Prezentare pe tema „motivație și stimulare”. Motivația într-o organizație Când vine vorba de a menține o întreprindere în mișcare, totul este despre motivarea oamenilor. l.iacocca cu doar un salariu bun. Prezentare despre motivarea nematerială a personalului

Când există o alegere între două opțiuni, este mai bine să o faci rapid decât să o amâni pentru un anumit timp. Mă enervez ușor când observ că nu pot îndeplini o sarcină 100% din timp. Când lucrez, parcă pun totul în joc. Când apare o situație problematică, sunt adesea unul dintre ultimii care iau o decizie. Când nu am ce face două zile la rând, îmi pierd liniștea. În unele zile performez sub medie. Sunt mai strict cu mine decât cu ceilalți. Sunt mai prietenos decât alții Când refuz o sarcină dificilă, atunci mă judec aspru, pentru că știu că aș fi reușit. În timp ce lucrez, am nevoie de mici pauze de odihnă. Diligența nu este principala mea trăsătură. Realizările mele în muncă nu sunt întotdeauna aceleași. Sunt mai atras de altă muncă decât cea cu care sunt ocupat. Vina mă stimulează mai mult decât lauda. Știu că colegii mei mă consideră o persoană inteligentă. Obstacolele îmi îngreunează deciziile. Sunt ambițios. Când lucrez fără inspirație, de obicei se vede. Nu mă bazez pe alții pentru ajutor atunci când îmi fac munca. Uneori am amânat ceea ce ar fi trebuit să fac acum. Trebuie să te bazezi doar pe tine. Există puține lucruri în viață mai importante decât banii. Ori de câte ori am o sarcină importantă de îndeplinit, nu mă gândesc la nimic altceva. Sunt mai puțin ambițios decât mulți alții. La sfârșitul vacanței, sunt de obicei fericit că mă voi întoarce în curând la muncă. Când sunt înclinat să lucrez, o fac mai bine și mai calificat decât alții. Mi se pare mai ușor să comunic cu oameni care pot munci din greu. Când nu am ce face, mă simt neliniştit. Trebuie să fac o muncă responsabilă mai des decât alții. Când trebuie să iau o decizie, încerc să o fac cât mai bine posibil. Prietenii mei cred că sunt leneș. Succesul meu depinde într-o oarecare măsură de colegii mei. Când trebuie să iau o decizie, încerc să o fac cât mai bine posibil. Uneori nu știi ce muncă vei avea de făcut. Când lucrurile nu merg bine, devin nerăbdător. De obicei, acord puțină atenție realizărilor mele. Când lucrez cu alții, munca mea produce rezultate mai mari decât munca altora. Nu termin multe lucruri pe care le întreprind. Invidiez oamenii care nu sunt suprasolicitați. Nu-i invidiez pe cei care se străduiesc pentru putere și poziție. Când sunt sigur că sunt pe drumul cel bun, merg la măsuri extreme pentru a dovedi că am dreptate.

Descrierea prezentării prin diapozitive individuale:

1 tobogan

Descriere slide:

2 tobogan

Descriere slide:

Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este în mare măsură individuală și se poate modifica sub influența feedback-ului din activitatea umană.

3 slide

Descriere slide:

Proces de motivare Nevoi (lipsă) Motivație (motive) Comportament (acțiune) Scop Evaluare rezultat: 1. Satisfacție completă 2. Satisfacție parțială 3. Lipsa de satisfacție

4 slide

Descriere slide:

Există două abordări (clase) principale ale teoriei motivației: conținut și proces.

5 slide

Descriere slide:

6 diapozitiv

Descriere slide:

Maslow este unul dintre cei mai importanți oameni de știință în domeniul motivației și al psihologiei. Teoria sa despre motivarea personalului include următoarele idei de bază: nevoile nesatisfăcute motivează acțiunea; dacă o nevoie este satisfăcută, atunci o alta îi ia locul; nevoile situate mai aproape de baza „piramidei” impun satisfacerea prioritară.

7 slide

Descriere slide:

Ierarhizarea nevoilor umane conform A. Maslow respect Nevoile sociale Siguranță și securitate Nevoile fiziologice autorealizarea

8 slide

Descriere slide:

Sensul unei astfel de structuri ierarhice este că nevoile nivelurilor inferioare sunt prioritare pentru o persoană și acest lucru îi afectează motivația. Cu alte cuvinte, în comportamentul uman, factorul mai determinant este satisfacerea nevoilor la niveluri mai întâi joase, iar apoi, pe măsură ce aceste nevoi sunt satisfăcute, nevoile nivelurilor superioare devin un factor stimulant. Cea mai mare nevoie - nevoia de auto-exprimare și creștere a unei persoane ca individ - nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută, prin urmare procesul de motivare a unei persoane prin nevoi este nesfârșit. Datoria unui manager este de a-și monitoriza cu atenție subordonații, de a afla cu promptitudine ce nevoi active îi conduc pe fiecare dintre ei și de a lua decizii cu privire la implementarea lor pentru a îmbunătăți eficiența angajaților.

Slide 9

Descriere slide:

Teoria motivației a lui David McClelland. Odată cu dezvoltarea relațiilor economice și îmbunătățirea managementului, un rol semnificativ în teoria motivației este acordat nevoilor nivelurilor superioare. Reprezentantul acestei teorii este David McClelland. Potrivit afirmației sale, structura nevoilor de nivel superior se rezumă la trei factori: dorința de succes - dorința de a-și asuma responsabilitatea personală în rezolvarea problemelor, de a ieși în evidență printre altele; dorința de putere - dorința de a exercita un control. influență asupra evenimentelor; dorința de implicare (complicitate) - dorința de a stabili conexiuni cu oamenii din jurul tău, făcând parte dintr-o echipă

10 diapozitive

Descriere slide:

Prin această afirmație, succesul nu este privit ca laudă sau recunoaștere din partea colegilor, ci ca realizări personale ca rezultat al muncii active, ca dorința de a participa la luarea deciziilor dificile și de a-și asuma responsabilitatea personală pentru acestea. Dorința de putere nu ar trebui să vorbească doar despre ambiție, ci să arate și capacitatea unei persoane de a lucra cu succes la diferite niveluri de management în organizații, iar dorința de recunoaștere ar trebui să indice capacitatea sa de a fi un lider informal, de a avea propria părere și de a fi capabil pentru a-i convinge pe alții de corectitudinea ei. Conform teoriei lui McClelland, oamenii care caută puterea trebuie să satisfacă această nevoie și pot face acest lucru ocupând anumite poziții în organizație. Asemenea nevoi pot fi gestionate prin pregătirea angajaților pentru trecerea prin ierarhie la noi posturi prin certificarea acestora, trimiterea la cursuri de perfecționare etc. Astfel de oameni au un cerc larg de contacte și se străduiesc să-l extindă. Liderii lor trebuie să faciliteze acest lucru.

11 diapozitiv

Descriere slide:

Teoria cu doi factori a lui Frederick Herzberg Această teorie a apărut în legătură cu nevoia tot mai mare de a afla influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane.Teoria este reprezentată de doi factori: condițiile de muncă și factorii motivatori. Factori ai conditiilor de munca (factori igienici): conditii de munca; politica companiei; salariu; relații interpersonale într-o echipă; gradul de control direct asupra muncii. Factori de motivare (motivatori): succes; avansare în carieră; recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii; grad ridicat de responsabilitate; oportunități de creștere creativă și de afaceri. Factorii de condiții de muncă sunt legați de mediul în care se desfășoară munca, iar factorii de motivație sunt legați de însăși natura și esența muncii.

12 slide

Descriere slide:

Abordarea procesuală determină nu numai nevoi, ci este și o funcție a percepțiilor și așteptărilor persoanei asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales. Aceasta se referă la distribuția eforturilor lucrătorilor și la alegerea unui anumit tip de comportament pentru atingerea unor obiective specifice. Există trei teorii procedurale principale ale motivației: 1. Teoria așteptării lui Vroom 2. Teoria justiției lui Adams 3. Modelul motivației lui Porter-Lawler

Slide 13

Descriere slide:

V. Teoria aşteptărilor a lui Vroom. Conform teoriei așteptării, nu numai nevoia este o condiție necesară pentru ca motivația unei persoane să atingă un scop, ci și tipul de comportament ales. Teoria așteptării se bazează pe faptul că nevoia activă nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește. Teoriile procesuale ale așteptărilor stabilesc că comportamentul angajatului este determinat de comportamentul: * unui manager care, în anumite condiții, stimulează munca angajatului; * un angajat care are încredere că în anumite condiții i se va acorda o recompensă; * un angajat si un manager care presupun ca odata cu o anumita imbunatatire a calitatii muncii i se va acorda o anumita recompensa; * un angajat care compară valoarea remunerației cu suma de care are nevoie pentru a satisface o anumită nevoie.

Slide 14

Descriere slide:

Aceasta înseamnă că teoria așteptării subliniază necesitatea de a predomina în îmbunătățirea calității muncii și încrederea că acest lucru va fi remarcat de către manager, ceea ce îi permite să-și satisfacă efectiv nevoia. Pe baza teoriei așteptărilor, putem concluziona că angajatul trebuie să aibă astfel de nevoi care pot fi în mare măsură satisfăcute ca urmare a recompenselor așteptate. Și managerul trebuie să ofere astfel de stimulente care să poată satisface nevoia așteptată a angajatului. De exemplu, într-o serie de structuri comerciale, remunerația este asigurată sub formă de anumite bunuri, știind dinainte că angajatul are nevoie de ele.

15 slide

Descriere slide:

Teoria justiției lui Adams. Conform acestei teorii, eficacitatea motivației este evaluată de către angajat nu în funcție de un grup specific de factori, ci în mod sistematic, ținând cont de evaluarea recompenselor acordate altor angajați care lucrează într-un mediu sistemic similar. Un angajat își evaluează nivelul de recompensă în comparație cu recompensele altor angajați. Totodata, tine cont de conditiile in care lucreaza el si alti angajati. Concluzia principală a teoriei este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație corectă, vor reduce intensitatea muncii. De exemplu, unul lucrează pe echipamente noi, iar celălalt pe echipamente vechi, unul a avut o calitate a pieselor de prelucrat. , iar celălalt - altul. Sau, de exemplu, managerul nu asigură angajatului o muncă care să corespundă calificărilor sale. Sau nu a existat acces la informațiile necesare pentru finalizarea lucrării etc.

16 slide

Descriere slide:

Modelul Porter-Lawler al motivației L. Porter și E. Lawler au dezvoltat o teorie a proceselor complexe a motivației, incluzând elemente de teoria așteptării și teoria echității. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu efortul depus și consideră că această recompensă va fi adecvată efortului depus. Elementele teoriei echității se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea recompenselor în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt motivul satisfacției angajaților și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui să crească constant

Slide 17

Descriere slide:

În munca lor apar cinci variabile: - efortul depus, - percepția, - rezultatele obținute, - recompensa, - gradul de satisfacție. Conform teoriei, rezultatele obținute depind de eforturile, abilitățile și caracterul angajatului, precum și de crearea rolului acestuia. Nivelul efortului exercitat va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă foarte specific. Teoria stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

18 slide

Descriere slide:

Teoriile prezentate mai sus ne permit să concluzionam că nu există o învățătură canonizată care să explice ce stă la baza motivației umane și cum este determinată motivația.

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrările diapozitivelor:

Motivația Motivația ca funcție de management

Odată ce ai un colectiv format din oameni pregătiți, calificați și energici, următorul pas este să le stimulezi creativitatea. A. Morita

Crearea interesului personalului pentru atingerea obiectivelor companiei. Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți oameni să atingă obiectivele personale și organizaționale.

Nevoile sunt absența conștientă a ceva care determină impulsuri la acțiune Nevoile Primare sunt fiziologice, sunt determinate genetic: nevoia de hrană, căldură, odihnă etc. Secundar - prin natura lor sunt de natură psihologică, apar în cursul cunoașterii și dobândind experiență de viață.

Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Recompense Externe - sunt acordate de organizație (plăți bănești, promovare) Interne - primite prin mijloacele de muncă (un sentiment de succes în atingerea unui scop, conținutul și semnificația muncii prestate, stima de sine, prietenia și comunicarea care apar în procesul de lucru)

Concepte de bază Motivul este cel care provoacă anumite acțiuni umane. Stimulente - acționează ca pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive.

Există diverse teorii ale motivației bazate pe satisfacerea nevoilor și motivarea oamenilor să ia măsuri. Se obișnuiește să se evidențieze:

Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow Idei principale: nevoile nesatisfăcute motivează o persoană să acționeze, nevoile satisfăcute nu motivează oamenii; Cu cât este mai mare poziția nevoilor în ierarhie, cu atât mai puțini oameni devin motivatori ai comportamentului.

Ierarhia nevoilor după A. Maslow Nevoia de auto-exprimare Nevoia de recunoaștere Nevoile fiziologice Nevoile sociale Nevoia de securitate Nevoia de a simți un sentiment de valoare de sine și nevoie de întreprindere etc. Dorința de a-și descoperi abilitățile și de auto-îmbunătățire etc. Necesitatea de a fi acceptat în echipă, de a primi sprijin etc. Mulțumit de bani. Aceasta este păstrarea vieții și a sănătății, încrederea în viitor etc.

Dezavantajele conceptului lui Maslow Ignorarea caracteristicilor individuale ale oamenilor și influența factorilor situaționali; ipoteze despre posibilitatea trecerii de la un nivel de nevoi la altul numai în direcția de jos în sus; afirmația că satisfacția grupului superior slăbește efectul asupra motivației.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg Autorul a arătat că comportamentul oamenilor este influențat atât de satisfacția, cât și de insatisfacția nevoilor. Managerul trebuie mai întâi să amelioreze nemulțumirea dintre angajați și apoi să obțină satisfacție.

Grupuri de nevoi Motivante (pentru recunoaștere, succes, promovare etc.) „Igienic” (suma de plată, condiții de muncă, relații interpersonale și natura controlului de către superiorul imediat)

Scale de evaluare a gradului de satisfacere a nevoilor „Satisfacția – lipsa de satisfacție” (satisfacția nevoilor motivante stimulează activitatea de muncă, insatisfacția nu demotivează). „Nemulțumirea este absența insatisfacției” (nemulțumirea față de nevoile „igienice” reduce stimulentele de a munci, dar satisfacția nu o activează complet).

Influența factorilor motivaționali asupra atitudinii oamenilor față de muncă Factori care cresc productivitatea Forțați-i să lucreze mai bine, % Faceți munca mai atractivă, % Ambele împreună, % Șanse bune de promovare 48 22 19 Câștiguri bune 45 22 22 Muncă care vă obligă să vă dezvoltați abilități 40 22 20 Muncă complexă și dificilă 38 30 15 Muncă care necesită gândire independentă 32 33 17 Muncă interesantă 36 35 18 Muncă care necesită calitate 35 31 20 Recunoașterea și aprobarea muncii bune 41 34 17

Influența factorilor de igienă asupra atitudinii oamenilor față de muncă Factori care fac munca mai atractivă Faceți munca mai bună, % Faceți munca mai atractivă, % Ambele împreună, % Muncă liniștită 13 61 15 Disponibilitatea informațiilor 21 49 16 Bun management 19 52 12 Liniste și curat mediu 12 56 2 Program de lucru flexibil 18 49 15 Locație convenabilă de lucru 12 56 12 Beneficii suplimentare 27 45 18 Distribuție corectă a sarcinilor 21 45 8 Echipa bună 17 54 13

Bani Formele de stimulente monetare pot fi diferite: - cresteri salariale - bonusuri - stimulente

Perspectivă Multe companii își pierd cei mai buni angajați pentru că nu le oferă posibilitatea de a „crește”. oportunitatea de a ocupa un post superior este un job mai complex si mai responsabil.

Condiții de lucru mai bune Starea lor de spirit depinde de ce culoare sunt pictați pereții camerei în care lucrează oamenii, de modul în care este aranjat mobilierul și de dacă există flori pe ferestre.

Recunoaștere Indiferent cât de puternice sunt stimulentele materiale, cele morale pot fi și mai puternice. Nu există persoană care să rămână indiferentă la recunoașterea abilităților sale și la înalta apreciere a muncii sale.

Timpul liber Managerul își poate recompensa subordonații pentru munca bună prin creșterea duratei vacanței, îi poate oferi angajatului o sarcină pentru ziua respectivă și îl eliberează de la muncă dacă aceasta este finalizată mai devreme.

Lucru interesant Este destinat celor mai buni muncitori. Dacă o persoană se descurcă bine, managerul o poate recompensa oferindu-i sarcini interesante și permițându-i să nu facă ceea ce nu-i place.

Modalități de a recompensa oamenii pentru munca lor: recompense materiale pentru o muncă mai intensă și o calitate mai bună a acesteia, indiferent de vechimea în muncă a angajatului, sub diferite forme. Recompensă monetară unică pentru efectuarea lucrărilor științifice și de inginerie la implementarea acestora în producție (bonusuri). Promovare într-o poziție sau un rang care se potrivește cel mai bine cu capacitățile angajatului. Încurajarea timpului liber sau oferirea angajatului cu oportunitatea de a-și planifica în mod independent ziua de lucru. Recunoașterea publică și personală a meritelor angajatului prin premii, mulțumiri, certificate, presă, acordarea de beneficii și privilegii pentru cea mai bună muncă.

MOTIVAȚIA ÎNTR-O ORGANIZAȚIE 1. Conceptul de motiv, nevoie, motivație. Importanța motivației personalului într-o organizație. 1. Conceptul de motiv, nevoie, motivație. Importanța motivației personalului într-o organizație. 2. Dezavantaje în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului 2. Dezavantaje în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului 3. Frica și pedeapsa ca motivatori și demotivatori 3. Frica și pedeapsa ca motivatori și demotivatori 4. Teorii ale motivației 4. Teorii ale motivației 5. Forme de motivare a personalului 5. Forme de motivare a personalului

1. Conceptele de „motiv”, „nevoie”, „motivație”. Motivul este un stimulent pentru activitate asociată cu satisfacerea unei nevoi. Motivul este o nevoie obiectivată (A.N. Leontyev). Motivul este un stimulent pentru activitate asociată cu satisfacerea unei nevoi. Motivul este o nevoie obiectivată (A.N. Leontyev). Nevoia este o stare de nevoie pentru ceva. Nevoia este impersonală. De exemplu, o persoană vrea să mănânce, simte nevoia de mâncare, dar nu poate spune întotdeauna exact ce vrea să mănânce. În procesul activității umane, o nevoie primește un obiect al satisfacției sale, care devine un scop și, ulterior, acționează ca o forță motrice, adică un motiv.Nevoia este o stare de nevoie pentru ceva. Nevoia este impersonală. De exemplu, o persoană vrea să mănânce, simte nevoia de mâncare, dar nu poate spune întotdeauna exact ce vrea să mănânce. În procesul activității umane, o nevoie primește un obiect al satisfacerii sale, care devine un scop și, ulterior, acționează ca o forță motrice, adică un motiv.Motivația: 1) un sistem de motive ca factori care stau la baza comportamentului; 2) evenimente speciale care vizează valorile și nevoile interne ale persoanelor care lucrează în companie. Motivația: 1) un sistem de motive ca factori care stau la baza comportamentului; 2) evenimente speciale care vizează valorile și nevoile interne ale persoanelor care lucrează în companie.

Motivația determină 1) Direcția comportamentului - adică ceea ce este cel mai important pentru o persoană în activitatea sa de muncă. Aceasta ar putea fi: - lucrarea în sine, procesul și conținutul acesteia; - avansare în carieră; - asigurarea bunăstării dumneavoastră materiale; - calm si intelegere la locul de munca; - prosperitatea organizaţiei.

2) Nivelul efortului uman. Adică cât efort și energie cheltuie la muncă; lucrează la capacitate maximă, își realizează tot potențialul creativ și intelectual sau lucrează neglijent; aprofundează în ceea ce se întâmplă sau îl tratează superficial. 3) Nivelul de persistență - adică cât timp petrece o persoană pentru a efectua o anumită acțiune, de exemplu, când se confruntă cu obstacole și dificultăți.

Pe lângă motivație, eficacitatea activității este influențată de: - ​​dificultatea sarcinii; - prezența abilităților; - disponibilitatea resurselor necesare; - conditii de lucru; noroc etc. Prin urmare, un nivel ridicat de motivație nu duce întotdeauna la o performanță ridicată la locul de muncă. Persoanele cu motivație scăzută, care lucrează cu jumătate de inimă, pot obține performanțe ridicate la locul de muncă dacă au abilități bune și o pregătire profesională adecvată.

2. Dezavantaje în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului (conform N.V. Samukina) (conform N.V. Samukina) 1. Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului. Conducerea nu ține cont de faptul că având aceeași funcție și salariu, într-o companie un angajat poate lucra cu dăruire deplină, iar în alta - nepăsător. 1. Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului. Conducerea nu ține cont de faptul că având aceeași funcție și salariu, într-o companie un angajat poate lucra cu dăruire deplină, iar în alta - nepăsător. 2. Predominanța unui sistem „punitiv” de motivare a personalului. Se manifestă prin obiceiul cultural de a certa mai mult pentru greșeli și de a lăuda mai puțin pentru succese (nu lăudați deloc). Așa creștem copiii în familiile noastre, așa predau în școli și universități.

3. Așteptările și interesele angajaților nu sunt luate în considerare. Unii sunt interesați de o creștere a salariului, unii de creșterea carierei, alții de oportunitatea de a îmbina munca și timpul liber. 3. Așteptările și interesele angajaților nu sunt luate în considerare. Unii sunt interesați de o creștere a salariului, unii de creșterea carierei, alții de oportunitatea de a îmbina munca și timpul liber. 4. Un interval mare de timp între obținerea unui rezultat bun și primirea încurajării. 4. Un interval mare de timp între obținerea unui rezultat bun și primirea încurajării. 5. Neîndeplinirea promisiunilor de către conducere. Instabilitatea sistemului de motivare. 5. Neîndeplinirea promisiunilor de către conducere. Instabilitatea sistemului de motivare. 6. Lipsa de informare în rândul personalului despre factorii de motivare. Angajații ar trebui să știe la ce fel de evaluare a stimulentelor se pot aștepta de la conducere după ce au obținut rezultate bune la locul de muncă. 6. Lipsa de informare în rândul personalului despre factorii de motivare. Angajații ar trebui să știe la ce fel de evaluare a stimulentelor se pot aștepta de la conducere după ce au obținut rezultate bune la locul de muncă.

3. Frica și pedeapsa ca demotivatori ai activității Mustrarea, mustrarea, amenda, concedierea și metode similare sunt adesea folosite pentru a controla comportamentul angajaților. Întrebarea este cât de eficiente sunt? mustrare, mustrare, amendă, concediere și metode similare sunt adesea folosite pentru a controla comportamentul angajaților. Întrebarea este cât de eficiente sunt? Poate pedeapsa (frica de pedeapsă) să stimuleze o activitate eficientă?

Experiment: Experiment: Cercetătorii au adus o păpușă gonflabilă mare la trei grupuri de grădiniță. Copiilor din primul grup li s-a spus: „Joacă-te cu această păpușă”. Al doilea: „Joacă-te cu păpușa, dar nu o lovi”. Și, în final, copiilor din grupa a treia li s-a spus: „Joacă-te cu păpușa, dar sub nicio formă nu o lovești. Cine ne lovește, îl vom pedepsi”. Apoi adulții au plecat, lăsând copiii singuri cu păpușa. Ce s-a întâmplat în grupuri? În primul, copiii s-au jucat liniștiți, în al doilea, s-au jucat, manifestând ocazional agresivitate față de păpușă. În a treia, copiii au început să bată cu furie păpușa de îndată ce s-au convins că adulții au plecat. Cercetătorii au adus o păpușă gonflabilă mare la trei grupe de grădiniță. Copiilor din primul grup li s-a spus: „Joacă-te cu această păpușă”. Al doilea: „Joacă-te cu păpușa, dar nu o lovi”. Și, în final, copiilor din grupa a treia li s-a spus: „Joacă-te cu păpușa, dar sub nicio formă nu o lovești. Cine ne lovește, îl vom pedepsi”. Apoi adulții au plecat, lăsând copiii singuri cu păpușa. Ce s-a întâmplat în grupuri? În primul, copiii s-au jucat liniștiți, în al doilea, s-au jucat, manifestând ocazional agresivitate față de păpușă. În a treia, copiii au început să bată cu furie păpușa de îndată ce s-au convins că adulții au plecat.

Aspecte negative ale pedepsei - Comportamentul pedepsit este suprimat doar temporar. Dacă un manager certa un angajat pentru un anumit comportament, atunci cel mai probabil acesta nu va apărea numai în prezența lui și poate reapare în absența lui. - Frica de pedeapsă stimulează comportamentul evitant. Un angajat care evită un șef „formidabil” îi poate oferi informații false care înfrumusețează realitatea. - Pedepsele pot crește agresivitatea din partea personalului și pot duce la conflicte interpersonale grave. - O persoană care este supusă în mod constant pedepse poate dezvolta un sentiment de incertitudine, nesiguranță, incapacitate de a controla situația, iar efectul „percepției tunelului” apare atunci când gândurile sale sunt concentrate doar pe sursa fricii.

Frica blochează dorința de creativitate, căutarea de soluții noi, nestandardizate și riscuri rezonabile și justificate. Prin urmare, angajații activi și creativi părăsesc treptat o companie în care predomină un sistem de motivare „punitiv”, iar ceea ce rămâne este condus și nesigur de cererea lor pe piața muncii. -Oamenii slabi si sensibili emotional pot fi stimulati de frica mult timp. Cu toate acestea, ca urmare a tensiunii nervoase, ei se îmbolnăvesc adesea și devin epuizați emoțional, ceea ce le reduce productivitatea. -Critica publică creează un câmp pentru comparație descendentă: „El lucrează mai rău decât noi, prin urmare, putem sta pe loc și ne relaxăm.” În schimb, laudele publice încurajează angajații să lupte pentru mai bine. - Nu este recomandat să folosiți frica pentru a motiva managerii de linie care suportă principala sarcină profesională și de comunicare în companie.

Principii ale pedepsei eficiente Exemplu: Combaterea întârzierilor. Prima strategie este pedeapsa pentru întârziere; Prima strategie este pedeapsa pentru întârziere; A doua strategie este recompensarea angajaților disciplinați. A doua strategie este recompensarea angajaților disciplinați. Experiment: La sfârșitul anilor 1960. Un număr de companii americane au efectuat un experiment. S-a hotărât să se organizeze o loterie lunară, dreptul de participare la care a fost acordat lucrătorilor care au venit la timp la muncă. La intrarea în birou, li s-au dat bilete de loterie. Era un tiraj o dată pe lună. Ca premiu, angajații puteau câștiga un televizor color sau alte electrocasnice - fiare de călcat, ceainice, aspiratoare etc. Potrivit serviciului HR, numărul sosirilor întârziate în primul an de utilizare a acestui sistem a scăzut cu 75%. Pedeapsa efectivă: - avertizează; - se aplică întotdeauna tuturor, fără excepție. Recompensarea angajaților pentru munca bună este mai eficientă decât pedepsirea muncii proaste.

3. Teorii ale motivaţiei Teoriile de întărire pun accent pe mijloacele care controlează comportamentul unui individ prin manipularea consecinţelor acestuia. Teoriile de întărire subliniază mijloacele care controlează comportamentul unui individ prin manipularea consecințelor acestuia. Teoriile de conținut se concentrează pe nevoile individului – deficitele fiziologice sau psihologice pe care persoana dorește să le reducă sau de care dorește să le elimine. Teoriile de conținut se concentrează pe nevoile individului – deficitele fiziologice sau psihologice pe care persoana dorește să le reducă sau de care dorește să le elimine. Teoriile proceselor - se concentrează pe gândire sau pe procesele cognitive care apar în mintea umană și îi influențează comportamentul. Teoriile proceselor - se concentrează pe gândire sau pe procesele cognitive care apar în mintea umană și îi influențează comportamentul.

Teorii ale întăririi Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, etc. Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, etc. Teoria întăririi provine din teoria formării reflexelor condiționate a lui I.P. Pavlov. Teoria întăririi provine din teoria formării reflexelor condiționate a lui I.P. Pavlov. Întărirea este gestionarea unei consecințe ca urmare a comportamentului (J. Shermerron și colab.). Întărirea este gestionarea unei consecințe ca urmare a comportamentului (J. Shermerron și colab.). Întărirea se bazează pe legea efectului, care prevede că un comportament va fi repetat sau stins în funcție de consecințele sale pozitive sau negative. Întărirea se bazează pe legea efectului, care prevede că un comportament va fi repetat sau stins în funcție de consecințele sale pozitive sau negative.

Întărirea pozitivă este gestionarea consecințelor pozitive care crește probabilitatea ca o persoană să repete un anumit comportament într-o situație similară. De exemplu: un manager dă din cap către un subordonat, exprimându-și aprobarea pentru remarca ei valoroasă făcută la o conferință de vânzări. Ulterior, acest angajat va face un alt comentariu valoros, ceea ce speră managerul. Întărirea pozitivă este gestionarea consecințelor pozitive care crește probabilitatea ca o persoană să repete un anumit comportament într-o situație similară. De exemplu: un manager dă din cap către un subordonat, exprimându-și aprobarea pentru remarca ei valoroasă făcută la o conferință de vânzări. Ulterior, acest angajat va face un alt comentariu valoros, ceea ce speră managerul. Întărirea negativă este folosită pentru a obține comportamentul dorit prin consecințele negative ale comportamentului anterior nedorit. De exemplu: 1) un manager mustră în mod regulat un angajat pentru lipsurile în îndeplinirea atribuțiilor sale și apoi într-o zi, când face o treabă bună, încetează să o critice; 2) ne oprim când vedem un semafor roșu pentru că vrem să evităm să luăm un bilet. Întărirea negativă este folosită pentru a obține comportamentul dorit prin consecințele negative ale comportamentului anterior nedorit. De exemplu: 1) un manager mustră în mod regulat un angajat pentru lipsurile în îndeplinirea atribuțiilor sale și apoi într-o zi, când face o treabă bună, încetează să o critice; 2) ne oprim când vedem un semafor roșu pentru că vrem să evităm să luăm un bilet.

Teoria întăririi ne permite să oferim următoarele recomandări practice pentru motivarea lucrătorilor din organizații: Teoria întăririi ne permite să oferim următoarele recomandări practice pentru motivarea lucrătorilor din organizații: 1) Este necesar să identificăm și să detaliem comportamentul care este corect și dezirabil în la locul de muncă. 1) Este necesar să se definească și să se detalieze comportamentul care este corect și de dorit la locul de muncă. 2) Comportamentul corect necesită întărire regulată. 2) Comportamentul corect necesită întărire regulată.

3) Este indicat să se ignore comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedeapsa doar atunci când se repetă în mod regulat sau în cazuri speciale care pot duce la consecințe negative grave. 3) Este indicat să se ignore comportamentul nedorit sau incorect, aplicând pedeapsa doar atunci când se repetă în mod regulat sau în cazuri speciale care pot duce la consecințe negative grave. 4) Nu ar trebui să existe nicio întârziere în consolidarea comportamentului corect, astfel încât să se mențină o legătură strânsă între comportament și întărire. 4) Nu ar trebui să existe nicio întârziere în consolidarea comportamentului corect, astfel încât să se mențină o legătură strânsă între comportament și întărire. 5) Se recomandă elaborarea unei scheme de întărire și a unor tipuri de stimulente în conformitate cu caracteristicile individuale ale angajatului și cu situația actuală. 5) Se recomandă elaborarea unei scheme de întărire și a unor tipuri de stimulente în conformitate cu caracteristicile individuale ale angajatului și cu situația actuală.

Teorii de conținut 1) Teoria ierarhiei nevoilor de A. Maslow. Nevoi de nivel inferior: 1) nevoi fiziologice, 2) nevoi de siguranță, 3) nevoi sociale. Nevoi de nivel superior: 4) nevoi de respect, recunoaștere, evaluare, 5) nevoi de autoactualizare.

2) Teoria celor trei factori a lui Clayton Alderfer reduce cele cinci categorii de nevoi ale lui A. Maslow în trei: - Nevoi de existenţă - dorinţa de a avea bunăstare fiziologică şi materială; -Nevoi relaționale – dorința de a avea relații interpersonale satisfăcătoare; -Nevoi de creștere – dorința de creștere și dezvoltare personală constantă. Spre deosebire de ierarhia nevoilor din teoria lui A. Maslow, K. Alderfer susține că nevoile satisfăcute de un nivel inferior pot fi activate dacă nevoile unui nivel superior nu sunt satisfăcute; Mai multe nevoi pot fi activate la un moment dat. Astfel, dacă munca nu este capabilă să satisfacă nevoile lucrătorilor de afecțiune și creștere personală, atunci aceștia încep să se plângă de salarii, beneficii oferite și condiții de muncă.

3) Teoria lui David McClelland. Identifică următoarele grupuri de nevoi: Identifică următoarele grupuri de nevoi: 1) Nevoi de realizare - dorința de a face ceva mai bine și mai eficient, de a rezolva probleme, de a finaliza sarcini complexe. 2) Nevoi de afiliere - dorinta de a stabili si mentine relatii prietenoase si calde cu ceilalti. 3) Nevoile de putere – dorinta de a-i controla pe ceilalti, de a le influenta comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.

Implementarea practică a teoriei lui D. McClelland O persoană cu motivație ridicată de realizare preferă responsabilitatea individuală, sarcinile complexe și feedback-ul asupra performanței în muncă. O persoană cu o motivație ridicată pentru realizare preferă responsabilitatea individuală, sarcinile provocatoare și feedback-ul asupra performanței la locul de muncă. O persoană cu o mare nevoie de afiliere este atrasă de relațiile interpersonale și de oportunitățile de comunicare. O persoană cu o mare nevoie de afiliere este atrasă de relațiile interpersonale și de oportunitățile de comunicare. O persoană cu o mare nevoie de putere caută influență asupra celorlalți, iubește atenția și recunoașterea. O persoană cu o mare nevoie de putere caută influență asupra celorlalți, iubește atenția și recunoașterea. Performanța executivă de succes este asociată cu o nevoie moderată până la mare de putere combinațională și o nevoie scăzută de afiliere.

4) Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg, conform căreia satisfacția în muncă și insatisfacția în muncă sunt dimensiuni separate. El a identificat două grupe de factori: Factorii de igienă – se referă la condițiile de muncă. Factori de igienă – se referă la condițiile de muncă. Factorii de motivare se referă la conținutul lucrării, de ex. ceea ce fac oamenii de fapt. Factorii de motivare se referă la conținutul lucrării, de ex. ceea ce fac oamenii de fapt.

Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg Factori de igienă Politica organizației Politica organizației Calitatea supravegherii Calitatea supravegherii Condiții de muncă Condiții de muncă Salariu de bază Salariu de bază Relații cu colegii Relații cu colegii Relații cu subordonații Relații cu subordonații Statut Status Siguranță Siguranță F. Herzberg a constatat că salariile mici provoacă nemulțumirea oamenilor, dar creșterea acesteia nu satisface sau motivează neapărat lucrătorii. Adică, îmbunătățirea factorilor de igienă nu va duce neapărat ca oamenii să fie mulțumiți de locurile lor de muncă; va preveni doar dezvoltarea nemulțumirii. Pentru a obține satisfacția în muncă, trebuie să acordați atenție factorilor motivatori. F. Herzberg a constatat că salariile mici provoacă nemulțumirea oamenilor, dar creșterea lor nu satisface sau motivează neapărat lucrătorii. Adică, îmbunătățirea factorilor de igienă nu va duce neapărat ca oamenii să fie mulțumiți de locurile lor de muncă; va preveni doar dezvoltarea nemulțumirii. Pentru a obține satisfacția în muncă, trebuie să acordați atenție factorilor motivatori. Factori de motivare Succes Succes Recunoaștere Recunoaștere Munca în sine Munca în sine Responsabilitate Responsabilitate Promovare Promovare Creștere personală Creștere personală

Teoriile procesului 1) Teoria justiției a lui J. Adams J. Adams susține că atunci când fac aceeași muncă, angajații compară câți bani a primit fiecare dintre ei, experimentând un sentiment de corectitudine sau nedreptate. J. Adams susține că atunci când efectuează aceeași muncă, angajații compară câți bani a primit fiecare dintre ei, în timp ce experimentează un sentiment de corectitudine sau nedreptate. -Un sentiment de nedreptate negativă apare atunci când un individ realizează că pentru partea sa din muncă primește mai puțin decât cei din jur. -Un sentiment de nedreptate pozitivă apare atunci când un individ simte că a primit mai mult pentru munca sa decât cei din jur.

Teoria justiției a lui J. Adams Pentru a restabili simțul dreptății, o persoană tinde să manifeste una dintre următoarele forme de comportament: - își schimbă contribuția la muncă (de exemplu, reduce efortul depus); -Modifică rezultatul muncii sale (de exemplu, cere o mărire de salariu); - Iese din situație (de exemplu, renunță; în practica rusă, conform N.V. Samukina, până la 25% din concedieri din numărul total apar în rândul celor nemulțumiți de sistemul de plată inechitabil); -Schimbă elementele comparate (de exemplu, se compară cu alți lucrători); -Denaturează psihologic comparația (de exemplu, își fundamentează logic pentru sine că nedreptatea este doar temporară și va fi eliminată în viitor); -Ia acțiuni care vizează modificarea contribuției la muncă sau a performanței persoanei comparate (de exemplu, convingerea unui coleg să își asume mai multă muncă).

Implementarea practică a teoriei lui J. Adams Este necesar să se țină seama de ceea ce pare corect managerului, dar poate fi perceput ca fiind nedrept de către angajat – după compararea cu colegii. Este necesar să se țină cont de faptul că ceea ce pare corect managerului poate fi perceput ca nedrept de către angajat - după ce s-a comparat cu colegii. Explicați de ce salariul unui angajat a fost majorat și al altuia nu și furnizați argumente obiective. Explicați de ce salariul unui angajat a fost majorat și al altuia nu și furnizați argumente obiective. Daca se incalca principiul corectitudinii, explicati angajatului nemultumit ca dupa un anumit timp poate conta si pe o crestere de salariu, cu conditia sa lucreze eficient. Daca se incalca principiul corectitudinii, explicati angajatului nemultumit ca dupa un anumit timp poate conta si pe o crestere de salariu, cu conditia sa lucreze eficient. Introduceți în tabelul de personal o prevedere privind experiența, vechimea în muncă și durata muncii în companie, astfel încât aceste caracteristici obiective ale angajatului să influențeze primirea remunerației. Introduceți în tabelul de personal o prevedere privind experiența, vechimea în muncă și durata muncii în companie, astfel încât aceste caracteristici obiective ale angajatului să influențeze primirea remunerației.

Teoria expectanței a lui Victor Vroom V. Vroom afirmă că motivația angajaților este rezultatul calculelor raționale. O persoană este motivată doar în măsura în care crede că: V. Vroom susține că motivația angajaților este rezultatul calculelor raționale. O persoană este motivată exact în măsura în care crede că: 1) eforturile de finalizare a postului vor fi încununate cu finalizarea cu succes a acestuia; 1) eforturile de finalizare a lucrării vor fi încununate cu finalizarea ei cu succes; 2) realizarea muncii va fi recompensată; 2) realizarea muncii va fi recompensată; 3) recompensa are o valoare pozitivă. 3) recompensa are o valoare pozitivă.

Aplicarea teoriei lui V. Vroom în practica motivației personalului Aplicarea practică a teoriei lui V. Vroom constă în luarea în considerare nu numai a nevoilor, ci și a așteptărilor angajaților companiei. Astfel, este necesar să aflăm în timp util ce așteptări au angajații companiei sau diviziei, inclusiv ce fel de remunerație doresc să primească. Astfel, este necesar să aflăm în timp util ce așteptări au angajații companiei sau diviziei, inclusiv ce fel de remunerație doresc să primească. Dacă primirea recompensei așteptate din anumite motive nu este posibilă în acest moment, ar trebui să discutați cu angajatul și să-i arătați perspectivele care se vor deschide pentru el în viitor. Dacă primirea recompensei așteptate din anumite motive nu este posibilă în acest moment, ar trebui să discutați cu angajatul și să-i arătați perspectivele care se vor deschide pentru el în viitor. Este important să se ia în considerare obiectivele și valorile semnificative ale angajaților și măsura în care obținerea de rezultate la locul de muncă contribuie la realizarea acestor obiective și valori, așa cum sunt evaluate de aceștia. Astfel de obiective și valori pot include dorința de a-și stabili statutul în ochii membrilor familiei, vecinilor sau colegilor bogați, achiziționarea de articole de prestigiu și de modă etc. Este important să se țină cont de obiectivele și valorile semnificative a angajaților și măsura în care obținerea rezultatelor în muncă contribuie la realizarea acestor obiective și valori conform propriei evaluări. Astfel de obiective și valori pot include dorința de a-și stabili statutul în ochii membrilor familiei, vecinilor sau colegilor bogați, achiziționarea de articole de prestigiu și de imagine etc.

Recompensa Recompensa este orice lucru care încurajează o persoană să se angajeze într-o activitate orientată spre obiective. Acesta este ceea ce este semnificativ pentru o persoană, ceea ce stimulează activitatea care vizează obținerea acesteia. Recompensa este orice lucru care încurajează o persoană să se angajeze într-o activitate orientată spre obiective. Acesta este ceea ce este semnificativ pentru o persoană, ceea ce stimulează activitatea care vizează obținerea acesteia. Se obișnuiește să se facă distincția între două tipuri de remunerare: Se obișnuiește să se facă distincția între două tipuri de remunerare: Material, inclusiv compensarea bănească și un sistem de beneficii oferite de organizație angajaților săi. Material, inclusiv compensații bănești și un sistem de beneficii oferite de organizație angajaților săi. Intangibil (moral) – axat pe satisfacerea nevoilor psihologice, non-economice, dar și foarte importante și semnificative. Intangibil (moral) – axat pe satisfacerea nevoilor psihologice, non-economice, dar și foarte importante și semnificative.

Cel mai important mijloc de recompensă materială sunt banii. Semnificația lor subiectivă este determinată, în primul rând, de faptul că o persoană le poate schimba cu bunurile și serviciile dorite și, în al doilea rând, de faptul că sunt un mijloc de evaluare socială a activităților unei persoane - statutul, realizările, succesele, etc. . Cel mai important mijloc de recompensă materială sunt banii. Semnificația lor subiectivă este determinată, în primul rând, de faptul că o persoană le poate schimba cu bunurile și serviciile dorite și, în al doilea rând, de faptul că sunt un mijloc de evaluare socială a activităților unei persoane - statutul, realizările, succesele, etc. .

Tipuri de remunerare materială Schema tradiţională a structurii veniturilor băneşti cuprinde: 1) plata la tarife şi salarii; 1) plata conform tarifelor si salariilor; 2) componenta de piata, care reflecta rezultatele negocierilor dintre salariat si angajator cu privire la salarii, tinand cont de nivelul cererii de munca oferite de salariat; 2) componenta de piata, care reflecta rezultatele negocierilor dintre salariat si angajator cu privire la salarii, tinand cont de nivelul cererii de munca oferite de salariat; 3) plăți suplimentare și compensații pentru condițiile de muncă și gravitatea acesteia (muncă în ture de seară și de noapte, muncă în condiții periculoase, în locuri îndepărtate). 3) plăți suplimentare și compensații pentru condițiile de muncă și gravitatea acesteia (muncă în ture de seară și de noapte, muncă în condiții periculoase, în locuri îndepărtate). 4) sporuri (castigul la bucata), platite atunci cand productivitatea muncii este mai mare decat in mod normal sau cand munca este prestata de mai putini salariati, precum si pentru contributia personala la cresterea eficientei; 4) sporuri (castigul la bucata), platite atunci cand productivitatea muncii este mai mare decat in mod normal sau cand munca este prestata de mai putini salariati, precum si pentru contributia personala la cresterea eficientei;

5) bonusuri plătite pentru obținerea unor rezultate specifice, pentru rezultate mari la sfârșitul lunii, trimestrului, anului, pentru invenții și propuneri de inovare, pentru dezvoltarea inovațiilor; 5) bonusuri plătite pentru obținerea unor rezultate specifice, pentru rezultate mari la sfârșitul lunii, trimestrului, anului, pentru invenții și propuneri de inovare, pentru dezvoltarea inovațiilor; 6) plăți sociale; 6) plăți sociale; 7) dividende - venituri din acțiunile unei întreprinderi deținute de angajații săi. (Spivak V.A. Comportament organizațional și management al personalului. - Sankt Petersburg, 2000). 7) dividende - venituri din acțiunile unei întreprinderi deținute de angajații săi. (Spivak V.A. Comportament organizațional și management al personalului. - Sankt Petersburg, 2000). Remunerările plătite pot fi fixe - constante pentru un anumit timp, indiferent de rezultatele muncii angajaților, sau variabile - se modifică în funcție de realizările și rezultatele specifice ale unui angajat dat. Remunerările plătite pot fi fixe - constante pentru un anumit timp, indiferent de rezultatele muncii angajaților, sau variabile - se modifică în funcție de realizările și rezultatele specifice ale unui angajat dat.

Tipuri de recompensă nematerială 1. Remunerație pe consum: 1. Remunerare pe consum: - Pachet social (asigurare de sănătate, etc.). -Oferirea de mâncare pentru o pauză de ceai; -Prânzuri gratuite; -Cine in familie pe cheltuiala companiei; -Picnicuri organizate de companie; -Cadouri înainte de vacanță.

Remunerarea pentru utilizare: Remunerarea pentru utilizare: - furnizarea de echipamente suplimentare; - semn pentru birou; - asigurarea unui autoturism de serviciu; - furnizarea unui telefon mobil; - furnizarea unui voucher către casa de vacanță a companiei; -utilizarea echipamentelor companiei in scopuri proprii (copiator, apeluri la distanta de la un telefon de afaceri); - călătorii de afaceri prestigioase.

Recompense sociale: Recompense sociale: - salutări prietenoase; - recunoaștere informală, cerere de exprimare a unei opinii; - cerere de consiliere; - recunoastere in presa companiei; - recunoașterea publică a meritelor și succeselor. Cadouri: Cadouri: - suveniruri memorabile; - călătorii în vacanță; - cina pe cheltuiala companiei. O varietate de forme de stimulare materială și nematerială vă permite să alegeți cea care va fi percepută pozitiv de către o persoană.

Motivația internă și externă Dintre diferitele motive ale activității umane, se obișnuiește să se distingă motivele interne și externe, care, în special, sunt considerate ca motive interne și externe care influențează luarea deciziilor unei persoane. Printre diferitele motive ale activității umane, se obișnuiește să se distingă motivele interne și externe, care, în special, sunt considerate motive interne și externe care influențează luarea deciziilor unei persoane. În ciuda unor diferențe de formulare, este în general acceptat că motivația intrinsecă este asociată cu satisfacția din procesul de muncă în sine, în timp ce motivația extrinsecă este asociată cu concentrarea pe recompensă ca singur rezultat valoros. În ciuda unor diferențe de formulare, este în general acceptat că motivația intrinsecă este asociată cu satisfacția din procesul de muncă în sine, în timp ce motivația extrinsecă este asociată cu concentrarea pe recompensă ca singur rezultat valoros.

Activitățile cu motivație extrinsecă sunt comportamente efectuate în primul rând pentru a obține recompense materiale sau sociale sau pentru a evita pedepsele. Salariu, dobândă, bonusuri, cadouri – acestea sunt instrumentele pe care se bazează managerii de la toate nivelurile atunci când încearcă să-și motiveze personalul, dar care din anumite motive nu rețin angajații în organizație. Și încă o dată un angajat instruit și înalt calificat părăsește organizația. Activitățile cu motivație extrinsecă sunt comportamente efectuate în primul rând pentru a obține recompense materiale sau sociale sau pentru a evita pedepsele. Salariu, dobândă, bonusuri, cadouri – acestea sunt instrumentele pe care se bazează managerii de la toate nivelurile atunci când încearcă să-și motiveze personalul, dar care din anumite motive nu rețin angajații în organizație. Și încă o dată un angajat instruit și înalt calificat părăsește organizația. Activitatea motivată intrinsec este o activitate care se desfășoară din interes pentru ea, un sentiment subiectiv al valorii sale. Activitatea motivată intrinsec este o activitate care se desfășoară din interes pentru ea, un sentiment subiectiv al valorii sale.

O persoană poate fi motivată extrinsec, motivată intrinsec sau o combinație a ambelor. În acest sens, se disting trei tipuri psihologice de angajați. Primul grup este reprezentat de angajații pentru care factorii interni de recompensă sunt importanți: dorința de a obține rezultate, conținutul interesant al muncii, semnificația muncii pentru societate, comunicarea cu colegii. Primul grup este reprezentat de angajații pentru care factorii interni de recompensă sunt importanți: dorința de a obține rezultate, conținutul interesant al muncii, semnificația muncii pentru societate, comunicarea cu colegii. Al doilea grup este reprezentat de angajații care sunt cei mai sensibili la factorii externi de remunerare: salarii, carieră, simboluri ale statutului oficial (mașină personală, birou, putere etc.), recunoaștere, beneficii suplimentare (împrumuturi, asigurări etc.). Al doilea grup este reprezentat de angajații care sunt cei mai sensibili la factorii externi de remunerare: salarii, carieră, simboluri ale statutului oficial (mașină personală, birou, putere etc.), recunoaștere, beneficii suplimentare (împrumuturi, asigurări etc.). Al treilea grup este reprezentat de angajații pentru care sunt importanți factori de recompensă mixți, atât interni, cât și externi. Al treilea grup este reprezentat de angajații pentru care sunt importanți factori de recompensă mixți, atât interni, cât și externi.

Implicarea autentică în activitate și satisfacția din procesul de activitate în sine presupun prezența și activarea motivației interne. Mai mult, o serie de studii au arătat că atunci când apare motivația extrinsecă (sub forma unei recompense pentru ceva ce o persoană face din proprie voință), motivația intrinsecă tinde să slăbească. Implicarea autentică în activitate și satisfacția din procesul de activitate în sine presupun prezența și activarea motivației interne. Mai mult, o serie de studii au arătat că atunci când apare motivația extrinsecă (sub forma unei recompense pentru ceva ce o persoană face din proprie voință), motivația intrinsecă tinde să slăbească. Cercetătorii notează că doar un singur tip de recompensă externă poate spori motivația intrinsecă - lauda și aprobarea socială. Cercetătorii notează că doar un singur tip de recompensă externă poate spori motivația intrinsecă - lauda și aprobarea socială.

În general, este acceptat că este mai eficient, mai simplu și mai rapid să motivezi personalul din exterior: promiți că vei recompensa sau pedepsi, iar treaba este gata. În general, este acceptat că este mai eficient, mai simplu și mai rapid să motivezi personalul din exterior: promiți că vei recompensa sau pedepsi, iar treaba este gata. Dar recompensa materială, precum și pedeapsa, nu pot fi efectuate în mod constant și la infinit; Mai devreme sau mai târziu, această abordare de a motiva personalul este plină de conflicte și probleme grave. Dar recompensa materială, precum și pedeapsa, nu pot fi efectuate în mod constant și la infinit; Mai devreme sau mai târziu, această abordare de a motiva personalul este plină de conflicte și probleme grave. În plus, persoanele motivate de factori externi au un nivel destul de scăzut de bunăstare psihologică în comparație cu cei care sunt concentrați pe valorile interne. Aceștia din urmă, la rândul lor, nu tolerează motivatorii externi, se străduiesc să ia propriile decizii cu privire la ceea ce este important pentru ei și ce nu este și, prin urmare, primesc mai multă plăcere de la viață și sunt în general mai fericiți. În plus, persoanele motivate de factori externi au un nivel destul de scăzut de bunăstare psihologică în comparație cu cei care sunt concentrați pe valorile interne. Aceștia din urmă, la rândul lor, nu tolerează motivatorii externi, se străduiesc să ia propriile decizii cu privire la ceea ce este important pentru ei și ce nu este și, prin urmare, primesc mai multă plăcere de la viață și sunt în general mai fericiți.

Sunt adesea cazuri când angajații, atunci când aplică pentru un loc de muncă, au motivație internă, dar treptat motivația internă lasă loc unei puternice demotivări interne. În special, următorii sunt numiți factori ai demotivării: Există adesea cazuri când angajații, atunci când aplică pentru un loc de muncă, au motivație internă, dar treptat motivația internă este înlocuită cu o demotivare internă puternică. În special, următorii sunt numiți factori demotivatori: 1) încălcarea unui contract nerostit; 2) neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește; 3) ignorarea ideilor și inițiativelor; 4) lipsa sentimentului de apartenență la companie; 5) lipsa sentimentului de realizare, lipsa rezultatelor vizibile, lipsa creșterii personale și profesionale; 6) lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor; 7) nicio modificare a statutului angajatului. Psihologie organizațională și economică: Reader / Comp. K.V. Selchenok. – Mn.: Recolta, P.327.

Cum putem obține o motivație internă sporită pentru activitățile profesionale ale personalului? Această activitate este posibilă în trei direcții: Cum putem obține o motivație internă sporită pentru activitățile profesionale ale personalului? Această activitate este posibilă în trei direcții: 1) crearea unei culturi organizaționale centrată pe actualizarea și dezvoltarea valorii muncii în sine în rândul personalului; 1) crearea unei culturi organizaționale centrată pe actualizarea și dezvoltarea valorii muncii în sine în rândul personalului; 2) dezvoltarea directă a motivației interne în rândul personalului organizației în timpul antrenamentelor și coaching-ului special; 2) dezvoltarea directă a motivației interne în rândul personalului organizației în timpul antrenamentelor și coaching-ului special; 3) dezvoltarea abilităților personalului de conducere pentru motivarea internă a personalului. 3) dezvoltarea abilităților personalului de conducere pentru motivarea internă a personalului.

Măsuri pentru creșterea motivației interne a angajaților? 1. La angajare, oferiți angajatului informații realiste despre organizație și pregătiți-l pentru eventualele dificultăți asociate cu adaptarea la echipă, perspectivele de creștere, formarea și oportunitățile de formare avansată. 1. La angajare, oferiți angajatului informații realiste despre organizație și pregătiți-l pentru eventualele dificultăți asociate cu adaptarea la echipă, perspectivele de creștere, formarea și oportunitățile de formare avansată. 2. Oferiți angajaților sarcini temporare care ocupă puțin timp (sau chiar care pot fi finalizate în afara orelor de lucru), dar oferă o oportunitate de a-și realiza toate abilitățile și talentele multiple (de exemplu, cunoașterea limbilor străine, abilități muzicale, artistice etc. ). 2. Oferiți angajaților sarcini temporare care ocupă puțin timp (sau chiar care pot fi finalizate în afara orelor de lucru), dar oferă o oportunitate de a-și realiza toate abilitățile și talentele multiple (de exemplu, cunoașterea limbilor străine, abilități muzicale, artistice etc. ). 3. Angajații - executanții direcți ai acestei sau acelei lucrări - sunt adesea plini de idei și sugestii noi. Chiar dacă ideile și sugestiile angajaților nu sunt atât de strălucitoare încât să merite implementate, tot poți învăța ceva de la ei. În caz contrar, angajatul trebuie să explice de ce ideea lui nu este potrivită pentru implementare. 3. Angajații - executanții direcți ai acestei sau acelei lucrări - sunt adesea plini de idei și sugestii noi. Chiar dacă ideile și sugestiile angajaților nu sunt atât de strălucitoare încât să merite implementate, tot poți învăța ceva de la ei. În caz contrar, angajatul trebuie să explice de ce ideea lui nu este potrivită pentru implementare.

4. Nu limitați angajații doar la responsabilități directe legate de scopurile private ale departamentului/organizației. Este necesar să se implice angajații în evenimente corporative generale și să îi informeze despre tot ce se întâmplă în companie. 4. Nu limitați angajații doar la responsabilități directe legate de scopurile private ale departamentului/organizației. Este necesar să se implice angajații în evenimente corporative generale și să îi informeze despre tot ce se întâmplă în companie. 5. Oferiți din când în când angajaților sarcini creative, pe termen scurt, în domenii legate de specializarea angajatului. Împărțiți proiectele pe termen lung în etape separate, evidențiind și încurajând în mod activ rezultatele intermediare. 5. Oferiți din când în când angajaților sarcini creative, pe termen scurt, în domenii legate de specializarea angajatului. Împărțiți proiectele pe termen lung în etape separate, evidențiind și încurajând în mod activ rezultatele intermediare. 6. Asigurați în mod regulat recunoașterea realizărilor și rezultatelor atât din partea conducerii, cât și a colegilor, deși uneori financiar, dar întotdeauna cu aprobare și sprijin verbal. 6. Asigurați în mod regulat recunoașterea realizărilor și rezultatelor atât din partea conducerii, cât și a colegilor, deși uneori financiar, dar întotdeauna cu aprobare și sprijin verbal.

7. Dacă nu este posibilă promovarea unui angajat care este blocat în funcția sa, pentru a-i activa motivația internă, se poate recurge la o schimbare a statutului său fără a-și schimba postul, de exemplu, gestionarea unui proiect temporar. 7. Dacă nu este posibilă promovarea unui angajat care este blocat în funcția sa, pentru a-i activa motivația internă, se poate recurge la o schimbare a statutului său fără a-și schimba postul, de exemplu, gestionarea unui proiect temporar. Actualizarea motivației interne a personalului este inițial ceva mai dificilă și mai neobișnuită, dar dacă dezvoltarea autodeterminarii este asigurată de la bun început în rândul personalului, atunci efectul acesteia se dovedește a fi mult mai semnificativ, ceea ce, la rândul său, face posibilă , cu mai putine probleme, sa gaseasca resursele materiale necesare pentru a asigura bunastarea materiala decenta angajatilor. Actualizarea motivației interne a personalului este inițial ceva mai dificilă și mai neobișnuită, dar dacă dezvoltarea autodeterminarii este asigurată de la bun început în rândul personalului, atunci efectul acesteia se dovedește a fi mult mai semnificativ, ceea ce, la rândul său, face posibilă , cu mai putine probleme, sa gaseasca resursele materiale necesare pentru a asigura bunastarea materiala decenta angajatilor.

SISTEM DE MOTIVAȚIE A MUNCII. TEORII DE SUBSTANȚĂ ALE MOTIVAȚIEI: CLASIFICAREA NEVOILOR DUPĂ MASLOW; IERARHIA NEVOILOR CONFORM MCC CLELLAND; NEVOI CONFORM HERZBERG.

INTRODUCERE  Motivația este procesul de inducere a unei persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele personale ale organizației. percepții și așteptări.  Teoriile moderne ale motivaţiei, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care motivează o persoană să-şi dedice toate puterile muncii sunt extrem de complexe şi diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunile unei persoane sunt determinate de nevoile sale. Cei care dețin o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul unei persoane este și o funcție a lui

 Motivația este procesul de conectare a obiectivelor întreprinderii și a obiectivelor angajatului pentru a satisface pe deplin nevoile ambelor; este un sistem de moduri de a influența personalul pentru a atinge obiectivele propuse ale angajatului și ale întreprinderii.

Principalele elemente ale sistemului de motivare a muncii:  sistem de plată,  sistem de evaluare a performanței angajaților,  programe sociale care asigură beneficii sociale și protecție lucrătorilor.

avansarea calificării și dezvoltarea carierei,  creșterea conținutului muncii, Elemente suplimentare de motivare:  stabilizarea personalului,  profesională și  îmbunătățirea condițiilor de muncă,  un sistem de formare a culturii și imaginii întreprinderii,  evaluarea eficacității sistemelor de plată și sistemele de motivare în sine,  lucrătorii din programele de conștientizare.

Exemple de conţinut al sistemului de motivare a muncii la întreprinderi: 1. Sistem de stimulare, sistem de programe sociale de motivare a personalului. 2. Crearea imaginii întreprinderii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, sprijinul social pentru angajați, un sistem de evaluare și remunerare a angajaților, stimulente morale, pregătirea personalului și pregătirea avansată, dezvoltarea și păstrarea tradițiilor echipei, reorganizarea structurii de conducere. 3. Recunoașterea valorii angajatului pentru organizație, utilizarea programelor de îmbogățire a forței de muncă și rotația personalului, utilizarea programelor eșalonate, reduceri pentru angajați la produsele companiei și furnizarea de facilități de agrement.

Elemente suplimentare în sistemul de motivare a muncii angajaților: 1. cultura organizației (întreprinderii); 2. identificarea cu organizația (întreprinderea); 3. sistem de participare la rezultatele muncii; 4. serviciul personalului; 5. organizarea locului de muncă; 6. politica de personal; 7. reglementarea programului de lucru; 8. informarea angajaţilor.

CLASIFICAREA NEVOILOR PE MASLOW. Când Maslow și-a creat teoria motivației în anii 1940, a recunoscut că oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut și că aceste nevoi ar putea fi împărțite în cinci categorii principale. 1.Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale. 2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de securitate in viitor este achizitionarea unei polite de asigurare sau cautarea unui loc de munca sigur cu perspective bune de pensionare.

3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de afiliere, sunt un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de ceilalți, sentimente de interacțiune socială, afecțiune și sprijin. 4. Nevoile de stima includ nevoile de stima de sine, realizari personale, competente, respect din partea celorlalti si recunoastere. 5.Nevoi de auto-exprimare - nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca individ.

Conform teoriei lui David McClelland, oamenii sunt conduși de trei niveluri de nevoi:

 Oamenii care au nevoie de putere nu sunt neapărat carierişti înfometaţi de putere în sensul negativ şi cel mai des folosit al acestor cuvinte. Nu au nicio înclinație spre aventurism sau tiranie, iar principala este nevoia de a-și demonstra influența. Astfel de persoane trebuie să fie pregătite din timp pentru a ocupa funcții de conducere superioară. Influența personală poate sta la baza conducerii doar în grupuri foarte mici. Dacă o persoană dorește să devină liderul unei echipe mari, trebuie să folosească forme mult mai subtile și mai socializate pentru a-și manifesta influența. interesat de compania cunoștințelor, de a stabili relații de prietenie și de a-i ajuta pe ceilalți. Astfel de oameni vor fi atrași de locuri de muncă care le oferă oportunități extinse de interacțiune socială. Liderii lor trebuie să mențină o atmosferă care să nu limiteze relațiile și contactele interpersonale. Un lider se poate asigura, de asemenea, că  Pentru a motiva oamenii care au nevoie de succes, trebuie să le stabiliți sarcini cu un grad moderat de risc sau posibilitate de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor, să le răsplătiți în mod regulat și specific. in concordanta cu rezultatele obtinute .  Persoane cu o nevoie dezvoltată de apartenenţă

Nevoi conform lui Herzberg.

CONCLUZIE Astfel, există multe opțiuni pentru sistemele de motivare a muncii. Întreprinderile includ în sistemul de motivare acele domenii care au cea mai mare importanță pentru rezolvarea problemelor întreprinderilor în acest moment, sau cele care sunt prevăzute cu resurse din punct de vedere al costurilor.