ლიდერის მართვის სტილები. ლიდერობის სტილები მენეჯმენტში ლიდერობის მართვის სტილის ტიპები

"თითოეული ცოცხის ღერო განსხვავებულად შრიალებს" - ეს პოპულარული ანდაზა მალავს იდეას ლიდერების პიროვნების ტიპების მრავალფეროვნებისა და მათი მართვის სტილის შესახებ. გუნდში რამდენიმე მენეჯერის მუშაობის გულდასმით დაკვირვებით, ხედავთ განსხვავებას სამუშაო ურთიერთობების ჩამოყალიბებაში. ხელმძღვანელი პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის შედეგებზე. ამ ფაქტმა შეიძლება ახსნას, თუ რატომ იხურება ზოგიერთი კომპანია, ზოგი კი კრიზისის დროსაც კი ცხოვრობს და აყვავდება.

ლიდერის პიროვნება, მენეჯმენტის სტილი და კომპანიის შედეგები მჭიდრო კავშირშია. ლიდერობის რამდენიმე მეთოდის კომბინაციით, შეგიძლიათ მიუახლოვდეთ იდეალურ შედეგს. ლიდერის სტილი და მენეჯმენტის ეფექტურობა ხომ განუყოფელი რამაა. თუ უფროსი ხარ, მაშინ შენთვის მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ როგორი ადამიანი ხარ სინამდვილეში. ეს დაგეხმარებათ გაიგოთ თქვენი ძლიერი და სუსტი მხარეები და შეძლებთ უკეთესი შედეგის მიღწევას.

ლიდერობის სტილის მოკლე აღწერა

მართვის სტილი არის მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის კომპლექსი და ამ ორი ჯგუფის ერთმანეთზე გავლენის მეთოდები. ამ ურთიერთობების ხარისხზეა დამოკიდებული ქვეშევრდომების მუშაობა, გუნდში არსებული ატმოსფერო და დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის უნარი. გუნდის მენეჯმენტში ლიდერობის სტილის ხუთი ტიპი არსებობს.

ცნობილმა ამერიკელ-გერმანელმა ფსიქოლოგმა და მწერალმა გასული საუკუნის 30-იან წლებში გამოაქვეყნა და გამოავლინა ლიდერობის სამი სტილი, რომლებიც მოგვიანებით კლასიკად იქცა. ცოტა მოგვიანებით მათ შეუსაბამობა და სიტუაციურიც დაემატა. ცხრილის შესწავლის შემდეგ, მენეჯერის მოკლე აღწერილობით, შეგიძლიათ იპოვოთ საკუთარი თავი და პირდაპირ გადახვიდეთ სასურველი განყოფილების წაკითხვაზე. და უმჯობესია წაიკითხოთ მთელი მასალა - ცხოვრებაში მოგიწევთ სხვადასხვა ადამიანებთან ურთიერთობა და უმჯობესია იყოთ მზად. როგორია მენეჯმენტის მართვის სტილები?

ავტორიტარული

(ლათ. auctoritas - ძალაუფლება, გავლენა) - დომინანტი, რომელსაც არ უყვარს მსჯელობა, ისე რომ მას ეწინააღმდეგებიან და მით უმეტეს, წინააღმდეგობას უწევენ. თუ ბოსი ამ ტიპის ადამიანებს მიეკუთვნება, მაშინ მენეჯერის მართვის სტილი ავტორიტარულია. ეს ტიპი მიეკუთვნება სამი კლასიდან ერთ-ერთს.

მენეჯერის მახასიათებელი

ლიდერის - ავტორიტარულის ეს მენეჯმენტის სტილი გამართლებულია სტრესულ სიტუაციებში: ომებში, კრიზისებში, ეპიდემიებში და ა.შ., რადგან ასეთი ადამიანი სწრაფად მოქმედებს და პასუხისმგებლობას იღებს. საუბრებში მკაცრი და შეურიგებელი. ავტორიტარული ლიდერები ადის ხელისუფლების უმაღლეს საფეხურებზე და წარმატებით ინარჩუნებენ თავიანთ პოზიციას. ლიდერობის ეს სტილი რუსეთში უფრო გავრცელებულია, ვიდრე სხვები. ეს შეიძლება სრულად იყოს გამართლებული დიდ კომპანიებში, ქარხნებში, კრეატიულ გუნდებსა და ჯარში. შესყიდვების ან დამტკიცების შესახებ მოლაპარაკებები მიმდინარეობს მკაცრი რეჟიმით, ლიმიტამდე გახურებულ ატმოსფეროში.

ავტორიტარული ლიდერი მთელ ძალაუფლებას თავის ხელში აგროვებს და არავის მის მხრივ ხელყოფის უფლებასაც კი არ აძლევს. ქვეშევრდომები მკაცრი კონტროლის ქვეშ არიან და მუდმივად გადიან სხვადასხვა შემოწმებას. მაგრამ ავტორიტარული სტილი იყოფა კიდევ ორ მოდელად: ექსპლუატაციური და კეთილგანწყობილი.

„ექსპლუატატორი“ სრულად ამართლებს თავის სახელს, ის პირდაპირ კომპანიაში „პაბლო ესკობარია“. ასეთი მენეჯერი თავის ქვეშევრდომებს გამოაქვს ყველა წვენს, არ ითვალისწინებს ხალხის ინტერესებს, არავის აზრი მას საერთოდ არ აინტერესებს. შეუძლია მუშების სტიმულირება მუქარით, შანტაჟით, ჯარიმებით და სხვა შევიწროებით.

არასოდეს დაუშვებს თუნდაც უმცირეს დამოუკიდებლობას გადაწყვეტილების მიღებაში ან ამოცანების შესრულებაში. ყველაფერი ზუსტად ისე უნდა გაკეთდეს, როგორც „ექსპლუატატორმა“ თქვა. ნებისმიერი ავტორიტარული ლიდერი მუდმივად გასცემს ბრძანებებს, განკარგულებებს და სხვა რეგულაციებს. ყველაფერი დამოწმებულია ბეჭდებით, ნახატებითა და თარიღებით. დავალებების შესრულების საკითხში ის უკიდურესად მომთხოვნი და მოუთმენელია, თუმცა შეუძლია დათმობაზე წასვლა, თუ ემოციების ქვეშ არ არის. თუ ლიდერი სულში არ არის, მაშინ მას შეუძლია თქვას და გააკეთოს ყველაფერი, შემდეგ კი არ არის საჭირო ბოდიშის მოლოდინი. ამავდროულად, ეს ქცევა არ უნდა აგვერიოს მანიპულაციურ ტექნიკაში, როცა ყველა ემოცია მხოლოდ „თეატრია“ – ავტორიტარ ლიდერებს უყვართ ამის გამოყენება. ქვეშევრდომებს მოკლებული აქვთ ინიციატივის აღების შესაძლებლობა.

ლიდერის „მხარდამჭერი“ მენეჯმენტის სტილი ქმნის უფრო მისასალმებელ ატმოსფეროს, თუ შეიძლება ასე დავარქვათ. ასეთ ლიდერს უკვე აინტერესებს ქვეშევრდომების აზრი, მაგრამ შეუძლია იმოქმედოს თავისებურად, მაშინაც კი, თუ აზრი სწორად იყო გამოხატული. ზოგადად, ასეთი ბოსი თავის ქვეშევრდომებთან ურთიერთობს გულმოდგინედ, „მამობრივად“, მას შეუძლია თანაგრძნობა, მაგრამ მშრალად და სიტყვასიტყვით წამით, შემდეგ კი მაშინვე შეახსენებს, რომ ქვეშევრდომი ახლა სამსახურშია და არავის აინტერესებს. თავის გამოცდილებაში. არ იფიქროთ, რომ მეორე მოდელი ძალიან განსხვავდება პირველისგან - მთელი თავისი კეთილგანწყობის მიუხედავად, ის მაინც ავტორიტარული ლიდერია: მკაცრი, დომინანტი და მომთხოვნი.

ამ ტიპებიდან ნებისმიერს უყვარს ასოები, ნიშნები, შტამპები, ნახატები, აბრევიატურები და შემოკლებები. ეს ყველაფერი უნდა იყოს დიდი, ფართო, იმპერიული. ასეთი ლიდერები არიან ადამიანები პარანოიდული პიროვნების შაბლონებით - ძალაუფლების მშიერი, უნდობელი და უპრინციპო. როგორც წესი, შრომისმოყვარეები, რომლებმაც არ იციან დასვენება, რომლებსაც უყვართ და შეუძლიათ თავიანთი აზრი და ნება მოახვიონ სხვებს.

ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

თუ ქვეშევრდომებთან ურთიერთობაში „კეთილგანწყობილი“ ლიდერი აშენებს დისტანციას, რომელსაც ვერავინ გადალახავს, ​​მაშინ „ექსპლუატატორისთვის“ ეს მანძილი გალაქტიკათშორისი ხდება. საუბარი აგებულია მბრძანებლური, უხეში ფორმით. თანამშრომლები დეპრესიულნი არიან და მოკლებული არიან მოტივაციას, ხოლო კომპანიაში კონფლიქტების რისკი მაღალია. კრიტიკა, თუნდაც კონსტრუქციული კრიტიკა, ცნებად არ არსებობს.

ყველას არ აქვს გამბედაობა, რომ ჰკითხოს ასეთ მენეჯერს პირად საკითხებზე და ეს გამართლებულია - "პაბლო ესკობარს" არ სურს არაფერი იცოდეს მისი ქვეშევრდომების შესახებ და მით უმეტეს, იფიქროს თანამშრომლების სირთულეებზე. საწარმოსთვისაც კი რაიმეს მიღების შესაძლებლობა თითქმის ნულის ტოლია, თუ თავად ავტოკრატმა ამაზე არ ისაუბრა. და თუ მან ადრე თქვა, მაშინ ის თავად გადაწყვეტს როდის, ვის და რა მიიღოს. ასეთ ტიპთან კამათი აზრი არ აქვს - მას მშვენივრად ვარჯიშობს მკაცრ მოლაპარაკებებში და მისი ქვეშევრდომი ვერ ელაპარაკება. თუ ქვეშევრდომი განაგრძობს დაჟინებას, ის სწრაფად მიიღებს ჯარიმას ან საყვედურს და მაინც უნდა შეასრულოს მითითებები. ასეთი ლიდერის წინაშე ემოციების გამოვლენა აზრი არ აქვს – ის ადამიანს ხალიჩასავით შეხედავს. თანაგრძნობა ნულის ტოლია.

"კეთილგანწყობილ" ტიპს შეუძლია მოუსმინოს ქვეშევრდომს, მაგრამ მას მოუწევს პირდაპირ საქმის არსში წასვლა და რეზინის გაყვანა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ყველაფერი - "თქვენი დრო ამოიწურა" და თქვენი შეკითხვით შესაძლებელი იქნება მისვლა. მას მხოლოდ შემდეგ ცხოვრებაში. ისე ხდება, რომ ლიდერმა შეიძლება რჩევაც კი მისცეს. „კეთილსინდისიერს“ შეუძლია უზრუნველყოს შვებულება, დატოვოს გადაუდებელი საქმეები, ან მიიღოს მეტი და მეტი დრო - მაგრამ ამისათვის თქვენ უნდა „დაიცვან“ თქვენი გეგმა მის წინაშე, როგორ მიყიდოთ მას იდეა, თუ რატომ უნდა გააკეთოს. ის შენთვის. მაგრამ მაშინაც კი, თუ ყველაფერი ბრწყინვალედ გაკეთდა, დიდი რისკია, რომ მენეჯერი ამას თავისი გზით გააკეთებს და შეუძლებელია გადაწყვეტილების მიზეზების გარკვევა.

Პრობლემების გადაჭრა

„ექსპლუატატორისთვის“ და „კეთილგანწყობისთვის“ ყველაფერი მარტივია - ყველამ უნდა იმუშაოს შეუსვენებლად და შეუფერხებლად და დადოს სიცოცხლე საწარმოს სასიკეთოდ. ვინც ამას არ ეთანხმება, გამოცხადებულია „ხალხის მტრად“ და უნდა დატოვოს კომპანია.

ქვეშევრდომები ვალდებულნი არიან შეასრულონ დადგენილებები დაუკითხავად. რაც უფრო სწრაფად და უკეთესად შეასრულებს მოვალეობებს, მით მეტ წარმატებას მიაღწევს კომპანია. და რაც უფრო მეტ ახალ დავალებას დააკისრებს ავტოკრატი თავის ქვეშევრდომებს. პრობლემების გადაჭრისას ავტორიტარ ლიდერებს არ აქვთ პრინციპები - მიზანი ამართლებს საშუალებებს. ეს უნდა გვახსოვდეს, რადგან რაც უფრო დიდია ავტოკრატის გავლენის დონე, მით უფრო ძლიერად იმოქმედებს იგი.

კომუნიკაციის გზა

არ ღირს ასეთ მენეჯერებთან თამაში და ორმაგობის გამოვლენა - ის ამას უმოკლეს დროში გაარკვევს. დაე, არა დღეს, არამედ ხვალ და მაშინ ეს არ იქნება კარგი. ავტოკრატმა ინტრიგების ქსოვა ვინმეზე კარგად იცის, ამიტომ არც ამ მიმართულებით ღირს კონკურენცია. სხვათა შორის, კონკურენციის შესახებ - ეს არის ავტორიტარული (და პარანოიდულიც) ადამიანის ძლიერი მხარე, ჯობია, გზაში არ შეხვიდეთ. რატომ? რადგან არ არსებობს პრინციპები და ავტოკრატი ამართლებს მიზნის მიღწევის ნებისმიერ საშუალებას. შეთავაზების მცდელობები წარუმატებელი იქნება - ავტოკრატებს არ აქვთ წინადადება. საუკეთესო მიდგომა არის თანამშრომლობა. ასე უფრო ადვილი იქნება და კარიერული შესაძლებლობები ჰორიზონტზე გამოჩნდება. ლიდერების მაგალითები: დონალდ ტრამპი, იოსებ სტალინი, ადოლფ ჰიტლერი.

დემოკრატიული

დემოკრატი ლიდერის მუშაობისა და მართვის სტილი აისახება ავტორიტარულიდან. მუშაობის ეს სტილი გულისხმობს მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების თანაბარ განაწილებას კომპანიის თანამშრომლებს შორის. დემოკრატი ლიდერი თავის ირგვლივ აგროვებს ქვეშევრდომთა გუნდს, რომელსაც შეუძლია დაეყრდნოს. გუნდი, რომელიც წყვეტს პრობლემებს და იწყებს თუნდაც რთულ პროექტებს და ამისთვის არ არის საჭირო თანამშრომლების იძულება ან დაშინება. ამასთან, პასუხისმგებლობა მაინც იქნება, რადგან დემოკრატი არის არა ლიბერალური მოაზროვნე ადამიანი, არამედ ლიდერი, რომელიც მიმართულია კონკრეტულ შედეგზე.

დემოკრატიული მენეჯერები ასევე დიდ სიმაღლეებს აღწევენ ბიზნესში და პოლიტიკაში, ასევე ავტორიტარულში. მხოლოდ ისინი ქმნიან უფრო მისასალმებელ ატმოსფეროს, ვიდრე ავტოკრატები.

მენეჯერის მახასიათებელი

გამოხატული, მაგრამ ამავდროულად არ აყენებს თავის ეგოს პირველ ადგილზე ადამიანები მიზიდულობენ დემოკრატიული სტილისკენ. დემოკრატიული ლიდერი მშვიდობიანი მეომარია: ის ჯერ არ იწყებს ომს, მაგრამ თუ თავს დაესხნენ, მაშინ კანონის სრული ზომით პასუხის გაცემა მოუწევთ. ლიდერის მენეჯმენტის ეს სტილი ქმნის მეგობრულ ატმოსფეროს გუნდში და ეხმარება პერსონალის დაკავებას პრობლემების გადაჭრაში გარკვეული შემოქმედებითობით. ასეთ მენეჯერს შეუძლია განსაკუთრებული პრეტენზიების გარეშე განიხილოს დასვენების დრო, დახმარება ან კომპანიისთვის ახალი აღჭურვილობის შეძენა. თუ თქვენ მიაწვდით თქვენს იდეებს ან თხოვნებს მტკიცებულების ბაზაზე, მაშინ ლიდერი შეიძლება დაარწმუნოს თქვენს საკითხზე დადებითი გადაწყვეტილების მიღებაში.

ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

იქმნება ამხანაგური, საქმიანი ურთიერთობები, რომელიც შეიძლება მეგობრობაში გადავიდეს, თუმცა ეს იშვიათობაა. როგორიც არ უნდა იყოს მენეჯერის მართვის სტილი, გახსოვდეთ, რომ ეს არის მენეჯერი და თქვენ არ გჭირდებათ ხაზის გადაკვეთა. დემოკრატი ლიდერი იყენებს ჰუმანურ მიდგომას ქვეშევრდომების მიმართ, შედის მათ პოზიციაზე გარკვეულ ზღვრამდე, ადვილად აწყობს სამოტივაციო კონკურსებს ან საჩუქრებს გეგმების გადაჭარბებული შესრულებისთვის.

მენეჯმენტის ამ სტილის მქონე ადამიანები თავს საუკეთესოდ გრძნობენ საშუალო დონის პოზიციებზე, მაგალითად, განყოფილების უფროსად ან ქალაქის რაიონის უფროსად. ავტორიტარული მართვის სტილის კომპანიებშიც კი, დემოკრატიული ლიდერის მქონე განყოფილებებში ვითარდება „საკუთარი ატმოსფერო“ – მაშინ როცა დეპარტამენტის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება უფრო მაღალია, ვიდრე ორგანიზაციის ხელმძღვანელის.

მინუსებიდან შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი: დემოკრატს შეუძლია „მეგობარში“ თამაში, შემდეგ კი უფრო და უფრო ხშირად წარმოიქმნება დავა და კონფლიქტური სიტუაციები, სამუშაოს ნაცვლად. ფოკუსის გადატანა მიზნების მიღწევიდან თანამშრომლებზე ფოკუსირებაზე არ აახლოებს გუნდს მიზნების მიღწევასთან. ამ შემთხვევაში, დემოკრატი ლიდერი კარგავს თავის ავტორიტეტს და გუნდზე გავლენის დონეს, მაგრამ მას მაინც ექნება ბონუსი ჯარიმის ან შეკვეთის სახით, თუმცა ასეთი ბოსები მას იშვიათად იყენებენ.

Პრობლემების გადაჭრა

პრობლემების გადაჭრა იქამდე მიდის, რომ თავდაპირველად კოლექტიური სამოქმედო გეგმა მუშავდება. ამის შემდეგ შემსრულებლების შერჩევა ხდება უნარებისა და შესაძლებლობების გათვალისწინებით. ყოველგვარი წინააღმდეგობის გარეშე, ასეთი ლიდერი იწვევს გუნდში გარე ექსპერტს და ისმენს მის აზრს. სხვათა შორის, არცერთ ქვეშევრდომს არ ეკრძალება აზრის გამოხატვა, რადგან მენეჯერი შეშფოთებულია შედეგის მიღწევით და აცნობიერებს, რომ რისკავს რაიმე მნიშვნელოვანის გამოტოვებას.

ვადების დაგეგმვისას გეგმაში დებს დროის ზღვარს, რადგან ითვალისწინებს პერსონალის მხრიდან შეცდომების დაშვების ალბათობას და მათ გამოსწორებას მაინც დრო სჭირდება. თუ სამუშაოს მსვლელობისას წარმოიქმნება სირთულეები ან შესაძლებელი ხდება ყველაფრის სხვაგვარად გაკეთება, მაშინ მენეჯერი საკმაოდ მარტივად აღადგენს სიტუაციის მიხედვით, თუმცა ამას ნამდვილად არ მიესალმება.

კომუნიკაციის გზა

დემოკრატი ლიდერი ირჩევს ზოგადად მიღებულ კომუნიკაციის სტილს. შეგიძლიათ მის კაბინეტში მიხვიდეთ და გარკვეული დრო „მოიპაროთ“. ის უსმენს თანამშრომლების მოსაზრებებს, მით უმეტეს, თუ სიტყვები ფაქტებითა და ციფრებით არის გამყარებული - ამის გამოყენება ღირს. ასეთ ლიდერზე ზეწოლა არ უნდა მოხდეს - თუმცა რბილია, ბამბუკივით იხრება და თუ მაგრად დააჭერთ, სერიოზულად გიპასუხებთ. როგორიც არ უნდა იყოს ლიდერი, მას ექნება მართვის მრავალფეროვანი სტილი და მეთოდი. კომუნიკაციის საუკეთესო გზა თანამშრომლობაა. თქვენ უნდა იმოქმედოთ დავალების ფარგლებში, ვადების ჩარევის გარეშე. თუ თქვენ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ ან ხელახლა გააკეთოთ სამუშაო, დაუყოვნებლივ უნდა დაუკავშირდეთ თქვენს უფროსს და მიაწოდოთ მას ინფორმირებული. პიროვნებების მაგალითები: ვლადიმერ პუტინი, ევგენი ჩიჩვარკინი, ლავრენტი ბერია.

ლიბერალ-ანარქისტი

მართვის ეს სტილი ჰგავს დემოკრატიულს, მაგრამ არის განსხვავებები. დამახასიათებელია, რომ ლიდერი, რომელმაც დაადგინა დავალება მკაფიოდ და ზუსტად, დააწესა განხორციელების დრო და სიჩქარე, უკანა პლანზე გადადის. ამრიგად, ის დაქვემდებარებულებს საშუალებას აძლევს იმოქმედონ დამოუკიდებლად, დავალებების შესრულების საშუალებებისა და მეთოდების შეზღუდვის გარეშე.

ლიბერალური სტილი შესაფერისია მენეჯმენტისთვის. არ არის აუცილებელი, რომ ეს იყოს სიმღერისა და ცეკვის გუნდი, ჟურნალის რედაქცია, დიზაინის ბიურო და სხვა მსგავსი ჯგუფები.

მენეჯერის მახასიათებელი

ლიბერალური სტილი შეიძლება დაიყოს ორ სფეროდ: ანარქისტული და ექსპერტი. პირველ შემთხვევაში ლიდერი სუსტი ხასიათის, არაკონფლიქტური, კონფორმისტი პიროვნებაა. ის მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტას ბოლო მომენტამდე აყოვნებს ან ცდილობს მთლიანად გაათავისუფლოს პასუხისმგებლობა, გადაიტანოს იგი მოადგილეების ან ქვეშევრდომების მხრებზე. ასეთ ლიდერს შეუძლია დღეების განმავლობაში იჯდეს თავის კაბინეტში და არ გამოვიდეს მუშებთან – დაე, მათ თვითონ იმუშაონ.

მეორე ტიპი უფრო შესაფერისია ექსპერტის ან მოწვეული მენეჯერის როლისთვის დროებითი დავალებებისთვის - ის აძლევს მითითებებს, როგორ და რა უნდა გააკეთოს, როგორ და რა ვადებში. დანარჩენისთვის ის არ ადის სამსახურში, არ იზიდავს ქვეშევრდომებს, მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ სიტუაცია უკონტროლოა. უფლებამოსილება შენარჩუნებულია მისი ექსპერტიზის, ცოდნისა და უნარების დონეზე მიმდინარე სამუშაოებში.

ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

ლიბერალური ექსპერტი ავითარებს მეგობრულ, არაფორმალურ და ხანგრძლივ ურთიერთობას. ასეთ კოლექტივებში იზრდებიან ლიდერები, რომლებიც შემდეგ ან ძალაუფლებას იღებენ ლიბერალებისგან, ან მიდიან ახალ კოლექტივებში - როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ესენი არიან ავტორიტარული ლიდერები.

ლიბერალური ლიდერი თითქმის არ ერევა ქვეშევრდომების მუშაობაში, რაც უზრუნველყოფს მოქმედების მაქსიმალურ თავისუფლებას. აწვდის ქვეშევრდომებს ინფორმაციას, ხელსაწყოებს, ავარჯიშებს და ავალებს, იტოვებს საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების უფლებას.

Პრობლემების გადაჭრა

არ იფიქროთ, რომ ლიბერალი ლიდერი თავის „ნაჭუჭში“ დაჯდება და ცხვირს არ აჩვენებს. ეს ხდება, მაგრამ ეს არ ახასიათებს ყველა ლიბერალ ლიდერს. პირიქით, არსებულ ვითარებაში ლიდერობის ამ მეთოდის პოპულარობა იზრდება. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია სამეცნიერო, შემოქმედებით თუ სხვა გუნდებში, სადაც ცოდნის, კომპეტენციის და გამოცდილების დონე მაღალია - მაღალი კლასის სპეციალისტი არ მოითმენს მონურ დამოკიდებულებას საკუთარი თავის მიმართ, ასევე გადაჭარბებულ მეურვეობას.

ლიდერისა და ორგანიზაციის ურთიერთობაში ლიბერალის მართვის სტილები კარგად არის ცნობილი. რბილი მენეჯმენტი, ნდობა, თანამშრომლობა და თანამშრომლობა კომპანიის მენეჯმენტის ლიბერალური სტილის საფუძველია. ხალხის მართვის ცუდი გზა არ არსებობს, უბრალოდ თქვენს ხელშია ინსტრუმენტების არასწორი გამოყენება. რაც შეიძლება ადრე უნდა დაიწყოთ მენეჯერის მენეჯმენტის სტილის განსაზღვრა – ეს გაგიადვილებთ სიტუაციასთან შეგუებას ან ახალი სამუშაო ადგილის სწრაფად პოვნას.

კომუნიკაციის გზა

ლიბერალური ლიდერი დიდ მნიშვნელობას არ ანიჭებს კომუნიკაციის არჩეულ მეთოდს, რადგან ამის გავლენა მუშაობის შედეგზე მინიმალურია. ღირს თავად ლიდერთან კომუნიკაცია, კომუნიკაციის მიზნებიდან გამომდინარე და რა ტიპის პიროვნება აქვს ლიდერს. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის სტილები შეიძლება იყოს განსხვავებული - ანარქისტი ან ექსპერტი. ზედმეტად არ ინერვიულოთ, თუ უცებ უფროსს დაუძახეთ „თქვენ“ - ის გაგისწორებთ, მაგრამ ავტორიტარულივით ჯარიმით არ დაგსჯის. მაგალითები: რომან აბრამოვიჩი, რობერტ კიოსაკი.

არათანმიმდევრული

სახელი თავისთავად მეტყველებს - ქმედებებში არ არის თანმიმდევრულობა და ლოგიკა. ასეთი ბოსი გადადის ერთი მართვის სტილიდან მეორეზე, მაგრამ ამას აკეთებს გამოუცდელობის გამო და ეს არის განსხვავება სიტუაციური სტილისგან.

მენეჯერის მახასიათებელი

დღეს ასეთი მენეჯერი ავტორიტარული ლიდერია, ხვალ კი ანარქისტი, შრომის განვითარებული შემწყნარებელი ხასიათით. ასეთი გუნდის მუშაობის შედეგები უკიდურესად დაბალია და საწარმოს მუშაობის გაფუჭების ან თუნდაც გაფუჭების ყველა შანსი არსებობს. თუ მენეჯერს აქვს გამოცდილება ასეთ თანამდებობაზე, მაგრამ იგი ემორჩილება მუშაობის არათანმიმდევრულ სტილს, მაშინ მას შეიძლება ეწოდოს ვარაუდიანი, სუსტი ნებისყოფის მენეჯერი, რომელსაც არ შეუძლია მიზნების მიღწევა.

ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

არათანმიმდევრული ლიდერის გუნდი უკმაყოფილოა თავისი მენეჯერით, არ იცის რას უნდა ელოდოს უფროსისგან, უფრო მეტიც, ყველას არ აქვს წარმოდგენა საბოლოო მიზანზე და ზრდის შესაძლებლობებზე. ურთიერთობები ძალიან დაძაბულად ვითარდება, ეს ყველაფერი იწვევს გუნდში ნეგატიური ატმოსფეროს ზრდას. დიდია უმოქმედობის, ინტრიგებისა და სკანდალების ალბათობა.

Პრობლემების გადაჭრა

ასეთ ლიდერთან მიზნების მიღწევა შეუძლებელია, რადგან მას აქვს ბუნდოვანი წარმოდგენა იმაზე, თუ როგორ უნდა იმუშაოს გუნდი. ამოცანების გადაწყვეტა გადადის მოადგილეებსა და ქვეშევრდომებზე, შემდეგ კი თავის თავზე იღებს. შემდეგ ზოგიერთი დავალება უქმდება, იცვლება ახლით და ა.შ. ლიდერის მართვის ეს სტილი იწვევს დაბნეულობას და ანარქიას.

კომუნიკაციის გზა

იგივე ორაზროვანია და დამოკიდებულია კომპანიაში არსებულ მდგომარეობაზე და თავად უფროსის განწყობაზე. დღეს მას შეუძლია ისტორიების მოყოლა იმის შესახებ, თუ როგორ გაატარა შაბათ-კვირა, ხვალ კი ავტორიტარული „პაბლო ესკობარის“ როლი. განვითარებული ლიდერობისა და მანიპულირების უნარის მქონე ქვეშევრდომს შეუძლია ასეთი ლიდერის დიდი ხნით შეშფოთება. შემდეგ კი ჩემივე სკამიდან. მაგალითები: ასეთი ადამიანები იშვიათად აღწევენ სერიოზულ სიმაღლეებს, მაგრამ მაინც არის ნათელი მაგალითი - მიხეილ გორბაჩოვი.

სიტუაციური

მენეჯმენტის სტილს, რომელშიც ურთიერთობების პოლიტიკა ერგება არსებულ მდგომარეობას, ეწოდება სიტუაციური. ეს არის ადამიანებისა და საწარმოების მართვის საუკეთესო გზა - კრიზისის დროს ეს ხელს უწყობს შეკრებას, ხოლო ბაზრის აღმავლობის დროს კონკურენტული უპირატესობების გაძლიერებას.

არ აურიოთ სიტუაციური მიდგომა და ლიდერის ორპირობა. პირველ შემთხვევაში ბოსი ირჩევს კომუნიკაციის სტილს კონკრეტული ადამიანის ან ადამიანთა ჯგუფის ქცევაზე დაყრდნობით, რათა რაც შეიძლება ეფექტურად დაიწყოს მუშაობა. მეორე შემთხვევაში, ბოსი იკავებს სხვადასხვა პოზიციებს საკუთარი სარგებლიდან გამომდინარე.

მენეჯერის მახასიათებელი

ისინი არიან მრავალწლიანი გამოცდილების მქონე გამოცდილი მენეჯერები, რომლებიც მუშაობდნენ სხვადასხვა სფეროში რამდენიმე სფეროში. ზოგიერთ ადამიანში მენეჯმენტის უნარები ბუნებით არის თანდაყოლილი - ეს არის ეგრეთ წოდებული მენეჯერები ღვთისგან. მაგრამ ნიჭს ანაცვლებს მონდომება და მუდმივი სწავლა. იმის ცოდნა, თუ როგორ მოახდინო ზემოქმედება ადამიანზე, ახლა გამოცდილებასთან ერთად მოდის. ეს არის გუნდის ხელმძღვანელობის ერთ-ერთი ყველაზე მისაღები გზა. სტილის კოპირების უადგილო მცდელობის შემთხვევაში, არსებობს საშიშროება, რომ ლიდერი გადაიქცევა ოპორტუნისტად, რომელიც ამბობს იმას, რაც ამ მომენტში მომგებიანია.

ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან

ისინი ვითარდებიან კონფიდენციალურად, ღიად და მარტივად – გუნდი მუდმივად გრძნობს, რომ მათი საქმე ფაქტიურად ხელში იწვის და ლიდერმა ყოველთვის იცის რა გააკეთოს, როგორ დასაჯოს და გაახალისოს გუნდი. დიდი პრაქტიკული გამოცდილებიდან გამომდინარე, ასეთი ლიდერები ნამდვილად ხედავენ თავიანთ ქვეშევრდომებს და აქვთ შორსმჭვრეტელობის ნიჭი. ასეთი ბოსები გუნდში ავტორიტეტით სარგებლობენ.

სიტუაციურმა ლიდერმა იცის, როგორ საუკეთესოდ დაუკავშირდეს ქვეშევრდომთა მოცემულ ჯგუფს ან ცალკეულ თანამშრომელს. ამ შემთხვევაში შესაძლებელია გაჩუმება ან თუნდაც რაიმე სახით დაშვება, მაგრამ მხოლოდ გამოუცდელ თვალს ეჩვენება, რომ ლიდერმა დათმო სიზარმაცე.

Პრობლემების გადაჭრა

დავები, პრობლემები და ამოცანები წყდება სწრაფად და პროფესიონალურად. გამოცდილ მენეჯერს შეუძლია სწრაფად გამართოს სამუშაო პროცესების უმეტესი ნაწილი, და თუ ფორსმაჟორული მოვლენა მოხდა, მაშინ ადამიანებს ევალებათ სიტუაციის გამოსწორება, თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და გამოცდილების საფუძველზე და არა პირადი პრეფერენციების საფუძველზე.

ზოგადად, თავად მენეჯერი უფრო ჩრდილს ჰგავს – პირადულს მალავს და მხოლოდ საქმეს აკეთებს. მას არ ჰყავს ფავორიტები და თუ აქვს, მაშინ შეიძლება დიდი ხნის გამოცნობა, ვის მიენიჭა ასეთი როლი. აშკარა ნეგატივს არ ამჟღავნებს, პირიქით, ასეთი მენეჯერი ცდილობს საერთო ენა გამონახოს ყველა პრობლემურ თანამშრომელთან. გამოცდილების წყალობით, ეს ხშირად წარმატებულია. როგორც ჩანს, ასეთი ადამიანი საერთოდ არ ფიქრობს საკუთარ თავზე: სად არის მთელი „Wishlist“ და სხვა კომპლექსები? სიტუაციური მენეჯერი ამ კითხვაზე მხოლოდ გაიღიმებს და მხრებს აიჩეჩება.

იშვიათად ასეთი მენეჯერი არ არის შრომისმოყვარე.

კომუნიკაციის გზა

ლიბერალური ექსპერტის მსგავსად, სიტუაციური მენეჯერი ირჩევს კომუნიკაციის მარტივ სტილს. მიუხედავად მაღალი წოდებისა, ასეთი ადამიანები უბრალოები და გახსნილები არიან, ხშირად ოპტიმისტები და იუმორის გრძნობით დაჯილდოვებულნი. ისინი ხშირად არიან თანამშრომლის პოზიციაზე და შეუძლიათ დაეხმარონ სამუშაო ურთიერთობის გარეთ. ასაკის მატებასთან ერთად მენეჯერები ხდებიან ზედმეტად კეთილგანწყობილნი და ადვილად მიდრეკილნი, ზოგჯერ მათ შეუძლიათ დაკარგონ ძალა, რასაც იყენებენ უპრინციპო მუშები. მაგრამ გუნდი, როგორც წესი, დგას ლიდერის მხარდასაჭერად და თუ ისინი ხედავენ ბოროტებას თავიანთ მფარველთან მიმართებაში, ისინი დაუყოვნებლივ იღებენ მოქმედებას.

მაგალითები: სამხედროების უმეტესობა, ომისა და ომის შემდგომი პერიოდის ქარხნებისა და ქარხნების დირექტორები და მენეჯერები, როგორიცაა კონსტანტინე როკოსოვსკი, ივან რომაზანი, ავრაამი ზავენიაგინი და სხვები.

რა სტილის ლიდერი ხარ?

როგორიც არ უნდა მოიქცეს მენეჯერი, უნდა გვახსოვდეს, რომ მენეჯერის ინდივიდუალური მართვის სტილი შედგება აღზრდის თავისებურებებისაგან და პიროვნების ხასიათზე, ამიტომ არ უნდა ჩამოკიდოთ იარლიყები.

მენეჯმენტი, როგორც ინდივიდუალური ლიდერის სტილის განხორციელება, არის რთული და მრავალმხრივი პროცესი, რომელსაც თან ახლავს მაღალი დონის სტრესი, ფსიქოლოგიური და ფიზიკური სტრესი. ლიდერად გახდომა არის შრომატევადი, შრომატევადი და ენერგომოხმარება და მაღალი რისკის შემცველია. ამიტომ საჭიროა უმაღლესი დონის მენეჯერების მხარდაჭერა და მუდმივი ტრენინგი.

რა მოხდება, თუ აღმოჩნდებით ამ სიაში? მიიღეთ თქვენი ძლიერი მხარეები და ფოკუსირდით მათ გაძლიერებაზე და განვითარებაზე. სისუსტეებს დიდი ყურადღება უნდა მიექცეს - პრობლემები ზრდის წერტილებია. რაც უფრო სწრაფად გადახედავთ თქვენს დამოკიდებულებას თქვენი უარყოფითი თვისებების მიმართ, მით უფრო სწრაფად და უკეთ გახდებით ლიდერი.

რა მოხდება, თუ თქვენს მენეჯერს სიაში იპოვით? ახლა თქვენ იცით, როგორ უკეთესად დაამყაროთ ურთიერთობა მასთან და რა მომენტები უნდა მოერიდოთ.

ყველა ლიდერი გამოირჩევა ინდივიდუალური მართვის სტილით. ამის მიხედვით განისაზღვრება ლიდერობის სტილი. მეთოდები შეიძლება იყოს განსხვავებული და არ ეკუთვნოდეს ერთსა და იმავე მიმართულებას. თანამედროვე ბიზნესში მისასალმებელია მრავალფეროვანი ფორმები. ყურადღება გამახვილებულია შედეგზე.

წამყვანი კომპანიები ახდენენ შიდა კომუნიკაციების ოპტიმიზაციას, ქმნიან საკუთარ თვითტრენინგსა და პერსონალის რეზერვის სისტემებს, ქმნიან უნიკალურ მექანიზმებს მათი მოტივაციისთვის. ამის მნიშვნელობა არის საწარმოს მიზნებისა და თანამშრომლის სურვილების გაერთიანება. ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ამოცანაა პერსონალის მართვის თანამედროვე ინსტრუმენტების გამოყენებით დადებითი ფინანსური შედეგის მიღწევა.

მენეჯერის პასუხისმგებლობა

მენეჯერს აქვს მრავალი ფუნქციური პასუხისმგებლობა. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია ბიუჯეტირება, მშობელი კომპანიის გადაწყვეტილებების შესრულება, მონიტორინგი, კლიენტებთან კომუნიკაცია, მასმედია, კანონმდებლობასთან შესაბამისობის კონტროლი, უსაფრთხოების ზომები. გასაგებია, რომ ერთმა ადამიანმა არ უნდა გააკეთოს ყველაფერი.

ამისთვის არის სხვადასხვა განყოფილება და სერვისი. საწარმოს დირექტორი ნებისმიერ პრობლემას კვალიფიციური მენეჯერების დახმარებით წყვეტს. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი პასუხისმგებლობის ხარისხი გუნდის ხელმძღვანელობაზე.

ორგანიზაციის პოტენციალის გამოყენება ეფექტური ინსტრუმენტია.

მენეჯმენტის სამი დონე არსებობს:

1. ტექნიკური. მენეჯერების პირდაპირი ურთიერთქმედება ხაზის სპეციალისტებთან. ისინი წყვეტენ ჯგუფის, დეპარტამენტის, გუნდის, ცვლის მართვის კონკრეტულ ვიწრო საკითხებს.
2. მენეჯერული. დირექტორი არეგულირებს სტრუქტურული ერთეულის (ფილიალი, განყოფილება, წარმომადგენლობა) საქმიანობას. ასეთი განყოფილებების ორგანიზების ფორმას აქვს რამდენიმე სტრუქტურა, რომელსაც აკონტროლებენ წარმოების, განყოფილებების, პროექტების ხელმძღვანელები.
3. ინსტიტუციური (უმაღლესი).

კომპანიის ხელისუფლება ყველაზე მეტად პასუხისმგებელია სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. მათი საქმიანობაა მთელი კომპანიის კონტროლი, ანალიზი და მართვა. ძირითადი მიმართულებებია ფინანსები, რესურსების მართვა, განვითარების სტრატეგია, გაყიდვების ბაზრების არჩევანი.

ნებისმიერ დონეზე, უფროსს ენიჭება კონკრეტული დავალებები. მათი შესრულება სავალდებულოა. ყველაზე წარმატებულები სწრაფად ადიან კარიერის კიბეზე, გადადიან ძალაუფლების სხვა დონეზე. უფროსი მენეჯმენტის მუშაობის პრინციპი ითარგმნება ორგანიზაციის ყველა განყოფილების საქმიანობაში. თითოეული მენეჯერის ინდივიდუალური წვლილი მნიშვნელოვანია. მხოლოდ მის პიროვნულ თვისებებსა და პერსონალის კომპეტენტურ მენეჯმენტს შეუძლია კომპანიის წარმატებამდე მიყვანა.

კ.ლევინის სისტემა

თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედების რიგი განისაზღვრება კომპანიის მართვის სისტემის მიხედვით. გუნდის ხელმძღვანელობის პრინციპი გულისხმობს ლიდერის გავლენის სისტემას ქვეშევრდომებზე.

გუნდის მართვის სტილები კ.ლევინის მიხედვით არის:

1. ავტორიტარული. ეს ფორმა ითვალისწინებს სიმკაცრეს, ქვეშევრდომთა მხრიდან რაიმე ინიციატივის მიუღებლობას, მათი ზემდგომების გადაწყვეტილებების განხილვის აკრძალვას. განსხვავება არის ქვეშევრდომებისადმი სიზუსტე, ძალაუფლების უპირატესობა, მკაცრი დისციპლინა, კონტროლი, შედეგზე აშკარა ფოკუსირება, სოციალური ან ფსიქოლოგიური ფაქტორებისადმი გულგრილობა.
2. დემოკრატიული. იგი გულისხმობს კოლეგიალურობას, საკითხების ერთობლივ განხილვას, გადაწყვეტილების მიღებას, შემოქმედებითობას მუშაობის პროცესში, ინიციატივის ქვეშევრდომების წახალისებას. მათი თვითდისციპლინისა და კეთილსინდისიერების საფუძველზე. საშუალებას აძლევს საჯაროობას, თანამშრომლებთან საკითხების აქტიურ განხილვას, პროცესზე ფოკუსირებას და არა შედეგს.
3. ლიბერალი. ეს ფორმა, ფაქტობრივად, კონტროლზე უარის თქმაა. საქმიანობას ახასიათებს სიზუსტის არარსებობა, ელემენტარული დისციპლინა, ძალაუფლების პასიურობა, კონტროლის უუნარობა. ამ მდგომარეობას თანხმობა ჰქვია.

კ.ლევინის დაკვირვებებმა ყურადღება გაამახვილა მენეჯმენტში ხარისხის პრობლემაზე. დაიწყო ისეთი მეთოდების ძიება, რომლებიც ერთის მხრივ ხელს შეუწყობს სამუშაოს შედეგების გაზრდას, მეორე მხრივ კი ორგანიზაციის თანამშრომლების საჭიროებების გადაჭრას. 21-ე საუკუნეში მენეჯერი უნდა იყოს არა მხოლოდ ორგანიზატორი, არამედ ლიდერიც. ეს ორი თვისება დაკავშირებულია. რომელი უფრო მნიშვნელოვანია, ძნელი დასადგენია. მაგრამ ერთის ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს პერსონალთან მუშაობის არაეფექტური შედეგები. თითოეული მენეჯერი ან სახელმწიფო მოხელე ირჩევს საკუთარ სტილს. მაგრამ ყველაზე ეფექტური გზაა არჩევანის გაკეთება სიტუაციიდან გამომდინარე.

რ.ლიკერტის სისტემა

XX საუკუნის შუა ხანებში რ.ლიკერტმა შემოგვთავაზა შეფასების ახალი სისტემა. მისი თქმით, არსებობს 4 ვარიანტი. ერთი მათგანი ახასიათებს მუშაობის ფაქტზე ფოკუსირების პრიორიტეტს, ხოლო მეორე - ადამიანზე. ყველაფერი დანარჩენი ორს შორის იცვლება.

კლასიფიკაცია ლიკერტის თეორიის მიხედვით:

1. ექსპლუატაციური ავტორიტარული. ახასიათებს უფროსს, როგორც თვითკმარი პიროვნებას, რომელიც არ ენდობა თავის თანამშრომლებს, იშვიათად აძლევს უფლებას მონაწილეობა მიიღოს საკითხების განხილვაში და გადაწყვეტაში. ის ყოველთვის თავად ადგენს ამოცანებს. მთავარი სტიმულია დასჯის მუქარა, სამსახურიდან გათავისუფლების შიში. ჯილდოები არ არის. ორგანიზაციაში ორმხრივი უნდობლობაა. ეს არის ხელისუფლებასა და კოლექტივს შორის არსებული დაპირისპირების მიზეზი.
2. პატერნალისტურ-ავტორიტარული. ეს ფორმა ითვალისწინებს მუშაკთა პერიოდულ მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში. ისინი მოტივირებული არიან რეალური ჯილდოებით, პოტენციური სასჯელებით. ზოგჯერ ორგანიზაციის არაფორმალური ნაწილი ხელისუფლებას ეწინააღმდეგება.
3. საკონსულტაციო. დირექტორი დამოუკიდებლად იღებს მთავარ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს. მათი განხორციელებისთვის, იზიდავს, ავლენს ნდობას, ქვეშევრდომებს. ეს არის ჯილდო სამუშაოს შედეგებისთვის. ვინაიდან კომპანიის მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაში მონაწილეობა ზრდის თანამშრომლების თვითშეფასებას და ასტიმულირებს მათ. ხელისუფლებისა და კოლექტივის წარმომადგენლებს შორის უთანხმოება მინიმალურია.
4. დემოკრატიული. მუშაობის ეს ფორმა ყველაზე მეტად გამოირჩევა ნდობით, დისკუსიაში ორგანიზაციის სპეციალისტების აქტიური ჩართულობით. ძირითადი გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია ნებისმიერ დონეზე, რა თქმა უნდა, თანამშრომლის კომპეტენციების გათვალისწინებით. კომუნიკაცია კარგად არის აგებული არა მხოლოდ იმავე დონის სპეციალისტებს შორის, არამედ ხელისუფლების წარმომადგენლებთანაც. მენეჯერები და ქვეშევრდომები ურთიერთობენ თანამშრომლობით და კონსტრუქციულად.

მენეჯმენტის რომელი სტილია ყველაზე ეფექტური, ძნელი დასადგენია. იმიტომ რომ ბევრი ფაქტორი მოქმედებს ამაზე.

ფსიქოტიპები

თითოეული უფროსი ირჩევს სამუშაოს შესაფერის ხერხს თავისთვის. მის არჩევანს ბევრი მიზეზი აქვს. მაგალითად, პერსონალის რაოდენობა, მათი ასაკი ან განათლება, რეგიონალური მახასიათებლები, დოკუმენტების ნაკადი, ლოგისტიკა და ა.შ. ხელისუფლებასა და პერსონალს შორის ურთიერთობის ფორმატზე გავლენას ახდენს უფროსის პიროვნების ფსიქოლოგიური ტიპი.

ლიდერობის ყველა სტილი და ლიდერის ტიპი განსხვავდება პიროვნების მიხედვით. თუ როგორი ტიპის ლიდერები არიან ყველაზე წარმატებული, შეგვიძლია გავიგოთ, თუ როგორ მართავენ ისინი ადამიანებს და რა ეფექტურ მეთოდებს იყენებენ.

1. ქარიზმატული ლიდერი. ასეთი ლიდერის საქმიანობის ფორმა ყველაზე მეტად მიმართულია მაღალი შედეგების მისაღწევად. ძლიერი ნებისყოფის მქონე, თავდაჯერებული ადამიანი არ განიცდის დამარცხებას ან წარუმატებლობას. მისი მიზანია კომპანიის ახალ დონეზე აყვანა თანამედროვე ტექნოლოგიების დანერგვით. ის მოუსმენს თანამშრომლის აზრს, მაგრამ სულაც არ ეთანხმება მას.
2. დიპლომატი. ეს ბოსი არის კომპეტენციის, კეთილგანწყობისა და სიმშვიდის მოდელი. პერსონალთან ურთიერთობაში ყოველთვის მშვიდია. ლიდერობის ეფექტურ გზად თანამშრომლობის კოლექტიური ტიპები მიაჩნია.

ასეთ ორგანიზაციაში საქმიანობის ფორმა ჩვეულებრივ გუნდური სულისკვეთებით ხასიათდება.

• ჰუმანისტი. ასეთი უფროსის მახასიათებელია მეგობრობის შექმნა. ის თანამშრომლებს ერთ ოჯახად აღიქვამს და ცდილობს პერსონალთან თბილი ურთიერთობა შეინარჩუნოს. ხშირად იმართება კორპორატიული წვეულებები და არდადეგები. ის არ იყენებს მკაცრ კონტროლს ან ჯარიმების სისტემას, მაგრამ პოულობს ზემოქმედების სხვა გზას.
• დემოკრატი. ასეთი მენეჯერისთვის მთავარი ამოცანაა გუნდთან სანდო ურთიერთობების დამყარება. ასეთ ორგანიზაციაში პასუხისმგებლობის ფორმა თანაბრად ნაწილდება თანამშრომლებსა და მათ უფროსებს შორის. რა სიზუსტით შეასრულებს სპეციალისტი ბრძანებას, ესეც წახალისების ფორმა იქნება.
• ბიუროკრატი. დაკვეთილია ისეთი უფროსის საქმიანობის ფორმა, რომელიც არ მოითმენს რეფლექსიას და განხილვას. წესები, ცნობები, მოხსენებები სამუშაოს მნიშვნელოვანი ნაწილია. მას ურჩევნია, რომ ყველა ინსტრუქცია და დირექტივა თანამშრომლებმა შეასრულონ.

ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა ლიდერობის სტილი მენეჯმენტში ბოლო დრომდე იყო ცალკე კატეგორია. ახლა აქტუალურია დემოკრატიული და კორპორატიული ვარიანტების კომბინაცია.

როგორია მენეჯმენტის ფორმატი, რომ ხელმძღვანელმა გადაწყვიტოს ბიზნესისთვის დასახული მიზნიდან გამომდინარე.

"ერთგანზომილებიანი" ლიდერობის სტილები

ანალიზისთვის სხვადასხვა წყაროების გამოყენებით შეიძლება განისაზღვროს ლიდერობის სტილის სხვადასხვა კლასიფიკაცია. სწავლის სტილის ორი მიდგომა არსებობს: ტრადიციული და თანამედროვე. ტრადიციული მიდგომა მოიცავს მართვის „ერთგანზომილებიან“ სტილებს. "ერთგანზომილებიანი" სტილები, რომლებიც ხასიათდება ერთი ფაქტორით, მათ შორისაა: ავტორიტარული, დემოკრატიული და ლიბერალურ-მომგვრელი.

ლიდერობის სტილის შესახებ ჩვენი განხილვის დასაწყებად, განიხილეთ დუგლას მაკგრეგორის სისტემა. მისი ნაწერები პრაქტიკული მენეჯმენტის შესახებ შეიცავს განცხადებებს, რომ ქვეშევრდომები იქცევიან ისე, რომ აიძულებენ მათ მოიქცნენ მათი ზემდგომების მიერ. ნებისმიერი რანგის ქვეშევრდომს შეუძლია შეეცადოს დააკმაყოფილოს თავისი ხელმძღვანელობის მოთხოვნები და შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები. მაკგრეგორის კვლევა აჩვენებს, რომ დასახული მიზნის მთავარი მამოძრავებელი ძალა, პირველ რიგში, ლიდერის სურვილებია. თუ მენეჯერს სჯერა, რომ მისი თანამშრომლები გაუმკლავდებიან დავალებას, ის ქვეცნობიერად მართავს მათ ისე, რომ გააუმჯობესოს მათი შესრულება. მაგრამ თუ მენეჯმენტის ქმედებები გამოირჩევა გაურკვევლობით, ეს იწვევს გადაზღვევას და, შესაბამისად, აფერხებს განვითარებას.

მაკგრეგორის მუშაობა მენეჯერებს ეხმარება თავიდან აიცილონ დაუცველობა და იბრძოლონ მაქსიმალური წარმატებისკენ. ის აღწერს მენეჯმენტის სისტემას ორი საპირისპირო პოზიციიდან, რომელთაგან თითოეული შეიძლება დაიკავოს ლიდერმა თავის ქვეშევრდომებთან მიმართებაში. ერთ-ერთ უკიდურეს პოზიციას ჰქვია თეორია X, ხოლო მეორე თეორიას ჰქვია W.

თეორია ჰ.

თეორია X აღწერს ლიდერის ტიპს, რომელიც იკავებს დირექტივის პოზიციას, მართვის ავტორიტარულ მეთოდებს, ვინაიდან ის უნდობელია ქვეშევრდომების მიმართ. ყველაზე ხშირად ისინი თავიანთ დამოკიდებულებას შემდეგნაირად გამოხატავენ.

ყველა ადამიანს ბუნებრივად უჩნდება შრომის სურვილი, ამიტომ ის ცდილობს თავი აარიდოს შრომის ხარჯებს, სადაც ეს შესაძლებელია.

ადამიანები ცდილობენ აირიდონ პირდაპირი პასუხისმგებლობა, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას. თითოეული ადამიანი ცდილობს უზრუნველყოს საკუთარი თავის სრული უსაფრთხოება.

იმისათვის, რომ გუნდის თითოეული წევრი აიძულოს იმუშაოს საერთო მიზნისკენ, აუცილებელია იძულების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება, ასევე დასჯის შესაძლებლობის შეხსენება.

მენეჯერები, რომლებიც იცავენ ასეთ პოზიციას ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, როგორც წესი, ზღუდავენ ორგანიზაციაში მათი თავისუფლების, ავტონომიის ხარისხს, ცდილობენ ხელი შეუშალონ თანამშრომლებს კომპანიის მენეჯმენტში მონაწილეობაში. ისინი ცდილობენ გაამარტივონ მიზნები, დაშალონ ისინი უფრო პატარებად, დასახონ ცალკე დავალება თითოეული ხელქვეითისთვის, რაც აადვილებს მის განხორციელებას. ასეთ ორგანიზაციებში იერარქია, როგორც წესი, ძალიან მკაცრია, ინფორმაციის შეგროვების არხები მუშაობს მკაფიოდ და ეფექტურად. ამ ტიპის ლიდერი აკმაყოფილებს მისი ქვეშევრდომების ძირითად მოთხოვნილებებს და იყენებს ავტოკრატიულ მართვის სტილს.

თეორია ვ.

იგი აღწერს იდეალურ სიტუაციას, რომელშიც გუნდში ურთიერთობები ვითარდება, რადგან პარტნიორობა და გუნდის ფორმირება იდეალურ გარემოში ხდება. ეს თეორია წარმოადგენს ოპტიმისტურ შეხედულებას ორგანიზაციის მუშაობის შესახებ და მოიცავს შემდეგ დებულებებს.

სამუშაო არც ერთი ჩვენგანისთვის არ არის განსაკუთრებული. ადამიანი უარს არ ამბობს გარკვეული მოვალეობების შესრულებაზე, არამედ ცდილობს გარკვეული პასუხისმგებლობის აღებას. შრომა ადამიანისთვის ისეთივე ბუნებრივია, როგორც თამაში.

თუ ორგანიზაციის წევრები ცდილობენ მიაღწიონ დასახულ სტილებს, მათ უვითარდებათ თვითმართვა, თვითკონტროლი, ყველაფერს აკეთებენ მიზნების მისაღწევად.

სამუშაოსთვის ჯილდო მკაცრად შეესაბამება იმას, თუ როგორ სრულდება გუნდის წინაშე არსებული ამოცანები.

გამომგონებლობა და კრეატიულობა ხელქვეითებში იმალება, ტექნოლოგიების მაღალი განვითარების გამო.

სამსახურში მნიშვნელოვან წარმატებას აღწევენ მენეჯერები, რომლებიც იცავენ როგორც X თეორიას, ასევე Y თეორიას. მაგრამ თითოეულმა მენეჯერმა ჯერ უნდა შეაფასოს შესაძლებელია თუ არა იმ პირობებში, რომელშიც ორგანიზაცია მდებარეობს, გამოიყენოს თეორია Y და ასევე რა შედეგები მოჰყვება მას. X თეორიამ შეიძლება გამოიწვიოს.

არის პირობები, რომლებშიც ორგანიზაციის განვითარება მიმდინარეობს W-ის თეორიის პრინციპების მიხედვით. ლიდერებს ამ შემთხვევაში თანასწორობის პირობებში სრული მხარდაჭერა აქვთ ქვეშევრდომებისა და საშუალო მენეჯერების მხრიდან. ამ შემთხვევაში, დაქვემდებარებულის ლიდერი არის მენტორი. მათ შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული პოზიციები სხვა საკითხებზე, მაგრამ პატივი უნდა სცენ ერთმანეთის აზრს. მენეჯერი, რომელიც იცავს Y თეორიას, უფლებას აძლევს ქვეშევრდომს დაადგინოს დავალების ვადები, თუ მას სურს გააერთიანოს სხვადასხვა აქტივობები.

ცნებები, რომლებიც შეესაბამება Y-ის თეორიას, ყველაზე ეფექტურია იმ სიტუაციაში, როდესაც გუნდის ყველა წევრი ადაპტირებულია მართვის მსგავს სტილზე. პროფესიები, როგორიცაა მკვლევარი, მასწავლებელი და ექიმი, საუკეთესოდ შეეფერება W-ის თეორიის წარმართვას.

დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშები, რომლებიც საჭიროებენ მუდმივ ზედამხედველობას და კონტროლს, როგორც წესი, უკეთ ეგუებიან მენეჯმენტს H-ის თეორიის მიხედვით.

Y-ის თეორიის ფართო გამოყენება მენეჯმენტის მუშაობაში საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ პროდუქტიულობის მაღალ დონეს, განავითაროთ თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალი, შექმნათ მოქნილი სამუშაო ადგილები, წაახალისოთ გუნდური მუშაობა და ასევე მიაღწიოთ პერსონალის კვალიფიკაციის მაღალ დონეს.

„ერთგანზომილებიანი“ მართვის სტილების ფარგლებში შეიძლება განიხილებოდეს ორი მოდელი. კ.ლევინის მიერ შემოთავაზებული ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციის კლასიკური მოდელი და ლიკერტის სტილის კლასიფიკაციის ალტერნატიული მოდელი. განიხილეთ და გაანალიზეთ ეს მოდელები. კ.ლევინის მოდელი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციაში მთავარი როლი ენიჭებოდა ლიდერის პიროვნულ თვისებებსა და ხასიათის თავისებურებებს. ლიკერტის მოდელში ეს საფუძველი ემყარება ლიდერის მითითებას სამუშაოზე ან პიროვნებაზე. ორივე განხილული მოდელი ეხება ქცევით მიდგომას, რომელიც საფუძვლად დაედო ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციას. ამ მიდგომის მიხედვით ლიდერობის ეფექტურობა განისაზღვრება იმით, თუ როგორ ექცევა მენეჯერი თავის ქვეშევრდომებს.

მოდელი კ.ლევინი

კ.ლევინისა და მისი კოლეგების მიერ ჩატარებული კვლევა უფრო ადრე ჩატარდა, ვიდრე მ.გრეგორმა ლიდერების ქმედებები და ქცევა ორ თეორიად დაყო. განვიხილოთ ლიდერობის ძირითადი სტილები, რომლებიც კ.ლევინმა გამოავლინა თავის კვლევებში: ავტორიტარული, დემოკრატიული, ლიბერალური.

ავტოკრატი ლიბერალური ლიდერობის კონტინუუმი

ავტორიტარულ ხელმძღვანელობას ახასიათებს ლიდერის ძალაუფლების გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია, ორგანიზაციის საქმიანობასთან დაკავშირებული ყველა საკითხის ავტოკრატიული გადაწყვეტა, ქვეშევრდომებთან კონტაქტების შეზღუდვა. ეს სტილი დამახასიათებელია გადამწყვეტი, დომინანტი, ძლიერი ნებისყოფის მქონე ადამიანებისთვის, სხვებთან მიმართებაში მკაცრი. ავტოკრატმა „ყველაფერი თვითონ იცის“ და არ მოითმენს წინააღმდეგობებს. არავის ენდობა, არ აცნობებს თავის ზრახვებს; იძლევა ბიზნესს, მოკლე შეკვეთებს; აკრძალვებს ხშირად თან ახლავს მუქარა. თანამშრომლების შექება და დადანაშაულება უაღრესად სუბიექტურია. ქვეშევრდომების და კოლეგების ემოციები არ არის გათვალისწინებული. გუნდში საქმეები წინასწარ არის დაგეგმილი მთელი თავისი მოცულობით, განისაზღვრება მხოლოდ უშუალო მიზნები თითოეული თანამშრომლისთვის. ლიდერის ხმა გადამწყვეტია და მისი პოზიცია ჯგუფის გარეთაა.

"ექსპლუატაციური" ავტორიტარული სტილი ემყარება იმ ფაქტს, რომ ლიდერი, არ ენდობა ქვეშევრდომებს და არ ითხოვს მათ აზრს და რჩევას, ყველა საკითხს თავად წყვეტს და ყველაფერზე პასუხისმგებლობას იღებს, შემსრულებლებს მხოლოდ მითითებებს აძლევს რა, როგორ. და როდის უნდა გავაკეთოთ ეს, რადგან წახალისების ძირითადი ფორმა დასჯის გამოყენებაა.

თანამშრომლები გულგრილად ან უარყოფითად ეპყრობიან ხელმძღვანელის ბრძანებებს, უხარიათ მისი ნებისმიერი შეცდომით, პოულობენ მასში მათი უდანაშაულობის დადასტურებას. ზოგადად, ამის შედეგად ორგანიზაციაში ან ერთეულში ყალიბდება არახელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი და იქმნება ატმოსფერო ინდუსტრიული კონფლიქტების განვითარებისთვის.

ავტორიტარული სტილის უფრო რბილი „კეთილგანწყობილი“ მრავალფეროვნებით, ლიდერი ეპყრობა თავის ქვეშევრდომებს, დაინტერესებულია მათი აზრით გადაწყვეტილების მიღებისას, მაგრამ, მიუხედავად მისი მართებულობისა, მას შეუძლია იმოქმედოს საკუთარი გზით. თუ ეს კეთდება დემონსტრაციულად, ფსიქოლოგიური კლიმატი უარესდება. ხელმძღვანელობის ეს სტილი დაქვემდებარებულებს გარკვეულ დამოუკიდებლობას აძლევს, თუმცა შეზღუდული ზომით. შიშის მოტივაცია აქ არის, მაგრამ ის მინიმალურია.

ავტოკრატი ლიდერის გაჩენა დაკავშირებულია მისი ხასიათის თავისებურებებთან. უმეტეს შემთხვევაში, ესენი არიან დომინანტი, დაჟინებული და ჯიუტი ადამიანები, საკუთარი შესაძლებლობების შესახებ გადაჭარბებული იდეებით, პრესტიჟისა და ძალაუფლების დიდი სურვილით. ტემპერამენტით ისინი ქოლერიულები არიან.

დემოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილი (კოლეგიალური)

დემოკრატიული სტილი ყალიბდება იმ ადამიანებში, რომლებსაც არ მოსწონთ პასუხისმგებლობის აღება საკუთარ თავზე, პასუხისმგებლობა არ არის კონცენტრირებული, არამედ ნაწილდება დელეგირებული უფლებამოსილების შესაბამისად. მენეჯმენტი ხასიათდება უფლებამოსილების დეცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხით, გადაწყვეტილების მიღებაში თანამშრომლების აქტიური მონაწილეობით. იქმნება ატმოსფერო, რომელშიც სამუშაოს შესრულება ხდება მიმზიდველი და წარმატების მიღწევა აჯილდოვებს. ეს სტილი იძლევა ინსტრუქციებს წინადადებების სახით, არა მშრალი მეტყველებით, არამედ მეგობრული ტონით, შექებითა და კრიტიკით - კოლექტივის აზრის გათვალისწინებით. დაგეგმილია გუნდური ღონისძიებები. ბრძანებები და აკრძალვები ეფუძნება დისკუსიებს. ლიდერის პოზიცია ჯგუფშია, ე.ი. ლიდერი, იქცევა როგორც ჯგუფის ერთ-ერთი წევრი; თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია თავისუფლად გამოხატოს თავისი თავი სხვადასხვა საკითხებზე მასთან. თავისი ბუნებით, ასეთი ლიდერი არის უაზრო, უყურადღებო, ნამდვილად არ შეუძლია მიზნების დასახვა, ხასიათით ძალიან რბილი, კომუნიკაბელური, მაგრამ სუსტი ორგანიზატორი. კონტროლის განხორციელებისას დემოკრატი ყურადღებას აქცევს საბოლოო შედეგს. ასეთი გარემო ქმნის დაქვემდებარებულთა თვითგამოხატვის პირობებს, მათ უვითარდებათ დამოუკიდებლობა, რაც ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის საკუთარ აღქმას. მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ასეთი ურთიერთქმედება შეიძლება განისაზღვროს, როგორც თანამშრომლობა.

პრაქტიკაში არსებობს დემოკრატიული სტილის ორი ტიპი „საკონსულტაციო“ და „მონაწილეობითი“.

„საკონსულტაციო“ გარემოში მენეჯერი ენდობა თავის ქვეშევრდომებს, კონსულტაციას უწევს მათ და ცდილობს გამოიყენოს ყველა საუკეთესო რჩევა, რასაც ქვეშევრდომები სთავაზობენ. წახალისების ზომებს შორის ჭარბობს წახალისება და გამონაკლის შემთხვევებში გამოიყენება დასჯა. თანამშრომლები კმაყოფილნი არიან ამ მენეჯმენტის სისტემით, მიუხედავად იმისა, რომ გადაწყვეტილებების უმეტესობა მათ ზემოდან ითხოვს. ქვეშევრდომები ცდილობენ თავიანთ უფროსს დახმარება გაუწიონ და საჭიროების შემთხვევაში მორალურად დაუჭირონ მხარი.

დემოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილის „მონაწილეობრივი“ ვერსია ემყარება იმ ფაქტს, რომ მენეჯერები სრულად ენდობიან თავიანთ ქვეშევრდომებს ყველა საკითხში, ყოველთვის უსმენენ მათ და იყენებენ მათ ყველა წინადადებას, აწყობენ ყოვლისმომცველი ინფორმაციის გაცვლას, ატარებენ ქვეშევრდომებს მიზნების დასახვაში და აკონტროლებენ მათ. განხორციელება.

როგორც წესი, დემოკრატიული მენეჯმენტის სტილი გამოიყენება მაშინ, როდესაც შემსრულებლები კარგად ერკვევიან შესრულებულ სამუშაოში და შეუძლიათ მასში სიახლე და კრეატიულობა შემოიტანონ.

ლიბერალური ხელმძღვანელობის სტილი (ნეიტრალური, დამთმობი)

ის ყალიბდება ადამიანებში, რომლებსაც არ უყვართ საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობის აღება. მენეჯერი პრობლემას უქმნის შემსრულებლებს, უქმნის აუცილებელ ორგანიზაციულ პირობებს მათი მუშაობისთვის, ადგენს გადაწყვეტის საზღვრებს და თვითონაც უკანა პლანზე ქრება. მას უნარჩუნდება კონსულტანტის, არბიტრის, მიღებული შედეგების შემფასებელი ექსპერტის ფუნქციები.

ამავდროულად, წახალისება და დასჯა უკანა პლანზე მიდის იმ შინაგან კმაყოფილებასთან შედარებით, რომელსაც ქვეშევრდომები იღებენ თავიანთი პოტენციალის და შემოქმედებითი შესაძლებლობების რეალიზებით. ქვეშევრდომები თავისუფლდებიან მუდმივი კონტროლისგან და „დამოუკიდებლად“ იღებენ გადაწყვეტილებებს და ცდილობენ თავიანთი უფლებამოსილების ფარგლებში გამონახონ მათი განხორციელების გზა. ისინი ვერ აცნობიერებენ, რომ მენეჯერს ყველაფერი წინასწარ აქვს მოფიქრებული და ამ პროცესისთვის აუცილებელი პირობები შექმნა, რაც საბოლოო შედეგს წინასწარ განსაზღვრავს. ასეთი სამუშაო მათ კმაყოფილებას მოაქვს და გუნდში ხელსაყრელ მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატს აყალიბებს.

ამ სტილის გამოყენება სულ უფრო ფართოვდება სამეცნიერო, ტექნიკური და დეველოპერული საქმიანობის მზარდი მასშტაბის გამო, რომელსაც ახორციელებენ მაღალი კლასის სპეციალისტები, რომლებსაც არ სურთ ზეწოლისა და მეურვეობის ქვეშ ყოფნა. მისი ეფექტურობა დამოკიდებულია ქვეშევრდომების რეალურ სურვილზე, მენეჯერის მიერ მათი საქმიანობის ამოცანებისა და პირობების მკაფიო ფორმულირებაზე, მის სამართლიანობაზე შედეგებისა და ანაზღაურების შეფასებასთან დაკავშირებით.

მაგრამ ეს სტილი შეიძლება გადაიქცეს ბიუროკრატიულად, როდესაც ლიდერი მთლიანად გადადის ბიზნესიდან. ის მთელ მენეჯმენტს გადასცემს დამოუკიდებელ ლიდერებს, რომლებიც მისი სახელით მართავენ კოლექტივს ლიდერობის მკაცრი ავტორიტარული მეთოდების გამოყენებით. ის თავად ამტკიცებს, რომ ძალაუფლება მის ხელშია, მაგრამ სინამდვილეში ის უფრო და უფრო დამოკიდებული ხდება მის თანაშემწეებზე.

ლიბერალური ლიდერის აღზევება ბევრ მიზეზს შეიძლება მივაწეროთ. თავისი ბუნებით, ასეთი ლიდერები არიან გადამწყვეტი, კეთილგანწყობილი ადამიანები, ეშინიათ ჩხუბისა და კონფლიქტის, რომლებსაც არ უყვართ პასუხისმგებლობის აღება საკუთარ თავზე, არიან მიმოფანტული, უყურადღებო, ნამდვილად არ შეუძლიათ დასახონ მიზნები, რომლებიც ძალიან რბილი ხასიათისაა. ისინი არ აფასებენ გუნდის საქმიანობის მნიშვნელობას და იმ ფაქტს, რომ გუნდს სჭირდება ისინი. მაგრამ შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ეს არის უაღრესად შემოქმედებითი ადამიანი, დაპყრობილი მისი ინტერესების გარკვეული სფეროებით, მაგრამ მოკლებულია ორგანიზაციულ ნიჭს. ამ მიზეზით, ლიდერის მოვალეობები ამ ლიდერისთვის აბსოლუტურია.

მენეჯმენტის თითოეული სტილის ეფექტურობის შესაფასებლად რ. ლიკერტმა შემოგვთავაზა ლიბერალურ-ავტორიტარული კოეფიციენტის (LAC) გამოთვლა. იგი განისაზღვრება ლიდერის ქცევაში ლიბერალური და ავტორიტარული ელემენტების ჯამების თანაფარდობით. მისი აზრით, თანამედროვე პირობებში ამ კოეფიციენტის ოპტიმალური მნიშვნელობა არის 1,9. ამრიგად, დღეს ლიდერებმა უნდა გამოიყენონ დარწმუნების ორჯერ მეტი ელემენტი, ვიდრე იძულება ეფექტური შედეგის მისაღწევად.

თავის კვლევაში ლევინმა აღმოაჩინა, რომ ავტორიტარულმა ხელმძღვანელობამ უფრო მეტი საქმე გააკეთა, ვიდრე დემოკრატიულმა ლიდერობამ. თუმცა ავტორიტარული მენეჯმენტის პირობებში არის დაბალი მოტივაცია, ნაკლები ორიგინალურობა, ნაკლები კეთილგანწყობა ჯგუფში, ჯგუფური აზროვნების ნაკლებობა და სხვა უარყოფითი ფაქტორები. ლიბერალური ლიდერობის სტილით მცირდება დატვირთვა, იკლებს მუშაობის ხარისხი და მეტი თამაში.

უახლესმა კვლევებმა სრულად ვერ დაუჭირა მხარი დასკვნებს, რომ ავტორიტარული ლიდერობა უფრო პროდუქტიული, მაგრამ ნაკლებად კმაყოფილია, ვიდრე დემოკრატიული. ლევინის კვლევამ საფუძველი მისცა სხვა მეცნიერთა მიერ ამ საკითხის შესწავლას.

ამრიგად, ლევინის კვლევა ეფუძნებოდა, პირველ რიგში, ლიდერის პიროვნული თვისებების გავლენის შესწავლას ლიდერობის სტილის არჩევაზე. თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში, არსებობს გარკვეული ბალანსი ავტორიტარულ, დემოკრატიულ და ლიბერალურ სტილებს შორის და ერთ-ერთი მათგანის ელემენტების პროპორციის ზრდა გამოიწვევს სხვების შემცირებას.

ლიდერობის ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი სტილი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მკვლევარის ე.სტარობინსკის მიერ შემოთავაზებული შემაჯამებელი ცხრილის სახით.

ცხრილი 1.1.

ლიდერობის სტილები

სამუშაოზე ორიენტირებული ლიდერი (ან ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერი) ზრუნავს დავალების დიზაინზე და დაჯილდოების სისტემის დიზაინზე, რათა გაზარდოს პროდუქტიულობა.

პირველი ტიპის ლიდერისგან განსხვავებით, ლიკერტი აყენებს ადამიანზე ორიენტირებულ ლიდერს, რომლის მთავარი საზრუნავი ხალხია. ის ყურადღებას ამახვილებს პროდუქტიულობის გაზრდაზე ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესების გამოყენებით. ამ ტიპის ლიდერი თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს მაქსიმალურად მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, თავს არიდებს პატიმრობას და ადგენს დანაყოფის შრომის პროდუქტიულობის მაღალ დონეს. ის ასევე ეხმარება ქვეშევრდომებს პრობლემების გადაჭრაში და ხელს უწყობს მათ პროფესიულ ზრდას.

ამრიგად, ლიკერტმა დაასკვნა, რომ ლიდერობის სტილი იქნება ან სამუშაოზე ორიენტირებული ან ადამიანზე ორიენტირებული. ადამიანზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილი ზრდის პროდუქტიულობას. მაგრამ მართვის ეს სტილი ყოველთვის არ არის საუკეთესო ქცევა მენეჯერისთვის. როგორც მისი კვლევის გაგრძელება, ლიკერტმა შემოგვთავაზა ლიდერობის ოთხი ძირითადი სტილი.

ლიკერტის ლიდერობის სტილები

განვიხილოთ თითოეული სისტემა ცალკე.

სისტემის 1 ლიდერებს აქვთ ავტოკრატის მახასიათებლები. სისტემა 2 ეწოდება დამხმარე ავტორიტარულს. ამ ლიდერებმა შეიძლება შეინარჩუნონ ავტორიტარული ურთიერთობა თავიანთ ქვეშევრდომებთან, მაგრამ ისინი აძლევენ უფლებას ქვეშევრდომებს ჰქონდეთ შეზღუდული მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში. სისტემის 3 ლიდერები აჩვენებენ მნიშვნელოვან, მაგრამ არასრულ ნდობას ქვეშევრდომების მიმართ. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები მიიღება ზევით, მაგრამ ბევრ კონკრეტულ გადაწყვეტილებას იღებენ ქვეშევრდომები.

სისტემა 4-ს ახასიათებს ჯგუფური გადაწყვეტილებების მიღება, თანამშრომლების მონაწილეობა გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და განხორციელებაში. ლიდერები სრულად ენდობიან თავიანთ ქვეშევრდომებს. ურთიერთობები მეგობრული, სანდოა. ლიდერები არიან ადამიანებზე ორიენტირებული, სამუშაოზე ორიენტირებული სისტემის 1 ლიდერებისგან განსხვავებით. ლიკერტის აზრით, სისტემა 4 ყველაზე ეფექტურია ორგანიზაციების მართვაში, მაგრამ მისი კვლევების მიხედვით, მისი პრაქტიკული გამოყენება იშვიათია FZ Turdukulov, ER Kasymova "Fundamentals of Management" ბიშკეკი - 2000 წ.

"მრავალგანზომილებიანი" ლიდერობის სტილები

თანამედროვე პირობებში, ბიზნესის წარმატება წინასწარ არის განსაზღვრული არა მხოლოდ ლიდერსა და ქვეშევრდომს შორის ურთიერთობის ბუნებით და მათი თავისუფლების ხარისხით, რომელიც მათ ენიჭებათ, არამედ რიგი სხვა გარემოებებითაც. ამის გამოხატულებაა მენეჯმენტის „მრავალგანზომილებიანი“ სტილები, რომლებიც წარმოადგენენ ურთიერთდაკავშირებული მიდგომების კომპლექსს, რომელთაგან თითოეული დამოუკიდებელია სხვებისგან.

თავდაპირველად ჩამოყალიბდა „ორგანზომილებიანი“ მართვის სტილის იდეა, რომელიც ეფუძნება ორ მიდგომას. ერთი მათგანი ყურადღებას ამახვილებს გუნდში ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნაზე, ადამიანური ურთიერთობების დამყარებაზე, ხოლო მეორე - შესაბამისი ორგანიზაციული და ტექნიკური პირობების შექმნაზე, რომლითაც ადამიანი შეძლებს სრულად გამოავლინოს თავისი შესაძლებლობები.

F. Fiedler-ის ლიდერობის მოდელი

ფრედ ფიდლერი ცნობილია, როგორც მენეჯმენტის ერთ-ერთი პირველი ექსპერტი, რომელიც თვლიდა, რომ მართვის სტილის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს, თუ არჩეული სტილი შეესაბამება მოცემულ სიტუაციას. მას ასევე სჯეროდა, რომ მართვის კონკრეტული სტილის წარმატება ან ეფექტურობა დამოკიდებულია სამ ფაქტორზე: ლიდერის ურთიერთობა დაქვემდებარებულებთან, წარმოების ამოცანების სტრუქტურა და ლიდერის ავტორიტეტის დონე.

ლიდერისა და ქვეშევრდომების დამოკიდებულება.

მენეჯმენტის ეფექტურობის განმსაზღვრელი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია მენეჯერის გუნდის წევრებისადმი ლოიალობის ხარისხი. როდესაც მათ შორის ურთიერთობა მჭიდროა, ლიდერს ნებისმიერ მომენტში შეუძლია მხარდაჭერისა და გაგების იმედი ჰქონდეს, მაგრამ თუ ეს ურთიერთობა ასე არ იქნება, მაშინ ლიდერის სიტყვის ძალა ავტომატურად იკლებს.

წარმოების დავალებების სტრუქტურა.

ამ შემთხვევაში, წარმოების ამოცანების სტრუქტურა გაგებულია, როგორც რუტინული (მარტივი და მოცულობითი) ან არარუტინული (რთული და უნიკალური) სამუშაოს ხარისხი. რთული ამოცანები მოითხოვს კოორდინაციას, ლიდერის მგრძნობიარე მონაწილეობას, ქვეშევრდომების ინიციატივას და ენთუზიაზმს, დროის დამატებით ინვესტიციას. მეორეს მხრივ, ისინი შექმნილია პასუხისმგებლობის მაღალი დონისთვის, არ არის რუტინული და მოითხოვს დემოკრატიული მართვის სტილის გამოყენებას.

ლიდერის ავტორიტეტის დონე.

ლიდერის ფორმალური და არაფორმალური ძალაუფლების რაოდენობას დიდი მნიშვნელობა აქვს. ამ ძალაუფლების ოდენობა იზომება ლიდერის ავტორიტეტით. ეს ძალა საშუალებას აძლევს მას გასცეს ბრძანებები, დააჯილდოოს ან დასაჯოს. ძალაუფლების მაღალი დონე იძლევა ავტორიტარული მართვის მეთოდების გამოყენების საშუალებას და პირიქით.

ფიდლერს სჯეროდა, რომ ამ სამი ფაქტორის კომბინაციაში შეიძლება იდეალური ლიდერის იმიჯის შექმნა.

როდესაც ამოცანები მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული, მენეჯერული უფლებამოსილება მნიშვნელოვანია და მისი ურთიერთობა დაქვემდებარებულებთან არის ხელსაყრელი, მაშინ დაქვემდებარებულებზე გავლენის მოხდენა ადვილია. საპირისპირო შემთხვევაში, უმჯობესია, ლიდერმა ყურადღება გაამახვილოს ორგანიზაციული და ტექნიკური პრობლემების გადაჭრაზე, განსაკუთრებული ყურადღების მიქცევის გარეშე გუნდის მშენებლობისა და ადამიანური ურთიერთობების დამყარების საკითხებზე. ეს უზრუნველყოფს მიზნების ერთიანობას, გადაწყვეტილების მიღებისა და განხორციელების ეფექტურობას და კონტროლის საიმედოობას.

ამ სიტუაციაში, თქვენ არ გჭირდებათ დროის დახარჯვა ურთიერთობების დამყარებაში და თანამშრომლები მოქმედებენ მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მარტივი ამოცანებისა და ინსტრუქციების პირობებში. ლიდერს შეუძლია ერთდროულად დაიცვას ავტორიტარული სტილი, მაგრამ ასევე აუცილებელია მსუბუქი დიქტატურა.

მენეჯმენტის სტილი, რომელიც ორიენტირებულია გუნდის გაძლიერებაზე და ადამიანური ურთიერთობების შენარჩუნებაზე, ყველაზე შესაფერისია ლიდერისთვის ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში, როდესაც მას არ აქვს საკმარისი ძალა ქვეშევრდომებთან თანამშრომლობის საჭირო დონის უზრუნველსაყოფად, მაგრამ თუ ურთიერთობა კარგია, ადამიანები. გააკეთეთ ის, რაც მათგან მოეთხოვებათ. ამ პირობებში ორგანიზაციულ მხარეზე ორიენტაციამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი, რის შედეგადაც ლიდერის სუსტი გავლენა ქვეშევრდომებზე კიდევ უფრო დაეცემა. Seiner R. მენეჯერების ქცევის სტილები კონფლიქტურ სიტუაციებში. // კითხვები მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა. -1994.-№3. S. 168-172. მეორეს მხრივ, ადამიანურ ურთიერთობებზე ორიენტაციამ შეიძლება გაზარდოს მისი გავლენა და გააუმჯობესოს ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან.

ყველა სხვა მოდელის მსგავსად, ფიდლერის მოდელი არ არის ხარვეზების გარეშე და არ მიუღია სრული მხარდაჭერა თეორეტიკოსებისგან. ფიდლერმა დაადგინა, რომ ორგანიზაციულ-ტექნიკური ლიდერობის სტილი შესაფერისი იქნებოდა ნაკლებად ხელსაყრელ სიტუაციებში და რომ ურთიერთობაზე ორიენტირებული სტილი უფრო სასარგებლო იქნებოდა ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში, ფიდლერმა საფუძველი ჩაუყარა მომავალი სიტუაციური მართვის მიდგომას. მისი მიდგომა აჩვენებს, რომ არ არსებობს ოპტიმალური ლიდერობის სტილი, მიუხედავად გარემოებებისა. ფიდლერმა შეიმუშავა უნიკალური, მაგრამ საკამათო მეთოდი ლიდერობის სტილის შესაფასებლად. მან მენეჯერებს სთხოვა აღეწერათ მათი ნაკლებად საყვარელი კოლეგები, სამუშაო ასისტენტები. ფიდლერი ამტკიცებდა, რომ ლიდერი, რომელიც აღწერს არ მოსწონთ ქვეშევრდომებს უფრო თავშეკავებული სტილით, მიდრეკილია მართვის დემოკრატიული სტილისკენ. ესენი არიან ადამიანები, რომლებიც დადებითად არიან განწყობილნი კომუნიკაციის, აზრების გაცვლის მიმართ, ე.ი. კომუნიკაციაზე ორიენტირებული ლიდერები. ამის საპირისპიროდ, ისინი, ვინც თავიანთ ქვეშევრდომებს მანკიერად, არასიმპატიურად აღწერენ, წარმოებაზე ორიენტირებულ ლიდერებად ითვლებიან. მათი აღწერა გვხვდება ტანენბაუმსა და შმიდტში. სწორედ კვლევის მეთოდოლოგია გამოიყენა ფიდლერმა, რამაც არ გააჩინა ნდობა ბევრ მკვლევარში.

სასიცოცხლო ციკლის მოდელი პ. ჰერსის და კ. ბლანჩარდის მიერ

P. Hersey და C. Blanchard შეიმუშავეს ლიდერობის სიტუაციური თეორია, რომელსაც მათ უწოდეს სასიცოცხლო ციკლის თეორია. ამ მოდელის შესაბამისად, სტილის გამოყენება დამოკიდებულია ქვეშევრდომების სიმწიფეზე, მათ უნარზე, აიღონ პასუხისმგებლობა მათ ქცევაზე, განათლებასა და გამოცდილებაზე კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში და მათი მიზნების მიღწევის სურვილზე. ჰერსიმ და ბლანჩარმა ჩამოაყალიბეს ლიდერობის ოთხი ძირითადი სტილი: გაყიდვის მითითება, მონაწილეობა, დელეგირება.

პირველი სტილის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დაავალოს გაუაზრებელი, ქმედუუნარო და არ სურს თანამშრომლებს პასუხისმგებელნი იყვნენ თავიანთი სამუშაოს შედეგებზე, რა და როგორ გააკეთონ. აქ ლიდერი ორგანიზაციული და ტექნიკური პრობლემების გადაწყვეტით უნდა იხელმძღვანელოს და არა ადამიანური ურთიერთობების დამყარებით და გუნდის შექმნით.

მეორე სტილი - "გაყიდვა" - ეფექტურია თანამშრომლებისთვის, როდესაც ქვეშევრდომებს სურთ და შეუძლიათ პასუხისმგებელნი იყვნენ დამოუკიდებლად იმუშაონ მენეჯერის დახმარებისა და მიმართულების გარეშე. ჰერსი და ბლანშარი რეკომენდაციას უწევენ უფლებამოსილების დელეგირებას და პირობების შექმნას კოლექტიური მართვისთვის.

ზოგადად, ამ სასიცოცხლო ციკლის მოდელის კრიტიკოსები მიუთითებენ სიმწიფის გაზომვის თანმიმდევრული მეთოდის არარსებობაზე; სტილის გამარტივებული დაყოფა და სიცხადის ნაკლებობა, შეძლებენ თუ არა პრაქტიკაში მენეჯერები მოიქცნენ ისე მოქნილად და ადაპტირებულად, როგორც ამას მოდელი მოითხოვს.

სიცოცხლის ციკლის თეორია.ჰერსიმ და ბლანშარდმა შეიმუშავეს მოდელი, რომლის მიხედვითაც ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილები დამოკიდებულია შემსრულებლების „სიმწიფეზე“. სიმწიფე გულისხმობს საკუთარ ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს, დასახული მიზნის მიღწევის სურვილს, ასევე განათლებას და გამოცდილებას კონკრეტულ დავალებასთან მიმართებაში, რომელიც უნდა შესრულდეს.

ვრუმის ხელმძღვანელის მიერ გადაწყვეტილების მიღების მოდელი - იეტონი.

ამ მოდელის ავტორების აზრით, სიტუაციიდან, გუნდის მახასიათებლებიდან და თავად პრობლემის მახასიათებლებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს ხუთი მართვის სტილი. ეს ხუთი სტილი წარმოადგენს უწყვეტობას, დაწყებული ავტოკრატიული გადაწყვეტილების მიღებით (A და B), შემდეგ საკონსულტაციო (C და D) და დამთავრებული სრული მონაწილეობით (E).

A - მენეჯერი თავად იღებს გადაწყვეტილებებს არსებული ინფორმაციის საფუძველზე.

ბ - ლიდერი აცნობს ქვეშევრდომებს პრობლემის არსს, უსმენს მათ მოსაზრებებს და იღებს გადაწყვეტილებას.

ბ - მენეჯერი წარუდგენს პრობლემას თავის ქვეშევრდომებს, აჯამებს მათ მიერ გამოთქმულ მოსაზრებებს და მათი გათვალისწინებით იღებს საკუთარ გადაწყვეტილებას.

დ - ლიდერი თავის ქვეშევრდომებთან ერთად განიხილავს პრობლემას და შედეგად ყალიბდება საერთო აზრი.

დ - ლიდერი მუდმივად მუშაობს ჯგუფთან ერთად, რომელიც ან ავითარებს კოლექტიურ გადაწყვეტილებას, ან იღებს საუკეთესოს, მიუხედავად იმისა, ვინ არის მისი ავტორი.

სტილის არჩევისას ლიდერები იყენებენ შემდეგ ძირითად კრიტერიუმებს:

ქვეშევრდომებისგან საკმარისი ინფორმაციისა და გამოცდილების ხელმისაწვდომობა;

გადაწყვეტის მოთხოვნების დონე;

პრობლემის სიცხადე და სტრუქტურა;

ორგანიზაციის საქმეებში ჩართულობის ხარისხი და მათთან გადაწყვეტილებების კოორდინაციის აუცილებლობა; ალბათობა იმისა, რომ ხელმძღვანელის ერთადერთი გადაწყვეტილება მიიღებს შემსრულებლების მხარდაჭერას;

შემსრულებლების ინტერესი მიზნების მისაღწევად;

გადაწყვეტილების მიღების შედეგად დაქვემდებარებულებს შორის კონფლიქტის ალბათობის ხარისხს.

ეს მოდელი განსხვავდება სხვა სიტუაციური მოდელებისგან იმით, რომ მისი საფუძველია გადაწყვეტილების მიღება, მაგრამ სხვა მიდგომების მსგავსია იმით, რომ კიდევ ერთხელ აჩვენებს მენეჯერს, რომ არ არსებობს ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების ოპტიმალური მეთოდი. სტილის ოპტიმალურობა დამოკიდებულია გადაწყვეტილების მიღების სიტუაციების ცვლად ცვლადებზე.

ამრიგად, ამ განყოფილებაში ჩვენ გადავხედეთ მენეჯმენტის სტილებს, რომლებიც არსებობს ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციის ტრადიციულ მიდგომაში. ისინი კლასიკურ მოდელებს მიეკუთვნებიან. ლიდერის საქმიანობის მზარდმა სირთულემ და მისი პასუხისმგებლობის ზრდამ მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხზე და ლიდერობის სტილის არჩევამ ახალი იმპულსი მისცა ამ სფეროში უფრო დეტალური და ვრცელი კვლევის ჩატარებას. მრავალი მეცნიერი და მენეჯმენტის სფეროში ცნობილი მკვლევარი მუდმივად ატარებს მენეჯერების გამოკითხვებს და მათ პირდაპირ ანგარიშებს, რათა გამოავლინოს სხვადასხვა დონეზე მენეჯერების მიერ გამოყენებული დამახასიათებელი მეთოდები და ტექნიკა.

ახლა თქვენ შეგიძლიათ გადახვიდეთ ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციის თანამედროვე მოდელებზე.

მოდელი R. Tannenbaum და W. Schmidt

რობერტ ტანენბაუმმა და უორენ შმიდტმა დაასკვნეს, რომ მენეჯერებს უჭირთ პრობლემების გადაჭრა მენეჯმენტის სხვადასხვა სტილში. სანამ გადაწყვეტს იმოქმედოს - დემოკრატიულად თუ ავტოკრატიულად - სხვადასხვა სიტუაციებში, ლიდერმა უნდა განიხილოს სამი რიგი კითხვები.

1. პირადი ხასიათის კითხვები.

ლიდერმა უნდა შეაფასოს საკუთარი შეხედულებები, მიდრეკილებები, ქვეშევრდომების თავდაჯერებულობის დონე, მისი გადამწყვეტი ხარისხი.

2. კითხვები დაქვემდებარებულებს.

ლიდერმა უნდა შეაფასოს თავისი გუნდის წევრების მიდრეკილება დამოუკიდებლობისკენ, პასუხისმგებლობის, ქვეშევრდომების ინტერესების, ცოდნის დონის, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ჩართვის სურვილზე.

3. კითხვები კონკრეტული სიტუაციის სპეციფიკასთან დაკავშირებით.

ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც გასათვალისწინებელია ქცევის სტილის არჩევისას, არის პრობლემის მიზეზი. ყურადღება უნდა მიექცეს ჯგუფის კომპეტენციას ამ საკითხზე, გადაწყვეტილების მიღებისთვის გამოყოფილ ვადაზე, ორგანიზაციის განვითარების ტიპსა და ისტორიაზე.

მკვლევარებმა გააერთიანეს ეს კითხვები ლიდერობის სტილის უწყვეტობის შესაქმნელად. ის ეხმარება მენეჯერს განიხილოს ქცევის ყველა შესაძლო ვარიანტი, სრულიად ავტორიტარულიდან სრულიად დემოკრატიულამდე.

ავტორიტარული რეჟიმია, როდესაც მენეჯერი: აქვს სრული ძალაუფლება და არ აქვს ბარიერები მის გამოყენებაში; იტოვებს უფლებას ნებისმიერ საგანგებო უფლებამოსილებაზე; აქვს უნიკალური ცოდნისა და უნარების გარკვეული ნაკრები; ხელმძღვანელობს ფორმალურად, არ არის ნამდვილი ლიდერი, არ აქვს მხარდაჭერა და გაგება.

ქვეშევრდომები: დამოკიდებულნი თავიანთ ლიდერზე; არ აქვთ საკუთარი აზრის გამოხატვის შესაძლებლობა; აქვს დაბალი კვალიფიკაცია; შეიძლება დაექვემდებაროს საგანგებო უფლებამოსილებების გამოყენებას; არ აქვთ დამოუკიდებლობა; გახდნენ ავტორიტარული რეჟიმის მიმდევრები.

სამუშაო ადგილის მდგომარეობა: მკაცრი დისციპლინა სუფევს მკაცრი კონტროლის მეშვეობით. მოგების დონე არ არის მაღალი. წარმოების ხარჯების მოცულობა მკაცრად კონტროლდება. ტრავმის მუდმივი რისკი არსებობს. სამუშაო არ საჭიროებს მაღალ პროფესიულ უნარებს, ხშირად ტარდება ხელახალი აღჭურვა, იცვლება წარმოების პროცესი. ამ სტილის გამოყენების შესაძლო შედეგები: უარესდება კომუნიკაცია, მცირდება მშრომელთა ადაპტაცია მკვეთრ ცვლილებებთან; აქტივობა რუტინულია; შემოქმედებითი ზრდა გამორიცხულია.

დემოკრატიული რეჟიმი არის, როდესაც მენეჯერს: აქვს შეზღუდული ძალაუფლება, შეუძლია შექმნას მისი გამოყენების ჩარჩო, ან იღებს პირობებს; ჯგუფს შეუძლია მისი თანამდებობიდან გადაყენება და გუნდის წევრებით ჩანაცვლება; დროზეა დამოკიდებული თავის საქმიანობაში; შეუძლია გამოიყენოს შეზღუდული რაოდენობის სანქციები ქვეშევრდომების მიმართ.

ქვეშევრდომები: ახორციელებენ კონტროლს მართვის მეთოდებზე; ყველაზე ხშირად აქვთ ისეთი პროფესიები, როგორიცაა მეცნიერები, ინჟინრები, მენეჯერები და ა.შ.; აქვს მაღალი პროფესიული უნარები; მიყვარს მკაცრი წესრიგი, მაგრამ არა ავტორიტარული; აქვს მაღალი სოციალური საჭიროებები.

სიტუაცია სამუშაო ადგილზე: საქმიანობის მიზნები ყველასთვის ხელმისაწვდომი და გასაგებია. პასუხისმგებლობა და კონტროლი ნაწილდება მენეჯერებს შორის სხვადასხვა დონეზე. ყოველთვის არის დროის ლიმიტები დავალების შესასრულებლად. გარდაქმნები არის პროგრესული, პროგრესული. ჯანმრთელობის რეალური რისკი დაბალია. გამოიყენება კოლექტიური შრომა. ამ სტილის გამოყენების შესაძლო შედეგები: ადამიანი ეგუება გუნდზე დამოკიდებულებას, კარგავს დამოუკიდებლად აზროვნების უნარს. ექსტრემალურ სიტუაციებში შესაძლებელია გადაწყვეტილების მიღების პრობლემები.

სუსტი, უინიციატივო ლიდერობის რეჟიმია, როცა მენეჯერს: არ გააჩნია რეალური ძალაუფლება; არ არის შეზღუდული დროის ჩარჩოებით; ჩვენ არ ვიცვლით პოზიციებს, რადგან ყველა კმაყოფილია ამ სიტუაციით; არ შეუძლია რაიმე სანქციების გამოყენება; არ აქვს ცოდნა წარმოების სპეციფიკის შესახებ.

ქვეშევრდომები: ლიდერზე მეტი ძალაუფლება აქვთ; არ მიიღოთ შეკვეთა; ადვილად აღძრას აჯანყება, გაფიცვა; ცუდად ორგანიზებული; ისინი, როგორც წესი, არიან მეცნიერები ან სხვა მუშები, რომლებსაც აქვთ იშვიათი ცოდნა და აცნობიერებენ მათ საჭიროებას.

სამუშაო ადგილის მდგომარეობა: არ არსებობს ორგანიზაციის მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნები. ორგანიზაციაში არ არის სტრუქტურა. არსებობს მხოლოდ თვითკონტროლის სისტემა. დავალებების შესრულების ვადა არ არის. შრომის სისტემაში ცვლილებები და ცვლილებები პრაქტიკულად არ ხდება. სამუშაო ადგილზე ატმოსფერო რბილი და დამხმარეა. პროფესიული ფუნქციების შესასრულებლად საჭიროა მაღალი უნარები და სპეციალური ცოდნა. ამ სტილის გამოყენების შესაძლო შედეგები: გუნდის ფრაგმენტაცია, ინდივიდის იზოლაცია, გაუგებრობა, ქაოსი. ურთიერთგაგების ნაკლებობა, ურთიერთდახმარება, ერთიანი ლიდერობა. ამან შეიძლება გამოიწვიოს ის ფაქტი, რომ პროფესიულ საქმიანობაში ძალისხმევა მიმართული იქნება უსარგებლო ბრძოლისკენ და მათი ინტერესებისა და შეხედულებების დაცვაზე.

მიტჩელისა და ჰაუსის "გზა-მიზნისკენ" ლაშქრობა.

ლიდერობის მოდელი მრავალი თვალსაზრისით არის ფიდლერის მსგავსი. მათი მიდგომა ხელმძღვანელობს მენეჯერებს გამოიყენონ ლიდერობის სტილი, რომელიც ყველაზე მეტად შეესაბამება სიტუაციას. ტექნიკები, რომლითაც ლიდერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს მიზნების მიღწევის გზებსა და საშუალებებზე:

1. განმარტება იმის შესახებ, თუ რას ელიან დაქვემდებარებული.

2. მხარდაჭერის უზრუნველყოფა, სწავლება და დაბრკოლებების მოხსნა.

4. ქვეშევრდომთა ისეთი მოთხოვნილებების შექმნა, რომლებიც ლიდერის კომპეტენციაშია, რომლის დაკმაყოფილებაც მას შეუძლია.

5. ქვეშევრდომთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მიზნის მიღწევისას დეპუტატი პერევერზევი, ნაშაიდენკო, ლე. ბასოვსკი. "მენეჯმენტი" M: Infva - M 2006 P.235

ვრუმ-იეტონის ლიდერის გადაწყვეტილების მიღების მოდელი.

მოდელი ფოკუსირებულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე, ის წინა მოდელების მსგავსია იმით, რომ ხაზს უსვამს ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების უნივერსალური ოპტიმალური მეთოდის არარსებობას. სტილის ოპტიმალურობა დამოკიდებულია გადაწყვეტილების მიღების სიტუაციის ცვლად ცვლადებზე.

ეფექტური ლიდერობის პროცესის შემდგომმა შესწავლამ გამოიწვია სისტემური მოდელის შექმნა. მან დიდწილად აითვისა ზემოთ განხილული იდეები და მნიშვნელოვნად გააფართოვა თავისი შეხედულება ლიდერობის შესახებ. 1995 წლის ბოლოს, შეერთებულ შტატებში, კვლევების საფუძველზე, პრაქტიკოსთა ფართო გამოკითხვები, მეცნიერებმა შეიმუშავეს ლიდერობის მოდელი.

მოდელი „ეფექტური ლიდერობის საფუძვლები“ ​​ხუთწლიანი ერთიანი სახელმწიფო პროგრამის ფარგლებში სპეციალურმა კომისიამ შეიმუშავა ვიცე-პრეზიდენტ გორნეს ხელმძღვანელობით. პროგრამას ჰქონდა შემდეგი ამოცანები:

მოქნილი და საიმედო რეკრუტირების სისტემის შექმნა;

საკვალიფიკაციო სისტემის ტრანსფორმაცია;

გადაწყვეტილებების აღსრულების სისტემის გაუმჯობესება;

თანამშრომელთა მომზადებისა და განვითარების სისტემის დახვეწა;

თანაბარი შესაძლებლობების უზრუნველყოფა ყველა მომუშავე თანამშრომლისთვის;

ქაღალდის ნაკადების შემცირება;

თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის პარტნიორობის ჩამოყალიბება.

დღესდღეობით სულ უფრო ფართოვდება ლიდერობის სტილის არჩევისადმი ატრიბუტული მიდგომის კონცეფცია. ეს კონცეფცია ემყარება მენეჯერის რეაქციას არა თავად ქვეშევრდომების ქცევაზე, არამედ მის გამომწვევ მიზეზებზე. ამ შემთხვევაში ლიდერი ეფუძნება სამ სახის ინფორმაციას: იმის შესახებ, თუ რამდენად არის განპირობებული დაქვემდებარებულის ქცევა ამოცანის სპეციფიკით; რამდენად სტაბილურია და რამდენად უნიკალურია. თუ დაქვემდებარებულის ქცევა გამოწვეულია სერიოზული შინაგანი მიზეზებით, მენეჯერი იღებს აუცილებელ ზომებს მასთან მიმართებაში და შემდგომ ახორციელებს მათ კორექტირებას დაქვემდებარებულის პასუხის შესაბამისად. თუ მიზეზები გამოწვეულია გარე პირობებით, ლიდერი მიმართავს ძალისხმევას მათ შესაცვლელად.

ამრიგად, ერთი მოდელიდან მეორეზე გადასვლისას, შეიძლება შეამჩნიოთ მათი გართულება, ფაქტორების მზარდი რაოდენობის გათვალისწინებით, რომლებიც გავლენას ახდენენ ლიდერობის სტილზე, რომელსაც მენეჯერი დაიცავს კონკრეტულ სიტუაციაში და კონკრეტულ გუნდში. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერს უნდა შეეძლოს განსხვავებულად მოიქცეს სხვადასხვა სიტუაციაში.

ლიდერობის სტილი- გზა, დაქვემდებარებულებზე ხელმძღვანელის გავლენის მეთოდების სისტემა. ორგანიზაციის ეფექტური მუშაობის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, ადამიანებისა და გუნდის პოტენციური შესაძლებლობების სრული რეალიზება. მკვლევართა უმეტესობა განსაზღვრავს ლიდერობის შემდეგ სტილებს:

• დირექტივის სტილი (ავტორიტარული);
• დემოკრატიული სტილი (კოლეგიური);
• ლიბერალური სტილი (შემწყნარებელი ან ანარქიული).

დირექტივის მართვის სტილიახასიათებს ლიდერობის მაღალი ცენტრალიზება, ერთპიროვნული მენეჯმენტის დომინირება. მენეჯერი მოითხოვს, რომ ყველა საქმე ეცნობოს მას, ინდივიდუალურად მიიღოს გადაწყვეტილებები ან გააუქმოს ისინი. გუნდის აზრს არ უსმენს, გუნდისთვის ყველაფერს თავად წყვეტს. მენეჯმენტის დომინანტური მეთოდებია ბრძანებები, სასჯელები, შენიშვნები, საყვედურები, სხვადასხვა სარგებლის ჩამორთმევა. კონტროლი არის ძალიან მკაცრი, დეტალური, ართმევს ქვეშევრდომებს ინიციატივას. საქმის ინტერესები ხალხის ინტერესებზე ბევრად მაღლა დგას, კომუნიკაციაში ჭარბობს სიმკაცრე და უხეშობა.

დემოკრატიული მართვის სტილიახასიათებს უფლებამოსილების განაწილება, ინიციატივა და პასუხისმგებლობა ხელმძღვანელსა და მოადგილეებს, უფროსსა და ქვეშევრდომებს შორის. დემოკრატიული სტილის ლიდერი ყოველთვის იგებს გუნდის აზრს მნიშვნელოვან წარმოების საკითხებზე, იღებს კოლეგიურ გადაწყვეტილებებს. გუნდის წევრები რეგულარულად და დროულად არიან ინფორმირებულნი მათთვის მნიშვნელოვანი საკითხების შესახებ. დაქვემდებარებულებთან კომუნიკაცია ხდება თხოვნის, სურვილების, რეკომენდაციების, რჩევების, ჯილდოების სახით მაღალი ხარისხის და ეფექტური მუშაობისთვის, კეთილგანწყობილი და თავაზიანად; შეკვეთები გამოიყენება საჭიროებისამებრ. ლიდერი ასტიმულირებს ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში, იცავს ქვეშევრდომების ინტერესებს.

ლიბერალური მართვის სტილიახასიათებს ლიდერის აქტიური მონაწილეობის ნაკლებობა გუნდის მართვაში. ასეთი ლიდერი „დინებით მიდის“, ელოდება ან ითხოვს მითითებებს ზემოდან, ან ექცევა კოლექტივის გავლენის ქვეშ. ის ურჩევნია არ გარისკოს, „თავი არ გამოყოს“, გაურბის გადაუდებელი კონფლიქტების მოგვარებას, ცდილობს შეამციროს პირადი პასუხისმგებლობა. ის ნებას რთავს სამუშაოს თავის კურსს მიჰყვეს, იშვიათად აკონტროლებს მას. ლიდერობის ეს სტილი სასურველია შემოქმედებით გუნდებში, სადაც თანამშრომლები გამოირჩევიან დამოუკიდებლობითა და შემოქმედებითი ინდივიდუალურობით.

არ არსებობს "ცუდი" ან "კარგი" მართვის სტილი. კონკრეტული სიტუაცია, საქმიანობის სახეობა, ქვეშევრდომების პიროვნული მახასიათებლები და სხვა ფაქტორები განსაზღვრავს თითოეული სტილის ოპტიმალურ თანაფარდობას და ლიდერობის გაბატონებულ სტილს. ორგანიზაციების მართვის პრაქტიკის შესწავლა გვიჩვენებს, რომ ეფექტური ლიდერის მუშაობაში, ამა თუ იმ ხარისხით, წარმოდგენილია ლიდერობის სამი სტილიდან თითოეული.

პოპულარული სტერეოტიპებისგან განსხვავებით, გაბატონებული ლიდერობის სტილი პრაქტიკულად გენდერულად დამოუკიდებელია. (არსებობს მცდარი წარმოდგენა, რომ ქალი ლიდერები უფრო რბილები არიან და უფრო მეტად არიან ორიენტირებულნი საქმიან პარტნიორებთან კარგი ურთიერთობების შენარჩუნებაზე, ხოლო მამაკაცი ლიდერები უფრო აგრესიულები და საბოლოო შედეგზე ორიენტირებულნი არიან). ლიდერობის სტილის გამიჯვნის მიზეზები შეიძლება იყოს პიროვნული მახასიათებლები და ტემპერამენტი და არა გენდერული მახასიათებლები.

წარმატებული ტოპ მენეჯერები - როგორც კაცები, ასევე ქალები - არ არიან მხოლოდ ერთი სტილის მიმდევრები. როგორც წესი, ისინი ინტუიციურად ან საკმაოდ მიზანმიმართულად აერთიანებენ ლიდერობის სხვადასხვა სტრატეგიას.

ლიდერობის სტილი არისმენეჯმენტის პროცესში წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრის მეთოდებისა და ტექნიკის ერთობლიობა.

ლიდერების ტიპები

ხელმძღვანელი - ავტოკრატი(ავტოკრატული მართვის სტილი):

გადაწყვეტილებებს თავად იღებს. რჩეული, სასტიკი, ის აკონტროლებს საკუთარ თავს, არ ენდობა არავის, ხშირად არ არის ტაქტიანი, არ უყვარს კრიტიკა, გარშემორტყმულია კონფორმისტებით, ვიწრო შემსრულებლებით. მის ირგვლივ მედიდურობა და სიკოფანტები არიან. ცუდად აკონტროლებს სამუშაოს თავისი კომპეტენციის ფარგლებში.

ხელმძღვანელი - დემოკრატი(დემოკრატიული მართვის სტილი).

თვლის, რომ შრომა ბუნებრივი პროცესია, ქმნის ღიაობისა და ნდობის ატმოსფეროს. მუშაობის მეთოდები: მოთხოვნა, რჩევა, რეკომენდაცია. კონტროლის შემთხვევაში აქცენტი კეთდება დადებითზე. მომთხოვნი, სამართლიანი, კეთილგანწყობილი, მკაცრი.

ხელმძღვანელი - ლიბერალი(ლიბერალური მართვის სტილი).

ლიბერალური სტილი ნიშნავს მოტყუებას. გუნდს არ ხელმძღვანელობს. პასიურია, ეშინია არსებული წესრიგის შეცვლას, ეშინია ზემოდან მითითებების, ცდილობს გადაიტანოს პასუხისმგებლობა ქვეშევრდომებზე, მიდრეკილია მენეჯერული მუშაობისკენ და გაფლანგვისკენ. მუშაობის მეთოდები: - ხვეწნა, დაყოლიება, უკონტროლობა, ფამილარობა, ფორმალიზმი.

ლიდერობის სტილები

მენეჯმენტის თეორიაში ლიდერობის რამდენიმე სტილი არსებობს. ლიდერობის სტილი არის ლიდერის ქცევის მეთოდების ერთობლიობა ქვეშევრდომებთან მიმართებაში.

თითოეულ მენეჯერს, თავისი ინდივიდუალობის გამო, აქვს საკუთარი მართვის სტილი. თუმცა, ამის მიუხედავად, გარკვეული მიახლოებით შესაძლებელია განასხვავოთ ლიდერობის რამდენიმე ტიპიური სტილი. ცხოვრებაში, როგორც წესი, ეს სტილები არ ჩნდება მათი სუფთა სახით, უფრო მეტიც, მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს გარკვეული ვარიანტები სხვადასხვა სიტუაციებში.

ავტორიტარულ სტილში მენეჯერი ერთგულია ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის ფორმალური ხასიათისადმი. ის თავის თანამშრომლებს აწვდის მხოლოდ მინიმალურ ინფორმაციას, რადგან არავის ენდობა. პირველივე შესაძლებლობისთანავე ის ცდილობს თავი დააღწიოს ძლიერ მუშებს და ნიჭიერ ადამიანებს, რომლებსაც სერობა აკლიათ. ამასთან, მისი აზრით, საუკეთესო თანამშრომელია ის, ვინც იცის, როგორ გაიგოს უფროსის აზრები. ასეთ ატმოსფეროში ყვავის ჭორები, ინტრიგები და დენონსაციები.

ცალკეულ მუშაკებს მენეჯერის წინაშე ბევრი ვალი აქვთ. ამასთან, მენეჯმენტის ასეთი სისტემა ხელს არ უწყობს მუშაკთა დამოუკიდებლობის განვითარებას, რადგან ქვეშევრდომები ცდილობენ ყველა საკითხი გადაწყვიტონ მენეჯმენტთან. არცერთმა თანამშრომელმა არ იცის, როგორ რეაგირებს მათი ლიდერი გარკვეულ მოვლენებზე - ის არაპროგნოზირებადია, მიდის ერთი უკიდურესობიდან მეორეში. ხალხს ეშინია მისთვის ცუდი ამბების თქმა და შედეგად, ის ცხოვრობს გულუბრყვილო თავდაჯერებულობაში, რომ ყველაფერი ისე გამოვიდა, როგორც მას აპირებდა. თანამშრომლები არ კამათობენ და არ სვამენ კითხვებს, მაშინაც კი, თუ მენეჯერის გადაწყვეტილებაში ან ქცევაში სერიოზულ შეცდომებს ხედავენ.

შედეგად, ასეთი ლიდერის საქმიანობა პარალიზებს ქვეშევრდომების ინიციატივას, ერევა მათ მუშაობაში. ის თავის ირგვლივ ქმნის ნეგატიურ გარემოს, რაც სხვა საკითხებთან ერთად საკუთარ თავსაც ემუქრება. უკმაყოფილო ქვეშევრდომებს შეუძლიათ ნებისმიერ დროს მიზანმიმართულად დეზინფორმაცია მიაწოდონ თავიანთ ლიდერს და, საბოლოო ჯამში, უბრალოდ წარუმატებლობდნენ. გარდა ამისა, დაშინებული მუშები არა მხოლოდ არასანდო, არამედ არასაკმარისია, რაც ბუნებრივია ამცირებს წარმოების ეფექტურობას.

2. დემოკრატიული ლიდერობის სტილი(ბერძნულიდან demos - ხალხი და kratos - ძალაუფლება). ეს სტილი ეფუძნება პირველ რიგში გუნდის ინიციატივას და არა ლიდერს. დემოკრატიული ლიდერობის სტილს ახასიათებს, უპირველეს ყოვლისა, კოლექტიური აქტივობა, რომელშიც უზრუნველყოფილია ყველა თანამშრომლის აქტიური და თანაბარი მონაწილეობა განხორციელების დაგეგმილი მიზნების განხილვაში, ამოცანების განსაზღვრაში და მათი გადაწყვეტისთვის შემსრულებლების შერჩევაში. ლიდერი ცდილობს იყოს მაქსიმალურად ობიექტური თავისი ქვეშევრდომების მიმართ, ხაზს უსვამს მის მონაწილეობას გუნდის აზრში.

დემოკრატიული ლიდერობის სტილი გულისხმობს ურთიერთქმედებას. ამ შემთხვევაში მენეჯერსა და ქვეშევრდომს აქვთ ნდობისა და ურთიერთგაგების გრძნობა. მაგრამ სურვილი, მოუსმინოს თავისი თანამშრომლების მოსაზრებებს სხვადასხვა საკითხებზე, არ არის განპირობებული იმით, რომ მას თავად რაღაც არ ესმის. მენეჯერი დარწმუნებულია, რომ პრობლემების განხილვისას ყოველთვის შეიძლება გაჩნდეს ახალი დამატებითი იდეები, რომლებიც გააუმჯობესებს გადაწყვეტის განხორციელების პროცესს. ასეთ ლიდერს არ თვლის თავისთვის სამარცხვინოდ კომპრომისზე წასვლა ან თუნდაც მიღებულ გადაწყვეტილებაზე უარის თქმა, თუ ქვეშევრდომის ლოგიკა დამაჯერებელია. სადაც ავტორიტარული ლიდერი იმოქმედებს ბრძანებითა და ზეწოლით, დემოკრატი მენეჯერი ცდილობს დაარწმუნოს, დაამტკიცოს პრობლემის გადაჭრის მიზანშეწონილობა, აჩვენოს ის სარგებელი, რაც თანამშრომლებს შეუძლიათ მიიღონ.

კარგად იცის ბიზნესი და გუნდში არსებული სიტუაცია, კონტროლის განხორციელებისას განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაობის საბოლოო შედეგს. ამის წყალობით იქმნება პირობები ხელქვეითების თვითგამოხატვისთვის, რომლებიც ავითარებენ დამოუკიდებლობას. ლიდერობის დემოკრატიული სტილით შექმნილი ასეთი გარემო საგანმანათლებლო ხასიათისაა და საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ მიზნებს დაბალ ფასად. ამ შემთხვევაში, მენეჯერული თანამდებობის უფლებამოსილებას მხარს უჭერს პირადი ავტორიტეტი. მართვა ხდება მკაცრი ზეწოლის გარეშე, ადამიანების შესაძლებლობების, გამოცდილების და მათი ღირსების პატივისცემის გათვალისწინებით.

3. ლიბერალური ლიდერობის სტილი(ლათ. Hberalis-დან - თავისუფალი). ეს სტილი მიგვანიშნებს მიდრეკილებაზე გადაჭარბებული ტოლერანტობისკენ, გულგატეხილობის, მოუთხოვნელის, თანხმობისკენ.

ამ ხელმძღვანელობის სტილს ახასიათებს თანამშრომლების ინდივიდუალური და კოლექტიური გადაწყვეტილებების სრული თავისუფლება, ამავე დროს მენეჯერის მინიმალური მონაწილეობით, რომელიც, არსებითად, თავს იშორებს ლიდერობის ფუნქციებიდან. ჩვეულებრივ, ასეთ როლს ასრულებენ ადამიანები, რომლებიც არ არიან საკმარისად კომპეტენტური, არ არიან დარწმუნებული თავიანთი ოფიციალური პოზიციის სიძლიერეში. ლიბერალური მენეჯერი, როგორც წესი, იღებს გადამწყვეტ მოქმედებებს მხოლოდ უფროსი მენეჯმენტის მითითებით და ცდილობს თავი აარიდოს პასუხისმგებლობას არადამაკმაყოფილებელ შედეგებზე.

ორგანიზაციაში, რომელშიც მუშაობს ასეთი მენეჯერი, მნიშვნელოვანი საკითხები ხშირად წყდება უბრალოდ მისი მონაწილეობის გარეშე, შესაბამისად, ნაცნობობა, დიდი ალბათობით, სუფევს გუნდში, რომელსაც ხელმძღვანელობს ეს მენეჯერი. თავისი ავტორიტეტის მოპოვებისა და განმტკიცების მიზნით, მას შეუძლია დაქვემდებარებულებს მიაწოდოს სხვადასხვა სახის შეღავათები, გადაიხადოს დაუმსახურებელი ბონუსები. ლიდერი იშვიათად აკეთებს კომენტარს დაქვემდებარებულების ქმედებებზე და არ ცდილობს მოვლენების მიმდინარეობის გაანალიზებას და დარეგულირებას. ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას ლიბერალი არის სწორი და თავაზიანი, დადებითად პასუხობს კრიტიკას, არამომთხოვნია თანამშრომლების მიმართ და არ უყვარს მათი კონტროლი. მუშაობა.

ასეთ ლიდერს არ შეუძლია უარი თქვას თანამშრომელზე დანაშაულის გრძნობის გარეშე. ყველაზე მეტად ის აწუხებს, რას ფიქრობენ მასზე თანამშრომლები და ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ ასიამოვნოს მათ. ლიბერალები არ არიან პრინციპულები, მათ შეუძლიათ შეცვალონ გადაწყვეტილება იმავე საკითხზე სხვადასხვა ადამიანებისა და გარემოებების გავლენით. ასეთ წინამძღოლს შეუძლია თავადაც კი გააკეთოს საქმე დაუდევარი ხელქვეითისთვის, რადგან მას არ მოსწონს და არ სურს ცუდი მუშების სამსახურიდან გათავისუფლება. მისთვის მთავარია ხელქვეითებთან კარგი ურთიერთობის შენარჩუნება და არა მუშაობის შედეგი.

იქმნება ისეთი ოჯახური გარემო, რომელშიც ყველა მეგობარია და თავს მშვიდად გრძნობს. ფსიქოლოგიური კომფორტი ფარავს თანამშრომლებს და ჩრდილავს ბიზნესს. სანამ ყველაფერი მშვიდია, გუნდმა შეიძლება გამართულად იმოქმედოს. მაგრამ როგორც კი წარმოიქმნება კრიზისული სიტუაცია, რომელშიც მთელი გუნდის ენერგიული, მეგობრული ქმედებებია საჭირო, კარგი პირადი ურთიერთობები გაქრება. უბრალოდ საქმიანი ურთიერთობა არ ყოფილა. არსებობს კარგი წესი: სამსახურში არ შეიძლება იყოს მეგობრული, ნაცნობი ურთიერთობა მენეჯერსა და თანამშრომლებს შორის.

დაგეგმვა, პროგნოზირება, დიზაინი, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის სახეები

დაგეგმვაარის მართვის ფუნქცია.

დაგეგმვა არისმიზნების, საშუალებებისა და ქმედებების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების სისტემატური მომზადება.

დაგეგმვა -მიზნის განსაზღვრა და მისი მიღწევის გზები მუშაობის გარკვეული პერიოდისთვის.

დაგეგმვის ამოცანები:

1. რესურსების ბაზის განსაზღვრა (სად და რა მდგომარეობაშია ამჟამად ორგანიზაცია).

2. აქტივობის მიმართულების განსაზღვრა (მისია, სუპერ დავალება).

3. იმის განსაზღვრა, თუ რა გზებით გავივლით მიზნის მისაღწევად, რისი დახმარებით (ფორმები, მეთოდები, საშუალებები).

მთავარი დაგეგმვის ამოცანა- ღონისძიებების განსაზღვრა კულტურული საწარმოს ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესების მიზნით.

CM გეგმა უნდაგანსაზღვროს ძირითადი მიზნები და კონკრეტული დაგეგმვის ამოცანები, ინდიკატორები საქმიანობის ყველა სფეროსთვის. გეგმა უნდა გახდეს მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილებების კონკრეტული გამოხატულება.

დაგეგმვის მნიშვნელობა.

დაგეგმვა არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც ემსახურება ეკონომიკური კანონების გამოყენების ძირითად საშუალებას ეკონომიკურ პროცესში; მიზნების, საშუალებებისა და ქმედებების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების სისტემატური მომზადება მოსალოდნელ პირობებში.

დაგეგმვა ხდება პრაქტიკულად ერთადერთი პირობა, რომელიც შემოაქვს გარკვეულ სტაბილურობას კულტურული დაწესებულების საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის განხორციელებაში.

დიზაინიეს არის სპეციფიკური ტექნოლოგია, რომელიც არის კონსტრუქციული, შემოქმედებითი საქმიანობა, რომლის არსი არის პრობლემების ანალიზი და მათი წარმოშობის მიზეზების დადგენა, მიზნებისა და ამოცანების შემუშავება, რომლებიც ახასიათებს ობიექტის სასურველ მდგომარეობას, შეიმუშავებს გზებისა და საშუალებების მიღწევის კომპლექტს. მიზნები. ამ შემთხვევაში პროექტი არის სოციალური და კულტურული ფენომენების შენარჩუნების ან ხელახალი შექმნის საშუალება, რომელიც შეესაბამება გაბატონებულ ნორმებს.

დიზაინიე - ეს არის პროექტში ჩართული რესურსების (შრომითი, მატერიალური და ა.შ.) დაგეგმვის, განაწილებისა და რეგულირების პროცედურა, ამ პროექტის ყველა შეზღუდვის (ტექნიკური, საბიუჯეტო და დროის) გათვალისწინებით.

პროექტი შეიძლება განისაზღვროს როგორცურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების თანმიმდევრობა, რომელიც მიზნად ისახავს კონკრეტული მნიშვნელოვანი შედეგის მიღწევას და მათ დასრულებას დიდი დრო სჭირდება.

პროგნოზირება პროცესიამეცნიერული შორსმჭვრეტელობა.

Ეს შეიცავს:

1) ამ ორგანიზაციის მდგომარეობა.

2) რა მიმართულებით მივდივართ, ამოცანები, რომელთა მიღწევასაც გადავწყვეტთ.

3) რამ შეიძლება შეაფერხოს ამოცანების შესრულება.

4) რა რესურსები (ძირითადი თუ დამატებითი) იყო საჭირო ამ პრობლემების გადასაჭრელად.

პროგნოზიარის მეცნიერულად დასაბუთებული განსჯა მომავლისა და მისი მიღწევის გზების შესახებ.

პროგნოზირება- ეს არის ორგანიზაციის, დაწესებულების განვითარების შესაძლო მიმართულებების წინასწარმეტყველების მეთოდი.

პროგნოზირება ხდება : გრძელვადიანი (5 წელზე მეტი; ზოგჯერ 15-20 წლამდე), საშუალოვადიანი (ერთიდან 5 წლამდე), მოკლევადიანი (ჩვეულებრივ ერთი წლის განმავლობაში). მისი სიზუსტე მხოლოდ სავარაუდოა.

პროგნოზირების პროცესში წყდება შემდეგი ძირითადი ამოცანები:

1. განვითარების მიზნების დასახვა.

2. მიღწევის რაციონალური გზებისა და საშუალებების განსაზღვრა.

3. საჭირო რესურსების გაანგარიშება.

პროგნოზების სახეები. პროგნოზები კლასიფიცირებულია შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

1. დანიშვნით:

სამეცნიერო და ტექნიკური;

სოციალურ-ეკონომიკური;

დემოგრაფიული;

პოლიტიკური.

2. მოქმედებების მასშტაბით:

საერთაშორისო პროგნოზები;

ეროვნული პროგნოზები;

სექტორთაშორისი პროგნოზები;

ინდუსტრიის პროგნოზები;

დამოუკიდებელი ეკონომიკური ერთეულების (ფირმების და სხვ.) პროგნოზები.

3. საპროგნოზო პერიოდის მიხედვით:

საოპერაციო პროგნოზები (6 თვემდე);

მოკლევადიანი (2 წლამდე);

საშუალოვადიანი (5 წლამდე);

გრძელვადიანი (5 წელზე მეტი).

დაგეგმვის პრინციპები

დაგეგმვა უნდა დაიცვას შემდეგი პრინციპები (წესები):

- მოქნილობა,უზრუნველყოფს საწარმოს გარემოს ცვლილებებთან მუდმივ ადაპტაციას. მისი შეცვლა მოითხოვს გარე და შიდა გარემოში სხვადასხვა ცვლილებების გეგმის კორექტირებას;

- უწყვეტობა,დაგეგმვის მოძრავი ბუნების დაშვება, უპირველეს ყოვლისა, გეგმების სისტემატური გადასინჯვის, დაგეგმვის პერიოდის „გადაცვლა“ (მაგალითად, საანგარიშო თვის, კვარტლის, წლის დასრულების შემდეგ);

- კომუნიკაცია,რაც გაგებულია, როგორც ძალისხმევის კოორდინაცია და ინტეგრაცია. ყველაფერი ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული უნდა იყოს;

- მონაწილეობა,კულტურული დაწესებულების ფუნქციონირების პროცესში ყველა შესაძლო მონაწილის ჩართვის მნიშვნელობის დაკისრება;

- ადეკვატურობა,იმათ. რეალური პრობლემების ასახვა და თვითშეფასება დაგეგმვის პროცესში;

- სირთულე,როგორც ურთიერთობა და ასახვა საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ყველა სფეროს კუთხით;

- მრავალვარიანტულობა,საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ საუკეთესო ალტერნატიული ვარიანტებიდან მიზნის მისაღწევად;

- გამეორება- ითვალისწინებს გეგმის უკვე შედგენილი მონაკვეთების (იტერაციების) განმეორებით დაკავშირებას. ეს განსაზღვრავს თავად დაგეგმვის პროცესის შემოქმედებით ბუნებას.

- ერთიანობის პრინციპი -წინასწარ განსაზღვრავს დაგეგმვის თანმიმდევრულობას, რაც ნიშნავს დაგეგმვის ობიექტის სტრუქტურული ელემენტების ერთობლიობის არსებობას, რომლებიც ურთიერთდაკავშირებულია და ექვემდებარება მათი განვითარების ერთ მიმართულებას, ორიენტირებულია საერთო მიზნებზე. დაგეგმილი საქმიანობის ერთიანი მიმართულება, საწარმოს ყველა ელემენტის მიზნების საერთოობა შესაძლებელი ხდება დეპარტამენტების ვერტიკალური ერთიანობის, მათი ინტეგრაციის ფარგლებში.

გეგმების შემუშავებისას აუცილებელია ისეთი დაგეგმვის პრინციპების გამოყენება, როგორიცაა:

1) დროულობა

2) გონიერება

3) მიზანდასახულობა

4) ინფორმატიულობა

5) რაციონალურობა

6) სირთულის (ორგანიზაციული, ტექნიკური, საკადრო ასპექტები)

დაგეგმვის წყაროები

სამომავლო საქმიანობის დაგეგმვისას კულტურულმა ინსტიტუტებმა უნდა გაითვალისწინონ ზოგიერთი სოციალური ასპექტი, კერძოდ:

მოსახლეობის მოთხოვნები, ინტერესები და საჭიროებები;

კულტურის მომსახურების ზონაში მცხოვრები მოსახლეობის საგანმანათლებლო და კულტურული დონე;

თავისუფალი დრო პოტენციური ვიზიტორებისთვის;

თავად კულტურის ინსტიტუტის რეალური შესაძლებლობები;

კულტურული დაწესებულების განვითარების სხვადასხვა ტენდენციები და მისი როლი კულტურული და დასასვენებელი აქტივობების სისტემაში.

ცხადია, ეს ამოცანები ხელს შეუწყობს დაგეგმვის სხვადასხვა წყაროების შეგროვებას, ანალიზს და დამუშავებას, რომელიც მოიცავს:

სხვადასხვა სახის კვლევა(თავისუფალი დროის ბიუჯეტი, განათლება, ინტერესების სპექტრი, საჭიროებები და ა.შ.);

- ფინანსური გეგმაკულტურული დაწესებულებები მომავალი წლისთვის (შემოსავლებისა და ხარჯების შეფასება);

- საწარმოს ანალიზიკულტურები გასული წლის განმავლობაში;

- სოციალური და შემოქმედებითი შეკვეთები,გამავალი საზოგადოებრივი ორგანიზაციებიდან, საწარმოებიდან და ფირმებიდან, რომლებიც მდებარეობს კულტურული დაწესებულების კულტურული მომსახურების ზონაში, მუნიციპალური მმართველობიდან, ვეტერანთა და ახალგაზრდული ორგანიზაციებიდან და ა.შ.

- დღესასწაულები და მნიშვნელოვანი თარიღებიცალკეული შრომითი კოლექტივის ქვეყნის, რეგიონის, ქალაქის, რაიონის ცხოვრებაში და ა.შ.

- ფედერალური და რეგიონალური კულტურული პროგრამები;

- თავად კულტურული დაწესებულების დეპარტამენტების, კლუბური წარმონაქმნების სამუშაო გეგმებიდა სხვა წყაროები.

დაგეგმვის მეთოდები

კულტურის სფეროში შემუშავებულია დაგეგმვის მეთოდების რამდენიმე ჯგუფი:

1. ანალიტიკური დაგეგმვა

ანალიტიკური დაგეგმვის მეთოდი გულისხმობს კულტურის დაწესებულების წინა პერიოდში გაწეული საქმიანობის შინაარსისა და შედეგების ანალიზს. ანალიტიკური მეთოდი მოიცავს შრომის პროცესის შესწავლას, შრომის ხარჯებზე მოქმედი ფაქტორების შესწავლას, სამუშაოს დასრულების დროის გამოთვლას, ღონისძიებების შემუშავებას მუშაკებისა და კულტურული დაწესებულებების უფრო ეფექტური საქმიანობისთვის პირობების შესაქმნელად.

2. ნორმატიული დაგეგმვა

ნორმატიული დაგეგმვის მეთოდი მოიცავს დაგეგმილი ინდიკატორების დასაბუთებას ნორმების (ფინანსური, მატერიალური, შრომითი და ა.შ.) და სტანდარტების (როგორც წარმოებული ან მოხმარებული სერვისებისა და საქონლის ერთობლიობა სამომხმარებლო ერთეულზე, დაფინანსებაზე, ფართობზე, აღჭურვილობაზე და ა.შ.) გამოყენებით.

მარეგულირებელი დაგეგმვა მოიცავს რაოდენობრივი მაჩვენებლების სისტემას, შრომის რაციონირებას: დროის განაკვეთები, წარმოების განაკვეთები, მომსახურების განაკვეთები, კონტროლირებადი განაკვეთები, წარმოების რესურსების მოხმარების მაჩვენებლები, ფინანსური რესურსები და ა.შ.

3. ბალანსის დაგეგმვის მეთოდები.

ეს მეთოდები მნიშვნელოვანი ნაწილია გეგმის რეალობის დასაბუთებისა და არსებული რესურსებისა და ხარჯების შესაბამისობაში მოყვანის (ბალანსის) საქმეში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენება ნაშთების სამი ძირითადი ტიპი: მატერიალური (ბუნებრივი), ფინანსური (ღირებულება) და შრომითი.

- შრომის ბალანსიეხმარება კულტურული დაწესებულების უზრუნველყოფის ხარისხის იდენტიფიცირებას და დაგეგმვას საწარმოს გეგმების განმახორციელებელი კვალიფიციური კადრებით.

- მატერიალური ბალანსიგვეხმარება შევადაროთ სამუშაოს დაგეგმილი მოცულობა და მისი განხორციელების შესაძლებლობა არსებული მატერიალური რესურსების გამოყენებით.

- ფინანსური ბალანსისაშუალებას გაძლევთ შეადაროთ კულტურული დაწესებულების შემოსავალი და ხარჯები. შემოსავლებსა და ხარჯებს შორის შეუსაბამობის შემთხვევაში ხდება მათი კორექტირება: ან ამცირებენ ხარჯების მოცულობას, ან გეგმავენ ქვითრებს შემოსავლის ნაწილში დაკარგული ფინანსური რესურსების დასაფარად.

გეგმების სახეები. გეგმების სახეები კულტურის დაწესებულებებში

არსებობს მრავალი სახის სამუშაო გეგმა.

ზოგადად, საწარმოებში, ორგანიზაციებსა და დაწესებულებებში შექმნილი გეგმების სახეები, განურჩევლად მათი ინდუსტრიისა.

ისინი შეიძლება განსხვავდებოდეს:

ეს შეიძლება იყოს:

ფინანსური გეგმა (შედგენილი განყოფილებების მიერ, რომლებიც ახორციელებენ ფინანსურ ფუნქციებს);

ბიზნეს გეგმა (ეკონომიკური ფუნქციების დეპარტამენტის მიერ);

მოწინავე სასწავლო გეგმა (პერსონალის განყოფილების მიერ);

თემატური გეგმა (დეპარტამენტები, რომლებიც აწყობენ კონკრეტულ თემას, ღონისძიებას);

ყოვლისმომცველი გეგმა, პროგრამა (ორგანიზაციის გენერალური გეგმა, მისი ყველა განყოფილების გეგმების ჩათვლით).

2. დაგეგმვის გადაწყვეტილების მიღების დონით

ფედერალური გეგმები;

რესპუბლიკური;

რეგიონული და რეგიონალური;

ქალაქი და რაიონი;

დაწესებულებებისა და ორგანიზაციების გეგმები;

ინდივიდუალური გეგმები.

3. მიმართულების ხარისხით:

ა) საპროგნოზო გეგმები(დაგეგმილი პერიოდის შესახებ სავარაუდო აზრების გამოხატვა). ეს გეგმები წარმოადგენს კულტურის, ორგანიზაციის და სხვა სფეროს განვითარების ყველაზე სავარაუდო ტენდენციების იდენტიფიცირებას, არის თეორიული წინაპირობა დირექტიული და სარეკომენდაციო ხასიათის კონკრეტული დაგეგმარების გადაწყვეტილებების მისაღებად;

ბ) სარეკომენდაციო გეგმები(ჩვეულებრივ შეიცავს ინსტალაციის რეკომენდაციებს). სარეკომენდაციო გეგმების ინდიკატორები საკონტროლო ხასიათს ატარებს, რადგან, როგორც წესი, გარკვეული ინდიკატორების მინიმალური მნიშვნელობები რეკომენდირებულია გეგმაში შესატანად. და ეს ნიშნავს, რომ შეუძლებელია ინდიკატორების ქონა სამიზნე მაჩვენებლებზე დაბალი (აქედან გამომდინარე, კულტურული დაწესებულების სამუშაოს მოცულობა დაგეგმილია უმაღლესი ორგანოს მიერ).

გ) დირექტიული გეგმები.

ექვემდებარება სავალდებულო განხორციელებას. ისინი შეიცავს ამოცანების მკაფიო განმარტებას ციფრულ ინდიკატორებში და მათი შესრულების ვადებს. სახელმწიფო ბიუჯეტიდან თანხების გამოყოფა, სახელშეკრულებო ვალდებულებები, მშენებლობასთან დაკავშირებული ამოცანები და კულტურის დაწესებულებების საქმიანობის მატერიალური, ხარჯვითი და შრომითი რესურსების გამოყენებასთან დაკავშირებული სხვა ამოცანები დირექტიული წესით იგეგმება. სარეკომენდაციო გეგმების ინდიკატორები საკონტროლო ხასიათისაა (როგორც წესი, მითითებულია ასეთი ინდიკატორების მინიმალური მნიშვნელობები). ეს ნიშნავს, რომ ფირმამ თავის საქმიანობაში უნდა ააწყოს თავისი მუშაობა ისე, რომ უზრუნველყოს ინდიკატორების მიღწევა, რომელიც არ არის დაბალი ვიდრე კრიტერიუმები. ამ გზით, როგორც წესი, დაგეგმილია კულტურული და დასასვენებელი აქტივობების მოცულობა.

4. პირობების მიხედვით, რომლებისთვისაც შედგენილია გეგმები:

პერსპექტიული (საშუალო და გრძელვადიანი);

მიმდინარე (მოკლევადიანი და ოპერატიული) და კალენდარული გეგმები.

5. ბიზნეს გეგმა გამოიყენება როგორც პროგრამა კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად.რომელიც არის დოკუმენტების, ფაქტების, ინფორმაციის ანალიზის, ბაზრის შეფასების საჭირო ნაკრები - თავმოყრილი ერთ დოკუმენტში, რომელიც დამტკიცების და მხარდაჭერის შემთხვევაში შეიძლება მიიღოს სესხი და, შესაბამისად, საწყისი კაპიტალი კომპანიის განვითარებისთვის, პროგრამა. ან ერთჯერადი ღონისძიება.

გრძელვადიანი გეგმები- მუშავდება 3-დან 5 წლამდე ან მეტი პერიოდის განმავლობაში. კულტურის სფეროში ასეთი გეგმები, როგორც წესი, შემუშავებულია ფედერალურ და რეგიონულ დონეზე. ასეთ გეგმებში მითითებულია ყველაზე გავრცელებული ინდიკატორები. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება სტრატეგიული დაგეგმვის საფუძველზე.

სტრატეგიული დაგეგმვა -საწარმოს სამომავლო ხედვა, მისი ადგილი და როლი ქვეყნის, რეგიონის ეკონომიკასა და სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურაში.

საშუალოვადიანი დაგეგმვამოიცავს 1-დან 3 წლამდე პერიოდს და უფრო დეტალურია.

მოკლევადიანი გეგმებისკენმოიცავს 1 წლამდე პერიოდის ჩათვლით შემუშავებულ გეგმებს, ასევე კვარტლის, თვის, კვირის საოპერაციო გეგმებს. მოკლევადიან გეგმებს ასევე უწოდებენ მიმდინარე სამუშაო გეგმებს.

ოპერატიული გეგმებისკენმოიცავს ათწლეულის, კვირის, დღის და ინდივიდუალური გეგმების შემუშავებას.

ჩვენ ჩამოვთვლით კულტურის დაწესებულებებში შედგენილი გეგმების სახელების მაგალითებს:

1. კულტურის დაწესებულების წლის სამუშაო გეგმა.

2. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა წლის 1-ლი ან მე-2 ნახევრისთვის (ეს გეგმები, როგორც წესი, დგება მსხვილ კულტურის დაწესებულებებში, ან დამფუძნებლის დაჟინებული მოთხოვნით).

3. კულტურის დაწესებულების კვარტლის სამუშაო გეგმა.

4. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა კალენდარული თვისთვის.

5. კულტურის დაწესებულების განყოფილების ან ქვედანაყოფის სამუშაო გეგმა.

6. კლუბის ფორმირების სამუშაო გეგმა (წრე, კოლექტივი, სტუდია, სამოყვარულო ასოციაცია ან ინტერესთა კლუბი.

7. კულტურული დაწესებულების სამუშაო გეგმა კვირაში, ათწლეულში (მაგალითად, კულტურის დღეები, ბავშვთა და ახალგაზრდობის მუსიკის კვირეული, ბავშვთა და მოზარდთა წიგნის კვირეული, მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების კვირეული ბავშვებისა და ახალგაზრდებისთვის და ა.შ. ).

8. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა პოლიტიკური ან ეკონომიკური კამპანიის პერიოდისთვის.

9. ცალკე ღონისძიების მომზადების გეგმა.

10. დაგეგმეთ ერთი ღონისძიება.