Cultura organizațională de piață. Capitolul I. Etica în afaceri și cultura corporativă Denumirea organizației cu o cultură de management de clan

Dezvoltat de Kim Cameron și Robert Quinn, pe baza materialelor din organizațiile occidentale. Cu utilizarea practică repetată de către autorul acestei tehnologii, s-a impus ca cea mai economisitoare de resurse, holistică și vizuală.

În ciuda tuturor diferențelor vizibile dintre organizațiile occidentale și cele interne, ceea ce este izbitor este comunitatea care le face similare. Organizațiile sunt forțate să se adapteze la mediu, iar schimbările în organizații trebuie să fie realizate proporțional cu profunzimea și viteza schimbărilor de mediu. Condițiile în care operează organizațiile necesită un răspuns, în lipsa căruia organizația încetează să mai existe.

Lucrul cu această metodologie ajută la identificarea fundamentelor teoretice ale tipologiei culturilor organizaționale, pentru a afla cum este construit cadrul de valori concurente care definesc un anumit tip de organizație.

Acest design se bazează pe măsurarea și corelarea indicatorilor organizaționali care caracterizează nivelul actual al stării principalelor indicatori ai eficacității organizației. Mai mult, acești indicatori sunt valorile de bază ale organizației, focusul ipotezelor de bază, orientărilor și valorilor, acele elemente care formează cultura organizațională a acesteia și prin care se poate face o judecată despre companie.

Criteriile cheie au fost 39 de indicatori, care au alcătuit setul definitoriu de măsuri ale eficienței organizaționale. Această listă a fost analizată în scopul stabilirii anumitor tipare, sau grupuri de indicatori, care caracterizează anumite tipuri de cultură corporativă a organizațiilor.

„Acești indicatori au permis identificarea a două dimensiuni principale, dintre care una a fost reflectarea unor criterii care subliniază caracteristicile nivelului de flexibilitate, discreție și dinamism în comparație cu nivelul de stabilitate, ordine și control...

A doua dimensiune o reprezintă criteriile de performanță, care determină nivelul de orientare internă, integrare și unitate împreună cu nivelul de orientare externă și competiție. Astfel, unele organizații pot atinge eficacitatea maximă dacă au caracteristicile armoniei interne. Alții – dacă activitatea lor se concentrează pe interacțiune sau competiție în afara propriilor granițe” (Fig. 3.1).

Orez. 3.1. Schema de masurare a culturii organizationale dupa K. Cameron si R. Quinn

Astfel, continuumul primei dimensiuni se extinde de la versatilitatea și plasticitatea organizațională la un capăt la rigiditatea și durabilitatea organizațională la celălalt.

În consecință, unele organizații pot fi considerate eficiente dacă se caracterizează prin capacitatea de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern. Conducerea unor astfel de organizații este în permanență în căutarea unor noi forme de management, standarde de calitate, modalități de optimizare a tehnologiei de producție și schimbarea gamei de bunuri sau servicii produse. Alte organizații pot deveni eficiente dacă formele lor de management sunt stabile și previzibile, iar procesul de producție se caracterizează prin durabilitate și consistență, atât ca structură, cât și în gama de bunuri sau servicii produse.

A doua dimensiune continuum se extinde de la coeziune și coerență organizațională la un capăt la dezuniunea și independența organizațională la celălalt.

Astfel, unele organizații pot fi eficiente dacă se acordă atenție principală cerințelor de fluiditate, progres și funcționare neîntreruptă a tuturor departamentelor funcționale, ai căror angajați sunt obligați să respecte cu strictețe instrucțiunile și regulile structurii organizaționale interne.

Alte organizații ar trebui să se concentreze pe competența și abilitățile profesionale ale angajaților individuali, ale căror acțiuni pot crește nivelul de competitivitate al organizației pe piață și pot asigura un răspuns rapid la schimbarea preferințelor consumatorilor. Prin evaluarea individuală a contribuției fiecărui angajat la rezultatul final al activităților organizației, oferind posibilitatea de a alege independent forma optimă de muncă, managementul stimulează competiția internă, ceea ce dezvăluie potențialul intelectual și profesional al fiecărui angajat.

Ambele dimensiuni discutate mai sus formează patru pătrate, fiecare dintre acestea reprezentând un set clar distins de indicatori ai eficienței organizaționale.

Aceste patru grupuri de criterii definesc valorile de bază după care este judecată o organizație. Valorile de bază care se află la capetele diferite ale fiecărui continuum se resping reciproc, adică flexibilitatea contrazice stabilitatea, orientarea internă contrazice orientarea externă. Ca rezultat, ambele dimensiuni formează pătrate care se nega reciproc și concurează între ele. Fiecare dintre aceste pătrate a primit un nume corespunzător celor mai notabile caracteristici ale sale: clan, adhocrație, piaţăȘi ierarhie(Fig. 3.2).

Orez. 3.2. Design cadru. Modele de culturi organizaționale după K. Cameron și R. Quinn

Fiecare pătrat reprezintă punctul central al ipotezelor, orientărilor și valorilor de bază, elemente care alcătuiesc cultura organizațională. Să ne uităm la fiecare dintre aceste tipuri.

Cultura ierarhică. Cea mai veche abordare a înțelegerii organizației în epoca modernă s-a bazat pe munca sociologului german Max Weber. El a propus șapte caracteristici care au fost în cele din urmă recunoscute drept atribute clasice ale birocrației (reguli, specializare, sistem de selecție după merit, ierarhie, proprietate separată, depersonalizare, contabilitate). Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Acestea au fost utilizate pe scară largă de către organizațiile al căror obiectiv principal este de a oferi rezultate de produs rentabile, fiabile, fluide și previzibile. Valorile cheie ale succesului au fost considerate a fi linii clare de distribuție a autorității decizionale, reguli și proceduri standardizate și formalizate, mecanisme de control și contabilitate.

Principiul aplicat al raționalității (alegerea rațională) asigură dezvoltarea progresivă și eficacitatea sistemului organizațional. Iar extinderea principiului influenței domină capacitatea de a utiliza inovația și flexibilitatea organizațională. Organizațiile cu o astfel de cultură se străduiesc să asigure funcționarea stabilă și dezvoltarea progresivă prin raționalizarea deciziilor de management, formalizarea normelor administrative, de producție și de comportament. Problema conformității și conformității angajaților cu procedurile, regulile și fișele postului devine importantă din punct de vedere strategic. Căile de avansare în carieră sunt determinate de ierarhia și statutul organizațional. Stabilitatea și respectabilitatea poziției unui angajat nu este mai puțin valoroasă pentru organizație decât competența acestuia. Principalele probleme ale acestei organizații care apar în procesul de funcționare includ incapacitatea acestui sistem de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern și lipsa de flexibilitate a sistemului de management.

Cultura de piata. O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960, deoarece companiile se confruntau tot mai mult cu noi provocări competitive. Această formă de organizare s-a bazat în mare parte pe munca lui Oliver Williamson și Bill Ouchi. Specialiștii în organizație au identificat un set alternativ de activități despre care susțin că poate servi drept fundație pentru eficacitatea organizațională. Ei au considerat costurile de tranzacție ca fiind cele mai importante. Acest nou design se numește forma de organizare a pieței. Accentul ei este în primul rând pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, clienți, contractori, licențiați, sindicate și agenții de reglementare.

Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea pe piețele de nișă, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale ale companiei. Obiectivele principale care domină companiile de tip piață sunt competitivitatea și productivitatea. Acestea sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control.

Structura organizatorica si sistemul de management sunt dinamice, schimbandu-se in functie de natura si specificul scopului sau sarcinii cu care se confrunta organizatia si angajatii acesteia. Organizația se adaptează cu ușurință la schimbările din mediul extern.

Cultura clanuluiși-a primit numele datorită asemănării sale cu o organizație de tip familial. Formele de tip clan sunt impregnate cu valori și obiective comune, coeziune, participare, individualitate și un simț al organizației ca „noi”. Sunt mai mult ca familii extinse decât entități economice. În loc de regulile și procedurile unei ierarhii sau ale centrelor de piață profitabile concurente, caracteristicile tipice ale firmelor de tip clan sunt munca în echipă, programele de implicare a angajaților și angajamentele corporative față de angajați.

Principalele ipoteze de bază într-o cultură de clan sunt că: mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și având grijă de îmbunătățirea abilităților lucrătorilor angajați; consumatorii sunt priviți cel mai bine ca parteneri; organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru lucrător; Sarcina principală a managementului este să delege autoritatea angajaților, să arate dăruire și angajament față de organizație.

Astfel de companii se disting prin angajament ridicat, se concentrează pe beneficiile pe termen lung din dezvoltarea personală, acordă importanță unui grad ridicat de coeziune în echipă, aderarea la tradiții și un climat moral.

„O persoană aflată în centrul puterii trebuie să aibă intuiție și să poată gândi în categorii generale.”

Cultura adhocratică format pe măsură ce lumea a trecut de la era industrială la era informațională. Organizațiile cu acest tip de cultură răspund cel mai adecvat la condițiile externe în schimbare rapidă.

Ipotezele de bază sunt că soluțiile inovatoare și anticipate sunt cele care conduc la succes. Organizația operează în primul rând în domeniile dezvoltării de noi produse, îmbunătățirii serviciilor și pregătirii pentru viitoare descoperiri economice. Sarcina principală a managementului este să accelereze antreprenoriatul, să încurajeze creativitatea și activitatea în prim-plan. Adaptarea la mediul extern și inovarea duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, se pune accent pe anticiparea viitorului și chiar și o anumită anarhie organizațională este permisă. Se pune un accent puternic pe individualitate și încurajează asumarea riscurilor și previziunea viitorului.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad-hoc(ocazional) și definește o unitate organizatorică temporară, specializată, dinamică. Scopul principal al adhocrației este de a accelera adaptabilitatea, de a oferi flexibilitate și o abordare creativă a lucrătorilor în situații în care incertitudinea și ambiguitatea sunt tipice.

Pe termen lung, organizația se concentrează pe creșterea rapidă și achiziționarea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea sau furnizarea de produse sau servicii unice și originale.

Folosind o abordare sistematică a luării în considerare a fenomenului de organizare, se poate susține că organizațiile sunt, în primul rând, sisteme economice susținute și deservite de partea socială a componentelor sale. Ele sunt înzestrate nu numai cu trăsături comune, ci și cu trăsături specifice care reflectă funcționarea fiecărei unități independente, care, la rândul său, este un element al unui sistem la un nivel superior al organizației. Acest lucru dă motive să credem că problemele formării și implementării unui model cultural sunt rezolvate diferențiat atât la nivel macro (la scara țării și a regiunilor), cât și la nivel micro (adică la nivelul organizațiilor specifice). , luând în considerare modelele existente de cultură organizațională și tendințele de dezvoltare corespunzătoare).

Principala resursă este abilitățile și potențialul individual al angajaților, ceea ce constituie eficiența unor astfel de organizații. Structura organizatorica si sistemul de management sunt dinamice si se modifica in functie de repartizarea personalului pe posturi functionale.

Cu toate acestea, trebuie amintit că aceste tipologii de organizații sunt „ideale și prezentate ca un sistem complet”. În realitate, o organizație nu poate aparține unui singur tip, adoptând întregul complex de proprietăți care caracterizează doar acest tip. Aceasta determină complexul de orientări valorice ale modelelor corespunzătoare de culturi organizaționale. Fiecare organizație trebuie să aibă caracteristici de bază de un tip sau altul care vor domina. Dar acest lucru nu o împiedică să aibă alți factori, secundari, care, în același timp, o clasifică ca un tip diferit de structură organizațională.

Mai degrabă, vorbim despre stabilirea factorilor „formatori de sistem” pentru eficacitatea activităților organizației, cărora merită să se acorde o atenție deosebită. De asemenea, este necesar să se concentreze eforturile asupra măsurilor de actualizare a acestora și, dimpotrivă, să se identifice neajunsurile și direcțiile greșite în activitățile organizației în vederea corectării ulterioare a acestora.

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii mari. Liderii și șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Se pune accent pe beneficiile pe termen lung, pe îmbunătățirea personală și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit în termeni de a te simți bine față de clienți și a-ți pasă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Puncte critice.

Managementul echipei.

Roluri de lider.

Complice

Mentor

Criteriu de performanta.

Coeziune.

Clima morală.

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Teoria managementului.

Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să-și pună gâtul în joc și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Esența unificatoare a organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea, furnizarea de produse sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața de produse sau servicii. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Puncte critice.

Managementul inovației.

Management strategic.

Managementul dezvoltării continue.

Roluri de lider.

Inovator. O persoană talentată și creativă, capabilă să anticipeze schimbările. Leadership-ul se bazează pe imaginea unui viitor mai bun și pe sprijinirea altora pentru a-l atinge. Inovația și adaptabilitatea la condițiile în schimbare sunt încurajate în mod activ.

văzător. O persoană care este orientată spre viitor, preocupată de direcția în care se îndreaptă organizația, concentrându-se pe capacitățile sale și evaluând probabilitatea de succes. Un semn distinctiv al acestui stil de conducere este planificarea strategică și îmbunătățirea continuă a activităților curente.

Criteriu de performanta.

Rezultatul este la vârf.

Creare.

Teoria managementului.

Inovația generează noi resurse.

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Menținerea funcționării bune a operațiunilor unei organizații este esențială. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocupările sale pe termen lung sunt să asigure stabilitatea și indicatorii de performanță pentru buna desfășurare a operațiunilor rentabile. Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionărilor și programări netede ale costurilor. Managementul angajaților se caracterizează prin siguranța locului de muncă și predictibilitate pe termen lung.

Puncte critice.

Managementul coordonării.

Roluri de conducere.

Instructor. O persoană care ține evidența detaliilor și cunoaște afacerea. Expert bine informat din punct de vedere tehnic. Conducerea se bazează pe managementul informațiilor. Gestionarea documentației și a informațiilor sunt încurajate în mod activ.

Coordonator. Personalitate de încredere, de încredere și care sprijină structura și fluxul de lucru. Influența sa se bazează pe ingineria situațională, planificare, distribuirea sarcinilor, alocarea resurselor etc. Stabilitatea și controlul sunt încurajate în mod activ.

Criteriu de performanta.

Rentabilitatea.

Promptitudine.

Funcționare lină.

Teoria managementului.

O organizație orientată spre rezultate a cărei preocupare principală este realizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul de perspectivă este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cota de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității.

Puncte critice.

Roluri de conducere.

Luptător. O personalitate agresivă și hotărâtă, care se străduiește activ să rezolve probleme și să atingă obiective, primind o sarcină de energie în situații competitive. Obținerea victoriei este obiectivul dominant, accentul se pune pe concurenții externi și pe poziția pe piață.

Creator de probleme. O persoană care este concentrată pe gândirea la probleme și luarea deciziilor, obținând rezultate prin muncă asiduă. Leadership-ul se bazează pe argumente persistente și inteligente pentru a face lucrurile. Productivitatea este încurajată activ.

Criteriu de performanta.

Cotă de piață.

Atingerea scopului.

Înfrângerea concurenților.

Teoria managementului.

Concurența promovează productivitatea.

Instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale.

1. Cele mai importante caracteristici ale organizaţiei.

2. Stilul general de conducere.

3. Managementul lucrătorilor angajați.

4. Esența de legătură a organizației.

5. Obiectivele strategice ale organizației.

6. Criterii de succes.

Fiecare angajat al organizației poate lua parte la evaluare. I se cere să-și exprime părerea cu privire la cele șase dimensiuni enumerate mai sus. Angajatul completează următorul formular (sub rezerva recomandărilor de completare).

Fiecare dintre cele șase întrebări are patru răspunsuri posibile. Distribuiți puncte pe o scară de evaluare de 100 de puncte între cele patru opțiuni în raportul care se potrivește cel mai bine organizației dvs. Acordați cele mai multe puncte opțiunii care este cea mai potrivită pentru organizația dvs. De exemplu, dacă, atunci când răspundeți la prima întrebare, credeți că opțiunea A este foarte asemănătoare cu organizația dvs., iar opțiunile B și C sunt în anumite privințe la fel de caracteristice pentru aceasta, în timp ce opțiunea D nu este caracteristică acesteia, atunci acordați 55 de puncte la opțiunea A, conform 20 de puncte pentru opțiunile B și C și doar 5 puncte pentru opțiunea D. Asigurați-vă că atunci când răspundeți la fiecare întrebare, suma punctelor pe care le acordați este egală cu 100. La începutul chestionarului , asigurați-vă că scrieți postul pe care îl ocupați și experiența dvs. totală de lucru în această organizație.

Tabelul 3.1. Chestionar

Pentru fiecare întrebare, sunt oferite patru opțiuni posibile, care reflectă starea organizației. Testerului i se oferă posibilitatea de a distribui 100 de puncte între patru opțiuni în raportul în care sunt prezenti în prezent în organizație. Apoi această operațiune ar trebui repetată, dar testatorul, atunci când distribuie 100 de puncte, ar trebui să fie ghidat de o orientare către viitor și să reflecte modelul ideal, în opinia sa, al organizației. De aceea sunt prevăzute două coloane pentru răspunsuri: „Acum” și „Aș dori”.

Apoi se calculează numărul mediu de puncte acordat de testamentul fiecărei opțiuni A, B, C, D în echivalent digital. (Suma tuturor punctelor pentru opțiunea A pentru toate cele șase întrebări, împărțită la numărul de întrebări este 6; aceeași procedură de calcul pentru alternativele B, C și D rămase.) Această procedură se efectuează de două ori: pentru răspunsul „Acum” coloana și pentru coloana de răspuns „Aș dori”.

După aceasta, pe formularul următor, pe scale cu valori digitale, în conformitate cu litera opțiunii (A, B, C, D), punctele obținute în urma calculelor aritmetice mai sus menționate ale numărului mediu pentru fiecare opțiune ( A, B, C, D) sunt marcate ( Fig. 3.3).

Ulterior, aceste puncte sunt legate prin linii și iau forma unui patrulater neregulat. Deoarece testul conține două coloane de răspuns, ar trebui să existe două patrulatere. Pentru a evita suprapunerea unui patrulater cu altul, punctele din coloana de răspuns „Acum” trebuie conectate cu o linie continuă, iar punctele obținute la procesarea coloanei de răspuns „Aș dori” trebuie conectate cu o linie punctată. Diferențele evidente în direcția și forma patrulaterelor vor arăta cât de mult necesită schimbări adevărata stare generală a lucrurilor din organizație, cât de radicale ar trebui să fie și în ce plan ar trebui să se afle aceste schimbări. Cum devine acest lucru evident?

Cert este că vârfurile patrulaterelor se află în anumite zone (A, B, C, D), care corespund anumitor tipuri de culturi. Fiecare tip de cultură are propriile sale caracteristici: acestea sunt tipuri de leadership, criterii de eficiență, teoria managementului și multe altele.

Toate procedurile grafice de mai sus trebuie repetate pentru fiecare dintre cele șase întrebări din testul chestionar pe baza numerelor obținute inițial atunci când se distribuie 100 de puncte între patru opțiuni.

Orez. 3.3. Model pentru construirea rezultatelor grafice pentru măsurarea și diagnosticarea profilului culturii organizaționale

Acest studiu va oferi o analiză detaliată a fiecăreia dintre cele mai importante șase caracteristici ale unei anumite organizații. De asemenea, va face posibil să înțelegeți la ce ar trebui să acordați o atenție deosebită, ce necesită o schimbare urgentă și vă va permite să comparați situația actuală cu modelul ideal dorit. În același timp, este posibilă selectarea rapidă a instrumentelor și metodelor necesare de reorganizare în fiecare zonă.

De exemplu, pe baza rezultatelor analizei, puteți obține următoarea imagine grafică (Fig. 3.4). (Starea reală este indicată printr-o linie continuă; starea dorită este indicată printr-o linie punctată.)

Orez. 3.4. Reprezentarea grafică a profilului culturii organizaționale

După cum vedem, vârfurile colțurilor sunt situate în două pătrate deodată, ceea ce indică o părtinire față de modelul ierarhic al structurii intraorganizaționale și, în același timp, aceeași părtinire față de modelul de piață.

La desfășurarea unui interviu explicativ, angajatul care a completat chestionarul a indicat următoarele caracteristici ale companiei.

Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Menținerea funcționării bune a operațiunilor unei organizații este esențială. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Preocupările sale pe termen lung sunt să asigure stabilitatea și indicatorii de performanță pentru buna desfășurare a operațiunilor rentabile. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul de perspectivă este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cota de piață. Prețurile competitive și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității.

Puncte critice.

Managementul sistemului de control.

Managementul competitivitatii.

Stimularea activității lucrătorilor angajați.

Managementul serviciului clienți.

Roluri de conducere.

Luptător. Personalitatea este agresivă și hotărâtă. Conducerea se bazează pe managementul informațiilor. Gestionarea documentației și a informațiilor sunt încurajate în mod activ. Obținerea victoriei este obiectivul dominant, accentul se pune pe concurenții externi și pe poziția pe piață. Controlul și productivitatea sunt încurajate în mod activ. Influența sa constă în ingineria situațională, managementul programării, distribuția misiunilor, alocarea resurselor etc.

Criteriu de performanta.

Rentabilitatea.

Funcționare lină.

Cotă de piață.

Înfrângerea concurenților.

Teoria managementului.

Controlul promovează profitabilitatea.

În același timp, în opinia acestui angajat, următoarea combinație de strategii organizaționale de bază și caracteristici ale structurii organizaționale, cu modelul predominant al culturii clanului, poate fi considerată mai eficientă.

Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizația seamănă mai mult cu o familie. Liderul și șeful organizației sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este mare. Se pune accent pe beneficiile pe termen lung, pe îmbunătățirea personală și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit în termeni de a te simți bine față de clienți și a-ți pasă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Puncte critice.

Managementul echipei.

Gestionarea relațiilor interpersonale.

Gestionarea îmbunătățirii celorlalți.

Managementul dezvoltării culturale.

Stimularea activității lucrătorilor angajați.

Roluri de lider.

Complice. O persoană care este orientată către oameni și proces, rezolvă conflictele și caută consens. Leadership-ul se bazează pe implicarea oamenilor în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor. Participarea și deschiderea în afaceri sunt încurajate în mod activ.

Mentor. O personalitate grijulie și grijulie, care îi înțelege pe ceilalți și se preocupă de nevoile indivizilor. Conducerea se bazează pe respect reciproc și încredere. Valorile morale și dăruirea sunt încurajate activ.

Criteriu de performanta.

Coeziune.

Clima morală.

Funcționare lină.

Promptitudine.

Teoria managementului.

Participarea generează angajamentul.

Caracteristicile și explicațiile rămase ale unui exemplu de imagine grafică depind de scopurile urmărite de interpret. Numărul de astfel de caracteristici poate fi semnificativ, așa cum se va vedea din descrierea sumară a semnificației practice a efectuării cercetării folosind tehnologia OCAI.

Astfel, pe baza datelor cu caracter personal, este posibilă construirea unei imagini grafice care caracterizează starea de fapt în cadrul organizației în ansamblu. De asemenea, puteți construi imagini grafice care reflectă principalii factori cheie ai structurii organizaționale interne pe șase dimensiuni cheie: cele mai importante caracteristici ale organizației, stilul general de conducere, managementul angajaților, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice ale organizației. organizare, criterii de succes.

În același timp, sunt prezentate instrucțiuni practice de management pe profiluri culturale sub forma unor caracteristici afirmative ale procesului de management al personalului. Caracteristicile ar trebui să reflecte abilitățile și abilitățile necesare unui anumit model de structură organizațională, în măsura în care acest lucru va fi acceptabil pentru specificul organizației dumneavoastră și care va corespunde imaginii grafice pe care ați construit-o.

Managementul inovației. Fundație: Încurajarea persoanelor să inoveze, să se împuternicească, să se dezvolte creativ și să propună idei noi fără dificultăți nejustificate.

Încurajarea altor angajați din departamentul dvs. să genereze idei și metode noi.

Ajutându-i pe alții să obțină resursele necesare pentru a-și realiza ideile inovatoare.

Oportunitate liberă de a vorbi și de a propune o idee nouă; oferirea de asistență în realizarea unei idei.

Veniți în mod regulat cu idei noi și creative legate de procesele, produsele sau procedurile organizației dvs.

Creați un mediu în care experimentarea și creativitatea sunt recompensate și recunoscute.

Management strategic. Baza: Comunicarea viziunilor către angajați și sprijinirea implementării acestora.

O viziune clară asupra posibilității de realizare în viitor.

Consolidarea și comunicarea constantă a viziunii viitorilor membri ai echipei.

Ajutând angajații să vadă viitorul, luând în considerare atât oportunitățile potențiale, cât și problemele probabile.

Dezvoltați o strategie clară pentru a vă ajuta departamentul să implementeze cu succes viziunea sa comună.

Influențarea imaginației și a stării emoționale a celorlalți atunci când vine vorba de a vedea viitorul.

Managementul dezvoltării continue. Baza: concentrarea angajaților în activitățile lor de producție pe îmbunătățirea continuă, flexibilitatea și schimbarea productivă a personalității.

Lucrând constant pentru a îmbunătăți procesele care sunt utilizate pentru a atinge rezultatele și obiectivele dorite.

Facilitati stabilirea unui climat de imbunatatire continua in fiecare departament.

Încurajarea fiecărui angajat din departament să îmbunătățească sau să actualizeze continuu tot ceea ce are de-a face.

Încurajarea tuturor angajaților să se îmbunătățească continuu în performanța muncii lor.

Ajutați-i pe angajații departamentului dvs. să își îmbunătățească toate aspectele vieții, nu doar cele legate de muncă.

Managementul competitivitatii. Baza: Sprijinirea abilităților competitive și concentrarea agresivă asupra depășirii indicatorilor de performanță atinși de concurenți.

Stabilirea de obiective ambițioase care să-i motiveze pe subordonați să performeze peste standard.

Creșterea sentimentelor de competiție pentru a ajuta membrii propriei unități să performeze la un nivel mai înalt decât membrii altor unități.

Încurajarea membrilor echipei să obțină performanțe competitive de clasă mondială în furnizarea de servicii sau producția de produse.

Convingerea că toate acțiunile echipei sunt concentrate pe oferirea celui mai bun serviciu pentru clienți.

Atenuarea și eliminarea climatului de agresivitate și tensiune energetică din unitatea dvs.

Stimularea activității lucrătorilor angajați. Baza: motivația și influența inspirațională asupra oamenilor pentru a-și menține activitatea, formarea dorinței de a depune eforturi suplimentare și a dorinței de a munci energic.

Motivarea și inspirarea membrilor echipei pentru a lucra mai bine.

Motivație persistentă pentru muncă intensivă și persistentă și productivitate ridicată.

Împuterniciți membrii echipei să accelereze crearea unui climat de implicare comună care energizează fiecare angajat.

Efectuarea monitorizării continue a punctelor tari și punctelor slabe ale celor mai bune manifestări de competitivitate din organizație și furnizarea angajaților de informații despre natura observațiilor care se fac.

Crearea unui climat care încurajează indivizii să atingă niveluri de performanță mai înalte decât cele determinate de cerințele competitive.

Managementul serviciului clienți. Fundamental: Sprijinirea unei orientări către clienți, implicarea clienților în afacerile companiei și anticiparea așteptărilor clienților.

A avea contacte personale regulate sau frecvente cu clienți interni sau externi.

Oferă încredere că managementul este capabil să evalueze cât de bine sunt îndeplinite așteptările clienților.

Creșterea concurenței în fiecare divizie, încurajarea altora să ofere servicii sau să producă produse care să surprindă sau să încânte consumatorii depășindu-le așteptările.

Asigurarea faptului că fiecare departament colectează în mod continuu informații despre nevoile și preferințele consumatorilor.

Implicarea consumatorilor în procesul de planificare și evaluare a activității departamentelor.

Managementul echipei. Fundație: Sprijinirea funcționării eficiente, coezive, fără probleme, folosind munca în echipă care asigură performanțe organizaționale ridicate.

Organizarea oamenilor în echipe coezive și dedicate.

Asigurați distribuirea eficientă a informațiilor și rezolvarea problemelor în fiecare departament.

Creați un mediu în care îmbunătățirea angajaților și participarea la luarea deciziilor sunt încurajate și recompensate.

Asigurarea că se acordă suficientă atenție în cadrul fiecărui departament atât performanței sarcinilor, cât și relațiilor interpersonale.

La conducerea unui grup de muncitori, se creează o atmosferă de cooperare și de rezolvare pozitivă a conflictelor dintre membrii săi.

Gestionarea relațiilor interpersonale. Fundație: Sprijinirea relațiilor interpersonale eficiente, inclusiv oferirea de feedback, ascultarea opiniilor oamenilor și rezolvarea conflictelor interpersonale.

Angajații departamentului ar trebui să împărtășească problemele lor cu supervizorii lor imediati. Și ei, la rândul lor, ar trebui să se străduiască să-și susțină subalternii.

Subordonații trebuie să aibă feedback constant din partea conducerii și să fie informați cu privire la opinia conducerii cu privire la performanța lor. Oferind feedback negativ angajaților, managementul îi motivează să se îmbunătățească mai degrabă decât să provoace defensivă sau resentimente.

Managerii trebuie să asculte cu atenție angajații atunci când își împărtășesc ideile, chiar dacă conducerea nu este de acord cu ei.

Crearea unei atmosfere de încredere și deschidere, demonstrând o înțelegere a punctului de vedere al persoanelor care vin la management cu problemele sau preocupările lor.

Gestionarea îmbunătățirii celorlalți. Fundație: Ajutați angajații să-și îmbunătățească performanța, să-și extindă competențele și să câștige oportunități de dezvoltare personală.

Încurajarea regulată a subordonaților să-și îmbunătățească abilitățile de management pentru a obține performanțe mai mari.

Asigurarea faptului că angajații din fiecare departament au oportunități de creștere și îmbunătățire personală.

Delegarea autorității subordonaților și atribuirea lor de responsabilitate pentru a le oferi oportunități favorabile de creștere și îmbunătățire personală a acestora.

Pregătirea activă a angajaților pentru a urca pe scara organizațională.

Facilitati crearea unui mediu de lucru in care angajatii, indiferent de pozitia lor, invata unii de la altii si se ajuta reciproc sa se perfectioneze.

Managementul dezvoltării culturale. Baza: ajutarea angajaților să dezvolte un sentiment de perspectivă, cum se pot poziționa cel mai bine pentru a lucra pentru companie și care sunt cultura și standardele organizației.

Asigurarea că toți angajații au clar politicile, valorile și obiectivele organizației.

Asigurarea faptului că angajații înțeleg modul în care munca lor se leagă de munca celorlalți din companie.

Oferirea angajaților oportunitatea de a câștiga experiență care contribuie la socializarea și integrarea lor în cultura organizației.

Obținerea unei înțelegeri clare de către membrii fiecărei divizii a ceea ce dorește în mod specific managementul de la ei.

Stabiliți ritualuri de recunoaștere și recompensare în cadrul fiecărui departament care întăresc valorile și cultura organizației.

Managementul sistemului de control. Baza: menținerea încrederii că sistemele de monitorizare, procedurile și instrumentele de măsurare sunt la nivelul adecvat și asigură monitorizarea constantă a proceselor și a indicatorilor de performanță.

Monitorizare atentă a modului în care fiecare departament face față problemei.

Încredere în raportarea și evaluările regulate în fiecare departament.

Stabilirea unui sistem de control pentru a oferi încredere în consistența calității, a nivelurilor de servicii, a costurilor și a productivității în cadrul departamentului.

Coordonarea regulată a muncii cu managerii diferitelor departamente ale organizației.

Utilizarea unui sistem de măsurare care asigură monitorizarea continuă a proceselor și a rezultatelor muncii.

Managementul coordonării. Baza: consolidarea coordonarii atat in interiorul organizatiei cat si in afara acesteia - cu organizatii sau manageri externi, oferind informatii celor care se afla in afara organizatiei.

Interpretați și simplificați informațiile complexe, astfel încât acestea să fie accesibile și utilizabile în întreaga organizație.

Utilizarea analizei sistemelor raționale a deciziilor de management (de exemplu, analiza logică a componentelor problemelor) pentru a reduce complexitatea problemelor.

Distribuie informații peste granițele funcționale ale unei organizații pentru a facilita coordonarea.

Mențineți un sistem formal de colectare și furnizare de feedback cu privire la informațiile care apar în alte părți ale organizației.

Inițierea și crearea de echipe interfuncționale sau orientate spre sarcini care se concentrează pe sarcini organizaționale importante.

Semnificație practică Efectuarea diagnosticelor și măsurarea culturii organizaționale folosind tehnologia OCAI poate fi caracterizată după cum urmează.

1. Studiul, realizat în șase domenii cheie, reflectă starea reală a lucrurilor din organizație. La compararea rezultatelor obținute, devin imediat evidente discrepanțe în poziția conducerii companiei cu opinia managerilor, precum și cu punctul de vedere al membrilor obișnuiți ai echipei cu privire la căile și amploarea așteptate și dorite ale reorganizării. După cum arată practica de a efectua acest tip de cercetare, în ciuda similitudinii de opinii și a înțelegerii comune a ceea ce ar trebui să depună eforturile organizației, exprimarea grafică a rezultatelor cercetării se dovedește a fi diferită în majoritatea cazurilor și, în unele cazuri, această diferență. poate fi chiar șocant.

2. Dacă rezultatele obținute sunt aduse în discuție colectivă, dezbaterea va ajuta la identificarea problemelor care nu au fost discutate anterior în echipă și a diferențelor de opinii ale angajaților individuali. La o adunare generală a tuturor membrilor echipei, trebuie dezvoltat un punct de vedere comun, o înțelegere comună a situației și modelul ideal să fie afișat grafic. Și acest model ideal ar trebui să devină obiectivul muncii forței de muncă. O discuție colectivă a rezultatelor acestui studiu va ajuta:

Dezvoltați un punct de vedere unic, maxim coerent asupra proceselor în desfășurare în organizație;

Stabiliți obiective pentru viitorul apropiat și îndepărtat;

Elaborarea unui plan strategic de acțiune pentru implementarea schimbărilor necesare;

Stabilește termene-limită specifice și numește responsabili cu introducerea inovațiilor și realizarea reorganizării;

Dezvoltați un sistem adecvat pentru monitorizarea îndeplinirii sarcinilor.

3. Principalul lucru este că acest studiu îi va ajuta pe angajați:

Învățați să puneți probleme organizaționale specifice;

Ridicați problema resurselor organizației;

Va oferi posibilitatea de a lucra in echipa;

Vă ajută să înțelegeți mai clar obiectivele și valorile organizației;

Dezvoltarea unei strategii generale de management;

Stimularea nevoii de a dobândi cunoștințe noi;

Va oferi fiecărui angajat posibilitatea de a demonstra abilități de leadership și intelectuale, indiferent de statutul său.

4. O comparație a rezultatelor obținute în timpul studiului între conducere și forța de muncă va face posibilă:

Determinați nevoile de bază ale personalului, precum și elementele strategiei de management al personalului care, dintr-un motiv sau altul, nu se potrivesc angajaților;

Formulează - cu ajutorul nevoilor identificate ale personalului și punctelor care nu li se potrivesc - o listă de probleme organizatorice care necesită decodare și explicație suplimentară pentru forța de muncă;

Identificați domeniile de management care necesită o atenție sporită și un nivel mai ridicat de competență;

Comparați corelația dintre profilul culturii organizaționale și stilul actual de management;

Dezvoltați, pe baza cauzelor identificate și evidente ale conflictelor în echipă, metodele necesare pentru rezolvarea acestor conflicte;

Dezvoltarea unei strategii clare de comportament managerial pentru implementarea schimbarilor necesare;

Determinați dependența sistemului de valori personale față de cel organizațional.

Cu toate acestea, acest studiu singur nu poate oferi o idee holistică și fiabilă a măsurilor pe care trebuie să le ia conducerea organizației pentru a crește eficiența acesteia și eficiența echipei sale.

Să trecem la pasul următor.

În anii 80 secolul trecut, William Ouchi a atras atenția asupra faptului că contrastarea a două tipuri de organizații între ele: birocratică și de piață - nu ține cont de posibilitatea existenței unui al treilea tip de organizație - clan.

Cultura clanului se bazează pe cooperare, identificarea de sine cu organizația. Organizațiile de tip clan sunt impregnate cu valori și obiective comune, coeziune și un simț al organizației ca „noi”.

Valorile de bază ale culturii clanului: coeziune, participare, încredere, angajament.

Cazul nr. 4. Ce este bun pentru japonezi...

Divizia rusă a unei mari companii transnaționale cu sediul în Japonia a obținut rezultate foarte bune de vânzări. Primul loc în Europa și al doilea în lume. Cu această ocazie, șeful diviziei europene, un finlandez, a venit la companie. El ține o întâlnire, spune cuvinte calde, îi recompensează pe câștigători. În special, îi transmite șefului diviziei ruse, un japonez, o scrisoare personală de felicitări din partea președintelui corporației (de asemenea japonez).

Apoi, finlandezul dă cuvântul japonezului „rus” și îi cere să spună câteva cuvinte despre ceea ce, în opinia sa, a permis unității ruse să obțină un astfel de succes.

Japonezul „rus” urcă pe scenă și, mai întâi sufocându-se de fericire, apoi plângând deschis, vorbește despre ce companie minunată lucrează, despre ce om grozav o conduce în Japonia și ce este pentru el (japonezul „rus” ) ) înseamnă a primi o scrisoare personală de la această persoană. Apoi mulțumește tuturor celor prezenți și... își încheie discursul.

Publicul, în majoritate ruși tineri și ambițioși, este perplex. Toată lumea se uită la finlandez cu interes și așteaptă reacția lui.

Finn tace câteva secunde, apoi rezumă: „Dl... ne-a demonstrat cu brio care este cheia succesului unității ruse. În oameni care sunt dedicați companiei și muncii lor.”

O organizație cu o cultură de clan este caracterizată ca un loc prietenos de lucru, unde oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Astfel de companii se disting prin angajament ridicat, se concentrează pe beneficiile pe termen lung din dezvoltarea personală și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral.

Cultura adhocratică

Ideile lui U. Ouchi au fost dezvoltate în studiile lui Kim Cameron și Robert Quinn, care au identificat un alt tip de cultură organizațională - adhocratic.

Cuvântul " adhocrație„ provine din expresia latină ad hoc (fără ocazie). În acest tip de cultură, majoritatea lucrătorilor își îndeplinesc sarcinile ca parte a unei echipe temporare (adhocratice), care este desființată de îndată ce sarcina atribuită este finalizată.

Scopul principal al unei culturi adhocrației este de a oferi flexibilitate și creativitate în situații care sunt caracterizate de incertitudine, ambiguitate și/sau supraîncărcare de informații. Principalele resurse sunt specialiștii. Oamenii nu îndeplinesc funcțiile care le sunt atribuite, ci realizează proiecte specifice.

Din când în când, blocuri adhocratice apar și în marile corporații unde domină un alt tip de cultură. Principalele caracteristici ale unei culturi a adhocrației sunt absența oricărei structuri organizaționale, roluri temporare, creativitate și inovație.

Principala diferență dintre o cultură a adhocrației și o cultură de piață este prioritatea sarcinii față de organizație.

Această cultură este tipică pentru organizațiile axate pe proiectarea și lansarea de noi produse și produse, unde este creat un grup de lucru pentru fiecare sarcină. Relația aici este fragilă și există doar pe perioada implementării proiectului. Criteriul valorii umane este calitatea muncii individuale și gradul de dedicare la sarcină.

Conform metodologiei Quinn-Cameron, toate tipurile de cultură pot fi prezente într-o măsură sau alta în fiecare întreprindere. Prin urmare, nu ar trebui să vorbim despre identificarea tipului de cultură organizațională, ci despre construirea unui profil al culturii organizației (Fig. 1).

Orez. 1. Profilul culturii organizaționale

Pentru a face acest lucru, pe baza măsurării unui anumit număr de indicatori, contribuțiile cantitative medii ale tipurilor de bază a, b, c, d de culturi organizaționale sunt găsite și trasate pe bisectoarele cadranelor corespunzătoare. Suma a+b+c+d trebuie să fie constantă, ceea ce este important atunci când se compară diferite profiluri (cadrangle ABCD). De obicei, este considerat a fi egal cu 100. În consecință, a, b, c, d exprimă contribuțiile procentuale ale tipurilor de culturi de bază la cultura studiată.

Cultura organizationala- acestea sunt normele și valorile care sunt împărtășite de majoritatea absolută a membrilor unei organizații sau întreprinderi, precum și manifestările externe ale acestora (comportament organizațional).

Functii principale:

• integrare internă (oferă tuturor membrilor structurii o idee despre forma interacțiunii lor între ei);
• adaptarea externă (adaptează organizația la mediul extern).

Procesul de formare a culturii organizaționale este o încercare de a influența în mod constructiv comportamentul personalului. Implicarea în formarea anumitor atitudini și sisteme de valori în rândul angajaților în cadrul structura organizatorica specifica poți stimula, planifica și prezice comportamentul dorit, dar în același timp ar trebui să ții cont de cultura corporativă a organizației, care s-a dezvoltat deja. Adesea, managerii, încercând să-și formeze filosofia organizației, declarând norme și valori progresive, chiar investind niște bani în ea, nu obțin rezultatele dorite. În parte, acest lucru se întâmplă deoarece valorile și normele reale sunt în conflict cu normele organizaționale care sunt implementate. Prin urmare, sunt respinși de majoritatea echipei.

Elemente de cultură organizațională

• Stereotipuri comportamentale (argo, limbaj comun folosit de membrii organizației; tradiții și obiceiuri respectate de aceștia; ritualuri îndeplinite cu anumite ocazii).
• Norme de grup (modele și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
• Valori proclamate (valori și principii binecunoscute și declarate în organizație pe care organizația le aderă și le implementează. De exemplu, „calitatea produselor”).
• Filosofia organizației (principii ideologice generale și chiar, eventual, politice care determină acțiunile organizației în raport cu angajații, clienții, intermediarii).
• Regulile jocului (reguli de comportament angajaților la locul de muncă; restricții și tradiții necesare pentru ca toți membrii noii echipei să învețe).
• Climatul organizațional („spiritul organizației”, care este determinat de componența echipei și de modul caracteristic de interacțiune între membrii acesteia, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
• Experiență practică existentă (tehnici și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru atingerea obiectivelor specificate; capacitatea de a desfășura anumite acțiuni în anumite situații care se transmit în echipă din generație în generație și care nu necesită înregistrare obligatorie în scris).

Tipuri de culturi organizaționale

Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:

• discretie si flexibilitate;
• control și stabilitate;
• integrare și focalizare internă;
• diferențiere și focalizare externă.

Cultura organizațională a clanului. Implică o echipă foarte prietenoasă în care membrii săi au multe în comun. Diviziunile unei organizații seamănă cu familiile numeroase. Liderii organizației sunt percepuți de membrii acesteia ca educatori. Organizația este inseparabilă prin tradiție și devotament, iar pe plan intern, se acordă o mare importanță climatului moral și coeziunii echipei. Succesul în afaceri este definit ca grija față de oameni și un sentiment bun față de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, munca în echipă și acordul sunt încurajate.

Cultura organizațională adhocratică. Implica activitate antreprenorială și creativă activă. Pentru a obține succesul general, angajații sunt dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații sunt considerați inovatori și asumatori de riscuri. Elementul unificator al organizației este dedicarea inovației și experimentării. Se subliniază importanța lucrului în frunte. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și pe creștere. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de servicii noi. În acest caz, liderul pe piața serviciilor sau produselor este important. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.

Cultura organizațională ierarhică. Acest tip de cultură organizațională apare în organizațiile formalizate și structurate. Toate activitățile angajaților sunt guvernate de proceduri. Liderii sunt organizatori și coordonatori raționali. Organizația apreciază menținerea cursului principal al activităților sale. Faptul unificator în ea este politica oficială și regulile formale.

Cultura organizațională de piață. Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe obținerea de rezultate. Sarcina principală este atingerea scopurilor propuse. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna orientați spre obiective și concurează constant între ei. Liderii sunt concurenți duri și administratori de firmă. Sunt mereu pretențioși și de neclintit. Organizația este unită de scopul de a câștiga mereu pentru ea, succesul și reputația sunt principalele valori.

Cultura organizațională a unei întreprinderi reprezintă standardele și valorile comportamentale și de afaceri împărtășite de majoritatea angajaților. Există mai multe tipuri de cultură organizațională din punctul de vedere al organizării procesului de muncă. Pentru fiecare tip de activitate comercială, este necesar să se selecteze tipul care se potrivește cel mai bine obiectivelor companiei.

Din articol vei afla:

Una dintre tipologiile populare, propusă de G. Hofstede, se bazează pe evaluarea satisfacției personalului față de munca, conducerea și colegii lor. Și, de asemenea, despre studierea percepției problemelor apărute în procesul de muncă, convingerile și obiectivele vieții. G. Hofstede a identificat diferențe semnificative în comportamentul managerilor și angajaților din diferite țări, explicând acest lucru prin cultura națională. Au fost identificați patru parametri care caracterizează personalul și întreprinderea în ansamblu:

colectivism/individualism;

evitarea incertitudinii;

distanta de putere;

feminitate/masculinitate.

Tipologia lui R. Ackoff se bazează pe analiza întreprinderilor din perspectiva atitudinilor manageriale. Aceștia au identificat două criterii: gradul de atitudine a angajaților față de stabilirea scopurilor și obiectivelor în companie și gradul de implicare a angajaților în alegerea mijloacelor pentru atingerea acestor scopuri și rezolvarea problemelor. Ca urmare, au fost identificate patru tipuri de structuri organizaționale cu relații de conducere caracteristice:

Tip corporativ de cultură organizațională este determinată de gradul scăzut de implicare a angajaţilor în stabilirea obiectivelor şi acelaşi grad scăzut de implicare în alegerea mijloacelor de realizare a scopurilor. Un caz tipic este o companie cu o structură de conducere centralizată și unitate de comandă, relații autoritare.

Tip consultativ caracterizată printr-un grad ridicat de implicare a angajaţilor în stabilirea scopurilor organizaţiei şi un grad scăzut în alegerea mijloacelor de realizare a scopurilor. De obicei, această versiune a culturii organizaționale este justificată în organizațiile care oferă servicii (medicale, sociale și educaționale).

Pentru așa-zișii tip partizan cultura organizaţională se caracterizează printr-un grad scăzut de implicare a personalului în stabilirea scopurilor şi un grad ridicat de implicare în selectarea mijloacelor.

Cea mai populară tipologie a culturii organizaționale

Cel mai des este folosită tipologia lui R. Quinn și K. Cameron. Se bazează pe patru grupe de parametri, o combinație a doi factori - orientarea externă (internă) a companiei și flexibilitatea (rigiditatea) controlului. Acest raport determină valorile de bază ale întreprinderii:

• flexibilitate și discreție;
• integrare și focalizare internă;
• control și stabilitate;
• diferențiere și focalizare externă.

Tipul de clan de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip clan se formează după principiul familiei și presupune o echipă foarte prietenoasă, un fel de familie, în care membrii au multe în comun. Liderii companiei sunt percepuți de angajați ca educatori.

Compania funcționează ca un singur organism datorită tradițiilor și devotamentului climatul moral din echipă și coeziunea angajaților sunt de mare importanță. Cu această versiune a culturii organizaționale, munca în echipă și armonia în echipă sunt încurajate. Succesul în afaceri este definit ca grija față de angajați și tratarea bine a clienților. Angajații organizației clanului efectuează în principal muncă în echipă conform unui program special dezvoltat folosind forță de muncă angajată.

Cu o organizație cu cultură de clan, se stabilește un mediu corporativ special care deleagă competențe de management angajaților. Șeful unei astfel de întreprinderi trebuie să se concentreze pe îmbunătățirea periodică a calificărilor angajaților și să organizeze în mod corespunzător munca lor comună.

Din punct de vedere moral, cultura organizațională a clanului este cea mai eficientă. Angajații de aici sunt dedicați tradițiilor și valorilor acceptate. Între ei se stabilește o relație de încredere și asistență reciprocă.

Citiți și materiale pe această temă:

P tip antreprenorial de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip antreprenorial implică muncă antreprenorială activă și creativă în companie. Într-o astfel de organizație, dedicarea pentru inovație și experimentare din partea tuturor membrilor echipei este importantă. Pentru a obține succesul general, angajații trebuie să fie dispuși să-și asume riscuri și să facă sacrificii personale. Principala pârghie de influență asupra angajaților sunt banii, imaginea, conexiunile etc.

În antreprenoriat, conducerea pe piața de produse sau servicii este considerată importantă. Atractivitatea acestei culturi organizaționale constă în satisfacerea garantată a nevoilor de îmbunătățire ale personalului. Responsabilitatea aici nu este prescrisă angajaților, ci este asumată de aceștia în mod independent, în ciuda riscului implicat. Capacitatea de a merge până la capăt, de a lucra cu dăruire deplină chiar și în afara orelor de program este foarte apreciată în special la subordonați.

O astfel de obsesie pentru muncă creează o productivitate ridicată, dar crește semnificativ nivelul de anxietate în echipă, oferind în general un fundal negativ sever.

Tip de piață de cultură organizațională

Cultura organizațională de tip piață este dominantă în întreprinderile axate pe obținerea unui rezultat specific. Sarcina principală aici este atingerea obiectivelor propuse. Angajații unei astfel de organizații concurează constant între ei și sunt extrem de orientați spre obiective. Managerii de la orice nivel se disting prin măsuri administrative ferme și sunt extrem de competitivi, exigenți și neclintiți. Ceea ce leagă organizația este dorința de a câștiga.

Succesul financiar și reputația sunt importante pentru o companie. În tipul de piață al culturii organizaționale, următoarele criterii de performanță sunt cele mai apreciate:

înaintea rivalilor din competiție,

realizarea obiectivelor,

cresterea cotei de piata si obtinerea de profituri maxime.

Tip organic de cultură organizațională

Tipul organic de cultură organizațională poate fi numit și patriarhal. Întreprinderile cu acest tip de cultură organizațională sunt concentrate pe stabilitate și aderarea la tradiții. Astfel de companii, de regulă, recrutează personal prin cunoscuți; Prin urmare, adesea multe rude și cunoștințe lucrează în organizații.

Autoritatea personală a liderului este principala pârghie de control aici. Un lider eficient este cel care acționează în conformitate cu normele acceptate ale echipei. De regulă, astfel de norme sunt formulate sub formă de tradiții. Angajații care lucrează într-o astfel de cultură trebuie să adere atât la aceste tradiții, cât și la obiectivele colective.

O atenție deosebită este acordată modului în care ar trebui să se comporte într-o echipă. Astfel de lucrători trebuie să fie incluși într-o echipă, le este dificil să lucreze individual. Astfel de angajați sunt sociabili, concentrați pe acceptarea emoțională, sprijin și relații. Exemple de astfel de grupuri includ mine, echipe de construcții și orice afacere de familie.

În concluzie, se poate sublinia că atunci când alegeți un tip sau altul pentru a forma o cultură organizațională, trebuie să înțelegeți clar scopurile și obiectivele întreprinderii. Organizarea procesului de lucru poate fi eficientă numai dacă există o conformitate deplină cu direcția companiei și așteptările personalului acesteia.

Alături de niveluri și elemente, sunt evidențiate tipuri de cultură organizațională. Este propusă una dintre cele mai populare tipologii K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:

Flexibilitate și discreție,

Stabilitate și control,

Concentrare internă și integrare,

Focalizare externă și diferențiere.

Cultura organizațională a clanului: Un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile (diviziunile) sunt ca familiile numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul său este ridicat. Organizația pune accent pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit ca a te simți bine față de consumatori și a-ți pasă de oameni. În acest tip de cultură organizațională, organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și consensul. Organizația este ca o mare familie, leagă toți angajații prin loialitate, prietenie și tradiție. Dacă este supradezvoltat, devine un „club de țară iresponsabil”.

Cultura organizațională adhocratică (din latinescul ad hoc - „din întâmplare”): Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. De dragul succesului comun, angajații sunt dispuși să facă sacrificii și riscuri personale. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Miezul organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața de produse sau servicii. Organizația încurajează inițiativa personală, creativitatea și libertatea.

Cultura organizațională ierarhică: un loc de muncă foarte formal și structurat. Este adesea numit un tip birocratic de cultură organizațională. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Menținerea cursului principal al activităților organizației este apreciată. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Managementul angajaților implică preocupări privind siguranța locului de muncă și predictibilitatea pe termen lung. Cultura armatei, universități, întreprinderi industriale. Scopul unei astfel de companii este menținerea stabilității și formalizarea relațiilor. Procedurile joacă un rol important în procesul de lucru.

Cultura de piata. Acest tip de cultură organizațională domină în organizațiile orientate spre rezultate. Principala ei preocupare este îndeplinirea sarcinii pe care o are la îndemână. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt manageri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Reputația și succesul sunt o problemă comună. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității. Organizația este orientată spre rezultate și se străduiește să câștige. În astfel de companii, concurența internă este încurajată. Bun în stadiul de dezvoltare rapidă, de captare a pieței.

masa 2

Principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură