HR funkcijos personalo valdyme. Personalo skyriaus funkcijos, konsultavimas, Sankt Peterburgas. Personalo tarnybos įgaliojimai priimant personalo sprendimus

bendra dalis

2007 m. pirmąjį pusmetį HiTech grupės įmonė (www.htg.ru) atliko atvirą ir nepriklausomą komercinių įmonių tyrimą tema „Ką valdo personalo vadovas?

Tyrime buvo pakviestos dalyvauti Rusijos Federacijos teritorijoje veikiančios komercinės Rusijos ir užsienio įmonės, atstovaujamos personalo tarnybų vadovų, personalo vadovų ar šias funkcijas atliekančių padalinių vadovų.

Šio darbo iniciatoriai buvo HiTech Group LLC vadovybė. Tyrimas buvo vykdomas kaip ne pelno siekiantis ir nepriklausomas projektas.

Studijų objektai:

Personalo paslaugų vieta organizacinėse struktūrose, jų dydis ir struktūra;

Personalo tarnybų įmonėse atliekamos funkcijos.

Atsakomybės sritys;

Personalo tarnybų įgaliojimai priimant valdymo ir personalo sprendimus;

Įmonės politika ir procedūros, kurias personalo skyriai naudoja savo darbe. Reguliuojamos sritys ir jų taikymo sritis.

Tyrimo tikslai:

Nustatyti personalo valdymo procesų reguliavimo lygį ir gylį įvairių veiklos sričių įmonėse;

Nustatyti HR paslaugų įtakos personalo valdymo procesams gylį ir išsamumą;

Nustatyti pagrindines užduotis, kurias atlieka personalo tarnybos šiuolaikinėse įmonėse.

Nustatyti personalo tarnybų autoriteto lygį priimant valdymo ir personalo sprendimus.

Tyrimo laikas:

Tyrimą sudarė struktūrizuota respondentų apklausa su tolesniu duomenų apdorojimu. Respondentai buvo personalo tarnybų vadovai, personalo vadovai arba šias funkcijas atliekančių padalinių vadovai.

Duomenys buvo renkami 2007 m. kovo – balandžio mėnesiais.

Duomenų tvarkymas buvo atliktas 2007 m. gegužės mėn.

Autorių teisės:

Tyrimas buvo atliktas tiesiogiai dalyvaujant šiems HiTech grupės specialistams:

Volodinas Dmitrijus Jurjevičius, generalinis direktorius, partneris;

Snegirevas Aleksandras Aleksandrovičius, partneris;

Politova Natalija Vladimirovna, vadovaujanti konsultantė;

Korolenko Vera Jurievna, konsultantė.

Visos teisės į tyrimų medžiagą priklauso HiTech Group LLC 2007.

Draudžiama naudoti medžiagą iš šio dokumento, pateikti visą ar dalinę citatą be nuorodos į HiTech Group LLC (www.htg.ru).

Sąlygos ir susitarimai

Imtis, respondentai, metodai

Iš viso tyrime dalyvavo 84 įmonės.

Didžioji dauguma įmonių yra Rusijos Federacijos rezidentai, apie 5% įmonių veikia Ukrainoje.

Trečdalis tirtų įmonių yra Maskvoje, ketvirtadalis – Sankt Peterburge, 17% – Jekaterinburge, taip pat atstovaujama Samara, Barnaule, Kaliningrade ir kt.

Visos tyrime dalyvaujančios įmonės yra Federaciją sudarančių subjektų centruose.

Iš tirtų įmonių 25% turi bendrą kapitalą su užsienio kapitalu, likusieji 75% yra Rusijos (arba atitinkamai Ukrainos).

Mėginio charakteristikos pagal veiklos sritį:

Bankai ir finansų įmonės - 17% (Šiai įmonių grupei apibūdinti toliau vartojamas terminas „Finansai“)

Konsultacijos ir mokymai – 8 proc.

Gamyba ir prekyba - 42 proc.

Informacinės technologijos - 17% (Šiai įmonių grupei žymėti toliau vartojama santrumpa „IT“)

Telekomunikacijos ir ryšiai - 8% (Šiai įmonių grupei žymėti toliau naudojama santrumpa „Telecom“)

Imties charakteristikos pagal darbuotojų skaičių

Nuo 50 iki 100 žmonių. – 41 proc.

Nuo 200 iki 250 – 17 proc.

700 žmonių – 8 proc.

Daugiau nei 1000 žmonių – 17 proc.

Daugiau nei 2000 žmonių – 17 proc.

Respondentai.

Tyrime buvo tiesiogiai atsakyta į klausimus:

personalo vadovai – 50 proc.

Personalo vadovai vienaskaita (HR Generalist) – 8 proc.

Personalo skyriaus/paslaugų vadovai ir personalo direktorius – 34 proc.

Kiti etatiniai darbuotojai, atliekantys ne visą darbo dieną personalo funkcijas - 8 proc.

Naudoti tyrimo metodai.

Klausinėjimas;

Pokalbis telefonu (tais atvejais, kai anketoje pateiktų duomenų nepakako);

Kiekybinė ir kokybinė duomenų analizė;

Mažų ir vidutinių imčių aprašomosios matematinės statistikos metodai.

Tyrimo rezultatai

Personalo aptarnavimo vieta įmonėje

Personalo darbuotojų skaičius

HR Generalist (personalo vadovai vienaskaita) – 8 proc.

nuo 2 iki 10 žmonių – 83 proc.

Nuo 10 iki 20 žmonių. – 9 proc.

(HR vadybininkų) HR (arba personalo skyriaus) darbuotojų skaičiaus ir bendro įmonės darbuotojų skaičiaus santykis.

Vidutiniškai vienam personalo personalui tenka 93 įmonės darbuotojai.

Tarp tyrime dalyvavusių įmonių nustatytas didžiausias ir minimalus darbuotojų skaičius vienam personalo personalui:

maksimali vertė: nuo 1 iki 278 - prekyboje;

minimali reikšmė yra 1 iš 33 IT sektoriuje.

Kam atsiskaito HR?

Maždaug 67% įmonių personalo tarnybos vadovas yra pavaldus generaliniam direktoriui arba vadovui, arba pirmajam įmonės asmeniui.

8% įmonių personalo vadovų atsiskaito vykdomajam direktoriui, o 5% atvejų – savininkui.

Kitais atvejais (apie 20 proc.) personalas atsiskaito vienam iš aukščiausių įmonės vadovų.

HR tarnybos funkcijos

Įdarbinimas

Personalo įdarbinimas, pritraukimas, atranka ir samdymas užima tokį žmogiškųjų išteklių išteklių kiekį procentais nuo bendro darbo kiekio:

17% įmonių (didmeninė prekyba) darbuotojų atrankai skiriama 20% darbo laiko.

25% įmonių (prekyba ir rinkodara) darbuotojų atrankai skiriama 30-35% darbo laiko.

17% įmonių (IT, finansai) darbuotojų atrankai skiriama 40% darbo laiko.

17% įmonių (IT) darbuotojų atrankai skiriama 50 % darbo laiko.

68 - 70% - 17% įmonių (mokymai ir konsultacijos, telekomunikacijos).

Daugumoje įmonių įdarbinimas užima šiek tiek mažiau nei pusę darbo laiko. Daugiausiai darbo laiko atranka užima telekomunikacijų įmonėse ir konsultacinėse įmonėse. Pusę mano darbo laiko skiriu įdarbinimui iš IT įmonių.

Galima daryti prielaidą, kad IT ir telekom (tipiška) ši savybė būdinga dėl veiklos specifikos ir situacijos darbo rinkoje.

Konsultacinės įmonės taip pat priklauso nuo personalo, todėl didžioji jų darbo laiko dalis taip pat skiriama įdarbinant. Prekybos įmonės yra mažiau priklausomos nuo asmens.

HR įrašų tvarkymas

Personalo apskaitos ir biuro darbo tvarkymas yra daugumos įmonių personalo tarnybos funkcijų dalis ir užima tiek išteklių:

iki 10% darbo laiko - 8% apklaustų įmonių;

10% darbo laiko - 25% įmonių;

15-20% - 26% įmonių;

30-50% - 9% įmonių;

60% ir daugiau – 8% įmonių.

16% apklaustų įmonių personalo apskaitos vedimas neįeina į personalo tarnybos funkcijas.

Prekybos įmonėms daugiausia laiko atima personalo apskaitos vedimas.

Kadangi IT įmonėse pagrindinis dėmesys skiriamas personalo atrankai, personalo apskaita nėra vykdoma pilnai, t.y. yra įtrauktas į personalo vadovo funkcijas iš dalies, „sutrumpinta forma“.

Personalo adaptacija

Naujų darbuotojų įtraukimo funkcija yra daugelio įmonių žmogiškųjų išteklių paslaugų dalis ir užima tokį išteklių kiekį:

iki 3% - 9% įmonių (finansų);

3-5% - nuo darbo laiko 27% įmonių (prekybos ir gamybos įmonių);

10% - 45% įmonių (prekybos, finansų, IT ir konsultacijų įmonės);

20% darbo laiko – 11% įmonių (IT).

Taigi IT įmonės didžiausią dėmesį skiria prisitaikymui, ko gero, dėl tos pačios priežasties – IT pramonės darbuotojų trūkumo. Jie taip pat kuria ir įgyvendina specialias programas, skirtas personalo pritaikymui ir išlaikymui.

Personalo atestavimas

Klasikinių sertifikavimo procedūrų, kurias reglamentuoja darbo teisės aktai, įgyvendinimas užima nedaug žmogiškųjų išteklių:

30% įmonių šios funkcijos neturi;

užima mažiau nei 5% išteklių iš 50% įmonių;

Prekyboje ir gamyboje užima 10-15% 20% įmonių laiko.

Didžiausias dėmesys prekybos įmonėse skiriamas darbuotojų atestavimui.

Asmens vertinimas

Personalo vertinimo procedūrų įgyvendinimas užima nedaug žmogiškųjų išteklių išteklių.

Pusė įmonių personalo vertinimui arba skiria mažiau nei 10% savo resursų, arba visai nekreipia į tai dėmesio. Prekybos ir didmeninės prekybos įmonės daugiausiai darbo laiko (10-15 proc.) skiria vertinimui (33 proc. imties).

Švietimas ir tobulėjimas

Personalo mokymo ir tobulinimo funkcija yra daugelio įmonių žmogiškųjų išteklių funkcijų dalis ir užima tokį išteklių kiekį:

25% įmonių (prekybos, telekomunikacijų) personalo darbuotojams skiria iki 3% savo darbo laiko.

5% - 17% įmonių (prekyba, IT);

10-15% - 25% įmonių (finansų, konsultacijų);

20-25% - 25% įmonių (rinkodara, finansai, IT);

Ketvirtadalis įmonių didžiąją savo darbo laiko dalį skiria personalo mokymams ir tobulėjimui – daugiausia rinkodaros, finansų ir IT įmonių.

Darbo sąlygų valdymas ir darbo apsauga

Didžioji dauguma HR žmonių nesprendžia šių problemų.

Tik 12% respondentų (prekyba) paminėjo, kad tam skiria iki 5% savo laiko.

Darbo užmokesčio ruošimas

Darbo užmokesčio skaičiavimas (t. y. duomenų, skirtų darbo užmokesčiui skaičiuoti ir skaičiuoti, rinkimas ir ruošimas, o ne kaupimas), sprendžiant iš tyrimo rezultatų, „eina pro“ personalo paslaugas: tam skiriama nedaug resursų (iki 5 proc.). 25% atvejų, o tik 8% atvejų (rinkodara) šiai funkcijai skiriama iki 10% laiko.

Išmokų ir kompensacijų valdymas

Didžioji dauguma personalo darbuotojų (58 proc.) nesprendžia pašalpų ir kompensacijų klausimų.

1-5% laiko, praleisto 30% įmonių (prekyba ir finansai);

10% laiko praleidžiama 12% įmonių (IT).

Daugumoje apklausoje dalyvavusių įmonių HR nesusitvarko su išmokomis ir atlygiais – tai daugiausia prekybos, finansų ir konsultacijų įmonės. IT įmonių personalo vadovai tam skiria dešimtadalį savo darbo laiko.

Motyvacijos ir atlygio sistemų valdymas.

Didžioji dalis personalo darbuotojų (69 proc.) nesprendžia personalo motyvacijos ir atlygio klausimų arba tai atima nedaug išteklių (iki 5 proc.).

10% laiko praleidžiama 20% įmonių (prekyba, rinkodara).

15 % laiko praleidžiama 11 % įmonių (IT).

Tai užima daugiau procentų laiko daugiausia iš IT įmonių – personalo trūkumas, didelė jo paklausa lemia poreikį išlaikyti brangius darbuotojus.

O dauguma įmonių nedidelį darbo laiką skiria motyvacijos klausimams arba šios funkcijos neatlieka HR.

Įmonės renginių organizavimas ir vedimas

Užduotis organizuoti ir rengti įmonių renginius, kaip taisyklė, yra daugelio įmonių personalo tarnybos funkcijų dalis, tačiau neužima daug išteklių:

0% laiko, praleisto 17% įmonių (finansų, konsultacijų);

1-3% laiko praleidžiama 27% įmonių (IT, telekomunikacijos);

5-7% laiko praleidžiama 36% įmonių (prekybos ir bankų);

10-15% laiko praleidžiama 20% įmonių (prekyba).

Didžioji dalis apklaustų įmonių personalo darbuotojų organizuojant verslo renginius skiria kiek mažiau nei dešimtadalį savo darbo laiko. Prekybos įmonių personalo darbuotojai daugiausiai laiko skiria įmonių renginių organizavimui.

Organizacinės struktūros palaikymas ir analizė

Pusė personalo darbuotojų (50%) nesprendžia šių problemų. Tokią funkciją paminėjo trečdalis respondentų. 13% įmonių (prekyba) skiria bet kokį reikšmingą išteklių kiekį (15% laiko).

Atsakomybės sritys

Visi respondentai (100 proc.) pažymėjo, kad žmogiškųjų išteklių paslaugų atsakomybės sritys yra: darbo teisės aktų reikalavimų laikymasis ir įdarbinimo planų įgyvendinimas.

75% respondentų atsakingi už darbuotojų kaitą.

HR biudžetas

Personalo tarnybos valdomi biudžeto elementai:

mokymo išlaidos yra įtrauktos į 75% įmonių personalo biudžetą;

personalo pritraukimo ir atrankos išlaidos yra įtrauktos į visų personalo skyrių biudžetą (100%);

kompensacijos ir išmokos 58% įmonių personalo biudžete;

įmonių renginių išlaidos – 75% įmonių.

Visi kalbinti HR darbuotojai turi biudžetą personalo pritraukimui ir atrankai. Labai retai jie kontroliuoja įmonės darbuotojų atlyginimų biudžetą.

Parašo teisė

Personalo tarnybų įgaliojimai pasirašant oficialius dokumentus:

personalo tarnybų vadovai turi teisę pasirašyti įsakymus dėl personalo 25% įmonių;

67% įmonių turi teisę savo parašu daryti įrašus HR darbo knygelėje.

Personalo tarnybos įgaliojimai priimant personalo sprendimus

Šiame skyriuje aprašomi personalo tarnybų įgaliojimai priimant tipinius personalo sprendimus.

Sprendimas priimti į darbą

Priimant naują darbuotoją, personalo tarnybos dažniausiai turi patariamąjį balsą. Personalo skyriai retai turi lemiamą balsą.

Sprendimas atleisti

Tačiau 75 % atvejų jie yra atsakingi už darbuotojų kaitą.

Sprendimas dėl perkėlimo

Situacija panaši į sprendimą atleisti:

Nukreipimas į mokymus

Siųsdamas darbuotoją mokytis, HR turi šiuos įgaliojimus:

Kitais atvejais (apie 10 proc.) HR turi lemiamą balsą.

Dažniausiai, siunčiant darbuotoją į mokymus, personalo tarnybos turi patariamąjį balsą.

Bauda, ​​paskatinimai

Daugiau nei pusė personalo darbuotojų šiuo atveju turi patariamąjį balsą (58 % įmonių). Likusieji nedalyvauja priimant sprendimus šiais aspektais.

Atlyginimo lygio pasikeitimas

Sprendžiant dėl ​​darbuotojo atlyginimo dydžio keitimo patariamąjį balsą turi 48% personalo darbuotojų, dar 17% turi veto teisę.

Keičiant atlyginimų lygius HR dažniausiai turi patariamąjį balsą, o dažniausiai tai nutinka tarp prekybos, konsultacijų ir IT įmonių.

Rangovų atranka

Renkantis įdarbinimo, švietimo, konsultavimo ir kitų paslaugų rangovus, HR turi šiuos įgaliojimus:

Dar 8 % vyriausiųjų turi veto teisę;

HR politika ir procedūros

Šiame skyriuje pateikiami duomenys apie organizacijose galiojančius reglamentus (įmonių standartus, vietinius reglamentus), kurie apibrėžia personalo valdymo procesus arba susijusius procesus ir procedūras.

Personalo politika ir procedūros (įmonės nuostatai, įmonių standartai) tyrimo rėmuose apibrėžiamos kaip vidiniai reglamentai, kurie aprašo privalomas bet kokios personalo valdymo procedūros ar proceso įgyvendinimo taisykles.

Įmonės personalo politika

Trečdalyje įmonių (33 proc.) personalo politika yra rašoma ir taikoma visuose padaliniuose. Tai daugiausia prekybos, finansų ir IT įmonės.

Trečdalis įmonių (33 proc.) apskritai neturi personalo politikos. Į šį skaičių daugiausia įtrauktos gamybos įmonės.

Rečiau (17 proc.) personalo politika egzistuoja, tačiau ji netaikoma arba galioja ne visuose skyriuose (18 proc.).

Vidaus darbo taisyklės

Vidaus darbo reglamentai egzistuoja ir galioja 75 % įmonių.

Ją galima gauti kaip oficialų dokumentą ir realiai nenaudojama 17 % įmonių (finansų, IT).

Kai kuriais atvejais vidaus darbo taisyklės taikomos tik tam tikriems padaliniams.

Darbo aprašymai

Pareigybių aprašymai egzistuoja ir naudojami visuose padaliniuose 58 % įmonių. Taip, bet jie veikia kai kuriuose padaliniuose likusiuose 42% įmonių.

Taigi pareigybės aprašymas išlieka populiariausiu organizacijos norminiu dokumentu.

Nuostatai dėl skyrių

Skyrių reglamentai egzistuoja ir galioja visuose padaliniuose 33 % įmonių (gamybos, finansų, IT).

Deklaruota, bet nenaudojama 9% įmonių (daugiausia konsultacinė).

Veikia kai kuriuose padaliniuose 33% įmonių (prekyba, finansai)

Ketvirtadalis (25 proc.) įmonių neturi padalinių (telekomunikacijų, rinkodaros, IT) reglamentų.

Pareiškimas dėl asmens duomenų apsaugos

Du trečdaliai (67 proc.) įmonių yra sukūrusios ir naudojasi asmens duomenų apsaugos reglamentais.

Deklaruota, bet nepanaudota 8 proc.

25% įmonių to nedaro (telekomunikacijos, konsultacijos).

Personalo atrankos nuostatai

Įdarbinimo reglamentus sukūrė, įgyvendino ir naudoja 50% įmonių.

Ketvirtadalis įmonių (25 proc.) sukūrė, bet nenaudoja.

Kitais atvejais tokios nuostatos nėra (daugiausia gamyboje).

Personalo adaptacijos nuostatai

Sukurta ir veikia visuose padaliniuose 59% įmonių (prekyba, finansai, gamyba, IT, rinkodara).

Taip/deklaruota, bet nenaudojama 8% įmonių (prekyba, finansai, gamyba).

Veikia kai kuriuose padaliniuose 8% įmonių (finansų, rinkodaros, gamybos).

Ne 25% įmonių (konsultacinės, telekomunikacijos).

Dažniausiai tokiu atveju personalo pritaikymo nuostata taikoma visuose įmonių padaliniuose. Šioms įmonėms daugiausia priklauso prekybos, finansų, gamybos įmonės, taip pat IT ir rinkodaros įmonės.

Tokios situacijos apskritai nėra, daugiausia konsultacijų ir telekomunikacijų srityse.

Personalo atestavimo ar vertinimo nuostatai

Veikia visuose padaliniuose 50% įmonių (prekyba, gamyba, finansai, IT, rinkodara).

Veikia kai kuriuose padaliniuose 8% įmonių (prekyba, gamyba, finansai).

Ne 42% įmonių (telekomunikacijų, konsultacijų, finansų).

Itin retais atvejais sertifikavimo nuostatos buvo sukurtos ir galioja kai kuriuose įmonių padaliniuose (mažiau nei 1 proc.).

Personalo mokymo ir tobulinimo nuostatai

Veikia visuose padaliniuose 34% įmonių (finansų, IT, rinkodaros).

Taip/deklaravo, bet nenaudojama 8% įmonių (prekyba, IT, finansai).

Veikia kai kuriuose padaliniuose 8% įmonių (prekyba).

Ne 50% įmonių (prekyba, telekomunikacijos, konsultacijos, gamyba, finansai).

Darbo sąlygų tvarkymą ir darbo apsaugą reglamentuojantys nuostatai

Veikia visuose padaliniuose 33% įmonių (gamybos, finansų, rinkodaros).

Taip/deklaravo, bet nenaudojama 9% įmonių (finansų, rinkodaros, prekybos).

Ne 58% įmonių (prekybos, IT, telekomunikacijų, konsultacijų).

Darbuotojų motyvavimo sistemas reglamentuojantys nuostatai

Veikia visuose padaliniuose 25% įmonių (finansų, IT, rinkodaros).

Veikia kai kuriuose padaliniuose 17% įmonių (prekyba, telekomunikacijos, konsultacijos, finansai).

Ne 58% įmonių (prekybos, konsultacijų, telekomunikacijų, finansų, gamybos).

Organizacinės struktūros priežiūrą ir analizę reglamentuojantys nuostatai

Veikia visuose padaliniuose 8% įmonių (rinkodaros, IT, prekybos).

Taip/deklaravo, bet nenaudojama 17% įmonių (IT, prekyba, finansai).

Ne 75% įmonių (visų tipų įmonėse).

Nuostatai, apibrėžiantys personalo dokumentų tvarkymo taisykles

Veikia visuose padaliniuose 67% įmonių (prekyba, gamyba, finansai, IT, rinkodara)

Ne 33% įmonių (telekomunikacijos, konsultacijos, prekyba)

Praktiškai nėra atvejų, kai tokia nuostata būtų, bet ja nesinaudojama (mažiau nei 1 proc. įmonių)

Koks jis, personalo vadovas?

Išanalizavę visa tai, kas išdėstyta aukščiau, ir padarę tam tikras išvadas, galime „nupiešti“ vidutinio personalo vadovo portretą.

Tačiau, atsižvelgiant į tai, kad vidutinis žmogiškųjų išteklių kiekis kiekvienoje pramonės šakoje yra skirtingas ir iš esmės jie skiriasi, pirmiausia turėtumėte nustatyti vidutinį personalo vadovą pagrindinėse srityse.

Mūsų tyrime ryškiausiai išsiskiria trys tipai: HR IT srityje, HR finansų srityje ir HR prekybos ir gamybos srityse.

HR IT srityje

Vidutinis IT pramonės personalo vadovas atsiskaito generaliniam direktoriui. Kalbant apie funkcijas, kurias atlieka personalo vadovas, įdarbinimas yra svarbiausias dalykas. Personalo adaptacija užima antrąją vietą. Trečią vietą pelnytai užima treniruotės ir tobulėjimas bei motyvacijos klausimai.

Vidutinio personalo vadovo pareigos apima darbo įstatymų laikymąsi, samdymo planų įgyvendinimą ir atsakomybę už darbuotojų kaitą.

HR savo biudžete turi punktų mokymams ir įmonių renginiams. Šiek tiek rečiau ji yra atsakinga už personalo pritraukimo ir atrankos išlaidas, kompensacijų ir išmokų išlaidas.

Beveik kiekvienas HR turi teisę daryti įrašus darbo knygoje, tačiau ne visada pasirašomi įsakymai dėl personalo sudėties.

Įdarbinant naują darbuotoją, HR informacinėse technologijose beveik visada turi patariamąjį balsą, tas pats pasakytina apie atleidimą, perkėlimus, atlyginimų dydžio keitimą ir bet kokių nuobaudų (skatinimo) skyrimą darbuotojams.

Siunčiant darbuotoją mokytis, situacija yra dvejopa: arba jis visai neturi balso, arba turi patariamąjį. Renkantis rangovus, HR dažniausiai turi patariamąjį, bet kartais lemiamą balsą arba vadinamąją „veto“ teisę.

Paskutinis punktas IT personalo vadovų aprašyme yra įmonių standartai. Visuose įmonių padaliniuose paprastai galioja pareigybių aprašymai, asmens duomenų apsaugos nuostatai, personalo atrankos nuostatai, adaptacijos, mokymo ir tobulėjimo nuostatai, personalo taisyklės.

Visa kita arba nenaudojama, arba nenumatyta įmonių.

Prekybos ir gamybos sfera

Įprastas vidutinis personalo vadovas prekybos/gamybos įmonėje atsiskaito įmonės generaliniam direktoriui.

Tarp personalo vadovo atliekamų funkcijų pirmoji vieta tenka personalo atrankai. HR įrašų tvarkymas (antra vieta) paprastai užima vidutiniškai ketvirtadalį HR darbo laiko.

Vidutiniškai dešimtadalį personalo vadovo darbo laiko skiria įmonės renginių organizavimas. Visa kita išleidžiama šimtajai personalo vadovo darbo laiko.

Visi mūsų tiriamų įmonių personalo vadovai yra atsakingi už darbo teisės reikalavimų laikymąsi ir įdarbinimo planų įgyvendinimą. Šiek tiek daugiau nei pusė personalo darbuotojų yra atsakingi už darbuotojų kaitą organizacijoje.

Kaip ir IT srityje, mažmeninės prekybos/gamybos sektoriuje personalo vadovas nėra atsakingas už darbuotojų sveikatą ir saugą.

Už personalo pritraukimo ir atrankos, taip pat įmonių renginių biudžeto punktus visada atsako mūsų tiriamų įmonių personalo vadovai, ko negalima pasakyti apie įmonės darbuotojų atlyginimus, kompensacijas ir išmokas. Už personalo mokymų biudžeto eilutę atsako dauguma vadovų.

Tik penktadalis personalo vadovų turi teisę pasirašyti personalo įsakymus, tačiau beveik visi turi teisę daryti įrašus darbo knygelėje.

Priimant naują darbuotoją, visi prekybos sektoriaus personalo vadovai turi patariamąjį balsą, o kartais atsiranda papildoma „veto“ teisė.

Perkeldami darbuotojus ir keisdami atlyginimų lygius, personalo vadovai daugiausia turi patariamąjį balsą, kitu atveju jie arba neturi balso, arba turi lemiamą balsą.

Atleidžiant darbuotojus, trys penktadaliai personalo vadovų turi patariamąjį balsą, o du penktadaliai – be balso.

Siunčiant darbuotoją į mokymus, beveik visi vadovai turi patariamąjį, o kai kurie – lemiamą balsą.

Skiriant nuobaudas ar atlygius įmonės darbuotojams, keturi penktadaliai personalo vadovų turi patariamąjį balsą, o likusieji neturi balso. Renkantis rangovus, lemiamą balsą turi kiek daugiau nei pusė vadovų.

Kalbant apie įmonių standartus, visose tirtose prekybos įmonėse visuose įmonių padaliniuose galioja vidaus darbo taisyklės. Beveik visuose padaliniuose galioja pareigybių aprašymai ir padalinių nuostatai, taip pat asmens duomenų apsaugos nuostatai.

Personalo atrankos ir adaptacijos nuostatai visur galioja kiek daugiau nei pusėje įmonių, kitais atvejais jų arba nenaudojama, arba jų nėra.

Personalo mokymo nuostata taikoma tik penktadalyje įmonių, vėliau – kai kuriuose padaliniuose, kitais atvejais jos arba nėra, arba nenaudojama. Sertifikavimo nuostata naudojama dažniausiai, jos neturi tik penktadalis įmonių.

Organizacinės struktūros klausimai visiškai niekam neįdomūs, tik nedaugelis domisi personalo politika, tačiau personalo dokumentų tvarkymo taisyklėmis dažniausiai naudojamasi.

Finansai

Vidutinis finansų sektoriaus personalo vadovas atsiskaito įmonės direktoriui.

Kalbant apie funkcijas, šios srities personalo vadovai, kaip ir visi kiti, pirmoje vietoje turi įdarbinimą, o antroje vietoje – personalo įrašus. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas vidutiniškai užima penktadalį darbo laiko.

Personalo vertinimas, motyvacijos ir struktūros klausimai neužima finansų sektoriaus personalo vadovų darbo laiko.

HR pareigos apima darbo įstatymų laikymąsi ir įdarbinimo planų įgyvendinimą. Kalbant apie darbuotojų kaitą, situacija čia yra dviprasmiška – pusė personalo vadovų už tai atsakingi, kita pusė – ne.

Biudžeto straipsniai, skirti mokymams ir personalo pritraukimui bei atrankai, yra visų finansų sektoriaus personalo vadovų atsakomybė, tačiau visa kita ne visada yra atsakomybė.

Įgaliojimai pasirašyti personalo įsakymus, taip pat įrašai darbo knygelėje paskirstomi beveik po lygiai.

Priimant naują darbuotoją, siunčiant darbuotoją į mokymus, taip pat renkantis rangovus, kiekvienas turi teisę į patariamąjį balsą. Atleidžiant, perkeliant, keičiant darbo užmokestį ir skiriant nuobaudas ar paskatinimus darbuotoją, jie neturi balso teisės.

Visur yra personalo apskaitos vedimo taisyklės, taip pat personalo adaptacijos taisyklės.

Vidutinis personalo vadovas

Remdamiesi visa aukščiau pateikta informacija, galime padaryti išvadas apie tai, koks iš tikrųjų yra vidutinis personalo vadovas.

Visiems be išimties vadovams pirmoji ir pagrindinė funkcionalumo vieta yra įdarbinimas.

Verta pažymėti, kad personalo dokumentų valdymas, taip pat personalo mokymas ir tobulinimas personalo vadovų gyvenime taip pat užima toli gražu ne paskutines vietas.

To negalima pasakyti apie motyvaciją, atlygį ir struktūros valdymą – tai dažniausiai neįeina į personalo vadovo funkcijas.

Kalbant apie atsakomybės sritis, čia situacija tokia: nepriklausomai nuo srities, kiekvienas yra atsakingas už darbo teisės aktų reikalavimų laikymąsi, kaip, griežtai tariant, už įdarbinimo plano įgyvendinimą.

Tačiau su darbuotojų kaita situacija kiek kitokia – dauguma personalo vadovų, žinoma, vis tiek prisiima atsakomybę, bet ne visi ir tikriausiai ne visada.

Darbuotojų sveikata ir sauga nėra žmogiškųjų išteklių funkcija.

Už mokymo, įmonių renginių, o kartais ir personalo įdarbinimo bei įdarbinimo biudžeto elementus atsako personalo vadovai.

Beveik kiekvienas HR turi teisę daryti įrašus darbo knygoje, bet ne pasirašyti įsakymų pagal įgaliotinį.

Dažniausiai priimant į darbą, taip pat atleidžiant, perleidžiant ir pan., HR turi patariamojo balso teisę, o labai retai – lemiamo balso teisę.

Personalo valdymo paslaptys

Tyrimas atskleidė keletą mįslingų neatitikimų.

Pavyzdžiui, kai kurios įmonės personalo skyriui skiria biudžetą personalo mokymams ir tobulėjimui, tačiau siųsdamos darbuotoją į mokymus jos neturi teisės balsuoti.

Kita dalis turi kompensacijų ir išmokų biudžetą, tačiau tai nėra HR funkcijų dalis.

Nemažai įmonių turi personalo politiką, kuri taikoma tik tam tikriems skyriams.

Kai kuriose įmonėse personalo darbuotojai daug laiko skiria įmonių renginių organizavimui ir organizacinės struktūros palaikymui bei analizei, tačiau neskiria jokio dėmesio personalo vertinimui, atestavimui ir išmokų bei kompensacijų valdymui.

Globalios išvados: ką valdo HR?

Taigi? Remiantis tyrimo rezultatais, galime padaryti keletą bendrų išvadų, kurios gali apibūdinti žmogiškųjų išteklių paslaugas šiuolaikinėse Rusijos komercinėse įmonėse.

Pagrindinė išvada, deja, yra tokia: personalo vadovai didžiąja dalimi atvejų ir formaliai žiūrint, nieko nevaldo, nes neturi teisės į parašus ar sprendimus.

Dažniausiai jie veikia kaip „rekomenduotojai“, „patarėjai“, „konsultantai“, neturėdami galimybės daryti įtakos procesui ar sprendimui.

Neretai personalo vadovas yra atsakingas vadovas kontrolės procese, pavyzdžiui, TK ar biudžeto laikymasis.

Aiškiai matoma tokia tendencija: didžiąja dauguma atvejų įgaliojimai ir atsakomybė už konkretaus proceso įgyvendinimą nesutampa. Pavyzdžiui, personalo vadovas yra atsakingas už personalo kaitos lygį, tačiau veikloje, kurios tikslas – sumažinti kaitą, jis gali veikti tik kaip rekomenduotojas.

Iš esmės personalo vadovo užduotys išlieka tos pačios – personalo atranka ir biuro darbas. Dažniau nei anksčiau personalo mokymo procesus valdo HR arba HR patikėta organizuoti įmonių renginius.

Šiuolaikinė darbo rinka ir personalo, kaip įmonės resurso, sąnaudos pakoreguoja personalo tarnybų darbą. Todėl plačiausias funkcionalumas yra nuo personalo priklausomose įmonėse, t.y. įmonėse, kuriose personalas yra pagrindinis įmonės išteklius (pavyzdžiui, IT sektorius).

Žmogiškųjų išteklių paslaugų kuriama dokumentacija dažnai yra žemos kokybės ir tobulumo gilumo, dažnai yra teisiškai nepriekaištinga, tačiau visiškai formali.

Mums dar labai toli iki europinių įmonių standartų tiek kokybe, tiek turiniu: „Vakaruose“ jie daug dažniau reguliuoja procesus ir rezultatus, o pas mus – funkcijas.

Iki šiol populiariausias įmonės standartas tarp personalo vadovų išlieka pareigybės aprašymas. Galima daryti prielaidą, kad dėl teisių ir įgaliojimų stokos personalo valdymo procesuose personalo vadovas imasi pareigybių aprašymų rengimo, nors šiuolaikinėmis sąlygomis šis požiūris turi vis siauresnį pritaikymą ir atneša vis mažiau realios praktinės naudos.

Visuotinę tyrimo išvadą galima suformuluoti taip: žmogiškųjų išteklių valdymas buvo ir tebėra tiesioginių vadovų uždavinys.

Tačiau yra ir teigiamų aspektų. Panašų tyrimą mūsų įmonė atliko 2004 metų pradžioje ir nuo tada pastebima aiški dinamika: beveik visi personalo vadovai supranta, kas yra personalo procesai, gali suformuluoti savo užduočių spektrą ir aiškiai apibrėžti kompetenciją.

Galime drąsiai teigti, kad artimiausiu metu reguliavimas ir aktyvus dalyvavimas personalo valdymo procesuose taps vienu reikšmingų įmonių uždavinių.

Ir tikimės, kad šią užduotį atliks personalo tarnybos darbuotojai.

HR paslaugų „misijos“.

Pabaigoje pateikiame citatas iš įdomiausių įmonių personalo paslaugų misijų, išsakytų HR respondentų.

„Nedelsiant raskite pakaitalų atleistiesiems“

„Valdymo efektyvumo didinimas, darbuotojų valdymo problemų priartinimas prie išmatuojamų vertybių“

„Gamybos poreikių tenkinimas kokybiškais žmogiškaisiais ištekliais“

„Mums dirba geriausi žmonės“

Dažniausia personalo paslaugų misija: personalo atranka ir mokymas, personalo įrašų tvarkymas.

Kad pasisektų, HR tarnyba kartu su kitais verslo padaliniais turi atlikti daugybę funkcijų – nuo ​​pagrindinių operacijų teikimo iki strateginio planavimo. Tačiau daugelis žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų daro dažną klaidą – orientuojasi arba išskirtinai į strateginius valdymo komponentus, arba į taktinius, tuo tarpu svarbi strateginių ir taktinių veiksmų pusiausvyra. Šio straipsnio tikslas – aiškiai apibrėžti žmogiškųjų išteklių vaidmenį ir tikslus, nustatyti, kas yra jo klientai, ir aptarti personalo vadovo gebėjimo prisiimti atsakomybę už žmonių veiklą svarbą.

Žmogiškųjų išteklių valdymo vaidmens supratimas
„Penkių žmogiškųjų išteklių indėlio lygių“ modelio kontekste

Yra daug „modelių“, kurie plačiai apibūdina svarbiausias vidutinės HR funkcijos veiklos sritis. Garsiausias iš jų neabejotinai yra „keturių kvadrantų“ arba „verslo partnerystės“ modelis, kurį pasiūlė Dave'as Ulrichas iš Mičigano universiteto. Tačiau, kad ir koks efektyvus būtų šis modelis, strateginio planavimo vaidmens jis neapibrėžia. Kaip alternatyvą siūlau penkių žmogiškųjų išteklių įnašo lygių modelį. (žr. paveikslėlį), kuri, mano nuomone, geriau apibūdina visus personalo tarnybos funkcionavimo lygius.

Personalo vadovų „darbą“ galima aiškiai suskirstyti į penkis lygius, pradedant operatyviniu ir baigiant strateginiu.

Modelis „Penki žmogiškųjų išteklių įnašo lygiai“

1. Informacijos srautų valdymas
ir atlikti pagrindines operacijas

Kiekvienas personalo skyrius turi užtikrinti, kad darbuotojai gautų jiems reikalingą informaciją, būtų atsakyta į jų klausimus ir kad būtų visiškai įvykdytos visos einamosios užduotys veiklos lygmeniu. Dauguma ekspertų sutiks, kad tai jau seniai žinomos ir yra paprasčiausios HR operacijos:

• darbas su dokumentacija, susijusia su naujų darbuotojų priėmimu, personalo judėjimo ir atleidimo registravimu, darbo užmokesčio apskaitos tvarkymu ir kt.;
• darbuotojų konsultavimas darbo teisės aktų ir įmonės personalo politikos klausimais.

2. Pagrindinių funkcijų įgyvendinimas

Be pagrindinių operacijų, dauguma personalo tarnybų atlieka funkcijas, skirtas išlaikyti darbuotojų skaičių. Antrasis funkcionavimo lygis apima daugelį standartinių žmogiškųjų išteklių tarnybos atsakomybės sričių, visų pirma: personalą, atlyginimus ir išmokas, santykius komandoje, personalo mokymą. Kiekvienas personalo skyriaus funkcinis padalinys, nors ir bendrauja su kitais, turi savo tikslus ir uždavinius ir kai kurias paslaugas teikia savarankiškai. Šiame lygyje, pavyzdžiui, atliekama:

• standartinių procedūrų ir strategijų kūrimas personalo plėtrai, personalo mokymui ir tobulėjimui, kompensacijų ir išmokų skyrimas;
• Pirminės personalo apskaitos tvarkymas.

3. Pastangų, skirtų produktyvumui didinti, koordinavimas

Trečiajame lygmenyje personalo tarnybos veikla yra įtraukta į planuojamų veiklų spektrą visoje įmonėje ir daugiausia orientuota į taktines užduotis. Vienas iš pagrindinių bet kurios įmonės tikslų yra produktyvumo didinimas, todėl norint jį pasiekti, turi būti derinamos visų padalinių pastangos. Personalo tarnybos uždavinys – padidinti arba maksimaliai padidinti visų darbuotojų produktyvumą.

Norint tiesiogiai paveikti darbo našumą, reikalingi jį įvertinantys parametrai ir konkrečios įtakos jam priemonės. Be to, reikalingi organizaciniai sprendimai, padedantys paskatinti (ar net priversti) įvairius personalo tarnybos funkcinius padalinius dirbti kaip viena komanda siekiant šio tikslo.

Siekiant pagerinti bendrą produktyvumą, personalo vadovai turi plėtoti iniciatyvas, kuriomis siekiama nuolat didinti darbo produkcijos vertę doleriais, išlaikant pastovias arba mažinant vidutines darbo sąnaudas vienam produkcijos vienetui.

Trečiajame lygmenyje žmogiškųjų išteklių skyrių funkcinės pareigos apima visų darbo našumui įtakos turinčių veiksnių nustatymą ir priemonių jiems valdyti kūrimą. Deja, tipiška situacija, kai nė vienas personalo skyrius net nekelia sau tokių tikslų.

Štai keletas „netradicinių“ HR funkcijų, kurios pridedamos šiame lygyje:

• įrankių ir strategijų, skirtų pagrindinių darbuotojų išlaikymui, kūrimas;
• darbuotojų perkėlimas į padalinius, turinčius didesnę įtaką verslo rezultatams pasiekti;
• nematerialinio skatinimo ir darbuotojų pripažinimo sistemų kūrimas;
• darbo išteklių būklės matavimas ir analizė;
• Žinių valdymo pastangų koordinavimas.

4. Konkurencinių pranašumų ugdymas per talentus

Ketvirtasis lygis – reikšmingas pereinamasis taškas, kurį peržengus personalo tarnybos darbas pradeda strateginį indėlį į visos įmonės sėkmę. Norėdami padidinti savo konkurencinį pranašumą, turite sutelkti pastangas siekdami užtikrinti, kad kiekviena pagrindinė žmogiškųjų išteklių programa ir personalo tarnyba būtų geriausia savo klasėje (palyginti su konkurentais). Šiame lygmenyje pastangos sutelktos į išorinės aplinkos komponentus, o visos ankstesnės – išskirtinai į vidinius procesus. Užuot tiesiog stebėję, ką daro konkurentai, ketvirtame lygyje svarbu nustatyti (ir išnaudoti) konkuruojančių įmonių veiklos trūkumus ir trūkumus. Iki šiol tokio lygio personalo funkcijas finansavo tik atrinktos, elitinės įmonės. Įprasti veiksmai, kuriais siekiama sukurti konkurencinį pranašumą, yra šie:

• HR programų analizė konkuruojančiose įmonėse;
• darbuotojų skaičiaus planavimas ir darbo našumo prognozavimas;
• teigiamo įmonės, kaip darbdavio, įvaizdžio kūrimas ir ugdymas;
• konkurencinis intelektas.

5. Strateginių verslo problemų sprendimų kūrimas
ir ieškoti naujų galimybių

Penktajame lygyje atliekami sudėtingiausi darbai, užtikrinantys strateginį žmogiškųjų išteklių indėlį į įmonės sėkmę. Pastangos šiame lygmenyje neapsiriboja vien tik įtaka darbuotojų produktyvumui. Čia būtina spręsti strategines verslo problemas tokiose srityse kaip naujų produktų ir paslaugų kūrimas, jų kokybės gerinimas, paslaugų klientams gerinimas, taip pat įmonės pozicijų rinkoje gerinimas. Tik kelios įmonės pasiekia šį strateginį žmogiškųjų išteklių valdymo lygį, o dauguma jų priklauso „produktyvumo kultūrai“. Tipiškos personalo tarnybos veiklos, skirtos strateginėms įmonės problemoms spręsti ir naujų galimybių paieškai, yra:

• personalo vadovų įtraukimas į verslo plėtros grupes;
• personalo vadovų konsultacijos su specialistais naujų produktų ir paslaugų projektavimo ir kūrimo srityje;
• darbo jėgos valdymo kokybės įtakos inovacijų procesams ir laiko, reikalingo naujiems produktams pateikti rinkoms, analizė;
• „produktyvumo kultūros“ formavimas ir plėtra įmonėje;
• personalo skyrių dalyvavimas įmonių susijungimo ir įsigijimo procesuose.

Kas yra personalo skyriaus klientai:
aukščiausio lygio vadovai ar paprasti darbuotojai?

Personalo skyriai ir jų skyriai dažnai įsitraukia į valandų valandas trunkančias diskusijas klausimu „kas yra mūsų klientas? Tiems personalo vadovams, kurių tikslas – tapti strateginiu vadovybės partneriu, šios diskusijos turi greitai baigtis. Strategines pozicijas versle užimantys vadovai savo klientus apibrėžia išskirtinai kaip pagrindinius galutinius įmonės produktų ir paslaugų vartotojus. Kiekvienas darbuotojas turėtų savo prioritetu laikyti šių produktų ir paslaugų vertės didinimą galutiniam vartotojui ir atsižvelgti į kiekvieną įmonės veiksmą šiuo požiūriu. Bet teikiant paslaugas įmonės viduje, svarbu aiškiai identifikuoti vidinius klientus.

Dešimtajame dešimtmetyje dauguma žmogiškųjų išteklių vadovų manė, kad svarbu užimti įmonės vadovo pareigas. Laimei, daugeliui tai pasisekė, o tai iš esmės pakeitė žaidimą ir iš naujo apibrėžė vidinį žmogiškųjų išteklių paslaugų vartotoją. Personalo vadovams, kurie jau yra įgiję aukščiausio lygio komandos lyderio statusą, ir tiems, kurie jį dar tik pasiekia, turėtų būti akivaizdu, kad norėdami daryti įtaką strategiškai, jie turi identifikuoti aukščiausius įmonės vadovus kaip savo „vidinius klientus“. Tam yra daug priežasčių, čia yra keletas iš jų:

• Aukščiausi vadovai užima strateginę poziciją „pagal apibrėžimą“: jie kontroliuoja išteklius ir vadovauja skyriams. Beveik jokie viduriniosios grandies vadovai negali daryti įtakos strateginiu lygmeniu, todėl apibūdinti juos kaip klientus reiškia nutraukti bet kokį gebėjimą daryti įtaką rezultatams;
• aukščiausio lygio vadovai tiesioginių vadovų atžvilgiu veikia kaip prižiūrėtojai, o tai reiškia, kad jie gali daryti jiems įtaką, įtikinti vadovautis personalo vadovo patarimais ir įgyvendinti personalo programas;
• Norėdami tapti kitų verslo sričių vadovų konsultantais, personalo direktoriai pirmiausia turi parodyti savo skyriaus sėkmę palaikant produktyvumą, didinant pelną ir siekiant bendrų įmonės tikslų.

Taigi būtent aukščiausi įmonės vadovai yra pagrindiniai personalo skyrių vidiniai klientai. Personalo vadovas turi suprasti kitų aukščiausio lygio vadovų verslo tikslus, jų poreikius ir lūkesčius, susijusius su žmogiškaisiais ištekliais, ir tada pasiūlyti tinkamas žmogiškųjų išteklių sistemas. Visi personalo planai, paslaugos, vertinimai ir veiklos vertinimai turi būti sukurti atsižvelgiant į šių vidinių klientų tikslus ir uždavinius.

Dėmesys aukščiausio lygio vadovams, kaip pagrindiniams personalo paslaugų klientams, labai erzina HR tradicionalistus, nes jie yra visiškai tikri, kad HR tarnyba turėtų būti darbuotojų advokatė. Manau, kad tikslinga parodyti neigiamas šio požiūrio pasekmes verslui.

Būti strategu reiškia būti tobulėjimo šalininku
produktyvumą, o ne darbuotojų advokatą

Daugelis personalo valdymo srityje tradiciškai mąstančių teoretikų ir praktikų vertina personalo vadovų, kaip „darbuotojų advokatų“ ar jų padėjėjų, vaidmenį konfliktuojant su vadovybe. Priešingai, kitam kraštutinumui yra tie personalo vadovai (ypač „produktyvumo kultūros“ šalininkai), kurie šią koncepciją laiko strategiškumo priešingybe. Kol kas nė viena pozicija nebuvo pripažinta visiškai teisinga ar klaidinga. Tačiau darbuotojo advokato pozicija turi keletą būdingų trūkumų:

• Darant prielaidą, kad darbuotojams reikia apsaugos, jie priskiriami „antros klasės piliečių“, negalinčių apsisaugoti, kategorijai. Be to, saugodami darbuotojus darome juos silpnesnius ir galiausiai mažiau gebančius priimti sprendimus, ginti savo nuomonę ir propaguoti savo idėjas įmonėje;
• personalo vadovus pavertus „darbuotojų advokatais“, susidaro „mes prieš juos“ situacija, kai iš tikrųjų produktyvumui didinti reikia visos komandos darbo kartu. Sudarius galimybę darbuotojams kreiptis į trečiąją šalį, galima neigiamai paveikti tiesioginius santykius tarp jų ir vadovo: užuot kalbėję „akis į akį“, jie įpranta kreiptis į tarpininkus;
• Daugumoje šalių profesinės sąjungos yra teisinės darbuotojų teisių gynėjos. Nesvarbu, ar esate profesinės sąjungos narys, ar ne, kalbėjimas darbuotojų vardu gali būti interpretuojamas kaip darbuotojų atstovavimo teisių atėmimas;
• Personalo vadovams moka vadovybė ir verslas, o ne darbuotojai, todėl darbuotojai juos netgi gali suvokti kaip „nepatikimus“.

Personalo specialistams įmonė moka atlyginimą už atstovavimą jos interesams. Kadangi darbo jėgos produktyvumo didinimas yra strateginis žmogiškųjų išteklių tikslas, personalas turi prisiimti „turto prižiūrėtojo“ vaidmenį. Daugeliu atvejų vertingiausias įmonės turtas yra žmogiškieji ištekliai. Bet koks darbo jėgos produktyvumo ir pelningumo akcentavimas gali būti diskredituotas, jei personalo vadovas sutinka su darbuotojų požiūriu. Gana dažnai jų asmeniniai interesai nesutampa su įmonės tikslais didinti darbo našumą ir didinti pelną. Norime to ar ne, HR darbas yra padėti darbuotojams daryti tai, ko jie nedarytų „natūraliai“. Jei darbuotojai būtų „savarankiškai“, kad pasiektų geriausius rezultatus, mums nereikėtų kurti skatinimo ir darbo užmokesčio už rezultatus programų, nustatyti įmonių politikos, mokyti darbuotojų ir naudoti daug kitų įrankių, padedančių valdyti talentus.

Iš pirmo žvilgsnio toks požiūris gali atrodyti kaip tam tikras žmogiškųjų išteklių praktikos „dehumanizavimas“, tačiau jis yra adekvatus vykdomam uždaviniui: padidinti darbo jėgos produktyvumą naudojant visas mums prieinamas valdymo priemones.

Personalo vadovų vaidmenų ir atsakomybės išaiškinimas
žmogiškojo turto valdyme

Prisiimdami atsakomybę už veiklos gerinimą ir „produktyvumo kultūros“ kūrimą įmonėje, personalo specialistai dažnai skundžiasi, kad „nesąžininga“ tikėtis, kad jie valdys produktyvumą, nes galutiniams rezultatams įtakos turi ir daugelis kitų veiksnių, be darbuotojų veiksmų. skirtingi skyriai. Daugelis sutiktų, kad prisiimti atsakomybę be valdžios yra sunku. Tačiau tai nėra neįprasta šiandieniniame sudėtingame verslo pasaulyje. Tolesniuose šio straipsnio skyriuose pagrindinis dėmesys bus skiriamas personalo vadovų prisiėmimo atsakomybei svarbai, nepaisant jų įgaliojimų stokos.

Būti strategu reiškia prisiimti atsakomybę už tai, ko nekontroliuojate

Kaip apibrėžėme anksčiau, būti strategu reiškia siekti rezultatų, kurie turi įtakos įmonės verslo tikslams. Norint pasiekti strateginį rezultatą, reikia įgyti patikimumą ir už tai visų pirma prisiimti atsakomybę – tam tikru mastu tapti kokios nors strateginės srities „šeimininku“. Mūsų atveju personalo tarnyba turi jaustis įsitraukusi į darbuotojų produktyvumo didinimo užduotį ir prisiimti atsakomybę už jos įgyvendinimą. Tada ji gali teisėtai pretenduoti į savo indėlio dalį siekiant šio rezultato. Deja, personalo specialistai per dažnai nori kreditų už produktyvumo padidėjimą, bet atsisako prisiimti kaltę ar atsakomybę dėl produktyvumo sumažėjimo.

Daugelis žmonių mano, kad būti strategu reiškia turėti tam tikrą formalios galios ar kontrolės laipsnį, tačiau iš tikrųjų tarp jų nėra automatinio ryšio. Strateginiai mąstytojai retai turi tiek galios, kiek norėtų. Pavyzdžiui, finansų direktorius yra atsakingas už visas finansines operacijas, tačiau turi mažai galimybių daryti įtaką pinigų išleidimui. Daugeliu atvejų jis nevaldo ir nekontroliuoja finansinio turto, už kurį yra atsakingas. Didelė dalis finansų direktoriaus galių grindžiama jo žiniomis ir įtaka kitiems žmonėms, o ne formaliu gebėjimu keisti kryptis, priimti sprendimus dėl produktų ar paslaugų ar valdyti vykdymą. Trumpai tariant, finansų direktoriai prisiima atsakomybę už dalykus, kurie, jų nuomone, yra svarbūs įmonės sėkmei, nors daugeliu atvejų visiškai nekontroliuoja situacijos.

Pagal analogiją, nors žmonių valdymas yra valdymo funkcija, personalo vadovai neturi tiesioginių vadovų įgaliojimų. Tačiau jei tikimasi, kad elgsitės strategiškai, negalite pasakyti: „Aš neturiu galios“. Strateginiai mąstytojai, užuot ieškoję pateisinimų ir pasiteisinimų, ieško būdų, kaip paveikti kitus, kad dėl to žmonės kartu eitų bendro tikslo link. Atsakomybės už procesus ir santykius, kurių „vadovas“ nesate ir kurių nekontroliuojate, prisiėmimas yra žinomas kaip „laivo kapitono“ požiūris.

Vadovai, neturintys polinkio strategiškai mąstyti personalo valdymo srityje, žvelgia į trumpalaikę perspektyvą ir prisiima atsakomybę tik už „operatyvinį“ ir taktinį žmonių valdymo lygį. Šis siauras požiūris užtikrina, kad jūs nebūsite laikomas strategu, nes pats strategiškumo apibrėžimas sutelktas į atsakomybę už „rezultatą“. Strateginis personalo vadovo vaidmuo reiškia platesnį požiūrį į savo atsakomybę – už visų žmonių valdymo sistemų darbo rezultatus. Tapęs „laivo kapitonu“, jis turi peržengti savo atsakomybę už funkcionavimą visų žmonių valdymo sistemų ir prisiimti įvairesnių pareigų darbuotojų veiksmams ir produktyvumui(kurie buvo samdomi, apmokyti, įvertinti ir apdovanoti naudojant šias sistemas).

Sutikdamas su tokiu požiūriu, personalo vadovas sutinka ir su tuo, kad turi patarti, stimuliuoti, mokyti ir vienaip ar kitaip paveikti visus įmonės darbuotojus, kad jie atliktų savo pareigas ir užtikrintų aukščiausią produktyvumą.

Vyriausiasis vadovo žmonių konsultantas

Prieš paliekant atsakomybės už visos žmonių valdymo sistemos rezultatus prisiėmimo temą, svarbu išsiaiškinti, ar čia nėra kokių nors „atsakomybės“ ir „nuosavybės“ apribojimų. Atkreipiu jūsų dėmesį į tai, nes daugelis personalo darbuotojų mano, kad jų atsakomybė už darbuotojų veiklą tęsiasi tik „žemyn“. Tai reiškia, kad dauguma HR viceprezidentų prisiima atsakomybę už žemiau esančius žmones ir sistemas, tačiau tik nedaugelis prisiima atsakomybę už aukštesnio lygio vadovų valdymą.

Deja, dauguma žmogiškųjų išteklių skyriaus viceprezidentų bijo diskutuoti, kas turėtų patarti C-suite, kaip valdyti atlikėjų komandą. Taip, tiesa, kad techniškai aukščiausiasis vadovas yra atsakingas už vadovavimą atlikėjų komandai, tačiau tiesa, kad ne kiekvienas aukščiausio lygio vadovas patenka į šias pareigas dėl gerai išvystytų žmonių valdymo įgūdžių. Yra daug aukščiausio lygio vadovų, kuriems trūksta gebėjimo valdyti žmones, todėl jiems vadovaujama atlikėjų komanda neveikia kaip efektyvus padalinys. Nesiūlau, kad žmogiškųjų išteklių viceprezidentas iš tikrųjų turėtų vadovauti vykdomajai vadovybei, tačiau manau, kad, kaip patyręs žmogus, jis turėtų vadovauti „aukštyn“ ir būti vyriausiuoju „žmonių“ konsultantu C-suite.

Personalo skyriai tradiciškai orientuojasi į išlaidų mažinimą,
tuo tarpu strategiškai svarbiau yra didinti įmonės pelningumą

Paskutinis klausimas, į kurį reikia atsižvelgti nustatant strateginį personalo tarnybos vaidmenį, yra istorinis jos veiklos akcentas kaštų mažinimui. Tai svarbus žmogiškųjų išteklių funkcijos aspektas, tačiau yra keletas svarių priežasčių, dėl kurių reikia sutelkti dėmesį nuo išlaidų mažinimo prie poveikio ir pajamų didinimo.

Kiekviena didelė korporacija siekia padidinti savo pelną, tačiau siekiant šio tikslo svarbu suprasti, kad bet kurioje pelno lygtyje yra dvi dalys: pajamos ir kaštai. Įmonė gali padidinti pelną mažindama išlaidas arba didindama pajamas (didindama prekės/paslaugos kainą arba didindama pardavimus). Personalo skyriai tradiciškai sutelkė dėmesį į sąnaudų mažinimo formulės dalį, galbūt todėl, kad santykinai lengviau sumažinti darbo sąnaudas.

Deja, formalus personalo išlaidų sumažinimas gali turėti žalingų pasekmių. Nuolatinė personalo skyrių „nepakankama buhalterinė apskaita“ yra pagrindinė priežastis, kodėl personalo skyriai negali daryti įtakos darbuotojų našumo didėjimui. „Nepilna sąnaudų apskaita“ reiškia, kad papildomos išlaidos, susijusios su prastu gamybos proceso organizavimu, nėra įtrauktos į bendrą sąrašą, nes tokios „neprognozuojamos pasekmės“ nėra tiesiogiai susijusios su personalo tarnybos veikla. Štai keletas akivaizdžių abejotinų išlaidų mažinimo ir „nepakankamos apskaitos“ pavyzdžių:

• žemos kvalifikacijos darbuotojų samdymas kritinėse situacijose. Tai žymiai pigiau nei samdyti aukštos kvalifikacijos žmones, tačiau gali neigiamai paveikti produktų kokybę ir inovacijų procesus;
• labai produktyvius darbuotojus, reikalaujančius didesnio atlyginimo, pakeisti pigesniais, nors ir mažiau efektyviais. Galų gale, norint išlaikyti tą patį gamybos lygį, reikia samdyti žymiai daugiau darbuotojų;
• ignoruojant vidutinį rinkos darbo kaštų lygį ir darbuotojų „nepakankamą apmokėjimą“. Galiausiai tai trukdo įdarbinti ir išlaikyti geriausius žmones;
• vidutines mokymosi išlaidas pakeičiant pigiu. Dėl to daugėja klaidų ir sumažėja darbo saugos lygis.

Kaip matome, savavališkas personalo sąnaudų mažinimas, tuo pačiu metu nekontroliuojant tokio mažinimo poveikio pajamoms ir produktyvumui, sukelia neigiamų pasekmių. Tiesą sakant, bet kuris buhalteris gali sumažinti išlaidas užsimerkęs, tačiau tikram produktyvumo ekspertui reikia suprasti, kad oficialus išlaidų mažinimas ir „nepakankama apskaita“ iš tikrųjų gali turėti didelės neigiamos įtakos verslo sėkmei.

Personalo funkcijos strateginis tikslas turėtų būti pajamų ir našumo didinimas, išlaikant (arba sumažinant) santykinių darbo sąnaudų lygį. Kai susiduria su pasirinkimu tarp pajamų didinimo ir išlaidų mažinimo, aukščiausio lygio vadovai visada pasirenka didinti pajamas. Nes vykdant verslą konkurencinėje rinkoje pajamų padidėjimas atsiranda dėl pagerėjusios produktų ir paslaugų kokybės, ir tai yra ilgalaikis konkurencinis pranašumas. Neapgalvotas personalo išlaidų mažinimas gali padidinti trumpalaikį pelną, tačiau gali sumažėti ilgalaikis pelnas. Be to, tai gali pakenkti jūsų konkurencingumui ir įmonės įvaizdžiui klientų akyse.

Straipsnis pateiktas mūsų portalui
žurnalo redakcijos darbuotojai

Pirmasis asmuo, su kuriuo kandidatas susitinka pokalbio metu įmonėje, yra personalo vadovas. Priklausomai nuo įmonės struktūros, tai gali būti paprastas darbdavys, tyrimų inžinierius arba tikras vadovas.

Kuo skiriasi įdarbintojas ir personalo vadovas?

Beveik kiekvienas personalo vadovas laikys įžeidimu, jei jį vadins personalo pareigūnu. Jei jie vadins jį verbuotoju, jis šiek tiek nusišypsos. O jei paklaus, koks skirtumas, jis skaitys paskaitą, kas yra HR ir kokios jo funkcijos.

HR reiškia žmogiškuosius išteklius. Ne tyrimai, kaip daugelis galvoja. Paieška yra tik nedidelė dalis to, ką daro nuomos vadovas. O paieška ir pasirinkimas taip pat yra du dideli skirtumai.

Resource yra pagrindinis šios santrumpos žodis. Tai darbas su žmogiškaisiais ištekliais, kokybiškas personalo valdymas, prioritetų nustatymas, darbuotojų ugdymas, tikslų brėžimas jiems – pagrindiniai vadovo uždaviniai.

HR vaidmuo

Daugumoje įmonių personalo vadovo vaidmuo nepelnytai nustumiamas į antrą planą. Visuotinai priimta, kad verslą kuria generalinis direktorius, pelnas gaunamas iš pardavimo, o darbuotojai ateina patys per skelbimus.

Tiesą sakant, pažangios korporacijos jau seniai suprato, kad personalo skyrius turėtų būti toje pačioje eilutėje kaip generalinis direktorius ir veiklos skyriai. Taip yra dėl to, kad personalo vadovas turi aiškiai suprasti įmonės strategiją, žinoti, kokių žmonių reikia darbui, kokias užduotis reikia atlikti.

Klimatas kolektyve, nuotaika darbo vietoje – dalykai, kurie atrodo nereikšmingi, bet atima iki 30% skyrių efektyvumo.

Požiūris į verslą

Beveik 85% darbdavių kandidatams į personalo vadovo pareigas užduoda klausimą: kas yra personalo vadovas? Ir daugelis išgirsta atsakymą, kad tai darbuotojas, kuris turėtų daryti gera žmonėms ir padėti jiems susirasti darbą. Kad ir kaip grubiai tai skambėtų, darbdavys neturėtų samdyti tokių darbuotojų.

HR pozicija yra aiški ir suprantama, jis yra verslo dešinioji ranka. Be aiškaus supratimo, ko įmonė nori pasiekti, kokie plėtros planai ir jų įgyvendinimo strategija, kokybiškos atrankos nebus.

Tikras personalo vadovas – kietas, kartais tironiškas verslininkas. Turite mokėti derinti žmogiškumą su tvirtumu. Bandydami būti geri ir malonūs, bijodami atmesti kandidatą, daugelis įdarbintojų niekada neviršija vidutinių verbuotojų. Norėdami išmokti tobulinti personalą ir padėti įmonei siekti pasaulinių tikslų, turite turėti valios ir ryžto, o įmonės tikslus laikyti savais.

Pareigos

Personalo vadovas turi atlikti pareigas 120% ir daugiau. Jo pareigose nėra standartizuoto darbo grafiko koncepcijos, mintys nuolatos ieško geriausio sprendimo.

Kiekviena įmonė turi savo personalo vadovo pareigybės aprašymą. Tačiau pagrindiniai dalykai visada bus maždaug vienodi. Personalo vadovas privalo:

• Studijuokite darbo rinką, kad surastumėte kandidatus į reikiamas laisvas darbo vietas.
• Jei reikia, naršykite regioninėje rinkoje.
• Užmegzti ryšius su profesinėmis mokyklomis ir universitetais, kad būtų sudarytos sutartys pritraukti studentus į praktiką ir vėliau įsidarbinti.
• Praneškite centriniams centrams ir švietimo įstaigoms apie laisvas darbo vietas ir darbuotojų poreikius.
• Kandidatus vertinkite pagal pretendento kvalifikaciją, verslo ir asmenines savybes.
• Organizuoti įmonės darbuotojų atestavimo renginius.
• Vykdyti sertifikavimo veiklą ir analizuoti jos rezultatus.
• Darbas formuojant personalo rezervą. Rezervo formavimo pagrindu gali būti atestavimo, atrankos, atsakymų į gyvenimo aprašymus analizės, personalo rotacijos, atskirų darbuotojų mokymo ar stažuočių atitinkamose pareigose rezultatai.
• Dalyvauti reorganizuojant ir keičiant įmonės personalą bei organizacinę struktūrą.
• Plėtoti ir įgyvendinti įvairias veiklas, skirtas darbuotojų skaičiaus valdymui.
• Analizuoti personalo darbą, siūlyti būdus, kaip pagerinti personalo darbo kokybę.
• Parengti ir įgyvendinti visų lygių personalo motyvacines programas.
• Parengti darbuotojų karjeros žemėlapius, juos įgyvendinti kartu su vadovybe ir personalu.
• Vykdyti ilgalaikį darbuotojų tobulėjimo planavimą, analizuoti rezultatus ir rekomenduoti vadovybei priemones personalo kokybei gerinti.
• Teikti konsultacinę pagalbą vadovybei personalo valdymo klausimais.

Bendravimas su darbuotojais

Personalo vadovas yra daugiafunkcinis darbas, be aukščiau aprašytų pareigų, jis turi papildomų svarbių funkcijų:

• padėti darbuotojams atsakant į jų klausimus apie asmeninio ir profesinio tobulėjimo perspektyvas įmonėje;
• pasirinkti personalą per sutartą su užsakovu terminą (tiesioginį vadovą arba skyriaus ar padalinio vadovą);
• naudoti modernius ir nestandartinius personalo paieškos ir atrankos būdus;
• pritaikyti naujus darbuotojus darbui įmonėje, lydėti juos per visą bandomąjį laikotarpį;
• periodiškai gauti iš vadovo atsiliepimą apie tai, kaip darbuotojai baigė bandomąjį laikotarpį;
• gauti iš vadovybės grįžtamąjį ryšį apie darbuotojų darbą ir sąveiką su komanda;
• palaikyti ryšį su visais įmonės darbuotojais, teikti grįžtamąjį ryšį vadovybei, informuoti apie pavestas užduotis, nešališką tiesioginių vadovų požiūrį;
• sukurti darbuotojų asmeninių ir dalykinių savybių vertinimo sistemą;
• pateikti ataskaitas vadovybei sutartu terminu;
• laikytis Rusijos Federacijos įstatymų ir jų laikytis personalo paieškos ir atrankos, pranešimų apie laisvas darbo vietas rengimo, pokalbių vedimo klausimais.

Asmeninės ir profesinės kompetencijos

Daugelis darbdavių mano, kad HR yra personalo specialistas. Jam perkeliamos personalo dokumentacijos pildymo ir pažymų išdavimo funkcijos, jam suteikiama krūva laisvų darbo vietų, kurias reikia užimti.

Deja, dauguma personalo darbuotojų nežino, kokius įrankius turi profesionalus personalo vadovas. Priartėdamas prie darbuotojo paieškos į laisvą vietą klausimą, personalo vadovas dažniausiai pasigenda asmeninių aspektų – ar kandidatas tilps į skyrių, ar sugebės dirbti komandoje. Ar jo karjeros tikslai sutampa su įmonės vertybėmis?

Pagrindinės kompetencijos

Personalo vadovo kompetencijos:

• Įmonės tikslų supratimas ir dalijimasis jais.
• Empatija (gebėjimas užjausti). Jo turi būti dozėmis, kitaip HR negalės atsisakyti netinkamų kandidatų ir greitai „perdegs“.
• Orientuotas į rezultatą.
• Gebėjimas pateikti tik reikiamą informaciją.
• Gebėjimas matyti ir girdėti žmogų. Dažnai ši kompetencija painiojama su savo kolegos gebėjimu „skaityti kaip knygą“. Kaip rodo praktika, šiuo atveju sprendimas apie žmogų yra labiau pagrįstas stereotipais.
• Atsparumas stresui.
• Analitinis mąstymas.
• Strateginis mąstymas.
• Gebėjimas valdyti talentus.

Asmeninės savybės

Personalo vadovo asmeninės savybės turėtų padėti jam dirbant su žmonėmis. Per didelis jautrumas, silpnumas, trumparegystė neleis darbuotojui efektyviai atlikti jam pavestų pareigų.

Personalo vadovo savybės, naudingos jo darbe:

• bendravimo įgūdžiai;
• nešališkumas;
• aktyvi gyvenimo padėtis;
• prisitaikymas;
• strateginis mąstymas;
• Etika;
• savikontrolė;
• pasitikėjimas savimi;
• atsparumas stresui;
• dėmesingumas;
• sąžiningumas;
• kūrybiškumas.

HR teisės

Personalo vadovas turi vienodai svarbias pareigas ir teises. Personalo vadovas turi teisę:

• gauti informaciją iš vyresniosios vadovybės apie įmonės plėtros planus, siekiant iš anksto suformuoti rezervo ir personalo paieškos strategiją;
• dalyvauti vadovų susitikimuose, susijusiuose su personalo politikos pokyčiais;
• dalyvauti su personalo valdymo sistema susijusių klausimų diskusijose;
• teikti pasiūlymus dėl talentų valdymo;
• bendrauti su visais darbuotojais, reikalauti informacijos, reikalingos jų tiesioginėms pareigoms atlikti;
• valdyti su jo tiesiogine veikla susijusių dokumentų srautą;
• informuoti struktūrinio padalinio vadovą ar savo tiesioginį vadovą apie sunkumus, kylančius renkantis darbuotoją į pareigas;
• stebėti pokyčius darbo rinkoje.

Reikalingi įgūdžiai ir žinios

Savo darbe HR turi naudoti daugybę modernių progresyvių įrankių. Atsižvelgiant į tai, ką dirba personalo vadovas, šias žinias reikia nuolat atnaujinti ir papildyti.

Svarbūs įgūdžiai:

• darbo teisės aktų, sociologijos pagrindų išmanymas;
• gebėjimas vesti verslo derybas;
• raštingumas;
• personalo vertinimo priemonių ir metodų išmanymas, gebėjimas analizuoti jų efektyvumą;
• gebėjimas organizuoti;
• planavimo, kokybiško laiko planavimo įgūdžių.

Kur pritaikyti savo talentus?

Pažiūrėkime, koks yra tikrasis darbas. Personalo vadovas dažniausiai dirba biure ir posėdžių salėje. Daugeliui įmonių reikia tokių darbuotojų. Funkciniu požiūriu jis gali būti susijęs ir su personalo skyriumi (skyriumi), ir su veiklos skyriumi. Įmonės, kuriose bendradarbiaujama tarp veiklos ir personalo skyrių, savo pelningumo ir efektyvumo padidėjimą vertina 12% (duomenys susiję tik su darbuotojų, kaip žmogiškųjų išteklių, efektyvumo rodikliais).

HR specialistai taip pat dalyvauja konferencijose ir susitikimuose universitetuose. Tokie susitikimai vyksta reguliariai, tačiau dažnumą reguliuoja darbo mugės pačioje įstaigoje ir jaunų darbuotojų poreikis įmonėje.

Žmonių valdymas

Personalo vadovas – tai visų pirma didžiulė atsakomybė. Atsakomybė verslui, personalui. Profesionalus darbuotojas niekada nepaliks darbuotojo potencialo tobulėjimo žemėlapio pusiau baigto. HR yra visiškai būdingas troškulys tobulėti ne tik pačiam, bet ir savo įmonės darbuotojams.

Personalo vadovas yra įmonės variklis. Suprasdamas savo tikslus ir uždavinius, jis aprūpina aukštos kvalifikacijos darbuotojus, galinčius įgyvendinti aukščiausios vadovybės iškeltas užduotis. Jeigu vadovas nesuvoks, kokio darbuotojo reikia ir orientuojasi tik į reikalavimus, neatsižvelgdamas į įmonės kultūros ypatumus ar pageidavimus darbuotojo asmenybei, tuomet laisva darbo vieta bus uždaroma formaliai. Laiko intervalas nuo skyriaus vedėjo prašymo pateikimo iki praktikos pabaigos iki darbuotojo priėmimo į organizacijos gretas sutrumpėja, jei personalo vadovas sugeba užfiksuoti kandidato asmenybės savybes ir jas palyginti. su vadovo asmenybe.

Personalo vadovas yra esminė grandis didelės organizacijos struktūroje.

Nesvarbu, kaip vadinsis pareigos – personalo vadovas, personalo vadovas, darbdavys. Svarbiausia, kaip vadovybė supranta šią poziciją ir kokias galias ji suteikia darbuotojui.

HR valdymas– tai priemonių rinkinys, leidžiantis sukurti ir įdiegti efektyvią personalo išlaikymo, valdymo ir stebėjimo sistemą, kuriant teigiamą įmonės įvaizdį.

HR, iš anglų kalbos Žmogiškieji ištekliai, pažodžiui - Žmogiškieji ištekliai, tariamas HR) įmonė - įmonės struktūros specializuotų padalinių (su juose dirbančiais pareigūnais - vadovais, specialistais, techniniu personalu) visuma, skirta valdyti įmonės personalą pagal pasirinktą personalo politiką.

Personalo valdymo tikslas– samdyti, išlaikyti, motyvuoti, ugdyti ir mokyti kompetentingus ir motyvuotus darbuotojus, kurie efektyviai ir efektyviai padės įgyvendinti įmonės tikslus. Personalo valdymo sistemose darbuotojai yra įmonės turtas, žmogiškasis kapitalas, kurį reikia didinti. Personalo valdymo sistemos politika ir jos plėtra pakeitė anksčiau įprastą požiūrį į darbuotojus kaip į kaštų ir sunkumų šaltinį.

Personalo valdymo sistemoje galime išskirti:

· operatyvinis valdymo lygis (dominuoja personalo darbas),

· taktinis valdymo lygis (dominuoja personalo valdymas),

· strateginis valdymo lygis (dominuoja žmogiškųjų išteklių valdymas),

· politinis korporacijos valdymo lygis (personalo politikos kūrimas ir įgyvendinimo kontrolė).

Kiekvienas personalo valdymo lygis turi savo personalo valdymo modelį. Politiniame lygmenyje nuo „reaktyvios“ personalo politikos ir motyvavimo pereinama prie aktyvių, kurios integruojamos į bendrą įmonės politiką.

Personalo valdymo modeliai:

1. Personalo vadovas veikia kaip savo darbuotojų patikėtinis, padedantis tiesioginiams vadovams įgyvendinti efektyvią įmonės politiką darbuotojų atžvilgiu;

2. Personalo vadovas - darbo sutarčių (sutarčių), įskaitant kolektyvines sutartis, specialistas, atsakingas už administracinę darbuotojų darbo sutarties sąlygų laikymosi kontrolę, darbo perkėlimo apskaitą, taip pat darbo santykių reguliavimą derybose su profesinėmis sąjungomis. ;

3. Personalo vadovas – organizacijos „žmogiškųjų išteklių architektas“, atliekantis vadovaujantį vaidmenį kuriant ir įgyvendinant korporacijos ilgalaikę strategiją. Jos misija – užtikrinti organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialo komponentų organizacinę ir profesinę vienybę.

Pagrindiniai teoriniai personalo valdymo metodai personalo valdyme susiformavo organizacinių socialinės sąveikos formų istorinės raidos procese ir parodė, kad motyvacija kaip valdymo funkcija yra labai efektyvus personalo valdymo būdas. Jie apima:

1. Mokslinio darbo organizavimo doktrina– noras racionalizuoti darbo procesus, siekis gauti maksimalią grąžą iš visų resursų (taip pat ir žmogiškųjų) bei iki minimumo sumažinti galimus nuostolius ir prastovą. Mokslo vadybos atsiradimas ir raida siejama su F. Taylor vardu. Šiam darbo santykių organizavimo būdui būdingas aiškus užduočių pasiskirstymas ir detalumas. Šiuo atveju atlygis tiesiogiai priklauso nuo darbuotojo produktyvumo, todėl įvedamas vienetinis darbo užmokestis.

2. Žmonių santykių doktrina– polinkis į darbo santykių humanizavimą, darbuotojų įtraukimą į su jų gamybine veikla susijusių klausimų aptarimą, teigiamo grupės saviorganizavimosi efektų panaudojimą (didelį indėlį plėtojant E. Mayo Hawthorne'o studijos prisidėjo prie gamybinės veiklos kūrimo). personalo valdymas).

3. Sutartinės individualios atsakomybės doktrina– individualaus profesinio tobulėjimo skatinimas, įtraukiant asmeninio intereso ir asmeninės atsakomybės mechanizmus.

4. Komandos valdymo doktrina– saviorganizacijos ir savivaldos, savitarpio kontrolės, savitarpio pagalbos ir pakeičiamumo principų įgyvendinimas, bendrų vertybių ir tikslų, lemiančių kiekvieno komandos nario elgesį, išaiškinimas, individualaus ir grupės potencialo ugdymas ir panaudojimas, kolektyvinė atsakomybė dėl rezultatų.

2. HR požiūriai į personalo problemų sprendimą

Svetingumo pramonės darbo psichologijos srities specialistai, taip pat daugelis autorių, užsiimančių žmogiškųjų išteklių valdymu, puikiai žino, kad yra nemažai terminų, kuriuos kiekvienas tyrėjas interpretuoja savaip. Tarp jų yra tokių įprastų, kaip personalo valdymas, personalo administravimas, personalo ir darbo santykiai. Matyt, reikėtų pasakyti, kad terminas „personalas“ į vadybos sferą atėjo iš kariuomenės profesinio žodyno, kur jis reiškia profesinės karinės eilės, vadovybės personalo ir rezervo grupę. Šis žodis į rusų kalbą atėjo iš vokiečių arba prancūzų kalbos ir pažodžiui reiškia „rėmas“. Anglakalbėse šalyse šia prasme dažniausiai vartojamas terminas „personalas“ ir jo vediniai.

HR praktikoje yra du pagrindiniai metodai darbuotojų elgesio problemų sprendimui.

Pirmasis pabrėžia dėmesį į tai, kad valdymas žmogiškieji ištekliai apima strateginius aspektus sprendžiant problemas, įskaitant socialinės raidos klausimus. Kita vertus, personalo valdymas labiau susijęs su operatyviniu darbu su personalu.

Antras požiūris daro prielaidą, kad valdymas žmogiškieji ištekliai užsiima valstybinio reguliavimo klausimų reguliavimu darbo ir darbo santykiai, o žmogiškųjų išteklių valdymas daugiausia dėmesio skiria darbo santykiams įmonės lygiu.

Taigi, žmogiškųjų išteklių valdymas yra makrolygis, o personalo valdymas yra valdymo ir pavaldumo santykių mikrolygis.

Skirtumai tarp šių dviejų lygių pateikti lentelėje. 1.

3. H R-vadyba: technologijos, funkcijos ir darbo metodai

Šiuolaikiniame pasaulyje vyrauja dviejų sąvokų konvergencijos ir integracijos tendencija: darbas su personalu ir organizacijų personalo valdymas. Tačiau šie dvi svarbiausios sritys turi savo specifiką.

1 dalis. Teorija

Jeigu HR-specialistas turi galimybę statyti nuo pat pradžių dirbti su personalu kad būtų sukurta veikianti ir produktyvi sistema, rekomenduojama jo veiksmų seka gali atrodyti taip. Pavadinkime šią seką teorine.

Paveiksle centriniame stulpelyje yra pagrindiniai Personalo skyriaus funkcijos(t.y. pagrindiniai, nors ir ne visi): atranka ir adaptacija, personalo tobulinimas (mokymas) ir personalo veiklos vertinimas. Dešinėje ir kairėje: pagrindinės užduotys, kurias reikia išspręsti vykdant šias pagrindines funkcijas, kad būtų sukurtas pagrindas veikiančiai sistemai, kurią vėliau reikia karts nuo karto prižiūrėti ir koreguoti.

Taigi, verta pradėti nuo to darbo profilio ir kompetencijų ugdymas. Tačiau darbo aprašymo nereikėtų painioti su pareigybės aprašymu. Visų pirma dėl to, kad tai yra vidaus naudojimui skirtas dokumentas ir turi visiškai praktinę orientaciją. Sukurtas darbuotojo pareigybės profilis labai aiškiai iliustruoja pagrindinių jo funkcijų, atsakomybės sričių ir asmeninių savybių bei kompetencijų, būtinų efektyviam šių funkcijų atlikimui, santykį.

Pavyzdžiui, pažiūrėkime, kaip galima pradėti kurti administratoriaus darbo profilis(skambučių centro operatorius ir kt.), kurio pareigos kartu su kitomis funkcijomis apima įeinančių skambučių priėmimą. Taigi:

Pildydami stulpelį „Pagrindinės funkcijos“ remiamės darbuotojo pareigybės aprašymu, kuriame detalizuojamos jo pareigos, bei faktine jo veiklos specifika.

Atsakomybės sritis antrajame stulpelyje nustatoma remiantis aišku supratimu, kokius veiksmus darbuotojas turi atlikti, kad galėtų atlikti atitinkamą funkciją. Supratimas apie darbuotojo atsakomybės sritis yra glaudžiai susijęs su vadinamuoju darbo standartus. Jei darbo standartai yra „neryškūs“, turėtumėte pradėti juos apibūdinti, kad būtų pašalintas subjektyvių reikalavimų personalui „chaosas“ iš įmonės vadovų pusės. Tiesą sakant, standartai yra „žaidimo taisyklės“, kurių personalas neturi sugalvoti pats, darbuotojas „įeina į žaidimą pagal jau nustatytas taisykles“, užpildydamas jas tam tikra asmenine prasme. Sukurti standartai yra geras įrankis „personalo vadovo“ rankose, leidžiantis pasiekti vienodą darbuotojų darbo stilių, užtikrinantį greitą naujo darbuotojo „įtraukimą“. Paprastai informacija apie darbo standartus kartu su profesine informacija, reikalinga veiklai, pateikiama etape adaptacija ir mokymas naujas darbuotojas. Taip pat būtina atsižvelgti į tai, kad verslo situacija gali keistis, todėl egzistuojanti informavimo ar kažko naujo mokymo sistema, vadinamoji. Mokymosi aplinka prireikus padės lanksčiai ir greitai pritaikyti priimtus standartus ir elgesio modelius.

Trečiame stulpelyje užrašome tas kompetencijas ir asmenines savybes, kurios padės darbuotojui efektyviai susidoroti su šios funkcijos atlikimu.

Taigi palaipsniui, kartu su žingsnis po žingsnio aprašytu pareigybės profiliu, mums pateikiamas efektyviausio darbuotojo, kurį norėtume matyti šiose pareigose, įvaizdis. Galutinis dokumentas apima daugiausia pilną kompetencijų sąrašą darbuotojas, į kurį skirsime dėmesį ir samdant personalą, taip pat vertinant savo veiklos efektyvumą. Taigi darbo profilis yra vienas iš pagrindinių dokumentų, kuriais grindžiamas tolesnis produktyvus „personalo vadovo“ darbas.

Toliau turėtumėte vystytis darbuotojo vertinimo kriterijų gradacija arba kandidatas į pareigas pagal kompetencijas ir asmenines savybes. Tai ypatingas kūrybinis darbas, kuris galiausiai atves prie objektyvaus vertinimo įrankio (skalės), sukurto atsižvelgiant į verslo specifiką ir konkrečios įmonės reikalavimus tam tikrame vystymosi etape.

Taigi išvardijome pagrindinius personalo specialisto darbo funkcinius komponentus. Dabar matome, kad ši seka yra labai sutartinė. Daug kas daroma lygiagrečiai, daugiausia dėl nuolat atkuriamų veiksmų:

Išvardintų pagrindinių dokumentų rengimas - darbo su personalu krypties organizavimo etape ir ateityje - yra taisymo užduotis.

Naujo darbuotojo atranka, adaptacija ir mokymas – nuolat

Dirbančių darbuotojų mokymas apie bet kokias naujoves, vertinimas – periodiškai.

Verta paminėti ir dar vieną funkciją – KDP (personalo įrašų valdymas) ir įmonių renginių organizavimą bei įtaką įmonės aplinkai. Bet tai atskiro straipsnio tema.

2 dalis. Praktika.

„Ant popieriaus buvo gražu, bet jie pamiršo daubas...“

Dažnai organizacijoje tai visų pirma taikoma mažoms įmonėms vystymosi stadijoje, ateina momentas, kai vadovybė galvoja, kad „taip gyventi negalima ir reikia kažką daryti“ ir, kaip vienas iš variantų, kviečia konsultantą nuolatiniam ar laikinam darbui. Tuo pačiu įmonėje jau yra (!) darbuotojų, kurie „kažkaip“ dirba dėl savo požiūrio į pareigas, asmeninių savybių ir darbo organizavimo įmonėje ypatybių.

Įmonei pasiekus formalaus organizacinių procedūrų ir instrukcijų aprašymo lygį, praktinis poreikis pasiekti aukštesnį įmonės išsivystymo lygį gerinant darbuotojų darbo kokybę. Tuomet savininkui (darbdaviui) kyla aiškus noras įvertinti darbuotojus, ko nors „pamokyti“ arba įlenda „maištinga“ mintis - atleisti visus ir įdarbinti geriausius. Todėl daugeliu tokių atvejų pirmas etapas – vertinimas (sertifikavimas, vertinimo centras).

Taigi praktikoje jau yra spontaniškų situacijų: