Ce se referă la metodele economice de management al personalului. Managementul personalului. Mecanisme ale metodelor de management economic

Managementul este un proces complex și dinamic. Scopul său este de a atinge competitivitatea serviciilor oferite și a produselor produse. În mod tradițional, se utilizează împărțirea în metode administrative, socio-psihologice și economice a managementului personalului. În ciuda faptului că aceste metode de control sunt complet diferite, ele sunt utilizate în combinație pentru a obține cel mai mare efect.

O caracteristică distinctivă a metodelor este gradul de libertate care este oferit angajatului. Există chiar și o anumită clasificare a gradelor de libertate:

Limitat. Angajatul este obligat să realizeze un anumit plan, care a fost întocmit de echipa de conducere.
Motivational. Conducerea trebuie să găsească un motiv (neapărat benefic pentru angajat) care să-l încurajeze să implementeze acest plan sau instrucțiuni.
Grad ridicat de libertate. În acest caz, managementul trebuie, folosind influența logică și mentală, să inducă obiectul managementului să efectueze anumite acțiuni.
Metoda administrativă (organizatorică sau organizatorică-administrativă) este o metodă care impune angajaților să mențină disciplina și să respecte cu strictețe instrucțiunile conducerii. Stilul de conducere este de obicei autoritar. Presupune planificare de sus în jos, efectuarea de inspecții pentru monitorizarea respectării instrucțiunilor de management și, dacă este necesar, înlăturarea obstacolelor care apar în calea angajaților în implementarea acestor instrucțiuni. Cel mai adesea, această formă este tipică pentru instituțiile guvernamentale.
Metodele de management socio-psihologic presupun perceperea fiecărui angajat ca persoană individuală care are nevoie de o abordare. Înțelegerea reciprocă cu managementul este una dintre componentele importante ale succesului companiei. Această metodă de management este folosită cel mai adesea în întreprinderile private. Un lider care ia decizii se bazează pe propria experiență. Sunt utilizate stimularea morală, psihotehnologiile, interogarea, testarea personalului și monitorizarea.
Metodele economice de management al personalului sunt metode bazate pe impactul economic asupra angajaților. Adică, principalul lucru în acest caz este partea financiară a problemei. Principiile de bază ale metodei economice sunt consistența și complexitatea. Pe baza tuturor pârghiilor de management, această metodă se bazează pe următorii factori:

Care sunt caracteristicile metodelor clasice de management?

productivitatea capitalului,
profit,
împrumuturi,
profitabilitate,
finanţa,
salariu.

Specificul metodelor economice

Procesele gestionate încep să fie mai flexibile și mai adaptabile.
Apar oportunități pentru un control mai eficient.
Controlul administrativ încetează să mai fie atât de obligatoriu.
Răspândirea metodelor economice de influență este adesea combinată cu separarea departamentelor și autoreglementarea acestora.

Metodele și tehnologiile economice de management al personalului includ următoarele activități:

planificare organizatorica si productie)
decontare comerciala)
sistemul de reglementare economică)
control program-țintă)

Planificare organizatorica si productie

Este un sistem dezvoltat de indicatori care acoperă întreaga companie. Adică, pentru un anumit timp, unui anumit executant sau unui anumit departament i se arată un raport privind activitățile întregii întreprinderi - producție, achiziții, finanțe, stocuri de materiale, forță de muncă.

Calcul comercial

Pe baza principiilor unei economii de piață - responsabilitatea pentru rezultatele de performanță, prețuri libere, concurență între producătorii de diverse servicii și bunuri.

Sistemul de reglementare economică

Constă din următoarele aspecte:

Autoritățile naționale de reglementare - taxe, prețuri reglementate, tarife, împrumuturi și beneficii economice.
Autoritățile locale de reglementare sunt taxele locale, taxele și plățile de închiriere pe care autoritățile locale le folosesc pentru a-și completa bugetele.
Autoritățile de reglementare intrasistem ale activităților economice ale întreprinderilor supradepartamentale sunt crearea centralizată de fonduri (formare, asigurări). Organele de conducere ale organizațiilor și întreprinderilor stabilesc norme pentru contribuțiile la aceste fonduri.

Control program-țintă

O metodă de „backup” utilizată atunci când apar situații pentru care soluții nu au fost încă dezvoltate.

Metode de management economic

Metodele economice de management al personalului se bazează pe înțelegerea faptului că o persoană este un individ care are propriile nevoi. Aceste nevoi devin principala motivație care îi încurajează nu numai să lucreze, ci și să lucreze bine.

Metodele și metodele specifice de management pot fi împărțite în mai multe tipuri.

Modelare economică și matematică

Este un proces care exprimă fenomene economice sub formă de fenomene matematice. Un model este o imagine convențională a unui obiect de control. Ele fac posibilă găsirea de soluții la diferite probleme. Modelarea matematică vă permite să obțineți o imagine completă și detaliată a obiectului modelat, simplificând-o astfel.

Modelul economic și matematic trebuie să reflecte toate aspectele acestui obiect, fiind imaginea lui în oglindă. Are urmatoarele caracteristici:

Analiza tiparelor care sunt caracteristice obiectului sau procesului studiat, structura acestuia, caracteristicile, care fac posibilă realizarea unui model pe baza acestor cunoștințe.
Determinarea metodelor care ajută la rezolvarea problemei.
Analiza rezultatelor obținute în timpul studiului.

Arsenal de pârghii economice

Planificarea este un aspect foarte important al managementului economic al personalului, care face posibilă determinarea dezvoltării și programului de lucru atât al companiei în sine, cât și al departamentelor.

Creditarea este o metodă care presupune crearea condițiilor care să permită creșterea rentabilității și utilizarea rațională a creditelor și a fondurilor proprii. Această metodă combină independența economică și managementul centralizat. De obicei, banca care acordă un împrumut unei companii controlează obiectivitatea proiectului, urgența, rambursarea și natura vizată a acestuia.

Prețurile ocupă un loc central printre diferitele pârghii ale mecanismului economic. Prețul reflectă costurile necesare într-un mediu competitiv și, de asemenea, distribuie cererea.

Contabilitatea costurilor este o metodă care încurajează personalul în ansamblu să ramburseze integral costurile de producție, să utilizeze resursele în mod economic și să ofere un interes material angajaților companiei pentru rezultatele muncii lor. Principalele instrumente ale acestei metode sunt autosuficiența, autofinanțarea, independența diviziunii, standardele economice.

Calculul bugetului – spune că cel mai adesea costurile unei întreprinderi cad în bugetul proprietarului, al cărui rol este adesea jucat de stat.

Stimulare și motivație

Acestea sunt în esență sinonime (deși unii manageri cred că acești termeni sunt complet diferiți). De ce ai nevoie de motivație? Motivația, precum și stimularea, vă permit să obțineți un succes vizibil în afaceri, deoarece atunci când angajații își fac munca, știind că vor primi un fel de recompensă pentru aceasta, rezultatul muncii lor este de înaltă calitate. Și acest lucru crește competitivitatea companiei pe piața globală.

Stimulentele economice sunt parte integrantă a activităților de succes ale angajaților companiei.

Stimulente financiare

Stimulentele materiale stau la baza metodelor de management economic. Totul este explicat destul de simplu - orice angajat, atunci când obține un loc de muncă, dorește să primească un salariu decent, deoarece calitatea depinde de salariu. Dacă există salarii mici (sau reduceri constante), există riscul demotivării în rândul angajaților. Sistemul pare destul de simplu, dar are și propriile sale subtilități.

În primul rând, metodele economice și metodele de management al personalului prin motivare trebuie să fie clar sincronizate cu planurile de lucru ale companiei.
În al doilea rând, trebuie introdusă motivația bănească pentru a atinge un obiectiv anume - angajații trebuie să știe exact pentru ce primesc remunerație suplimentară. Dacă un manager acordă o anumită sumă sub forma unei creșteri salariale, el trebuie să-și informeze subordonații pentru ce merit au primit-o.
În al treilea rând, în nici un caz nu trebuie făcută recompensa o procedură de rutină care se repetă în mod regulat. În cele din urmă, angajații se vor obișnui atât de mult cu salariul suplimentar încât nu îi va mai motiva să lucreze. Cel mai bine este ca rezultatele muncii anumitor specialiști sau departamente să fie afișate periodic pe standuri (puteți folosi și ziare corporative). Acest lucru le va oferi angajaților posibilitatea de a vedea cine este în frunte și cine este puțin în urmă, mobilizându-și forțele pentru a obține mai mult.
În sfârșit, remunerația bănească trebuie să fie raportată la rezultatul muncii – adică trebuie plătită imediat după munca efectuată și într-o sumă care să corespundă acestei lucrări.

În ce forme sunt oferite recompensele bănești?

plata suplimentara pentru conditiile de munca,
indemnizatie,
primă.

Metode economice și metode de management al personalului: care sunt avantajele?

Principalul avantaj al metodei economice este flexibilitatea acesteia, deoarece impactul asupra angajaților are loc ținând cont de interesele acestora. Un astfel de sistem este extrem de flexibil - se modifică în funcție de sarcina de control atribuită.

În același timp, este stimulată manifestarea inițiativei, potențialul creativ al angajaților crește simțitor pentru a obține recompense materiale.

Există dezavantaje ale metodelor economice de management al personalului?

Există un singur dezavantaj: după cum arată cercetările, este important ca o persoană să se bucure de munca sa fără a ține cont de nevoile materiale. Dacă un angajat este angajat într-o afacere neiubită, dar profitabilă, motivația lui este redusă semnificativ. Multe dintre nevoile angajaților din companiile dominate de metode economice rămân nesatisfăcute. Drept urmare, chiar și cu un salariu favorabil, un angajat poate înceta să-și facă treaba eficient.

Cultură corporatistă

1 -1

Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și, pe baza metodelor lor de influență, sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcovi”:
1. Analiza tehnica si economica.
2. Studiu de fezabilitate.
3. Planificare tehnică și economică.
4. Stimulente economice.
5. Finanţarea motivaţiei muncii.
6. Remunerarea.
7. Investiții.
8. Împrumut.
9. Prețuri.
10. Participarea la profit și capital.
11. Fiscalitate.
12. Stabilirea normelor şi standardelor economice.
13. Asigurare.
14. Stabilirea sancțiunilor și stimulentelor materiale.
Metode economice - sunt elemente ale mecanismului economic cu ajutorul cărora se asigură dezvoltarea progresivă a organizaţiei. Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.
Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește sarcini zilnice în ture de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în funcție de cantitatea și calitatea muncii.
În condiţiile unui sistem economic de piaţă şi a interacţiunii complexe a sistemului de preţuri, profituri şi pierderi, cerere şi ofertă, rolul metodelor de management economic creşte. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele economice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Astfel de metode oferă stimulente materiale pentru echipe și lucrători individuali, se bazează pe utilizarea unui mecanism economic;

În perioada sovietică, subiectele reglementării prin metode economice erau considerate a fi planificarea centralizată, contabilitatea economică, salariile, i.e. a existat o interpretare restrânsă a rolului și locului metodelor economice, care a limitat gama de decizii luate și pârghiile de reglementare la nivelul întreprinderii. Metodele economice trebuie să se bazeze pe relaţiile marfă-bani ale unei economii de piaţă, ceea ce necesită o nouă justificare teoretică a rolului metodelor economice.

Printr-o analiză comună a legilor și categoriilor economice, a relațiilor marfă-bani și a principiilor unei economii de piață, a fost elaborată o nouă schemă de clasificare a metodelor de management economic (Fig. 2).

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei întreprinderi (organizație) care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că întreprinderile sunt producători liberi de mărfuri care acționează pe piață ca parteneri egali ai altor întreprinderi în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea de stat se transformă într-un portofoliu de comenzi ale întreprinderii, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda de stat nu mai are un rol dominant.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a lega categoriile enumerate mai sus și de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Contabilitatea economică este o metodă de management economic bazată pe compararea costurilor de producție ale unei întreprinderi cu rezultatele activităților economice (volumul vânzărilor, veniturile), rambursarea integrală a costurilor de producție din veniturile primite, asigurarea rentabilității producției, utilizarea economică a resurselor. și interesul material al lucrătorilor în rezultatele muncii . Vă permite să combinați interesele întreprinderii cu interesele departamentelor și ale angajaților individuali. Contabilitatea economică se bazează pe independență, atunci când întreprinderile (organizațiile) sunt persoane juridice și acționează pe piață ca producători liberi de produse, lucrări și servicii. Autosuficiența unei întreprinderi este determinată de lipsa finanțării bugetare și a subvențiilor pentru acoperirea pierderilor, i.e. își recuperează integral costurile din venituri și, în caz de neprofitabilitate prelungită, este declarată în faliment. Autofinanțarea este principiul principal al reproducerii extinse și dezvoltării unei întreprinderi în detrimentul propriilor profituri.

Remunerația este principalul motiv pentru activitatea de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul său și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor de diferite calificări. Prin stabilirea salariilor oficiale pentru angajați și a tarifelor pentru lucrători, conducerea întreprinderii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costurile medii cu forța de muncă pe durata normală a acesteia.

Salariile suplimentare vă permit să luați în considerare complexitatea și calificările muncii, combinația de profesii, munca suplimentară, garanțiile sociale ale întreprinderii în caz de sarcină sau de formare a angajaților etc. Remunerarea determină contribuția individuală a angajaților la rezultatele finale ale producție în anumite perioade de timp. Bonusul leagă în mod direct rezultatele muncii fiecărui departament și angajat de principalul criteriu economic al întreprinderii - profitul.

Șeful unei întreprinderi poate, folosind cele cinci componente ale remunerației enumerate mai sus, să reglementeze interesul material al lucrătorilor cu costuri de producție posibile din punct de vedere economic la rubrica „salarii”, să aplice diferite sisteme de remunerare - lucru la bucată sau pe timp, formând materialul și nevoile spirituale ale lucrătorilor și să asigure creșterea nivelului lor de viață. Dacă un manager este prea lacom sau risipitor de generos în remunerație, atunci perspectivele sale nu sunt fără nori, deoarece în primul caz, muncitorii vor „fugi”, iar în al doilea vor trăi pentru a vedea întreprinderea falimentând.

Munca este elementul principal al oricărui proces de muncă, asigurând prelucrarea obiectelor muncii folosind mijloace de muncă în produsul final. Aceasta este întotdeauna principala valoare a oricărei întreprinderi sau organizații.

Piața muncii este parte integrantă a economiei de piață și reprezintă un ansamblu de relații economice care se dezvoltă în sfera schimbului. Este parte integrantă a mecanismului de formare și modificare a proporțiilor reproducerii sociale, predetermina distribuția muncii proporțional cu structura nevoilor sociale și nivelul producției materiale, asigură menținerea unui echilibru între cererea de muncă și oferta de muncă, formează rezerve în sfera circulației și ne permite să legăm interesele economice ale subiecților relațiilor de muncă.

Una dintre componentele pieței muncii, alături de cerere și ofertă, este prețul forței de muncă. Plătind forța de muncă ca marfă scumpă, proprietarul se străduiește să o folosească cel mai eficient. Și aici ies în prim-plan factorii economici, obligând managerii și organizatorii de producție să acorde prioritate eliminării timpului de nefuncționare, pierderii timpului de lucru și asigurării unui nivel adecvat de producție, forță de muncă și management. Utilizarea eficientă a forței de muncă necesită ca acest produs scump să fie în stare de funcționare. În consecință, este necesar să se ocupe de condițiile de muncă și de viață ale lucrătorilor, să se dezvolte constant capacitatea acestora de a lucra printr-un sistem continuu de formare și recalificare a personalului și îmbunătățirea calificărilor acestora. Toate acestea cresc prețul forței de muncă.

În prezent, din cauza prețului scăzut al forței de muncă, este imposibil să vorbim despre îmbunătățirea condițiilor de muncă, progresul social și accelerarea progresului științific și tehnologic. Prin urmare, influența pieței muncii asupra creșterii eficienței producției este de o importanță capitală.

Costurile forței de muncă și standardele de viață sunt importante. Costul muncii este o măsură monetară a remunerației și în condițiile pieței este determinat de cerere și ofertă. Cu toate acestea, costul muncii nu poate fi mai mic decât nivelul de subzistență înmulțit cu numărul membrilor de familie ai salariatului; în caz contrar, se produce degradarea muncitorilor. Prin urmare, șeful unei întreprinderi trebuie să aibă grijă de creșterea constantă a nivelului de viață al angajaților săi - principalul factor în creșterea nevoilor materiale și spirituale.

Prețul de piață este un regulator al relațiilor mărfuri-bani și un instrument economic important în măsurarea veniturilor și cheltuielilor, prețurilor și costurilor de producție. Costul unui produs reflectă costurile cu forța de muncă necesare din punct de vedere social pentru producție și este determinat de raportul dintre valoarea brută a bunurilor produse în stat în cursul anului și numărul de bunuri.

Venitul caracterizează valoarea nou creată, adică. echivalentul în numerar al forței de muncă vie și include salariile, impozitele pe salarii, majoritatea cheltuielilor generale și profitul. Profitul este principalul rezultat al funcționării eficiente a unei întreprinderi, o sursă de autofinanțare și creștere a nivelului de trai al lucrătorilor. Este profitul care ar trebui să facă obiectul unei atenții constante a managerului.

Valorile mobiliare reprezintă principalul instrument al pieței de valori, un echivalent nemonetar al dreptului de proprietate asupra proprietății, a cărui implementare se realizează prin prezentarea lor la plată sau vânzare. Valorile mobiliare sunt parte integrantă a unei piețe de valori dezvoltate. Înainte de reforma economică, acestea nu au jucat un rol semnificativ în condițiile monopolului de stat și producției sociale. Dezvoltarea pieței valorilor mobiliare a început odată cu privatizarea cu bonuri a proprietății statului, dezvoltarea afacerii bancare și a pieței de valori. Șeful unei întreprinderi poate folosi mecanismul valorilor mobiliare pentru a atinge interese economice, pentru a crește bunăstarea angajaților și pentru a forma relații corporative.

Sistemul fiscal constituie un important mecanism economic de completare a trezoreriei statului prin colectarea impozitelor de la întreprinderi și cetățeni. Este stabilit de stat, există în afara întreprinderii, are impact direct asupra personalului, dar lasă întotdeauna loc de manevră managerului, chiar și în condițiile sistemului de impozitare fiscală.

Formele de proprietate reprezintă o categorie economică importantă care determină natura relațiilor din cadrul unei întreprinderi. Astfel, în proprietatea statului și a municipalității, unicul proprietar al proprietății întreprinderii este organul de stat, iar toți angajații, inclusiv directorul, sunt clasificați ca personal angajat. Probabil, în aceste întreprinderi, lucrătorii sunt cei mai îndepărtați de proprietate și nu se vor simți niciodată proprietari. Prin urmare, autoritățile de control au nevoie de un sistem de urmărire atât pentru bunuri, cât și pentru produse. Abuzurile reale (mita) apar atunci când proprietatea statului este închiriată structurilor comerciale.

Fazele reproducerii sociale formează baza relațiilor marfă-bani dintre oameni în procesul de producție, schimb, distribuție și consum de bunuri. În schema reproducerii simple C - M - C, bunurile produse (T) în sfera producției materiale sunt schimbate cu bani (D), care sunt utilizați pentru achiziționarea de materii prime, unelte și mijloace de muncă și forță de muncă pt. producerea de bunuri noi (T).

În schema reproducerii extinse, cu banii primiți din vânzarea mărfurilor (D), se achiziționează materiale, forță de muncă și unelte și se realizează producția de mărfuri cu valoare crescută (T), care apoi este vândută pe piață la un preț mai mare, iar veniturile (D) sunt utilizate pentru producția de expansiune. Diferența (D - D) este profitul brut al producătorului de mărfuri și este utilizată pentru a crește volumul producției de bunuri de calitate superioară, precum și pentru a îmbunătăți nivelul de trai al angajaților întreprinderii.

Schimbul de bunuri într-o economie de piață implementează o schemă de schimbare a formei unui produs din material în monetar (T - D) și confirmă valoarea sa monetară pe piață, adică. Consumatorul are nevoie de produs și este dispus să plătească bani pentru el. Faza de circulatie a marfurilor (T - D) se desfasoara in sfera capitalului comercial (comercial) cu implicarea capitalului bancar.

Distribuția acționează ca o fază a producției sociale, atunci când mijloacele de producție și de muncă sunt direcționate către sectoare specifice ale economiei, iar o anumită parte a venitului național este distribuită între grupurile sociale ale societății și sferele imateriale ale economiei (naționale). apărare, educație, știință, sănătate, securitate socială etc.). Distribuția, la rândul său, influențează activ producția și schimbul, accelerând sau încetinind procesele din cadrul acestor faze de reproducere.

Consumul are ca scop folosirea produsului social în procesul satisfacerii nevoilor materiale și spirituale și este faza finală a reproducerii. Consumul poate fi material și intangibil, colectiv și individual. Consumul unui produs social într-o economie de piață se realizează proporțional cu capitalul cheltuit, iar în cadrul unei întreprinderi - proporțional cu forța de muncă. Într-o societate de consum, principalul lucru este consumul personal al cetățenilor. Consumul influențează activ toate fazele reproducerii, în special producția și schimbul de bunuri.

Deci, metodele economice acționează ca diferite moduri prin care managerii pot influența personalul pentru a-și atinge obiectivele. Când metodele economice sunt utilizate în mod pozitiv, rezultatul final este produse de bună calitate și profituri mari. Dimpotrivă, dacă legile economice sunt folosite greșit, ignorate sau neglijate, se pot aștepta rezultate scăzute sau negative.

Ca exemplu de manifestare a metodelor economice de management al personalului, pot fi citate următoarele:

Subvenții de personal. Multe companii au cantine și restaurante subvenționate pentru personalul lor. Acest lucru poate să nu fie posibil din punct de vedere financiar pentru o afacere mică, dar ați putea lua în considerare instalarea de automate pentru băuturi calde și gustări și oferirea de vouchere pentru micul dejun.

Produse la reducere. Majoritatea oamenilor de afaceri permit angajaților lor să cumpere bunuri și servicii ale companiei cu o reducere de 10% sau mai mult. Ar trebui să oferiți întotdeauna angajaților reduceri mari. Acest lucru va crește loialitatea personalului.

Împrumuturi. Unii angajatori le acordă angajaților împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă scăzută în diverse scopuri (cum ar fi relocarea).

Asigurare privata de sanatate. Unele firme oferă asigurări private de sănătate pentru angajații lor. Mulți dintre acești lucrători se vor simți mai calmi și mai încrezători știind că vor fi îngrijiți dacă se îmbolnăvesc. Îngrijirea medicală promptă pentru angajați va fi, de asemenea, benefică - angajatul se va întoarce mai repede la muncă și va fi pregătit să-și îndeplinească sarcinile.

De asemenea, managerii, prin remunerații, bonusuri și indemnizații, fac personalul interesat de rezultatele finale ale muncii lor, de calitatea produselor sau serviciilor, generând astfel venituri pentru ei înșiși și pentru companie în ansamblu.

Orez. 2. Clasificarea elementelor reglementate prin metode de management economic

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI RF

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT DON

Departamentul: Documentare și comunicare lingvistică

Lucru de curs

La disciplina „Design organizațional”

Pe tema: „Metode economice de management al personalului”

Completat: art. gr. MDU-41

M.I. Kriuchkova

Rostov-pe-Don

motivarea personalului de management economic

Introducere

Metode economice de management al personalului

4 Aspecte teoretice ale studiului sistemului motivaţional

Caracteristicile generale ale întreprinderii

1 Descrierea întreprinderii

2 Compoziția și structura producției

3 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

4 Implementarea metodelor economice în managementul personalului Baget și K SRL printr-un sistem de motivare

Lista surselor utilizate

Introducere

Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema în domeniul lucrului cu personalul. Cu toată diversitatea abordărilor existente ale acestei probleme în diverse țări industrializate, principalele tendințe cele mai comune sunt următoarele: formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului; elaborarea de criterii științifice pentru evaluarea acestora; abordare științifică a analizei nevoilor de personal de conducere; promovarea angajaților tineri și promițători; creșterea validității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora; legarea sistematică a deciziilor economice și guvernamentale cu principalele elemente ale politicii de personal. Aceste tendințe generale trebuie să fie luate în considerare în practicile de management al producției interne în timpul dezvoltării unei economii de piață.

Este puțin probabil ca cineva să conteste afirmația că veniturile oricărei organizații depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiștii ei. Rezultatele activităților multor întreprinderi și experiența acumulată în munca lor cu personalul arată că formarea echipelor de producție și asigurarea unui potențial de personal de înaltă calitate sunt factori decisivi în eficiența producției și competitivitatea produselor. Problemele din domeniul managementului personalului și ale lucrului zilnic cu personalul, potrivit experților, vor fi în mod constant în centrul atenției managementului în viitorul apropiat. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă vor deveni mai importante decât interesul material.

Sarcina principală a managementului resurselor umane este utilizarea cea mai eficientă a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii și ale societății. Managementul resurselor umane are ca scop atingerea eficienței companiei.

Sarcina principală în domeniul managementului personalului este abilitatea de a crea condiții pentru ca fiecare angajat să-și realizeze potențialul și să găsească în fiecare caz specific instrumentul necesar pentru a influența o persoană în vederea rezolvării problemelor la îndemână.

Știința și practica au dezvoltat trei grupe de metode de management al personalului: administrativ, economic și socio-psihologic.

Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere. Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Obiectul de luat în considerare în această lucrare este Baget și K LLC.

SRL „Baget și K” este specializată în producția de mobilier de birou pentru întreprinderi, instituții, școli, spitale, centre culturale și de divertisment și instituții pentru copii. În 2004, producția de mobilier de cabinet a fost stăpânită.

Scopul acestei lucrări este de a studia metodele economice de management al personalului.

Managementul intra-firma dezvăluie principiile generale, funcțiile și metodele economice de management. În această lucrare vom analiza astfel de funcții de management precum marketingul, planificarea, organizarea (motivația), controlul, precum și cele mai importante metode economice: calculul comercial, calculul intra-firma.

Implementarea metodelor economice de management al personalului la Baget și K LLC, în special planificarea, analiza, justificarea eficienței și motivarea angajaților, este unul dintre domeniile prioritare ale activității întreprinderii în stadiul actual de dezvoltare a relațiilor de piață.

1. Metode economice de management al personalului

1 Clasificarea metodelor de management al personalului

Metodologia managementului personalului presupune luarea în considerare a esenței personalului organizației ca obiect al managementului, procesul de modelare a comportamentului indivizilor care corespunde scopurilor și obiectivelor organizației, metodelor și principiilor managementului personalului.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Obiectivele managementului resurselor umane vor fi atinse numai dacă managerii superiori consideră resursele umane ale firmei ca fiind cheia eficienței acesteia. Pentru a realiza acest lucru, conducerea trebuie să asigure dezvoltarea personalului profesionist ca o condiție esențială, a cărei implementare este imposibilă fără o planificare atentă, muncă asiduă și evaluare.

Astfel, managementul personalului urmărește următoarele obiective:

) ajutarea companiei la atingerea obiectivelor comune;

) utilizarea eficientă a aptitudinilor și capacităților angajaților;

) asigurarea firmei cu angajați înalt calificați și motivați;

) dorinta de satisfactie cat mai completa a angajatilor cu munca lor, de exprimare maxima a acestora;

) dezvoltarea și menținerea unui nivel ridicat al calității vieții, ceea ce face ca munca în această companie să fie de dorit;

) comunicarea cu toți angajații;

) asistență în menținerea unui climat moral bun;

) managementul mișcării în beneficiul indivizilor, grupurilor, societății.

Aceste obiective sunt cele mai semnificative. Există, desigur, alte obiective și modalități diferite de a le atinge, dar prevederile enumerate mai sus ar trebui să treacă ca un fir roșu prin toate activitățile de management al resurselor umane din companii. Funcționarea eficientă a structurii de management stabilește sarcini specifice, verificabile, care trebuie îndeplinite la un anumit moment.

Managementul personalului este o funcție specifică a activității de conducere, al cărei obiect principal este o persoană aparținând anumitor grupuri sociale.

Conceptele moderne de management al personalului se bazează, pe de o parte, pe principiile și metodele managementului administrativ și economic, iar pe de altă parte, pe conceptul de dezvoltare personală cuprinzătoare și pe teoria relațiilor umane.

Metodele de management al personalului sunt modalități de influențare a echipelor și a angajaților individuali în vederea coordonării activităților acestora în funcționarea organizației.

Deci, în funcție de natura impactului asupra unei persoane, se disting următoarele:

) metode de stimulare legate de satisfacerea nevoilor specifice ale angajaților;

) metode de informare care presupun transferul către un angajat a unor informații care îi vor permite să-și construiască independent comportamentul organizațional;

) metode de persuasiune, i.e. impact direct direcționat asupra lumii interioare și asupra sistemului de valori al unei persoane;

) metode de constrângere (administrativă) bazate pe amenințarea sau aplicarea de sancțiuni.

Metodele de management al personalului ca activitate specifică se realizează folosind diverse metode (metode) de influențare a angajaților. Există diferite clasificări ale acestor metode în literatură. Astfel, în funcție de natura impactului asupra unei persoane, se disting: metode de stimulare legate de satisfacerea anumitor nevoi ale angajaților; metode de informare care presupun transmiterea de informații către angajat care să îi permită să-și construiască independent comportamentul organizațional; metode de persuasiune, de ex. impact direct, direcționat asupra lumii interioare și asupra sistemului de valori al unei persoane; metode de constrângere (administrativă) bazate pe amenințarea sau aplicarea de sancțiuni.

ȘI EU. Kibanov propune o clasificare a metodelor de management al personalului, distingând trei grupuri de astfel de metode:

) metode administrative: formarea structurii si organelor de conducere; stabilirea ordinelor guvernamentale; aprobarea normelor și standardelor administrative, emiterea de ordine și reglementări; selectarea și plasarea personalului; elaborarea de reglementări, fișe de post și standarde pentru organizație;

) metode economice: analiză tehnică şi economică; studiu de fezabilitate; planificare; stimulente financiare; stabilirea prețurilor; sistemul fiscal; norme și standarde economice;

) metode socio-psihologice: analiză socială în echipă de muncitori; planificare socială; participarea lucrătorilor la conducere; dezvoltarea socială a echipei; impactul psihologic asupra angajaților (formarea de grupuri, crearea unui climat psihologic normal, stimularea morală, dezvoltarea inițiativei și responsabilității în rândul angajaților).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedepse și sunt cunoscute în istorie ca „metode bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcovi” pe baza metodelor lor de influență. Metodele psihologice sociale se bazează pe motivație și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode persuasive”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele de management administrativ se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative. Metodele organizatorice și administrative se bazează în principal pe puterea liderului, drepturile acestuia, disciplina și responsabilitatea inerente organizației.

Există trei forme posibile de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

) instruire obligatorie (ordine, interdicție etc.);

) conciliant (consultare, rezolvare de compromisuri);

Metodele de management economic devin centrale, apărând sub următoarele forme: planificare, analiză, contabilitate cost, stabilire a prețurilor, finanțare, acordarea independenței economice, atunci când echipa gestionează fonduri materiale, profituri, salarii, își realizează interesele economice, identifică noi oportunități și rezerve.

Metodele socio-psihologice sunt un set de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în grupurile de lucru. Pentru ca impactul asupra echipei și asupra oamenilor să fie cel mai eficient, este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților individuali, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor și echipelor individuale și să se utilizeze tehnici de natură personală.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali, a intereselor individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului. Metodele social-psihologice se bazează pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele influenței lor sunt grupuri de oameni și indivizi. După scara și metodele de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care influențează în mod specific personalitatea unei anumite persoane.

Metodele de management al personalului pot fi clasificate și în funcție de apartenența lor la funcțiile de conducere (standardizare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiză, contabilitate).

O clasificare mai detaliată a metodelor de management al personalului pe baza apartenenței lor la o funcție specifică de management al personalului permite ca acestea să fie integrate într-un lanț tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe aceasta baza se disting urmatoarele metode: recrutarea, selectia si primirea personalului; evaluarea afacerii personalului; socializarea, orientarea în carieră și adaptarea la muncă a personalului; motivarea activității de muncă a personalului; organizarea unui sistem de instruire a personalului; managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii a personalului, managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului; eliberarea personalului.

Astfel, metodele de management sunt un ansamblu de tehnici și metode de influențare a unui obiect de management pentru atingerea scopurilor stabilite de organizație.

Metodele administrative diferă prin natura directă a impactului lor; sunt obligatorii, nu permit libertatea de alegere a salariaților și impun sancțiuni pentru nerespectarea ordinelor.

Metodele economice și socio-psihologice se caracterizează prin caracterul indirect al impactului, absența unui timp clar definit și caracterul obligatoriu al acestui impact. Ele permit, în anumite limite, libertatea de alegere și comportament individual și depind în mare măsură de caracteristicile individuale ale lucrătorilor. Este destul de dificil să se determine cu exactitate puterea și efectul final al acestor metode. Cu toate acestea, în general, aceste metode de management, în special cele economice, ocupă un loc de frunte în managementul personalului, acționând ca fundament al influenței manageriale. Toate metodele de management al personalului sunt interconectate și utilizate într-un complex.

2 Esența și tipurile de metode economice de management al personalului

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic prin care se asigură dezvoltarea progresivă a unei organizaţii. Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește o tură zilnică de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului.

În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în funcție de cantitatea și calitatea muncii.

În condiţiile unui sistem economic de piaţă şi a interacţiunii complexe a sistemului de preţuri, profituri şi pierderi, cerere şi ofertă, rolul metodelor de management economic creşte. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii.

Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele de management economic devin centrale și apar sub următoarele forme: planificare; analiză; autofinanțare; stabilirea prețurilor; finanţare; asigurarea independenței economice, atunci când echipa gestionează fonduri materiale, profituri, salarii, își realizează interesele economice și identifică noi oportunități și rezerve.

Planificarea este un tip de activitate de management asociată cu elaborarea planurilor pentru o organizație și componentele acesteia. Planurile conțin o listă a ceea ce trebuie făcut, determină succesiunea, resursele și timpul necesar pentru atingerea obiectivelor. În consecință, planificarea include: stabilirea scopurilor și obiectivelor; dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor; identificarea resurselor necesare și repartizarea acestora în funcție de scopuri și obiective; comunicarea planurilor tuturor celor care trebuie să le realizeze și care este responsabil pentru implementarea lor.

În noile condiții economice, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, întreprinderea „extrage” resurse în mod independent, purtând întreaga responsabilitate pentru gama, calitate și rezultate. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să controleze procesele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților la intreprinderea. Procesul de planificare în sine vă permite să formulați mai clar obiectivele organizației și să utilizați un sistem de indicatori de performanță necesari pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor. În plus, planificarea întărește interacțiunea managerilor diferitelor servicii ale organizației. Planificarea în condiții noi este un proces continuu de utilizare a unor noi modalități și mijloace de îmbunătățire a activităților organizației prin oportunități, condiții și factori identificați. Prin urmare, planurile nu pot fi prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

O componentă organică a planificării devine în acest caz pregătirea previziunilor pe termen lung și mediu, care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației, luate în considerare în strânsă interacțiune cu mediul acesteia. Prognozele pentru viitor stau la baza planurilor strategice, care reflectă cele mai importante conexiuni pentru orice organizație între obiective, resurse și capacități de mediu. La rândul lor, planurile strategice stau la baza planurilor curente cu ajutorul cărora este organizată munca întreprinderii.

Planificarea este o parte esențială a practicii antreprenoriale în condițiile pieței. Din punct de vedere economic general, planificarea este un mecanism care înlocuiește prețurile și piața.

În cadrul unui sistem de piață, prețurile sunt principalul coordonator al acțiunilor participanților săi. Prețurile sunt cele care determină volumele și metodele de producție și consum ale bunurilor care sunt profitabile pentru vânzători și cumpărători. Cu toate acestea, în mediul intern al fiecărei unități economice, mecanismul prețului este înlocuit de acțiunile conștiente și deciziile cu autoritate ale antreprenorilor și managerilor. Natura internă a companiei se bazează pe un sistem de decizii planificate.

Astfel, participanții la activitățile din interiorul companiei își pierd libertatea de acțiune caracteristică entităților independente și independente de pe piață, comportamentul lor este sub controlul managerilor întreprinderii.

Planificarea este, de asemenea, o parte firească a managementului. Poate fi definită ca abilitatea de a anticipa obiectivele unei organizații, rezultatele activităților acesteia și resursele necesare atingerii anumitor obiective.

Planificarea nu este doar capacitatea de a prevedea toate acțiunile necesare. Este, de asemenea, capacitatea de a anticipa orice surprize care pot apărea pe parcurs și de a putea face față acestora. O firmă nu poate elimina permanent riscul din operațiunile sale, dar îl poate gestiona printr-o previziune eficientă.

După cum a arătat practica pieței, utilizarea planificării creează următoarele avantaje importante:

face posibilă pregătirea pentru a profita de condițiile favorabile viitoare;

clarifică problemele emergente;

încurajează managerii să-și pună în aplicare deciziile în activitățile viitoare;

îmbunătățește coordonarea activităților din organizație;

creează premisele pentru îmbunătățirea pregătirii educaționale a managerilor;

crește capacitatea de a furniza companiei informațiile necesare;

îmbunătățește controlul în organizație.

În consecință, cea mai generală abordare a integrării tuturor părților unei organizații economice este planificarea, dezvoltarea unei strategii corporative unificate și a unui mecanism de implementare a acesteia.

Firmele mari au un avantaj în planificare deoarece au capacitatea necesară de a-și anticipa viitorul.

Este dificil pentru organizațiile economice mici să efectueze lucrări de planificare la scară largă, în special planificarea strategică costisitoare. Cu toate acestea, ei pot folosi unele forme de planificare, în special planificarea operațională; aplica modele de strategie gata create create de firme de cercetare.

Fiecare plan trebuie întocmit cu un anumit grad de acuratețe. Cu alte cuvinte, planurile trebuie precizate si detaliate in masura in care conditiile externe si interne ale activitatilor companiei o permit. Planificarea strategică, pe termen lung, este forțată să se limiteze la definirea obiectivelor principale și a direcțiilor de activitate cele mai generale, deoarece cantitatea de informații fiabile despre viitor este foarte mare, iar gama și viteza schimbărilor sunt în continuă creștere. În planurile concepute pentru perioade scurte de timp și pentru departamentele individuale ale organizației, specificitatea și elaborarea detaliilor ar trebui să devină caracteristici obligatorii, deoarece astfel de planuri sunt instrucțiuni care determină acțiunile oamenilor și echipelor care implementează aceste planuri.

În prezent, se lucrează pentru înlocuirea ghidurilor învechite cu recomandări care ar prevedea dezvoltarea unui plan de întreprindere bazat pe principii de marketing. Concentrarea pe consumator, pe comenzi și cerere, precum și lipsa sarcinilor aprobate, schimbă accentul în dezvoltarea unui număr de secțiuni ale planului.

Să luăm în considerare procesul de planificare într-o organizație.

Activitățile de planificare pot fi împărțite în mai multe etape principale

Feedback (informații corective)

.Procesul de elaborare a planurilor sau procesul de planificare directă, adică luarea deciziilor cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și la modul de realizare a acestora. Rezultatul procesului de planificare este un sistem de planuri.

.Activități de implementare a deciziilor planificate. Rezultatele acestei activități sunt indicatori reali de performanță ai organizației.

.Controlul rezultatelor. În această etapă, rezultatele reale sunt comparate cu indicatorii planificați, precum și ajustări ale acțiunilor organizației. În ciuda faptului că controlul este ultima etapă a activităților de planificare, importanța acestuia este foarte mare, deoarece controlul este cel care stabilește eficacitatea procesului de planificare în organizație.

Astfel, procesul de planificare este prima etapă a activității generale a companiei.

Procesul de planificare nu este o simplă succesiune de operațiuni de întocmire a planurilor și nu o procedură, al cărei sens este că un eveniment trebuie să se producă după altul. Procesul necesită o mare flexibilitate și abilități de management.

Procesul de planificare constă dintr-un număr de etape care se succed. În general, procesul de planificare este un ciclu închis, cu înainte și feedback.

Înainte de a continua cu planificarea efectivă, cei responsabili cu planificarea la întreprindere trebuie să determine conținutul și succesiunea procesului de planificare.

După identificarea componentelor procesului de planificare, cei responsabili pentru această activitate trebuie să stabilească o succesiune de activități de planificare.

înțelegeți mai bine procesul de planificare în ansamblu;

clasifică-l și distribuie etapele procesului în diferite perioade ale anului;

organizarea unui proces de control asupra implementării fiecărei etape a procesului de planificare.

Majoritatea informațiilor de planificare sunt comunicate verbal, în mesaje speciale, la întâlniri etc.

Cu toate acestea, graficul este foarte util pentru participanții la planificare, deoarece disciplinează activitățile de planificare.

3 Elemente de bază ale dezvoltării politicii de preț a unei întreprinderi

Pentru a alinia sistemul de prețuri cu cerințele dezvoltării intensive a economiei naționale și pentru a transforma prețurile într-un instrument eficient de implementare a politicii socio-economice a populației, este necesară implementarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea prețurilor în contextul restructurării mecanismului economic.

Sarcina principală a restructurării întregului sistem de prețuri este dezvoltarea unor abordări calitativ noi ale stabilirii prețurilor, axate pe intensificarea producției sociale, utilizarea pe scară largă a metodelor de management economic, consolidarea contabilității economice și autofinanțarea în vederea accelerării dezvoltării socio-economice. al țării.

Un sistem calitativ nou de prețuri și prețuri trebuie să corespundă spiritului vremurilor și să îndeplinească următoarele sarcini: să fie o măsură activă a costurilor forței de muncă și a rezultatelor activității economice; să creeze condiții mai bune pentru creșterea eficienței producției, conservarea resurselor și calitatea produsului.

Reforma prețurilor și a prețurilor are în vedere o democratizare amplă în stabilirea prețurilor, în vederea asigurării unei combinații optime de stabilitate și flexibilitate în elaborarea și aprobarea prețurilor pentru produse și servicii pe baza utilizării pe scară largă a metodelor economice, concomitent cu întărirea principiilor centralizate în gestionarea procesului de stabilire a prețurilor.

Pretul joaca un rol central in sistemul mecanismului pietei si este o categorie economica obiectiva, i.e. un instrument care funcţionează numai pe baza legilor economice. În orice societate, prețul reflectă modelul actual de management economic, fiind derivatul acestuia.

Politica de prețuri este un element important al strategiei generale a unei întreprinderi și este inclusă direct într-o secțiune atât de mare precum strategia de piață. Combină atât aspectele strategice, cât și cele tactice și, în cea mai generală formă, poate fi definită ca fiind activitățile managementului întreprinderii de stabilire, menținere și modificare a prețurilor la produsele manufacturate, desfășurate în conformitate cu strategia generală a întreprinderii și care vizează atingerea obiectivelor acesteia. si obiective.

Aspectele strategice ale politicii de prețuri includ măsuri contractuale pentru stabilirea și modificarea prețurilor care vizează reglementarea activităților întregii rețele de producție și distribuție a întreprinderii și menținerea competitivității bunurilor și serviciilor produse în conformitate cu scopurile și obiectivele strategiei generale. al companiei.

Aspectele tactice ale politicii de prețuri includ măsuri pe termen scurt și unice care vizează eliminarea deformărilor în activitățile unităților de producție și a rețelei de distribuție, care apare ca urmare a modificărilor neprevăzute ale prețurilor de pe piețe și (sau) comportamentului concurenților. , erori ale personalului de conducere și, uneori, pot fi contrar obiectivelor strategice ale strategiei întreprinderii.

Formele strategice ale politicii de prețuri alese de întreprindere și opțiunile de implementare a acesteia decurg direct din strategia de piață pe care o urmărește.

În funcție de combinația de opțiuni de strategie de piață utilizate, se selectează o formă specifică de implementare a politicii de prețuri sau o combinație adecvată a unor astfel de forme. Iată câteva forme de politică de preț:

Pentru a atinge un nivel de preț a cărui limită superioară ar oferi companiei profit maxim.

Oferiți întreprinderii „profit normal” (rambursarea costurilor de producție plus rata medie a profitului).

Urmăriți o politică de concurență „preț” și „non-preț”.

Stabiliți prețuri la nivelul prețurilor „liderului” sau ale concurenților.

Reglementați prețurile pentru a asigura stabilitatea în volume și gama de produse.

Obțineți stabilitatea prețurilor și profiturile prin manevrarea factorilor de producție.

Stabiliți prețuri mici, inclusiv cele de dumping, pentru a pătrunde pe piață.

Orice întreprindere trebuie să aibă o metodologie ordonată de stabilire a prețurilor pentru bunurile și serviciile pe care le produce.

Stabilirea și justificarea economică a prețurilor este un proces complex și în mai multe etape (Fig. 1).

Orez. 1. Secvența procesului de stabilire a prețurilor

Întreprinderile trebuie să aibă o metodologie dovedită pentru stabilirea prețului inițial pentru bunurile lor.

Procesul de stabilire a prețurilor constă din șase pași:

) stabilirea de scopuri și obiective pentru stabilirea prețurilor,

) determinarea cererii,

) estimarea costurilor,

) analiza prețurilor și produselor concurenților,

) alegerea metodei de stabilire a prețului,

) stabilirea prețului final.

Etapa inițială a politicii de preț a unei întreprinderi este de a determina obiectivele acesteia. Acestea pot include asigurarea supraviețuirii într-un mediu competitiv; maximizarea profiturilor curente; dobândirea liderului în ceea ce privește cota de piață sau calitatea produsului.

În continuare, este necesar să se identifice cererea pentru produsul fabricat, care determină în primul rând nivelul superior al prețului. Nivelul minim de preț este determinat de costurile totale (brute) ale întreprinderii, reprezentând suma costurilor fixe și variabile.

Metodele actuale de stabilire a prețurilor iau în considerare următoarele opțiuni posibile: preț prea mic, preț posibil și preț prea mare. Cu alte cuvinte, există trei opțiuni posibile pentru stabilirea prețurilor: un nivel minim determinat de costuri; nivelul maxim generat de cerere; nivelul optim de preț posibil.

O altă metodă de stabilire a prețurilor bazată pe costuri se concentrează pe atingerea unui profit țintă. În acest caz, prețul este stabilit imediat în funcție de marja de profit dorită. Folosind această metodă de stabilire a prețurilor, firma trebuie să calculeze la ce nivel de preț va atinge volume de vânzări care să îi permită să-și recupereze costurile brute și să-și atingă profitul țintă. Etapa finală a stabilirii prețului este stabilirea prețului final. În fig. 2 prezintă nouă opțiuni pentru o posibilă strategie de poziționare calitate-preț, care sunt utilizate de companiile străine ca strategie de marketing în raport cu indicatorii de preț și calitate.

CALITATEA PRODUSULUI PREț ridicat ridicat mediu mic1. Strategia de markup premium2. Strategia de penetrare profundă a pieței3. Strategie de valoare mare medie4. Strategia de suprapreț5. Strategia de nivel mediu6. Strategie de bună calitate low7. Strategia jafului8. Strategia strălucirii9. Strategie cu valoare scăzută Orez. 2. Strategii de prețuri calitate-preț

Dacă liderul de piață existent ocupă poziția 1, i.e. produce un produs la un markup premium și îl vinde la cel mai mare preț posibil, o firmă nouă poate prefera una dintre celelalte strategii. Ea poate crea un produs de înaltă calitate și poate percepe un preț mediu pentru acesta (poziția 2), poate crea un produs de calitate medie și poate percepe un preț mediu pentru acesta (poziția 5) și așa mai departe.

Firma trebuie să examineze dimensiunea și rata de creștere a pieței pentru fiecare dintre cele nouă elemente prezentate în figură. 3, și concurenți specifici din cadrul fiecăruia dintre ei.

Dezvoltarea unei strategii personalizate de prețuri este un proces continuu, repetabil. Nu puteți crea o astfel de strategie o dată și apoi o utilizați fără ajustări timp de mulți ani. Politicile de preț ar trebui revizuite în mod constant pe baza rezultatelor reale obținute și ajustate dacă este necesar. Și cel mai important, trebuie să corespundă exact strategiei generale de marketing la care aderă compania în prezent.

1.4 Aspecte teoretice ale studiului sistemului motivaţional

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume trebuie să facă organizația, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă aceste alegeri sunt făcute eficient, managerul este capabil să-și transpună deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele stabilite în planuri.

În forma sa cea mai generală, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care determină o persoană să efectueze anumite acțiuni. Aceste forțe sunt situate în exteriorul și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. Mai mult, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași influențe ale acelorași forțe. Mai mult, comportamentul unei persoane și acțiunile pe care le întreprinde, la rândul lor, pot influența și reacția acestuia la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba.

Motivația este un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este în mare măsură individuală și se poate modifica sub influența feedback-ului din activitatea umană.

Pentru a dezvălui în mod cuprinzător conceptul de motivație, este necesar să luăm în considerare trei aspecte ale acestui fenomen:

că activitatea umană depinde de influenţa motivaţională.

care este relația dintre forțele interne și externe;

modul în care motivația se leagă de rezultatele activității umane.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea. Motivația este miezul și baza managementului uman. Eficacitatea managementului depinde în foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

În funcție de ce motivație urmărește și de ce probleme rezolvă, se pot distinge două tipuri principale de motivație. Primul tip este acela că, prin influențe externe asupra unei persoane, sunt chemate în acțiune anumite motive, care determină o persoană să desfășoare anumite acțiuni conducând la un rezultat dorit pentru subiectul motivator. Cu acest tip de motivație, trebuie să știi bine ce motive pot determina o persoană să întreprindă acțiunile dorite și cum să evoce aceste motive. Al doilea tip de motivație necesită mult mai mult efort, cunoștințe și abilități de implementat. Cu toate acestea, rezultatele sale în ansamblu depășesc semnificativ rezultatele primului tip de motivație. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor își pot gestiona membrii cu mult mai mult succes și mai eficient. Primul și al doilea tip de motivație nu ar trebui să fie opuse, deoarece în practica modernă de management, organizațiile gestionate progresiv se străduiesc să combine ambele tipuri de motivație. Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Stimulentele vin sub diferite forme. În practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale acesteia este stimulentele materiale. Rolul acestui proces de stimulare este extrem de important.

Cu toate acestea, este foarte important să se țină cont de situația în care se efectuează stimulente materiale și să încerce să-și exagereze capacitățile, deoarece o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că educația și formarea, ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, conduc la faptul că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuând acțiunile necesare fără a aștepta sau fără a primi. efectul stimulator corespunzător.

Motivația, considerată ca proces, poate fi reprezentată teoretic sub forma a șase etape succesive.

Prima etapă este apariția nevoilor. Nevoia se manifestă sub forma în care o persoană începe să simtă că îi lipsește ceva. Apare la un moment dat și începe cerere de la persoană să găsească oportunitatea și să ia câțiva pași pentru a o elimina. Nevoile pot fi foarte diferite. Condițional, ele pot fi împărțite în trei grupe: fiziologice, psihologice, sociale.

A doua etapă este găsirea modalităților de a elimina nevoia.

Odată ce o nevoie a apărut și creează probleme unei persoane, aceasta începe să caute oportunități pentru a o elimina: satisface, suprima, nu observa. Este nevoie de a face ceva, de a întreprinde ceva.

A treia etapă este determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune. O persoană fixează ce și prin ce mijloace trebuie să facă, ce să realizeze, ce să primească pentru a elimina nevoia. În această etapă, patru puncte sunt legate:

ce ar trebui să obțin pentru a elimina nevoia;

ce ar trebui să fac pentru a obține ceea ce vreau;

în ce măsură pot realiza ceea ce îmi doresc;

cât de mult ceea ce pot obține poate elimina nevoia.

A patra etapă este implementarea acțiunii. În această etapă, o persoană depune eforturi pentru a realiza acțiuni care ar trebui să îi ofere în cele din urmă posibilitatea de a obține ceva pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de muncă are efectul opus asupra motivației, în această etapă pot apărea ajustări ale obiectivelor. A cincea etapă este primirea unei recompense pentru efectuarea unei acțiuni. După ce a lucrat, o persoană fie primește direct ceva pe care îl poate folosi pentru a elimina o nevoie, fie ceva pe care îl poate schimba cu un obiect pe care îl dorește. În această etapă, devine clar în ce măsură implementarea acțiunilor a dat rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există fie o slăbire, fie o păstrare, fie o întărire a motivației la acțiune. A șasea etapă este eliminarea nevoii. În funcție de gradul de ameliorare a tensiunii cauzate de nevoie, precum și dacă eliminarea nevoii presupune slăbirea sau întărirea motivației pentru activitate, persoana fie oprește activitatea înainte de a apărea o nouă nevoie, fie continuă să caute oportunități și luați măsuri pentru a elimina nevoia.

Procesul de motivare este foarte complex și ambiguu. Există un număr mare de teorii diferite ale motivației care încearcă să explice acest fenomen. Există două abordări pentru studiul teoriilor motivației. Prima abordare se bazează pe studiul laturii de conținut a teoriei motivației. Astfel de teorii se bazează pe studiul nevoilor umane, care sunt principalele motive pentru implementarea lor și, prin urmare, pentru activitățile lor. Susținătorii acestei abordări includ psihologii americani Abraham Maslow, Frederick Herzberg și David McClelland. Prima teorie discutată se numește ierarhia nevoilor lui Maslow. Esența sa se rezumă la studiul nevoilor umane. Aceasta este o teorie anterioară. Susținătorii săi, inclusiv Abraham Maslow, credeau că subiectul psihologiei este comportamentul, nu conștiința umană. Comportamentul se bazează pe nevoile umane, care pot fi împărțite în cinci grupuri:

nevoi fiziologice necesare supraviețuirii omului: hrană, apă, odihnă etc.;

nevoi de securitate și încredere în viitor - protecție împotriva pericolelor fizice și de altă natură din lumea exterioară și încredere că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor;

nevoi sociale – nevoia unui mediu social. În comunicarea cu oamenii, un sentiment de „cot” și sprijin;

nevoi de respect, recunoaștere din partea celorlalți și dorința de realizări personale,

nevoia de auto-exprimare, i.e. nevoia de creștere proprie și de realizare a potențialului său.

Primele două grupuri de nevoi sunt primare, iar următoarele trei sunt secundare. Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate într-o succesiune ierarhică strictă sub forma unei piramide, cu nevoi primare la bază și nevoi secundare în vârf.

Sensul unei astfel de structuri ierarhice este că nevoile nivelurilor inferioare sunt prioritare pentru o persoană și acest lucru îi afectează motivația. Cu alte cuvinte, în comportamentul uman, factorul mai determinant este satisfacerea nevoilor la niveluri mai întâi joase, iar apoi, pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute, nevoile nivelurilor superioare devin un factor stimulant.

Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca individ - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, prin urmare procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit.

Datoria unui manager este de a-și monitoriza cu atenție subordonații, de a afla cu promptitudine ce nevoi active îi conduc pe fiecare dintre ei și de a lua decizii cu privire la implementarea lor pentru a îmbunătăți eficiența angajaților.

Odată cu dezvoltarea relațiilor economice și îmbunătățirea managementului, un rol semnificativ în teoria motivației este acordat nevoilor nivelurilor superioare. Reprezentantul acestei teorii este David McClelland. Potrivit declarației sale, structura nevoilor de nivel superior se reduce la trei factori: dorința de succes, dorința de putere și recunoaștere. Prin această afirmație, succesul nu este privit ca laudă sau recunoaștere din partea colegilor, ci ca realizări personale ca rezultat al muncii active, ca dorința de a participa la luarea deciziilor dificile și de a-și asuma responsabilitatea personală pentru acestea. Conform teoriei lui McClelland, oamenii care caută puterea trebuie să satisfacă această nevoie și pot face acest lucru ocupând anumite poziții în organizație. Asemenea nevoi pot fi gestionate prin pregătirea angajaților pentru trecerea prin ierarhie la noi posturi prin certificarea acestora, trimiterea la cursuri de perfecționare etc.

Teoria motivației a lui Frederick Herzberg a apărut din nevoia tot mai mare de a înțelege influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane. Frederick Herzberg a creat un model cu doi factori care măsoară satisfacția în muncă.

Factorii de igienă ai lui F. Herzberg par să corespundă nevoilor fiziologice, nevoii de siguranță și încredere în viitor. Diferența dintre teoriile luate în considerare este următoarea: după A. Maslow, după motivare, lucrătorul începe neapărat să lucreze mai bine după F. Herzberg, muncitorul va începe să lucreze mai bine numai după ce va decide că motivația este inadecvată; Astfel, teoriile semnificative ale motivației se bazează pe studiul nevoilor și pe identificarea factorilor care determină comportamentul oamenilor.

A doua abordare a motivației se bazează pe teoriile proceselor. Aceasta se referă la distribuția eforturilor lucrătorilor și la alegerea unui anumit tip de comportament pentru atingerea unor obiective specifice. Astfel de teorii includ teoria așteptărilor, sau modelul motivației după V. Vroom, teoria justiției și teoria sau modelul. Porter - Lawler.

Conform teoriei așteptărilor după V. Vroom, nu numai nevoia este o condiție necesară pentru ca motivația unei persoane să atingă un scop, ci și tipul de comportament ales. Teoria așteptării subliniază necesitatea de a predomina în îmbunătățirea calității muncii și încrederea că acest lucru va fi remarcat de manager, ceea ce îi permite să-și satisfacă efectiv nevoia.

Pe baza teoriei așteptărilor, putem concluziona că angajatul trebuie să aibă astfel de nevoi care pot fi în mare măsură satisfăcute ca urmare a recompenselor așteptate. Și managerul trebuie să ofere astfel de stimulente care să poată satisface nevoia așteptată a angajatului. De exemplu, într-o serie de structuri comerciale, remunerația este asigurată sub formă de anumite bunuri, știind dinainte că angajatul are nevoie de ele. Conform teoriei justiției, eficacitatea motivației este evaluată de un angajat nu în funcție de un grup specific de factori, ci în mod sistematic, luând în considerare evaluarea recompenselor acordate altor angajați care lucrează într-un mediu sistemic similar. Un angajat își evaluează nivelul de recompensă în comparație cu recompensele altor angajați. Totodata, tine cont de conditiile in care lucreaza el si alti angajati. Teoria motivației de L. Porter - E. Lawler este construită pe o combinație de elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei justiției. Esența sa este că a fost introdusă o relație între remunerație și rezultatele obținute. L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul depus, calitățile și abilitățile personale ale unei persoane și conștientizarea rolului său în procesul de muncă.

Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu efortul depus și consideră că această recompensă va fi adecvată efortului depus. Elementele teoriei echității se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea recompenselor în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt motivul satisfacției angajaților și nu invers. Dintre oamenii de știință autohtoni, cele mai mari succese în dezvoltarea teoriei motivației au fost obținute de L.S. Vygodsky și studenții săi A.N. Leontiev și B.F. Lomov. Au studiat problemele psihologiei folosind exemplul activității pedagogice, nu au luat în considerare problemele de producție. Din acest motiv munca lor nu a fost dezvoltată în continuare. Cu toate acestea, este recomandabil să presupunem că toate prevederile principale ale teoriei lui Vygodsky sunt potrivite și pentru activitățile de producție. Se poate argumenta că nevoile cele mai joase, cele mai înalte și cele mai înalte se dezvoltă în paralel și cumulativ și sunt controlate de comportamentul uman la toate nivelurile organizației sale, adică există o triplă natură a satisfacerii nevoilor prin stimulare materială și nematerială.

2. Caracteristicile generale ale întreprinderii

2.1 Descrierea întreprinderii

Baget și K LLC a fost organizată în 1995 dintr-o divizie structurală a Uzinei Mecanice Krasnodar. SRL „Baget și K” este specializată în producția de mobilier de birou pentru întreprinderi, instituții, școli, spitale, centre culturale și de divertisment și instituții pentru copii. În 2004, producția de mobilier de cabinet a fost stăpânită.

De-a lungul anilor de existență, Baget și K LLC a crescut de mai multe ori volumele de producție. Gama de produse a companiei include: mobilier de birou (fotolii, scaune, fotolii, taburete, sectiuni de mobilier, sectii de teatru, umerase, seturi pentru baruri), mobilier de cabinet (birou, mese pentru calculator, mese de conferinta, mese pentru studenti, dulapuri, dulapuri si îmbrăcăminte, biroul managerului). Gama de produse fabricate este permanent modernizata si actualizata. Mobilierul Baget și K LLC de pe piața rusă înlocuiește importul, iar cererea pentru acesta este în creștere. Compania lucrează cu consumatori aflați pe o rază de 1000 km de Rostov-pe-Don. SRL „Baget și K” participă periodic la numeroase expoziții și târguri din Rusia, unde se stabilesc parteneriate atât cu furnizorii de materiale și componente, cât și cu companii care vând produse.

Principalul profit care rămâne la dispoziția întreprinderii este cheltuit pentru dezvoltarea producției și dezvoltarea de noi tipuri de produse. Astfel, una dintre primele companii a achiziționat și operează cu succes o linie specializată de vopsire cu pulbere a produselor (producție ecologică). Ne-am stăpânit propria producție de echipamente unice - mașini de îndoit, care sunt vândute și pe piața rusă.

Stabilitatea producției afectează poziția economică a întreprinderii. Compania plătește în mod regulat salarii angajaților săi.

Societatea cu răspundere limitată „Baget și K” a fost creată ca societate privată. Act constitutiv - Carta.

Baget and K LLC este o societate comercială al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni. Capitalul autorizat este format din contribuții a 7 persoane care sunt angajați ai Baget și K SRL.

Obiectivul industrial al Baget și K LLC este producția de mobilă. Compania produce mobilier realizat pe baza de rame din tevi de otel cu acoperire galvanica sau polimerica, folosind materiale de finisare a elementelor moi - stofa de mobila, tapiserie, capro-velur, piele. SRL „Baget și K” este specializată în producția de scaune de lucru, atât reglabile pe înălțime pe o cruce cu cinci grinzi cu suport pentru roți, cât și pe un suport nereglabil, destinate managerilor, operatorilor de calculatoare, angajaților băncii, contabililor etc. Produsele acestei întreprinderi diferă de cele produse la alte întreprinderi prin durabilitatea lor mai mare, calitatea excelentă și prețurile accesibile. Toate produsele au certificat de calitate. O gamă destul de largă și de înaltă calitate a produselor, precum și posibilitatea de a le vinde nu numai în Krasnodar și Rostov-pe-Don, ci și dincolo de alte orașe, asigură supraviețuirea și sustenabilitatea Baget și K LLC în condițiile concurență acerbă.

Organizația economică și comercială „Baget și K” este o societate cu răspundere limitată în baza unui acord, creat de participanții săi conform listei care face parte integrantă din actele constitutive, prin combinarea eforturilor, resurselor financiare și materiale pentru afaceri în comun. Activități.

Compania este o entitate juridică, are proprietăți separate, are un bilanț independent, decontare și alte conturi în instituțiile de credit, inclusiv în valută, un sigiliu cu emblema și numele său în limba rusă. Societatea este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale.

Compania operează ca producător gratuit de mărfuri pe piețele interne și externe.

Obiectul de activitate al societatii este: productia de bunuri de larg consum, produse industriale, activitati de comert si achizitii, alte tipuri de activitati in modul stabilit de legislatia in vigoare.

Întreprinderea funcționează pe principiile autofinanțării depline, răspunde de rezultatele activităților sale economice, de îndeplinirea obligațiilor sale față de parteneri în temeiul acordurilor încheiate, față de bugetul de stat și bănci, precum și față de personalul întreprinderii în conformitate cu cu legislatia in vigoare.

Sursele de constituire a proprietatii societatii sunt:

Fondurile personale ale participanților investite în capitalul autorizat, precum și contribuții suplimentare la proprietatea companiei
Venituri din producție și activități economice; împrumuturi pe termen lung și scurt; alt venit.

Societatea Baget and K LLC ține evidența contabilă și statistică operațională în conformitate cu procedura stabilită.

2.2 Compoziția și structura producției

Firma SRL Baget and K a stăpânit deja și produce următoarele tipuri de mobilier de birou: scaune - 10 modificări, scaune - 6 modificări, scaun-scaun - 2 modificări, taburete, secțiuni de mobilier, mese; mobilier dulap: birouri, mese computer, mese conferinta, mese student, dulapuri - 2 modificari, dulapuri pentru documente si haine, suport TV, masuta de cafea. Pe parcursul anului 2007, a fost stăpânită producția a 3 scaune noi, 2 umerase și 2 fotolii noi. S-a dezvoltat producția de mobilier de cabinet. Practic, produsele sunt fabricate în conformitate cu contracte și aplicații aprobate. În total, sunt produse aproximativ 80 de tipuri de produse. Avantajul este că Baget și K LLC au o bază puternică de inginerie și proiectare, spre deosebire de întreprinderile concurenților care nu au o astfel de bază.

Produsele se disting prin rezistență, aspect frumos, comoditate, durabilitate, materiale utilizate, ușurință și ușurință de asamblare, precum și confort. Designul produsului satisface nevoile consumatorilor. În prezent, se presupune că vor fi folosite ambalaje din carton. Toate produsele Baguette & K diferă de produsele fabricate la alte întreprinderi prin faptul că sunt mai durabile, calitate excelentă și prețuri accesibile.

Producția de mobilier de birou este organizată pe spațiile existente închiriate. Suprafața totală a spațiului închiriat este de 2000 m2 .

Procesul tehnologic de fabricație a mobilei include producția mecanică, de sudare, de tâmplărie și de finisare și asamblare.

Secțiunea mecanică este un ansamblu de echipamente universale și speciale (strunguri, mașini de frezat, îndoit, găurit etc., prese) pentru producția de mobilier cu cadru. Mobilierul cu cadru este format în principal din semifabricate (piese) tubulare.

Secțiunea de tâmplărie este destinată tăierii placajului, pilindu-l de-a lungul conturului folosind șabloane.

Zona de finisare este destinata vopsirii ramelor metalice cu pulbere polimerica.

Zona de asamblare este destinată producerii de elemente moi și tapițerii semifabricatelor de placaj cu cauciuc spumă, țesături de mobilier și alte materiale prin împușcare cu suporturi de fixare, precum și elemente individuale în produsul finit.

Firma este asigurata integral cu materiale si componente care se afla in stoc contractele de furnizare se incheie cu furnizorii obisnuiti pentru viitor. Este planificată fabricarea de mobilier din materialul clientului.

Gama de produse este permanent modernizată și actualizată.

Aceste produse sunt produse pe o linie de producție specială (echipamente speciale situate într-un singur flux de proces).

2.3 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Cel mai înalt organ de conducere este adunarea fondatorilor. Controlul asupra activităților Baget și K LLC este exercitat de directorul general. Sarcina principală a unui manager este de a crește profitabilitatea întreprinderii pe care o conduce. El desfășoară conducerea operațională a activităților întreprinderii și este dotat cu toate puterile necesare îndeplinirii acestei sarcini. Managerul își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația în vigoare și cu prezenta Cartă.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este o structură organizatorică funcțională, care se caracterizează prin:

Diviziunea clara a muncii (specialisti calificati in fiecare domeniu);

Ierarhie înaltă a managementului (este clar definit cine raportează cui);

Prezența a numeroase reguli și standarde de generalizare;

Efectuarea angajării în conformitate cu cerințele tehnice și de calificare și protejarea lucrătorilor de concedieri ilegale.

SRL „Baget și K” operează o astfel de formă de atracție pentru muncă ca muncă permanentă. Angajarea se realizează în conformitate cu cerințele tehnice și de calificare. În prezent, structura întreprinderii este construită în așa fel încât să sporească responsabilitatea fiecărui specialist pentru atribuțiile sale.

Au fost create patru servicii, fiecare condus de un executiv responsabil:

A) Productie si service tehnic

Include toate domeniile principale de producție (zone mecanice, sudare, tâmplărie și finisaje și asamblare), departamentele de producție și tehnologice, precum și zonele mecanicului șef și inginer electrotehnic.

B) Serviciul financiar

Constă dintr-un departament de contabilitate și financiar, un departament de muncă și economie. Include, de asemenea, un inginer software, un operator de calculator și un departament de contabilitate.

B) Serviciul logistic

Cuprinde:

Departamentul de logistică și achiziții
Atelier de transport
Depozit central

D) Serviciul Afaceri Generale

Include:

Serviciu de securitate
Personal de service junior

Această structură organizatorică a unei întreprinderi vizează, în primul rând, stabilirea unor relații clare între diviziile individuale și distribuirea drepturilor și responsabilităților între ele. Structura organizatorică a managementului producției se concentrează pe următoarele sarcini: crearea condițiilor pentru producerea și vânzarea de produse de înaltă calitate, crescând în același timp nivelul de eficiență a producției; asigurarea dezvoltării, dezvoltării și livrării de noi tipuri de produse pe piață.

Natura legăturilor dintre diversele departamente ne permite să concluzionăm că structura organizatorică a managementului întreprinderii aparține tipului liniar-funcțional al structurii de management.

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă, care îl ajută în dezvoltarea problemelor specifice și în pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate.

2.4 Implementarea metodelor economice în managementul personalului Baget și K SRL printr-un sistem de motivare

Bazele motivaţiei muncii sunt puse înainte de începerea activităţii profesionale de muncă în procesul de socializare a individului. În acest caz, valorile și normele sociale interiorizate (interiorizate) de către individ, obiectivele pe termen lung („sensul vieții”), precum și caracteristicile psihofiziologice ale persoanei joacă un rol decisiv. Cercetarea motivației ca proprietate a subiectului muncii se bazează pe ideea de eterogenitate a conștiinței.

Este recomandabil să se facă distincția între astfel de tipuri de motive pentru muncă, cum ar fi cele dominante și de fundal. O persoană are multe nevoi și se străduiește pentru multe valori diferite. Prin urmare, în activitatea reală a unuia și aceluiași subiect (individ sau grup), operează un întreg set de motive. Numai împreună oferă un efect motivațional suficient și puternic și sunt acceptabile din punct de vedere social pentru o persoană. În același timp, totalitatea motivelor pentru activitatea unuia și aceluiași subiect reprezintă tocmai o ierarhie în care unele motive sunt superioare altora ca importanță și relevanță. O persoană este concentrată pe alegere, se străduiește să „vadă” principalul lucru, prin urmare unele motive sunt doar un fundal, deși în realitate sunt și semnificative. În primul rând, motivul dominant este acela care corespunde fie unei nevoi deosebit de puternice, fie unei nevoi care poate fi mai bine satisfăcută în condiții date. În al doilea rând, unii lucrători, conform psihologiei lor, se străduiesc să înțeleagă „comprehensiv” multe obiective, în timp ce alții sunt caracterizați de o strategie inventiva a comportamentului muncii, de exemplu. orientarea către ceva singur ca recompensă pentru muncă.

Un alt tip de motiv este așa-numitul motiv de rang. Logica generală a acestui tip este următoarea: motivul este determinat de raportul dintre nevoile satisfăcute și cele nesatisfăcute, adică. deja realizate și încă dorite. Motivele pentru a lucra sunt formate în mare parte conform principiului rangului. Rangurile aici sunt în principal statutul socio-economic, condițiile de muncă și statutul de muncă.

Stimulentele pentru muncă pot fi împărțite în materiale și nemateriale. Stimulentele materiale, la rândul lor, sunt împărțite în monetare și nemonetare. Stimulentele monetare includ salarii, bonusuri, plăți și indemnizații suplimentare, dividende, comisioane etc.

Stimulentele nemonetare includ asigurările sociale. Cazare și vouchere gratuite, punerea la dispoziție a unei mașini de serviciu etc. Stimulentele nemateriale sunt împărțite în sociale, morale, creative și socio-psihologice. Stimulentele sociale sunt: participarea angajaților la conceptul de relații de conducere, programul de lucru flexibil, comunicarea și oportunitatea de a face o carieră. Stimulentele creative sunt asociate cu conținutul muncii, cu autoexprimarea creativă, cu oportunitatea de a-și dezvălui talentele și de a se exprima și plăcerea muncii în sine. Stimulentele morale sunt recunoștința, premiile cu certificate, medalii, laude verbale, conferirea de titluri etc. Stimulentele socio-psihologice sunt asociate cu nevoia oamenilor de comunicare, recunoaștere din partea echipei și a superiorilor. Acestea sunt diverse tradiții și ritualuri, întâlniri în cinstea aniversarilor etc. În practică, toate sunt strâns legate între ele, depind reciproc unul de celălalt și adesea tranzitează fără probleme unul în celălalt. Și uneori este dificil să le despărțim, pentru că... de exemplu, recompensele bănești aduc simultan faimă, respect și onoare.

Plățile în numerar sub formă de salarii și bonusuri utilizate ca pârghii de stimulare, în funcție de situația specifică, pot fi proporționale sau disproporționate cu rezultatele obținute. În acest caz, vorbim despre accentuarea și nivelarea plăților; atunci când sunt subliniate, ele cresc mai repede decât cresc rezultatele; iar la nivelare - mai lent. În practică, ele pot avea o varietate de combinații. În practica managerială, înainte de a efectua schimbări radicale, este necesar să se cunoască echilibrul real al puterii în echipă din poziția de pregătire pentru a lucra în condiții noi. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți structura echipei bazată pe motivație. Figura de mai jos prezintă structura personalului Baget și K LLC pe baza motivației

Orez. 3. Structura socială bazată pe motivație

Astfel, din punct de vedere al motivației, întreprinderea este dominată de lucrătorii pentru care stimulentele materiale sunt cele mai importante (67%), în timp ce 13% au nevoie de încurajare morală. 9% dintre angajații Baget și K LLC lucrează sub constrângere.

În consecință, pentru o funcționare mai eficientă a unei întreprinderi, este necesar să se elaboreze măsuri de stimulente materiale. Este mai bine să scapi de angajații care lucrează sub constrângere, deoarece o persoană care nu se simte interesată de muncă nu aduce beneficii companiei. În plus, este necesar să se dezvolte automotivarea angajaților și să se folosească mai des încurajarea morală.

S-au produs schimbări semnificative în dorința de a-și îmbunătăți calificările și competențele profesionale: 37% dintre respondenți, iar din acest număr 50% dintre lucrători, 33% dintre specialiști și 17% dintre manageri.

Motivația în muncă ar fi o structură mai stabilă dacă ar fi influențată doar de factori legați direct de muncă. În realitate, activitatea de muncă depinde de multe fenomene în afara muncii și a timpului de lucru. Aici contează nu doar situația socială generală, ci și condițiile individuale de viață ale lucrătorului.

Cercetările au arătat că există un grup de lucrători pentru care „afacerea” este importantă în sine și indiferent de plată. Fiind singura sursă de argumente, salariile au căpătat o importanță vitală, alte motive păreau să se estompeze în umbră. Majoritatea angajaților Baget și K LLC consideră munca ca un mijloc de a-și obține pâinea zilnică pentru ei și cei dragi. Restul se străduiește să combine capacitatea de a lucra productiv și eficient și să primească recompense materiale adecvate pentru munca lor, precum și satisfacție morală.

La Baget și K LLC, în prezent principalele probleme în mecanismul de stimulare a angajaților sunt:

) flexibilitatea insuficientă a mecanismului de stabilire a salariilor, incapacitatea acestuia de a răspunde la schimbările în eficiența și calitatea muncii unui angajat individual;

) absența oricărei evaluări sau evaluarea părtinitoare de către antreprenor a indicatorilor individuali de muncă ai angajaților;

) lipsa unei remunerații echitabile pentru manageri, specialiști și angajați; prezența unor rate nerezonabile în plata muncii lor;

) atitudinea negativă a personalului față de cuantumul remunerației pentru munca lor și față de sistemul de plăți existent.

Toate aceste probleme cu care se confruntă întreprinderile atunci când rezolvă problemele privind salariile pot fi depășite folosind experiența managerială rusă și străină. Flexibilitatea insuficientă a remunerației este rezolvată prin introducerea unor forme moderne de remunerare care depind de rezultatele activității de muncă. Astfel de forme sunt sisteme de plată flexibile, în care, alături de o parte constantă a câștigurilor, există o parte variabilă sub formă de împărțire a profitului, bonusuri colective etc.

Problemele de evaluare părtinitoare a performanței lucrătorilor angajați sunt din nou legate de mecanismul de remunerare învechit, care nu ia în considerare realizările individuale ale angajatului și rezultatele întreprinderii în ansamblu. Se poate crea un sistem echitabil de evaluare pe baza fișei postului și a responsabilităților postului angajatului pentru a determina partea permanentă a salariului. Și pe baza împărțirii profitului în raport cu partea flexibilă a câștigurilor.

Remunerarea corectă a managerilor, specialiștilor și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași principii, dar folosind indicatori specifici acestor categorii de lucrători, ținând cont de complexitatea sarcinilor care se rezolvă, de nivelul de responsabilitate, de numărul de subordonați etc.

Atitudinea negativă a personalului organizației este prin utilizarea sistemelor flexibile de remunerare, folosind o evaluare rezonabilă a locului de muncă, responsabilitățile locului de muncă, participarea ulterioară a lucrătorilor la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție. faţă de sistemul existent de remunerare a muncii lor poate fi depăşită şi cuantumul acestei plăţi.

Rezultatul sistemului de stimulente la întreprinderea Baget și K LLC ar trebui să fie o creștere a eficienței întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține lucrători cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai în succesele personale, dar și în succesele întregii întreprinderi în ansamblu și, în final, îmbunătățirea statutului social al lucrătorilor.

Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente pentru personal, care includ salarii, diverse sisteme de împărțire a profitului, sisteme de bonusuri colective, individualizare a salariilor, stimulente morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unui program de lucru gratuit. , beneficii sociale pentru angajati.

Un antreprenor, atunci când decide să creeze un sistem de stimulare a angajaților la o întreprindere, trebuie să țină cont de un astfel de macro-indicator precum indicele prețurilor de consum, care nu depinde de eficiența și calitatea muncii angajaților și a personalului întreprinderii. ca un intreg, per total. În consecință, prezența unui astfel de indicator face necesară indexarea automată a salariilor ținând cont de modificările indicelui prețurilor pentru o anumită perioadă.

Sistemul de stimulare la întreprindere trebuie să-și definească clar obiectivele, să stabilească tipuri de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.

Orice tipuri de stimulente trebuie să fie direcționate și transparente, deoarece se poate aștepta ca angajații să își îmbunătățească eficiența și calitatea muncii numai atunci când știu că munca lor este plătită corect.

Sistemul de stimulare trebuie să respecte principiul: salariul trebuie să corespundă muncii.

Vorbind despre sistemul de stimulente pentru angajații Baget și K LLC, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta. Acestea includ:

) claritatea și specificitatea sistemului de stimulente în ansamblu, prevederi privind salariile și plățile suplimentare;

) o declarație clară a responsabilităților angajatului;

) crearea unui sistem de evaluare obiectivă a salariaților și eliminarea subiectivității în evaluare;

) dependenţa salariului de complexitatea şi responsabilitatea muncii;

) posibilitatea creșterii salariale nelimitate odată cu creșterea rezultatelor individuale ale salariatului;

) luarea în considerare în salarii a nivelului de semnificație a anumitor lucrări pentru întreprindere;

) salarizare egală pentru lucrătorii cu aceeași complexitate și responsabilitate a muncii prestate în diferite departamente ale întreprinderii.

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se ia în considerare întreaga gamă de probleme, inclusiv reglementarea de stat a salariilor.

Propuneri pentru introducerea unui sistem de motivare la SRL Baget și K.

La Baget și K LLC, este necesar să se stabilească plata pentru muncă peste standardul de muncă. Aceasta include diverse plăți de stimulare: plată suplimentară pentru combinarea profesiilor, pentru lucrul cu mai puțini angajați decât este necesar, pentru extinderea zonelor de servicii, bonusuri pentru munca de înaltă calitate, pentru economisirea diferitelor tipuri de resurse etc.

Condițiile de remunerare trebuie stabilite în contractul colectiv al întreprinderii și comunicate salariatului la intrarea în muncă. Angajatorul, de comun acord cu salariatul, poate, odată cu reglementarea contractuală a termenelor de plată, să stabilească termene individuale de plată și standarde individuale de muncă, dar nu mai mici decât cele stabilite prin contractul colectiv.

Remunerația depinde nu numai de efectuarea directă a muncii, ci și de mulți alți factori, care în condițiile moderne au o importanță deosebită.

Sistemul de stimulente materiale la întreprindere ar trebui să se bazeze pe o comparație a performanței departamentelor individuale și pe această bază distribuția unei părți din profitul primit (fondul de stimulente materiale). Ar trebui introduse indemnizații și bonusuri pentru a stimula o atitudine conștiincioasă față de muncă, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor și eficiența producției. Diferențele dintre indemnizații și prime sunt că indemnizațiile sunt plătite în aceeași sumă în fiecare lună pentru o perioadă stabilită, în timp ce bonusurile pot fi neregulate, iar valoarea lor variază semnificativ în funcție de rezultatele obținute;

Astfel, pentru ca toate obiectivele stabilite pentru organizație să fie atinse, nu este suficientă recrutarea de personal calificat. Este necesar să se organizeze munca în așa fel încât fiecare angajat să depună toate eforturile pentru a îndeplini sarcinile atribuite, indiferent de problemele personale. Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte un sistem de stimulente economice.

În consecință, pentru o organizație precum Baget și K LLC, pentru a îmbunătăți eficiența activităților sale, este necesar să se creeze un sistem de motivare a personalului și să se definească clar sarcinile și atribuțiile personalului de linie în legătură cu realitățile actuale ale economiei. activitate.

Concluzie

În contextul apariției unei economii de piață în țara noastră, problemele de aplicare practică a formelor moderne de management al personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, au o importanță deosebită.

Pentru a asigura munca eficientă a personalului, este necesar să se creeze o atmosferă de cooperare constructivă în care fiecare membru al echipei să fie interesat de realizarea cât mai deplină a abilităților sale. Crearea unei astfel de atmosfere este cea mai dificilă sarcină, rolul principal în implementarea căreia ar trebui să fie jucat de metodele economice de management al personalului. Se rezolvă pe baza dezvoltării sistemelor de motivare, a evaluării rezultatelor muncii și a alegerii stilului de conducere adecvat situației specifice.

Eficacitatea funcționării sistemului complex se bazează pe o evaluare a competitivității produselor fabricate, de care este responsabil sistemul economic de management al personalului.

Pentru a îmbunătăți eficiența Baget și K LLC, este necesar să se implementeze metode economice de management al personalului și să se definească clar sarcinile și competențele în legătură cu realitățile actuale ale activităților economice ale întreprinderii.

Planul de dezvoltare al unei organizații individuale trebuie să prevadă schimbări în bine în mediul său socio-economic, realizând schimbările dorite în condițiile de muncă, de viață și de agrement ale angajaților.

SRL "Baget și K" este angajată în producția de mobilier de birou și cabinet. Pentru a-și consolida poziția și a-și crește competitivitatea, întreprinderea trebuie să utilizeze mai eficient fondurile disponibile, veniturile reportate din anii anteriori și, de asemenea, să dezvolte un program special pentru a atrage investiții pentru a extinde domeniul de activitate al întreprinderii.

Avantajul Baget și K SRL pe piața mobilei este experiența îndelungată, experiența profesională a personalului său, cunoașterea pieței, relațiile stabile cu furnizorii și consumatorii.

Datorită muncii coordonate a Baget și K LLC, va fi posibil să se producă produse competitive care vor fi solicitate nu numai în Krasnodar și Rostov-pe-Don, ci și dincolo de granițele lor.

Lista surselor utilizate

1.Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare: Proc. indemnizatie. - M.: Economie, 1998. - 219 p.

2.Bukhalkov M.I. Planificare intra-companie. M.: INFRA-M, 1999. - 234 p.

.Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual. Pentru munca de personal. - M.: Yurist, 1998. - 367 p.

.Durakova I.B. Managementul personalului: selectie si recrutare. Studiul experienței străine. - Voronezh: Editura statului Voronej. Universitatea, 1998. - 379 p.

.Egorshin A.P. Managementul personalului. Nijni Novgorod.-1997.-607 p.

.Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. Revizuirea surselor străine. - M.: Editura REA; Ekaterinburg: Carte de afaceri, 1998. - 415 p.

.Lipsits I.V. Prețuri comerciale. - M.: BEK, 2001. - 311 p.

.Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M.: LTD - 1998. - 246 p.

.Meskon M.H., M. Albert, F. Khedouri Fundamentele managementului. M., „Delo”, 1993. - 654 p.

.Soluții nestandardizate la lucrul cu personalul // Managementul personalului - 2000 - Nr. 12 (54). - Cu. 17-25.

.Sagitdinov M.1P. Evaluarea performanței personalului // Questions of Economics - 2001. - Nr. 6. - Cu. 27-33.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Managementul personalului - Rostov-pe-Don, - 1997. - 380 p.

.Semenov A.K. Management modern. M.: Economie.- 1996.-123 p.

.Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul. - M.: ZAO „Buletinul contabil” -1997.- 284 p.

.Travin V., Dyatlov V. Personal și planificare la întreprindere // Serviciul Personal - 2001 - Nr. 7 - P. 97 - 102

.Managementul personalului unei organizații: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, adaugă. și arabă - M.: INFRA-M - M. - 2002. - 567 p.

.Managementul personalului organizatoric / Ed. ȘI EU. Kibanova, M.: INFRA-M, 1997.- 269 p.

.Managementul personalului în condițiile relațiilor social-piață./Ed. R. Marr, G. Schmidt. M. - 1997. - 468 p.

.Preț: manual. manual pentru universități / Ed. I.K. Salimzhanova. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: SA „Finstatinform”, 2001. - 159 p.

.Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. M., SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997. - 336 p.

.Shcegortsov V.A., Shcherbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Personalul întreprinderii: strategie de dezvoltare//Serviciul Resurse Umane - 2000 - Nr. 1 - 3.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Metodele economice de management al personalului reprezintă un ansamblu de metode de influență managerială asupra intereselor economice ale personalului, asigurând unitatea scopurilor angajatorului și angajatului. Acestea sunt împărțite în două grupuri principale - stimulente materiale și responsabilitate economică.

Stimulentele materiale reprezintă un impact asupra personalului prin plăți bănești și acordarea altor drepturi materiale, a căror amploare și natură ajută la creșterea contribuției angajatului la atingerea obiectivelor organizației. Stimulentele materiale sunt oferite în forme monetare și nemonetare. Stimulentele materiale monetare includ: partea de bază și suplimentară a salariilor (stimularea plăților în numerar și a plăților compensatorii prevăzute de legislația Federației Ruse, acordurile tarifare și reglementările interne

organizație), veniturile de întreprinzător ale angajaților, alte plăți bănești prevăzute de regulamentul intern al organizației. Stimulentele materiale nemonetare includ forme nemonetare de remunerare și alte drepturi și beneficii de natură materială oferite salariatului de către stat și organizație în conformitate cu legislația în vigoare, contractele de muncă, contractele colective și de muncă și alte reglementări interne ale afacere. Formele de stimulente materiale nemonetare sunt:

– plăți în natură (bunuri emise ca plată în natură);

– reduceri la achiziționarea de mărfuri, inclusiv cele din sortimentul vândut în magazin);

– plata serviciilor si a diverselor tipuri de prestatii (pentru achizitionarea de bonuri, plata pentru alimente, locuinte, studii, transport, servicii medicale);

– plata asigurării de sănătate;

– asistență materială nebanară în situații dificile și de criză (din cauza îmbolnăvirii, accidentelor, pierderii rudelor apropiate);

– recompense materiale nefinanciare (cadouri mari și mici, suveniruri);

– cadouri pentru zile de naștere, nunți, și cu ocazia nașterii unui copil;

– cadouri pentru familie (pachete cu alimente de sărbători, abonamente la instituții de sănătate și cultură, bilete de teatru);

– activități de agrement comune organizate de conducere (sărbătorile de sărbători și aniversare, excursii în afara orașului, excursii, cine comune și petreceri corporative).

Impactul plăților fără numerar asupra comportamentului personalului este dublu. Pe de o parte, cresc nivelul de consum al angajatului, pe de altă parte, servesc ca mijloc de stimulare morală și psihologică. Metodele economice presupun influențarea unui angajat individual, a unui grup de angajați (de exemplu, divizii ale unei întreprinderi) sau a întregii echipe. Asigurarea funcțiilor de stimulente materiale monetare se realizează prin construirea unui sistem de remunerare competent. Soluția la această problemă este deosebit de importantă pentru întreprinderile comerciale rusești, deoarece suportul metodologic utilizat de practicieni pentru evoluțiile în domeniul construirii sistemelor de remunerare adesea nu corespunde condițiilor socio-economice ale funcționării acestora. Acest lucru este confirmat de rezultatele anchetelor sociologice efectuate la întreprinderile comerciale, indicând eficacitatea scăzută a stimulentelor materiale pentru muncă.

Atunci când se determină rolul stimulentelor materiale în sistemul de metode de management al personalului, trebuie să se țină seama de limitele impactului acestora asupra angajatului. Utilizarea stimulentelor materiale, și în special a banilor, va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

1. Valoarea stimulentelor trebuie să fie semnificativă pentru angajat. „Pragul de importanță a banilor” este o sumă critică sub care banii încetează să mai fie un stimulent pentru o persoană. Plățile sub acest prag nu vor stimula angajatul, iar costurile de administrare vor fi inutile. Pragul individual de semnificație este determinat de nivelul de consum al unei persoane, sistemul său de valori și o serie de alți factori care necesită un studiu special. Monitorizarea acestor factori face posibilă luarea în considerare în timp util a modificărilor valorii pragului de semnificație.

2. Echipa ar trebui să fie dominată de oameni fie cu o structură pragmatică a motivației clar exprimată, fie persoane care, din cauza circumstanțelor vieții, sunt interesate în prezent de bani. Trebuie avut în vedere faptul că pentru angajații concentrați pe structura intangibilă a valorilor, pragul de importanță a banilor este semnificativ mai mare. Astfel, femeile cu copii preșcolari refuză adesea o remunerație suplimentară, preferând un program de lucru mai convenabil. Pentru a-și schimba atitudinea, este necesară o sumă mai mare de remunerație suplimentară în comparație cu alți angajați.

3. Funcția de stimulare a banilor se realizează în condițiile în care suma plăților este percepută de angajat ca fiind echitabilă, în concordanță cu ideile sale despre prețul propriei forțe de muncă (efortul de muncă cheltuit, calificarea, contribuția la rezultatul general) și plata pentru munca similară a altor lucrători.

4. Rolul stimulator al banilor este sporit dacă personalul se simte implicat în soarta organizației și are încredere că nivelul de remunerare pentru munca lor corespunde capacităților organizației.

5. Banii îndeplinesc o funcție de stimulare dacă organizația și-a format personalului încredere în administrație, iar remunerația este plătită în conformitate cu acordurile la timp și integral.

6. Banii stimulează personalul dacă în echipă s-a format un climat moral și psihologic sănătos, orientat mai degrabă spre a face bani decât a primi bani. Prezența unor grupuri informale sau lucrători individuali ale căror orientări valorice nu sunt legate de munca conștiincioasă demoralizează întreaga echipă. Creșterea mărimii plăților în această situație încă nu va crește eficiența muncii.

7. Impactul stimulentelor monetare este redus de o atmosferă de lucru nefavorabilă asociată muncii neprofesionale și necinstite a administrației. Aceasta este prezența în echipa de „oameni” ai administrației, ale căror câștiguri nu depind de performanța lor, o atitudine liberală față de încălcarea regulilor comerciale (înșelăciune, pierderea clienților, furtul de bunuri și fonduri), înșelăciune a partenerilor de afaceri, etc.

8. Un sistem de salarizare ineficient bazat pe „egalizare” reduce stimulentele materiale la muncă. Utilizarea unor criterii de remunerare inadecvate creează indiferență angajatului față de rezultatele propriilor activități.

9. Interesul pentru bani crește dacă în regiune se dezvoltă o piață pentru o varietate de bunuri și servicii cu un nivel de preț accesibil. O selecție mare de bunuri încurajează angajatul să câștige bani suplimentari, ceea ce asigură disponibilitatea bunurilor materiale. „Economia penuriei” reduce importanța banilor ca instrument de distribuție.

10. Funcția de stimulare a banilor crește dacă mărimea plăților este interconectată cu satisfacerea altor nevoi umane, de exemplu, cele de statut. Vorbim despre forme de plăți precum plățile de dobânzi către personalul care deține acțiuni din capitalul organizației, bonusuri publice pentru merit, plata pe baza rezultatelor muncii grupului și altele.

Construirea unui sistem de stimulente materiale ținând cont de prognoza impactului remunerației monetare asupra comportamentului angajaților asigură eficiența remunerației personalului (rata planificată a venitului pe rublă de costuri).

Metodele de responsabilitate economică presupun influențarea intereselor economice ale unui angajat prin sancțiuni și sunt legate de metode de întărire negativă. Forma de implementare a responsabilitatii economice este responsabilitatea financiara. Reprezintă obligația salariatului de a compensa prejudiciul care poate fi cauzat angajatorului în cazul unor acțiuni ilegale în îndeplinirea atribuțiilor oficiale și este determinată de răspunderea oficială. Răspunderea financiară a unui angajat este reglementată de Codul Muncii al Federației Ruse (Capitolul 39). În cadrul legislației în vigoare, tipurile și formele de responsabilitate economică sunt stabilite prin acte și acte normative interne ale întreprinderii. Responsabilitatea economică poate fi individuală și colectivă. Acesta din urmă se datorează efectuării comune a muncii. Pe lângă aspectele legale care reglementează aplicarea răspunderii economice, managerul trebuie să țină cont de caracteristicile psihologice individuale ale percepției personalului asupra acestui grup de metode. Acest lucru necesită luarea unor decizii gânditoare și informate pentru a elimina conflictele și a menține un climat moral și psihologic satisfăcător în echipă. Tehnicile speciale care permit rezolvarea acestei probleme fac parte dintr-un alt grup de metode de management al personalului dintr-o organizatie - metode de management socio-psihologic.