Projektų valdymas – kas tai? Privalumai ir trūkumai. Projekto koncepcija. Projektinis požiūris į valdymą Projektinis požiūris

Matyushok S.V.,
ekonomikos mokslų kandidatas,
Rusijos „Goetzpartner“ direktorius
Fomina A.V.,
ekonomikos mokslų daktaras,
UAB Centrinis tyrimų institutas Elektronika generalinis direktorius
Khrustalev E. Yu.,
ekonomikos mokslų daktaras,
profesorius, vadovaujantis mokslininkas
Rusijos mokslų akademijos Centrinis ekonomikos ir matematikos institutas
Ekonominė analizė: teorija ir praktika
34(385)-2014

Straipsnyje nagrinėjamos projektinio požiūrio galimybės šiuolaikinių žinioms imlių pramonės įmonių strateginiam valdymui ir produktyvumo, konkurencingumo bei inovacijų didinimui. Pažymima, kad augant globalizacijos procesams ekonomikoje ir didėjant konkurencijai ne tik vietinėse, bet ir pasaulinėse rinkose, reikalavimai valdymo kokybei nuolat auga, o įmonių galimybė nuolat stebėti savo veiklos rezultatus yra tampa vis svarbesnė. Prisitaikydamos prie šių išorinės aplinkos pokyčių, įmonės keičia savo struktūrą, virsdamos itin didelėmis tarptautinėmis korporacijomis, užsiimančiomis įvairiose veiklos srityse, dažnai visiškai nesusijusiomis viena su kita. Valdymo sistema susiduria su vis sudėtingesnėmis užduotimis: be funkcijų reguliavimo ir kūrimo viename verslo padalinyje ar keliuose panašiuose, reikia kurti komunikacijas ir funkcionalumą dešimtyse skirtingų verslo padalinių.

Autoriai pažymi, kad šiuolaikiniame ekonomikos moksle nėra aiškios pagrindinių požiūrių į įmonės valdymą klasifikacijos. Tačiau išliekant sisteminio požiūrio į valdymą pozicijoje, galima išskirti tokius pagrindinius požiūrius: struktūrinį, funkcinį, procesinį, situacinį ir projektinį požiūrį. Didinant įmonių efektyvumą svarbų vaidmenį vaidina projektų ir procesų požiūrių derinimas. Straipsnyje suformuluoti trys pagrindiniai etapai, kuriuos būtina įgyvendinti siekiant užtikrinti darnų įmonės proceso ir projektinės veiklos derinį: įmonės veiklos struktūros kūrimas; procesų įgyvendinimo mechanizmų projektinėje formoje sukūrimas; vieningo projekto vykdymo mechanizmų panaudojimas.

Daugelio gamybos problemų sprendimas slypi strateginio projektų valdymo srityje, kurios tikslai yra paversti įmonės strategiją į integruotą projektų ir programų investicijų portfelį, taip pat valdyti įmonės strateginių tikslų sprendimą lygiu. atskirų projektų įgyvendinimo.

Pasirinkimo neapibrėžtumo ar nenuoseklumo sąlygomis iškyla klausimai, susiję su kriterijų ir vertinimų sistemos formavimu, siekiant užtikrinti gyvybingą ir subalansuotą projektų portfelį, atsižvelgiant į strateginius organizacijos tikslus, investicinį patrauklumą ir projektų rizikas. priešakyje.

Nuo 1990-ųjų pabaigos – 2000-ųjų pradžios. Dauguma tarptautinių kompanijų pereina nuo tradicinių hierarchinių struktūrų prie plokštesnių, greitesnių, greičiau reaguojančių ir judresnių horizontalių struktūrų, pagrįstų komandomis ir projektais, kurie gali greitai prisitaikyti prie dinamiškai kintančių rinkų ir technologijų. Paskutinėje straipsnio dalyje analizuojama, kaip sėkmingas daugelio pirmaujančių užsienio kompanijų taikymas projekto metodu.

Įvadas

Bet kuri pramonės įmonė yra sudėtinga ekonominė dinamiška sistema, kuri gamyboje naudojamus išteklius (energiją, žaliavas, medžiagas, mašinas, darbo jėgą, informaciją) paverčia prekėmis ir paslaugomis. Sistema (iš kitos graikų kalbos - visuma, sudaryta iš dalių; ryšys) yra elementų, esančių santykiuose ir ryšiuose tarpusavyje, visuma, kuri sudaro tam tikrą vientisumą, vienybę. Sudėtingos dinaminės sistemos egzistavimo tikslo klausimas yra pagrindinis jos tyrimo klausimas. Pagrindinis bet kurios sudėtingos sistemos, įskaitant ir ekonominę, tikslas yra savęs išsaugojimas ir plėtra, didinant jos veikimo efektyvumą. Ekonominių sistemų tikslas gali būti išreikštas ekonominiu efektyvumu (maksimalus pelnas arba pajamos, minimalios išlaidos, pelningumas, darbo našumas, išteklių intensyvumas ir kt.). Tačiau iš bendrosios sistemų teorijos žinoma, kad bet kurios sistemos egzistavimo tikslas galutinę išraišką gauna tik iš aukštesnio lygio sistemos pozicijos. Todėl galutinis ekonominės sistemos egzistavimo tikslas yra žmonijos egzistavimas. Bet jei žmonijos tikslas yra jos egzistavimas, tada kyla natūralus klausimas: kodėl ši egzistencija reikalinga?

Žinoma, atsakymas į šį klausimą nepatenka į šio tyrimo sritį. Tačiau norint logiškai užbaigti tikslų sistemą ir giliau suprasti ekonominių sistemų egzistavimo prasmę, pravartu žinoti atsakymą į šį klausimą. „Žmonijos egzistavimas“, – sako V.A. Ufimcevas - tai priemonė sukurti, tapti ir plėtoti pažangesnę informacijos apdorojimo sistemą, tą hipotetinę, ateities sistemą, kurią žmonija turėtų sukurti ir sukurs, kaip biologinė gyvybė pagimdė protą.

Sudėtingos dinaminės sistemos išlaiko save ir žymiai padidina savo efektyvumą, keisdamos savo struktūrą ir funkcijas adaptuojant arba naudojant valdymo ir optimizavimo būdus. Adaptacija – tai sistemos reakcija į pasikeitusias aplinkos savybes tikslo siekimo kryptimi. Sudėtingos socialinės sistemos, kaip ir beveik visos gyvos sistemos ir kai kurios dirbtinės sistemos, išsaugo save dėl pažangaus tikrovės atspindžio, dėl išorinių poveikių numatymo ir prognozavimo. Sistemos, turinčios tokį aktyvų realybės atvaizdavimą, valdymą naudoja kaip vieną svarbiausių savisaugos ir efektyvumo didinimo būdų.

Augant globalizacijos procesams ekonomikoje ir didėjant konkurencijai ne tik vietinėse, bet ir pasaulinėse rinkose, nuolat didėja reikalavimai valdymo kokybei, įmonių galimybė nuolat stebėti praktinius savo veiklos rezultatus, pirmiausia efektyvumą ir jų strateginių tikslų laikymasis tampa vis svarbesnis. Be didėjančios konkurencijos, yra ir visapusiška gaminamų produktų komplikacija. Technologijos tampa vis imlesnės žinioms, produktai tampa inovatyvesni, paslaugos tampa itin greitos.

Prisitaikydamos prie šių išorinės aplinkos pokyčių, įmonės keičia savo struktūrą, virsdamos itin didelėmis tarptautinėmis korporacijomis, užsiimančiomis įvairiose veiklos srityse, dažnai visiškai nesusijusiomis viena su kita. Valdymo sistema susiduria su vis sudėtingesnėmis užduotimis: be funkcijų reguliavimo ir kūrimo viename verslo padalinyje ar keliuose panašiuose, reikia kurti komunikacijas ir funkcionalumą dešimtyse skirtingų verslo padalinių. Be jokios abejonės, tam reikia milžiniškų valdymo išlaidų, žinių ir naujų valdymo metodų diegimo. Ashby būtinos įvairovės dėsnis, kurį suformulavo anglų mokslininkas Williamas Rossas Ashby ir teigia, kad valdymo sistemos įvairovė turi būti ne mažesnė už valdomos sistemos įvairovę, tampa kaip niekad aktualus įmonės valdymo teorijai ir praktikai.

Teorinis projekto metodo taikymo pagrindas

Šiuolaikiniame ekonomikos moksle nėra aiškios pagrindinių požiūrių į įmonės valdymą klasifikacijos. Tačiau išliekant sisteminio požiūrio į valdymą pozicijoje, galima išskirti tokius pagrindinius požiūrius: struktūrinį, funkcinį, procesinį, situacinį ir projektinį požiūrį.

Struktūrinis požiūris daro prielaidą, kad kiekviena įmonė kaip sistema turi struktūrą, t.y. susideda iš elementų (skyrių, dirbtuvių, skyrių, komandų, padalinių ir kt.), kuriuos galima ir reikia valdyti, tarp jų paskirstytos galios ir pareigos, koordinuojama jų veikla. Struktūrinis požiūris grindžiamas įvairių tipų įmonės organizacinių struktūrų, daugiausia hierarchinių, naudojimu. Veiklos valdymas vykdomas pagal struktūrinius elementus, tarp kurių ryšiai ir veiklos koordinavimas užmezgamas per jų vadovus (skyrių direktorius, cechų, padalinių, skyrių vedėjus). Struktūrinis požiūris į organizacijos valdymą leidžia koordinuoti veiklos elementus ir jų sąveiką. Tai apima decentralizavimą, darbo pasidalijimą, kontrolės aprėptį ir kitas gamybos proceso efektyvumo didinimo priemones.

Verta paminėti, kad struktūrinis požiūris į įmonės valdymą gryna forma šiuolaikiniame pasaulyje tampa vis retesnis.

Funkcinis požiūris užtikrina sistemos elementų sąveiką tarpusavyje ir su išorine aplinka, lemia tam tikro sistemos elemento ar proceso vaidmenį visumos atžvilgiu. Funkcinis požiūris užtikrina optimalų organizacinės struktūros projektavimą ir apibrėžia ribas tarp padalinių, remiantis funkcinių sričių principu. Kuriant funkcinį požiūrį, postuluojamas pradinis standartinių funkcijų rinkinys, kuris toliau detalizuojamas ir susiejamas su konkrečia įmone, jos paslaugomis ir padaliniais. Funkcinis požiūris grindžiamas klasikinės arba administracinės vadybos mokyklos idėjomis ir principais, kurios įkūrėju laikomas prancūzų vadybos teoretikas ir praktikas, klasikinės vadybos mokyklos įkūrėjas Henri Fayol (1841-1925).

Proceso metodas yra natūrali funkcinio požiūrio raida. Procesas arba veikimo būdas rodo sistemos būsenų pasikeitimą. Proceso valdymas – tai medžiagos judėjimo laike ir erdvėje kontrolė, paverčiant žaliavas iš pradžių į pusgaminius, o paskui į gatavus gaminius, o operacijų analizė tiria darbuotojų ir mašinų veiklą transformuojant gaminį.

Funkcijos ir procesai negali egzistuoti atskirai vienas nuo kito. Funkcinio ir procesinio požiūrio rezultatas – tuo pačiu metu kuriama organizacijos struktūra (funkcinės zonos) ir sąveikos tvarka šioje struktūroje (procesai). Tam tikru mastu šie metodai turi būti taikomi lygiagrečiai.

Situacinis požiūris paaiškina įmonės, kaip atviros sistemos, organizacinės struktūros ypatybes jos prisitaikymo prie vidinės ir išorinės aplinkos specifika. Situacijos dėsnis pirmą kartą buvo suformuluotas praėjusio amžiaus 20-ųjų pradžioje. Amerikos tyrinėtoja Mary Parker Follett (1868-1933). Ji teigė, kad vadovo darbo efektyvumas priklauso nuo vadovo žinių lygio ir jo atitikties situacijos reikalavimams. Jaunystėje 1950 m. Anglų tyrinėtojos Joan Woodward empirinio tyrimo dėka situacinis požiūris virto įtakinga teorine koncepcija, sintezuojančia jau egzistuojančias koncepcijas, pagrįstas sistemų teorija. 1970-aisiais pasitelkus atvirų sistemų teoriją, praktinių tyrimų rezultatus, empirinius ir statistinius duomenis, reikšmingai prisidėjo prie naujos koncepcijos, paaiškinančios organizacijos struktūros ypatybes jos pritaikymo ypatybėmis, formavimo. vidinės ir išorinės aplinkos veiksniams. Šie veiksniai apėmė naudojamas technologijas, aplinkos būklę ir organizacijos dydį. Galiausiai užduotis buvo aprašyti algoritmą, kaip sukurti struktūrą, kuri būtų optimali ir geriausiai atitiktų konkrečios situacijos reikalavimus.

Projektinis požiūris, kaip kryptingas ateities sistemų formavimo metodas, yra savotiškas proceso požiūrio tąsa, tačiau į priekį iškeliamas ne procesas, o projektas kaip pagrindinis gamybos, inovacijų ir konkuruojantis verslo vienetas. Pastaraisiais dešimtmečiais sąvoką „projektas“ plačiai vartoja ne tik inžinerijos, technikos ir statybos specialistai, bet ir ekonomistai, vadovai, finansininkai, verslininkai, politikai, mokslininkai, siekdami įgyvendinti idėjas ir ateities vizijas, siekti užsibrėžtų tikslų. ir gauti veiksmingų rezultatų skaidriai panaudojant visus išteklius plėtojant savo veiklą. Projektinis metodas taip pat taikomas užsienio ekonominiam bendradarbiavimui, įgyvendinant investicinius projektus užsienyje arba šalies viduje su užsienio partneriais.

Projektinis požiūris taikomas į projektus orientuotose įmonėse: pramonės, tyrimų, konsultavimo, statybos ir kt. Iš esmės jis gali būti naudojamas bet kurioje įmonėje, kuriai reikia kryptingų naujo tipo produktų ir technologinių procesų kūrimo ir plėtros sistemos pakeitimų, gamybos rekonstrukcijos, objektų statybos ir kt.

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra ne funkcijų ar procesų, o projekto samprata – naujo ir, kaip taisyklė, vieno, nesikartojančio produkto sukūrimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas, naujos technologijos kūrimas ir diegimas, naudingųjų iškasenų telkinio plėtra ir plėtra ir kt., reikalaujančios sudėtingos veiklos ir užtikrinančios nuolatinę integruojančią ir koordinuojančią įtaką griežtai ribojant laiką, išlaidas ir darbų kokybę.

Pristatydami projektinį požiūrį į įmonės valdymą, turėtumėte atkreipti dėmesį į visus vykdomus projektus, nes jie praeina per visus skyrius, apima visas paslaugas ir yra orientuoti į galutinį rezultatą. Vadovai pradeda valdyti projektus ir struktūrizuoti juos taip, kaip reikia įmonei.

Projekto valdymo struktūros pranašumai yra šie:

• didelis lankstumas;
• aukšta darbuotojų motyvacija;
• inovacinės veiklos plėtra;
• valdymo personalo skaičiaus sumažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Iš pradžių projekto kryžminė struktūra buvo būdinga karinio-pramoninio komplekso (MIC) tyrimų įmonėms, tačiau globalėjant, didėjant konkurencijai ir trumpėjant prekių gyvavimo ciklui, ji pradėjo populiarėti tarp pramonės valstybinių ir privačių įmonių. .

Šiuolaikinės įmonės daugiausia naudoja funkcinius ir procesinius valdymo metodus. Projektinio požiūrio taikymas dar tik pradeda plisti tarp didelių tarptautinių kompanijų, kurios iš to jau gauna apčiuopiamą naudą. Iš pirmo žvilgsnio procesas ir projekto požiūriai yra labai artimi. Iš tiesų, projekto metodas yra proceso požiūrio evoliucija, tačiau turi daug reikšmingų skirtumų.

Norint nustatyti pagrindinius projekto ir proceso skirtumus, būtina remtis pastarojo apibrėžimu. Verslo procesas yra logiška tarpusavyje susijusių veiksmų seka, kurios metu naudojami organizacijos ištekliai, kad būtų sukurtas ir pasiekiamas galutinis rezultatas, turintis vertę klientui arba pačiai įmonei, numatomoje arba išmatuojamoje ateityje. Pagrindinis skirtumas tarp verslo proceso ir projekto yra jo gebėjimas kartotis arba atkurti laikui bėgant. Projektas yra unikalus savo įsikūnijimu.

Tačiau, pasak pasaulinio garso eksperto, inovatyvių produktų kūrimo projektų valdymo specialisto, Time-to-Profit, Inc. prezidento Edwardo Ferno, šiuolaikinės produkcijos augimas neįmanomas be gaminamos produkcijos pritaikymo (suvienijimo) produktas atitinka individualius kiekvieno kliento poreikius, o tai iš tikrųjų panaikina ribą tarp projekto ir proceso arba atskiro gamybos padalinio funkcijos. Kiekvienas proceso atvejis tampa toks ypatingas, kad prasminga jį įgyvendinti projekto forma.

Forarlbergo taikomųjų mokslų universiteto (Austrija) profesorius W. Kremseris siūlo įvesti lanksčią, į procesus orientuotą projektų valdymo organizaciją, kuri geriausiai tiktų ribotoms smulkaus verslo galimybėms. Reikėtų dėti ypatingas pastangas, kad projektų valdymo procesai būtų kuo labiau integruoti į pagrindinės veiklos veiklos verslo procesų plėtrą.

Labai gilią analizę ir konkrečias praktines rekomendacijas pateikė JAV Williamo ir Mary universiteto profesorius R. Gareis apie verslo procesų organizavimą, analizę, brandos vertinimą, pertvarkymą ir valdymą į projektus orientuotoje įmonėje. . Pagrindinė jo darbo mintis – kuo į projektus orientuota įmonė bus brandesnė verslo procesų valdyme, tuo stabilesnius ir geresnius rezultatus ji turės valdydama projektus ir programas.

Daugelis įmonės procesų gali būti sukurti kaip atskiri projektai. Norėdami tai padaryti, būtina apsvarstyti verslo procesų klasifikaciją, paremtą dviem pagrindais: galimybe pakeisti įmonės produktų liniją ir galimybę pritaikyti produktų liniją, kad ji atitiktų vartotojų poreikius.

Pagal šią klasifikaciją visos įmonės gali būti suskirstytos į keturias grupes, kad būtų pateikti projektavimo metodo panaudojimo procesuose pavyzdžiai.

Žinoma, reikia suprasti, kad įmonių skirstymas į keturis segmentus yra savavališkas. Tiesą sakant, kiekvienos įmonės veikloje vienu ar kitu laipsniu yra kelios ar net visos keturios procesų grupės. Pavyzdys – didelės transnacionalinės įmonės (Siemens, Toyota, General Electric), kuriose atskiri padaliniai teikia vienas kitam įvairias paslaugas tiek siekdami sukurti ir parduoti galutinį produktą, tiek užtikrinti normalią padalinių veiklą.

Didinant įmonių efektyvumą svarbų vaidmenį atlieka projektų ir procesų požiūrių derinimas. Viena iš rimtų kliūčių įgyvendinti projektų valdymą yra neišvengiamai lydintis įtakos sferų perskirstymas įmonėje tiek vidurinės, tiek aukščiausios vadovybės lygmenyje. Vadovaudamasis funkciniais ar procesiniais požiūriais, vadovas buvo atsakingas už konkrečių problemų sprendimą, sukūrė atitinkamus procesus ir paskyrė žmones jiems atlikti. Įgyvendinus projektinį požiūrį, panašias problemas galima išspręsti efektyviau. Tačiau tuo pačiu metu „nuosavybė“ į dalį proceso ar kai kurių atskirų proceso etapų turėtų pereiti kitiems žmonėms - nuo funkcinių vadovų iki projektų vadovų. Siekiant užtikrinti įmonės tvarumą, būtina apibrėžti formalias proceso ir projektinės veiklos egzistavimo taisykles.

Norint organizuoti projektinį požiūrį, būtina atsižvelgti į tai, kad projektų vadovai dėl užduočių išskirtinumo labai vilioja valdymą organizuoti jiems patogiu būdu. Bet jei kiekvienas projektų vadovas elgsis pagal šį principą, tai neišvengiamai sukels organizacinį ir vadybinį chaosą įmonėje. Šios problemos sprendimas taip pat slypi įmonės standarto, kuris apibrėžia valdymo procedūrų rinkinį ir vienodas jų palaikymo bei naudojimo taisykles, sukūrimą, nepaisant proceso ar projekto metodų naudojimo.

Remdamiesi šiais samprotavimais, galime suformuluoti tris pagrindinius etapus, kuriuos būtina įgyvendinti, kad būtų užtikrintas darnus įmonės proceso ir projektinės veiklos derinys.

1 etapas. Įmonės veiklos struktūros sukūrimas. Pagrindinis šio etapo uždavinys – formalus verslo procesų organizacinės ir funkcinės struktūros aprašymas, kuriame turėtų būti išryškintos visos įmonės funkcijos ir pagrindiniai jų vykdytojai. Dažnai šio etapo metu vadovai atlieka dalinį verslo procesų restruktūrizavimą, kad pašalintų perteklines ar besidubliuojančias funkcijas ir pridėtų trūkstamas.

2 etapas. Projekto formos procesų įgyvendinimo mechanizmų sukūrimas. Šis etapas susideda iš kelių etapų, įskaitant:

• alternatyvių procesų įgyvendinimo variantų kūrimas;
• įmonės valdymo sistemos pritaikymas projektų įgyvendinimui;
• procesų savininkų ir projektų vadovų sąveikos taisyklių formavimas.

3 etapas. Vieningo projektų įgyvendinimo mechanizmų sukūrimas. Būtent šiame etape formuojasi lygybė tarp projektų ir procesų. Projektai praranda savo išskirtinumo aurą, jų įgyvendinimas tampa kasdienybe, rutina.

Projektams vykdyti reikalingi procesai yra sugrupuoti ir aprašyti procedūrų forma. Šiems procesams paskiriamas jų vadovas, kuris stebi jų efektyvumą, teisingą vykdymą ir plėtrą.

Į projektus orientuotų įmonių kūrimas pirmiausia pasiekiamas kuriant matricines organizacines struktūras, o tai neabejotinai reikalauja specialių biudžeto sudarymo ir apskaitos sistemų.

Ypatingą vaidmenį derinant įmonės procesą ir projektinę veiklą atlieka įmonės projektų valdymo standartų, apimančių kokybės valdymo metodus ir standartus, kūrimas. Iš tiesų kokybės kontrolei svarbu ne tiek pats procesas, kiek rezultatas ir tikslo pasiekimas.

Projektinio požiūrio naudojimas įgyvendinant strateginį valdymą ir pokyčius pramonės įmonėse

Šiuolaikinei į projektus orientuotai įmonei būdingas žvilgsnis per „projekto prizmę“ į visų rūšių veiklą. Valdymo kontūrai, tokie kaip procesų, finansų ir personalo valdymas, glaudžiai susikerta su projekto valdymo kontūru, o tai yra visuotinai pripažintas faktas ir oficialiai įtvirtintas PMI RMBOK standartuose. Kitos valdymo kilpos tik pradedamos naudoti į projektus orientuotose įmonėse. Šiuo metu didžiausią susidomėjimą kelia strateginis ir įmonių valdymas.

Įgyvendindamas įmonės strategiją ir prisitaikydamas prie nuolatinių išorinės aplinkos pokyčių, įmonės vadovas susiduria su efektyviausio pokyčių (tiek vidinių, tiek išorinių) valdymo problema. Turint griežtą ir reguliuojamą įmonės valdymo struktūrą, labai sunku greitai reaguoti į susidariusias situacijas, todėl strateginis valdymas reiškia ne tik strateginių požiūrių į įmonės plėtrą, bet ir paties valdymo proceso, paremto projektu, pasikeitimą. metodas.

Taip valdant kiekviena įmonės veiklos sritis, o dažnai ir smulkesni struktūriniai padaliniai, yra laikomi atskirais projektais. Pavyzdžiui, įmonė, gaminanti riedmenis ir planuojanti įkurti automobilių rėmų liejyklą. Klasikinėje vadyboje gamybos išplėtimas reikš tik dar vienos funkcijos įtraukimą į bendrą valdymo procesą (liejimą). Taikant projektu pagrįstą požiūrį, abu kūriniai bus traktuojami kaip du atskiri projektai, kurių procesai visiškai skirtingi.

Įvairiuose žinomuose leidiniuose skelbiama statistika, rodanti, kad nemaža dalis įmonių plėtrai skiriamų investicijų išleidžiama neefektyviai. Daugeliu atvejų tai yra tiesioginė nepakankamo dėmesio projektų santykiams su įmonės strategija pasekmė. Taigi, remiantis „Forbes“, „Fortune“, „Meta Group“ medžiaga:

• efektyviai įgyvendinama mažiau nei 10% įmonės strategijų;
• 40% investicijų neturi nieko bendra su strateginiais tikslais;
• 60 % organizacijų savo projektų nesieja su strategijomis;
• daroma prielaida, kad investicijų grąža yra retai pagrįsta;
• 90% organizacijų ataskaitas rengia tik pagal kaštų rodiklius.

Remiantis duomenimis, gautais iš pasaulinio Amerikos vadybos asociacijos tyrimo:

• tik 3% aukščiausio lygio vadovų mano, kad jų įmonės sėkmingai įgyvendina įmonių strategijas;
• Dauguma aukščiausio lygio vadovų (62 proc.) pripažįsta, kad jų organizacijos tik siekia tokio efektyvumo.

Šių problemų sprendimas slypi strateginio projektų valdymo srityje, kurios tikslai yra paversti įmonės strategiją į integruotą projektų ir programų investicijų portfelį, taip pat valdyti įmonės strateginių tikslų sprendimą įmonės lygmeniu. individualių projektų įgyvendinimas.

Metodologiškai šios išvados veda prie standartinio „trigubo“ dizaino apribojimo išplėtimo ir paverčia jį „piramidiniu“ apribojimu (1 pav.).

Paprastai projekto vadovas susiduria su vadinamuoju trigubu apribojimu, kurį galima pavaizduoti naudojant G. Kerznerio projekto trikampį, parodantį ryšį tarp valdomų projekto parametrų: laiko, materialinių išteklių ir projekto apimties ar apimties. (kokybė).

Piramidinis projekto suvaržymas rodo, kad be tiesioginių projekto rezultatų jo iniciatoriams pirmiausia turėtų rūpėti poveikis, susijęs su įmonės strateginių tikslų pasiekimu. Atitiktis ketvirtajam projekto apribojimui (atitiktis strategijai) gali būti kontroliuojama tik tada, kai įmonė turi parengtą ir įformintą strategiją, kuri apibrėžia pagrindinius plėtros prioritetus ir jos kiekybinius rodiklius.

Strateginio projektų valdymo įrankių naudojimas leidžia:

• racionalizuoti investicijų paskirstymą įvairiems verslo tikslams;
• užtikrinti, kad, atsižvelgiant į esamus vidinius pajėgumus ir išorines aplinkybes, būtų galima įgyvendinti atitinkamas investicines programas ir projektus;
• pašalinti subjektyvumą iš sprendimų priėmimo;
• pertvarkyti portfelį esant bet kokiems ekonominiams pokyčiams;
• greitai identifikuoti tas investicijas, programas ir projektus, kuriuos pirmiausia reikėtų plėtoti, ir atvirkščiai, kuriuos reikėtų nutraukti.

Taigi projektai yra ne tik operacijų organizavimo priemonė (lot. operatio – akcija), kurios negali būti vykdomos normalios organizacijos veiklos ribose, bet šiuolaikinėse įmonėse jie tarnauja ir kaip strategijos įgyvendinimo priemonė. Projektai įgyvendinami remiantis vienu ar daugiau strateginių sumetimų:

• rinkos poreikius (dujotiekio „Blue Stream“ projektas, reaguojant į augančią dujų rinką Turkijoje);
• įmonės poreikius ir reikalavimus (projektas sukurti papildomus gamybinius pajėgumus, siekiant išlaikyti rinkos pozicijas rinkoje);
• klientų reikalavimai (naujos pastotės elektros tiekimui naujam gyvenamajam rajonui statybos projektas);
• mokslo ir technologijų pažanga (AB AVTOVAZ robotų automobilių gamybos linijos įdiegimo projektas);
• teisinių reikalavimų (naftos perdirbimo įmonės modernizuoja savo įrenginius, kad atitiktų Euro 5 standartus).

Įgyvendinant įmonės strategiją ypatingas vaidmuo tenka investiciniams projektams. Investicinių projektų pasirinkimo problema šiuolaikinėje įmonėje yra itin opi. Netinkamas projektų pasirinkimas lemia arba neefektyvų investicijų panaudojimą, arba net visišką investicijų praradimą (projektų nutraukimas dėl nepakankamos rėmėjų ar projektų vadovų kvalifikacijos).

Projektas gali daugiau ar mažiau atitikti įmonės strategiją, gali turėti arba neturėti paramos iš dabartinės vadovų komandos, taip pat gali turėti arba neturėti finansinių ar žmogiškųjų išteklių. Šiuolaikinėse įmonėse situacija renkantis projektą priklauso nuo asmenų ar grupių pozicijų įmonėje, kurie savo tikslams pasiekti naudoja galią ir administracinius išteklius. Visi šie veiksniai turi didelę įtaką investicijų panaudojimo efektyvumui.

Esant tokioms neapibrėžtumo ar pasirinkimo nenuoseklumo sąlygoms, iškyla klausimai, susiję su kriterijų ir vertinimų sistemos formavimu, siekiant užtikrinti gyvybingą ir subalansuotą projektų portfelį, atsižvelgiant į strateginius organizacijos tikslus, investicinį patrauklumą ir projektų rizikas. priekyje.

Projektinio požiūrio taikymo pagrindinėje pramonės įmonių veikloje efektyvumas: užsienio patirtis

Nuo 1990-ųjų pabaigos – 2000-ųjų pradžios. Dauguma tarptautinių kompanijų pereina nuo tradicinių hierarchinių struktūrų prie plokštesnių, greitesnių, greičiau reaguojančių ir judresnių horizontalių struktūrų, pagrįstų komandomis ir projektais, kurie gali greitai prisitaikyti prie dinamiškai kintančių rinkų ir technologijų.

Tokio poslinkio pavyzdys – Vokietijos tarptautinis koncernas Siemens AG, veikiantis elektros inžinerijos, elektronikos, energetikos įrangos, transporto, medicinos įrangos ir apšvietimo technologijų srityse, taip pat specializuotų paslaugų įvairiose pramonės, transporto ir ryšių srityse. Įmonės būstinės yra Berlyne ir Miunchene.

Įmonė veikia nuo 1990-ųjų pradžios. pradėjo tolti nuo hierarchinės struktūros procesų struktūros naudai, naudojant įmonių procesų brandos modelius veiklos našumui gerinti. 1990-ųjų pabaigoje. Bendrovės aukščiausioji vadovybė suprato, kad korporacija yra proceso požiūrio vystymosi viršūnėje ir reikia diegti naujus valdymo būdus.

Susirūpinimas dėl greito projektų valdymo tobulinimo, pokyčių ir inovacijų, siekiant toliau gerinti veiklą ir stiprinti pozicijas tarptautinėse rinkose, lėmė sprendimą įdiegti sėkmingų projektų valdymo (MSP) sistemą.

Šiems tikslams buvo sukurta tarptautinių specialistų grupė, kuriai vadovavo Joe Sopko, Siemens Corporate Research ir Siemens Corporate Technology narys. Grupės tikslas buvo išanalizuoti atskirų verslo padalinių valdymo efektyvumą ir sukurti mechanizmus, didinančius visos įmonės valdymo brandą.

2000 m. projektas buvo pradėtas ir per dvejus metus grupė atliko daug interviu, analizių, derybų ir apklausų, siekdama parengti efektyvesnio valdymo diegimo planą.

Atlikus darbus buvo padarytos išvados, kas trukdė efektyviai valdyti:

• nepakankamas strateginių įmonės tikslų laikymasis;
• dauguma iniciatyvų buvo įgyvendintos kaip procesai, o ne projektai ar programos;
• nepakankamas nuolatinis organizacinių komponentų tobulinimas;
• būtinų organizacinių pokyčių trūkumas procesais grįstoje įmonės kultūroje.

Įmonei reikėjo sisteminio poslinkio nuo procesų tobulinimo ir tobulinimo prie projektų ir programų tobulinimo ir tobulinimo. Proceso vadovas ne visada galėjo įvertinti savo darbo efektyvumą, nes kai kurie procesai neturėjo pelno ar kaštų centrų, o projektas ar programa visada turi bent vieną elementą: pelną arba kaštus. Taip projekto vadovui lengviau įvertinti savo darbo efektyvumą.

2007 m. MSP gairės buvo išbandytos bandomajame JAV elektros pramonės įmonės projekte. Kartu su grupe specialistų Joe Sopko įmonėje pravedė daugybę specialių mokymų ir apmokė daugiau nei 100 specialistų.

Įdiegus MSP sistemą, įmonė parodė tokius rezultatus:

• klientų pasitenkinimas išaugo 5 %;
• prognozuojama marža (lyginant su planuotu) padidėjo 6% pardavimų;
• Projekto įgyvendinimo laikas sutrumpėjo 3 proc.

Iš pirmo žvilgsnio skaičiai gali pasirodyti neįtikinami, tačiau nepamirškite, kad tuo metu įmonės efektyvumo lygis jau buvo aukštas.

Šiuo metu dauguma įmonės verslo padalinių taiko projektų valdymo metodą. Daugiau nei 60% įmonės pajamų 2011 metais buvo gauta iš korporacijos projektinių padalinių.

„Toyota“ taiko į projektus orientuotą požiūrį, pasak Edwardo Ferno, vos per vienuolika mėnesių nuo bendros koncepcijos atsiradimo dienos parengti jos dizainą, organizuoti komponentų gamybą, organizuoti surinkimą ir pasiūlyti jį klientams. naujo automobilio modelio, o „General Motors“ tai užtrunka ketverius metus. „Toyota“ išlaidų optimizavimo, tikslinių kaštų laikymosi ir gaminių kokybės kontrolės metodika leidžia rinkai pasiūlyti naujus produktus mažesnėmis sąnaudomis greičiau nei konkurentai, o tai atneša daug didesnį pelną.

Įtikinamas argumentas, patvirtinantis projekto metodo efektyvumą, yra akcijų kainų pokyčių dinamika, lyginant su S&P 500 indeksu.

Santykinis S&P 500 indekso ir Siemens akcijų kainos pokytis nuo 2006 m. parodytas pav. 2. Nepaisant pasaulinės finansų krizės, bendrovės akcijų kainų dinamika beveik visada buvo didesnė už indeksą. 2012 m. spalio mėn. akcijos buvo 31 % didesnės nei 2006 m. pradžioje, o indeksas per tą patį laikotarpį pakilo tik 13 %. Šis faktas gali būti įtikinamas projekto metodo efektyvumo įmonėje įrodymas.

Siekdami patvirtinti projektinio metodo panaudojimo efektyvumą, apsvarstysime 10 didžiausių tarptautinių įmonių, kurios valdyme taiko projektinį metodą, akcijų kainos pokyčius (remiantis tuo kursime į projektus orientuotų įmonių indeksą (POC).

Šešios iš dešimties į projektus orientuotų įmonių nuo 2006 m. sausio 1 d. iki 2012 m. spalio 1 d. parodė reikšmingą kapitalizacijos padidėjimą (3 pav.), kelis kartus viršijantį S&P 500 indeksą (500 didžiausių pasaulio įmonių). Tačiau keturios bendrovės demonstravo neigiamą akcijų kainų dinamiką, kurią daugiausia lėmė konkurencinės aplinkos pokyčiai (IBM sustiprino savo pozicijas informacinių technologijų rinkoje lyginant su HP; Siemens pradėjo griežčiau konkuruoti su GE ir kt.).

Remdamiesi šiais duomenimis, autoriai svertinio vidurkio principu sukonstravo POC indeksą. POK indekso grąžos pranašumas lyginant su S&P 500 akivaizdus (4 pav.). Analizuojant šias įmones, reikėtų išskirti Apple akcijas, kurios nuo 2009 metų demonstruoja itin dinamišką augimą dėl įmonei pristatomų naujų rinkoje paklausių produktų. Nuo 2006 m. sausio mėn. iki 2012 m. spalio mėn. investicija į POC būtų 50 % (be Apple) ir 130 % (su Apple) pralenkusi investiciją į S&P 500.

Vienas iš pagrindinių rodiklių analizuojant akcijų (indeksų) pelningumą yra pelningumo ir rizikingumo santykis:

Aštrus santykis = indeksas Er / dispersija

Anglų literatūroje šis rodiklis vadinamas Sharp Ratio, jis nerodomas rusų literatūroje. Šis koeficientas parodo grąžos vienetą vienam indekso rizikos vienetui.

Atlikus statistinę analizę gauti tokie rezultatai (žr. lentelę).

Pagal „Sharp“ koeficientą POC rodė 0,81% grąžą už 1% riziką (išskyrus „Apple“ akcijas) ir 1,52% grąžą už 1% riziką, įskaitant „Apple“ akcijas. S&P 500 indeksas rodė 0,68% grąžą 1% rizikai.

1 lentelė. Statistinės analizės rezultatai

„Boeing Corporation“ efektyvaus pokyčių valdymo patirtis naudojant projektų metodą yra orientacinė. Pokyčiai buvo tradicinė Boeing korporacijos valdymo praktika beveik nuo tada, kai ją įkūrė William Boeing 1916 m. Per Pirmąjį pasaulinį karą Boeing Airplane Company gavo pirmąjį reikšmingą 50 hidroplanų užsakymą. 1920-ųjų pradžioje. Aukštoji Amerikos kariuomenės vadovybė suprato aviacijos vaidmenį kariniuose reikaluose. Tai geriausia „Boeing“ valanda. Jo persekiojimo lėktuvas Model 15 (šiuolaikinių naikintuvų prototipas) pradėjo beveik neginčijamo bendrovės produktų pranašumo karinių orlaivių rinkoje erą. Tuo pat metu bendrovei sekėsi transporto ir pašto rinkoje. Tačiau 1934 m. antimonopoliniai įstatymai uždraudė orlaivių bendrovėms vienu metu būti transporto ir pašto įmonių savininkėmis. Įmonė buvo padalinta į tris dalis: United Air Lines (oro transportas), United Aircraft ir Boeing Aircraft Company (orlaivių statyba atitinkamai JAV rytinėje ir vakarinėje pakrantėse). 1930-aisiais „Boeing“ sukūrė legendinį bombonešį B-17. Iki karo pabaigos šių orlaivių gamyba buvo išplėsta – kas mėnesį pagaminama daugiau nei 350 bombonešių. 1950 m „Boeing“ sukūrė pirmuosius reaktyvinius bombonešius – „B-47 Stratojet“ ir „B-52 Stratofortress“ (tapusį Šaltojo karo simboliu). Per tą patį laikotarpį buvo sukurtas pirmasis pasaulyje reaktyvinis keleivinis lėktuvas „Boeing 707“, o po dešimties metų – plataus korpuso keleivinis lėktuvas „Boeing 747“.

1990-aisiais. Dėl geopolitinių pokyčių ir aviacijos ir kosmoso pramonės rinkų globalizacijos bendrovė ne tik neprarado, bet ir pagerino savo konkurencines pozicijas. Bendrovė pirmoji pramonėje sukūrė visapusišką kompiuterinio projektavimo sistemą, leidžiančią sutrumpinti naujų modelių projektavimo laiką ir pagerinti gaminių kokybę.

Įmonės strateginis tikslas – iki 2016 metų pasiekti pasaulinę lyderystę aviacijos ir kosmoso srityje. Svarbų vaidmenį siekiant šio tikslo vaidina susijungimų ir įsigijimų projektai. 1996 m. „Boeing“ kompanija perėmė „Rockwell Dynamics“ kompaniją, kuri gamino karinę ir kosminę įrangą kaip „Rockwell International“ korporacijos dalis, o kiek vėliau – „McDonnell Douglas“ kompaniją.

Įmonės valdymo struktūra parodyta pav. 5.

„Boeing“ projektai Rusijoje yra gana sėkmingi. Tai mokslinis ir techninis centras (STC), taip pat bendrovės „Boeing“ projektavimo centras Maskvoje, unikalus bandymų stendas Žukovskio mieste, titano pirkimas iš Verkhnesaldos metalurgijos gamybos asociacijos „VSMPO Avisma“ civilinių orlaivių gamybai, bendra VSMPO-AVISMA ir Boeing įmonė – Ural Boeing Manufacturing, skirta Boeing 787 Dreamliner orlaivių titano štampavimui apdirbti, dalyvavimas regioninių orlaivių Sukhoi Supeijet 100 kūrimo programoje.

Taigi nuolatiniai „Boeing“ projektiniu požiūriu pagrįsti pokyčiai užtikrino aukštą veiklos efektyvumą ir įmonės lyderystę pasaulyje. Beveik 75% pasaulio civilinių orlaivių parko gamina „Boeing“. 2010 m. bendrovė pristatė 462 civilinius orlaivius ir pasiekė metinį tikslą – 460 orlaivių. Gauta 530 užsakymų. „Boeing Civil Aircraft“ užsakymų skaičius išaugo iki 3443 lėktuvų. Įmonėje dirba daugiau nei 162 tūkst. žmonių. Bendrovės pajamos 2010 metais išaugo 152%, grynasis pelnas siekė 3,31 mlrd.

Japonijoje daugėja novatoriškų projektų ir programų valdymo pavyzdžių, kuriais siekiama patenkinti kylančius pasaulinius tvaraus vystymosi ir spartesnio infrastruktūros kūrimo poreikius besivystančiose šalyse. Pastaraisiais metais Korėjos, Vakarų Europos ir net Kinijos įmonės išstūmė Japonijos įmones į pasaulines rinkas. Siekdamos įveikti nuolatinį Japonijos buvimo pasaulinėje rinkoje mažėjimą, Japonijos pramonė ir vyriausybė vėl pradėjo nacionalinius projektus ir programas konkurencingumui didinti.

Japonijos geležinkelių korporacija, buvusi valstybinė įmonė, 2009 m. rudenį paskelbė, kad eksportuos savo garsiąją Shinkansen kulkų sistemą kaip integruotą susijusios įrangos, civilinės infrastruktūros technologijų, valdymo sistemų ir bendrųjų operacijų valdymo žinių paketą. Greitųjų traukinių eksportu suinteresuotos Japonijos įmonės nusitaikė į JAV (13,7 tūkst. km), Vietnamą, Braziliją, Kiniją (16 tūkst. km) ir kai kurias kitas šalis. Japonijos vyriausybė skatina išmaniųjų tinklų projektus pasaulinei rinkai. Raktas kuriant išmanųjį tinklą yra sumanus energijos technologijų, verslo žinių ir išmaniųjų IT sprendimų derinys, leidžiantis formuoti jėgainių ir GG įmonių verslo konsorciumus (pavyzdžiui, Fuji Electric Company ir Fujitsu Limited) arba bendras įmones iš padalinių. vienos įmonės – elektrinių ir IT padalinių (pavyzdžiui, Hitachi, Ltd). Saulės energijos sistemų gamyba laikoma perspektyviu projektu. Pasaulinė fotovoltinių elementų paklausa 2008–2020 m. padidės 502 %. Tikimasi, kad iki 2020 metų fotovoltinių elementų kaina sumažės perpus, o saulės energijos ir vėjo turbinų energijos dalis ES energijos rinkoje pasieks 40 proc. Keio universiteto Fotonikos tyrimų institutas (Tokijas, Japonija) paskelbė apie naujos kartos tiesioginio virtualaus ryšio produktų, pagrįstų plastikiniais šviesolaidiniais kabeliais, naudojant naujus fotoninius polimerus ir didelio tikslumo itin plačius ekranus, komercializavimo programą. Programos tikslas – komercializuoti Gigahouse modelį per penkerius metus po 2010 m. ir užimti 10 milijardų dolerių rinką tiesioginių ryšių pramonėje. Indijos ir Japonijos vyriausybės skatina projektą sukurti pramoninį koridorių iš Naujojo Delio į Mumbajų kaip tarpvyriausybinio bendradarbiavimo programą. Bendros investicijos į programą siekia maždaug 90 milijardų dolerių. 2009 m. pradėtu projektu siekiama Indijoje pastatyti Pasaulinį gamybos ir prekybos centrą. Japonijos grupė JGC Corporation siūlo pastatyti išmanų ir ekologišką ateities miestą Maharaštroje, remdamasi ilga korporacijos patirtimi planuojant ir įgyvendinant projektus, teikiant socialines ir aplinkosaugos technologijas bei Jokohamos savivaldybės, kaip modernaus miesto, veikla. Žinoma, šių projektų įgyvendinimas padės padidinti Japonijos pramonės konkurencingumą ir pagerinti jos efektyvumą.

Išvada

Analizė leidžia daryti išvadą, kad į projektus orientuotos įmonės rodo didesnes pajamas vienam rizikos vienetui, palyginti su pramonės vidurkiais.

Be valdymo požiūrio privalumų, į projektus orientuotos įmonės yra mažiau rizikingos krizės metu. Be tiesioginių projektinio požiūrio privalumų, yra ir nemažai netiesioginių, išreikštų teisinėje struktūroje, kai kiekvienas įmonės projektas yra atskirtas į atskirą juridinį asmenį. Ši priemonė leidžia efektyviai įvertinti kiekvieno juridinio asmens ekonominius rodiklius atskirai ir pritraukti finansavimą kiekvienam projektui nesikreipiant arba minimaliai kreipiantis į kontroliuojančiąją (patronuojančią) bendrovę.

Žinoma, projektų finansavimas yra brangesnis nei įmonių finansavimas, tačiau krizės metu, neįvykdžius įsipareigojimų kreditoriams, bankrutuoja tik viena projekto įmonė, o ne visas holdingas. Be krizės, kiekviena įmonė gali susidurti su aplinkosaugine, technine ar teisine rizika, dėl kurios reikia mokėti baudas. Šiuo atveju atskira verslo struktūra taip pat padeda sumažinti kreipimąsi į kontroliuojančiąją bendrovę. Tai, be abejo, yra svarbus projektinio požiūrio privalumas kuriant ir valdant įmones. Atsižvelgdamos į projektinio požiūrio privalumus, užsienio įmonės vis dažniau jį naudoja siekdamos sumažinti savo veiklos riziką ir dėl to didinti kapitalizaciją.

Literatūra

1. Avdoninas B.N., Batkovskis A.M. Radijoelektronikos pramonės įmonių plėtros ekonominės strategijos pokriziniu laikotarpiu. M.: Kūrybinė ekonomika, 2011. 512 p.

2. Avdoninas B.N., Khrustalev E.Yu. Žinioms imlių pramonės šakų organizacinės ir ekonominės plėtros metodika. M.: Nauka, 2010. 367 p.

3. Aleksejevas N. Pokyčių valdymas eroje be šablonų. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovskis K.A., Bendikovas M.A., Khrustalev E.Yu. Šiuolaikiniai technologijų plėtros valdymo metodai. M.: Rosspen, 2001. 272 ​​p.

5. Batkovskis A.M. Ekonominių sistemų inovacinės raidos prognozavimas ir modeliavimas. M.: OntoPrint, 2011. 202 p.

6. Drucker F. Peter Efektyvus įmonės valdymas. M.: Williams, 2008. 224 p.

7. Iljina O.N. Sisteminis požiūris į projektų valdymą organizacijoje. M.: Kūrybinė ekonomika, 2012. 208 p.

8. Matyushok S.V. Projektinio požiūrio vaidmuo didinant pramonės įmonių ekonominį efektyvumą. M.: RUDN, 2013. 22 p.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Nacionalinės investicijų strategijos kūrimo problemos finansinio nestabilumo sąlygomis // Nacionaliniai interesai: prioritetai ir saugumas. 2009. Nr.6. P. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Inovatyvios žinioms imlaus Rusijos ekonomikos sektoriaus plėtros modelio pagrindimas // Ekonominė analizė: teorija ir praktika. 2013. Nr. 9. P. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Šiuolaikinių įmonių struktūrų formavimo organizaciniai ir ekonominiai metodai // Ekonominė analizė: teorija ir praktika: 2011. Nr. 45. P. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Projektų valdymas šiuolaikinės įmonės praktikoje. M.: Olimp-Business, 2006. 350 p.

Dar visai neseniai kalbėdami apie projektą turėdavome omeny brėžinius ir sąmatas, kurių pagrindu būtų galima ką nors statyti, o valdymą siejome su „vadyba“ – darbo kolektyvais, dirbtuvėmis ir pan. tačiau dabar, pereinant prie rinkos ekonomikos, mes peržiūrime daugybę sąvokų ir terminų, kurie į mūsų gyvenimą patenka, gana patikrintos rinkos ekonomikos šalyse – Projektų valdymas. Iki šiol daugelis projektinę veiklą tapatino su gamybine veikla, orientuodamiesi į mastą.

Tiesą sakant, skirtumas tarp gamybos ir projektinės veiklos procesų slypi skirtingame šių veiklos rūšių esmėje: projektinės veiklos pagrindas yra unikalaus produkto (paslaugos) sukūrimas ir jis egzistuoja tiek, kiek reikia. norint gauti galutinį rezultatą. Gamybos veiklos tikslas – sukurti standartinį produktą (paslaugą), kuris neturi iš anksto nustatyto užbaigimo laiko ir yra nulemtas tik paklausos buvimo ir dydžio.

Būtina atskirti projekto tikslus nuo projekto produkto (produktų ar paslaugų), sukurto ar pagaminto dėl projekto.

Projekto tikslai – tai darbas, kurį reikia atlikti norint pagaminti produktą su nurodytomis savybėmis. Produkto tikslai – tai savybės ir funkcijos, kurias turi turėti projekto produktai.

Efektyviai organizuojamoje gamybinėje veikloje visi procesai yra vienareikšmiškai ir griežtai reglamentuojami, tačiau projektinėje veikloje dėl pirmos ypatybės projektų valdymo procesas nėra 100% reglamentuotas, nes būtina nustatyti kiekvieno projekto skirtumus pagal 2007 m. naujumo, unikalumo ir novatoriškumo kiekis.

1.1 pav Gamybos veiklos proceso diagrama

Projekto veikloje procesai organizuojami kaip uždari: bet uždari ne apskritimu, o cikline spirale, kurioje korekciniai duomenys, išanalizavus transformacijos procedūras, iš proceso išvesties yra paduodami į įvestį. Juo remiantis organizuojami korekciniai veiksmai, vedantys į proceso plėtrą ir tobulinimą.

Projektų valdymas orientuotas į specializuotas ir tarpprofesines žinias.

Specialiosios žinios apima sritis, kuriose įgyvendinamas projektas (statybos, inovacijų, aplinkosaugos ir kitos žinios). Projektų valdymas, jų metodai ir įrankiai leidžia:

• -parengti ir pagrįsti projekto koncepciją;
• -įvertinti projekto efektyvumą atsižvelgiant į rizikos veiksnius ir neapibrėžtumą;
• -atlikti projekto galimybių studiją ir parengti projekto verslo planą (Verslo planą);
• - vykdyti sistemingą projekto planavimą visuose projekto gyvavimo ciklo etapuose (Project Life Cycle);
• -parengti projekto sąmatą (Biudžetinė darbų kaina suplanuota (BCWS) ir projekto biudžetas);
• - konkurso (konkurso) tvarka atrinkti projekto vykdytojus;
• -rengti ir sudaryti tiekimo sutartis;
• -organizuoti optimalią pirkimo ir tiekimo procedūrą;
• -organizuoti projekto įgyvendinimą, įskaitant vadinamosios „Projekto valdymo komandos“ parinkimą.
• -užtikrinti efektyvią kontrolę ir reguliavimą bei projekto įgyvendinimo metu neišvengiamų pokyčių valdymą;
• - organizuoti efektyvų projekto uždarymą (Project Close Out);
• -organizuoti sisteminį projekto produktų kokybės valdymą;
• - visapusiškai atsižvelgti į vadinamąjį „žmogiškąjį faktorių“, kuris dažnai turi lemiamos įtakos viso projekto efektyvumui (3. Maslovsky „Projektų valdymas“, IPK SFU paskaitų konspektas, p. 31- 43, 221-224).

Mūsų koncepcijoje projektas yra sudėtingas sisteminis įvykis, kurio tikslas – pakeisti visus gyvenimo aspektus. Projektas reiškia:

• - planas, idėja, ketinimas;
• -tam tikro objekto, tiek materialaus, tiek nematerialaus, vaizdas, atvaizdas, aprašymas popieriuje ar kitose laikmenose.

Vakarų pasaulis yra dinamiškas, sudėtingas ir permainingas verslas, siekdamas geriau patenkinti Kliento ir aptarnaujamos rinkos poreikius. Už šio darbo slypi didelė, sudėtinga ir kruopšti daugelio žmonių veikla, kuri prasideda idėjos formulavimu ir baigiasi produktų reklamavimu. Kuriant šį produktą dirba visiškai skirtingi žmonės, žmonės su skirtingomis profesinėmis žiniomis, išsilavinimo lygiais ir pan. Suburtos komandos turi sukurti originalią idėją, ją išanalizuoti, pristatyti kokybišką, funkcionalų ir ekonomišką produktą, organizuoti jo gamybą ir pardavimą.

O čia tradiciniame valdyme naudojamų metodų ir priemonių neužtenka, nes kitokia funkcionavimo sfera. Pagal tradicinį valdymą (anksčiau) įmonės kuriamos ir veikia gana ilgą laiką, o naujo produkto atsiradimas vertinamas kaip įvykis, dėl rinkos neprisotinimo ir pirkėjo išlepinimo.

Nesuvokimas su dabartinio pasaulio ir vadybos realijomis skatina atsirasti nauja mokslinio valdymo kryptis, vadinama projektų valdymu (projektų valdymas). „Projektų valdymo žinių kodeksas“ pateikia tokį apibrėžimą. Projektas – tai tam tikra užduotis su tam tikrais pradiniais duomenimis ir reikalaujamais rezultatais (aka tikslais), kurie nulemia jos sprendimo būdą. Projektas – apima idėją (problemą, užduotį), jos įgyvendinimo priemones (sprendimus) ir įgyvendinimo proceso metu gautus rezultatus.

1.3 pav. Pagrindiniai projekto elementai

Apskritai, projektas yra „viskas, kas sumanyta ar planuojama (didelė įmonė).

Plačiąja prasme projektas yra kažkas, kas gali ką nors pakeisti gyvenime, pasaulyje, iš šios perspektyvos projekto rezultatai gali būti:

• -specifiniai (pastatai, statiniai, organizacijos, gaminiai ir kt.);
• -abstraktus (planai, metodai, žinios, patirtis ir kt.);

Pateikdami ją kaip dinamišką sistemą, išskiriame:

• -dabartiniai rezultatai (dokumentacija, technologija ir kt.);
• - galutiniai rezultatai (produktas, pelnas ir kt.);

„Projekto“ sąvoka apima įvairią veiklą, įskaitant:

• -orientuotis į konkrečių tikslų siekimą, konkrečius rezultatus;
• -koordinuoti įvairius tarpusavyje susijusius veiksmus;
• -ribota trukmė su konkrečia pradžios data (Start Date) ir pabaigos data (Finish Date);
• -visi jie tam tikru mastu yra unikalūs ir nepakartojami.

Pateiktos veiklos rūšys yra išskirtinė projekto charakteristika iš kitų veiklos rūšių.

Orientuotis į konkrečių tikslų siekimą, konkrečius rezultatus – kitaip tariant, būtent šie tikslai yra projekto varomoji jėga, o jį planuojant ir įgyvendinant dedamos visos pastangos, kad šie tikslai būtų pasiekti. Projektas apima tarpusavyje susijusių tikslų rinkinį. Tai, kad projektai yra nukreipti į tikslą, turi didelę reikšmę jų valdymui.

Visų pirma, svarbus projekto bruožas yra tikslus tikslų apibrėžimas ir formulavimas, pradedant nuo aukščiausio lygio ir prasiskverbiant iki detalių tikslų ir uždavinių lygmens. Į projektą reikia žiūrėti kaip į kruopščiai atrinktų tikslų siekimą, o projekto judėjimas į priekį siejamas su vis aukštesnio lygio tikslų pasiekimu iki galutinio tikslo užbaigimo ir pasiekimo.

Įvairios tarpusavyje susijusios veiklos koordinavimas. Iš esmės projektai apima daugybės tarpusavyje susijusių veiksmų įgyvendinimą, kai kuriais atvejais jie yra akivaizdūs, o kitais atvejais jie yra subtilūs, o užduoties sinchroniškumo pažeidimas gali kelti grėsmę projekto užbaigimui; todėl siekiant projekto tikslo.

Ši savybė dar kartą priveda prie minties, kad projektas yra sistema, kuriai reikia ypatingo dėmesio valdymui.

Ribotas laiko tarpas su aiškia pradžia ir pabaiga. Projektai yra laikini ir turi pradžią bei pabaigą. Projekto užbaigimas įvyksta tada, kai pasiekiamas galutinis tikslas, tai yra, užbaigiamas projekto planas (Project Plan Execution). Dominuojanti projekto pastangų dalis yra skirta jį užbaigti laiku. O šiam tikslui atliekama laiko analizė (Time Analysis), rengiami grafikai (Ganto diagrama), rodantys užduočių pradžią ir atlikimą projekto viduje, atliekama grafiko analizė (Schedule Analysis) ir darbų trukmė (Duration).

Projektai tam tikru mastu yra nepakartojami ir unikalūs, tačiau tuo pačiu metu jie gali labai skirtis kiekviename projekte. Jeigu kuriamas tas pats projektas, tai jo išskirtinumo laipsnis nėra didelis (namo konstrukcija, pagrindiniai elementai identiški ankstesniems statomiems namams). Pagrindinius išskirtinumo šaltinius galima rasti konkrečios gamybos situacijos specifikoje (mūsų atveju – namo vietoje ir jį supančio kraštovaizdžio).

Specialaus įrenginio kūrimo atveju susiduriame su gana unikalia užduotimi, t.y. Atitinkamai kuriame tai, kas dar nebuvo padaryta, projekto įgyvendinimą lydi rizika ir neapibrėžtumas.

Projektas – tai sistema, jungčių tarp jų elementų visuma, užtikrinanti užsibrėžtų tikslų pasiekimą.

Sisteminio požiūrio požiūriu tai gali būti laikoma perėjimo iš pradinės būsenos į galutinį rezultatą procesą, dalyvaujant daugeliui apribojimų ir mechanizmų.

Apribojimai:

• -finansinis;
• -reguliacinis ir teisinis;
• -etiškas;
• -Projekto aplinka;
• -galvosūkis;
• - aktyvavimo būdai;
• -laikas;
• -kokybės lygis;
• - netiesioginis poveikis.

1.4 pav. Projektas kaip sistemos perėjimo iš pradinės į galutinį procesą procesas

Saugumas:

• - Žmonės;
• - žinios ir patirtis;
• -įrankius ir įrangą;
• -technologija.

Vadovaujantis sistemingu požiūriu, galima pastebėti, kad:

• -projektas atsiranda, egzistuoja ir vystosi tam tikroje aplinkoje, t.y. sąveikauja su išorine aplinka;
• - projekto sudėtis nesikeičia jo įgyvendinimo metu: jame gali atsirasti naujų elementų, o kiti – neįtraukti;
• - projektą galima suskirstyti į elementus, kurie yra tarpusavyje susiję. projekto gyvavimo koordinavimas

Atitinkamai, iš to, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad projektas yra sudėtinga sąvoka, apimanti įvairias mokslo disciplinas, technologijos ir ekonomikos šakas bei įvairius socialinio gyvenimo ir veiklos aspektus.

Bet kurios įmonės veikla reikalauja nuolatinio valdymo, kuris apima: tikslų kėlimą, užduočių formulavimą, resursų skaičiavimą ir paiešką, procesų ir tikslų siekimą bei darbuotojų motyvavimą. Visa tai galima padaryti taikant skirtingus požiūrius (metodikas) į valdymo veiklą. Kai kurie iš populiariausių metodų mažose ir vidutinėse įmonėse yra funkcinis ir projektinis požiūris į valdymą.

Funkcinis požiūris

Funkcinis požiūris grindžiamas universaliu darbo paskirstymo principu, kai kiekvienas skyrius/parduotuvė/servisas turi aiškiai apibrėžtą funkcionalumą ir puikiai suvokia savo atsakomybės ribas. Iš pradžių yra paskiriami visi verslo procesai ir standartinės funkcijos, susijusios su efektyvia įmonės veikla (pavyzdžiui, paslaugų teikimo klientui algoritmas), o vėliau priskiriami darbuotojams ar skyriams (jei įmonė pakankamai didelė).

Taigi funkcinis požiūris atsako į klausimą „ką daryti? – kiekvienas organizacijos asmuo yra atsakingas už savo darbo sritį, o kiekvienas skyrius – už savo užduoties įvykdymą. Neabejotini šio metodo privalumai – aiškus darbų pasidalijimas, didelis produktyvumas, minimalios valdymo išlaidos, didelė verslo procesų darna ir dėl to įmonės efektyvumas. Šis metodas taikomas mažose įmonėse, įmonėse, veikiančiose gana stabilioje išorinėje aplinkoje, taip pat didelėse organizacijose, kuriose visi procesai yra cikliški (pavyzdžiui, vykdant serijinę ir masinę gamybą).

Toks požiūris gali turėti ir trūkumų, jei skyriams numatytos funkcijos yra skiriamos tik biurokratiniais metodais ir, plečiant įmonės veiklą, yra kuriamos pagal „kratinio antklodė“ principą. Technologinių procesų grandinė primins mišrius „spagečius“, o vadovas gali susidurti su sunkumais organizuojant funkcijas ir „išvyniodamas“ mišrių procesų raizginį. Tam galima užkirsti kelią aiškaus ir kompetentingo planavimo metodu – aiškus tikslų, tarpusavyje suderintų ir išdėstytų, nustatymas.

Projekto požiūris

Projektų valdymas pritaikomas tuose verslo sektoriuose, kur didelis dėmesys skiriamas unikalaus, vieno produkto kūrimui (pavyzdžiui, naujos technologijos kūrimui ir diegimui), kur naudojami inovatyvūs projektavimo metodai ir kiekvieno specialisto veiklos neįmanoma aprašyti. kartą ir visiems laikams, bet, priešingai, jam reikia dirbti pokyčių sąlygomis (pavyzdžiui, statant sudėtingą objektą). Projektinis požiūris aktualus konsultuojančioms įmonėms, statybinėms organizacijoms, į projektus orientuotoms įmonėms. Jis taikomas ir tose įmonėse, kuriose yra aktyviai diegiamas funkcinio valdymo metodas, pavyzdžiui, įmonės vidiniai procesai yra griežtai reglamentuoti (personalo valdymas, finansų valdymas, dokumentacijos palaikymas, IT paslaugų valdymas), o darbas su klientais vykdomas pagal projekto pagrindu (naujas klientas arba užsakymas – naujas projektas).

Projekto struktūra kuriama ne funkcijų ar procesų pavidalu, o kaip atskiras konkrečios užduoties darbų rinkinys, turintis fiksuotą pradžią ir pabaigą. Ši struktūra patogi, jei tenka dirbti permainų sąlygomis, kurios reikalauja greito lankstumo ir gero prisitaikymo. Kai kuriais atvejais organizacijose, kuriose veiklos procesai yra aiškiai reglamentuoti, projektų valdymo elementai naudojami, jei tradicinė struktūra yra per gremėzdiška ir gremėzdiška arba neatitinka visų tikslų siekti keliamų reikalavimų.

Visos įmonės veiklą galima planuoti ir kaip projektų kompleksą ─ finansinių, pramonės, darbo ir kt. Jei verslas nedidelis, visi šie klausimai sujungiami į vieną projekto planą: vadovas apibrėžia tikslus, formuoja struktūrą, organizuoja darbus, koordinuoja atlikėjų veiklą. Didesnėje organizacijoje už skirtingų išteklių valdymą gali būti atsakingi keli vadovai, jie taip pat dirba savo atsakomybės srityje, tarpusavyje derindami veiksmus.

Vos tik projektas baigiamas, šio projekto struktūra suyra, o „komponentai“ įgauna naują statusą, pavyzdžiui, darbuotojai pereina prie naujo projekto arba išeina iš darbo (jeigu jie buvo įtraukti pagal sutartį).

Mišrus valdymas yra labiausiai paplitęs dviejų požiūrių derinimo principas

Būtų neteisinga išskirti kokį nors vieną įmonės veiklos organizavimo principą ir reikalauti tik jo įgyvendinimo – tiek projektas, tiek funkciniai metodai turi savų pranašumų sprendžiant tam tikro tipo problemą ar pritaikymą tam tikrame verslo plėtros etape. Tačiau norint pasiekti kokybiškus verslo tikslus, siekiant maksimaliai išnaudoti įmonės resursus, patartina naudoti abu įrankius.

Pavyzdžiui, galite įgyvendinti vidinius projektus, nukreiptus į pačios įmonės plėtrą, į kurių darbo grupes galite įtraukti pavienius funkcinių padalinių darbuotojus su individualia motyvacija. Taigi kiekvienas ilgalaikis tikslas gali būti įgyvendinamas vienu metu tiek projektiniu, tiek funkciniu būdu, taip pat ir derinant abu požiūrius.

A2B įrankiai valdymo užduočių sisteminimui

A2B sistemos įrankiai kaip valdymo palaikymo įrankiai leidžia naudoti tuos metodus, kurie labiausiai tinka įmonei. Nepriklausomai nuo to, ar teikiate pirmenybę projektiniam ar funkciniam požiūriui, ar naudojate mišrų tipą, visada galite užtikrinti apskaitos skaidrumą ir visų savo darbuotojų darbų vykdymo stebėjimą. Renkantis bet kokį valdymo metodą, galite naudoti jums patogiausią metodą arba derinti projekto ir funkcinį valdymą, jei to reikalauja organizacijos veikla.

Tikslų nustatymas

Jau organizacijos tikslų apibūdinimo etape vadovas gali fiksuoti pagrindinius vidutinės trukmės ir ilgalaikius tikslus, naudodamasis specializuoto A2B portalo moduliu „Tikslai“. Tai pirmas žingsnis siekiant nustatyti pagrindines visos įmonės užduotis, orientuoti ir motyvuoti personalą atlikti reikiamus darbus. Kuo aiškiau bus aprašyti tikslai, tuo skaidresnė ir suprantamesnė bus kiekvieno skyriaus ar darbuotojo darbo esmė ir tikslas, o atsakomybės sritis taps fiksuota.

A2B „Tikslų“ modulis leidžia apibūdinti ilgalaikius tikslus, susieti su jais įmonės veiklos planus ir projektus, o įgyvendinimo procese automatiškai rinkti informaciją apie jų pasiekimo laipsnį (su išsamia informacija apie tai, kas, kaip). greitai ir kaip tiksliai dirbama siekiant kiekvieno tikslo).

Spustelėkite norėdami peržiūrėti.

Projekto požiūris

Renkantis projekto būdą, modulį „Projektai“ reikės prijungti prie A2B.

Naudodamiesi šiuo moduliu galėsite efektyviai ir visiškai kontroliuojamai paskirstyti įmonės išteklius projektams, sekti jų panaudojimą, sudaryti kiekvieno projekto vizualinį planą su kiekvieno darbuotojo užduočių aprašymu (taip pat nurodant jų atlikimo terminus), planuoti ir kontroliuoti visų savo organizacijos projektų (išorinių ir vidinių, reguliarių ir laikinų) valdymą. Modulio „Projektai“ funkcijų sąrašas apima projektų sąrašo sudarymą, vizualinį jų pateikimą Ganto diagramos pavidalu, būsenų koregavimą (visada galite pasižymėti, kuriame projekto įgyvendinimo etape), projekto biudžeto sudarymą, paskyrimą ir atsakingų asmenų kontrolė; projekto efektyvumo stebėjimas ir nuolatinis bendravimas su atlikėjais, projekto aptarimas specialiai tam skirtoje vietoje, trumpų projekto instrukcijų, kurios neįtrauktos į tvarkaraštį, pateikimas, svečio nuoroda, leidžianti peržiūrėti ir aptarti projektą (pvz. pakviečiant užsakovą įvertinti projekto eigą).

Spustelėkite norėdami peržiūrėti.

Funkcinis požiūris

Modulis „Planai“ tinka įmonėms, orientuotoms į tradicinį valdymą, kai kiekvienam skyriui ir darbuotojui paskiriamos užduotys einamajam laikotarpiui ir jų įgyvendinimas stebimas per gautą ataskaitą.

Naudodama modulį „Planai“, jūsų įmonė gali savarankiškai nustatyti laikotarpius, kuriems sudaromi planai, ir sudaryti padalinių bei darbuotojų veiklos planus. Veiklos planuose įrašoma informacija apie užduotis ir veiklas, įvykdymo terminus per ataskaitinį laikotarpį, planuojamus rezultatus ir už įgyvendinimą atsakingus asmenis. Diegimo metu automatiškai apskaičiuojamas padalinių ir įmonės darbuotojų planų įvykdymo procentas. Ataskaitinio laikotarpio pabaigoje įmonės vadovas palygina realius rezultatus su sutartais planais ir priima reikiamus valdymo sprendimus: ar verta keisti taktiką siekiant tikslų, ar reikia kažkam apdovanoti, atimti priedus, ar reikia mažinti darbuotojų skaičių, ar atvirkščiai – didinti.

Spustelėkite norėdami peržiūrėti.

Šis modulis labai palengvina veiklos organizavimą, nes valdymas vyksta pusiau automatiniu režimu:

• sistema aiškiai leidžia stebėti užduočių atlikimą ir analizuoti nukrypimus;
• nustatytas prioritetų nustatymas fiksuoja vadovo dėmesį į svarbiausias užduotis ir leidžia atidžiau stebėti jų kokybę;
• vieninga informacinė erdvė daro sąveiką įmonėje skaidresnę ir palengvina užduočių atlikimą, kontrolę ir motyvaciją (darbuotojas visada prieš akis turi plano įgyvendinimo procentą ir galutinį tikslą, jis pats apskaičiuoja savo darbo krūvį, nereikalaujant priminimų );
• automatiškai fiksuojami darbuotojų rezultatai leidžia skaičiuoti priedus (motyvaciją) ataskaitinio laikotarpio pabaigoje.

Matydami planų įgyvendinimą gretimuose padaliniuose, darbuotojai geriau supranta, kas ką daro įmonėje, atsiranda motyvacija „aplenkti“ ir pasiekti aukštesnį planų įvykdymo laipsnį nei kiti (pagal geriausias „socialistinės konkurencijos“ tradicijas). ).

Vienkartinės nedidelės užduotys ir užduotys

Be to, vadovas gali turėti smulkių ir neatidėliotinų užduočių, kurių nėra prasmės atskirai įtraukti į projektus ar planus, tačiau būtina stebėti jų įgyvendinimą. Tokiu atveju A2B sistema leidžia naudotis moduliu „Užsakymai“ – paprasta ir patogi paslauga kasdieniam naudojimui, kuri puikiai papildo tiek funkcinį, tiek projektinį darbo organizavimo būdą. Instrukcijas galima deleguoti, priimti ir atmesti, o aiški sąsaja ir patogumas neleis pamiršti net nereikšmingiausios užduoties.

Spustelėkite norėdami peržiūrėti.

Išvados dėl elektroninių valdiklių naudojimo

Įmonės strateginių tikslų siekimo požiūriu, A2B programinę įrangą patartina naudoti tose įmonėse, kuriose nebeužtenka „rankinio“ valdymo, o vadovas neturi pakankamai laiko nuolatinei kontrolei. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonėse A2B įrankiai leidžia kurti skaidrius ir aiškiai apibrėžtus ateities planus, efektyviai paskirstyti turimus resursus, nurodyti atlikėjų atsakomybės laipsnį ir išlaikyti pagrindinius kontrolės taškus.

Be to, elektroninėje A2B planų priežiūros sistemoje saugoma visa sukaupta informacija, todėl efektyviau valdoma ne tik vykdymo ir motyvavimo sistema, bet ir įmonės žinios bei patirtis.

A2B verslo valdymo sistemą galite išbandyti visiškai nemokamai 30 dienų.

Filialo medžiaga

Įmonės ar organizacijos funkcionavimas ir sisteminė plėtra turėtų būti paremta pažangiausiais mokslo, technikos ir vadybinės minties pasiekimais, atitinkančiais dabartinius laikus. Šiame etape neužtenka vien pagaminti bet kokį produktą ar teikti paslaugą, būtina reguliariai diegti naujoves, kurti naujus produktus ar paslaugų rūšis. Tam reikia pritraukti investicijų ir atlikti nemažai su įprasta įmonės veikla nesusijusių procesų, t.y. reikalingas specialus planas, kurį projekto valdymas padės efektyviai įgyvendinti.

Projektų valdymo esmė ir pagrindiniai jo tikslai

Projektų valdymas reiškia svarbių ir didelio masto užduočių, turinčių konkretų tikslą, nustatytų terminų ir ribotus išteklius, valdymo techniką. Toks požiūris leidžia į vieną visumą sujungti nuolatinius (linijinius) įmonėje vykstančius procesus ir tikslines (vienkartines) iniciatyvas.

Mokslo ir technologijų pažanga, didėjantis įgyvendinamų planų sudėtingumas, didėjanti konkurencija visose pramonės šakose, didėjanti gamybos ir mokslo integracija bei sąveika projektų valdymą aktualizuoja šiuolaikiniame pasaulyje. Šis valdymo tipas leidžia:

• įgyvendinti suplanuotus rodiklius, įgyvendinant tokias iniciatyvas, kurios bus naudingiausios įmonei trumpuoju ar ilguoju laikotarpiu;
• užtikrinti produkto su iš anksto nustatytais kokybės rodikliais kūrimą;
• laikytis terminų rezultatams pasiekti, sinchronizuoti juos su kitais įmonės darbais;
• efektyviai valdyti darbo, finansinius, materialinius ir techninius išteklius.

Pagrindiniai tikslai apima:

• naujų rūšių produktų kūrimas ir diegimas pažangių technologijų pagrindu, suteiksiančių įmonei konkurencinį pranašumą rinkoje;
• modernių valdymo technologijų įdiegimas į įmonę, galintis padidinti veiklos efektyvumą visuose valdymo lygiuose (operatyviniame, taktiniame ir strateginiame);
• administracinio aparato sąnaudų mažinimas didinant jo darbo efektyvumą ir mažinant darbuotojų skaičių;
• materialinė darbuotojų motyvacija kokybiškam, į rezultatą orientuotam darbui;
• išorės investicijų pritraukimas įgyvendinant perspektyvias iniciatyvas;
• žmogiškųjų, mokslo, technikos ir gamybinių išteklių sutelkimas, racionalus darbo organizavimas, dėl to mažėja laikas, skiriamas gaminių kūrimui ir gamybai bei mažėja jos savikaina.

Šiandien projektų valdymas yra novatoriškas, nes vadybos mokslą sutelkia į taikomųjų problemų sprendimą.

Skirtumai tarp tradicinio ir projektų valdymo

Ilgą laiką organizacijos ir įmonės taikė tradicinius valdymo metodus. Projektinis metodas pradėtas taikyti tik XX amžiaus 50–60-aisiais, nors žmonės jau seniai įgyvendino didelio masto planus, tik prisimena Egipto piramidžių statybą, Kolumbo ir Magelano keliones, Amerikos Vakarų tyrinėjimas.

Pati projekto esmė suteikia keletą išskirtinių bruožų iš tradicinės gamybos veiklos:

• kiekvienos idėjos unikalumas, orientuotas į naujoviškų savybių turinčio produkto kūrimą;
• sutelkti dėmesį į konkretaus, iš anksto užsibrėžto tikslo siekimą;
• laiko, išteklių ir finansinių apribojimų buvimas;
• daugybės skirtingo lygio ir greičio procesų tarpusavio ryšys.

Projektų valdymas dažnai lyginamas su tradiciniu valdymu, tai leidžia aiškiai suprasti jų skirtumus. Tradicinis turi šias savybes:

• orientacija į įvykių eigą ir procesų organizavimą;
• aiškiai ribotų darbų atlikimo terminų nebuvimas;
• planuojamos visos pareigybės, joms skiriami ištekliai;
• orientuotis į vykdomą darbo eigą ir darbo normą;
• būdingas santykinis patikimumas, dažnai virstantis monotonija;
• Užduotims atlikti samdomi nuolatiniai darbuotojai.

Taikant projekto metodą, akcentuojamos užduotys, kurios pastebimai skiriasi nuo tradicinio valdymo:

• orientacija į iš anksto užsibrėžto tikslo siekimą;
• svarbiausia ne darbo organizavimas, o pasiektas rezultatas;
• visus veiksmus griežtai riboja finansinės galimybės ir terminai;
• atliekamas detalus reikalingų išteklių planavimas, prie kurio pritaikomi procesai;
• kiekviename etape nustatomi pasiekiami tikslai, procesas svarbus tik užsibrėžto tikslo siekimo rėmuose;

• rezultatas yra galutinis visų darbų priėmimas, kiekviena atskira užduotis svarstoma tik bendros sėkmės požiūriu;
• visų veiksmų patikimumas yra nuspėjamas, atsižvelgiant į norimo rezultato pasiekimą;
• atliekamos funkcijos dažnai nėra standartizuotos, įvairios ir reikalauja nestandartinio požiūrio;
• Kiekvienai iniciatyvai, atsižvelgiant į projekto kryptį, parenkama specializacijų ir įgūdžių turinti komanda.

Dauguma organizacijų Rusijoje taiko tradicinio valdymo principus, nepaisant to, kad joms sunku įdarbinti aukštos kvalifikacijos darbuotojus nuolat pasikartojančioms užduotims atlikti. Tuo pačiu įmonės plėtrą galima paskatinti sugalvojus inovatyvią verslo idėją ir pritraukiant išorės vadovus bei užduočių vykdytojus. Tuo pačiu reikia pasiruošti papildomoms išlaidoms personalo mokymui ir kvalifikacijos kėlimui. Be to, kai kurie darbuotojai gali būti nepasirengę pereiti prie naujų darbo sąlygų.

Projektų valdymo organizavimo įmonėje galimybės

Norint įvesti projektų valdymo principus į organizaciją, verta pagalvoti, kaip bus sprendžiami tarporganizaciniai, tarpgrupiniai ir tarpasmeniniai konfliktai, susiję su horizontalios ir vertikalios sąveikos sistemų organizavimu. Kai iškyla poreikis įgyvendinti kompleksinį planą, kuris, viena vertus, apimtų esamų ir veikiančių linijinių vienetų veiklą, o kita vertus, išspręstų visą eilę naujų ekonominio, socialinio ir techninio pobūdžio problemų, tada reikia ieškoti tinkamiausios organizacinės formos.

Galite apsvarstyti ir išanalizuoti tris dažniausiai pasitaikančias problemos sprendimo galimybes:

• Darbo grupė arba specialus skyrius sukuriamas, nes esama struktūra nėra pasirengusi susidoroti su nauju iššūkiu. Tuo pačiu metu naujoji struktūra negali savarankiškai įgyvendinti visų procesų, nedalyvaujant standartiniams linijiniams vienetams. Jėga pasiskirsto tarp atlikėjų, tačiau atsakingo už rezultatą nėra.

• Vienam iš standartinių padalinių vadovų suteikiama atsakomybė ir įgaliojimai spręsti naujas problemas kartu su funkcinėmis pareigomis. Tačiau visas iškylančias problemines ir konfliktines situacijas verčia spręsti aukštesnio lygio vadovas. Vyresniųjų vadovų atsakomybės sklaida ir reguliarus įsikišimas destruktyviai veikia iniciatyvos įgyvendinimą.
• Paskiriamas vadovas, kuris įgyvendins naują iniciatyvą ir jam suteikiama visa galia spręsti kylančias problemas. Jis atsakingas už veiklos valdymą, planavimą, išteklių skyrimą ir projekto finansavimą. Ji nėra saistoma linijinių procesų ir siekia konkretaus tikslo pagal nustatytus reikalavimus (išlaidas ir laiką).

Trečiasis variantas labiausiai tinka sudėtingiems projektams, apimantiems daug tarpinių etapų ir sudėtingų techninių specifikacijų (aviacijos, elektronikos pramonė, naujų technologijų kūrimas).

Projektų ir procesų valdymo panašumai ir skirtumai

Dažnai kyla klausimas, kaip valdyti įmonę, jei naujos iniciatyvos, jas įgyvendinus, tampa standartiniais procesais. Juk procesų ir projektų valdymas vykdomas skirtingais metodais.

Procesai ir projektai turi savo skirtumų, kurie yra tokie:

• Projektas sukuria unikalų galutinį rezultatą – tai vienkartinis per tam tikrą laikotarpį atliktų veiklų sąrašas.
• Verslo procesas – tai visuma veiklų, kurios reguliariai kartojasi, sunaudoja reikiamus išteklius ir sukuria vartotojui reikalingą, bet ne unikalų produktą.

Būtent dėl ​​rezultato unikalumo/neunikalumo ir veiksmų pakartojamumo/vienkartinio panaudojimo atsiranda takoskyra tarp proceso ir projekto.

Viena vertus, viskas lyg ir aišku, bet yra niuansų. Paimkime pavyzdį iš automobilių gamybos įmonės. Automobilių gamyba konvejeriais neabejotinai yra procesas. Naujo automobilio modelio kūrimas yra projektas, nes... reikalauja papildomo planavimo, naujų inžinerinių ir projektinių sprendimų bei specialios įrangos. Šis teiginys puikiai tinka įmonei, kuri naujus modelius kartą per 5-10 metų. Tačiau jei automobilių gamintojo projektavimo biuras kasmet pagamina naują modelį, tai tokia idėja įgauna proceso bruožus dėl standartinės veiksmų sekos nustatymo.

Kita vertus, naujo verslo proceso sukūrimas gali įgyti projektu pagrįstų ypatybių, jei tai netipiška konkrečiam gamintojui. Taigi seno automobilio modelio, kuriame vietoj vidaus degimo variklio naudojamas elektros variklis, gamybos pradžia ir paties elektros variklių gamybos įvedimas bus projektas, nepaisant to, kad dauguma etapų bus standartinio pobūdžio. .

Todėl galime daryti išvadą, kad verslo proceso įgyvendinimas ir naujos verslo idėjos įgyvendinimas tam tikromis sąlygomis gali pakeisti vienas kitą: standartinis projektas rodikliais artimesnis procesui, o naujas procesas panašus savo savybėmis. vienkartinei iniciatyvai. Nuolatinis prekės ar paslaugos tobulinimas nėra projektas, nes jame nėra unikalumo sąvokos.

Tai reikia suprasti ir į tai atsižvelgti savo darbe, nes valdymo principai abiem atvejais skiriasi. Įmonė, gebanti aiškiai apibrėžti, kokiai veiklos rūšiai ji priklauso, valdydama savo veiklą galės išvengti resursų ir laiko nuostolių.

Daugelis ekspertų mano, kad pasikliauti tik projektų valdymu yra bent jau trumparegiška, nes naudojant tokią valdymo formą sunku greitai reaguoti į greitai besikeičiančias rinkos sąlygas. Tai ypač pasakytina apie pramoninę gamybą, kur pagrindinė užduotis yra nuolatinė tam tikros kokybės produktų gamyba su nedideliais atnaujinimais, atsižvelgiant į kliento pageidavimus, atsižvelgiant į turimos įrangos galimybes. Čia reikia procesų valdymo, bet jei reikia sukurti ir įdiegti kokią nors vienkartinę technologinę naujovę, tai racionaliau šiam planui pasikviesti išorinį vadovą ir jo komandą.

Projektų valdymas yra naudingas organizacijoms, kurios iš pradžių buvo orientuotos į nestandartinių idėjų ir patobulinimų generavimą. Tuo pačiu metu visiškai skirtingos įmonės, turinčios standartinius valdymo metodus, gali juos įdiegti į gamybą.

Projektų valdymo metodikos

Nepaisant įgyvendinamų planų unikalumo, pakeliui vykdomus procesus galima sisteminti ir standartizuoti. Pagal šiuos standartus parengti formalūs dokumentai vadinami valdymo metodika. Kai kurios iš šių metodikų yra universalaus pobūdžio ir gali būti taikomos visų tipų diegiamoms įmonėms, kitos yra veiksmingos tik tam tikrose srityse. Pažvelkime į populiariausius vadovavimo metodus.

Krioklys (kaskados)– tradicinė metodika, tinkanti visoms pramonės šakoms, populiari statybose. Jame yra septyni etapai vienas po kito:

• reikalavimų kūrimas;
• projektavimas ir planavimas;
• pardavimas (gamyba, statyba);
• užbaigimas ir įgyvendinimas;
• testavimas, konfigūravimas ir derinimas;
• montavimas ir;
• veikimą ir tolesnę jos techninę pagalbą.

Perėjimas iš vieno etapo į kitą įvyksta tik užbaigus ankstesnį etapą ir jį patvirtinus užsakovui. Jei galutinis tikslas yra materialus produktas, pagamintas atliekant aiškią veiksmų seką, tada kaskadinis metodas yra efektyviausias. Tačiau jo lankstumas yra mažas, nes laukiamo rezultato techninių specifikacijų parengimas ir planavimas užima daug laiko ir reikalauja didelių investicijų. Dėl to jis nėra pakankamai tinkamas idėjoms, kurių galutinis rezultatas yra prastai apibrėžtas.

Metodika yra struktūrizuota sistema, taikoma tiek versle, tiek valstybės ir savivaldybių institucijose. Jame dėmesys sutelkiamas į aukštesnio lygio procesus (organizavimas, valdymas, kontrolė), paliekant nuošalyje žemesnio lygio įvykius (visų darbų planavimas, planavimas).

Pagrindiniai metodo principai yra šie:

• reguliarus įmonės ekonominio pagrįstumo vertinimas – ar planuojamas produktas bus pelningas perėjus visus plėtros ciklus;
• komandos narių mokymas remiantis ankstesnėmis iniciatyvomis;
• sektinų modelių paskirstymas – aiškios organizacinės hierarchijos ir struktūros sukūrimas, leisiantis pritraukti konkrečiai kiekvienai užduočiai reikalingus specialistus;
• laipsniškas valdymas – stebėjimas ir kontrolė vykdoma kiekviename iš suplanuotų etapų;
• didžiausių nuokrypių verčių nustatymas ir nustatymas įgyvendinant planą yra tiesiogiai susijęs su atlikėjų atsakomybe;
• sutelkiant dėmesį į galutinio produkto kokybę;
• visų priemonių ir procesų pritaikymas prie darbo masto, sudėtingumo ir svarbos, rizikos ir kvalifikacijos reikalavimų.

Be to, verslo užduoties gyvavimo ciklas yra padalintas į 7 valdymo procesus:

• iniciatyvos pradžia;
• jos valdymas;
• iniciacija;
• tarpinių etapų įgyvendinimo stebėsena;
• Produkto kūrimo valdymas;
• valdyti ribas ir nukrypimus;
• iniciatyvos uždarymas.

PRINCE2 padeda standartizuoti ir koordinuoti visas veiklas. Tai palengvina plano planavimą ir stebėjimą, taip pat jo koregavimą. Tačiau mažoms iniciatyvoms su galimais produktų reikalavimų ir kiekių pokyčiais.

Judrus yra pasikartojančios ir inkrementinės metodikos pavyzdys. Jis naudojamas projektuose, kuriuose įgyvendinimo pradžioje nėra visiško aiškumo dėl įmonės gyvavimo ciklo ir galutinio rezultato. Be to, visos veiklos yra suskirstytos į „sprintus“ - pasikartojančius etapus, susidedančius iš daugybės užduočių su savo galutiniu rezultatu ir produktu. Agile esmė yra užtikrinti, kad vadovybė turėtų nuolatinį grįžtamąjį ryšį ir galėtų nuolat (po kiekvieno „sprinto“) tobulinti produktą.

Atsakomybė yra padalinta tarp trijų tipų dalyvių:

• Produkto savininkas, kuris apibrėžia tikslus ir parengia darbo grafiką pagal reikiamus parametrus. Jis pritaiko procesus prie besikeičiančių sąlygų ir teikia pirmenybę reikiamo produkto savybėms.
• Scrum meistras, kuris nustato prioritetus komandos nariams sprendžiant konkrečias problemas ir sprendžia iškilusius sunkumus.
• Komandos nariai, kurie atlieka einamąsias užduotis, vykdo nuolatinį valdymą, rengia ataskaitas ir kontroliuoja gaminio kokybę.

Agile metodas yra lankstus ir greitai keičiamas, puikiai tinka IT sričiai (grafiniam dizainui ar naujos programinės įrangos kūrimui). Tuo pačiu metu projektuose su aiškiai apibrėžtais parametrais jis neparodys geriausių savo pusių.

RAD(pagreitintas programų kūrimas) dažniausiai naudojamas kuriant naują programinę įrangą, skirtą programoms kurti. Tai labai dinamiška ir išskiria 4 plano fazes:

• išankstinis planavimas;
• į vartotoją orientuotas dizainas;
• pagreitintas dizainas;
• pereiti į kitą darbo sritį.

Šis valdymo metodas puikiai veikia mažų ir vidutinių programinės įrangos kūrime, leidžia pagerinti rizikos valdymą ir padidinti veiklos rodiklius. Tuo pačiu jis netinka didelio masto kelių komponentų IT plėtrai dėl nepakankamai aukštos programos kodo kokybės ir būtinybės nuolat įtraukti klientą į darbą.

Apibendrinant visa tai, kas pasakyta, galime daryti išvadą, kad projektų valdymas neabejotinai turi nemažai rimtų pranašumų, palyginti su tradiciniais organizavimo metodais. Tuo pačiu negalima teigti, kad šis metodas yra vienintelis teisingas, nes priklausomai nuo įmonės struktūros ir atliekamų užduočių, geriausias pasirinkimas gali būti klasikinis valdymo metodas.

Projekto sąvoka turi daug apibrėžimų, kurių kiekvienas yra unikalus ir priklauso nuo taikymo srities bei pramonės.

Bendrąja prasme projektas – tai terminuotas, tikslingas atskiros sistemos keitimas su nustatytais rezultatų kokybės reikalavimais, galima lėšų ir išteklių sąnaudų sistema bei konkrečia organizacija.

Projektas – tai užduočių ar veiklų, susijusių su suplanuoto tikslo pasiekimu, visuma, kuri dažniausiai yra unikalaus ir nesikartojančio pobūdžio. Tai organizacinių, teisinių, atsiskaitymo ir finansinių dokumentų, reikalingų bet kokiems veiksmams atlikti ar juos aprašančių, sistema.

Siauresne prasme projektas – tai iš anksto suplanuotas ir planuojamas fizinių objektų, technologinių procesų, jiems skirtos techninės ir organizacinės dokumentacijos, materialinių, finansinių, darbo ir kitų išteklių sukūrimas ar modernizavimas, taip pat valdymo sprendimai ir jų įgyvendinimo priemonės. .

Iš aukščiau pateiktų apibrėžimų galime daryti išvadą, kad bet koks projektas yra ribotas laiko, sąnaudų (biudžeto) ir turinio atžvilgiu. Šis teiginys naudojamas statant trigubą apribojimą arba projektinį trikampį (1.4 pav.).

Projekto trikampis apibūdina pusiausvyrą tarp projekto apimties, sąnaudų, laiko ir kokybės. Kokybė buvo pridėta vėliau, todėl iš pradžių ji buvo pavadinta trigubu apribojimu.

Vienos trikampio kraštinės pakeitimas paveikia kitas puses. Ir nors projektui visi elementai yra vienodai svarbūs, kaip taisyklė, tik vienas iš jų, priklausomai nuo prioritetų, turi didžiausią įtaką kitiems.

Sisteminio požiūrio požiūriu projektas gali būti traktuojamas kaip perėjimo iš pradinės būsenos į galutinę būseną procesas – rezultatas, kuriame dalyvauja daugybė apribojimų ir mechanizmų (1. 5 pav.).

Skirtingų specialistų įvairiose srityse įgyvendinami projektai turi reikšmingų skirtumų, todėl projektus reikia klasifikuoti. Projektų tipų klasifikacija pateikta 1.1 lentelėje. Pažymėtina, kad šiandien labiausiai paplitę projektai yra ilgalaikiai, kompleksiniai, daugiaprojektiai, o tai paaiškinama šiuolaikinėmis ekonomikos tendencijomis ir itin konkurencinga aplinka. Taip pat didėja projekto ciklas arba projekto gyvavimo ciklas, t.y. laikotarpis nuo projekto pasirodymo iki jo likvidavimo momento. Projekto gyvavimo ciklo koncepcija yra viena iš svarbiausių įmonei, nes būtent dabartinis etapas lemia užduotis, metodus ir naudojamas priemones.

Projekto gyvavimo ciklas yra pradinė koncepcija nagrinėjant projekto darbo finansavimo problemas ir priimant atitinkamus sprendimus.

Kiekvienas projektas, nepaisant jo sudėtingumo ir jo įgyvendinimui reikalingo darbo kiekio, pereina tam tikrus jo kūrimo etapus (fazes). Kartu nėra universalaus požiūrio, kaip projekto įgyvendinimo procesą skirstyti į etapus. Spręsdami sau tokią problemą, projekto dalyviai turi vadovautis savo vaidmeniu projekte, patirtimi ir konkrečiomis projekto įgyvendinimo sąlygomis.

Projekto gyvavimo ciklas ir jo etapai schematiškai pateikti 1.6 paveiksle, iš kurio galite suprasti, kurios fazės sudaro pagrindines investicijas ir didžiausias pajamų bei pelno vertes.

1 lentelė. 1 – Projektų tipų klasifikacija

1.6 pav. Projekto gyvavimo ciklas

1.2 lentelė – Projekto gyvavimo ciklo etapų turinys

Projektas veikia specifinėje aplinkoje, apimančioje vidinius ir išorinius komponentus, kurie atsižvelgia į ekonominius, politinius, socialinius, technologinius, reguliavimo, kultūrinius ir kitus veiksnius.

Išorinė projekto aplinka yra ta aplinkos dalis, kuri egzistuoja nepriklausomai nuo projekto. Vidinė projekto aplinka – tai ta aplinkos dalis, kuri egzistuoja tik projekto įgyvendinimo metu. Pagrindiniai projekto išorinės ir vidinės aplinkos komponentai pateikti 1.7 pav.

Projektas visada yra skirtas rezultatui, užsibrėžtų tikslų siekimui. Bendrasis projekto tikslas (misija) išskiriamas nuo pirmojo ir vėlesnių lygių tikslų, taip pat potikslų/užduočių, veiksmų ir rezultatų.

Misija– toks yra bendras projekto tikslas. Jame išsamiai aprašoma projekto būsena, pateikiamos gairės, kaip nustatyti kitų lygių tikslus, taip pat įvairių organizacijos lygių strategijas.

Projekto strategija- centrinė grandis kuriant veiksmų kryptis, kad būtų pasiekti misijos nurodyti projekto rezultatai. Projekto strategijos rengimą galima suskirstyti į tris nuoseklias procedūras:

1) strateginė analizė;

2) strategijos kūrimas ir parinkimas;

3) strategijos įgyvendinimas.

Strateginė analizė pradedama nuo išorinės ir vidinės aplinkos analizės. Iš išorinės aplinkos galima tikėtis arba grėsmės, arba galimybės įgyvendinti projektą (vadinamoji SSGG analizė).

Strategijos kūrimas ir parinkimas vykdomas trimis organizacijos lygiais. Yra:

Įmonės strategija (bendrosios plėtros kryptys, t.y. augimo, išsaugojimo ar mažinimo strategija);

Verslo strategija (konkretaus produkto konkurencijos strategija konkrečioje rinkoje);

Funkcinė strategija (sukurta kiekvienam funkciniam padaliniui, siekiant patikslinti pasirinktą projekto strategiją).

Strategijos įgyvendinimas pirmiausia reiškia tam tikrų organizacinės struktūros pakeitimų poreikį, todėl dažnai šalia esamos valdymo struktūros reikia sukurti specialius koordinavimo mechanizmus: projektą, tarpprojektinį (programą), verslą ( didelės rizikos projektams) grupėms.

Efektyvus projekto valdymas visuose gyvavimo ciklo etapuose leidžia pasiekti projekto požiūris. Būdamas šiuolaikiškas požiūris į valdymą, projektinio požiūrio įmonėje pagrindas yra sistemos analizė. Jo esmė ta, kad kompleksinė gamybinė veikla skirstoma į dalis: darbas, etapai, veiksmai. Sisteminė analizė tiria atskirų komponentų sąveiką vienoje visumoje (įmonėje).

Projekto metodas apima įmonės valdymą kaip projektų rinkinio valdymą. Taikant šį metodą, įmonės organizacinė struktūra tampa skaidresnė, matomas aukštas valdymo efektyvumas terminų optimizavimo, darbų sąnaudų, našumo požiūriu.

Projektinis požiūris įmonėje yra labai svarbus, nes būtent jo pagalba galima sukurti lanksčias organizacines struktūras, skirtas spręsti problemas, susijusias su nukrypimais nuo planuojamos gamybos eigos.