Kenneth Blanchard One Minute Manager e leadership situazionale. Ken Blanchard responsabile dei minuti. Sinergia dei rapporti dirigente-subordinato

Le persone che si sentono bene ottengono buoni risultati

Cosa è necessario fare per convincere le persone a lavorare in modo produttivo? Come convincere una persona a lavorare con entusiasmo? Ci sono persone diverse con desideri diversi. Alcune persone hanno bisogno di soldi, altre vogliono essere tutelate in termini di protezione sociale.

Libro Kenneth Blancher Sottolinea la psicologia umana, delinea una visione di come motivare il lavoro produttivo attraverso l'uso di tre pratiche di base: definizione di obiettivi concisi, lodi e rimproveri. Un manager che pratica questa tecnica deve aderire al principio: "Il miglior minuto che trascorro è il minuto dedicato alle persone".

Le persone sono viste come una delle risorse fondamentali di un’organizzazione, nella quale è necessario investire per lo sviluppo e il miglioramento. Sviluppando la risorsa e applicando le tecniche di gestione fornite nell'organizzazione, è possibile ottenere risultati colossali sia per l'azienda stessa nel suo complesso, per i prodotti che crea, sia per il suo background interno: motivare i dipendenti, ridurre il turnover del personale, rafforzare relazioni interne. Il risultato dell'utilizzo di questa tecnica è un'elevata produttività e qualità del lavoro svolto.

Sinergia dei rapporti dirigente-subordinato

Perché il tempo stringe e il tempo stringe. N / A.

Per sentirsi bene, le persone devono sapere come lavorano e quali risultati ottengono. La motivazione più forte per un dipendente è ricevere feedback. Molti manager praticano il feedback solo in determinati punti di riferimento: riunioni trimestrali individuali, riunioni annuali. Accumulano tutto per un lungo periodo di tempo e lo riversano sul subordinato. Dal punto di vista di Kenneth, non ha senso aspettare così a lungo per dare un feedback e mostrare dove una persona ha ragione e dove qualcosa deve essere cambiato. Dopotutto, il tempo stringe e il tempo stringe. Qualcosa fatto in modo errato si perde nella giungla del lavoro completato, la quantità di codice del programma "stampella" aumenta, la motivazione diminuisce, la produttività delle persone diminuisce, perché non si capisce quanto correttamente si muove una persona. Non stiamo parlando degli obiettivi raggiunti, ma, in misura maggiore, dei metodi per raggiungere l'obiettivo. Non esiste alcun effetto sinergico tra manager e subordinato. Al subordinato è necessario mostrare ogni volta in quale direzione si sta muovendo, correggerla attraverso il feedback e non lasciare la persona sola a prendere una decisione sull'efficacia delle sue attività. Altrimenti trarrà le conclusioni da solo. Pertanto, uno dei principali motivatori è il feedback: consapevolezza costante da parte del dipendente e del manager del lavoro svolto.

Le tre balene di Blancher

Blanchard basa il suo approccio su tre pilastri:

gol in un minuto;
lode di un minuto;
rimproveri di un minuto.

Per comprendere l'efficacia dell'approccio proposto, esaminiamo gli obiettivi principali e l'approccio di ciascun punto.

Gol in un minuto

One Minute Goal Setting è lo strumento principale per un lavoro produttivo, sia che si parli di un dipendente che sa già come fare tutto, sia di un dipendente che sta ancora imparando. Kenneth Blanchard

Gli obiettivi in un minuto sono un concetto figurativo che include i seguenti punti:

l'obiettivo deve essere chiaro;
la descrizione dell'obiettivo deve essere breve e contenere non più di 250 parole;
ogni obiettivo viene registrato su un “pezzo” di carta separato (in due copie, una viene presa dal dipendente, la seconda rimane al manager);
la lettura non dovrebbe durare più di un minuto.

Il processo di lavoro sugli obiettivi di un minuto consiste in tre passaggi:

annotare l'obiettivo concordato;
determinare una soluzione ottimale adatta allo scopo;
monitoraggio quotidiano degli obiettivi e dei progressi.

Per tenere a mente il processo di monitoraggio degli obiettivi, Kenneth tiene una carta con sé: "Prenditi un minuto: rivedi i tuoi obiettivi, rivedi le tue metriche, controlla se il tuo comportamento è in linea con i tuoi obiettivi".

L'approccio di Kenneth Blachard è strettamente correlato a agile approcci praticati da molti team IT, in cui gli obiettivi sono scritti su carte, hanno formulazioni brevi e chiare e richiedono meno di un minuto per essere letti e compresi. Gli obiettivi vengono rivisti quotidianamente e sincronizzati con il lavoro di squadra.

C'è qualcosa offerto per il manager di un minuto relativo a retrospettive o stand-up? In realtà esistono anche qui: la sincronizzazione del venerdì può essere definita uno stand-up o una retrospettiva settimanale, in cui vengono controllati gli obiettivi raggiunti e, se necessario, le azioni dei dipendenti vengono adeguate.

Un minuto di elogio

Motto: “Aiutare le persone a realizzare il proprio potenziale. Sorprendili mentre fanno qualcosa di giusto."

L'elogio di un manager risolve diversi problemi importanti contemporaneamente. Innanzitutto, il manager dimostra di comprendere il problema risolto dal dipendente, di non essere solo e di non lasciare il suo lavoro al caso. Il secondo è la motivazione del dipendente, che si esprime nel supporto psicologico, dando un certo impulso che incoraggia il dipendente ad intraprendere ulteriori azioni.

Come dimostra la pratica, nella maggior parte dei casi i manager sorprendono i propri subordinati a fare qualcosa di sbagliato. E questo si riflette in una certa negatività che si accumula in ogni singolo dipendente. L'esatto opposto è il manager di un minuto che riesce a fare le cose bene. Uno dei principi di Kenneth è che più i tuoi subordinati hanno successo, più salirai nella scala della carriera. Devi lodare senza indugio; se perdi il momento, l'effetto sarà molto minore. Nel caso in cui una persona inesperta non possa fare ciò che ci si aspetta da lui, il manager non dovrebbe punirlo, ma tornare indietro impostazione dell'obiettivo di un minuto e assicurati che capisca cosa ci si aspetta da lui.

L'algoritmo di lode è costituito dai seguenti punti:

Loda le persone immediatamente, senza indugio;
Dillo specificatamente in faccia cosa è stato fatto correttamente;
Dì come aiuterà l'organizzazione o quanto è stato bello per te;
Fai una pausa per far sentire al dipendente quanto sei soddisfatto;
Incoraggia il tuo dipendente a raggiungere un successo ancora maggiore;
Stringi la mano o contattalo in altro modo per chiarire che sostieni il loro lavoro nell'organizzazione.

Rimproveri di un minuto

Se un subordinato commette un errore grave, deve inevitabilmente seguire un rimprovero di un minuto.

L'idea principale: se un subordinato commette un grave errore, deve inevitabilmente seguirlo un minuto di rimprovero. Il feedback del manager dovrebbe seguire immediatamente. Il dipendente deve capire che è giunto il momento del rimprovero, queste non sono frasi ambigue, ma un'opinione chiara sul suo lavoro. Ha senso rimproverare solo per un'azione errata. Nel rimproverare bisogna preservare l’identità del dipendente, non bisogna mai ferire l’autostima della persona, non umiliarla, ma solo eliminare l’azione sbagliata.

L'algoritmo di rimprovero è costituito dai seguenti punti:

Rimproverare immediatamente dopo aver commesso un errore;
Di' direttamente in faccia cosa è stato fatto esattamente di sbagliato;
Comunicare come ti senti riguardo all'errore;
Fermati un secondo per realizzare come ti senti;
Stringi la mano, dici che sei dalla sua parte;
Ricordargli quanto lo apprezzi;
Conferma di avere un buon atteggiamento nei confronti del dipendente, ma non nei confronti del suo lavoro in questa situazione;
Capisci che una volta completato un rimprovero, viene chiuso per sempre.

Riassumere

La figura seguente mostra un diagramma classico dell'interazione soggetto-oggetto. Considereremo il project manager come soggetto e il dipendente come oggetto.

Dal punto di vista di un approccio sistemico, ha senso rivelare quali processi si svolgono nell'ambito della gestione, in modo che diventi più chiaro da cosa è guidato il soggetto quando prende determinate decisioni. I cerchi ovali indicano compiti globali: pianificazione, contabilità dei fatti, contabilità delle deviazioni. Il processo, come puoi vedere, è ciclico e dipende fortemente dal feedback che arriva dall'oggetto di controllo. La mancanza di comunicazione interrompe il processo. È ovvio che, in condizioni di cambiamento del mondo esterno, l’aggiustamento dovrebbe essere quasi continuo, entro le unità di tempo iterative concordate.

Il diagramma presentato è un classico ciclo di gestione composto da 6 operazioni, utilizzato per progettare il sistema di gestione di un'organizzazione ed è adatto per progettare/modellare situazioni simili, come discusso in questa recensione.

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Il libro insegna l'arte della leadership situazionale: un sistema semplice che confuta la regola di gestione apparentemente incrollabile: trattare tutti i subordinati allo stesso modo. Ma nel mondo moderno abbiamo bisogno di un approccio individuale e della scelta del giusto stile di leadership per un determinato dipendente.

Segreto uno: obiettivi in un minuto

Il manager di un minuto vuole ascoltare l'opinione del subordinato non solo in termini di sentimenti e atteggiamenti, ma anche in termini tangibili e misurabili. Se il dipendente non riesce a farlo, significa che non ha cercato di risolvere il problema, ma si sta solo lamentando.

Un problema esiste solo quando c’è una differenza tra ciò che realmente accade e ciò che si desidera che accada.

Il primo compito di un manager è insegnare al suo subordinato come risolvere i problemi. Quest’ultimo dovrebbe seguire il seguente schema:

Allinea i tuoi obiettivi con gli obiettivi dell'azienda.
Determina quali azioni sono migliori.
Annota ogni obiettivo in modo che rientri in una pagina e non superi le 250 parole.
Leggi e rileggi ciascuno dei suoi obiettivi, che gli richiederanno circa 1 minuto ogni volta.
D'ora in poi, prenditi un minuto ogni giorno per apprezzare quanto velocemente si sta avvicinando al suo obiettivo.
Prenditi un minuto per capire come il suo comportamento corrisponde al suo obiettivo.

Gli obiettivi in un minuto funzionano perché le persone imparano ad analizzare i propri obiettivi e a misurare i propri progressi. È importante che questi siano gli obiettivi più importanti e non una descrizione di ogni aspetto del lavoro, altrimenti si trasformerà tutto in scartoffie. Qualsiasi azienda ha già abbastanza documenti non necessari.

Secondo segreto: un minuto di lode

Il manager e leader moderno deve rimanere in stretto contatto con i suoi subordinati. Puoi farlo in due modi:

Primo: monitorare da vicino le attività del tuo subordinato;
Secondo modo: obbliga a tenere registri dettagliati dei progressi di un subordinato e a inviarli.

A prima vista, entrambi i metodi sembrano demotivanti, segni di spionaggio sul posto di lavoro e di sfiducia. In realtà, questo manager stava cercando di “cogliere il dipendente a fare qualcosa di buono”.

Nella maggior parte delle aziende in cui i subordinati sperimentano stress e irritabilità, i manager, al contrario, cercano di sorprenderli a fare qualcosa di brutto.

Il manager di un minuto non è sempre incombente davanti ai tuoi occhi. Lo fa quando ha bisogno di elogiare un dipendente o di dargli un minuto di rimprovero (ne parleremo più avanti).

Un minuto di elogio sembra inutile e insufficiente, ma non è così. Questa volta è abbastanza per caricare l'energia del subordinato e ispirarlo. Funziona benissimo nelle seguenti situazioni e condizioni quando:

Loda le persone senza indugio.
Dì alle persone in faccia che darai la tua opinione sul loro lavoro.
Dì alle persone quanto sei soddisfatto di ciò che hanno fatto e di come ciò aiuterà l'organizzazione e tutti coloro che vi lavorano.
Spiega alle persone in particolare cosa hanno fatto bene.
Li incoraggi a raggiungere un successo ancora maggiore.
Fai una pausa per fargli sentire quanto sei contento.
Stringi la mano o stabilisci in altro modo un contatto per chiarire che sostieni il loro lavoro all'interno dell'organizzazione.

Perché la lode di un minuto funziona? Esiste un termine chiamato consolidamento. Non appena una persona merita un elogio, lo riceve immediatamente e quindi prova piacere. Ciò significa che lo collega inconsciamente ai suoi successi. Questo lo motiva a fare meglio.

La maggior parte dei manager aspetta che un dipendente faccia tutto perfettamente bene prima di lodarlo. Di conseguenza, molte persone non riescono a raggiungere il proprio potenziale perché i loro manager cercano di sorprenderli a fare qualcosa di sbagliato, qualcosa che non raggiunge il livello di prestazione desiderato. Questo non è un metodo molto efficace. Pertanto, lodare un dipendente è necessario e preferibilmente immediatamente.

Il terzo segreto: i rimproveri di un minuto

Se un dipendente ha già lavorato in azienda per un tempo sufficiente e sa cosa significa svolgere bene il proprio lavoro, allora l'One Minute Manager reagisce molto rapidamente ai suoi errori:

Innanzitutto verifica i fatti.
Poi gli mette la mano sulla spalla.
Non sorride.
Ti guarda negli occhi per 30 secondi.

Con questo approccio, questi 30 secondi sembrano un’eternità al dipendente e lui si vergogna davvero.

Il manager chiarisce che l'unica ragione per cui è arrabbiato è il suo grande rispetto per il dipendente e la sua competenza. Un simile rimprovero viene ricordato a lungo, tanto che, di regola, una persona non ripete l'errore due volte.

Tuttavia, è importante eseguire correttamente il rimprovero di un minuto. La prima cosa da capire è dire alle persone in anticipo che esprimerai la tua opinione sul loro lavoro senza mezzi termini.

Il rimprovero di un minuto è diviso in due parti. Innanzitutto è importante sottolineare che è stato commesso un errore. Dopodiché, parla di cosa è stato fatto esattamente di sbagliato. Non avere dubbi su come ti fa sentire questa svista. E poi taci per qualche secondo, ottenendo un silenzio completo e opprimente in modo che le persone sentano quello che provi tu. Tutto questo richiede 30 secondi.

Ora è il momento di aumentare l’umore e l’entusiasmo del dipendente. Stringigli la mano o fagli sapere in altro modo che sei, in effetti, dalla sua parte.

Ricordagli quanto lo apprezzi.
Conferma che ti senti bene con lui, ma non con la sua prestazione in questa situazione.
Ricorda che una volta che il rimprovero è finito, è finito per sempre.

Dopo un simile rimprovero, il subordinato si sente piuttosto a disagio e, senza dubbio, non vuole che ciò accada di nuovo. Capisce anche che se il rimprovero avrà luogo, sarà giusto, sarà l'espressione di un'opinione sulla sua azione e non un'umiliazione della sua dignità umana.

Ci sono diversi motivi per cui un rimprovero di un minuto è efficace:

Un rimprovero di un minuto fornisce un rapido feedback. Ti lamenti con una persona subito dopo aver notato il suo comportamento scorretto. La maggior parte dei manager accumula pietre nel seno e poi scarica tutto sul dipendente in un colpo solo.
Non lede la dignità umana, non attenta all’individuo. Se è così, allora il subordinato non pensa di difendersi (dopotutto, questa è la nostra prima reazione alle critiche). Un rimprovero è solo per comportamenti e azioni sbagliate. Le azioni di una persona sono cattive, ma lui stesso è buono.
Prima arrivano 30 secondi di rimprovero, poi 30 secondi di elogio. Il dipendente ha un'opinione sul manager: severa, ma giusta.
Anche il tocco funziona in qualche modo magico. Le persone, quando le tocchi, riconosceranno immediatamente se tieni a loro o se stai cercando un nuovo modo per manipolarle.

Dobbiamo anche chiarire la risposta a una domanda importante. Lodi e rimproveri di un minuto sembrano abbastanza semplici, ma non sono in realtà solo un mezzo per convincere le persone a fare quello che vuoi che facciano? Non è questa manipolazione?

One Minute Management è un modo efficace per convincere le persone a fare ciò che vuoi che facciano. Tuttavia, è un mezzo per convincere le persone a fare qualcosa che non conoscono o con cui non sono d’accordo. Ecco perché è così importante che ogni persona sappia in anticipo cosa si sta facendo e perché.

Ci sono cose che funzionano, e ci sono anche cose che non funzionano. Il trattamento disonesto degli altri alla lunga viene ricambiato centuplicato, mentre l'onestà e la franchezza vengono premiate, anche se non immediatamente.

Per diventare One Minute Manager, devi padroneggiare perfettamente questi tre semplici segreti e seguirli rigorosamente in tutto. Ti auguriamo buona fortuna!

Tradotto dall'inglese P. A. Samsonov Pubblicato da: THE ONE MINUTE MANAGER® di Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, medico, 1983.

©Progettazione. Potpourri LLC, 2013

Uno dei libri più insoliti nella lista dei bestseller!

"New York Times"

Ho regalato copie di questo libro al mio capo, ai miei subordinati, ad altri manager, a mia moglie e ad amici intimi. È rivolto a tutti – ed è fantastico!

Robert Davis, ex presidente dell'azienda chimica Chevron

Hai bisogno di un minuto di controllo? SÌ!

"Donna che lavora"

One Minute Manager ha avuto un enorme impatto sul modo in cui viene gestita la nostra azienda. Insegniamo i principi contenuti in questo libro nei nostri programmi di formazione e sviluppo in modo che possano essere utilizzati in situazioni in cui due o più dipendenti interagiscono tra loro. È un esempio di uno stile di gestione moderno e senza tempo.

Joseph P. Viviano, Presidente della Hershey Chocolate Company

Anche dopo tutti questi anni, quando ho un momento libero, prendo ancora The One Minute Manager dal mio scaffale per rispolverare la mia tecnica di gestione. Non conosco un libro di riferimento gestionale migliore e più facile da usare.

Charles Lee, presidente e amministratore delegato di GTE Corporation

One Minute Manager è diventato un classico della letteratura aziendale per la sua semplicità e completezza nell'abbracciare tutti gli elementi essenziali di una relazione produttiva tra un manager e le sue persone. Ogni uomo d'affari trarrà beneficio da questo libro.

James Brodhead, presidente e amministratore delegato della Florida Power and Light Corporation

Al giorno d'oggi un atteggiamento critico nei confronti del lavoro è diventato una delle principali tecniche di gestione. L'approccio dell'One Minute Manager di premiare le buone prestazioni sembra molto più efficace.

David Jones, ex presidente dello staff dei capi congiunti

Il simbolo One Minute Manager – l’immagine di un minuto sul quadrante di un moderno orologio digitale – ha lo scopo di ricordarci che dobbiamo dedicare almeno un minuto al giorno per affrontare le persone che gestiamo. Dobbiamo capire che sono loro le nostre principali risorse.

introduzione

In questo breve racconto ti presenteremo gran parte di ciò che abbiamo imparato su come le persone possono interagire meglio attraverso i nostri studi di medicina e scienze comportamentali. Per “migliori” intendiamo relazioni in cui le persone ottengono risultati elevati e sono soddisfatte di se stesse, della propria organizzazione e dei propri dipendenti.

La storia allegorica "The One Minute Manager" è una semplice raccolta di ciò che molte persone sagge ci hanno insegnato e di ciò che abbiamo imparato noi stessi. Riconosciamo l'importanza di queste fonti di saggezza. E sappiamo anche che le persone che lavorano sotto di te ti cercheranno mio fonte di saggezza.

Pertanto, crediamo che inizierai ad applicare le conoscenze raccolte da questo libro nella pratica, nelle questioni gestionali quotidiane, seguendo la raccomandazione dell'antico saggio Confucio: "L'essenza della conoscenza è averla, usarla".

Ci auguriamo che ti piaccia applicazione cosa imparerai da One Minute Manager: di conseguenza tu e le persone che lavorano con te vivrete una vita più sana, più felice e più produttiva.

Kenneth Blanchard, dottorato di ricerca

Spencer Johnson, dottore in medicina

C'era una volta un giovane intelligente che cercava un manager efficace.

Voleva lavorare per un manager del genere. Voleva diventare un manager del genere.

Nel corso di molti anni di ricerche, ha visitato gli angoli più remoti della terra.

Ha visitato piccole città e capitali di paesi potenti.

Ha parlato con molti leader: funzionari governativi e ufficiali militari, caposquadra edili e direttori aziendali, rettori di università e amministratori di fondazioni, direttori di negozi e ristoranti, direttori di banche e alberghi, uomini e donne, giovani e anziani.

Ha visitato una varietà di uffici: grandi e piccoli, lussuosi e squallidi.

Ha visto l'intero spettro di come alcune persone controllano gli altri.

Ma non sempre gli piaceva quello che vedeva.

Aveva visto molti manager “duri” le cui organizzazioni sembravano prosperare mentre i loro dipendenti soffrivano.

Alcuni dei loro capi pensavano che fossero buoni manager.

Molti dei loro subordinati la pensavano diversamente.

Visitando gli uffici di manager così “severi”, il nostro giovane ha chiesto: “Che tipo di manager ti chiameresti?”

Le loro risposte erano quasi le stesse.

“Sono un manager autocratico, ho sempre il controllo della situazione”, gli hanno detto. “Sono un manager orientato ai risultati.” "Solido". "Realistico". "Pensando ai profitti."

Ha anche incontrato manager “gentili” i cui dipendenti hanno prosperato mentre le loro aziende hanno subito perdite.

Alcuni dei loro subordinati li consideravano buoni manager. Quelli a cui loro stessi obbedivano ne dubitavano.

Facendo la stessa domanda a questi “simpatici” manager, il giovane sentì:

"Sono un manager democratico." "Sono un co-manager." "Assistant Manager" "Sensibile". "Umano".

Ma non era soddisfatto.

Sembrava che ogni manager al mondo si preoccupasse solo dei risultati o solo delle persone.

I manager che si preoccupavano solo dei risultati venivano spesso definiti “autocratici”, mentre i manager che si preoccupavano delle persone venivano spesso definiti “democratici”.

Il giovane credeva che ciascuno di questi manager – sia il “severo” autocrate che il “piacevole” democratico – fosse efficace solo in parte. “È come essere un mezzo manager”, pensò.

Tornò a casa stanco e deluso.

Avrebbe potuto rinunciare alla sua ricerca molto tempo fa, ma aveva un vantaggio importante. Sapeva esattamente cosa stava cercando.

“I manager efficaci”, pensava, “gestiscono se stessi e le persone con cui lavorano in modo che le loro attività vadano a vantaggio sia dell’organizzazione che dei dipendenti”.

Il giovane cercò ovunque manager efficaci, ma ne trovò solo pochissimi. E i pochi che trovò non volevano condividere con lui i loro segreti. Stava cominciando a pensare che forse non sarebbe mai riuscito a capire cosa rende efficace un manager.

Poi cominciò a sentire storie meravigliose su un manager speciale che - che ironia! - abitava in una città vicina. Il giovane si chiese se queste storie fossero vere e, in caso vero, se questo manager sarebbe stato disposto a raccontargli i suoi segreti.

Incuriosito, ha chiamato la segretaria di questo manager speciale per fissare un incontro. La segretaria lo mise subito in contatto con il direttore.

Autore, relatore e consulente aziendale rinomato, estroverso e ricercato, Ken Blanchard ha aiutato innumerevoli persone in tutto il mondo a migliorare le proprie capacità gestionali. Gli amici, i colleghi e i clienti dello scrittore americano lo descrivono come una delle persone più perspicaci, influenti e compassionevoli nel mondo degli affari di oggi. L'opera più popolare dell'autore è il libro "The One Minute Manager".

Un po' sull'autore

L'influenza di Ken Blanchard come scrittore è a dir poco sorprendente. Il suo fenomenale libro più venduto, The One Minute Manager, scritto in collaborazione con Spencer Johnson, ha venduto oltre diciassette milioni di copie in tutto il mondo in ventisette lingue e appare ancora regolarmente nelle liste dei bestseller.

Ken è Presidente e Direttore Spirituale di The Ken Blanchard Companies, leader globale nella formazione per la produttività dei dipendenti, la leadership e le prestazioni del team. Utilizzando i metodi di Blanchard, i suoi clienti aumentano la loro influenza come leader, consentendo loro di raggiungere obiettivi strategici e risultati organizzativi superiori. I programmi di Ken Blanchard sono progettati non solo per aiutare le persone ad apprendere nuovi concetti, ma anche per aiutarle a superare il ponte dall'apprendimento all'azione.

"Il manager di un minuto" Ken Blanchard

Questo libro di gestione del guru del management Ken Blanchard ha insegnato a decine di leader un metodo famoso in tutto il mondo per sviluppare fiducia in se stessi e in coloro che gestiscono.

Dopo aver letto The One Minute Manager, imparerai perché è così importante adattare gli stili di gestione ai singoli dipendenti; perché è necessario sapere quando delegare, sostenere o dirigere l'autorità dei propri subordinati; e come determinare lo stile di leadership appropriato per un particolare dipendente.

Attraverso l'uso coerente del modello collaudato e di potenti tecniche di leadership situazionale, i manager possono sviluppare e trattenere dipendenti competenti e impegnati. Questo libro meraviglioso e facile da seguire è una guida preziosa alla leadership personale che garantisce che i tuoi dipendenti operino al meglio ed è il compagno ideale in qualsiasi area di business.

Recensioni del libro

“La saggezza semplice e profonda di Ken Blanchard e del suo team è esattamente ciò di cui io e la mia organizzazione abbiamo bisogno. La mia azienda ha davvero bisogno di un manager sviluppato e ambizioso. Grazie a questo libro, ho tutti gli strumenti per diventare proprio un manager di questo tipo e aiutare la mia squadra ad avere successo!” — Angelina Zorinskaya, 34 anni.

“Ottimo libro sulla gestione! Le persone dovrebbero leggerlo non solo per una leadership umanistica efficace, ma per la vita in generale! Siamo persone, siamo tutti diversi e dovremmo essere più aperti quando trattiamo gli uni con gli altri” - Evgeniy Anatolenko, 41 anni.

Conclusione

Se sei nuovo nel campo della gestione, o forse anche un manager esperto che potrebbe aver bisogno di alcuni consigli sul lavoro, devi semplicemente leggere il libro pieno di filosofia di leadership, The One Minute Manager. Blanchard è uno degli ideatori del modello di "leadership situazionale", che parla esplicitamente di valutare la competenza e l'impegno di una persona a svolgere un compito specifico, per poi delineare lo stile di leadership che il leader dovrebbe applicare a lui specificatamente. La chiave per utilizzare il modello di Ken è ricordare che il livello di sviluppo di una persona dipende sempre dal suo obiettivo o compito. La persona gestita può essere un principiante entusiasta, uno studente frustrato, un lavoratore indeciso o un artista esperto, e il modello dello scrittore aiuterà immediatamente il manager ad abbinare il giusto stile di leadership a ognuno di questi tipi di dipendenti.