Организационная структура управления гостиницей. Организационные структуры управления гостиничным предприятием Организационная структура гостиницы

В опыте функционирования средств размещения наибольшее распространение получили следующие типы организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Продуктовая;

Матричная.

Линейная организационная структура управления. Линейный тип организационной структуры управления в отеле отражает линейные формы связи между звеньями управления; весь комплекс функций управления и выработки управленческих решений сосредотачивается у линейного менеджера. Линейный менеджер полностью ответственный за функционирование всего отеля (небольшого по размерам) или его структурных подразделений

(большого по размерам). Каждый подчиненный подразделения непосредственно подчиняется только одному руководителю из которого поступают все управленческие решения. Высший орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения обслуживающему персоналу, минуя их непосредственного руководителя - то есть реализуется принцип единоначалия. На этой основе создается иерархия системы управления, например: руководитель участка - менеджер службы - директор предприятия. Отдельные специалисты помогают линейному руководителю получить и анализировать информацию, производить управленческие решения, но сами указаний и инструкций управляемом объекта не дают (рис. 3.2., Табл. 3.1.)

Рис. 3.2. Линейный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Линейной структуре управления свойственна простота, четкость, согласованность действий исполнителей, оперативность, в то же время меньше гибкость в адаптации к меняющемуся рынку гостиничных услуг. Каждый руководитель имеет широкую полноту власти, однако незначительные возможности решения проблем, основанные на глубоких специализированных знаниях.

В опыте управления линейная организационная структура используется прежде всего в малых по размерам заведениях размещения, предоставляющих основные и незначительный объем дополнительных услуг (однородный продукт) при отсутствии широких связей в кооперации.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Функциональная организационная структура управления. Суть функциональной структуры управления заключается в выполнении отдельных функций специализированными органами управления и отдельными специалистами, которые наделены значительными управленческими полномочиями. В организации управления гостиницами чаще специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, приема и размещения, финансов, коммерческий и др. Таким образом, общая задача управления гостиницей, начиная от среднего уровня делится по функциональному критерию, отсюда и происходит название - функциональная структура управления.

При функциональной структуре управления функции управленческих менеджеров, которые должны иметь универсальную подготовку и выполнять все функции управления, возникает штат специалистов с высокой компетенцией в определенной сфере, которые отвечают за конкретное направление управления. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиничного предприятия. Эта модель управления используется в условиях быстрого роста объемов производства и его осложнения, появления новых видов услуг и обслуживания в гостиничных комплексах.

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры УПРАВЛЕНИЕ

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления гостиницей создается из специализированных звеньев (смен, бригад) при каждом линейному руководителю. Эта модель помогает руководителям отеля изучать и принимать решения по проблемам, которые возникают, концентрировать внимание на текущей деятельности.

Комбинированный тип управления устраняет недостатки линейного и функционального типов структур управления. В этой структуре управления функциональные звенья лишены права непосредственного влияния на исполнителей, они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное воздействие на исполнителей. Предполагается, что первому (линейном) руководителю в выработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп) (рис. 3.4, табл. 3.3).

Рис. 3.4. Линейно-функциональный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления гостиницей. При линейно-функциональной структуре управления имеет свои преимущества линейная организация, но с повышением уровня управления возрастает роль функционального управления. Если в рамках управления небольших структурных звеньев его роль незначительна, однако в масштабе управления предприятием роль функциональных органов значительна. Функциональные службы обеспечивают весь объем технической подготовки производства, готовят варианты решения задач, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и др.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда при котором линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать, планировать.

Продуктовый тип организационной структуры управления. Продуктовый тип предусматривает создание в структуре отеля самостоятельных хозяйственных звеньев, ориентированных на производство отдельных гостиничных услуг, рынок или категорию потребителей. В такой организации управления структурные подразделения, которые называются центром (центр прибыли, центр реализации, центр инвестиций) имеют свои подразделения (службы, бригады, смены), производства, сбыт, планирование и др. В подчинении администрации отеля находятся службы (отделы, подразделения), которые координируют общие для заведения вопросы функционирования. Такая децентрализация в управлении обеспечивает высокую гибкость в стратегии каждого хозяйственного подразделения предприятия, предопределяет увольнения руководителя отеля от управления конкретными процессами и дает ему возможность сосредоточиться на общей стратегии функционирования предприятия.

Продуктовая организационная структура характерна для гостиничных комплексов со сложной функциональной структурой производственной организации. Кроме основных услуг в системе предприятия предоставляется ряд дополнительных услуг специализированными подразделениями. Такая организационная структура управления характерна для курортных, туристских гостиничных комплексов (рис 3.5, табл. 3.4).

Таблица 3.4

Преимущества и недостатки продуктов организационную структуру управления

Матричный тип организационной структуры управления. Матричный тип структуры управления используется в гостиницах, продукт которых имеет относительно небольшой жизненный цикл и часто меняется, то есть предприятиям необходимо иметь высокую гибкость в производстве и стратегии. При такой структуре формируются временные группы специалистов, в которые направляется персонал и необходимые ресурсы из функциональных отделов.

В матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимы:

Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей в отдельных подразделениях согласно структуры программы;

Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном отделе;

Организация специализированной службы управления программой.

Для обеспечения деятельности в пределах матричной структуры управления необходимо осуществить изменения в организационной структуре: создать в гостиничном комплексе специализированные целевые подразделения, которые бы объединяли ведущих специалистов для совместной выработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы работает непосредственно с подчиненными ему специалистами, которые одновременно несут ответственность перед линейными руководителями (рис 3.6). Он определяет сроки и объемы выполнения в конкретной программе, а линейные руководители принимают решение об исполнителях определенных функций. После выполнения заданий руководитель программы, ресурсы и персонал возвращаются в свои службы (подразделения). Благодаря гибкости эта структура управления позволяет ускорять внедрение нововведений.

Проблемы, возникающие при определении приоритетных задач и распределения времени работы персонала над проектами, могут нарушать стабильность функционирования гостиницы и затруднять достижение его долгосрочных целей. С целью обеспечения координации выполнения функций по матричной структуры, центр управления программами должен увязывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями (службами). Матричные структуры управления, которые дополняют организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, направленные на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей повышения эффективности обслуживания (табл. 3.5) .

Таблица 3.5

Преимущества и недостатки матричного типа организационной структуры управления

Структуры, ориентированные на услуги или внедрения новых гостиничных технологий, используемых лучшими гостиничными цепями - одна из новейших схем организации управления. Она касается объединения в текущем процессе производства и сбыта освоенных рентабельных продуктов гостинично-ресторанного производственного процесса в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий в - поисковую группу. Последняя отвечает за проект до момента определения его коммерческой реализации. В поисковой группе обеспечивается опытное производство, и новый продукт используется на рынке этих услуг.

Управление гостиничным предприятием состоит в том, что оно, с одной стороны, исходит из необходимости удовлетворения интересов участников создания предприятия (собственников, кредиторов) и субъектов, заинтересованных в его развитии (менеджеров, акционеров, работников, органов государственной власти, покупателей и т. д.), а, с другой стороны, обеспечивает согласованное взаимодействие всех подсистем управления в ходе повседневного функционирования предприятия для достижения поставленных перед ним целей.

Все гостиницы имеют иерархию управления, в рамках которой все ее члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

Организационная структура гостиницы «Арктик-Сервис» представлена на рис.2.1. Организационную структуру гостиницы можно определить как линейную. Данная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

При таком построении управленческие воздействия образуют линейные связи. Эти воздействия на другие уровни производства и управления включают: административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении руководителю следующего, более высокого уровня.

Достоинства данной структуры: простота построения, получение непротиворечивых заданий, полная определенная ответственность за результаты. В связи с этим ее применение целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Рис.2.1

Структура системы управления гостиницей «Арктик -Сервис» представлена на рис.2.2.

Рис. 2.1

В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники.

Над ними (средний уровень) возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяется три уровня:

• 1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других менеджеров.
• 2. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров. Они находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.
• 3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии и развития внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.

Существует пять базовых операций в работе менеджера, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства он не занимался.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели, определяет конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщение их другим сотрудникам предприятия, чья работа необходима для достижения данных целей.

Во-вторых, менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения, необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.

В-третьих, менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.

Четвертая функция, выполняемая менеджером, - анализ, оценка и интерпретация результатов работы каждого сотрудника предприятия.

В-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого.

Благодаря взаимодействию вышеназванных компонентов менеджер способен сделать деятельность любого предприятия гостиничной сферы и индустрии гостеприимства в целом эффективной, приносящей прибыль.

Итак, ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированы:

• - на производство продукции (прачечная или кухня);
• - на предоставление услуг (служба горничных или ресторан);
• - на информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье и пр.).

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений) обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Отель «Советский» имеет сложную организационную структуру. Тип организационной структуры - линейный.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Повседневная работа менеджеров Отеля «Советский» состоит из выполнения управленческих функций - конкретных видов деятельности по управлению предприятием. Даже относительно простую работу необходимо спланировать, организовать, мотивировать и проконтролировать. В этом и заключаются функции управления.

Функции управления в Отеле «Советский» взаимосвязаны, более того они как бы проникают друг друга. Например, при выполнении функции контроля, менеджеры судят о выполнении планов, своевременно корректируя их. В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован. Таким образом, в системе управления Отелем все функции объединены в единый целостный процесс.

Контроль за всеми процессами в Отеле осуществляет генеральный директор и руководители подразделений. Именно они на основании данных о фактически достигнутых результатах планируют дальнейшую деятельность Отеля и осуществляют контроль, а так же разрабатывают мероприятия по улучшению эффективности деятельности предприятия.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура Отеля является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Цель действующей в Отеле организационной структуры:

• · Разделение труда;
• · Определение задач и обязанностей работников;
• · Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры Отеля «Советский» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство Отеля распределило среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Требования, которым отвечает действующая организационная структура:

• · Способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;
• · Гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;
• · Минимизация числа звеньев и количества персонала;
• · Высокий уровень профессионализма сотрудников;
• · Минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

В отеле «Советский» существует четко разделение на службы. Основными из них являются:

Служба приема и размещения

Служба управления номерным фондом;

Техническая служба;

Служба безопасности;

Отдел маркетинга и продаж;

Финансовая служба

Каждый департамент также разбивается на более мелкие организационные единицы.

Генеральный директор является посредником между владельцем предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Генеральный директор решает огромное число задач, таких как, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики отеля в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.

Заместитель генерального директора играет не менее заметную роль, поскольку ответственен за принятие оперативных решений и в связи с этим постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, так как постоянно обязан решать возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Коммерческий директор осуществляет контроль за всей финансовой группой, которая включает в себя: главного бухгалтера, бухгалтера отеля, старшего бухгалтера, экономиста, бухгалтера, кассира и бухгалтера-оператора. Так же в обязанности коммерческого директора входит контроль за всеми финансовыми потоками в отеле, планирование расходов, и разработка мероприятий по их снижению.

Руководители структурных подразделений - руководители среднего уровня управления, которые обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а так же за их своевременное выполнение. Линейные руководители представлены младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками.

Директор по персоналу устанавливает и поддерживает контакты, как с внутренними, так и с внешними источниками комплектования кадров, необходимых для Отеля, поддерживает прочные внутренние контакты со всеми отделами отеля, а так же с руководством подразделений и коллегами других гостиниц и отелей, с местными государственными агентствами, с бюро по трудоустройству, деловыми предприятиями и учебными заведениями. Кадровая служба состоит из двух человек: менеджера по подбору персонала и секретаря кадровой службы. Эта служба занимается управлением, подбором, расстановкой кадров, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, а так же программы льгот для служащих, осуществляет контроль за заработной платой рабочих и окладами служащих, повышением квалификации, взаимоотношениями между членами коллектива и системами учета кадров в целях эффективного удовлетворения запросов отеля. Плюс ко всему кадровая служба разрабатывает план по обучению сотрудников в рамках отеля, координирует и несет полную ответственность за осуществление обучения.

Следующим структурным подразделением Отеля является - служба маркетинга и продаж , которая состоит из директора службы маркетинга и продаж и менеджера по продажам. Эта служба занимается планированием, разработкой маркетинга и программ организации маркетинга, нацеленных на расширение сбыта и рекламированием средств размещения и услуг, при этом поддерживает тесные деловые контакты с Генеральным директором и с отдельными административными или общественными организациями. Положение о Службе приема и размещения в отеле «Советский», утв. 14.02.2003 г

Также служба маркетинга и продаж контролирует поступление заявок от различных местных, региональных, государственных социальных, политических, промышленных и корпоративных групп посредством внешних и личностных контактов, разговоров по телефону и переписке через Интернет в целях их стимулирования и резервирования номеров, мест для проведения совещаний, конференций или других любых мероприятий при получении максимальных прибылей, следуя при этом стандартам качества и обслуживания.

Планирует и составляет местные целевые программы, квоты и любые другие программы, нацеленные на стимулирование продаж в рамках службы маркетинга и всего отеля в целом.

Служба приема и размещения . В нее входят: начальник службы приема и размещения, ночной менеджер, администратор приема и размещение, администратор бронирования, старший консьерж, консьерж.

К функциям службы приема и размещения относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении, распределение номеров и учет свободных мест в отеле, выписка счетов и производство расчетов с клиентами. В Отеле в составе службы приема и размещения имеется должность ночного менеджера (портье).

Активная маркетинговая политика Отеля позволяет иметь достаточно устойчивую клиентскую базу, что позволяет распределять номерной фонд на 6 месяцев вперед.

В состав службы этажей входят: заведующая бельевой, менеджер по укладке ковровых покрытий, кастелянша, машинист по стирке белья, горничные, разнорабочие. Служба подчинена Директору номерного фонда.

Директору номерного фонда несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Служба этажей имеет прямую связь со службой приема и размещения и с технической службой. Положение о Службе этажей, утв. 11.03.2003 г

Следующая служба отеля - это техническая, во главе с ее начальником. Техническая служба состоит из следующих сотрудников: старшего слесаря-сантехника, слесаря-сантехника, старшего столяра, столяра, старшего электрика, электрика, маляра, газо-электросварщика и диспетчера - лифтера.

Техническая служба устраняет неисправности сантехнического и электрооборудования, осуществляет грамотную эксплуатацию всего оборудования Отеля, производит ремонт мебели, ковровых покрытий, осуществляет мелкий и текущий ремонт номеров (малярные и сантехнические работы) Положение о Технической службе в отеле «Советский», утв. 7.04.2003 г.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в Отеле, поскольку администрация несет ответственность за обеспечение личной безопасности клиентов, сохранность их имущества.

Службой безопасности разработана система безопасности Отеля, утвержденная генеральным директором Отеля. Этот документ охватывает все стороны обеспечения безопасности - функции службы безопасности, ее взаимоотношения со всеми подразделениями Отеля, систему технических средств обеспечения безопасности, действия сотрудников гостиницы в критических ситуациях Положение о Службе безопасности отеля «Советский», утв. 10.03.2004 г.

Служба автоматизации процессов организации - значительно упрощает и упорядочивает весь управленческий и финансовый учет. Все процессы в гостинице автоматизированы и работы ведутся с помощью автоматизированной системы Fidelia Hotel Bank, которая была установлена 2 года назад и адаптирована под Отель «Советский». Эта система позволяет бронировать номера, следить за загрузкой номеров, регистрировать клиентов, вести картотеку гостей, производить расчеты, составлять финансовые отчеты и другие отчеты, отражающие различные аспекты деятельности предприятия. Рабочие места административных служб, службы приема и размещения, финансовой службы оснащены компьютерной и организационной техникой, что позволяет эффективно вести необходимый учет на предприятии, анализировать и планировать деятельность предприятия. Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется с помощью программного обеспечения «1С Бухгалтерия».

На рубеже XIX-XX вв. не только в Европе, но и в США доминировала классическая европейская система организации отелей, в основе которой было главенство двух управляющих личностей - шеф-повара и метрдотеля.

Шеф-повар, как начальник или «король» кухни, во многих случаях представлял лорда в его владениях, а в отеле руководил всем, что касалось выбора и приготовления пищи. Его роль определялась важным значением, которое придавалось пище в давние времена.

Метрдотель являлся хозяином всего сервиса в отеле. Он организовывал взаимодействие персонала отеля и гостей таким образом, чтобы каждый клиент получал услугу быстро, в полной мере и в соответствии с установленным уровнем сервиса. Названия «шеф» и «метрдотель » во французском языке означают «управляющий», «глава», «начальник», «хозяин отеля». Они используются и сегодня, но роли профессионалов, определяемых этими понятиями, изменились и расширились.

Формирование типов управления гостиницами происходило под влиянием развития экономики, рыночных сегментов и циклов бизнеса, что предопределило специализацию внутри организационных структур отелей и их совершенствование от самой простой (линейной) до более сложной (дивизионной).

Трудности, переживаемые бизнесом (экономические спады), также отражаются на типе организационной структуры. К примеру, кризис начала 1990-х гг. вынудил ряд гостиниц ликвидировать не только звенья, но даже целые уровни управления, заметно упростив структуру и сведя ее к некоему однообразному типу.

Очень важно в ходе организационно-управленческого процесса добиваться баланса между стабильностью гостиницы и ее структурным преобразованием. Задачи менеджмента в этой связи следующие:

• ? организовать работу персонала таким образом, чтобы каждый стремился к достижению общих организационных целей;
• ? обеспечить эффективное разделение труда;
• ? скомбинировать работу сотрудников в единую логическую и эффективную систему;
• ? сформировать унифицированный механизм координации работы персонала, работающий, как гармоничное целое;
• ? создать механизм мониторинга достижения гостиницей поставленных целей.

Схема типичной организационной структуры среднего отеля представлена на рис. 2.4.

Предлагаемая структура построена исходя из базового комплекса услуг: размещение гостей, продовольственное снабжение и питание, оказание дополнительных услуг. Следует заметить, что основные функции могут варьироваться по усмотрению руководства гостиницы, а дополнительные - формироваться в соответствии с особенностями предприятия. Организационная структура, рассматриваемая с точки зрения функций, а не должностей, дает представление о возможностях развития гостиницы на перспективу. Но услуги, производимые отелем и оказываемые клиентам, остаются неизменными, несмотря на любые финансовые затруднения и изменение политики (философии) отеля.

Рис. 2.4.

С точки зрения особенностей предоставления услуг, различий в степени интеграции и дифференциации деятельности отелей можно выделить три основные организационные структуры: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная структура управления отелем. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления, при которой во главе каждого подразделения поставлен руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий все функции управления (рис. 2.5).

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Решения передаются по цепочке сверху вниз, руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, так что формируется своего рода иерархия руководителей всей организации. При этом действует принцип единоначалия, согласно которому подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 2.5.

На базе линейной структуры формируются линейные взаимоотношения в отеле, устанавливается специфическая ответственность за все направления работы в пределах одного подразделения.

Линейные функции выполняют работники, которые находятся в постоянных или полурегулярных контактах с клиентами отеля. Прямые функции связаны с обслуживанием номерного фонда и предоставлением услуг питания. Очевидно, что некоторые функции отделов внутри каждого линейного подразделения подразумевают большее или меньшее число контактов с клиентами, что определяется содержанием их обязанностей. Важнейшей общей чертой является активное участие большинства работников в процессе формирования и доставки услуг потребителям.

К примеру, несмотря на многие обстоятельства, сотрудникам службы безопасности приходится иметь меньше прямых контактов с гостями отеля, чем персоналу номерного фонда (основному производителю услуг отеля) или сотрудникам отдела обеспечения питанием - ресторанов, баров, службы доставки питания в номер, организации и проведения банкетов. Все они при определенных обстоятельствах могут под руководством шеф-повара входить во взаимоотношения с клиентами.

Некоторая часть персонала действует «за сценой», сопровождая линейные функции, что предполагает малое количество прямых контактов с гостями отеля, хотя и оказывает большое влияние на качество услуг. Например, работа инженерных служб напрямую не влияет на продолжительность пребывания гостей, однако поддерживает деятельность практически всех других отделов отеля.

Линейная оргструктура встречается в небольших гостиницах.

Размер гостиницы влияет на формирование структуры управления. Например, маленькой частной гостиницей с шестью спальнями вполне успешно может управлять глава семейства при некоторой помощи со стороны других членов семьи.

Но даже руководство маленьким отелем требует знаний и умений, которые редко сочетаются в одном человеке. В более крупных гостиницах проблема решается распределением обязанностей между служащими. Маленькая гостиница отходит от жесткого разграничения функций по отделам, но это сужает специализацию и сказывается на уровне знаний и опыта, а также производительности каждого работника. Маленькая гостиница приносит личное удовлетворение своему владельцу и тем, кто в ней работает, но в организационном плане и вопросах качества кадров она редко демонстрирует новаторские достижения.

Линейную структуру управления отличают логическая стройность и формальная определенность, но вместе с тем ей не хватает гибкости. Каждый из руководителей, обладая всей полнотой власти, располагает относительно небольшими возможностями для решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества

• ? единство и четкость распоряжений;
• ? согласованность действий исполнителей;
• ? простота управления (один канал связи);
• ? четко выраженная ответственность;
• ? оперативность в принятии решений;
• ? личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

Недостатки линейной оргструктуры управления:

• ? повышенные требования к уровню подготовки руководителя, его способности обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
• ? отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• ? перегруженность информацией и контактами с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;
• ? концентрация власти в управляющей верхушке.

С увеличением размера предприятия растет степень сложности выполняемых им работ. В гостинице могут создаваться отделы с новыми задачами и обязанностями, устанавливаться более формализованные отношения, регулируемые правилами и стандартизированными процедурами. При этом складывается другой тип оргструктуры.

Функциональная организационная структура управления. В гостиницах среднего размера функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.6).

Рис. 2.6.

Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые, как правило, объединяются в структурные профильные подразделения (например, отдел маркетинга, отдел приема и размещения гостей, плановый отдел и т.д.). Таким образом, общая задача управления гостиницей разделяется по функциональному критерию. При этом функциональное управление сосуществует с линейным, создавая двойное подчинение для исполнителей.

Обязанности универсальных менеджеров линейной оргструктуры, единолично решающих многообразные задачи управления, разделяются среди штата специалистов, компетентных в конкретных областях и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

В бизнесе, структурированном по функциональным линиям, работники группируются в соответствии с выполняемыми функциями. При этом возрастает эффективность предприятия, укомплектованного узкоспециализированными профессионалами. В постановке общих задач учитывается специализация отделов, что позволяет увеличить совокупную производительность труда. В то же время выполнение функциональными отделами специфических задач способствует быстрому развитию у работников специализированных навыков и накоплению знаний.

Функциональная оргструктура предполагает организацию обслуживания на научной основе, что обусловливает повышение эффективности труда, уровня взаимодействия и координации в пределах каждого отдела. Преимущество данного типа управления заключается в возможности сосредоточиться на задачах и действиях каждого конкретного отдела, что, однако, не гарантирует полной эффективности работы всей гостиницы. Чтобы успех стал общим, все отделы должны добиваться достижения главной цели отеля - обслуживания клиентов на уровне, максимизирующем прибыль. Следовательно, необходимо не только сосредоточиваться на собственных узкоспециальных проблемах, но и сочетать их решение со стратегией и целями отеля в целом. Проведение такой политики требует сильного компетентного руководства на первом уровне управления гостиницей, способного прокладывать стратегический курс гостиницы, ставить общие цели, координировать действия подразделений и выносить решения по всевозможным (в том числе конфликтным) ситуациям в отделах. К примеру, руководитель маркетингового отдела гостиницы не знаком со спецификой работы отдела напитков и питания, начальник которого имеет поверхностные представления об особенностях труда маркетологов. Образование и опыт обоих настолько отличны, что о взаимозаменяемости не может быть и речи. Общая экономическая подготовка директора продаж помогает ему ориентироваться в сфере сбыта и коммерции, но малополезна в области, где требуется владение технологией приготовления пищи. Напротив, кулинарный диплом его коллеги никак не пригодится там, где нужен коммерческий опыт. В то же время менеджеры, имеющие образование по административной линии гостиниц, способны заместить главу любого отдела. Чем дольше человек возглавляет какой-либо отдел, тем более узкой становится его специализация. Трения между отделами возникают из-за несовпадения их внутренних узких интересов и недооценки широких и значительных целей гостиницы.

Преимущества функциональной структуры:

• ? высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• ? освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• ? стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, происходящих в отеле;

• ? исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• ? снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• ? чрезмерная заинтересованность отдельных подразделений в реализации собственных целей и задач;
• ? трудности в поддержании постоянных связей между различными функциональными службами;
• ? проявление тенденций чрезмерной централизации менеджмента;
• ? длительность процедуры принятия решений;
• ? относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. Данная структура управления отдает всю власть главному линейному руководителю, возглавляющему коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.7).

Рис. 2.7.

Все функциональные структуры находятся в подчинении у главного линейного руководителя. Менеджеры функциональных подразделений координируют свои решения с главным начальником и (в пределах собственных полномочий) внедряют их в практику через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Пример линейно-функциональной структуры управления гостиницей представлен на рис. 2.8.

Преимущества

Доскональная подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

Рис. 2.8.

• ? освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
• ? возможность привлекать консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• ? отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• ? недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• ? чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к слишком большой централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми. Их можно детализировать применительно к конкретному объекту управления. Выбор типа структуры определяется назначением гостиничного предприятия, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов, обусловленных решаемыми задачами и потребностями. Любая организационная структура должна быть подвижной, ее следует пересматривать по мере необходимости (ежегодно или чаще), подгоняя к условиям деловой активности, изменениям объема должностных обязанностей персонала, учитывая рост его квалификации и возможностей. Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии развития отеля. Как правило, геометрически она имеет вид пирамиды (рис. 2.9).

Рис. 2.9.

Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Кто-то из них осуществляет координирование действий других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует выполнение обязанностей неуправленческим персоналом - людьми, производящими продукцию и оказывающими услуги. Форма пирамиды на рис. 2.9 указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и (или) генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть как частное лицо, так и целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, определяемой его владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов- индивидуалов; туристов, находящихся на отдыхе и восстанавливающих здоровье, или участников конгрессов и конференций. Стратегическая цель может также заключаться в получении максимальной прибыли. Для достижения цели владелец вправе ограничивать круг посетителей ресторана в составе гостиничного комплекса только постояльцами гостиницы. Другой пример решения, вытекающего из основной цели предприятия, - установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих. Они влияют на выбор размера предприятия и его месторасположения на этапе строительства. От них зависят архитектурное решение, дизайн интерьера и мебели, особенности оборудования, подбор персонала.

В управленческую структуру большого гостиничного предприятия может входить 5-6 директоров отделов, подчиняющихся генеральному директору. Они отвечают за организацию питания и размещения гостей, а также за финансовый, технический и коммерческий секторы. Это средний уровень управления, обеспечивающий реализацию разработанной высшим руководством политики функционирования гостиницы. Директора отделов отвечают за доведение более детальных заданий до всех подразделений и за их выполнение. Как правило, они имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой в принятии решений. Помимо выполнения функций по трансформации общих постановочных задач в конкретные управленческие решения управленцы среднего звена ведают вопросами, от которых зависит удовлетворение потребностей гостей. Например, технический директор (на разных гостиничных предприятиях эта должность называется по-своему: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания) возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел и имеет в подчинении менеджеров ремонтно-эксплуатационной службы и службы инженерных сетей и коммуникаций.

Руководители всех уровней управления осуществляют также исполнительские функции, удельный вес которых понижается с повышением уровня руководства. По наблюдениям, на высшем уровне исполнительские функции занимают около 10% общего времени менеджеров, на среднем - 50, на низшем - около 70% (рис. 2.10).

Рис. 2.10.

Остальное время менеджеры всех уровней занимаются выполнением обязанностей по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления распределяет свое время между принятием общих управленческих решений и решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту соответственно возрастает (рис. 2.11).

Введение. 2

РАЗДЕЛ 1. Теоретические основы организационных структур. 4

1.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства. 4

1.2. Типы организационных структур. 7

РАЗДЕЛ 2. Характеристика гостиницы «Русский Дворик». 14

РАЗДЕЛ 3. Организационная структура гостиницы.. 22

3.1. Основные службы гостиницы.. 22

3.2. Методы оптимизации организационной структуры.. 28

Заключение. 38

Список использованной литературы.. 40

Приложение 1. 42

Приложение 2. 44

Введение

Исторически до начала прошлого века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей – метродотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых гостиницей.

В наши дни в маленьких гостиницах обычно мало существует проблем связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство гостиниц требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных гостиницах существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. Но это не мешает определить основные службы, имеющиеся в любой гостинице:

Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);

Служба общественного питания;

Административная служба;

Коммерческая служба;

Инженерные (технические службы);

Вспомогательные и дополнительные службы.

В независимости от факторов, влияющих на размер гостиничного предприятия и состав его структуры, существует понятие «гостевого (или технологического) цикла», который определяет минимальный набор служб гостиницы, необходимых для производства и реализации качественного гостиничного продукта.

Актуальность и значимость темы работы состоит в том, что в современных условиях туристского бизнеса и экономической интеграции Российской Федерации вопросы индустрии гостеприимства являются значимыми для экономики страны. Поэтому разработка методики исследования систем управления в гостиничных комплексах носит практическую значимость для развития экономики России в целом на теперешнем этапе ее развития, когда необходимо новое осмысление понятия менеджмента и его функций. Изучение вопросов гостиничной индустрии в целом, и деятельности отдельных гостиничных предприятий города Москвы в частности, является практически значимым и актуальным.

Целью данной работы является изучение и анализ вопросов, касающихся методов управления на предприятиях гостиничного типа.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает гостиница «Русский Дворик».

В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы:

Структура управления гостиницами, типы организационных структур;

Характеристика организационно-хозяйственной деятельности объекта исследования;

Анализ его организационно-правовой формы;

Анализ структуры аппарата управления;

Экономические показатели хозяйственной деятельности;

Анализ основных служб гостиницы;

Изучение методов оптимизации организационной структуры.

Раздел 1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) - от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства (табл. 1.), что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.

Таблица 1. Принципы функционирования производства ООО «СПСЗ»

Важной особенностью внутрифирменного управлении на ООО «СПСЗ» становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:

1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);

5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Сущность управления персоналом (УП) на ООО «СПСЗ» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.