Antikrizinio valdymo metodų mechanizmas ir specifika. Baigiamasis darbas: Antikrizinis įmonių valdymas Pagrindiniai antikrizinės įmonės valdymo metodai

Krizių valdymo metodiką (plačiąja prasme) atspindi jos tikslas, uždaviniai, pagrindinis principas, funkcijos, strategijos, etapai, stilius, mechanizmas ir savybės.

Pagrindiniai krizių valdymo tikslai yra krizių veikimo režimų prevencija ir priemonių rengimas veiklai šiais režimais organizuoti.

Be to, galima išskirti šiuos krizių valdymo tikslus:

1) krizės numatymas ir tinkamas (pagal grėsmės laipsnį) pasirengimas jai;

2) pavojingų krizės veiksnių prevencija;

3) krizių vystymosi dinamikos valdymas (spartinti, sulėtinti, švelninti, intensyvinti);

4) organizacijos gyvybės užtikrinimas krizės metu;

5) neigiamų krizės padarinių švelninimas;

6) krizės veiksnių ir pasekmių panaudojimas tolesnei organizacijos raidai.

Antikrizinio valdymo uždaviniai galima suskirstyti į tokias grupes:

1. Prieškrizinių sąlygų prognozavimas, nes laiku pastebėjus pirmuosius krizės požymius (simptomus) ir priežastis, bus galima išlyginti situaciją ir nepatirti didelių nuostolių;

2. Ekonominis naudojamų programų pagrindimas;

3. Valdymo priemonių ir metodų nustatymas krizinėse situacijose (pirmiausia metodinės užduotys);

4. Valdymo technologijų diferencijavimas– antikriziniame valdyme svarbų vaidmenį atlieka krizinių situacijų analizė ir vertinimas, reikalingos informacijos paieška, valdymo antikrizinių sprendimų kūrimas, taip pat inovatyvios strategijos, kurių pagalba įmonė gali įveikti krizę;

5. Personalo atrankos (atrankos) ir konfliktologijos tyrimų plėtra, nes konfliktai yra neatsiejama krizinių situacijų dalis.

Pagrindinis krizių valdymo principas– nuolatinis organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos stebėjimas, siekiant anksti pastebėti artėjančią krizės grėsmę ir laiku užfiksuoti signalus, rodančius galimą įmonės padėties rinkoje ir jos konkurencinio statuso pablogėjimą.

Krizių valdymo funkcijos– tai veiklos rūšys, atspindinčios valdymo dalyką ir lemiančios jo rezultatą. Tai reiškia, kad reikia imtis tik tų priemonių, kurios duos teigiamų veiksmingų rezultatų ruošiantis krizei, vykstant krizei ir po jos. Galima išskirti šias pagrindines krizių valdymo funkcijas (žr. 4.3 pav.).

4.2 pav. – Krizių valdymo funkcijos ir poreikis

Pagrindinės krizių valdymo funkcijos yra šios:

ikikrizinis valdymas;

valdymas krizės metu;

krizės įveikimo procesų valdymas;

nestabilių situacijų stabilizavimas;

nuostolių ir praleistų galimybių mažinimas;

laiku priimti reikiamas priemones ir sprendimus.

Kiekviena iš šių veiklos rūšių (valdymo funkcijų) turi savo ypatybes, tačiau jų visuma apibūdina antikrizinį valdymą.

Antikriziniam valdymui ypač svarbus yra įmonės plėtros strategijos pagrindimas.

strategija reprezentuoja veiksmų, reikalingų užsibrėžtiems tikslams pasiekti, modelį, pagrįstą organizacijos išteklių koordinavimu ir paskirstymu. Tai lemia pagrindiniai ekonominiai tikslai ir, savo ruožtu, lemia rinkos nišą, leidžia kurti infrastruktūrą, pritaikyti įmonę prie išorinės aplinkos ir užtikrinti vidinį koordinavimą.

Rinkos ekonomikoje aršios konkurencijos sąlygomis anksčiau sėkmingai veikusi įmonė gali gana lengvai atsidurti krizės ir nemokumo būsenoje. Kaip rodo patirtis, mokumo pažeidimas šiuolaikinėmis sąlygomis paprastai yra neatitikimo tarp įmonės strategijos ir jos išorinėje bei vidinėje aplinkoje vykstančių pokyčių pasekmė, t.y. valdymo metodai ir technologijos yra neadekvatūs jos kūrimo sąlygoms.

Yra įvairių krizių valdymo strategijų. Svarbiausi yra šie:

kovoti su kriziniais reiškiniais, stabdyti krizinius procesus;

užkirsti kelią krizei, pasiruošti jai kilti;

laukiama krizės brandos, kad būtų sėkmingai išspręstos jos įveikimo problemos;

nuoseklus įmonės pasitraukimas iš krizės.

Tačiau krizių valdymas taip pat naudoja tokias strategijas kaip:

situacijų stabilizavimas naudojant rezervus ir papildomus išteklius;

apskaičiuota rizika;

numatyti ir sudaryti sąlygas krizės padariniams pašalinti.

Vienos ar kitos strategijos pasirinkimą lemia krizės pobūdis ir gylis.

Apskritai krizių valdymo strategija apima keturias tarpusavyje susijusias sritis:

1) krizių valdymas– jos padarinių apribojimas, padarytos žalos atlyginimas ir grįžimas į ankstesnę padėtį;

2) ruošiantis krizėms– specialios krizės problemų ir būtinų rezervų skyriaus formavimas, pavyzdžiui;

3) krizių prevencija– sumažinti jų atsiradimo tikimybę, remiantis kritišku įvairių įmonės veiklos aspektų vertinimu;

4) kontraprodukcijos prevencija– destruktyvios gamybos pasekmės tiek normaliomis, tiek krizinėmis sąlygomis.

Krizių valdymo etapai:

1. Išorinės aplinkos (makro- ir mikroaplinkos) būklės analizė ir įmonės misijos nustatymas;

2. Krizinių situacijų ekonominio mechanizmo tyrimas - įmonės išorinės ir vidinės aplinkos skenavimo sistemos sukūrimas, siekiant anksti nustatyti krizę;

3. Strateginis įmonės veiklos kontrolė (sistema, užtikrinanti įmonės ilgalaikį egzistavimą rinkoje) ir jos nemokumo prevencijos strategijos kūrimas;

4. Veiklos kontrolė – operatyvus įmonės finansinės būklės įvertinimas ir analizė bei nemokumo (bankroto) galimybės nustatymas;

5. Pageidautinos elgesio politikos krizės sąlygomis ir įmonės pasitraukimo iš jos kūrimas;

6. Nuolat atsižvelgti į verslo veiklos riziką ir kurti priemones jai mažinti.

Taigi krizių valdymas yra valdymas, numatantis ir veiksmingai taikantis priemones:

numatant krizės pavojų;

jos simptomų ir priežasčių analizė;

įmonės finansinio atkūrimo priemonių kūrimas ir įgyvendinimas;

panaudoti krizę tolesnei įmonės plėtrai.

Krizių valdymo įvairovė, be kita ko, pasireiškia valdymo sistemoje ir procesuose (vadybos sprendimų rengimo algoritmuose) ir ypač valdymo mechanizme (žr. 4.3 pav.).

4.3 pav. Krizių valdymas: sistemos reikalavimai,
valdymo mechanizmas ir procesas

Krizių valdymo sistema turi turėti ypatingų savybių. Pagrindinės jo savybės yra:

lankstumas ir pritaikomumas, kurie dažniausiai būdingi matricinėms valdymo sistemoms, grindžiami silpnų signalų apie artėjančią krizinę situaciją sekimu, mobilumu ir dinamišku išteklių (rezervų) naudojimu, dideliu sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo greičiu;

polinkis stiprinti neformalų valdymą, entuziazmo, kantrybės, pasitikėjimo motyvacija;

valdymo diversifikavimas, priimtiniausių efektyvaus valdymo tipologinių ženklų paieška sudėtingose ​​situacijose;

valdymo centralizmo lygio mažinimas, siekiant užtikrinti savalaikį situacijos reagavimą į kylančias problemas;

integracijos procesų stiprinimas, leidžiantis sutelkti pastangas ir efektyviau panaudoti kompetencijos potencialą;

kruopšti personalo, galinčio efektyviai dirbti didelio neapibrėžtumo, išteklių ir laiko stokos sąlygomis, atranka.

Krizių valdymas turi ypatybių, susijusių su procesais ir technologijomis. Pagrindiniai procesai ir technologijos yra:

mobilumas ir dinamiškumas naudojant išteklius, atliekant pokyčius, diegiant inovatyvias programas;

į programą nukreiptų metodų diegimas valdymo sprendimų kūrimo ir įgyvendinimo technologijose;

padidėjęs jautrumas laiko veiksniui valdymo procesuose, savalaikių veiksmų dėl situacijų dinamikos įgyvendinimas;

didesnis dėmesys preliminariam ir vėlesniam valdymo sprendimų vertinimui bei elgesio ir veiklos alternatyvų pasirinkimui;

antikrizinio kriterijaus panaudojimas sprendimų kokybei juos kuriant ir įgyvendinant.

Valdymo mechanizmas, apibūdinantis poveikio priemones, taip pat turi savo ypatybių. Įprastos įtakos priemonės ne visada duoda norimą efektą prieškrizinėje ar krizinėje situacijoje.

Krizių valdymo mechanizme prioritetai turėtų būti teikiami:

motyvacija orientuota į antikrizines priemones, resursų taupymą, klaidų išvengimą, atsargumą, nuodugnią situacijų analizę, profesionalumą ir kt.;

požiūris į optimizmą ir pasitikėjimą, socialinis-psichologinis veiklos stabilumas;

integracija pagal profesionalumo vertybes;

iniciatyvumas sprendžiant problemas ir ieškant geriausių plėtros variantų;

įmonės dvasia, abipusis priėmimas, inovacijų paieška ir palaikymas.

Visa tai kartu turėtų atsispindėti valdymo stiliuje, kuris turi būti suprantamas ne tik kaip vadovo veiklos ypatybė, bet ir kaip apibendrinta viso valdymo savybė.

Krizių valdymo stilius turi pasižymėti:

profesinis pasitikėjimas, lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti;

tikslingumas ir pasitikėjimas;

antibiurokratiškumas, iniciatyvumas ir entuziazmo motyvacija;

mobilumas;

mokslinių tyrimų metodas, parama inovacijoms;

saviorganizacija;

korporatyvizmas;

asmeninės atsakomybės prisiėmimas.

Organizacijos antikrizinio valdymo efektyvumo veiksniai. Dažniausiai krizių valdymo efektyvumas vertinamas pagal tai, kiek yra pasiekti užsibrėžti tikslai: sušvelninti, lokalizuoti ar pozityviai panaudoti krizę, lyginant su išeikvotais ištekliais.

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys krizių valdymo efektyvumą, yra šie:

krizių valdymo profesionalumas ir specialus personalo mokymas;

aukšta vadovaujančio personalo mokymo kokybė;

rizikingų sprendimų kūrimo metodika;

situacijos analizė ir tendencijų prognozavimas;

kolektyvinis personalo pobūdis – visų darbuotojų supratimas ir priėmimas su organizacijos tikslais ir vykdomais pokyčiais;

pasitikėjimas lyderyste;

valdymo efektyvumas ir lankstumas;

antikrizinių programų strategija ir kokybė;

žmogiškasis faktorius;

krizinių situacijų stebėjimas.

21gegužės mėn

Sveiki! Šiame straipsnyje kalbėsime apie krizių valdymą.

Šiandien sužinosite:

1. Ką reiškia ši sąvoka;
2. Kokie yra krizių valdymo uždaviniai ir metodai;
3. Kurios įmonės teikia krizių valdymo paslaugas?

Bet kurios įmonės ar privačios įmonės veikloje gali susiklostyti situacija, kai sumuojami metų rezultatai, pateikiamos ataskaitos, tačiau rezultatai nėra džiuginantys, o atvirkščiai. Yra pradelstų paskolų, tiekėjai nebesiūlo išsimokėtinai mokėti už prekes. Tiesą sakant, yra krizinė situacija.

Net jei jūsų įmonėje dabar tokių problemų nėra, informacija tikrai nebus perteklinė, todėl šiandien aptarsime, kaip išvengti krizių reiškinių.

Kas yra krizių valdymas

Pirma, apibrėžkime, ką paprastai reiškia šis terminas.

Antikrizinis valdymas – tai visuma procedūrų, kurios atliekamos siekiant pagerinti įmonės veiklą ir leisti jai įveikti krizę.

Antikrizinio valdymo užduotys

Prevencijos kryptimi:

• Atlikti organizacijos veiklos analizę;
• Laiku nustatyti neigiamo proceso pradžią;
• Įvertinti, kaip efektyviai dirba įmonės padaliniai;
• Sukurti priemones, kurios padėtų išvengti krizių.

Jei krizės reiškinių buvimas jau buvo nustatytas, užduotys yra šios:

• Atpažinti krizės reiškinius;
• Vykdyti prevencines priemones krizinių situacijų prevencijai;
• Įveikti krizės pasekmes;
• Sušvelninti krizės procesą;
• Stabilizuoti įmonės būklę;
• Optimizuoti išlaidas;
• Spręsti vidinius konfliktus organizacijoje;
• Palaipsniui didinkite pelną.

Krizę sukeliantys veiksniai

Šiuos veiksnius galima suskirstyti į 2 grupes: nuo įmonės veiklos priklausančius ir nuo jos veiklos nepriklausančius (tai yra išorinius).

Tokios situacijos lemia krizę įmonėje ar įmonėje:

• Netinkamai organizuota biudžeto ir kredito politika;
• Klaidos, padarytos kuriant finansinę strategiją;
• Neprofesionalus lygis;
• Didelis gamybos įrangos nusidėvėjimo lygis;
• Trūksta vadovaujančio personalo profesionalumo.

Šiame sąraše pateikiami pagrindiniai veiksniai, kurių buvimas gali išprovokuoti krizės reiškinius bet kurioje įmonėje.

Jei kalbame apie globalius, išorinius veiksnius, galime įvardyti:

• Padidėjusi infliacija;
• Bedarbių skaičiaus didėjimas;
• Nestabilūs valiutų kursai;
• Politinės ir ekonominės padėties visoje valstybėje nestabilumas.

Kokie krizių valdymo metodai egzistuoja?

Bet kokio tipo valdymas reiškia, kad bus naudojama daugybė skirtingų metodų. Krizių valdyme viskas vyksta taip pat.

Siūlome apsvarstyti keletą dažniausiai naudojamų metodų:

1. Nustatome strategiją, pagal kurią vystysis įmonė.

Norint sukurti teisingą antikrizinę strategiją, pirmiausia reikia išanalizuoti krizės įmonės ar įmonės veiklą.

Kūrimo procese svarbu atsižvelgti į visus veiksnius, apie kuriuos kalbėjome šiek tiek anksčiau. Tik naudojant šį metodą strategija bus tinkamai parengta ir jos veiksmai taps veiksmingi.

Strategijos kūrimas susideda iš kelių žingsnių:

• Atliekama kompleksinė įmonės diagnostika;
• Gavus diagnostikos rezultatus koreguojami įmonės tikslai;
• Tik po to pasirenkama strategija, kuri išves įmonę iš krizės.

2. Išlaidų lygio mažinimas.

Ne paslaptis, kad krizės ištikta įmonė patiria finansinių sunkumų. Esant tokiai situacijai, šio metodo taikymas yra visiškai teisingas žingsnis.

Išlaidos mažinamos keliais būdais: sumažinamos iki nulio išlaidos, nesusijusios su pagrindine įmonės veikla, optimizuojamos darbuotojų išlaidos ir pan.

3. Įmonės struktūros keitimas.

Dažniausiai naudojamas reorganizavimo būdas. Šios technikos dėka įmonės padėtis stabilizuojasi.

4. Ataskaitų teikimas.

Ataskaita turėtų būti parengta taip, kad ji atspindėtų tikrąją organizacijos padėtį. Priešingu atveju tai tiesiog neturi prasmės.

Todėl ataskaita paremta pinigų srautų analize, taip pat analize, kiek problematiška yra apskritai įmonė.

5. Padidėjęs pinigų srautas.

Tai galimybė visapusiškai įgyvendinti antikrizines priemones. Norėdami tai padaryti, turite nuspręsti, kaip padidinti pinigų srautą.

Išvedus įmonę iš krizės, visi šie metodai dažniausiai naudojami kartu.

Įmonės išvedimas iš krizės: etapai

Kad krizės raidos nesivystytų ir nepablogėtų, turite žinoti, ką daryti, kad įmonė išbristų iš sudėtingos padėties.

1 žingsnis. Nustatykite krizės epicentrą.

Turėtumėte pradėti nuo to, kad nustatytumėte, kuri įmonės sritis buvo problemos pradžios taškas. Galbūt pablogėjo produkcijos kokybė, labai išaugo kainos, neprotingai didelės kainos ir pan.

Kai tiksliai nustatysime, nuo ko viskas prasidėjo, bus galima sukurti veiksmingą metodiką, kaip išvesti įmonę iš keblios padėties.

2 žingsnis. Dirbame su darbuotojais.

Tai labai svarbi veiksmų, siekiant išvesti įmonę iš krizės, dalis.

Esant tokiai situacijai, reikia imtis šių priemonių:

• Optimizuojama personalo struktūra ir skaičius: nutraukiamas bendradarbiavimas su ne visą darbo dieną dirbančiais darbuotojais, atsisakoma nereikšmingą darbų apimtį atliekančių darbuotojų paslaugų;
• Komanda turi būti informuota, kaip iš tikrųjų viskas vyksta įmonėje. Vadovybės tylėjimas veda į gandus ir tik pablogina situaciją;
• Komandoje būtina pašalinti visas konfliktines situacijas;
• Verta dėl naujų reikalavimų.

3 žingsnis. Sumažinkite išlaidas.

Šis veiksmas turėtų būti atliktas protingumo ribose. Nereikia mažinti išlaidų jūsų įmonės gaminamų produktų kokybės sąskaita.

Dažniausiai išlaidas mažina:

• Žaliavų supirkimas už mažesnę kainą;
• Sutarčių sudarymas su tiekėjais jūsų regione;
• Sumažinti dydį;
• Sumažinti išlaidas namų ūkio reikmėms.

Atidžiau išanalizuokite visas išlaidas, tikrai atsiras kažkas, ką bus galima sumažinti iki minimumo.

4 žingsnis. Skatinkite pardavimus.

Čia yra daug variantų. Pasirinkite iš tų, kurie tinka jūsų įmonės veiklos sričiai.

Jei turite prekybos įmonę, rengkite išpardavimą, jei ką nors gaminate, tuomet pasiūlykite savo potencialiems klientams palankias sąlygas, išduokite nuolaidų korteles ir pan.

5 žingsnis. Optimizuokite finansinius srautus.

Norėdami tai padaryti, galite atlikti daugybę veiklų:

• Sukurti visų mokėjimų registrus;
• Nustatyti nuolaidas klientams, perkantiems prekes grynaisiais pinigais;
• Sumažinti prekybos paskolų sąlygas;
• Kasdien tikrinkite lėšų prieinamumą;
• Padidinkite savo pajamas parduodami įrangą, kurios nenaudojate.

6 žingsnis. Restruktūrizuojame skolas kreditoriams.

Tai labai svarbus antikrizinių priemonių etapas. Restruktūrizuoti savo skolą galite mokėdami dalimis, susitardami dėl visiško skolos nurašymo arba skolinius įsipareigojimus keisdami į vertybinius popierius.

Antikrizinis personalo valdymas

Personalo valdymas krizės metu įvardijamas kaip atskira veikla. Iš tiesų tokius įvykius galima pavadinti visu mokslu.

Svarbiausias šios veiklos tikslas – išlaikyti įmonę gyvybingą neprarandant kvalifikuoto personalo.

Antikrizinės personalo valdymo priemonės išsprendžia šias problemas:

• Suformuoti grupę specialistų, gebančių pritaikyti įmonę prie naujų sąlygų;
• Juose išlieka vertingiausias personalas: žmonės, įnešę maksimalų indėlį į įmonės plėtrą;
• Jie ne tik mažina darbuotojų skaičių, bet ir sujungia personalą į racionalią struktūrą;
• Sumažinti arba visiškai panaikinti įtampą kolektyve ir nepasitikėjimą vadovais.

Svarbiausias dalykas, garantuojantis efektyvų personalo valdymą, yra teisingai parinkta personalo politika.

Antikrizinė personalo politika skirstoma į keletą pagrindinių tipų:

• Aktyvus tipas. Vadovybė turi visą informaciją ir gali numatyti pokyčius;
• Pasyvus tipas. Personalas ir vadovai neveikia pagal aiškų planą, o tiesiog stengiasi likviduoti krizės pasekmes;
• Prevencinis tipas. Būdinga tuo, kad vadovybė neturi metodų paveikti situaciją;
• Reaktyvinis tipas. Vadovybė užsiima bendru stebėjimu ir kontroliuoja tik atskirus krizės simptomus.

Antikrizinio valdymo darbo su personalu metodai

Dabar pažvelkime į dažniausiai naudojamus metodus.

1. Priverstiniai organizaciniai pakeitimai.

Brangi ir nepageidaujama įmonė. Jo naudojimas yra pateisinamas tik tada, kai labai trūksta laiko. Jo esmė – pasaulinis darbo vietų mažinimas.

2. Adaptyvūs pokyčiai.

Konfliktai komandoje sprendžiami kompromisais, sandoriais ir pan. Ši technika naudojama tada, kai pokyčių šalininkai nėra vadovai, o nori įvesti ką nors naujo.

3. Krizės technika.

Jei vadovas supranta, kad krizės išvengti nepavyks, jis imasi šių veiksmų:

• Įtikina darbuotojus, kad krizės išvengti nepavyks;
• Krizės atveju save užima kaip gelbėtoją.

4. Pasipriešinimo kontrolė.

Krizės metu personalo pasipriešinimas keičia vadovybės paramą. Jūsų užduotis šioje situacijoje yra ne kovoti su žmonėmis, o užkirsti kelią panikai.

Siekiant nustatyti personalą, kuris demonstruoja didelį pasipriešinimą antikrizinės programos įgyvendinimui ir dėl to gali sukelti įtampą komandoje, naudojami šie metodai:

• Jiems siūlomos kitos pareigos kituose struktūriniuose padaliniuose;
• Atlikti;
• Pasiūlyti;
• Jie siūlo.

Rezultatas toks: darbuotojai turi matyti, kad vadovybė kontroliuoja situaciją ir neleis neigiamų pasekmių.

Tam yra keli būdai:

• Leiskite kiekvienam darbuotojui suprasti, kad jūs kontroliuojate situaciją;
• Pasirinkite komandą, kuri dirbs krizės metu: kiekvienas žmogus turi būti užsiėmęs ir suprasti, kad dalyvauja taisant situaciją;
• Nepanikuokite ir nereaguokite įnirtingai: darbuotojai darys tą patį;
• Sulėtinkite eidami: tai suteiks darbuotojams pasitikėjimo, kad vadovas yra ramus ir žino, ką daryti.

Antikrizinis finansų valdymas

Krizinė situacija gali susidaryti bet kuriame įmonės veiklos etape. Finansine prasme jie išreiškiami tuo, kad mokesčiai auga ir vėluojama mokėti mokesčius. Visos šios situacijos yra vėlesnės negalios pranašai.

Antikrizinio finansų valdymo principai:

1. Padidėjęs pasirengimas įmonės finansinės pusiausvyros pažeidimams.

Finansinė padėtis organizacijoje yra labai nepastovi. Jis reaguoja ne tik į išorinių, bet ir vidinių veiksnių įtaką. Finansų vadovai turi būti pasirengę tokiems pokyčiams, kurie gali įvykti bet kada.

2. Krizinių reiškinių diagnostika ankstyvoje stadijoje.

Tai leidžia sujungti visas galimybes jas laiku neutralizuoti.

3. Operatyvus reagavimas į krizinius įvykius.

Bet koks krizės reiškinys gali ne tik plėstis, bet ir sukelti kitus. Todėl kuo greičiau bus suaktyvintas antikrizinis mechanizmas, tuo didesnė tikimybė, kad bus atkurta finansinė pusiausvyra.

4. Veiksmingų įmonių reorganizavimo formų sujungimas.

Jei organizacijos finansinė būklė neleidžia sustabdyti krizės naudojant vidinius rezervus, būtina pasitelkti išorinę pagalbą, kuri pasireiškia pertvarkymo forma. Tai gali būti atliekama prieš įmonę arba jos metu.

5. Organizacijos atsakas pagal realios grėsmės laipsnį.

Krizių reiškinių neutralizavimo mechanizmai turi būti proporcingi jų realios grėsmės lygiui. Priešingu atveju arba nepasieksite norimo efekto, arba, priešingai, patirsite pernelyg didelių išlaidų.

Įmonės finansinio stabilumo atkūrimo etapai

Norėdami atkurti įmonės finansinį stabilumą, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Atkurti mokumą.

Tai yra pati neatidėliotina užduotis stabilizuoti įmonę. Mokėjimai atliekami už visus skolinius įsipareigojimus, o tai padeda išvengti bankroto procedūrų. Esant tokiai situacijai, jie nutraukia viską, kas nereikalinga: sumažina esamus poreikius, sumažina kelionės išlaidas ir pan.

2. Atkurti finansinį stabilumą.

Tai galima padaryti per trumpą laiką, jei imsitės kelių priemonių, pavyzdžiui:

• Sumažinti vadovaujančių darbuotojų skaičių;
• Nustoti gaminti nepelningus produktus;
• Sumažinti kai kurias paramos paslaugas;
• Venkite programų, kurios finansuojamos iš jūsų verslo pelno.

3. Suteikiame finansinį stabilumą ilgam laikui.

Norėdami tai padaryti, elgiamės taip:

• Pristatyti naujų rūšių produktus, galinčius konkuruoti rinkoje;
• Padidinti savo gaminių kokybę ir pagerinti jų vartojimo savybes;
• Sumažinti mokėjimo terminus už produktus, kuriuos tiekiate kitiems;

Jei įmonės finansinis stabilumas bus užtikrintas ilgą laiką, tai sumažins kreditų pritraukimą.

Kaip padaryti, kad įmonė būtų atspari krizei

Visada veiksmingiau užkirsti kelią problemoms, nei vėliau jas išspręsti. Tai paprasta tiesa ir visi ją žino, bet ne visi jos laikosi.

Tai taip pat aktualu įmonėje ištikus krizei. Todėl pateiksime keletą rekomendacijų, kaip užkirsti kelią krizių reiškiniams.

1. Diagnozuoti krizinius reiškinius.

Atkreipkite dėmesį ne tik į ataskaitų teikimo teisingumą, bet ir analizuokite. Jei tai darysite periodiškai ir atsargiai, krizinės situacijos požymius galite pamatyti dar prieš tai, kai reikės taisyti problemą. Reikiamų priemonių galite imtis nedelsdami, o ne laukti perkūnijos.

2. Kreipkitės į krizių vadybininką.

Jei situacija jau rimta, nebandykite jos taisyti patys. Netiesa, kad galite tai pataisyti, bet tikrai pabloginsite. Pasikvieskite specialistą, kuris išanalizuos situaciją, parengs veiksmų planą ir optimizuos jūsų išlaidas. Taip išvengsite didelių nuostolių.

3. Laiku paleiskite antikrizinį mechanizmą.

Jei simptomai ką tik atsirado, nedelskite reaguoti. Neleiskite, kad situacija pakryptų į katastrofišką. Daugelis neigiamų procesų gali būti neutralizuoti, jei jie atliekami laiku.

Pavyzdys, kaip išvesti įmonę iš krizinės situacijos

Paimkime kaip pavyzdį situaciją, kuri susiklostė prieš kelerius metus dideliame buitinės technikos tinkle. Mes kalbėsime apie Eldorado įmonę.

Įmonės skoliniai įsipareigojimai viršijo 15 milijardų rublių. Labai nukentėjo organizacijos reputacija, stambūs tiekėjai sulaužė sutartis, o bankinės organizacijos ėmė reikalauti skubiai grąžinti visas paskolas.

Didelių finansinių nuostolių pavyko išvengti, nes tarptautinė investicijų grupė išdavė labai didelei sumai paskolą. Tada kontrolinis akcijų paketas buvo išpirktas iš ankstesnio savininko, o naujasis savininkas pradėjo įgyvendinti antikrizinių priemonių kompleksą.

Pavyzdžiui, labai sumažėjo personalo išlaidos. Visų pirma, atlyginimai buvo sumažinti iki minimumo, visiškai panaikinta premijų sistema, o vadovų lygis sumažintas per pusę. Priemonės tikrai griežtos, tačiau jos davė rezultatų, bendrovė prarado tik 1% pardavimų.

Tačiau buvo padaryta ir didelių klaidų: nemaža dalis patyrusių darbuotojų tiesiog atsisakė dirbti naujomis sąlygomis, neteko tikrai kvalifikuotų specialistų. Dėl to atsirado daug rimtų konkurentų.

Iš to galime daryti išvadą, kad taupymo režimas darbuotojams išprovokuoja visiškai nepageidaujamus reiškinius. Vis dėlto požiūris turėtų būti lankstesnis.

Įmonės, siūlančios krizių valdymo paslaugas

Įmonės valdymas krizinėje situacijoje yra sudėtinga procedūra. Kiek efektyviai viskas vyks, labai priklauso nuo specialistų, kurie parengs ir įgyvendins reikiamus procesus.

Atkreipiame jūsų dėmesį į trumpą įmonių, siūlančių aukšto profesinio lygio paslaugas, apžvalgą:

BusinessHelper.

Įmonė veikia visuose šalies regionuose ir užsiima vadybos konsultacijomis. Atlieka nuodugnią įmonės diagnostiką ir atsižvelgia į visas specifines konkrečios organizacijos ypatybes.

Navigator-Consult.

Įmonė rinkoje veikia 14 metų. Visi įmonės specialistai yra atestuoti ir turi atitinkamus sertifikatus. Įmonė savo klientams siūlo audito, konsultavimo ir vertinimo paslaugas.

RESTCONSALT.

Šios įmonės specializacija yra ir.

Ji siūlo tokį paslaugų spektrą:

• Krizių valdymo paslaugos;
• Įstaigų veiklos palaikymo paslaugos;
• Tarpininkavimo ir audito paslaugos.

Išvada

Apibendrinkime. Kompetentingo krizių valdymo dėka galite sėkmingai įveikti sudėtingą situaciją įmonėje. Net jei jūsų įmonė neturi pakankamai pinigų, problema gali būti išspręsta.

Ir aš norėčiau išreikšti savo palinkėjimus mūsų skaitytojams: tegul neliečia temos, kurią aptarėme šiandien, o iš straipsnio gauta informacija tebūna tiesiog teorinė medžiaga.

Vienas iš pagrindinių įmonės finansinės būklės analizės uždavinių yra ištirti rodiklius, atspindinčius jos finansinį stabilumą. Išorinis finansinio stabilumo požymis yra įmonės mokumas.

Mokumas – tai įmonės gebėjimas vykdyti savo finansinius įsipareigojimus, kylančius iš komercinių, kredito ir kitų mokėjimo operacijų.

Praktikoje įmonės mokumas išreiškiamas jos balanso likvidumu.

Pagrindinis balanso likvidumo vertinimo tikslas – nustatyti įmonės įsipareigojimų padengimo turtu dydį, kurio pavertimo pinigais (likvidumo) laikotarpis atitinka įsipareigojimų terminą (grąžinimo laikotarpį).

Įmonės finansinio stabilumo vertinimas atliekamas naudojant gana daug finansinių rodiklių [žr. lentelę]:

Finansinės nepriklausomybės koeficientas (FIC). Apibūdina nuosavybės dalį balanso valiuta.

Skolos koeficientas (CR) Apibūdina skolintų ir akcijų fondų santykį.

Savarankiško finansavimo koeficientas (SFR) Apibūdina nuosavų ir skolintų lėšų santykį.

Nuosavo apyvartinio kapitalo atidėjimų koeficientas (CR) Apibūdina nuosavo apyvartinio kapitalo (grynojo apyvartinio kapitalo) dalį trumpalaikiame turte.

Manevringumo koeficientas (AM) Apibūdina nuosavo apyvartinio kapitalo dalį akciniame kapitale.

Finansinės įtampos koeficientas (F.NAPR.) Apibūdina skolintų lėšų dalį skolininko balanso valiuta.

Mobiliojo ir imobilizuoto turto santykis (Kc) Rodo, kiek ilgalaikio turto sudaro kiekvienas trumpalaikio turto rublis.

Pramoninės nuosavybės koeficientas (Kipn) Apibūdina pramoninės nuosavybės dalį įmonės turte.

Visi šie koeficientai turi didelę reikšmę skaičiuojant, o gauti rezultatai gali parodyti įmonės būklę šiuo metu – ar ji yra stabilioje, ar krizinėje bankroto būsenoje.

Tačiau apsvarstykite pagrindinius krizių valdymo metodus, tuos metodus, kurie padeda išvengti šios krizės bankroto.

Ekonominėje literatūroje aptariama daug krizių valdymo metodų.

Atsižvelgiant į tai, kad įmonės trūkumams nustatyti ir analizuoti galima skirti nemažai laiko, kai kurios antikrizinės priemonės turėtų būti pradėtos dar prieš nustatant konkrečias klaidas.

Žemiau pateikiami dažniausiai naudojami universalūs metodai:

„Optimalaus ataskaitų teikimo“ metodas. Šiandien ne viena didelė įmonė neapsieina be vidinės (vadybinės) atskaitomybės, kuri leidžia neoficialiai įvertinti įmonės turto ir įsipareigojimų judėjimą, taip pat neša informaciją apie pagrindinius veiklos rodiklius. Esant finansiniams sunkumams, tokio tipo ataskaitų turinio klausimas tampa ypač aktualus. Daugeliu atvejų reikia radikaliai peržiūrėti priimtas vidaus atskaitomybės formas, jos prioritetinius rodiklius ir jų skaičiavimo metodiką. Yra daug atvejų, kai atskirų darbuotojų ar struktūrinių padalinių veikla vertinama pagal pardavimų apimtis ar kitus bendruosius (kiekybinius) rodiklius, kuriems kokybinių vertinimų dažnai nėra. Šiuo atveju bendrosios pajamos gali būti nustatomos pagal pirkėjui išsiųstų gaminių skaičių, neatsižvelgiant į faktinius mokėjimus ar grąžinimus ir pan. Norint išvengti tokių, iš esmės nepatikimų vadovybės veiklos vertinimų, būtina priimti ataskaitų teikimą remiantis objektyvia informacija. apie atliktus darbus. Norėdami tai padaryti, pirmiausia turėtumėte atsižvelgti į pinigų srautų rodiklius ir sumokėto pelno (pelningumo) lygį. Tik šie atskaitomybės rodikliai gali realiai įvertinti konkretaus pelningumo centro ir visos įmonės veiklą.

„Rankinio valdymo“ metodas. Paprastai laukiamų finansinių rezultatų nebuvimas įmonėje yra susijęs su vidaus kontrolės trūkumais arba motyvacinių svertų netinkamumu valdyti personalą ar struktūrinius padalinius. Siekiant išvengti tolesnio finansinių ir materialinių išteklių nutekėjimo, būtina kuo labiau centralizuoti visus sprendimus, turinčius įtakos įmonės materialinio turto judėjimui, taip pat susijusius su personalo judėjimu (įdarbinimas, atleidimas, vidinė personalo rotacija). ). Šis procesas iš esmės turi įgaliojimų perdavimo pobūdį, o tai reiškia maksimalią galios sutelkimą įmonėje tikrųjų savininkų ar jų įgaliotų atstovų rankose.

„Kaštų mažinimo“ metodas. Planinių (biudžetinių) išlaidų sumažinimas įmonėje ir atskiruose jos padaliniuose pirmajame antikrizinių priemonių etape neturėtų būti totalinio pobūdžio. Daugelis einamųjų išlaidų išlieka gyvybiškai svarbios, o jų sumažinimas bet kurioje situacijoje gali turėti negrįžtamų pasekmių. Todėl pirmajame etape patartina sumažinti (arba įšaldyti) išlaidas, susijusias su ilgalaikių sričių plėtra: moksliniais tyrimais ir plėtra, kapitalo statyba, perspektyviomis rinkodaros ir kitomis panašiomis investicijomis, kurių atsipirkimas viršija vienerius metus.

Laiko suspaudimo metodas. Žinoma, gana dideliam ar išsišakojusiam verslui neįmanoma visiškai „sugauti visų valdymo sprendimų vienose rankose“. Todėl krizės metu įmonėje būtina įvesti trumpiausius vidinės atskaitomybės teikimo laikotarpius.

„All-in“ metodas kartais negali būti visiškai finansuojamas tik sutaupant kitų išlaidų metodas yra objektyvių sunkumų pritraukiant paskolą buvimas, nes įmonės finansų krizė dažnai reiškia faktinį jos bankrotą, nes pritraukti paskolą už priimtiną palūkanų normą yra gana problematiška.

Taigi, bet kuriai besivystančiajai įmonei krizė dažniausiai yra neišvengiama. Krizė gali būti trumpalaikė, susijusi su tam tikrais vidiniais komponentais, o išeitis iš jos numatoma beveik pačioje pradžioje. Krizė gali būti ir ilgalaikė. Krizė – tai įmonės ekonominės būklės pasikeitimas, t.y. staigus visos reprodukcijos grandinės stabilumo perėjimas prie disbalanso.

Dėl daugybės veiksnių, galinčių sukelti krizę, bet kuri įmonė turi sukurti savo krizių valdymo planą. Sėkmingas užduoties sprendimas gali ne tik išvesti įmonę iš sąstingio, bet ir padėti tolesnei plėtrai. Svarbiausias dalykas valdant krizes yra sudaryti sąlygas, kai finansiniai sunkumai negali būti nuolat stabilūs.

Universalių krizių valdymo metodų nėra daug, tačiau jie tikrai gali padėti įmonei, patekusiai į sunkią ekonominę situaciją. Šie metodai buvo sukurti remiantis įvairiais būdais, kuriais buvo tiriamos skirtingos krizės. Tačiau verta prisiminti ir tai, kad kiekviena įmonė yra individuali savo esme ir problemomis, o savų krizės įveikimo metodų kūrimas turėtų būti pagrindinis uždavinys krizės metu.

Avdoshina Z.A. Kazanės valstybinio technikos universiteto Sociologijos, politikos mokslų ir vadybos katedros vyresnysis dėstytojas, Rusijos tarptautinės turizmo akademijos (Kazanės skyrius) Vadybos katedros docentas

Valdydami sistemas, kurios yra pusiausvyros ir disbalanso būsenoje, vadovai turi ugdyti praktinius įgūdžius, kaip numatyti ir atpažinti krizes, pašalinti neigiamas atsirandančių neigiamų veiksnių pasekmes. Krizių valdymas apima metodų rinkinį, naudojamą įvairiose funkcinėse valdymo posistemėse. Savalaikiam krizių prevencijai ir įveikimui komplekse naudojamos socialinės technologijos, ekonominės analizės, prognozavimo, kompleksinių investicinių projektų ir antikrizinių programų rengimo metodai, restruktūrizavimo ir reorganizavimo planai.

Antikrizinis valdymas apima žinių bagažą ir praktinės patirties analizės rezultatus, kuriais siekiama optimizuoti sistemų reguliavimo mechanizmus, identifikuoti paslėptus išteklius ir plėtros potencialą sudėtingame vystymosi etape. Krizių valdymo specifika siejama su būtinybe priimti sudėtingus valdymo sprendimus ribotų finansinių išteklių, didelio neapibrėžtumo ir rizikos sąlygomis. Vadovas, spręsdamas tokias problemas, susiduria su būtinybe veikti operatyviai ir greitai, didėja jo atsakomybės lygis.

1. Krizės socialinių ir ekonominių sistemų raidoje

1.1. Bendrosios krizių sampratos ir tipologija

Socialinių ir ekonominių sistemų egzistavimas yra cikliškas procesas, kuriam būdingas krizių atsiradimo ir sprendimo būdas. Socialinė-ekonominė sistema, pagal kurią galime suprasti pilietinę visuomenę, ūkio subjektą (įmonę), integruotą verslo struktūrą, turi dvi pagrindines savo egzistavimo kryptis: funkcionavimą ir vystymąsi. Funkcionavimas – tai gyvybinių funkcijų palaikymas, funkcijų, lemiančių sistemos vientisumą ir esmines jos savybes, išsaugojimas. Tobulėjimas – tai naujos kokybės, būtinos laipsniškiems pokyčiams, prisitaikymui prie naujų aplinkos sąlygų įgijimas, apibūdinantis objektų, darbo priemonių ir paties žmogaus pokyčius. Naujų sintetinių medžiagų naudojimas, mikroelektronikos, robotikos, informacijos ir biotechnologijų plėtra, elektroninių technologijų naudojimas kartu su staklėmis ir robotais – visa tai yra reikšmingo darbo našumo ir gaminamų materialinių prekių kokybės augimo šaltinis. Tačiau, kita vertus, socialinės reprodukcijos technologinės bazės atnaujinimas yra viena iš priežasčių, sukeliančių cikliškumą, taigi ir krizinius sistemos funkcionavimo reiškinius. Ekonomika niekada nebūna ramybės. Gerovė dažnai žlunga, o nacionalinės pajamos, užimtumo lygis, gamybos augimo tempai, kainos ir pelnas mažėja. Galiausiai pasiekiamas žemiausias taškas ir vėl prasideda sveikimas. Esant aukštesniam istorijos spiralės posūkiui, progresyvesniam, palyginti su ankstesniu etapu, ištinka įvairaus sunkumo ir galimų jų apraiškų krizės.

Krizė- tai itin didelis prieštaravimų socialinėje ir ekonominėje sistemoje (organizacijoje) paaštrėjimas, keliantis grėsmę jos gyvybingumui aplinkoje. Krizę galima suprasti ir kaip socialinės-ekonominės sistemos raidos etapą, būtiną joje esančiai įtampai ir disbalansui pašalinti. Gali susidaryti situacija, kai su esama reguliavimo sistema susiję mechanizmai nepajėgūs pakeisti nepalankių rinkos procesų, kai stiprėja svarbių institucinių formų gelmėse besikuriantys prieštaravimai, lemiantys materialinės gerovės kaupimo režimą. Krizės metu svarbiausi modeliai, kuriais grindžiamas gamybos organizavimas, pelningo kapitalo panaudojimo perspektyvos, vertės paskirstymas ir visuomenės paklausos struktūra, pasirodo neperspektyvūs.

Krizes galima atpažinti pagal jų pasireiškimo veiksniai- reikšmingiausi rodikliai, sistemos veikimo parametrai, rodantys disbalansą, aštrius prieštaravimus joje. Skirtingai nuo faktoriaus krizės simptomas– tai pradinis artėjančios problemos požymis, pažeidžiamiausių sistemos veikimo aspektų rodiklis.

Krizių tipologija apima atskiras ekonomines, socialines, organizacines, psichologines, demografines, aplinkosaugines grupes, taip paskirstytas pagal santykių struktūrą socialinėje-ekonominėje sistemoje, pagal jos raidos problemas. Be to, skirtingų tipų krizes galima pavaizduoti kaip grandinę, kurioje vienos grandies lūžis, tai yra, atsiradus vienos rūšies krizės veiksniui, atsiranda ir kitų tipų veiksnių.

Ekonominės krizės atspindi aštrius šalies ekonomikos ar atskiros organizacijos ekonominės būklės prieštaravimus. Tai perprodukcijos krizės, mažėjantys pardavimai, rinkos ūkio subjektų santykių prieštaravimai, nemokėjimų krizės, konkurencinių pranašumų praradimas ir įmonių žlugimas.

Pagrindiniai ekonominės krizės veiksniai yra bendros pramonės gamybos apimties sumažėjimas, gamybos pajėgumai, infliacijos lygio padidėjimas, hiperinfliacija, BVP sumažėjimas, užsienio prekybos apyvarta, vertybinių popierių kainų kritimas, žemės ūkio žlugimas. , įmonių inovacinės veiklos mažėjimas, įmonių bankrotų skaičiaus padidėjimas.

Politinės krizės pasižymi aštriais visuomenės politinės struktūros prieštaravimais, paliečiančiais įvairių socialinių grupių, valdančiųjų elito, opozicinių partijų interesus. Politinių krizių veiksniai yra: staigus valdžios legitimumo nuosmukis, jos nuvertėjimas piliečių akyse, valdžios nesugebėjimas valdyti visuomenėje vykstančius procesus, pasikeitęs valdantis elitas, pasitraukimas iš valdžios. vyriausybė, „ministrų šuolis“, aštrus socialinių konfliktų, įgyjančių ryškų politinį pobūdį, paaštrėjimas. Ūmi politinė krizė gali kilti kaip: konstitucinė ir teisinė, susijusi su pagrindinio šalies įstatymo galiojimo nutraukimu ar apribojimu; partijų sistemos krizė, kurią sukėlė partijų ir vadovaujančių socialinių jėgų skilimas; vyriausybės krizė, susijusi su valstybės administracinės įtakos apribojimu arba negalimumu; užsienio politikos krizė, kurią sukėlė didėjančios išorės grėsmės, karai ir tarptautinio šalies autoriteto žlugimas.

Socialinės krizės kyla, kai sustiprėja įvairių socialinių grupių prieštaravimai ir interesų susidūrimai ir dažnai yra ekonominių krizių tęsinys, nes pastarąsias lydi tokios neigiamos socialinės apraiškos kaip užimtumo lygio mažėjimas, vartojimo prekių kainų augimas, mažėjantis ekonominių krizių lygis. piliečių pragyvenimo lygis, o vyriausybės asignavimų švietimui ir sveikatos apsaugai sumažinimas. Pagrindiniai socialinių krizių veiksniai yra: ženkliai pablogėjusi piliečių gyvenimo kokybė, nedarbas, skurdas, daugėja sunkių ligų, blogėja nusikalstamumo situacija, protų nutekėjimas, visuomenės korupcija, visiškas vertybių sistemos sunaikinimas, įskaitant dvasinius. Socialinės krizės rūšis yra demografinė krizė, kurios neigiamos apraiškos yra mirtingumo viršijimas, palyginti su gimstamumu, neigiami migracijos procesai, lemiantys kvalifikuotų specialistų nutekėjimą, produktyvaus personalo trūkumas ekonomikoje, nepalankūs amžiaus pokyčiai. ir lytinę gyventojų struktūrą.

Socialinės ir demografinės krizės yra tiesiogiai susijusios su psichologines krizes, kurios ryškiausiai pasireiškia didelių visuomenės pokyčių laikotarpiais, nestabilumo ir krintančio žmonių gyvenimo lygio sąlygomis. Psichologinės krizės veiksniai: plintančių neurozių atsiradimas, didėjantis piliečių nepasitenkinimas savo socialine padėtimi, žmonių emocinė tuštuma, permainų nuovargis, netikrumo jausmo paūmėjimas, baimė, masiškai išaugęs širdies ir kraujagyslių ligų skaičius. ir kitos ligos dėl didėjančio streso krūvio, socialinio pablogėjimo – psichologinio klimato visuomenėje (įmonės komandoje). Versle psichologinė krizė pasireiškia verslininkų nenoro investuoti į verslą, gamybą stoka, netikėjimu situacijos gerėjimu, noru atitraukti kapitalą iš šalies.

Socialinės ir ekonominės sistemos organizacinėje struktūroje gali paaštrėti santykiai, susiję su struktūrine konstravimu, veiklų padalijimu ir integravimu, funkcijų paskirstymu, padalinių, administracinių vienetų, regionų, filialų, filialų, atstovybių veiklos reglamentavimu. kilti organizacinės krizės. Pagrindiniai jų veiksniai yra: struktūrų sąstingis ir biurokratizacija, padidėję konfliktai tarp padalinių, skirtingų valdymo lygių vadovų, sumaištis, neatsakingumas, chaosas ir daugybės struktūrinių padalinių kontrolės praradimas. Taip pat resursų nutekėjimas ir rimtos organizacijos finansinės ir ekonominės veiklos problemos dėl kai kurių administratorių tyčinių ar klaidingų veiksmų, bendros valdymo sistemos disbalansas, veiklos koordinavimo ir integracijos lygio sumažėjimas. įvairių paslaugų.

Aplinkos krizės sukeliamos stichinės nelaimės, tokios kaip žemės drebėjimai, uraganai, gaisrai, klimato kaita, potvyniai, o dažnai tai yra žmogaus veiklos pasekmė.

Krizės gali atsirasti aiškiai ir lengvai aptikti, arba jos gali būti subtilios ir įvykti paslėpta forma. Pavojingiausios krizės yra tos, kurios turi įtakos visai sistemai. Esant tokiai situacijai, iškyla virtinė kompleksinių problemų, kurių sprendimas priklauso nuo jų identifikavimo savalaikiškumo ir profesionalumo valdant organizaciją, savivaldybę, valstybę.

Krizės priežastys gali būti: objektyvūs – susiję su cikliška sistemos raida, modernizavimo, pertvarkymo poreikiais, išorinių veiksnių įtaka, ir subjektyvūs, atspindintys vadovų klaidas valdant, gamybos organizavimo trūkumus, inovacijų ir investicijų politikos netobulumus. .

Krizės pasekmės reprezentuoja galimas sistemos būsenas, situacijas ir problemas, kurioms būdingi: staigūs pokyčiai ar nuosekli transformacija, organizacijos atsinaujinimas ar jos sunaikinimas, atsigavimas ar naujos krizės atsiradimas. Krizės pasekmes lemia jos pobūdis, tipas, neigiamų ciklinių veiksnių pasireiškimo lygis, krizių valdymo technikų pasirinkimas, galintis išlyginti neigiamas tendencijas, padėti įveikti nepalankius veiksnius ir, priešingai, išprovokuoti naują. krizė.

Antikrizinis valdymas— tai metodų ir technikų rinkinys, leidžiantis atpažinti krizes, joms užkirsti kelią, įveikti neigiamas jų pasekmes ir sušvelninti krizės eigą.

Krizių valdymo technologija apima keletą nuoseklių žingsnių, skirtų sistemai įtakos turinčio mechanizmo įdiegimui, siekiant užkirsti kelią, sušvelninti ir įveikti įvairių tipų krizes. Krizių valdymo vadovui svarbu turėti sisteminę viziją, gebėti visapusiškai suvokti daugybę tarpusavyje susijusių problemų, kurios, pavyzdžiui, gali privesti organizaciją į bankrotą ar smarkiai pabloginti socialinę žmonių padėtį. Antikrizinio valdymo metodai valstybinio reguliavimo lygmeniu apima: reglamentų, teisės aktų rengimą, tikslinės finansinės ir socialinės politikos nustatymą, smulkaus verslo skatinimą, įmonių inovacinę veiklą ir šalies konkurencingumą pasaulinėje rinkoje. Organizacijos valdymo lygmenyje krizių valdymas – tai strategijų kūrimas siekiant konkurencinių pranašumų rinkoje, atsižvelgiant į rizikas; antikrizinės valdymo komandos formavimas ir krizės įveikimo programos įgyvendinimas; vykdyti veiklą, kuria siekiama pritraukti į organizaciją finansinių išteklių ir restruktūrizuoti mokėtinas sąskaitas; savalaikis konfliktų sprendimas ir optimalios personalo politikos parinkimas, atliekant reorganizaciją sunkioje bankroto stadijoje.

Profesorius A.G. Gryaznova knygoje „Antikrizinis valdymas“ apibūdina antikrizinį valdymą kaip sudėtingą, sisteminio pobūdžio įmonės valdymo sistemą. Juo siekiama užkirsti kelią ar pašalinti nepalankius verslui reiškinius, išnaudojant visą šiuolaikinio valdymo potencialą, įmonėje parengiant ir įgyvendinant specialią strateginio pobūdžio programą, leidžiančią bet kokiomis aplinkybėmis pašalinti laikinus sunkumus, išlaikyti ir padidinti pozicijas rinkoje, daugiausia pasikliaujanti savo ištekliais.

1.2. Socialinės reprodukcijos ciklai ir jų vaidmuo kilus ekonominėms krizėms

Plėtojant socialines ir ekonomines sistemas, didelį vaidmenį vaidina pasirinktas gamybos, valdymo būdas, materialinės gerovės kūrimo ir išteklių paskirstymo būdai. Štai kodėl taip svarbu mokytis ekonominės krizės, kurios daro įtaką beveik visoms visuomenės sferoms. Vertybinių popierių žlugimas biržoje, įmonių žlugimas, infliacija, gyventojų pragyvenimo lygio smukimas, atviri klasių ar socialinių grupių susidūrimai, opozicinių politinių jėgų konfliktai, organizuoto nusikalstamumo augimas – tai veiksniai. viename tarpusavyje susijusiame procese, kurio eigą dažnai išprovokuoja ekonominė krizė. Jos priežastys, kurios atrodė visiems aiškios, dažnai yra paslėptos „spąstai“, kurių atsiradimą lemia cikliškas socialinės ir ekonominės sistemos vystymasis.

Klasikinis socialinės reprodukcijos ciklas apima keturis pagrindinius etapus: krizę, depresiją, atgimimą, sveikimą. Vakarų ekonomikos teorijose dažnai vartojamos „išsiplėtimo“ (išsiplėtimo) ir „suspaudimo“ sąvokos. Išsiplėtimo fazė užleidžia vietą susitraukimo fazei vadinamajame „viršutiniame posūkio taške“ arba „viršūnėje“. Lygiai taip pat susitraukimo fazė baigiasi ir atveria kelią plėtrai „apatiniame posūkio taške“ arba „atgimimo“ taške. Taigi nuosekliai keičiasi keturios ciklo fazės: suspaudimas, atgaivinimas, išsiplėtimas, išsiplėtimo pikas (žr. 1 pav.).

Pirmoji fazė yra krizė, kurią taip pat galima apibūdinti kaip suspaudimą. Mažėja bendros pramonės gamybos ir verslo veiklos apimtys, vyksta kainų kritimo ir atsargų pertekliaus procesai, ženkliai daugėja bankrotų, nedarbo lygis, mažėja realiosios šalies pajamos. gyventojų, sumažėjęs bankų kreditas ir sumažėjusi užsienio prekybos apyvarta. Ypač stipriai nukenčia pramonės šakos, tiekiančios rinką gamybos priemones, kurių vartotojai gali nustoti pirkti neribotam laikui. Labai sumažėjo gamybos pajėgumai mechaninės inžinerijos, metalurgijos, prietaisų gamybos ir elektronikos pramonės šakose. Pramonės, tiekiančios kasdienius daiktus, gamyba gali nesumažėti.

Antroji socialinio dauginimosi ciklo fazė – depresija. Tai yra ekonomikos sąstingio fazė, ekonominio gyvenimo prisitaikymas prie naujų sąlygų ir poreikių. Jai būdingi neryžtingi verslininkų veiksmai, nenorintys investuoti į verslą didelių resursų. Kapitalas teka į užsienį. Vakarų ekonomikoje ši fazė atitinka atgimimą, susijusį su kainų ir verslo sąlygų stabilizavimu. Rodikliai, atrodo, pasiekia nuosmukio dugną ir pradeda lėtai kilti. Situacija stabilizuojasi, ruošiamasi plėtrai ir socialinio-ekonominio išsivystymo rodiklių augimui.

1 pav. Socialinės ir ekonominės sistemos ciklinė raida

Trečioji fazė – atsigavimas, jam būdingas: kapitalo investicijų, kainų, gamybos apimčių, užimtumo lygio ir palūkanų augimas. Plėtra apima pramonės priemones, kurios tiekia gamybos priemones. Kuriamos naujos įmonės, atsiranda daug naujų prekių, kyla vertybinių popierių normos, palūkanos, kainos ir atlyginimai. Ekonomikos augimas artėja prie aukščiausio taško, lydimas mokslinių ir technologinių tyrimų intensyvėjimo.

Ketvirtoji fazė – kilimas, arba „plėtros pikas“, pasižymi reikšmingu visų socialinio ir ekonominio išsivystymo rodiklių didėjimu: BVP, prekybos apyvarta, įmonių inovacine veikla, šalies technologinio aprūpinimo lygiu, įmonių konkurenciniais pranašumais. pasaulinėje rinkoje, bankininkystės marža ir tt Artėja aukščiausias klestėjimo taškas, dėl kurio vėl bus suspausta. Įtampa bankų balansuose auga, atsargų atsargos didėja, o visuminė efektyvi paklausa palaipsniui mažėja.

Vėl prasideda gamybos nuosmukis, mažėja užimtumas ir pajamos. Pakilimas, perkeliantis ekonomiką į naują laipsniško vystymosi lygį, paruošia pagrindą naujai, periodiškai krizei. Veiksniai, lemiantys pradinį visuminės paklausos sumažėjimą, gali būti labai įvairūs: susidėvėjusios įrangos keitimas, žaliavų, medžiagų pirkimo sumažėjimas, tam tikrų rūšių gaminių paklausos sumažėjimas, mokesčių ir kredito palūkanų padidėjimas, pažeidimas. pinigų apyvartos teisės, karai, įvairūs politiniai įvykiai, nenumatytos situacijos. Visa tai gali sugriauti esamą rinkos pusiausvyrą ir sukelti dar vieną ekonominę krizę.

Kodėl ištinka krizė? Yra žinoma, kad tarp prekių gamybos ir vartojimo yra atotrūkis. Ne veltui pirmoji krizė ištiko Angliją 1825 m., kur tuo metu kapitalizmas tapo dominuojančia socialine sistema. Gamyklos produkcijos apimtys didėjo, tačiau efektyvi darbininkų ir valstiečių paklausa buvo itin maža. Šiuolaikinė ekonomika yra piniginė. Yra keletas papildomų veiksnių, galinčių išprovokuoti cikliškumą. Ryškus pavyzdys yra 1998 m. įsipareigojimų nevykdymas, kai krizė buvo skolos skolinimosi politikos pasekmė, o jos pradžios signalas buvo į pasaulio rinkas išleistų vyriausybės vertybinių popierių kainų kritimas.

Pagrindinės ekonominių krizių teorijos

Cikliškumą aiškinančias teorijas galima suvesti į dvi dideles grupes: išorines (išorės) ir vidines (vidines) teorijas.

Išorinės teorijos ciklą paaiškinkite išorinių veiksnių įtaka: karai, svarbūs politiniai įvykiai, naujų telkinių atradimai, demografinė padėtis, mokslo ir technikos atradimai, naujovės ir net saulės aktyvumo pliūpsniai.

Vidinės teorijos atkreipkite dėmesį į mechanizmą pačioje ekonominėje sistemoje, kuris suteikia impulsą savaime besitęsiančiam ekonomikos ciklui. Išsiplėtimas, pasiekęs aukščiausią klestėjimo tašką, sukelia suspaudimą, o suspaudimas, pasiekęs žemiausią ribą, veda į atgimimą ir aktyvumą. Pavyzdžiui, jei prasidės staigus ekonomikos augimo šuolis, per trumpą laiką bus pagamintas didžiulis kiekis naujų gamybos priemonių. Po kelerių metų šios prekės, pavyzdžiui, mašinos, mašinos, įrengimai, susidėvės. Jie bus pradėti keisti, o tai sukels infliaciją ir pan.

Dauguma šiuolaikinių ekonomistų laikosi išorinių ir vidinių teorijų sintetinimo pozicijos. Aiškindami ilgiausius ciklus, jie lemiamą reikšmę teikia investicijų ir gamybos priemonių svyravimams. Pradinė nepastovių ir nepastovių ciklo svyravimų priežastis yra išoriniai veiksniai, tokie kaip: techninės naujovės, demografinė situacija, politiniai sukrėtimai ir kt. Tačiau ciklų dažnis ir reguliarumas priklauso nuo vidinių veiksnių, tokių kaip bendrosios grynosios investicijos, gamybos augimo tempai, užimtumas . Tarkime, išradimai ir moksliniai atradimai neturi tiesioginės įtakos ciklui, tačiau jų ekonominis panaudojimas turi įtakos verslo veiklos lygiui.

Panagrinėkime keletą ekonomikos teorijų, kurios paaiškina ekonominių ciklų ir krizių priežastis, kartu nustatydami skirtingus prioritetus.

Gerai žinomas K. Markso požiūris, kuris pagrindinę cikliškumo priežastį įžvelgė m prieštaravimai tarp socialinio gamybos pobūdžio ir privataus jos rezultatų pasisavinimo pobūdžio, nes kapitalistinėje ekonomikoje materialines gėrybes gamina didžioji visuomenės dalis, o vartoja mažuma.

Galima svarstyti alternatyvą šiam požiūriui nepakankamo vartojimo teorija(Joan Robinson, Hobson, Foster, Catchings), kuris cikliškumą paaiškina vartojimo stoka. Nepakankamas vartojimas sukelia perteklinę prekių gamybą ir išprovokuoja krizę. Pagrindinis būdas išvengti krizių yra vartojimo skatinimas.

Rėmėjai perteklinių investicijų teorijos Priešingai, jie mano, kad ciklo priežastis yra per didelės, o ne per mažos investicijos (Hayek, Mises ir kt.). Investicijų antplūdis spartina plėtrą, sukeldamas disbalansą finansinių ir ekonominių sistemos mechanizmų sistemoje.

Esama neproporcingumo arba „nesubalansavimo“ teorijos(F. von Hayek) krizes aiškina teisingų proporcijų tarp pramonės šakų nebuvimu, spontaniškais verslininkų veiksmais ir valdžios kišimu į rinkos santykius. „Politinio verslo ciklo“ teorija remiasi tuo, kad tarp nedarbo lygio ir infliacijos lygio yra atvirkštinis ryšys, kurį lemia Filipso kreivė, t.y. nedarbas mažėja, o kainos kyla. Valdantieji bando keisti infliacijos ir nedarbo lygius, juos mažindami, kad laimėtų artėjančius rinkimus. Atėjusi į valdžią, administracija bando sumažinti kainų augimo tempus dirbtinai provokuodama krizės reiškinius, o savo valdymo pabaigoje valdžia imasi spręsti priešingą – užimtumo lygio kėlimo – problemą. Dėl pastarosios kainos kyla, tačiau skaičiuojama, kad iki rinkimų užimtumo lygis pakils, o infliacija nespės iki galo įsitvirtinti.

Analizuojamas santykis tarp rinkos institucijų, valstybės, prekių kaupimo režimo ir vidinio šių sudėtingų procesų ir krizių reguliavimo mechanizmo. reguliavimo teorijos(M. Aglietta, R. Boyer, A. Bertrand, A. Lipets). Šios mokslo krypties šalininkai svarsto tiek vidinį ekonomikos valdymo mechanizmą, tiek išorinius veiksnius: karus, socialinių grupių susidūrimus, esamas socialines sistemos funkcionavimo formas. Psichologinės teorijos ciklą aiškina keisdamos masių nuotaikas, darydamos įtaką investicijoms. Taigi panika ir sumaištis krizinėje situacijoje lemia kapitalo investicijų stagnaciją ir kapitalo pasitraukimą į užsienį, o teigiamas požiūris pakilusioje aplinkoje skatina investicijų augimą.

Tarp cikliškumą įtakojančių veiksnių reikšminga vieta tenka mokslo ir technologijų pažangos raidos tendencijoms. Inovacijų teorijos paaiškinti ciklą naudojant svarbias gamybos naujoves (Schumpeter, Hansen, Kondratiev). Aktyvioji pagrindinio kapitalo dalis pasensta per 10-12 metų. Tai reikalauja jos atnaujinimo ir toliau skatina ekonomikos atsigavimą. Ekonomistai pabrėžia kapitalo formavimo, kaip pradinio ciklo reiškinio, svarbą. Ciklo metu kai kurie ekonominiai kintamieji visada svyruoja labiau nei kiti. Pavyzdžiui, ciklo svyravimai maisto pramonėje gali būti vos pastebimi, kai akivaizdus plieno, geležies, mašinų ar traktorių gamybos nuosmukis. Pramonės šakose, gaminančiose ilgalaikio vartojimo prekes arba gamybos priemones, būdingi didžiausi cikliniai svyravimai.

Garsus rusų ekonomistas N.D.Kondratjevas (1892-1938) ilgų ciklų priežastimi laikė radikalius socialinės gamybos technologinės bazės pokyčius, jos struktūrinius pertvarkymus. Kondratjevas analitiškai palygino daugybę ekonominių rodiklių, apibūdinančių pasaulio kapitalistinės ekonomikos dinamiką. Jo tyrimai paskatino jį tobulėti „ilgosios bangos“ sąvokos kapitalistinė reprodukcija. Apibendrinęs didžiulį kiekį statistinės medžiagos, Kondratjevas įrodė, kad kartu su gerai žinomais mažais kapitalistinio dauginimosi ciklais, trunkančiais 8–10 metų, yra ir didelių reprodukcijos ciklų – 48–55 metų. Juose Kondratjevas nustatė dvi fazes arba dvi bangas – aukštyn ir žemyn.

Austrų ekonomistas I. Schumpeteris, tirdamas verslo ciklus, pagrindė koncepciją, pagal kurią pagrindinė ilgalaikių kapitalistinės ekonomikos svyravimų varomoji jėga yra statybų ciklai, kurių vidutinė trukmė yra 17-18 metų. Simonas Kuznetsas ir Raymondas Goldsmithas nustatė 20 metų trukusius statybos (reprodukcijos) ciklus, kurių varomoji jėga yra gamybos reprodukcinės struktūros poslinkiai. Kartu su reprodukcijos ir statybos ciklais išskiriami nedideli ciklai, paaiškinami įvairių piniginių veiksnių sąveika, įmonėse esančių atsargų vertės svyravimų dinamika ir kitais veiksniais. Apskritai ekonomistai pastebi ciklų dažnumo sumažėjimą dėl pagreitėjusio pagrindinio kapitalo atnaujinimo, veikiant mokslo ir technologijų laimėjimams šiuolaikiniame pasaulyje.

Socialinės reprodukcijos cikliškumo tyrimas reikšmingas ne tik siekiant suprasti ekonominių krizių prigimtį, bet ir joms užkirsti kelią, sušvelninti neigiamas jų apraiškas, prognozuoti investicijų ir gamybos apimčių svyravimus, parengti valstybinio ekonomikos reguliavimo strategiją. ekonomika. Taigi sprendimas investuoti į bet kurią sritį taps labiau pagrįstas ir mažiau rizikingas, jei bus atsižvelgta į bangas aukštyn ir žemyn.

Įmonės, priimdamos sprendimus dėl investicijų ir gamybos apimties, vadovaujasi ateities perspektyvų prielaidomis. Jei, jų nuomone, kitas laikotarpis atneš depresiją, investicijas jie sieks mažinti jau dabar. Atvirkščiai, jei tikisi, kad po pusmečio kainos gerokai išaugs, jau šiandien suskubs įsigyti prekių, pirkti įrangą ir plėsti statybas. Ekonominių krizių valdymo sėkmė priklauso nuo savalaikių ir adekvačių vadovų, verslininkų ir investuotojų valstybės aparato veiksmų.

2. Antikrizinis organizacijos valdymas

2.1. Krizių organizacijoje diagnostika

Bet kuri organizacija, pradedant nuo jos įkūrimo, susiduria su daugybe problemų, kurios gali išprovokuoti ūmią krizę, kurią lydi staigus veiklos rodiklių pablogėjimas: likvidumas, mokumas, pelningumas, apyvartinių lėšų apyvarta, finansinis stabilumas. Rinkos valdymo formos aršios konkurencijos sąlygomis lemia atskirų verslo subjektų nemokumą arba laikiną jų nemokumą. Krizės gali kilti bet kurioje iš organizacijos gyvavimo ciklo etapai. Idėjos atsiradimas, projektavimas, planavimas, statyba, gamybinių pajėgumų plėtra, veikimas, plėtra, nuosmukis, uždarymas ar reorganizavimas – tai organizacijos ciklinio vystymosi etapų sąrašas. Jis gali juos visiškai pereiti arba sustoti savo raidoje nepasiekdamas apčiuopiamų rezultatų ir nustoti egzistuoti.

Tuo metu, kai organizacija pradeda savo veiklą, rinkoje paprastai jau veikia nemaža dalis konkuruojančių firmų. Užimti tam tikrą nišą rinkoje ir pozicionuoti savo prekės ženklą nėra lengva. Daugelis organizacijų bankrutuoja, nes negali atlaikyti konkurencijos. Todėl daugelis išsivysčiusią rinkos ekonomiką turinčių šalių sukūrė smulkiojo verslo rėmimo priemonių sistemą, kurią sudaro lengvatinių paskolų išdavimas, laikinas atleidimas nuo mokesčių, patentų ir technologijų perdavimas palankiomis sąlygomis. Su tokia parama organizacija lengviau pereina kiekybinio ir kokybinio augimo etapą ir pasiekia teigiamų plėtros tendencijų tvarumą. Krizės dažnai kyla brandžiose organizacijose, kurios praranda teigiamą dinamiką ir galimybę siekti proporcingo pelno.

Krizės organizacijoje gali pasireikšti kaip aštrėjantys konfliktai, dėl kurių įmonė gali net žlugti. Naudojamų technologijų pasenimas ir konkurencinių pranašumų praradimas, taip pat didelis išteklių nutekėjimas, didėjant bankrotų skaičiui, taip pat yra augančios krizinės situacijos simptomai. Bet kokie organizacijoje iškilę aštrūs prieštaravimai yra susiję su jos finansine ir ūkine veikla. Todėl krizių valdymas visų pirma yra skirtas išteklių paskirstymo sistemos spragų šalinimui ir prevencijai bei ūkinės veiklos optimizavimui.

Krizinė įmonės finansinė būklė reikalauja, kad vadovai atliktų daugybę netradicinių veiklų, naudotų valdymo metodus ir požiūrius, kurie gerokai skiriasi nuo valdymo įprastomis, stabiliomis sąlygomis. Krizė, išvertus iš graikų kalbos, reiškia „sprendimas“, „lūžio taškas“ arba „rezultatas“. Ekonominė krizė organizacijoje atspindi jos sunkią finansinę padėtį, kuriai būdinga nepatenkinama daugybės rodiklių reikšmė, o pirmasis požymis yra neigiamas finansinis rezultatas – bendras veiklos nuostolis, pelningumo sumažėjimas arba spartus pelno maržos sumažėjimas per laikotarpius.

Kodėl anksčiau sėkmingai veikusios įmonės patenka į nemokumo būseną? Organizacijos krizinės būklės priežastys gali būti: rinkos sąlygų pokyčiai; konkurencinis spaudimas; vadovų ar darbuotojų piktnaudžiavimas; tikrinimo ar kontrolės valdžios institucijų veikla; naujų įstatymų ar kitų norminių aktų priėmimas, politinės situacijos pokyčiai, sąlygoti valdžios perskirstymo; stichinės nelaimės ir kt. Kad ir kokios būtų akivaizdžios finansinės būklės pablogėjimo priežastys, pagrindinė bet kokios organizacijos krizės priežastis yra žemas įmonės vadovybės profesionalumo lygis.

Diagnostika krizės organizacijoje – tai metodų visuma, kuria siekiama nustatyti valdymo sistemos problemas, silpnąsias vietas ir kliūtis, kurios yra prastos finansinės būklės ir kitų neigiamų veiklos rodiklių priežastys. Diagnostika gali būti suprantama ir kaip įmonės veiklos įvertinimas bendro valdymo efekto gavimo požiūriu, ir kaip nukrypimų, esamų sistemos parametrų nuo iš pradžių nurodytų nustatymas, ir kaip organizacijos funkcionavimo įvertinimas. mobili, kintanti išorinė aplinka, siekiant išvengti krizių.

Krizės organizacijoje diagnozavimo metodai apima: išorinės aplinkos stebėjimą ir signalų apie galimus įmonės būklės ir konkurencinės būklės pokyčius sisteminę analizę, finansinės būklės auditą, įmonės kredito politikos ir skolų analizę, rizikos nustatymą, esamos įmonės būklės įvertinimą. organizaciją ir jos galimų būsenų prognozavimą ateityje.

Krizinės būklės diagnozavimo įrankiai, pvz.: statistika, modeliavimas, prognozavimas, eksperimentas, ekspertizė, marketingo tyrimai ir kt., naudojami priklausomai nuo krizės tipo ir jos pasireiškimo formos.

Sisteminė signalų apie galimus įmonės būklės ir konkurencinio statuso pokyčius analizė, kurį siūlo šalies mokslininkai, leidžia kartu svarstyti daugybę parametrų, kurie tarnauja kaip krizių reiškinių rodikliai, didinantys grėsmes įmonės misijos įvykdymui arba, priešingai, gali rodyti organizacijos galimybių plėtrą. Ši technika efektyvi ankstyvos krizių diagnostikos stadijose, kai siekiama užkirsti kelią jų atsiradimui ir užkirsti kelią tolesniam veiklos rodiklių pablogėjimui.

Panagrinėkime rodiklių grupes (didėjančių grėsmių signalus), kurios padeda nustatyti galimas neigiamas tendencijas, trukdančias siekti organizacijos strateginių tikslų.

1. Įmonės prekių paklausos kiekio kritimas, gyventojų perkamosios galios mažėjimas, konkuruojančių firmų prekių paklausos padidėjimas.
2. Gamybos veiksnių parametrų pablogėjimas: žaliavų ir materialinių išteklių pasiūlos mažėjimas, žaliavų, medžiagų ir įrangos kainų augimas, išradimų ir atradimų naudojimo licencijų kaštai.
3. Gamybos ribojimas susijusiose pramonės šakose, jų mokslinio, techninio ir ekonominio potencialo stagnacija, infrastruktūros sektorių paslaugų kainų augimas.
4. Konkurencijos stiprėjimas organizacijos konkurencinio statuso smukimo fone, aktyvus pirkėjų „perėjimas“ į pakaitinę prekę, kainų karai.
5. Nepalankūs pokyčiai valdžios ir valdžios struktūrų veikloje: padidinti mokesčių tarifai ir įvesti nauji mokesčiai, nepalankūs rublio kurso pokyčiai, muitai, besikeičiantys civiliniai ir komerciniai teisės aktai, valstybės kontrolė dėl kainų svyravimų.
6. Atsitiktiniai įvykiai: įmonės vieta regione, kuriame gali kilti stichinių nelaimių; užsienio verslo partnerių valstybių užsienio politikos nestabilumas, demografiniai sukrėtimai; konkurentų įgyvendintų netikėtų mokslo ir technikos laimėjimų.
7. Įmonės techninių išteklių pablogėjimas: technologinės įrangos (STO) susidėvėjimas, pasenusių STO naudojimas; medžiagų ir pusgaminių, mažinančių gaminių konkurencingumą, naudojimas; pasenusių energijos konversijos, perdavimo ir valdymo sistemų naudojimas, sukeliantis nuostolius.
8. Technologinių išteklių parametrų pablogėjimas: sistemingų MTEP potencialo trūkumas; technologijų, kurios neleidžia efektyviai pakeisti įmonės produktų kartos per vieną gyvavimo ciklą, naudojimas.
9. Silpnėja žmogiškieji ištekliai: darbuotojai yra orientuoti į komandų ir administravimo metodų naudojimą, atlieka tradicinius darbus dėl stabilių technologijų; techninės, socialinės ir aplinkos apsaugos užtikrinimui neteikiama itin svarbi reikšmė.
10. Organizacinės struktūros lankstumo trūkumas: jos stagnacija ir susitelkimas į funkcijų vykdymą, biurokratizacija.
11. Finansų politikai būdingas sistemingas skolintų lėšų pritraukimas, o nuosavų akcijų kaina krenta.

Krizių diagnozė, atliekama taikant sisteminį požiūrį, leidžia gauti išsamiausią tiriamo objekto vaizdą. Įmonių praktikoje dažnai naudojami analizės metodai, leidžiantys minimaliomis sąnaudomis įvertinti riziką, finansinę būklę, numatyti ateities plėtros tendencijas.

Rizikos valdymas, jų apsidraudimas būtinas siekiant užkirsti kelią nepalankioms organizacijos plėtros tendencijoms. Norėdami nustatyti riziką, galite naudoti statistinius, ekspertinius ir kombinuotus metodus. Rizikos analizė prasideda nuo jos šaltinių ir priežasčių nustatymo. Rizika matuojama kaip tam tikro lygio nuostolių tikimybė. Taip, kaip priimtina rizika galite susitaikyti su grėsme visiškai prarasti pelną iš konkretaus projekto arba iš verslo veiklos apskritai. Kritinė rizika siejamas ne tik su negautu pelnu, bet ir su numatomų pajamų stygiumi, kai išlaidas tenka kompensuoti savo lėšomis. Pavojingiausias dalykas verslininkui yra katastrofiška rizika, vedantis prie organizacijos bankroto, investicijų ar net asmeninio verslininko turto praradimo.

Statistinio metodo esmė yra ta, kad ištiriama įmonės nuostolių ir pelno statistika, nustatomas ekonominės grąžos dydis ir dažnis, o tada daroma ateities prognozė. Grąža suprantama kaip ekonominis pelningumas ir kaštų (investicijų) efektyvumas, kuris apskaičiuojamas kaip pelno ir jam gauti būtinų išlaidų santykis.

Jei atėjo krizė, a antikrizinė komanda, kurioje gali būti nepriklausomi auditoriai, verslo konsultantai ir kiti ekspertai. Įmonių vadovai turi visapusiškai bendradarbiauti su dalyvaujančių ekspertų darbu. Sukurta analitinė grupė nustato priežastis, kurios atvedė įmonę į dabartinę apgailėtiną būklę ir nustato išeitis iš krizės.

Dabartinei įmonės būklei įvertinti naudojamos šiuolaikinės priemonės finansinė analizė: horizontalios ir vertikalios analizės rūšys, finansinių rodiklių skaičiavimas, balanso likvidumo analizė, bendrosios finansinės ir ūkinės veiklos krypties ekspresinė analizė, verslo subjekto ekonominio potencialo vertinimas.

Bendras finansinis rezultatasįmonė yra įvairių veiklų, padalinių ir produktų grupių finansinių rezultatų suma. Norint kiek įmanoma susiaurinti neigiamų reiškinių įtakos paieškos lauką, reikėtų tiksliai suprasti, kokie struktūriniai elementai, formuojantys įmonės finansinius rezultatus, buvo neigiamai paveikti.

Finansinių rodiklių analizė apima įvairių lėšų rūšių ir šaltinių santykio, organizacijos išteklių panaudojimo efektyvumo rodiklių apskaičiavimą ir vertinimą. Koeficientų reikšmė priklauso nuo pramonės ypatybių ir įmonių dydžio. Įmonės finansinės būklės vertinimas naudojant finansinius rodiklius gali būti atliekamas šiose grupėse: mokumas, pelningumas, finansinis stabilumas, verslo veikla, likvidumas.

Absoliutus finansinis stabilumas rodo, kad atsargos ir išlaidos yra visiškai padengtos nuosavomis apyvartinėmis lėšomis. Įmonė praktiškai nepriklauso nuo paskolų. Nestabili finansinė padėtis pasižymi mokumo pažeidimu: įmonė priversta pritraukti papildomų šaltinių atsargoms ir sąnaudoms padengti, mažėja gamybos pelningumas. Krizinė finansinė padėtis apibūdina prie bankroto slenksčio esančią įmonę, kurios pradelstos mokėtinos ir gautinos sumos negali būti laiku grąžintos.

Finansiniai rodikliai, naudojami įmonės finansiniam stabilumui įvertinti, apima šiuos rodiklius: savarankiškumą, skolintų ir akcinių lėšų santykį, nuosavų lėšų saugumą, manevringumą, bankroto prognozę ir kt.

MokumasĮmonę lemia jos gebėjimas ir gebėjimas laiku ir visapusiškai vykdyti mokėjimo įsipareigojimus, kylančius iš prekybos, kredito ir kitų piniginio pobūdžio operacijų. Mokumas turi įtakos sandorių formoms ir sąlygoms, taip pat paskolų prieinamumui.

LikvidumasĮmonė nustatoma pagal turimą likvidų turtą, kurį sudaro grynieji pinigai, lėšos banko sąskaitose ir lengvai parduodami darbo išteklių elementai. Likvidumas atspindi įmonės gebėjimą bet kuriuo metu padaryti būtinas išlaidas.

Giminaitis verslo veiklos rodikliai apibūdinti išteklių naudojimo efektyvumo lygį: materialinį, darbo ir finansinį. Įmonės veiklos rodiklius sudaro: pardavimo pajamos, grynasis pelnas, darbo našumas, viso kapitalo ir apyvartinių lėšų apyvartos santykis, vidutinis gautinų sumų apyvartumo laikotarpis, gautinos sumos ir nuosavo kapitalo apyvartumo koeficientas.

Mokėtinų ir gautinų sumų analizė padės nustatyti pagrindines jos restruktūrizavimo kryptis, t.y. sumažinti bendrą skolą ir paspartinti jos grąžinimą. Atliekama skolos inventorizacija, kuri skirstoma į: einamąją, pradelstą, netesybas ir baudas. Įmonės įsiskolinimų likvidavimo darbai reikalauja tiek reikalavimų dydžio analizės, tiek lėšų, kurias įmonė turi apmokėti skoloms, nustatymas, ir pinigų srautų prognozės sudarymas.

Krizių diagnostika apima metodų rinkinį, reikalingą esamai organizacijos būklei įvertinti ir kiekybinių bei kokybinių veiklos rodiklių pablogėjimo priežastims nustatyti. Žinoma, vien diagnozė negali išspręsti problemos. Būtina pašalinti tikrąją krizės priežastį, išlyginti neigiamas jos apraiškas, pašalinti pasekmes. Kartu su tokiomis priemonėmis kaip kaštų mažinimas, produkcijos asortimento plėtimas, skolų restruktūrizavimas, krizės metu reikia imtis drastiškų priemonių įmonės veiklai tobulinti, jos veiklai pertvarkyti, strateginiams inovatyviems pokyčiams.

2.2. Finansinės krizės įveikimo organizacijoje metodai

Organizacijos antikrizinio valdymo ypatumas slypi išaugusiuose valdymo procesų kompleksuose. Finansų krizė pasireiškia lėšų trūkumu, pradelstų mokėtinų sumų padidėjimu, pardavimų kritimu, darbuotojų nepasitenkinimu ir kitais nepalankiais veiksniais. Reikalavimų lygis vadovams, priimantiems svarbiausius strateginius sprendimus, auga eksponentiškai. Finansinę krizę išgyvenanti organizacija gali nustoti egzistuoti arba atgimti iš naujo atlikus esminius pokyčius, pavyzdžiui, reorganizavus ar restruktūrizavus įmonę. Krizės įveikimo sėkmė priklauso nuo vadovaujančių vadovų gebėjimo laiku imtis adekvačių veiksmų.

Rusijos įmonėse antikrizinės priemonės dažnai apsiriboja finansų atkūrimo priemonėmis ir mokėtinų sumų restruktūrizavimu. Nors įmonės, turinčios reikšmingas mokėtinas sumas, ne visada gali išeiti iš skolų duobės.

Organizacijos valdymas ištikus finansinei krizei- tai yra metodų rinkinys, skirtas, viena vertus, sumažinti visas sąnaudas, padidinti lėšų srautą į organizaciją, reikalingą skoloms apmokėti, ir, kita vertus, padidinti pardavimo apimtį ir gauti proporcingą pelną. Svarbu naudoti naujus valdymo metodus, kurie po reorganizavimo gali radikaliai pakeisti esamą sistemą. Tokie metodai apima: know-how panaudojimą, prekės ženklo pozicionavimą, personalo darbo optimizavimą, kovą už kokybę, kainų politiką ir kt.

Krizės metu svarbiausia sumažinti kai kurias išlaidas, o didinti kitas, dėl kurių įmonė gali dirbti pelningai. Būtinas greitas grynųjų pinigų įplaukimas į organizaciją. Darbas pasirinktose strateginėse srityse negali būti finansuojamas vien tik iš vidaus santaupų. Reikia pritraukti skolintas lėšas iš išorės, o tai savaime yra sunku, nes įmonės finansinė krizė dažnai reiškia realų jos bankrotą. Todėl labai svarbu nustatyti optimalų visų būtinų įtakos priemonių balansą, kad įmonė pirmiausia galėtų „išsilaikyti“, o tada pradėti naują, efektyvesnį savo veiklos etapą.

Pagrindiniai būdai, kaip įveikti finansinę krizę organizacijoje, yra šie:
- išlaidų mažinimas;
- lėšų srauto į organizaciją didinimas;
- mokėtinų sumų restruktūrizavimas;
- organizacijos plėtros strategijos nustatymas;
- vykdo įmonės reorganizavimą ar restruktūrizavimą.

Išlaidų mažinimas yra būtinas žingsnis situacijoje, kai organizacija išgyvena finansinę krizę. Būtina centralizuoti visų sprendimų, turinčių įtakos įmonės materialinio turto judėjimui, priėmimą, sumažinti arba įšaldyti išlaidas, susijusias su esamų ilgalaikių projektų plėtra: MTEP, kapitalo statyba ir kitos investicijos, kurių atsipirkimas viršija vienerius metus.

Sąnaudų mažinimo metodai apima: kaštų kontrolę, kaštų šaltinių analizę, jų klasifikavimą pagal priklausomybės nuo gamybos apimčių laipsnį, kaštų mažinimo priemonių įgyvendinimą, gauto efekto įvertinimą.

Pagrindinės išlaidų mažinimo veiklos sritys: darbo užmokesčio fondo mažinimas; žaliavų ir tiekimo sąnaudų mažinimas, naudojant pigesnius gaminių komponentus, horizontaliai integruojantis su tiekėjais, dirbant su vietiniais gamintojais, diegiant išteklius taupančias technologijas; gamybos kaštų mažinimas, įrangos remonto ir priežiūros kaštai, išlaidos reklamai, tyrimų ir plėtros darbams, rinkos tyrimams, išlaikant tam tikrą paslaugų kokybę.

Svarbu identifikuoti brangiausius balanso straipsnius, kurie turi būti mažinami (kapitalinė statyba, brangios stažuotės darbuotojams, didelės apimties rinkodaros tyrimai, plėtros darbai) ir nukreipti šiuos išteklius į restruktūrizavimą bei greitą pelną numatančius projektus.

Lėšų pritraukimas į organizaciją krizės metu jis daugiausia vykdomas trijose pagrindinėse srityse – pirma: įmonės turto pardavimas ir nuoma; antra: pardavimų optimizavimas; trečia: kredito politikos keitimas siekiant paspartinti gautinų sumų apyvartą.

Bet koks įmonei priklausantis turtas – pastatai, statiniai, mašinos, įrengimai, obligacijos, akcijos, įskaitant kitas įmones, banko vekseliai – gali būti parduotas arba panaudotas skoloms padengti restruktūrizavimo metu. Tai įmanoma, jei šis turtas nėra kitų įsipareigojimų (įkaito reikalavimų) skolos užstatas. Jeigu įmonės kaštai turto saugojimui ir priežiūrai yra dideli, jį pelningiau parduoti. Vertybinius popierius galima siūlyti įsigyti kreditoriams, kurie yra suinteresuoti plėsti savo veiklos sritį įsigyjant akcijų.

Pardavimų optimizavimas reikalauja kelių svarbių priemonių: kainų reguliavimo; naujų klientų pritraukimas; sutarčių dėl gamybos naudojant klientų tiekiamas žaliavas sudarymas; įvedant prekybos nuolaidų ir paskatų programą vartotojams, kurie moka greičiau; strateginių aljansų ir aljansų sudarymas; papildomų išlaidų, susijusių su įvedimu į gamybą ir naujų produktų skatinimu rinkai, įvertinimas.

Lėšų pritraukimas į organizaciją per pokyčius kredito politika atsiranda dėl gautinų sumų apyvartos pagreitėjimo. Didelės infliacijos sąlygomis ypač svarbu turėti gerai apgalvotą politiką tiekėjų, klientų ir kitų sandorio šalių atžvilgiu. Pagrindinės mokėtinų sąskaitų grupės – skolos biudžetui, nebiudžetiniams fondams, bankams, tiekėjams. Gautinos sumos susidaro dirbant su klientais, dukterinėmis įmonėmis ir kitomis sandorio šalimis.

Norėdama pasirinkti optimalią kredito politiką, įmonė turi pasverti galimą išaugusių pardavimų naudą su papildomo prekybos kredito suteikimo išlaidomis ir galimo nemokėjimo rizika. Siekdama sumažinti gautinų sumų neapmokėjimo riziką, organizacija turi stebėti klientų kredito istoriją (pirkimų ir mokėjimų istoriją). Kliento kreditingumas gali būti vertinamas pagal kliento ir įmonės santykių kredito istoriją. Lyginamoji kredito politikos kaštų ir naudos analizė turėtų padėti nustatyti strategiją, pagal kurią neapmokėtų gautinų sumų suma būtų gana nuspėjama. Išmokų programos ir nuolaidos naudojamos išankstiniam apmokėjimui, grynųjų pinigų mokėjimui ir laiku apmokėtoms gautinoms sumoms. Organizacija turi numatyti paskolų sumas, kurios nebus grąžintos pakankamai tiksliai, kad galėtų apskaičiuoti reikiamą rezervą blogoms skoloms nurašyti.

Gautinų sumų apyvartos koeficientas apibrėžiamas kaip metinės pardavimo apimties ir vidutinės metinės gautinų sumų apimties santykis. Šis koeficientas parodo, kaip greitai organizacija surenka pinigus iš klientų už tiekiamas prekes ar paslaugas. Gautinų sumų apyvartos koeficiento padidėjimas yra teigiamas ženklas.

Gautinų sumų struktūrizavimas pagal terminą naudojami galimiems nemokėjimams įvertinti. Sąskaitos klasifikuojamos pagal gautinų sumų amžių. Kiekvienam laikotarpiui nustatomas tam tikras procentas gautinų sumų, kurios liks neapmokėtos. Beviltiškų skolų nurašymo rezervas turi būti pakankamai didelis, kad padengtų visas vėluojančias gautinas sumas.

Skolų restruktūrizavimas- tai eilės nuoseklių sandorių tarp įmonės ir jos kreditorių rengimo ir vykdymo procesas, kurio pagrindinis tikslas – gauti įvairių rūšių kreditorių nuolaidas: sumažinti bendrą skolos sumą, atleisti nuo palūkanų mokėjimo, palūkanų normos sumažinimas, mokėjimo atidėjimas.

Skolų restruktūrizavimo plano rengimo algoritmas

1. Inventorius mokėtinos ir gautinos sumos: pagrindinių skolų grupių nustatymas; skolos atspindžio teisingumo tikrinimas sąskaitose, sąskaitose ir mokėjimo prašymuose; bendros mokėtinos sumos ir visos gautinos sumos nustatymas.

2. Restruktūrizavimo prioritetinių sričių nustatymas: skolos paskirstymas, turintis didžiausią dalį bendroje įsipareigojimų sumoje; išryškinant keletą prioritetinių skolos straipsnių – kredito įstaigai, fondams, fiskalinei sistemai, sandorio šalims; šių duomenų pateikimas lentelės forma, kurioje nurodomi kreditorių organizacijų pavadinimai, skolų sumos, išlaidų dydis, jų dalis bendroje įsipareigojimų apimtyje.

3. Finansinio plano sudarymas formoje pinigų srautų prognozė: dešimties dienų grynųjų pinigų priėmimo grafiko sudarymas remiantis pardavimo planais ir gautinų sumų kvitais; sudaryti dešimties dienų pinigų nutekėjimo grafiką, pagrįstą pirkimų planais, gamybos sąnaudomis, darbo užmokesčiu, mokesčiais, atsižvelgiant į vėlavimus ir einamųjų mokėtinų sąskaitų grąžinimą; grynųjų pinigų srautų generavimas; papildomo finansavimo šaltinių paieška susidarius neigiamam sukauptam likučiui – tai asortimento pamainų vykdymas, gamybos programos optimizavimas kitam laikotarpiui, trumpalaikių paskolų pritraukimas.

4. Optimalaus konstravimas mokėtinų sumų grąžinimo grafikas nepakitusiomis sąlygomis- skola, kurią galima grąžinti tik kreditorių pasiūlytomis sąlygomis.

5. Restruktūrizavimo galimybių su nurodytomis sąlygomis analizė, t.y., skolos grąžinimo sąlygos, kurios gali būti keičiamos ir kreditoriai su tuo sutinka. Šis etapas apima: siūlomų variantų koregavimą ir skolos grąžinimo grafiko sudarymą; pinigų srautų, naudojamų skoliniams įsipareigojimams grąžinti, dabartinės vertės įvertinimas.

6. Statyba galutinis skolos grąžinimo grafikas Ir dokumentacija susitarimus, sudarytus su kreditoriais.

7. Bendrojo efektyvumo skaičiavimas atliko restruktūrizavimą.

Kai diriguoja mokėtinų sumų analizė reikalaujama visus kreditorius suskirstyti į pirminius ir antrinius. Pirminiai kreditoriai– tai tie, kurių bendri įsipareigojimai iš viso sudaro 80% visos skolos. Pirmenybė taip pat gali būti nustatoma atsižvelgiant į pavėluoto mokėjimo pasekmes. Pavyzdžiui, jei uždelsus mokėjimą gali būti nutrauktas žaliavų tiekimas, tiekėjas gali būti priskirtas prie prioritetinio kreditoriaus. Prioritetiniais kreditoriais laikomi ir kreditoriai, kuriems priklauso įkaito reikalavimai. Likę kreditoriai neturėtų būti ignoruojami, nes dalis jų gali kreiptis į teismą ir pradėti bankroto bylą. Analizuojant mokėtinas sąskaitas, svarbu nustatyti, kokias lėšas įmonė turi skoloms apmokėti. Pinigų srautų prognozė padės įmonei nustatyti skolos, kurią reikia restruktūrizuoti, dydį, taip pat įvertinti galimą mokėjimų kreditoriams sumą ateityje.

Skolų restruktūrizavimo metodai

1. Kompensacija- Tai turto mainaiįmonėms už įvairias nuolaidas iš kreditorių, mažinant skolos dydį, mažinant palūkanų normą. Šiam restruktūrizavimo būdui tinka įmonės, turinčios daug ilgalaikio turto. Mažai tikėtina, kad jie bus parduoti už priimtiną kainą.

Viena iš kompensacijų rūšių yra akcijų keitimas, esančios įmonės balanse, dėl kreditoriaus nuolaidų. Sutartis sudaroma tarp kreditoriaus ir įmonės savininkų, kurie yra pasirengę perleisti dalį įmonės akcijų mainais už įmonės finansinės būklės gerinimą.

2. Dvišalis skolų sureguliavimas gali būti vykdomas, jei įmonės turi viena kitai priešpriešinių reikalavimų. Įskaitymas yra greičiausias ir efektyviausias būdas sumažinti skolos sumą, nes nekeičiama grynųjų pinigų ar ilgalaikio turto. Įskaitymas gali būti atliekamas vienašališkai, apie tai pranešant kitai šaliai oficialiu laišku, o po to sudaroma sutartis, kurioje abi šalys patvirtina įskaitymo sumos teisingumą. Užskaitos rūšis yra daugiašalė užskaita, kuri atliekama tarp kelių įmonių, turinčių viena kitai pretenzijų. Pavyzdžiui, tai gali būti susijusiose pramonės šakose veikiančios įmonės. Susidaro unikali skolininkų ir kreditorių grandinė, kurią dažnai sunku iki galo identifikuoti.

3. Pirkimo reikalavimai kreditoriui su vėlesniu įskaitymu gali būti sėkmingai įgyvendintas, jei įmonė skolininkė turi laisvų lėšų šiai procedūrai. Pirmiausia įmonė skolininkė nustato organizacijas, kurios turi pretenzijų savo kreditoriui, tada perka šiuos reikalavimus su nuolaida ir atlieka įprastą dvišalį įskaitymą.

4. Skolos užtikrinimas– tai restruktūrizavimo būdas, kurio metu neužtikrintus kreditorių reikalavimus skolininkams paverčiant įkaitu užtikrintais reikalavimais. Užstato teises turintys kreditoriai turi pirmenybę skolininkių organizacijos bankroto atveju. Šį metodą taikanti įmonė skolininkė privalo turėti nekilnojamojo turto, kuris dar nėra užstatas jokiems įsipareigojimams.

Reikalavimai gali būti užtikrinti ir trečiojo asmens garantija ar laidavimu, pagal kuriuos trečiasis asmuo įsipareigoja grąžinti įmonės skolą tuo atveju, jei įmonė to negali padaryti pati.

5. Skolų apmokėjimas banko sąskaitomis yra restruktūrizavimo būdas, kai keli neužtikrinti kreditoriai pakeičiami vienu užtikrintu kreditoriumi – banku. Įmonė sudaro sutartį su banku, kad suteiktų jai palyginti nebrangią, bet užstatą paskolą. Bankas paskolą išduoda ne grynaisiais, o savo įmonei išrašytomis vekseliais. Įmonė apmoka kreditoriams banko sąskaitas, tačiau mainais reikalauja sumažinti skolą. Kreditoriai arba parduoda banko sąskaitas, arba pateikia jas bankui apmokėti. Bankas apmoka pateiktas sąskaitas, o įmonė gautą paskolą grąžina pagal paskolos sutarties sąlygas.

Šiuo sandoriu kreditoriai mainais už abejotinas skolas sulaukia labai konkrečių reikalavimų bankui. Bankas už suteiktą paskolą gauna palūkanas ir šios paskolos grąžinimo garantiją užstatu už skolininkės įmonės turtą. Norint įgyvendinti šį metodą, įmonei skolininkei reikalinga stabilaus banko parama ir turtas, kuris gali būti naudojamas kaip paskolos užstatas.

6. Skolos konvertavimas į vertybinius popierius: Obligacijos, vekseliai ir akcijos apima skolos išleidimą skolos restruktūrizavimo tikslais. Vienas iš būdų padidinti skolos grąžinimo tikimybę – už ją išleistas obligacijas pateikti užstatu, o obligacijų emisijos dydį riboja įstatymas. Pažeidus skolos restruktūrizavimo sutartį, vertybiniai popieriai parduodami rinkoje, o pardavus gautos lėšos panaudojamos skolai padengti.

Skolų restruktūrizavimas ir kitos finansų krizės įveikimo priemonės padės organizacijai pasiekti naują veiklos etapą. Tuo pačiu metu nėra garantijos, kad organizacija ateityje taps pelninga. Krizių valdymo sunkumas yra tas, kad reikia ne tik „lopyti skyles“, bet ir atlikti esminius pokyčius, kuriais siekiama per trumpiausią laiką pasipelnyti. Todėl turi būti nustatyta ateities plėtros strategija ir atliktas įmonės reorganizavimas (arba restruktūrizavimas).

Įmonės restruktūrizavimas yra kompleksinis projekto, skirto iš esmės pakeisti esamos organizacijos būseną, jos struktūrą, kūrimo ir įgyvendinimo procesas, kuris gali būti įgyvendinamas sujungimo, įsigijimo, padalijimo, horizontalios ir vertikalios integracijos forma. Restruktūrizavimas apima aiškių strateginių veiksmų sukūrimą ir naujo įmonės verslo portfelio formavimą, kurį gali lydėti organizacinės ir teisinės formos pakeitimas.

Restruktūrizavimo ypatumai yra globalus pokyčių pobūdis ir susijęs su strateginio produkto pozicionavimu rinkoje bei įmonės profilio pasikeitimu. Kuriant restruktūrizavimo programą, parengiami keli projekto variantai, iš kurių vadovybė, atsižvelgdama į pelną ir riziką, išrenka geriausią.

Įmonės reorganizavimas– tai reikšmingų pokyčių organizacijoje procesas, paliečiantis visus reikšmingus jos veiklos aspektus: prekę, asortimentą, gamybos veiksnius, bendrą valdymo sistemą. Šie pokyčiai negali turėti įtakos struktūrai ar strateginiam produktui, tačiau turi būti tokie reikšmingi, kad įmonė galėtų išgyventi nestabilioje rinkos aplinkoje ir tapti pelninga.

3. Vidaus organizacijų bankrotas ir restruktūrizavimas

3.1. Juridinio asmens bankrotas ir likvidavimas

Kraštutinė įmonės krizinės būklės apraiška yra bankrotas, tai reiškia jos faktinį nemokumą, tai yra negalėjimą patenkinti kreditorių reikalavimų dėl piniginių įsipareigojimų. Griežta Federalinio bankroto įstatymo formuluotė slepia: vidaus pramonės žlugimą; tūkstančiai žmonių, atsidūrusių už įmonės vartų; socialinės gamybos materialinės ir techninės bazės pasenimas.

Ciklinius reiškinius rinkos ekonomikoje lydi periodinės krizės, kurių viena iš apraiškų yra organizacijų bankrotų gausėjimas. Rusijoje įvyko staigus perėjimas nuo planinės centralizuotos ekonomikos prie rinkos santykių, o tai smarkiai paaštrino ekonominės krizės apraiškas. Valstybės formuojami pramonės kompleksai sunkiai persiorientavo į rinką. Daugeliui jų teko iškelti bankroto procedūras ir pertvarkyti veiklą.

Bankrotas gali būti inicijuojamas paduodant pareiškimą arbitražo teismui: juridinio asmens vadovui ar savininkui, kreditoriams, mokesčių administratoriui, socialiniams fondams. Įmonei skolininkei bankrotas gali būti paskelbtas tik arbitražo teismo sprendimu.

Teismui priėmus pareiškimą sudaroma kreditorių forma kreditorių komitetas (susirinkimas)., kuris gina jų teises ir turi daug svarbių galių.

Pagrindinės bankroto procedūros yra: priežiūra, išorinis valdymas, reorganizavimas (finansinis išieškojimas), bankroto procedūros ir likvidavimas (žr. 2 pav.). Be to, bet kurioje bankroto stadijoje tarp skolininkės įmonės ir jos kreditorių gali būti sudaryta taikos sutartis. Rusijos praktikoje dažniausiai taikomos bankroto procedūros: išorinis administravimas, bankroto procedūros ir savanoriškas juridinio asmens likvidavimas. Be to, didelėms gamybos įmonėms būdingas restruktūrizavimas bankroto procedūrų metu, kartu perkant turtą ir kontrolinius akcijų paketus.

1. Stebėjimas taikomas skolininkui nuo pareiškimo priėmimo teisme momento iki išorinio administravimo ar bankroto bylos iškėlimo ir ją vykdo arbitražo teismo paskirtas laikinasis vadovas. Šiuo metu skolininko vadovybė įgyvendina savo įgaliojimus su tam tikrais apribojimais. Stebėjimo laikotarpiu atliekamas finansinis auditas ir preliminarus įmonės veiklos įvertinimas. Laikinasis vadovas kol kas tik stebi skolininkę įmonę iš išorės, praktiškai nesikišdamas į jos veiklą.

2. Išorinis valdymas pateikė arbitražo teismas kreditorių komiteto sprendimu ir vykdo išorės vadovas, kurio kandidatūrai teismas pritaria. Federaliniame bankroto įstatyme įvyko reikšmingų pakeitimų, susijusių su išorės administravimo sąlygomis. Jei anksčiau išorinis valdymas buvo įvestas ne ilgesniam kaip 12 mėnesių laikotarpiui, kuris kai kuriais atvejais galėjo būti pratęstas dar šešiems mėnesiams, tai dabar išorinis valdymas gali būti įgyvendinamas kelerius metus (10 metų). Kaip parodė išorės vadovų patirtis, per trumpą laiką sėkmingai užbaigti išorinį valdymą ir atsiskaityti su kreditoriais, nepardavus įmonės turto atvirose bankroto procedūrų aukcione, beveik neįmanoma.


Ryžiai. 2. Juridinio asmens bankrotas

Išorinio valdymo laikotarpiu įmonės skolininkės vadovas nušalinamas nuo pareigų. Visi įmonės valdymo organų įgaliojimai perduodami išorės vadovui, kuriam perduodami apskaitos ir finansinės atskaitomybės dokumentai, antspaudai, antspaudai, materialinės vertybės, įranga.

Pagrindinis išorinės kontrolės tikslas— atkurti įmonės skolininkės mokumą ir patenkinti visus kreditorių reikalavimus. Visas turtas ir turtas yra išorinio valdytojo žinioje. Didžiausius sandorius tvirtina kreditorių komitetas, kuriam vadovas turi atsiskaityti.

Teismas, remdamasis kreditorių komiteto sprendimu ir išorės vadovo ataskaita, gali priimti vieną iš šių sprendimų:

a) nutraukti bankroto bylą ir pradėti atsiskaitymus su kreditoriais pagal kreditorių registrą;

b) atsisakyti tvirtinti vadovo ataskaitą, paskelbti skolininkui bankrotą ir iškelti bankroto bylą;

c) patvirtinti taikos sutartį.

3. Reabilitacija (finansinis atkūrimas)- procedūra, kuria siekiama atkurti įmonės skolininkės mokumą finansinėmis injekcijomis iš išorės ir vykdant tikslines reorganizavimo priemones. Terminas „sanitarijos“ išvertus iš lotynų kalbos reiškia „atstatymas“ arba „gydymas“.

Reabilitacija gali būti atliekama pasikeitus įmonės teisiniam statusui, kurį lydi esminiai struktūriniai pokyčiai: susijungimas, įsigijimas arba, atvirkščiai, padalijimas. Pavyzdžiui, įmonė gali pradėti naują gyvenimą dviejų kitų formų, kurios sukuriamos jos gamybos vietose, skirtingais pavadinimais ir teisinėmis formomis. Susijungimas gali būti vykdomas sujungiant krizę patiriančią įmonę su kita, kuri yra finansiškai stabili. Arba bendrovė gali būti perimta didesnės įmonės, kurios vadovybė įgyja prieigą prie valdymo perkant kontrolinį skolininko turto akcijų paketą. Galimi įvairūs finansinio susigrąžinimo variantai, kurie atliekami pasitelkus trečiųjų šalių finansines investicijas. Atskyrimo metu atskirtos įmonės įgyja naujo juridinio asmens statusą, o turtinės teisės ir pareigos kiekvienai iš jų perduodamos atskyrimo balanso pagrindu.

Reabilitacija gali būti atliekama nekeičiant juridinio asmens statuso, įgyvendinant tokias priemones, kurios galėtų pakelti įmonę į naują konkurencinio pranašumo lygį. Valstybinės įmonės reabilituojamos šalies biudžeto lėšomis, privačios – per tikslinę banko paskolą arba suinteresuotų šalių investicijas.

Pagrindinis reabilitacijos tikslas— pasiekti stabilią įmonės finansinę padėtį ir išvesti ją iš krizės. Skirtumas tarp reorganizavimo ir išorinio valdymo yra tas, kad jis vykdomas ne bankroto sąlygomis, todėl suteikia didesnę galimybę pagerinti įmonę.

4. Bankroto procedūra yra atidaromas arbitražo teismo ir prasideda bankroto administratorės paskyrimu. Bankroto procedūros terminas negali viršyti vienerių metų. Arbitražo teismas jį gali pratęsti šešiems mėnesiams ar ilgiau. Visos valdymo funkcijos perduodamos bankroto administratoriui, kuris yra atsakingas už skolininko turto ir turto įvertinimą. Visas skolininko turtas, išskyrus tam tikros rūšies turtą, parduodamas atvirose aukcione (konkurso būdu). Gautas lėšas bankroto administratorius naudoja kreditorių reikalavimams tenkinti įstatymų nustatyta eiliškumo tvarka. Tie kreditoriai, kurių reikalavimai užtikrinti turto įkeitimu, turi pranašumų prieš kitus.

Pagrindinis bankroto procedūros tikslas— įmonės skolininkės turto pardavimas ir kreditorių reikalavimų tenkinimas.

5. Juridinio asmens likvidavimas atliekami pasibaigus bankroto procedūroms, patvirtinus bankroto administratoriaus ataskaitą ir arbitražo teismui priėmus sprendimą. Bankroto administratorius teismo nutartį pateikia institucijai, kurioje buvo įregistruota įmonė skolininkė. Vieningame valstybės juridinių asmenų registre daromas įrašas apie įmonės skolininkės likvidavimą. Nuo įrašo padarymo momento įmonė skolininkė laikoma likviduota.

Juridinių asmenų likvidavimo pagrindai:

a) Dėl juridinio asmens bankroto paskelbimo.
b) Juridinis asmuo vykdo įstatymų uždraustą veiklą.
c) Organizacija veikia be licencijos.
d) Dėl teismo sprendimo pripažinti juridinio asmens registraciją negaliojančia dėl teisės pažeidimo.
e) juridinio asmens galiojimo pabaiga arba tikslo, kuriam jis buvo sukurtas, pasiekimas.
Juridinio asmens likvidavimą gali inicijuoti registracijos rūmai, mokesčių inspekcija, teisėsaugos institucijos.

Savanoriškas likvidavimas juridinio asmens veikla vykdoma ne bankroto sąlygomis, organizacijos savininkų, jos steigėjų, akcininkų, priėjusių išvados, kad tolimesnė veikla yra netinkama, valia. Tikrosios savanoriško likvidavimo priežastys gali būti skirtingos: įmonė tapo nuostolinga; atsirado poreikis perkelti kapitalą į kitas perspektyvesnes verslo sritis; tikslas, kuriam buvo sukurta įmonė, pasiektas. Taip pat aktuali fiktyvaus bankroto, veiklos nutraukimo, siekiant nukreipti lėšas neatsiskaičius kreditorių, problema.

Sprendimą likviduoti priėmę juridinio asmens savininkai apie šį sprendimą privalo raštu pranešti juridinius asmenis registruojančiai valstybės įstaigai. Sukurta likvidacinė komisija, kuriai pereina juridinio asmens reikalų tvarkymas. Likvidacinė komisija gali veikti teisme likviduojamo juridinio asmens vardu. Apie būsimą likvidavimą, kreditorių reikalavimų pareiškimo tvarką ir terminus likvidacinė komisija privalo informuoti per visuomenės informavimo priemones ne vėliau kaip prieš du mėnesius. Pasibaigus kreditorių reikalavimų pateikimo terminui, surašo likvidavimo komisija tarpinis likvidavimo balansas ir derina su valstybine registracijos institucija. Kreditorių piniginiai reikalavimai tenkinami pagal tarpinį likvidavimo balansą įstatymų nustatyta eiliškumo tvarka. Kiekvienos eilės reikalavimai tenkinami visiškai patenkinus ankstesnės eilės reikalavimus.

Jeigu turto vertės neužtenka visų kreditorių reikalavimams patenkinti, likviduojamai įmonei turi būti taikomos bankroto procedūros. Tokiu atveju likvidacinė komisija privalo kreiptis į arbitražo teismą dėl skolininko bankroto paskelbimo. Jeigu likvidacinė komisija dar nepaskirta, tokį prašymą turi pateikti skolininko savininkas. Arbitražo teismas nusprendžia iškelti bankroto bylą, kuri vyksta įprasta tvarka. Bankroto administratoriaus pareigos gali būti pavestos likvidavimo komisijos pirmininkui. Kreditoriai turi teisę pareikšti savo reikalavimus per mėnesį nuo skelbimo apie likviduojamo skolininko bankrotą paskelbimo dienos.

Už nepatenkintus reikalavimus kreditoriams subsidiariai atsako pažeidimą padaręs įmonės skolininkės turto savininkas, steigėjai, dalyviai ir vadovas, likvidacinės komisijos pirmininkas.

Patenkinus visų kreditorių reikalavimus, likvidavimo komisija daro galutinis likvidavimo balansas, pagal kurią vykdomas turto padalijimas tarp juridinio asmens savininkų, dalyvių, akcininkų. Turto paskirstymas vykdomas likviduojamos organizacijos steigimo dokumentuose nustatyta tvarka, atsižvelgiant į konkrečiai organizacinei ir teisinei formai taikomų teisės aktų reikalavimus. Juridinio asmens likvidavimas laikomas baigtu padarius įrašą apie likvidavimą Vieningame valstybės juridinių asmenų registre.

6. Atsiskaitymo sutartis yra įmonės skolininkės ir jos kreditorių susitarimas, kuris apima abipusį mokėtinų sumų grąžinimo problemos sprendimą. Pavyzdžiui, nauja paskolos sutartis sudaroma atsižvelgiant į pirminius reikalavimus. Svarstomi įvairūs skolos restruktūrizavimo variantai ir nustatomi konkretūs grąžinimo terminai.

Taikos sutartis gali būti sudaryta bet kurioje bankroto bylos stadijoje. Sprendimą jį sudaryti priima kreditorių komitetas (susirinkimas) paprasta balsų dauguma ir laikomas priimtu, jeigu už jį balsuoja visi kreditoriai pagal įkeitimu užtikrintas prievoles. Taikos sutartį turi patvirtinti arbitražo teismas.

Teismas gali pripažinti taikos sutartį negaliojančia, jeigu: sutartyje yra sąlygų, kurios teikia naudą vieniems ir pažeidžia kitų, kreditorių teises, arba jeigu taikos sutarties įvykdymas gali lemti įmonės skolininkės bankrotą.

Arbitražo vadovas yra kompetentingas krizių valdymo srities vadovas, kurį arbitražo teismas paskiria atlikti nemažai bankroto procedūrų: priežiūros, išorės valdymo, bankroto procedūrų. Federalinė įmonių finansinio atkūrimo tarnyba (FSFO) atestuoja išorės arbitražo vadovus ir išduoda jiems licencijas. Arbitražo vadovas turi sugebėti išspręsti sudėtingas aukšto rango problemas, kai įmonė patiria didelių finansinių sunkumų, prarado konkurencinius pranašumus ir jai reikalinga restruktūrizacija.

3.2. Bankroto įveikimo būdai: Rusijos įmonių patirtis

Rusijos ekonomikos perėjimas iš centralizuotos planinės ekonomikos į rinkos ekonomiką ir po to užsitęsusi ekonominė krizė privedė prie daugybės šalies įmonių bankrotų. Įmonės, kurios dirbo pagal konkretų vyriausybės užsakymą, dabar turėjo pačios ieškoti rinkų.

Problemos, su kuriomis susiduria gamybinės organizacijos formuojant rinkos ekonomiką:
1. Daugumos mokėjimų vykdymas nepinigine forma, t.y. didelės apimties mainų sandoriai.
2. Didžiulės skolos, didelis mokėtinų sumų perviršis, palyginti su gautinomis sumomis. Daugelio Rusijos įmonių skolų apimtis priartėjo prie jų metinių pajamų.
3. Bankrotai pasirodė esąs privačių interesų išraiška šalies viduje kovoje dėl turto perskirstymo, neprisidėjusia prie įmonių atsigavimo iš krizės.
4. Žemas produktyvumo lygis dėl technologijų, ilgalaikio gamybinio turto, materialinės techninės bazės pasenimo.
5. Įdarbintų darbuotojų skaičius neatitinka gamybos poreikių, kurie buvo palaipsniui ir ženkliai mažinami.
6. Staigus socialinių problemų, susijusių su darbuotojų atleidimu ir dideliais atlyginimų įsiskolinimais, paaštrėjimas.
7. Dalis asmenų, vykdančių įmonių pardavimo operacijas, yra suinteresuoti bankrotų skaičiaus didėjimu.
8. Ekonominių ryšių tarp įmonių pažeidimas ir valstybinių užsakymų praradimas.
9. Sunkumai išieškant skolas iš skolininkų, nes jie patys buvo bankroto būsenoje.

Lukhovitsky specialių konstrukcijų gamykla- gynybos komplekso įmonė, turinti tipišką likimą pereinamojo laikotarpio Rusijai. Nepavyko privatizuoti, nepavyko konvertuoti ir diversifikuoti. Lėšos, kurios buvo skirtos naujai minkštų baldų gamybai, buvo panaudotos darbo užmokesčiui mokėti. Garažo vartams ir tvoroms gaminti, iš brangių medžiagų buvo panaudota unikali japonų gamybos įranga. Pagrindinis gamyklos produktas – triukšmo slopinimo konteineriai, naudojami bandant orlaivių variklius – pelno nedavė, nes tuo metu orlaivių pramonės padėtis jau buvo apgailėtina, o konteinerių paklausa daugelį metų prarado aktualumą.

Tuo pačiu metu įmonė visada vykdė medienos apdirbimą, skirtą gaminti konteinerius orlaiviams gabenti. Medienos apdirbimo įranga galėjo būti naudojama stalių gaminiams gaminti, tačiau dėl jų fizinio ir moralinio nusidėvėjimo gaminys tapo nekonkurencingas dėl didelės kainos. Bandymai paversti įmonę „rinkos santykių subjektu“ privertė ją bankrutuoti. Ši įmonė ir daugelis kitų Rusijoje buvo priverstos atlikti procedūras išorės valdymas ir bankroto procedūros.

Daugelį įmonių pirko suinteresuoti juridiniai asmenys, o kitos organizacijos įsikūrė gamybinėse teritorijose. Valstybės pagalba strategiškai svarbiems objektams leido pastariesiems „išsilaikyti“, tačiau iškilo proporcingo pelno gavimo problema, paverčiant įmonę iš nuostolingos į pelningą.

Iki bankroto procedūros OJSC " Kondpetroleum"(Niagano, Hantimansijsko autonominis apygardas) susikaupė didžiulės skolos: įvairaus lygio biudžetams, nebiudžetiniams fondams, bankams. Vargani darbuotojų atlyginimai vėlavo septynis mėnesius. Paskutine išieškojimo priemone tapo bankrotas. Pagrindinė problema buvo nuolatinis naftos gavybos mažėjimas. 1991 m. čia buvo pagaminta 9,8 mln. tonų, 1998 m. – 5,1 mln. tonų, bankroto – 2,5 mln. t. 1999 m. , OJSC "TNK-Nyagan", Tiumenės naftos bendrovės dukterinė įmonė. Kitas žingsnis buvo padidinti naftos gavybą.

Ekonominių ryšių pažeidimas turėjo neigiamą poveikį daugeliui pramonės šakų. Ryškus pavyzdys - Likinsky manufaktūra. Po SSRS žlugimo ji susidūrė su Centrinės Azijos medvilnės, kuri tapo importuojamu produktu, kainų kilimo problema. Laikui bėgant „Roscontract“ nupirko 52% bendrovės akcijų. Naujasis savininkas pradėjo gaminti kaliką eksportui. Tačiau tam buvo panaudota tik 5% gamybos pajėgumų. Dėl to Likinka tapo nemoki. Įmonei bankroto procedūra buvo iškelta FSDT. Po pusantrų metų vadovavimo iš išorės įmonės ne tik nepavyko išgelbėti, bet ji dar labiau įklimpo į skolas. 1999 m. rugsėjį buvo iškelta bankroto procedūra.

Bankroto įveikimo būdai

Didžiųjų Rusijos įmonių patirtis rodo, kad yra tam tikrų priemonių bankrotui įveikti. Paprastai tokiose įmonėse vyksta dramatiški pokyčiai, susiję su savininko pasikeitimu, perorientavimu į naujus produktus, organizacinių ir teisinių formų pasikeitimus. Įmonė gali atkurti savo mokumą išorės valdymo laikotarpiu arba atlikti restruktūrizavimą pasibaigus bankroto procedūrai. Iš esmės įmonę perka kiti savininkai. Pavyzdžiui, vietoje bankrutuojančios gamyklos gali būti sukurtos dvi perspektyvios akcinės bendrovės, kurios taps gamyklos nerealizuotos infrastruktūros pirkėjais.

Išorinis valdymas dažnai neduoda teigiamo rezultato, o priešingai, gali sukurti situaciją, kai įmonė dar labiau įklimpsta į skolas. Todėl išorės vadovas turi žinoti, kaip naudoti ekonomiškiausias ir optimaliausias priemones.

Norėdami pradėti medžio apdirbimą, Lukhovitsky specialių konstrukcijų gamykla reikėjo visiškai pakeisti įrangą. Išorės vadovas nusprendė gamyklos pagrindu įkurti dvi akcines bendroves, kurioms buvo perduotas turtas. Naujasis savininkas įvedė tvarką cechuose. Tačiau pats pirmasis rimtas triukšmo slopintuvų užsakymas pareikalavo rimtų įmonės pastangų, o svarbiausia – brangios įrangos įsigijimo ir remonto. Taip pat buvo bėda su medienos apdirbimu: jam skirta įranga buvo labai imli energija ir pasenusi.

Išorinis vadovas bandė parduoti iš pirminės infrastruktūros likusį turtą. Šios sumos gali pakakti sumokėti kreditoriams. Tačiau netikėtai pradėtas ieškinys, reikalaujantis indeksuoti darbo užmokesčio nepriemoką, pasirodė esąs neapskaitytas. Dėl to visos lėšos buvo išleistos atlyginimams. Išorės vadovas manė, kad tikslinga nuspręsti dėl įmonės turto likimo bankroto procedūra. Be to, lengviau parduoti likusį turtą pagal šią procedūrą nei valdant išorę.

Išorinis valdymas galima atlikti naudojant tokius įrankius kaip įmonės pagrindu įsteigtos holdingo bendrovės iš kelių įmonių, naudoti rinkliavų sutartys, parduodant įmonės akcijas aukcione, sėkmingai dirbant su kreditoriais ir vykdant skolų restruktūrizavimas, pasirašymas taikos sutartis. Kreditorių susirinkimas paprastai turi patvirtinti metinį išorės valdymo planą ir nustatyti skolos mokėjimo tvarką.

Pavyzdžiui, kreditoriai Angarsko naftos chemijaĮmonės pasirašė taikos sutartį, pagal kurią ANHK skoloms grąžinti gavo precedento neturinčias lengvatas sąlygas. Valstybinės mokesčių tarnybos Irkutsko skyriaus prašymu ANKhK bankroto byla buvo iškelta 1997 m. gruodį. Tuo metu, kai buvo iškelta bankroto byla, bendra ANKhK skolos suma buvo apie 4 mlrd. rublių, iš kurių 1,5 mlrd. atėjo iš federalinio biudžeto. Buvo sudarytas sandoris kontrolinio akcijų paketo pardavimas ANHK, išpirkus 62,5% skolų. Po to Rosinvestneft padarė išvadą taikos sutartis. Likusios ANKhK skolos taip pat buvo restruktūrizuotos.

Pagal įstatymą „Dėl nemokumo (bankroto)“ bankroto procedūra numato gamybos nutraukimą, elektros tiekimo nutraukimą (siekiant išvengti skolų kaupimosi), darbuotojų atleidimą ir turto pardavimą. Tačiau bankroto procedūra daugeliu atvejų gali būti laikoma įmonės gaivinimo procedūra, po kurios ji įgyja naują gyvenimą. Tokie pokyčiai reikalauja didelių suinteresuotų juridinių asmenų investicijų.

Taip kažkada baigėsi OJSC bankroto procedūra Kondpetroleum". Buvo priimtas TNK-Nyagan verslo planas trejiems metams, pagal kurį buvo parengtos keturios investicinės programos, skirtos naftos surinkimo ir transportavimo sistemos rekonstrukcijai, gręžimui, būsto ir socialinėms problemoms spręsti, importuotai įrangai įsigyti.

Bankroto byla dėl Likinsky manufaktūra pasižymėjo greito reagavimo į bet kokią informaciją iš gamybos sistemos įdiegimu, įrangos apkrovos padidėjimu, gamybos apimčių didėjimu ir darbo našumo didėjimu.

Pakeitimai į UralasAZ daugiausia paveikė įmonės valdymo sistemą. Kartu su arbitražo vadovu į gamyklą atvykusi komanda, nepaisydama nuolatinio finansinių resursų trūkumo, įdiegė naują valdymo informacinę sistemą. Produktų asortimentas buvo pakeistas siekiant padidinti asortimentą. Didėjo pardavimo apimtys, atsiskaityta su kreditoriais tiek grynaisiais pinigais, tiek parduodant akcijas.

Pagrindiniai būdai, kaip išvesti gamybinę įmonę iš krizės, kuri yra nemoki – bankrutuoja

1. Išorinio valdymo etape:
a) valdymo sistemos pasikeitimas;
b) kontroliuojančiosios bendrovės sukūrimas iš daugelio skolininko turtu besidominčių įmonių;
c) turto (įrangos, ploto, akcijų) pardavimas;
d) rinkliavų schemų naudojimas;
e) ekonominio režimo įvedimas;
f) akcijų pardavimas;
g) vykdyti skolų restruktūrizavimą;
h) taikos sutarties su kreditoriais sudarymas.
2. Bankroto proceso stadijoje:
a) įmonės turto pardavimas;
b) įmonės skolininkės restruktūrizavimas;
c) naujų organizacinių ir teisinių formų formavimas įmonės skolininko pagrindu;
d) įmonės skolininkės pagrindu naujai sukurtos organizacijos akcijų išleidimas ir pardavimas;
e) taikos sutartis su kreditoriais;
f) naujų investicinių programų, galinčių radikaliai pakeisti įmonės profilį ir padaryti ją konkurencingą, įdiegimas.

Kaip rodo šalies gamybinių organizacijų praktika, bankroto procedūrų metu vykdomų reorganizavimo priemonių efektyvumas visų pirma priklauso nuo įmonės vadovybės kompetencijos. Yra pavyzdžių, kai įmonės bankrutavo su didžiulėmis skolomis. Tačiau vadovo veiksmų sekos dėka jau trumpame išorinio valdymo etape pavyko iš dalies likviduoti skolą, o po to atlikti restruktūrizavimą bankroto proceso metu. Vykstant tokiems dramatiškiems pokyčiams, reikėjo parduoti skolininko turtą ir turtą, suformuoti naują verslo portfelį ir praktiškai kurti kitas įmones skolininko pagrindu. Iš dalies pavyko išlaikyti pradinio gaminių asortimento gamybą, dabar skirtą konkrečiam vartotojui.

Kaip žinoma, ekonomikos krizės metu tos įmonės, kurios gamina gamybos priemones, patiria didžiausius ciklinius svyravimus. Šis faktas aiškiai įkūnytas šiuolaikinėje Rusijos ekonomikoje, kurioje įvyko dramatiškų struktūrinių pokyčių. Todėl šalies įmonių vadovai turi turėti visą krizių valdymo priemonių arsenalą, kad galėtų operatyviai reaguoti į išorinius aplinkos pokyčius, gebėti numatyti krizes, pašalinti ir įveikti jų neigiamas apraiškas.

Nuorodos

1. „Antikrizinis valdymas“. Vadovėlis, red. Korotkova E.M., - M.: "INFRA-M", 2002, p. 432.
2. „Antikrizinis valdymas“ / Sub. red. prof. A.G. Gryaznova - M.: "Autorių ir leidėjų asociacija "TANDEM". - Leidykla "EKMOS", 1999 m.
3. Kirsanovas A.I. „Antikrizinis valdymas“. - M. - 2000 m.
4. „Įmonių ir bankų antikrizinis valdymas“. Vadovėlis. - M.: "Delo", 2001. - p. 840.
5. Popovas R.A. „Antikrizinis valdymas“. - M.: "Aukštoji mokykla", 2003. - p. 429.
6. Aleksandrovas G.A. „Antikrizinis valdymas: teorija, praktika, infrastruktūra“. - M.: "Bek", 2002. - 544 p.
7. „Krizių vadybininko vadovas“ / Sub. red. E.A. Utkina – M. – 1999 m.
8. Rodionova N.V. „Antikrizinis valdymas“. - M.: "VIENYBĖ", 2002. - p. 223.
9. „Antikrizinio valdymo strategija ir taktika“ / Red. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Peterburgas, 1996, p. 510.
10. Henris Fayolis. „Bendroji ir pramonės vadyba“. M., 1992 m.
11. ".Įmonės arbitražo valdymas." Praktinis vadovas. — 2 leidimas, red. - M.: "Delo", 2001. - p. 376s.
12. "Įvadas į specialybę "Antikrizinis valdymas": Vadovėlis. - E.V. Novoselovas, V.I. Romanchinas, A.S. Tarapanovas, T.A. Charlamovas. - M.: "Delo", 2001. - 176 p.
13. Fomin Y.A. „Įmonės krizinės būklės diagnostika“. - M.: "VIENYBĖ", 2003. - p. 349.
14. Bobyleva A.Z. „Finansinis įmonės atsigavimas: teorija ir praktika“. - M.: "Delo", 2003. - p. 256.
15. „Ekonominė įmonės strategija“ / Red. A.P. Gradova. – Sankt Peterburgas: „Specialioji literatūra“, 1995 m.
16. „Valstybinis ekonomikos reguliavimas šiuolaikiniame pasaulyje“. - M.: „Mokslas“, 1989 m.
17. Abalkinas L.K. „Tikslo link per krizę“. - M.: „Luch“, 1992 m.
18. Kleiner G.B., Kachalov R.M., Tambovtsev V.L. „Įmonė nestabilioje ekonominėje aplinkoje: rizika, strategija, saugumas“. - M.: „Ekonomika“, 1997 m.
19. Bartoli A., Ermed F. "Įmonės valdymas pokyčių sąlygomis. Strateginis požiūris į transformaciją." – Paryžius, 1986 m.
20. „Derybos dėl darbo užmokesčio“ / Red. S.A. Popello. - M.: "MBT", 1998 m.
21. „Socialiniai ir darbo santykiai įmonėse: interesų konfliktas ar susitarimo paieška? / Ranka. auto komanda. T.Ya Četvernina. - M.: „IE RAS“, 1998 m.
22. Belousovas A.R. „Rusijos ekonomika sisteminėje krizėje: būklė ir vystymosi perspektyvos“. - „Prognozavimo problemos“, 1996 Nr.2.
23. Yaremenko Yu.V. „Ekonominės krizės priežastys ir pasekmės“ – „Prognozavimo problemos“, 1997 Nr.4.
24. „Krizių valdymo teorija ir praktika“. Vadovėlis / Pagal. red. S.G. Belyaeva, V.I. Koškina. - M.: „VIENYBĖ“, 1996 m.
25. Mastenbroek U. „Konfliktų valdymas ir organizacijos plėtra“. - M.: "INFRA-M", 1996 m.
26. Schroederis G.A. „Vadovauti pagal situaciją“ / Vert. su juo. - M.: UAB "Interexpert", 1994 m.
27. Twiss B. „Mokslinių ir techninių naujovių valdymas“. - M.: „Ekonomika“, 1989 m.
28. Alginas A.P. „Rizika ekonominėje veikloje“. - M.: „Žinios“, 1991 m.
29. V.A. Bogomolovas, A.V. "Antikrizinis ekonomikos reguliavimas. Teorija ir praktika." Vadovėlis universitetams. - M.: "UNITY-DANA", 2003. - p. 271.
30. Samuelson P. "Ekonomika".
31. Fatkhutdinovas R.A. „Organizacijos konkurencingumo valdymas“. Studijų vadovas. - M.: Leidykla "Eksmo", 2004. - p. 544.
32. Porteris M. „Tarptautinis konkursas“ / Vert. iš anglų kalbos - M.: „Tarptautiniai santykiai“, 1993 m.
33. Aleksejus Komakha. "Antikrizinis valdymas" / Remiantis medžiaga iš žurnalo "Finansų direktorius" (Kijevas) - http://www.kareta.com.ua// www.site.
34. Artemas Karapetjanas. „Pavyzdinio bankroto istorija“ / Remiantis žurnalo „Laikas ir pinigai“ medžiaga (Tatarstanas),

Samuelson P. "Ekonomika" - M.: NPO "ALGON Mashinostroenie", 1997. - 1 t., p. 238

„Antikrizinio valdymo strategija ir taktika“. Red. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Peterburgas, 1996. - p. 55-69.

Nuolatiniai rinkos struktūros pokyčiai ir sudėtinga ekonominė padėtis padidina įmonės nestabilumo riziką, kuri dažnai ją sukelia. Išvengti neigiamų pasekmių ir pratęsti organizacijos gyvavimo laiką galite pasitelkę antikrizines priemones.

Krizių valdymo esmė ir funkcijos

Antikrizinis valdymas – tai visapusiška valdymo sistema, kurios tikslas – užkirsti kelią finansinei organizacijos krizei, ją pašalinti bei pašalinti neigiamas jos pasekmes.

Pagrindinis antikrizinių valdymo sprendimų priėmimo tikslas – atkurti nuo nepalankių ekonominių aplinkybių nukentėjusios įmonės veiklą.

Siekdamas šio tikslo, krizių valdymas atlieka keletą užduočių:

1. Laiku diagnostika ir nustatyti įmonės ekonomikos trūkumus;
2. Pasiruošimasį krizinę situaciją (kapitalo kaupimas, išteklių taupymas, pirkimų mažinimas ir rezervų įšaldymas);
3. Prevencija krizinė situacija;
4. ir sprendžiant darbuotojų, akcininkų ir kreditorių nemokumo klausimus;
5. Ekonominio tvarumo atkūrimas ir tvirtos pozicijos rinkoje įtvirtinimas;
6. Imantis prevencinių priemonių, kad būtų išvengta pranešimo arba ;
7. Pasekmių šalinimas ir padarytos žalos atlyginimas;
8. Organizacija veiklą po krizėsįmonė, kuri turi būti koreguojama atsižvelgiant į veiksnius ir aplinkybes, lėmusias neigiamas pasekmes.

Antikrizinio valdymo objektai– finansinių problemų paliestos įmonės, organizacijos ir įmonės. Taip pat antikrizinių priemonių įgyvendinimą numato teisės aktai, susiję su regioninėmis, savivaldybių ir regionų struktūromis.

Antikrizinio valdymo dalykai– savininkai ir specialistai, rengiantys ir įgyvendinantys priemonių kompleksą.

Įmonės finansinė krizė– lokali grėsmė įmonės ekonominiam stabilumui, kurios metu auga vidinė ir išorinė skola, krenta mokumas ir didėja įmonės bankroto bei likvidavimo grėsmė.

Antikrizinių priemonių esmė išreiškiama šiose nuostatose:

1. Krizinių situacijų galima išvengti, paspartinti arba dirbtinai sukelti;
2. Krizę galima pristabdyti, atidėti ar paspartinti;
3. Finansinis poveikis įmonei gali būti sumažintas iki minimumo;
4. Įmonės naikinimo procesus gali kontroliuoti vadovybė:
5. Įmonė turi būti pasirengusi bet kokioms nenumatytoms nepalankioms situacijoms.

Pagrindinės technikos

Išeitį iš krizės galima pasiekti šiais būdais:

• Išlaidų mažinimas – būtina priemonė, kurią sudaro įmonės išlaidų optimizavimas – personalo atleidimas; atlyginimo sumažinimas; darbo išteklių optimizavimas; prekių asortimento mažinimas; žaliavų keitimas pigesniais analogais ir kt.;
• Lėšų rinkimas – bet koks įmonės dispozicijoje esantis turtas gali būti parduodamas arba išnuomojamas už papildomas pajamas. Vertybinių popierių ir nekilnojamojo turto pardavimas gali atnešti pinigų įmonei; kredito politikos keitimas ir pardavimų optimizavimas;
• Skolų restruktūrizavimas – derybų su kreditoriais kompleksas, siekiant nuolaidų ir atidėjimų, siekiant sumažinti tarnybinius įsipareigojimus;
• Naujo strateginio plėtros plano rengimas – įmonė turi prisitaikyti prie naujų sąlygų ir maksimaliai optimizuoti savo funkcionalumą;
• Įmonės reorganizavimas – esminiai organizacijos struktūros ir veiklos pokyčiai, kurie apima pokyčius visose srityse: pardavimų, valdymo ir užsienio politikos.

Sąnaudų mažinimas nėra geriausia išeitis iš situacijos, nes sumažėjus prekių ir paslaugų kokybei mažėja pardavimai ir toliau žlugdoma įmonė.

Daug efektyviau yra ieškoti naujų finansavimo šaltinių ir vykdyti strategines tobulinimo veiklas.

Antikrizinis personalo valdymas

Esant finansiniams sunkumams, svarbu paskatinti darbuotojus, nes būtent jų pastangos gali atgaivinti ir atgaivinti sugedusią sistemą.

Personalo valdymas– organizacinių ir švietėjiškų priemonių visuma, skirta personalo įdarbinimui, perskirstymui, kvalifikacijos kėlimui ir skatinimui, skiriant skatinamuosius priedus ir priedus.

Krizinės situacijos metu specialisto ar vadovo užduotis yra ne tik organizuoti personalo darbą, bet ir suteikti jiems psichologinę pagalbą. Svarbu sukurti palankią atmosferą kolektyvui ir pritaikyti darbuotojus prie naujų įmonės veiklos sąlygų.

Personalo politika taip pat turėtų būti orientuota į jaunų kvalifikuotų darbuotojų pritraukimą ir ankstyvą darbuotojų atleidimą, o tai netelpa į įmonės strateginį plėtros planą ir gali jam trukdyti.

Nepaisant to, kad personalo politika turi būti vienoda ir teisinga visiems darbuotojams, ji taip pat turėtų būti daugiapakopė, apimanti visus sluoksnius ir grupes.

Daugiapakopė sistema susideda iš šių posistemių:

• Personalo įdarbinimas ir apskaita;
• Darbo santykių valdymas kolektyvo viduje – įmonė turi siekti strateginių rezultatų ir dirbti viena kryptimi. Šalių nesutarimai veda į konfliktus, kurie pakerta darbo procesą;
• Darbo išteklių optimizavimas – sudėtingomis sąlygomis įmonė negali sau leisti papildomų darbuotojų, atliekančių nereikšmingus ar nereikalingus darbus;
• Optimalių darbo sąlygų sudarymas;
• Informacinė pagalba ir personalo mokymai – komanda turi suvokti naujas aplinkybes ir lengvai prisitaikyti prie realybės;
• Socialinės raidos valdymas – vidinio klimato darbe kontrolė ir gerinimas.

Dirbdamas įmonės ateities ir plėtros labui, kompetentingas vadovas privalo sukurti kriterijų sistemą ir apibrėžti savybes, kurias turi pasižymėti darbuotojas.

Remiantis šiais duomenimis, kuriamos naujos pareigybės, kurios paremtų naują plėtros kursą.

Antikrizinis finansų valdymas

Finansinių problemų šalinimo priemonės priklauso nuo krizės raidos etapo.

Pirmajame etape krenta pelningumas ir pardavimų apimtys, o tai reiškia finansinius nuostolius.

Sprendimas: darbo kokybės gerinimas ir gamybos sąnaudų mažinimas bei su tuo susijusios paslaugos.

Antrame etape gamyba peržengia kritinį tašką ir tampa neigiama.

Sprendimas: reorganizavimas ir strateginių sprendimų priėmimas.

Trečiajame etape įmonė praranda nuosavus išteklius, o rezervo lėšos lygi nuliui, nes visas uždarbis išleidžiamas išorės skoloms kreditoriams grąžinti.

Sprendimas: skolų restruktūrizavimas.

Ketvirtajame etape finansų krizės raida, vienintelė išeitis – paskelbti bankrotą.

Antikrizinio įmonių valdymo pavyzdžiai

Pažvelkime į pavyzdį, kaip įveikti krizinę situaciją Fordas. 2009 m. įmonė susidūrė su daugybe sunkumų:

• Konfliktai įmonės viduje;
• mažėjantis pirkėjų pasitikėjimo lygis;
• Kylančios naftos ir komponentų kainos;
• Didelis konkurencijos augimas;
• Ekonominė krizė;
• Dalies akcijų pardavimas konkurentams.

Dėl sudėtingos padėties įmonėje kilo streikų banga, reikalaujanti 30% padidinti atlyginimus. Bendrovė nusprendė iš dalies patenkinti šį poreikį, padidindama įkainius 15 proc., tačiau net ir šis išlaidų padidėjimas vadovybei buvo neįperkamas, todėl kitais metais buvo atleista 1200 darbuotojų.

Siekdama stabilizuoti situaciją, vadovybė ėmėsi šių priemonių:

• Sumažinti premijas ir skatinamąsias išmokas darbuotojams, taip pat ženkliai sumažintos palūkanų normos aukciono dalyviams;
• Problemų su profesinėmis sąjungomis sprendimas, o tai padėjo pagerinti atmosferą įmonėje;
• Sumažinti pensinį amžių.

Siekiant sumažinti gamybos sąnaudas, buvo nuspręsta sumažinti modelių asortimentą, sutelkiant dėmesį į 4 populiariausi modeliai, sumažinkite darbo valandas ir sumažinkite gamybą. Siekdama neprarasti gaminių kokybės, įmonė optimizavo gamybos procesą.

„Ford“ ne tik bandė sustiprinti savo pozicijas vidaus rinkoje, bet ir rado naujų pardavimo rinkų – ypač NVS šalyse, kur buvo gerokai išplėstas platintojų tinklas.

Ypatingas šio antikrizinių priemonių komplekso bruožas buvo tai, kad vadovybė, nepaisant sunkaus ekonominio laikotarpio, sugebėjo išlaikyti atsakingo ir savo pavaldiniais besirūpinančio darbdavio reputaciją. Tai buvo pasiekta dėl kompetentingos personalo politikos ir bendravimo su profesinėmis sąjungomis, kurių dėka buvo galima išvengti gamybos pakenkimo iš vidaus.

Visiškai priešingas pavyzdys yra situacija su laikantis „Rusklimat“, kuri gamina inžinerines dalis ir įrangą. Despotiškas ir nepagarbus vadovybės požiūris į pavaldinius lėmė didelį vertingo personalo nutekėjimą ir susidomėjimo laisvomis darbo vietomis sumažėjimą darbo rinkoje, nepaisant to, kad atlyginimai ir darbo sąlygos buvo aukšto lygio.

Dėl to susikūrė neigiama reputacija, kuri taip pat turėjo įtakos pardavimams. Efektyvios reklamos kampanijos ir naujos koncepcijos dėka įmonei pavyko iš dalies susigrąžinti gerą vardą, kol pasirodė informacija apie vieno iš jos vadovų teistumą.

„Rusklimat“ sugebėjo išsilaikyti ir pašalinti kai kurias neigiamas krizės pasekmes, tačiau bloga reputacija vis dar turi įtakos holdingo veiklai.

Krizių valdymo ypatybės naudojant Eldorado LLC pavyzdį

Populiarus Europos prietaisų tinklas „Eldorado“ 2008 m. susidūrė su ekonomikos krize, kai apie tai pranešė mokesčių institucijos 15 milijardų rublių skola. Dėl to susvyravo organizacijos reputacija, bankai prarado 400 milijonų dolerių, nuolatiniai tiekėjai nutraukė bendradarbiavimą.

Nepaisant sunkumų, „Eldorado“ finansiškai nesutriko – tai padėjo 500 milijonų dolerių paskola iš tarptautinės investicijų grupės, kuri vėliau iš „Eldorado“ savininko nusipirko kontrolinį akcijų paketą ir tapo 100% savininku, kuris išlieka iki šiol.

Naujasis PPF savininkas nedelsdamas pradėjo įgyvendinti antikrizines akcijas, kurios buvo labai sėkmingos – nepaisant sunkumų, organizacija pralaimėjo tik 1% pardavimų.

Antikrizinį planą sudarė šie veiksmai:

• Prekių ir transporto logistikos pokyčiai– ženkliai sumažėjo siuntų apimtys sandėliuose, o prekių pristatymas pradėjo vykti mažomis partijomis, ko dėka buvo galima sumažinti transportavimo kaštus;
• „Pardavimo pagal pavyzdį“ sistemos įdiegimas– prekės pirkėjui atkeliauja iš gamintojo, įmonė veikia kaip tarpininkė, imdama procentą už sandorio organizavimą – tai sumažina prekių saugojimo sandėliuose kaštus, sumažina įmonės neparduotų produktų riziką;
• Sumažėjusios personalo išlaidos- sumažinti valdymo lygiai - padvigubėjo pavaldinių skaičius kiekvienam vadovui. Vietoj didelio vadovų etato nuspręsta didinti konsultantų skaičių, dėl to padidėjo pardavimai vietinėse prekybos vietose. Iš viso atleista apie 12 tūkst.

Šie veiksmai padėjo įmonei išlikti ir išlikti konkurencingai rinkoje, tačiau priimant valdymo sprendimus buvo padaryta didelių klaidų.

Pavyzdžiui, organizacija nusprendė sugriežtinti sąlygas darbuotojams kelis kartus sumažindamas savo darbo užmokestį Ir priskirti jiems papildomų funkcijų kurios atima laiko tiesioginėms pareigoms atlikti. Buvo atlygio sistema buvo panaikinta(dabar uždarbio dydis priklausė ne nuo kiekvieno darbuotojo pardavimų lygio, o buvo paskirstytas regioniniams padaliniams).

Rezultatas – didžiulė atleidimo iš darbo savo noru banga. Išėjo net patyrę darbuotojai, dirbę daugiau nei trejus metus.

Sumažėjęs įgūdžių lygis paveikė įmonės aptarnavimą – pardavimai krito, o grąžinimų ir klientų nepasitenkinimo skaičius gerokai išaugo. To priežastis – neprofesionalios konsultacijos, kurių negali ištaisyti net nuolatiniai mokymai ir edukacinės programos, kurioms Eldorado nuolat išleidžia pinigus.

Kaip matyti iš šio pavyzdžio, taupant personalą atsiranda nepageidaujamų pasekmių: Eldorado turi rimtą konkurentą rinkoje – M.video. Šiuo metu kalbama apie galimą dviejų organizacijų susijungimą arba Eldorado M.video išpirkimą.

Kaip matyti iš šio pavyzdžio, krizių valdymo sistema yra individualaus pobūdžio ir turi atsižvelgti į konkrečios įmonės ypatybes.

Antikrizinis valdymas smulkiam ir vidutiniam verslui

Aukščiau pateikti pavyzdžiai yra naudingi bendram supratimui apie krizės įveikimo strategijas, tačiau ką turėtų žinoti mažesnių įmonių vadovai? Žemiau pateiktame vaizdo įraše yra seminaras, kurio metu paaiškinami pagrindiniai krizių valdymo principai.