Į projektus orientuota valdymo sistema organizacijoje. Įmonės valdymo sistemos projektavimas Valdymo ir projektavimo sistemos

Ph.D. sociol. mokslai,
administracijos direktorius
CJSC MCC EuroChem

Valdymas – tai kryptingas, suplanuotas, koordinuotas ir sąmoningai organizuotas procesas, padedantis pasiekti maksimalų efektą sunaudojant minimalius resursus, pastangas ir laiką. Svarbiausias bet kurios organizacijos uždavinys yra sukurti ir pertvarkyti valdymo sistemą, kad ji prisitaikytų prie kintančių sąlygų ir atitiktų organizacijos raidą. Organizacinis projektavimas (iš anglų kalbos projektas – planas) – tai organizacinių projektų kūrimo ir įgyvendinimo procesas. Mokslinio požiūrio į organizacijos projektavimą istorija siekia mažiau nei šimtą metų. Nepaisant to, šiandien yra daug tendencijų ir metodinių požiūrių į organizacijos projektavimą. Dauguma dizaino modelių buvo sukurti universaliam naudojimui, neatsižvelgiant į organizacijų ypatybes. Remdamasis savo ir kolegų (didžiausių įmonių aukščiausio lygio vadovų) patirtimi, įsipareigoju tvirtinti, kad į didelių įmonių specifiką atsižvelgiama ypač retai. Šiame straipsnyje bandžiau pasiūlyti savo požiūrį į valdymo sistemų projektavimą didelėms įmonėms.

Siūloma viso ciklo projektavimo metodika remiasi kokybės vadybos ir nuolatinio tobulėjimo kultūra. Jo naudojimas leido mums priimti naują požiūrį į strategijos, procesų ir valdymo posistemių kūrimą. Viso ciklo organizacijos projektavimo modelis didelėms įmonėms susideda iš keturių pagrindinių etapų (1 pav.).

1 pav. Valdymo sistemų organizacinio projektavimo ciklas didelėse įmonėse

Etapai yra tarpusavyje susiję ir sudaro uždarą ciklą, kuriame įgyvendinimo rezultatų įvertinimas yra ne finalas, o medžiaga tolesniam dabartinio modelio pakeitimų ir patobulinimų modeliavimui (2 pav.)

2 pav. Organizacinio projektavimo ciklas

Modelio pagrindas – ne daugumai didelių organizacijų būdingas biurokratinis valdymo metodas, o kokybės vadyba ir nuolatinio tobulėjimo kultūra.

Norėčiau tvirtinti, kad šiandien Rusijos įmonių praktikoje labiausiai paplitusi organizacinė forma yra tai, ką G. Mintzbergas vadina „mechanine biurokratija“. Mechaninė biurokratija užtikrina efektyvumą per gilią specializaciją ir standartizavimą. Jame suvienodinami gamybos ir valdymo procesai (instrukcijos), jų tempas ir ritmas (grafikai, planai), resursų suvartojimas (normos, limitai), taip pat darbuotojų elgesys (organizacijos nuostatai, politika). Svarbu, kad tie, kurie dirba didelėje įmonėje, vykdo gamybą ar pardavimą veiklos lygmeniu, nedalyvautų kuriant šiuos standartus. Visą reguliavimo bazę didelėse įmonėse kuria centrinio biuro ar būstinės funkcinių tarnybų specialistai.

XX amžiaus pradžioje atsirado organizacinė mechanistinės biurokratijos forma. Jos dėka tinkamai veikė didžiulės vertikaliai integruotos masinės gamybos sistemos. Tai savo ruožtu leido panaudoti galingą svirtį efektyvumui padidinti. Sukurtas teigiamos masto ekonomijos efektas.

Kitas požiūris į valdymą didelėse įmonėse yra kokybės vadyba. Šiandieniniame sparčiai besikeičiančiame globalizuotame pasaulyje kokybės vadyba kaip valdymo stilius didelėms įmonėms yra geriau nei tradicinė biurokratija. Kokybės vadybos (QM) teorijos esmė yra esminis klausimas: kaip užtikrinti kokybiškų produktų gamybą ir pardavimą ekonomiškai efektyviu būdu? Valdymo sistemos pagrindas – nuolatinis visų rūšių gamybos ir organizacinių bei valdymo procesų tobulinimas. Pagrindinis dalykas modeliuojant organizacijos veiklą yra proceso požiūris, leidžiantis iš vieningos metodinės pozicijos projektuoti, analizuoti ir ieškoti rezervų įvairaus pobūdžio procesų kokybei ir efektyvumui gerinti. Kokybė turėtų būti suprantama kaip gamybos ir organizacinių procesų harmonizavimo lygis, jų produkcijos atitikimas vidinių ir išorinių vartotojų reikalavimams bei visos sistemos tikslai. Visiškai panaudoti rezervus kokybei ir efektyvumui gerinti galima tik tuo atveju, jei organizacinių mechanizmų sistema skatina kolektyvinius veiksmus ir užtikrina procesus vykdančių darbuotojų intelektualinio potencialo mobilizavimą. Siekdamos tai pasiekti, didžiosios įmonės, taikančios šį valdymo stilių, sukuria organizacijos politikos ir standartų sistemą, skatinančią darbuotojų įsipareigojimą siekti įmonės tikslų, komandos sąveiką ir vieningą įmonės kultūrą.

Besiformuojantis organizacijos tipas neatsisako galingos efektyvumą užtikrinančios priemonės – standartizacijos. Tačiau skirtingai nuo ortodoksinės mechanistinės biurokratijos, kokybės sistemose standartus paprastai kuria tie, kurie vėliau jais naudosis. Jie tampa inkorporavimo priemone, sukurtas žinias paverčiančia specifiniu organizacijos turtu.

Nuolatinio tobulėjimo (kaizen) kultūros pamatai Japonijoje buvo padėti praėjusiame amžiuje. Į procesą orientuota nuolatinio tobulėjimo kultūra tapo alternatyva į rezultatus orientuotai Vakarų kultūrai. Šiandien nuolatinio tobulėjimo kultūra pasirodė esanti veiksminga. (Automobilių rinkoje visais atžvilgiais lyderė dabar yra Toyota, kuri buvo nuolatinio tobulėjimo kultūros pradininkė. „Ford“ ir „General Motors“ išgyvena krizę.)

Esu įsitikinęs, kad nuolatinio tobulėjimo kultūros pagrindai turi būti kuriami visose didelėse įmonėse, orientuotose į tarptautinę rinką ir pasaulinę konkurenciją. Šio tipo kultūra yra ateitis, todėl, kuriant organizacijos valdymo sistemą, svarbu jos pamatus padėti dabar.

Pagrindiniai nuolatinio tobulėjimo kultūros parametrai, susiję su viso ciklo projektavimo metodikos konstravimu, gali būti suformuluoti taip:
- Valdymo sistemos kokybės gerinimas yra pagrindinė įmonės vadovybės užduotis ir atsakomybė.
– Siekdama įtraukti kiekvieną įmonės darbuotoją į kokybės gerinimo judėjimą, vadovybė turi suteikti galimybę visiems darbuotojams dalyvauti jį rengiant, įgyvendinant ir įvertinant rezultatus.
– Kokybės gerinimas turėtų būti vykdomas nuolat ir sistemingai. Tai taikoma bet kuriam organizacijos skyriui.
– Kokybės gerinimas turėtų būti nuolatinis procesas.
- Organizacija turi skirti didelį dėmesį vartotojams ir vartotojams tiek išorėje, tiek įmonės viduje (pagrindinis personalo valdymo sistemos efektyvumo vertinimo kriterijus turėtų būti jos klientų – vadovų ir kitų darbuotojų nuomonė).
– Visi padaliniai turi žinoti apie konkurentų pasiekimus (rinkos stebėjimas būtinas norint palyginti santykinį sistemos efektyvumą).
- Pagrindiniai išorės rangovai turi būti įtraukti į įmonės kokybės politiką. Tai taikoma tiek išoriniams, tiek vidiniams išteklių ir paslaugų teikėjams.
– Didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas treniruotėms ir pasiruošimui. Būtina įvertinti dabartinį darbą švietimo ir mokymo srityje, atsižvelgiant į jo indėlį į kokybės politiką.
- Kokybės politika turi būti aiškinama ir propaguojama visuose įmonės padaliniuose, kad ji būtų perteikta kiekvienam darbuotojui (vidinei ir išorinei propagandai bei duomenų mainams turi būti naudojamos turimos žiniasklaidos, vidinės neasmeninės ir tarpasmeninės komunikacijos kanalai).
- Ataskaitų teikimas apie šios politikos sėkmę ir įgyvendinimą bus nuolatinis aukščiausio lygio (valdybos ar direktorių valdybos) vadovų susirinkimų darbotvarkės klausimas.

Visų nagrinėjamos organizacijos projektavimo metodikos etapų jungiamoji grandis yra nuolatinio tobulėjimo kultūra.

Apskritai vadybos sistemos projektą sudaro diagnostinė studija, techninės specifikacijos, detalus projektas, verslo planas įgyvendinimui, personalo valdymo sistemos efektyvumo matavimo mechanizmas ir nuolatinio tobulinimo mechanizmas, taip pat paraiškos dokumentų rinkinys. , įskaitant atskirų valdymo sričių reglamentus, metodus ir instrukcijas.

Diagnostikos etapas skirta visapusiškai išnagrinėti esamas įmonės sąlygas ir plėtros strategiją, plėtoti tikslus ir uždavinius pokyčiams, taip pat parengti technines specifikacijas būsimos sistemos organizaciniam projektui. Jį sudaro penki etapai:

Viso projekto tikslų ir uždavinių nustatymas;
- įmonės esamos situacijos ir strategijos tyrimas;
- gautų duomenų analizė ir sisteminimas;
- pagrindinių išvadų ir tobulinimo koncepcijų parengimas;
- organizacinio projektavimo užduočių formavimas.

Diagnozuojant labai svarbu nuo pat pradžių į projektą įtraukti aukščiausią organizacijos vadovybę, aptariant ir tvirtinant projekto tikslus ir uždavinius. Kadangi vadybos sistemos kūrimas didelėje įmonėje paliečia visų padalinių interesus, taip pat į darbą įtraukia įvairių funkcijų specialistus, svarbu gauti vadovybės palaikymą tikslų nustatymo pradžioje. Kuriant vadybos sistemos plėtros tikslus, reikėtų vadovautis įmonės strategija ir orientuotis į institucinius pokyčius organizacijoje, o ne į „pelno didinimą ketvirtąjį ketvirtį“. Bet kokie pokyčiai didelėse įmonėse reikalauja rimtų pastangų ir ilgų terminų, todėl būtina nedelsiant išsikelti ilgalaikius tikslus.

Manau, kad mokslininkai turi suprasti, kad didelėse įmonėse diagnostikos objektas yra ne tik esama valdymo sistema, bet ir aplinkiniai veiksniai, ypač organizacinė infrastruktūra. Organizacinė infrastruktūra apima tris pagrindinius elementus: organizacijos strategiją ir misiją, valdymo priemones ir organizacijos kultūrą. Organizacinė infrastruktūra veikia kaip organizacinė prielaida sistemos ir valdymo posistemių plėtrai. Pavyzdžiui, jei įmonėje vyrauja griežta autoritarinė kultūra, tuomet sunku kalbėti apie motyvacinių priemonių, skatinančių iniciatyvą ir racionalumą, kūrimą.

Kitas svarbus diagnostikos etapo aspektas – pasiūlymų dėl tiriamos situacijos raidos formulavimas. Į pasiūlymų rengimą būtina įtraukti kuo daugiau funkcinių sričių atstovų, pirmiausia vyresniųjų ir tiesioginių vadovų.

Prieš rengiant technines specifikacijas organizacijos projektavimui, svarbu išvadas ir pasiūlymus derinti su įmonės vadovybe. Dažnai didelių įmonių atveju priimant galutinį sprendimą dalyvauja įmonių valdymo organai (direktorių valdyba ir jos specializuoti komitetai, pavyzdžiui, atlyginimų komitetas, bendrovės valdymo ir skyrimo komitetas). Būtina sukurti specialias formas klausimo pateikimui svarstyti ir sprendimams įforminti naudojant vidinius įmonės reglamentus.

Organizacijos projektavimo techninėje užduotyje patikslinami siūlomi sprendiniai ir įforminami reikalavimai būsimai sistemai. Jau šiame etape iš esmės svarbu kontrolės sistemai keliamus reikalavimus susieti su valdymo sistemos reikalavimais. Kadangi daugumoje didelių įmonių šiandien yra naudojamas arba kuriamas MK, visi sistemos parametrai, taip pat ir taikymo dokumentacija turi atitikti pagrindinius tarptautinių kokybės vadybos principų ir ISO serijos standartų reikalavimus. Žemiau pateikiami pagrindiniai reikalavimai vadybos sistemai pagal ISO 2000 ir 2005 kokybės standartus. (lentelė).

Lentelė

Pagrindiniai MK reikalavimai įmonės valdymo sistemai

Valdymo sistemos reikalavimų pareiškimas techninėse specifikacijose, taip pat vėlesnis sistemos projektavimo darbas didelėse įmonėse vyksta naudojant projektavimo automatizavimo įrankius (Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) ir ARIS (Scheer). AG)), taip pat kitus programinės įrangos produktus. Proceso grafinio konstravimo logika yra labai paprasta ir identiška. Yra keturios pagrindinės sąvokos, kuriomis grindžiamas visų procesų aprašymas ir projektavimas (3 pav.).

Ryžiai. 3. Proceso aprašymo logika

Proceso, operacijos, veiksmo, funkcijos įvedimas (Input): neša žaliavų, komponentų, eksploatacinių medžiagų, medžiagų, finansinių, energijos, informacinių išteklių, popierinių ir elektroninių laikmenų dokumentų ar naujų darbuotojų reikšmę.

Proceso valdymas (Control): parodo išorinės aplinkos kontrolės (kontrolės) įtaką procesui tarptautinių ir vidaus standartų, įmonės vidaus standartų, darbo ar darbo instrukcijų, techninės dokumentacijos, įvairių lygių teisės aktų, laiko reglamentų, darbo planus.

Proceso išvestis (Output): rodomi gaminami produktai, ataskaitos, naujų darbuotojų įgūdžių įgijimas, konvertuoti duomenys.

Proceso mechanizmai (Mechanizmas): simbolizuoja darbuotojus, programinę įrangą, įrangą, ryšius, tai yra viską, kas dalyvauja procese.

Tolesnis procesų aprašymas atliekamas naudojant aukščiau nurodytus elementus ir skaidymo metodą. Rezultatas – detalus proceso modelis su labai didele saugumo riba. Pagrindinis aprašytos technikos pranašumas yra ne tiek tai, kad su jo pagalba galite pagerinti esamą procesą, bet tai, kad galite efektyviai ir greitai sukurti naują.

Antrasis etapas - projektavimo etapas sistemos. Jo tikslas – parengti darbinį valdymo sistemos projektą, išanalizuoti pasiūlymų efektyvumą ir nustatyti įgyvendinimo mechanizmą. Taikomas projekto tikslas – parengti reikalingos dokumentacijos rinkinį (blankus, reglamentus, instrukcijas)

Projektavimo etapą sudaro penki etapai:
- projekto rengimo tvarkos įforminimas ir reglamentavimas;
- darbo projekto sukūrimas;
- projekto efektyvumo analizė;
- lydimosios dokumentacijos rengimas;
- darbo projekto ekspertizė ir tvirtinimas.

Pagrindinis projektavimo etapas yra detalaus valdymo sistemos projekto parengimas. Darbo projektas rengiamas remiantis ankstesniame etape parengtomis techninėmis specifikacijomis. Jame yra pagrindiniai būsimos valdymo sistemos parametrai, taip pat visas darbinės dokumentacijos rinkinys.

Dauguma didelių įmonių turi holdingo struktūrą, kurią sudaro santykinai nepriklausomi verslo padaliniai. Jų geografinė padėtis ir teisinė informacija skiriasi. Darbo projekte turi būti atsižvelgta į valdos verslo vienetų ypatumus (pavyzdžiui, kultūrinius). Kita vertus, pagrindiniai kuriamos valdymo sistemos parametrai turi būti universaliai pritaikomi visuose įmonės padaliniuose. Ryškus tokios sistemos pavyzdys – transnacionalinių korporacijų struktūra ir veiklos taisyklės, kurios taiko vienodus veiklos reglamentus visuose įmonės padaliniuose, pritaikant juos prie vietinių apribojimų. Todėl darbo projekte būtina numatyti galimybę atkartoti sistemą visuose įmonės padaliniuose ir įmonėse.

Svarbi darbo projektavimo dalis didelėse įmonėse yra informacinių technologijų kaip efektyvumo didinimo priemonės panaudojimas. Galingų ORACLE arba SAP pagrindu veikiančių duomenų bazių, modernių ryšio priemonių (plačiajuosčio interneto prieigos, skaitmeninio telefono ryšio, mobiliųjų komunikatorių ir belaidžio ryšio) naudojimas žymiai padidina valdymo sprendimų priėmimo greitį, sumažina ne gamybos sąnaudas, užtikrina patikimumą ir informacijos prieinamumas bet kurioje įmonės vietoje internete. Tam pasiekti projekte numatyta integruoti valdymo sistemą su programiniais produktais ir techninėmis priemonėmis. Galinga programinė įranga leidžia ne tik sutaupyti laiko ir sumažinti išlaidas, bet ir sukurti projekto žinių bazę, kuri yra prieinama bet kurioje įmonės vietoje ir bet kuriuo metu.

Skaičiuojant projekto ekonominį pagrįstumą, gali būti naudojami įvairūs metodai, pavyzdžiui, FSA arba tiesioginių analogijų metodas. Juose naudojami įvairūs projekto tyrimo metodai (rodyklė, balansas, grafikas). Mano nuomone, didelėms įmonėms skaičiavimas neturėtų apsiriboti tik kiekybiniais rodikliais. Jame taip pat turėtų būti kokybinių pokyčių analizė. Tam dažnai naudojamas lyginimas su rinkos lyderiais – konkurentų lyginamoji analizė. Atliekant lyginamąją analizę su geriausia praktika rinkoje, svarbu viršyti jų standartus kritinėse verslo srityse. Tai leidžia įgyti tikrą konkurencinį pranašumą.

Įgyvendinimo etapas. Tai priklauso nuo organizacinių pokyčių verslo plano parengimo, komandos formavimo ir apmokymo, taip pat projekto įgyvendinimo organizavimo. Etapas suskirstytas į penkis etapus:
- organizacinių pertvarkų verslo plano rengimas ir tvirtinimas;
- logistinis pasirengimas įgyvendinimui;
- projekto motyvacijos kūrimas;
- komandos formavimas ir mokymas;
- pranešimai apie siūlomus pakeitimus.

Mano darbo patirtis rodo, kad diegimas yra daugiausiai laiko reikalaujantis darbas didelei organizacijai. Didelės įmonės paprastai susideda iš kelių padalinių, dažnai išsibarsčiusių erdvėje. Jie turi daug valdymo lygių. Štai kodėl diegimas didelėms įmonėms yra pats sunkiausias ir ilgiausias projektavimo etapas. Apytikslė pirmųjų trijų etapų įmonės darbuotojų darbo sąnaudų struktūra (neatsižvelgiant į nepriklausomų konsultantų įtraukimą) pateikta 4 pav.

Ryžiai. 4. Trijų organizacijos projektavimo etapų kaštų struktūra

Organizacinių pertvarkų verslo plano rengimas vyksta darbo projekto pagrindu. Tai esminis reikalavimas didelei organizacijai. Verslo plane, sudarytame pagal įmonės metodiką, aprašomi projekto tikslai ir uždaviniai, pagrindžiamas pertvarkos poreikis ir planas, projekto komandos sudėtis, pokyčių kontrolės mechanizmas, rizikos analizė ir jų prevencijos mechanizmas, efektyvumo skaičiavimai ir pagrindiniai veiklos rodikliai.

Svarbu suprasti, kad komanda, sudaryta diagnozuoti ir sukurti sistemos darbinį dizainą, turi gerokai išsiplėsti diegimo etape. Taip yra dėl didelių pokyčių ir būtinybės įtraukti visų padalinių, valdymo lygių ir veiklos regionų atstovus.

Tokios komandos efektyviam funkcionavimui, taip pat sėkmingam sistemos diegimui būtini kaskadiniai mokymai ir projekto motyvacijos nustatymas.

Vienas iš esminių sėkmingo įgyvendinimo veiksnių yra asmeninis aukščiausios vadovybės įsitraukimas į projekto svarbos komunikavimą visai organizacijai. Kitas sėkmės veiksnys – įgyvendinimo efektyvumo kontrolės sistema, kuri pradedama kurti jau darbo projekto ir verslo plano rengimo stadijoje, tačiau pradedama veikti ne iš karto po įgyvendinimo.

Veiklos analizė skirta išmatuoti vadybos sistemos diegimo naudą, siekiant operatyviai keisti procesą ir nuolat gerinti rezultatus. Šis etapas apima keturis etapus:
- matavimo sistemos pasirinkimas;
- rodiklių ir tikslinių verčių formavimas;
- nuolatinio rodiklių stebėjimo kūrimas;
- nuolatinio sistemos tobulinimo mechanizmo sukūrimas.

Labai svarbu, mano nuomone, atskirti ekonominio naudingumo skaičiavimą projektavimo etape nuo proceso efektyvumo analizės praktinio įgyvendinimo metu. Veiksmingumo matavimas įgyvendinimo metu leidžia greitai ištaisyti nukrypimus nuo projekto.

Sistemos pasirinkimas priklauso nuo daugelio rodiklių – įmonėje naudojamos metodikos, organizacijos išsivystymo laipsnio, kvalifikuotų kontrolės specialistų ir specializuotų padalinių buvimo bei įmonės istorijos. Remdamasis atliktais tyrimais, manau, kad geriausia vertinimo sistema didelėms įmonėms yra subalansuota rezultatų kortelių sistema, todėl tokiu atveju atsiranda galimybė patikrinti vadybos sistemos atitiktį organizacijos strategijai, palyginti save su konkurentais ir išmatuoti veiklos efektyvumą. atskirų valdymo posistemių bendrosios ideologijos rėmuose.

Be matavimo sistemos pasirinkimo, svarbu suprasti, kaip nustatyti pasirinktų rodiklių gaires. Didelėms įmonėms geriausias būdas yra derinti veiklos planavimą ir palyginimą su konkurentais. Šis derinys leidžia matuoti ne tik kiekybinius, bet ir kokybinius rodiklius (juolab kad daugelis didelių įmonių yra viešos ir oficialiai pristato savo veiklos rezultatus). Bendra kontrolės sistema turi būti skaidri ir reguliari. Tai turėtų būti viso verslo proceso dalis ir neužkrauti papildomos naštos darbuotojams. Neretai didelėse įmonėse vadybos sistemų diegimo rezultatams reikia nuo valdymo nepriklausomos kompetencijos – įmonių kontrolės organų (audito komisijos ar vidaus auditorių) arba išorės kontrolės (nepriklausomų specializuotų konsultantų). Šiuo tikslu kuriant sistemą turėtų būti sukurtos specialios periodinių ataskaitų teikimo formos.

Daugumoje didelių įmonių visi projektai yra reglamentuoti terminais ir reikalauja aiškių tarpinio ir galutinio rezultatų vertinimo etapų. Tačiau net ir oficialiai užbaigus, reikia įvertinti efektyvumą. Įvertinimas ir nuolatinis tobulėjimas turi tapti organizacijos kultūros dalimi ir turi atsispindėti visuose valdymo reglamentuose.

Vienas iš pagrindinių efektyvios vadybos sistemos diegimo tikslų – sukurti organizacijoje sąlygas, kuriose būtų nuolat tobulinamas kiekvienas procesas. Sustiprindami vienas kitą, šie patobulinimai leidžia sukurti vis pažangesnę sistemą. Kiekvieno iš procesų tobulinimo kriterijus gali būti: įvairių auditų metu nustatytų neatitikimų skaičiaus mažinimas (vidiniai kokybės auditai, veiklos disciplinos laikymosi stebėjimas, planavimo procesų stebėjimas, kaštų kontrolė kiekviename organizacijos gyvavimo ciklo etape). Kiekvienas neatitikimas turi lemti veiksmų seką: ištaisymas (neatitikties pašalinimas), neatitikimo analizė, atsiradimo priežasties nustatymas, korekcinių veiksmų, kuriais siekiama pašalinti neatitikimo priežastį, nustatymas, šių veiksmų įgyvendinimas, analizė. jų efektyvumą ir efektyvumą. Jei patikrinimų metu pavyksta nustatyti veiksnius, galinčius sukelti neatitikimų ateityje, taip pat turi būti atlikti visi aukščiau išvardinti veiksmai, tačiau tik dabar jų tikslas turėtų būti pašalinti galimų neatitikimų priežastis.

Dauguma didelių Vakarų įmonių arba naudoja tradicinį tobulinimo mechanizmą, arba pritaiko jį sau ir naudoja savo variantus. Pavyzdžiui, „Ford“ sukūrė metodiką, vadinamą 8D metodu komandos problemų sprendimui. Šis metodas susideda iš žingsnių:
D0 - pasiruošimas 8D procesui;
D1 - komandos kūrimas;
D2 - problemos aprašymas;
D3 - laikinų priemonių problemai izoliuoti nuo išorinių ir vidinių vartotojų parengimas iki korekcinių veiksmų įgyvendinimo;
D4 – pagrindinių priežasčių ir išėjimo taškų nustatymas ir patikrinimas<*>;
D5 - nuolatinių taisomųjų veiksmų, susijusių su pagrindine priežastimi ir išėjimo tašku, parinkimas ir patikrinimas;
D6 - nuolatinių korekcinių veiksmų įgyvendinimas ir patvirtinimas;
D7 - užkirsti kelią problemai pasikartoti;
D8 – komandų ir asmenų indėlio pripažinimas.

<*>Išėjimo taškas – vieta procese, kur būtina nustatyti ir apriboti pagrindinės priežasties įtaką

Nepretenduoju į absoliučią tiesą, bet tvirtinu, kad nuolatinio tobulėjimo kultūros įdiegimas lemia įmonės valdymo sistemos pasikeitimą (5 pav.)<*>.

<*>Apie tai nuolat rašo žurnalai „Kokybės vadybos metodai“ ir „Standartai ir kokybė“.

P – planuoti (planuoti, projektuoti), D – daryti (įgyvendinti), C – patikrinti (tikrinti), A – analizuoti (analizuoti).
Ryžiai. 5. Valdymo paradigmų raida

Naujajame valdymo modelyje vaidmenys neskirstomi pagal paslaugų hierarchijos lygius. Kiekvienas organizacijos darbuotojas turi būti suinteresuotas tobulinti savo darbo sritį, turėti įgaliojimus tobulėti ir būti atsakingas už savo rezultatus. Tai leidžia nuolat gerinti organizacijos kaip sistemos efektyvumą.

Siūlomoje metodikoje atsižvelgiama į pagrindinius didelių įmonių bruožus: vieningos ir stiprios įmonės kultūros, paremtos kokybės vadyba, poreikį, verslo mastą ir atsakomybę, plačią geografiją ir poreikį atkartoti sprendimus, vidinės biurokratijos plėtrą ir sistemos inercija.

Žinios ir gebėjimas naudoti tokias funkcijas projektuojant leidžia pasiekti didesnį efektyvumą naudojant MPPC, palyginti su esamais metodais. Dauguma tradicinių projektavimo modelių yra pagrįsti situacine (arba evoliucine) valdymo teorija. Situacinė teorija siūlo sukurti organizacinį projektą atskirai, esamai situacijai. Visi tradicinės evoliucijos teorijos modeliai yra pagrįsti efektyvių praktinių sprendimų, kurie ištrina individualias įmonės valdymo ypatybes, tipizavimu. Būtent šių savybių pagrindu, mano nuomone, atsiranda konkurenciniai pranašumai, nulemiantys tolimesnės vadybos sistemų plėtros kryptis.

Taigi evoliucinis požiūris pažeidžia projektuojamų valdymo sistemų pritaikymo tęstinumą, o tai prieštarauja išorinės aplinkos pokyčių logikai. Viso ciklo projektavimo metodika paremta valdymo efektyvumo paieška kiekviename įmonės vystymosi etape, saviorganizacijos procesų ir vidinės entropijos augimo deriniu. Saviorganizacijos procesas, pagrįstas nuolatinio tobulėjimo kultūra, apima įmonės reakcijų derinimą su išorinės aplinkos (įmonės klientų) įtakų įvairove. Šiuo atveju įmonė orientuojasi į išorinį efektyvumą. Vidinės entropijos augimas reiškia didelės įmonės dydžio teigiamos įtakos panaudojimą, kai sąnaudos norint pasiekti tikslą bus minimalios. Tokia ekonomika gali būti vadinama vidiniu efektyvumu.

LITERATŪRA

Taip pat šia tema.

Valdymo sistemos projektavimas yra sudėtingas, daug darbo ir daug laiko reikalaujantis procesas, schematiškai parodytas fig. 4.1.

Parodyta pav. 4.1 Projektavimo proceso etapai paprastai skirstomi į bendruosius valdymo sistemos projektavimo etapus arba etapus:

1) projektavimo techninių specifikacijų rengimas;

2) preliminarus projektas;

3) preliminarus projektas;

4) techninis (detalusis) projektas;

5) serijinė gamyba;

6) operacija.

Ryžiai. 4.1. Pagrindiniai valdymo sistemos projektavimo etapai

Kokybiškas valdymo sistemos projektavimo techninių specifikacijų parengimas iš esmės lemia tiek valdymo sistemos sukūrimo lygį, tiek sėkmę.

Preliminarus projektavimas atliekamas siekiant nustatyti valdymo sistemos konstravimo principus ir rasti naujus principus, struktūras, technines specifikacijas atitinkančias technines priemones. Preliminarus projektavimas paprastai vadinamas tyrimų ir plėtros etapu.

Scheminis projektavimas ir vėlesni etapai yra eksperimentinio dizaino kūrimo (MTEP) etapai. Preliminaraus projekto rezultatas – detaliai išplėtota galimybė sukurti nurodytus reikalavimus atitinkančią valdymo sistemą.

Techninio projektavimo etape detaliai parengiama grandinė, dizainas, programinė įranga ir technologiniai sprendimai. Sukurtos valdymo sistemos programinės įrangos ir programos dokumentacijos projektavimo užduotis yra gana sudėtinga ir daug laiko reikalaujanti.

Serijinės gamybos procese, atsižvelgiant į serijinės gamybos ypatumus, atliekamas galutinis priimtų techninių sprendimų, programinės įrangos tobulinimas ir gamybos technologijų kūrimas. Eksploatacijos metu valdymo sistemos projektuotojas gauna informaciją, leidžiančią atlikti reikiamus pakeitimus, kad sistemos parametrai atitiktų nurodytus.

Projektavimo proceso ypatumai

Valdymo sistemos

Valdymo sistemų projektavimo proceso studijos galimas naudojant tiek fizikinius, tiek matematinius modelius. Kadangi projektavimo proceso fizinių modelių konstravimas yra susijęs su didelėmis medžiagų ir laiko sąnaudomis, natūralu, kad šiuo metu pirmenybė teikiama matematiniams valdymo sistemos projektavimo proceso modeliams.

60-aisiais projektavimo proceso tyrimas buvo atliktas remiantis valdymo teorija. Šiuo atveju projektavimo sistema buvo laikoma stacionaria deterministine
linijiniai savaeigiai pabūklai, dažniausiai vienmačiai. Šis metodas vis dar naudojamas kuriant gana paprastų valdymo objektų valdymo sistemas.

Daugeliu atvejų projektavimo sistema laikoma sudėtinga valdymo sistema, turinti tokias charakteristikas.

1. Atskiri valdomi subprocesai yra savarankiški ta prasme, kad kiekvienas valdiklis valdo ribotą skaičių subprocesų.

2. Subprocesai valdomi remiantis gana ribotu informacijos kiekiu.

3. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo mažiau informacijos reikia jo įgyvendinimui, t.y., kylant hierarchija aukštyn informacija tarsi sutankinama.

4. Kiekvieno posistemio valdymo tikslo ir visos sistemos bendro tikslo buvimas.

5. Abipusė subprocesų įtaka dėl valdymo sistemos bendrų sąnaudų apribojimų ir dėl to personalo, įrangos ir kitų išteklių apribojimų.

Galimi valdymo sistemos projektavimo proceso matematiniai modeliai parodyti pav. 4.2.

Deterministinis matematinis modelis konstruojamas tais atvejais, kai galima tiksliai įvertinti veiksnius, įtakojančius galutinį projektavimo proceso rezultatą, o atsitiktinių veiksnių arba nėra, arba juos galima nepaisyti. Jei veiksniai, įtakojantys galutinį projektavimo proceso rezultatą, yra atsitiktiniai, tada sudaromas tikimybinis matematinis modelis.

Kadangi valdymo sistemų projektavimo procesą galima pavaizduoti kaip informacijos apdorojimo procesą, projektavimo procesui aprašyti gali būti naudojamas informacinis matematinis modelis.

Ryžiai. 4.2. Proceso matematiniai modeliai

valdymo sistemos projektavimas

Valdymo sistemų projektavimas vis dar daugiausia grindžiamas intuicija, analogija ir indukcija, t. y. euristiniais metodais. Euristinės procedūros nebuvo oficialiai rodomos, bet daugiausia apsiriboja aprašomuoju pateikimo būdu. Tačiau projektavimo procesą su tam tikru aproksimacijos laipsniu galima pavaizduoti euristiniu matematiniu modeliu.

Valdymo sistemų projektavimas dažnai vyksta nepilnos informacijos sąlygomis, kilus konfliktinėms situacijoms. Tokiais atvejais projektavimo procesą galima pavaizduoti žaidimo teoriniu modeliu.

Tinklo planavimo metodai leidžia objektyviai nustatyti minimalų reikalingą laiką ir žmogiškųjų bei materialinių išteklių sąnaudas projektavimo darbams užbaigti, nustatyti kritinius kelius, t.y. projektavimo proceso kliūtis ir atlikti reikiamus koregavimus. Tai rodo, kad valdymo sistemos projektavimo procesą galima apibūdinti tinklo modeliu.

Reikalavimai projektavimo proceso matematiniam modeliui:

1) modelis turi atitikti griežtai nurodytą užduotį – jis neturi būti tikslesnis nei būtina šiai konkrečiai problemai išspręsti;

2) modelis turi būti paprastas ir patogus analizei bei tuo pačiu itin jautrus tiriamiems kintamiesiems, o į sprendžiamai problemai nesvarbius veiksnius neatsižvelgiama;

3) modelio komplikavimas nereikalingomis detalėmis rizikuoja, kad mus dominančių kintamųjų įtaka „paskęs“ kitų veiksnių įtakos visumoje.

Valdymo sistemų projektavimo procesas apima kūrybines ir nekūrybines (rutinines) operacijas. Kūrybinės operacijos apima: naujų, anksčiau neegzistavusių algoritmų, principų, metodų, instrumentinių sprendimų išradimą.
tt Nekūrybinėms operacijoms priskiriamos: daug darbo reikalaujančios techninės, programinės ir technologinės dokumentacijos rengimo operacijos, daugkartiniai skaičiavimai, bandymų rezultatų fiksavimas, grafikų, lentelių konstravimas ir kt.

Ypatingą vietą valdymo sistemų projekte užima informacijos rinkimo užduotis. Ši informacija turėtų apimti:

1) informacija apie anksčiau sukurtas valdymo sistemas ir jų komponentus;

2) šiuo metu projektuojamų ir planuojamų projektuoti valdymo sistemų ir prietaisų charakteristikos;

3) techninių priemonių parametrai;

4) serviso įrangos charakteristikos;

5) suprojektuotai valdymo sistemai keliamų reikalavimų rinkinys;

6) informacija apie valdymo sistemos projektavimui naudojamas kompiuterines technologijas, turimus projektavimo problemų sprendimo algoritmus ir šiuos algoritmus įgyvendinančią programinę įrangą;

7) informacija apie turimą gamybos įrangą ir jos galimybes.

Nekūrybines projektavimo procedūras iš esmės galima formalizuoti (algoritmizuoti), todėl į vykdymą galima įtraukti kompiuterius, ypač kompiuterinio projektavimo sistemas (CAD). Todėl jų įgyvendinimui taip pat galima plačiai naudoti CAD ir, visų pirma, pasirenkant ir analizuojant įvairius valdymo sistemų projektavimo variantus.

Apskritai projektavimo valdymo organizacinė struktūra reguliuoja santykius tarp padalinių ir pareigūnų organizacijoje, nustato vaidmenų, įgaliojimų ir atsakomybės pasiskirstymą tarp jų, taip pat funkcinių ir techninių ryšių, atsirandančių valdymo procesuose, tvarką.

Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas kaip komunikacijos sistema tam tikroje organizacijoje sudaro komandos veiklos valdymo organizacines formas. Galite pateikti kūrėjams pažangiausias projektavimo priemones, aiškias dokumentacijos formas, darbo planus, kontrolės būdus, tačiau be tinkamo organizavimo negausite užsakovo poreikius atitinkančio projekto. Ir atvirkščiai, tobula projektavimo organizavimo forma gali kompensuoti efektyvių projektavimo priemonių trūkumą, o kai kuriais atvejais net ir kūrėjų kvalifikaciją.

Funkcinis organizacijos struktūros konstravimo principas naudojamas atliekant nuolatinio pobūdžio projektavimo užduotis. Kiekvieno tipo užduotims atlikti, pavyzdžiui, ekonominių tikslų pareiškimui, informacinei pagalbai ir pan., funkciniai padaliniai formuojami iš tam tikro profilio specialistų. Tokia organizacinė struktūra pasižymi dideliu valdymo centralizuotu laipsniu ir pasižymi autoritariniu vadovavimo stiliumi. IS plėtros srityje funkcinė organizacinė struktūra yra labai reta.

Kuriant projektavimo organizacijų organizacines struktūras dažniausiai naudojamas projekto principas. Šiuo principu formuojamas organizacinis vienetas - projektų grupė (projektas), kuri skirta vienkartiniam IS vystymui. Projekto komandos specialistai sudaro savarankišką organizacinį padalinį, kurio vadovas (vyriausiasis projektuotojas) turi atitinkamus įgaliojimus ir prisiima visą atsakomybę už projekto komandos veiklos rezultatus, kuris gali būti išformuotas užbaigus projektą.

Matricinis organizacinių struktūrų kūrimo principas apima projektų grupių funkcinių padalinių specialistų, skirtų konkretiems projektams kurti, formavimą organizacijoje, kuri kuria EIS. Tuo pačiu metu specialistai nepraranda priklausomybės atitinkamam funkciniam padaliniui ir yra dvigubai pavaldūs: projekto vadovui (projekto atsakomybė) ir funkcinio padalinio vadovui (organizacinė atsakomybė).

Matricinės struktūros naudojamos aukšto funkcinių vienetų bendradarbiavimo sąlygomis. Šios struktūros yra pagrįstos specialiu projektavimo organizacijos valdymo aparato funkcinių ir tikslinių posistemių sąveikos mechanizmu. Pagrindinis matricinių struktūrų bruožas yra privalomas konkretaus asmens – projekto vadovo, kuriam suteikta visa atsakomybė už projektavimo tikslo įgyvendinimą ir reikšmingos valdymo teisės, kurias jam deleguoja aukštesnioji vadovybė, paskyrimas.

Tinkamo darbo pasidalijimo IS kūrėjams pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių, kurie nevienodu mastu įtakoja problemos sprendimą. Svarbiausi veiksniai yra šie:

Kūrėjų komandos potencialas;

Vystomų projektų apimtis ir sudėtingumas;

Sistemos projektavimo technologija;

Sistemos gyvavimo ciklo modelis.

Projekto komandos struktūros

Atvira projekto komandos organizacinė struktūra skiriasi tuo, kad nėra fiksuoto organizacinio pareigų pasiskirstymo. Kiekvienas kūrimo komandos narys yra neformalus lyderis sistemos kūrimo etape, kur jis yra labiau kvalifikuotas nei kiti. Atsakomybės atskiruose etapuose paskirstomos kūrėjams pagal jų žinias, patirtį ir gebėjimus.

Centralizuotoje projekto grupės organizacinėje struktūroje vadovas yra aukštos kvalifikacijos specialistas, vykdantis administracinį ir techninį valdymą. Jis taip pat yra pagrindinis tarpininkas tarp grupės, projekto užsakovo ir išorės organizacijų.

Decentralizuota projekto komandos organizacinė struktūra turi pirmiau minėtų dviejų struktūrų savybių. Ši organizacinė struktūra naudojama komandose, kuriose yra daug kūrėjų (virš 10 žmonių), kuriant didelius EIS, išskaidytus į posistemes (grandines, modulius) ir užduočių rinkinius.

IS projektavimo darbo organizavimo struktūra, būdinga kūrėjų organizacijai

Organizaciniu aspektu projektavimo valdymas nagrinėjamas organizacinės ir administracinės struktūros lygiuose su atitinkamomis projektavimo proceso subjektų teisėmis ir pareigomis.

Elektroninės informacinės sistemos projektavimo darbo organizavimą lemia kelių šiame procese dalyvaujančių šalių sąveikos tvarka: vartotojo, užsakovo, administratoriaus ir kūrėjo.

Vartotojas yra organizacija arba padalinių grupė, kuri naudoja informacijos apdorojimo kompiuteriu rezultatus.

Informacinėms sistemoms vartotojas pirmiausia suprantamas kaip administracinis ir valdymo aparatas, kuriam ši sistema kuriama. Vartotojas atlieka šias funkcijas:

Generuoja pradinius duomenis projektavimui ir apdorojimui;

Nustato automatizavimo užduočių sudėtį;

Nustato pagrindinius reikalavimus užduotims ir sistemos veikimo režimą.

Klientas yra atsakingas asmuo, kuris suprantamas kaip organizacija ar padalinys ir kuris atlieka šias funkcijas:

Sukuria reikalavimus sistemai ir jos dalims;

Išduoda technines specifikacijas, finansuoja EIS kūrimą;

Užtikrina jai sukurti skirtų priemonių komplekso įgyvendinimą;

Vykdo EIS projekto įgyvendinimą ir priėmimą.

Tokiu atveju klientas atsako vartotojui už sprendžiamų užduočių sudėties ir charakteristikų, EIS veikimo režimo atitikimą pradiniams vartotojo duomenims, už sistemos sukūrimo laiką ir teisingą. išteklių panaudojimas projektavimo procese.

Administratorius yra atsakingas asmuo, valdantis EIS programinę ir techninę įrangą bei informacinę ir metodinę pagalbą (technologinius ir mokomuosius žemėlapius).

Administratorius atsako vartotojui už EIS rezultatų teisingumą ir savalaikiškumą, o užsakovui ir kūrėjui – už veiklos sąlygų ir reikalavimų techninei dokumentacijai laikymąsi.

Kūrėjas yra atsakingas asmuo (organizacija ar padalinys), atliekantis šias funkcijas:

Kuria EIS pagal užsakovo technines specifikacijas;

Dalyvauja įgyvendinant;

Pristato projektą klientui;

Kūrėjas atsako užsakovui už teisingą EIS techninių specifikacijų reikalavimų įgyvendinimą, mokslinį ir techninį plėtros lygį, darbų atlikimo laiką, projektinės dokumentacijos kokybę ir teisingą finansinių išteklių panaudojimą. .

Kūrėjas suprantamas ir kaip viena organizacija, ir kaip tam tikras organizacijų rinkinys, apimantis pagrindinę organizaciją ir bendrai vykdančias organizacijas.

Yra kelių tipų darbo organizavimo schemos, kuriose dalyvauja šalys, kurių pasirinkimas priklauso nuo užsakymo apimties.

1. Jei užsakymas yra nedidelis pagal sąnaudas ir darbų trukmę, tada priimama pirmoji schema, kurioje užsakovas, kūrėjas ir administratorius veikia kaip vienas asmuo.

Šios schemos pranašumai apima minimalų procese dalyvaujančių organizacijų skaičių ir minimalų kūrimo laiką bei sąnaudas.

Tačiau besivystančios šalies ir priimančiosios šalies funkcijų derinimas vienoje organizacijoje turi nemažai reikšmingų trūkumų:

Nėra efektyvios mokslinio ir techninio išsivystymo lygio, darbo laiko kontrolės;

Aukštas kūrėjų profesinis lygis nepasiekiamas.

2. Dideliems ir sudėtingiems užsakymams naudojama schema, pagal kurią kūrėjo funkcijos yra atskirtos nuo užsakovo ir administratoriaus funkcijų ir jas atlieka kita organizacija.

Šios schemos pranašumai yra šie:

Racionalus funkcijų paskirstymas tarp šalių, dalyvaujančių kuriant ir eksploatuojant EIS;

Galimybė į EIS kūrimą įtraukti specializuotas organizacijas (mokslinių tyrimų institutus, specialų projektavimo biurą).

Tačiau ši schema turi ir trūkumų:

Tiesioginio ryšio tarp kūrėjo ir vartotojo trūkumas, dėl kurio sunku laiku gauti ir detalizuoti pradinius projektavimo duomenis;

Priimant projektą eksploatacijai kyla tam tikrų sunkumų dėl administratorių noro gauti metodinę pagalbą idealias veiklos sąlygas geriausiai atitinkančioms užduotims, o tai savo ruožtu reikalauja daug laiko ir galimybių projektui užbaigti.

3. Jeigu užsakovas yra didelė organizacija, kuri prižiūri kelių EIS projektų kūrimą, naudojama schema, kurioje užsakovui priskiriamos kelių EIS projektų priežiūros, užsakymo ir priėmimo funkcijos.

Šios schemos pranašumai yra šie:

Aukštesnis darbuotojų specializacijos laipsnis, taigi ir aukštesnis profesinis lygis;

Galimybė organizuoti darbo laiko ir kokybės kontrolę.

4. Užsakovo atskyrimas nuo kūrėjo leidžia pastarajam į savo darbą įtraukti skirtingų hierarchijos lygių bendrai vykdančias organizacijas, o tai savo ruožtu leidžia panaudoti specializuotų ir profesionalių organizacijų darbą.

Pagrindiniai užsakovo ir projektuotojo santykius reglamentuojantys dokumentai yra techninės specifikacijos ir darbų sutartis.

Įmonės informacinių paslaugų blokinės diagramos

Yra trys vektoriai, pagal kuriuos patartina sukurti pirmąjį organizacijos hierarchijos lygį:

1. funkcijos,

2. klientai,

3. produktai.

Organizacija pagal funkcijas

Dažniausiai naudojamas skirstymas pagal funkcijas, ypač informacinėse tarnybose. Pavyzdžiui, departamentas susideda iš padalinių:

Technologijų analizės ir dokumentacijos skyrius,

Taikymo sistemų skyrius,

Telekomunikacijų skyrius,

Sistemų inžinerijos ir bazinės programinės įrangos katedra.

Šio požiūrio patrauklumas yra toks.

Specializacija užtikrinama. Kiekvienas skyrius atlieka ribotą funkcijų rinkinį, o tai skatina efektyviai dalytis žiniomis.

Dubliavimosi praktiškai nėra, sudaromos sąlygos standartizuoti tiek informacijos tarnybos viduje, tiek išorėje.

Lengviau pasiekiamas efektyvus mastelis, o tai ypač svarbu didelių apkrovų pagrindinio kompiuterio sprendimams, o mažesniu mastu, bet vis tiek svarbu kliento-serverio sistemoms. Efektyvus mastas reiškia vienetų dydį, kuriam esant ekonomiškai įmanoma atlikti kapitalui imlias funkcijas. Pavyzdžiui, penki nedideli skyriai, kuriantys programinę įrangą neviršydami savo kuklių biudžetų, naudos pigią „Microsoft Access“. Konsoliduotas padalinys, turintis konsoliduotą biudžetą, gali sau leisti naudoti brangų „Oracle“.

Skyriaus vedėjas leidžia sau lengviau priimti sprendimus dėl kiekvienos naujos užduoties atlikėjų.

Taip pat gerai žinomi funkcinio požiūrio trūkumai:

Problemų kyla dėl visapusiško klientų aptarnavimo (išorinių padalinių), teikiant skirtingas paslaugas skirtingiems klientams.

Nukenčia teikiamų paslaugų greitis ir kokybė.

Tarp padalinių statomi „parapiniai“ barjerai, o tai neigiamai veikia norą keistis atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius.

Funkcinio požiūrio trūkumus iš dalies kompensuoja kliento arba gamybinės schemos naudojimas.

Organizavimas pagal užsakovus

Departamento organizacinė struktūra pagal klientą galėtų atrodyti, pavyzdžiui, taip:

Gamybos sistemų skyrius,

Pardavimų ir rinkodaros sistemų skyrius,

Apskaitos ir atskaitomybės sistemų katedra,

Dokumentų valdymo ir personalo valdymo sistemų katedra.

Kliento organizavimo schema numato:

Geresnis ir greitesnis aptarnavimas dėl orientavimo į konkrečias klientų kategorijas ir net atskirus klientus.

Išsamesnis klientų pasitenkinimas dėl išsamių jo poreikių ir vidinių savybių išmanymo.

Kliento schemos trūkumai yra šie:

Funkcijų (nurodytų funkcinės struktūros skyriams) dubliavimas atliekamas atskirai kiekvienam klientų segmentui.

Masto ekonomijos praradimas.

Organizacija pagal gaminius

Informacinės tarnybos veiklos produktai (rezultatai) yra informacinės sistemos, suprantamos kaip aparatinės ir programinės įrangos kompleksų bei paslaugų šiems kompleksams palaikyti visuma. Produktų valdymas, grynai sąlygiškai, gali atrodyti taip:

Sistemos X plėtros ir priežiūros skyrius,

Y sistemos kūrimo ir priežiūros skyrius,

Z Sistemos plėtros ir priežiūros skyrius.

Šiuo atveju, be privalumų, būdingų kliento schemai, atsiranda dar vienas - sutrumpėja naujų produktų (sistemų) kūrimo laikas.

Tarp papildomų trūkumų yra visapusiško klientų aptarnavimo gaminių rinkiniui problema.

Be išvardytų parinkčių, yra dar keli būdai, kaip sukurti pirmąjį valdymo hierarchijos lygį:

Teritoriniu pagrindu

Pagal pagrindinius vidinius procesus.

Pirmasis iš jų yra labiau griežtos būtinybės ir istorinių priežasčių, o ne sąmoningo pasirinkimo rezultatas. Antrasis metodas yra gera alternatyva funkciniam variantui, jis turi papildomų privalumų, tačiau reikalauja specialaus pasiruošimo ir tikslumo. Didžiausias sunkumas naudojant šį metodą yra teisingas pagrindinių procesų nustatymas, o tai savaime yra nereikšminga užduotis, ypač jei anksčiau šis darbas nebuvo tinkamo lygio.

Tačiau galima įsivaizduoti vieną iš šio struktūrinio sprendimo variantų, kuriame informacinė paslauga buvo padalinta į dvi dalis: viena buvo atsakinga už plėtrą, kita – už priežiūrą. Ir šis metodas davė gerų rezultatų.

Projektavimo darbų planavimas ir kontrolė

IS projektavimo valdymas funkciniu aspektu laikomas tarpusavyje susijusių procesų visuma. Valdymo procesai suprantami kaip veiksmai ir procedūros, susijusios su konkrečių problemų sprendimu arba valdymo funkcijų įgyvendinimu, įskaitant:

Iniciatyviniai procesai, susiję su sprendimu pradėti projektą arba bet kurį kitą jo etapą ar etapą;

Planavimo procesai – procedūrų visuma, susijusi su projekto sėkmės tikslų ir kriterijų apibrėžimu bei darbo schemų ir pasiekimų kūrimu;

Vykdymo procesai, skirti koordinuoti žmones ir kitus išteklius planui įgyvendinti;

Analizuojami procesai, leidžiantys nustatyti projekto plano ir vykdymo atitiktį iškeltiems tikslams ir sėkmės kriterijams bei priimti sprendimus dėl korekcinių veiksmų taikymo būtinumo;

Operatyvaus valdymo arba reguliavimo procesai – tai procedūrų visuma, skirta nustatyti būtinus korekcinius veiksmus, jų derinimą, tvirtinimą ir taikymą;

Užbaigimo procesai – projektų vykdymo įforminimo ir ataskaitų teikimo procesai.

IT ir IS plėtros valdymo objekte strateginis planavimas. IP tipai ir jų raidos tendencijos.

Informacinės sistemos formavimas ir plėtra įmonėje, skirta užtikrinti gamybos ir valdymo problemų sprendimų formavimą ir palaikymą jų strateginėje perspektyvoje, visada reikalauja ilgalaikio planavimo, orientuoto į strateginius tikslus organizacijos srityje, informacinių technologijų kūrimas ir naudojimas, t.y. strateginis IP planavimas. Šios užduotys ir funkcijos yra įmonės informacijos valdymo dalis ir, savo ruožtu, reikalauja visiško IS užduočių integravimo į visą įmonės planavimo sistemą.

Automatizavimo procesas, kaip ir bet kuris valdomas procesas, reikalauja šių valdymo funkcijų:

Planavimas,

Stebėti plano vykdymą,

Reguliavimas – rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas.

Planavimas

Paprastai yra dviejų tipų įmonės automatizavimo planai:

Strateginis planas

Veiklos planas.

Labai pageidautina, kad strateginiai ir veiklos planai būtų rašytiniai. Skirtumas tarp strateginio plano ir veiklos plano yra toks.

Išskyrus retas išimtis, strateginiame plane nėra konkrečių darbų plano. Jame nustatomi principai ir sąlygos, pagal kurias bet kuriuo metu turi būti priimami sprendimai, verslo terminais apibūdinti rezultatai, kurių turi būti pasiekti, jei šios sąlygos yra įvykdomos. Todėl tam tikra prasme tai, viena vertus, yra valdymo sprendimų priėmimo planas, o iš kitos – fiksuojamos sąlygos, kurių privalu laikytis priimant sprendimus. Strateginis planas negali būti kalendorinis, t.y. skirtas metams, trejiems ar penkeriems metams, bet būti sąlyginis, t.y. veikti tol, kol susiklostys tam tikros sąlygos, pavyzdžiui, susiformuos nauji padaliniai, bus pasiektas ne mažesnis kaip...

Strateginio IP plano rezultatas turėtų būti dokumentas, kuriame, pirma, būtų pateikta informacija apie esamą situaciją IP srityje tiek įmonėje, tiek už jos ribų, ir, antra, per daugelį metų šioje srityje sukurtos strategijos ir būtinos priemonės. jų įgyvendinimui įmonėje.

Veiklos plane, kaip taisyklė, yra techniniais terminais aprašytas konkrečių darbų planas priimtiems strateginiams sprendimams įgyvendinti. Tai apima įvykius, kurie turėtų įvykti ir yra kalendorinio pobūdžio, t.y. susietas su kalendorinėmis datomis (metai, šeši mėnesiai, ketvirtis) ir kartu pateikiama išlaidų sąmata arba investicijų grafikas.

Planų vykdymo stebėjimas

Planų įgyvendinimo stebėsena reiškia, kad yra nustatytos periodinės informacijos rinkimo, apibendrinimo ir operatyvinės informacijos pateikimo sprendimus priimantiems asmenims procedūrų buvimas įmonėje priimta forma. Pavyzdžiui, atsilikimas nuo kalendorinių terminų, automatizavimui skirtų lėšų perteklius arba, atvirkščiai, per mažai.

Pateiktoje operatyvinėje informacijoje būtinai turi būti informacija apie problemas, iškilusias įgyvendinant planą.

Rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas

Rezultatų analizė ir sprendimų priėmimas reiškia rezultatų analizės procedūros buvimą, pagal kurią tikslinamas planas arba keičiama proceso eiga. Procedūra gali būti periodinė arba pradėta įvykus bet kokiems įvykiams: viršijus biudžetą, atsiliekant nuo grafiko.

Strateginis planas

Automatizavimo strategija pirmiausia turi atitikti įmonės veiklos prioritetus ir strategiją (tikslus). Strategijos sąvoka taip pat turėtų apimti būdus, kaip pasiekti šį atitikimą. Strateginiame automatizavimo plane turėtų būti atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

Vidutinis laikotarpis tarp pagrindinių gamybos technologijų pasikeitimų;

Įmonės gaminamų gaminių ir jų modifikacijų vidutinė gyvavimo trukmė;

Paskelbti techninių sprendimų tiekėjų ilgalaikiai planai jų kūrimo požiūriu: nestandartinių komponentų dalies mažinimas visuose lygiuose (sąsajos, valdikliai, operacinė sistema ir kt.), plečiant suderinamų platformų tipus; duomenų konvertavimo įrankių ir archyvavimo sistemų kūrimas; integracija su susijusiomis sistemomis;

Naudojamų sistemų nusidėvėjimo laikotarpis;

Strateginis įmonės plėtros planas, įskaitant susijungimų ir skaidymų planus, produktų skaičiaus ir asortimento pokyčius;

Planuojami personalo funkcijų pokyčiai.

Taigi automatizavimo strategija yra planas, kuris pagal laiką ir tikslus yra suderintas su organizacijos strategija.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, investicijų išsaugojimo priemonėmis turėtų būti siekiama užtikrinti reikiamą informacinės sistemos veiklos pelningumą ir jos plėtros galimybę, atsižvelgiant į patiriamas sąnaudas. Maža informacinės sistemos naudojimo grąža esant didelėms jos eksploatavimo sąnaudoms, taip pat įmonės nesugebėjimas pakeisti šios situacijos rodo šių investicijų išlaikymo netikslingumą, t.y. Ateityje sistemos geriau nenaudoti.

Automatizavimo strategijos sąvoka apima pagrindinius įmonės automatizavimo principus. Jį sudaro šie komponentai:

Verslo tikslai:

Įmonės veiklos sritys ir seka, kuria jos bus automatizuotos;

Automatizavimo prioritetų ir verslo strategijos atitikties laipsnis, ty tikslai, kuriuos reikia pasiekti:

Sumažėjusios gamybos sąnaudos;

Kiekio ar asortimento padidėjimas;

Ciklo sutrumpinimas: naujų produktų ir paslaugų kūrimas – įėjimas į rinką;

Perėjimas nuo gamybos sandėlyje prie gamybos konkrečiam klientui, atsižvelgiant į individualius reikalavimus ir kt.

Strateginiai verslo tikslai, atsižvelgiant į apribojimus (finansinius, laiko ir technologinius), paverčiami strateginiu įmonės automatizavimo planu.

Automatikos metodas:

pagal plotą,

· kryptys,

· visapusiška automatizacija.

Ilgalaikė techninė politika – tai įmonės palaikomų vidinių standartų rinkinys: įrangos ir programinės įrangos standartų tipai, pagrindinės techninės ir programinės įrangos tiekėjų ir gamintojų sąrašas, kurių produktų naudojimui įmonė orientuojasi, sąrašas produktai ir produktų linijos, kurios yra naudojamos arba numatomos naudoti lauko automatizavimo srityje;

Apribojimai

Pagrindiniai apribojimai, į kuriuos reikia atsižvelgti renkantis automatizavimo strategiją, yra šie:

Finansinis,

Laikinas,

Susijęs su žmogiškojo faktoriaus įtaka,

Techninė.

Finansinius apribojimus lemia investicijų suma, kurią įmonė gali investuoti į automatizavimo plėtrą. Šio tipo apribojimai yra universalūs, nes kiti trys tipai gali būti iš dalies konvertuojami į finansinius.

Laiko apribojimai paprastai yra susiję su šiais veiksniais:

Pagrindinių gamybos technologijų pakeitimas,

Įmonės rinkos strategija,

vyriausybės ekonomikos reguliavimas.

Apribojimai, susiję su žmogiškojo faktoriaus įtaka, yra šie:

Įmonės kultūra – darbuotojų požiūris į automatizavimą:

Darbo rinkos ypatybės:

Darbo teisės aktai, reglamentuojantys dėl automatizavimo atleistų darbuotojų atleidimo iš darbo procesus.

Įmonės kultūra – tai visų pirma personalo požiūris į automatizavimą, įprotis dirbti pagal standartizuotas procedūras ir veiklos disciplina. Nemaža dalis informacijos į informacinę sistemą gamybinės veiklos metu įvedama rankiniu būdu. Todėl darbo taisyklių laikymasis, ypač dėl informacijos įvedimo, yra itin svarbus. Tokio veiksnio kaip įmonės kultūra ignoravimas lėmė tai, kad viltis sukurti automatizuotą sistemą, iš kurios būtų galima lengvai gauti visą bet kurio darbuotojo darbe reikalingą informaciją, pakeitė supratimas apie didelį poreikį kurti naujas darbo procedūras, iš pradžių gerokai padidėjo darbuotojų darbo krūvis, reikia mokytis ir galiausiai grįžti prie senų, išbandytų būdų, naudojant skaičiuotuvą ir popieriaus lapą.

Darbo rinkos ypatumai gali turėti neigiamos įtakos, jei kyla sunkumų įdarbinant reikiamo profilio ir kvalifikacijos darbuotojus.

Techniniai apribojimai yra susiję su realiomis įmonės galimybėmis: patalpų kompiuterinei įrangai nebuvimas, tam tikros rūšies įrangos naudojimo apribojimai ir kt.

Technologijos

Renkantis automatizavimo strategiją, didelę reikšmę turi technologijų būklė. Jei reikiamos sistemos nėra rinkoje, galimi sprendimai apsiriboja šiais:

Kelių esamų sistemų integravimas;

Unikalios sistemos įmonei kūrimas;

Sprendimo pradėti automatizavimo darbus atidėjimas laukiant, kol atsiras reikalinga sistema.

Problemos

Tipiškos problemos, kylančios kuriant automatizavimo strategiją, paprastai apima šiuos veiksnius:

· informacinių technologijų rinkos būklė;

· investicijų į informacines technologijas efektyvumo nustatymas;

· poreikis pertvarkyti įmonės veiklą diegiant informacines technologijas.

Valdymo automatizavimo sistemos diegimas yra sudėtingas ir gana skausmingas procesas. Proceso metu iškyla labai daug didelių ir mažų problemų. Kai kurių iš jų galima išvengti arba sumažinti iki minimumo, taip padidinant pačios sistemos efektyvumą.

Problemos teiginio trūkumas

Sistemos įgyvendinimas tiesiogiai priklauso nuo to, kokius tikslus ir uždavinius sau išsikelia įmonės vadovai. Jei užduotys nežinomos, nežinoma, ką automatizuoti. Bandymas užprogramuoti chaosą nieko gero nepriveda. Todėl pirmas dalykas, kurį reikia padaryti, kad projektas, įgyvendinantis automatizuotą sistemą, būtų sėkmingas – stengtis kuo labiau įforminti visus kriterijus, kuriuos turi atitikti sistema, ir aprašyti visus joje esančius modulius. Tie. Privaloma atlikti priešprojektinį įmonės patikrinimą. Iš anksto nustatys visas kliūtis ir bandys optimizuoti kai kurias funkcijas. Šis darbas yra daug darbo reikalaujantis ir, ko gero, jam teks pritraukti išorės konsultantus arba sukurti specialistų grupę iš savo įmonės.

Įmonės darbuotojų pasipriešinimas

Diegiant informacines sistemas labai dažnai kyla aktyvus įmonės darbuotojų pasipriešinimas (tylusis sabotažas).

Tai gali neribotam laikui atidėti projekto įgyvendinimą, o kartais jį tiesiog sutrikdyti. Šios problemos šaknys glūdi paprastose žmogiškosiose silpnybėse:

Įprastoje baimėje visko naujo.

Konservatizme.

Baimė prarasti darbą.

Didinti atsakomybę už savo veiksmus.

Todėl įmonių vadovai turi visokeriopai padėti įgyvendinimo grupei: atlikti aiškinamąjį darbą su personalu, leisti įsakymus ir nurodymus, t.y. sukurkite savo darbuotojams jausmą, kad įgyvendinimas yra neišvengiamas.

Laikinas darbuotojų darbo krūvio padidinimas

Kai kuriais įgyvendinimo projekto etapais laikinai padidėja įmonės darbuotojų darbo krūvis. Taip yra dėl to, kad, be įprastų darbo pareigų, darbuotojai turi išmokti naujų žinių ir technologijų. Bandomojo eksploatavimo metu ir pereinant prie pramoninio sistemos veikimo kurį laiką reikia vykdyti verslą, kaip ir naujoje sistemoje, ir toliau juos vykdyti tradiciniais būdais (išlaikyti popierinių dokumentų srautą ir jau esamas sistemas). Atsižvelgiant į tai, tam tikri sistemos diegimo projekto etapai gali būti uždelsti, dingstant, kad darbuotojai jau turi pakankamai skubių darbų pagal paskirtį, o sistemos įsisavinimas yra antraeilis ir blaškantis veikla. Tokiais atvejais įmonės vadovas, be aiškinamojo darbo su darbuotojais, vengiančiais įsisavinti naujas technologijas, privalo:

Padidinti darbuotojų motyvacijos lygį įsisavinti sistemą paskatų ir padėkų forma;

Imtis organizacinių priemonių lygiagrečio bylų valdymo laikotarpiui sutrumpinti.

Savo vystymo netinkamumas

Daugelis didelių įmonių turi sistemas, sukurtas 80–90-aisiais. DOS operacinėje sistemoje. Dažnai šias sistemas sukūrė įmonės ACS specialistai.

Deja, šiandien įmonės automatizavimo technologija reikalauja žymiai daugiau darbo jėgos nei anksčiau.

„Windows“ programinės įrangos kūrimas yra daug sunkesnis nei DOS.

Šiuolaikinės duomenų bazės reikalauja aukštesnės kvalifikacijos specialistų. Užduotys, su kuriomis susiduria kūrėjai, yra daug platesnės.

O kur galėtų susidoroti vienas talentingas programuotojas, šiandien reikalinga gerai organizuota 10 žmonių komanda. Mažai tikėtina, kad vidaus plėtros skyrius per priimtiną laiką sugebės sukurti ir išlaikyti kokybišką ir pilnai veikiančią sistemą. Tai taip pat apima darbuotojų kaitos ir atsakomybės už projektų vystymą problemas.

Todėl geriau rinktis automatizuotą įmonės valdymo sistemą, kuri turi teigiamos diegimo patirties.

Programuotojai turi posakį, kad sistemos įdiegimas yra kaip remontas – jos negalima užbaigti, o tik sustabdyti. Taigi diegimas, tiesą sakant, niekada nesibaigs, nes sistema turi nuolat augti, tobulėti ir tobulėti kartu su savo įmone.

IP klasifikacija

Atsižvelgiant į informacijos apdorojimo informacinėse sistemose pobūdį įvairiuose valdymo lygiuose (operatyviniame, taktiniame ir strateginiame), išskiriami šie informacinių sistemų tipai:

Duomenų apdorojimo sistemos (EDP – elektroninis duomenų apdorojimas);

Valdymo informacinė sistema (MIS – valdymo informacinė sistema);

Sprendimų palaikymo sistema (DDS – Decision support system).

Duomenų apdorojimo sistemos (DPS) skirtos ūkinių operacijų apskaitai ir operatyviniam reguliavimui, standartinių išorinės aplinkos dokumentų (sąskaitų, sąskaitų faktūrų, mokėjimo nurodymų) rengimui. Verslo procesų operatyvaus valdymo horizontas svyruoja nuo vienos iki kelių dienų ir įgyvendina įvykių registravimą ir apdorojimą, pavyzdžiui, užsakymų registravimą ir stebėjimą, materialinių vertybių gavimą ir sunaudojimą sandėlyje, darbo laiko apskaitos žiniaraščių tvarkymą ir kt. . Šios užduotys yra pasikartojančios, reguliarios, atliekamos tiesiogiai verslo procesuose dalyvaujančių asmenų (darbuotojų, sandėlininkų, administratorių ir kt.) ir yra susijusios su dokumentų rengimu ir persiuntimu pagal aiškiai apibrėžtus algoritmus. Verslo operacijų rezultatai į duomenų bazę įvedami per ekrano formas.

Valdymo informacinės sistemos (MIS) orientuotos į taktinį valdymo lygmenį: vidutinės trukmės planavimą, analizę ir darbo organizavimą per kelias savaites (mėnesius), pavyzdžiui, tiekimo, pardavimų analizę ir planavimą, gamybos programų sudarymą. Šiai problemų klasei būdingas rezultatų dokumentų formavimo reguliavimas (periodinis pasikartojimas) ir aiškiai apibrėžtas uždavinių sprendimo algoritmas, pavyzdžiui, užsakymų rinkinys gamybos programai formuoti ir komponentų bei medžiagų poreikio nustatymas. remiantis gaminio specifikacijomis. Tokių problemų sprendimas yra skirtas įvairių įmonės paslaugų (pirkimų ir pardavimo skyrių, dirbtuvių ir kt.) vadovams. Problemos sprendžiamos sukauptos operatyvinės duomenų bazės pagrindu.

Sprendimų palaikymo sistemos (DSS) daugiausia naudojamos aukščiausio lygio vadovybėje (įmonių, įmonių, organizacijų valdyme), kurios turi strateginę ilgalaikę reikšmę metams ar keleriems metams. Tokie uždaviniai apima strateginių tikslų formavimą, išteklių pritraukimo planavimą, finansavimo šaltinius, įmonių vietos parinkimą ir kt. Rečiau DSS klasės problemos sprendžiamos taktiniu lygmeniu, pavyzdžiui, renkantis tiekėjus ar sudarant sutartis su klientais. DSS užduotys, kaip taisyklė, yra nereguliarios.

DSS problemoms būdingas nepakankamas turimos informacijos kiekis, jos nenuoseklumas ir neapibrėžtumas, vyrauja kokybiniai tikslų ir apribojimų vertinimai, silpnas sprendimo algoritmų formalizavimas. Kaip apibendrinimo įrankiai dažniausiai naudojami laisvos formos analitinių ataskaitų sudarymo įrankiai, statistinės analizės metodai, matematinis ir imitacinis modeliavimas.

PPR sistemų kūrimas yra ekspertinės sistemos (ES), kuriose naudojamos ekspertinės žinios, pateiktos tam tikra forma. Šiuo atveju naudojamos apibendrintos informacijos duomenų bazės, informacijos saugyklos, žinių bazės apie taisykles ir sprendimų priėmimo modelius.

Ideali IS yra ta, kuri apima visus tris išvardytų informacinių sistemų tipus.

Priklausomai nuo funkcijų apimties ir valdymo lygių, išskiriamos korporacinės (integruotos) ir vietinės informacinės sistemos.

Korporacinė (integruota) IS automatizuoja visas valdymo funkcijas visuose valdymo lygiuose. Tokia IS yra kelių vartotojų ir veikia paskirstytame kompiuterių tinkle.

Vietinė IS automatizuoja atskiras valdymo funkcijas atskiruose valdymo lygiuose. Tokia informacinė sistema gali būti vieno vartotojo, veikianti atskiruose valdymo sistemos padaliniuose.

Atsižvelgiant į technologines informacijos apdorojimo ypatybes, dažniausiai išskiriamos funkcinės ir pagalbinės posistemės.

Viena iš pagrindinių IS savybių yra dalijamumas į posistemes. Paryškinti:

Funkciniai EIS posistemiai, informatyviai aptarnaujantys tam tikras įmonės veiklos rūšis, būdingas struktūriniams padaliniams ir valdymo funkcijoms (gamybos valdymui, techniniam ir ekonominiam planavimui, apskaitai ir kt.).

EIS palaikančios posistemės, kurios atlieka pagalbinį vaidmenį funkcinių posistemių atžvilgiu: sistemos programinė įranga, techninė įranga, kompiuterių tinklai ir duomenų mainai.

Suskirstymas į posistemes turi daug privalumų EIS kūrimo ir veikimo požiūriu, įskaitant:

IS kūrimo ir modernizavimo supaprastinimas dėl projektavimo komandų specializavimo pagal posistemes;

Paruoštų posistemių diegimo ir pristatymo supaprastinimas pagal darbų tvarką;

IS veikimo supaprastinimas dėl dalykinės srities darbuotojų specializacijos.

Funkcinių posistemių integravimas į vieną sistemą pasiekiamas kuriant ir eksploatuojant pagalbinius posistemius, tokius kaip informacijos, programinės įrangos, matematiniai, techniniai, technologiniai, organizaciniai ir teisiniai posistemiai.

IP kūrimo būdai

Informacinių sistemų transformacija

Teoriškai bet kuri informacinė sistema gali būti kuriama, tobulinama ar plėtojama įvairiai, kartais net labai skirtingai, renkantis į kuriuos daug faktorių reikia atsižvelgti. Tokiomis sąlygomis, be kvalifikacijos, iš specialistų taip pat reikalaujama aiškaus ir nešališko požiūrio į galimus sistemos variantus.

Informatizacijos pagrindas šiuo metu yra daugelyje šalies įmonių vienu metu sukurtos automatizuotos valdymo sistemos. Tačiau jos nebeatitinka šiuolaikinių įmonių tikslų ir šiuo metu vyksta reikšmingos transformacijos, kurių esmė turėtų būti teisingai suvokta, kad būtų galima sistemingai nukreipti automatizuotų valdymo sistemų transformavimo procesą tinkama linkme.

Nacionalinio planavimo ir valdymo epochoje pateiktas automatizuotos valdymo sistemos apibrėžimas yra toks: „Automatizuota valdymo sistema – tai sistema, susidedanti iš personalo ir priemonių rinkinio jos veiklai automatizuoti, diegiant informacines technologijas nustatytoms užduotims atlikti. . Taip buvo įdiegtos automatizuotos valdymo sistemos, kad įmonė galėtų greičiau ir geriau įvykdyti iš viršaus pateiktą planą. Viskas automatizuotoje valdymo sistemoje tam yra pavaldi. Be to, pačios automatizuotos valdymo sistemos buvo statomos daugiausia iš viršaus, t.y. pagal pramonės standartus. Dabar įmonė yra savarankiška IP kūrimo klausimais.

Automatizuotų valdymo sistemų kūrimas gali vykti ir vyksta jas paverčiant vadinamosiomis įmonių informacinėmis sistemomis (CIS). Nors iš pirmo žvilgsnio tai beveik tas pats dalykas, iš tikrųjų jų skirtumas toks didelis, kad CIS galima interpretuoti kaip automatizuotų valdymo sistemų kūrimo tikslą. Tai išplaukia iš apibrėžimo: „NVS sujungia įmonės verslo strategiją (su jai įgyvendinti sukurta struktūra) ir pažangias informacines technologijas valdymo ideologijai įgyvendinti“. Palyginę ACS ir CIS apibrėžimus, galite suprasti skirtumą.

Savarankiškai rinkos sąlygomis besivystantis verslas į NVS kūrimo klausimus kreipiasi tada, kai nebegali kitomis priemonėmis susitvarkyti su materialinių, finansinių ir kitų savo organizacijos srautų valdymu ir pradeda pralaimėti konkurencijoje. Niekas įmonių to daryti neverčia ir plano iš viršaus neprimeta. Tai reiškia, kad korporatyvinės informacinės sistemos sukūrimas įmonėje priklauso ne nuo aukštesnių institucijų plano, o tik nuo vadovų noro sukurti efektyviai veikiančią organizaciją ir nuo jų gebėjimo išspręsti šią problemą.

Tuo pačiu metu NVS lygį lemia ne tik su operatyvine apskaita susijusios funkcijos ir galimybė analizuoti verslo būklę, bet ir originalūs aukštųjų technologijų algoritmai, kuriais remdamasi sistema gali išspręsti tikrai sudėtingos problemos, kurių žmogus negali kontroliuoti. Atviromis platformomis pagrįstos technologijos suteikia neabejotinų pranašumų NVS. Be to, technologijos turi būti parinktos taip, kad besikeičiančios techninės ir programinės įrangos platformos nesunaikintų svarbiausio dalyko informacinėje sistemoje – per kelerius metus sukauptų duomenų.

NVS skirta palaikyti vadinamąjį reguliarų valdymą. Jei tokio įmonėje nėra (ir nesistengiama jos steigti), NVS įmonėje bus „svetimas kūnas“. Palankiais atvejais, įmonės vadovybei pasiryžus sukurti valdymo IS, įmonė turėtų sukurti vadovaujančią grupę NVS kūrimui, skirti visus reikiamus išteklius, suteikti įgaliojimus ir rimtai remti savo veiklą ištekliais, technologiškai. ir psichologiškai – ilgą laiką.

Didelį vaidmenį kuriant informacines sistemas nuo automatizuotų valdymo sistemų iki įmonių informacinių sistemų bet kurioje įmonėje taip pat turi automatizavimo paslaugos. Tačiau šalies įmonėse automatinės valdymo sistemos skyriai buvo pagalbiniai, tiesioginis ryšys tarp direkcijos ir automatinės valdymo sistemos tarnybos, kaip taisyklė, vis dar nutrūkęs. Vienintelės išimtys yra kai kurios bankų struktūros. Šiuo atžvilgiu didelės apimties užduotys, naudojant sudėtingas technologijas, vis dar priskiriamos mažiems automatizuotų valdymo sistemų blokams, kurių galimybės yra ribotos.

Valdymo automatizavimas mūsų šalyje tradiciškai siejamas su technologiniais informacijos apdorojimo procesais, todėl iki šių dienų informacijos skyrių vadovai vis dar siekia pakeisti įrangą ir programas, dažniausiai nesuprasdami, kaip tai paveiks visos įmonės verslą. Norint įdiegti daugumą NVS, reikalingos ne tiek IT naujovės, kiek programinės ir techninės įrangos integravimas, jų kokybė ir patikimumas.

NVS įmonėje paliečia daugelio tarnybų ir pareigūnų interesus, kurių santykiai dažnai būna labai sunkūs. Daugelį komandų jau drasko prieštaravimai, o informatizacijos išvakarėse sklinda kalbos apie darbuotojų mažinimą ir padidintus gamybos standartus. Bet kuris specialistas saugo savo kompetencijos sritį ir įprastą darbo būdą nuo pašalinių trukdžių, todėl gali prasidėti tiesioginis ar paslėptas naujovių sabotažas. Kartais tokiais atvejais prireikia profesionalių konsultantų ar psichologų pagalbos.

NVS kūrimas yra organizaciniu požiūriu sudėtingas darbas. Viena vertus, automatizuotos valdymo sistemos paslaugai naudinga įtraukti trečiosios šalies organizaciją, kita vertus, atsakomybė už sistemą vis tiek bus priskirta jai. Jei viską darysite tik savo jėgomis, tuomet didelė tikimybė praleisti terminus dėl resursų trūkumo ir einamų užduočių gausos.

Profesionalūs trečiųjų šalių konsultantai, turintys platesnę perspektyvą, gali lengviau įvertinti konkrečios technologijos tinkamumą nei pačios įmonės darbuotojai. Jie taip pat gali nustatyti, ką įmonė gali imtis ir ką reikėtų perduoti iš išorės. Tuo pačiu, bet kuriuo atveju įmonėje turi būti darbuotojų, kurie puikiai supranta visus trečiųjų šalių rangovų ir konsultantų sprendimus, todėl šiuo atveju įmonė neapsieina be savų korporatyvinių sprendimų ir IT specialistų. ACS tarnybos, pasitelkdamos išorės konsultantus technologijoms analizuoti ir parinkti, turi stebėti savo darbą.

Norint pradėti kurti NVS, būtina užbaigti strateginio planavimo procedūrą, nustatyti pagrindinius verslo procesus ir informacines struktūras, kurios palaikytų šiuos procesus. Tada sukurtas IP taps įmonės funkcionavimo ir plėtros pagrindu, vienu pagrindinių jos išteklių.

Jei projektas nėra derinamas su besikeičiančiomis verslo sąlygomis, MIS gali pasenti dar nepasibaigus. Žinoma, NVS kūrimas ir įgyvendinimas yra eilinis didelis projektas, kuriam reikia biudžeto ir sąmatų ir kuris turėtų būti valdomas finansų valdymo požiūriu. Tuo pačiu metu dėl vykstančių pokyčių tiek visoje ekonomikoje, tiek (ypač) IT srityje tradicinis planavimas tampa nepakankamas. Tai nereiškia, kad turėtumėte nustoti planuoti. Be to, informaciniai modeliai ir operatyvinės duomenų bazės leidžia apsvarstyti įvairias galimybes ir pasirinkti tinkamą. CIS, žinoma, gali būti kuriama dalimis, tačiau tik tuo atveju, jei yra vienas visapusis sistemos projektas, kad nuostoliai būtų kuo mažesni.

IT diegimas reikalauja didelių resursų, ne tik finansinių; daug laiko ir jį turėtų skirti patys kompetentingiausi specialistai ir asmeniškai organizacijos vadovas. Sėkmingą CIS diegimą gali pasiekti tik komanda, susidedanti iš kūrėjo ir užsakovo atstovų ir orientuota į galutinį rezultatą. Komandai reikia lyderio, idėjų generatoriaus, o kritika turi apimti ir analitinio, ir sintetinio mąstymo žmones.

Sistemos dokumentacija neturėtų būti prastesnė už pačią sistemą. Dokumentacijos generavimas leidžia naudoti scheminius valdymo procesų vaizdavimo metodus, pavyzdžiui, IDEF diagramas (Integrated DEFinition). Procesai aprašomi funkcijomis, kurios įvestą informaciją paverčia išvestimi. Naudojant kiekybines funkcijų charakteristikas („kaina“, „trukmė“ ir kt.) galima ne tik apibūdinti, bet ir modeliuoti valdymo procesus bei rasti būdų juos optimizuoti.

Projekto dokumentacijoje turi būti aprašyta informacijos ir programinės įrangos architektūra bei jų programinė ir techninė įranga. NVS priežiūros ir plėtros dokumentuose yra technologinis, metodologinis ir organizacinis pagrindas. Tiesą sakant, tai yra sistemos keitimo taisyklės, kurios gali apimti visus pradinio projekto etapus.

Eksploatacinė dokumentacija turi būti logiškai užbaigta, taip pat lengvai pateikiama ir naudojama. Įmonės ir jų automatizuotų valdymo sistemų padaliniai „suserga“ tomis pačiomis ligomis, įskaitant reglamentų nebuvimą ar jų nesilaikymą, silpną veiklos drausmę ir nesavalaikį sistemos pokyčių atspindėjimą.

Be to, svarbu užtikrinti, kad užsakovas ir rangovas galėtų kalbėti ta pačia kalba – specifikacijų kalba. Kiekvienas

Prieš įdiegiant bet kurį CIS posistemį, turi būti sukurtos aukšto lygio struktūrinės diagramos ir specifikacijos, suderintos su užsakovu. Svarbu logiškas specifikacijų išsamumas ir skaidrumas, kad būtų galima suprasti. Čia nėra smulkmenų: „tarmių“ atsiradimas informacinėje erdvėje ar informacijos saugojimo laiko, talpinimo ir archyvavimo specifikacijų nebuvimas greitai sukelia rimtų problemų.

Platformos pasirinkimo problemų ypatybės

Problemos formulavimas. IS apima įvairius komponentus: kompiuterinius, periferinius, programinės įrangos, informacijos, ryšių ir technologinius. Kiekvienam komponentui yra daug galimų variantų, o tai suteikia daug rezultatų kuriant visą sistemą ir ją plėtojant. Šiuo atžvilgiu kai kurie sukurti pagrindinių įrankių kompleksai, šiuo metu vadinami platformomis, paprastai laikomi IS pagrindu. Bet kurios platformos pagrindas yra kompiuterija ir pagrindinė programinė įranga. Visi kiti sprendimai sistemoje labai priklauso nuo šių komponentų pasirinkimo.

Įvairiose kompleksinės sistemos dalyse gali būti naudojamos skirtingos platformos: vienos - kaip skirtingų lygių serveriai, kitos - vartotojų ir informacijos skyrių darbuotojų darbo vietose kaip darbo vietos. Platformos parinkčių pasirinkimas yra pagrindinis sprendimas kuriant informacinę sistemą.

Iš esmės tai visada yra svarbi ir sudėtinga problema, kurią reikia išspręsti kuriant bet kokią IS įvairiems tikslams. Jeigu uždavinys keliamas griežčiau – pagrįsti pasirinktų platformos variantų optimalumą, tai jo formulavimas ir sprendimas reikalauja gana plataus ir daug žinioms imlių tyrimų (modelių formavimo, optimalumo kriterijų nustatymo, taip pat modeliavimo atlikimo, kuris kai kuriais atvejais yra gana daug darbo jėgos). Vieningų rekomendacijų, kaip išspręsti šias problemas, nėra. Kai kurios įmonės naudoja efektyvias sistemų versijas, kuriose, perkeliant pagrindines operacijas iš centrinio įrenginio į darbo vietas, padidėja skaičiavimo proceso lygiagretumo laipsnis. Kiti, priešingai, teikia pirmenybę konsoliduotoms centrinėms sistemoms, kurios užtikrina procesų lygiagretumą dėl geresnio valdymo ir tuo pačiu aukšto informacijos saugumo lygio.

Struktūros parinktys. Be įvairių galimų įrankių derinių, galinčių sudaryti IS pagrindą, būtina atsižvelgti į daugybę sistemos organizavimo variantų, technologinius procesus, kuriuos galima įdiegti sistemoje, ir atitinkamus standartus, pvz. taip pat personalo ir vadovybės sprendimų strategijų įvairovė.

Natūralūs sistemos plėtros sprendimų pasirinkimo kriterijai yra ekonominiai rodikliai. Šiuo atveju pagrindiniai kintamieji gali būti išlaidos. Techninių, programinės įrangos ir kitų įrankių komplekto įsigijimo ir įdiegimo išlaidos neišsemia visų išlaidų. Lėšų reikalauja ir personalo mokymas, patalpų paruošimas ir priežiūra, taikomųjų programų kūrimas, įrangos palaikymas ir kiti tikslai, todėl pasirinktas paprastas variantas gali būti neoptimalus, įvertinus visas su tuo susijusias išlaidas, t.y. pagal PSO.

Tokiomis sąlygomis problemos redukavimas į pasirinkimą tarp tiesiog centrinės ir paskirstytos sistemos taip pat neatspindi situacijos visos. Taigi, anot analitinės bendrovės ITG, centrinė sistema, pagrįsta IBM ES/9000 pagrindiniu kompiuteriu su 50 ar daugiau IBM asmeninių kompiuterių tinklu, turi aiškių pranašumų prieš paskirstytą: vidutinė bendra vienos kompiuterio vartotojo darbo vietos kaina šioje sistemoje yra maždaug 2 kartus mažesnės, o vidutinės bendros operacijos išlaidos yra maždaug 7-10 kartų mažesnės nei internetu.

Visiškas išskaidymas paliekamas, o atvirkštinis procesas jau vyksta. Pripažįstama, kad centralizuota kompiuterinių išteklių priežiūra su dideliu vartotojų skaičiumi yra ekonomiškai naudingesnė nei paskirstyta priežiūra. ITG duomenimis, finansinių sistemų naudotojas per metus, naudojant decentralizuotą UNIX serverių sistemą, yra 11,6 tūkst. USD, naudojant vieną UNIX serverį – 4,9 tūkst. USD, o „IBM S mainframe /390“ – 3,4 tūkst. USD (tai taikoma lygiui 500 vartotojų, esant 1000 vartotojų, S/390 pranašumas dar labiau padidėja).

IBM Rytų Europos didelių sistemų departamento teigimu, didėjant vartotojų skaičiui paskirstytoje sistemoje, vienos darbo vietos kaina didėja, o centralizuotoje – atvirkščiai – mažėja. Be to, išleidus naujus procesorius sumažėja 1 MIPS kaina: 1999 m. pradžioje ši kaina skirtingose ​​sistemose jau siekė 5-6 tūkstančius dolerių ir vis labiau mažėja. Dėl to atitinkamai sumažėja slenkstinis darbo stočių skaičius, kai S/390 pagrindiniu kompiuteriu pagrįstose sistemose vienos darbo vietos priežiūra yra mažesnė nei paskirstytoje sistemoje, o naudoti pagrindinį kompiuterį tampa pelningiau. Ši riba 1999 m. pradžioje siekė 100 darbo vietų.

El. pašto kaina per metus vienam asmeniui skaičiui nuo 1 iki 5 tūkst. vartotojų yra 287 USD decentralizuotose sistemose, pagrįstose „Windows NT“, 149 USD centralizuotose sistemose, pagrįstose NT, 116 USD UNIX sistemose ir S/390 baze. - 88 USD per metus vienam vartotojui, dirbančiam su internetinėmis transakcijų apdorojimo programomis su centralizuota UNIX serverių priežiūra, yra beveik 5,5 tūkst. USD, o pagrindiniams kompiuteriams – apie 3,1 tūkst.

Tiesa, bandant šią statistiką pritaikyti Rusijos sąlygoms, reikia prisiminti buitinę specifiką. Čia visų pirma reikėtų atsižvelgti į santykinai žemesnį darbo užmokesčio lygį mūsų šalyje, o darbo sąnaudos „amerikietiškoje“ sąmatoje įneša lemiamą indėlį į bendrus kaštus esant dideliam vartotojų skaičiui. Daugelis kitų išlaidų straipsnių taip pat yra susiję su darbo užmokesčio lygiu pramonėje. Ir vis dėlto centralizacijos troškimas yra akivaizdus. Taigi 2000 m. kovą Maskvos Mokesčių ir rinkliavų ministerijos departamente buvo įdiegtas SUN Enterprise 10 000 superserveris. Tai įeina:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz procesorių;

– 8 GB RAM;

– pagrindinis diskų masyvas StorEdge A 5200, kurio talpa 127 GB;

– Solaris 7 operacinė sistema;

– DBVS Oracle 8.1.

Prie „Vieningo valstybinio mokesčių mokėtojų registro“ posistemio prisijungę apie 4 tūkst.

2000 m. Krasnojarske vykęs seminaras parodė, kad šiame regione klientai domisi net senesnėmis nei RISC serveriais sistemomis, pavyzdžiui, AS/400 ir S/390 platformomis.

Tuo pat metu akivaizdžiai tęsiasi sistemų išskaidymo tendencija. Tačiau aukščiausios sistemos vadovybės poreikis užtikrinti aukštą saugumą ir centrinį valdymą negali būti patenkintas pigiomis ir prieinamomis kompiuterinėmis sistemomis, todėl pasirenkama UNIX pagrįsta sistema arba galingesnė architektūra, būdinga vidutinio dydžio mašinoms ( pavyzdžiui, IBM AS / 400) arba net pagrindiniai kompiuteriai (pavyzdžiui, IBM ES/9000).

Kliento-serverio strategijos kūrimas – tai noras sujungti abiejų požiūrių privalumus: su galingų įrankių prieinamumu darbo vietoje, turėti valdomą ir saugią sistemą kaip visumą. Šiame kelyje taip pat yra tam tikrų ypatumų.

Taigi, pereinant nuo dviejų pakopų skaičiavimo architektūros, apimančios serverį ir kliento darbo stotį, prie trijų pakopų, į kurią įeina ir tarpinis programų serveris, atsižvelgiama ir į sistemos kūrimo išlaidas, ir į bendrą DBVS licencijų kainą, jei jų mažėja, mažėja nelabai. Programų priežiūros išlaidos žymiai sumažėja: užuot įdiegęs ir konfigūravęs programinę įrangą kiekvienoje darbo vietoje (nors ir nuotoliniu būdu, kaip atsitinka dviejų pakopų versijoje), trijų pakopų sistemos administratorius įdiegs ir sukonfigūruos programą tik serveriuose. . Klientų sąsajos bus automatiškai įkeliamos į darbo vietas; todėl etatinių administratorių skaičius gali būti sumažintas.

Tokiomis aplinkybėmis įmonė, kuri ketina įsigyti naują „kliento-serverio“ programą, susiduria su klausimu:

Kas yra pelningiau - pirkti dviejų pakopų sistemą ir pasamdyti dar du sistemos administratorius jai aptarnauti, arba įsigyti trijų pakopų sistemą, tuo pačiu perkant kitą kompiuterį programų serveriui įdiegti ir samdyti tik vieną naują sistemą administratorius? Atsakymas labai priklauso nuo to, kas pigiau – serveris ar darbuotojas.

Kitas svarbus veiksnys tokiomis sąlygomis yra būtinybė atsižvelgti į sistemos plėtros perspektyvą. Vartotojams nustatant užduotis, didėja resursų poreikis, o sistema apkraunama virš vardinių parametrų, todėl sumažėja darbo kokybė. Praktiškai daug reikalavimų gali veiksmingai patenkinti tiek galingi žemos klasės kompiuterių modeliai, tiek mažos galios aukštos klasės kompiuterių modeliai: pavyzdžiui, galingas PC arba UNIX įrenginys, UNIX įrenginys arba AS/400; AS/400 arba ES/9000. Paprastai visos mašinų šeimos leidžia žymiai padidinti savo viduje esančius resursus (našumą, atminties talpą, procesorių skaičių), vadinamą mastelio keitimu, kuris visada yra pigesnis nei platformos keitimas. Tai leidžia sistemai gana ilgą laiką egzistuoti vienoje platformoje.

Bet kurios sistemos perėjimas iš vienos platformos į kitą nėra neskausmingas ir reikalauja pastangų, laiko ir pinigų, kai kuriais atvejais gana reikšmingų. Įmonė praranda pajamas, o kartais visa sistema patiria didelių transformacijų. Tuo remiantis, senesnių kompiuterių šeimos modelių pasirinkimas atrodo rizikingas, nes tikimasi greitai išnaudoti jų išplėtimo galimybes.

Jau daugelį metų IP mūsų šalyje vystėsi remiantis vienodais standartiniais sprendimais. 90-aisiais Jau atsirado įvairių platformos parinkčių, o platformos pasirinkimas sistemai atrodo daugiakriterinis optimizavimo uždavinys, atsižvelgiant į konkrečias sąlygas.

Baigdami šį skyrių galime dar kartą pabrėžti šiuos pagrindinius dabartinio laikotarpio bruožus ir, greičiausiai, gana ilgalaikę šių fondų gamybos perspektyvą:

– bendros pasaulinės informatizacijos rinkos sukūrimas;

– ribų nykimas įmonių veikloje;

– nuolatinis visų sistemos komponentų technologinės bazės tobulinimas, įvairių technologijų tarpusavio skverbimasis;

– nėra aiškių ribų tarp gamybos sektorių:

– naudojami tie patys pagrindiniai elementai, atitinkamai suderinama programinė įranga ir informacinės priemonės ir pan.;

– ribų tarp įmonių trynimas (daugybė korporatyvinių projektų, bendrų įmonių, įmonių susijungimų ir abipusio dygimo, dalinio dalyvavimo kapitale);

– „neigimo neigimas“: naujų produktų, pasižyminčių geresnėmis savybėmis, kūrimas ir pristatymas gerokai sumažina susidomėjimą tais, kurie vis dar parduodami. Taigi pagrindiniai IT komponentai – operacinės aplinkos, duomenų apdorojimo sistemos, taikomųjų programų ir kompleksinių taikomųjų sistemų kūrimo įrankiai, taip pat skaičiavimo įrankiai – užtikrina atsparių struktūrų, leidžiančių visapusiškai plėtoti, sukūrimą.

Iš vienos pusės ypač verta atkreipti dėmesį į galingų kompiuterių galios augimą ir veiklos charakteristikų pagerėjimą bei, kita vertus, gerokai padidintą vidutinio dydžio, mini ir mikrokompiuterių galią. Dėl to pastarųjų pagrindu atsirado galimybė kurti ir plėtoti tokias informacines sistemas ir technologijas, kurioms anksčiau buvo naudojami galingi ir itin galingi bendrosios paskirties kompiuteriai.

Pirmuoju atveju tai yra jungtys, kurios blokuoja pardavimą, kaip pavyzdyje su batais, kai kairiosios pusės porų nebuvimas blokuoja dešiniųjų pardavimą, o antruoju jie yra susiję, tai yra, perkami iš Jūs atskirai, kai vienos iš prekių nėra, bet jei yra abi, dažniausiai perkamos kartu. Kaip parametrą pasirinkome kvitų ar sąskaitų skaičių, tačiau dažnai pasitaiko atvejų, kai perkant mažus kiekius prekės lydi, o perkant didelius kiekius – ne. Poros, turinčios nedidelę šio žodžio reikšmę...

Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

6 paskaita. Sukurti efektyvią atsargų valdymo sistemą

Paimkime paprastą pavyzdį:Jokių paliktų batų atskirai neparduosite, neteisingai, tačiau kartu jie iš jūsų nusipirks daugybę jų.Logistams svarbu ne tiek rinkodaros efektas, Kiek aptikti panašų"rinkiniai" mažiau akivaizdžiais atvejais,ir kokiu santykiu juos reikia laikytisandėlio likutis. Ačiū Tokia informacija gali paaiškinti strategijas, kaip veiksmingai reklamuoti prekes jau paruoštuose rinkiniuose, Pavyzdžiui, nustatant nedidelį pagrindinio produkto antkainį,atsiperka su geru susijusių produktų antkainiu.O kadangi kiekvieno skyriaus darbuotojai yra labiausiai išmanantys savo sritį,tada jis veiksmingiausiasbendromis pastangomis ieškoti atitinkamų produktų grupių.

Visų pirma, jums reikia atkreipkite dėmesį į dvi skirtingas situacijas « gaminių rinkiniai“. Pirmuoju atveju tai yra jungtys, pardavimų užrakinimas, kaip pavyzdyje su batais,kai kairės pusės porų trūkumas blokuoja dešiniųjų pardavimą, o antrajame kartu, tai yra, jie perkami iš jūsų atskirai,kai vienos iš prekių nėra sandėlyje, tačiau jei yra abu, dažniausiai jie perkami kartu.Taip pat svarbu suprastikad bendravimas gali būti dvipusis,kaip pavyzdyje su batais,ir vienpusis Pavyzdžiui, gėlių parduotuvėje gėlių trūkumas stabdo pakavimo medžiagų pardavimą, bet ne atvirkščiai, bent jau ne tokiu pat mastu.

Labai lengva rasti susijusius produktus su mus dominančia preke – Norėdami tai padaryti, turime išanalizuotikaip dažnai jie buvo parduodami kartu, palyginti su visais tos prekės pardavimais.

Atsitinka, kad įmonės klientai dažnai išskirsto vienu metu įsigytas prekes į kelias sąskaitas faktūras,ty iš esmės tuo pačiu metu įsigytos prekės formaliai patenka į skirtingas sąskaitas faktūras,taip gali nutikti ir dėl jūsų vidinių dokumentų srauto taisyklių.Tokiu atveju vietoj produktų sąrašo galiteišsiųstas vienu čekiu arba viena sąskaita faktūra,naudoti produktų sąrašą,išsiunčiama vienam klientui per vieną dieną.

Galite analizuoti produktus poromis.Jei turite susijusių produktų rinkinių,sudarytas iš didesnio skaičiaus daiktų, – jie bus atskleisti per porinius ryšius.Suminės priklausomybės atveju situacija yra kitokia,geras pavyzdys yra prekyba gėlėmis ir pakavimo medžiagomis, – be priklausomybės tarp konkrečių spalvų pardavimo ir konkrečios pakuotės,mes gausime labai tvirtą fiksavimo ryšį tarp visų spalvų ir visos pakuotės.

Mes jau sakėme aukščiau,kad ryšys nebūtų dvipusis,todėl kiekvienos poros pardavimas turi būti vertinamas atskirai kiekviena kryptimi,tada dvipusis bendravimas tampa ypatingu atveju, kai yra abi vienpusės komunikacijos.

Mes imamas kaip parametras – čekių skaičius(arba sąskaitos faktūros), tačiau dažnai pasitaiko atvejųkai prekės yra susijusios su nedideliu pirkimo kiekiu,bet ne tokios didelėmis partijomis.Štai kodėl, jei įmonė prekiauja tuo pačiu metu ir didelė, ir maža didmeninė prekyba, taip pat mažmeninėje prekyboje,tada atlikus bendrą susijusių produktų analizę,kaip parametrą geriau paimti kiekvieno produkto parduotų vienetų skaičių bendrai ir atskirus kvitus,o ne pačių patikrinimų skaičius iš esmės skiriasi.

Kaip pavyzdį galime paimti alaus kioską,kuri parduoda vienos rūšies pilstomą alų(P) ir dviejų rūšių užkandžiai prie jo: džiovinta kuoja (B) ir džiovintos karvių žuvys(Ch). Peržiūrėkite visus prekių kvitusprekės įtrauktos į vieną čekį,neatsižvelgdami į jų kiekį joje.Išnagrinėjęs čekius, mes suprantame, kad kuojos ir žuvys visada geriamos prie alaus, tai yra, K VP = K PE = 1, tačiau alus su vobla geriamas tik kas antrą kartą, todėl: K PV = 0,5; ir tik tris kartus iš dešimties su žuvimi: K IF = 0,3; du kartus iš dešimties ima alų išvis be žuvies.Bet jie nesiima žuvų ir kuojų kartu, todėl: ir K HF = 0, ir K HF = 0.

Bet grįžkime prie mūsų porų atrankos pagal jų K koeficientą.Mums nebus įdomios poros, kurių šis koeficientas yra mažas,nes tokioms poromsPaprastai šiuo lygiu įprasta laikyti vertę 0,8, tačiau retai kada toks lygis laikomas didesniu nei 0,9 arba mažiau nei 0,7.

Alaus kiosko pavyzdyje atmetėme visas poras,išskyrus kuojas su alumi(K VP = 1) ir chekhoni su alumi (K ​​CP = 1), nes tik jie buvo didesni 0.7. Tačiau prisiminus tai ką jie pasakė pačioje pradžioje apie sukauptų grupių įtaką,Taip pat paskaičiuokime bendrą alaus ir žuvies pardavimo koeficientą ir saberžuvė, ir kuojos kartu(P): K PR = 0,8. Šiuo atveju ji buvo lygi K sumai PV ir K IF, tačiau dažniausiai šie koeficientai ne priedas, tai yra, jų negalima sulankstyti.Mūsų atveju tai įmanomakadangi kuojos ir žuvienė niekada nebuvo vartojamos kartu,kitu atveju tektų dar kartą peržiūrėti visus kvitus už tuo pačiu metu parduodamą alų ir išvis bet kokią žuvį. O kadangi K PR pasirodė didesnis 0,7, tada mes taip pat atsižvelgiame į tolesnį pardavimo blokavimo koeficientų skaičiavimą.

Užrakinamos prekės turi didesnę nelygybę – akivaizdžiai lyditodėl jų ieškosime tarp jų. Tačiau atvirkštinio tokio vienareikšmio ryšio nėra.Daugeliu atvejų galima atlikti ekspertinę analizę – kaip gėlių parduotuvės pavyzdyje,kai pakuočių pardavimo priklausomybė(U) priklausomai nuo gėlių prieinamumo(C) yra akivaizdus. Tokiais atvejais, tai yra, jei ant palaikų nėra gėlių,Pakavimo medžiagų pardavimo gali ir nesitikėti.

Tiesą sakant imame vidutinių pagrindinės prekės pardavimų per dieną santykį,kai susijusios prekės nebuvo sandėlyje,iki pagrindinės prekės pardavimų vidurkio per dieną apskritai. Tai būtina, nuo tokių dienų skaičiaus paprastai skiriasi.

Jei jūsų įmonė gaminių asortimentą skirsto į grupes A, B ir C naudojant skirtingus skirtingų grupių prekių likučio papildymo būdus,įskaitant tuos pačius metodus su skirtingais standartais,ir atlikus jūsų analizę paaiškėjo, kad produktas M yra iš C grupės blokuoja produktų pardavimą N iš A grupės tada į vieną grupę reikia įtraukti abu produktus.Paprastai šiuo atveju produktas M įtrauktas į grupę A ne taip, kaip didelis indėlis,bet kaip strateginis.

Tai tas pats galioja ir skirtingoms priklausomų prekių atsargų likučių normoms – šiuo atveju jie turi būti suvienodinti.Tai galioja visoms priklausomoms pozicijoms, kai fiksavimo padėtis yra labiau atskirtoje grupėje, nei rakinama, bet ne atvirkščiai šiuo atveju taisyti nereikia.

Dėl to gauname pakoreguotą produktų pardavimo prognozę M.

Atitinkamai, šios technikos taikymas,pirksime pakankamai:kada užrakinimo gaminys bus sandėlyje? – koreguojant numatomus ankstesnius pardavimus; ir per daug nepirksime,kai užrakinimo gaminio nėra sandėlyje– koreguojant pardavimų prognozę būsimiems pardavimams apskaičiuoti.

Atskirai būtina numatyti sudėtingus atvejus,kai parduodama ta pati prekė M dvi ar daugiau pozicijų vienu metu užrakinamos dėl laisvo balanso trūkumo, pavyzdžiui: N 1 ir N 2.

Jei yra tokia galimybė, taip geriau įvertinkite jį atskirai visų užrakinimo padėčių suvestinei grupei kaip pavyzdyje, kai alaus pardavimą stabdo žuvies trūkumas.Jei tai neįmanoma, Pavyzdžiui, kai fiksavimo padėtys nėra panašios,kaip džiovintos kuojos ir džiovintos žuvys,tada belieka įvertinti šią būseną pagal naujausią individualias pozicijas savo rizika ir rizika.Tačiau atlikdami tokį vertinimą turite apsvarstytikad kuo daugiau pozicijų N 1 ir N 2 priklausomi vienas nuo kitokuo arčiau norimas nelygybės koeficientas bus maksimalus, A, kuo tu savarankiškesnis, – tuo arčiau sumos.

Įvadas

2. „Problemos scenarijus“

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Rinkos ekonomikoje Rusijos įmonės veikia nuolat besikeičiančioje ekonominėje aplinkoje ir itin nestabiliomis institucinėmis sąlygomis. Įmonės, siekdamos išlikti ir adekvačiai reaguoti į rinkos sąlygų pokyčius, didinti tvarumą ir gebėjimą prisitaikyti tenkinant vartotojų paklausą, įveikti įrangos ir technologijų plėtros atsilikimą, užtikrinti aukštą gaminių kokybę, turi kryptingai ir sistemingai vykdyti organizacinius pokyčius.

Šios nuostatos ypač svarbios smulkiajam verslui, nes vykdant Rusijos Federacijos ekonominės sistemos reformą beveik visa pramonė iš valstybės nuosavybės perėjo į akcinę (privačią) nuosavybę.

Temos aktualumą lemia tai, kad šalyje vykstantys ekonomikos liberalizavimo ir regionalizacijos procesai iškelia uždavinį vadybos sistemą suderinti su rinkos sąlygomis smulkiajam verslui.

Šio darbo tikslas – sukurti verslo organizacijos valdymo sistemos projektą, naudojant Lipecko miesto mažmeninės prekybos parduotuvės Lilia pavyzdį. Iškeltas tikslas nulėmė tyrimo turinį, kurio tikslas – išspręsti šias tarpusavyje susijusias problemas:

„problemos scenarijaus“ apibrėžimas;

tikslo valdymo sistemos formavimas;

efektyvios organizacijos valdymo struktūros analizės ir sintezės atlikimas;

organizacijos struktūros parametrų modeliavimas ir vertinimas;

vertinant vadybos sistemos tobulinimo priemonių efektyvumą.

Tyrimo objektas – mažmeninė parduotuvė „Lily“ Lipecko mieste.

Studijos objektas – įmonės valdymo sistemos projektavimo procesas.

Metodologinis ir teorinis tyrimo pagrindas buvo šalies ir užsienio mokslininkų darbai valdymo organizavimo tobulinimo klausimais. Tyrimo metu buvo naudojami šie metodai: apklausa, momentiniai stebėjimai, ekspertiniai vertinimai, modeliavimas, grafinis, skaičiavimo ir analitinis, taip pat sisteminis požiūris.

Informacinę bazę sudarė Rusijos Federacijos norminiai teisės aktai, Federalinės valstybinės statistikos tarnybos ir Lipecko srities teritorinės institucijos statistinė medžiaga, įmonės ataskaitinė medžiaga, publikacijos periodiniuose leidiniuose, taip pat interneto šaltiniai.

Darbo mokslinė naujovė yra metodinių rekomendacijų, skirtų mažmeninės prekybos įmonių valdymo sistemų projektavimui tobulinti, rengimas.

Praktinė tyrimo rezultatų reikšmė slypi tame, kad juos galima panaudoti Lipecko srities ir kitų Rusijos Federacijos regionų mažmeninės prekybos įmonių veikloje tobulinant valdymo sistemas.

1. Projektinio objekto parinkimas ir pagrindimas

Dizaino objektas – mažmeninė parduotuvė Lilia. Organizacinė ir teisinė forma - PBOYUL (įmonė be juridinio asmens organizacijos). Ši organizacija yra smulkaus verslo, kuriame iš viso dirba 11 žmonių, atstovė. Parduotuvė specializuojasi buitinės chemijos, dovanų ir kitų pramoninių prekių prekyba.

2. „Problemos scenarijus“

Parduotuvės organizacinis ir teisinis pagrindas yra PBOYUL. Veiklos rūšis: mažmeninė prekyba pramoninėmis prekėmis. Darbuotojų skaičius – 11 žmonių, vadovaujantį personalą sudaro 2 žmonės: direktorius ir buhalteris. Organizacinė struktūra pateikta 1 pav.

2007 m. pardavimų apimtis sudarė 12 387 390 tūkst. rublių, tai yra 13% daugiau nei 2006 m. ir 21% daugiau nei 2005 m. 2007 m. pelnas, lyginant su praėjusiais metais, išaugo 10 proc. Pagrindiniai ekonominės veiklos rodikliai pateikti 1 ir 2 lentelėse.

1 lentelė.

Turto ir įsipareigojimų struktūros dinamika 2005-2007 m.

2 lentelė.

Parduotuvės pelno ir pelningumo analizė dinamikoje 2005-2007 m.

Kaip išorinės aplinkos analizės metodą naudojame SSGG analizę, kuri pateikta 3 lentelėje.

3 lentelė.

Lipecko „Lilia“ parduotuvės SSGG analizė

Išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių prioritetas atliekamas naudojant „suporuotų palyginimų“ metodą.

Analizuojant išorinę ir vidinę aplinką, 1 lentelėje pateiktos keturios buvo prioritetinės.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

1 lentelė.

Suporuota palyginimo matrica

Taigi veiksnių prioritetas bus

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Prioriteto koeficiento normalizuotų verčių tikslumas gali būti padidintas, jei priskirdami svorio charakteristiką atsižvelgsite į jo eilės reikšmę. (2 lentelė)

2 lentelė.

Pirmoji porų palyginimo matricos transformacija

Didžiausias nuokrypis nuo ankstesnės prioriteto koeficiento reikšmės yra

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Tada bus didžiausias prioriteto koeficiento nuokrypis nuo ankstesnių verčių

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Kadangi ši vertė yra mažesnė už nustatytą diapazoną, prioriteto koeficientas gali būti laikomas nustatytu.

3. Valdymo aparato padalinio parinkimas detaliam organizaciniam vadybos sistemos tobulinimo projektui parengti

Kadangi įmonė yra nedidelė, ji pati bus detalaus organizacinio projekto vadybos sistemos tobulinimo tema.

4. Tikslinės valdymo sistemos, užtikrinančios efektyvų projektavimo objekto funkcionavimą ir plėtrą, suformavimas

Pažymėtina, kad įmonės valdymo sistema yra judanti (dėl sparčiai besikeičiančių išorinių ir vidinių ekonominių sąlygų) medžio struktūra su daugybe įdėtų procesų.

Lily parduotuvės tikslo medis 1 paveiksle.

Kadangi padaliniais pasirinkta pati įmonė, jos papildyti nereikia.

Norėdami nustatyti individualaus tikslo, esančio bet kuriame tikslų medžio lygyje, prioritetą, turėtumėte padauginti tikslo medžio prioriteto koeficientų reikšmes iki konkretaus vertinamo tikslo. Duomenys pateikiami žemiau.

Išoriniai ir vidiniai tikslai: po 0,5.

Įėjimas į naujas rinkas – 0,4 (20 proc.)

Rinkos dalies padidėjimas – 0,6 (30 proc.)

Produktai - 0,4 (20%)

Darbuotojai – 0,3 (15 proc.)

Ekonominis – 0,3 (15 proc.)

Kainų politika – „gilus įsiskverbimas“ – 0,4 (8 proc.)

Klientų aptarnavimo kokybės gerinimas - 0,6 (12 proc.)

Išlaidų sumažinimas – 0,2 (3 proc.)

Normalus pelnas - 0,3 (4,5%)

Darbo kultūros gerinimas - 0,2 (3 proc.)

Išplėstinis mokymas – 0,3 (4,5 proc.)

5. Efektyvios organizacijos valdymo struktūros analizė ir sintezė

Parduotuvėje „Lilia“ kontrolės veiksmų derinimas pasižymi tokio tipo derinimu kaip abipusiu susitarimu. Taip yra dėl aiškaus funkcijų pasiskirstymo ir sutartų nurodymų. Organizacijos valdymo tipas yra organiškas, nes tikslai ir funkcijos nustatomi pačioje parduotuvėje. Parduotuvė yra šiaurės vakarinėje miesto dalyje. Tokio tipo produktai, tokie kaip buitinė chemija, čia yra gana tinkami, nes šioje srityje nėra konkurentų.

Dabartinės funkcinės valdymo struktūros analizė susideda iš šių pokyčių.

Matricos klasifikatorius naudojamas valdymo funkcijų struktūrai ir turiniui nustatyti. Bendras matricinio klasifikatoriaus vaizdas pateiktas 3 lentelėje.

3 lentelė.

Matricinio funkcinio klasifikatoriaus konstravimas

Remdamiesi lentele, apsvarstysime funkcijų turinį.

1.2 Mokslo ir technologijų plėtros planavimas ir prognozavimas:

mokslo ir technologijų plėtros strategijos kūrimas;

mokslo ir technologijų plėtros prognozės sudarymas.

1.3 Mokslinės ir techninės plėtros organizavimas:

mokslo ir technologijų plėtros planų rengimas;

mokslo ir technologijų plėtros rinkos mechanizmo tyrimas.

1.4 Mokslo ir technologijų plėtros išteklių normavimas:

mokslo ir technologinės plėtros išteklių normatyvų kūrimas;

mokslo ir technologinės plėtros išteklių paskirstymas.

1.5 Mokslo ir technologijų plėtros skatinimas:

naujų technologijų diegimas mokslo ir technologijų plėtrai;

skatinant personalą mokslo ir technikos raidoje.

1.6 Mokslo ir technologijų plėtros koordinavimas:

mokslo ir technologijų plėtros planų rengimas ir jų vykdymas.

1.7 Mokslo ir technologijų plėtros kontrolė:

planuoti mokslo ir technologijų plėtros kontrolės veiklą.

2.2 Pardavimų valdymo planavimas ir prognozavimas:

pardavimų valdymo planavimas;

pardavimų valdymo prognozavimas.

2.3 Pardavimo veiklos valdymo organizavimas:

atsakingas parduotuvės pardavėjas;

pardavimų valdymo planų sudarymas.

2.4 Pardavimo valdymo išteklių normavimas:

išteklių standartų kūrimas valdant pardavimo veiklą;

išteklių paskirstymas valdant pardavimo veiklą.

2.5 Pardavimo skatinimas:

įėjimas į naujas rinkas;

rinkos dalies padidėjimas.

2.6 Pardavimų valdymo koordinavimas:

yra atsakingas organizacijos vadovui;

atliekami pagal parengtus planus.

2.7 Pardavimo veiklos valdymo kontrolė:

atlieka vadovas;

remiantis parengtu dokumentų paketu.

Personalo valdymo planavimą, organizavimą, stimuliavimą, koordinavimą ir stebėjimą, rinkodaros ir kokybės vadybos srityje vykdo organizacijos vadovas. Visos bendrosios paslaugos organizavimo funkcijos tenka vadybininkui kartu su parduotuvės pardavėju. Paslaugos eigą valdo vyresnysis pardavėjas.

Funkcinė-resursų matrica skirta nustatyti valdymo funkcijoms įgyvendinti skiriamų išteklių rūšis ir kiekius. (4 lentelė)

4 lentelė.

Funkcinė – resursų matrica

Sugeneruosime finansinių išteklių panaudojimo efektyvumo rodiklius paskirtoms funkcijoms.

Euntr = Expensesuntr/Administrative Expenses

Eusd = Išlaidos/Administracinės išlaidos

Eup = Išlaidos/Administracinės išlaidos

Em = Išlaidos/Administracinės išlaidos

Euf = Išlaidos/Administracinės išlaidos

Ei = Išlaidos/Administracinės išlaidos

Specialiųjų valdymo funkcijų diferenciacijos matrica skirta atskiroms vadovaujančioms pareigoms priskirtų valdymo funkcijų darbo turiniui analizuoti. (5 lentelė)

5 lentelė.

Darbo planavimo funkcijų diferenciacijos matrica

Šiose lentelėse parodytas vadovo ir pardavėjo darbo krūvis. Kaip matote, vadovas patiria didesnį krūvį, o prekybininkas – šiek tiek mažiau. Siekiant sumažinti naštą viršininkui, galima siūlyti įvesti naujas pareigas – administratoriaus ar vadovo pavaduotojo, kuriam bus perkeliama dalis pareigų.

Vidutinis valdymo intervalas bus lygus 1, nes organizacijoje yra tik vienas vadovas.

6. Organizacijos valdymo struktūros parametrų modeliavimas ir optimizavimas

Optimalus (normatyvus Ktsn valdymo funkcijų centralizacijos lygis) nustatomas naudojant koreliacinę priklausomybę:

Ktsn = A R U

Kalbant apie konkrečią organizaciją („Lilia“ parduotuvę):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Valdymo aparato lankstumo koeficientas apibūdina potencialias valdymo darbuotojų galimybes efektyviai atlikti visą bet kurios valdymo funkcijos darbo apimtį, atsižvelgiant į jos vertikalią struktūrą. Šioje organizacijoje koeficientas yra 1, nes vadovaujančias pareigas eina tik vienas asmuo.

Įvairovės koeficientas apibūdina žemesnio lygio darbuotojų darbo specializacijos lygį:

Kr=ΣFn/Rn

Kr= ¼ =0,25 – įvairovės koeficientas.

Integruoto efektyvumo kriterijus yra skirtas įvertinti kiekvieną iš numatomų darbuotojų perskirstymo tarp valdymo lygių bet kuriai valdymo funkcijai galimybių.

Valdymo funkcijų centralizavimo optimizavimas atliekamas nustatant perskirstytų darbuotojų skaičių tarp valdymo lygių:

K= (Rv (+-x)) /Rv +Rn

K = (8+1) /8+4 = 0,75

7. Siūlomų vadybos sistemos pakeitimų organizacinis reglamentavimas

Apima „Aptarnavimo nuostatus“ ir pardavėjo pareigybės aprašymą.

ATTVIRTAU

Režisierius "Lily"

2008 m

POZICIJA

apie HR paslaugą

1. Bendrosios nuostatos

1.1 Personalo tarnyba yra savarankiškas struktūrinis padalinys ir yra tiesiogiai pavaldus direktoriui.

1.2 Personalo tarnyba savo veikloje vadovaujasi galiojančiais teisės aktais, Rusijos Federacijos tarpsektorinių institucijų nuostatais, Lilijos chartija, direktoriaus įsakymais ir nurodymais bei šiais nuostatais.

1.3 Tarnybai vadovauja vadovaujantis specialistas, kurį į pareigas skiria ir atleidžia direktorius. Laikino vadovaujančio specialisto nebuvimo laikotarpiu pareigas atlieka tarnybos specialistas.

1.4 Į vadovaujančio specialisto pareigas skiriamas asmuo, turintis aukštąjį ar vidurinį specializuotą išsilavinimą ir praktinę komandų valdymo patirtį.

1.5 Tarnybos organizacinė struktūra, etatų skaičius ir darbo grafikas tvirtinami nustatyta tvarka.

1.6 Personalo tarnyba turi savo antspaudą ir nustatytų pavyzdžių antspaudus.

2. Pagrindinės užduotys

2.1 Užtikrinti vieningą personalo politiką, rengti pasiūlymus ir įgyvendinti priemones optimaliam valdymo ir organizacinių bei gamybinių struktūrų formavimui, remiantis personalo profesinės kvalifikacijos reikalavimais ir siekiant maksimalaus pelno.

2.2 Darbo organizavimas optimaliems socialiniams ir darbo santykiams formuoti, siekiant padidinti gamybos efektyvumą.

2.3 Dalyvavimas kuriant materialinių ir socialinių paskatų sistemą, glaudžiai susiejančią ekonominės veiklos rezultatus su kiekvieno darbuotojo indėliu.

Siekdama išspręsti šias problemas, HR tarnyba atlieka šias funkcijas:

3.1 Vadovų atrankos, skyrimo ir mokymo darbo organizavimo srityje:

3.1.1 Pasiūlymų dėl vadovų skyrimo, perkėlimo ir atleidimo rengimas.

3.1.2 Direktoriaus, direktoriaus pavaduotojų ir vyriausiojo buhalterio skyrimui reikalingos medžiagos parengimo užtikrinimas.

3.1.3 Rezervo kėlimui į vadovaujančias pareigas formavimas, jo rengimo, mokymų ir stažuočių organizavimas.

3.1.4 Darbuotojų atranka, priėmimo ir perkėlimo organizavimas, įsakymų projektų rengimas ir darbo sutarčių vykdymas.

3.1.5 Darbas su darbuotojais personalo klausimais.

3.1 6 Pagalbos įdarbinant (perkvalifikuojant) darbuotojams, atleistiems dėl reorganizavimo, skaičiaus ir darbuotojų skaičiaus mažinimo, teikimas.

3.1.7 Praktinės pagalbos teikimas kuriant padalinių (paslaugų) nuostatus ir darbuotojų pareigybių aprašymus.

3.2 Kvalifikuotų specialistų poreikių tenkinimo, darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo srityje:

3.2.1 Darbo organizavimas, siekiant ištirti situaciją su darbo ištekliais struktūriniuose padaliniuose, parengti padalinių poreikių tenkinimo programas su kvalifikuotais specialistais, išleistų darbuotojų atleidimą ir įdarbinimą.

3.2.2 Vadovų ir specialistų perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas įvairiuose kvalifikacijos kėlimo kursuose pagal planus.

3.2.3 Studijuoti, rengti pasiūlymus ir diegti naujas darbuotojų kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo rinkos ekonomikos sąlygomis ir naujų technologijų diegimo sritis.

3.2.4 Naujų bendradarbiavimo su mokymo įstaigomis formų paieška ir plėtra komunikacijos specialistams rengti konkrečioms jų būsimos gamybinės veiklos sąlygoms.

3.3 Apskaitos ir atskaitomybės organizavimo srityje:

3.3.1 Darbuotojų asmens apskaitos ir asmens bylų formavimas ir tvarkymas pagal patvirtintas formas. Etatinių darbuotojų darbo knygelių registravimas, priežiūra ir saugojimas.

3.3.2 Darbuotojų atostogų grafikų rengimo organizavimas ir jų laikymosi kontrolė. Atostogų, pensijų ir nedarbingumo pažymėjimų registravimas, nuolatinis jų įrašymas.

3.3.3 Mėnesio, ketvirčio, ​​pusmečio ir metinių ataskaitų parengimas ir savalaikis pateikimas statistikos institucijoms pagal tarnybai priskirtas formas.

3.3.4 Darbo pažymėjimų išdavimas darbuotojams.

3.4 Darbuotojų apdovanojimo valstybiniais ir žinybiniais apdovanojimais organizavimo srityje:

3.4.1 Valstybinių apdovanojimų skyrimo, garbės vardų suteikimo ir padalinių apdovanojimų darbuotojams rengimas.

3.5 Socialinės apsaugos ir darbo užmokesčio srityje:

3.5.1 Dalyvavimas rengiant kolektyvinės sutarties priedus.

3.5.2 Dalyvavimas kartu su planavimo ir finansų tarnyba kuriant darbuotojų atlygio ir priedų sistemą.

3.5.3 Darbuotojams reikalingų dokumentų rengimas valstybinėms ir įmonių pensijoms, taip pat pašalpoms šeimos nariams skirti netekus maitintojo.

3.5.4 Darbuotojų medicininės priežiūros darbų atlikimas kartu su darbų saugos grupe.

3.6. Kitose veiklos srityse:

3.6.1 Stebėti, kaip įgyvendinami galiojantys teisės aktai, susiję su darbo su personalu struktūriniuose padaliniuose klausimais.

3.6.2 Studijuoti ir skleisti pažangią vidaus ir užsienio patirtį personalo valdymo srityje, įskaitant leidinius ir spaudą.

3.6.3 Dokumentų rengimas vykti į komandiruotes užsienyje.

3.6.4 Nustatyta tvarka nagrinėja piliečių raštus, pareiškimus, skundus ir kreipimusis tarnybos kompetencijai priskirtais klausimais.

4. Teisės ir pareigos

Vadovaujantis personalo specialistas, vadovaudamasis vadovavimo vieningumu, vadovauja tarnybos darbui, įgyvendina visas teises ir pareigas, kylančias iš tarnybai pavestų užduočių, ir turi teisę:

4.1 Prireikus įtraukti darbuotojus, susitarus su atitinkamais vadovais, atlikti tarnybai pavestas užduotis.

4.2 Dalyvauti pasitarimuose su tarnybos veikla susijusiais klausimais.

4.3 Derinti parengtus įsakymų, instrukcijų, instrukcijų ir kitų nuostatų projektus, rengti ir siųsti informacinę medžiagą skyriams ir tarnyboms, vesti dalykinę korespondenciją tarnybos kompetencijai priskirtais klausimais.

4.5 Atlikti skyrių darbo patikrinimus darbo su personalu organizavimo klausimais.

4.7 Teikti pasiūlymus dėl darbuotojų skatinimo ir drausminių priemonių.

4.8 Įdarbinti ir įdarbinti darbuotojus. Paruoškite aptarnaujančių darbuotojų pareigybių aprašymus tvirtinimui.

5. Atsakomybė

Vadovaujantis personalo specialistas yra asmeniškai atsakingas už:

5.1 Savalaikis ir kokybiškas paslaugai priskirtų funkcijų atlikimas.

5.2 Darbo ir tarnybinės drausmės, darbo apsaugos ir saugos priemonių užtikrinimas skyriuje.

5.3 Paslapties laikymasis, komercinės ir kitos konfidencialaus pobūdžio informacijos neatskleidimas.

5.4 Paslaugai priskirto turto ir materialinių vertybių saugumo užtikrinimas.

5.5 Suteiktų teisių naudojimas.

Vadovaujantis specialistas nustatyta tvarka atsako už nuostolius, padarytus Bendrovei ir jos darbuotojams netinkamai vykdant savo pareigas.

6. Santykiai ir ryšiai

HR tarnyba nuolat bendrauja su:

6.1 Su visais struktūriniais padaliniais šiais klausimais:

darbuotojų skaičiaus planavimas ir personalo poreikių nustatymas, - personalo atranka, darbo sutarčių vykdymas, - darbuotojų perkėlimas ir atleidimas iš darbo, - darbinės veiklos, darbo užmokesčio vertinimas, - atlygis ir skatinimas, - darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, - pensijų registravimas, atostogauja, palieka invalidumą.

6.2 Planavimo ir finansų aptarnavimas, apskaita priedų klausimais, lėšų skyrimas mokymams, ketvirtinė, pusmetinė ir metinė statistinė atskaitomybė.

6.3 Dirbtuvių ir paslaugų valdymas:

darbo sutarčių registravimas, - rezervo vadovų pareigoms užimti sudarymas, kandidatų atranka, rezervo grupių formavimas ir mokymas, - aukštesnio lygio vadovų mokymai ir mokymai, įskaitant vidurinės grandies vadovų lygį, - tarifo kūrimas, koordinavimas ir įgyvendinimas. sutartys ir kolektyvinės sutarties priedai, - pozicijų, išdėstytų 6.1.

6.4 Su profesinių sąjungų organais dėl kolektyvinės sutarties priedų rengimo ir įgyvendinimo.

6.5 Su įdarbinimo institucijomis atleidžiamų darbuotojų įdarbinimo klausimais, kandidatų į laisvas darbo vietas atranka.

6.7 Su socialinės apsaugos institucijomis visą darbo dieną dirbančių darbuotojų pensijų registravimo klausimais.

66.8 Su universitetais, akademijomis, ryšių mokymo įstaigomis, mokymo centrais vadovų ir specialistų mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimo klausimais.

7. Pagrindiniai skyriaus darbuotojų kvalifikacijos reikalavimai

Personalo skyriaus darbuotojai turi atitikti kvalifikacinius reikalavimus.

Aptarnaujantį personalą turėtų sudaryti specialistai, dažniausiai turintys aukštąjį išsilavinimą, turintys praktinės valdymo ir vadovavimo darbo patirties.

8. Darbo organizavimas

8.1. Tarnyba savo darbą organizuoja pagal parduotuvės Lilia direktoriaus patvirtintus planus.

8.2. Tarnyba nustatyta tvarka teikia direktoriui ataskaitą apie darbo plano vykdymą, o numatytų veiklų neįgyvendinimo atvejais operatyviai informuoja.

8.3. Tarnyba atlieka biuro darbą parduotuvėje nustatyta tvarka.

8.4. Tarnyba vadovybės prašymu ir savo iniciatyva operatyviai ir patikimai parengia operatyvinę informaciją, statistinius duomenis, analitines ataskaitas ir kitą informaciją savo kompetencijai priskirtais klausimais.

Vadovaujantis personalo specialistas ______________________________

200_ g.

Sutarta:

Su taisyklėmis buvo supažindinti: _________________________________________

Prekybininko pareigybės aprašymas.

PATVIRTINU _________________________ (pilnas vardas)

Generalinis direktorius (įstaiga, organizacija) _________________________

DARBO APRAŠYMAS Lipecko „Lilia“ parduotuvės prekiautojas

1. BENDROSIOS NUOSTATOS

Šiame pareigybės aprašyme apibrėžiamos prekių vadybininko funkcinės pareigos, teisės ir atsakomybė.

1.2 Prekybos specialistas į pareigas skiriamas ir iš pareigų atleidžiamas galiojančių darbo teisės aktų nustatyta tvarka generalinio direktoriaus įsakymu.

1.3 Pardavėjas yra tiesiogiai pavaldus generaliniam direktoriui, generalinio direktoriaus pavaduotojui.

1.4 Į Prekių eksperto pareigas skiriamas asmuo, turintis aukštąjį arba vidurinį profesinį išsilavinimą nereikalaujant darbo patirties arba pradinio profesinio išsilavinimo ir ne mažesnį kaip 2 metų darbo stažą pagal specialybę.

1.5 Pardavėjas turi turėti pasitikinčio vartotojo lygio kompiuterio įgūdžius.

1.6 Prekybos specialistas turi žinoti:

potvarkiai, įsakymai, įsakymai, kiti reglamentuojantys ir norminiai dokumentai, susiję su prekybos įmonės darbu;

prekių mokslas, prekių standartai ir techninės sąlygos, pagrindinės prekių savybės, kokybės charakteristikos, prekių kokybės nustatymo metodai;

sandėliavimo organizavimas, prekių saugojimo ir transportavimo sąlygos; prekių rinkos sąlygos;

vartotojų paklausos tyrimo metodai;

šiuolaikinė mada ir jos raidos tendencijos; prekių tiekimo ir apyvartos planų rengimo tvarka;

prekių paraiškų surašymo tvarka;

pažangi vidaus ir užsienio patirtis organizuojant prekybą ir sandėliavimą; inventoriaus standartai;

tiekėjai, jų gaminamos ar tiekiamos produkcijos asortimentas ir asortimentas;

valdymo struktūra, darbuotojų teisės ir pareigos bei jų darbo grafikas;

klientų aptarnavimo organizavimo taisyklės ir metodai;

ekonomikos, darbo organizavimo ir valdymo pagrindai;

patalpų ir vitrinų dekoravimo tvarka;

estetikos ir socialinės psichologijos pagrindai;

darbo teisės aktai;

Vidaus darbo reglamentai;

darbo apsaugos taisyklės ir nuostatai;

saugos taisyklės, pramoninė sanitarinė ir higiena, priešgaisrinė sauga, civilinė gynyba.

1.7 Pardavėjas turi turėti organizacinių, bendravimo įgūdžių, būti energingas ir teigiamai nusiteikęs.

1.8 Prekių vadybininko laikinojo nebuvimo laikotarpiu jo pareigas paveda ____________________________.

2. FUNKCINĖS ATSAKOMYBĖS

2.1 Prekių ekspertas:

2.1.1 Nuolat tiria visų prekių grupių paklausą ir jos raidos tendencijas.

2.1.2 Nagrinėja veiksnius, įtakojančius prekių pardavimą ir svarbius sėkmingam jų pardavimui, paklausos rūšis (tvari, skubota, trumpalaikė ir kt.), jos didėjimo ir mažėjimo priežastis, gyventojų perkamosios galios diferenciaciją. , prognozuoja prekių paklausą ir pardavimų apimtis.

2.1.3 Tyrinėja naujų produktų pardavimo perspektyvas, atsižvelgdamas į įvairių gyventojų grupių socialines-demografines ypatybes, jų pajamų būklę ir dinamiką, tradicijas ir skonį.

2.1.4 Analizuoja konkurentų patirtį, atsižvelgiant į valstybės mokesčių, kainodaros ir muitų politikos pokyčius.

2.1.5 Stebi pardavimus, lygina planuojamus duomenis su gautais rezultatais pagal apimtį, pajamas, pardavimo laiką, nustato rinkos sąlygų nuokrypius ir pokyčius.

2.1.6 Dalyvauja rengiant prekybos apyvartos ir prekių tiekimo planus.

2.1.7 Stebi, ar prekės atitinka galiojančius GOST ir technines specifikacijas.

2.1.8 Palaiko nuolatinį ryšį su tiekėjais.

2.1.9 Stebi, kaip sandorio šalys vykdo sutartinius įsipareigojimus, įskaitant sutarto asortimento prekių gavimą laiko, kokybės ir kiekio požiūriu.

2.1.10. Dalyvauja rengiant pretenzijas sandorio šalims.

2.1.11 Dalyvauja rengiant atsakymus į klientų skundus.

2.1.12 imasi priemonių prekių apyvartai spartinti, prekių nuostoliams mažinti, tiria prekinių išteklių pertekliaus ir „nelikvidių atsargų“ susidarymo priežastis, rengia priemones joms įgyvendinti.

2.1.13 Prireikus informuoja sandėlio darbuotojus ir įmonės administraciją apie prekių sandėliavimo ir gabenimo taisykles, stebi, kaip laikomasi prekių sandėliavimo ir gabenimo, prekių paruošimo išsiuntimui į prekybos salę taisyklių.

2.1.14 Kasdien atlieka atsargų likučių įmonės sandėlyje stebėjimą.

2.1.15 Dalyvauja prekių inventorizacijoje.

2.1.16 Vykdo operatyvinę prekių pardavimo rezultatų apskaitą, surašo rinkos apžvalgas, nustatytos formos ataskaitas, surašo su prekių tiekimu ir pardavimu susijusius dokumentus.

2.1.17 Dalyvauja nustatant kainodarą.

2.1.18 Atitinka darbo ir gamybos drausmę, darbo apsaugos taisykles ir reglamentus, pramonės sanitarijos ir higienos reikalavimus, priešgaisrinės saugos reikalavimus ir civilinę gynybą.

2.1.19 Vykdo įmonės administracijos pavedimus ir pavedimus.

2.1.20 Informuoja vadovybę apie esamus įmonės veiklos trūkumus ir galimas priemones jiems pašalinti.

3.1 Prekybos specialistas turi teisę:

3.1.1 Duoti įsakymus ir imtis atitinkamų veiksmų, kad būtų pašalintos priežastys, kurios trukdo Prekių darbuotojui atlikti savo funkcines pareigas.

3.1.2 Teikti įmonės administracijai pasiūlymus dėl darbo, susijusio su Prekių valdytojo ir visos įmonės funkcinėmis pareigomis, tobulinimo.

4. ATSAKOMYBĖ

4.1 Pardavėjas yra atsakingas už:

4.1.1 Funkcinių pareigų nevykdymas.

4.1.2 Netiksli informacija apie gautų užduočių ir nurodymų vykdymo būklę, jų įvykdymo terminų pažeidimą.

4.1.3 Įmonės administracijos įsakymų ir nurodymų nevykdymas.

4.1.4 Įmonėje nustatytų vidaus darbo taisyklių, priešgaisrinės saugos ir saugos taisyklių pažeidimas.

4.1.5 Komercinių paslapčių atskleidimas.

4.1.6 Prekių ir kitų materialinių vertybių praradimas, sugadinimas ir trūkumas pagal galiojančius teisės aktus.

5. DARBO SĄLYGOS

5.1 Prekių vadybininko darbo grafikas nustatomas vadovaujantis įmonėje nustatytais Vidaus darbo reglamentais.

Perskaičiau instrukcijas: _______________/ _____________________ (parašas) (vardas ir pavardė)

"___"___________ _____ G.

8. Valdymo sistemos tobulinimo priemonių efektyvumo įvertinimas

Parduotuvės „Lilia“ valdymo sistemos tobulinimo priemonių efektyvumą galima nustatyti per:

Valdymo funkcijų darbo intensyvumo mažinimas (T);

Valdymo darbuotojų skaičiaus mažinimas (H)

H = 2200/1800 = 122

Vadovaujančių darbuotojų darbo našumo didėjimas (P)

P= (100 H)/100-H

P = (100 122) /100 - 122 = - 554

Valdymo informacijos ciklų aktyvumo mažinimas

Tc = 8,2 50 000 (1 - 196/0,75) = 10,6 mln.

Sumažinti išlaidas, susijusias su valdymo informacijos perdavimo ciklų trukmės sumažinimu

S = 10,6 6,5 = 68,9 milijono rublių.

Išvada

Taigi, išanalizavus mažmeninės prekybos parduotuvės „Lilia“ valdymo sistemą, gauti rezultatai ir parengti pasiūlymai.

Organizacija yra valdymo sistemos (vadovaujančio personalo) valdymo objektas. Kuriant organizaciją nustatomi pagrindiniai jos parametrai: tikslai, veiklos rūšys ir mastas, nuosavybės formos, organizacijos dydis ir tipai; taip pat vykdoma veikla siekiant aprūpinti organizaciją visais reikalingais finansiniais, materialiniais ir darbo ištekliais: personalo atranka ir samdymas, žaliavų, medžiagų, įrangos pirkimas, jos įrengimas, nuoma, gamybinių patalpų statyba ar pirkimas ir kt.

Įmonės filosofija – patenkinti vartotojų poreikius ir skonį. Aukšta kokybė ir naujų produktų reklama, tai yra prekių asortimento plėtimas. Rinkos lyderystė matuojama ne apimtimi, o prekės ženklo efektyvumu. Įmonė visų pirma siekia būti efektyvi, tai yra nuolat atrasti naujus vartotojų poreikių tenkinimo šaltinius.

„Organizacijos valdymo struktūra“ arba „organizacinė valdymo struktūra“ yra viena iš pagrindinių valdymo sąvokų, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šios struktūros rėmuose vyksta valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir valdymo sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinės specializacijos vadovai. Konstrukciją galima palyginti su valdymo sistemos pastato karkasu, pastatytu taip, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai. Iš čia ir dėmesys, kurį organizacijų vadovai skiria valdymo struktūrų kūrimo principams ir metodams, jų tipų ir tipų parinkimui, kintančių tendencijų tyrimui ir atitikties organizacijų tikslams vertinimui.

Pasikeitusi mažmeninės prekybos parduotuvės „Lilia“ organizacinė valdymo sistema parodė, kad galima atleisti vadovo darbo krūvį ir padidinti įmonės valdymo kompetenciją.

Bibliografija

1. Braddick W. Vadyba organizacijoje. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 p.

2. Valovoy D.V. Valdymo istorija. - M 2000. - 137 p.

3. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Vadyba: ekonomikos vadovėlis. specialistas. universitetai - M.: Aukštoji mokykla, 2004. - 308 p.

4. Gluščenka V.V. Valdymo sistemų tyrimai: sociologiniai, ekonominiai, prognozavimo, planavimo, eksperimentiniai tyrimai. Maskva regionas, 2000. - 488 p.

5. Kabushkin N.I. Valdymo pagrindai. - M. "Ostozhye" ir Minskas "Naujos žinios", 2000. - 371 p.

6. Cleland D., King V. Sistemos analizė ir tikslų valdymas. Per. iš anglų kalbos M.: Nauka, 19748. Kuznecovas Yu.V., Podlesnykh V.I. Valdymo pagrindai. SPb.: OLBIS, 2007. - 265 p.

7. Korotkovas E.M. Valdymo sistemų tyrimas. Maskva Leidybos ir konsultacijų įmonė "DeKA" 2000. - 388 p.

9. Maslennikovas. Potencialą keistis turinčios valdymo struktūros kūrimas // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 2002-№4

10. Valdymas. Pagal. red. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 p.

11. Mesarovic M., Mako D., Tahakara N. Hierarchinių daugiapakopių sistemų teorija: Vertimas. iš anglų kalbos - M.: Mir, 2003. - 386 p.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai: Vertimas. Iš anglų kalbos - M.: Delo, 2000. - 589 p.

13. Nikanorov S.P. Sistemų analizė ir sisteminis požiūris. In: Sistemos tyrimai-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 p.

14. Sirotkinas.D. Nėra strategijos be pasirinkimo // Ross. Prekyba 2003. - Nr 7.56 p.

15. Šiuolaikinis valdymas. Ross. Ekonomika Žurnalas – 2003 m Nr.3.12; 2004 m №1,4,7

16. Sukhov S.V. Įmonės valdymo modelis // Vadyba. Rusijoje ir užsienyje. - 2002. - Nr.6, 45 p.

17. Federalinis akcinių bendrovių įstatymas: gruodžio 26 d. 1995 m Nr. 208-FZ // Ekonomika ir gyvenimas 2001. - Nr. 4, 71 p.

18. Fiodorovas N.N. Įmonės valdymo organizacinė struktūra. Pamoka. - M.: Kronas. 2003. - 490 p.

19. Chokhlačiovas E.N. Organizacija ir technologijos, leidžiančios priimti sprendimus valdant signalų sistemą ir kariuomenę. 1 dalis. Karinių-administracinių sprendimų rengimo metodinis pagrindas. - M.: Strateginės raketų pajėgos, 2001. - 391 p.

20. Šekova E.L. Labdaros veiklos vadyba, Rusijos kultūros sferos patirtis // vadyba Rusijoje ir užsienyje. - 2004. - Nr.3, 34 p.