Pagrindinės įmonės konkurencinės strategijos. Pagrindinės įmonės strategijos konkurencijoje Verslo strategija: tipinės galimybės ir situacijos

Išstudijavęs 7 skyrių, studentas turėtų:

žinoti

konkurencinės strategijos samprata;
įmonės konkurencinių strategijų klasifikavimas;
įmonės konkurencinių strategijų formavimo metodologiniai požiūriai;

galėti

nustatyti įmonės konkurencinės strategijos vaidmenį ir reikšmę jos veikloje;
išanalizuoti konkurencinės strategijos įgyvendinimo galimybę įmonės funkcinėse strategijose;

savo

funkcinių įmonės strategijų kūrimo įgūdžiai;
įmonės konkurencinės strategijos įgyvendinimo mechanizmas.

Konkurencinė strategija: koncepcija ir klasifikacija

Strategija būtina, nes ateitis nenuspėjama.

R. Watermanas

Konkurencinga strategija yra apibendrintas veiksmų modelis ir taisyklių rinkinys, kuriuo įmonė turėtų vadovautis priimant sprendimus, kad būtų pasiektas ir ilgalaikis konkurencingumas.

Strategija nustato tam tikrus pagrindus, leidžiančius identifikuoti ir įvertinti išorinių ir vidinių sistemos vystymosi sąlygų pokyčius ir iš to kylančius jos tobulinimo poreikius.

Strategija, kaip priemonė ilgalaikiams tikslams pasiekti, orientuota į išorinės aplinkos elgsenos prognozavimą ir šiuo atžvilgiu įmonės funkcionavimo ir plėtros galimybių analizę. Strategija yra prisitaikanti prie išorinės aplinkos pokyčių ir mobilizuoja įmonės išteklius, nukreipdama juos siekti savo tikslų.

Šiuo metu yra daug įvairių strategijų, kurios gali būti pateiktos klasifikacijos forma, parodyta Fig. 7.1.

Pagal pirmiau nurodytus klasifikavimo kriterijus išskiriami šie.

Autorius panaudojimo galimybes pabrėžti strategijas - tipiškas Ir originalus.

Priklausomai nuo valdymo lygis išskiriamos strategijos: įmonių, verslo, funkcinės ir veiklos.

Įmonės strategija yra bendra visos korporacijos strategija.

Verslas Strategija siekiama įtvirtinti ir stiprinti ilgalaikį įmonės konkurencingumą rinkoje.

Funkcinis strategija vykdoma visoje įmonėje pasirinktose funkcinėse srityse: rinkodaros, personalo, finansų ir kt.

Operacinė strategija įgyvendinama atskirų įmonės padalinių mastu: reklama, kaštų centrai ir kt.

Ryžiai. 7.1.

Priklausomai nuo funkcionavimo tipo, išskiriamos konkurencinės strategijos: komutatoriai, ligoniai, smurtautojai, eksplerentai, litalentai, atspindintys specifinį įmonės biologinio elgesio tipą ir turintys atitinkamą analogiją su biologinių sistemų elgesiu.

komutatoriai, arba "Pilkos pelės"– mažos, lanksčios įmonės, lengvai prisitaikančios prie rinkos paklausos pokyčių. Jie dažnai siūlo imitacines prekes (paslaugas), padirbtas prekes (paslaugas), nėra tvirtai susietos su konkrečia veiklos sritimi ir lengvai pereina iš vienos rinkos į kitą. Jie turi žemą stabilumą rinkoje. Šios konkurencinės strategijos pagrindas yra lankstumas ir prisitaikymas.

Keliautojais gali būti vidutinės ar mažos įmonės, perėjusios savo efektyvumo viršūnę, labiau orientuotos į stabilią ribotą paklausą ir paslaugas, o ne į inovacijas ir individualų požiūrį į klientus.

Pacientai, arba „Sulnios lapės“– labai specializuotos, kiekybinio augimo įmonės (personalas, ryšiai, padaliniai), puikiai įvaldę vieną iš rinkos nišų (poreikio sričių). Mažos įmonės, kurios daugelį metų gamina tam tikros rūšies prekes ir teikia paslaugas. Konkurencinė strategija grindžiama siaura specializacija, mažomis sąnaudomis ir aukšta prekių (paslaugų) kokybe.

Smurtai, arba „Drambliai“, „Liūtai“,– milžiniškos įmonės, užėmusios stabiliausias pozicijas rinkoje ir kontroliuojančios didelę rinkos dalį. Konkurencinė strategija – mažos sąnaudos dėl didelio veiklos masto ir masinio klientų poreikio patenkinimo.

Explerents, arba "kandys"– besikuriančios, besikuriančios įmonės, kurių konkurencinis pranašumas yra inovacijos, naujos technologijos ir prekės (paslaugos). Jie prastai susieti su rinka, neturi pakankamai lėšų jos plėtrai ar plataus masto rinkodaros veiklai. Jie veiksmingai veikia kaip didelių įmonių ar jų dukterinių įmonių rizikos padaliniai. Veiklos pagrindas – naujos idėjos, išorinė finansinė parama.

Litalentai, arba "Mirsta"– tai įmonės, kurių struktūra pernelyg sudėtinga, neefektyvi, smuko finansiniai rodikliai. Jas reikia greitai pakeisti naujoms įmonėms, naujoms technologijoms, naujoms rinkoms ir sutelkti dėmesį į destruktūrizavimą ir refinansavimą.

Yra nustatytos strategijos įmonės padėtį konkurencinėje kovoje: puolimas, gynybinis.

Agresyvus strategija būdinga įmonėms, kurios savo veiklą grindžia verslumo principais. Sukuriamas ir įdiegiamas iš esmės naujas produktas (paslauga) ar technologija, duodanti konkurencinius pranašumus.

Gynybinis Strategija siekiama išlaikyti konkurencinę įmonės padėtį jau išsivysčiusiose rinkose. Pagrindinė strategijos funkcija yra suaktyvinti kaštų ir naudos santykį su savo nauda ir nauda klientams. Taikant šią strategiją, konkurencija vykdoma ne pagal prekės (paslaugos) ar technologijos originalumą, o pagal kainą, tiekimo apimtis ir kokybę.

Įjungta remiantis konkurencinių jėgų analize Michaelas Porteris išskyrė tris pagrindines konkurencijos strategijas, kurios turi universalų pritaikomumą, kurių pagalba organizacija gali suteikti sau konkurencinį pranašumą: kaštų lyderystė, diferenciacija, fokusavimas.

1. Išlaidų lyderystė sukuria apsaugą nuo visų penkių konkurencijos jėgų:
- įmonė gali uždirbti pelno už mažiausią konkurentams priimtiną kainą;
- mažos sąnaudos sukuria kliūtį naujiems konkurentams ir pakaitiniams produktams patekti į rinką;
- mažos sąnaudos apsaugo įmonę nuo stiprių tiekėjų veiksmų, suteikia didesnį lankstumą, jei jie kelia kainas;
- stiprūs vartotojai negali susitarti dėl kainų sumažinimo žemiau stipriausiam konkurentui priimtino lygio.

Žemos kainos lyderystė yra veiksminga esant šioms sąlygoms:

kaina yra dominuojanti konkurencinė jėga;
pramonės gaminys – standartizuotas, lengvai gaminamas;
diferenciacijos galimybių trūkumas;
„didieji“ pirkėjai turi didelę derybinę galią.

Žemų kainų lyderystė turi tokią riziką:

technologiniai pokyčiai, nuvertinantys ankstesnę patirtį ir investicijas;
gebėjimas kopijuoti konkuruojančių įmonių sąnaudų lyderystės pranašumus;
nesugebėjimas laiku atlikti produkto pakeitimų dėl perdėto dėmesio išlaidoms.
2. Produktų diferenciacija yra orientuota į pirkėjus, kurie nori mokėti daugiau, bet už aukštesnę kokybę ar platesnį prekės (paslaugos) vartotojiškų savybių pasirinkimą.

Diferenciacija gali būti horizontali (prekių ar paslaugų skirtumai pagal individualias savybes, kaina apytiksliai vienoda) ir vertikali (skirtingos siūlomos prekių ar paslaugų savybės, jų kainos ir vidutinis vartotojų mokių pajamų lygis).

Diferenciacija taip pat apsaugo įmonę nuo penkių konkurencinių jėgų, tačiau kitaip:

konkurentų atžvilgiu diferenciacija sumažina produkto pakeitimo galimybę, stiprina vartotojų lojalumą prekės ženklui, mažina jautrumą kainai ir tuo padidina pelningumą;
išskirtinės prekės savybės ir iškovotas klientų lojalumas apsaugo įmonę nuo pakaitinių produktų;
padidėjęs pelningumas padidina atsparumą galimam stipraus tiekėjo kainų padidėjimui.

Diferenciacija patraukli tokiomis sąlygomis:

yra daug būdų, kaip atskirti produktą;
organizacija turi gamybos ar rinkodaros know-how;
potencialių vartotojų poreikiai skiriasi;
nedaug konkurentų pramonėje eina panašiu diferenciacijos keliu;
paklausa yra neelastinga kainai;
Pramonės rinka turi sudėtingą struktūrą.

Atskyrimas gali apimti šiuos dalykus:

diferencijuoto produkto (paslaugos) kainų skirtumas, palyginti su pigių konkurentų, yra toks didelis, kad neįmanoma išlaikyti lojalumo prekės ženklui;
diferenciacijos faktoriaus vaidmuo mažėja, kai produktas (paslauga) tampa pažįstamas;
padirbinėjimo ir imitacijų įtakoje sumažėja diferenciacijos suvokimas.
3. Fokusavimas– sutelkti pastangas į bet kurį rinkos segmentą, vartotojų nišą, pasižyminčią ypatingais poreikiais, siekiant juos patenkinti geriau nei konkurentai. Ši strategija gali priklausyti nuo išlaidų lyderystės ar diferencijavimo, arba abiejų, tačiau tiksliniame rinkos segmente.

Fokusavimas yra patrauklus, kai:

daugumai konkurentų šią nišą sukurti yra per brangu arba sunku;
įmonė neturi pakankamai išteklių platiems rinkos segmentams plėtoti;
pramonės segmentai labai skiriasi dydžiu, augimo tempu ir konkurencinio spaudimo intensyvumu;
Yra palyginti nedidelės klientų grupės, kurios turi nestandartinių poreikių, kurie nėra visiškai patenkinti.

Fokusavimo rizika apima:

kainų skirtumas, palyginti su konkurentų nespecializuotomis prekėmis, tampa labai didelis;
mažėja produktų reikalavimų skirtumai tarp tikslinės rinkos segmento vartotojų ir visos rinkos;
konkurentai įeina į dar siauresnius tikslinio segmento posegmentus.

Priklausomai nuo produkto (paslaugos) ar įmonės kūrimo gyvavimo ciklas Išskiriamos šios strategijos: koncentruotas augimas, integruotas augimas, diversifikuotas augimas, tikslinis mažinimas.

Koncentruotos augimo strategijos.Ši strategijų grupė apima:

produkto pozicijų stiprinimo jau sukurta paslauga (ar paslaugų paketu) jau išsivysčiusioje rinkoje strategija, pavyzdžiui, papildomomis rinkodaros ar reklamos pastangomis;
jau pagamintos paslaugos (paslaugų paketo) naujų rinkų paieškos strategija;
naujos paslaugos (paslaugų paketo) kūrimo strategija jau išsivysčiusioje pardavimo rinkoje.

Integruotos augimo strategijos.Ši strategijų grupė apima:

atvirkštinės vertikalios integracijos strategija (integracija su paslaugoms gaminti reikalingų išteklių tiekėjais);
ateities integracijos strategija (integracija su platintojais, pardavimo tarpininkais ir prekybos organizacijomis).

Įvairios augimo strategijos.Čia mes išskiriame strategijas su šiais diversifikavimo tipais:

koncentrinio diversifikavimo strategija (papildomų galimybių naujoms paslaugoms gaminti ir parduoti esamoje senojo verslo bazėje ieškoma; ji išlieka verslo centre);
horizontalioji diversifikavimo strategija (naujų paslaugų paketų, kitokių nei naudojami jau išsivysčiusioje pardavimo rinkoje, gamyba ir pardavimas);
konglomerato diversifikavimo strategija (organizacija plečiasi gamindama ir parduodant naujus paslaugų paketus, kurie technologiškai nesusiję su jau pagamintais; naujos paslaugos parduodamos naujose rinkose).

Tikslinės mažinimo strategijos.Šios strategijos naudojamos, kai organizacijai po ilgo augimo laikotarpio reikia persigrupuoti dėl poreikio pagerinti efektyvumą rinkos nuosmukio ir dramatiškų ekonomikos pokyčių metu. Jų naudojimas nėra neskausmingas įmonei. Kartu tam tikri šių strategijų variantai laikomi verslo atnaujinimo strategijomis. Turinys išskiria:

„derliaus“ strategija (mažinti pirkimus ir darbo sąnaudas, gauti maksimalias pajamas per trumpą laiką pardavus turimas paslaugas);
mažinimo strategija (uždaryti arba parduoti padalinius ar įmones, kurios netinkamai dera su likusiais);
kaštų mažinimo strategija (eilės sąnaudų mažinimo priemonių sukūrimas);
verslo likvidavimo strategija.

Tinkamiausios konkurencinės strategijos parinkimo problema yra gana sudėtingas uždavinys, reikalaujantis atsižvelgti į daugybę aplinkybių. Taigi tinkamiausios konkurencinės strategijos pasirinkimas priklauso nuo tikslinėje rinkoje veikiančios įmonės galimybių. Jei ji turi pasenusią įrangą, nepakankamai kvalifikuotus vadovus ir darbuotojus, neturi perspektyvių techninių naujovių, tačiau atlyginimai nėra per dideli ir kiti gamybos kaštai yra dideli, tuomet tinkamiausia strategija šiuo atveju yra „orientavimasis į kaštus“.

Jei žaliavos yra labai brangios, bet įmonė turi gerą įrangą, puikius dizaino patobulinimus ar išradimus, o darbuotojai yra aukštos kvalifikacijos, tuomet galima taikyti konkurencingumo užtikrinimo strategiją organizuojant unikalių prekių gamybą arba tokiu aukštu lygiu. kokybės, kuri pateisins pirkėjų, siūlančių didelę kainą, akyse.

Visų tipų įmonės konkurenciniai pranašumai, atsižvelgiant į jų pasiekimo sudėtingumą, gali būti suskirstyti į dvi grupes:

žemo užsakymo pranašumai;
didelės užsakymo naudos.

Žemos užsakymo pranašumai yra susiję su realia galimybe naudoti palyginti pigius išteklius:

darbo jėga;
medžiagos (žaliavos), komponentai;
įvairios energijos rūšys ir kt.

Žemą konkurencinių pranašumų eilę dažniausiai lemia tai, kad jie yra labai nestabilūs ir gali būti lengvai prarasti dėl kylančių kainų ir atlyginimų, arba dėl to, kad pigius gamybos išteklius taip pat gali panaudoti (arba viršyti) pagrindinės įmonės. konkurentai. Kitaip tariant, žemo lygio pranašumai yra pranašumai su mažu tvarumu, ilgą laiką negalintys suteikti pranašumų prieš konkurentus.

Didelio užsakymo pranašumai paprastai apima: unikalių produktų buvimą; pažangiausių technologijų naudojimas; aukštas valdymo lygis; puiki įmonės reputacija.

Jei tai pasiekiama, pavyzdžiui, išleidžiant į rinką unikalius gaminius, pagrįstus mūsų pačių dizaino patobulinimais, tada, norėdami įveikti tokį pranašumą, konkurentai turi arba sukurti panašius produktus, arba pasiūlyti ką nors geresnio, arba sužinoti paslaptis. mažiausiomis sąnaudomis. Visi šie būdai iš konkurento reikalauja daug išlaidų ir laiko. Tai reiškia, kad įmonė, įėjusi į rinką su iš esmės nauju produktu, kurį laiką atsiduria lyderio pozicijoje ir nepasiekiama konkurentų. Tai galioja ir unikalioms technologijoms, žinioms ir aukštos kvalifikacijos specialistams. Juos sunku pakankamai greitai atgaminti.

Kitas labai svarbus pranašumas rinkoje – įmonės reputacija (įvaizdis). Šis konkurencinis pranašumas pasiekiamas labai sunkiai, per gana ilgą laikotarpį, o jam išlaikyti reikia daug pinigų.

Taigi galima teigti, kad gana patikimos konkurencinės strategijos yra tokios, kurios remiasi tokiais strateginiais pranašumais kaip prekės (paslaugos, darbo) išskirtinumas ir lyderystė jo kokybe.

M. Porteris įvardija pagrindines konkurencijos strategijas:

Išlaidų lyderystės strategija. Jo prasmė – siekti tapti pigiu gamintoju, gaminančiu produktus mažiausiomis sąnaudomis pramonėje.

Jos prasmė – siekti diferencijuoti produktus ir paslaugas, kad jie geriau patenkintų vartotojų poreikius ir poreikius, o tai savo ruožtu reiškia aukštesnį kainų lygį.

Jo prasmė yra sutelkti dėmesį į pagrindinius rinkos segmentus, kad būtų patenkinti griežtai apibrėžto vartotojų rato poreikiai ir poreikiai mažomis kainomis arba aukšta kokybe.

Konkurencinių strategijų klasifikacija pagal L.G. Ramensky

Remiantis vadinamuoju biologiniu požiūriu, kurį pasiūlė rusų mokslininkas L.G. Ramensky, atskirk strategijos, užtikrinančios organizacijos konkurencingumą:žiaurus, kantrus, komutatyvus, ryškus(1 lentelė).

Smurto strategija Tai taip pat apima vartotojams priimtinos kokybės produktų tiekimą rinkai mažomis gamybos sąnaudomis, o tai leidžia gamintojams nustatyti žemas kainas, atsižvelgdami į didelę paklausos apimtį. Smurto strategija būdinga didelėms įmonėms, kurios dominuoja rinkoje ir lenkia konkurentus dėl mažų gamybos sąnaudų (taigi ir žemų kainų) bei didelio darbo našumo, kuris įmanomas organizuojant masinę (stambią) prekių gamybą, kurios tikslas. pas vidutinį pirkėją. Didelės organizacijos, turinčios stiprią reputaciją, pamažu užėmusios reikšmingus rinkos segmentus, gali vykdyti smurtinę strategiją.

Varžybų tipų charakteristikos pagal L. G. Ramensky

Strategijos charakteristikos	Strategijos
Strategijos charakteristikos	smurtinis	patentas	komutacinės	ryškus
Sutelkti dėmesį į poreikius	masės standartas	santykinai ribotas, specifinis	vietinis ribotas	naujoviškas
Gamybos tipas	masinis, didelio masto	specializuotas, serijinis	universalus, nedidelis	eksperimentinis
Įmonės dydis		didelis, vidutinis, mažas		vidutinis, mažas
Konkurencijos lygis
Įmonės stabilumas rinkos aplinkoje
Santykinė MTEP išlaidų dalis			nėra arba mažas	aukštas, dominuojantis
Konkurencinio pranašumo veiksniai	didelis našumas, mažos vieneto sąnaudos	produktų diferenciacijos nauda	lankstumas	pažanga inovacijų srityje
Vystymosi dinamika	aukštas, vidutinis
Inovacijų tipas	tobulėjant	prisitaikantis	nėra	proveržis, kardinolas
diapazonas				nėra

Patento strategija susideda iš siaurų rinkos segmentų, turinčių specifinių poreikių, aptarnavimo, remiantis specializuotos unikalių savybių gaminių gamybos organizavimu, skirtu užkariauti ir išlaikyti santykinai siauras rinkos nišas, kuriose parduodamos išskirtinės specialios paskirties ir labai aukštos kokybės prekės. Tokių prekių gamintojai ir pardavėjai jas parduoda rinkoje didelėmis kainomis, tikėdami turtingais pirkėjais, o tai leidžia uždirbti nemažą pelną esant mažoms pardavimo apimtims. Konkurencingumas pasiekiamas gaminio rafinuotumu, subtilaus skonio ir poreikių tenkinimu bei kokybės rodikliais, viršijančiais panašių konkurentų gaminių kokybę.

Komutacinė strategija skirtas patenkinti ne retus, bet greitai kintančius trumpalaikius prekių ir paslaugų vartotojų poreikius. Komutavimo strategija siekiama prisitaikyti prie ribotos vietinės rinkos paklausos, tenkinti greitai kintančius poreikius, imituoti naujus produktus. Todėl komutacinė strategija visų pirma pasižymi dideliu lankstumu, keliančiu ypatingus reikalavimus gamybos pertvarkymui, kad būtų gaminami periodiškai atnaujinami produktai. Paprastai šios strategijos laikosi nespecializuotos organizacijos, turinčios gana universalias technologijas ir ribotas gamybos apimtis, kai šios strategijos įgyvendinimas nekelia tikslo siekti aukštos kokybės ir parduoti aukštomis kainomis.

Tiriamoji strategija orientuota į radikalias inovacijas ir įėjimą į rinką su nauju produktu. Tiriamoji strategija grindžiama organizacijos konkurencinių pranašumų pasiekimu diegiant konstruktyvias ir technologines naujoves, leidžiančias jai aplenkti konkurentus gaminant ir tiekiant rinkai iš esmės naujų produktų rūšis, investuojant kapitalą į perspektyvius, bet rizikingus novatoriškus projektus. . Tokie projektai, sėkmingai įgyvendinti, leidžia ne tik pranokti konkurentus rinkoje pateikiamų produktų kokybe, bet ir sukurti naujas rinkas, kuriose tam tikrą laiką gali nebijoti konkurencijos, nes jie yra vieninteliai unikalaus produkto gamintojai. . Tokiai strategijai įgyvendinti reikalingas didelis pradinis kapitalas, mokslinių tyrimų ir gamybos potencialas bei aukštos kvalifikacijos personalas. Inovacijų diegimas yra viena iš radikalių konkurencinio pranašumo įgijimo priemonių, prisidedančių prie rinkos monopolizavimo. Atradimai, išradimai ir kitos naujovės leidžia sukurti naują rinką su spartaus augimo ir didelių galimybių įmonei perspektyva. Didžioji dauguma šiuolaikinių rinkos lyderių atsirado būtent dėl inovacijų kūrimo ir naudojimo, lemiančių revoliucinius rinkos situacijos pokyčius. Pavyzdys yra aviacijos, automobilių, elektros pramonės, taip pat kompiuterinių technologijų, programinės įrangos kūrimo lyderiai, atsiradę iš mažų pionierių įmonių, kurių naujovės vienu metu tiesiogine prasme „sprogdino“ esamas rinkas.

Pagrindinis inovacijų diegimo strategijos privalumas – konkurentų atėjimo į industriją blokavimas (tam tikram laikui) ir didelio pelno garantavimas. Pakaitinių produktų nebuvimas ir didelė potenciali inovacijų paklausa sukuria palankias rinkos sąlygas novatoriškai įmonei.

Tačiau, kaip rodo patirtis, dėl didelių rizikų, kylančių dėl rinkos nenoro priimti naujoves, o kai kuriais atvejais dėl techninių ir technologinių netobulumų bei replikacijos patirties stokos ir kitų priežasčių, 80% šių įmonių bankrutuoja. Tačiau perspektyvos tapti lyderiu pramonėje, rinkoje ir su tuo susiję ekonominiai pranašumai sukuria paskatą inovacijų plėtrai.

Tie, kurie įgyvendina tiriamąją strategiją, pradinėse inovacijų proceso stadijose paprastai turi aukštos kvalifikacijos darbuotojus, projektų valdymo struktūrą ir rizikos verslo organizaciją.

Tokios strategijos taikymo prielaidos: analogų (gaminių, technologijų ir kt.) trūkumas; potencialios siūlomų naujovių paklausos buvimas.

Žvalgomosios strategijos pranašumai:

blokuoti patekimą į pramonę, kol galioja teisės į naujoves;
didelių pardavimo apimčių ir perteklinio pelno galimybė. Tyrimo strategijos rizika:
didelis netikrumas dėl naujovės komercializavimo;
pavojus, kad konkurentai imituos ir greitai sukurs panašius produktus;
rinkos nenoras priimti naujoves;
naujų produktų platinimo kanalų trūkumas;
dizaino, technologinių ir kitų inovacijų defektų.

SOSTINĖS humanitarinių mokslų institutas

Fakultetas: Valstybės tarnyba ir vadyba

Specialybė: Organizacijų valdymas

SANTRAUKA

TEMA: Strateginis valdymas.

TEMA: Pagrindinės konkurencinės strategijos.

Studentas: Pavlyuk Natalija Sergeevna

Sutartis Nr.2M4005

Tikrino: Melničukas Viktoras Aleksandrovičius

_____________________________

(parašas)

"_____"_______________ 200_______ g.

Omskas – 2005 m

Įvadas………………………………………………………………………………3

Įmonės konkurencinė strategija…………………………………….………3

Penkios konkurencijos jėgos pagal M. Porterį……………………………………………………………….5

Pagrindinės konkurencinės strategijos pasirinkimas……………………………………………………….10

M. Porterio modelis……………………………………………………………………………..12

Modelis „produktas => rinka“…………………………………………………………………………16

Inovacijų diegimo strategija…………………………………………….………..17

Strategija, skirta nedelsiant reaguoti į rinkos poreikius……………….…..19

Išvada……………………………………………………………………21

Literatūra……………………………………………………………..22

Įvadas

Jokia įmonė negali pasiekti pranašumo prieš konkurentus visomis produkto komercinėmis savybėmis ir priemonėmis jį reklamuoti rinkoje. Būtina pasirinkti prioritetus ir sukurti strategiją, kuri labiausiai atitiktų rinkos situacijos raidos tendencijas ir geriausiai išnaudotų įmonės stipriąsias puses. Priešingai nei taktiniai veiksmai rinkoje, konkurencinė strategija turėtų būti nukreipta į pranašumą prieš konkurentus ilgalaikėje perspektyvoje, skaičiuojant 3-5 metus.

Konkurencinė analizė apima du pagrindinius etapus:

Pagrindinių konkurencinių jėgų pramonėje nustatymas;

Pagrindinių konkurencinių strategijų variantų suformulavimas.

Pripažintas konkurencinės analizės plėtros lyderis – Harvardo verslo mokyklos profesorius M. Porteris, pagrindinių konkurencijos jėgų nustatymo modelių ir konkurencinių strategijų variantų autorius.

Konkurencinga strategija įmonių

Taip pat reikėtų pažymėti, kad daugeliui mažų įmonių konkurencijos prasmė yra panaši į didesnius (galingus) konkurentus. Tai suteikia jiems pasitikėjimo savimi. Tačiau mėgdžioti kitus reiškia prarasti bet kokį pranašumą. Konkurencinių pranašumų trūkumas yra tikras kelias į bankrotą. Kai kurios įmonės, turėdamos tam tikrą konkurencinį pranašumą, nededa jokių pastangų, kad jų neprarastų. Konkurencinio pranašumo buvimas turi būti suvokiamas kaip fait accompli, pasiektas tikslas, ir tai neturėtų stabdyti tolesnės paieškos.

Penkios konkurencijos jėgos pagal M. Porterį

Rinkos dalį ir įmonės pelno lygį lemia tai, kaip efektyviai įmonė atremia šias konkurencines jėgas

nauji konkurentai, ateinantys į pramonę ir gaminantys panašius produktus;

· grėsmė iš pakaitinių prekių (pakaitinių);

·konkuruojančios įmonės, kurios jau įsitvirtino pramonės rinkoje;

· pardavėjų (tiekėjų) įtaka;

· pirkėjų (klientų) įtaka.

1. Nauji konkurentai. Jų atsiradimui pramonėje gali užkirsti kelią šios patekimo į rinką kliūtys:

o pramonėje jau įsitvirtinusių firmų masto ekonomija ir gamybos patirtis padeda išlaikyti tokias žemas sąnaudas, kad potencialūs konkurentai jų nepasiektų;

o produktų ir paslaugų diferencijavimas, tai yra pasikliovimas prekių ženklais, pabrėžiančiais gaminio unikalumą ir jo pripažinimą pirkėjų (pavyzdžiui, sunku konkuruoti su unikaliomis rankdarbių savybėmis – Palekh, Gzhel. Pati daugybės išvaizda suklastotos prekės pabrėžia praktinį šių prekių ženklų nepralenkiamumą);

o kapitalo reikalavimai. Labai dažnai veiksmingai konkurencijai reikia didelių pradinių investicijų. Ši kliūtis, kartu

o su patirties ir masto ekonomija, kuri ypač sukuria rimtų kliūčių naujoms investicijoms į Rusijos automobilių pramonę;

o perorientavimo išlaidos, susijusios su tiekėjų keitimu, personalo perkvalifikavimu, moksliniu ir dizaino naujo produkto kūrimu ir kt.;

o būtinybė sukurti naują paskirstymo kanalų sistemą. Taigi, nesant nusistovėjusių platinimo kanalų, „Apple“ su savo asmeniniais kompiuteriais negalėjo plačiai įsiskverbti į Rusijos rinką;

o valstybės (vyriausybės) politika, kuri neskatina skverbimosi į rinką, pvz., didelių muitų taikymas užsienio konkurentams arba lengvatinių vyriausybės subsidijų nebuvimas naujokams.

2. Pakaitinės prekės. Konkurenciją gali sustiprinti atsiradę produktai, kurie efektyviai tenkina tuos pačius poreikius, bet kiek kitaip. Taigi įmonės, gaminančios margariną, kuris turi savų konkurencinių pranašumų: tai dietinis produktas, kuriame mažai cholesterolio, gali konkuruoti su sviesto gamintojais.

Kliūtys pakeisti prekes gali būti:

· kainų konkurencijos vykdymas, nukreipiantis pirkėjo dėmesį nuo kokybės problemų prie kainų mažinimo;

·reklaminiai išpuoliai prieš vartotojus. Taigi šokoladinių saldainių ir batonėlių gamintojai, jausdami grėsmę pakaitalams – sausiems mišiniams lengviems pusryčiams, pradeda agresyvią savo gaminių reklaminę kampaniją;

· ir naujų patrauklių produktų gamyba. Pavyzdžiui, pajutę konkurenciją iš dešrų gamintojų, sūrių gamintojai pradeda gaminti naujas, originalias veisles su įvairiais priedais;

·paslaugų kokybės gerinimas parduodant ir platinant prekes .

3. Industrinė konkurencija ir jos intensyvumas.

Konkurencijos intensyvumas gali svyruoti nuo taikaus sambūvio iki griežtų ir žiaurių priemonių pasitraukti iš pramonės. Konkurencija intensyviausia pramonės šakose, kurioms būdingos:

o didelis konkurentų skaičius;

o pagamintų prekių vienodumas;

o sąnaudų mažinimo kliūčių buvimas, pavyzdžiui, nuolat didelės fiksuotos išlaidos;

o dideli pasitraukimo barjerai (kai įmonė negali išeiti iš pramonės šakos nepatiriusi didelių nuostolių);

o branda, rinkų prisotinimas (ši situacija šiandien būdinga pasaulinei kompiuterių rinkai, kuri susiduria su klientų poreikių prisotinimu).

Vienas iš būdų sumažinti konkurencijos pramonės viduje spaudimą yra pasinaudoti įmonės turimais lyginamaisiais pranašumais.

* Vieną iš lyginamojo pranašumo metodo variantų pasiūlė rusų ekonomistas A. Judanovas. Toje pačioje rinkoje veikiančių firmų konkurencinių strategijų įvairovę jis suskirstė į keturis tipus, besiskiriančius konkurencinės strategijos pobūdžiu: komutatoriai, patentai, smurtautojai, aiškintojai. Kiekvienas iš jų yra sumažintas iki tam tikros rūšies biologinio elgesio ir turi atitinkamą analogiją.

Komutantai (pilkos pelės) – mažos, lanksčios, lengvai prisitaikančios prie įmonės rinkos paklausos pokyčių. Jie dažnai siūlo imituotas ir padirbtas prekes. Jie nėra tvirtai susieti su konkrečia veiklos sritimi, jie lengvai patenka iš vienos rinkos į kitą. Jie turi mažą stabilumą.

Lankstumas ir prisitaikymas yra konkurencinės strategijos pagrindas. Rusijos rinkai labai būdingas tipas. Daugelis Rusijos komutatorių, vykdydami reklaminę kampaniją žiniasklaidoje, net neįvardija savo veiklos pobūdžio (tačiau tai vis rečiau pasitaiko), nes yra pasirengę pasinaudoti bet kokia nauja galimybe pasipelnyti.

Pacientai (gudrios lapės) yra labai specializuotos įmonės, puikiai įvaldžiusios vieną iš rinkos nišų (specialiųjų poreikių sričių). Paprastai tai nėra labai didelės organizacijos, kurios jau keletą metų gamina tam tikro profilio produktus. Konkurencinė strategija – mažos sąnaudos ir aukštos kokybės produktai, paremti siaura specializacija. Rusijos rinka yra praturtinta patentais dėl privatizuotų labai specializuotų įmonių.

Smurtai (drambliai, liūtai - priklausomai nuo mobilumo) yra milžinai, kurių galia leidžia jiems kontroliuoti rinką, tiksliau, didelę jos dalį. Konkurencinga strategija – mažos sąnaudos dėl masto ekonomijos ir masinio klientų poreikio patenkinimo. Rusijos sąlygomis jie yra pažeidžiami užsienio konkurentų atsiradimo. Vyriausybės protekcionistinė politika, saugant vietines įmones, kartu slopina paskatas gerinti kokybę ir mažinti Rusijos gamintojų išlaidas.

Eksplerentai (greičiausiai kandys yra beveik efemeriški padarai) – firmos, kurių konkurencinis pranašumas yra inovacijos, naujos technologijos ir produktai. Neretai prastai susieti su rinka, neturi pakankamai lėšų jos plėtrai ar plataus masto rinkodaros veiklai. Jie efektyviau veikia kaip didelių įmonių ar jų dukterinių įmonių rizikos (rizikos) padaliniai. *

4. Tiekėjų galia.Įmonė konkuruoja, tai yra ekonominę kovą, ne tik su panašiais gamintojais, bet ir su savo kontrahentais-tiekėjais, konkurentais.

Stiprūs tiekėjai gali:

· pakelti savo prekių kainą;

· sumažinti tiekiamų produktų ir paslaugų kokybę.

Tiekėjų stiprumą lemia:

· didelių tiekiančių įmonių buvimas;

· tiekiamų prekių pakaitalų trūkumas;

· situacija, kai pramonė, kuriai tiekiamos prekės, yra viena iš ne pagrindinių klientų;

· tiekiamų prekių lemiamą reikšmę tarp būtinų ekonominių išteklių;

· galimybė integruoti įsigyjančią bendrovę vertikalios integracijos būdu.

5. Pirkėjo galia. Pirkėjų konkurencija išreiškiama:

o spaudimas kainoms jas mažinti;

o aukštesniuose kokybės reikalavimuose;

o geresnės paslaugos reikalavimuose;

o supriešinti pramonės vidaus konkurentus.

Pirkėjo galia priklauso nuo:

Vartotojų grupės sanglauda ir koncentracija;

Produktų svarbos pirkėjams laipsnis;

Jo taikymo sritis;

Produkto homogeniškumo laipsnis;

Vartotojų sąmoningumo lygis;

Kiti veiksniai.

Pagrindinės konkurencijos strategijos pasirinkimas.

Pagrindinė konkurencijos strategija, kuri sudaro įmonės konkurencinio elgesio rinkoje pagrindą ir apibūdina pranašumų prieš konkurentus užtikrinimo schemą, yra pagrindinis įmonės strateginės orientacijos taškas. Visi tolesni įmonės rinkodaros veiksmai priklauso nuo jos teisingo pasirinkimo. Ši aplinkybė lemia, kad būtina kruopščiai pagrįsti šią procedūrą. Tačiau kai kurie pastaruoju metu verslo sluoksniuose susiformavę stereotipai, kaip būtina konkuruoti Rusijos rinkoje, iš esmės trukdo sistemingai spręsti šią problemą. Prieš pradėdami rinktis pagrindinę konkurencijos strategiją, turite atsikratyti žalingų stereotipų, klišių ir klaidų.

Visų pirma, tai, kas pasakyta, yra susiję su klaidingu supratimu apie tai, kuri rinka yra perspektyviausia konkurenciniu požiūriu. Verslininkai dažnai mano, kad patrauklios rinkos yra tos, kurios auga greičiausiai arba kuriose įdiegtos geriausios technologijos. Tai yra blogai.

Kaip rodo praktika, sėkmingos ir perspektyvios rinkos turi aukštus įėjimo barjerus, vyriausybės apsaugą, nepretenzingus vartotojus, pigią tiekimo sistemą ir mažiausią alternatyvių pramonės šakų, galinčių jas pakeisti, skaičių. Įmonės, turinčios naujausias technologijas ir pasižyminčios dideliu efektyvumu, yra labiausiai jautrios konkurentų atakoms, tokiose rinkose bankroto tikimybė yra labai didelė.

Kita vertus, noras būti pirmam visose konkurencijos srityse, taip pat trumpalaikio pelno siekimas dažnai verčia įmones atsisakyti anksčiau sukurtos konkurencinės strategijos, kuri įneša chaosą į įmonės veiklą ir neleidžia. orientuotis į ilgalaikius tikslus konkurencijos srityje.

Klausimas, kur konkuruoti ir kurioje rinkoje gauti pelną, visada yra vienas iš pagrindinių įmonės rinkodaros orientacijos klausimų. Tačiau, kaip rodo praktika, pernelyg didelis susikaupimas, kenkiantis kitiems svarbiems konkurencinės strategijos parametrams, dažnai sukelia neigiamų pasekmių. Maskvos įmonių, parduodančių kompiuterinę įrangą, darbuotojų apklausos parodė, kad pardavimų vadybininkai, spręsdami tikslinės rinkos pasirinkimo problemą, dažnai pamiršta, kaip ir kokiomis priemonėmis galima pasiekti sėkmės. Senų, kitoms sąlygoms naudotų konkurencijos technikų ir metodų perkėlimas į naujas rinkas neduoda norimų rezultatų. Klausimas: kaip konkuruoti yra vienodai svarbus ir kritiškas, o jo ignoravimas reiškia visišką orientacijos į tikslą trūkumą varžybose.

Nepakankamas dėmesys skiriamas kuriamos konkurencijos strategijos naudojimo laikotarpio pradžios ir pabaigos nustatymui. Bendra prekės gyvavimo ciklo trumpėjimo tendencija, gaminių, naudojant technologinius sprendimus, kurie greitai pakeičia vienas kitą, daugėjimas, rinkos demografinių ypatybių pokyčiai, politinė situacija šalyje ir kiti dinamiški veiksniai apsunkina teisingą produktų pasirinkimą. naujos konkurencijos strategijos įgyvendinimo pradžia ir jos panaudojimo rinkoje laikotarpis.

Bendras konkurencinės strategijos kūrimo proceso trūkumas yra silpna asmeninė orientacija. Dažnai strategija yra orientuota į neutralizavimą konkuruojančioms įmonėms ir mažiau atsižvelgia į šių įmonių valdymo ypatumus, ypač į jos vadovų elgesį. Tuo pačiu vadovų išsilavinimas, požiūriai į verslą, patirtis, gebėjimai ir kitos asmeninės savybės iš esmės lemia galimas reakcijas į rinkos pokyčius. Tai reiškia, kad konkurencijos strategijoje turi būti ne tik įmonė, bet ir konkurencijos objektas. savo valdymo aparatą su jam būdingu vadovavimo stiliumi, kuris leis tiksliau ir adekvačiau reaguoti į galimas atsakomąsias priemones. Be to, reikia atsiminti, kad kova su konkurentais galiausiai vyksta dėl vartotojų biudžeto. Ir todėl konkurencijos prasmė slypi ne tiek veiksmuose prieš konkuruojančias įmones, kiek konkrečių vartotojų, besinaudojančių konkurentų paslaugomis, laimėjimu.

M. Porterio modelis.

M. Porterio požiūris į alternatyvių strategijų generavimą remiasi šiuo teiginiu. Įmonės padėties rinkoje stabilumą lemia: kaštai, už kuriuos gaminama ir parduodama produkcija; produkto nepakeičiamumas; konkurencijos sritis (t. y. rinkos perdirbimo apimtis).

Įmonė gali pasiekti konkurencinių pranašumų ir sustiprinti savo pozicijas: užtikrindama mažesnes prekių gamybos ir pardavimo sąnaudas. Maža kaina reiškia įmonės gebėjimą kurti, gaminti ir parduoti produktą, kurio charakteristikos yra panašios, bet mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentai. Parduodama savo prekes rinkoje esama (ar net žemesne) kaina, įmonė gauna papildomo pelno; gaminio būtinumo užtikrinimas diferencijuojant. Diferenciacija – tai įmonės gebėjimas pateikti pirkėjui didesnės vertės prekę, t.y. didesnę naudojimo vertę. Diferencijavimas leidžia taikyti didesnes kainas, o tai lemia didesnį pelną.

Be to, įmonė susiduria su pasirinkimu, kurioje „plačio fronto“ rinkoje konkuruoti: visoje rinkoje ar bet kurioje jos dalyje (segmente). Tokį pasirinkimą galima padaryti naudojant M. Porterio pasiūlytą rinkos dalies ir įmonės pelningumo santykį.

Įmonės, neturinčios galimybių užimti lyderio pozicijas rinkoje, turi sutelkti savo pastangas į konkretų segmentą ir stengtis padidinti savo pranašumus prieš konkurentus.

Sėkmę pasiekia didelės įmonės, užimančios didesnę rinkos dalį, taip pat palyginti mažos, labai specializuotos įmonės. Mažų įmonių noras dubliuoti didelių įmonių elgesį, nepaisant jų realių galimybių, sukels kritinę konkurencinių pozicijų praradimo sritį.

Norint, kad tokios įmonės būtų sėkmingos, galioja taisyklė: „Segmentuokite rinką. Susiaurinkite gamybos programą. Pasiekti ir išlaikyti maksimalią dalį minimalioje rinkoje.

Tuo remdamasis įmonės pozicijų stiprinimui M. Porteris rekomenduoja naudoti vieną iš trijų strategijų.

1. Lyderystė taupant išlaidas:

Įmonės, nusprendusios naudoti šią strategiją, nukreipia visus savo veiksmus į kaštų mažinimą visais įmanomais būdais. Pavyzdys – sausakrūvių laivų statybos bendrovė „British Ukrainian Shipbuilders“ (B-U-ES). Laivų korpusų gamybą vykdys mažai apmokami Ukrainos laivų statyklų darbuotojai. Laivų gamyboje bus naudojamas pigus ukrainietiškas plienas. Laivus daugiausia aprūpins britų kompanijos. Todėl tikimasi, kad naujų laivų savikaina bus gerokai mažesnė nei panašios Europos ir Azijos laivų statytojų produkcijos kaina. Taigi 70 tūkstančių tonų talpos PANMAX klasės sausakrūvis kainuoja 25-26 milijonus dolerių, o Japonijoje pastatytas panašus laivas kainuoja 36 milijonus dolerių.

Būtinos sąlygos: didelė rinkos dalis, konkurenciniai pranašumai (pigių žaliavų prieinamumas, mažos prekių pristatymo ir pardavimo sąnaudos ir kt.), griežta kaštų kontrolė, galimybė sutaupyti tyrimų, reklamos, aptarnavimo išlaidas.

Strategijos pranašumai:įmonės yra pelningos net ir stiprios konkurencijos sąlygomis, kai kiti konkurentai patiria nuostolių; mažos sąnaudos sukuria dideles kliūtis patekti į rinką, kai atsiranda pakaitinių produktų, sąnaudų lyderis turi didesnę veiksmų laisvę nei konkurentai, mažina tiekėjų galią;

Strategijos rizika: konkurentai gali taikyti sąnaudų mažinimo metodus; rimtos technologinės naujovės gali panaikinti esamus konkurencinius pranašumus, o sukaupta patirtis mažai pravers; Orientuojantis į sąnaudas bus sunku laiku pastebėti rinkos poreikių pokyčius, dėl kurių nenumatyti kaštus didinantys veiksniai gali sumažinti kainų skirtumą, palyginti su konkurentais.

2. Diferencijavimo strategija

Įmonės, nusprendusios naudoti šią strategiją, sutelkia visas pastangas kurdamos produktą, kuris vartotojams teiktų didesnę naudą nei konkurentų produktai. Tačiau išlaidos nėra prioritetinis klausimas. Diferencijavimo strategijos pavyzdys yra „Mercedes“, „Sony“, „Brown“ ir kt.

Būtinos sąlygos: ypatingas įmonės prestižas; didelis mokslinių tyrimų ir plėtros potencialas; tobulas dizainas; aukščiausios kokybės medžiagų gamyba ir naudojimas; galima visapusiškai atsižvelgti į vartotojų poreikius;

Strategijos pranašumai: vartotojai teikia pirmenybę šios įmonės produktui; vartotojų pirmenybė ir produkto unikalumas sukuria dideles kliūtis patekti į gaminio savybes, mažina vartotojų įtaką;

Strategijos rizika: prekės kaina gali būti tokia reikšminga, kad vartotojai, nepaisant to, kad yra lojalūs tam tikram prekės ženklui, pirmenybę teiks kitų įmonių gaminiams, todėl sumažės su diferenciacija susijusi nauda; vartotojų vertybių sistemoje gali lemti diferencijuoto produkto savybių vertės sumažėjimą arba praradimą.

3. Segmento fokusavimo strategija

Įmonės, nusprendusios naudoti šią strategiją, nukreipia visus savo veiksmus į konkretų rinkos segmentą. Tuo pačiu metu įmonė gali siekti lyderystės taupydama išlaidas, diferencijuodama produktus arba derindama vieną ar kitą veiksmą.

Būtinos sąlygos:Įmonė turi tenkinti klientų poreikius efektyviau nei konkurentai.

Strategijos pranašumai: nurodyta anksčiau.

Strategijos rizika: specializuotų įmonių ir visą rinką aptarnaujančių įmonių produktų kainų skirtumai vartotojų akimis gali neatitikti tam tikram segmentui būdingų produktų pranašumų, konkurentai gali dar labiau specializuoti savo gaminius, identifikuodami posegmentus segmente.

M. Porterio rekomendacijos kuriant strategiją grindžiamos tuo, kad įmonė jau turi tam tikrų konkurencinių pranašumų, tačiau neaišku, kaip ir kokiomis priemonėmis jie buvo pasiekti. Modelis naudojamas sulėtėjus ir sustingus pramonės šakoms.

Modelis „produktas => rinka“

Augančios rinkos sąlygomis jie naudojasi Igorio Ansoffo pasiūlytu metodu.

1. Horizontalios diversifikacijos strategija- naujų produktų, kuriems reikia naudoti naujas technologijas, gamyba. Naujasis produktas yra skirtas gaminamo produkto vartotojui ir jį lydi. Pavyzdys galėtų būti motociklų gamybos automobilių įmonėje strategija.

2. Centrinė diversifikavimo strategija- naujų produktų gamyba naudojant esamas technologijas. Įmonė pradeda gaminti naujus produktus, kurie įtraukiami į seno produkto gamybos procesą etapais prieš arba po jo.

Pavyzdys – lininių audinių gamintojas organizuoja drabužių gamybą iš šių audinių.

3. Konglomerato diversifikavimo strategija- naujų produktų, kurie technologiškai nesusiję su esamais produktais, gamyba. Šią strategiją įgyvendinti sunkiausia, nes turi mažai bendro su ankstesnėmis veiklos sritimis.

Pavyzdys yra šaldytuvų gamybos organizavimas metalurgijos gamykloje.

Šiuo metu dauguma užsienio įmonių (JBM, Coca-Cola ir kt.) yra labai įvairios įmonės.

Pagrindinis pavojus diversifikacijos strategijoms yra jėgų išsklaidymas, todėl šias strategijas gali vykdyti didelės, didelį potencialą turinčios organizacijos.

Pagrindinis šio metodo trūkumas kuriant alternatyvias strategijas yra tas, kad jos nustatomos priklausomai nuo dviejų (nors ir svarbių) elementų būsenos: rinkos ir produkto. Į kitus svarbius elementus, tokius kaip technologijos ir įmonės padėtis pramonėje, neatsižvelgiama.

Inovacijų diegimo strategija.

Šiuolaikinė pasaulio konkurencijos patirtis neginčijamai įrodo, kad didžioji dauguma pastaruoju metu susiformavusių monopolijų atsirado remiantis atradimais, išradimais ir kitomis naujovėmis, kurios leido sukurti naują, anksčiau nežinomą rinką su plačiomis galimybėmis ir spartesnio augimo perspektyva. Šiandieniniai automobilių, aviacijos, elektros ir elektronikos pramonės lyderiai iškilo iš mažų pionierių firmų. Pastarieji dešimtmečiai patvirtino šį modelį gaminant kompiuterinę įrangą, kuriant programinę įrangą ir kuriant specialių rūšių ginklus. Ir, nepaisant to, kad moksliniai tyrimai daugiausia atliekami didelėse įmonėse, dauguma žinomų šiuolaikinių atradimų yra mažų ir, kaip taisyklė, nežinomų firmų veiklos rezultatas.

Privalumai.

· perteklinio pelno gavimas dėl monopolinių kainų;

· blokuoti įėjimą į. pramonė dėl monopolinės nuosavybės teisių į produktus, technologijas, paslaugas ir kt.;

· garantuotas pelnas išskirtinių teisių laikotarpiu;

· pakaitinių produktų trūkumas;

· sukurti novatoriaus įvaizdį, kuris naudojasi savo pasiekimais mokslo ir technologijų srityje, kad galėtų visapusiškai realizuoti potencialias galimybes.

o produktų analogų trūkumas,

o potencialios siūlomų inovacijų paklausos buvimas ir didelės įmonės, pasirengusios paremti inovacijas.

· aukšta darbuotojų mokslinė ir techninė kvalifikacija,

·projekto (matricos) valdymo struktūra,

·įmonių verslo organizavimas pradinėse inovacijų stadijose.

Destabilizuojantys veiksniai

o didelės finansavimo sumos,

o didelės išlaidos pradiniuose etapuose,

o rinkos pasipriešinimas naujovių diegimui,

o neteisėtas kitų įmonių inovacijų imitavimas (kopijavimas),

o didelė bankroto rizika.

Įmonės, besilaikančios inovacijų diegimo strategijos, neįsipareigoja poreikio mažinti gaminamos produkcijos savikainą, juos diferencijuoti ar plėtoti konkretų rinkos segmentą, o sutelkia savo pastangas į iš esmės naujų, efektyvių technologijų paieškas, reikalingų, bet iki šiol nežinomų technologijų kūrimą. gaminių rūšys, gamybos organizavimo būdai, pardavimo skatinimo būdai ir kt. Pagrindinis tikslas – aplenkti konkurentus ir vienam užimti rinkos nišą, kurioje konkurencijos nėra arba ji yra nereikšminga. Dėl akivaizdžių priežasčių tokia rinkos revoliucija yra didelių pardavimų apimčių ir perteklinio pelno šaltinis, tačiau daugeliu atvejų (80 iš 100) baigiasi bankrotu dėl rinkos nenoro susitaikyti su naujovėmis, techniniais ar technologiniais naujojo trūkumais. produktas, užimti platinimo kanalai, naujovių atkartojimo patirties trūkumas ir kitos priežastys.

Didelė rizika laikytis šios strategijos, paaiškinama dideliu jos rezultatų neapibrėžtumu, yra palyginama su rizikos rizika, dėl kurios daugelis įmonių neleidžia specializuotis šiame versle. Ir vis dėlto viliojanti perspektyva būti vienintele rinkos lydere netrukdo daugeliui įmonių finansuoti ir materialiai remti tokio pobūdžio projektus.

Greito reagavimo į rinkos poreikius strategija.

Efektyvi paklausa tam tikros rūšies produktui tik teoriškai automatiškai sukuria jo pasiūlą. Praktiškai dauguma įmonių negali užsiimti veikla, kuri neatitinka jų profilio. Priešingai nei tokiose įmonėse, įmonės, įgyvendinančios neatidėliotino reagavimo į rinkos poreikius strategiją, siekia kuo greičiau patenkinti iškylančius poreikius įvairiose verslo srityse. Pagrindinis elgesio principas yra tokių projektų atranka ir įgyvendinimas, kurie dabartinėmis rinkos sąlygomis yra pelningiausi. Greitu reagavimu pasikliaujančios įmonės yra pasirengusios nedelsiant perorientuoti gamybą ir keisti jos mastą, kad per trumpą laiką gautų maksimalų pelną, nepaisydamos didelių vieneto sąnaudų, kurias nulemia jokios jų gamybos specializacijos stoka.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta pirmiau, pažymėtina, kad strategijos, labiausiai atitinkančios įmonės ypatybes ir rinkos situacijos raidos tendencijas, pasirinkimas apima keletą procedūrų:

·strategijos naudos ir rizikos įvertinimas;

·strategijai įgyvendinti reikalingų rinkos sąlygų atitikties realiai situacijai rinkoje analizė;

· įmonės gamybos ir valdymo organizavimo ypatybių atitikties reikalavimams analizė.

Įmonė, turinti aiškiai apibrėžtą pagrindinę veiklą, paprastai ją įgyvendina naudodama vieną iš pirmiau pateiktų pagrindinių konkurencijos strategijų. Tačiau tai nereiškia, kad neįmanoma ar pavojinga laikytis dviejų ar daugiau strategijų. Be to, praktikos analizė rodo, kad dauguma šiuolaikinių įmonių, turinčių platų produktų asortimentą ir/ar įvairias verslo sritis, vienu metu taiko keletą požiūrių skirtingoms prekių grupėms, regionams ar jų vystymosi laikotarpiams. Pagrindinis strategijos pasirinkimo kriterijus – savo galimybių pritaikymas prie konkrečių rinkos sąlygų. Ir šia prasme pagrindinės konkurencijos strategijos yra pagrindinis, bendras ekonominis pagrindas, ant kurio remiasi praktiniai konkurentų veiksmai.

Privalumai.

·perteklinio pelno gavimas dėl didelių ribotų produktų kainų;

·didelis vartotojų susidomėjimas prekės įsigijimu;

· nedidelis pakaitinių produktų skaičius;

·sukurti įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad iš karto patenkintų kylančius klientų poreikius, įvaizdį.

Būtinos rinkos sąlygos.

o produktų paklausa neelastinga;

o „įeiti“ ir „išeiti“ iš pramonės nėra sunku;

o mažas konkurentų skaičius;

o rinkos nestabilumas.

Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui.

· maža lanksti nespecializuota įmonė, pasižyminti dideliu diferenciacijos laipsniu;

·projekto struktūra;

·didelis personalo mobilumo laipsnis;

·rinkodaros paslauga orientuota tik į labai pelningus trumpalaikius projektus.

Destabilizuojantys veiksniai.

o didelės vieneto sąnaudos;

o ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;

o daug destabilizuojančių aplinkos veiksnių;

o pelno gavimo garantijų nebuvimas;

o didelė bankroto rizika .

Išvada.

Pagrindinė konkurencijos strategija, kuri sudaro įmonės konkurencinio elgesio rinkoje pagrindą ir apibūdina pranašumų prieš konkurentus užtikrinimo schemą, yra pagrindinis įmonės strateginės orientacijos taškas. Visi tolesni įmonės rinkodaros veiksmai priklauso nuo jos teisingo pasirinkimo. Ši aplinkybė lemia, kad būtina kruopščiai pagrįsti šią procedūrą. Prieš pradėdami rinktis pagrindinę konkurencijos strategiją, turite atsikratyti žalingų stereotipų, klišių ir klaidų.

Bibliografija

1. I.N. Gerčikova, Vadybos vadovėlis, „VIENYBĖ“, Maskva, 1995 m.

1) išlaidų lyderystė (dominuoja naujiems produktams)

2) Pakaitinės prekės (pakaitinės prekės)

3) vartotojų nuovargis nuo standartinių gaminių

Diferencijavimo strategijos:

1) Asortimento išplėtimas

2) prekybą

3) Aktyvi rinkodara (brangi, priklausoma nuo nenuspėjamo kūrybiškumo)

4) Inovacijų diegimas

5) Rinkos segmentavimo strategija (skaičiuojama taip, kad atitiktų specifinius konkretaus kliento poreikius)

6) neatidėliotinas atsakas į rinkos poreikius

Įmonė, kuri meta iššūkį rinkos aplinkai, turi būti pakankamai stipri, bet ne lyderio pozicijoje. Pagrindinis strateginis tokio tipo įmonių augimo tikslas yra užimti papildomas rinkos dalis, užkariaujant jas iš kitų firmų. Siekdama šio tikslo, įmonė turi aiškiai nuspręsti, iš ko ji laimės dalį rinkos. Yra du pasirinkimai:

puolimas prieš lyderį;

ataka prieš silpnesnį ir mažesnį konkurentą.

Firma gali pradėti ataką prieš lyderį tik tuo atveju, jei turi aiškių konkurencinių pranašumų, o vadovas turi trūkumų, kuriuos įmonė gali panaudoti konkurencijoje. Tokiu atveju kuopa nebūtinai turi rinktis atvirą fronto puolimą prieš lyderį, gali būti naudojami įvairūs žiediniai manevrai. Nustatyti penki galimi būdai, kaip įvykdyti išpuolį prieš lyderį.

Pirmasis būdas yra firmai pradėti atvirą tiesioginį puolimą prieš lyderį. Šiuo atveju konkurencija vyksta pagal principą<сила на силу>. Tvirtas puola ne lyderio silpnybių, o stiprybių kryptimi, siekdamas sutriuškinti jį ten, kur jis laikomas stipriu, o kur pirmauja Tokioje kovoje tas, kuris turi daugiau išteklių ir kas turi stiprių pranašumų, dažniausiai laimi.

Antruoju metodu firma įvykdo lyderio puolimą iš šono. Šiuo atveju puolimas vyksta tose srityse, kuriose lyderis turi silpnybių. Paprastai tokios sritys yra arba regionas, kuriame lyderis neturi tvirtų pozicijų, arba poreikis, kurio lyderio produktas nepadengia.

Trečiajam požiūriui būdinga tai, kad firma pradeda puolimą visais frontais. Tokiu atveju lyderis turi ginti savo pozicijas priekyje, gale ir šonuose. Norint sėkmingai užbaigti, tokio tipo ataka reikalauja daug didesnių išteklių iš puolančios įmonės, nes ji apima jos reklamavimą visose rinkose, kuriose yra lyderis, ir visų tipų lyderio gaminamuose produktuose.

Ketvirtasis būdas yra šoninis puolimas. Tokiu atveju įmonė nepuola lyderio tiesiogiai, o sukuria naują rinką, į kurią paskui suvilioja lyderį ir turėdama pranašumų šioje rinkoje jį nugali. Dažniausiai pasitaikančios apėjimo atakos yra pakaitinio produkto sukūrimas arba naujų geografinių rinkų atvėrimas. Plačiai naudojama aplinkkelio ataka kuriant ir diegiant naujas gaminių gamybos technologijas.

Penktasis būdas konkuruoti su lyderiu yra partizaninis karas. Paprastai tokio pobūdžio kovos griebiasi mažos firmos, kurios negali sau leisti kitų būdų pulti lyderį. Partizaniniame kare firma atsirenka tas rinkas, kuriose lyderis yra silpniausias, ir pradeda greitus jos puolimus, kad įgytų tam tikrą pranašumą. Partizaninis karas apima netikėtus judesius ir labai greitus veiksmus, kurie netikėtai užklumpa užpuoliką. Kartu labai svarbu, kad įmonė būtų nuolat pasiruošusi tiek atakos pradžiai, tiek jos sustabdymui.

Yra trijų tipų strategijos:

- kainų lyderystė,

- diferenciacija,

- fokusavimas.

strategijos vadinamos pagrindinis, nes jomis vadovaujasi visų tipų įmonės ar pramonės šakos, nepaisant to, ar jos gamina, aptarnauja, ar yra ne pelno įmonės.

Pigios vadovavimo strategijos privalumai– tai lyderio gebėjimas pasiūlyti mažesnę kainą nei konkurentai esant tokiam pačiam pelno lygiui, o kainų karo sąlygomis – galimybė geriau atlaikyti konkurenciją dėl geresnių starto sąlygų.

Diferencijavimo strategijos tikslas yra pasiekti konkurencinį pranašumą kuriant produktus ar paslaugas, kuriuos vartotojai suvokia kaip unikalius. Tokiu atveju įmonės gali pasinaudoti padidinta (premium) kaina. Diferencijavimo strategijos pranašumas yra tas, kad įmonė yra apsaugota nuo konkurentų tol, kol vartotojai išlieka tvirtai lojalūs jos produktams. Tai suteikia jai konkurencinį pranašumą.

Su fokusavimo strategija pasirenkama ribota segmentų grupė. Rinkodaros nišą galima nustatyti geografiškai, pagal vartotojo tipą arba prekių asortimento segmentą. Pasirinkusi segmentą, įmonė jame taiko arba diferencijavimą, arba žemos kainos metodą.

Ryžiai. M. Porterio konkurencijos matrica

M. Porteris išskyrė tris pagrindines strategijas, kurios yra universalios ir taikomos bet kuriai konkurencinei jėgai.

Vadovavimas kaštų srityje sukuria didesnį veiksmų kompleksą tiek kainų politikoje, tiek nustatant pelningumo lygį. Pagrindinė mintis: visi įmonės veiksmai ir sprendimai turi būti nukreipti į sąnaudų mažinimą

. Diferencijavimas reiškia įmonės atliekamą gaminio ir paslaugos sukūrimą su unikaliomis savybėmis, kurios dažniausiai užtikrinamos prekės ženklu. Strategija tapo plačiai paplitusi dėl vartotojų paklausos prisotinimo ir individualizavimo. Unikalumas leidžia nustatyti aukštą kainą

Segmento fokusavimas- tai susitelkimas į vieną iš rinkos segmentų ir jame arba kaštų lyderio, arba specialios pozicijos, arba abiejų pasiekimas.

Papildyti. medžiaga (1):

Konkurencinės strategijos

Pagrindines (referencines) konkurencines strategijas Porteris aiškiausiai pateikia atitinkamos matricos pavidalu.

Porterio konkurso matrica (1975)

Išlaidų mažinimo strategija (išlaidų lyderystė)

Paskata naudoti šią strategiją yra didelė masto ekonomija ir daugybės vartotojų pritraukimas, kuriems kaina yra lemiamas veiksnys perkant.

Strategijos pranašumai:

Papildomas pardavimų apimties augimas ir perteklinio pelno gavimas mažinant konkurentų, turinčių aukštesnes panašių produktų kainas, rinkos dalį;

Konkurentų strategijos sunaikinimas produktų diferenciacijos ir rinkos lokalizavimo srityje dėl jų gaminių įperkamumo;

Sugriežtinti sąnaudų barjerą įmonėms, siekiančioms patekti į šią pramonės šaką;

Didelių atsargų prieinamumas didėjant žaliavų, medžiagų ir komponentų kainoms;

Garantuotas pelnas net sumažinus kainas iš artimiausių konkurentų;

Pakaitinių prekių išstūmimas dėl masinės gamybos ir mažų gamybos sąnaudų.

didelė įmonės dalis rinkoje, įmonė turi prieigą prie pigių žaliavų;

pagamintos produkcijos paklausa yra elastinga kainai ir gana homogeniškos struktūros;

konkurencija pirmiausia vyksta kainų srityje;

vartotojai netenka didelės savo pajamų dalies, kai kyla kainos;

įmonė ir pramonė gamina standartizuotus produktus, o dabartinėmis sąlygomis nėra efektyvių būdų juos atskirti.

didelio masto arba masinė gamyba;

pažangios išteklius taupančios technologijos;

griežta produktų kaštų kontrolė;

daugiausia didmeninė prekyba produktais;

rinkodaros orientacija į visą rinką.

Destabilizuojantys veiksniai:

technologinės naujovės;

besikeičiantys vartotojų pageidavimai;

vartotojų jautrumo kainoms mažinimas;

konkurentų darbo metodų kopijavimas.

Diferencijavimo strategija (skirtumo strategija)

Ši strategija grindžiama specializacija gaminant specialius (originalius) gaminius, kurie turi aiškius išskirtinius pranašumus vartotojų požiūriu. Tai apima produkto diferenciaciją rinkoje dėl jo kokybės savybių.

Strategijos pranašumai:

papildomas pardavimų apimčių augimas ir perteklinio pelno gavimas užkariaujant įvairių vartotojų grupių pageidavimus dėl aukščiausios kokybės ir didesnio pasirinkimo;

sugriežtinti kliūtis patekti į pramonę dėl nusistovėjusių vartotojų pageidavimų;

garantuotas pelnas iš įmonės, besinaudojančios tik šios įmonės paslaugomis, pardavus produkciją;

pakaitinių prekių išstūmimas stiprinant ryšius su vartotojais.

Reikalingos rinkos sąlygos:

išskirtines produkto savybes suvokia ir vertina vartotojai;

pagamintų produktų paklausa yra gana įvairi;

konkurencija pirmiausia vyksta ne kainų srityje;

nedaugelis įmonių taiko diferenciacijos strategiją.

Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:

lengvai perkonfigūruojamos gamybos prieinamumas;

aukštas dizaino paruošimo gamybai lygis;

mažmeninė arba nedidelė didmeninė produktų prekyba.

Destabilizuojantys veiksniai:

didelės prekės įvaizdžio kūrimo išlaidos, dėl kurių smarkiai išauga kainos;

per didelis prekės diferencijavimas, kai vartotojas nustoja jausti, kad produktas priklauso tam tikrai grupei.

Ši strategija dažnai naudoja asmeninį pardavimą dalyvaujant pardavimo agentams.

Segmento fokusavimo strategija (koncentracijos strategija)

Šia strategija siekiama suteikti pranašumų prieš konkurentus atskirame specifiniame rinkos segmente. Tuo pačiu metu garantuojami stabilūs pardavimai, tačiau, kaip taisyklė, reikšmingo augimo šiame segmente nepastebėta (konkurencijos vengimo strategija).

Taip įmonė gali efektyviau aptarnauti savo siaurą tikslinį segmentą nei konkurentai, kurie išsklaido savo pastangas visoje rinkoje.

Strategijos pranašumai:

papildomas pardavimų apimties ir pelno generavimo augimas mažinant rinkos dalį ir įmonės specializaciją konkrečiame segmente (specialių specifinių poreikių pirkėjų grupė);

gebėjimas taikyti sąnaudų mažinimo strategijas arba produktų diferencijavimą ribotam vartotojų skaičiui tiksliniame rinkos segmente;

kompleksinis konkretaus rinkos segmento aptarnavimas, pagrįstas sąnaudų mažinimo strategijų ir produktų diferencijavimo kombinuotu naudojimu santykinai siaurai pirkėjų grupei;

konkrečių klientų poreikiais besirūpinančios įmonės įvaizdžio kūrimas.

Reikalingos rinkos sąlygos:

aiškiai apibrėžtos atskiros konkrečių poreikių vartotojų grupės buvimas;

konkurentai nesistengia specializuotis šiame segmente;

Įmonės resursai ir rinkodaros galimybės neleidžia jai aptarnauti visos rinkos.

Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:

paprastai padalintas valdymo struktūros organizavimas (pagal prekes);

didelis gamybos ir pardavimo veiklos diversifikavimas;

arti gamybos padalinių vietos vartotojams;

daugiausia nedidelio masto gamybos tipas;

turintis savo mažmeninės prekybos tinklą.

Destabilizuojantys veiksniai:

prekės savybių skirtumai tiksliniam segmentui ir visai rinkai tampa nereikšmingi;

kainų mažinimas panašioms prekėms, kurias gamina įmonės taikant sąnaudų mažinimo strategiją.

Vėliau prie trijų pagrindinių Porterio konkurencijos strategijų buvo pridėtos dar dvi strategijos.

Inovacijų diegimo strategija.

Šios strategijos besilaikančios įmonės sutelkia savo pastangas į iš esmės naujų, iki šiol nežinomų produktų rūšių, gamybos organizavimo metodų, pardavimų skatinimo technikų paieškas.

Ši strategija yra didelių pardavimo apimčių ir perteklinio pelno šaltinis, tačiau yra susijusi su padidėjusia rizika. Tai, kaip taisyklė, yra įmonė - esplerent. Čia naudojamos matricinės organizacinės struktūros, projektinės arba orientuotos į naują. Riziką lemia didelis rezultato neapibrėžtumas.

Strategijos pranašumai:

perteklinio pelno gavimas dėl monopolinių kainų ("grietinėlės nugriebimo" strategija);

blokuoti patekimą į pramonę dėl monopolinės nuosavybės teisių į produktus, technologijas, paslaugas (patentus, licencijas);

pakaitinių prekių trūkumas;

sukurti įmonės, kaip novatoriaus, įvaizdį.

Reikalingos rinkos sąlygos:

produktų analogų trūkumas;

potencialios siūlomų naujovių paklausos buvimas;

investuotojų buvimas.

Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:

aukštos kvalifikacijos personalas;

rizikos verslo organizavimas, ypač pradiniuose etapuose.

Destabilizuojantys veiksniai:

didelės išlaidos pradiniuose kūrimo etapuose;

dideli investicijų poreikiai;

rinkos priešprieša;

neteisėtas kitų įmonių inovacijų imitavimas;

didelė bankroto rizika.

Greito reagavimo į rinkos poreikius strategija.

Šią strategiją įgyvendinančios įmonės siekia kuo greičiau patenkinti atsirandančius rinkos poreikius. Pagrindinis veiklos principas – esamomis rinkos sąlygomis pelningiausių projektų parinkimas ir įgyvendinimas, galimybė greitai perorientuoti gamybą, keisti technologijas, siekiant per trumpą laiką gauti maksimalų pelną.

Strategijos pranašumai:

perteklinio pelno gavimas dėl didelių ribotų produktų kainų;

didelis vartotojų susidomėjimas prekių pirkimu;

nedidelis pakaitinių prekių skaičius;

sukurti įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad iš karto patenkintų kylančius klientų poreikius, įvaizdį.

Reikalingos rinkos sąlygos:

produktų paklausa yra neelastinga;

įeiti į pramonę ir išeiti iš jos nėra sunku;

mažas konkurentų skaičius;

rinkos nestabilumas.

Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:

maža lanksti nespecializuota įmonė, turinti didelį diversifikacijos laipsnį;

projekto struktūra;

didelis personalo mobilumo laipsnis;

sukurta rinkodaros paslauga;

tyrimai buvo orientuoti tik į labai pelningus neilgalaikius projektus.

Destabilizuojantys veiksniai:

didelės vieneto sąnaudos;

ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;

daug destabilizuojančių aplinkos veiksnių;

pelno garantijų trūkumas;

didelė bankroto rizika.

Papildyti. medžiaga (2):

Pramonės pelningumas– tik vienas iš veiksnių, lemiančių konkurencinės strategijos pasirinkimą. Antroji pagrindinė problema renkantis konkurencinę strategiją yra įmonės padėtis konkrečioje pramonės šakoje. Priklausomai nuo jo padėties kitų rinkos dalyvių atžvilgiu, jos pajamos bus didesnės arba mažesnės už pramonės vidurkį. Įmonė, turinti palankią padėtį, uždirbs didelį pelną, net jei pramonės struktūra pasirodys nepalanki, todėl vidutiniai pelningumo rodikliai bus žemi.

Efektyvios įmonės veiklos ilgalaikėje perspektyvoje pagrindas yra tvarus konkurencinis pranašumas. Ir nors kiekviena įmonė turi daug stipriųjų ir silpnųjų pusių, palyginti su konkurentais, jos paprastai gali turėti tik dviejų tipų konkurencinius pranašumus: mažos sąnaudos ir produktų diferenciacija. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių reikšmingumą galiausiai lemia jos gebėjimas kuo labiau sumažinti kaštus (lyginant su konkurentais) arba pasiekti didesnę savo produkto diferenciaciją, lyginant su konkurentų produktais. Galimybė sumažinti išlaidas arba diferencijuoti produktus savo ruožtu priklauso nuo pramonės struktūros.

Dvi pagrindiniai konkurencinių pranašumų tipai kartu su pramone, kurioje įmonė bando tuos pranašumus pasiekti, leidžia jai sukurti tris dažniausiai pasitaikančias konkurencijos strategijas, kurios gali pasiekti aukštesnio lygio veiklos rezultatus, viršijančius pramonės vidurkį: išlaidų lyderystė, diferenciacija ir dėmesys. Fokusavimo strategija yra dviejų tipų: sutelkiant dėmesį į išlaidas Ir sutelkiant dėmesį į diferenciaciją. Šios trys strategijos pateiktos Fig. 1.3.

Kiekviena iš bendrųjų strategijų apima iš esmės skirtingus konkurencinių pranašumų gavimo kelius, kuriuos sudaro konkretaus siekiamų pranašumų pasirinkimo derinys, taip pat strateginių tikslų skalė, pagal kurią šiuos pranašumus planuojama įgyti.

Sąnaudų lyderystės ir diferencijavimo strategijos paprastai orientuojasi į konkurencinio pranašumo įgijimą įvairiuose pramonės segmentuose, o sutelktos strategijos sutelkia dėmesį į sąnaudų ar diferenciacijos pranašumų įgijimą siauruose pramonės segmentuose. Konkretūs veiksmai, kurių reikia kiekvienai strategijai įgyvendinti, skirsis priklausomai nuo pramonės tipo, taip pat skirsis konkrečios bendros strategijos įgyvendinimo galimybės konkrečioje pramonės šakoje. Pasirinkti bendrą strategiją nėra lengva, o dar sunkiau ją įgyvendinti praktiškai, tačiau yra logiškų būdų įgyti konkurencinį pranašumą, ir šiuos metodus galima išbandyti bet kurioje pramonės šakoje.

Ryžiai. 1.3. Bendrosios konkurencijos strategijos

Pagrindinis dalykas, kurį reikia suprasti kalbant apie dažniausiai naudojamas strategijas, yra tai, kad kiekviena iš šių strategijų iš esmės yra orientuota į tam tikrų konkurencinių pranašumų įgijimą ir, norėdama šiuos pranašumus, įmonė turi pasirinkti, tai yra nuspręsti, kokio tipo konkurencinį pranašumą ji turi. poreikius ir kokiu mastu įmonė šią naudą pasieks. Neįmanoma būti „viskas visiems žmonėms“ – tai strateginis vidutiniškos ir neefektyvios veiklos receptas; tai dažnai reiškia, kad įmonei trūksta konkurencinio pranašumo.

IŠLAIDŲ MAŽINIMAS

Galbūt iš trijų labiausiai paplitusių strategijų išlaidų mažinimas yra akivaizdžiausias ir suprantamiausias. Vykdydama šią strategiją, bendrovė siekia sukurti pigią pramonės prekių gamybą. Paprastai tokia įmonė turi plačią veiklos sritį: įmonė aptarnauja kelis pramonės segmentus, o esant galimybei užfiksuoja ir susijusias pramonės šakas – dažnai būtent tokia plati veiklos sritis leidžia įmonei siekti kaštų mažinimo lyderystės. Sąnaudų pranašumų šaltiniai gali būti įvairūs ir skirtis priklausomai nuo pramonės tipo. Tai gali būti didesnis efektyvumas dėl masto ekonomijos, patentuotos patentuotos technologijos, specialios prieigos prie žaliavų šaltinių teisės ir daugelis kitų veiksnių. Pavyzdžiui, televizijos pramonėje išlaidų lyderystė apima optimalaus dydžio vaizdo vamzdžius, nebrangų dizainą, automatizuotą surinkimą ir pasaulinį gamybos mastą, kuris finansuoja mokslinius tyrimus ir plėtrą. Jei įmonė teikia saugos paslaugas, išlaidų pranašumai atsiranda dėl mažų pridėtinių išlaidų, pigios darbo jėgos gausos ir veiksmingų mokymo programų, kurių reikia dėl didelės apyvartos pramonėje. Būti pigaus produkto gamintoju reiškia daugiau nei tiesiog gauti naudos iš mokymosi kreivės. Šie gamintojai turi nuolat ieškoti naujų sąnaudų pranašumų šaltinių ir jais pasinaudoti.

Jei įmonė yra pasiekusi neginčijamą lyderystę mažinant sąnaudas ir ilgą laiką išlaikiusi šį pranašumą, tokios įmonės efektyvumas gerokai viršys rinkos vidurkį, tačiau su sąlyga, kad įmonė sugebės išlaikyti savo gaminių kainas vidutiniame lygyje. arba šiek tiek ją viršijančiu lygiu. Sąnaudų mažinimo lyderė dėl šio pranašumo įmonė gaus didelį pelną net ir kainomis, kurios yra panašios į konkurentų, arba mažesnėmis nei konkurentų. Tačiau tokia įmonė neturi pamiršti diferenciacijos pagrindų. Įmonės prekė pirkėjų turi būti įvertinta kaip prilyginama konkurentų produkcijai arba bent jau visai priimtina, nes priešingu atveju įmonė, net ir būdama kaštų minimizavimo lyderė, bus priversta gerokai sumažinti gaminių kainas, kad pardavimai pasiektų reikiamus lygius. Tai gali paneigti bet kokią naudą, gautą iš išlaidų mažinimo pozicijos. Pavyzdžiui, „Texas Instruments“ (laikrodžių gamyba) ir „Northwest Airlines“ (oro transportas) pateko į šiuos spąstus: abi bendrovės sugebėjo gerokai sumažinti savo išlaidas. Tačiau tada „Texas Instruments“ negalėjo išspręsti savo produktų diferenciacijos problemų ir turėjo pasitraukti iš rinkos.

„Northwest Airlines“ anksti suprato problemą, o vadovybė stengėsi pagerinti rinkodarą, keleivių aptarnavimą ir bilietų pardavimo paslaugas, siekdama užtikrinti, kad bendrovės produktai būtų tokie pat konkurencingi kaip ir konkurentų produktai.

Taigi, kad ir kiek įmonė remtųsi konkurenciniu pranašumu mažinant sąnaudas, ji vis tiek turi pasiekti lygybę arba bent apytikslę lygybę savo produktų diferenciacijos pagrindų, palyginti su konkurentų produktais, atžvilgiu – tik tada gali įmonė pasiekia vidutinį rinkos lygį viršijančius veiklos rodiklius. Lygybė diferenciacijos pagrindų srityje leidžia įmonei, kuri yra išlaidų mažinimo lyderė, savo žemų sąnaudų pranašumą tiesiogiai paversti dideliu pelnu – didesniu nei konkurentų. Tačiau net ir esant maždaug vienodoms diferenciacijos bazėms, žemos kainos, reikalingos norint kontroliuoti norimą rinkos dalį, niekaip neįtakoja lyderio pranašumų mažinant išlaidas, dėl kurių lyderis gauna didesnes pajamas nei rinkos vidurkis.

Sąnaudų valdymo strategijos logika paprastai reikalauja, kad įmonė taptų vienintele lydere, o ne tiesiog priklausytų kitų, siekiančių šios pozicijos, grupei. Daugelis įmonių, kurios atsisako pripažinti šį faktą, padarė rimtą strateginę klaidą. Kai yra keli kandidatai į kaštų minimizavimo lyderio poziciją, konkurencija tarp jų tampa ypač aštri – nes kiekvienas, net ir mažiausias, rinkos fragmentas pradeda būti lemiamas. Ir kol viena įmonė neužims lyderio pozicijų, taip „įtikindama“ kitus konkurentus keisti strategiją, šios kovos dėl pelningumo (o taip pat ir pramonės struktūros ilgalaikėje perspektyvoje) pasekmės gali būti labai žalingos, ir būtent tai yra kai kurios naftos chemijos pramonės įmonės.

Taigi sąnaudų lyderystės strategija iš esmės grindžiama pirmumo teise į tam tikrą pranašumą – teise, kurios įmonė yra priversta atsisakyti, nebent tam tikru momentu ji gali radikaliai pakeisti savo sąnaudų poziciją dėl didelių technologijų pažangos.

DIFERENCIACIJA

Antra labiausiai paplitusi konkurencinė strategija yra diferenciacijos strategija, kuris susideda iš to, kad įmonė stengiasi užimti unikalią poziciją tam tikroje pramonės šakoje, suteikdama produktui tokias savybes, kurias įvertins daugybė pirkėjų. Tokių savybių ar atributų gali būti viena ar kelios – svarbiausia, kad jos būtų tikrai svarbios pirkėjams.

Šiuo atveju įmonė, kurios gaminiai per šiuos atributus tenkina konkrečius klientų poreikius, išsidėstė kažkokiu unikaliu būdu, o atlygis už šį išskirtinumą yra klientų pasiryžimas mokėti aukštas kainas už įmonės produkciją.

Skirstymo metodai įvairiose pramonės šakose skiriasi. Atskyrimas gali būti pagrįstas unikaliomis paties produkto savybėmis, pardavimo ypatybėmis, specialiais rinkodaros metodais, taip pat daugybe kitų veiksnių. Pavyzdžiui, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar gaminių diferenciacija grindžiama ilgu mašinos tarnavimo laiku, priežiūra, dalių prieinamumu ir puikiu pardavėjų tinklu. Kvepalų ir kosmetikos pramonėje diferenciacijos pagrindas dažniausiai yra prekės įvaizdis ir jo išdėstymas universalinių parduotuvių lentynose.

Įmonė, galinti tam tikru būdu diferencijuoti produktus ir išlaikyti pasirinktą kryptį ilgą laiką, veiks efektyviau nei vidutinė savo pramonės įmonė, tačiau tik tuo atveju, jei įmonės produktų antkainiai viršys papildomas diferenciacijos išlaidas, t. kad gaminys būtų išskirtinis. Todėl įmonė, besirenkanti diferenciacijos strategiją, turi nuolat ieškoti naujų diferenciacijos būdų – tokių, kurie galėtų generuoti pelną, viršijantį pačios diferenciacijos išlaidas. Tačiau diferenciacijos keliu einanti įmonė neturėtų pamiršti apie kaštus: bet kokie, net ir didžiausi antkainiai nieko neleis, jei įmonė užims kaštų atžvilgiu nepelningą poziciją. Taigi, jei įmonė pasirenka diferencijavimą kaip strategiją, ji turėtų siekti pariteto arba apytikslės kaštų pariteto konkurentų atžvilgiu, mažinant išlaidas visose srityse, kurios nėra tiesiogiai susijusios su pasirinkta diferenciacijos kryptimi.

Diferencijavimo strategijos logika reikalauja, kad įmonė diferencijavimą pagrįstų tokiomis produkto savybėmis, kurios išskirtų ją nuo konkuruojančių įmonių produkto. Jei įmonė nori, kad už savo gaminius jai būtų sumokėta didelė kaina, ji turi būti tikrai unikali arba pirkėjų suvokiama kaip unikali. Tačiau skirtingai nei kaštų lyderystės strategija, diferenciacijos strategijai įgyvendinti nebūtinas tik vienas pramonės lyderis – tokiu atveju gali būti kelios įmonės, kurios sėkmingai įgyvendina diferenciacijos strategiją, tačiau su sąlyga, kad šios pramonės šakos produktai turi keletą parametrų, kuriuos ypač vertina pirkėjai.

FOKUSAVIMAS

Trečioji bendroji konkurencinė strategija yra fokusavimo strategija. Ši strategija skiriasi nuo kitų: ji pagrįsta siauros konkurencijos srities pasirinkimu tam tikroje pramonės šakoje. Įmonė, priėmusi fokusavimo strategiją, pasirenka konkretų segmentą ar pramonės segmentų grupę ir nukreipia savo veiklą aptarnauti išskirtinai tą segmentą ar segmentus. Optimizavusi savo strategiją pagal tikslinius segmentus, įmonė bando įgyti konkrečių konkurencinių pranašumų tuose segmentuose, nors gali ir neturėti bendrų konkurencinių pranašumų visoje pramonės šakoje.

Fokusavimo strategija yra dviejų rūšių. Sutelkite dėmesį į išlaidas yra strategija, kai įmonė, veikdama savo tiksliniame segmente, per mažas išlaidas bando įgyti pranašumą. At sutelkiant dėmesį į diferenciacijąįmonė išsiskiria savo tiksliniame segmente. Abu strategijos variantai yra pagrįsti tomis savybėmis, kurios išskiria pasirinktą tikslinį segmentą iš kitų pramonės segmentų. Tikėtina, kad tiksliniame segmente bus tiek klientų, turinčių specifinių poreikių, tiek geriausiai juos tenkinančias gamybos ir paskirstymo sistemas, kurios šiuo pagrindu skiriasi nuo pramonės standartų. Dėmesys sąnaudoms įmonė naudojasi skirtingų pramonės sektorių kaštų struktūros skirtumais, o diferencijuojanti įmonė gauna naudos iš to, kad tam tikri rinkos segmentai turi specialias klientų grupes, turinčias specifinių poreikių. Tokių kaštų struktūros ir vartotojų paklausos skirtumų buvimas rodo, kad šiuos segmentus prastai aptarnauja plačią specializaciją turintys konkurentai – tokios įmonės šiuos specialius segmentus aptarnauja lygiai kaip ir visus kitus. Tokiu atveju fokusavimo strategiją pasirinkusi įmonė įgauna konkurencinių pranašumų visiškai sutelkdama savo darbą į šį segmentą. Nesvarbu, ar tai siauras, ar platus segmentas: fokusavimo strategijos esmė ta, kad įmonė generuoja pajamas dėl tų tam tikro segmento ypatybių, kurios išskiria ją iš kitų pramonės sektorių. Siauros specializacijos savaime nepakanka, kad įmonė pasiektų veiklos rodiklius, kurie viršytų rinkos vidurkį.

Apsvarstykite Hammermill Paper Company pavyzdį. Šios įmonės darbas yra puikus fokusavimo strategijos pavyzdys: įmonė priėmė strategiją, pagrįstą gamybos proceso skirtumais, o vėliau optimizavo gamybą pagal pasirinktą tikslinį segmentą. „Hammermill“ vis labiau pereina prie santykinai nedidelio kiekio aukštos kokybės popieriaus gamybos specifiniams tikslams, o didelės įmonės, kurių įranga sukonfigūruota gaminti didelius kiekius, gamindamos tokį produktą patirtų didelių nuostolių. Hammermill įranga labiau tinka mažoms prekių partijoms gaminti ir dažnam perkonfigūravimui, kad atitiktų tam tikrus gaminio parametrus.

Įmonė, pasirinkusi fokusą kaip konkurencinę strategiją, turi didelį pranašumą prieš plačią specializaciją turinčius konkurentus, būtent: tokia įmonė gali pasirinkti optimizavimo kryptį – diferencijavimą arba kaštų mažinimą. Pavyzdžiui, gali būti, kad konkurentai neaptarnauja tam tikro rinkos segmento pakankamai gerai, kad patenkintų to sektoriaus klientų poreikius, todėl įmonei paliekama puiki galimybė sutelkti dėmesį į diferenciaciją. Kita vertus, konkurentai, turintys plačią specializaciją, greičiausiai išleidžia per daug pinigų ir pastangų aptarnaujant šį segmentą, o tai reiškia, kad jų kaštai patenkinti šio segmento klientų poreikius yra per dideli. Tokiu atveju įmonė turi galimybę pasirinkti orientuotis į kaštus – juk sumažinti išlaidas galima išleidžiant pinigus vien šio segmento klientų poreikių tenkinimui, ir nieko daugiau.

Jei įmonės tikslinis segmentas niekuo nesiskiria nuo kitų segmentų, fokusavimo strategija norimų rezultatų neatneš. Pavyzdžiui, gaiviųjų gėrimų pramonėje „Coca-Cola“ ir „Pepsi“ gamina platų asortimentą skirtingos sudėties ir skonių gaminių, o „Royal Crown“ nusprendė specializuotis tik kolos gėrimų gamyboje. Įmonės pasirinktame segmente jau puikiai aptarnauja „Coke“ ir „Pepsi“ – nors šios įmonės aptarnauja ir kitus segmentus. Todėl „Coke“ ir „Pepsi“ turi aiškų pranašumą prieš „Royal Crown“ kolos segmente, nes gamina platesnį produktų asortimentą.

Fokusavimo strategiją pasirinkusios įmonės veiklos rodikliai viršys pramonės vidurkį, jei:

a) įmonė sugebės pasiekti tvarią lyderystę savo segmente mažindama sąnaudas (orientuojantis į kaštus) arba maksimaliai išskiria savo produktą šiame segmente (orientuojantis į diferenciaciją);

b) šiuo atveju segmentas bus patrauklus savo struktūros požiūriu. Struktūrinis segmento patrauklumas yra būtina sąlyga, nes kai kurie pramonės segmentai akivaizdžiai bus mažiau pelningi nei kiti. Dažnai pramonė suteikia galimybių sėkmingai įgyvendinti kelias ilgalaikes fokusavimo strategijas, tačiau tik tuo atveju, jei šią strategiją besirenkančios įmonės jos siekia skirtinguose segmentuose. Daugumoje pramonės šakų yra keli skirtingi segmentai, kuriems būdingi specifiniai klientų poreikiai arba gamybos ir pristatymo sistemos, todėl jos yra puikios dėmesio strategijos bandymų aikštelės.

"ĮSTRIGĘS VIDURYJE"

Įmonė, kuri nesėkmingai bandys įgyvendinti visas tris strategijas, neišvengiamai „įstrigs“ viduryje tarp lyderių ir atsilikėlių. Ši strateginė padėtis yra tikras prastos įmonės veiklos požymis ir receptas, kaip neįgauti konkurencinių pranašumų. „Stingusi“ įmonė visada atsidurs itin nepalankioje padėtyje konkurenciniu požiūriu – bet kuriame rinkos segmente visas palankias pozicijas užims arba kaštų minimizavimo lyderiai, arba įmonės, pasirinkusios diferenciaciją ar fokusavimą. Net jei įstrigusi įmonė sėkmingai atras pelningą prekę ar perspektyvią klientų grupę, konkurentai, turintys pranašumų ir žinantys, kaip tuos pranašumus išlaikyti, visus pelningus radinius greitai pagriebs. Daugumoje pramonės šakų visada yra keletas klestinčių įmonių.

Staiga įstrigusi įmonė gaus didelį pelną tik tuo atveju, jei tam bus itin palanki pramonės struktūra arba įmonei taip pasisekė, kad jos konkurentai taip pat pasirodys įstrigusios firmos. Tačiau tokios įmonės paprastai uždirba daug mažesnį pelną nei tos, kurios nuosekliai įgyvendina vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų. Kai pramonės šaka pasiekia brandos etapą savo vystymosi procese, tai labiau pastebimas, akivaizdesnis yra „vangių“ įmonių ir įmonių, įgyvendinančių vieną iš bendrųjų strategijų, veiklos rezultatų skirtumas. Juk tokiu būdu tampa aišku, kad įmonės strategija nuo pat pradžių buvo klaidinga, tačiau spartus pramonės augimas iš pradžių neleido pastebėti strategijos trūkumų.

Kai įmonė pradeda strigti, tai dažnai reiškia, kad jos vadovybė tuo metu sąmoningai nepasirinko strategijos. Tokia įmonė labai stengiasi įgyti konkurencinį pranašumą, tačiau dažniausiai nesėkmingai – kai vienu metu bandote pasiekti skirtingų tipų konkurencinį pranašumą, jūsų veiksmai tampa nenuoseklūs. Įstrigti gali net ir gana sėkmingos įmonės: tos, kurios vardan įmonės augimo ar prestižo nutarė leistis į kompromisus įgyvendindamos vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų. Klasikinis to pavyzdys – „Laker Airways“, savo veiklą Šiaurės Atlanto rinkoje pradėjusi turėdama aiškiai apibrėžtą kaštų orientavimo strategiją: bendrovė buvo orientuota į tą avialinijų rinkos segmentą, kur klientams bilietų kainos buvo svarbiausios, todėl įmonė siūlė tik pačias pagrindines paslaugas. Tačiau laikui bėgant įmonė pradėjo siūlyti naujas paslaugas ir naujus maršrutus, taip į savo paslaugą įtraukdama prabangos elementą. Tai neigiamai paveikė įmonės įvaizdį ir pakenkė jos paslaugų ir tiekimo grandinei. Pasekmės buvo tragiškos: įmonė galiausiai bankrutavo.

Pagunda nukrypti nuo sistemingo vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimo (tai neišvengiamai veda prie „užstrigimo“) ypač didelė toms įmonėms, kurios, pasirinkusios fokusavimo strategiją, dominuoja savo rinkos segmente. Specializacija reikalauja, kad įmonė sąmoningai apribotų galimus pardavimus. Sėkmė dažnai apakina, o fokusavimo strategiją įgyvendinanti įmonė pamiršta, kas ją atvedė į sėkmę, ir dėl tolimesnio augimo daro kompromisus dėl pasirinktos strategijos. Tačiau užuot paaukojusi pradinę strategiją, įmonė turėtų ieškoti naujų, augimą žadančių pramonės šakų, kuriose įmonė taip pat galėtų įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų arba pasinaudoti esamais tos pramonės ryšiais.

AR GALIMA ĮGYVENDINTI DAUGIAU NEI VIENĄ STRATEGIJĄ VIENU METU?

Kiekviena iš labiausiai paplitusių konkurencijos strategijų atspindi iš esmės skirtingą požiūrį į konkurencinio pranašumo įgijimą ir jo išlaikymą ilgą laiką. Kiekviena tokia strategija apjungia tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, kurį įmonė siekia pasiekti, taip pat strateginio tikslo apimtį.

Paprastai įmonė turi pasirinkti konkretų abiejų tipų tipą – kitaip jos laukia likimas „įstrigti“ tarp lyderių ir atsilikėlių. Jei įmonė bando vienu metu aptarnauti daugybę skirtingų rinkos segmentų, pasirinkdama orientuotis į sąnaudas ar diferencijavimą, ji praranda naudą, kurią galėtų gauti optimizuodama savo strategiją atsižvelgdama į konkretų tikslinį segmentą (fokusą). Kartais įmonė gali sukurti du visiškai nepriklausomus verslo padalinius vienoje korporacijoje ir kiekvienas iš šių padalinių įgyvendina savo strategiją. Geras to pavyzdys – Didžiosios Britanijos viešbučių įmonė „Trusthouse Forte“: bendrovė sukūrė penkis atskirus viešbučių tinklus, kurių kiekvienas orientuotas į konkretų rinkos segmentą. Tačiau tokia įmonė turi griežtai atskirti vienas nuo kito padalinius, orientuotus į skirtingų strategijų įgyvendinimą – kitaip nei vienas iš šių padalinių nepasieks konkurencinių pranašumų, kurių tikimasi įgyti įgyvendinus vadovybės pasirinktą strategiją. Požiūris į konkurenciją, kai valdymas leidžia perkelti įmonės kultūrą iš vieno verslo padalinio į kitą ir neturi aiškiai apibrėžtos politikos kiekvienam verslo padaliniui, kenkia tiek kiekvieno verslo padalinio, tiek visos korporacijos konkurencinei strategijai ir sukelia tai, kad įmonė tampa viena iš „užstrigusių“.

Paprastai išlaidų vadovavimas ir diferencijavimas nedera kartu – diferencijavimas yra gana brangus. Kad įmonė būtų išskirtinė ir taip priverstų klientus už savo gaminius mokėti didžiausias kainas, vadovybė yra priversta didinti išlaidas – tai yra diferenciacijos kaina. Konkrečiai, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar vadovybė padarė būtent tai. Priešingai, kaštų mažinimas dažnai reikalauja kompromisų diferencijuojant – mažinant pridėtines ir kitas išlaidas neišvengiamai atsiranda produktų standartizavimas.

Tačiau sąnaudų mažinimas ne visada reikalauja nuolaidų produktų diferencijavimo srityje. Daugelis kompanijų rado būdų, kaip sumažinti išlaidas, o savo gaminius dar labiau išskiria, naudodamos efektyvius organizacinius metodus arba iš esmės skirtingas technologijas. Kartais tokiu būdu galima pasiekti radikalų sumažinimą neprarandant diferenciacijos – nebent, žinoma, įmonė anksčiau buvo griežtai orientuota į sąnaudų mažinimą. Tačiau paprastas išlaidų mažinimas turėtų būti atskirtas nuo sąmoningo sąnaudų mažinimo, kaip tam tikro konkurencinio pranašumo, pasiekimo. Kai įmonė konkuruoja su stipriais konkurentais, kurie taip pat konkuruoja dėl išlaidų lyderystės, ilgainiui visada pasiekiamas taškas, kai tolesnio sumažinimo negalima pasiekti nepažeidžiant produktų diferenciacijos. Būtent šiuo metu įmonės strategija gali tapti nenuosekli ir įmonė yra priversta rinktis.

Jei įmonė gali pasiekti kaštų lyderio poziciją, išlikdama diferencijuota preke, ji gaus gausų atlygį už pastangas: diferenciacija apima aukštas produktų kainas, o išlaidų lyderystė reiškia mažas išlaidas.

Taigi, nauda yra kumuliacinė. Pavyzdys įmonės, kuri sugebėjo pirmauti tiek išlaidų mažinimo srityje, tiek įgyvendinti diferenciacijos strategiją, yra metalinių pakuočių įmonė „Crown Cork & Seal“. Įmonė specializuojasi skystų produktų – alaus, gaiviųjų gėrimų, aerozolių – taros gamyboje. Įmonės gaminiai gaminami iš plieno – skirtingai nuo kitų įmonių gaminių, gaminančių tiek plieninę, tiek aliuminio tarą. Bendrovė išskiria savo produktą tiksliniuose segmentuose, teikdama specialias paslaugas ir technologinį palaikymą, taip pat siūlydama visą plieninių sandarių skardinių, metalinių dangčių ir skardinių sandarinimo įrangos liniją. Tokį diferencijavimą būtų sunkiau pasiekti kituose pramonės sektoriuose, kur klientų poreikiai skiriasi. Tuo pačiu metu „Crown“ savo gamyboje daugiausia dėmesio skiria tik tokių konteinerių, kurių reikia tikslinių sektorių klientams, gamybai ir daug investuoja į pažangiausias dviejų dalių sandarių skardinių pakavimo technologijas. Dėl to „Crown“ savo rinkos segmentuose greičiausiai jau yra pasiekusi pigių gamintojų statusą.

Įmonė gali vienu metu vykdyti diferenciacijos strategiją ir siekti išlaidų lyderystės, jei tenkinamos šios trys sąlygos: Įmonės konkurentai yra įstrigę. Kai įmonės konkurentai įstringa, niekas negali padaryti įmonės tokioje padėtyje, kurioje išlaidų lyderystė ir diferencijavimas yra nesuderinami. Būtent taip atsitiko „Crown Cork“ situacijoje. Rimčiausi įmonės konkurentai nebuvo investavę į pigių plieninių konteinerių technologiją, todėl bendrovė sugebėjo sutaupyti, neprarandant produktų diferenciacijos. Tačiau jei įmonės konkurentai būtų priėmę išlaidų lyderystės strategiją, Crown bandymas tapti pigių, diferencijuotų produktų gamintoju būtų pasmerktas: įmonė būtų įstrigusi. Juk tokiu atveju visas galimybes sumažinti išlaidas neprarandant diferenciacijos jau būtų išnaudoję „Crown“ konkurentai.

Tačiau situacija, kai konkurentai stringa, o pati įmonė dėl to įgyja pranašumų tiek kaštų, tiek diferenciacijos srityje, dažnai yra laikina. Galų gale vienas iš konkurentų pradės įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų ir taip pat puikiai pavyks rasti pusiausvyrą tarp išlaidų ir diferenciacijos. Tai yra, įmonė vis tiek turi pasirinkti tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, į kurį ji orientuojasi ir kurį stengsis išlaikyti ilgą laiką. Pavojingi ir silpni konkurentai: tokiomis sąlygomis įmonė bando siekti ir diferenciacijos, ir sąnaudų mažinimo, bandydama derinti šias dvi strategijos kryptis, tačiau dėl to tokia įmonė bus atskleista, jei rinkoje atsiras naujas galingas konkurentas. turgus.

Išlaidų lygiui įtakos turi rinkos dalis ir pramonės santykiai. Vienu metu galima pirmauti kaštų mažinimo ir diferenciacijos srityje, jei kaštų lygį lemia rinkos dydis, o labiau nei gaminio dizainas, pagaminamumas, aptarnavimo lygis ir kiti veiksniai. Jei įmonė gauna pranašumų turėdama didelę rinkos dalį, kaštų pranašumai leidžia įmonei išlaikyti sąnaudų lyderio poziciją, net jei įmonė patiria papildomų išlaidų kitose srityse. Kitu atveju, turint tam tikrą įmonės rinkos dalį, diferenciacijos kaštus galima sumažinti iki žemesnio lygio nei konkurentų. Lygiai taip pat galima sumažinti sąnaudas ir diferencijuoti tose srityse, kuriose yra pramonės šakų tarpusavio ryšiai, kurie gali būti naudingi tik tam tikroms įmonėms, o ne jų konkurentams didelės išlaidos jai. Ir vis dėlto bandymas vienu metu siekti lyderystės mažinant sąnaudas ir aukštą produktų diferenciacijos laipsnį visada daro įmonę pažeidžiama ir neapsaugota prieš tokius konkurentus, kurie aktyviai investuos į vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimą, koreliuojančią savo strategiją. arba su tam tikra rinkos dalimi, arba su esamais ryšiais pramonėje.

Įmonė tampa pagrindinių inovacijų pradininke. Didžiulių technologinių naujovių diegimas pramonėje leidžia įmonei vienu metu sumažinti išlaidas ir padaryti didelę pažangą diferencijuojant produktus ir taip pasiekti abiejų strategijų sėkmės. Tokį poveikį gali turėti naujų automatizuotų gamybos technologijų įdiegimas, kaip ir naujų informacinių technologijų naudojimas logistikoje ar kompiuterizuotas gaminių projektavimas. Tą patį efektą galima pasiekti naudojant naujovišką organizacinę praktiką, kuri nenaudoja technologijų.

Tačiau galimybė pasiekti diferencijuoto pigaus produkto gamintojo statusą tiesiogiai priklauso nuo to, kiek įmonė gali tapti vienintele teisių į inovacijas savininke. Kai inovaciją perima vienas iš jos konkurentų, įmonė vėl yra priversta rinktis tarp sąnaudų mažinimo ir diferencijavimo, atsidurdama, pavyzdžiui, tokio tipo dilemoje: ar įmonės informacinė sistema, palyginti su ta pačia sistema konkurentas, geriau tinkantis sumažinti išlaidas ar diferencijuoti? Pirmaujanti įmonė netgi gali atsidurti nepalankioje padėtyje, jei, siekdama sumažinti išlaidas ir tuo pačiu metu diferencijuoti, jos vadovybė nenumatė galimybės, kad jos konkurentai atkartos naujovę. Inovacijai tapus konkurentų, pasirinkusių vieną iš bendrųjų strategijų, nuosavybe, pradininkė įmonė negalės pasiekti nė vieno iš privalumų.

Įmonė visada turėtų aktyviai siekti išlaidų mažinimo galimybių, kurios nereikalauja diferenciacijos kompromisų. Tuo pačiu įmonė turi išnaudoti visas diferenciacijos galimybes, kurios nereikalauja didelių išlaidų. Tačiau jei įmonei nepavyksta rasti abiejų rūšių galimybių sankirtos, įmonės vadovybė turi būti pasirengusi pasirinkti tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, kad atitinkamai pakoreguotų kaštų ir diferenciacijos balansą.