Personalo skaičiaus optimizavimas: įgyvendinimo būdai. Įmonės darbo išteklių skaičiaus ir struktūros analizė Personalo skaičiaus pokyčių ekonominės pasekmės

Bendrai darbuotojų skaičius metų pabaigoje ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais metais, išaugo 17 žmonių. Darbuotojų skaičiaus padidėjimą lėmė visų darbuotojų grupių padidėjimas, tačiau labiau – 10 žmonių padidinus pagrindinį personalą.

Bendras Rybinsko pašto darbuotojų skaičius 2008 m. pabaigoje buvo 802 žmonės, palyginti su 2007 m. (785 žmonės), skaičius išaugo 17 žmonių dėl esamų laisvų darbo vietų užpildymo ir didesniu mastu dėl padidėjimo; pagrindinės ir pagalbinės produkcijos skaičiuje.

Praėjusių ir ataskaitinių metų darbuotojų skaičiaus struktūra pateikta 4.2 pav.:

4.2 pav. – Personalo struktūra

Kritiškiausias personalo skaičiaus analizės etapas yra darbo jėgos judėjimo tyrimas. Darbo jėgos judėjimą ryšių įmonėse lemia įvairios objektyvios ir subjektyvios priežastys. Prie objektyvių priežasčių priskiriama: gamybos plėtra ar susitraukimas, darbuotojų priėmimas į studijas, šaukimas į ginkluotąsias pajėgas, išėjimas į pensiją ir kt. Iš subjektyvių priežasčių ypač reikėtų išskirti tokius neigiamus veiksnius, kaip atleidimas iš darbo dėl darbo ir gamybos drausmės pažeidimo, dėl bandomojo laikotarpio nebaigimo ar profesinio netinkamumo. Per didelis darbo jėgos judėjimas neigiamai veikia įmonės ekonominę veiklą:

a) didėja išlaidos (mokymas, priėmimas);

b) mažėja darbo našumas;

c) prastėja darbo kokybė.

Darbuotojų judėjimui apibūdinti ir darbo kolektyvų stabilumui įvertinti naudojami kaitos ir darbuotojų kaitos rodikliai. Darbo jėgos kaita reiškia bet kokį darbuotojų skaičiaus pasikeitimą dėl jų priėmimo į darbą ar atleidimo, neatsižvelgiant į priežastis. Kaitos koeficientas skaičiuojamas procentais nuo vidutinio darbuotojų skaičiaus. Jis gali būti nustatomas atskirai, tiek priimant į darbą, tiek atleidžiant, arba bendrai, t.y. procentais nuo bendro tam tikrą laikotarpį priimtų ir atleistų darbuotojų skaičiaus iki vidutinio gamybinio personalo skaičiaus per tą patį laikotarpį.

Vertinant apyvartos rodiklius, išskiriama vadinamoji būtinoji darbo kaita, t.y. darbuotojų priėmimas ir atleidimas iš darbo dėl svarbių priežasčių, o kaitos rodiklis siejamas su subjektyviomis priežastimis. Jo padidėjimas vertintinas kaip neigiamas veiksnys, mažinantis darbo efektyvumą ir kokybę.

4.6 lentelė – Personalo judėjimo analizė

Dar šiek tiek apie temą

Darbo standartizacijos efektyvumo didinimas vienetiniams įmonės darbuotojams, naudojant OJSC Goryn Agricultural Plant pavyzdį
Norint efektyviai funkcionuoti moderni gamyba, pagrįsta sudėtingos įrangos ir technologijų naudojimu, būtinas aiškus darbo proceso organizavimas, progresyvių normų ir standartų taikymas, kurie yra ne tik darbo planavimo darbo vietoje organizavimo pagrindas. , bet ir gamybos procesų organizavimui gamybos valdyme. Organizacinių formų laikymasis...

Pagrindiniai gamybos veiksniai įmonėje yra darbo priemonės, darbo objektai ir personalas. Tačiau pagrindinis vaidmuo tenka įmonės personalo potencialui. Nuo jų priklauso, kaip efektyviai įmonėje naudojamos gamybos priemonės ir kaip sėkmingai veikia visa įmonė. Todėl kiekviena įmonė turi parengti ir įgyvendinti personalo politiką, kurios tikslas – sukurti sveiką ir efektyvų kolektyvą, kelti įmonės darbuotojų kvalifikacijos lygį, sukurti optimalią pagal lytį ir amžiaus struktūrą darbo jėgą, įgūdžių lygio sąlygos. O taip pat įmonės personalo politika turėtų siekti sukurti itin profesionalią vadovų komandą, gebančią lanksčiai reaguoti į besikeičiančias aplinkybes, jausti ir įgyvendinti viską, kas nauja ir pažangu, bei gebanti žvelgti toli į priekį. Todėl būtina išanalizuoti „Firm Aqua-Don LLC“ personalo naudojimą, taip pat nustatyti rezervus gamybos efektyvumui didinti per darbo našumą, racionalesnį darbuotojų skaičių ir jų darbo laiką.

Personalo panaudojimo tyrimas pradedamas nuo įmonės personalo pasiūlos analizės. Prieš pradedant analizę, būtina atsižvelgti į darbuotojų sudėtį ir struktūrą, kvalifikacijos prieinamumą ir profesinę sudėtį, taip pat ištirti darbo jėgos judėjimo dinamiką. Personalo lygio analizę pradedame nagrinėdami darbuotojų struktūrą ir sudėtį. Duomenis pateikiame 10 ir 11 lentelėse.

10 lentelė. Personalo struktūros ir sudėties analizė

11 lentelė - Įmonės personalo pasiūlos analizė

Personalo struktūra priklauso nuo gamybos ypatybių, o kiekvienos kategorijos darbuotojų proporcija keičiasi tobulėjant technologijoms, technologijoms ir gamybos organizavimui. 11 lentelės duomenys rodo, kad darbuotojai užima didesnę dalį personalo struktūroje, o jų skaičius per pastarąjį laikotarpį išaugo 19% ir sudarė 213 žmonių. Didžiausią darbininkų dalį užima pagalbiniai darbininkai. Tai paaiškinama tuo, kad įmonėje naudojamos tik modernios automatinės linijos, kurioms praktiškai nereikia pagrindinių darbuotojų darbo. Tereikia prižiūrėti gamybos linijas ir stebėti jų būklę, tuo ir užsiima pagalbiniai darbuotojai. Gamyboje dirbančių vyrų skaičius gerokai viršija moterų skaičių, tai paaiškinama įmonės ypatumais. Dauguma vadovų ir specialistų turi aukštąjį išsilavinimą, o tai rodo pakankamą šios kategorijos darbuotojų išsilavinimą. Be to, per ataskaitinius metus 10 žmonių išaugo vadovų ir specialistų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, skaičius, o tai teigiamai veikia personalo sudėtį ir visos įmonės veiklą. Įmonės darbuotojų įgūdžių lygio analizė parodė, kad jis beveik nesikeičia. Darbuotojų struktūroje pagrindinę dalį užima 3 ir 4 kategorijų darbuotojai. Per ataskaitinį laikotarpį padaugėjo aukštos kvalifikacijos darbuotojų, tačiau nekvalifikuotų darbuotojų dalis išlieka gana didelė. Planuojant personalo komplektavimą būtina planuoti ir tobulinti darbuotojų kvalifikaciją.

Svarbiausias įmonės darbo jėgos pasiūlos analizės etapas yra jos judėjimo tyrimas, nes kokybinės sudėties pokyčiai vyksta dėl darbo jėgos judėjimo. Todėl personalo judėjimo analizę ir pagrindinių koeficientų dinamiką pateikiame 12 lentelėje.

12 lentelė – Personalo judėjimo ir atleidimo priežasčių analizė

Stojančiųjų kaitos koeficientas 2010 = 48 / 270 = 0,18

Priėmimo apyvartos koeficientas 2011 m. = 47 / 307 = 0,15

Disponavimo apyvartos koeficientas 2010 = 12 / 270 = 0,04

Disponavimo apyvartos koeficientas 2011 = 9 / 307 = 0,03

Apyvartos rodiklis 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Apyvartos rodiklis 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Nuoseklumo koeficientas 2010 = 247 / 270 = 0,91

Nuoseklumo koeficientas 2011 = 283 / 307 = 0,92

Pagal 12 lentelę matyti, kad dėl įmonės plėtros ir naujos linijos paleidimo per pastaruosius 2 metus darbuotojų skaičius išaugo. Tuo pačiu metu atleistų darbuotojų skaičius buvo minimalus. Tai liudija ir išėjimo į pensiją koeficientų reikšmės. Personalo kaita vaidina didelį vaidmenį įmonės veikloje. Ilgą laiką įmonėje dirbantys nuolatiniai darbuotojai kelia savo kvalifikaciją, įvaldo susijusias profesijas, sukuria komandoje tam tikrą verslo atmosferą, aktyviai įtakojančią darbo našumą. Per pastaruosius du laikotarpius apyvartos rodikliai nepasikeitė ir išliko minimaliame 3 proc. 2010 m. ir 2011 m. išlikimo rodikliai buvo atitinkamai 91% ir 92%. Tai atspindi darbuotojų pasitenkinimą darbo sąlygomis, darbo ir socialinėmis išmokomis, taip pat atlyginimo lygį.

Tačiau įmonės personalo pasiūlos rodikliai dar neapibūdina jo panaudojimo laipsnio ir, žinoma, negali būti veiksniai, tiesiogiai įtakojantys produkcijos apimtį. Produkto išeiga priklauso ne tiek nuo darbuotojų skaičiaus, kiek nuo gamybai išleidžiamo darbo kiekio, nulemto darbo laiko kiekio, nuo socialinio darbo efektyvumo, jo produktyvumo. Todėl būtina ištirti įmonės darbo jėgos darbo laiko panaudojimo efektyvumą.

Šiuo atžvilgiu labai svarbi yra lėšų panaudojimo darbo užmokesčiui kiekvienoje įmonėje analizė. Proceso metu būtina sistemingai stebėti darbo užmokesčio fondo panaudojimą, nustatyti galimybes sutaupyti pinigų didinant darbo našumą ir mažinant gaminių darbo intensyvumą.

Darbo išteklių panaudojimo visapusiškumas gali būti vertinamas ir pagal darbo laiko fondo panaudojimo laipsnį. Darbo laiko fondas priklauso nuo darbuotojų skaičiaus, vieno darbuotojo vidutiniškai per metus dirbtų dienų skaičiaus ir vidutinės darbo dienos. Norėdami nustatyti prarasto darbo laiko priežastis, sudarysime darbo laiko balansą, kuriame lyginami faktiniai ir planuojami duomenys. Darbo laiko balansą pateikiame 13 lentelėje.

13 lentelė – Darbo laiko balansas

Įmonė planavo naudingą darbo laiko fondą, įskaitant vidutinę darbo pamainos trukmę. Kad tai būtų pasiekta, kovojant su pravaikštomis turėjo būti sumažintas pravaikštų skaičius, taip pat sumažintas laiko praradimas pamainoje. Tačiau taikomos priemonės nedavė norimo rezultato. Pagal darbo valandų balansą akivaizdu, kad nebuvimas darbe, palyginti su planu, padaugėjo 12 dienų. Šį padidėjimą lėmė nedarbingumas dėl ligos, 4 dienomis viršijęs tikslą, taip pat pravaikštos. Be to, gerokai padidėjo laiko nuostoliai pamainoje. Būtina atkreipti ypatingą dėmesį į prarastą darbo laiką dėl pravaikštų. Būtina išsiaiškinti pravaikštų ir kitų darbo drausmės pažeidimų priežastis ir imtis priemonių pravaikštoms mažinti.

Kokybiško darbo laiko panaudojimo analizei apibrėžiame tokį koeficientą:

Krf = (Ff – Pf) / (Fpl – Ppl),

kur: Krf - realaus darbo laiko fondo koeficientas;

Pf, Ppl - ataskaitiniu ir baziniu laikotarpiais prarastas darbo laikas;

Ff, Fpl - skaičiuojamas darbo laiko fondas ataskaitiniu ir baziniu laikotarpiu.

Krf = (2400–347) / (2408–278) = 0,964

Gauta vertė Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Dabar išsiaiškinkime, kokie veiksniai ir kaip turėjo įtakos darbo laiko fondo pokyčiui. Norėdami tai padaryti, atliksime jo faktorinę analizę.

Bazinis modelis:

FW =H H Drab WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Darbo laiko fondo pokytis dėl darbuotojų skaičiaus:

FRHF = (H f - H b) H Drab. b. Ch Tsm b.

CDF = (307–270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Darbo laiko fondo pokytis dėl vieno darbuotojo vidutiniškai per metus dirbtų dienų skaičiaus:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f – Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Darbo laiko fondo pokytis dėl vidutinės darbo dienos:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f – Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83–7,88) = - 4021,7

Veiksnių įtakos pusiausvyra:

FRVf – FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Atliktas veiksnių įtakos balansas, o tai reiškia, kad faktorių analizė atlikta teisingai. Ataskaitiniais metais darbo laiko fondas padidėjo 55 346,22 val. Tačiau atlikus faktorių analizę buvo nustatyta, kad šis padidėjimas įvyko tik dėl padidėjusio darbuotojų skaičiaus. Padidėjęs vidutinis darbuotojų skaičius lėmė darbo laiko fondo padidėjimą 78 721,2 val. Tačiau tuo pat metu sumažėjo vieno darbuotojo dirbtų dienų skaičius, taip pat vidutinė darbo pamainos trukmė, todėl darbo laikas sutrumpėjo 19 353,28 val. ir 4021,7 val. atitinkamai.

Darbo išteklių naudojimo intensyvumo lygiui įvertinti naudojama bendrųjų, dalinių ir pagalbinių darbo našumo rodiklių sistema. Suskaičiuokime svarbiausius rodiklius ir pateikime juos 14 lentelėje.

14 lentelė - Darbo našumo rodikliai

14 lentelės duomenys rodo, kad darbo našumas vienam darbuotojui padidėjo 10% ataskaitiniais metais sudarė 991,7 tūkst. Per praėjusį laikotarpį ženkliai išaugus įmonės grynajam pelnui, išaugo ir grynojo pelno dalis, tenkanti vienam darbuotojui, taip pat 1 darbo užmokesčio rubliui. Verta pažymėti, kad darbo našumas auga greičiau nei darbo užmokestis, o tai yra optimalus augimo tempų santykis.

Bendriausias darbo našumo rodiklis yra vidutinė metinė vieno darbuotojo produkcija. Jo vertė priklauso ne tik nuo darbuotojų produkcijos, bet ir nuo pastarųjų dalies bendrame darbuotojų skaičiuje, taip pat nuo dirbtų dienų skaičiaus ir darbo dienos trukmės. Norėdami nustatyti šių veiksnių įtaką vidutinės metinės produkcijos lygio pokyčiams, atliksime darbo našumo faktorinę analizę. Pradinius duomenis pateikiame 15 lentelėje.

15 lentelė. Pirminiai duomenys darbo našumo faktorinei analizei

Vidutinės metinės darbuotojų produkcijos faktoriaus modelis turi tokią formą:

1. Absoliutus vidutinės metinės produkcijos vienam darbuotojui pokytis sudarė 91,13 tūkst.

2. Darbo našumo pokytis dėl darbuotojų dalies:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Darbo našumo pokytis dėl darbo dienų skaičiaus per metus dinamikos:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Darbo našumo pokytis dėl vidutinės darbo dienos:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Darbo našumo pokytis dėl vidutinės valandinės produkcijos vienam darbuotojui pokyčių:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Veiksnių įtakos pusiausvyra:

PTsr per metus o – PTsr per metus b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Atlikta faktorinė analizė leido daryti išvadą, kad 2,57% padidėjus darbuotojų daliai bendrame darbuotojų skaičiuje, darbuotojų darbo našumas padidėjo 40,4 tūkst. Be to, vidutinė valandinė produkcija vienam darbuotojui padidėjo 0,07 tūkst. lėmė vidutinės metinės darbininkų produkcijos padidėjimą 85,6 tūkst. rublių/žm., o darbo dienų skaičiaus sumažinimas 8 sumažino darbo našumą 27,88 tūkst. Darbo našumo mažėjimui įtakos turėjo ir vidutinės darbo dienos sumažėjimas.

Vertinant darbo išteklių panaudojimo efektyvumą įmonėje rinkos ekonomikos sąlygomis, didelę reikšmę turi personalo pelningumo rodiklis, tai yra pelno ir vidutinio metinio pramonės gamybos darbuotojų skaičiaus santykis. Kadangi pelnas priklauso nuo pardavimų grąžos, kapitalo apyvartumo koeficiento ir apyvartinio kapitalo dydžio, šio rodiklio faktorinį modelį galima pateikti taip:

čia P – pelnas iš produktų pardavimo;

CR – vidutinis darbuotojų skaičius;

B - pajamos iš produkcijos pardavimo;

KL - vidutinis metinis kapitalo dydis;

Šis modelis leidžia nustatyti, kaip keitėsi pelnas vienam darbuotojui pasikeitus pardavimų pelningumo lygiui, kapitalo apyvartumo rodikliui bei kapitalo ir darbo santykio rodikliui. Naudodami jį atliksime pelno, tenkančio 1 darbuotojui, faktorinę analizę. Pradinius duomenis pateikiame 16 lentelėje.

16 lentelė. Pradiniai duomenys, skirti analizuoti pelną, tenkantį 1 darbuotojui

1. Pelno pokytis vienam darbuotojui dėl pardavimo pelningumo pokyčių:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Pelno, tenkančio vienam darbuotojui, pokytis dėl kapitalo apyvartos pokyčių:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Pelno, tenkančio vienam darbuotojui, pokytis dėl kapitalo ir darbo santykio pokyčių:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Veiksnių įtakos pusiausvyra:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Veiksnių analizė leidžia matyti, kad didžiausią įtaką pelno pokyčiui vienam darbuotojui turėjo 3,45% pardavimų pelningumo padidėjimas. Dėl šio veiksnio pelnas, tenkantis 1 darbuotojui, padidėjo 31,1 tūkst. Be to, 14,41 tūkst. pelnas, tenkantis 1 darbuotojui, padidėjo dėl kapitalo ir darbo jėgos santykio padidėjimo. O nežymus pelno pokytis 1 darbuotojui turėjo kapitalo apyvartos padidėjimą 0,01.

Darbo išteklių panaudojimo įmonėje analizė turi būti glaudžiai susijusi su darbo užmokesčiu. Augant darbo našumui, susidaro prielaidos darbo užmokesčio lygiui didinti. Tuo pačiu metu darbo našumo augimo tempas turėtų viršyti darbo užmokesčio augimo tempą. Tik tokiomis sąlygomis sukuriamos galimybės padidinti išplėstinio dauginimosi greitį. Šiuo atžvilgiu labai svarbi yra lėšų panaudojimo darbo užmokesčiui kiekvienoje įmonėje analizė. Proceso metu būtina sistemingai stebėti darbo užmokesčio fondo panaudojimą, nustatyti galimybes sutaupyti pinigų didinant darbo našumą ir mažinant gaminių darbo intensyvumą.

Prieš pradėdami analizę, pažvelkime į darbo užmokesčio fondo dinamiką. Duomenis pateikiame 17 lentelėje.

17 lentelė. Darbo užmokesčio fondo dinamika

Pagal 17 lentelę galime daryti išvadą, kad darbo užmokesčio fondas padidėjo 18 proc. Dėl to vidutinis metinis darbuotojų darbo užmokestis taip pat didėjo, bet ne reikšmingai – tik 4 proc., nes buvo padidintas ir darbuotojų skaičius.

Į einamąjį darbo užmokesčio fondą įeina ne tik darbo užmokesčio fondas, priskiriamas įmonės einamosioms išlaidoms, bet ir įmokos iš socialinės apsaugos fondų bei įmonės dispozicijoje likęs grynasis pelnas. Informacija apie vartojimui skirtų lėšų panaudojimą pateikta 18 lentelėje.

18 lentelė. Materialinių paskatų rūšių analizė

personalo prekių asortimento pardavimas

Pagal 18 lentelę galima daryti išvadą, kad didžiausią dalį visos vartojimui skiriamos sumos užima darbo užmokesčio fondas.

Pradedant analizuoti į gamybos savikainą įtraukto darbo užmokesčio fondo panaudojimą, pirmiausia reikia apskaičiuoti absoliutų ir santykinį jo faktinės vertės nuokrypį.

Absoliutus nuokrypis nustatomas lyginant faktiškai darbo užmokesčiui panaudotas lėšas su planuojamu viso įmonės, gamybos padalinių ir darbuotojų kategorijų darbo užmokesčio fondu:

81048 - 68400 = 12648

Tačiau neturėtume pamiršti, kad pats absoliutus nuokrypis nebūdingas darbo užmokesčio fondo panaudojimui, nes šis rodiklis nustatomas neatsižvelgiant į gamybos plano įgyvendinimo laipsnį.

Santykinis nuokrypis skaičiuojamas kaip skirtumas tarp faktiškai sukauptos atlyginimo sumos ir planuojamo fondo, pakoreguoto pagal gamybos plano įvykdymo koeficientą. Gamybos plano įvykdymo procentas – 100,4% (304 454 tūkst. RUB/303 300 tūkst. RUB).

Skaičiuojant santykinį nuokrypį darbo užmokesčio fonde, galima naudoti vadinamąjį korekcijos koeficientą, kuris atspindi kintamo atlyginimo dalį bendrame fonde. Tai rodo, kiek procentų turėtų būti padidintas planuojamas darbo užmokesčio fondas už kiekvieną gamybos plano viršijimo procentą:

Tai reiškia, kad įmonė, naudodama darbo užmokesčio fondą, turi santykinį 12 481 tūkst. rublių išlaidų perviršį.

Dabar atlikime darbo užmokesčio fondo faktorinę analizę. Pradinius duomenis analizei pateikiame 19 lentelėje.

19 lentelė - Pradiniai duomenys nuolatinei darbo užmokesčio fondo daliai analizuoti

Per praėjusius metus darbo užmokesčio fondas padidėjo 12 648 tūkst. Panagrinėkime veiksnių įtaką pokyčiams. Atlikime faktorių analizę.

1. Darbo užmokesčio fondo pokytis dėl darbuotojų skaičiaus padidėjimo:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 tūkst. rublių.

2. Darbo užmokesčio fondo pasikeitimas pasikeitus darbo dienų skaičiui:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 tūkstančiai rublių.

3. Darbo užmokesčio fondo pasikeitimas pasikeitus darbo pamainos trukmei:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 tūkst.

4. Darbo užmokesčio fondo pokytis dėl vidutinio valandinio atlygio pasikeitimo:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 tūkst.

Veiksnių įtakos pusiausvyra:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Darbo užmokesčio fondo didėjimui įtakos turėjo išaugęs darbuotojų skaičius ir jų vidutinis valandinis atlygis. Sumažinus darbo dienų skaičių 8, darbo užmokesčio fondas sumažėjo 2502,92 tūkst. Be to, padidinus darbo valandas darbo užmokesčio fondas sumažėjo 592,6 tūkst.

Norint, kad išplėstinis reprodukcija gautų reikiamą pelną ir pelningumą, būtina, kad darbo našumo augimo tempas viršytų jo mokėjimo augimo tempą. Jei šio principo nesilaikoma, atsiranda darbo užmokesčio fondo perteklius, didėja produkcijos savikaina ir atitinkamai sumažėja pelno dydis.

Darbuotojų vidutinio darbo užmokesčio pokytis per laikotarpį apibūdinamas jo indeksu, kuris nustatomas pagal ataskaitinio laikotarpio vidutinio darbo užmokesčio ir bazinio laikotarpio vidutinio darbo užmokesčio santykį. Darbo našumo indeksas apskaičiuojamas panašiai:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71 / 900,5 = 1,1;

Darbo našumo augimo tempai turėtų viršyti vidutinio darbo užmokesčio augimo tempus. Norėdami tai padaryti, apskaičiuokite avanso koeficientą Kop ir išanalizuokite jį dinamikoje:

Kop = Jpt / Jzp;

Policininkas = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Tada apskaičiuojama darbo užmokesčio fondo santaupų (perteklinių išlaidų) suma, atsižvelgiant į darbo našumo augimo tempo ir jo mokėjimo santykio pokytį:

E = 81048*(1,04-1,1) / 1,04 = - 4675,8 tūkstančiai rublių.

Įmonėje yra darbo užmokesčio fondo perteklius, todėl būtina persvarstyti esamą darbo ir darbo užmokesčio planą, nes jo tikslas – rasti rezervų darbo jėgos panaudojimui ir tuo remiantis darbo našumui gerinti. Tuo pačiu planas turi būti parengtas taip, kad darbo našumo augimo tempai lenktų darbo užmokesčio augimo tempus.

Didelės infliacijos sąlygomis, analizuojant vidutinio darbo užmokesčio augimo indeksą, bazinį vidutinio darbo užmokesčio rodiklį reikia koreguoti vartojimo prekių ir paslaugų kainų augimo indeksu, kuris yra 112,1 proc.

Jzp = 264 / (253,3 * 112,1 %) = 0,93

Dėl to vidutinis metinis darbuotojų darbo užmokestis ataskaitiniu laikotarpiu sumažėjo 7 proc., o tai taip pat rodo nepakankamą darbo užmokesčio fondo panaudojimo efektyvumą.

Kitas svarbus našumo rodiklis yra specifinė produkcija už 1 rublį. atlyginimas:

HC = 991,7/264 = 3,75. Tai reiškia už 1 rub. darbo užmokestis yra 3,75 rublio. Produktai. Tačiau didelei rodiklio reikšmei įtakos turėjo per mažas darbo užmokestis, o tai rodo ir darbo užmokesčio fondo panaudojimo neefektyvumą.

Optimizuojant darbuotojų skaičių siekiama kuo labiau sumažinti išlaidas ir padidinti pelną. Norint optimizuoti darbuotojų skaičių, reikia žinoti, pagal kokius kriterijus visa tai bus vykdoma. Optimizavimas – tai procesas, kurio metu įvertinamas darbas ir priimamas sprendimas dėl tolimesnių priemonių įmonei.

Optimizavimo formos:

1. Sumažinti grynųjų pinigų išlaidas darbuotojams.
2. Kvalifikuotų darbuotojų dalies tarp personalo didinimas.
3. Vykdyti renginius, gerinančius darbuotojų patirtį, kūrybinius gebėjimus ir kt.

Formos pasirinkimas priklauso nuo įmonės ir jos galimybių: kiek finansiškai nepriklausoma korporacija, su kokiais uždaviniais ir tikslais susiduria organizacija, nuo vidinių ir išorinių veiksnių įtakos.

Optimizavimo metodai gali būti skirtingi, jei kalbėsime apie tradicinius, tai nedidelė jų dalis:

1. Kai kurių darbuotojų atleidimas siekiant sumažinti etatus.
2. Atskiri padaliniai gali būti išformuoti.
3. Darbuotojų perkėlimas, užsakomosios paslaugos ir personalo nuoma.

Ką reiškia sampratos: personalo papildymas, užsakomųjų paslaugų teikimas ir personalo nuoma?

Vakaruose šie metodai labai gerai praktikuojami, tačiau pas mus dar tik įgauna pagreitį, tačiau dar ne visur taikomi:

1. Darbuotojų pašalinimas – šis metodas apima dirbančio personalo pašalinimą iš verslo. Darbuotojai gali būti registruojami kaip kitos įmonės darbuotojai, dar atlikdami ankstesnes funkcijas.
2. Užsakomosios paslaugos – šiuo atveju už verslo ribų perkeliamas ne personalas, o darbo procesas. Dažnai šis procesas nėra pagrindinis, tačiau be jo visas verslas neveiks tinkamai. Įmonės veikia organizuodamos tai viena kryptimi arba keliomis sritimis. Tuo pačiu metu galima sumažinti įmonės dydį ir sumažinti išteklių apkrovą.
3. Personalo nuoma – šis būdas trunka ilgiau nei vieną dieną, tai apima samdymą su vėlesne pirkimo teise. Tai yra, jei įmonė šiuo metu neturi galimybės samdyti darbuotojo, ji su juo bendradarbiauja neoficialiai, turėdama teisę ateityje priimti jį oficialiu darbuotoju. Taip pat yra nuolat lizingu surašytų darbuotojų kategorijos – tai konsultantai, rangovai, techniniai specialistai. Šie darbuotojai yra registruoti kitoje tiekėjo įmonėje.

Kokiais atvejais reikia optimizuoti personalo skaičių?

1. Kai mažėja prekių gamyba arba paslaugų apimtys. Turime taupyti išlaidas, kad nesumažėtų įmonės pelningumas.
2. Pardavimų apimtys išaugo, tačiau įmonė nemano, kad būtina didinti darbo vietų.
3. Įmonėje dirba perteklinis personalas, yra darbo našumo rezervas.
4. Struktūra organizuota, o funkcijos paskirstytos tarp padalinių.
5. Įmonė bando rasti vidinio finansavimo ir rezervų savo planams įgyvendinti, bando mažinti apyvartines lėšas.
6. Reikia brangesnių specialistų ir atsisakoma pigios darbo jėgos. Štai kodėl reikalavimai darbuotojams didėja.

Personalo skaičiaus optimizavimas: darbo metodai šia kryptimi

Į personalo skaičiaus optimizavimą reikia žiūrėti su visa atsakomybe ir šiuo atžvilgiu turi būti sukurtas visas projektas. Pirmasis optimizavimo žingsnis turėtų būti visų įmonės reikalų diagnozė, kuria siekiama nustatyti aukštos kokybės darbo našumą ir darbuotojų skaičių.

Po to apskaičiuojamas optimalus specialistų skaičius tiksliai atsižvelgiant į jų darbo kokybę visose veiklos srityse, nesvarbu, ar tai būtų gamybinis, ar administracinis darbas. Kitas žingsnis – atrinkti kandidatus, kurie bus įtraukti į galutinį sąrašą. Kurį atleisti – nesunkus pasirinkimas, sunkiau atsakyti į klausimą, kaip tai padaryti, nes kiekvienas darbuotojas turi savo aplinkybes ir poreikį dirbti įmonėje.

Renkantis žmones, kurie liktų darbuotojai, pirmiausia atsižvelgiama į šiuos pasiekimus:

1. Tie, kurie nuolat dalyvauja pagrindiniuose įmonės verslo procesuose.
2. Žmonės, kurie savo darbu atneša įmonei papildomų pajamų arba sumažina išlaidas.
3. Tie darbuotojai, kurie turi aukštesnę kvalifikaciją ir darbo įgūdžius.
4. Tokius darbuotojus, kuriems dėl savo kvalifikacijos sunku rasti pavadavimo.
5. Darbuotojai, demonstruojantys didelį potencialą ir profesinio tobulėjimo galimybes.

Personalo mažinimo metodai

Šiuo metu yra du pagrindiniai darbuotojų mažinimo būdai. Tai yra minkštasis ir kietasis metodas. Griežtas požiūris į atleidimą iš darbo yra klasikinis atleidimas iš darbo. Tai yra, darbuotojai iš anksto įspėjami apie atleidimą iš darbo, tai daroma prieš du mėnesius iki atleidimo iš darbo sumokant kompensaciją pagal darbo kodeksą. Toks atleidimas įvyksta per trumpą laiką ir su minimaliais nuostoliais. Tačiau ne viskas taip paprasta, šis mažinimo metodas turi keletą reikšmingų trūkumų:

1. Galimos konfliktinės situacijos tiek su pačiais darbuotojais, tiek su profesinėmis sąjungomis.
2. Tokie kirpimai neigiamai veikia visuomenės socializaciją.
3. Darbo jėgos moralinė padėtis blogėja.
4. Galimas darbo našumo mažėjimas.

Minkštas požiūris apima darbuotojų mažinimą lojaliau, tiesiogiai nedalyvaujant administracijai. Organizacijoje susidaro tam tikros sąlygos, kai atleidimas tampa būtinu žingsniu. Visi minkšti susitraukimų tipai paprastai skirstomi į tris pogrupius:

1. Pašalinimas „natūraliu“ būdu.
2. „Minkštos“ sutartinės priemonės.
3. Darbuotojų skaičiaus valdymas neatleidžiant iš darbo.

Esant natūralaus nusidėvėjimui, įmonės užduotis yra parengti sąlygas tokioms priemonėms. Pavyzdžiui, kai kurios įmonės taiko laikiną draudimą samdyti naujus darbuotojus. Per šį laiką kai kurie darbuotojai gali išeiti iš darbo arba išeiti į pensiją, todėl natūraliai sumažės darbuotojų.

Taip pat praktikuojami kiti griežtesnio pobūdžio natūralaus nusidėvėjimo metodai - tai griežtesnis sertifikavimas, premijų atėmimas už bet kokį nusižengimą ir kt.

Jei kalbame apie minkštą mažinimą, čia naudojami šie metodai:

1. Išankstinių išmokų taikymas priešpensinio amžiaus darbuotojams.
2. Dalies darbuotojų perkėlimas į dukterines įmones.
3. Bendrovė gali pažadėti atsistatydinusiems darbuotojams tolesnes perspektyvas geros kompensacijos ir vėlesnio darbo forma.

Dėl to tinkamai optimizavus personalo skaičių galima pasiekti aukštą darbo našumą, mažinamos išlaidos ne tik darbuotojams, bet ir gamybai. Kartu tobulinami gamybos procesai, o neefektyvios operacijos sumažinamos iki nulio. Nauji verslo procesai greičiau įgyvendinami dėl mažesnių personalo sąnaudų. Sumažėjus nuostolių sumai, gaminiai bus kokybiškesni. Darbo jėgoje sukuriama palanki aplinka ir sanglauda, ​​o tai prisideda prie verslo augimo.

Šiandien požiūris į dirbančius žmones keičiasi. Politinės ekonomijos klasikai, žinoma, negalėjo nuspėti visų pokyčių, tačiau buvo teisūs dėl to, kad perteklinę vertę kuria darbuotojai. Šios tezės dar niekas nepaneigė, nors ne visi ja remiasi. Tačiau vis daugiau darbdavių pradeda suprasti, kad žmonės yra toks pat svarbus resursas, kaip ir įranga, naujos technologijos ar kokybiškos pigios žaliavos.
Niekas nesiginčija, kad būtina didinti verslo efektyvumą. Kyla klausimas – kokia kaina? Darbuotojų skaičiaus mažinimas siekiant padidinti darbo našumą ar sumažinti išlaidas personalui mūsų sąlygomis nėra visiškai pagrįstas.

Reikia suprasti: norint palyginti mūsų įmones su užsienio įmonėmis, reikia suvesti lyginamuosius parametrus į palyginamąją formą, kai kurių rodiklių negalima lyginti „tiesiogiai“. Pavyzdžiui, vienam darbuotojui pagaminamos produkcijos kiekis priklauso nuo to, kaip susidaro įmonės dydis. Japonijoje vienam darbuotojui pagaminama 2 tūkstančiai tonų valcuoto plieno, o pas mus - tik 247 tonos, tačiau Japonijos metalurgijos įmonės kolektyve nėra nepagrindinių specialistų - dyzelinių lokomotyvų mašinistų, remontininkų (jau nekalbant apie sodininkus). arba dainavimo būrelių vadovai).

Norint teisingai palyginti darbo našumą ar produktyvumą, mūsų įmonių skaičiaus struktūra turėtų būti priartinta prie „pasaulinio standarto“, visų pirma, pašalinti nepagrindinius padalinius. Žinoma, mūsų šalyje socialinės sferos objektų pašalinimas iš įmonių struktūros suvokiamas skausmingai. Tai ypač sunku stambioms miestus formuojančioms įmonėms, kurios dešimtmečius nešė didžiulę socialinę naštą, didžiąja dalimi pakeičiant valstybę, suteikiant darbuotojams pagrindines socialines garantijas (įskaitant išlaidas medicinai, mokslui, socialinei apsaugai ir kt.) ir išlaikant gyvybę. miestų.

Metalurgijos įmonėse personalo sąnaudos nėra lemiamos: darbo užmokestis su kaupimu sudaro šiek tiek daugiau nei 10% visų sąnaudų, o atsižvelgiant į statistinius darbo sąnaudų stebėjimo duomenis (forma Nr. 1-RS) - 15-18% produkcijos. išlaidos , tai yra pusantro ar du kartus didesnės už darbo užmokesčio fondą. Tačiau šios išlaidos yra gana didelės, ypač atsižvelgiant į pirmumo reikalavimą šiems mokėjimams.

Tačiau lyginant darbo užmokesčio dalį šalies ir Vakarų įmonių gamybos savikainoje, reikėtų palyginti ir bendrą gamybos kaštų struktūrą. Pavyzdžiui, pas mus 1 tonai ketaus pagaminti sunaudojama 480–500 kg kokso, o Vokietijoje – palyginimui – 230–250 kg. Paveikslėlis yra toks pat ir kitų sąnaudų komponentų, įskaitant energijos intensyvumą, atveju. Darbo užmokesčio dalies negalime didinti ne dėl to, kad profesinės sąjungos yra silpnos ar savininkai nenori dalytis pelnu su darbininkų klase, o didžiąja dalimi dėl objektyvių ekonominių priežasčių.

Be to, per pastaruosius kelerius metus situacija darbo rinkoje labai pasikeitė: auga darbo imigracija, mažėja gimstamumas, mažėja darbingo amžiaus žmonių – išvažiuoja pensininkai, o dažnai tiesiog nėra kam. juos pakeisti. Tuo pačiu metu visur plečiasi techninė įranga, įmonės gauna naujos, daug sudėtingesnės įrangos, tai yra, reikalavimai darbuotojams nuolat auga. Vystantis ekonomikai, darbo rinkoje didėja ir tokių veiksnių kaip darbdavių konkurencija, o artimiausioje ateityje konkurencija dėl personalo tik stiprės.

Šiuolaikinis enciklopedinis žodynas apibrėžia sąvoką optimizavimas kaip „... geriausio (iš daugelio galimų) problemos sprendimo pagal pateiktus reikalavimus ir apribojimų paieškos procesas procesų valdymo optimizavimas yra tikslo pasiekimo būdo apibrėžimas, tuo pačiu užtikrinant geriausias šį procesą apibūdinančių rodiklių vertes.

Terminas darbuotojų skaičiaus optimizavimas pradėtas plačiai vartoti vadovų leksika praėjusio amžiaus 90-aisiais, kai sumažėjo gamybos apimtys ir pablogėjo daugelio didelių ir vidutinių pramonės įmonių (metalurgijos, mechaninės inžinerijos, statybos transportas ir pan.). Tuo metu daugelis mūsų šalies įmonių buvo ant visiško uždarymo slenksčio, todėl jos ne tik nustojo samdyti naujus darbuotojus, bet ir atleido iš darbo; pagrindiniai reikalavimai buvo skaičių sumažinimas darbuotojai ir kainos sumažinimas dėl jo turinio.

Užsitęsusios krizės sąlygomis tokie reikalavimai buvo daugiausia pateisinamas, nes per didelis darbuotojų skaičius lemia nepagrįstas finansines išlaidas. Be to, darbuotojai, kurie nėra visiškai apkrauti darbu, sukuria nemažai problemų. Pirma, kiekvienas nedirbantis žmogus neigiamai veikia užsiėmusių darbu produktyvumą – smunka darbo drausmė ir darbo moralė: kam stengtis, jei moka „tik taip“. Antra, kiekvienas „papildomas“ darbuotojas pradeda ieškoti kokios nors veiklos (arba jo vadovas bando sugalvoti kokią nors jam „naudingą“ veiklą). Tai yra, iškrauti darbuotojai kuria nereikalingas dirbti kitiems. Be kita ko, pavojingose ​​gamybinėse zonose kyla problemų užtikrinant saugias „buvimo darbe“ sąlygas „pasikabinti“ darbuotojams ir be rūpesčių visos įmonės veikimui.

Šiandien, prastėjančios demografinės situacijos, didėjančio aukštos kvalifikacijos specialistų trūkumo ir rimtų naujos kartos darbinės motyvacijos pokyčių, problemą mažinančių aplinkybių kontekste. optimizavimas numeris į sumažinimas, sumažinimas valstybės yra neteisingos. Darbuotojų skaičiaus mažinimas per atleidimus (net ir dėl darbo vietų, kurios neužtikrina reikiamos darbo apimties ar neprisideda prie gamybos efektyvumo didinimo), neišvengiamai pareikalauja daug visokių kaštų, įskaitant ir ieškinius. Šis metodas laikomas „kietu“ darbuotojų skaičiaus optimizavimo metodu, turintis daug neigiamų pasekmių:

1. atleidimo iš darbo grėsmė daro didžiulį poveikį žmonėms ir blogina moralinį bei psichologinį klimatą kolektyve;
2. psichologiškai labai sunku atleisti „savo“ darbuotojus net pagrįsti atleidimai pablogina vadovo įvaizdį likusių darbuotojų akyse;
3. Darbuotojus „išmetanti“ įmonė blogina savo, kaip darbdavio, įvaizdį darbo rinkoje, o partneriai į ją ima elgtis atsargiai.

Atsižvelgiant į tai, pastaraisiais metais vietoj koncepcijos darbo vietų mažinimas(personalo) sąvoka yra plačiai naudojama darbuotojų skaičiaus optimizavimas. Tuo pačiu metu vis dažniau teikiama pirmenybė "minkštas" metodai, tokie kaip:

• skatinant ankstyvą darbuotojų išėjimą į pensiją (dažnai tuo pačiu metu mažinant naujų darbuotojų samdymą);
• skatinti pensinio amžiaus sulaukusių asmenų atleidimą įvedant jiems specialias lengvatas;
• darbuotojų perkėlimas į kitus verslo padalinius (į pagalbinius padalinius, remonto patalpas ir pan.);
• skatinant tam tikrų kategorijų darbuotojus atleisti iš darbo jų pačių prašymu (išmokant jiems dideles priemokas) ir kt.

Darbuotojų kvalifikacijos kėlimas ir jų perskirstymas įmonės viduje taip pat kartais svarstomi kaip galimybė optimizavimas numeriai. Bet kadangi gana sunku apskaičiuoti mokymo išlaidų efektyvumą, kalbėti apie optimizavimą visa to žodžio prasme ne visada pasiteisina.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas struktūrinių padalinių vadovų, pirmiausia tiesioginių vadovų (meistrų, sekcijų, biurų, sektorių viršininkų ir kt.) pasipriešinimui (dažnai slepiamai) darbuotojų skaičiaus optimizavimo procesui. Taip yra dėl kelių priežasčių:

1. Vadovas gali stengtis sukaupti „rezervinius“ išteklius, jei iškiltų nenumatytų užduočių ar sunkumų.
2. „Perteklinio personalo“ kaupimasis gali būti profesionalumo pasekmė nekompetencija lyderis. Tokiu atveju jis arba bando kompensuoti savo nekompetenciją samdydamas papildomus specialistus, arba (neįsivaizduodamas tikrosios reikalų padėties) seka savo pavaldinių pavyzdžiu, kurie dalį pareigų stengiasi permesti naujokams.
3. Vadovas mano, kad jo statusą ir įtaką lemia jam pavaldžių darbuotojų skaičius.

Personalo valdymo tarnybų darbuotojai savo ruožtu taip pat turi užduotį optimizavimas(geriausio iš daugelio galimų sprendimų paieškos procesas) darbuotojų skaičius ir personalo sąnaudos dažnai sumažinamos iki jo sumažinimas.

Išanalizavome turimus personalo skaičiaus skaičiavimo metodus ir jų taikymo praktiką, siekdami optimizuoti skaičiaus struktūrą. Didelėms įmonėms šiandien plačiai naudojami: tiesioginės priklausomybės nuo gamybos programos metodas, koeficiento priklausomybės nuo gamybos programos metodas, metodas. "proceso" numeris ir tt Nėra vieno universalaus požiūrio, kuris leistų tiksliai išanalizuoti įmonės personalo struktūrą ir parinkti ekonomiškiausią jos optimizavimo variantą. Tačiau apskaičiuojant personalo skaičių galima nustatyti tipinius veiklos etapus:

• bazinio laikotarpio parinkimas duomenų analizei ir palyginimui;
• pagrindinių gamybinių padalinių darbuotojus (technologinį personalą) skirstyti į grupes, priklausomai nuo gamybos programos;
• veikiančių pagalbinių mazgų grupavimas (įrangos remontas ir priežiūra, transporto pagalba ir kt.) priklausomai nuo technologinio personalo gamybos programos;
• vadovų, specialistų ir darbuotojų grupių nustatymas priklausomai nuo gamybos programos pokyčių;
• ekspertinis kiekvienos grupės priklausomybės nuo gamybos programos laipsnio nustatymas;
• personalo skaičiaus apskaičiavimas pagal grupes, atsižvelgiant į gamybos programos pokyčius ir užduotis, nulemtas įmonės finansinės ir ekonominės padėties.

Norėčiau apibendrinti patirtį sprendžiant personalo skaičiaus optimizavimo problemą didelėse metalurgijos gamyklose Ukrainoje ir Rusijoje, taip pat kitose pramonės šakose. Sprendžiant šią problemą galima išskirti šiuos pagrindinius etapus:

1. Įmonės esamos būklės diagnostika. Norėdami išanalizuoti situaciją, turite nustatyti:

• gamybos pajėgumų panaudojimo lygis;
• įrangos nusidėvėjimo laipsnis;
• darbo automatizavimo ir mechanizavimo lygis (pagrindinis, pagalbinis, vadybinis);
• darbo organizavimo efektyvumas (įskaitant remontą);
• darbo laiko panaudojimo efektyvumas pagal padalinius ir atskiras profesijas;
• esamos organizacinės valdymo struktūros efektyvumas.

Be to, reikėtų įvertinti įmonės finansinę būklę ir esamą darbo jėgos struktūrą.

2. Vietos ir regionų darbo rinkų tyrimas.Į jų būklę reikia atsižvelgti ne tik planuojant personalo atleidimą, bet ir pertvarkant priimtą darbo apmokėjimo sistemą. Tai ypač svarbu didelėms miestą formuojančioms įmonėms.

3. Įmonės plėtros perspektyvų įvertinimas. Būtina išsamiai išanalizuoti ilgalaikius planus:

• dėl naujos įrangos įdiegimo ir esamos įrangos modernizavimo;
• apie pajėgumų panaudojimo pokyčius;
• dėl gamybos automatizavimo ir mechanizavimo lygio keitimo;
• tobulinti gamybinės veiklos organizavimą;
• tobulinti valdymo organizacinę struktūrą (įskaitant parduotuvės ir ne parduotuvės struktūros galimybių tyrimą ir kt.).

Taip pat būtina įvertinti įmonės finansinius rezervus ir žmogiškuosius išteklius.

4. Reikiamo personalo skaičiaus optimizavimo masto įvertinimas ir darbo jėgos perskirstymo įmonės viduje galimybes.

5. Priemonių, skirtų skaičiaus optimizavimui ir personalo sąnaudų mažinimui, vykdymas. Norėdami tai padaryti, turėtumėte:

• nustatyti „personalo branduolį“ ir įmonei mažiau svarbių profesijų grupes (siekiant parengti įvairią šių darbuotojų grupių politiką, įskaitant ir užimtumo klausimus);
• peržiūrėti pasenusias normas ir standartus, pakeisti praktiškai nustatytas normas moksliškai pagrįstomis;
• plėsti profesijų ir paslaugų sričių derinimo apimtį;
• didinti darbo jėgos panaudojimo lankstumą (įvedant darbo ne visą darbo dieną formas, organizuojant darbą atsižvelgiant į sezoniškumo veiksnius ir produkcijos paklausos pokyčius, tobulinant kelių pamainų darbo organizavimą);
• užtikrinti tolesnį tobulėjimą gamybos organizavimas(pašalinti pasikartojančias technologines operacijas, optimizuoti darbo vietų išdėstymą, pagerinti darbo sąlygas ir kt.), darbo organizavimas(kurti kolektyvinių sutarčių sistemas) ir darbo užmokesčio organizavimas(skatinti vyresniuosius vadovus mažinti išlaidas, parengti darbuotojų darbo apmokėjimo nuostatas, atsižvelgiant į sezoniškumo veiksnius, produkcijos paklausos pokyčius, ilgalaikio turto rekonstrukciją ir kt.);
• atlikti kolektyvinės sutarties pakeitimus ir papildymus, kuriais siekiama sukurti ir plėtoti socialines paskatas mažinti darbuotojų skaičių (papildomų išmokų už ankstyvą išėjimą į pensiją organizavimas, papildomos pensijos ir sveikatos draudimo sistemos kūrimas, įmonės kultūros ugdymas – iškilmingas atsisveikinimas su išėjimu į pensiją, parama). veteranų organizacijoms ir pan.).

6. Sukurtų ir įgyvendinamų darbuotojų skaičiaus optimizavimo priemonių ekonominio ir socialinio efektyvumo įvertinimas. Įgyvendinant tokį socialiai reikšmingą projektą, svarbu organizuoti jo informacinės paramos darbą. Pramonės profesinės sąjungos turėtų būti įtrauktos į bendradarbiavimą, o siūlomų sprendimų nauda turėtų būti plačiai viešinama įmonių ir išorės žiniasklaidoje. Labai svarbu užkirsti kelią įvairių gandų ir baimių atsiradimui tarp darbuotojų.

Mūsų įmonės padėtis rinkoje, esamų gamybinių patalpų naudojimo intensyvumas, rimti darbai rekonstruojant ir modernizuojant įrangą bei tobulinant technologijas esamos gamybos sąlygomis reikalauja ypatingo požiūrio į darbuotojus. Mums tiesioginis mažinti darbuotojų skaičius: mes nekeliame uždavinio tiesiog sumažinti skaičių ar sumažinti personalo išlaidas, o ieškome būdų, kaip tai padaryti optimizavimas.

Atidžiai stebime situaciją Zaporožės darbo rinkoje: darbo jėgai yra rinkos kaina, todėl mūsų siūlomi atlyginimai turi būti konkurencingi. Be to, šiandien visoje metalurgijos pramonėje yra rimtų problemų su personalu, iš kurių pagrindinė yra tai, kas dirbs įmonėse? Besikeičiančiomis rinkos sąlygomis darbdavys gali užtikrinti itin efektyvų savo įmonės veiklą tik pritraukdamas ir išlaikydamas aukštos kvalifikacijos ir mobilią darbo jėgą. Tačiau pastaruoju metu darbo rinkoje pastebimos neigiamos tendencijos:

• Nepakankamas specialistų rengimo lygis aukštosiose ir vidurinėse specializuotose mokymo įstaigose (ypač naujų technologijų ir įrangos atžvilgiu). Švietimo sistema nerengia darbuotojų daugeliui specialybių; dažnai absolventai, kurie apskritai ateina į įmones negali darbas - nei prie naujos, nei prie senos technikos. Bet blogiausia, kad jie nenoriu dirbk!
• Didelis jaunų žmonių nepasitenkinimas sunkiomis darbo sąlygomis ir darbo grafiku (to dažnai nekompensuoja didesnis uždarbis ir galimybė gauti pensijas bei socialines pašalpas). Jaunimas nenori ateiti pas mus, ypač pamaininiu grafiku, dirbtuvėse su sunkiomis darbo sąlygomis. Šiuolaikiniai jaunuoliai turi skirtingus prioritetus ir vertybes: šiandien neretai sulaukia aiškinamųjų raštų, kuriuose pravaikštos paaiškinamos paprastai: „Buvau naktiniame klube“. Kodėl žmonės dirbdavo cechuose su kenksmingomis darbo sąlygomis? Daugelį sulaikė išmokos, įskaitant ankstyvą išėjimą į pensiją (pagal pirmąjį sąrašą). Tačiau dabar net pagyvenęs žmogus prastai reaguoja į žodį „pensija“, o ypač jauniems žmonėms pensija „ne argumentas“ nori linksmintis čia ir dabar!
• Problemos keičiant į pensiją išėjusius specialistus. Norint užtikrinti aukštos kokybės produktus ir vystytis, gamyklai reikalingi aukštos kvalifikacijos darbuotojai. Svarbu, kad darbuotojas būtų ne tik apmokytas (turėtų šeštos kategorijos kvalifikaciją), bet ir kauptų atitinkamos kategorijos darbo patirtį 10–15 metų. Tai yra, reikia darbuotojų, kurie šeštą klasę gavo 1992–1997 m. Bet 1992 metais į gamyklą nieko nesamdėme. (Rusijos kasybos ir metalurgijos pramonės specialistai apskaičiavo, kad jei 90-ųjų pabaigoje aukštos kvalifikacijos darbuotojų dalis buvo 30%, tai šiandien ji neviršija 3%!)
• Žemas darbuotojų lojalumo įmonei ir savo darbui lygis (papildomų pajamų ieškojimas, įskaitant darbo valandomis, aplaidumas, atsisakymas eiti papildomas pareigas, dirbti viršvalandžius ir savaitgaliais ir kt.).

Tokiomis sąlygomis Zaporožstalio gamyklos vadovybė, susitarusi su akcinės bendrovės stebėtojų taryba, vykdo subalansuotą personalo politiką, kuria siekiama išlaikyti optimalų darbuotojų skaičių, užtikrinti gamybą su darbo jėga, atitinkančia bendrovės reikalavimus. technologiniai procesai. Ši politika parengta atsižvelgiant tiek į esamą personalo poreikį, tiek į įmonės strateginę plėtros perspektyvą, numato siekti balanso tarp siekio optimizuoti skaičių ir didinti darbo našumą.

Siekdami optimizuoti OJSC Zaporizhstal darbuotojų skaičių, nustatėme šias pagrindines veiklos sritis:

• darbuotojų skaičiaus mažinimas – pirmiausia teritorijose ir gamybinėse patalpose, kuriose neišnaudojami gamybos pajėgumai ir dirbama nuostolingai (mažo pelningumo, kurių produkcijai nėra paklausos);
• pradedamų, naujai pradėtų eksploatuoti ir išplėstų patalpų aprūpinimas reikiamos kvalifikacijos personalu (tuo pačiu metu neleidžiamas darbo našumo mažėjimas visoje įmonėje);
• personalo kokybės gerinimas tobulinant žmonių atrankos, įdarbinimo ir tobulinimo būdus;
• tobulinti personalo motyvavimo sistemą, užtikrinant optimalų balansą tarp išlaidų atlyginimui ir socialinio paketo suteikimo (atsižvelgiant į darbuotojams tenkančių užduočių įgyvendinimo laipsnį, teisės aktų reikalavimus ir situaciją darbo rinkoje).

Vykdant šias veiklos sritis, siekiant parengti priemones Zaporožstalio gamykloje darbuotojų skaičiui sumažinti, buvo sudaryta komisija (darbo grupė), kuriai vadovauja valdybos pirmininko pavaduotojas - technikos direktorius. Į komisiją įeina visų gamyklos direkcijų ir tarnybų specialistai. Panašios darbo grupės buvo sukurtos dirbtuvėse, skyriuose ir laboratorijose, vadovaujant gamyklos struktūrinių padalinių vadovams. Kiekviena iš šių grupių bendrajai komisijai pateikia padalinių skaičiaus ir sukurtų optimizavimo galimybių analizę.

Rinkodaros ir užsienio ekonominės veiklos direkcija (URA) kartu su ekonominio planavimo skyriumi teikia generalinei komisijai duomenis apie numatomas visų gamykloje pagamintų rūšių produkcijos gamybos apimtis ateinančiu laikotarpiu (metais): pagal asortimentą, nomenklatūra ir kt.

Gamybos direkcija teikia duomenis apie pagrindinių technologinių mazgų, reikalingų planuotų produkcijos apimčių įvykdymui, skaičių. Remiantis šiais duomenimis, apskaičiuojamas standartinis darbininkų ir technologų skaičius (tiek pagrindinių, tiek pagalbinių cechų). Atitinkamai nustatomi būtinų remonto darbų apimtys ir grafikas, leidžiantis apskaičiuoti remonto ir priežiūros personalo skaičių.

Technikos direkcija rengia informaciją apie remonto darbų, technologinės ir eilinės priežiūros apimčių ir sąlygų pokyčius, energetikos komplekso pokyčius. Be to, ši direkcija kartu su strateginės plėtros skyriumi pristato verslo planus paleisti, naujai pradėtas eksploatuoti ir išplėsti patalpas. Šių projektų įgyvendinimo realumą patvirtina tiekimo, rinkodaros ir užsienio prekybos direkcijos.

Finansų ir ekonomikos reikalų direkcija rengia informaciją apie numatomus visos įmonės finansinius ir ekonominius rezultatus, pasiūlymus dėl kaštų optimizavimo sričių, ekonominį pagrindimą ir pasiūlymus dėl nuostolingų (nepelningų) sričių veiklos ir nepagrindinės veiklos.

Bendrųjų reikalų direktoratas pristato nepramoninių objektų ir socialinės sferos plėtros perspektyvas.

Remdamasi visa šia informacija, taip pat atsižvelgdama į siūlymus dėl gamyklos restruktūrizavimo ir reorganizavimo, užsakomųjų paslaugų, darbo režimo keitimo ir kt., Personalo ir socialinių reikalų direkcija rengia pavedimus struktūrinių padalinių darbo grupėms skaičiui optimizuoti. personalo. Be to, nustatomos struktūrinių padalinių personalo išlaidų biudžetų sudarymo limitai. Struktūrinių padalinių darbo grupių pasiūlymus dėl nustatytų limitų įgyvendinimo svarsto bendroji komisija.

Dėl atliktų darbų gamyklos darbuotojų skaičius 2007 m. I ketvirtį, palyginti su 2005 m. atitinkamu laikotarpiu, sumažėjo 108 žmonėmis, o lyginamaisiais laikotarpiais padidėjo plieno ir gatavo plieno gamybos apimtys. Be to, pirmąjį 2007 m. ketvirtį (palyginti su 2005 m. tuo pačiu laikotarpiu) darbuotojų skaičius gamykloje paleidžiant, naujai pradėtuose naudoti ir išplėstose patalpose padidėjo 352 personalo vienetais, taip pat tam tikrų funkcijų atlikimui savarankiškai. , ir tt Pažymėtina, kad mūsų įmonėje daugeliu atvejų darbo organizavimas numato laikinai nesančių darbuotojų (dėl ligos, atostogų ir kt.) funkcijas atlikti skyriaus darbuotojai, o ne specialieji darbuotojai. personalo pakeitimui. Todėl tikrasis atsargų, skirtų pakeitimui, skaičius yra mažesnis nei apskaičiuota beveik 2 tūkst.

Dėl to vidutinis atlyginimo lygis gamykloje 2007 m. balandžio mėn. buvo 2582 UAH/mėn. (68 % darbuotojų gauna didesnius nei 2000 UAH/mėn. atlyginimus), tai yra 26,3 % daugiau nei 2006 m. balandį ir 46 % daugiau nei 2005 m. balandžio mėn. Mūsų įmonėje pagal kolektyvinę sutartį Pirmos kategorijos tarifas atitinka pragyvenimo lygį.

Daugeliui įmonių šiandien būdinga ryški darbuotojų poliarizacija pagal atlyginimų lygį. Dažnai dėl siauros žmonių grupės, gaunančios daugiau nei 10–15 tūkst. UAH per mėnesį, yra demonstruojami geri visos įmonės vidutinio atlyginimo rodikliai. Bet mes esame prieš staigų darbo užmokesčio diferencijavimą, nors, žinoma, atlyginimai turėtų būti teisingi. Atlyginimas turėtų motyvuoti darbuotoją, tačiau išlyginimas labiau demotyvuoja. Kai nepagrįstai išskiriamos tam tikros darbuotojų grupės (o kiekvienas vadovas visiškai pagrįstai mano, kad jo žmonės yra svarbiausi), atsiranda atlyginimų politikos disbalansas, įtampa, bereikalingi konfliktai. Tačiau metalurgijos įmonė yra gana vienalytė savo darbuotojų sudėties požiūriu, todėl atlyginimų lygio diferenciacijos laipsnis turi būti pagrįstas. Pavyzdžiui, Japonijoje valytojos ir įmonės direktoriaus atlyginimo santykis yra vienas prieš dešimt.

Šiandien, kalbant apie įrangos panaudojimą, pasiekėme 1990 m. Atlygio lygis ir socialinis paketas, kurį siūlome įvairių kategorijų darbuotojams, yra gana patrauklus mūsų miestui. Būtent šie veiksniai lemia mūsų darbuotojų darbo užmokesčio lygį – mes uždirbome savo atlyginimus, o kita vertus, tiek šiandien kainuoja plieno gamintojo darbo jėga vidaus darbo rinkoje.

Baigdamas pažymiu, kad personalo skaičiaus optimizavimas yra nepaprastai traumuojanti intervencija organizacijai. Todėl kai kurių vadovų voluntaristinis požiūris: „Pabandykime: įdarbinkime - jei ką, tai pjausim...“, arba: „Apkarpom – pažiūrėsim, ar susitvarkys, o jei kas atsitiks, mes“ ll samdyti...“ – vargu ar galima laikyti pagrįstu. Kiekvienas konkretus valdymo sprendimas, susijęs su personalo skaičiaus pasikeitimu, turi būti itin atsakingas; tam tikra prasme organizacijai tai yra negrįžtama. Tiesą sakant, tiek darbdaviams, tiek darbuotojams labiausiai rūpi, kad įmonėje išlaikytų ramybę ir socialinę ramybę, kuri sudaro sąlygas tvariam verslo vystymuisi.

• Firmos kultūra

1 -1

Darbuotojų skaičius yra svarbus įmonės darbo išteklių būklės rodiklis. Tai apibūdina įmonės darbo išteklių pasiūlą.

Todėl išsami darbuotojų būklės, aprūpinimo ir panaudojimo efektyvumo analizė turėtų užimti vieną iš centrinių vietų įmonės valdymo analizės sistemoje.

Analizės metu būtina:

Nustatyti faktinio darbuotojų skaičiaus, pagal kategorijas, nuokrypį nuo verslo plane numatytų ir praėjusių metų duomenų, ištirti šio nukrypimo priežastis;

Nustatyti darbuotojų skaičiaus dinamiką;

Nustatyti kvalifikacinę personalo sudėtį pagal išsilavinimą ir darbo patirtį;

Nustatyti kaitą ir darbuotojų kaitą, jų priežastis.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, turėtų būti parengtos organizacinės ir techninės priemonės, skirtos racionaliai panaudoti personalą, didinti jų kultūrinį ir techninį lygį, mažinti kaitą ir išlaikyti personalą.

Taikant analizę, nustatomas verslo planų pagrįstumas darbuotojų skaičiui ir sudėčiai, darbo jėgos santaupoms ar pertekliui lyginant su planu ir praėjusiais metais, personalo įdarbinimo racionalumas.

Analizei visas darbuotojų skaičius klasifikuojamas (grupuojamas), atsižvelgiant į įmonėje galiojančias darbo pasidalijimo formas.

Reikėtų atsižvelgti į tai, kad svarbi gamybos produkcijos didinimo sąlyga yra bendro darbuotojų, tiesiogiai dalyvaujančių gamyboje, skaičiaus padidėjimas. Kuo didesnė darbuotojų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje, tuo efektyviau naudojami įmonės darbo ištekliai.

Inžinerinių ir techninių darbuotojų (E&T), darbuotojų ir jaunesniojo aptarnaujančio personalo skaičius (paprastai) neturėtų būti didesnis nei numatyta verslo plane.

Analizės metu turėtų būti nustatytas pagrindinių ir pagalbinių darbuotojų santykis. Jei didėja pagrindinės gamybos darbuotojų dalis, didėja ir darbo našumas. Tada turėtų būti nustatytas pagrindinių, pagalbinių ir remonto darbų mechanizavimo, automatizavimo ir kompiuterizavimo lygis, jų darbo intensyvumas.

Aukštas pagalbinių darbuotojų lygis rodo rankų darbą ir prastą remonto darbų organizavimą.

Vienas iš mokslo ir technologijų pažangos reikalavimų – nuolatinis personalo kvalifikacijos tobulinimas. Todėl kartu nustatant darbuotojų skaičiaus įtaką gamybos programos įgyvendinimui, būtina nustatyti įmonės poreikį tam tikrų profesijų ir kvalifikacinių kategorijų darbuotojams, o inžineriniams ir technikos darbuotojams bei darbuotojams – atitiktį pareigybėms. vyko.

Analizuojant darbo jėgos kvalifikacijos sudėtį, būtina palyginti turimą ir reikalingą darbo jėgą kiekvienai specialybei. Taip pat būtina išanalizuoti darbo kaitą, nes šis veiksnys turi didelę įtaką darbo laiko panaudojimui, darbo organizavimui ir jo produktyvumui. Būtina nustatyti pagrindines darbuotojų kaitos įmonėje priežastis ir numatyti priemones joms pašalinti.

Tobulinant personalo kvalifikaciją, didinant darbo našumą ir darbo užmokestį bei toliau juos konsoliduojant, svarbus vaidmuo tenka darbuotojų mokymo įvairiuose kursuose, technikos mokyklose ir aukštosiose mokyklose organizavimui. Atsižvelgdama į tai, kiekviena įmonė turi parengti ilgalaikį darbuotojų tęstinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo planą.

Kaip žinoma, gamybos plėtra gali būti vykdoma plačiai ir intensyviai. Taigi gamybos didinimas didinant darbuotojų skaičių reiškia platų gamybos plėtros kelią. Tokia plėtra yra neefektyvi ir padidina gamybos sąnaudas.

Gamybos didinimas didinant darbo našumą, pasiekiamas diegiant mokslo ir technologijų pažangą bei tobulinant gamybos organizavimą, priklauso intensyviam plėtros keliui ir yra progresyvus, didinantis gamybos efektyvumą.

Tačiau ne kiekvienas darbuotojų skaičiaus padidėjimas yra neigiamas, mažinantis gamybos efektyvumą. Ją gali lemti gamybos plėtra, naujų įmonių ir pajėgumų atsiradimas. Šiuo atžvilgiu būtina apskaičiuoti absoliutų ir santykinį darbuotojų skaičiaus nuokrypį.

Suskaičiuoti absoliutus nuokrypis turėtumėte palyginti faktinį darbuotojų užimtumą pagal kategorijas su plano arba bazinio laikotarpio rodikliais. Remiantis šiuo rodikliu, dar negalima daryti išvadų apie įmonės darbo kokybę. Jei darbuotojų skaičiaus didėjimą lydėjo darbo našumo didėjimas, produkcijos apimtis didesniu tempu nei darbuotojų skaičiaus didėjimas, tai laikytina, kad tai buvo visiškai pagrįsta. Tačiau jei gamybos apimtis auga daugiausia dėl darbuotojų skaičiaus padidėjimo, tai lemia darbo našumo mažėjimą ir išlaidų padidėjimą. Toks skaičiaus padidėjimas nėra pateisinamas ir skatina didelę gamybos plėtrą.

Santykinis nuokrypis apskaičiuojamas atsižvelgiant į faktinį gamybos apimties pokytį. Santykiniam nuokrypiui nustatyti reikia perskaičiuoti planuojamą (bazinį) gamybos darbuotojų skaičių, atsižvelgiant į faktinį gamybos plano įgyvendinimą, o vėliau faktinį skaičių palyginti su perskaičiuotu rodikliu.

Skaičiavimas atliekamas naudojant formulę:

D H nuo = H 1 – (H o x DPP),

čia: D H nuo - gamybos darbuotojų skaičiaus santykinis nuokrypis;

N o iCh 1 - vidutinis gamybos darbuotojų skaičius atitinkamai baziniu ir ataskaitiniu laikotarpiu;

DPP yra gamybos plano įvykdymo procentas.

Absoliutus darbuotojų skaičiaus padidėjimas ir tuo pat metu santykinis mažėjimas yra darbo našumo padidėjimo rezultatas. Pavyzdžiui, 2001 m. OJSC „Vympel“ produkcijos produkcija palyginamomis kainomis, palyginti su baziniais metais, sudarė 60,7%. Vidutinis gamybos darbuotojų skaičius: baziniais metais - 84 darbuotojai, ataskaitiniais metais - 86 darbuotojai. Absoliutus gamybos darbuotojų nuokrypis bus 2 žmonės. (86 - 84), t.y. Palyginti su baziniais metais, darbuotojų skaičius išaugo 2 žmonėmis.

Norint nustatyti santykinį nuokrypį, pirmiausia reikia perskaičiuoti bazinį darbuotojų skaičių iki faktinio gamybos programos įgyvendinimo, palyginti su baziniu laikotarpiu (60,7%):

DC nuo = 86 - = 86 - 51 = 35.

Gamybos darbuotojų santykinis nuokrypis buvo 35 žmonės. Tai rodo, kad esant baziniais metais buvusiam gamybos darbuotojų darbo našumui, ataskaitinių metų gamybos programai įvykdyti reikėtų tik 51 žmogaus, tačiau faktiškai dirba 86 žmonės.

Tai rodo, kad ataskaitiniais metais darbo jėgos panaudojimo efektyvumas įmonėje labai sumažėjo, t.y. Gamybos darbuotojų darbo našumas, palyginti su baziniais metais, sumažėjo, o darbo sąnaudos padidėjo (žr. 3.1 lentelę).

Darbo jėgos panaudojimo įmonėje efektyvumo analizės ir vertinimo metodika.

Vienas iš svarbių darbo išteklių analizės klausimų yra efektyvus jų panaudojimas. Šiuo atveju būtina atskirti efektyvų darbo laiko panaudojimą ir pačius darbuotojus. Informacijos šaltinis analizuojant darbo laiko panaudojimą yra statistinė atskaitomybė: forma Nr.1-t „Informacija apie darbuotojų skaičių ir darbo užmokestį pagal veiklos rūšis“ ir forma Nr.4-p „Informacija apie darbuotojų skaičių, darbo užmokestį ir darbuotojų judėjimas“, 2 skyrius. „Naudoti darbo valandas“. Be to, analizė apima duomenis iš vadovybės ataskaitų, t.y. vidinės ataskaitos, parengtos ir patvirtintos įmonės vadovybės vidaus naudojimui.

Atsižvelgdama į ekonominės analizės tikslą, įmonė nustato metinius, mėnesinius ir valandinius darbo našumo rodiklius, kurie skaičiuojami vienam darbuotojui ir vienam pagrindiniam darbuotojui. Kiekvienas iš jų turi skirtingą ekonominį turinį. Valandinis našumas – tai darbo našumas grynai dirbant per darbo dieną, neatsižvelgiant į prastovų pamainoje įtakos.

Darbo našumas, skaičiuojamas 1 žmogaus darbo dienai, priklauso nuo nuostolių pamainoje ir prastovų, kurios turi įtakos gryno darbo trukmei per darbo dieną. Mėnesinį ir metinį darbo našumą įtakoja daugybė veiksnių, tokių kaip darbo laiko panaudojimo laipsnis per mėnesį, metai, pravaikštos dėl įvairių priežasčių (liga, atostogos, įvairių visuomeninių pareigų atlikimas ir kt.).

Analizuojant darbo jėgos panaudojimo efektyvumą, pirmiausia reikia nustatyti vienam darbuotojui tenkančią produkciją ir jos kitimą per metus esamomis ir palyginamosiomis kainomis (3.1. lentelė).

3.1 lentelė.

UAB „Vympel“ darbo išteklių naudojimo efektyvumas 2001 m., palyginti su 1997 ir 2001 m.

3.1 lentelės duomenys. UAB „Vympel“ rodo, kad produkcijos gamybos augimo tempai yra spartesni nei darbuotojų skaičiaus augimo tempai. Taigi 2001 metais gamybos augimo tempas, palyginti su 1997 metais, buvo 206,5%, o nuo 2000 metų - 129,8%.

Viso kolektyvo darbuotojų skaičius sumažėjo 10 žmonių arba 9,5 proc., o lyginant su praėjusiais metais – 2 žmonėmis. arba 2,0 proc., o dirbančiųjų skaičius išaugo 2 žmonėmis, lyginant su 1997 m. arba 2,4 proc., tačiau lyginant su 2000 m. – išliko nepakitęs.

Vidutinė metinė darbuotojų produkcija, t.y. Darbo našumas šių metų kainomis išaugo atitinkamai 228,3% ir 132,6%, o darbuotojų - 201,4% ir 130,0%.

Vidutinė metinė gamyba palyginamosiomis kainomis, palyginti su 1997 m., sumažėjo, o nuo 2000 m. išaugo 1,3%.

Vidutinė produkcijos, tenkančios vienam darbuotojui, tendencija didėti ir palyginti su baziniais metais, ir su praėjusiais metais.

Darbo našumui ir gamybai įtakos turėjo darbuotojų skaičiaus pokyčiai, darbuotojų dirbtų dienų ir valandų skaičius.

Darbo našumas yra vienas pagrindinių darbo išteklių panaudojimo efektyvumo rodiklių.

Rinkos santykių sąlygomis OJSC Vympel komandai teko kardinaliai pakeisti organizacinę struktūrą ir intensyviai tyrinėti žaliavų ir gatavų gaminių rinką, kas 2000 metais leido šiek tiek padidinti darbo našumą.

Analizuojant darbo išteklių panaudojimo efektyvumą, taip pat būtina palyginti darbo našumo augimo tempą su darbo užmokesčio fondo augimo tempu. Įprastomis įmonės ir visos valstybės ūkio plėtros sąlygomis darbo našumo augimo tempai turėtų viršyti darbo užmokesčio augimo tempus.

OJSC „Vympel“ darbo našumo augimo tempas to meto kainomis yra greitesnis nei darbo užmokesčio augimas. Tokia situacija laikytina normalia, rodanti darbo užmokesčio fondo ir darbo išteklių panaudojimo efektyvumo didėjimą, tačiau darbo užmokesčio fondas nėra koreguojamas atsižvelgiant į didėjančias prekių kainas.

Norint tiksliau apskaičiuoti ir atsižvelgiant į didėjančių prekių kainų indeksą, reikėtų perskaičiuoti darbo užmokesčio lygį į palyginamus dydžius ir palyginti juos su darbo našumo pokyčiais.