Penktosios disciplinos santrauka. Penktoji disciplina. Besimokančios organizacijos menas ir praktika – Peter Senge P Senge

Penktoji disciplina – P. Senge (1990) sukurtas modelis, apibūdinantis penkias disciplinas, būtinas kuriant „besimokančią organizaciją“: asmeninį tobulėjimą, intelektualinius modelius, bendrą viziją, komandinį mokymąsi ir sisteminį mąstymą.

Paskutinis iš išvardytų komponentų, sisteminis mąstymas, yra integracinis, tai yra, jungiantis visas disciplinas. Šiuo atveju disciplina suprantama kaip ištirtų principų ir technikų visuma, kurią vėliau naudojame praktikoje. Visos penkios disciplinos turėtų būti nagrinėjamos trimis skirtingais lygiais:

• technikos – ką darai;
• principai – vadovaujantys idėjoms ir idėjoms;
• esmė – priklausantis tiems, kurie turi aukščiausią tam tikros disciplinos meistriškumo lygį.

Kiekviena disciplina veikia kaip svarbus centras, kurį įmonė turi ištirti.

Kada naudoti modelį

Penktoji disciplina – tai modelis, kuriuo galima sukurti „besimokančią organizaciją“, tai yra tokią, kurioje žmonės nuolat tobulina savo profesionalumą ir taip pasiekia vis geresnių rezultatų, kurių tikrai nori pasiekti; kur skatinamos naujos ir vis didesnės mąstymo formos; kur kolektyviniai siekiai nėra suvaromi į griežtas ribas ir kur žmonės nuolat mokosi žvelgti į juos supantį pasaulį holistiškai.

Kaip naudotis modeliu

Štai penkios disciplinos, reikalingos norint sukurti „besimokančią organizaciją“.

1. Sisteminis mąstymas. Kuriant tokią organizaciją kertinis akmuo yra sisteminis mąstymas. Būtent ji integruoja kitas disciplinas, kad gimtų „besimokanti organizacija“, ir būtent ši organizacija vadovauja kitoms disciplinoms, kad jos teoriškai ir praktiškai derėtų viena su kita.
2. Asmeninis tobulėjimas. Organizacijos mokosi, kai mokosi jose dirbantys žmonės. Nors individualus mokymasis dar negarantuoja organizacinio mokymosi, antrasis negali egzistuoti be pirmojo. Asmeninis tobulėjimas reiškia discipliną nuolat tobulinti ir gilinti savo asmeninę viziją, sutelkti jėgas, ugdyti kantrybę ir siekti objektyvaus tikrovės suvokimo.
3. Protingi modeliai. Tai yra giliai įsišaknijusios prielaidos, apibendrinimai ir net paveikslai bei vaizdai, kurie daro įtaką tam, kaip suprantame mus supantį pasaulį ir kaip jame veikiame. Intelektinių modelių disciplina prasideda nuo to, kad analizės „veidrodį“ pasukame į vidų, mokomės atskleisti savo vidinį pasaulio supratimą ir jį griežtai tikriname. Tai taip pat apima galimybę palaikyti „visiškai mokomus“ pokalbius, kurių metu dalyviai gali išreikšti savo mintis, o jų siūlomos idėjos gali paveikti kitus dalyvius.
4. Bendra vizija. Senge teigia, kad lyderiams svarbu sukurti aiškią ir bendrą ateities viziją, nes bendra vizija skatina žmones mokytis. Ši vizija gali įkvėpti žmones eksperimentuoti ir kurti naujoves. Ji taip pat padeda stiprinti ilgalaikį požiūrį į sprendžiamas problemas, o tai yra esminė penktosios disciplinos savybė.
5. Grupinės treniruotės. Komandinis mokymasis reiškia „komandos gebėjimo siekti rezultatų, kurių iš tikrųjų nori jos nariai, ugdymo procesą“ (Senge, 1990). Jis pagrįstas asmeniniu tobulėjimu ir bendra vizija, tačiau vien jų neužtenka. Žmonės turi mokėti veikti kartu ir darniai. Kai komandos nariai mokosi kartu, Senge mano, kad tai ne tik lemia stiprų organizacijos našumą, bet ir tai, kad žmonės mokosi greičiau nei kiti žinių įgijimo būdai.

išvadas

Senge parašė „Penktąją discipliną“, kad, viena vertus, įkvėptų vadovus ir lyderius, kita vertus, kad išsiaiškintų, kokių intervencijų reikia imtis, kad organizacija „mokytųsi“, ir nuspręstų, kaip tai padaryti. . Senge šiuo klausimu ypač rūpi veiksmo vietos ir atvirumo organizacijoje klausimai.

Visa tai kelia vieną klausimą: ar Senge „mokančios organizacijos“ ir su ja susijusių disciplinų vizija prisideda prie labiau informuoto ir kryptingesnio su organizacijos gyvenimu susijusių veiksmų įgyvendinimo?

Štai ką apie tai galime pasakyti. Nors konceptualizuojant Senge modelį kyla individualių problemų, apskritai jo modelis yra naudingas žmonėms. Jo dėmesys bendros vizijos kūrimui, grupiniam mokymuisi, asmeniniam tobulėjimui ir sudėtingesnių mentalinių modelių kūrimui, taip pat būdas, kuriuo jis kviečia diskutuoti šiais klausimais, sukuria patogesnes darbo vietas, kuriose žmonės gali lengviau išreikšti savo kūrybiškumą. Sisteminio mąstymo naudojimas integruojant kitus penktosios disciplinos komponentus padeda pasiekti holistiškesnį, holistiškesnį supratimą apie tai, kas vyksta organizacijos gyvenime.

Jis yra MIT Sloan vadybos mokyklos Organizacinio mokymosi centro direktorius. Peteris vis dar skaito paskaitas kaip docentas Mokyklos sistemos dinamikos grupėje ir dėsto Naujosios Anglijos kompleksinių sistemų institute.

Be kita ko, Senge yra žinomas kaip knygos „Penktoji disciplina: besimokančios organizacijos menas ir praktika“ (1990), kuri buvo pakartotinai redaguota 2006 m., autorius. Knygoje aptariami „mokančiosios įmonės“ kūrimo ir veiklos klausimai.

Peter Senge gimė 1947 m. Stanfordo universitete įgijo aerokosminės inžinerijos bakalauro laipsnį. Stenforde Piteris tuo pat metu studijavo filosofiją. Vėliau, 1972 m., Masačusetso technologijos institute įgijo socialinių sistemų modeliavimo magistro laipsnį. Be to, 1978 m. Senge įgijo mokslų daktaro laipsnį MTU Vadybos mokykloje.

Jis yra Organizacinio mokymosi draugijos (SoL) organizacinis pirmininkas. Ši struktūra, kuri pakeitė MIT Organizacinio mokymosi centrą, padeda didelėms korporacijoms keistis idėjomis.

Inžinieriaus išsilavinimą turintis Senge'as padeda Johnui H. Hopkinsui ir atidžiai stebi Michaelo Peterso ir Roberto Fritzo darbą.

Dešimtajame dešimtmetyje Peteris tapo pagrindine figūra organizacijos plėtros srityje, išleidęs savo knygą „Penktoji disciplina: besimokančios organizacijos menas ir praktika“. Knygoje į sėkmingą organizaciją žiūrima kaip į dinamišką sistemą, kuri nuolat prisitaiko ir tobulėja. 1997 m. „Harvard Business Review“ paskelbė, kad „Penktoji disciplina“ yra viena įžvalgiausių vadybos knygų per pastaruosius 75 metus.“ Už tą patį darbą žurnalas „Journal of Business Strategy“ pavadino Senge'ą „Šimtmečio strategu“. Tiesą sakant, yra vienas iš nedaugelio žmonių, kurie šiandien padarė didelę įtaką verslo tvarkymui.

Pasak Senge, „mokančios organizacijos“ yra organizacijos, kuriose žmonės nuolat plečia savo galimybes siekdami savo tikslų. Anot jo, tokiose organizacijose ugdomi ir ugdomi nauji ir ekspansyvūs mąstymo modeliai, taip išlaisvinamas kolektyvo noras išmokti viską matyti viena akimi. Jis teigia, kad tik tos organizacijos, kurios sugebės greitai prisitaikyti ir efektyviai veikti, galės sėkmingai veikti savo srityje ar rinkoje.

Peteris taip pat tiki sisteminio mąstymo teorijomis, kurias kartais vadina „mokančios organizacijos kertiniu akmeniu“. Sisteminis mąstymas reiškia, kad bet kuris nagrinėjamas objektas yra įtrauktas į išorinius ir vidinius santykius, kontaktuoja su kitais komponentais. Taikant tinkamą požiūrį, organizacija gauna neįkainojamą įrankį, kuris kiekvienam jos atstovui suteikia galimybę protingiau ir efektyviau valdyti tam tikrą situaciją.

Dienos geriausias

Amerikos vadybos profesorius.

Atkreipiu dėmesį, kad griežtai kalbant, pirmą kartą terminas: "savarankiškai besimokanti organizacija" pristatė amerikiečių psichologas Chrisas Argyrisas / Chrisas Argyrisas. Taip jis pavadino įmones, kurios mokosi eidamos į priekį, jautriai reaguodamos į naujas verslo pasaulio tendencijas.

„1990 m. Peteris Senge'as pradėjo besimokančios organizacijos judėjimą su „Penktoji disciplina“.
Ši knyga pristatyta penkios pagrindinės sąvokos, kurių reikia organizacijai ir jos darbuotojams, kad jie taptų besimokančia organizacija.
Senge apibrėžia besimokančią organizaciją kaip vietą, „kur žmonės nuolat plečia savo gebėjimus siekti iš tikrųjų norimų rezultatų, kurioje ugdomi nauji plataus masto mąstymo būdai, kurioje žmonės nuolat mokosi, kaip mokytis kartu“.

Čia yra penkios pagrindinės sąvokos arba disciplinos P. Senge susijusios su besimokančiomis organizacijomis.

Asmeninis meistriškumas. Ši disciplina skatina žmones nuolatos patiems aiškintis, kas jiems svarbu, tai yra savo sampratą. Kartu jie turi nuolat iš naujo įvertinti, kaip viskas vyksta dabar, tai yra, esamą situaciją. Įtampa tarp koncepcijos ir tikrovės generuoja energiją. Ši energija skatina asmeninį augimą.

Bendros vizijos kūrimas. Ši disciplina orientuota į bendruosius tikslus, o ne į priskiriamus tikslus. Tai atskleidžia įgūdžių grupėms ar organizacijoms, kurių reikia norint pasiekti norimą ateitį. Bendra koncepcija skatina nuoširdų susidomėjimą, o ne kvailą pasitenkinimą.

Komandos treniruotės. Tai subtilaus sąveikos šokio grupėje disciplina. Komandos užmezga ryšį per dialogą ir gerai struktūrizuotą diskusiją. Jie mąsto kolektyviai. Visuma tampa didesnė už dalių sumą.

Kognityviniai modeliai. To nežinodami visi esame apdovanoti paslėptais įsitikinimais ir įsitikinimais, kurie aktyviai veikia mūsų mąstymą. Šie įsitikinimai yra labai galingi ir, deja, gali sutrukdyti mums toliau mokytis. Iškeliant juos į šviesą ir išnagrinėjus atsiranda erdvės pokyčiams.

Sisteminis mąstymas. Tai penktoji disciplina, kuri vienija visas ankstesnes. Tai yra pagrindinė žinių ašis ir įrankių rinkinys, leidžiantis žmonėms pamatyti sudėtingų sistemų modelius.

M.K. Rumizen, Žinių vadyba, M., „Ast“; „Astrel“, 2004, p. 23-24.

Sisteminio požiūrio tema pastaruoju metu mane labai domina. Savo užrašuose esu į tai ne kartą minėjęs (žr., pvz., „Sistemos mąstymas...“, „Sistemų mąstymo menas...“). Mano nuomone, sisteminis požiūris yra tai, ko trūksta praktikuojantiems vadovams ir šiuolaikiniam išsilavinimui.

Jūsų dėmesiui pristatau vieną geriausių (mano požiūriu :)) knygų apie verslą ir sisteminį požiūrį:

Kodėl ši knyga tokia gera? Nes tai verčia susimąstyti apie mūsų požiūrį į įmonių ir personalo valdymą. Tai suteikia daug naujų idėjų, kurias galite pabandyti įgyvendinti savo kasdienėje praktikoje. Ši knyga yra svarbus vadovo tobulėjimo etapas!

Atsisiųskite trumpą santrauką formatu

Dominuojanti valdymo sistema turi šias charakteristikas:

1. Matavimu pagrįstas valdymas:
   1. Sutelkite dėmesį į trumpalaikius rodiklius
   2. Nematerialaus turto nusidėvėjimas („Tik 3 % to, kas svarbu, galima išmatuoti.“ W. E. Deming)
2. Konformistinės kultūros
   1. Karjeros augimas, įtikdamas savo viršininkui
   2. Valdymas per baimę
3. Rezultatų valdymas
   1. Tikslų nustatymas
   2. Atsakomybė už vadovų užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą (nepriklausomai nuo to, ar jie įgyvendinami esamų sistemų ir procesų rėmuose, ar ne)
4. „Teisingas atsakymas“ prieš „neteisingą atsakymą“
   1. Dėmesys techninių problemų sprendimui
   2. Nukrypimų nuo standarto ignoravimas (įskaitant sisteminius)
5. Vienodumas
   1. Įvairinimas laikomas problema, kurią reikia išspręsti
   2. Konfliktų slopinimas vardan išorinės harmonijos
6. Nuspėjamumas ir valdomumas
   1. Valdymas reiškia kontrolę
   2. Planavimas, organizavimas ir kontrolė – „šventoji valdymo trejybė“
7. Per didelė konkurencija ir nepasitikėjimas
   1. Konkurencija tarp žmonių yra būtina sąlyga siekiant efektyvumo
   2. Naujovių neįmanomumas be konkurencijos tarp žmonių palaikymo („Konkurencija panardino mus į vergiją“. W. E. Demingas)
8. Vientisumo praradimas
   1. Suskaidymas
   2. Inovacijų procesų lokalizavimas atskiruose padaliniuose

1 skyrius. „Duok man atramą – ir aš apversiu visą pasaulį aukštyn kojomis“

Mokytis organizacinių įgūdžių:

1. Sisteminis mąstymas
2. Savęs tobulinimo meistriškumas. Stebėtinai mažai organizacijų skatina savo narius judėti šia kryptimi. Rezultatas – nepanaudoti, švaistomi ištekliai. „Žmonės, kurie pradeda verslą, yra šviesūs, išsilavinę, labai veržlūs ir nori kažko pasiekti“, – sako Hanover Insurance atstovas O'Brienas. – Sulaukę 30 metų nedaugelis iš jų vis dar „kyla“, o likusieji taupo jėgas ir jėgas, kad savaitgaliais užsiimtų tai, kas šildo sielą. Jie praranda atsidavimą, asmeninės svarbos jausmą ir jaudulį, kurį turėjo karjeros pradžioje. Mes gauname nedidelę dalelę jų energijos ir beveik nieko iš jų entuziazmo.
3. Išmanieji modeliai
4. Bendros vizijos kūrimas
5. Komandos treniruotės

2 skyrius: Ar jūsų organizacija kenčia nuo mokymosi negalios?

Dauguma organizacijų prastai mokosi. Tai, kaip jie kuriami ir valdomi, kaip apibrėžiamos darbo pareigos ir autoritetai, taip pat mūsų visų mąstymas ir bendravimas (ne tik darbo vietoje, bet ir apskritai), sukuria kliūtis mokytis. Ir šios kliūtys išlieka, nepaisant pačių pajėgiausių ir pasišventusių darbuotojų pastangų. Dažnai atsitinka taip, kad kuo labiau jie stengiasi, tuo prastesni rezultatai. Jei kas nors gali ko nors išmokti, tai bus, nepaisant kliūčių, nes pastarosios tam tikru mastu būdingos visoms organizacijoms. Pirmas žingsnis link gijimo yra atpažinti septynis mokymosi negalios šaltinius:

1. Mano specialybė – aš. Kai organizacijose žmonės apsiriboja pareigybių aprašymais, jie praranda atsakomybės jausmą už rezultatus to, kas daroma dalyvaujant visiems darbuotojams. O kai rezultatai nedžiugina, sunku rasti atsakymą apie priežastis. Galima tik spėlioti, kad kažkas „sumaišė“.
2. Priešas yra lauke. Kai viskas klostosi ne taip, mes visi linkę kaltės ieškoti kitur. Tiesą sakant, sindromas „priešas yra išorėje“ yra tik principo „mano specialybė esu aš“ šalutinis produktas. Kai sutelkiame dėmesį tik į savo darbo sritį, nematome, kaip mūsų veiksmai veikia išorinį pasaulį. Jei rezultatai mus nuvilia, kaltiname bet ką, išskyrus save.
3. Atsakomybės iliuzija. Labai dažnai iniciatyvumas yra reakcija į įvykius. Jei tiesiog suintensyviname kovą su išorės priešais, mes tik į juos reaguojame, kad ir kaip savo veiksmus pavadintume. Tikra veikla prasideda nuo savo indėlio į savo asmenines problemas pripažinimo. Tai ne emocinė būsena, o mąstymo būdo rezultatas.
4. Susižavėjo įvykiais.Šiandien pagrindinė grėsmė mūsų išlikimui, mūsų organizacijų ir visos visuomenės išlikimui yra ne bet kokie netikėtumai, o lėti, palaipsniui besivystantys procesai: ginklavimosi varžybos, aplinkosaugos krizė, nacionalinės švietimo sistemos griūtis, pagrindinių gamybos priemonių senėjimas, produkcijos kokybės mažėjimas (bent jau lyginant su konkurentų produkcija). Visa tai yra lėti, laipsniški procesai. Jokia organizacija negali pasiekti produktyvaus mokymosi, jei žmonių mąstymą dominuoja trumpalaikiai įvykiai. Jei galvosime tik apie įvykius, tai daugiausia išmoksime juos nuspėti, kad galėtume reaguoti iš anksto ir optimaliai. Tačiau taip kurti mes niekada neišmoksime.
5. Virta varlė. Korporacijos yra labai prastai pasirengusios susidoroti su palaipsniui didėjančiomis grėsmėmis. Kodėl garsiajame palyginime išvirto varlė? Nes jos grėsmės gyvybei suvokimo mechanizmai yra pritaikyti staigiems pokyčiams, o ne lėtam, laipsniškam pokyčiui. Norint išmokti matyti lėtus, laipsniškus procesus, reikia sulėtinti save ir išmokti atkreipti dėmesį į subtilius ir dramatiškus lėtus pokyčius. Neišvengsime varlės likimo, jei neišmoksime sulėtinti tempo ir įžvelgsime laipsniškus procesus, kurie dažnai yra mūsų didžiausių pavojų šaltinis.
6. Iliuzija, kad mokomės darydami. Kiekvienas turi savo „mokymosi horizontą“, kuris lemia regėjimo plotį laike ir erdvėje, leidžiantį įvertinti savo efektyvumą. Jei mūsų veiksmų pasekmės paveikia mūsų mokymosi horizontą, prarandame galimybę mokytis iš tiesioginės patirties. Tai kelia esminę mokymosi dilemą organizacijoms: mes geriausiai mokomės iš patirties, tačiau mums trūksta tiesioginio daugelio svarbiausių sprendimų pasekmių suvokimo. Investicijos į naujus gamybos įrenginius ir procesus daro įtaką kokybei ir tiekimo patikimumui dešimt ar daugiau metų. Tinkamų žmonių pakėlimas į vadovaujančias pareigas formuos organizacijų strategiją ir elgesį ateinančiais metais. Priimdami tokius sprendimus negalime pasikliauti bandymais ir klaidomis. Tradiciškai organizacijos kuria funkcines hierarchijas, kurias lengviau valdyti. Tačiau funkcinis padalijimas greitai virsta feodalinėmis sritimis, o kadaise naudingas darbo pasidalijimas virsta „dūmų vamzdžių“ sistema, kuri labai apsunkina kontaktą tarp skirtingų funkcijų. Rezultatas: svarbiausių įmonės problemų ir sudėtingų tarpfunkcinių problemų analizė pasirodo esanti rizikinga arba visiškai neįmanoma.
7. Valdymo komandos mitas. Kovoti su visomis šiomis dilemomis ir nesugebėjimais yra avangardas – „vadybos komanda“, išmintingų, patyrusių vadovų, atstovaujančių visiems funkciniams organizacijos padaliniams, rinkinys. Siekdami išlaikyti savo įvaizdį, jie nuslopina visus nesutarimus, kad bendri sprendimai pasirodytų silpni ir kompromisiniai, visiems priimtini arba atspindėtų vieno žmogaus, kuris sugebėjo balnoti visą kolektyvą, nuomonę. Kada paskutinį kartą jūsų įmonė skyrė apdovanojimą žmogui, kuris ignoravo šių dienų aktualijas ir kėlė sunkių klausimų apie dabartinę politiką? Net kai nesame dėl ko nors tikri ar tiesiog kažko nežinome, esame mokomi apsisaugoti nuo nemalonios situacijos. Būtent šis procesas efektyviai apsaugo mus nuo pavojaus išmokti ką nors naujo. Rezultatas yra tai, kas vadinama „įgudusiu nekompetencija“ – pilna vadovų, kurie neįtikėtinai efektyviai apsisaugo nuo galimybės bet ko išmokti.

Mokymosi sutrikimai ir penkios disciplinos. Kaip ir nelaimės ištiktose organizacijose, daugumoje žlugusių imperijų buvo vidinis jausmas, kad viskas nesiseka, tačiau vyraujantys instinktai buvo ginti tradicinius veiklos būdus jų neabejojant. Tokiais atvejais nereikia kalbėti apie gebėjimų, skirtų keisti tradicinį elgesį, ugdymą.

3 skyrius. Sistemos kaliniai ar savo mąstymo kaliniai?

Alaus žaidimas. Joje įsibrovėlių nėra. Nėra čia ką kaltinti. Nebuvo piktadarių, bet buvo krizė, ir ji buvo įmontuota į šios sistemos struktūrą. Alaus žaidimo pamokos:

1. Struktūra įtakoja elgesį.Žmonės, priklausantys tai pačiai struktūrai, paprastai duoda kokybiškai panašius rezultatus. Kai iškyla problemų arba atlikimo kokybė nepasiekia tam tikro lygio, lengva ką nors ar ką nors surasti ir apkaltinti save. Tiesiog nesuvokiame, kaip dažnai krizes sukuria pati sistema, o ne išorinės jėgos ar atskirų žmonių klaidos.
2. Žmonių suformuotos struktūros yra nepagaunamos. Paprastai, kalbėdami apie „struktūras“, jie turi omenyje išorinius elgesio suvaržymus. Tačiau sudėtingose ​​gyvose sistemose, tokiose kaip daugelis žmogaus kūną sudarančių „sistemų“ (pavyzdžiui, širdies ir kraujagyslių bei nervų ir raumenų sistemos), struktūra reiškia esminių santykių, lemiančių elgesį, rinkinį. Žmonių suformuotose sistemose struktūra apima tai, kaip žmonės priima sprendimus, kurie suvokimą, tikslus, taisykles ir normas paverčia veiksmais.
3. „Svertas“ kyla iš mąstymo būdo.Žmonių suformuotose sistemose žmonės dažniausiai turi „svertus“, kuriais nepasinaudoja tik todėl, kad yra visiškai pasinėrę į savo sprendimus ir negalvoja, kaip jų sprendimai paveiks kitus. „Alaus žaidimo“ dalyviai turi galimybę pašalinti ekstremalias nestabilumo versijas, kurios paprastai yra neišvengiamos, tačiau to padaryti nepavyksta, nes nesupranta, kad pagrindinis nestabilumo šaltinis yra jie patys.

Struktūra įtakoja elgesį. Toje pačioje sistemoje dirbančių žmonių rezultatai paprastai būna panašūs. „Išorinės priežasties“ buvimo prielaida yra nesistemingo mąstymo požymis. Žaidėjų spėjimai apie vartotojų paklausos mastą atskleidžia mūsų giliausią poreikį turėti ką nors ar ką nors kaltinti dėl mūsų problemų.

Sisteminiu požiūriu bet kurioje sudėtingoje situacijoje yra keli paaiškinimo lygiai (1 pav.). Tam tikra prasme visi šie paaiškinimai yra vienodai „tiesi“, tačiau jų naudingumo negalima palyginti. Nuoroda į įvykius – „kas ką padarė“ – pasmerkia reakcijas mechanizmui. Šiuolaikinėje kultūroje toks paaiškinimas yra labiau paplitęs nei kiti, ir dėl šios priežasties daugumos vadovų elgesys yra toks pat. Lankstūs paaiškinimai, susiję su elgesio modeliais, kyla iš ilgalaikių tendencijų ir jų vedimo supratimo. Trečiasis paaiškinimo lygis, „struktūrinis“ paaiškinimas, yra rečiausiai paplitęs, bet perspektyviausias. Tai atsako į klausimą: „Kodėl būtent tokie elgesio modeliai?

Ryžiai. 1. Sudėtingos situacijos paaiškinimo lygiai.

Struktūriniai paaiškinimai yra tokie svarbūs, nes jie vieninteliai sprendžia pagrindines elgesio priežastis tokiu lygiu, kuris leidžia pakeisti elgesio modelius. Struktūros sukuria elgesio modelius. Keisdami struktūras galime pakeisti šiuos modelius. Šia prasme struktūriniai paaiškinimai iš prigimties yra vaisingi. Be to, kadangi žmonių sistemose struktūros apima sprendimus priimančių asmenų „kontrolės politiką“, sprendimų priėmimo procesų keitimas lemia visos sistemos pasikeitimą. Organizacijoje, kurioje dominuoja prisirišimas prie įvykių, neįmanoma sukurti tvarios vaisingo mokymosi sistemos. Būtinas perėjimas prie „struktūrinio“ arba sisteminio mąstymo. Reikalingas gebėjimas nustatyti struktūrines elgesio priežastis. Kaip sakė Walteris Kelly: „Mes sutikome priešą ir tai esame mes patys“.

4 skyrius. Penktosios disciplinos dėsniai

1. Šiandienos problemos – vakarykščių sprendimų pasekmė.
2. Veikimo jėga lygi reakcijos jėgai. Sisteminiame požiūryje šis reiškinys vadinamas „kompensaciniu grįžtamuoju ryšiu“: mūsų pačių geriausių ketinimų įsikišimas į sistemą sukelia atsaką, kuris nusveria visus teigiamus intervencijos rezultatus.
3. Prieš ilgalaikį pablogėjimą pastebimas nedidelis pagerėjimas. Būtent tai, kaip viskas gerėja, tik blogėja dėl vadovybės įsikišimo, todėl vadovybės politiniai sprendimai yra tokie destruktyvūs. „Politinių sprendimų priėmimas“ turiu omenyje situacijas, kai sprendimai priimami atsižvelgiant ne tik į esminius įvairių alternatyvių sprendimų privalumus, bet ir į kitus veiksnius, tokius kaip savo galios stiprinimas ar noras „įtikti viršininkui“ ar „priimti“. geras įspūdis“. Sudėtingose ​​žmonių suformuotose sistemose visada yra daug galimybių pasiekti trumpalaikį tobulėjimą. Tik galiausiai pasekmės, kurias sukelia kompensacinis grįžtamasis ryšys, vėl jus persekios. Pagrindinis žodis čia yra „galų gale“. Reikia laiko, kol visi domino kauliukai susistumtų vienas kitą; Dėl šio laiko delsimo daug sisteminių problemų taip sunku suvokti.
4. Paprastai lengviausia išeitis yra grįžti atgal.Šiuolaikinėje senovinio sufijų palyginimo versijoje naktinis praeivis po gatvės žibintu pamato girtą, šliaužiantį keturiomis ir ko nors ieškantį. Pasisiūlo padėti ir sužino, kad pametė namų raktus. – Kur tu juos pametei? - klausia praeivis. Girtuoklis atsako, kad tai prieš duris. – Kodėl tu jų čia ieškai? – stebisi praeivis. „Ir todėl, – atsako jis, – prie mano durų nėra žibinto ir tamsu. Mums visiems patinka naudoti pažįstamus sprendimus ir daryti tai, kas geriausia. Kartais raktas iš tikrųjų slypi po žibintu, bet labai dažnai jis būna kažkur tamsoje. Galų gale, jei rasti problemos sprendimą būtų lengva arba visiems aišku, tikėtina, kad kažkas jau būtų ją išsprendęs. Vis atkaklesnis žinomų sprendimų naudojimas, kai pagrindinės problemos blogėja, yra patikimas nesistemingo požiūrio simptomas, ligos sindromas, vadinamas „čia mums reikia plaktuko ir sunkesnio“.
5. Kartais vaistas yra blogesnis už ligą. Trumpalaikis tobulėjimas taip dažnai virsta ilgalaike priklausomybe, kad šiam reiškiniui yra net pavadinimas – „atsakomybės perkėlimas pagalbininkui“. Versle atsakomybę perkeliame konsultantams ar kitiems „pagalbininkams“ ir tampame nuo jų priklausomi, užuot mokę savo vadovus. Vadovas, perdavęs santykių su darbuotojais problemas santykių su žmonėmis specialistui, gali pastebėti, kad sunkiausia yra apsispręsti, ar susitvarkysite patys, o visa kita – tik laiko ir kantrybės klausimas.
6. Tu važiuoji tyliau - jūs tęsite. Daugumai verslo žmonių Jungtinėse Valstijose geriausias augimo tempas yra greitas, greitesnis, greitesnis. Bet tiesiogine prasme kiekviena natūrali sistema – ekologinės sistemos, gyvūnai ir organizacijos – turi optimalų natūralų augimo tempą. Kai vadovai pradeda suprasti, kaip šie sistemų principai žlugdo daugelį jų puoselėjamų planų, jie tampa pesimistai ir nusivylę. Sisteminiai principai netgi gali būti neveiklumo priežastis – geriau nieko nedaryti, nei rizikuoti atsakomybe ar net pabloginti situaciją. Tai klasikinis „mažai žinių yra pavojinga“ pavyzdys. Sisteminis mąstymas reikalauja ne pasyvumo, o naujo tipo veiksmų. Sisteminis mąstymas yra ambicingesnis ir žada daugiau nei įprasti problemų sprendimo metodai.
7. Priežastys ir pasekmės yra atskirtos laike ir erdvėje. Vaikų žaidimuose problemos ir sprendimai beveik visada yra šalia, bent jau tol, kol žaislai mums pažįstami ir pažįstami. Užaugome ir tapome vadovais, bet ir toliau tikime, kad pasaulis veikia taip, kaip kadaise darželyje. Jei gamyboje iškyla problema, sprendimo ieškome ir ten. Jei pardavimų komanda nesilaiko mėnesio pardavimo tikslų, manome, kad reikia naujų paskatų. Jei gyvenimo sąlygos blogos, statome naujus namus. Jei mityba yra nepakankama, sprendimas yra padidinti maisto tiekimą.
8. Mažų pokyčių rezultatai gali būti labai reikšmingi, tačiau sunku rasti tinkamą įtakos taikinį. Sistemų mokslininkai tai vadina sverto principu. Paprastų taisyklių, kaip rasti svirties vietą, nėra, tačiau yra mąstymo technikų, kurios palengvina paiešką. Pirmiausia reikia išmokti žiūrėti į pagrindines „struktūras“, o ne į įvykius. Antra, reikia galvoti apie pokyčių procesą, o ne galvoti apie momentinius pokyčius.
9. Valgyti savo pyragą ir jį taip pat valgyti - ne tas pats. Daugelis akivaizdžių dilemų, tokių kaip centrinė ir vietinė kontrolė, laimingi ir atsidavę darbuotojai prieš konkurencingą atlyginimą, atlyginimas už asmeninius pasiekimus arba „kiekvienas jaučiasi vertinamas“ yra statinio mąstymo šalutiniai produktai. Jie atrodo kaip griežtos dilemos, kurioms reikia pasirinkti arba (arba) tik todėl, kad galvojame apie tai, kas įmanoma tam tikru momentu. Gali būti, kad kitą mėnesį teks rinktis vieną ar kitą, tačiau tikrasis svertas yra žinojimas, kad abu veiksmus laikui bėgant galima patobulinti.
10. Jei dramblį padalinsite per pusę, dviejų dramblių jauniklių negausite. Pagrindinis principas, vadinamas „sistemos ribų principu“, yra tas, kad turi būti tiriamos tik tos sąveikos, kurios, nepaisant tradicinių vidinių ir tarporganizacinių ribų, yra svarbiausios nagrinėjamam klausimui. Kartais žmonės tampa ryžtingi ir padalija dramblį pusiau. Jie gauna ne du mažus drambliukus, o netvarką. Sakydamas sutrikimą turiu omenyje problemą, tokią sudėtingą, kad neįmanoma rasti sverto, nes svertas visada yra ten, kur yra santykiai ir sąveika, ir to nematyti, jei prieš tave yra tik visumos gabalėliai.
11. Nėra ko kaltinti. Dėl savo problemų esame linkę kaltinti išorines aplinkybes. „Kaltas kas nors kitas“ – konkurentai, spauda, ​​rinkos nepastovumas, valdžia... Sisteminis mąstymas moko, kad nieko nėra išorinio. Jūs ir jūsų problemų priežastis esate tos pačios sistemos dalys. Sprendimas yra pakeisti santykius su savo „priešu“.

5 skyrius. Sąmonės pasikeitimas

Beveik visi mėgsta kurti mozaikinius galvosūkius, nes smagu stebėti, kaip iš netaisyklingų spalvoto kartono gabalėlių atsiranda paveikslas. Tai yra grožio principas – žmogus, gėlė ar eilėraštis. Įdomu tai, kad žodžiai „visa“ ir „sveikata“ kilę iš tos pačios šaknies (senoji anglų kalba hal). Taigi nenuostabu, kad mūsų pasaulis yra nesveikas tiek, kad mes negalime jo matyti kaip visumos. Sisteminis mąstymas moko matyti visumą. Jis orientuotas į ne daiktų, o ryšių tarp jų identifikavimą, ne momentines būsenas, o kitimo modelius. Sisteminis mąstymas yra būtinas norint atskirti struktūras, kurios sudaro sudėtingų situacijų pagrindą. Norėdami tai padaryti, sisteminis mąstymas siūlo kalbą, kuri prasideda mūsų mąstymo pertvarkymu. Sisteminį mąstymą vadinu penktąja disciplina, nes tai yra kertinis visų penkių šioje knygoje aptartų įgūdžių ir mokymosi disciplinų akmuo. Tikslas – pakeisti mąstymą, išmokyti jį matyti ne dalis, o visumą.

Kodėl, nepaisant sistemų analitikų gausos, neįmanoma įveikti karo su terorizmu neracionalumo? Priežastys yra tos pačios, kodėl sudėtingi verslo situacijų prognozavimo ir analizės įrankiai bei elegantiški strateginiai planai dažniausiai neatneša didelės verslo sėkmės. Visi šie įrankiai yra sukurti sudėtingoms situacijoms, kuriose yra daug kintamųjų, kelių dalių, detalaus sudėtingumo. Tačiau yra ir kitas kompleksiškumo tipas – dinaminis kompleksiškumas, t.y. situacijų, kuriose sunku atskirti priežastį ir pasekmę ir kai mūsų įsikišimo rezultatai nėra akivaizdūs, sudėtingumas. Įprasti prognozavimo, planavimo ir analizės metodai netinka dinaminiam sudėtingumui spręsti. Su sudėtingumu susiduriame, kai reikia sujungti daugybę skirtingų elementų, pavyzdžiui, surenkant automobilį arba kai reikia tvarkyti atsargas didelėje mažmeninėje parduotuvėje. Tačiau nė viena iš šių situacijų neatrodo ypač sudėtinga dinamikos ir vystymosi požiūriu.

Dinamiškai sudėtinga situacija yra ta, kai tiesioginės ir ilgalaikės veiksmo pasekmės iš esmės skiriasi. Arba kai kokio nors veiksmo lokalios pasekmės pasirodo priešingos jo įtakai tolimoms sistemos dalims. Daugumoje valdymo situacijų svarbu suprasti dinamiką (dinaminį sudėtingumą). Pusiausvyros tarp gamybos pajėgumų plėtros ir pardavimų augimo nustatymas yra dinamikos problema. Tą patį galima pasakyti ir apie užduotį sukurti pelningą kainų, produkto (ar paslaugos) kokybės, dizaino ir prieinamumo derinį, kuris lemia pozicijos rinkoje stiprumą. Dinamiški iššūkiai yra kokybės gerinimas, sąnaudų mažinimas ir patikimas klientų poreikių tenkinimas.

Deja, didžioji dalis „sistemų analizės“ darbų yra sutelkta į išsamias, o ne dinamiško sudėtingumo problemas.

Sisteminio mąstymo esmė yra pakeisti jūsų mąstymą:

• matyti tarpusavio priklausomybes, o ne tiesines priežasties ir pasekmės grandines;
• matyti pokyčių procesus, o ne statines būsenas.

Sisteminį mąstymą pristato paprasta grįžtamojo ryšio samprata, kuri parodo, kaip skirtingos veiklos gali sustiprinti arba subalansuoti viena kitą. Sisteminis mąstymas sukuria turtingą žodyną įvairioms tarpusavio priklausomybėms ir vystymosi modeliams apibūdinti. Išmokti naują kalbą nėra lengva. Tačiau kai įvaldysite naujos kalbos pagrindus, viskas taps lengviau.

Priežastiniai ciklai.Įsivaizduojame, kad pasaulis yra linijinis, tačiau realybė yra cikliška. Tai vienas iš pagrindinių mūsų gebėjimo sistemingai mąstyti apribojimų. Viena iš priežasčių, kodėl mūsų mąstymas toks fragmentiškas, yra kalba. Kalba daro įtaką suvokimui. Mes matome tai, ką esame pasiruošę pamatyti. Vakarų kalbos su savo subjekto-veiksmažodžio-objekto struktūra skatina mus linijiniam matymui. (Stiklinės pripildymo vandens iš čiaupo pavyzdys. Ar mes valdome čiaupą, ar upelis valdo ranką?) Grįžtamojo ryšio idėja apverčia kitą idėją – antropocentrizmą, t.y. mintis apie žmogų kaip visos veiklos centrą.

Įvaldydami sisteminį mąstymą, atsisakome prielaidos, kad visada yra kažkas, kas yra atsakingas. Grįžtamojo ryšio sąvoka reiškia, kad kiekvienas prisiima dalį atsakomybės už sistemos sukurtas problemas. Iš to negalima daryti išvados, kad kiekvienas dalyvis turi lygias galimybes keisti sistemą. Tačiau akivaizdu, kad atpirkimo ožių ieškojimas – pramoga, kuri ypač vilioja tokiose individualistinėse kultūrose kaip Amerika – yra aklavietė.

Sisteminio mąstymo blokai: grįžtamojo ryšio ir vėlavimų stiprinimas ir stabilizavimas. Balansavimo grįžtamojo ryšio pavyzdžių yra daug ir juos galima rasti visur, kur yra tikslas. Sudėtingose ​​sistemose, tokiose kaip žmogaus kūnas, yra tūkstančiai balansuojančių grįžtamojo ryšio procesų. Stabilizuojančius procesus gana sunku valdyti, nes dažnai tikslai nėra aiškiai suformuluoti ir dėl to niekas net neįtaria esant balansuojančius veiksnius. Valstybinė ekonomikos kontrolė pasmerkta žlugti, nes sunaikina daugelį saviorganizacijos įrankių, kurie daro laisvosios rinkos sistemą gyvybingą. Vadovai, vykdantys organizacines reformas, dažnai susiduria su pusiausvyrą išlaikančių sistemų pasipriešinimu. Atrodo, kad reformatoriaus pastangoms priešinasi netikėtas pasipriešinimas, kurio šaltinis visiškai nesuprantamas. Užuot bandę įveikti pasipriešinimą pokyčiams, sumanūs lyderiai nustato pasipriešinimo šaltinius. Jie orientuojasi į numanomas normas ir galios santykius, kurie palaiko šių normų stabilumą.

Vėlavimas: pasekmės atsiranda laikui bėgant(2 pav.) Vėlavimas gali sugriauti visus planus, bet jei suvoki jų neišvengiamumą ir kažkaip į juos atsižvelgsi, jie gali būti labai naudingi. Ray Stata, „Analog Devices“ generalinis direktorius, teigia, kad „geriausias būdas pagerinti efektyvumą yra sumažinti sistemos delsą“. Šis pareiškimas atspindėjo augantį kai kurių Amerikos gamintojų supratimą, kad nors jie tradiciškai užsiima žaliavų ir medžiagų atsargų lygio palaikymu, jų kolegos iš Japonijos stengėsi sumažinti vėlavimą, ir tai pasirodė esanti labai efektyvi sritis (taupi gamyba). George'as Stalk, Boston Consulting Group viceprezidentas, teigia: „Pats galingiausias naujas konkurencinio atsilikimo šaltinis yra tai, kaip pirmaujančios įmonės valdo gamybos, produktų kūrimo, produktų pristatymo ir platinimo laiką.

Ryžiai. 2. Pusiausvyros pasiekimas esant vėlavimui: lėtai nusiprauskite po dušu.

Kuo aštriau manipuliuosite čiaupais, t.y. Kuo agresyvesnis jūsų elgesys, tuo ilgiau užtrunka dušo įrengimas. Tai svarbi pamoka: jei grįžtamojo ryšio sistema vėluoja, tada pernelyg energingi veiksmai turi priešingą poveikį nei tikėtasi. Užuot greitai pasiekę savo tikslą, jūs patiriate nestabilumą ir dvejones.

6 skyrius. Natūralios matricos: įvykius valdančių modelių nustatymas

Vienas iš svarbiausių ir potencialiai vertingų sisteminio mąstymo principų yra tas, kad kai kurios struktūrinių procesų apraiškos iškyla vėl ir vėl. Šie „sistemos archetipai“ arba „tipinės struktūros“ yra raktas į veikiančių struktūrų atpažinimą. Sisteminiai archetipai, kurių skaičius yra palyginti nedidelis, leidžia daryti išvadą, kurią visi patyrę vadovai intuityviai daro, kad ne visos valdymo problemos yra unikalios.

Santykinai mažas archetipų skaičius suspausta forma reprezentuoja visą didžiulę valdymo situacijų įvairovę. Sistemos archetipai pasižymi elegantišku paprastumu, kuris kontrastuoja su valdymo praktikos sudėtingumu. Sistemos archetipai suteikia kalbą, leidžiančią daug ką aiškiai ir paaiškinti. Tik tada, kai vadovai pradeda mąstyti sistemų archetipais, sisteminis mąstymas tampa aktyviu kasdienės veiklos veiksniu, padedančiu nuolat suprasti, kaip kuriame realybę, kurioje gyvename. Sisteminiai archetipai turėtų padėti mums pertvarkyti savo suvokimą, kad padidintume gebėjimą matyti veikiančias struktūras ir rasti jose vietas, kur panaudoti svertą. Jei įmanoma nustatyti sisteminį archetipą, tai leidžia rasti vietas stipriam ir silpnam poveikiui struktūrai.

Archetipas 1. Augimo ribos(3 pav.). Vyksta augimo procesas, kurio tikslas – pasiekti tam tikrą rezultatą. Tačiau šis procesas generuoja ne tik sėkmės spiralę, bet ir neplanuotus antrinius rezultatus (balansuojančių procesų pavidalu), kurie galiausiai sulėtina augimą. Vadovo elgesys: neskatinkite augimo, o pašalinkite jį ribojančius veiksnius. Kaip pašalinti augimą stabdančius veiksnius? Į situacijas, kai augimas sustojo, žmonės dažniausiai reaguoja įdėdami papildomų pastangų. Reakcija suprantama. Kai patobulinimai akivaizdūs pačioje pradžioje, norite daugiau to paties – tai veikia, ar ne? Deja, kuo stipriau spaudžiate pažįstamas svirtis, tuo didesnis balansavimo procesų pasipriešinimas ir jūsų pastangos bus mažesnės. Tačiau yra ir kitas požiūris į situacijas, kuriose atsiranda augimo ribos. Šiose situacijose sėkmės raktas yra ne grįžtamojo ryšio stiprinimas, o grįžtamojo ryšio stabilizavimas. Norint pakeisti sistemos elgesį, būtina nustatyti ir pakeisti augimą ribojantį veiksnį. Nenuostabu, kad ten, kur įsitvirtino kokybės sluoksniai, jie buvo platesnių vadovų ir paprastų darbuotojų santykių pokyčių dalis. Štai kodėl sėkmingų taupių įmonių veteranai visada pabrėžia, kad reikia keisti ne tik technologijas, o kultūrą. Tačiau čia reikia išmokti dar vieną pamoką. Augimą ribojantys mechanizmai niekada nėra pavieniai. Kai vienas apribojimo šaltinis pašalinamas arba susilpnėja, augimas atsinaujina tiksliai tol, kol pradeda veikti kitas augimo ribojimo šaltinis.

Norint tinkamai suprasti archetipą, geriausia susikurti savo istoriją apie augimo ribas.

Ryžiai. 3. Archetipas „Augimo ribos“.

Archetipas 2. Problemos pakeitimas(4 pav.). Pagrindinė problema sukelia simptomus, į kuriuos reikia atkreipti dėmesį. Tačiau gali būti sunku tiesiogiai susidoroti su šia problema – arba mažai aišku, arba tai per brangu. Tokiais atvejais problema „pakeičiama“ ir priimami kiti sprendimai – gana pagrįsti ir naudingi, kuriuos lengva įgyvendinti ir kurie atrodo itin efektyvūs. Deja, paprasti sprendimai tik sumažina simptomų sunkumą, bet nepašalina pačios pagrindinės problemos. Problema tampa rimtesnė, nes jos simptomai atrodo ne tokie ryškūs, o sistema praranda paskutinę galimybę išspręsti šią pagrindinę problemą. Vadovo elgesys: venkite sprendimų, kuriais siekiama palengvinti simptomus.

Ryžiai. 4. Archetipas „Problemos pakeitimas“

Norint išeiti iš aklavietės, būtina vienu metu stiprinti radikalias priemones ir atsisakyti simptominių sprendimų. Pavyzdžiui, tikslų suliejimas. (Jei negalite peršokti, nuleiskite kartelę.) Yra trys pagrindiniai požymiai, rodantys, kad vyksta problemų pakeitimo praktika. Pirma, padėtis pamažu blogėja, nors kartkartėmis padėtis tampa ne tokia baisi. Antra, bendra sistemos būklė palaipsniui blogėja. Trečia, stiprėja bejėgiškumo jausmas. Žmonės pirmiausia patenka į euforiją: „Hurray! Atsikratėme šios problemos! – bet tada jie jaučiasi aukomis. Ir čia, norėdami geriau suprasti archetipą, sukurkite savo pakeitimo praktikos istoriją.

7 skyrius. Savaime ribojantis ir automatiškai augantis augimas

Sisteminio mąstymo esmė slypi gebėjime įžvelgti struktūras ir modelius (modelius), kai kiti pastebi tik įvykius ir aplinkybes, į kurias jiems reikia reaguoti.

8 skyrius. Savęs tobulinimas

Yra keletas akivaizdžių priežasčių priešintis asmeninį tobulėjimą skatinančiai politikai. Visų pirma, tai kažkas nepagaunamo ir neišmatuojamo, kažkas iš intuicijos ir asmeninio suvokimo srities. Neįmanoma iki trečio skaitmens išmatuoti asmeninio tobulėjimo indėlio į produktyvumą ir pelningumą. Tokiose materialistinėse kultūrose kaip mūsų sunku net kalbėti šia tema: „Kam apie visa tai kalbėti? Juk seniai visiems viskas aišku“. Baisesnis pasipriešinimo šaltinis yra cinizmas. Susidūrus su cinizmu, pravartu prisiminti jo šaltinį. Įlipkite į daugumos cinikų kailį ir rasite nusivylusį idealistą, kuris nesugebėjo įgyvendinti savo idealų. Daugelis ciniškai vertinančių asmeninio tobulėjimo idėją anksčiau labai idealizavo žmones. Galiausiai kai kurie baiminasi, kad asmeninis tobulėjimas gali išjudinti tvarkos pamatus gerai veikiančioje įmonėje. Tai pagrįstas susirūpinimas. Neparengtai organizacijai pavojinga įgalinti žmones priimti sprendimus. Jei žmonės neturi bendros vizijos ir bendro verslo situacijos, kurioje jie veikia, „psichinio modelio“, valdžios suteikimas gali tik pakenkti ir apsunkinti organizacijos valdymą. Štai kodėl besimokančioje organizacijoje asmeninio tobulėjimo disciplina turi būti derinama su kitomis disciplinomis.

Savęs tobulinimas kaip disciplina.

1. Asmeninė svajonė. Deja, į klausimą, ko norėtų, dauguma suaugusiųjų atsakys, ko norėtų atsikratyti. Paauglys, dalyvavęs vienoje iš mūsų programų, sakė: „Jie turi būti vadinami ne suaugusiais, o tais, kurie atsisakė savęs“. Drąsa laikytis savo svajonių išskiria žmones, pasiekusius didžiulį asmeninį meistriškumą. Arba, kaip sako japonai, „kai yra vientisumas, net ploniausi plaukai netelpa tarp žmogaus regėjimo ir jo veiksmų“.
2. Kūrybinės įtampos palaikymas. Atotrūkis tarp svajonių ir realybės yra energijos šaltinis. Jei šios spragos nebūtų, nereikėtų veikti, kad svajonė būtų įgyvendinta. Ši spraga yra kūrybinės energijos šaltinis. Mes tai vadiname kūrybine įtampa. Ši galia atsiranda, kai suvokiame savo svajonių ir realybės neatitikimą. Svarbu suvokti, kad neigiamos emocijos, kurios kartais lydi kūrybinę įtampą, yra visai ne tokios. Jie atstovauja tai, ką vadiname emocine įtampa. Painiodami emocinį stresą su kūrybiniu stresu, mes pasmerkiame save sumažinti savo svajonių lygį. Jei esame nusivylę, nes svajonė neišsipildo, galbūt norėsime palengvinti nusivylimą. Priemonė visada paruošta: nuleiskite svajonių lygį! Emocinio streso išvengti lengva – tereikia paaukoti tai, ko iš tikrųjų norime, savo svajonę. Kai sapnas nesutampa su realybe, atsiranda spraga (kūrybinė įtampa), kurią galima uždaryti dviem būdais (5 pav.). Apatinis diagramos apskritimas reiškia „kardinalų sprendimą“ - priartinti realybę prie svajonės. Tačiau pakeisti tikrovę reikia laiko. Tai sukelia emocinę įtampą viršutiniame rate, kur įgyvendinamas „simptominis sprendimas“ - sumažinti sapną, priartinti jį prie realybės. Tačiau istorija paprastai nesibaigia vienkartiniu nuosmukiu. Atsiranda naujos jėgos, kurios atitolina realybę nuo (naujo, jau sumažinto) sapno, o atsakant – nauja emocinė įtampa ir naujas sapno sumažinimas. Atsiranda klasikinė problemų pakeitimo spiralė žemyn, kai nepasiekus tikslo atsiranda emocinis stresas, sumažėja svajonių lygis, laikinai palengvėja ir spaudžiama jį toliau mažinti. Kaip sakė Somersetas Maughamas, tik vidutiniai visada yra savimi patenkinti. Robertas Fritzas sako: „Tai ne svajonė, o kur ji veda“. Tikrai kūrybingi žmonės atotrūkį tarp svajonių ir realybės naudoja kaip energijos šaltinį, keičiantį tikrovę. Kūrybinės įtampos įvaldymas keičia jūsų požiūrį į „nesėkmę“. Nesėkmė, paprasčiausiai tariant, yra ženklas, kad tarp svajonių ir realybės yra atotrūkis. Nesėkmė suteikia galimybę ko nors išmokti – tiksliau suvokti realybę, tobulinti strategiją, aiškesnius sumanymus ir ketinimus. Nesėkmė neturi nieko bendra su bejėgiškumu ir nereikšmingumu. Edas Landas, Polaroid įkūrėjas ir ilgametis prezidentas, momentinės fotografijos išradėjas, savo biure pakabino tokį šūkį:
   Klaida – tai įvykis, iš kurio dar nepasinaudojote didžiosiomis raidėmis!
   Daugeliui pati tikrovė yra priešas. Mes su ja kariaujame. Mus veda ne tiek noras kurti, kiek pasibjaurėjimas realybei, tam, ką turime. Pagal šią logiką, kuo gilesnė baimė, tuo didesnis atstūmimas nuo tikrovės, tuo didesnis pasirengimas pokyčiams. „Kol reikalai nepasikeis tikrai blogai, žmonės dramatiškai nepasikeis“. Tai veda prie klaidingo įsitikinimo, kad esminiai pokyčiai įvyksta tik reaguojant į grėsmę išlikimui. Mes bijome pokyčių, bet negalime be jų gyventi. „Žmonės nesipriešina pokyčiams, jie priešinasi tam, kad būtų pokyčių objektas“.
3. „Struktūrinis konfliktas“: bejėgiškumo galia.
4. Įsipareigojimas tiesai
5. Naudodamiesi pasąmone, arba Nereikėtų visko taip detaliai galvoti. Greitam ir judriam judėjimui reikalingos dvi kojos. Dvi rankos – laipioti, kelti ir naudotis daiktais. Dvi akys ir dvi ausys – trimačiui regėjimui ir klausai. Ar neleistina manyti, kad pagal tą patį simetrijos principą intuicija ir racionalumas yra sukurti taip, kad būtų harmonijoje, kad galėtume visiškai išvystyti savo protą?

Ryžiai. 5. Emocinės ir kūrybinės įtampos santykis.

Vadovo elgesio strategija paprasta – būk modeliu. Pasišvęskite savo asmenybės tobulinimui. Kalbėti apie tai irgi naudinga, bet veiksmai įtikina labiau nei žodžiai. Į asmeninį tobulėjimą žiūrėkite rimtai ir įkvėpsite kitus eiti tuo pačiu keliu.

9 skyrius. Išmanieji modeliai

Naujos idėjos nepasiekia praktikos, nes prieštarauja giliai įsišaknijusioms idėjoms apie pasaulį. Intelektualiniai modeliai yra aktyvūs ir formuoja mūsų veiksmus. Kodėl intelektualūs modeliai taip griežtai nulemia mūsų veiksmus? Iš dalies todėl, kad jie lemia tai, ką matome. Du žmonės, turintys skirtingus psichikos modelius, žiūri į tą patį dalyką, bet apibūdina jį skirtingai, nes pastebi skirtingas detales. Kartą per sausakimšą vakarėlį abu dalyvaujame tame pačiame vakarėlyje, bet kitą rytą prisimename visiškai skirtingus žmones. Kaip sakė vienas psichologas, mūsų stebėjimas yra selektyvus.

Visi modeliai pagal apibrėžimą yra supaprastinimo rezultatas. Problemos kyla tada, kai intelektualiniai modeliai egzistuoja numanomai, paslėptai – žemiau sąmonės lygio. Detroito automobilių gamintojai nesakė: „Pagal mūsų intelektualų modelį žmonėms rūpi tik stilius“. Jie sakė: „Žmonės galvoja tik apie stilių“. Kadangi jie nežinojo apie intelektualinio modelio egzistavimą, jis liko neištirtas ir todėl nepakito. Pasaulis pasikeitė, atsivėrė atotrūkis tarp Detroito intelektualinio modelio ir tikrovės, o tai lėmė vis nevaisingesnius ir žalingesnius sprendimus.

Pagrindinių hierarchinės organizacijos ydų įveikimas. Dvi šio valdymo arsenalo vertybės – „atvirumas“ ir „elgtis pagal nuopelnus“ pastūmėjo įmonę dirbti valdant intelektinius modelius. Atvirumas buvo laikomas priešnuodžiu tam, ką O'Brienas vadina „veidmainystės yda, dominuojančia asmeniniame bendraujant. 10:00 val. verslo susitikime niekas nekalbėjo apie problemas; bet jie apie juos kalbėjo 19 val. namuose arba su draugais prie gėrimų.

Darbo su intelektualiais modeliais disciplina apima:

• noras atskirti oficialias teorijas (ką mes sakome) ir naudojamas teorijas (remiantis mes veikiame);
• „paslydimo į abstrakciją“ atpažinimas (gebėjimas pastebėti perėjimą nuo stebėjimo prie apibendrinimų);
• paviešinti tai, apie ką paprastai nekalbame;
• pusiausvyros tarp analizės ir atkaklumo ginant savo požiūrį derinys.

Kairiojo ir dešiniojo stulpelio metodas(kas buvo pasakyta ir apie ką buvo mintys).

Derinkite tyrimus su savigyna. Dauguma vadovų yra apsisaugoję. Daugumoje įmonių būti geru vadovu reiškia gebėjimą spręsti problemas, suprasti, ką reikia padaryti, ir apginti savo požiūrį. Sėkmė dažnai ateina iš aktyvumo ir gebėjimo daryti įtaką kitiems. Tuo pačiu metu gebėjimas būti žingeidžiam ir kažko išmokti lieka nepastebėtas ir neapdovanojamas. Gynybinė laikysena be tyrinėjimo veda į dar labiau gynybinę laikyseną.

Gynybinių reakcijų kaupimąsi galima sustabdyti užduodant kelis paprastus klausimus: „Kodėl gini šią poziciją? ir „Ar galėtumėte iliustruoti savo mintį? (Ar galite pateikti tai patvirtinančių faktų?). Egzistuoja patikimas rodiklis, kad su vadovų grupe kažkas rimtai negerai – per kelias valandas trunkančią diskusiją kyla vos keli klausimai. Galbūt tai atrodo neįtikėtina, bet aš vedžiau pamokas, kuriose tris valandas negavau nė vieno klausimo! Nereikia būti „veiksmo mokslo“ ekspertu, kad suprastum, jog niekas iš šios grupės nenori nieko žinoti.

Kiekvienas suformuluoja savo idėjas ir pateikia jas viešam išbandymui. Tai sukuria bendro pažeidžiamumo atmosferą. Visi faktai ir samprotavimų logika, lėmę tam tikrą išvadą, yra atviri analizei. Kiekvienas ne tik klausia kito, bet ir išsako savo nuomonę taip, kad visos hipotezės ir sprendimų logika taptų skaidri. Tarsi sakyčiau: „Tai mano pažiūros ir taip prie jų priėjau. Ką tu apie tai manai?". Esant grynai gynybinei pozicijai, tikslas yra laimėti ginčą. Kai advokacija ir tyrimai yra derinami, tikslas nebėra „laimėti ginčą“, o rasti geresnių argumentų. Susidūręs su kitokiu požiūriu, dažniausiai prašau jį paaiškinti plačiau arba pateikti argumentus.

Ginti savo nuomonę:

• padarykite savo samprotavimus skaidrius (kokiais faktais remiatės ir kaip buvo suformuota jūsų pozicija);
• paskatinti kitus išnagrinėti savo požiūrį („Čia nėra prieštaravimų, ar ne?“);
• skatinti kitų požiūrių reiškimą („Gal neatsižvelgiau į visus duomenis? Ar galima kitaip interpretuoti?“);
• aktyviai tyrinėkite skirtingus požiūrius ("Ką manote apie tai?", "Kaip padarėte tokią išvadą?", "Ar svarstote kitus faktus?").

Studijuodami kitų nuomonę:

• jei turite hipotezių dėl kitų žmonių pažiūrų, jas aiškiai suformuluokite ir aiškiai nurodykite jų statusą – hipotetinis;
• pateikite „faktus“, kuriais grindžiamos jūsų hipotezės;
• Neklausinėkite, jei nesate per daug suinteresuoti atsakymais, nesielkite iš mandagumo.

Jei esate aklavietėje (pašnekovas praranda atvirumą):

• paklausti, kokie faktai ar argumentai gali pakeisti jo požiūrį;
• paklauskite, ar galite atlikti eksperimentą (ar kitą tyrimą), kad gautumėte naujos informacijos

Įmonės prezidentas, daug investavęs į mokymo organizacijos plėtrą, buvo paklaustas: „Kokius skirtumus pastebėjote? Jis atsakė: „Pastebiu, kad vis daugiau žmonių sako: „Taip aš matau“, o ne „Taip viskas yra“. Jie gali išreikšti šias mintis skirtingais žodžiais, bet pasakymas: „Taip aš matau“, pokalbiui suteikiama visiškai kitokia kokybė.

Ar sutikimas yra svarbus? Pasirodo, daug geriau, kai kiekvienas turi galimybę paaiškinti savo poziciją, net jei vėliau įgyvendinamas kitoks požiūris; tada mokymasis juda į priekį ir visi veikia kartu ir sąžiningai. Pavyzdžiui, galima sakyti, kad yra priežasčių, kodėl pasirinksiu kitokią judėjimo kryptį.

Nors vadovai yra įsitikinę, kad jų idėjos apie pasaulį yra faktai, o ne hipotezės, jie dar nėra pasirengę pradėti analizuoti savo idėjų.

Šiandien dauguma svarbiausių sprendimų priimami remiantis intelektualiais modeliais, įkūnijančiais „linijinį mąstymą“. Ateities besimokančios organizacijos priims sprendimus remdamosi tarpusavio priklausomybių ir pokyčių modelių supratimu.

Pagrindinių intelektualinių modelių apžvalga pateikiama knygos priede.

10 skyrius. Bendra vizija

Bendras tikslas keičia žmonių ir įmonės santykius. Tai jau ne „jų“, o „mūsų įmonė“. Bendras tikslas – pirmas žingsnis siekiant įveikti abipusį žmonių nepasitikėjimą. Tikslo vienybė padeda išspręsti vieną iš pagrindinių galvosūkių, kamavusių sisteminio požiūrio į valdymą kūrėjus: „Kaip pasiekti ilgalaikį žmonių įsipareigojimą mūsų organizacijai? Daugelį metų sistemų inžinieriai bandė įtikinti vadovus, kad ilgalaikių tikslų nebuvimas gresia didelėmis bėdomis. Mes atkakliai ir atkakliai stengėmės jiems aiškinti, kad simptominiai sprendimai veda tik prie laikinų pagerėjimų, o vėliau prie vis didesnio sistemos būklės pablogėjimo, o tokie sprendimai tėra problemų pakaitalas.

Bendros vizijos kaip disciplinos kūrimas

• Asmeninio matymo skatinimas. Dažniausiai žmogus siekia ateities, turėdamas omenyje šeimos, organizacijos, miesto ir net viso pasaulio interesus. Štai kodėl prisirišimas prie bendrų tikslų visada turi giliai asmenines šaknis. Daugelis vadovų nesupranta šios paprastos tiesos ir gali reikalauti, kad kitą rytą visa organizacija degtų didelio tikslo troškimu! Jei žmogus neturi savo svajonių ir savo tikslų, jis gali tiesiog užsiprenumeruoti kažką jam svetimo. Rezultatas bus ne atsidavimas tikslams, o susitarimas su tvarka. Tuo pačiu metu į kažką susitelkę žmonės sugeba susivienyti siekdami bendro tikslo, jungiančio ir įkūnijančio daugelio siekius. Vizionieriaus lyderystės menas yra dalytis giliai asmeniniais tikslais ir siekiais.
• Nuo asmeninės vizijos iki bendro(alegorija: suplėšykite nuotrauką ir hologramą). Judėdami link gebėjimo visiems siekti vienodus tikslus ir siekius, pirmiausia turime atsisakyti tradicinės minties, kad tikslai visada „nukeliami iš viršaus“ arba kad juos generuoja planavimo sistema. Ši tradicinė situacija iš esmės tęsiasi iki šiol. Įmonės vadovybė formuluoja tikslus ir idealus, dažnai padedama konsultantų. Tai gali būti daroma siekiant pagerinti darbo moralę arba kompensuoti strateginės krypties trūkumą. Antroji vadovų problema yra ta, kad išsakyti bendri tikslai ir planai nėra pagrįsti asmeniniais žmonių tikslais ir planais. Dažnai asmeniniai siekiai paaukojami „strateginiam planavimui“. Dėl to ši oficiali darbotvarkė nesugeba pažadinti žmonių energijos ir įsipareigojimo organizacijos tikslams. Paprastai tai nekyla net siaurame vadovų rate, kurie visa tai sugalvojo.
• Bendra vizija: paskirstymas, rezervistai, plastiškumas. Dauguma šiuolaikinių organizacijų turi labai mažai savanorių ir dar mažiau atsidavusių. Didžioji dauguma yra tiesiog samdyti darbuotojai, pasiruošę atlikti savo pareigas. Jie palaiko bendras pastangas. Tačiau jie nėra savanoriai ar atsidavę didelio tikslo tarnai. Atsidavęs žmogus atsineša energijos, aistros ir jaudulio, kurio niekas kitas negali pamėgdžioti. Toks žmogus ne tik laikosi žaidimo taisyklių, jis yra atsakingas už žaidimą. Jei taisyklės trukdo siekti tikslo, jis ras būdą jas pakeisti. Atsidavimo įkvėpta žmonių grupė gali pasiekti neįmanomo. Tradicinėms organizacijoms nerūpi savanorystė ir atsidavimas tikslams. Hierarchinė kontrolės sistema pasitenkina tuo, kad žmonės sutinka paklusti taisyklėms. Daugelis vadovų šiandien baiminasi, kad įsipareigojimo idėjos išleidžiama energija gali būti nukreipta ir kontroliuojama. Ir šios baimės yra pagrįstos. Todėl daugelis nori bendrauti su žmonėmis, kurie nėra herojiško pobūdžio. Ramiau dirbti su tais, kurie tiesiog laikosi nustatytų taisyklių.
• Savanorystė ir įsitikinimas: rekomendacijas. Savanoriuok pats; būti lygiu; suteikti žmonėms pasirinkimo laisvę.

11 skyrius. Komandos mokymas

Komandos mokymas – tai darnos siekimo procesas, ugdant grupės gebėjimą pasiekti rezultatų, kurių jos nariai iš tikrųjų nori. Komandos treniruotės kaip disciplina:

• Dialogas ir diskusija. Dialoge žmonės įgyja galimybę apmąstyti savo mintis. Trys būtinos dialogo sąlygos: dalyviai turi pateikti savo prielaidas, nuomones ir pažiūras laisvai diskusijai, kolegialumas, moderatorius, dialogo konteksto išlaikymas. Atminkite, kad mūsų požiūriai yra pagrįsti spėlionėmis, o ne sunkiais faktais. Labai vaisinga savo oponentuose matyti skirtingų pažiūrų kolegas.
• Dabartinė realybė: konfliktai ir rutina(6 pav.). Priešingai populiariems mitams, sėkmingos, išskirtinės komandos (grupės) nėra laisvos nuo konfliktų. Vienas iš patikimiausių grupės gebėjimo nuolat mokytis rodiklių yra visiškas idėjų susidūrimas. Konfliktas yra dialogo dalis. Tuo pat metu konfliktams vidutinėse grupėse būdingas vienas iš šių bruožų. Arba nėra net išorinių konflikto požymių, arba yra rimta ir nesuderinama poliarizacija. Esame užprogramuoti sukurti apsaugines procedūras. Gynybinės rutinos šaltinis yra ne tiek tikėjimas savo idėjomis ir ne noras išsaugoti socialinius ryšius ir santykius, kiek baimė atskleisti idėjas, kuriomis remiasi mūsų požiūris. Tiesiog nepriimtina, kad vadovai elgtųsi taip, lyg nežinotų problemų šaltinio. Karjeros laiptų viršuje puikūs meistrai apsimesti, kad visada viską žino, o jaunieji karjeristai labai anksti išmoksta apsimesti žiniomis.
• Treniruočių įgūdžiai. Pagrindinės sąlygos vedant dialogus: 1) visų „komandos“ narių (žmonių, kuriems reikia vieni kitų veikti kartu) dalyvavimas; 2) elgesio taisyklių žinios dialogo metu turi būti išsamiai paaiškintos; 3) šių taisyklių laikymasis: jei kam nors sunku „atskleisti“ savo hipotezes ir prielaidas, grupė turėtų priminti, kad jis pateko į „diskusijos“, o ne „dialogo“ stilių; 4) Dalyviai turėtų būti skatinami dialoge kelti sudėtingiausius, subtiliausius ir prieštaringiausius klausimus, kurie yra būtini realiam komandos funkcionavimui.

Ryžiai. 6. Simptominis sprendimas ir rutina.

Neturint bendros kalbos sudėtingiems klausimams aptarti, grupinio mokymosi galimybės yra ribotos. Jei vienas žmogus sugeba sistemingiau spręsti problemą, mažai tikėtina, kad kiti sutiks su jo požiūriu, jau vien todėl, kad žmonės instinktyviai renkasi paprastus „linijinius“ paaiškinimus. Tačiau sistemos archetipų kalbą laisvai kalbančios grupės verslo ir kūrybinis potencialas smarkiai išauga, o mokantis kolektyviai ši kalba įvaldoma daug lengviau nei individualiai. Pasak Davido Bohmo, kalba yra kolektyvinis reiškinys. Naujos kalbos mokymasis pagal apibrėžimą reiškia mokymąsi ja kalbėti su kitais. Bendravimas yra lengviausias būdas išmokti naują kalbą, ir taip atsitinka, kai grupė pradeda mokytis sisteminio mąstymo kalbos.

dalisIV. Praktinės patirties apmąstymas

Būdamas susitaręs su savimi, negali bijoti savo atvirumo. Tai atbaido vadovus.

Tikras įsipareigojimas darbuotojų tobulėjimui yra tikėjimo aktas. Turite širdimi tikėti, kad žmonės nori siekti įdomios ir svarbios idėjos, dalyvauti ją įgyvendinant ir prisiimti atsakomybę už rezultatus, kad sugeba ir nori atkreipti dėmesį į savo elgesio trūkumus ir šalinti problemas. Į kontrolę orientuoti vadovai sunkiai susitaiko su tokiomis pažiūromis. Būtent todėl tarp žodžių apie darbuotojų tobulėjimą ir praktinio darbo šia kryptimi lieka didžiulis atotrūkis.

Verslo vadovai dažnai pasikliauja savo žmonių lojalumu organizacijos tikslams, tačiau problema yra ta, kam įsipareigoja pačios organizacijos. Yra daug cinizmo dėl to, kam įmonės iš tikrųjų yra įsipareigojusios. Peteris Druckeris teigė, kad uždirbti pinigus įmonei yra tas pats, kas žmogui deguonis. Tai yra, įmonės, kurios laiko pelną savo tikslu, yra kaip žmonės, kurie tiki, kad gyvenimas yra kvėpavimas. Tokioms įmonėms kažko trūksta. Įmonė, kuri neturi verto tikslo, negali įkvėpti lojalumo.

Billas O'Brienas laimę apibrėžė kaip jausmą, kad gyvenimas eina teisinga linkme ir kad turite galimybę ką nors pakeisti.

Integruoti mokymąsi ir darbą. Mokymosi suskaidymas arba papildymas visu etatu užblokavo daugiau organizacinių mokymosi iniciatyvų nei bet kas kitas. Pagrindinė problema yra infrastruktūros, padedančios žmonėms susieti mokymąsi su darbu, trūkumas.

Kadangi naujovės, kurios padidina produktyvumą, kelia grėsmę žmonėms, kurie laikosi normos, pokyčių lyderiai turi turėti dvikultūriškumas– gebėjimas „neperžengti raudonų vėliavėlių ribų“, mokėti kalbėtis su vadovybe (ir su inovacijomis nesusijusiomis grupėmis) jų kalba.

Daugeliui mokymas sukelia klasės, kurioje mokytojas perteikia tiesas, įvaizdį. Priešingai, tikrieji besimokančios organizacijos procesai apima naujų dalykų išbandymą ir daug klaidų. Tobulėjimas prasideda tada, kai vadovai susitaria dėl paprasto principo: be praktikos nėra mokymosi. Negalite tikėtis sėkmės iš sporto komandos, kuri nenaudoja treniruočių!? Tačiau tai yra stebuklai, kurių tikimės iš daugumos organizacijų. Ar nenuostabu, kad rezultatai tokie riboti!?

Mokymo infrastruktūra(JAV karo istorijos muziejus). Įmonės neskiria išteklių praeities analizei. Nenuostabu, kad naujai paskirtas generalinis direktorius jaučia savo pareigą primesti visiškai naują strategiją ir elgiasi taip, tarsi įmonė visai neturėtų praeities.

15 skyrius. Nauji lyderių darbai

Mūsų tradicinės idėjos apie lyderius – ypatingus žmones, kurie nustato kryptį, priima svarbiausius sprendimus ir įkvepia pavaldinius – yra pagrįstos individualistiniu ir atsitiktiniu požiūriu į pasaulį. Lyderiai, ypač Vakaruose, yra didvyriai, kurie „žengia į priekį“ iššūkių ir krizių metu. Tai kavalerijos kapitono vaizdas, vedantis savo vyrus gelbėti tvirtovę, kurią apgula kraujo ištroškę indėnai. Dėl tokių mitų kolektyvinio proto centre yra trumpalaikiai įvykiai ir charizmatiški herojai, o ne sisteminės jėgos ir kolektyvinis mokymasis. Tradicinė lyderystės idėja remiasi prielaida, kad žmonės yra bejėgiai, kad jie nemato ateities ir negali pakeisti dabarties, o vieninteliai gelbėtojai yra tie reti „didieji vyrai“. Besimokančiose organizacijose naujoji lyderystės vizija orientuojasi į subtilesnes ir svarbesnes užduotis. Štai ir lyderiai dizaineriai, ministrai ir mokytojai.

Vadovas kaip dizaineris(alegorija su laivu; kas yra vadovas? kapitonas, kitas asmuo laive... viena iš vado funkcijų yra konstruktorius). Nereikia stengtis sukurti paruošto sprendimo. Tai ir ilga, ir sunku. Svarbu pradėti ir plėtoti inovacijas pasitikėjimo atmosferoje. Vadovaujančios idėjos nėra abstrakcijos. Jie turi turėti įtakos sprendimams, kuriuos šiandien priėmiau. „Nesvarbu, koks geras yra bendras dizainas, svarbiausia yra vykdymas. Vizija ir kitos idėjos turėtų būti vertinamos kaip mobilizacijos įrankiai. Vaisingos idėjos nuolat vystomos.

Nors lyderio, kaip dizainerio, vaidmuo šiandien nėra populiarus, tačiau tai labai senovinis įvaizdis. Perfrazuojant Lao Tzu, galime pasakyti, kad blogas lyderis yra tas, kurį žmonės niekina. Tas, kuris šlovinamas, yra geras. Tačiau puikus lyderis yra tas, kurio akivaizdoje žmonės sako: „Mes tai padarėme patys“.

Lyderis kaip mentorius. Puikūs mokytojai sukuria aplink save erdvę, palankią mokymuisi ir kviečia žmones į ją patekti. Pirmiausia pats turi tapti studentu. Pačių mokytojų aistra mokymui jų mokinius įkvepia tiek pat, kiek žinios, kurias jie moko. Mokymasis yra lyderystės šaltinis.

Lyderis kaip tarnas. Geriausias testas yra atsakymai į klausimus: ar žmonės, kuriems jis tarnavo, išsivystė? Ar jie tapo išmintingesni, laisvesni? Ar įgijote daugiau nepriklausomybės? Ar jie labiau linkę patys tapti ministrais? Įsitikinęs žmogus skiriasi nuo fanatiko. Fanatikas įsitikinęs, kad jis teisus. Kai elgiamės visiškai įsitikinę, kad esame teisūs, demonstruojame fanatikų energiją. Šis tiesmukiškumas yra mūsų prigimties dalis, kuri prisiima juodai baltą pasaulio viziją. Priešingai, tikras įsitikinimas visada egzistuoja kartu su tam tikromis abejonėmis ir netikrumu.

Lyderiai, orientuoti tik į pokyčius, dažnai pamiršta užduoti klausimą: „Ką mes norime išsaugoti? Pokyčiai sukelia baimę. Kai per daug dėmesio skiriame pokyčiams, neatsakome į klausimą, ką norime išlaikyti, ir sustipriname tas baimes.

16 skyrius. Sistemų piliečiai

Nelogiška manyti, kad bet kuri įmonė pasieks gerovę, nepaisant pramonės, kurioje ji veikia, visuomenės ir ekosistemų, kuriomis ji remiasi.

Jei žmonės pamatys sisteminę priklausomybę, kurią sukuria jų pačių veiksmai, ir supras, kokias problemas ji sukels ateityje, jie neišvengiamai atras būdų, kaip pakeisti sisteminę priklausomybę. Sistemos supratimas prasideda tada, kai žmonės nustoja kaltinti vieni kitus ir supranta, kad mes visi esame problemos dalis.

Norėdami pradėti, nebūtina turėti visų atsakymų, ką daryti, kad išspręstumėte problemą. Tiesą sakant, jei jau turite visus atsakymus, gali būti, kad nežinote geriausio atsakymo.

17 skyrius. Sienos

Mokymasis – tai procesas, kurio metu didinamas asmens individualus ir kolektyvinis gebėjimas pasiekti rezultatų, kurių jis tikrai nori pasiekti. Čia svarbu: 1) ugdyti gebėjimą veikti efektyviai, o ne tik suprasti; 2) tai, kad minėtas gebėjimas laikui bėgant didėja, ir dažnai šis laikas yra reikšmingas.

Buvo manoma, kad išskirtinė ir ilgalaikė „Toyota“ sėkmė iš dalies yra įmonių vadovų sąmoningai riboto kiekybinių veiklos rodiklių naudojimo rezultatas. Toyota vadovai nuolat kūrė ir diegė technologijas, kurios turėjo gilias šaknis šioje srityje, o tada paliko išlaidų valdymą ir tobulinimą pažangiems vadovams.

Kodėl organizacija negali veikti kaip atogrąžų miškas? Beje, dėl šios problemos atsirado „Visa“ decentralizuota valdymo struktūra.

Jus taip pat gali sudominti:

Galbūt laipsniškas žodžio laisvės didėjimas, prasidėjęs 1985 m., buvo svertas, sunaikinęs sovietų imperiją.

„Tas vadovas yra blogas,
kuriuos žmonės niekina.
Tas, kuris šlovinamas, yra geras.
Tačiau didysis lyderis yra vienas
kuriame žmonės sako:
"Mes tai padarėme patys"
Lao Tzu ir P. Senge

P. Senge (Senge) siūlo „mokančios organizacijos“ idėją kaip būdą užtikrinti tvarią organizacijų pažangą. Buvo nustatyti penki „mokančiosios organizacijos“ elementai:
sisteminis mąstymas,
protingi modeliai,
asmeninis tobulėjimas,
bendra vizija,
grupinis mokymasis ir dialogas.

Sėkmingiausiai, giliausiai ir aiškiausiai pateikiamos ir išnagrinėtos psichologinės ir socialinės problemos. Vizija, misija, tikslai, vertybės, tikslas, kūrybiškumas, lyderystė, asmeninis tobulėjimas ir darbas grupėje-bendruomenėje aprašomi labai vaizdingai, vaizdingai ir įvairiai.

Sisteminis mąstymas pristatomas kaip pagrindinis OO elementas ir yra nulemtas šiais principais:
Atsiliepimas;
Sverto principas;
Sistemos ribos.
Pateikiami sistemos archetipai. Apskritai holizmo idėja yra skelbiama, bet ne taip visuotinai, kaip, pavyzdžiui, pasiūlė K. Wilberis.
Apskritai visos idėjos labai teisingos ir gražios. Tuo pačiu iškyla tas pats kūrybinė įtampa„kuris pripažįstamas milžinišku atotrūkiu tarp situacijos realiose organizacijose ir objektyvių-subjektyvių jų virsmo edukacinėmis galimybių. Į tikėti„besimokanti organizacija“ reikalauja didelių pastangų. Dar didesnių pastangų reikia, kad kolegos (ir apačioje, ir viršuje, ir viduryje) atsiverstų į šį tikėjimą. Tačiau tie, kurie įgyja šį tikėjimą, neišvengiamai patirs besąlygišką sėkmę! Likusiems gresia didelis pavojus atsidurti tokioje padėtyje virta varlė».

Pratarmė

<…>Vienintelis būdas užtikrinti ilgalaikį „mokančiosios organizacijos“ idėjos poveikį – ją pagrįsti įkvepiančiu idėjų ir intelektualinių įrankių rinkiniu. Nusprendžiau „attverti siužetą“, kuriame sisteminis mąstymas, mentaliniai modeliai, asmeninis tobulėjimas, bendras matymas, mokymasis ir dialogas grupėje būtų esminiai „mokančiosios organizacijos“ kūrimo elementai.

<…>Weston įvardija tris „konteksto“ elementus, kuriuos ji apibrėžia kaip „prasmės kūrimą ir perspektyvos nustatymą“, stengdamasi sukurti besimokančią organizaciją:
1) vizija, vertybės ir sąžiningumas;
2) dialogas;
3) sisteminis mąstymas.
Ji taip pat nustato tris pagrindinius „mokymosi susiejimo su kasdiene veikla metodus“, iš kurių pirmasis yra „protingas modeliavimas“ (kiti du yra „mokymasis dirbant“ ir „mokymosi stiprinimas“).

<…>Darbas prasidėjo kaip radikalaus požiūrio į gebėjimą kalbėti konkrečiose valdymo situacijose tobulinimo tyrinėjimas. Darbą įkvėpė staigus žodžio „dialogas“ reikšmės supratimas – prasmės srautas (iš graikų dialogos) – ir novatoriškas fiziko teorinio Davido Bohmo darbas, ir prasidėjo nuo kelių „dialogo“ grupių sukūrimo.<…>

Man atrodo, kad keisti save yra ne mažiau svarbu nei keisti savo organizacijas. Kol kas nedaugelis žmonių tuo dalijasi. Pagrindinė „Penktosios disciplinos“ idėja yra daug radikalesnė nei raginimas „radikaliai pertvarkyti organizacijas“. Knygoje teigiu, kad mūsų organizacijos veikia taip, kaip veikia tik todėl, kad mes patys dirbame ir galvojame ne ką geriau. Tik pakeitę mąstymo ir bendravimo su kitais žmonėmis būdą galime pakeisti valdžios politiką ir praktiką. Mes galime įgyti naują gebėjimą koordinuoti savo veiksmus ir pasiekti naują tarpusavio supratimą tik pakeitę bendravimo vienas su kitu būdą.

Tačiau „pažangių modelių atkūrimas“ visai nėra tas pats, kas staklių ir mašinų atnaujinimas. Mes „neturime“ savo psichinių modelių. Mes esame mūsų intelektualūs modeliai. Jie yra įrankis, per kurį mes bendraujame su pasauliu. Jie yra neatsiejami nuo kiekvieno žmogaus asmeninės istorijos ir nuo jo savęs supratimo bei savijautos. Tai kaip senas posakis: „akis nemato savęs“. Mokymasis, dėl kurio keičiasi intelektiniai modeliai, yra ypač sunkus, nes žmogus praranda orientaciją. Kai suabejojama puoselėjamais įsitikinimais apie pasaulį, atsiranda baimė. To negalima pasiekti vieni. Mums reikia besimokančiųjų bendruomenės.

Kuriant besimokančias organizacijas, nėra „jau atvykusių“. Nėra pabaigos taško. Tai viso gyvenimo kelionė.<…>mokymosi kultūrinių pokyčių kūrimas.

1 skyrius.
„Duok man paramos tašką ir aš pakeisiu visą pasaulį“
Nuo pat mažens esame mokomi problemas spręsti dalimis, visą pasaulį skaidyti į dalis. Tai, žinoma, padeda susidoroti su sudėtingomis užduotimis, bet mes patys to nežinodami per daug už tai mokame. Nustojame matyti savo veiksmų pasekmes, prarandame vidinį ryšį su visuma. Kai bandome „pamatyti pasaulį tokį, koks jis yra“, turime mintyse rinkti idėjų apie jį fragmentus. Tačiau, kaip sakė daktaras Davidas Bohnas, tai tuščia mintis – tai tarsi sudužusio veidrodžio suklijavimas, kad būtų atkurtas prarastas atspindys. Ir mes turime atsisakyti bandymo matyti pasaulį kaip visumą.

Šioje knygoje pateikiamos priemonės ir idėjos yra skirtos sugriauti iliuziją, kad pasaulis susideda iš atskirų, nepriklausomų blokų. Paleidę šią iliuziją, turime galimybę sukurti „besimokančią organizaciją“, kurioje žmonės nuolat plečia savo galimybes kurti tai, ko iš tikrųjų nori, kur ugdomi ir ugdomi nauji, aktyvūs mąstymo būdai, kur laisvė kolektyviniams siekiams. yra įmanoma ir kur žmonės nuolat mokosi mokytis kartu.
Sisteminis mąstymas
Sisteminis mąstymas – tai konceptuali sistema, žinių ir įrankių rinkinys, sukurtas per pastaruosius penkiasdešimt metų, skirtas padėti lengviau suvokti reiškinių vientisumą ir padėti mums pasiekti pokyčių.
Asmeninio tobulėjimo meistriškumas
Aukštą asmeninį meistriškumą turintys žmonės sugeba nuosekliai siekti jiems prasmingiausių ir labiausiai pageidaujamų rezultatų. Iš esmės jie žvelgia į savo gyvenimą taip, kaip menininkas prie savo kūrybos. Todėl pagrindinis jų gyvenimo bruožas – nenuilstantis pameistrystė, nuolatinis tobulėjimas.
Asmeninis meistriškumas – tai disciplina, skirta nuolat aiškintis ir gilinti savo asmeninę viziją, sutelkti jėgas, ugdyti kantrybę ir gebėjimą žiūrėti į dalykus objektyviai. Iš esmės tai yra besimokančios organizacijos kertinis akmuo, jos dvasinis pagrindas. Organizacijos įsipareigojimas mokytis ir jos gebėjimas judėti į priekį negali būti didesnis nei jos narių.
Išmanieji modeliai
Intelektualiniai modeliai yra prielaidos, apibendrinimai ar net paveikslai ar vaizdai, paslėpti giliai galvoje, kurie daro įtaką mūsų supratimui apie pasaulį ir pasirinktus veiksmų kelius. Mes dažnai nežinome apie šiuos modelius ir kaip jie formuoja mūsų elgesį.
Eikite link bendros vizijos
Jei yra tikra vizija, o ne tik asmeninės idėjos, žmonės mokosi ir įgyja ypatingų dorybių ne todėl, kad jiems liepta, o todėl, kad jie to nori. Tačiau daugelis lyderių turi asmeninę viziją, kuri niekada netampa bendra vizija, galinčia įkvėpti organizaciją. Pernelyg dažnai bendra vizija yra lyderio charizmos ar krizės, kuri laikinai sužadina visus, rezultatas.
Grupinės treniruotės
Mokymasis komandoje prasideda „dialogu“, klišių ir išankstinių nusistatymų atmetimu, o tai atveria kelią „bendram mąstymui“. Graikiškas žodis dialogos reiškia laisvą keitimąsi nuomonėmis grupėje, dėl kurio įžvalgos nėra prieinamos atskiriems grupės nariams.

Jei besimokanti organizacija būtų inžinerinis atradimas, pavyzdžiui, lėktuvas ar asmeninis kompiuteris, šios praktikos elementai būtų vadinami technologija. Bet kadangi mes kalbame apie žmogaus elgesį, kalbėsime ne apie technologijas, o apie disciplinas. Sakydamas „disciplina“ turiu omenyje ne „prievartinę tvarką“ ar „bausmės priemones“, o teorijos ir metodų visumą; jų reikia išmokti, juos reikia įvaldyti ir pritaikyti praktiškai. Tai tobulėjimo kelias, skirtas tam tikrų įgūdžių ir gebėjimų įgijimui. Nesvarbu, ar tai groti smuiku, ar rašyti programas, kai kurie turi tam ypatingą „dovaną“, tačiau atkaklus mokymasis gali išugdyti nemažą kiekį įgūdžių ir įgūdžių kiekviename.
Štai kodėl penktoji disciplina yra sisteminis mąstymas. Būtent tai gali sujungti visa kita, sukurti vientisą teorijos ir praktikos sintezę. Be jos visi kiti įgūdžiai ir žinios liks skirtingomis technikomis, madinga vadybos mokslo naujove. Tik sisteminė orientacija atkreipia mūsų dėmesį į visų kitų įgūdžių ir disciplinų sąveiką ir tarpusavio priklausomybę. Sisteminis požiūris mums primena, kad visuma gali tapti daugiau nei jos dalių suma.

Tiksliausias Vakarų kultūros žodis, apibūdinantis tai, kas vyksta besimokančioje organizacijoje, nustojo vartoti prieš kelis šimtmečius. Dirbdami su organizacijomis šį žodį vartojame jau dešimt metų, nepažįstamų žmonių akivaizdoje vis perspėdami, kad su juo būtų atsargūs. Šis žodis yra „metanoia“, sąmonės pasikeitimas. Šis žodis turi turtingą istoriją. Graikams tai reiškė esminį poslinkį arba pasikeitimą, tiesiogine prasme, sąmonės, proto transcendenciją („meta“ – aukščiau arba išorėje, kaip žodyje „metafizika“) („noia“ iš šaknies „nous“ – protas). , protas). Ankstyvojoje (gnostinėje) krikščioniškojoje tradicijoje šis žodis reiškė dalyviams bendros intuicijos, įžvalgos ir tiesioginio įsigilinimo į aukščiausio – Dievo – esmę.

Žodis „metanoia“ perteikia gilią žodžio „mokymasis“ prasmę, nes pastarasis reiškia esminį sąmonės pasikeitimą. Problema, kuri iškyla kalbant apie „besimokančią organizaciją“, yra ta, kad šiuolaikinėje kalboje žodis „mokymasis“ prarado pagrindinę reikšmę.<…>Kasdienėje vartoje šis žodis reiškė tiesiog „informacijos įsisavinimą“. Tačiau informacijos įsisavinimas turi tik tolimą ryšį su tikruoju mokymusi.
Tikras mokymasis veda tiesiai į žmogaus egzistencijos centrą. Mokydamiesi mes dauginamės, perkuriame save. Mokydamiesi įgyjame gebėjimą daryti tai, ko niekada negalėjome padaryti. Mokydamiesi mes iš naujo suvokiame pasaulį ir savo ryšį su juo. Mokydamiesi plečiame savo gebėjimą kurti, būti vaisingo pasaulio dalimi. Kiekviename iš mūsų yra didelis tokio mokymosi poreikis. Kaip sako Billas O'Bryanas iš Hanoverio draudimo: „Tai toks pat esminis troškimas, kaip ir lytinis potraukis“.

Tai yra „mokančios organizacijos“ esmė – ji nuolat plečia savo galimybes kurti savo ateitį.

3 skyrius
Sistemos kaliniai arba savo kaliniai
galvoju?
Mano vartojamas terminas „struktūra“ nereiškia kruopščiai sukonstruotų argumentų „loginės struktūros“ arba organizacijos valdymo struktūros, kaip pavaizduota diagramose ir diagramose. „Sistemos struktūra“ čia reiškia pagrindinius ryšius, lemiančius elgesio dinamiką. Kalbame apie santykius ne tarp žmonių, o tarp pagrindinių kintamųjų, tokių kaip gyventojų skaičius, gamtos ištekliai ir maisto gamyba besivystančiose šalyse, arba techninius išradimus, inžinerines ir vadybos žinias bei įgūdžius techniškai lyderiaujančiose korporacijose.

Sistemos struktūra (vaisingi paaiškinimai)
Elgesio modeliai (lankstūs paaiškinimai)
Nuoroda į slėgio įvykius (mechanines reakcijas)

Daugumos žaidėjų įžvalgos kyla tada, kai jie supranta, kad jų problemos ir viltis tobulėti yra neatsiejamai susijusios su jų mąstymu. Organizacijoje, kurioje dominuoja prisirišimas prie įvykių, neįmanoma sukurti tvarios vaisingo mokymosi sistemos. Būtinas perėjimas prie „struktūrinio“ arba sisteminio mąstymo. Reikalingas gebėjimas nustatyti struktūrines elgesio priežastis. Entuziazmo ir noro „kurti savo ateitį“ neužtenka.

4 skyrius
Penktosios disciplinos dėsniai
Sisteminiame požiūryje šis reiškinys vadinamas „kompensaciniu grįžtamuoju ryšiu“: mūsų pačių geriausių ketinimų įsikišimas į sistemą sukelia atsaką, kuris nusveria visus teigiamus intervencijos rezultatus. Visi žino, ką reiškia patirti grįžtamojo ryšio kompensavimo reiškinį: kuo atkakliau elgiesi siekdamas pagerinti situaciją, tuo ji blogėja; Kuo daugiau bandysite, tuo stipresnis sistemos pasipriešinimas.

Visos aukščiau išdėstytos problemos yra pagrįstos pagrindine žmonių suformuotų sudėtingų sistemų savybe: „priežastys“ ir „pasekmės“ yra atskirtos laike ir erdvėje.
Mes kenčiame dėl esminio neatitikimo tarp sudėtingų sistemų tikrovės prigimties ir to, kaip esame įpratę mąstyti apie tą tikrovę. Ir pirmasis žingsnis siekiant pašalinti šį neatitikimą turėtų būti pripažinimas, kad priežastys ir pasekmės yra atskirtos laike ir erdvėje.
Sisteminis mąstymas taip pat rodo, kad nedideli, gerai nukreipti veiksmai gali lemti reikšmingą ir tvarų pagerėjimą, jei jėga naudojama tinkamoje vietoje. Sistemų mokslininkai tai vadina „sverto principu“.

Paprastų taisyklių, kaip rasti svirties vietą, nėra, tačiau yra mąstymo technikų, kurios palengvina paiešką. Pirmiausia reikia išmokti žiūrėti į pagrindines „struktūras“, o ne į įvykius. Antra, reikia galvoti apie pokyčių procesą, o ne galvoti apie momentinius pokyčius.
Kartais, kai pažvelgi į mįslingiausią dilemą iš sistemos perspektyvos, paaiškėja, kad tai nėra jokia dilema. Tai tik artefaktas, nesuvokimo apie pokyčių procesą ir trukmę rezultatas. Įvedus pokyčių laiką viskas pradeda atrodyti nauja.

Daugelis akivaizdžių dilemų, tokių kaip centrinė ir vietinė kontrolė, laimingi ir atsidavę darbuotojai prieš konkurencingą atlyginimą, atlyginimas už asmeninius pasiekimus arba „kiekvienas jaučiasi vertinamas“ yra statinio mąstymo šalutiniai produktai.
Jie atrodo kaip griežtos dilemos, kurioms reikia pasirinkti arba (arba) tik todėl, kad galvojame apie tai, kas įmanoma tam tikru momentu. Gali būti, kad kitą mėnesį teks rinktis vieną ar kitą, tačiau tikrasis svertas yra žinojimas, kad abu veiksmus laikui bėgant galima patobulinti.

Gyvosios sistemos yra neatskiriamos nuo vienybės. Jų savybės priklauso nuo visumos. Tas pats pasakytina ir apie organizacijas. Norint suprasti sudėtingiausias valdymo problemas, reikia matyti sistemą kaip visumą, nes sistema kelia klausimų.

Pagrindinis principas, vadinamas „sistemos ribų principu“, yra tas, kad turi būti tiriamos tik tos sąveikos, kurios, nepaisant tradicinių vidinių ir tarporganizacinių ribų, yra svarbiausios nagrinėjamam klausimui.

Kartais žmonės tampa ryžtingi ir padalija dramblį pusiau. Jie gauna ne du mažus drambliukus, o netvarką. Sakydamas sutrikimą turiu omenyje problemą, tokią sudėtingą, kad neįmanoma rasti sverto, nes svertas visada yra ten, kur yra santykiai ir sąveika, ir to nematyti, jei prieš tave yra tik visumos gabalėliai.

5 skyrius
Sąmonės pasikeitimas
Sisteminis mąstymas moko matyti visumą. Jis orientuotas į ne daiktų, o ryšių tarp jų identifikavimą, ne momentines būsenas, o kitimo modelius.

Tai bendrųjų principų rinkinys, XX amžiuje izoliuotas nuo labai skirtingų mokslų – fizinių ir socialinių, inžinerijos ir vadybos – įrankių. Sisteminio mąstymo įrankiai ir technikos yra pavaldūs kibernetinės „grįžtamojo ryšio“ sampratos logikai ir „servomechanizmų“ inžinerinei teorijai, sukurta XIX a. Nuo 1960-ųjų iki 1990-ųjų šios priemonės buvo naudojamos norint suprasti įvairias įmonių, miesto, regionines, ekonomines, politines, aplinkos ir net fiziologines sistemas. Sisteminis mąstymas apima jautrumą subtiliems ir subtiliems ryšiams, kurie suteikia gyvoms sistemoms unikalų charakterį.

Sisteminį mąstymą vadinu penktąja disciplina, nes tai yra kertinis visų penkių šioje knygoje aptartų įgūdžių ir mokymosi disciplinų akmuo. Tikslas – pakeisti mąstymą, išmokyti jį matyti ne dalis, o visumą. Sugebame keistis ir tapti ne bejėgiais statistais, mechaniškai reaguojančiais į įvykius, o aktyviais šio pasaulio dalyviais, formuojančiais tikrovę ir ateitį. Sisteminis mąstymas suteikia mums paskatų ir priemonių integruoti savo įgūdžius ir gebėjimus mokytis. Sisteminis mąstymas yra besimokančios organizacijos kertinis akmuo, kuriuo grindžiama jos sąveika su pasauliu.

Priežastys yra tos pačios, kodėl sudėtingi verslo situacijų prognozavimo ir analizės įrankiai bei elegantiški strateginiai planai dažniausiai neatneša didelės verslo sėkmės. Visi šie įrankiai yra sukurti sudėtingoms situacijoms, kuriose yra daug kintamųjų, kelių dalių, detalaus sudėtingumo. Tačiau yra ir kitas kompleksiškumo tipas – dinaminis kompleksiškumas, t.y. situacijų, kuriose sunku atskirti priežastį ir pasekmę ir kai mūsų įsikišimo rezultatai nėra akivaizdūs, sudėtingumas. Įprasti prognozavimo, planavimo ir analizės metodai netinka dinaminiam sudėtingumui spręsti. Su sudėtingumu susiduriame, kai reikia sujungti daugybę skirtingų elementų, pavyzdžiui, surenkant automobilį arba kai reikia tvarkyti atsargas didelėje mažmeninėje parduotuvėje. Tačiau nė viena iš šių situacijų neatrodo ypač sudėtinga dinamikos ir vystymosi požiūriu.

Tai pakankamai liūdna, bet daugumai žmonių „sisteminis mąstymas“ reiškia „sudėtingumo įveikimą sudėtingumu“, vis „sudėtingesnių“ ir detalesnių vis „sudėtingesnių“ problemų sprendimų išradimą.) Tiesą sakant, tai yra visiškai priešinga tikram sisteminiam mąstymui.

Sisteminio mąstymo esmė yra pakeisti jūsų mąstymą:
---------------- žiūrėkite tarpusavio priklausomybes, o ne tiesines priežasčių grandines
tiriamieji ryšiai;
・Matykite pokyčių procesus, o ne statines būsenas.

Galima sakyti, kad visi priežasties ir pasekmės apibrėžimai kasdienėje kalboje yra nepaprastai abejotini! Dažniausiai jie atspindi linijinį pasaulio vaizdą. Geriausiu atveju jie iš dalies tikslūs, tačiau niekada iki galo neaprašo tarpusavyje susijusių procesų.

6 skyrius
Nustatyti modelius, kurie skatina įvykius
Vienas iš svarbiausių ir potencialiai vertingų sisteminio mąstymo principų yra tas, kad kai kurios struktūrinių procesų apraiškos iškyla vėl ir vėl. Šie „sistemos archetipai“ arba „tipinės struktūros“ yra raktas į veikiančių struktūrų atpažinimą. Sisteminiai archetipai, kurių skaičius yra palyginti nedidelis, leidžia daryti išvadą, kurią visi patyrę vadovai intuityviai daro, kad ne visos valdymo problemos yra unikalios.

Jei įvairių tipų grįžtamojo ryšio ir vėlavimo mechanizmus galima palyginti su sisteminės kalbos daiktavardžiais ir veiksmažodžiais, tai archetipus galima palyginti su pagrindiniais tos kalbos teiginiais arba paprastomis istorijomis, kurios kartojasi vėl ir vėl. Lygiai taip pat, kaip literatūroje yra ribotas skaičius galimų siužetų, kurie vėl ir vėl atkuriami skirtingose ​​situacijose ir su skirtingais personažais, taip santykinai mažas archetipų skaičius suspausta forma reprezentuoja visą didžiulę valdymo situacijų įvairovę.

Kai mes labiau susipažinsime su sistemų archetipais, jie neabejotinai padės mums išspręsti vieną iš labiausiai varginančių problemų, su kuria vadovai ir lyderiai nuolat kovoja: specializacijos ir žinių susiskaidymo problemą. Patraukliausia sisteminio požiūrio teikiama galimybė – sujungti skirtingas žinių šakas, nes vadybos, biologijos, psichologijos, ekonomikos, politikos moksluose ir ekologijoje atsiranda tie patys archetipai.

7 skyrius
Svirties principas
Sisteminio mąstymo tikslas yra svertas – kur struktūroje ir kokie pokyčiai gali sukelti reikšmingą ir tvarų patobulinimą. Šiuo atveju galima vadovautis ekonomiškumo principu: geriausi rezultatai pasiekiami ne didelėmis pastangomis, o ribotais, bet gerai nukreiptais veiksmais.
Atsitiktinis požiūris į problemas yra pavojingas, nes jis nuolat skatina naudoti neveiksmingus metodus: esame linkę sutelkti dėmesį į skausmingiausius simptomus. Mes laikinai palengviname arba sumažiname šiuos simptomus, bet tada viskas pablogėja.

Pats sverto principas yra visiškai neginčijamas. Tačiau daugumoje realių sistemų, t.y. Daugumoje organizacijų daugumai dalyvių nėra taip akivaizdu, kas gali būti svirtis. Jie neskiria struktūrų, kurios lemia jų veiksmus. Sisteminiai archetipai, tokie kaip problemų pakeitimas ir augimo ribos, turėtų padėti atpažinti šias struktūras ir rasti svertą.

Sisteminio mąstymo menas slypi gebėjime įžvelgti sunkiai atpažįstamas sudėtingas struktūras už daugybės detalių, įtakų ir sąveikų, kurios yra tokios turtingos realioje valdymo veikloje. Sisteminio mąstymo esmė slypi gebėjime įžvelgti struktūras ir modelius (modelius), kai kiti pastebi tik įvykius ir jėgas, į kurias jiems reikia reaguoti.

8 skyrius
Menas matyti ir medžius, ir mišką
Sisteminio mąstymo menas yra peržvelgti sudėtingumą iki gilių struktūrų, kurios sukuria pokyčius. Sisteminis mąstymas nereiškia sudėtingumo ignoravimo. Tai įrankis sudėtingoms sistemoms organizuoti ir problemų sprendimo priežastims bei metodams nustatyti. Mūsų vis sudėtingesniame pasaulyje daugelis vadovų mano, kad informacijos trūkumas neleidžia jiems būti efektyviems. Esu linkęs manyti, kad daugumos vadovų problema yra ne informacijos trūkumas, o informacijos perteklius. Labiausiai mums reikia žinių, kas svarbu, o kas nesvarbu, į kokius kintamuosius reikėtų atkreipti dėmesį ir į ką nepaisyti. Turime to išmokti patys ir mokyti kitus.

Tezių tęsinys