Sisteme de control și proiectare. Proiectarea unui sistem eficient de management al personalului pentru Khochudipl LLC. Există reguli pentru implementarea unei descompunere secvențială a obiectivului principal al organizației în sub-obiective

Un studiu cuprinzător al sistemului de management dintr-o organizație stă la baza acestuia design integrat, care include rezolvarea următoarelor probleme:

selectarea scopurilor pentru funcționarea sistemului de management al organizației;

formarea unei compoziții de decizii care vizează atingerea acestor obiective;

modelarea tehnologiilor organizatorice ale procesului decizional;

formarea unei noi structuri de conducere sau efectuarea de modificări la structura existentă;

elaborarea documentației care reglementează activitățile sistemului de management al organizației (regulamente ale departamentelor, fișe de post, reguli de lucru pentru executanți).

Atunci când proiectați sisteme organizaționale pentru gestionarea unei organizații, cel mai important lucru este formarea scopurilor sale. De regulă, toate organizațiile au multe obiective cu perioade de valabilitate diferite.

Proiectarea unui nou sistem de control pentru scopuri multiple este foarte dificilă. De aceea numărul de ținte ar trebui redus dacă este posibil. Perioada de valabilitate a obiectivelor ar trebui să fie, de asemenea, comparabilă cu perioada de proiectare a noului sistem de management. Este necesară structurarea scopurilor, adică. „ construiește un arbore de obiective". În acest scop, pot fi implicați experți independenți care nu sunt direct asociați cu organizația.

La proiectarea sistemelor de control, pe lângă metodele experte, modelarea este utilizată pe scară largă, care este utilizată în proiectarea deciziilor de management.

Numărul de decizii de management utilizate într-o organizație depinde de numărul de divizii structurale ale acestei organizații. Fiecărei divizii i se atribuie un grup de decizii (de exemplu, departamentul de contabilitate - decizii privind contabilitatea și analiza activităților economice, departamentul de planificare economică - decizii privind planificarea tehnică și economică etc.).

Se compară numărul și componența deciziilor luate de fiecare departament specific cu un model ideal, care este selectat de designeri în etapa preliminară. Ca atare model, puteți utiliza (cu modificare parțială) modelul de informații standard, cunoscut sub numele de modelul Deitch.

Modelarea deciziilor de management necesită îmbunătățirea procesului de pregătire și luare a deciziilor de management la toate nivelurile de management și la toate etapele dezvoltării acestuia până la luarea deciziei finale. Se realizează simularea pe baza modelului informatic proiectat.

Proiectarea integrată a unui sistem de management presupune îmbunătățirea acestuia pe baza unor obiective operaționale de calitate selectate și include proiectarea procesului decizional și a structurii de management la nivelul deciziilor de management..

Proiectarea unui sistem de control include 6 etape (vezi pagina 97). Mai jos sunt explicații ale acestei diagrame.

Etapa 1. Se stabilește o listă completă a deciziilor de management necesare pentru funcționarea sistemului de management al organizației.

Etapa 2. Este întocmită o listă de documente utilizate în pregătirea și luarea deciziilor de management. Unele documente sunt comune la pregătirea diferitelor decizii de management.

Etapa 3. O listă de grupuri de decizii de management pe funcție este întocmită în așa fel încât fiecare grup să folosească un număr minim de documente pentru a pregăti decizii. Sunt utilizate metode de analiză și logică, precum și calculatoare.

Sistem. Principalele etape ale proiectării sistemului de control

Etapa 4. Scopul repartizării deciziilor la nivelurile de conducere este de a identifica un grup de decizii de a căror pregătire este responsabil șeful nivelului de conducere corespunzător. Aceasta ia în considerare sarcina și debitul acestui strat de control. Calificările și competența managerului trebuie să fie suficiente pentru a lua decizii pentru acest grup.

Distribuția deciziilor acoperă toate nivelurile de management din organizație.

Etapa 5. Formarea unei diagrame structurale a managementului organizației, de regulă, se bazează asupra structurilor standard de management. Folosit ca standard schema de management matrice-personal. Formarea unei scheme de management presupune distribuirea deciziilor de management pe nivelurile de management, calcularea sarcinii nivelului de management pentru nivelul de coordonare, problema sau nivelul funcțional, care în cele din urmă va oferi justificarea pentru alegerea tipului de structură de management. Alegerea finală a opțiunii schemei de structură și toate calculele ulterioare sunt efectuate în cadrul structurii de management selectate.

6 etapă. Se elaborează documente reglementarea activităţilor sistemului de management: reglementări pe departamente, fișe de post, reguli de lucru pentru executanți.

În subiectul 3 a fost formulat conceptul de îmbunătățire a mecanismului de management organizațional, care este concretizat în schema de proiectare a sistemului de management (vezi p. 97). Avantajul conceptului propus este că o serie de etape sunt rezolvate folosind tehnologia computerizată, ceea ce simplifică proiectarea sistemului.

De obicei, proiectarea eficientă a sistemului de control necesită inovații semnificative.

Inovaţie– căutarea, definirea și implementarea diverselor inovații, inovații în activitatea umană, reflectând nevoia acestuia de schimbare, dezvoltare, modernizare, reconstrucție, îmbunătățire, reformă etc.

În prezent, inovațiile ocupă un loc mare în activitățile de management ale organizațiilor, ceea ce le oferă acestora posibilitatea de a se adapta la mediul de piață și de a actualiza constant toate aspectele de management și producție și activități economice.

Inovațiile în domeniul tehnologiei și tehnologiei sunt strâns legate de progresul științific și tehnologic. În management, inovațiile se referă la metode management, structuri de management, metode de luare a deciziilor etc.,Și

1) Conceptul sistemic de îmbunătățire a mecanismului de management organizațional include o analiză a sistemului de management ca sistem decizional, un studiu al procesului de management și al structurii de management (la nivelul deciziilor de management). Pe baza rezultatelor analizei, este proiectat un sistem de management cuprinzător, axat pe obiectivele de calitate selectate, îmbunătățind în cele din urmă întregul sistem de management al organizației.

Îndreptată spre inovație pentru proiectarea metodelor de management, ar trebui să contribuie la îmbunătățirea fezabilității tehnice, economice și organizaționale a alegerii deciziilor de management.

Îndreptată spre inovație pentru a îmbunătăți structurile de management, ar trebui să contribuie, pe de altă parte, la alinierea structurilor de management și a obiectelor de management.

Atât organizațiile mari, cât și cele mijlocii pot recurge la utilizarea inovației atunci când proiectează noi sisteme de management și le îmbunătățesc pe cele existente. Dar pentru aceasta, toți trebuie să dispună de resurse financiare semnificative, deoarece costurile dezvoltării ideilor inovatoare și implementării lor sunt din ce în ce mai în creștere.

Proiectarea sistemului de management al unei organizații necesită dezvoltare strategie de inovare, care este un plan țintit pentru introducerea de inovații în cele mai importante domenii de îmbunătățire a sistemului de management.

Strategia de inovare este implementată prin decizii de management care reflectă specificul activităților organizației.

Principalele prevederi ale strategiei de inovare sunt reflectate în program, care indică scopurile, obiectivele, etapele implementării acesteia, interconectate în termeni, resurse și performanți.

TESTE DE AUTOCONTROL

1. Baza pentru proiectarea integrată a unui sistem de proiectare a sistemului de control este:

experimentarea sistemului de control;

modelare;

cercetare cuprinzătoare;

disponibilitatea informațiilor.

(răspuns: c).

2. Numiți problemele care nu pot fi rezolvate în procesul de proiectare integrată a unui sistem de control: (tip 1, PS)

studierea tendințelor de dezvoltare a organizației;

ajustarea structurii de conducere;

declarație de misiune;

determinarea direcțiilor de cercetare;

alcătuirea unei liste de soluții.

(răspuns: a + d).

3. Designul integrat începe cu o definiție: (tip 1, C)

selectarea misiunii;

formularea unui număr mare de sarcini;

atragerea de experți;

un ansamblu de acţiuni ale personalului care vizează atingerea scopurilor.

(răspuns: a).

4. În procesul de proiectare a unui sistem de control se utilizează tehnologia computerizată: (tip 1, C)

(răspuns: a).

5. Inovația este: (tip 1, PS)

frica de risc; evitarea inovației; căutarea inovațiilor (răspuns: c).

6. La proiectarea unui sistem de management, inovațiile vizează:

imbunatatirea structurii de management;

cresterea responsabilitatii managerilor;

atragerea tehnologiilor organizaționale;

imbunatatirea metodelor de management.

(răspuns: a + c + d).

TESTE DE CONTROL

1. Este posibil să se formeze o buclă închisă atunci când se construiește un „arborele obiectivelor”: ​​(tip 1, PS).

(răspuns: b).

2. „Arborele obiectivelor” se referă la următorul tip de grafice: (tip 1, PS).

diagrama rețelei;

diagramă;

grafic arbore;

ciclograma.

(răspuns: c).

3. „Arborele obiectivelor” este: (tip 1, PS)

repartizarea obiectivelor între unitățile organizaționale;

distribuția obiectivelor la nivelurile de management;

delegarea scopurilor;

interacțiunea obiectivelor organizaționale.

(răspuns: b).

4. Metode de proiectare a sistemelor de control: (tip 1, PS)

metode de proiectare;

instrumente de optimizare a designului;

principalele etape ale proiectării (răspuns: b).

5. Stabiliți relația dintre cercetare și proiectare a unui sistem de control: (tip 1, P)

designul precede cercetarea;

proiectarea se realizează în paralel cu cercetarea;

cercetarea precede proiectarea;

cercetarea și designul nu sunt legate în niciun fel.

(răspuns: c).

6. O strategie inovatoare de proiectare a sistemului de control este:

(1 tip, PS)

un plan general, cuprinzător pentru atingerea obiectivelor;

un plan de inovare concentrat;

modul de utilizare a fondurilor și resurselor în vederea atingerii scopului;

un program general de acţiune pentru atingerea scopului principal.

Secțiunea 9. Proiectarea sistemelor de control

9.1. Esența proiectării sistemelor de control: concept, scopuri, obiective, metode de implementare

Proiectarea sistemelor de control implică luarea de decizii cu privire la ce bunuri/servicii ar trebui produse și cum vor fi acestea, adică cum va fi organizată munca, ce echipamente vor fi utilizate, cum vor interacționa oamenii și echipamentele.

Proiectarea sistemelor de control include:

Prognoza cererii viitoare;

Design produs/serviciu;

Proiectarea procesului.

Prognoza cererii viitoare este una dintre sarcinile principale ale proiectării sistemului de operare. Sarcina principală a proiectării este de a satisface nevoile consumatorilor, de a prezice cererea viitoare pentru produsele de ieșire ale sistemului.

Metodele de prognoză se împart în trei categorii:

7) producerea unui nou produs/serviciu.

Sunt posibile două tipuri de design:

- „cursă de ștafete”, când responsabilitatea proiectului este transferată de la unitate la unitate. Acest tip de design este tipic pentru firmele vest-europene;

- producție continuă– un proces de producere a unui produs omogen greu de modificat, de exemplu producerea de energie electrică.

Pentru producția de servicii, se utilizează o clasificare diferită:

- servicii profesionale– contact strâns cu clienții, nestandardism și adaptabilitate la schimbările în solicitările clienților, intensitate mare a forței de muncă (consultări în management, proiectare arhitecturală);

- companii de servicii– ocupa o pozitie intermediara intre serviciile profesionale si cele de masa, grad ridicat de contact cu clientul. Intensitate mare a capitalului (magazine cu amănuntul, restaurante);

- servicii de masă– contact limitat cu clientul, intensitate mare a muncii. Serviciul este strict definit de producator si variaza usor in functie de dorintele clientului (aeroport, supermarket).

O etapă importantă în proiectarea unui proces operațional este construirea unei diagrame de proces. Diagrama definește amplasarea fizică a resurselor care efectuează transformarea (echipamente, materiale, personal) și fluxul resurselor transformate (materiale, informații, clienți) în procesul operațional. Alegerea designului procesului depinde de principalele tipuri de proces.

Există patru tipuri principale de diagrame de proces: diagramă de construcție, diagramă de instalație, diagramă de transport, diagramă de grup (Fig. 1).

Figura 1. Relațiile dintre tipurile de circuite și tipurile de operare

proceselor

tabelul 1

Evaluarea comparativă a proiectelor de proces

9.2. Proiectarea misiunii strategice

Succesul operațiunii depinde de cât de bine este realizată proiectarea sarcinii. Există două abordări ale proiectării sarcinilor: managementul științific și comportamentul.

Managementul științific constă în rezolvarea consecventă a trei probleme:

1) cercetarea științifică a sarcinii;

2) selectarea și pregătirea lucrătorilor pentru a lucra folosind metode noi;

3) introducerea unei noi metode.

Avantajul acestei metode este studiul sistematic al acțiunilor de lucru în scopul îmbunătățirii.

Dezavantaje care însoțesc această metodă:

Oamenii sunt condamnați la muncă plictisitoare și monotonă;

Exploatarea sporită;

Concentrați-vă pe cantitate, dar nu pe calitatea produsului;

Potențialul creativ al lucrătorilor este ignorat.

Abordarea behavioristă se bazează pe:

Despre conștientizarea semnificației lucrării;

Cu privire la conștientizarea responsabilității pentru rezultatele muncii;

La cunoașterea rezultatelor.

Dacă acești factori sunt îndepliniți, lucrătorul capătă o motivație internă ridicată pentru o muncă de înaltă calitate și foarte productivă și primește satisfacție din munca sa

În sfârșit, proiectarea sistemelor de control trebuie să țină cont de proces, care trebuie să facă parte din planificarea strategică a operațiunilor. Alegerea procesului tehnologic depinde de:

Din scara producției - determină cantitatea de produs de ieșire;

Din gradul de automatizare - determină în ce măsură tehnologia depinde de oamenii care o gestionează;

Din gradul de integrare - determină măsura în care elementele individuale ale bazei tehnice sunt conectate între ele, dacă este posibil să le combine într-un sistem integrat.

Pe lângă proiectare, cele mai importante aspecte ale sistemelor de control sunt planificarea și controlul.

9.3. Planificarea sistemelor de management: esență, scopuri, obiective, metode

Planificarea sistemelor de management este una dintre cele mai importante activități ale unui manager și constă din 5 etape:

1) analiza naturii planificării CS;

2) elaborarea unei strategii de planificare;

4) planificarea proiectului;

5) gestionarea stocurilor și a materialelor.

Baza analiza naturii planificarii sisteme de control este conceptul de buclă de control, conștientizarea scalei de timp de planificare, luând în considerare caracteristicile resurselor de intrare de planificare și managementul acestora, planificarea procesului.

Sarcina principală a managementului este de a satisface nevoile consumatorilor la cel mai mic cost posibil. Acest lucru necesită următoarele:

Plan - un document care definește ce operațiuni se preconizează a fi efectuate într-o anumită perioadă de timp;

Măsurare – este necesar să se înregistreze volumul, cantitatea, gama de produse de ieșire, cantitatea de resurse necesare desfășurării procesului de transformare;

Comparație - comparație a ceea ce s-a întâmplat de fapt cu ceea ce a fost planificat;

Acțiuni de control - a decide ce acțiuni sunt necesare și a lua acele acțiuni.

Circuitul de control descris se numește buclă de control .

Managementul resurselor de intrare include în primul rând următoarele:

Managementul personalului (instruire, motivare, recompense, organizarea muncii etc.);

Managementul materialelor (materialele intră în organizație de la furnizori și sunt fie prelucrate, fie utilizate în procesul operațional);

Managementul informațiilor (fie utilizat așa cum este primit, fie transformat în procesul operațional); - managementul echipamentelor (factorul principal care determină capacitățile de producție ale organizației).

Înțelegerea intervalului de timp al planificării este planificarea și programarea strategiei.

Planificare strategica presupune luarea unor decizii care determină cât de multă producție poate fi produsă, luând în considerare blocajele și sincronizarea cererii și ofertei.

Există două abordări pentru rezolvarea acestor probleme:

În urma cererii;

În urma ofertei.

In primul caz volumul produsului de ieșire se modifică în funcție de modificările cererii. O modificare a volumului va presupune modificări ale condițiilor de muncă și ale numărului de angajați. Prin urmare, urmărirea cererii sau gestionarea ofertei implică caracteristici în următoarele cazuri:

La angajarea și concedierea personalului;

La organizarea orelor suplimentare;

Când programul de lucru este mai lung;

La crearea inventarelor;

La emiterea de subcontracte;

Cu participarea consumatorilor.

În al doilea caz Volumul produsului rămâne același indiferent de cerere. Urmărirea ofertei sau gestionarea cererii implică caracteristici în următoarele cazuri:

La stabilirea prețurilor;

La efectuarea unei rezervari;

În așteptare;

La eliberarea de bunuri/servicii suplimentare.

Programare se bazează pe planificare strategică și include: un plan de producție (necesar pentru a determina sarcina săptămânală) și un plan de lucru (pentru a determina încărcarea zilnică), inclusiv rutarea, încărcarea, alocarea resurselor, ținând cont de particularitățile lucrului în prezența cozi, expediere.

Planificarea proiectului presupune o definire clară a începutului și a sfârșitului lucrării, ține cont de unicitatea proiectului.

Managementul inventarului materialele este de o importanță deosebită atunci când planificarea proceselor de producție. Acestea includ materii prime, semifabricate și produse finite.

Sarcina principală în planificare este de a determina mărimea stocului, timpul de livrare a comenzii și cantitatea livrărilor.

9.4. Îmbunătățirea sistemelor de management

Îmbunătățirea sistemelor de management este vitală pentru orice organizație. Pentru evaluarea sistemului de management se folosesc următorii indicatori: economie, eficiență, eficacitate.

Economic caracterizează metode de obținere a resurselor de intrare la cel mai mic cost cu respectarea cerințelor stabilite pentru aceste resurse. Pentru a crește acest factor, ar trebui să acordați atenție calității, cantității, oportunității și selecției furnizorilor. Nivelul de eficiență al sistemului de control este determinat de costurile de achiziție de bunuri și servicii necesare procesului operațional. În acest caz, ar trebui să acordați atenție următoarelor puncte:

Calitatea bunurilor sau serviciilor achiziționate;

Numărul de bunuri sau servicii achiziționate;

Promptitudinea livrarilor;

Selectarea atentă a furnizorilor de inputuri.

Eficienţăînseamnă producerea produsului (serviciului) dorit care îndeplinește cerințele de minimizare a cantității de resurse de intrare. Eficiența este strâns legată de productivitate.

Eficienţăînseamnă producția de bunuri/servicii necesare consumatorului.

Pentru a măsura indicatorii CS, puteți utiliza conceptele de standarde de producție, informații despre care pot fi obținute atât din surse interne, cât și din surse externe.

Pentru a determina necesitatea modificărilor în operațiuni, puteți utiliza matricea lui N. Slack (Fig. 2).

Folosind această matrice, puteți analiza toți factorii sistemului de management și puteți evalua nevoia de schimbări. Pentru a face acest lucru, este necesar să se cuantifice nivelul atins de performanță de operare pentru fiecare factor de operare, să le compare cu standardele corespunzătoare și să se evalueze importanța tuturor factorilor de operare pentru consumatori. Acest lucru vă va permite să introduceți oricare dintre indicatorii de producție într-una dintre celulele matricei.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Redundanţă

Acceptabil

Acceptabil

Acceptabil

Îmbunătăţi

Îmbunătăţi

Îmbunătăţi

Măsuri urgente

Măsuri urgente

DIV_ADBLOCK7">

Redundanţă– valoarea realizată a indicatorului de producție depășește semnificativ norma care asigură păstrarea afacerii.

Odată ce domeniile care necesită îmbunătățiri au fost identificate și acțiunile corective au fost prioritizate, este necesar să se decidă ce schimbări vor fi necesare.

Există două categorii generale de modificări:

Schimbare drastică - o creștere semnificativă a performanței producției într-un singur pas prin noi tehnologii, noi metode de lucru sau noi metode de management;

Îmbunătățirea continuă este o serie continuă de îmbunătățiri mici.

Ceea ce este comun tuturor activităților de îmbunătățire a sistemului de management este că acestea sunt în mod necesar asociate cu schimbări. În acest caz, succesul eforturilor depuse pentru îmbunătățirea sistemului de management depinde de personal și de modul în care organizația gestionează schimbarea.

9.5. Nevoi strategice pentru proiectarea sistemelor de control

În condițiile moderne, strategia necesită adesea nu doar schimbarea structurii organizaționale, ci și proiectarea organizației. Această abordare este diferită calitativ de metodele larg răspândite de creștere a eficienței organizațiilor (diviziunea și unificarea tradițională pe bază experimentală a diviziilor sau a zonelor de responsabilitate a managerilor, înlocuirea acestora, îmbunătățirea anumitor proceduri organizaționale) prin aceea că nu implică modificări cantitative în organizaţiei, ci calitative (transformarea organizaţiei într-un model complet diferit de forma ei anterioară).

Centre de responsabilitate și de decizie

Strategia dezvoltată trebuie să fie corelată cu unitățile structurale corespunzătoare ale întreprinderii în care strategia trebuie implementată. Adică trebuie să existe un echilibru dinamic între strategie și întreprindere și, în primul rând, strategia aleasă trebuie să corespundă structurii de management organizațional.

În practica internă, a existat o tradiție de a combina funcțiile de elaborare și implementare a planurilor în același departament. Cred că acest lucru este destul de justificat. În caz contrar, responsabilitatea pentru rezultatele finale este redusă. Prin urmare, în etapa de implementare a strategiei, este necesară delegarea unora dintre puterile (și responsabilitățile) acelor unități care sunt implicate în implementarea acesteia. Totodată, managementul general, coordonarea și controlul rămân funcțiile managementului de vârf (centrul strategic).

Bugetul de finanțare al strategiei. Principiul împărțirii bugetelor în curente și strategice

Pentru a face planificarea strategică mai eficientă și pentru a elimina discrepanțe între strategie și activitățile curente, este necesar să se facă distincția între bugetele curente și cele strategice. Bugetul pentru un proiect strategic este, de asemenea, important în monitorizarea implementării acestui proiect. Pentru a lua cea mai informată decizie în această etapă, este necesar să existe mai multe opțiuni alternative pentru proiecte strategice. Criteriile de selecție ar trebui să includă nu numai gradul de risc și indicatorii financiari ai eficienței investiției, ci și gradul în care obiectivele prioritare ale întreprinderii sunt atinse ca urmare a implementării unui anumit proiect. În special, la compararea mai multor proiecte cu risc acceptabil și indicatori financiari acceptabili, se poate dezvălui că indicatorii financiari ai eficienței investițiilor sunt mai mari pentru unele proiecte, iar gradul așteptat de realizare a priorităților este mai mare pentru altele. În astfel de cazuri, este necesar să se determine ce este cel mai important pentru întreprindere: obținerea unor indicatori financiari înalți pentru utilizarea investițiilor sau obținerea rezultatelor maxime posibile în domeniile prioritare de dezvoltare.

Dacă acesta din urmă este cel mai important, atunci proiectul care permite obținerea celor mai înalte rezultate în atingerea obiectivelor prioritare ale întreprinderii ar trebui acceptat pentru implementare. Refuzul unui astfel de proiect poate fi justificat doar din motive foarte semnificative (importanța extremă a obținerii unei rentabilități rapide a investiției, inaccesibilitatea cantității necesare de resurse financiare etc.).

Adoptarea unui buget strategic de proiect este o decizie aprobată de implementare a strategiei.

Bugetul de finanțare al strategiei este un plan de investiții pe durata implementării strategiei. Arată direcțiile de investiție și timpul de investiție. Cel mai dificil lucru este să determinați intervalul de timp pentru începutul și sfârșitul implementării strategiei.

În general, structura organizatorică a managementului proiectării reglementează relațiile dintre departamente și funcționarii din organizație, stabilește repartizarea rolurilor, puterilor și responsabilităților între aceștia, precum și ordinea conexiunilor funcționale și tehnice care apar în procesele de management.

Structura organizatorica si mecanismul organizational ca sistem de comunicare intr-o organizatie data formeaza formele organizationale de conducere a activitatilor echipei. Puteți pune la dispoziția dezvoltatorilor cele mai avansate instrumente de proiectare, forme clare de documentare, planuri de lucru, metode de control, dar fără o organizare adecvată nu veți obține un proiect care să răspundă nevoilor clientului. În schimb, o formă perfectă de organizare a designului poate compensa lipsa instrumentelor eficiente de proiectare și, în unele cazuri, chiar și a calificărilor dezvoltatorilor.

Principiul funcțional al construirii structurii unei organizații este utilizat atunci când se execută sarcini de proiectare cu caracter permanent. Pentru a îndeplini fiecare tip de sarcină, de exemplu, elaborarea unei enunțuri de obiective economice, suport informațional etc., se formează unități funcționale din specialiști de un anumit profil. O astfel de structură organizatorică are un grad ridicat de centralizare a managementului și se caracterizează printr-un stil de conducere autoritar. În domeniul dezvoltării SI, o structură organizatorică funcțională este foarte rară.

Pentru a construi structurile organizatorice ale organizațiilor de proiectare, cel mai des este folosit principiul proiectului. Pe baza acestui principiu, se formează o unitate organizațională - un grup de proiect (proiect), care este destinat dezvoltării unice a SI. Specialiștii echipei de proiect formează o unitate organizatorică autonomă, al cărei șef (proiectant șef) are atribuțiile corespunzătoare și poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților echipei de proiect, care poate fi desființată după finalizarea proiectului.

Principiul matriceal al construirii structurilor organizatorice presupune formarea in organizatia care elaboreaza EIS a specialistilor din departamentele functionale ale grupurilor de proiecte pentru dezvoltarea proiectelor specifice. În același timp, specialiștii nu își pierd apartenența la unitatea funcțională corespunzătoare și se află în dublă subordonare: față de managerul de proiect (responsabilitate de proiect) și față de șef de unitate funcțională (responsabilitate organizațională).

Structurile matriceale sunt utilizate în condițiile unui grad ridicat de cooperare între unitățile funcționale. Aceste structuri se bazează pe un mecanism special pentru interacțiunea subsistemelor funcționale și proiectare-țintă ale aparatului de management al unei organizații de proiectare. Principala caracteristică a structurilor matriceale este alocarea obligatorie a unei anumite persoane - managerul de proiect, care este înzestrat cu întreaga responsabilitate pentru atingerea scopului de proiectare și drepturi semnificative de management care îi sunt delegate de conducerea superioară.

Alegerea unei diviziuni adecvate a muncii pentru dezvoltatorii SI depinde de o serie de factori care influențează soluția problemei în grade diferite. Cei mai importanți factori sunt următorii:

Potentialul echipei de dezvoltare;

Volumul și complexitatea proiectelor în curs de dezvoltare;

Tehnologia de proiectare a sistemului;

Modelul ciclului de viață al sistemului.

Structurile echipei de proiect

Structura organizatorică deschisă a unei echipe de proiect este diferită prin faptul că nu există o distribuție organizațională fixă ​​a responsabilităților. Fiecare membru al echipei de dezvoltare este un lider informal în etapa de dezvoltare a sistemului, unde este mai calificat decât alții. Responsabilitățile la etapele individuale sunt distribuite între dezvoltatori în conformitate cu cunoștințele, experiența și abilitățile acestora.

Structura organizatorică centralizată a grupului de proiecte include un specialist înalt calificat ca lider, care asigură managementul administrativ și tehnic. El este, de asemenea, principalul intermediar între grup, clientul proiectului și organizațiile externe.

Structura organizatorică descentralizată a unei echipe de proiect are proprietățile celor două structuri de mai sus. Această structură organizatorică este utilizată în echipe cu un număr mare de dezvoltatori (peste 10 persoane) care proiectează EIS mari, descompuse în subsisteme (circuite, module) și seturi de sarcini.

Structura organizării muncii pe proiectarea IS, caracteristică organizației dezvoltatorului

Sub aspect organizatoric, managementul proiectării este considerat la nivelurile structurii organizatorice și administrative cu drepturile și responsabilitățile corespunzătoare subiecților procesului de proiectare.

Organizarea muncii la proiectarea unui sistem informatic electronic este determinată de ordinea interacțiunii dintre mai multe părți implicate în acest proces: utilizator, client, administrator și dezvoltator.

Un utilizator este o organizație sau un grup de departamente care utilizează rezultatele prelucrării informațiilor pe un computer.

Pentru sistemele informatice, utilizatorul este înțeles în primul rând ca fiind aparatul administrativ și managerial pentru care este creat acest sistem. Utilizatorul îndeplinește următoarele funcții:

Generează date inițiale pentru proiectare și procesare;

Determină componența sarcinilor pentru automatizare;

Determină cerințele de bază pentru sarcini și modul de funcționare al sistemului.

Clientul este o persoană responsabilă, care este înțeleasă ca organizație sau divizie și care îndeplinește funcțiile:

generează cerințe pentru sistem și părțile sale;

Emite specificații tehnice, finanțează dezvoltarea EIS;

Asigură implementarea unui set de măsuri pentru crearea acestuia;

Efectuează implementarea și acceptarea proiectului EIS.

În acest caz, clientul este responsabil față de utilizator pentru conformitatea compoziției și a caracteristicilor sarcinilor în curs de rezolvat, a modului de funcționare al EIS cu datele inițiale ale utilizatorului, pentru momentul creării sistemului și corect utilizarea resurselor în procesul de proiectare.

Administratorul este persoana responsabilă care operează software-ul și hardware-ul și suportul informativ și metodologic al EIS (hărți tehnologice și instrucționale).

Administratorul este responsabil față de utilizator pentru corectitudinea rezultatelor EIS și actualitatea acestora, și față de client și dezvoltator pentru conformitatea cu condițiile de funcționare și cerințele pentru documentația tehnică.

Un dezvoltator este o persoană responsabilă (organizație sau divizie) care îndeplinește următoarele funcții:

Elaborează EIS conform specificațiilor tehnice ale clientului;

Ia parte la implementare;

Preda proiectul clientului;

Dezvoltatorul este responsabil față de client pentru implementarea corectă a cerințelor specificațiilor tehnice pentru EIS, nivelul științific și tehnic de dezvoltare, calendarul lucrării, calitatea documentației de proiectare și cheltuirea corectă a resurselor financiare .

Dezvoltatorul este înțeles atât ca o singură organizație, cât și ca un anumit set de organizații, care include organizația-mamă și organizațiile co-executoare.

Există mai multe tipuri de scheme de organizare a muncii cu participarea părților, a căror alegere depinde de volumul comenzii.

1. Dacă comanda este mică în ceea ce privește costul și durata lucrării, atunci se adoptă prima schemă, în care clientul, dezvoltatorul și administratorul acționează ca o singură persoană.

Avantajele acestei scheme includ numărul minim de organizații care participă la proces și timpul și costul minim de dezvoltare.

Cu toate acestea, combinarea funcțiilor părții în curs de dezvoltare și ale părții destinatare într-o singură organizație are o serie de dezavantaje semnificative:

Nu există un control efectiv asupra nivelului științific și tehnic de dezvoltare, asupra calendarului de lucru;

Nivelul profesional ridicat al dezvoltatorilor nu este atins.

2. Pentru comenzile mari și complexe, se utilizează o schemă conform căreia funcțiile dezvoltatorului sunt separate de funcțiile clientului și ale administratorului și sunt îndeplinite de o altă organizație.

Avantajele acestei scheme includ:

Distribuirea rațională a funcțiilor între părțile implicate în crearea și funcționarea SIE;

Posibilitatea de a implica organizații specializate (institute de cercetare, birou special de proiectare) în dezvoltarea EIS.

Cu toate acestea, această schemă are și dezavantaje:

Lipsa comunicării directe între dezvoltator și utilizator, ceea ce creează dificultăți în primirea și detalierea la timp a datelor inițiale pentru proiectare;

Există anumite dificultăți în acceptarea proiectului în exploatare din cauza dorinței administratorilor de a obține suport metodologic pentru sarcinile care corespund cel mai bine condițiilor ideale de funcționare, ceea ce necesită, la rândul său, un timp și un domeniu îndelungat pentru finalizarea proiectului.

3. Dacă clientul este o organizație mare care supraveghează dezvoltarea mai multor proiecte EIS, se utilizează o schemă în care clientului i se atribuie funcțiile de menținere, comanda și acceptare a proiectelor mai multor EIS.

Avantajele acestei scheme sunt:

Un grad superior de specializare a muncitorilor, deci, un nivel profesional superior;

Posibilitatea de organizare a controlului asupra calendarului și calității muncii.

4. Separarea clientului de dezvoltator îi permite acestuia din urmă să implice în activitatea sa organizații co-executoare de diferite niveluri de ierarhie, ceea ce permite, la rândul său, utilizarea forței de muncă a organizațiilor specializate și profesionale.

Principalele documente care reglementează relația dintre client și proiectant sunt specificațiile tehnice și contractul de muncă.

Diagrame bloc pentru serviciile de informare pentru întreprinderi

Există trei vectori de-a lungul cărora este recomandabil să construiți primul nivel în ierarhia organizațională:

1. funcții,

2. clienti,

3. produse.

Organizare dupa functie

Partiționarea după funcție este folosită cel mai des, în special în serviciile de informare. De exemplu, Departamentul este format din divizii:

Departamentul Analize Tehnologice și Documentare,

Departamentul de sisteme de aplicații,

Departamentul de telecomunicații,

Departamentul de inginerie de sisteme și software de bază.

Atractivitatea acestei abordări este următoarea.

Specializarea este asigurată. Fiecare departament îndeplinește un set limitat de funcții, ceea ce încurajează partajarea eficientă a cunoștințelor.

Practic nu există dublare, se creează condiții pentru standardizare atât în ​​interiorul serviciului de informare, cât și în exterior.

O scară eficientă este mai ușor de realizat, ceea ce este important în special pentru soluțiile bazate pe mainframe grele și într-o măsură mai mică, dar totuși importantă, pentru sistemele client-server. Scara eficientă se referă la dimensiunea unităților la care îndeplinirea funcțiilor intensive în capital devine fezabilă din punct de vedere economic. De exemplu, cinci departamente mici care dezvoltă software în limitele bugetelor lor modeste vor folosi Microsoft Access la costuri reduse. O divizie consolidată cu un buget consolidat își poate permite să folosească Oracle scump.

Șeful Departamentului își face mai ușor să ia decizii cu privire la executanți pentru fiecare nouă sarcină.

Dezavantajele abordării funcționale sunt de asemenea bine cunoscute:

Apar probleme cu serviciul cuprinzător pentru clienți (diviziuni externe), oferind servicii diferite către diferiți clienți.

Viteza și calitatea serviciilor oferite suferă.

Se ridică bariere „parohiale” între departamente, ceea ce afectează negativ disponibilitatea de a face schimbări în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Dezavantajele abordării funcționale sunt parțial compensate de utilizarea unui client sau a unei scheme productive.

Organizare de catre clienti

Structura organizatorică a Departamentului pe client ar putea arăta, de exemplu, astfel:

Departamentul Sisteme de Productie,

Departamentul sisteme de vânzări și marketing,

Departamentul de contabilitate și sisteme de raportare,

Departamentul de management al înregistrărilor și sisteme de management al personalului.

Schema de organizare a clientului prevede:

Serviciu mai bun și mai rapid datorită țintirii unor categorii specifice de clienți și chiar clienți individuali.

Satisfacția clientului mai completă datorită cunoașterii detaliate a nevoilor sale și a caracteristicilor interne.

Dezavantajele schemei client sunt:

Dublarea funcțiilor (cele specificate pentru departamentele structurii funcționale) efectuată separat pentru fiecare segment de clienți.

Pierderea economiilor de scară.

Organizare pe produs

Produsele (rezultatele) activităților serviciului informațional sunt sistemele informaționale, înțelese ca un ansamblu de complexe și servicii hardware și software care să susțină aceste complexe. Managementul în termeni de produse, pur condiționat, ar putea arăta astfel:

Departamentul de dezvoltare și întreținere System X,

Departamentul de dezvoltare și întreținere a sistemului Y,

Z Departamentul Dezvoltare și Întreținere Sistem.

În acest caz, pe lângă avantajele caracteristice schemei client, apare o alta - o reducere a timpului pentru dezvoltarea de noi produse (sisteme).

Printre dezavantajele suplimentare se numără problema serviciului complet pentru clienți pentru un set de produse.

Pe lângă opțiunile enumerate, mai există câteva moduri de a construi primul nivel al ierarhiei de management:

Pe o bază teritorială,

Conform principalelor procese interne.

Prima dintre acestea este mai mult o consecință a unei necesități rigide și a unor motive istorice decât rezultatul unei alegeri deliberate. A doua metodă este o alternativă bună la opțiunea funcțională; are avantaje suplimentare, dar necesită o pregătire și precizie speciale. Cea mai mare dificultate la utilizarea acestei metode este identificarea corectă a proceselor principale, care în sine este o sarcină netrivială, mai ales dacă anterior această muncă nu era la nivelul corespunzător.

Cu toate acestea, se poate imagina una dintre opțiunile pentru această soluție structurală, în care serviciul de informare a fost împărțit în două părți: una era responsabilă de dezvoltare, cealaltă de întreținere. Și această abordare a dat rezultate bune.

Planificarea și controlul lucrărilor de proiectare

Managementul proiectării SI în aspectul funcțional este considerat ca un set de procese interconectate. Procesele de management sunt înțelese ca acțiuni și proceduri asociate cu rezolvarea unor probleme specifice sau implementarea funcțiilor de management, care includ:

Procese de inițiere asociate cu luarea unei decizii de a începe un proiect sau orice etapă sau fază următoare a acestuia;

Procese de planificare - un set de proceduri asociate cu definirea obiectivelor și criteriilor pentru succesul proiectului și dezvoltarea schemelor de lucru și realizărilor;

Procese de execuție menite să coordoneze oamenii și alte resurse pentru realizarea unui plan;

Procese de analiză care fac posibilă determinarea conformității planului și execuției proiectului cu obiectivele și criteriile de succes stabilite și luarea deciziilor cu privire la necesitatea aplicării acțiunilor corective;

Procesele de management operațional sau de reglementare sunt un set de proceduri menite să determine acțiunile corective necesare, coordonarea, aprobarea și aplicarea acestora;

Procese de finalizare - procese de oficializare a executiei si raportarii proiectului.

Planificare strategică pentru dezvoltarea IT și IS la facilitatea de management. Tipuri de IP și tendințe în dezvoltarea lor.

Formarea și dezvoltarea unui sistem informațional la o întreprindere, menit să asigure formularea și sprijinirea procesului decizional a problemelor de producție și management în perspectiva lor strategică, necesită întotdeauna o planificare pe termen lung, axată pe obiective strategice din domeniul organizației, dezvoltarea și utilizarea tehnologiei informației, de ex. planificarea strategică a PI. Aceste sarcini și funcții fac parte din managementul informațiilor întreprinderii și necesită, la rândul lor, integrarea completă a sarcinilor IS în sistemul de planificare a întreprinderii în ansamblu.

Procesul de automatizare, ca orice proces gestionat, necesită următoarele funcții de control:

Planificare,

Monitorizarea executiei planului,

Reglementare – analiza rezultatelor și luarea deciziilor.

Planificare

În general, există două tipuri de planuri de automatizare a întreprinderii:

Plan strategic

Plan operational.

Este foarte de dorit ca atât planurile strategice, cât și cele operaționale să fie în scris. Diferența dintre un plan strategic și un plan operațional este următoarea.

Cu rare excepții, planul strategic nu conține un plan de activitate specifică. Acesta stabilește principiile și condițiile în care deciziile trebuie luate în orice perioadă de timp, precum și rezultatele, descrise în termeni de afaceri, care trebuie atinse dacă aceste condiții sunt îndeplinite. Prin urmare, într-un sens, pe de o parte, este un plan de luare a deciziilor de management, iar pe de altă parte, fixează condițiile care trebuie respectate la luarea deciziilor. Este posibil ca planul strategic să nu fie bazat pe calendar, adică concepute pentru un an, trei sau cinci ani, dar să fie condiționate, adică actioneaza pana cand apar anumite conditii, de exemplu, formarea de noi divizii, realizarea unui volum de vanzari de cel putin ... etc.

Rezultatul planului strategic de PI ar trebui să fie un document care să conțină, în primul rând, o declarație a situației actuale în domeniul PI atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia, iar în al doilea rând, strategiile dezvoltate de-a lungul anilor în acest domeniu și măsurile necesare. pentru implementarea lor la întreprindere.

Planul operațional, de regulă, conține un plan de lucru specific pentru implementarea deciziilor strategice adoptate, descrise în termeni tehnici. Include evenimente care ar trebui să se întâmple și sunt de natură calendaristică, de ex. legat de date calendaristice (an, șase luni, trimestru) și este însoțit de o estimare a costurilor sau de un program de investiții.

Monitorizarea executării planurilor

Monitorizarea implementării planurilor presupune prezența unor proceduri de colectare periodică a informațiilor, rezumarea acestora și prezentarea informațiilor operaționale factorilor de decizie în forma adoptată la întreprindere. De exemplu, o întârziere în urma termenelor calendaristice, supracheltuire sau, dimpotrivă, subcheltuire a fondurilor alocate pentru automatizare.

Informațiile operaționale furnizate trebuie să includă în mod necesar informații despre problemele apărute în timpul implementării planului.

Analiza rezultatelor și luarea deciziilor

Analiza rezultatelor și luarea deciziilor implică prezența unei proceduri de analiză a rezultatelor, pe baza căreia se revizuiește planul sau se fac modificări în cursul procesului. Procedura poate fi fie periodică, fie declanșată la apariția oricăror evenimente: depășirea bugetului, întârzierea programului.

Plan strategic

Strategia de automatizare trebuie să corespundă în primul rând priorităților și strategiei (obiectivelor) afacerii întreprinderii. Conceptul de strategie ar trebui să includă și modalități de a obține această conformitate. Un plan strategic de automatizare ar trebui să țină cont de următorii factori:

Perioada medie dintre modificările principalelor tehnologii de producție;

Durata medie de viață a produselor fabricate de întreprindere și modificările acestora;

Anunțate planuri pe termen lung ale furnizorilor de soluții tehnice în ceea ce privește dezvoltarea acestora: reducerea ponderii componentelor nestandardizate la toate nivelurile (interfețe, controlere, sistem de operare etc.), extinderea tipurilor de platforme compatibile; crearea de instrumente de conversie a datelor și sisteme de arhivare; integrarea cu sisteme aferente;

Perioada de amortizare a sistemelor utilizate;

Plan strategic de dezvoltare a întreprinderii, inclusiv planuri de fuziuni și diviziuni, modificări ale numărului și gamei de produse;

Schimbări planificate în funcțiile personalului.

Astfel, o strategie de automatizare este un plan care este aliniat în termeni de timp și obiective cu strategia organizației.

Pe baza celor de mai sus, măsurile de conservare a investițiilor ar trebui să vizeze asigurarea rentabilității necesare funcționării sistemului informațional și a posibilității dezvoltării acestuia, ținând cont de costurile suportate. Rentabilitatea scăzută a utilizării sistemului informațional la costurile ridicate ale funcționării acestuia, precum și incapacitatea companiei de a schimba această situație, indică inadecvarea menținerii acestor investiții, i.e. Este mai bine să nu utilizați sistemul în viitor.

Conceptul de strategie de automatizare include principiile de bază utilizate în automatizarea întreprinderilor. Se compune din următoarele componente:

Obiective de afaceri:

Domeniile de activitate ale întreprinderii și succesiunea în care acestea vor fi automatizate;

Gradul de conformitate între prioritățile de automatizare și strategia de afaceri, și anume obiectivele care trebuie atinse:

Costuri reduse de producție;

Creșterea cantității sau a gamei;

Scurtarea ciclului: dezvoltarea de noi produse și servicii – intrarea pe piață;

Trecerea de la producția la un depozit la producția pentru un anumit client, ținând cont de cerințele individuale etc.

Obiectivele strategice de afaceri, ținând cont de restricții (financiare, de timp și tehnologice), sunt transformate într-un plan strategic pentru automatizarea întreprinderii.

Metoda de automatizare:

după zonă,

· directii,

· automatizare cuprinzătoare.

Politica tehnică pe termen lung este un set de standarde interne susținute de întreprindere: tipuri de standarde pentru echipamente și software, o listă de furnizori și producători de hardware și software de bază, utilizarea produselor pe care se concentrează întreprinderea, o listă de produse și linii de produse care sunt utilizate sau se preconizează a fi utilizate în domeniul automatizării;

Restricții

Principalele constrângeri de luat în considerare atunci când alegeți o strategie de automatizare includ următoarele:

Financiar,

Temporar

Legat de influența factorului uman,

Tehnic.

Restricțiile financiare sunt determinate de valoarea investiției pe care o întreprindere este capabilă să o facă în dezvoltarea automatizării. Acest tip de restricții este universal, deoarece celelalte trei tipuri pot fi convertite parțial în unele financiare.

Constrângerile de timp sunt de obicei asociate cu următorii factori:

Schimbarea principalelor tehnologii de producție,

strategia de piata a intreprinderii,

reglementarea guvernamentală a economiei.

Limitările asociate cu influența factorului uman includ următoarele:

Cultura corporativă – atitudinea personalului față de automatizare:

Caracteristicile pieței muncii:

Legislația muncii care reglementează procesele de concediere a personalului eliberat ca urmare a automatizării.

Cultura corporativă este, în primul rând, atitudinea personalului față de automatizare, obiceiul de a lucra după proceduri standardizate și disciplina de performanță. O parte semnificativă a informațiilor este introdusă în sistemul informațional manual în timpul activităților de producție. Prin urmare, respectarea reglementărilor de muncă, în special în ceea ce privește introducerea informațiilor, este extrem de importantă. Ignorarea unui astfel de factor precum cultura corporativă a dus la faptul că speranțele pentru un sistem automatizat, de la care se pot obține cu ușurință toate informațiile necesare în munca oricărui angajat, au fost înlocuite cu înțelegerea necesității severe de a crea noi proceduri de lucru, o creștere semnificativă a volumului de muncă al personalului la început, nevoia de a învăța și, în cele din urmă, de a reveni la modalitățile vechi, încercate și adevărate cu un calculator și o bucată de hârtie.

Caracteristicile pieței muncii pot avea un impact negativ dacă există dificultăți în angajarea personalului cu profilul și calificările necesare.

Limitările tehnice sunt legate de capacitățile reale ale întreprinderii: lipsa spațiilor pentru a găzdui echipamente informatice, restricții privind utilizarea unui anumit tip de echipament etc.

Tehnologii

Atunci când alegeți o strategie de automatizare, starea tehnologiei joacă un rol semnificativ. Dacă sistemul necesar nu este pe piață, atunci soluțiile posibile se limitează la următoarele:

Integrarea mai multor sisteme existente;

Dezvoltarea unui sistem unic pentru întreprindere;

Amânarea deciziei de a începe lucrările de automatizare în așteptarea ca sistemul necesar să devină disponibil.

Probleme

Problemele tipice care apar la dezvoltarea unei strategii de automatizare implică de obicei următorii factori:

· starea pieţei tehnologiei informaţiei;

· determinarea eficacității investițiilor în tehnologia informației;

· necesitatea reorganizării activităţilor întreprinderii la introducerea tehnologiilor informaţionale.

Implementarea unui sistem de automatizare a controlului este un proces complex și destul de dureros. În acest proces, apar o mulțime de probleme mari și mici. Unele dintre ele pot fi prevenite sau minimizate, crescând astfel eficiența sistemului în sine.

Lipsa enunțului problemei

Implementarea sistemului depinde direct de scopurile și obiectivele pe care managerii companiei și-au stabilit. Dacă sarcinile sunt necunoscute, atunci ce să automatizeze este, de asemenea, necunoscut. Încercarea de a programa haosul nu duce la nimic bun. Așadar, primul lucru care trebuie făcut pentru ca proiectul de implementare a unui sistem automatizat să aibă succes este să încercăm să formalizezi cât mai mult posibil toate criteriile pe care sistemul trebuie să le satisfacă și să descriem toate modulele incluse în acesta. Acestea. Este obligatorie efectuarea unei inspecții înainte de proiect a întreprinderii. Va identifica în prealabil toate blocajele și va încerca să optimizeze unele funcții. Această muncă necesită forță de muncă și, poate, pentru a o face va trebui să atrageți consultanți externi sau să creați un grup de specialiști din propria întreprindere.

Rezistența angajaților întreprinderii

La implementarea sistemelor informatice, apare foarte des rezistența activă a angajaților întreprinderii (sabotaj tăcut).

Acest lucru poate întârzia implementarea proiectului la nesfârșit și, uneori, pur și simplu îl poate perturba. Rădăcinile acestei probleme se află în simple slăbiciuni umane:

În frica obișnuită de tot ce este nou.

În conservatorism.

Frica de a-ți pierde locul de muncă.

Creșterea responsabilității pentru acțiunile tale.

Prin urmare, managerii întreprinderii trebuie să ajute grupul de implementare în toate modurile posibile: să efectueze lucrări explicative cu personalul, să emită ordine și instrucțiuni, de ex. creați un sentiment în rândul angajaților dvs. că implementarea este inevitabilă.

Creșterea temporară a volumului de muncă pentru angajați

În unele etape ale proiectului de implementare, volumul de muncă al angajaților întreprinderii crește temporar. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă îndeplinirea sarcinilor normale de serviciu, angajații trebuie să învețe noi cunoștințe și tehnologii. În timpul funcționării de probă și în timpul tranziției la funcționarea industrială a sistemului, de ceva timp este necesar să se desfășoare afaceri, ca în noul sistem, și să le continue în mod tradițional (menținerea fluxului de documente pe hârtie și sistemele preexistente). În acest sens, anumite etape ale proiectului de implementare a sistemului pot fi întârziate sub pretextul că angajații au deja suficientă muncă urgentă pentru scopul propus, iar stăpânirea sistemului este o activitate secundară și care distrage atenția. În astfel de cazuri, șeful întreprinderii, pe lângă desfășurarea lucrărilor explicative cu angajații care se feresc să stăpânească noile tehnologii, trebuie:

Creșterea nivelului de motivație a angajaților pentru a stăpâni sistemul sub formă de stimulente și mulțumiri;

Luați măsuri organizatorice pentru a reduce perioada de gestionare paralelă a cazurilor.

Inadecvarea propriilor dezvoltări

Multe întreprinderi mari au sisteme dezvoltate în anii 80-90. în sistemul de operare DOS. Adesea, aceste sisteme au fost create de specialiștii ACS de întreprindere.

Din păcate, astăzi tehnologia de automatizare a întreprinderilor necesită mult mai multă muncă decât înainte.

Dezvoltarea de software pentru Windows este mult mai dificilă decât pentru DOS.

Bazele de date moderne necesită specialiști mai înalt calificați. Sarcinile cu care se confruntă dezvoltatorii sunt mult mai largi.

Și acolo unde un programator talentat ar putea face față, astăzi este nevoie de o echipă bine organizată de 10 oameni. Este puțin probabil ca un departament de dezvoltare intern să poată crea și menține un sistem de înaltă calitate și complet funcțional într-un interval de timp acceptabil. Aceasta include, de asemenea, problemele de schimbare a personalului și responsabilitatea pentru dezvoltarea proiectelor.

Prin urmare, este mai bine să alegeți un sistem automat de management al întreprinderii care are o experiență pozitivă în implementare.

Programatorii spun că implementarea unui sistem este ca o reparație - nu poate fi finalizată, ci poate fi doar oprită. Deci, implementarea, de fapt, nu se va termina niciodată, deoarece sistemul trebuie să crească, să se dezvolte și să se îmbunătățească în mod constant împreună cu întreprinderea sa.

Clasificarea IP

În funcție de natura prelucrării informațiilor în sistemele informaționale la diferite niveluri de management (operațional, tactic și strategic), se disting următoarele tipuri de sisteme informaționale:

Sisteme de prelucrare a datelor (EDP – electronic data processing);

Sistemul informațional de management (MIS – management information system);

Sistemul de sprijinire a deciziilor (DDS – Decision Support System).

Sistemele de prelucrare a datelor (DPS) sunt concepute pentru reglementarea contabilă și operațională a tranzacțiilor comerciale, pregătirea documentelor standard pentru mediul extern (facturi, facturi, ordine de plată). Orizontul de gestionare operațională a proceselor de afaceri variază de la una la mai multe zile și implementează înregistrarea și procesarea evenimentelor, de exemplu, înregistrarea și monitorizarea comenzilor, primirea și consumul de bunuri materiale în depozit, menținerea fișelor de pontaj etc. . Aceste sarcini sunt iterative, de natură regulată, îndeplinite de cei implicați direct în procesele de afaceri (lucrători, depozitari, administratori etc.) și sunt asociate cu pregătirea și transmiterea documentelor în conformitate cu algoritmi clar definiți. Rezultatele tranzacțiilor comerciale sunt introduse în baza de date prin intermediul formularelor de ecran.

Sistemele informaționale de management (MIS) sunt axate pe nivelul tactic de management: planificarea pe termen mediu, analiza și organizarea muncii pe mai multe săptămâni (luni), de exemplu, analiza și planificarea aprovizionărilor, vânzărilor, întocmirea programelor de producție. Această clasă de probleme se caracterizează prin reglarea (repetarea periodică) a formării documentelor rezultate și un algoritm clar definit pentru rezolvarea problemelor, de exemplu, un set de comenzi pentru formarea unui program de producție și determinarea nevoii de componente și materiale pe baza specificațiilor produsului. Rezolvarea unor astfel de probleme este destinată managerilor diverselor servicii ale întreprinderii (departamente de achiziții și vânzări, ateliere etc.). Problemele sunt rezolvate pe baza bazei de date operaționale acumulate.

Sistemele de sprijinire a deciziilor (DSS) sunt utilizate în principal la nivelul superior al managementului (managementul firmelor, întreprinderilor, organizațiilor), care au o semnificație strategică pe termen lung pentru un an sau câțiva ani. Astfel de sarcini includ formarea de obiective strategice, planificarea pentru atragerea resurselor, sursele de finanțare, alegerea locației întreprinderilor etc. Mai rar, problemele clasei DSS sunt rezolvate la nivel tactic, de exemplu, la selectarea furnizorilor sau la încheierea de contracte cu clienții. Sarcinile DSS sunt, de regulă, neregulate.

Problemele DSS sunt caracterizate de informații insuficiente disponibile, inconsecvența și vagitatea acesteia, predominanța evaluărilor calitative ale obiectivelor și limitărilor și formalizarea slabă a algoritmilor de soluție. Instrumentele pentru compilarea rapoartelor analitice în formă liberă, metodele de analiză statistică, modelarea matematică și de simulare sunt cel mai adesea folosite ca instrumente de generalizare.

O dezvoltare a sistemelor PPR sunt sistemele expert (ES), care utilizează cunoștințe de specialitate, prezentate într-o formă formală. În acest caz, se folosesc baze de date cu informații generalizate, depozite de informații, baze de cunoștințe despre reguli și modele decizionale.

Un SI ideal este unul care include toate cele trei tipuri de sisteme informatice enumerate.

În funcție de sfera funcțiilor și nivelurile de management, se disting sistemele informaționale corporative (integrate) și cele locale.

SI corporative (integrat) automatizează toate funcțiile de management la toate nivelurile de management. Un astfel de IS este multi-utilizator și funcționează într-o rețea de calculatoare distribuită.

Local IS automatizează funcțiile individuale de control la niveluri individuale de management. Un astfel de sistem informatic poate fi un singur utilizator, care operează în departamente separate ale sistemului de control.

În funcție de caracteristicile tehnologice ale procesării informațiilor, se disting de obicei subsistemele funcționale și de suport.

Una dintre principalele proprietăți ale unui IS este divizibilitatea în subsisteme. A evidentia:

Subsisteme funcționale ale EIS, care servesc informațional anumite tipuri de activități ale întreprinderii, caracteristice diviziilor structurale și funcțiilor de conducere (managementul producției, planificarea tehnică și economică, contabilitate etc.).

Subsisteme suport EIS care joacă un rol suport în raport cu subsistemele funcționale: software de sistem, hardware, rețele de calculatoare și schimb de date.

Divizibilitatea în subsisteme are o serie de avantaje din punctul de vedere al dezvoltării și funcționării EIS, care includ:

Simplificarea dezvoltării și modernizării SI ca urmare a specializării echipelor de proiectare pe subsisteme;

Simplificarea implementării și livrării subsistemelor gata făcute în conformitate cu ordinea de lucru;

Simplificarea funcționării SI datorită specializării lucrătorilor din domeniu.

Integrarea subsistemelor funcționale într-un singur sistem se realizează prin crearea și operarea subsistemelor suport, cum ar fi subsisteme informaționale, software, matematice, tehnice, tehnologice, organizaționale și juridice.

Modalități de dezvoltare a IP

Transformarea sistemelor informatice

Teoretic, orice sistem informatic poate fi construit, imbunatatit sau dezvoltat in multe feluri, uneori chiar foarte diferite, atunci cand se alege ce multi factori trebuie sa fie luati in considerare. În aceste condiții, pe lângă calificări, specialiștilor li se cere și să aibă o atitudine clară și imparțială față de posibilele opțiuni de sistem.

Baza informatizarii in stadiul actual o constituie sistemele de control automatizate create la un moment dat la multe intreprinderi din tara. Cu toate acestea, ele nu mai îndeplinesc obiectivele moderne ale întreprinderilor și în prezent trec prin transformări semnificative, a căror esență ar trebui înțeleasă corect pentru a ghida sistematic procesul de transformare a sistemelor de control automatizate în direcția corectă.

Definiția unui sistem de control automatizat, dată în epoca planificării și managementului național, este următoarea: „Un sistem de control automatizat este un sistem format din personal și un set de mijloace pentru automatizarea activităților sale, implementarea tehnologiei informației pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite. .” Astfel, au fost implementate sistemele automatizate de control pentru ca întreprinderea să poată îndeplini rapid și mai bine planul emis de sus. Totul din sistemul de control automat este subordonat acestui lucru. Mai mult, sistemele automate de control în sine au fost construite în mare parte de sus, adică. conform standardelor din industrie. Acum întreprinderea este autonomă în ceea ce privește crearea IP.

Dezvoltarea sistemelor de control automatizate poate și are loc pe calea transformării lor în așa-numitele sisteme informatice corporative (CIS). Deși la prima vedere acestea sunt aproape același lucru, de fapt diferența dintre ele este atât de semnificativă încât CIS poate fi interpretat ca un obiectiv pentru dezvoltarea sistemelor de control automatizate. Aceasta rezultă din definiția: „CIS combină strategia de afaceri a unei întreprinderi (cu o structură construită pentru implementarea acesteia) și tehnologiile informaționale avansate pentru implementarea ideologiei de management”. Comparând definițiile ACS și CIS, puteți înțelege diferența.

O afacere care se dezvoltă independent în condițiile de piață se adresează problemelor construirii unui CSI atunci când nu mai poate face față gestionării fluxurilor materiale, financiare și de altă natură din organizația sa prin alte mijloace și începe să piardă în competiție. Nimeni nu obligă companiile să facă asta și nimeni nu le impune un plan de sus. Aceasta înseamnă că crearea unui sistem informațional corporativ la o companie nu depinde de planul autorităților superioare, ci doar de dorința directorilor de a crea o organizație care funcționează eficient și de capacitatea lor de a rezolva această problemă.

În același timp, nivelul CIS este determinat nu numai de funcțiile asociate cu contabilitatea operațională și de capacitatea de a analiza starea afacerii, ci și de algoritmi originali de înaltă tehnologie, pe baza cărora sistemul poate rezolva cu adevărat. probleme complexe dincolo de controlul oamenilor. Tehnologiile bazate pe platforme deschise oferă avantaje incontestabile în CSI. În plus, tehnologiile trebuie selectate astfel încât schimbarea platformelor hardware și software să nu distrugă cel mai important lucru dintr-un sistem informațional - datele acumulate de-a lungul mai multor ani.

CIS este conceput pentru a sprijini așa-numitul management obișnuit. Dacă nu există una la întreprindere (și nu există încercări de a o înființa), CSI va fi un „corp străin” la companie. În cazuri favorabile, când conducerea de vârf a companiei este hotărâtă să creeze un SI de management, întreprinderea trebuie să creeze un grup de conducere pentru crearea SIC, să aloce toate resursele necesare, să ofere autoritate și să-și susțină serios activitățile cu resurse, tehnologic. și psihologic, pentru o lungă perioadă de timp.

Un rol semnificativ în dezvoltarea sistemelor informaționale de la sistemele automate de control către sistemele informaționale corporative în orice companie revine și serviciilor de automatizare. Cu toate acestea, la întreprinderile autohtone, departamentele sistemului de control automat au fost auxiliare; legătura directă dintre direcție și serviciul de sistem automat de control, de regulă, este încă întreruptă. Singurele excepții sunt unele structuri bancare. În acest sens, sarcinile pe scară largă care utilizează tehnologii sofisticate sunt încă atribuite unor mici unități de sisteme automate de control ale căror capacități sunt limitate.

Automatizarea managementului în țara noastră a fost în mod tradițional asociată cu procesele tehnologice de prelucrare a informațiilor, așa că până în prezent șefii departamentelor de informare încă caută să înlocuiască echipamente și programe, cel mai adesea fără să înțeleagă cum va afecta acest lucru afacerile întreprinderii în ansamblu. Pentru a implementa majoritatea CIS, nu sunt necesare atât inovațiile IT, ci mai degrabă integrarea software-ului și hardware-ului, calitatea și fiabilitatea acestora.

CSI la o companie afectează interesele multor servicii și funcționari, relațiile dintre care sunt adesea foarte dificile. Multe echipe sunt deja sfâșiate de contradicții, iar în ajunul informatizării apar zvonuri despre reduceri de personal și standarde crescute de producție. Orice specialist își protejează aria de competență și modul obișnuit de lucru de interferența străină, astfel încât să înceapă sabotarea directă sau ascunsă a inovațiilor. Uneori în astfel de cazuri este necesar ajutorul unor consultanți profesioniști sau psihologi.

Crearea unui CIS este o muncă complexă din punct de vedere organizațional. Pe de o parte, este benefic ca serviciul de control automatizat să implice o organizație terță, pe de altă parte, responsabilitatea pentru sistem îi va fi în continuare atribuită. Dacă faci totul numai pe cont propriu, atunci există o probabilitate mare de a pierde termenele limită din cauza lipsei de resurse și a abundenței sarcinilor curente.

Consultanții terți profesioniști, cu o perspectivă mai largă, pot evalua mai ușor adecvarea unei anumite tehnologii decât angajații unei companii. Ei pot determina, de asemenea, ce poate prelua compania și ce ar trebui să fie externalizat. În același timp, în orice caz, întreprinderea trebuie să aibă angajați care să înțeleagă pe deplin toate deciziile contractorilor și consultanților terți, astfel încât întreprinderea nu se poate lipsi de specialiștii proprii în soluții corporative și IT în acest caz. Serviciile ACS, care angajează consultanți externi pentru a analiza și selecta tehnologiile, trebuie să își monitorizeze activitatea.

Pentru a începe construirea unui CIS, este necesar să finalizați procedura de planificare strategică, să determinați principalele procese de afaceri și structurile informaționale care să susțină aceste procese. Apoi IP-ul creat va deveni baza funcționării și dezvoltării întreprinderii, una dintre resursele sale cheie.

Dacă proiectul nu este coordonat cu condițiile de afaceri în schimbare, CIS-ul poate deveni depășit înainte de a fi finalizat. Desigur, dezvoltarea și implementarea unui CSI este un proiect obișnuit de mare amploare care necesită un buget și estimări și ar trebui gestionat din punct de vedere al managementului financiar. În același timp, rapiditatea schimbărilor în curs atât în ​​economie în ansamblu, cât și (în special) în IT face ca planificarea tradițională să fie inadecvată. Asta nu înseamnă că ar trebui să te oprești din planificare. Mai mult, modelele de informații și bazele de date operaționale fac posibilă luarea în considerare a diferitelor opțiuni și selectarea celei potrivite. CIS, desigur, poate fi creat în părți, dar numai dacă există un singur proiect de sistem cuprinzător, astfel încât pierderile să fie minimizate.

Implementarea IT necesită resurse semnificative, și nu doar financiare; mult timp și ar trebui să fie dedicat de cei mai competenți specialiști și personal de șeful organizației. Implementarea cu succes a CIS poate fi realizată doar de o echipă formată din reprezentanți ai dezvoltatorului și ai clientului și concentrată pe rezultatul final. Echipa are nevoie de un lider, un generator de idei, iar critica trebuie să includă oameni atât cu minți analitice, cât și sintetice.

Documentația pentru sistem nu ar trebui să fie mai proastă decât sistemul în sine. Generarea documentației ne permite să oferim o tehnică schematică de reprezentare a proceselor de management, de exemplu, diagramele IDEF (Intergrated DEFinition). Procesele sunt descrise sub forma unor funcții care transformă informațiile de intrare în ieșiri. Folosind caracteristicile cantitative ale funcțiilor („cost”, „durată”, etc.) este posibil nu numai să descriem, ci și să modelați procesele de management și să găsiți modalități de optimizare a acestora.

Documentația proiectului trebuie să descrie arhitectura informațională și software și implementarea lor software și hardware. Documentația pentru întreținerea și dezvoltarea CSI conține o bază tehnologică, metodologică și organizatorică. De fapt, acestea sunt reguli pentru schimbarea sistemului care pot acoperi toate etapele proiectului inițial.

Documentația operațională trebuie să fie logic completă, precum și ușor de prezentat și utilizat. Întreprinderile și departamentele lor de sisteme automate de control „sufer” de aceleași boli, inclusiv lipsa reglementărilor sau nerespectarea acestora, disciplină operațională slabă și reflectarea prematură a modificărilor aduse în sistem.

În plus, este important să ne asigurăm că clientul și contractantul pot vorbi aceeași limbă - limba caietului de sarcini. Fiecare

Implementarea oricărui subsistem CIS trebuie să fie precedată de crearea unor diagrame structurale de nivel înalt și specificații convenite cu clientul. Completitudinea logică a specificațiilor și transparența lor pentru înțelegere sunt importante. Aici nu există fleacuri: apariția „dialectelor” în spațiul informațional sau lipsa specificațiilor pentru perioadele de stocare, plasarea și arhivarea informațiilor duce rapid la probleme serioase.

Caracteristicile problemelor de selecție a platformei

Formularea problemei. SI include diverse componente: informatică, periferice, software, informație, comunicații și tehnologice. Există multe opțiuni posibile pentru fiecare componentă, ceea ce oferă multe rezultate pentru proiectarea sistemului ca întreg și dezvoltarea acestuia. În acest sens, unele complexe consacrate de instrumente de bază, numite în prezent platforme, sunt de obicei considerate ca bază a IS. Baza oricărei platforme este computerul și software-ul de bază. Toate celelalte decizii din sistem depind în mare măsură de alegerea acestor componente.

Diferite platforme pot fi utilizate în diferite părți ale unui sistem complex: unele - ca servere de diferite niveluri, altele - la locurile de muncă ale utilizatorilor și angajaților departamentelor de informații ca stații de lucru. Alegerea opțiunilor de platformă este o decizie cheie atunci când se proiectează un sistem informațional.

În esență, aceasta este întotdeauna o problemă importantă și complexă care trebuie rezolvată atunci când se construiește orice IS în diverse scopuri. Dacă sarcina este stabilită mai strict - pentru a justifica optimitatea opțiunilor de platformă alese, atunci formularea și soluționarea acesteia necesită cercetări destul de extinse și intensive în cunoștințe (formarea de modele, determinarea criteriilor de optimitate, precum și realizarea modelării, care în unele cazuri este destul de intensivă în muncă). Nu există recomandări uniforme pentru rezolvarea acestor probleme. Unele companii folosesc versiuni eficiente de sisteme în care, prin transferul principalelor operațiuni de la mașina centrală la stațiile de lucru, gradul de paralelizare a procesului de calcul crește. Alții, dimpotrivă, preferă sistemele centrale consolidate care asigură paralelizarea proceselor datorită unui management mai bun și, în același timp, a unui grad ridicat de securitate a informațiilor.

Opțiuni de structură. Pe lângă varietatea de combinații posibile de instrumente care pot sta la baza unui IS, este necesar să se țină cont de numeroasele opțiuni de organizare a sistemului, de procesele tehnologice care pot fi implementate în sistem și de standardele corespunzătoare, ca precum și varietatea de strategii de decizie privind personalul și managementul.

Criteriile naturale în problemele de alegere a soluțiilor pentru dezvoltarea sistemului sunt indicatori economici. În ele, principalele variabile pot fi costurile. Costurile de achiziție și instalare a unui set de instrumente tehnice, software și alte instrumente nu epuizează toate costurile. Pregătirea personalului, pregătirea și întreținerea spațiilor, dezvoltarea programelor de aplicații, suportul echipamentelor și alte scopuri necesită, de asemenea, fonduri, astfel încât opțiunea simplă aleasă poate să nu fie optimă, ținând cont de toate costurile asociate, i.e. conform OTS.

În aceste condiții, reducerea problemei la o alegere între un sistem simplu central și unul distribuit, de asemenea, nu reflectă situația în întregime. Astfel, conform companiei de analiză ITG, un sistem central bazat pe mainframe-ul IBM ES/9000 cu o rețea de 50 sau mai multe PC-uri IBM are avantaje clare față de unul distribuit: costul total mediu al unei stații de lucru utilizator de PC în acest sistem este de aproximativ 2 ori mai mic, iar costul total al tranzacției este de aproximativ 7-10 ori mai mic decât cel online.

Dezagregarea completă este lăsată în urmă, iar procesul invers este deja în curs. Este recunoscut faptul că întreținerea centralizată a resurselor computerului cu un număr mare de utilizatori este mai profitabilă din punct de vedere economic decât întreținerea distribuită. Potrivit ITG, pentru sistemele financiare costul pe utilizator pe an cu un sistem descentralizat bazat pe servere UNIX este de 11,6 mii USD, când se folosește un server UNIX - 4,9 mii USD și un mainframe IBM S /390 - 3,4 mii USD (acest lucru se aplică la un nivel). de 500 de utilizatori; la 1000 de utilizatori, avantajul S/390 crește și mai mult).

Potrivit departamentului de sisteme mari al IBM Europa de Est, pe măsură ce numărul de utilizatori într-un sistem distribuit crește, costul unei stații de lucru crește, în timp ce într-un sistem centralizat, dimpotrivă, scade. În plus, lansarea de noi procesoare duce la o reducere a costului de 1 MIPS: la începutul anului 1999, acest preț în diferite sisteme era deja de 5-6 mii de dolari și scade din ce în ce mai mult. Acest lucru duce la o reducere corespunzătoare a numărului prag de stații de lucru, la care întreținerea unei stații de lucru în sistemele bazate pe mainframe S/390 este mai mică decât într-un sistem distribuit, iar utilizarea mainframe-ului devine mai profitabilă. Această limită la începutul anului 1999 era la nivelul de 100 de locuri de muncă.

Costul e-mailului pe an de persoană pentru un număr de utilizatori de la 1 la 5 mii este de 287 USD în sistemele descentralizate bazate pe Windows NT, 149 USD în sistemele centralizate bazate pe NT, 116 USD în sistemele bazate pe UNIX și S/390 - 88 USD.Costul total de proprietate (TCO) pe an per utilizator care lucrează cu aplicații de procesare a tranzacțiilor online cu întreținere centralizată de către servere UNIX este de aproape 5,5 mii USD, iar pentru mainframe - aproximativ 3,1 mii USD Sistemele distribuite bazate pe Windows NT sunt mai puțin economice.

Adevărat, atunci când încercăm să aplicăm aceste statistici condițiilor rusești, trebuie să ne amintim specificul intern. Aici, în primul rând, ar trebui să se țină cont de nivelul relativ mai scăzut al salariilor din țara noastră, în timp ce costul forței de muncă în estimarea „americană” aduce o contribuție decisivă la costurile totale cu un număr mare de utilizatori. Multe alte elemente de cost sunt, de asemenea, legate de nivelul salariilor din industrie. Și totuși dorința de centralizare este evidentă. Astfel, în martie 2000, un superserver SUN Enterprise 10.000 a fost instalat în departamentul Ministerului Taxe și Taxe din Moscova. Include:

– 16 procesoare Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB RAM;

– matrice de discuri principale StorEdge A 5200 cu o capacitate de 127 GB;

– Sistem de operare Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Aproximativ 4 mii de utilizatori sunt conectați la subsistemul „Registrul de stat unificat al contribuabililor”.

Un seminar desfășurat la Krasnoyarsk în 2000 a arătat că în această regiune clienții își manifestă interes pentru sisteme chiar mai vechi decât serverele RISC, de exemplu, platformele AS/400 și S/390.

În același timp, tendința de dezagregare a sistemelor continuă în mod clar. Cu toate acestea, nevoia conducerii de vârf a sistemului pentru securitatea sa ridicată și controlabilitatea centrală nu poate fi satisfăcută de sisteme bazate pe PC ieftine și accesibile și duce la alegerea sistemelor bazate pe UNIX sau a arhitecturilor mai puternice tipice mașinilor de dimensiuni medii ( de exemplu, IBM AS / 400) sau chiar mainframe (de exemplu, IBM ES/9000).

Dezvoltarea unei strategii client-server este o dorință de a combina avantajele ambelor abordări: cu disponibilitatea unor instrumente puternice la locul de muncă, pentru a avea un sistem gestionat și securizat în ansamblu. Există, de asemenea, câteva particularități pe această cale.

Astfel, la trecerea de la o arhitectură de calcul cu două niveluri, incluzând un server și o stație de lucru client, la una cu trei niveluri, care include și un server de aplicații intermediar, atât costul dezvoltării sistemului, cât și prețul total al licențelor DBMS, dacă ele scad, nu scad foarte mult. Costul de întreținere a aplicațiilor este redus semnificativ: în loc să instaleze și să configureze software pe fiecare stație de lucru (deși de la distanță, așa cum se întâmplă în versiunea cu două niveluri), administratorul de sistem al unui sistem cu trei niveluri va instala și configura aplicația doar pe servere. . Interfețele client vor fi încărcate automat pe stațiile de lucru; prin urmare, numărul administratorilor cu normă întreagă poate fi redus.

În aceste circumstanțe, o întreprindere care este pe cale să achiziționeze o nouă aplicație „client-server” se confruntă cu întrebarea:

Ce este mai profitabil - să cumpărați un sistem cu două niveluri și să angajați încă doi administratori de sistem pentru a-l întreține sau să cumpărați un sistem cu trei niveluri, cumpărând în același timp un alt computer pentru a instala un server de aplicații și să închiriați un singur sistem nou administrator? Răspunsul depinde în mare măsură de ceea ce este mai ieftin - serverul sau muncitorul.

Un alt factor important în aceste condiții este necesitatea de a lua în considerare perspectiva de dezvoltare a sistemului. Pe măsură ce utilizatorii stabilesc sarcini, cerințele de resurse cresc și sistemul este încărcat peste parametrii săi nominali, reducând calitatea muncii. În practică, multe cerințe pot fi satisfăcute în mod eficient atât de modele puternice de computere low-end, cât și de modele de computer high-end de putere redusă: de exemplu, un computer puternic sau o mașină UNIX, o mașină UNIX sau AS/400; AS/400 sau ES/9000. De regulă, toate familiile de mașini permit o creștere semnificativă a resurselor (performanță, capacitate de memorie, număr de procesoare) în interiorul lor, numită scalare, care este întotdeauna mai ieftină decât schimbarea platformei. Acest lucru permite sistemului să existe pentru o perioadă destul de lungă de timp într-o singură platformă.

Trecerea de la o platformă la alta pentru orice sistem nu este nedureroasă și necesită efort, timp și bani, în unele cazuri destul de semnificative. Întreprinderea pierde venituri, în timp ce uneori întregul sistem suferă transformări semnificative. Pe această bază, alegerea modelelor mai vechi ale familiei de calculatoare pare riscantă din cauza perspectivei de a utiliza rapid posibilitățile de extindere a acestora.

De mulți ani, IP în țara noastră s-a dezvoltat pe baza unor soluții standard uniforme. În anii 90 Au apărut deja diverse opțiuni de platformă, iar alegerea unei platforme pentru un sistem pare a fi o sarcină de optimizare multicriterială ținând cont de condițiile specifice.

În încheierea acestei secțiuni, putem evidenția din nou următoarele caracteristici principale ale perioadei actuale și, cel mai probabil, o perspectivă pe termen destul de lung pentru producerea acestor fonduri:

– crearea unei piețe mondiale unice pentru informatizare;

– dispariția limitelor în activitățile companiilor;

– dezvoltarea constantă a bazei tehnologice a tuturor componentelor sistemului, pătrunderea reciprocă a diverselor tehnologii;

– absența granițelor clare între sectoarele de producție:

– sunt utilizate aceleași elemente de bază, software-ul și instrumentele informatice sunt compatibile etc.;

– estomparea granițelor între companii (numeroase proiecte corporative, joint ventures, fuziuni și germinare reciprocă a companiilor, participare parțială la capital);

– „negarea negației”: crearea și introducerea de noi produse cu caracteristici mai bune subminează semnificativ interesul pentru cele care sunt încă vândute. Astfel, principalele componente ale IT - medii de operare, sisteme de prelucrare a datelor, instrumente pentru crearea de programe de aplicație și sisteme de aplicații complexe, precum și instrumente de calcul - asigură crearea unor structuri rezistente care permit o dezvoltare cuprinzătoare.

De remarcat în mod deosebit este creșterea puterii și îmbunătățirea caracteristicilor operaționale ale computerelor de mare putere, pe de o parte, și puterea crescută semnificativ a computerelor de dimensiuni medii, mini și microcalculatoare, pe de altă parte. Ca urmare, pe baza acestora din urmă, a devenit posibilă construirea și dezvoltarea unor astfel de sisteme și tehnologii informaționale pentru care au fost utilizate anterior computere de uz general puternice și super-puternice.

Proiectarea unui sistem de control este un proces complex, laborios și consumator de timp, prezentat schematic în Fig. 4.1.

Arată în Fig. 4.1 Etapele procesului de proiectare sunt de obicei grupate în etapele generale sau etapele de proiectare a sistemului de control:

1) elaborarea specificațiilor tehnice pentru proiectare;

2) proiectare preliminară;

3) proiectare preliminară;

4) proiectare tehnică (detaliată);

5) producție în serie;

6) funcționare.

Orez. 4.1. Principalele etape ale proiectării sistemului de control

Dezvoltarea de înaltă calitate a specificațiilor tehnice pentru proiectarea unui sistem de control determină în mare măsură atât nivelul, cât și succesul dezvoltării unui sistem de control.

Proiectarea preliminară este realizată pentru a determina principiile pentru construirea unui sistem de control și pentru a găsi noi principii, structuri și mijloace tehnice care să îndeplinească specificațiile tehnice. Proiectarea preliminară este de obicei denumită etapa de cercetare și dezvoltare.

Proiectarea conceptuală și etapele ulterioare sunt etape de dezvoltare a designului experimental (R&D). Rezultatul proiectului preliminar este o dezvoltare detaliată a posibilității de a crea un sistem de control care să îndeplinească cerințele specificate.

În etapa de proiectare tehnică, circuitul, proiectarea, soluțiile software și tehnologice sunt elaborate în detaliu. Sarcina de proiectare a software-ului sistemului de control dezvoltat și a documentației programului este destul de complexă și necesită timp.

În procesul de producție în serie, se realizează dezvoltarea finală a soluțiilor tehnice adoptate, software-ul și dezvoltarea tehnologiilor de fabricație, ținând cont de caracteristicile producției în serie. În timpul funcționării, proiectantul sistemului de control primește informații care îi permit să facă modificările necesare pentru a aduce parametrii sistemului la cei specificati.

Caracteristicile procesului de proiectare

Sistem de control

Studierea procesului de proiectare a sistemelor de control este posibilă folosind atât modele fizice, cât și modele matematice. Deoarece construirea modelelor fizice ale procesului de proiectare este asociată cu costuri semnificative de material și timp, în mod firesc, în prezent se acordă preferință modelelor matematice ale procesului de proiectare a sistemului de control.

În anii 60, studiul procesului de proiectare a fost realizat pe baza teoriei controlului. În acest caz, sistemul de proiectare a fost considerat ca un determinist staționar
tunuri liniare autopropulsate, în majoritatea cazurilor ca unidimensionale. Această abordare este încă utilizată în proiectarea sistemelor de control pentru obiecte de control relativ simple.

În cele mai multe cazuri, un sistem de proiectare este considerat un sistem de control complex cu următoarele caracteristici.

1. Subprocesele individuale controlate sunt autonome în sensul că fiecare controlor controlează un număr limitat de subprocese.

2. Subprocesele sunt gestionate pe baza unei cantități relativ limitate de informații.

3. Cu cât nivelul de management este mai înalt, cu atât mai puține informații sunt necesare pentru implementarea acestuia, adică atunci când se urcă în ierarhie, informațiile par să fie compactate.

4. Existența unui scop de management pentru fiecare subsistem și a unui scop comun pentru întregul sistem.

5. Influența reciprocă a subproceselor din cauza restricțiilor asupra costului total al sistemului de management și, în consecință, a restricțiilor privind personalul, echipamentele și alte resurse.

Modelele matematice posibile ale procesului de proiectare a sistemului de control sunt prezentate în Fig. 4.2.

Un model matematic determinist este construit în cazurile în care factorii care influențează rezultatul final al procesului de proiectare pot fi evaluați cu acuratețe, iar factorii aleatori sunt fie absenți, fie pot fi neglijați. Dacă factorii care influențează rezultatul final al procesului de proiectare sunt aleatori, atunci se construiește un model matematic probabilist.

Deoarece procesul de proiectare a sistemelor de control poate fi reprezentat ca un proces de prelucrare a informațiilor, un model matematic informatic poate fi utilizat pentru a descrie procesul de proiectare.

Orez. 4.2. Modele matematice ale procesului

proiectarea sistemului de control

Proiectarea sistemelor de control se bazează încă în mare măsură pe intuiție, analogie și inducție, adică pe metode euristice. Procedurile euristice nu au primit o afișare oficială, ci se limitează în principal la o formă descriptivă de prezentare. Procesul de proiectare poate fi însă reprezentat, într-un anumit grad de aproximare, printr-un model matematic euristic.

Proiectarea sistemelor de control are loc adesea în condiții de informare incompletă, când apar situații conflictuale. În aceste cazuri, procesul de proiectare poate fi reprezentat printr-un model teoretic jocului.

Metodele de planificare a rețelei fac posibilă stabilirea obiectivă a timpului și a consumului minim necesar de resurse umane și materiale pentru finalizarea lucrărilor de proiectare, identificarea căilor critice, adică blocajele în procesul de proiectare și efectuarea ajustărilor necesare. Acest lucru sugerează că procesul de proiectare a sistemului de control poate fi descris printr-un model de rețea.

Cerințe pentru modelul matematic al procesului de proiectare:

1) modelul trebuie să îndeplinească sarcina strict stabilită - nu ar trebui să fie mai precis decât este necesar pentru a rezolva această problemă specifică;

2) modelul trebuie să fie simplu și convenabil pentru analiză și în același timp extrem de sensibil la variabilele studiate, iar factorii care nu sunt importanți pentru problema care se rezolvă nu trebuie luați în considerare;

3) complicarea modelului cu detalii inutile riscă ca influența variabilelor care ne interesează să se „înece” în totalitatea influenței altor factori.

Procesul de proiectare a sistemelor de control include operațiuni creative și necreative (de rutină). Operațiunile creative includ: inventarea de noi algoritmi, principii, metode, soluții instrumentale inexistente anterior
etc. Operațiunile non-creative includ: operațiuni intensive de muncă de pregătire a documentației tehnice, de program și tehnologice, calcule repetate în mod repetat, înregistrarea rezultatelor testelor, construirea de grafice, tabele etc.

Un loc special în proiectarea sistemelor de control îl ocupă sarcina de a colecta informații. Aceste informații ar trebui să includă:

1) informații despre sistemele de control proiectate anterior și componentele acestora;

2) caracteristicile sistemelor și dispozitivelor de control în curs de proiectare și planificare pentru proiectare;

3) parametrii mijloacelor tehnice;

4) caracteristicile echipamentelor de service;

5) un set de cerințe pentru sistemul de control proiectat;

6) informații despre tehnologia informatică utilizată în proiectarea sistemului de control, algoritmii disponibili pentru rezolvarea problemelor de proiectare și software-ul care implementează acești algoritmi;

7) informații despre echipamentele de producție disponibile și capacitățile acestuia.

Procedurile de proiectare non-creative sunt în mare măsură susceptibile de formalizare (algoritmizare), ceea ce face posibilă implicarea calculatoarelor în execuție, în special a sistemelor de proiectare asistată de computer (CAD). Prin urmare, pentru implementarea lor, este posibil să se utilizeze pe scară largă CAD și, în primul rând, în selectarea și analiza diferitelor opțiuni pentru proiectarea sistemelor de control.

Dezvoltarea socio-economică a regiunilor este dinamică, și necesită îmbunătățirea constantă a formelor organizaționale de management, dând naștere unei nevoi obiective de raționalizare a structurilor acestora. Structurile organizaționale trebuie îmbunătățite pe baze științifice, ceea ce presupune luarea în considerare a tiparelor și principiilor generale ale managementului organizațional, precum și utilizarea principiilor și metodelor pentru proiectarea acestora.

În procesul de formare și îmbunătățire a structurilor de management existente, se pot distinge trei etape ale proiectării acestora: analitic(studiind structurile care sunt utilizate), proiecta (dezvoltarea unei structuri noi sau modernizarea unei structuri existente) și organizatoric(implementare).

Diagramele organizatorice și structurale ale aparatului de management reflectă componența subsecțiilor structurale și funcțiile acestora, subordonarea subsecțiilor și structura internă a oricăreia dintre ele, precum și formele de conexiuni dintre ele.

ÎN tabele de personal se notează numărul de calificări profesionale și fondul total de salarii. Prevederile privind subsecțiunile structurale acoperă aspecte juridice și relația fiecărei subsecțiuni structurale cu alte legături. Acestea delimitează în mod clar scopurile și obiectivele, funcțiile, drepturile, conexiunile oficiale și responsabilitățile fiecărei subsecțiuni, ținând cont de specificul activității sale.

Descrierea postului sunt elaborate pe baza directorului de calificare al angajaților, a dispozițiilor aprobate privind subsecțiunile, a regulamentelor interne ale întreprinderilor, organizațiilor, instituțiilor. Ele constau din următoarele secțiuni:

responsabilități;

responsabilitate;

indicatori pentru evaluarea îndeplinirii atribuțiilor oficiale;

stimulare;

procedura de numire într-o funcție.

Proiectarea sistemelor de management organizațional se realizează folosind metode: analogii, structurarea obiectivelor, modelare expert-analitică și organizațională.

Metoda analogiilor presupune utilizarea sistemelor de management organizațional care s-au dovedit în sistemele organizaționale cu caracteristici similare. În același timp, organizațiile analogice sunt selectate în mod rezonabil, sistemele lor de management organizațional sunt analizate cuprinzător și este dezvoltată o structură tipică similară. La urma urmei, metoda analogiei este similară cu metoda tipică de proiectare. Această metodă este cea mai eficientă în dezvoltarea sistemelor organizaționale tipice pentru gestionarea sistemelor economice teritoriale. Deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie variante (alternative) și ambigue; revizuite și ajustate la intervale regulate; cu abateri acceptabile în cazurile în care condițiile de funcționare ale unui anumit sistem organizațional diferă semnificativ de condițiile pentru care sunt recomandate sistemele tipice de management organizațional. Metoda nu necesită cheltuieli mari, însă nu are ca scop găsirea celor mai raționale structuri.

Metoda de structurare a obiectivelor presupune construirea unui „arborele scopurilor” al sistemului organizațional cu următoarea analiză și selecția celei mai potrivite structuri din sistemele alternative de management organizațional conform „arborele scopurilor”.

Metoda constă în implementarea pas cu pas a obiectivelor:

1) determină întregul și componența sistemului organizațional pentru care se proiectează un nou sistem de management organizațional;

2) determină funcţiile şi sarcinile managementului determinate de scopurile stabilite;

3) clarificarea cerințelor pentru sistemul de management organizațional și determinarea factorilor care influențează formarea acestuia din urmă;

4) în conformitate cu cerințele sistemului de management organizațional, să stabilească schema de principiu a acestuia;

5) determină componența generală anterioară a unităților de conducere, atribuindu-le aproximativ funcții și sarcini;

6) repartizează responsabilitatea funcțională și administrativă între angajații fiecărei subsecțiuni, formează structura internă a subsecțiilor și sistemul de subordonare a acestora la toate nivelurile structurii;

7) să determine succesiunea și durata muncii pentru fiecare funcție de management specifică și, de asemenea, să evalueze intensitatea muncii și costul muncii de conducere; documentează proiectul dezvoltat al sistemului de management organizațional.

Metoda de structurare a obiectivelor nu necesită cercetări speciale, ceea ce o face ușor de implementat. Principalul dezavantaj este ambiguitatea implementării sale în absența unor reguli clare de construire a sistemului (sau „arborele obiectivelor”) și a metodelor de analiză a sistemului de management organizațional.

Metodă expert-analitică constă într-un studiu științific și analitic al sistemelor organizaționale. În același timp, ele dezvăluie caracteristici și blocaje în activitatea aparatului de management, elaborează recomandări privind formarea sau restructurarea acestuia pe baza evaluărilor cantitative ale eficacității sistemului de management organizațional, concluziile experților, generalizarea și analiza celor mai bune tendințe în domeniul organizarii manageriale.

Metoda oferă:

efectuarea unei analize de diagnostic a sistemelor de management organizațional existente;

sondaj de specialitate asupra managerilor și membrilor sistemelor organizaționale pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale structurii și funcționării aparatului de management;

elaborarea unor descrieri grafice și tabelare ale sistemelor organizaționale și proceselor de management care să afișeze recomandări pentru îmbunătățirea organizării acestora, ținând cont de opțiuni pentru posibile soluții organizaționale.

Interviuri cu experți managerii și membrii sistemelor organizaționale nu este doar o sursă valoroasă de informații, ci și o modalitate de a verifica anumite decizii organizaționale.

Recent, rolul de metode statistice de analiză a sistemelor de management organizaţional(statistici matematice, corelație-regresivă, corelație de rang, factori de muncă), cu ajutorul cărora ei arată dependențe persistente între parametrii caracteristicilor sistemelor de management organizațional și factorii care acționează asupra acestor caracteristici.

Dependențele statistice se stabilesc prin studierea unui grup omogen de cele mai bune sisteme organizaționale:

colectează date privind valorile cantitative ale parametrilor și factorilor structurali;

folosind analiza de corelație se determină gradul de identificare a influenței fiecărui factor asupra parametrilor structurali și se selectează cei mai importanți factori;

deriva formule standard pentru calcularea parametrilor de structura.

Pentru un anumit sistem organizațional, dependențele obținute sunt recunoscute ca fiind cele mai bune; ele sunt utilizate în proiectarea sistemelor de control organizațional de tip similar.

Un lucru pozitiv pentru metoda statistică este utilizarea pe scară largă a instrumentelor matematice în determinarea parametrilor cantitativi, care pot fi utilizați pentru a selecta cel mai rațional sistem de management organizațional pentru această clasă de sisteme organizaționale. Principalul său dezavantaj este conservatorismul.

Metoda modelării organizaționale prevede elaborarea unor descrieri formalizate matematice, grafice, mecanice și de altă natură ale repartizării puterilor și responsabilităților în sistemul de management organizațional existent. Acest lucru trebuie făcut pentru a evalua raționalitatea deciziilor organizaționale luate pe baza unor criterii clar formulate. Setul de astfel de descrieri constituie un model de sistem de management organizațional, care este un instrument științific și analitic auxiliar în căutarea, justificarea și selecția deciziilor raționale privind formarea unui nou sistem de management organizațional.

Un pozitiv pentru această metodă este oportunitatea de a îmbunătăți calitatea proiectării unui sistem de management organizațional prin utilizarea informațiilor suplimentare obținute ca urmare a modelării acestuia. Principalul său dezavantaj este complexitatea modelării unui sistem de management organizațional prin dezvoltarea slabă a metodelor de modelare a comportamentului uman, ceea ce limitează sfera de aplicare practică a modelelor organizaționale.