a scopurilor și obiectivelor determină succesul soluției.
Scopul principal al tuturor afacerilor de ospitalitate este acela de a face profit. Există trei domenii principale concentrate pe obținerea de profit:
1) profit maxim;
2) calculul corect al gradului de risc și profit;
3) minimizarea pierderilor.
Orice întreprindere comercială poate exista doar dacă veniturile depășesc cheltuielile.
Varietatea activităților este asociată cu prezența multor scopuri și obiective în organizație.
Structura reflectă structura internă a unui obiect.
Structura organizatiei reprezintă legătura dintre nivelurile de management, care sunt construite într-o anumită formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura se manifestă în diviziunea funcțională a muncii. Principala caracteristică a diviziunii muncii în organizațiile moderne este distribuția activităților de muncă între lucrători, fiecare dintre aceștia efectuând o anumită parte a muncii.
În zilele noastre, diviziunea orizontală a muncii pe linii specializate este foarte comună. Într-o organizație mare, specialiștii sunt grupați pe domenii funcționale. Una dintre sarcinile principale ale sferei managementului este distribuirea corectă a muncii în organizație.
Pentru un management mai eficient al unei organizații sau întreprinderi, este necesară o diviziune verticală a muncii. Caracteristica principală a sistemului vertical este subordonarea persoanelor la fiecare nivel. Persoanele aflate la cel mai înalt nivel de management pot conduce mai mulți reprezentanți ai managementului de mijloc care conduc diferite domenii funcționale. Sfera de control este împărțită în îngustă și largă. Această împărțire depinde de numărul de subordonați. O gamă îngustă de control se extinde la o structură cu mai multe niveluri. O sferă largă de control este caracterizată de o structură de management orizontală.
Pentru a coordona corect o organizație, este necesar să se planifice scopurile și obiectivele oricăreia dintre diviziile sale. Managerii organizaționali trebuie să monitorizeze munca personalului și să ia decizii pentru îmbunătățirea calității muncii.
Un domeniu important în efectuarea muncii de către personal este formularea sarcinilor. Conform dicționarului explicativ sarcină reprezintă o comandă, o sarcină (de obicei dificilă sau complexă) care trebuie finalizată într-un anumit interval de timp. Dacă este analizată din punct de vedere tehnic, sarcina nu trebuie îndeplinită de angajatul însuși, ci de „poziția sa”.
Fiecare departament are sarcini care trebuie îndeplinite de personal. Managerul solicită angajaților să își finalizeze munca în timp util, deoarece acest lucru, la rândul său, va afecta funcționarea cu succes a organizației. Sarcinile sunt împărțite în mai multe tipuri:
1) lucrul cu oamenii;
2) lucrul cu obiecte;
3) lucrul cu informații.
În industria hotelieră, sarcinile de mai sus sunt îndeplinite de diferiți angajați. Fiecare specialist face față responsabilităților prescrise de fișele postului.
Angajații sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Ele formează fața organizației, îi creează produsul, modelează cultura, imaginea și dezvoltă brandul.
Responsabilitățile managerului includ formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între angajați, incluzându-i în procesul creativ de lucru în echipă și asistarea în dezvoltarea, formarea și avansarea în carieră.
Angajații care lucrează într-o organizație diferă în multe privințe, cum ar fi sexul, vârsta, educația, naționalitatea, starea civilă etc. Toți acești parametri pot avea un impact grav asupra performanței și comportamentului angajatului, care afectează și performanța celorlalți angajați. În conformitate cu aceasta, managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât să contribuie la dezvoltarea de rezultate pozitive în activitățile angajatului și să nu interfereze cu procesul de muncă. O persoană poate avea o productivitate normală a muncii numai într-o atmosferă de lucru sănătoasă. Sarcina conducerii este de a crea aceste condiții în timpul funcționării organizației.
Mediul intern al unei întreprinderi sau organizații constă din diverse activități, subsisteme, sisteme și procese. Toate procesele și subprocesele apar în funcție de tipul de organizație, dimensiunea acesteia și activitățile desfășurate: unele procese și acțiuni pot ocupa un loc major în aceasta, în timp ce altele, desfășurate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie efectuate pe o scară foarte mică. Activitățile unei organizații sau întreprinderi pot fi împărțite în cinci procese funcționale:
1) producție;
2) marketing;
3) finanțe;
4) lucrul cu personalul;
5) contabilitate (contabilitatea și analiza activităților economice).
Mediul extern al organizației. Caracteristicile externe au primit întotdeauna mai puțină atenție decât factorii interni. În prezent, mediul extern este studiat la fel de atent ca și cel intern. Managerul trebuie să cunoască starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, să fie capabil să răspundă la schimbările acestuia, fie că este vorba de acțiunile concurenților, schimbări de concepte etc. O modificare a unei variabile interne duce la modificări ale factorilor externi.
Dacă vorbim despre numărul de factori externi la care organizația este forțată să răspundă, atunci acestea includ politica economică a statului, grupurile de influență interesate, renegocierea contractelor cu sindicatele, numeroși competitori, schimbările tehnologice, munca furnizorilor. , etc. Factorii din mediul extern sunt interconectați.
Mediul extern este supus unor schimbări constante. Cercetătorii au confirmat faptul că mediul organizațiilor moderne se schimbă foarte rapid. Acest lucru se datorează și faptului că mobilitatea mediului extern poate depinde de tipul de activitate al organizației și diviziei.
Unitățile organizaționale trebuie să utilizeze o varietate de informații pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.
Variabile interne- sunt factori situati in cadrul organizatiei care pot fi controlati si reglati. Variabilele interne includ obiectivele, structura, sarcinile și oamenii. Toate variabilele interne sunt interdependente. Ele sunt de obicei considerate colectiv ca subsisteme sociale. Modificarea unei variabile le poate afecta pe altele. Cu toate acestea, îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi managementul, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățirea competitivității dacă aceste schimbări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.
Multe lucruri depind de variabile interne, inclusiv de bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea adecvată a acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Succesul unei organizații depinde în mare măsură de mediul ei extern și intern, fără de care ciclul de viață al oricărei organizații este imposibil. Managerul trebuie să țină cont de factorii externi. Mediul cu impact direct are un impact imediat asupra organizației, în timp ce toți ceilalți factori sunt impacturi indirecte.
Trebuie remarcat faptul că o combinație de factori externi și interni are un impact decisiv asupra activităților organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Liderul și managerul trebuie să fie capabili să analizeze toți acești factori împreună și să ia decizia corectă.
10.3. Structura managerială a întreprinderilor din industria ospitalității
Structura organizatorică și forma managementului întreprinderii sunt de mare importanță în management. Datorită acestei structuri se realizează procesul de management, se iau decizii de management, se face schimb de informații între management și se asigură interacțiunea angajaților.
În fiecare stat se creează organisme speciale pentru managementul turismului - administrațiile naționale de turism (ANT). Aceste organisme funcţionează pentru a asigura implementarea politicii de turism a statului.
Aceste organisme sunt în relație constantă și strânsă cu organele executive și legislative ale guvernului la toate nivelurile. De asemenea, aceștia interacționează cu organizații științifice și de cercetare, centre turistice, sindicate și alte organizații publice.
Cu toate acestea, veriga principală în formarea și implementarea politicii turistice este ANT, asupra ale cărei eforturi (gradul de influență asupra altor organe guvernamentale, inițiative în domeniul legislației, fiscal, financiar, economic și social) succesul sau eșecul. de politica de turism a statului depinde.
Datorită unui număr de factori politici și economici, în practica mondială există diferite sisteme naționale de organizare, management și reglementare a turismului. Cu un anumit grad de convenție, putem vorbi despre trei modele de management al turismului de stat.
Toate procesele fundamentale ale unei organizații depind de forma de management a organizației și de structura organizatorică a acesteia. Pentru funcționarea normală a organizației, este necesar să se asigure promptitudinea, calitatea și eficiența managementului. Din aceste motive, liderii și managerii organizațiilor de turism apreciază foarte mult importanța acestor probleme.
În prezent, în industria ospitalității din Rusia, întreprinderile hoteliere trebuie să efectueze în mod intenționat schimbări organizaționale, să aleagă structura organizatorică optimă și forma de management hotelier. Această nevoie este cauzată de concurența ridicată din acest sector, precum și de condițiile economice și nevoile consumatorilor în continuă schimbare.
Structura organizationala– aceasta este componența, relația și subordonarea unităților de conducere și a funcțiilor organizației. Esența sa, așa cum am menționat deja, se manifestă în repartizarea corectă a drepturilor și responsabilităților între angajații întreprinderii hoteliere.
Printre direcțiile principale ale structurii organizatorice se numără:
1) diviziunea muncii;
2) determinarea sarcinilor și responsabilităților salariatului;
3) definirea rolurilor și a relațiilor.
Sarcina principală a oricărei întreprinderi hoteliere este de a stabili relații și puteri care să reprezinte legătura dintre management și nivelurile inferioare ale angajaților. Aceste relații se stabilesc prin delegare, ceea ce înseamnă transferul de competențe și responsabilități către o persoană care le asumă și răspunde de implementarea lor. Pentru a atinge obiectivele și a lucra eficient, managementul trebuie să distribuie responsabilitățile astfel încât rezultatul rezultat să fie productiv. Dar dacă sarcinile nu sunt delegate, aceasta înseamnă că managerul va trebui să le ducă la îndeplinire el însuși și în totalitate.
Principalele cerințe pentru cultura organizațională sunt următoarele:
1) în capacitatea de a transmite însuși conținutul activităților întreprinderii și de a asigura raționalitatea funcțională a legăturilor de management;
2) în flexibilitate și capacitatea de adaptare la diverse situații neprevăzute, inclusiv la cele stresante;
3) în reducerea la minimum a numărului de unități și a numărului de personal;
4) în gradul înalt de profesionalism al personalului.
Structura organizatorică este supusă proiectării, care se realizează de sus în jos:
1) împărțirea întregii organizații în blocuri funcționale care trebuie să corespundă domeniilor de activitate ale organizației;
2) stabilirea de relaţii între diverse poziţii;
3) stabilirea unui set de comenzi (diviziunile sunt împărțite în unități mai mici pentru funcționarea lor eficientă);
4) determinarea principalelor responsabilități ale postului și încredințarea implementării acestora unui anumit cerc de persoane.
La dezvoltarea unei structuri organizatorice, orice companie din industria hotelieră folosește:
1) specializarea muncii;
2) departamentalizarea;
3) definirea puterilor;
4) dimensiunea funcțiilor de control;
5) metode de coordonare.
Cu ajutorul specializării, se rezolvă problema repartizării țintă a sarcinilor între lucrători. Cu o specializare slabă, toți angajații sunt responsabili pentru toate sau aproape toate problemele. Structura organizatorica este dezvoltata pe baza obiectivelor tinta si a responsabilitatilor functionale ale angajatilor intreprinderii.
Funcțiile țintă includ:
1) primirea și cazarea oaspeților;
2) producția de alimente;
3) vânzarea și rezervarea camerelor;
4) marketing;
5) organizarea de întâlniri și conferințe de afaceri.
Funcțiile funcționale includ următoarele:
1) asigurarea securității;
2) suport ingineresc;
3) contabilitate;
4) activități administrative.
Hotelurile sau B&B-urile au manageri de linie care lucrează în servicii de cazare și producție de alimente și băuturi.
Atunci când se dezvoltă o structură organizatorică, numărul de niveluri din ierarhia de management este de mare importanță. Un exemplu de construire a unei „verticale a puterii” este dat în Diagrama 1.
Schema 1Cu structura prezentată în Diagrama 1, fiecare angajat al organizației ar trebui să știe ce loc ocupă în ea. Managementul eficient al unei astfel de organizații necesită o repartizare clară a responsabilităților între angajați.
Nu mai puțin importantă este relația verticală dintre management și alte structuri ale organizației (vezi Diagrama 2).
Schema 2
În schema 2 management– conducător (șef, director).
Structură funcțională- sunt departamente care asigura functionarea normala a managementului (contabilitate, resurse umane etc.).
Structura de sprijin- sunt compartimente care asigură funcționarea normală a unităților funcționale (serviciu de reparații etc.).
În hoteluri există o împărțire clară în departamente:
1) serviciu de management al camerei;
2) serviciul de producție alimentară;
3) departamentul de marketing și vânzări;
4) departamentul de contabilitate.
Managerii tuturor departamentelor organizației raportează directorului general (directorul general). Marile departamente ale unei organizații pot fi împărțite în subdepartamente mai mici.
Atunci când se ia în considerare structura de management a întreprinderilor din industria ospitalității, trebuie să se țină seama de faptul că împărțirea structurală corectă a puterilor funcționale între diferitele departamente ale organizației joacă un rol extrem de important în funcționarea eficientă a acestei întreprinderi. Acest lucru duce la atingerea obiectivelor, dezvoltarea unei imagini individuale, ceea ce presupune o creștere a nivelului de popularitate în rândul clienților.
Conducerea întreprinderilor hoteliere este un tip important de activitate economică desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor întreprinderii prin organizarea rațională a resurselor materiale, de muncă, informaționale folosind principiile, funcțiile și metodele de management.
Scopul managementului este de a menține o poziție competitivă în industria ospitalității, care se realizează în cele din urmă în asigurarea profitabilității întreprinderii. Obținerea profitabilității în industria hotelieră este asigurată prin rezolvarea unui set de probleme: crearea unei organizări raționale a structurii de conducere, utilizarea eficientă a resurselor umane, dezvoltarea bazei materiale și tehnice a întreprinderii, organizarea eficientă a tehnologiei serviciilor, utilizarea pe scară largă a cercetare modernă de marketing, cooperare și specializare.
În organizarea managementului unei întreprinderi hoteliere se disting următoarele abordări:
Procedural - presupune managementul ca proces continuu al functiilor de management interconectate;
Sistemic – prin această abordare, o întreprindere hotelieră este considerată ca o combinație de elemente interdependente – resurse umane, divizii structurale, tehnologie, decizii de management care sunt axate pe atingerea diverselor obiective într-un mediu extern variabil;
Situaționale – presupune utilizarea diferitelor metode de management în concordanță cu circumstanțele care se formează în mediul ospitalității. Mediul ospitalității este schimbător și este influențat constant de factori interni și externi, ceea ce determină creșterea celei mai eficiente metode de management într-o anumită situație.
Conceptul și principiile sistemelor de management al clădirilor în hoteluri
Pentru a asigura funcționarea eficientă a oricărei întreprinderi hoteliere, este importantă construirea unei structuri de management organizațional și funcțional.
Structura organizatorica si functionala de management - Acesta este un sistem ordonat de legături de management, situat în strictă subordonare, asigurând relația dintre subsistemele de gestionare și cele gestionate, dezvoltarea sistemului ca un întreg. Legăturile de management formează o structură de management cu o anumită locație, relație și relație unele cu altele. Crearea unei structuri de management organizațional se datorează necesității de a distribui drepturile și responsabilitățile între diviziile individuale ale organizației.
Structura organizatorică a managementului este unul dintre conceptele cheie ale managementului necesare pentru a determina relația clară și interacțiunea legăturilor structurale în procesul de management și ajustarea acestora de către procesul funcțional în atingerea scopurilor organizației. Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este formată pentru a-i asigura competitivitatea pe termen lung, eficiența economică și cooperarea rațională.
Structura de management organizatorică și funcțională prezentată este sub forma unei diagrame care reflectă relațiile dintre diviziile structurale ale hotelului, în funcție de îndeplinirea funcțiilor în managementul întreprinderii. Această diagramă reflectă locația fiecărui serviciu și poziție în organizația generală a hotelului, ilustrează distribuția puterilor și responsabilităților personalului necesare pentru îndeplinirea eficientă a funcțiilor cheie de către angajați și determinarea răspunderii acestora.
Conducerea unei întreprinderi din industria ospitalității este asociată cu distribuția optimă a scopurilor și obiectivelor între unitățile structurale (servicii, schimbări, echipe etc.) și fiecare angajat individual al întreprinderii. Structura de conducere este astfel determinată de împărțirea organelor de conducere ale industriei ospitalității, de natura specializării acestora - sarcini de conducere și forme de coordonare a activităților acestora.
Vizual, structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi hoteliere este reflectată grafic sub forma unei diagrame bidimensionale. Diagrama surprinde într-o formă compactă informații despre ierarhia, puterile și subordonarea nivelurilor de conducere.
Organigrama pentru conducerea unei întreprinderi hoteliere este creată de managerii întreprinderii în stadiul inițial al apariției acesteia și este determinată de specializarea unității, categoria acesteia, volumul camerelor, locația, categoria de oaspeți și alți factori. În realizarea unei organigrame, un rol important îl joacă analiza creării unităților de conducere, definirea clară a responsabilităților funcționale ale acestora, conexiunile în cadrul unității în sine (serviciu, departament) și între unități în procesul de producție. Structura de conducere este aprobată prin Carta întreprinderii și documentată prin reglementări speciale privind sectorul serviciilor, fișe de post pentru toate nivelurile de conducere.
Structura organizatorică a managementului hotelier este optimă atunci când toate unitățile structurale completează procesul de creare a unui serviciu hotelier și asigură funcționarea acestuia, în același timp asigură eficiența operațională maximă în atingerea rezultatului final, care este furnizarea de servicii competitive.
Printre principiile principale ale organizării unui sistem de management pentru întreprinderile hoteliere se numără:
Concentrați-vă pe producerea de servicii în funcție de cererea oaspeților;
Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte obiectivele și strategia acestuia;
Introducerea constantă a organizării producției prin specializarea și diversificarea acesteia;
Combinația de drepturi și obligații, responsabilitate și control în management;
Adaptare rapidă - capacitatea de a răspunde în mod clar la schimbările cererii, de a îmbunătăți tehnologia de producție și de a introduce inovații;
Eficacitatea costurilor - corespund costurilor de obținere a organelor de conducere și capacităților organizației;
Simplitate în management - format dintr-un număr redus de niveluri de conducere, încadrate din specialiști calificați, ușor de înțeles de către personal și adaptate unei forme specifice de management;
Optimitatea in management - organizatia trebuie sa asigure legaturi rationale intre servicii si personal;
Principiul controlabilității presupune capacitatea managerilor de a lua și comunica executorilor decizii eficiente în timp util, de a realiza implementarea strictă a acestora pentru a-și atinge obiectivele. Organigrama de management trebuie să se schimbe constant, mai ales atunci când mediul extern și structura de management al hotelului sunt dinamice. Deoarece schimbările în structura de management conduc la schimbări ale nivelurilor de personal, este important ca aceste schimbări să nu afecteze în mod semnificativ calitatea serviciului. Personalul din industria ospitalității ar trebui să se completeze întotdeauna unul pe celălalt și să fie interschimbabil într-o anumită unitate structurală.
Structura organizatorică a managementului hotelier include niveluri de management, unități (departamente) și comunicații.
LA link-uri de management Întreprinderile din industria ospitalității includ divizii structurale, managerii îndeplinesc funcții de conducere care asigură reglementarea și coordonarea activităților mai multor divizii structurale, specialiști individuali, conexiunile între departamentele (diviziunile) individuale sunt de natură orizontală.
Nivel managerial este un ansamblu de verigi de management care ocupă un anumit nivel ierarhic în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt subordonate pe verticală unul altuia și includ administrație (manageri de nivel superior), manageri de servicii și șefi de departamente individuale. O structură tipică de management în hoteluri este caracterizată de trei niveluri: instituțional (cel mai înalt), managerial (mijloc), tehnic (inferior) (Fig. 3.1).
Orez. 3.1. Niveluri de management hotelier
O verigă de conducere este un organism separat, dotat cu funcții de conducere și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea funcțiilor. Legăturile din hoteluri includ servicii, departamente, întreprinderi care oferă servicii suplimentare și persoane fizice. Definirea puterilor, distribuția funcțiilor și responsabilităților și legăturile dintre personalul hotelului sunt construite pe o bază oficială și informală.
Pe baza naturii funcțiilor lor de producție, angajații hotelului sunt împărțiți în personal de serviciu și angajați de birou. Personalul de service oferă direct servicii clienților și asigură întreținerea sediului hotelului și a zonei înconjurătoare (curățare, reparații spații și echipamente etc.). Alături de personalul de service care asigură întreținerea incintei se află personalul de service junior - curățenie, menajeri, electricieni, dulgheri etc. Angajații efectuează management, studiază procesul de producție, monitorizarea pieței, îmbunătățesc tehnologia, desfășoară activități juridice, financiare, contabile și alte functii.
În structura organizatorică a hotelurilor, se pot distinge serviciile principale, tipice pentru majoritatea hotelurilor, auxiliare și suplimentare. Principalele servicii includ: serviciu de recepție și cazare, serviciu de rezervare, room service, serviciu de catering, servicii financiare, comerciale, servicii de inginerie și operaționale. Serviciile auxiliare asigură funcționarea serviciilor de bază și diversifică serviciile hoteliere. Dintre serviciile suport se remarcă: spălătorie, curățătorie chimică, atelier de reparații încălțăminte și îmbrăcăminte etc.
Serviciile suplimentare oferă servicii cu plată - un centru de afaceri, un centru de sport și fitness, un coafor, un salon de înfrumusețare, chioșcuri de cumpărături, un oficiu poștal, un solar etc.
De remarcat că în condiții moderne de largă specializare, diversificare a produsului hotelier, diferite dimensiuni și categorii de întreprinderi hoteliere, nu există un model ideal și unitar de management hotelier. Alegerea unui model al structurii de management organizațional și funcțional este determinată de caracteristicile specifice poziționării întreprinderii hoteliere pe piață și trebuie ghidată de nevoia de a satisface în mod optim cererea clienților.
Structura organizatorică a întreprinderilor hoteliere depinde de mărimea și tipul acestora. În hotelurile mari, structura organizatorică este ramificată și oferă oportunitatea gestionării optime a diferitelor zone funcționale. Hotelurile cu ocupare redusă și medie oferă un set minim de servicii pentru a asigura oferta de servicii hoteliere de bază. De exemplu, numai în structura marilor complexe hoteliere serviciile de rezervare, servicii, financiare și contabile, comerciale, de inginerie, operaționale și de marketing sunt reprezentate de divizii structurale separate. În hotelurile mici și mijlocii, rezervările și funcțiile de serviciu pentru clienți sunt efectuate de personal separat de la recepție. Situația este similară și în poziționarea altor servicii.
Serviciile din hoteluri, în funcție de implementarea interacțiunii directe cu clienții, pot fi împărțite în două categorii - servicii de contact, al căror personal are interacțiune directă cu clienții, și servicii fără contact - servicii în a căror funcționare se realizează interacțiunea directă cu clienții. afară. În industria hotelieră, o astfel de diviziune a serviciilor este importantă, deoarece determină abordările de gestionare și organizare a muncii managerilor de servicii și reglementează cerințele pentru personal. În special, principalele cerințe pentru personalul de service de contact sunt:
Aspectul atractiv este asigurat de coafura, machiaj, îmbrăcăminte, bijuterii, etc. adecvate;
Cunoștințe de etică și psihologie a comunicării;
Abilități de comunicare; -Cunostinte de limbi straine;
Limită de vârstă (pentru personalul de la recepție până la 30 de ani).
Nivel instituțional conducerea unei întreprinderi hoteliere este reprezentată de proprietarul hotelului, directorul general sau președintele consiliului de administrație (consiliu de supraveghere). Managementul de vârf este împărțit în două subniveluri: management general - reprezentat de proprietarul hotelului și conducere autorizată de proprietar. Forma de proprietate în hoteluri mici este cel mai adesea reprezentată de proprietate unică, în hoteluri mari și lanțuri hoteliere - prin proprietate pe acțiuni.
Cel mai înalt nivel ia decizii generale de natură strategică, coordonează activitatea șefilor de departament și a managerilor de servicii. Obiectivele strategice ale întreprinderilor hoteliere, care sunt determinate și rezolvate de proprietarii lor, se referă la orientarea întreprinderii pentru a deservi un anumit segment al pieței serviciilor hoteliere, modernizarea și diversificarea serviciilor, participarea la forme corporative de activitate economică, politica de prețuri. , etc. Locația hotelului și categoria acestuia depind de soluționarea categoriei de probleme generale, capacitate, arhitectură, dotare, selecție a personalului.
Directorul general este o persoană împuternicită de proprietarul hotelului și își deleagă sarcina la nivelul conducerii în decizii specifice de conducere. În același timp, directorul general acționează ca intermediar între proprietar, pe de o parte, și oaspeți, pe de altă parte. În plus, justifică direcțiile generale ale politicii întreprinderii hoteliere, politica financiară reflectată în stabilirea limitelor de cheltuieli pentru personal, nevoi administrative și de afaceri, responsabilă de luarea deciziilor privind orientarea unității de cazare către segmentul de piață selectat. Directorul general decide asupra problemelor legate de politica de achiziții, identifică întreprinderile care furnizează resurse și determină furnizorii prioritari. De asemenea, conducerea de top decide asupra implementării unui sistem de decontare a clienților, a politicii tarifare și a unui sistem de cercetare de piață.
În hotelurile mari cu un număr mare de personal, structura de conducere de deasupra nivelului poate include funcția de director general adjunct. Directorul general adjunct este responsabil pentru luarea deciziilor operaționale, monitorizarea constantă a procesului tehnologic și, prin urmare, este obligat să rămână în întreprindere mai mult timp. Are o relație mai strânsă cu clienții și este obligat să rezolve problemele legate de serviciul oaspeților.
În unele hoteluri mari, pentru a asigura controlul managerial 24 de ore din 24 asupra funcționării întreprinderii, este alocată funcția de director executiv.
Nivel managerial în unitățile de ospitalitate, asigură implementarea politicilor întreprinderii elaborate de managerii de nivel superior responsabili cu primirea, clarificarea, distribuirea sarcinilor în departamente și monitorizarea implementării acestora. Managerii de departament au responsabilități largi și responsabilități mai mari de luare a deciziilor. Pe lângă implementarea sarcinilor generale atribuite în deciziile specifice de management, managerii de departament rezolvă problemele de optimizare a procesului tehnologic în conformitate cu cele mai recente metode de lucru, munca personalului din departamentul de logistică și interacțiunea cu alte divizii structurale ale hotelului. În hotelurile mari, acest nivel poate include 5-6 directori adjuncți (directori de departament) și 10-15 directori de servicii. Managerii de nivel mediu includ manageri de servicii de catering, cazare, departamente financiare, tehnice, comerciale etc.
Manager catering administrează restaurantul și alte forme de unități gastronomice care funcționează în hotel. Bucătarul, chelnerul șef, managerul de banchet și chelnerul senior îi raportează direct.
Manager de cazare Managerii serviciilor hoteliere de bază le raportează - rezervări, recepție și check-in și servicii de menaj.
Manager departament financiar gestionează activitatea contabilului șef, a managerului de menaj, a operatorului de calculatoare și a șefului departamentului de salarizare.
Director departament tehnic conduce departamentul de inginerie și operațiuni. În hoteluri, funcția de director al departamentului tehnic se numește diferit - inginer șef, director operațiuni tehnice etc. Raportează maistrul superior, șefii de ateliere de reparații echipamente, sisteme de încălzire, siguranță tehnică, unități frigorifice, mobilier etc. către el.
Director departament comercial Raportează responsabilului logistic, responsabilului serviciului congres, responsabilului de publicitate etc.
Nivel tehnic de management reprezentată de manageri de nivel inferior care gestionează direct personalul de serviciu. În hoteluri, această categorie include managerii de producție care sunt responsabili cu distribuirea sarcinilor între performeri, monitorizarea implementării acestora și, în același timp, participarea la procesul de producție.
Șefii tuturor departamentelor din hoteluri, pe lângă funcțiile de management, îndeplinesc și funcțiile de executare a instrucțiunilor de la managerii de nivel superior. Ponderea funcției executive crește odată cu scăderea nivelului de control. Doar proprietarul hotelului nu execută comenzi. Executarea instrucțiunilor, în funcție de timpul petrecut, după cum arată monitorizarea, la cel mai înalt nivel durează aproximativ 10%, în medie - 50%, la niveluri inferioare - aproximativ 70% din timpul total al managerilor. Managerii își petrec restul timpului luând decizii de management.
Conexiuni asigura interactiunea si coordonarea actiunilor intre elementele structurii de management al intreprinderii hoteliere. În funcție de natura relațiilor dintre elementele structurii, conexiunile sunt împărțite în verticale și orizontale.
Conexiuni verticale asigura un proces de management și subordonare, de exemplu, comunicare între directorul general și managerul unui anumit serviciu. Aceste conexiuni apar odată cu construcția ierarhică a sistemului de management, prezența unei organizări clare a nivelurilor de management ale întreprinderii hoteliere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de propriile obiective.
Conexiuni orizontale reflectă relaţii de cooperare şi coordonare a acţiunilor între elemente egale ale unui nivel ierarhic de conducere. De exemplu, acest tip de interacțiune se realizează între managerii de servicii ai unei întreprinderi hoteliere pe problemele coordonării acțiunilor comune în procesul tehnologic.
În structura de conducere a întreprinderilor hoteliere, după natura deciziilor de conducere, se disting conexiuni liniare și funcționale.
Conexiuni liniare reflectă transferul informațiilor generale de management necesare implementării cu subordonare în toate problemele diviziilor inferioare de mai sus. Acest sistem este simplu și eficient dacă problemele nu sunt complexe și deciziile pot fi luate independent în departamente.
Conexiuni funcționale sunt asociate cu subordonarea diviziilor inferioare ale unui număr de unități funcționale care rezolvă profesional funcții individuale de management hotelier legate de finanțe, planificare, tehnologie etc. Aceste conexiuni asigură transferul de informații de management fundamentate semnificativ. Deoarece pot exista mai multe surse de informații în același timp, apar probleme de inconsecvență în acțiunile unităților funcționale individuale.
Având în vedere conceptul de „management”, am întâmpinat dificultăți neașteptate. Datorită originii străine a cuvântului, înțelesul său în rusă variază prea mult pentru a fi complet adevărat. În plus, a existat o evoluție istorică a cuvântului. Dacă la începutul secolului al XX-lea, când termenul tocmai a intrat în uz, iar managementul științific făcea primii pași, conceptul de „management” însemna totalitatea proceselor de management științific al personalului de producție și producție și se limita la sfera economică de activitate, atunci în prezent managementul este arta și știința managementului în general, are atât o latură științifică, cât și aplicată, practică. Am aflat că folosirea frecventă a termenului „management” pentru a însemna „management” este incorectă, deoarece ambele concepte sunt în relaţii generice între ele.
Introducere
Un hotel este principala întreprindere a industriei ospitalității care primește și deservește vizitatorii; o unitate de cazare colectivă formată dintr-un anumit număr de camere, având o singură gestiune, care asigură un set de servicii și grupate pe clase și categorii în conformitate cu serviciile prestate și cu dotarea camerelor. Managementul hotelier ca disciplină separată a început să se dezvolte relativ recent: primii manageri cu educație specială au apărut abia în anii 20 ai secolului trecut (înainte de asta, toți managerii de hotel erau practicieni puri), iar introducerea metodelor moderne de management a început abia în mijlocul secolului al XX-lea. Odinioară, managementul ospitalității era atât de specific, încât teoria managementului nu era aplicabilă hotelurilor. .
1. Introducere 3 2. Esența managementului în complexul hotelier……….…..4 3. Fundamentele teoretice ale funcțiilor manageriale în domeniul ospitalității………………………………… ……………… ……………..5 4. Bazele practice ale funcțiilor manageriale în industria ospitalității……………………………………………………………11 5 . Concluzie…………………………………………………..18 6. Lista referințelor……….............. ....... ........................19
Bibliografie
1. Alexandrov G.I. Management în sectorul serviciilor // VNIINTPI: informare expresă. - 2015. - Nr 3, P.145-168 2. Bogolyubov V.S. Management financiar in turism si management hotelier / V.S. Bogolyubov. - M.: „Delo”, 2014. - 253 p. 3. Brymer K. Fundamentele managementului întreprinderilor și organizațiilor din industria ospitalității // Alma mater: Bulletin of Higher School. - 2013. - Nr. 6. - P. 40-47 4. Eliseeva T.I. Organizarea si managementul industriei hoteliere / T.I. Eliseeva. - M.: „Economie”, 2016. - 235 p. 5. Ismaev D.K. Marketing și managementul calității serviciilor hoteliere / D.K. Ismaev. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2017. - 26 p. 6. Karanevsky P.I. Manual educațional și metodologic pentru disciplina „Istoria antreprenoriatului în industria turismului și ospitalității” / P.I. Karanevski. - M.: (b.i.), 2015. - 17 p. 7. Management: Manual / ed. Prof. IN SI. Regină. - M.: „Economist”, 2016. - 432 p. 8. Pankova L.V. Caracteristici ale planificării strategice în industria hotelieră / L.V. Pankova. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2016.- 222 p. 9. Papiryan G.A. Management în industria ospitalității / G.A. Papirian. - M.: „Economie”, 2017. - 253 p. 10. Porshnev A.G. Management: teorie și practică în Rusia / A.G. Porșnev. - M.: „Economist”, 2016. - 364 p. 11. Walker D.R. Introducere în ospitalitate / D.R. Cadru de mers. - M.: „Finanțe și Statistică”, 2015. - 37 p. 12. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovării: Manual, ed. a IV-a. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2016. - 400 p.
Extras din lucrare
1. Esența managementului în complexul hotelier Managementul hotelier ca disciplină separată a început să se dezvolte relativ recent: primii manageri cu educație specială au apărut abia în anii 20 ai secolului trecut (înainte de asta, toți managerii de hotel erau practicieni puri) și introducerea metodelor moderne de management a început abia la mijlocul secolului al XX-lea. Odinioară, managementul ospitalității era atât de specific, încât teoria managementului nu era aplicabilă hotelurilor. Scopul conducerii unei întreprinderi hoteliere este de a găsi modalități de a îmbunătăți eficiența și calitatea vieții unui hotel în condițiile moderne de piață prin management profesional. Sarcinile managementului profesional sunt următoarele: 1. este necesar să se cunoască clar principalele funcții și procese de legătură ale conducerii unei întreprinderi hoteliere; 2. să poată utiliza la maximum informațiile disponibile în procesul de luare a deciziilor de management; 3. metode proprii de modelare și optimizare a deciziilor de management; 4. identifică și analizează factorii de risc care însoțesc elaborarea și adoptarea deciziilor de management în procesul de conducere a unei întreprinderi hoteliere; 5. luați decizii eficiente în situații de conflict; 6. gestionarea personalului pentru întreprinderile hoteliere pe baza metodelor moderne de selecție și evaluare a personalului; 7. elaborarea și implementarea deciziilor de management bazate pe abordări psihologice moderne. 2. Fundamentele teoretice ale functiilor manageriale in domeniul ospitalitatii Managementul este managementul profesional al unei intreprinderi in conditii de piata in orice domeniu de activitate economica, care are ca scop obtinerea de profit prin utilizarea rationala a resurselor. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de întreprinderi și antreprenori care servesc turiștii. Funcțiile de conducere sunt un tip specific de activitate de management, care se desfășoară folosind tehnici și metode speciale, este și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/
Funcții de management în domeniul hotelier
Activitatea de management la întreprinderile hoteliere este un tip specific de proces de muncă cu eterogenitate funcțională. În industria hotelieră, aspectele funcționale ale activităților de management sunt marcate de euristică, administrare și eficiență.
Natura euristică a muncii de management în acest domeniu constă în faptul că are o natură creativă pronunțată și este asociată cu definirea sarcinilor, analizarea situațiilor și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor.
Natura administrativă a muncii manageriale în industria hotelieră constă în influența intenționată a managementului întreprinderii asupra activităților subordonaților pentru ca aceștia să își îndeplinească sarcinile atribuite.
Eficiența muncii este determinată de implementarea operațiunilor stereotipe necesare pentru susținerea informațională a procesului de management.
Pentru ca conducerea unei întreprinderi să asigure o muncă eficientă în furnizarea de servicii de cazare, sistemul de management trebuie să fie competitiv și să aibă anumite caracteristici:
- număr limitat de niveluri de conducere;
- unitati compacte cu personal de specialisti calificati;
- producția de servicii de cazare și furnizarea de servicii suplimentare ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cerințelor consumatorilor.
La întreprinderile hoteliere există o ierarhie clară a aparatului de conducere, în cadrul căreia locul fiecărui membru este clar definit în funcție de statutul său. La nivelul inferior al ierarhiei se află muncitorii implicați în execuția directă a proceselor de producție. Acestea includ personalul de producție hotelier, așa-numiții participanți individuali la procesul de muncă.
Activitățile lor sunt gestionate de o piramidă de manageri cu mai multe etaje, în care există trei niveluri:
- manageri care gestionează munca numai angajaților individuali și nu controlează activitățile altor manageri;
- manageri care gestionează munca altor manageri. Responsabilitățile lor includ căutarea metodelor de rezolvare a problemelor critice, participarea la elaborarea planurilor;
- manageri superiori responsabili cu stabilirea obiectivelor globale, alcătuirea unei strategii de dezvoltare, determinarea domeniilor prioritare de activitate și a sistemului de valori interne ale întreprinderii.
Funcția de conducere a întreprinderilor hoteliere este implementată prin responsabilitățile funcționale speciale ale managerilor.
În primul rând, managerii stabilesc obiective, definesc sarcini specifice în fiecare grup de obiective și, prin comunicarea acestora altor angajați, atingerea acestor obiective depinde de munca lor, asigurând eficiența întreprinderii.
În al doilea rând, managerii îndeplinesc o funcție organizațională prin analizarea activităților și luarea deciziilor necesare atingerii obiectivelor. Ei grupează problemele și selectează lucrători pentru a le finaliza. manager de afaceri hoteliere
În al treilea rând, managerii susțin procese constante de comunicare în echipă, luând în considerare motivația și stimularea, analiza, evaluarea și interpretarea rezultatelor muncii fiecărui angajat al întreprinderii.
Managerii promovează creșterea profesională a angajaților, inclusiv a ei înșiși. Funcția de management „organizare” în industria hotelieră este implementată prin realizarea proceselor individuale de producție în unități structurale pe baza interacțiunii acestora. În timp ce oferă serviciul principal - cazare, întreprinderile hoteliere oferă și servicii suplimentare plătite și gratuite.
Serviciile gratuite includ:
- chemarea unei ambulanțe sau a unui medic;
- trezirea la o anumită oră;
- livrarea la numarul de corespondenta;
- asigurarea de vase si tacamuri;
- asigurarea locului de parcare;
- comanda taxi;
- servicii ATM, etc.
Serviciile plătite includ:
- servicii de transport;
- servicii de coafura;
- serviciu de spălătorie;
- servicii de curățătorie chimică;
- utilizarea faxului, copiatorului, calculatorului
- vizitarea saunei;
- exercitii in sala de sport;
- înregistrarea la OVIR;
- servicii de excursii;
- comanda de bilete etc.
Atunci când implementează funcția de management „organizație” la întreprinderile hoteliere, acestea aderă la principii specifice care deosebesc aceste întreprinderi de întreprinderile din alte domenii de activitate și anume:
- Principiul condiționării funcțiilor managementului personalului de obiectivele de producție. Conținutul acestui principiu este că funcțiile managementului personalului sunt formate și modificate nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu nevoile și obiectivele producției.
- Principiul potenţialelor imitaţii. Acest principiu prevede că absența temporară a lucrătorilor individuali nu trebuie să întrerupă operațiunile de producție.
- Principiul eficienţei presupune organizarea cât mai eficientă şi economică a proceselor tehnologice, reducând costurile pe unitatea de servicii oferite de întreprindere.
- Principiul conformității organizării producției de servicii cu cei mai buni analogi străini și interni.
- Principiul progresivității și perspectivelor. La organizarea proceselor tehnologice, dotarea acestora cu echipamente și instrumente de muncă, este necesar să se țină cont de perspectivele de dezvoltare a întreprinderii și de posibilitatea de a introduce tehnologii avansate în producția de servicii.
- Principiul complexității. La întreprinderile hoteliere, este necesar să se țină cont de toți factorii care influențează organizarea proceselor de furnizare a serviciilor.
- Principiul eficienței și răspunsului prompt. Dacă un circuit separat eșuează în timpul prestării serviciilor, situația este eliminată în scurt timp.
- Principiul optimității prevede selectarea unei opțiuni raționale pentru condițiile specifice activității organizatorice a întreprinderii.
- Principiul ierarhiei. Acest principiu reglementează interacțiunea managementului în structurile verticale ale aparatului de management.
- Principiul autonomiei presupune ca în orice structuri de conducere orizontale și verticale pentru organizarea producției de servicii trebuie asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali.
- Principiul consecvenței. Toate unitățile structurale ale industriei hoteliere trebuie să își coordoneze acțiunile.
- Principiul confortului. Atunci când se organizează procese tehnologice la întreprinderi, ar trebui să se asigure o comoditate maximă pentru implementarea acestora.
- Principiul unității managementului. Indiferent de structura organizatorică a întreprinderii, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, un manager trebuie să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru munca întregii echipe.
- Principiul diferențierii muncii. Diferitele tipuri de locuri de muncă au caracteristici diferite care trebuie luate în considerare la împărțirea proceselor de producție între lucrători. Munca individuală înalt calificată necesită condiții diferite față de munca necalificată.
- Împărțirea lucrărilor complexe în operațiuni separate, specializarea și standardizarea acestora. Implementarea acestor principii în activitățile întreprinderilor face posibilă reducerea costurilor de producere a serviciilor, care reprezintă o pondere semnificativă în costul total al serviciilor de afaceri hoteliere.
Utilizarea principiilor funcției de management „organizarea producției de servicii de cazare” în activități practice confirmă particularitatea și originalitatea acestei industrii, precum și diferența acesteia față de alte domenii de activitate.
Euristică(din etc.- greacă exYaukshch (heuristiko), lat. Evrica- „Găsesc”, „deschid”) - o ramură a cunoașterii care studiază creativ, gândirea umană inconștientă. Euristica este asociată cu psihologia, fiziologia activității nervoase superioare, cibernetica și alte științe, dar ea însăși ca știința nu s-a format încă pe deplin.
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Conceptul, funcțiile și semnificația întreprinderilor de afaceri de restaurante și hoteliere ca parte integrantă a industriei turismului. Clasificarea subiectelor din sectoarele restaurante și hotelier. Organizarea și managementul procesului de creare și implementare a serviciilor de ospitalitate în Rusia.
lucrare curs, adăugată 13.02.2016
Conceptul și metodele de gestionare a calității serviciilor în domeniul restaurantelor și hotelurilor. Descrierea suportului tehnic și informațional pentru activitățile Hotelului Renaissance. Modalități de îmbunătățire a eficienței și eficienței economice a sistemului de management al serviciilor.
teză, adăugată 26.09.2010
Rolul personalului și al lanțului de comandă într-un hotel. Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere. Conținutul fișelor postului. Analiza culturii comportamentale angajaților la Palmira Palace. Personalul ca principal factor de succes în afacerea hotelieră.
lucrare curs, adăugată 22.11.2014
Activitate profesionala in domeniul restaurantelor si hotelurilor. Afaceri necesare și calități personale ale unui manager de companie. Analiza caracteristicilor organizării managementului în lanțul de restaurante Maxima-Pizza, metode și principii de management.
lucrare de curs, adăugată 26.09.2010
Conceptul de calitate a serviciilor în domeniul hotelier. Importanța gestionării calității serviciilor oferite. Principalele caracteristici ale serviciilor și probleme de management. Management eficient al întreprinderii bazat pe marketing. Caracteristici ale creării unei culturi corporative.
lucrare curs, adaugat 06.10.2014
Fundamentele teoretice și metodologice ale eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurant și hotel. Efectuarea unei analize a activităților lanțului de restaurante Lubo LLC, modalități de îmbunătățire a eticii managementului la aceste întreprinderi.
lucrare de curs, adăugată 12.07.2010
Istoria originii, conceptul și esența eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurante și hoteluri, metode străine de adaptare a personalului. Modalități de îmbunătățire a eticii managementului în restaurantul-berărie „U Pushkina”.
lucrare de curs, adăugată 04.06.2013
Suport normativ și metodologic pentru sistemul de management al personalului întreprinderii. Caracteristicile unităților de alimentație publică care funcționează pe baza complexului hotelier. Analiza potențialului personalului restaurantului. Analiza activitatilor financiare si economice ale firmei.
teză, adăugată 11.04.2014
Sistem de management în cultura fizică și sport: scop și mecanism. Funcțiile, principiile și stilurile de activitate ale managerilor organizațiilor sportive, alegerea metodelor de management. Tipuri funcționale de management: personal, inovator, financiar.
rezumat, adăugat 19.06.2015
Conceptul și structura culturii organizaționale, principalele sale modele și procedura de formare. Elemente cheie ale culturii organizaționale a unei întreprinderi hoteliere. Analiză și direcții de îmbunătățire a acestei zone (folosind exemplul Hotelului Sevastopol).
