Come entrare nella rete del settore edile. Caso: Come convincere una catena di vendita al dettaglio a vendere un nuovo prodotto. Probabilità di successo della migliore offerta

Durante le mie ricerche sul mercato delle catene di vendita al dettaglio e dei loro fornitori, ho cercato a lungo di capire perché per molti venditori entrare in una catena di vendita al dettaglio è un grosso problema.

Di cosa si tratta: la riluttanza delle reti ad accettare nuovi partner per la cooperazione o qualche altro motivo? Chi è più colpevole in questo caso: il fornitore o la catena di vendita al dettaglio?

Naturalmente, le reti fanno molti “sforzi” per creare esattamente questo stato di cose: questi includono costi d’ingresso, condizioni contrattuali terribili e semplicemente ritardando il processo di negoziazione. Ma a volte questi sono in gran parte il risultato degli errori del venditore; molto spesso, quando va online, non capisce il motivo per cui lo fa.

Una semplice domanda al gestore della rete del fornitore: “Perché sei venuto in questa rete?” – molto probabilmente lo confonderà. La risposta, di regola, sembra più o meno la stessa: "In modo che i nostri prodotti vengano venduti lì". La domanda successiva: “Sei sicuro che questa rete sia adatta alla tua gamma di prodotti, che aumenterà le tue vendite e contribuirà allo sviluppo della tua azienda?” - quasi sempre sconcerta non solo i gestori della rete, ma anche i loro leader.

Troppo spesso le aziende non lo sanno, non hanno un'idea chiara del motivo per cui hanno bisogno di questa o quella catena di vendita al dettaglio e di come svilupperanno ulteriormente i rapporti con essa. Per molto tempo non mi è stato chiaro il motivo per cui ciò accade, perché ogni volta che si parla di soldi, spesso sono parecchi. Probabilmente, le radici di questo problema risiedono nel fatto che la maggior parte dei fornitori non è praticamente impegnata nella propria strategia di sviluppo e certamente non è interessata alla strategia di sviluppo dei propri clienti. Il motto principale e allo stesso tempo la guida all’azione della maggior parte delle aziende è il postulato: “Più, meglio è”. Ma, ahimè, nonostante tutta l'attrattiva di questa frase, sfortunatamente, la quantità non sempre si traduce in qualità. Di più non significa sempre meglio, a volte è proprio il contrario. Molte aziende lo hanno imparato dalle proprie esperienze deludenti.

Consideriamo la possibilità di lavorare con una rete di grandi dimensioni, come Auchan. Lavorando con questi negozi, commettendo una serie di errori anche nella fase di conclusione di un contratto, l'azienda fornitrice giunge alla conclusione che i suoi prodotti vengono venduti in questa rete in perdita, e più l'azienda vende, maggiori sono le sue perdite. Ne consegue direttamente che quanto maggiore è il fatturato, tanto peggio; Ci sono molte di queste aziende che operano in rosso oggi in questa e altre reti.

Tutto quello che dovevi fare prima di entrare nella rete era porsi la domanda: "Perché abbiamo bisogno di questa rete, cosa ci darà la cooperazione con essa?"

Nelle conferenze e nelle tavole rotonde, e semplicemente nelle conversazioni, i miei interlocutori spesso rispondono: "Per aumentare le vendite, espandere i canali di distribuzione, aumentare la fama e promuovere il tuo prodotto".

Ma per svolgere quali dei compiti sopra indicati l’azienda ha bisogno di questa particolare rete? Dopotutto, non tutte le catene di vendita al dettaglio oggi svolgono tutte le funzioni di cui sopra contemporaneamente e allo stesso modo bene.

Prendiamo due catene così grandi e conosciute: Auchan e Perekrestok.

Cosa regala Auchan ai fornitori?

"Auchan" dà volume delle vendite, "Auchan" dà popolarità: ogni giorno ciascuno dei suoi negozi attraversa 20.000 clienti. Ma con tutto ciò, Auchan provoca ancora spesso un “crollo” del mercato, un calo dei prezzi nell'intero spazio di mercato. Se imposti un prezzo basso per Auchan, dovrai abbassarlo per tutte le altre reti in base ai contratti. Ma con tutto questo Auchan non fa distribuzione, non fa rappresentanza, per questo ci sono troppo pochi negozi nella rete.

Cosa può offrire Perekrestok?

Quanto sono identiche le sue capacità ad Auchan? Genera lo stesso volume di vendite? - No, non è così. Ma offre una presenza molte volte maggiore in più regioni e molti più punti vendita rispetto ad Auchan. "Perekrestok" è una delle prime catene russe, che è una sorta di vetrina del mercato al dettaglio, su cui si stanno ancora concentrando molte aziende nelle regioni, inclusa appunto anche Mosca.

Quindi Auchan e Perekrestok sono la stessa cosa? "Auchan" è un ipermercato che funziona con tutti i gruppi della popolazione. “Perekrestok” è un negozio per coloro che hanno già soldi e che sono disposti a spendere cento rubli in più per prodotti di migliore qualità a prezzi più alti.

Prendiamo la rete Azbuka Vkusa, il terzo partecipante a questo trio diseguale.

È composto anche da supermercati come Perekrestok, ma ti darà gli stessi vantaggi? - No, non lo farà. Questa catena ha un numero molto minore di negozi e prezzi molto alti. Serve un segmento di popolazione completamente diverso rispetto a Perekrestok o Auchan e offre ai suoi clienti prodotti rari e unici.

Ognuna di queste tre reti si rivolge al proprio contingente di acquirenti e trasmette loro le proprie idee e il proprio posizionamento con gli strumenti di cui dispone.

Questi strumenti corrispondono al tuo prodotto?

Hai bisogno di clienti di questa rete?

Ne valgono il prezzo?

Questo deve essere sempre preso in considerazione e calcolato. Lo stai facendo adesso?

Una volta che inizi a pensare se hai bisogno di questa rete, poniti la seguente domanda: “Abbiamo bisogno di questa rete a questo punto?” Spesso le aziende non hanno affatto bisogno di collaborare con le catene di vendita al dettaglio o non sono tempestive. Questo vale per i fornitori con una produzione limitata di un prodotto interessante che ha un buon mercato, o per coloro che hanno una produzione o una capacità finanziaria limitata. Perché hanno bisogno delle reti? Perché hanno bisogno di questo problema? Spesso i prodotti vengono venduti in piccoli volumi, occupano una ristretta nicchia di mercato e hanno un buon margine, e in questo caso non serve nient'altro. Ogni volta che intendi collaborare con una particolare rete, poniti la stessa domanda: “Abbiamo bisogno di questa rete e, se sì, perché?” L'azienda deve avere una strategia di vendita che definisca chiaramente il ruolo di ciascun formato e, di conseguenza, di ciascuna rete nello sviluppo delle vendite del proprio prodotto. Per risolvere questo problema, posso consigliarti di utilizzare un esercizio molto utile che aiuta le aziende di tutti i settori.

CHIEDERE Cinque domande uniche per te.

Domanda 1:“Perché abbiamo bisogno di questa rete?” Dopo aver risposto, ti chiedi Domanda 2:"Perché ne abbiamo bisogno?" Dopo aver risposto ti chiedi quanto segue: Domande n. 3, 4 e 5:"Per che cosa?" (sì, la stessa domanda tre volte). E quando la risposta alla domanda n. 5 rimane per te importante quanto la domanda n. 1, allora hai tutte le possibilità di iniziare a lavorare con la rete e iniziare a realizzare vendite efficaci e buone.

Pertanto, entrare nella rete non è la cosa principale, l’importante è inserirla correttamente, concludere accordi che corrispondano agli obiettivi dell’azienda e soddisfare i suoi piani di sviluppo strategico. Questo è il compito fondamentale di siglare un accordo con una rete, perché altrimenti si rischia semplicemente di “morire di vittoria”, come è successo con molte aziende che hanno ricostituito la necropoli delle imprese fallite.

È necessario prepararsi seriamente e prenderlo sul serio quando si lavora con le catene di vendita al dettaglio. Dopo aver risposto alla domanda: "Perché ne hai bisogno e quali risultati vuoi ottenere?" – inizi a capire cosa e come devi fare per ottenere progressi significativi nei negoziati con la rete e ottenere una cooperazione di successo con essa.

Che cosa significa stipulare un accordo con una rete?

Prima di tutto, questa è una vendita. Le vendite ampie e complesse sono una caratteristica del lavoro con le reti. I negozi al dettaglio appartengono al settore B2B, alle cosiddette vendite complesse, perché sono grandi clienti complessi e le decisioni sull'acquisto di beni non vengono prese da una persona, ma da molte persone. Questo è un dettaglio importante perché la comunità imprenditoriale di oggi ha una visione un po' distorta degli acquirenti come supermanager onnipotenti. In effetti, l’acquirente è un anello importante, ma lungi dall’essere l’unico, nella catena dell’organizzazione. Non determina la politica dei prezzi e dell'assortimento, la implementa e, ovviamente, ha autorità sufficiente per selezionare i fornitori. Ma è importante ricordare che la rete non è solo un responsabile acquisti: non inizia con lui, né finisce con lui.

E indipendentemente dal tipo di transazione di vendita effettuata, B2B o B2C, complessa o semplice, c'è un dettaglio chiave da cui tutto inizia. E questo dettaglio è l’esigenza del cliente!

Nel mio libro “Tecniche e tecniche per una vendita efficace” ho dedicato molto tempo a questo aspetto, il più importante in ogni vendita - identificare le esigenze del cliente.

IN MODO DA la tua offerta è stata accettata alle condizioni per te più favorevoli; deve innanzitutto rispondere agli interessi della persona a cui la rivolgi. Dovrebbe essere comprensibile, interessante per il tuo partner e soddisfare i suoi bisogni.

Come comprendere le esigenze della rete? Come identificarli?

Come in ogni altra vendita, il lavoro dovrebbe iniziare studiando la struttura del cliente, i processi che si verificano in lui e analizzando le sue esigenze.

Devi capire chiaramente come lo farai, cosa devi sapere, come utilizzerai queste informazioni. Conducendo seminari e corsi di formazione su questo tema, sento spesso: "Sì, raccogliamo informazioni, le analizziamo, conduciamo monitoraggio, facciamo analisi di mercato e molto, molto altro ancora". Ma, sfortunatamente, le aziende spesso dimenticano che l’informazione non è lo scopo di questo lavoro. L'obiettivo sono le conclusioni che verranno tratte sulla base dell'analisi di queste informazioni, ma è proprio con esse che sorgono i problemi.

Vorrei sottolineare che le funzioni di un acquirente online includono responsabilità come lo studio dei propri fornitori. Un buon manager dovrebbe sapere tutto sui suoi fornitori, fino al costo dei loro prodotti e persino alle loro singole operazioni.

Ricordo che durante una delle trattative a cui partecipai, provammo a vendere vino a 5 dollari a bottiglia a una delle catene di vendita al dettaglio. L'acquirente ci ha chiesto uno sconto del 15%, ma noi abbiamo detto che non potevamo concederlo, che la massima concessione possibile era solo del 5%. Poi ci ha detto quanto segue: “Caro, il costo del tuo prodotto è di 72 centesimi, e lo vendi per 5 dollari, ottenendo un profitto decente, quindi dividi il reddito o accetta i miei termini”. Tuttavia in quel momento noi stessi non eravamo a conoscenza del costo delle nostre merci. È chiaro che quella volta le trattative non hanno avuto successo, in qualche modo le abbiamo finite e siamo venuti a riferire alla nostra direzione. E solo allora il regista ci ha detto: "Sì, sì, ragazzi, ovviamente si sbagliava: non 72, ma 74 centesimi". Durante il colloquio con l'acquirente, naturalmente, non siamo stati all'altezza.

A causa del rispetto dei segreti commerciali, uno dei segreti più divertenti del 21° secolo, abbiamo perso le trattative. Questo incidente è impresso nella mia memoria e molti anni dopo lo ricordo. L'acquirente è riuscito a batterci per un solo semplice motivo: sapeva più di noi di quanto noi sapessimo di noi stessi.

Le persone spesso si accontentano delle informazioni in loro possesso e cercano di spiegare gli eventi che accadono intorno a loro sulla base delle conoscenze in loro possesso. Allo stesso tempo, spesso sono troppo pigri per ottenere informazioni aggiuntive che li aiutino a prendere una decisione nuova e più informata. Per non finire nei guai bisogna studiare bene il proprio cliente, capire cosa vuole, quali sono le sue esigenze.

Suggerisco di studiare le reti come segue: algoritmo.

Primo, cosa determina le esigenze dell’azienda - questi sono i suoi obiettivi.

Gli obiettivi che si prefigge determinano la sua strategia futura e le tattiche di comportamento sul mercato. È facile scoprirli; tutte le grandi reti sono aziende pubbliche, pubblicano molte informazioni su se stesse di pubblico dominio. Soprattutto informazioni sulle tue aspirazioni e aspirazioni. Visitando il sito web di una grande rete e leggendo tutte le sue sezioni semantiche, puoi trarre alcune conclusioni sui piani di questa azienda per il prossimo futuro. Inoltre, durante le conferenze e le fiere di settore, i rappresentanti della rete forniscono molte informazioni su se stessi, sufficienti per coloro che vogliono ascoltarle.

Cosa possono dirti gli obiettivi dell'azienda? Rispondiamo a questa domanda con la seguente analisi.

Ogni grande azienda, comprese Mosmart, Auchan e METRO, dimostra apertamente i propri obiettivi, per ciascuna di esse si tratta principalmente dell'espansione regionale.

Cosa può fare il fornitore, sapendo di questo compito? Cosa gli dà questo?

Dopo una piccola analisi, pensando un po' oltre lo scaffale e le caratteristiche del tuo prodotto, puoi capire che per lavorare sul territorio, una grande catena di distribuzione deve avere il supporto di fornitori altrettanto grandi. Non è un segreto che oggi sia l'era delle reti, l'era del loro dominio incondizionato. Si stanno avvicinando alla fase di transizione verso una nuova fase, la fase di una migliore cooperazione con i loro fornitori, perché la concorrenza tra i rivenditori si sta intensificando e presto inizierà a farsi sentire. Le catene di vendita al dettaglio si sposteranno ulteriormente nelle regioni, aprendo negozi in Estremo Oriente e in Siberia, cosa che, in linea di principio, avviene già oggi.

Questo stato di cose influenzerà principalmente il rapporto tra la rete e il fornitore. La direzione dei negozi al dettaglio, rappresentati nella maggior parte delle regioni del paese, dovrà fare una scelta tra fornitori che cambiano rapidamente, fornitori per coprire il budget e fornitori affidabili, con i quali dovrà costruire partnership e senza omissioni e li disprezza .

Cosa causerà questo? Né in Europa né in America le reti avranno mai un problema del genere, perché questo territorio è molto più piccolo delle distese geografiche della Russia e anche le infrastrutture di trasporto sono molto migliori delle nostre. Guarda tu stesso, da Mosca a Vladivostok ci sono 10mila chilometri e qualsiasi catena deve fornire logistica ai propri negozi in tutto questo territorio. Sia Mosca che le regioni generano oggi maggiori volumi di vendita rispetto alle aziende europee. Prova di ciò è l'esperienza di catene di grandi dimensioni come Auchan e OBI: le maggiori vendite al mondo in queste catene sono fornite dai negozi russi.

E le catene dovranno affrontare il problema della consegna tempestiva dei volumi di merci richiesti in diverse parti del Paese. Farlo da solo sarà molto difficile e costoso, il che significa che dovrai attrarre fornitori partner. Ma non tutti saranno in grado di farlo.

Ma non è tutto, un altro aspetto riguarda la contabilità clienti. Oggi, un'azienda di alcolici che conosco fornisce solo una catena come Auchan con prodotti per un valore di 10 milioni di rubli al mese. Sappiamo che Auchan stipula contratti con una dilazione da due a tre volte superiore al fatturato del prodotto. Di conseguenza, i crediti totali di questa società nei confronti di Auchan ammontano a circa 20-30 milioni di rubli. Ma questo fornitore funziona non solo con una rete, ma anche con aziende come METRO, Mosmart, Pyaterochka, ecc. Quasi ognuna di loro ha crediti da 5 a 20 milioni di rubli. Pertanto, il totale dei conti correnti attivi solo delle grandi catene di vendita al dettaglio per questa azienda ammonta a circa 100 milioni di rubli, si tratta di denaro prelevato dal fatturato dell'azienda. E questo importo riflette il debito solo per le reti di primo livello, e c'è anche una rete di secondo livello, al dettaglio e, ovviamente, all'ingrosso, che non ha meno crediti. Non tutti i fornitori possono permetterselo, anche ricorrendo all'aiuto delle banche.

Ma le reti crescono, per non parlare della crescita dei periodi di differimento nei loro contratti. Le società Auchan e METRO si espandono, aumentando il numero dei negozi, aprendo sempre più nuove regioni. Con l'aumento del numero dei negozi aumenterà anche il volume delle vendite, sia per loro che, ovviamente, anche per i loro fornitori. Passeranno due anni e per garantire un fatturato adeguato di queste reti in crescita, il fornitore dovrà mantenere crediti dell'ordine di 300-500 milioni di rubli.

Ogni azienda che oggi lavora con queste reti sarà in grado di sopportare un tale onere finanziario? A tutti verrà dato il factoring o altri strumenti finanziari per lavorare con la rete?

Conosci tu stesso la risposta: no, non tutti. In totale, il risultato: oggi la rete conta 40-50 fornitori per sede, tra 3 anni la stessa rete dovrà lavorare con 5-6 fornitori che saranno in grado di garantire la saturazione di merce dei negozi su tutto il territorio nazionale e di fornire il quantità richiesta di denaro gratuito sotto forma di pagamento differito. Queste condizioni diventeranno una sorta di filtro per una serie di categorie di venditori, che elimineranno i più deboli e poco interessanti.

Tutta l'analisi di cui sopra è necessaria solo per comprendere meglio le esigenze della rete, le esigenze del cliente, anche se, molto probabilmente, non tutte le reti lo comprendono chiaramente. Questa conoscenza può aiutare a formulare un’offerta che soddisferà gli interessi del cliente non solo oggi, ma anche domani, e questa è la base per formare un futuro partner fedele.

Pertanto, gli obiettivi di un'azienda possono dire molto. Possono dirti come si svilupperà la rete, qual è la sua strategia, quali sono le sue tattiche. Tutto ciò può essere calcolato conoscendo la strategia a lungo termine del tuo potenziale partner.

Gli obiettivi dell'impresa rete sono quindi il primo elemento che il fornitore deve studiare prima di avviare una trattativa.

Punto successivo, richiedere uno studio dettagliato è la struttura dell'azienda.

Perché abbiamo bisogno di questa conoscenza? La struttura di un'azienda spiega in gran parte il comportamento dei suoi dipendenti, come interagiranno nel flusso di informazioni. Dopo aver studiato la struttura interna del tuo futuro partner, inizierai a capire come agire e dove dirigere i tuoi colpi.

Quando approfondisci l'organizzazione della rete di vendita nel suo insieme, diventi più consapevole delle esigenze del dipartimento che lavora con te, perché gli interessi dell'azienda nel suo insieme sono la totalità delle esigenze di tutti i suoi dipartimenti. E viceversa, quando una rete determina il proprio obiettivo, il proprio bisogno generale generale, lo suddivide in compiti separati per le sue unità strutturali, dando origine a decine di piccoli bisogni, fino agli interessi personali dei dipendenti. E anche questi interessi personali dovresti conoscerli. Lo studio della struttura aziendale ti consente di comprendere meglio le esigenze dei tuoi clienti a diversi livelli.

Dove posso avere informazioni sulla struttura? È semplice: queste informazioni sono spesso disponibili al pubblico, puoi trovarle su Internet e nei documenti interni dell'azienda. Ad esempio, nello stesso Auchan la struttura dell'organizzazione è esposta su uno stand nell'ufficio centrale.

Ricordando che qualsiasi rete è una normale organizzazione di filiali impegnata nel commercio al dettaglio, lo scheletro della struttura può essere disegnato anche senza sapere quasi nulla della rete stessa. Tutte queste aziende hanno gli stessi dipartimenti: negozi, servizio di marketing, servizio del personale, reparto acquisti, reparto IT, ecc. Devi solo volere e tu stesso puoi determinare le basi della struttura, quindi puoi utilizzare ulteriori fonti di informazione .

Riso. 1. Schema di intersezione delle esigenze di diversi livelli in azienda

Le esigenze dell'organizzazione consistono nei compiti dei dipartimenti e negli obiettivi generali dell'azienda (Fig. 1). Qui è necessario calcolare separatamente le esigenze dell'azienda, le esigenze dei dipartimenti e le esigenze delle persone che lavorano in essi. È in questo triplice incrocio di bisogni che bisogna cercare la nicchia in cui poter essere utili alla catena di distribuzione e ai suoi dipendenti.

Qualsiasi proposta è interessante solo se mira a soddisfare i bisogni di qualcuno. Comprendendo gli interessi comuni di un potenziale partner, le esigenze delle sue divisioni strutturali e dei suoi dipendenti e comprendendo gli obiettivi delle principali controparti, sarà più facile per te costruire la tua offerta commerciale, perché può già tenere conto delle esigenze del mercato al dettaglio rete.

Devi anche scoprire chi sono i clienti del tuo cliente. Comprenderlo ti dà un vantaggio rispetto ad altri fornitori, oltre a un'ulteriore leva nelle trattative, perché, conoscendo i clienti del tuo partner, inizi a costruire la tua offerta in base alle esigenze dei clienti della rete con cui collaborerai. E soddisfare le loro esigenze è un elemento chiave per il successo della rete stessa.

Purtroppo oggi non tutte le reti lavorano tenendo conto delle esigenze dei propri clienti, perché finora il mercato permette uno sviluppo senza tener conto degli interessi dell'utente finale. Attualmente è più redditizio per una catena aprire nuovi negozi che soddisfare le esigenze dei propri clienti abituali, perché ciò porta rapidamente ad un aumento della capitalizzazione dell'azienda e ad un aumento dei potenziali profitti. Un esempio di ciò è la maggior parte delle catene: il livello del loro lavoro e la qualità del loro assortimento. Ma, guardando la storia, si può vedere e capire che la base del successo di un'azienda come Wal-Mart, ad esempio, è che il management ha pensato solo agli interessi dei propri clienti e l'azienda si è sviluppata proprio nella direzione di soddisfare i loro bisogni. Penso, anche se non ho esperienza con la catena, se vai a Wal-Mart e inizi a presentare la tua offerta in termini di esigenze del consumatore finale, ti parleranno in modo leggermente diverso rispetto a quando provi semplicemente a presentare la tua offerta prodotto alla catena. Anche se oggi, dopo la morte del fondatore di questa rete, penso che molto possa cambiare. Comunque sia, questo gigante è cresciuto e si è sviluppato proprio grazie alla cura dei bisogni dei suoi perdenti.

Punto successivo il tuo studio dovrebbe diventare il comportamento del tuo cliente la sua storia, i precedenti delle sue decisioni, la storia dei rapporti con i tuoi concorrenti.

Questo non è difficile da fare. Spesso al seminario mi vengono poste domande: dove posso trovare tutte queste informazioni? Gran parte delle informazioni necessarie si trovano sul sito web dell'azienda, e ancora di più sono disponibili gratuitamente su Internet in vari forum e blog, basta provare a trovarle utilizzando noti motori di ricerca come Yandex, Google, ecc. possono anche acquistarlo nei negozi stessi.

Visitando i punti vendita della rete che ti interessano, potrai raccogliere tanti byte di informazioni per te più preziose, in modo del tutto gratuito, semplicemente analizzando gli scaffali, osservando le attività del personale, i registratori di cassa e le dimensioni delle code vicino a loro, analizzando l'assortimento, identificando cosa non va in esso puoi aiutare, come e in che modo puoi soddisfare le esigenze di questa rete con l'aiuto del tuo prodotto. Devi studiare tutto questo a fondo prima di iniziare a formulare la tua proposta commerciale.

Le reti sono organizzazioni pubbliche; se non fossero tali, non potrebbero svilupparsi così rapidamente e rapidamente. Possiamo dire con sicurezza: "Le informazioni sulle reti non sono difficili da ottenere, devi solo provare". Alcune aziende, ad esempio, come Pyaterochka e Magnit, hanno lanciato una IPO; pubblicano tutte le informazioni su se stesse, che non dovresti essere pigro nel leggere. Sui loro siti web, riviste e giornali, i rappresentanti di queste reti spesso rilasciano interviste, condividendo informazioni sui piani dell'azienda. Una quantità abbastanza ampia di informazioni sulla rete che ti interessa può essere fornita dalle istituzioni che già collaborano con loro. Tutto quello che devi fare è prendere il telefono e chiedere al tuo interlocutore cosa ti interessa. Certo, può succedere che non ti vogliano rispondere, ma non perdi nulla. Come dice la gente: “Non ti danno un pugno sul naso per la domanda”.

Molto spesso le aziende fornitrici trascurano di studiare i propri clienti, credendo di conoscerli già bene. Ma conoscere e comprendere sono due cose diverse. Quasi sempre nei seminari, conferenze e corsi di formazione in cui devo parlare, quando inizio a parlare dei partner di studio, il pubblico si contrae con una sorta di velo di malinconia: “Ebbene sì, clienti, certo, questa è una cosa interessante, ma ne parliamo dopo, ma ora è meglio parlare di noi, dei nostri problemi." È chiaro che i tuoi problemi sono più dolorosi e più difficili da sopportare, ma nascono tutti dal fatto che non pensi ai tuoi clienti. Studiarli dovrebbe essere un'attività costante e continua.

Cosa sai dei tuoi clienti? Cosa gli vendi? Conduco spesso test così semplici nelle aziende: scrivi cosa vendi ai tuoi clienti, cosa vendi alle reti? E pongo subito la seconda domanda: cosa comprano da voi le reti?

Non sempre le risposte coincidono, perché molto spesso ciò che un'azienda vende e ciò che da essa viene acquistato sono cose molto diverse. I bisogni ai diversi livelli della rete non sempre coincidono: ci sono i bisogni delle persone che lavorano nella rete, ci sono i bisogni dei dipartimenti e ci sono i bisogni della rete nel suo insieme. Pertanto, studiare i clienti e i loro interessi è un elemento fondamentale del lavoro con la rete.

DEVI conoscere le esigenze dell'azienda, dei suoi reparti e del singolo dipendente sul posto di lavoro decine di volte meglio di quanto conosci la descrizione del tuo lavoro, perché molto probabilmente non lo conosci.

Molto spesso i fornitori concentrano la loro attenzione sullo studio dell'acquirente, credendo che sia lui l'anello chiave. Provano a incontrarlo al resort, nella sauna e in altri luoghi tradizionali di negoziazione. Ma cosa sanno loro dei suoi reali bisogni “ufficiali”, che tuttavia derivano, per la maggior parte, dai suoi doveri ufficiali. Li conosci? Nel prossimo capitolo ci avvicineremo a trovare la risposta a queste domande.

Ho già detto più di una volta che la vendita online è una vendita classica, grande, complessa, ed è proprio nella sua complessità che si differenzia dalle altre. Le decisioni sugli appalti vengono prese online non da una persona, ma da più persone. Il singolo manager di una rete non è colui che determina la politica di assortimento, ne è solo l'esecutore. Sì, ha un grande potere per variare l’attuazione di queste politiche, eppure è solo una parte del meccanismo complessivo della rete.

La conoscenza della politica della rete ti aiuterà a guidare l'acquirente verso l'accettazione tuo suo offerte, non quelle del tuo concorrente. Questo ti porterà al successo più velocemente che studiare la vita personale di questo dipendente e cercare di raggiungerlo attraverso i canali tradizionali che ho citato nel nostro Paese: un ristorante, una palestra e altri luoghi culturali. Concludendo questo argomento, voglio sottolineare ancora una volta che la ricerca dei clienti è la base di un'attività di successo e, ovviamente, la base di vendite di successo.

CHE È SUCCESSO matrice decisionale? Questa è una sequenza di discussione delle informazioni in arrivo, analisi di queste informazioni e sviluppo di un algoritmo decisionale basato su di esse, tenendo conto di tutti i fattori che influenzano: diretti e indiretti. Si tratta di una comprensione di come una determinata azienda prende decisioni sulla cooperazione e su altri aspetti della sua vita.

In ogni organizzazione, per ogni area di attività esiste una propria matrice decisionale. Come ho già detto, qualsiasi catena di vendita al dettaglio, sia piccola come Ostrov, un gigante come Magnit, o un peso massimo internazionale come Auchan o METRO, è prima di tutto un'organizzazione e, come ogni organizzazione, ha molte divisioni.

Vedi se riesci a disegnare la struttura generale del tuo cliente. Disegna questo diagramma come lo capisci e in ogni dipartimento segna le persone che conosci.

Nella maggior parte dei casi, ci sono sorprendentemente poche persone del genere. Un numero esiguo di gestori o dirigenti di rete è impegnato nella costruzione di rapporti con la rete o con qualsiasi altro cliente a vari livelli.

Ma le vendite di successo nel settore B2B si costruiscono su quanti più livelli possibili. Di seguito è riportato uno schema organizzativo approssimativo di una rete commerciale condizionale (Fig. 2).

Riso. 2. Schema organizzativo di una rete commerciale condizionale

Questo diagramma è molto approssimativo e viene fornito qui per spiegare semplicemente il principio di funzionamento della matrice decisionale. All'interno di ogni azienda, c'è interazione tra i reparti vendite e marketing, il reparto marketing e il reparto finanziario, e insieme collaborano con il reparto risorse umane, cioè con il servizio del personale. In altre parole, tutti i reparti dell’azienda sono strettamente interconnessi per garantire il raggiungimento di un obiettivo comune. Qualunque cosa si possa dire, tutte le unità strutturali sono collegate tra loro e questi fili, spesso non visibili esternamente, hanno una grande influenza sulla decisione di collaborare con un particolare fornitore. Il gestore della rete deve, dopo aver disegnato la struttura organizzativa, annotare i contatti e le esigenze di ciascun dipartimento.

Perché il fornitore ha bisogno della conoscenza di tutti i dipartimenti della rete, dei principi e dell'ordine della loro interazione? Queste informazioni aiutano il gestore della rete a selezionare con maggiore precisione le qualità dell'offerta che possono interessare l'acquirente e a calcolare meglio il suo "colpo" contro la "corazza di indifferenza" di questo cliente. Ciò è necessario affinché tu possa formare una coalizione di influenza all'interno di un determinato cliente.

COALIZIONE influenze sono quelle persone che ti sosterranno in una discussione collettiva, quei dipendenti che voteranno a tuo favore o semplicemente parleranno bene di te.

Il tempo impiegato per creare un organigramma e analizzarlo ripaga profumatamente. L’azienda trae grandi benefici da questo investimento di tempo.

¦ Comprendere meglio il cliente, i suoi processi e le sue dinamiche.

¦ Individua i bisogni a tutti i livelli: azienda, divisione, dipendente.

¦ Riceve un dossier dettagliato sul suo cliente.

¦ Sistematizza il lavoro con questo cliente.

Una volta che la società ha svolto il lavoro per sviluppare la struttura di un potenziale partner, il percorso per concludere un accordo sarà notevolmente ridotto. Darò alcuni esempi dalla mia pratica.

Un tempo, quando ancora lavoravo come direttore commerciale, mi fu dato il compito di entrare nella rete Mercado, anzi, non entrare, ma restare. I nostri prodotti non si adattavano al loro formato e alle aree del negozio, di conseguenza avevano vendite minime, il che non era adatto né a noi né alla gestione della rete. In tutti i punti vendita abbiamo venduto prodotti per soli 160mila rubli. E abbiamo dovuto continuare la collaborazione con questa azienda solo perché uno dei proprietari della nostra azienda viveva non lontano da uno dei negozi Mercado e, di conseguenza, voleva vedere i loro prodotti sui suoi scaffali.

Dopo lunghe trattative con un dipendente della rete incaricato di prolungare i contratti, mi è stato detto che la nostra azienda aveva due settimane per chiudere le sue attività nei negozi e ho annunciato che il contratto con la nostra azienda non sarebbe stato rinnovato. La conversazione era finita. Camminando verso l'uscita, nel corridoio ho visto una porta con la scritta “Dipartimento Risorse Umane”.

Non penso che sia necessario spiegare cos'è il dipartimento delle risorse umane. Le funzioni di questa divisione comprendono non solo la selezione del personale, ma anche il suo sviluppo. Il personale di vendita nelle catene di vendita al dettaglio è uno dei loro punti dolenti, poiché il fatturato è piuttosto elevato e ci sono quasi sempre problemi con il personale e la formazione.

Ho deciso di esaminare il dipartimento Risorse umane di Mercado e ho iniziato una conversazione con il suo capo. Naturalmente il filo conduttore del mio intervento è stato l'importanza del ruolo di questo dipartimento nel determinare il successo dell'azienda. Pensando alle esigenze di questo dipartimento, mi sono offerto di aiutare il capo dei servizi del personale nella formazione di nuovo personale per il dipartimento alcol; rilevando che essendo partner possiamo contribuire a risolvere il problema del personale. Offrivo supporto gratuitamente, soprattutto perché la nostra azienda aveva un proprio sommelier, spesso disoccupato. Di conseguenza, abbiamo concordato una serie di seminari di formazione per i dipendenti nuovi ed esistenti del negozio, abbiamo stabilito un programma e discusso i dettagli.

Quando sono arrivato a Mercado due settimane dopo, il contratto con la nostra azienda era stato prorogato. E il direttore commerciale era così attivamente interessato al modo in cui avevo "corrotto" il capo del dipartimento delle risorse umane che ora era fortemente favorevole alla continuazione della collaborazione con la nostra azienda. Il risultato principale di questo lavoro è stato l'estensione dell'accordo di cooperazione fino all'acquisto della rete Mercado da parte di Perekrestok, e la base per questo è stato il programma di partnership, che, pur soddisfacendo le esigenze del servizio del personale, ha contribuito a portare l'azienda obiettivo principale più vicino.

Ai seminari, quando faccio questo esempio, mi dicono: è un caso che a volte succeda questo. Sì, potrebbe trattarsi di un'azione non pianificata e non calcolata, ma è ben pensata. Dopo questa sorpresa riuscita, ho condotto un piccolo corso di formazione nella mia azienda, spiegando la potenza di tali “incidenti”.

Ricordiamo il libro di D. Swift "Gulliver nella terra dei lillipuziani". Quando l'eroe si svegliò sulla riva dopo un naufragio, non poteva muovere il braccio, la testa o la gamba, era strettamente legato a terra. Inoltre, era legato con delle corde, ognuna delle quali era più sottile dei suoi capelli. Impigliavano il suo corpo e il numero di questi fili sottili era così grande che non poteva muoversi. Quindi, quando lavori con una rete secondo lo schema proposto, accade più o meno la stessa cosa: più contatti hai con le varie divisioni della rete di clienti e i suoi dipendenti, più è probabile che sarai in grado di concludere un accordo redditizio con questa società di vendita al dettaglio.

Quindi è stato un caso se sono riuscito ad ottenere una collaborazione continuativa oppure no?

Ora vi farò qualche altro esempio che vi darà spunti di riflessione e, forse, vi dirà se si tratta di un incidente o del risultato di una certa tecnologia.

In una delle aziende in cui ho lavorato è stato necessario concludere un accordo con la società Auchan. La nostra collaborazione è stata gentilmente rifiutata, una dopo l'altra le nostre proposte sono state respinte dal comitato di assortimento e dall'acquirente e non siamo riusciti a entrare nella rete. Le scadenze stavano per scadere e abbiamo dovuto riconsiderare il nostro concetto di negoziazione, pensare e agire in modo leggermente diverso.

Per prima cosa abbiamo visitato tutti i negozi della catena Auchan, all'epoca erano solo sei, incontrato tutti i responsabili di reparto con l'unico scopo di spiegare loro quanto sarebbe stato bello per loro se avessero i nostri prodotti sugli scaffali e, naturalmente, comprendere le specificità dei negozi e le loro esigenze, e attraverso queste le esigenze dell'intera rete.

Naturalmente, questo non è avvenuto subito e non è stato facile; visitando ogni nuovo negozio, abbiamo cercato di aumentare il numero di contatti, trovare nuove persone con cui non avevamo ancora familiarità, e allo stesso tempo abbiamo utilizzato i consigli di Dipendenti Auchan che erano già in contatto con noi. Tutta questa procedura è durata poco più di tre mesi, durante i quali eravamo già molto conosciuti in azienda, soprattutto nei negozi, e avevamo studiato a fondo l'azienda, i suoi compiti, le sue esigenze e le condizioni di lavoro con i fornitori.

Di conseguenza, abbiamo formulato la nostra proposta successiva sulla base delle informazioni ricevute, utilizzando la nostra conoscenza al 100%.

E alla successiva “sinergia” i nostri prodotti ci sono stati venduti a condizioni vantaggiose, poiché eravamo già conosciuti e il prodotto da noi offerto era già atteso. Anche l'acquirente non ha resistito a questa situazione, perché non ha avuto un'esperienza negativa con la nostra azienda, ma ha sentito solo buone recensioni a riguardo dai dipendenti del negozio.

Tecnologia semplice, ma perché è ancora usata raramente? Credo che sia per semplice pigrizia. I dirigenti dell'azienda spesso si rivolgono a me chiedendomi di aiutare a stabilire un lavoro con le catene di vendita al dettaglio. Una delle prime procedure che eseguo durante la diagnostica pre-progetto è scoprire il livello di attività dei gestori di rete, il livello di quanta attenzione prestano ai loro clienti.

E "Auchan" in questo caso è l'esempio più semplice e illustrativo, chiedo semplicemente a un dipendente che lavora con questa catena i nomi dei responsabili della linea del gruppo di prodotti con cui lavora in ogni negozio. La risposta la dice lunga, molto spesso semplicemente non esiste una risposta e su dieci solo due forniscono un elenco completo dei nomi.

Questo esempio è il caso di una catena di grandi negozi il cui nome inizia con la lettera “M”. L'azienda per cui lavoravo all'epoca ha negoziato con loro per un periodo piuttosto lungo, quasi un anno. Ciò era dovuto al fatto che nella rete M esiste un gran numero di controparti per acquirente, a volte questa cifra supera il centinaio, quindi non è in grado di rispondere alle lettere di tutti in modo rapido e puntuale. E, naturalmente, questo è anche legato alla cultura interna dell’azienda, alla disciplina, all’efficienza dei processi e all’atteggiamento nei confronti del fornitore. Molti di coloro che hanno lavorato e lavorano con questa rete hanno riscontrato una situazione simile.

Le aziende che stanno attraversando un periodo di rapida crescita, come sta attualmente vivendo M in Russia, spesso soffrono di un complesso di problemi simili e le dimensioni dell'azienda non fanno altro che esacerbare le loro manifestazioni. Di conseguenza, dopo un anno di trattative con M, è stato firmato un accordo di cooperazione, ma non siamo riusciti ad attivare la matrice.

Non so cosa fosse: l’“intento doloso” dell’acquirente o la sua catastrofica mancanza di tempo. Immagina la situazione in cui ci trovavamo: abbiamo pagato l'ingresso, ma il prodotto non è attivato nella “carta”, non possiamo spedirlo. Di conseguenza, noi dipendenti siamo chiamati settimanalmente alla direzione e ci viene chiesto: dove sono i soldi, dove sono le spedizioni e così via? Lo stato emotivo dei dipendenti del nostro dipartimento lasciava molto a desiderare. Bisognava fare qualcosa.

Abbiamo deciso di sederci nuovamente per analizzare la struttura di questo cliente e abbiamo scoperto che in qualsiasi rete non è l'acquirente stesso ad attivare la carta del cliente, ma un certo servizio; in questa rete, infatti, come in molte altre, questo è effettuato dal servizio informatico. Dopo aver riflettuto, chiamiamo il reparto IT, è chiaro che non prendono decisioni di acquisto, ma prendono la decisione di attivare letteralmente le carte, semplicemente le accendono. Il rappresentante di questo servizio ci ha chiesto se avevamo una base giuridica per l'attivazione delle carte, cioè se esisteva un contratto, e, dopo aver ricevuto una risposta affermativa e averla verificata, ha attivato le nostre posizioni nel giro di pochi giorni.

Pertanto, un problema che non siamo riusciti a risolvere per tre mesi è stato risolto in un giorno. Bayer è tornata dalla successiva apertura del negozio alle carte attivate, alla merce già spedita. Ed è chiaro che non potrebbe più rifiutare il nostro prodotto, per questo avrebbe bisogno di ragioni troppo convincenti che non giacciono in superficie, e non aveva più senso. Naturalmente, come abbiamo scoperto in seguito, non è stato facile per il "popolo IT" (il mio sincero rammarico per questo), ma la cosa principale è che il nostro obiettivo è stato raggiunto.

Le persone spesso mi raccontano dell'incidente di cui sopra: "E questo è un incidente, sei stato solo fortunato!" – forse non discuto, ma una volta è un incidente, due volte è una tendenza e tre volte è uno schema, quindi parleremo più avanti del terzo caso.

Sono stato fortunato nella mia carriera: quasi tutte le aziende per cui ho lavorato avevano un prodotto poco conosciuto e con prezzi elevati, la cui vendita richiedeva il massimo impegno e impegno. Questo mi ha dato l'opportunità di sviluppare e affinare le mie capacità e acquisire la massima esperienza.

L'ultima azienda per la quale ero dipendente aveva un buon prodotto, ma pessimi rapporti con quasi tutte le reti, sia internazionali che locali, regionali. Ciò era dovuto anche alla politica aziendale, ai suoi affari finanziari e a molte altre caratteristiche gestionali.

L’azienda ha sbagliato nel definire la propria posizione di ruolo, ponendosi al di sopra delle catene e credendo di avere il diritto morale di violare i propri obblighi e accordi, cercando di dettare termini alle catene di vendita al dettaglio: aspirazione lodevole, ma nell’ambito di le realtà odierne, difficili da raggiungere e un po' pericolose. E il dettato delle condizioni deve essere supportato dal rispetto degli accordi raggiunti, e qui era proprio questo il problema. A causa di tutte le caratteristiche di cui sopra, quando sono arrivato, l'azienda aveva un basso volume di vendite nel segmento della catena di vendita al dettaglio. Ciò era dovuto sia alla riluttanza delle reti stesse a sviluppare le vendite di questi prodotti, sia all’atteggiamento dell’azienda nei confronti di questo processo. La situazione così difficile che si è creata in quel momento ci ha costretto a cercare mosse più complesse e modi più eleganti per risolvere il problema. Io e i miei dipendenti abbiamo bevuto più di un litro di caffè, correggendo la situazione, sviluppando stratagemmi e piani tattici per superare la crisi.

Una delle sfide più impegnative che abbiamo dovuto affrontare è stata lavorare con la rete Ramstore. Ramstore è noto per la sua disciplina finanziaria che lascia molto a desiderare: molte aziende non possono raccogliere denaro per i loro prodotti da questa catena per molto tempo. Quindi noi, lavorando nell'azienda sopra descritta, ci siamo trovati di fronte al problema del mancato pagamento del denaro per la merce consegnata. La rete doveva alla società più di 7 milioni di rubli, e questo solo per crediti scaduti. Prima di allora, né io né i miei dipendenti avevamo mai lavorato con la catena Ramstore e, naturalmente, lì non avevamo contatti personali. La direzione dell'azienda in cui lavoravo all'epoca ci diede un compito: prelevare tutti i soldi da Ramstore, un debito che si accumulava da tre anni. D'accordo sul fatto che questo compito non è facile, ma sono le difficoltà che meritano maggiore interesse, perché solo i migliori possono affrontarle.

Dopo le prime trattative al Ramstore, ci siamo resi conto che ora nessuno ci avrebbe pagato. È chiaro che questa situazione non poteva soddisfarci e abbiamo deciso di risolvere questo problema. Abbiamo iniziato il nostro lavoro disegnando la struttura organizzativa dell'intera rete commerciale. Abbiamo passato diversi giorni a disegnare, cercando di capire come operano determinate strutture in questa azienda, chi è responsabile di cosa, che influenza hanno e cosa hanno, a cosa è interessata la rete, quali sono le sue esigenze. La responsabile responsabile della collaborazione con questa rete ha fatto molto in questa direzione; il suo compito è stato quello di verificare nella pratica tutte le nostre ipotesi, raccogliendo informazioni di prima mano. Di conseguenza, dopo un po 'di tempo abbiamo avuto un quadro chiaro e chiaro per capire come funziona questa azienda, chi è responsabile dei pagamenti nella nostra categoria. Utilizzando le nostre ipotesi, abbiamo elaborato un piano per ulteriori trattative e nel giro di una settimana abbiamo parlato con diversi dipendenti responsabili in merito alla restituzione dell'intero importo del debito.

Di conseguenza, nei successivi quattro mesi è stato ripagato un debito triennale di 7 milioni di rubli. Non siamo riusciti a restituire solo 500mila rubli, perché, come dicevano i dipendenti di Ramstore, questo importo era per loro una garanzia che avremmo lavorato bene in futuro. Vorrei sottolineare che dopo la conclusione di questi accordi, Ramstor non ha mai violato i propri obblighi, adempiendo ai pagamenti secondo il programma. E per evitare possibili malintesi, tutti gli accordi sono stati conclusi esclusivamente nell'ambito delle condizioni specificate nel contratto.

Questo è un altro esempio che potrebbe essere un incidente o il risultato del lavoro scrupoloso dei dipendenti della nostra azienda. È il terzo di questo libro, a conferma della regolarità dell'efficacia della tecnologia che descrivo.

Quanto più approfondisci lo studio del tuo cliente, tanto meglio comprendi le sue esigenze, tanto più facile sarà per te lavorare con questo cliente e tanto più probabile che sarai in grado di concludere un accordo con lui con meno sforzo e meno perdite finanziarie.

Qual è il vantaggio di questo approccio?

Disegnando la matrice, inizi a capire come funziona il tuo cliente e inizi ad approfondire chi è responsabile di cosa nella sua azienda. L'analisi della struttura organizzativa e dei processi che la circondano ti consentirà di comprendere meglio di quali azioni nell'azienda è responsabile una particolare divisione, chi è responsabile in questa divisione, come influenza gli altri dipartimenti dell'organizzazione, come le informazioni vengono trasferite in dell’azienda, come e da chi vengono prese e approvate le decisioni.

Lo ripeto ancora una volta: più conosci il tuo cliente, più facile sarà per te lavorare con lui. Più contatti hai in diverse parti della rete (pensa a Gulliver, legato alla terra), più forte è la tua connessione con quel cliente, maggiore è la garanzia di successo e più forte la coalizione che ti difenderà nel processo decisionale. palcoscenico. Le persone sono più disposte ad accettare ciò che è familiare e molto più diffidenti nei confronti dell’ignoto. E se molte persone in azienda sanno di te, immagina la situazione: diciamo che hai commesso una sorta di errore, e anche se l'acquirente dell'azienda parla contro di te, sicuramente uno degli altri membri del team ti difenderà e ti darà il loro voto a tuo favore.

Pertanto, più profonda è la tua interazione con l'azienda del tuo cliente a tutti i livelli, maggiori saranno le tue possibilità di ottenere commissioni di iscrizione basse, piccoli bonus retrò e altro ancora.

Pertanto, la tecnologia per l'identificazione della matrice decisionale funziona a tutti i livelli dell'azienda, in tutte le fasi della cooperazione, a partire dalla fase di ingresso nella rete e termina con le questioni di estensione del contratto e aumento dei prezzi. Quanto più stretti sono i vostri legami con l'azienda, tanto più ampia è la coalizione che vi sostiene, tanto maggiori sono le vostre possibilità di una collaborazione di successo.

UNO l’uomo si recò al tempio e si rivolse a Dio: “Signore! Aiutami a vincere un milione!" E così pregava ogni giorno, pregando con zelo crescente. Il tempo passava, ancora non c'era vincita, e con disperazione e rimprovero gridò al cielo: “Ebbene, perché no? Non ne sono degno o è impossibile? E una voce dal cielo gli rispose: “Dovresti almeno comprare un biglietto della lotteria!”

Negli affari - come in una famosa parabola: per poter ottenere come cliente una grande, o addirittura qualsiasi catena di vendita al dettaglio, è necessario inviare almeno una proposta commerciale. Redigere questo documento non è un lavoro facile, anche se, purtroppo, spesso viene svolto con noncuranza. Ho avuto l'opportunità, comunicando con gli acquirenti in qualità di consulente, di conoscere vari esempi di questa "creatività" manageriale.

In una delle grandi catene internazionali, di cui conosco bene l'acquirente, mi sono state mostrate le proposte commerciali provenienti da aziende fornitrici. Mentre li esaminavo, ho analizzato i campioni che mi sono stati presentati. Ho chiesto ai miei amici acquirenti di spiegarmi i principi con cui selezionano con quali proposte commerciali lavorare e quali no. Ho fatto le stesse richieste a molti acquirenti di altre reti con cui ho trattato. Le risposte di manager diversi di reti diverse, e persino di settori, erano le stesse. Citerò quindi l'osservazione di uno di loro: “Peter, guarda, ho tre pile di proposte commerciali, in formato elettronico queste sono tre cartelle. Si dividono in tre tipologie." Quindi vorrei soffermarmi su ciascuna di queste tipologie in modo più dettagliato.

¦ La prima tipologia di offerta commerciale, il più numeroso descrive la storia dell'azienda "sin dai tempi di Gengis Khan", come si è sviluppata l'azienda, quali persone interessanti lavorano al suo interno, in quale luogo pittoresco si trova l'ufficio, ecc. Alla fine della frase - a poco del prodotto e dell'attività dell'azienda potrebbe interessare alla rete.

¦ La seconda tipologia di offerta commerciale: Il fornitore, senza troppi sforzi, invia per posta un listino prezzi, in cui è indicato il prezzo dei suoi prodotti in base alle dimensioni del lotto, e alla rete viene chiesto di fare una scelta adatta: 1 scatola - prezzo 1000 rubli, 100 scatole - prezzo 900 rubli, 1000 scatole – prezzo 800 rubli. È chiaro che esiste solo un modo per lavorare con una proposta del genere: viene selezionato il prezzo più basso e il volume delle vendite è quello che risulta essere.

Ci sono offerte esotiche della seconda categoria, che indicano che l'autore del messaggio è un'azienda unica. Ad esempio, chi scrive afferma: “Se volete lavorare con noi, guardate i prodotti sul nostro sito www..., dove troverete anche le coordinate dove potete contattarci per conoscere prezzi e condizioni di lavoro. " Naturalmente, oggi ci sono poche proposte di questo tipo, ma tuttavia esistono ancora. Le qualifiche dei dipendenti che inviano tali “note” non possono che suscitare sorpresa.

Il problema con le offerte del primo e del secondo tipo è che sono troppo vaghe e non sembrano mirate, quindi possono facilmente perdersi tra i loro pari nella casella di posta di qualsiasi rete di grandi dimensioni. E poi i manager dell'azienda che inviano proposte dei primi due tipi si lamentano degli acquirenti che non rispondono alle lettere commerciali perché sono pigri, disinteressati, ecc. Vediamo perché, infatti, il responsabile degli acquisti lascia tali proposte senza attenzione.

Questo è elementare: le offerte commerciali dei primi due tipi non tengono conto degli interessi della rete di vendita al dettaglio a cui si rivolgono, né delle specificità del suo lavoro. Come accennato in precedenza, il networking è una grande vendita ed è di tipo complesso. Queste sono vendite che richiedono più riflessioni e meno chiacchiere. Come ogni altra transazione, sono caratterizzate dal fatto che devono innanzitutto tenere conto degli interessi e delle esigenze del cliente e partire da queste esigenze. Più di una volta ho lavorato in aziende che, cercando di sfondare nella rete, utilizzavano il metodo degli anni '90: una carica di cavalleria - siamo così “belli”, così gentili, ora entreremo nella rete, “ingannare l'acquirente ” e vivere una vita gloriosa. Ma, di regola, con questo approccio non è possibile avviare la cooperazione con la rete senza perdite, in termini normali; tali metodi negli ultimi cinque anni hanno portato sempre meno successo agli "audaci cavalieri". Ciò si traduce in perdite sempre maggiori per le aziende, non solo monetarie ma, quel che è peggio, temporanee. Lo ripeto ancora una volta: il punto è che molte aziende non tengono conto delle esigenze dei propri clienti.

Parlando con i manager di tali organizzazioni, ho chiesto: “Signori, ditemi, quali esigenze dei clienti soddisfa il vostro prodotto? Quali esigenze hanno le reti con cui lavori?” Di regola, non ho sentito alcuna risposta comprensibile.

CONTROLLO te stesso mentre svolgi il seguente esercizio. Ad esempio, per semplificare l'esperimento, puoi utilizzare qualsiasi rete che conosci.

Di seguito sono riportate le domande a cui devi rispondere.

1. Quali bisogni ha la rete?

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2. Quali sono le esigenze dell'acquirente?

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3. Come guadagna la rete? Elenca questi elementi in ordine decrescente.

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4. In che modo il tuo prodotto ti aiuta a guadagnare e quali esigenze soddisfa?

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Spesso la risposta a queste domande inizia in un'azienda per cambiare e migliorare l'efficienza del lavoro con le reti. Per qualche ragione, molte persone dimenticano che vendere è, prima di tutto, soddisfare, anche se un po’ gonfiato, i bisogni dell’acquirente.

Oggi quasi tutte le aziende si sforzano di assicurarsi il sostegno degli acquirenti, fanno loro regali (o provano a farlo), li invitano in viaggi d'affari all'estero e cercano di ottenere il loro favore con ogni mezzo possibile, mettendo in palio sempre più “premi”. . Ma raramente qualcuno pensa a cosa fa l'acquirente, cosa fa, quali sono i suoi interessi come dipendente dell'azienda. Diamo un'occhiata a questo problema dal punto di vista tecnologico.

Rispondi alle domande: cosa sai del lavoro dell'acquirente, quali sono le sue responsabilità e di cosa è responsabile?

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È questa conoscenza che ti aiuterà a capire come lavorare con un acquirente. Quindi scrivi tutto ciò che pensi che il dipendente faccia durante il suo orario di lavoro.

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Compilato? Quanti punti hai ottenuto?

Quanto tempo pensi che l'acquirente dedichi a queste attività?

Ora confronta la tua lista con l'effettivo elenco giornaliero delle cose da fare di un acquirente online. Dai un'occhiata a un breve elenco delle sue funzionalità standard.

ATTIVITÀ acquirente

¦ Trattative:

– all'inserimento delle posizioni;

– previa conclusione dei contratti;

– su variazioni di prezzo, ecc. Analisi delle offerte commerciali.

¦ Monitoraggio del mercato, ricerca di fornitori alternativi.

¦ Analisi dell'assortimento sullo scaffale, sua efficacia.

¦ Coordinamento e organizzazione di eventi promozionali.

¦ Monitoraggio delle attività dei negozi della loro categoria.

¦ Risoluzione dei conflitti con i fornitori.

¦ Organizzazione gare.

¦ Conduzione di riunioni interne.

¦ Riporto alla direzione.

¦ Coordinamento delle questioni interne con gli altri dipartimenti.

¦ Affari personali.

Cosa dice questo elenco, quali cose utili possono essere estratte da esso? Quali sono le esigenze dell'acquirente?

Come qualsiasi altra persona, prima di tutto: sicurezza e comfort.

La sicurezza è quando le attività lavorative vengono eseguite in misura accettabile e ad un livello tale da garantire all'acquirente una crescita di carriera e non causare perdite finanziarie o materiali. Dopo aver analizzato il dispendio di tempo del manager, tenendo conto delle ore spese in trattative, approvazioni, ecc., arriviamo alla conclusione che al manager manca esattamente la stessa cosa degli altri: tempo. Ed è chiaro che leggere proposte commerciali composte da 5-6 pagine di testo o che non contengono alcuna informazione utile per lui o per la sua azienda non rientra nei suoi interessi importanti. E questo ci porta all'idea che egli semplicemente “faccia trapelare” tali lettere.

Immagina di essere al suo posto. Di che tipo di proposte di vendita hai bisogno, come devono essere strutturate e cosa devono contenere? Hai bisogno di documenti informativi che rispondano al maggior numero possibile di domande, preferibilmente presentati in forma concisa.

Quali domande potrebbero preoccupare un responsabile degli acquisti? Quasi ogni catena di vendita al dettaglio è interessata principalmente al fatturato, alla liquidità, al margine e al volume totale delle vendite. E anche alcune altre questioni importanti che hanno un significato individuale per ciascuna rete. Ad esempio, per catene come Auchan o Magnit si tratta della possibilità di fornire un gran numero di prodotti contemporaneamente, per Magnit si tratta anche di effettuare consegne in tutte le regioni della Russia. Per la catena Azbuka Vkusa questa è l'esclusività del prodotto, l'assenza di questi prodotti in altri negozi.

Dopo aver determinato tutti i fattori importanti per una catena di vendita al dettaglio, troveremo anche ciò che è importante per il suo acquirente. Individuati i criteri di selezione possiamo già creare una tabella, di cui di seguito si riporta un esempio (Tabella 1).

Tabella 1

Per offerta commerciale

Come puoi vedere, la tabella riflette tutte le principali domande di interesse per l'acquirente, così come l'analisi preliminare che abbiamo già fatto per lui, facendogli così risparmiare tempo prezioso. Abbiamo mostrato il volume di vendita previsto, il suo costo sullo scaffale, l'entità del margine marginale, ecc. L'acquirente può solo decidere se accettare o meno questa offerta.

Naturalmente, tutto ciò non può garantire al 100% che sarai soddisfatto di concludere un accordo con la rete. Il compito dell'acquirente è spingerti al limite massimo, poiché difende gli interessi della sua azienda nello stesso modo in cui tu difendi i tuoi interessi. Ma più la tua proposta commerciale è preparata, più tiene conto degli interessi del cliente, maggiori sono le possibilità di ricevere una risposta rapida e favorevole dal responsabile acquisti della rete con cui vuoi collaborare. COSÌ, proposta di terzo tipo la proposta ottimale, che abbiamo parzialmente analizzato, dovrebbe contenere i seguenti punti.

¦ Breve descrizione dell'azienda (non più di 5-10 frasi); allo stesso tempo, deve tenere conto anche degli interessi del cliente. Poche persone vogliono sapere che tipo di ufficio hai, ma è importante che tutti sappiano che hai esperienza di lavoro con clienti simili e che hai una buona reputazione come fornitore affidabile.

¦ Una tabella con calcoli che tengono conto di indicatori ed esigenze importanti del cliente a cui invii la tua proposta commerciale. Puoi aggiungere criteri quantificabili a cui sai che i tuoi clienti sono interessati.

¦ Descrizione del tuo prodotto, nota che un prodotto non è un prodotto che produci, ma un prodotto più un insieme di servizi che lo accompagnano. Allo stesso tempo, la storia dei vantaggi del tuo prodotto dovrebbe essere scritta nel linguaggio dei vantaggi correttamente e accuratamente formulati della rete di vendita al dettaglio. Per esempio: “il supporto pubblicitario televisivo del nostro prodotto vi permetterà di aumentare tantissimo le vendite” oppure “la qualità del nostro prodotto vi permetterà di non avere problemi con i clienti per 50 anni dopo la vendita del prodotto”.

¦ Proposta di partnership in diverse aree di attività che contribuiscono allo sviluppo della rete e ad aumentarne i profitti.

L'utilizzo del pacchetto di offerte partner, menzionato nell'ultimo paragrafo dell'elenco, trasferisce l'azienda che persegue tale politica ad un gruppo separato di fornitori.

Oggi le reti sono a cavallo di una delle fasi del loro sviluppo e si stanno spostando a un livello qualitativamente diverso, dettato dalle condizioni della Russia come grande paese in termini spaziali. La distanza tra Mosca e Vladivostok è di quasi 10mila chilometri ed è al di là delle capacità di una piccola azienda con partner deboli o assenti da superare. Le catene di vendita al dettaglio stanno crescendo attivamente, aggiungendo negozi e nuove regioni di presenza. Il mercato propone condizioni moderne per i fornitori: oggi devono essere grandi e domani devono diventare ancora più grandi. Per mantenere lo stesso livello di reddito per metro quadrato di superficie e un interesse costante e uniforme dei clienti per il loro assortimento, le catene devono in qualche modo attrarre e fidelizzare i clienti, e per questo hanno bisogno degli stessi partner in via di sviluppo dinamico, poiché solo grazie alle loro capacità non saranno in grado di farlo. Pertanto, le reti di domani avranno bisogno di aziende fornitrici che offrano un ampio pacchetto di programmi di affiliazione e siano in grado di partecipare allo sviluppo delle reti stesse e del mercato nel suo complesso.

Nella mia esperienza di lavoro con le catene, si è verificato un caso del genere: la direzione dell'azienda mi ha incaricato di posizionare i pallet in tutti i negozi di una catena internazionale in una settimana di ottobre e, naturalmente, questa è stata un'azione spontanea da parte nostra, e, naturalmente, questo nostro nessuno aspettava l'iniziativa. Quando abbiamo contattato la sede centrale dell'azienda partner, abbiamo ricevuto, prevedibilmente, un rifiuto, poiché questo non rientrava nelle procedure concordate, nei programmi di promozione concordati e in altri accordi. Tuttavia, in questo periodo la catena festeggiava il suo compleanno e aveva bisogno di organizzare concorsi e altri spettacoli per attirare e intrattenere i clienti, oltre a creare un'atmosfera festosa nei suoi negozi. E come ogni azienda con tali promozioni, questa rete ha avuto alcuni problemi con l'organizzazione, perché organizzare tutti i tipi di vacanze e altre attività amatoriali non è l'attività principale della rete. Quindi, quando ho contattato direttamente i negozi, mi hanno fatto una controrichiesta: “Aiutaci a organizzare questo evento e ti aiuteremo a risolvere il tuo problema”.

Io e i miei colleghi d’azienda abbiamo trovato cinque gruppi con i quali i rappresentanti della rete avevano già negoziato e hanno contribuito il più possibile all’organizzazione delle loro esibizioni in occasione del compleanno della rete. Il risultato di tali azioni, rafforzato dal nostro sincero desiderio di aiutare, è stato che i nostri pallet sono stati consegnati alla maggior parte dei punti vendita di cui avevamo bisogno su basi completamente legali.

Da circa un anno collaboro con la società Empire, una delle aziende più famose nell'organizzazione di forum e conferenze. Relatore a tutte le principali fiere di settore con masterclass su temi legati all'organizzazione e alla gestione delle vendite. In occasione di ciascuno di questi eventi, Empire organizza un Network Purchasing Center, un'opportunità di collaborazione unica per fornitori e ricercatori. Il primo ha la possibilità di negoziare con 20-30 acquirenti di diverse catene di vendita al dettaglio nel suo segmento, mentre il secondo, in particolare io, può osservare in gran numero queste trattative e analizzare i bisogni espressi e manifestati delle stesse aziende della catena.

Partecipando a una di queste conferenze, ho assistito al discorso dei direttori dei dipartimenti acquisti di varie reti e dei capi dei sindacati acquisti, come METRO, Unione delle reti indipendenti della Russia, Okay, Mosmart, ecc. Il discorso di molti di loro conteneva messaggio inequivocabile: “Signori! Abbiamo bisogno di partner, aziende che garantiscano la nostra espansione regionale e la nostra gamma di prodotti innovativi”.

Ognuna di queste aziende si è resa conto che è difficile crescere da sole; non ci sono abbastanza risorse finanziarie, intellettuali o organizzative. E il fornitore è in realtà una fonte gratuita di tali riserve. È chiaro che non tutte le aziende riusciranno a entrare nella schiera dei partner, non tutte hanno il potenziale necessario per farlo. Ma ogni azienda deve sforzarsi di soddisfare queste esigenze dei tempi se vuole aumentare la propria efficienza.

È chiaro che nella fase della prima offerta commerciale difficilmente puoi contare sull'accettazione del tuo pacchetto di programmi di affiliazione. Ma vale la pena ricordare che «a chi bussa sarà aperto». Vorrei ancora una volta darvi un semplice esempio tratto dalla mia esperienza.

Io e i miei colleghi abbiamo dovuto affrontare il compito di concludere un accordo con la rete Mosmart. Allo stesso tempo, non potevamo in alcun modo accelerare il processo di negoziazione. Coloro che a quel tempo lavoravano sull'alcol con la catena Mosmart hanno sentito parlare della risoluzione piuttosto lenta dei problemi in questa azienda. Ciò si riferisce più alle questioni di approvvigionamento e di interazione con i fornitori in alcune categorie con cui ho incontrato partecipanti. A quel tempo lavoravo ancora come direttore delle vendite e io e il mio dipartimento dovevamo affrontare il compito familiare di concludere contratti con catene di vendita al dettaglio e aumentare le vendite in questo segmento. Ci tengo a sottolineare che si tratta di un aumento delle vendite, non di un aumento dei profitti. Perché già nella formulazione del compito stesso, allora nella nostra, e oggi in decine di altre aziende, è posta la radice di molti problemi. L'aumento delle vendite non sempre porta ad un aumento dei profitti e, quando si lavora con le catene di vendita al dettaglio, questa regola si applica più spesso che mai.

Noi, come al solito e come fanno oggi molti gestori di rete e i loro leader, abbiamo bussato alla porta di molte reti, cercando di concludere un accordo. Da qualche parte hanno risposto subito "no", da qualche parte hanno continuato a conversare, ma a Mosmart non hanno detto né "sì" né "no", e questo "forse" finale aveva già fatto innervosire i denti dell'acquirente.

Allo stesso tempo, io e il mio collega siamo stati invitati a prendere parte a una presentazione in una conferenza dedicata al lavoro con le catene di vendita al dettaglio, alla quale hanno parlato anche rappresentanti delle catene stesse, russe e internazionali. Lì abbiamo ascoltato l'intervento del direttore dello sviluppo della rete Mosmart, che ha parlato dei piani di sviluppo regionale della sua azienda. Dopo aver ascoltato l’intervento di un rappresentante di Mosmart alla conferenza, abbiamo iniziato a studiare più in dettaglio il sito web dell’azienda e la sua struttura organizzativa, cercando di capire meglio come vengono prese le decisioni lì e cosa dovremmo fare al riguardo.

Come risultato di tutta questa preparazione analitica, abbiamo inviato la nostra prossima proposta commerciale non all'acquirente, ma allo stesso direttore dello sviluppo. La maggior parte della nostra proposta in questo caso è stata dedicata ai partenariati alla luce del sostegno allo sviluppo regionale della rete Mosmart. La nostra azienda disponeva di una rete di partner di distribuzione ampia e affidabile in tutta la Russia e potevamo fornire supporto a Mosmart nelle aree in cui prevedevano di aprire. La nostra azienda disponeva di risorse commerciali e amministrative sufficienti per facilitare l'ingresso della catena di vendita al dettaglio nel mercato regionale. Lo abbiamo riportato nella nostra proposta commerciale al direttore sviluppo di Mosmart, sottolineando che questa partnership sarà vantaggiosa e interessante non solo per noi dal punto di vista della distribuzione dei nostri prodotti, ma anche per la rete Mosmart dal punto di vista sostenendone l’espansione regionale.

La risposta è arrivata in tempi brevissimi; con nostra sorpresa, l'abbiamo ricevuta entro tre ore. L'acquirente dell'azienda Mosmart ci ha chiamato esprimendo il suo rammarico per il ritardo nella risposta alla nostra precedente offerta commerciale, nonché la sua sorpresa per il fatto che abbiamo contattato direttamente il direttore dello sviluppo e non lui. Naturalmente, ha raccomandato con insistenza di condurre tutte le ulteriori discussioni solo con lui, ma non ha promesso un’immediata considerazione del nostro “caso”. Per questo motivo, parallelamente sia con l'acquirente che con il direttore dello sviluppo, sono state condotte ulteriori trattative, che hanno permesso di concludere entro due mesi un accordo con la catena di negozi Mosmart, la cui bozza era rimasta nei cassetti dell'azienda per sei mesi .

Questo è ancora una volta un ottimo esempio di come è possibile utilizzare la Customer Decision Matrix e di come l'attenzione alle partnership di canale può influenzare il processo di accelerazione dell'accettazione della propria proposta.

Di cosa hanno solitamente paura le persone quando inviano una proposta commerciale? Non hanno paura del rifiuto. In effetti, l'incertezza fa paura, quella situazione in cui non conosci il risultato delle tue attività: se puoi contare o meno sulla collaborazione con questo cliente, se sei stato rifiutato e perché ciò è accaduto. Il noto “forse” finale di un acquirente ha distrutto più di un business nel mondo, perché l’unica cosa peggiore dell’incertezza è ancora più incertezza.

Per riassumere questa sezione vorrei dire quanto segue: nella tua proposta commerciale devi affrontare tutti i punti emotivamente e tecnologicamente importanti del tuo cliente, cioè rispondi alle sue domande che potrebbe anche non farti.

¦ Sicurezza. La rete dovrebbe essere configurata per credere che lavorare con voi sia una garanzia di affari regolari (forniture, qualità di beni e servizi). Devi dimostrare che il cliente è più sicuro quando lavora con la tua azienda rispetto a quando interagisce con chiunque altro.

¦ Redditività. È consigliabile annotare ciò che riceve il tuo partner come benefici materiali e immateriali. Come vantaggi, è necessario evidenziare tutto ciò che può sembrare tale dalla rete di vendita al dettaglio: prezzi, coerenza, qualità, reddito stabile. Quando si parla di vantaggi, ovviamente, è necessario innanzitutto tenere conto di quelli che rappresentano una priorità per il cliente. Se vendi un prodotto unico, è meglio che scopri in anticipo cosa è più importante in questo prodotto per il tuo cliente, ed è quello che gli offri. Non dovresti fare affidamento sulla tua percezione e conoscenza del tuo prodotto, devi studiarlo a fondo: spesso il cliente lo vede in modo completamente diverso.

¦ Componente emotiva. Lascia che l'acquirente provi prestigio, orgoglio per aver scelto il tuo prodotto, goda di una piacevole comunicazione con te, ecc. I sentimenti sono quasi sempre presenti quando si sceglie, anche se è nel settore B2B. Vendere le caratteristiche di te stesso e del tuo prodotto senza tener conto delle implicazioni emotive è un'attività noiosa e poco promettente.

¦ Comodità. Fornisci al tuo cliente la gamma di servizi più conveniente e una comunicazione piacevole. Il comfort è uno degli elementi costitutivi del background emotivo generale, e vale la pena parlarne separatamente, poiché oggi è spesso il fattore determinante nelle interazioni con i partner. Ciò che intendo per comfort qui è il supporto tecnologico per la cooperazione, la tempestività e la completezza delle consegne, la qualità delle pratiche burocratiche, le scadenze per l'elaborazione delle richieste e molto altro ancora. Questa è proprio la base per un lavoro conveniente con il fornitore. Le vostre vendite e la vostra base di clienti dipendono sempre più dalla comodità di parlare e lavorare con voi e non dal prezzo.

Riassumendo tutto quanto sopra, vorrei evidenziare la cosa principale riguardante la preparazione di una proposta commerciale.

1. Il tuo la proposta commerciale deve tenere conto:

UN) gli interessi della rete, i bisogni delle unità che può influenzare;

B) interessi professionali dell'acquirente: comodità, sicurezza e comodità nel considerare la vostra proposta.

2. Il documento deve essere estremamente conciso e chiaro, quanto più informativo possibile. In forma concisa, dovresti riflettere nel modo più chiaro e completo possibile la conformità della tua proposta con gli interessi della rete di vendita al dettaglio.

UN) una breve descrizione dell'azienda – non più di 5-10 frasi;

B) descrizione del prodotto (prodotto + servizi) offerto alla rete, nella lingua dei vantaggi del cliente;

V) una tabella di calcolo che offre la massima comprensione del fatto che la collaborazione con la tua azienda promette vantaggi per il tuo cliente;

G) una descrizione delle prospettive di partnership e degli stessi programmi di affiliazione con la rete che è possibile implementare.

Chi sono i tuoi concorrenti? I concorrenti sono aziende che si contendono la tua quota di mercato, quei metri di scaffali su cui intendi esporre i tuoi prodotti. Si tratta di fornitori che vogliono assicurarsi che i soldi guadagnati oggi arrivino nelle loro tasche il più rapidamente possibile. Molto probabilmente, non ti piaceranno tali piani dei tuoi concorrenti; e se non è così, allora stai giocando d'azzardo.

La lotta competitiva per metri di spazio sugli scaffali nelle reti porta ad un rapido affaticamento delle aziende e alla perdita di denaro da parte di tutte le parti in conflitto. Le uniche che si stanno scaldando le mani su questo sono le catene di distribuzione al dettaglio. Lo schema è ovvio: maggiore è la concorrenza nel segmento, maggiore è la posta in gioco per i concorrenti. Fino a poco tempo fa, prima della famigerata riforma sull'alcol, che aveva rimodellato così duramente il mercato, le aziende produttrici di alcolici gareggiavano con le unghie e con i denti, pagando 30-50mila. cioè per un solo SKU per poter posizionare il tuo prodotto nel punto vendita. In altri segmenti in cui la concorrenza non è così elevata, ad esempio nel segmento dei giocattoli per bambini, ci sono molti meno esempi simili e biglietti d'ingresso così costosi sono inauditi.

Una delle tecniche più comuni utilizzate dagli acquirenti e nella quale molti si innamorano è il cosiddetto swing. Consiste nel fatto che l'acquirente dice a due principali concorrenti la stessa cosa: che il concorrente ha offerto un prezzo inferiore. Di conseguenza, i fornitori spesso abbassano il costo delle merci molto più in basso di quanto avrebbero voluto.

Una continuazione tecnologica di questa tecnica sono le gare d'appalto chiuse, quando tutti gli offerenti ricevono l'importo dell'offerta del round successivo e nella fase successiva ogni fornitore riceve un prezzo superiore a quello offerto in quello precedente, a volte la differenza è del centinaia di percento. Succede che nell'eccitazione della concorrenza, i tassi volano come uccelli, bruscamente verso l'alto, sorprendendo gli stessi acquirenti. Di conseguenza, si verifica nuovamente una perdita di denaro e, di conseguenza, una diminuzione dei profitti dell’azienda.

Ma per resistere in qualche modo a questo, devi conoscere bene i tuoi concorrenti. Molto buono a sapersi. Inoltre, sto parlando di tutti gli avversari, anche di quelli che tu, per “arroganza”, potresti non considerare affatto tali. Faccio un esempio tratto dalla macroeconomia; penso che sarà chiaro a tutti. Oggi la Russia è uno dei maggiori fornitori di petrolio al mondo. Chi è il suo concorrente in questo mercato, chi può ridurre le entrate del Paese derivanti da questa attività? La risposta è ovvia: altri paesi producono petrolio. Questa è una risposta corretta, ma non del tutto accurata perché incompleta. I concorrenti del nostro paese sono anche la nostra Gazprom, altri paesi produttori di gas, aziende in crescita che producono combustibili vegetali e, naturalmente, aziende che oggi lavorano su fonti energetiche alternative: solare, eolica, nucleare, ecc. Se non li consideri tutti, facendo affidamento solo sulle tue riserve di petrolio, potresti facilmente ritrovarti in una posizione competitiva scarsa. Devi tenere conto dei movimenti e delle azioni di tutti gli attori del mercato, anche di quelli che non sono concorrenti diretti o di quelli che, secondo te, non possono essere considerati affatto concorrenti.

Un altro esempio dal mondo degli affari. L'azienda Polaroid, che produce fotocamere di fama mondiale e si è aggiudicata per molti anni il diritto di produrle, ha mancato la svolta dei laboratori fotografici Kodak, che hanno sviluppato un'intera industria sotto i loro occhi. E poi questi due giganti della fotografia insieme hanno “perso” l’ascesa della fotografia digitale.

Tali “omissioni” dei concorrenti si verificano continuamente. Ad esempio, le aziende produttrici di alcol monitorano da vicino le attività dei loro diretti concorrenti che producono prodotti simili: vodka o vino, ma perdono completamente di vista i produttori di birra o cocktail alcolici. E a volte si verificano errori di calcolo più “sorprendenti”, quando le aziende che producono gli stessi prodotti, ma in un segmento di prezzo diverso, o semplicemente operano in una regione diversa, non sono considerate concorrenti.

Puoi elencare i tuoi concorrenti e i loro punti di forza e di debolezza? E i loro punti di forza in relazione alle loro debolezze? In cosa sei migliore di loro, qual è la tua differenza rispetto ai tuoi concorrenti? Qual è il tuo vantaggio rispetto a loro agli occhi degli acquirenti della rete?

Per capire chiaramente come lavorerai con una particolare rete, devi sapere chiaramente in che modo sei più forte dei tuoi concorrenti. I fornitori spesso confondono il vantaggio competitivo con una differenziazione superiore. Se la tua azienda ha una logistica molto veloce o una produzione potente, questo di per sé non è un vantaggio competitivo, ma il tuo elemento di differenziazione superiore. In altre parole, in cosa sei oggettivamente forte. Inizi ad avere un vantaggio competitivo solo quando diventi migliore in qualcosa che interessa al tuo cliente. Se lui è interessato alla consegna entro 24 ore e tu ce l'hai, mentre altri no, significa che questo è il tuo vantaggio competitivo. Se questo non è il criterio più importante per il cliente ed è soddisfatto di una consegna più prolungata nel tempo, ad esempio 48 o 72 ore, allora la vostra forza in questa parte della logistica è proprio la vostra differenziazione superiore, ma non la superiorità rispetto alla vostra concorrenti.

Ciò accade spesso con la valutazione della qualità. L'azienda attribuisce grande importanza a questo indicatore di prodotto, investendo in esso grandi risorse, ma oggi la maggior parte dei beni di consumo lo ha fatto accettabile qualità e il consumatore è spesso soddisfatto di questo livello. Pertanto, l'acquirente finale, e soprattutto la catena, non metterà in risalto e acquisterà particolarmente il prodotto a causa del suo livello di qualità eccezionalmente elevato. Per verificare la validità di questa affermazione, guarda gli scaffali di quasi tutti i negozi, la qualità è in prima linea o tutti i prodotti sono approssimativamente allo stesso livello, il che non causa problemi al venditore se consumati dall'utente finale?

Eccoci quindi di nuovo di fronte alle esigenze del cliente, a quello che per lui è il criterio di scelta dell'azienda fornitrice, fattore che per lui rappresenta un vantaggio particolare. È importante ricordare che quando un acquirente acquista un prodotto, stipulando un contratto, non è molto toccato dal fatto che il tuo prodotto abbia un sapore incredibilmente buono o abbia un design originale sorprendente; In generale, la rete commerciale non è interessata a questo, si preoccupa solo del livello delle sue vendite, del possibile profitto - dei benefici che ne trarrà. La catena di distribuzione al dettaglio non consuma i beni che acquista, li vende!

L'analisi dei concorrenti e la conoscenza dei loro punti di forza e di debolezza sono necessarie affinché sia ​​possibile negoziare con maggiore attenzione ed efficacia, indipendentemente dallo scopo a cui mirano: estendere un accordo, entrare nella rete o risolvere altri problemi di cooperazione, come ad esempio esempio , come aumentare i prezzi, cambiare l'assortimento, ecc. Senza informazioni utili rischi di essere colpito proprio a causa della tua ignoranza.

Ho visto come gli acquirenti, quando negoziavano con un fornitore, gli davano l'esempio delle capacità dei suoi concorrenti e come il manager si perdeva, rendendosi conto di quanto fosse debole rispetto ad altre aziende o, al contrario, ne usciva vittorioso, dimostrando quanto fosse forte stava offrendo condizioni aggiuntive. Non è un dato di fatto che gli esempi forniti dall'acquirente fossero veri. Ma se uno specialista della rete non dispone di informazioni complete sui concorrenti, perde le trattative perché non è in grado di contestare nessuna delle dichiarazioni dell’acquirente sulle capacità e sulle proposte dei suoi avversari commerciali.

Quanto più conosci i tuoi concorrenti, tanto più trasparente diventa per te il mercato e migliore è l'offerta commerciale che puoi fare. Comprendendo chiaramente i tuoi punti di forza e di debolezza, puoi posizionare il tuo prodotto in modo tale da rientrare completamente nei divari competitivi dei tuoi rivali commerciali. Ciò ti consentirà di svilupparti in modo efficiente e con meno perdite.

Per studiare i tuoi concorrenti e comprendere i tuoi vantaggi competitivi, devi stabilire un lavoro costante in questa direzione. L'istituzione di tali attività rientra spesso nei progetti di consulenza che realizzo con i miei clienti nell'ambito dello sviluppo del servizio commerciale delle aziende. Di seguito descrivo alcune procedure che puoi utilizzare per provare a farlo tu stesso nella tua azienda. Questo non è un lavoro facile e molto prezioso per lo sviluppo di un'organizzazione, vale la pena farlo regolarmente, non solo prima di andare online, ma anche solo per mantenersi in buona forma.

Questa procedura viene eseguita con la partecipazione dei gestori della rete e dei dipendenti chiave dei servizi che forniscono lavoro ai clienti: operatori di marketing, logisti, contabili, ecc. Il gruppo non dovrebbe contenere più di 12 persone, se ci sono più persone simili nell'azienda, selezionare coloro che possono essere più utili in questa procedura.

Prima di iniziare il processo, devi entrare nel personaggio, parlare delle caratteristiche dei tuoi clienti per 20-30 minuti, discutere i parametri principali e le caratteristiche importanti di questo gruppo di clienti. Durante la conversazione, è importante che il gruppo identifichi e analizzi quei fattori che aiutano il cliente a guadagnare denaro, evidenziando quelli da cui trae il massimo profitto; senza comprendere questi fattori, ulteriore lavoro non porterà il massimo effetto possibile.

Quindi invita tutti i partecipanti a immaginarsi nei panni dell'acquirente, lascia che ognuno scelga un'azienda con cui lavori o con cui vorresti lavorare e descrivila in tre o quattro frasi. Concedi alle persone 2-3 minuti per entrare nella buyer persona, lascia che si sentano nei panni del cliente, immagina le sue esigenze e i suoi compiti.

Ora conosciamo la metodologia per determinare il fornitore ideale.

1. A tutti i partecipanti viene consegnato un foglio A4 ed entro 10 minuti identificano 10 qualità ideali di un fornitore dal punto di vista di una catena di vendita al dettaglio.

2. Successivamente i dirigenti vengono divisi in gruppi di 3-4 persone, in modo che ci siano 3-4 gruppi.

3. Delle 10 qualità identificate, entro 10 minuti ciascuno di questi gruppi seleziona le 3 più importanti e preziose. Annotateli uno per foglio e appendeteli al muro. In totale dovrebbero esserci 10-12 di questi parametri, ma di solito risultano essere 12-18, poiché ci sono sempre delle aggiunte.

4. A ciascun gruppo vengono quindi assegnati 2-3 voti, uno in meno rispetto al numero dei partecipanti. Distribuiscono questi voti in base a tutte le qualità importanti, dal loro punto di vista, del fornitore tra questi 12-18, giustificando la loro scelta.

7. L'intero elenco viene discusso nuovamente per armonizzare tutte le opinioni. Qui non vale il principio di maggioranza, è importante conoscere il punto di vista di tutti.

8. Quindi vengono assegnati tutti i parametri ricevuti

7 punti è la valutazione massima del livello del fornitore. (Una scala a sette punti, secondo alcuni psicologi, riflette in modo più accurato l'opinione di una persona: 5 punti sono troppo bassi, 10 è vago, è possibile dare 5 senza definire il proprio atteggiamento nei confronti della domanda. Ecco perché lo faccio sempre utilizzare una barra di valutazione di questo tipo.)

Pertanto, viene tracciato un profilo dell’azienda fornitrice ideale dal punto di vista dell’acquirente. Inoltre, attraverso la discussione, si rileva la conformità delle qualità della vostra azienda a questo standard; Per ciascun criterio viene calcolato un punteggio cumulativo soddisfatto dalla tua azienda.

Di conseguenza, dopo tale analisi delle tue capacità, riceverai:

¦ una nuova valutazione della tua offerta di prodotti-servizi e della sua corrispondenza con ciò che, secondo te, interessa ai tuoi clienti;

¦ la direzione in cui dovresti lavorare per migliorare la tua posizione;

¦ valutazione del livello di conoscenza delle attività dei clienti da parte dei dipendenti della vostra azienda. E questa conoscenza, come ho più volte affermato, è la base per la prosperità dell’azienda.

Per il responsabile di un servizio commerciale o il direttore di un'azienda, questa tecnica è utile per almeno due motivi.

in primo luogo, Mentre discuti e lavori su questo profilo, vedi come e cosa pensano i tuoi dipendenti dei tuoi clienti, cosa offrono ai clienti e quanto questo corrisponde a ciò che i tuoi clienti vogliono acquistare, diventa più chiara la comprensione di come questi due elementi coincidono nella mente dei tuoi dipendenti.

In secondo luogo, Un effetto piacevole di questa procedura è l’analisi della vostra offerta dall’esterno, la sua conformità alle esigenze del cliente. Inoltre, quando si utilizza questa tecnica, è possibile notare non solo i difetti in ciò che si offre alla rete di vendita al dettaglio, ma anche alcune carenze nell'organizzazione dell'azienda, come la bassa velocità di elaborazione degli ordini, il flusso di documenti poco chiaro, uno scarso servizio post-vendita, eccetera.

Se identifichi i tuoi difetti prima che i clienti se ne accorgano, ti costeranno molto meno. Tale procedura ti costerà 3-4 ore di lavoro, ma farà risparmiare centinaia di migliaia e forse milioni di rubli.

La metodologia sopra descritta ha lo scopo di sviluppare una comprensione comune in azienda di ciò di cui i tuoi partner hanno bisogno e di quanto bene corrispondi a questo. Ma ricorda, questa è una proiezione della tua conoscenza del mercato e dei tuoi clienti, quindi non dimenticare di chiedere direttamente cosa vogliono i rivenditori.

Un altro metodo di autoanalisi e valutazione della propria posizione competitiva è un po’ più complicato, poiché richiede una preparazione aggiuntiva.

Dopo aver completato la prima tecnica, riceverai un elenco approssimativo di criteri in base ai quali il tuo cliente sceglierà un partner, in questo caso sarà anche uno strumento molto prezioso. Per fare l'altro, è consigliabile ricercare il mercato dei tuoi concorrenti. Durante questo processo scegli:

1) quei concorrenti che incontri direttamente “sullo scaffale”;

2) coloro che possono influenzare la tua lotta con i primi;

3) coloro che, in linea di principio, influenzano il consumo dei tuoi prodotti: beni sostitutivi, sostituti, ecc.

Quindi, hai tre elenchi con cui devi lavorare. Per non sovraccaricare il libro, qui considereremo di lavorare solo con il primo gruppo.

Dopo aver ricevuto un elenco dei concorrenti diretti più pericolosi, nonché i criteri per selezionare i tuoi clienti, li inserisci nella tabella (Tabella 2). E solo allora, su una scala a 7 punti, confrontati con i tuoi avversari secondo ciascun criterio. Questo semplice strumento di benchmarking può farti risparmiare un sacco di tempo e denaro.

Tavolo 2

Tabella riassuntiva che valuta le capacità dell'azienda e dei suoi concorrenti

Naturalmente, vale la pena menzionarlo: affinché tale analisi funzioni, è necessario raccogliere informazioni sui concorrenti con non meno attenzione che sui clienti stessi. Non sarebbe superfluo ricordare che nel reparto marketing dell'azienda, per ogni concorrente, soprattutto quelli diretti, così come per ogni cliente, deve esserci una scheda in cui sono inserite tutte le informazioni importanti che lo riguardano. In futuro, tale lavoro, come ho già detto, porterà all'azienda milioni di rubli di profitto, non solo quando si lavora con catene di vendita al dettaglio.

Questa digressione “lirica” dal tema principale del libro, a un attento esame, non risulta troppo astratta. Lavorare con i rivenditori è un gioco ad alta posta e avere informazioni sufficienti per prendere una decisione aumenta le tue possibilità di successo.

Riassumiamo tutto quello che è stato detto nel terzo capitolo.

Lo ripeto ancora una volta: le vendite di oggi, soprattutto quelle grandi e complesse come quando si riforniscono le catene di vendita al dettaglio, non sono le stesse, diciamo, di 5 o 10 anni fa. Se prima avevamo la possibilità di lavorare come venditori con diversi tipi di clienti, concludere affari e vendere i nostri prodotti solo attraverso la pubblicità o parlando in pubblico, oggi questi metodi commerciali stanno svanendo, soprattutto quando si lavora con grandi clienti. Nel 21° secolo, quando si stipula un contratto di grandi dimensioni, sia la catena di vendita al dettaglio che il fornitore rischiano molto denaro e, cosa molto più preziosa, la propria reputazione aziendale. Se menzionare quest'ultimo fattore fa ancora sorridere qualcuno, questo è temporaneo, credetemi, oggi la reputazione costa soldi veri, soprattutto quando si lavora con catene di vendita al dettaglio. Se hai la reputazione di azienda innovativa, affidabile e prevedibile, ti muovi con poca resistenza perché i clienti si fidano di te, ma se è vero il contrario, ci sono molte storie spiacevoli su di te: dovrai pagare per questo, e pagare un molto per coprire i possibili rischi per i tuoi clienti.

Ricordo una conversazione con un acquirente dopo aver addebitato a un fornitore una tariffa d'ingresso senza precedenti per il settore. Gli ho chiesto: “Perché un prezzo del genere, da dove l'hai preso? Che formula hai usato per calcolarlo?" La sua risposta mi ha un po' sorpreso: “Sono ragazzi imprevedibili, oggi lo vogliono davvero, domani non hanno tempo per confrontarsi con noi, e questa cifra è sufficiente perché apprezzino il lavoro con noi e cerchino di rispettare tutti i termini del contratto”. . Se non altro, questa è la mia assicurazione contro le loro scarse prestazioni!”

Oggi nel segmento rete la reputazione costa e anche gli errori costano, ogni passo e ogni parola avvicina l'azienda al profitto o alla perdita, per questo oggi tutto viene deciso non da una carica di cavalleria, non dalla capacità oratoria di un direttore delle vendite, ma attraverso un'analisi approfondita di tutte le azioni e una buona pianificazione del tuo lavoro.

Concludere un accordo con una rete è molto simile a un'operazione militare, se si prende questo paragone per immagini vivide. Nel caso in cui una compagnia non abbia deciso perché ha bisogno di questa o quella rete e continui ad andare lì, ciò equivale al fatto che il comandante, non capendo, per Che cosa, manda i suoi soldati ad attaccare. Se agisci in questo modo, ti ritroverai con risultati negativi nei rapporti con questi negozi al dettaglio e con un bilancio negativo alla fine del tuo lavoro.

Quando pianifichi di entrare in una particolare rete, devi prima capire perché ne hai bisogno e stabilire un obiettivo che desideri raggiungere collaborando con questa rete. Dopo aver trovato la risposta a queste domande, puoi iniziare ad andare avanti.

Il passo successivo è studiare la rete, analizzare le informazioni su di essa, identificare le sue esigenze, le esigenze dei suoi dipartimenti e le esigenze dei suoi dipendenti con cui comunicherai. Molte di queste informazioni possono essere identificate come risultato di un'analisi documentale, alcune devono essere raccolte dal mercato e altre è più semplice chiederle al cliente stesso. Alcuni possono essere compresi analizzando le azioni della rete e la schiera dei suoi fornitori. Non è necessario acquistare alcun dato, non è necessario conoscere le proprietà degli acquirenti, non è necessario scoprire in quali bar si rilassano, in quali fitness club si allenano: tutto questo è solo informazioni aggiuntive per la tua ricerca, ma non fondamentali. La cosa principale dovrebbe essere studiare la rete di vendita al dettaglio come azienda con i suoi obiettivi e bisogni.

Successivamente, come parte della ricerca, dovresti disegnare la struttura organizzativa della rete, capire come le esigenze delle divisioni di questa organizzazione si riferiscono agli interessi di quei dipartimenti con cui lavorerai direttamente. Come si correlano con le esigenze e gli obiettivi dell'azienda come un unico organismo. Prova a calcolare quali programmi di affiliazione puoi essere utili alla rete e quali di essi puoi implementare senza perdere il tuo budget, migliorando solo il tuo status.

Quando esegui l'analisi, ricorda ciò che disse Confucio: "La pianificazione è molto più importante di un piano". Quindi qui non è necessario mettere l’analisi in primo piano, è necessario ricordare che l’analisi è uno strumento ausiliario per il processo decisionale ed è importante sapere perché lo si sta facendo.

Dopo aver analizzato tutti gli interessi del tuo cliente, inizi a formulare una proposta commerciale, tenendo conto delle esigenze della rete che possono essere soddisfatte attraverso il tuo prodotto.

Dopo aver svolto tutto questo lavoro, il tuo compito è sviluppare un piano per entrare nella rete di vendita al dettaglio. Se l'idea di concludere un contratto può essere espressa con una breve frase, come: "entra velocemente, ieri, ad ogni costo", allora è francamente negativa. Grazie a questa “magnifica” intenzione di agire, le aziende perdono milioni di rubli e talvolta milioni di dollari. Devi fare un piano con il quale raggiungerai gli obiettivi di cui abbiamo parlato sopra. Durante la compilazione, è necessario seguire un determinato algoritmo.

ALGORITMO elaborare un piano per andare online

¦ Determinare il budget del progetto. Include non solo i fondi che sei disposto a pagare per l'ingresso, la promozione, ecc., ma anche la quantità di tempo che sei disposto a dedicare alle negoziazioni con questo cliente; anche il tempo è costoso.

¦ Determinare il numero di persone che possono lavorare su questo progetto. Indica l’ammontare dei costi che sei disposto a sostenere prima di entrare nel “punto di non ritorno”, quando tutto è già possibile ad ogni costo.

¦ Riflettete tutti i punti precedenti per iscritto, perché anche i venditori più talentuosi non riescono a ricordare tutto ciò a cui pensano durante la giornata lavorativa.

¦ Successivamente, è necessario delineare chiaramente i budget: quanto tempo dovrebbe essere dedicato all'elaborazione e alla discussione di una proposta commerciale, quanto alla conclusione dei contratti, ecc. Pianificare in dettaglio l'intero processo di negoziazione e il suo supporto, comprese le possibili opzioni per l’esito di questo dialogo.

Ad esempio, invii una proposta, impieghi circa due settimane per analizzarla online, durante le quali dovresti ricevere una risposta: positiva o negativa. Naturalmente, l'acquirente può ritardare la decisione, ma per fare ciò è necessario aver pensato in tempo alle azioni legate ai punti di controllo che aiuteranno ad accelerare questo processo. Allo stesso tempo, dovresti pianificare altro lavoro per sviluppare questo cliente: conoscere i direttori dei negozi, i dipendenti del marketing, i dipartimenti di sviluppo, ecc.

Pianifica le tue azioni in diversi modi: sia in caso di risposta positiva che in caso di risposta negativa; Dovresti anche avere un piano per la completa mancanza di reazione alle tue proposte. Per ogni scenario, è necessario disporre di un piano d'azione con un risultato previsto. Dovresti elaborare diverse tattiche comportamentali per quante più situazioni ipotetiche possibili. È chiaro che ogni pianificazione è il tentativo di una persona di creare certezza nel mare di caos in cui viviamo, ma il processo stesso è già il precursore di questa certezza.

Creando un piano di negoziazione con la rete, il responsabile delle vendite inizia a capire come il cliente condurrà queste trattative, riflette scenario delle tue azioni, dei loro obiettivi e sequenza.

Abbastanza illustrativo in questo caso può essere l'esempio delle forze dell'ordine, che dispongono di tutti i passaggi delineati per varie situazioni di emergenza. È chiaro che quando si verifica una situazione del genere nella vita reale, non tutto va come scritto nei piani: non importa se sia meglio o peggio, l’importante è che vada. In assenza di azioni precalcolate, tutto può andare ancora più imprevedibile.

Se hai elaborato un piano competente con possibili reazioni e risposte a risultati positivi e negativi, tu, come venditore, dedichi molto meno tempo alla conclusione di un contratto, perché, avendo pianificato i tempi, vedi l'avanzamento delle tue trattative con la rete, la direzione del loro movimento e possono dare una risposta alla domanda: stanno andando nella direzione giusta o sbagliata, rientrano nel budget oppure no. Se non hai elaborato un piano del genere, anche dopo un anno non sarai in grado di determinare da solo se c'è stato un cambiamento nei negoziati. Ciò vale soprattutto in caso di trattative lunghe con reti di grandi dimensioni.

Concludendo questo capitolo, voglio sottolineare che un’attenta e multivariante pianificazione degli scenari per la conclusione di un contratto con un cliente aumenta l’efficienza lavorativa del manager e riduce i tempi del processo negoziale stesso, aumentando le possibilità di successo della transazione.

Il processo di negoziazione sarà trattato più in dettaglio nel prossimo capitolo.

Da questo articolo imparerai:

• Come offrire prodotti ai negozi
• Come offrire prodotti sui social network e per telefono
• Come offrire correttamente un prodotto a un rappresentante di vendita

L'economia domestica ha recentemente intrapreso la strada delle relazioni di mercato, d'ora in poi ciascuno dei venditori si pone una domanda fondamentale: come offrire un prodotto o un servizio in modo che l'acquirente sia interessato. Consideriamo gli aspetti chiave di questo problema.

Come offrire un prodotto in modo che la gente lo acquisti

Naturalmente, il successo di un’azienda dipende in gran parte dal volume delle vendite; questo è forse uno dei fattori più importanti. La capacità produttiva può essere aumentata abbastanza rapidamente, ma la capacità del mercato non sempre offre l’opportunità di realizzare il potenziale intrinseco. I budget pubblicitari possono rappresentare il 20-50% dei costi di produzione e le aziende fanno tutto il possibile per sovraperformare la concorrenza.
Tutti questi fattori indicano che l'intera catena di distribuzione – reparto marketing/reparto vendite/negozio – è importante. La risposta alle domande: “Come offrire correttamente un prodotto” e “Come vendere un prodotto a un cliente” è la soluzione alle esigenze dell’acquirente.
Raccomandazioni per un operatore di marketing:

1. Prima di offrire un prodotto a un acquirente, studia attentamente tutte le questioni ad esso correlate. Più informazioni ampie e approfondite hai su un prodotto (funzionamento, ambito di applicazione, disponibilità di opzioni e relative differenze, ecc.), tanto più convincente puoi comunicare all'acquirente perché ne ha bisogno.
2. Presta molta attenzione alla psicologia di un possibile cliente. Devi capire chiaramente chi hai di fronte: uno studente o un intellettuale, giovane o vecchio, uomo o donna. Avendo un'idea del carattere di un potenziale cliente, sarà più facile per te non solo offrirgli un prodotto, ma anche costruire con lui un dialogo produttivo, stabilire una strategia competente nel rapporto acquirente-venditore.
3. Quando offri un prodotto, non dimenticare la componente emotiva: lascia che il potenziale acquirente si senta proprietario di un prodotto non ancora acquistato. Mostra com'è il prodotto in azione, lascialo toccare, sentire, annusare. Crea tutte le condizioni per effettuare un acquisto in modo che il cliente desideri acquistare questo particolare prodotto in questo momento.

Come offrire merci all'ingrosso

Esistono diverse semplici regole su come vendere merci all'ingrosso. In questo caso bisogna concentrarsi sul futuro, cioè sulla costante ricerca di un cliente. Il volume delle consegne dipende dalle dimensioni dell'azienda cliente (se si tratterà di ordini grandi o piccoli). Categorie come consegna, prezzo, condizioni sono una tentazione per l'acquirente e un grande vantaggio per il fornitore.
Quindi:

• fare tutto il possibile per “nutrire” il cliente fin dall'inizio con prezzi bassi per gli ordini consegnati e fatture logistiche basse;
• monitorare il rispetto dei termini del contratto - non violarli mai;
• consegnare in tempo e regolarmente;
• Ricorda che la vendita all'ingrosso è una vendita peer-to-peer.

Come offrire correttamente un prodotto a un acquirente in un negozio

Il problema più importante che devono affrontare le catene di vendita al dettaglio, comprese quelle di grandi dimensioni, è il problema del reclutamento del personale, poiché i dipendenti della maggior parte dei negozi non sono pronti per vendite efficaci (effetti residui dell'educazione sovietica). Ma c'è un altro lato di questo: i rivenditori stessi spesso non prestano sufficiente attenzione alla formazione e alla motivazione dei venditori, trattandoli come una "forza lavoro" di terza categoria in costante cambiamento. Questo atteggiamento porta alla mancanza della formazione necessaria. Il venditore non offre il prodotto all'acquirente in modo molto efficace, perché non sa come farlo. Ma dipendenti formati e adeguatamente motivati ​​possono essere la chiave del successo di qualsiasi punto vendita.
Un venditore di successo è qualcuno che:

• identifica facilmente i problemi del cliente;
• può valutare le priorità dei consumatori nel contesto della risoluzione di questi problemi;
• può e si impegna ad aiutare gli acquirenti a trovare soluzioni a questi problemi nel modo più conveniente, efficace, innovativo e tempestivo e ad un prezzo adeguato per l'acquirente.

Molto spesso, se il venditore è in grado di identificare i problemi fondamentali per il cliente, il cliente sarà disposto a pagare per risolverli.
La chiave del successo può essere la conoscenza dei metodi per promuovere le tue capacità di risoluzione dei problemi ai potenziali acquirenti. Ciò è necessario affinché i clienti siano consapevoli di cosa puoi fare per loro e quali vantaggi riceveranno dall'utilizzo delle soluzioni che offri.
I venditori leader non si concentrano solo su come offrire un prodotto (o su come venderlo), ma espandono gli orizzonti di ciò che i loro clienti possono fare. Per diventare un leader delle vendite, devi rispondere periodicamente alle seguenti domande:

• Quali problemi dei clienti sto risolvendo?
• Qual è il punto di vista dell'acquirente su questi problemi e sulle soluzioni da me proposte?
• In che modo un acquirente dà la priorità alle soluzioni a questi problemi?
• Quali altri problemi dell'acquirente posso risolvere?
• Di quali problemi nascosti o futuri gli acquirenti non sono a conoscenza?

L'acquirente presenta un numero enorme di problemi. Il tuo compito è evidenziarli e dar loro una descrizione dettagliata, ma non dal tuo punto di vista, bensì dalla posizione del cliente. Concentrati su quei problemi che devono essere risolti prima, e per questo devi formulare le domande giuste e ascoltare attentamente le risposte dell'acquirente. E poi offri le tue soluzioni (= offri un prodotto).

3 consigli su come parlare con un acquirente quando si offre un prodotto
Gli esperti condividono consigli utili con i venditori su come parlare con i clienti per raggiungere il successo e su come offrire un prodotto nel modo più efficace possibile.

1. La conoscenza del prodotto.

Nonostante abbiamo già menzionato questo fatto, lo ripeteremo ancora: è necessario iniziare a prepararsi per il trading anche prima delle vendite stesse, in particolare si tratta di ottenere tutte le informazioni possibili sul prodotto. Cosa potrebbe essere: prima di offrire un prodotto, controlla le sfumature dei diversi produttori, le specifiche di utilizzo, le fasce di prezzo all'ingrosso/al dettaglio, nei diversi punti vendita e nel luogo in cui esattamente venderai. Tuttavia, l'aspetto psicologico può essere definito molto più significativo.
Il compito di qualsiasi venditore è offrire un prodotto, fornendo risposte a tutte le domande che sorgono. Un venditore del genere ispira fiducia, l'acquirente capisce di essere un professionista e non un dilettante. C'è un altro punto: se il cliente riceve una risposta esauriente, inizia a sentirsi obbligato e in alcuni casi ciò può influenzare la sua decisione di acquistare il prodotto qui, da questo venditore. Ma nella situazione opposta, quando il venditore risponde senza entusiasmo, a lungo, il consumatore capisce che con lui non si tratta di un professionista.
L'unica eccezione: l'acquirente, a causa di alcune circostanze, ha informazioni sul prodotto, ad esempio ha preso parte alla produzione di beni simili. Poi bisogna proporre il prodotto con più attenzione, non bisogna esagerare: è importante mostrare la propria competenza in questa materia e rispettare la conoscenza del proprio interlocutore, e magari anche chiedergli qualcosa, fargli qualche domanda. Questo modello di comportamento aumenterà l'importanza dell'acquirente ai suoi occhi e allo stesso tempo aumenterà la valutazione del venditore.

1. Buon umore.

In effetti, l'umore del venditore è uno strumento di lavoro, poiché è un attore che non può permettersi uno stato d'animo arbitrario. Il suo compito è “mantenere la faccia” indipendentemente da ciò che c’è nella sua anima. Dopotutto, l’acquirente coglie immediatamente l’umore del venditore e reagisce ad esso: viene trasmesso il buon umore, ma anche il cattivo umore. Se l'acquirente è venuto al negozio di buon umore e il venditore lo ha rovinato, allora l'acquirente inconsciamente (e forse consapevolmente) vorrà vendicarsi del venditore senza comprare nulla da lui.

1. Rispetto per l'acquirente.

Il rispetto per l'acquirente si manifesta nel rispetto dei suoi desideri e delle sue scelte.
Cioè, se un acquirente vuole comprare il tè, non dovresti provare a vendergli la limonata. Naturalmente è consentito offrire un prodotto sostitutivo, ma “venderlo” è irto di conseguenze. L'acquirente è sempre più esperto dal punto di vista psicologico e spesso ha anche una buona conoscenza del prodotto. Pertanto, il fatto che invece di un prodotto sostitutivo inizino a offrirgli con molta insistenza qualcosa di completamente diverso, anche quando tale sostituzione sembra appropriata al venditore, provoca irritazione e negatività. Questa è considerata manipolazione e la sua divulgazione dovrebbe essere seguita da una punizione: e questa è già la perdita del cliente, perché difficilmente tornerà mai nel luogo in cui è stato ingannato o ha tentato di ingannare.
Il commercio è in qualche modo simile alla pesca: è impossibile costringere i pesci a mordere, ma puoi attirarli con esche di alta qualità. All'acquirente piace un servizio di qualità e il rispetto è una componente importante. E anche nel caso in cui non disponi di un determinato prodotto, indirizzare l'acquirente nel luogo in cui è disponibile avrà anche un effetto positivo sulla tua valutazione da parte dell'acquirente, e c'è un'alta probabilità che ritorni da te.
Devi rispettare non solo i problemi dell’acquirente e i suoi desideri, ma anche il suo rifiuto. Difficilmente vedrai di nuovo un cliente che si è comportato in modo scortese o maleducato dopo un rifiuto nel tuo negozio. E anche se non ci fosse un'evidente maleducazione, un brusco cambiamento nel comportamento del venditore (da servile/attento a indifferente/negativo) sconvolgerà anche l'acquirente, ed è improbabile che venga in questo negozio.
Ulteriori consigli per il venditore di un negozio su come offrire un prodotto:

• in nessun caso parlare delle sfumature negative del prodotto, per non rovinare quelle positive;
• Anche se sai come commercializzare correttamente un prodotto, se non conosci le regole etiche, sarà difficile avere successo. Sii affascinante, amichevole, rispettoso: questo aiuterà a vendere il prodotto, ma evita familiarità e familiarità, mantenendo la distanza richiesta.

Come offrire un prodotto a un rappresentante di vendita

Un rappresentante di vendita alle prime armi deve sempre affrontare dei rifiuti, ciò è spiegato dal fatto che i punti vendita sono contrari a lavorare con nuovi fornitori o nuovi prodotti: gli scaffali del negozio sono già traboccanti di merci. Tuttavia, esistono buoni principi nelle vendite e buoni metodi su come offrire un prodotto a clienti sconosciuti.

1. Realizza un catalogo illustrato.

Se è la donna a decidere se lavorare con te oppure no, allora c'è un metodo utile: creare un catalogo con illustrazioni. Questo è rilevante per le donne, poiché le donne sono solitamente propense a scegliere i prodotti dai cataloghi: questa forma di acquisto ispira loro fiducia. Offrire un prodotto in questo modo è un'opzione più vantaggiosa: consultare un catalogo richiede meno tempo che guardare un listino prezzi, e guardare le immagini è più piacevole che guardare i numeri.

1. Visita tutti i punti vendita nel territorio assegnato.

Preparati a essere rifiutato nella maggior parte dei casi quando offri un prodotto, ma questo non deve preoccuparti: è normale che la psicologia del venditore metta alla prova la nuova persona (riapparirà e quanto sarà persistente?). Non arrabbiarti se vieni rifiutato. Fagli solo sapere che tornerai un'altra volta quando succederà qualcosa di interessante. È improbabile che il venditore lo rifiuti. Concentrati sulla ricerca del tuo primo cliente: è difficile, ma fattibile.

1. Ritorna nei negozi situati vicino al tuo primo cliente.

Torna dopo un po' con un messaggio che hai novità. Nella conversazione, riferisciti al primo cliente e digli che il tuo prodotto sarà presentato nel suo negozio. Gli acquirenti notano tutto: se un negozio offre il tuo prodotto, ma questo no, verranno più spesso al negozio con nuovi prodotti. E questo è un criterio importante per molti.

1. Raccogli statistiche e recensioni.

Contatta i clienti con domande su come stanno andando le cose con il tuo prodotto nel loro punto vendita. Non lasciare che le loro risposte cadano nel vuoto: registrale e prestaci attenzione.

1. Visita i restanti negozi.

Fai sapere loro che il tuo prodotto è già disponibile in 15 negozi. Ma non mentire, dillo così com'è. Esprimi le parole dei clienti soddisfatti del tuo prodotto. Questo potrebbe essere lo stimolo per iniziare a lavorare con te. Vuoi lavorare con persone di successo; è più facile offrire un prodotto a persone che sono così.

Come offrire il tuo prodotto ai negozi
Questa domanda viene sempre posta dai nuovi arrivati, perché i gestori dei punti vendita rifiutano i nuovi prodotti, sostenendo che i negozi sono già traboccanti di merce. C'è quindi una particolarità nel modo di offrire un prodotto a un negozio: è necessario offrire non solo un prodotto, ma anche qualcosa di più, ad esempio un servizio migliore rispetto alla concorrenza, una soluzione migliore ai problemi di lavoro. Il tuo compito è offrire un prodotto convincendo il cliente che non perderà tempo se inizia a lavorare con te.
Per vendere il tuo prodotto con successo, devi avere un'idea di tutte le fasi di una visita al cliente:

• Preparazione;
• avvicinamento allo sbocco;
• presentazione;
• fare un accordo;
• merchandising;
• analisi della visita.

Esistono una serie di suggerimenti importanti su come offrire un prodotto:

1. Ricorda che i gestori dei negozi percepiscono un nuovo fornitore come nuovi problemi. Ciò è dovuto, ad esempio, a passate esperienze negative di contatti con fornitori inaffidabili. Pertanto, percepiscono con cautela ogni nuova proposta. Non dimenticare questo: ci sono due parti nella vendita di un prodotto: prima devi "venderti" come un buon partner commerciale, e solo dopo concentrarti su come offrire il prodotto e venderlo. Se guardi la situazione anche da questa posizione, sarà più facile per te negoziare e trovare le parole giuste.
2. Quando vai in un negozio per offrire un prodotto, concentrati su un obiettivo leggermente diverso: scoprire i problemi dei tuoi potenziali partner. Dì loro che hai intenzione di lavorare in questo mercato, ma sei venuto oggi per scoprire quali problemi deve affrontare il negozio quando lavora con i fornitori. Presta attenzione alle risposte che ricevi e dì loro che tornerai quando potrai offrire una soluzione a questi problemi.
3. Analizza questa conversazione: identifica i punti deboli nel lavoro dei concorrenti, crea un piano di servizi per un punto vendita che supererà le offerte dei fornitori concorrenti. Concentrati nel dimostrare questa differenza nel modo più efficace possibile ai gestori del negozio quando inizi a offrire il prodotto.
4. Organizza un'altra trattativa, ma ancora una volta non parlare dei tuoi prodotti, concentrati su quanto sarà a suo agio l'acquirente nel lavorare con la tua azienda.
5. Ricevi il tuo primo ordine di acquisto. Lascia che sia piccolo: dopotutto, questa è una sorta di test, ma indica chiaramente quale dovrebbe essere il volume minimo dell'ordine in futuro.

Ricordare: i concorrenti presteranno immediatamente attenzione alla diminuzione delle vendite associata al tuo ingresso nel mercato. La risposta dei rivali potrebbe essere, ad esempio, quella di migliorare la qualità del servizio. Il tuo compito è tornare di tanto in tanto ai passaggi sopra elencati e ripeterli.

Consiglio importante:recarsi nell'area vendita dopo aver effettuato la consegna e verificare se è tutto a posto. Il fatto che tieni al tuo partner– questo è un bonus aggiuntivo che andrà a favore della collaborazione con te.

Come offrire un prodotto sui social network

Il SMM, o social media marketing, sta guadagnando sempre più slancio. Non c'è una sola azienda che non comprenda l'importanza della promozione sui social network. Allo stesso tempo, non tutti sanno come offrire beni qui in modo corretto e nel modo più produttivo possibile.
Le statistiche mostrano quanto segue: ad esempio, gli specialisti di GfK Ucraina hanno analizzato quali beni, dove e quanto spesso gli ucraini acquistano via Internet. Ecco i risultati: nel 2016 oltre il 39% degli internauti ha acquistato beni o ordinato servizi utilizzando i social network. E diciamo che nel 2013 solo il 12% ha effettuato acquisti tramite i social network.
I prodotti più apprezzati: abbigliamento, accessori, articoli da regalo, scarpe, cosmetici e profumi. La maggior parte degli acquirenti sono, ovviamente, donne.
Tali statistiche sottolineano ancora una volta che puoi davvero vendere sui social network.
Ma come farlo?
Non è così complicato, devi solo prendere in considerazione fattori importanti:

• il pubblico della tua azienda coincide con il pubblico del social network;
• non ci sono barriere all'acquisto del tuo prodotto attraverso un social network (nessuna registrazione aggiuntiva, le richieste vengono elaborate lentamente, ecc.);
• stai davvero sviluppando la tua community: ci sono i contenuti giusti, un numero sufficiente di partecipanti e sei riuscito a raggiungere un livello di coinvolgimento medio o anche alto;
• gli utenti si fidano di te (ad esempio, grazie al feedback di alta qualità);
• Ti rendi conto che vendere online richiede tempo (minimo 3 mesi).

Quando puoi mettere un segno più accanto a ciascun articolo, allora ti stai muovendo davvero con sicurezza nella giusta direzione: puoi offrire in sicurezza il tuo prodotto.
Ecco alcune altre linee guida per assicurarti di poter offrire e vendere il tuo prodotto nel modo più efficace possibile.

1. Si prega di indicare il prezzo attuale.

Non creare inutili barriere nel percorso dell’acquirente verso l’acquisto del tuo prodotto: fagli vedere subito il prezzo. Non dubitare che i potenziali clienti per i quali il prezzo da te indicato risulterà inadatto si rifiuteranno comunque di acquistare il prodotto.

1. Semplifica il più possibile il processo di ordinazione.

È necessario offrire prodotti nei negozi online in modo tale che il cliente abbia l'opportunità di acquistare il prodotto che gli piace quasi istantaneamente, senza inutili manipolazioni legate alla visita del sito, alle registrazioni, ecc. Più difficile è effettuare un ordine , maggiore è la possibilità che l'acquirente cambi idea. Il tuo compito è assicurarti che il cliente comprenda lo schema per l'acquisto del prodotto e questo schema dovrebbe essere semplice.

1. Aggiorna regolarmente il tuo assortimento in modo che l'acquirente abbia l'opportunità di scegliere.

Ricorda la voglia di shopping delle donne: ore trascorse nei centri commerciali, la possibilità di scegliere, la consapevolezza che una di queste cose prima o poi diventerà di loro proprietà. Lo stesso principio dovrebbe applicarsi ai social media: gli utenti dovrebbero avere la possibilità di scegliere. Questi possono essere album con merci, dove puoi vedere tutto ciò che è disponibile, confrontare e quindi acquistare. Inoltre, più assortimento offri, più clienti (e le loro esigenze) saranno soddisfatti.
Ricorda un fattore come la pertinenza del prodotto. Lascia che tu abbia un album "Disponibile", che verrà regolarmente aggiornato e rifornito, non dimenticare di offrire periodicamente i prodotti di questo album. Perché spesso il rifiuto dell'acquisto è provocato dalla necessità di una lunga attesa per l'arrivo della merce o dalla sua assenza (nonostante sia presentata nell'album/sito).

1. Segui le tendenze e gioca con loro.

Le tendenze sono un ottimo modo per guadagnare denaro velocemente e molto. Presta attenzione a ciò di cui parlano gli utenti su Internet, cosa sta succedendo intorno, cosa è interessante per le persone. Applica ciò che hai imparato per commercializzare il tuo prodotto. Gli articoli di tendenza sono generalmente più popolari dell'assortimento standard.

1. Aggiorna regolarmente le informazioni sulla tua community.

È importante per te trasmettere ai tuoi clienti il ​​fatto che i tuoi prodotti vengono costantemente aggiornati. Tuttavia, non è necessario farlo con troppo zelo, altrimenti c'è il rischio di essere bannati (nel feed delle notizie). Fallo con moderazione in modo che quando un utente ha bisogno di qualcosa che vendi, pensi immediatamente a te.

1. Rispondi tempestivamente ai commenti.

Le risposte tempestive ai commenti aumentano la probabilità di effettuare un acquisto. La lentezza può portare l'acquirente a partire per la concorrenza.

1. Non trascurare la gestione della comunità.

La gestione della comunità è quasi la componente chiave nel lavorare con la tua comunità. Ti dà l'opportunità di creare fiducia con gli utenti che potrebbero diventare tuoi clienti. Dai risposte pubbliche ai commenti negativi, non cancellarli e sii capace di ammettere i tuoi errori.
Ricorda l'importanza dei feedback e delle recensioni: la loro presenza aumenterà la fidelizzazione del pubblico, che in futuro potrà consigliare il tuo negozio ad amici e conoscenti. Ma non falsificare le informazioni, le recensioni dovrebbero essere oneste e reali e le recensioni fittizie non andranno mai a tuo favore.

1. Pubblicizziamo offerte e sconti interessanti.

Attira l'attenzione dei tuoi clienti su varie offerte, promozioni e sconti interessanti nelle campagne pubblicitarie. Tali messaggi aumentano l'efficacia della pubblicità, il che porta ad un aumento delle vendite.

Modalità standby

Se un'azienda vende un prodotto popolare ai prezzi più bassi, prima o poi il rivenditore sarà interessato a questo. La cosa principale è avere un margine di forza finanziaria e pazienza.

Il comproprietario del gruppo di società di Rostov "Vek" Konstantin Ostapkevich produce gnocchi, gnocchi e vende funghi e mele polacchi all'ingrosso. Nel 2012, le entrate di Vek ammontavano a 1,6 miliardi di rubli. Secondo le proprie stime, l'azienda nel sud della Russia occupa il 60% del mercato della pizza surgelata e il 20% dei gnocchi fatti a mano. Ma anche come leader, Ostapkevich non firma sempre facilmente i contratti.

Due anni fa, l'acquirente di una catena di ipermercati non voleva introdurre i funghi Veka nell'assortimento del negozio di Krasnodar senza un bonus d'ingresso. "Il prezzo di vendita dei prodotti per le catene a quel tempo era di 250 rubli per una scatola del peso di 3 kg, che includeva il nostro margine di 15 rubli", ricorda Ostapkevich. "Bayer iniziò a contrattare: "Dallo più economico, altrimenti lo prendo da un concorrente." Dopo le trattative il nostro prezzo era già di 235 rubli per scatola, ma l'acquirente non ha mollato." Inoltre, l'acquirente ha chiesto a Vek di consegnare la merce ogni giorno in piccole quantità. Tenendo conto dei costi logistici, l’imprenditore commerciarebbe in perdita. Ostapkevich ha rifiutato di collaborare. Ma era tormentato da un pensiero: chi poteva essere il misterioso fornitore di funghi sfusi per questo rivenditore? I prezzi di vendita dei fornitori non differivano molto. Il segreto è stato rivelato inaspettatamente. Uno dei clienti di Vek, che commerciava in un mercato ortofrutticolo, ha improvvisamente iniziato ad acquistare 500 kg di funghi al giorno invece dei soliti 100 kg. "Ci siamo chiesti perché il cliente avesse bisogno di un volume così grande. E il grossista ha risposto: "Ho un grande negozio che li acquista e glieli vendo".

Dopo un interrogatorio approfondito, Ostapkevich ha identificato il misterioso acquirente. Si è rivelato essere lo stesso acquirente dell'ipermercato. Inoltre ha comprato funghi in contanti per 240 rubli. per 3 kg e ha consegnato lui stesso la merce. "Il grossista del mercato ortofrutticolo ha ritirato lui stesso la merce e non ha pagato la consegna", spiega Konstantin, "pertanto il prezzo di vendita per lui era inferiore a quello che abbiamo offerto alle catene di funghi".

Ostapkevich si rese conto che l'acquirente stava bluffando, fingendo che la rete contenesse il prodotto di un concorrente. Dopo aver individuato la semplice combinazione, Konstantin ha adottato un atteggiamento di attesa. Una settimana dopo, quando l'acquirente era stanco di andare al mercato, ha contattato lui stesso l'azienda e ha accettato di fornire i prodotti alle condizioni iniziali: 250 rubli ciascuno. per 3kg. Considerando che il fornitore compensava l'IVA più la consegna, era più redditizio rispetto all'acquisto sul mercato.

Acquirente misterioso

Il metodo del "mystery shopper" è ben noto ai rivenditori: con il suo aiuto, le aziende valutano regolarmente la qualità del servizio. Ma a volte i controller svolgono altre funzioni: contribuiscono alla crescita delle vendite.

Il direttore generale della rappresentanza regionale di un produttore di materiali da costruzione, Alexander Vasiliev (nome e cognome sono stati cambiati), ha lavorato a lungo come manager di rete per un produttore caucasico di bevande alcoliche. Sei anni fa gli è stato affidato il compito di introdurre la vodka del segmento di prezzo medio nell'assortimento della catena Magnit (costava 70-80 rubli per 0,5 litri) senza pagare un bonus d'ingresso. In quel momento, l'introduzione di un articolo di prodotto in 250 punti della rete costava al fornitore 40mila dollari e Vasiliev ha concordato una fornitura di prova della merce a 22 negozi.

"L'acquirente voleva vedere come i clienti avrebbero acquistato il nuovo prodotto e poi decidere se acquistare il prodotto su base continuativa senza bonus di ingresso", ricorda Vasiliev, "250 bottiglie al mese da un momento all'altro erano considerate buone vendite".

I dirigenti del fornitore hanno sviluppato un piano e hanno stanziato un budget di 250mila rubli per la sua attuazione. (poco più di 8 mila dollari). L'idea era semplice. L’azienda ha assunto dei “mystery shopper” che, a turno, si recavano nei negozi Magnit, acquistavano la vodka e restituivano la merce al magazzino. Pertanto, il fornitore ha aumentato artificialmente le vendite dei suoi prodotti e ha perso denaro al minimo. Dei fondi stanziati per la promozione della vodka, 250 mila rubli. il produttore in realtà ha speso solo 70mila rubli: è andato a pagare il lavoro degli "acquirenti misteriosi". Due mesi dopo fu firmato il contratto con Magnit. A proposito, una volta sugli scaffali, la vodka ha continuato a vendere bene, senza la partecipazione dei “mystery shopper”. Tuttavia, dopo un anno e mezzo, la vodka dell'astuto fornitore è scomparsa dalla rete: l'azienda ha trasferito l'imbottigliamento di alcol dal sud della Russia a una delle fabbriche nella regione centrale. Per questo motivo la logistica è diventata più costosa e, di conseguenza, il prezzo di vendita delle merci è aumentato. Una bottiglia di vodka da mezzo litro costa 20 rubli. più costoso, la domanda diminuì e Magnit rimosse il prodotto dalla sua gamma.

Duello con un concorrente

Ogni azienda considera il proprio prodotto il migliore. Se questa convinzione è supportata dalla buona qualità del prodotto, anche con il prezzo non più basso puoi andare online gratuitamente. Diciamo, organizzando uno spettacolo per l'acquirente, come il programma televisivo "Test Purchase".

L'azienda di San Pietroburgo "Honey House" - uno dei maggiori fornitori di miele alle catene di vendita al dettaglio - produce circa 400 tonnellate di prodotti all'anno. Il direttore generale della Honey House Anton Georgiev ritiene che le merci contraffatte siano il problema principale nel suo mercato: "I venditori spesso attirano gli acquirenti con nomi insoliti, ad esempio vendono miele di taiga, miele di ginseng, miele di olivello spinoso". non esiste in natura, il Ginseng è una pianta rara; puoi metterci un mese a cercarla.”

I fornitori della rete usano anche altri trucchi: molto spesso mescolano il miele con lo sciroppo o vendono miele di girasole a buon mercato sotto le spoglie di miele di fiori, tiglio ed erbe. In un momento in cui Honey House stava appena entrando nei grandi negozi, Georgiev iniziò le trattative con l'acquirente della catena Dixie. Anton guardò in uno dei suoi punti vendita e comprò un paio di vasetti di miele del suo concorrente. Durante le trattative, l'acquirente ha spiegato ad Anton che il prezzo della "Honey House" era più alto ed era soddisfatto del fatturato e degli indicatori di margine del prodotto dell'attuale fornitore. Inoltre, il passaggio da un produttore a un altro comporta un onere burocratico e non vede alcun argomento convincente per la sostituzione. Poi Anton tirò fuori il miele, mostrò la ricevuta del negozio Dixie e cominciò a spiegare. "Il vostro prodotto dice "maggio", ma negli standard GOST non esiste tale concetto", ha detto Georgiev. "Il miele può essere di fiori, di acacia, di tiglio. È così che il produttore cerca di nascondere la vera origine del suo miele".

Dopo aver terminato il programma educativo, Anton ha iniziato la degustazione. L'imprenditore ha preso un barattolo di miele di grano saraceno del suo concorrente, lo ha dato da provare all'acquirente e poi ha consegnato il suo. Le differenze di colore e gusto erano evidenti: il miele di Georgiev era marrone scuro e amaro, mentre quello del suo concorrente era dolce e di colore ambrato. "Molto spesso, i fornitori portano campioni selezionati alle gare d'appalto, ma dopo la conclusione del contratto iniziano a fornire prodotti più economici", spiega Anton i risultati dei test. Alla fine lo spettacolo ha funzionato. L'acquirente era indignato dal fatto che il fornitore lo stesse ingannando. E dimenticando le sue argomentazioni precedenti, ha deciso di prendere i prodotti Honey House senza bonus.

Marchio esclusivo

Gli acquirenti della rete non sono privi di vanità professionale. I fornitori possono sfruttare questo a proprio vantaggio.

Il vicedirettore generale della "Società dei classici" di San Pietroburgo Vyacheslav Golovnin ha lavorato per l'azienda Avangard diversi anni fa e ha promosso online il prodotto principale del produttore: le salviettine umidificate. "Il nostro mercato era molto difficile in termini di ingresso nei negozi", ricorda Golovnin, "la concorrenza era forte e il prodotto non era il principale nell'assortimento delle catene".

Un giorno, il direttore delle vendite di Avangard ha inviato una proposta commerciale alla catena di alimentari di Vologda Black Cat, che comprendeva circa 100 negozi. L'acquirente ha ricevuto una risposta standard: "Grazie, non abbiamo bisogno di nulla". Tuttavia, l'ostinato manager è riuscito ad incontrare il direttore commerciale della rete. Prima del suo viaggio a Vologda, Golovnin ha riflettuto su come sorprendere l'acquirente. I venditori pensavano che l'adulazione fosse un'arma potente nelle trattative e decisero di attaccare sui tovaglioli campione adesivi con il logo della catena e la scritta: "Prezzo speciale solo per i negozi Black Cat".

"Il nostro prezzo di vendita dei tovaglioli era più alto di quello dei nostri concorrenti", ricorda Golovnin, "ma l'enfasi sulle condizioni speciali avrebbe aumentato l'autorità della catena agli occhi dei clienti."

Durante le trattative tra un rappresentante di Avangard e un acquirente, è entrato nell'ufficio il direttore generale della rete. Ha guardato i campioni e ha elogiato il fornitore per la sua creatività. Di conseguenza, l'azienda è riuscita ad entrare nella rete a un prezzo interessante e non ha pagato bonus. L'azienda ha effettuato diverse consegne di merci alla catena Black Cat con adesivi: sono stati stampati in una tipografia e poi incollati dagli operai in produzione. "Gli adesivi ci sono costati un centesimo, ma grazie a loro siamo entrati non solo nella catena Black Cat, ma anche in diverse catene di altre regioni. L'idea era la stessa, sono cambiati solo i nomi dei negozi", dice Golovnin. Pochi mesi dopo, la promozione per la vendita di prodotti con adesivi è terminata, ma le salviettine umidificate Avangard, secondo Golovnin, sono ancora vendute al Black Cat

La rete di vendita al dettaglio è un partner duro e difficile. Sulla base dell'analisi dei risultati di oltre mille trattative, ho compilato una matrice per quantificare la probabilità di successo e, sulla base di questa matrice, ho sviluppato un algoritmo che consentirà al fornitore di vincere più trattative e stipulare contratti redditizi con la vendita al dettaglio . Per quanto possa sembrare un cliché, le basi per una collaborazione di successo vengono gettate durante la fase di preparazione, durante la quale il fornitore deve rispondere a quattro domande.

Domanda n. 1. Perché abbiamo bisogno delle reti?

Cosa “compra” la catena di distribuzione? Non ha bisogno di un prodotto. Ha bisogno di profitti aggiuntivi con un dispendio minimo di tempo e fatica. Un rivenditore vuole aumentare i propri ricavi o ridurre i costi senza fare altro che sostituire un prodotto con un altro. Cosa vuole ottenere la rete dal fornitore?

1. Entrate aggiuntive dalle vendite. In questo caso si valuta non solo l'effetto diretto della sostituzione di un fornitore con un altro, ma anche il cosiddetto “cannibalismo”. Il prodotto di un nuovo fornitore “divorerà” parte delle vendite di altri prodotti della sua categoria?
2. Reddito diretto aggiuntivo. Mi riferisco all'aumento del premio (ai sensi del Trade Act).
3. Reddito indiretto e convenienza. Aumento dei pagamenti differiti, numero di consegne settimanali, importo minimo dell'ordine ridotto e altri vantaggi.
4. Marketing e promozione. Spese che il produttore è disposto a sostenere per sviluppare le proprie vendite e creare ulteriore traffico verso i negozi.
5. Effetto sinergico, aumento della quota di mercato. Un marchio noto può attirare nuovi clienti nella rete; il giusto assortimento consente di battere la concorrenza e aumentare la quota di mercato.
6. Costi diretti ridotti. Innanzitutto intendo i costi logistici. La consegna ai punti vendita al dettaglio è più redditizia per la rete rispetto alla consegna attraverso un centro di distribuzione (DC). Naturalmente, ad eccezione dei casi in cui la rete addebita un “bonus logistico” per il lavoro attraverso il centro di distribuzione, molte volte superiore al costo reale di consegna. Una riduzione dei costi di rete si verificherà anche se il fornitore fornisce i propri merchandiser, consulenti di vendita e attrezzature.
7. Riduzione del rischio. Il rischio più grande della catena è la mancanza di merce. Se un nuovo fornitore è più affidabile di un concorrente, questo è un argomento importante per prendere una decisione a suo favore.

Domanda n. 2. Perché abbiamo bisogno di una rete?

La rete offre al fornitore l'opportunità di guadagnare o risparmiare denaro. Quali sono i principali vantaggi di lavorare con la rete?

1. Aumento dei volumi di vendita.
2. Possibilità di ottenere ulteriore profitto.
3. Affidabilità del canale di distribuzione (ordini e pagamenti stabili, promozioni efficaci, processo decisionale in un unico posto).
4. Ridurre il rischio di multe e resi lavorando attraverso il centro di distribuzione e gli ordini centralizzati.
5. Effetto sinergico. La capacità di incrementare le vendite sul territorio aumentando la notorietà del marchio, facilitando l'ingresso in altri negozi e reti.
6. Ipotetica riduzione dei costi di produzione e logistica.

Domanda n. 3. La rete è pronta a dare qualcosa al fornitore per la cooperazione?

Di norma, la rete non offre nulla al fornitore tranne lo spazio sugli scaffali. Allo stesso tempo, a dire il vero, non ti lascia nemmeno spazio sullo scaffale. Riempie semplicemente un “buco nell’assortimento” o scambia un prodotto con un altro. Se la rete è pronta a dare qualcosa - lavorare con un fornitore con un premio inferiore, pagamenti dilazionati, fornire posti aggiuntivi - significa che la rete è interessata alla cooperazione e il fornitore può contare su un rapporto lungo e reciprocamente vantaggioso.

Domanda n. 4. Quanto paga il fornitore per la collaborazione?

Per stimare il costo reale di un contratto per un fornitore, propongo di introdurre il concetto di “prezzo zero”. Questo è il prezzo senza sconti. L'acquirente effettua il ritiro autonomo in fabbrica ed effettua il pagamento anticipato. Questo è il massimo che un fornitore potrebbe guadagnare. Qualsiasi azione per organizzare le vendite riduce il profitto del fornitore e, di fatto, è a suo carico.

Quali sono i costi di rete del venditore?

Matrice delle probabilità di successo

Ho sviluppato una “Matrice delle probabilità di successo”, che consente, dopo aver risposto alle domande poste sopra, di valutare quali possibilità ha un fornitore di successo nelle trattative per iniziare a rifornire la rete. Il principio è semplice:

• Maggiori sono i vantaggi che la rete ottiene dalla collaborazione con te, maggiore è la probabilità di successo.
• Più concessioni una rete è disposta a fare per iniziare a lavorare con te, maggiore è la probabilità di successo.

Il fornitore può proporsi alla rete per risolvere il suo problema, fornire un ottimo prodotto a condizioni eccellenti oppure fare un’offerta “come tutti gli altri”.

Calcoliamo queste opzioni.

Probabilità di successo di un'offerta di massa

Questa offerta non è diversa dalle offerte dei concorrenti. Il fornitore spesso non sa veramente perché la rete ha bisogno del suo prodotto. La matrice delle probabilità di successo di un'offerta di massa è presentata in Tabella 1.

Probabilità di successo della negoziazione

20%

Probabilità di successo della migliore offerta

Questa proposta risolve i problemi che sono costantemente all’ordine del giorno della rete. Oggi questi problemi sono stati risolti, ma sotto alcuni aspetti la nuova proposta è migliore di quelle della concorrenza. La matrice della probabilità di successo della migliore offerta è mostrata in Tavolo 2.

Probabilità di successo della negoziazione

60%

Probabilità di successo della migliore offerta

Sotto molti aspetti, questa offerta è migliore rispetto ai principali concorrenti, poiché affronta i problemi di rete e risolve le priorità della rete. La probabilità di successo in questo caso è vicina al 100%. Do un adeguamento del 5% tenendo conto dell'eventuale inadeguatezza dei rappresentanti del fornitore e della rete. Come sai, qualsiasi trattativa può fallire se lo si desidera. La matrice della probabilità di successo della migliore offerta è presentata in tabella 3.

Probabilità di successo della negoziazione

95%

Non descriveremo l'opzione di massa, quando il fornitore non ha praticamente nulla da offrire. Ma il problema è che i manager concedono alle reti vantaggi ingiustificati anche nei casi in cui hanno tra le mani un prodotto veramente degno. Perché? Come invertire la tendenza dei negoziati a tuo favore? Quali argomentazioni dovrebbero essere fornite a questo riguardo? Diamo un'occhiata a un esempio pratico.

Un prodotto unico non è un vantaggio!

Non molto tempo fa ho aiutato a negoziare con una catena di vendita al dettaglio per uno dei produttori di dolciumi. La direzione ha deciso di entrare nella rete “X”. Le parole di congedo dei manager per le trattative da parte del proprietario dell'impresa suonavano più o meno così:

“Abbiamo lanciato una linea di prodotti unica. Nella produzione dei nostri prodotti utilizziamo solo i migliori ingredienti, le più moderne attrezzature tedesche e l'azienda si trova in una zona ecologicamente pulita. Le catene dovrebbero accaparrarsi un prodotto del genere “con le mani” e mettersi in fila per acquistarlo. Ma, come sapete, abbiamo investito seriamente nella produzione. Inoltre, c'è una crisi nel Paese, i costi di produzione sono aumentati. Pertanto, il nostro prezzo è superiore a quello dei nostri concorrenti. Non possiamo concedere un lungo differimento e pagare un premio. Anche lo schema logistico non è ancora chiaro. Ma troveremo un'azienda logistica affidabile o lo trasporteremo al centro di distribuzione della rete. Insomma, vai avanti! Vai e negozia! La rete deve iniziare ad acquistare il nostro prodotto unico alle nostre condizioni”.

Dopo aver ricevuto l'incarico, io e il responsabile del lavoro con questa rete (MRS) abbiamo valutato cosa avremmo potuto fare se fossimo arrivati ​​alla rete con un tale "canto". Le nostre previsioni si sono rivelate deludenti: molto probabilmente il contratto verrà concluso alle condizioni di rete o non verrà firmato affatto. La probabilità di accettare le nostre condizioni non supera il 20%. E abbiamo deciso di aumentare le probabilità di successo.

Passo 1. Studiare una categoria di prodotto

È necessario rispondere alle seguenti domande:

• Qual è il ruolo della categoria?
• Quali sono gli obiettivi della categoria?
• Quali prodotti vengono utilizzati per risolvere i problemi di categoria?
• Quali problemi di acquirente e categoria può risolvere il nostro prodotto?
• Come vengono risolti questi problemi adesso e perché siamo migliori dei nostri concorrenti?
• Quali sono i problemi di categoria, di rete e di fornitori?

Dall'analisi dell'assortimento e della politica dei prezzi, abbiamo concluso che i principali KPI su cui si concentra la catena “X” sono gli stessi di molte altre catene: fatturato, fatturato, reddito aggiuntivo, attrazione di budget promozionali, vendite unitarie. I nostri prodotti possono competere con entrambi i principali produttori. Inoltre, ci sono fornitori di beni di “secondo livello” che occupano una piccola quota delle vendite e dell’assortimento.

Passo 2. Comprendere la struttura del reddito

Il reddito della rete è costituito dal “margine anteriore” (reddito delle vendite) e dal “margine posteriore” (reddito aggiuntivo sotto forma di premio). Nella rete X, il margine di recupero varia dal 5% al ​​10% dei pagamenti nell'ambito dei contratti di servizio. In questa fase, dovevamo scegliere gli obiettivi giusti da attaccare e convincere l'acquirente di una delle due opzioni:

1. Occupiamo il posto delle attività illiquide e, anche con un livello di investimento inferiore (percentuale di premio), la rete guadagnerà di più da noi grazie all'aumento del fatturato;
2. Occupiamo una posizione di leadership e, anche con un volume di vendite inferiore, la catena guadagnerà di più da noi, poiché il nostro prodotto ha un margine più elevato e paghiamo un premio più elevato.

Abbiamo scelto la seconda divisione - merce poco venduta - come oggetto da spostare dagli scaffali, decidendo di basare la nostra argomentazione sul fatto che il 100% di zero è ancora zero. Abbiamo garantito che avremmo assicurato un volume di vendite elevato e le condizioni da noi offerte avrebbero portato alla rete molto più denaro in termini di rubli.

E abbiamo anche preparato una risposta alla possibile obiezione dell’acquirente secondo cui le vendite principali sono formate dai top:

“Crediamo che sia nel nostro interesse comune introdurre il nostro prodotto nella gamma e svilupparne le vendite. Un margine elevato garantito ci consentirà di ricevere entrate più elevate dalle vendite rispetto a quelle attualmente fornite dai top con un margine basso.

Passaggio n.3. Scopri i termini commerciali standard

È necessario studiare le condizioni in cui la rete funziona con i nostri principali concorrenti. Successivamente, per analogia con il secondo passaggio, devi convincere l'acquirente che la tua offerta porterà più credito nella circolazione della rete e che i tuoi servizi aggiuntivi saranno più convenienti e redditizi.

Come abbiamo scoperto, il servizio offerto alla rete “X” dai leader della nostra categoria è più o meno lo stesso. I pagamenti differiti per tutti i fornitori si avvicinano al massimo consentito dalla legge federale n. 381 (45 giorni di calendario). Abbiamo quindi deciso di lasciare la discussione sul ritardo e sul servizio nella parte finale delle trattative e di parlarne solo se si riceve il consenso dell’acquirente su altre questioni.

Passaggio n.4. Dimostrare che il piano promozionale proposto è il più efficace

La rete "X" si concentra sull'organizzazione di promozioni con forti sconti sulle prime posizioni. Dato che i produttori non sempre concedono forti sconti su questi prodotti, la catena deve sostenere una parte dei costi. Pertanto, abbiamo proposto il seguente piano promozionale:

• Nella prima fase Organizziamo promozioni per attirare l'attenzione: offriamo i nostri prodotti in set, regali per gli acquisti, ecc.
• Nella seconda fase Offriamo set dei nostri prodotti, sconti per acquisti di volume. Queste promozioni sono molto attraenti per il consumatore finale e differiscono da quelle attualmente offerte dalla rete.
• Alla terza fase, quando l'acquirente percepirà già i nostri prodotti come top, saremo pronti a realizzare un certo numero di promozioni, concordando con la rete l'entità e l'entità dello sconto e assumendoci noi stessi tutti i costi.

Di conseguenza, la catena ottiene la fedeltà dei clienti e un nuovo successo di vendite senza costi di promozione da parte sua.

Passaggio n.5. Comprendere la struttura delle perdite e dei rischi

Dobbiamo dimostrare la nostra professionalità come fornitore, evadendo sempre gli ordini in tempo e per intero, rispettando i requisiti di data di scadenza, qualità del prodotto e fornendo la documentazione di accompagnamento. L'accento dovrebbe essere posto sulle questioni più problematiche che la rete deve affrontare quando lavora con i concorrenti.

Dopo aver monitorato i punti vendita, io e MRS abbiamo visto che circa il 30% dei negozi della nostra categoria hanno dei “buchi” sugli scaffali. Dopo aver parlato con il personale del negozio, abbiamo scoperto che i problemi sorgono per due motivi principali:

1. I piccoli fornitori sono tenuti a effettuare le consegne attraverso i centri di distribuzione, il che a volte comporta interruzioni.
2. I grandi fornitori consegnano le merci direttamente ai negozi. Ma poiché le consegne avvengono solo una volta alla settimana e lo spazio di magazzino nei negozi è ridotto, alcuni prodotti a volte vengono lavati via.

Dopo aver effettuato i calcoli e incontrato un potenziale distributore che consegna la merce ai punti vendita tre volte a settimana, abbiamo offerto all'acquirente la seguente opzione di collaborazione. La nostra azienda dolciaria, come tutti i grandi fornitori, consegnerà i prodotti ai punti vendita una volta alla settimana. Ma comprendiamo che in questo caso sono possibili problemi e c'è il pericolo che la rete perda entrate. Per evitare ciò, durante il periodo di prova della collaborazione abbiamo garantito la consegna di qualsiasi quantità di merce una volta alla settimana. Questo ci permette di garantirne la costante disponibilità a scaffale e la crescita del fatturato della categoria.

Un avvertimento molto importante: il fornitore deve essere in grado di mantenere effettivamente le sue promesse e dimostrarlo all'acquirente. Pertanto, abbiamo raccolto statistiche sulle vendite del portafoglio di prodotti proposti in altre catene della regione con le quali stiamo già lavorando. Sulla base di ciò, sono stati elaborati tre scenari per il pareggio del progetto: ottimista, funzionante, pessimista. Successivamente abbiamo elaborato una proposta commerciale che può tranquillamente essere considerata la “migliore opzione”, promettendo un successo del 60% (Tabella 2).

Passaggio n.6. Convinci il fornitore che sei “il migliore” e che hai diritto ai vantaggi

Finora il nostro scenario prevedeva un gioco a senso unico, ovvero presentare alla rete i suoi vantaggi senza chiedere nulla per noi stessi. Se l’acquirente ha “abboccato” ed è pronto a negoziare per discutere i dettagli del contratto senza aspettare la prossima campagna negoziale, è tempo di chiedere qualcosa per sé.

1. Convinciamo la rete che accettare la proposta porterà non solo benefici diretti, ma anche effetti sinergici.
2. Ti assicuriamo che solo noi possiamo fare un'offerta del genere.
3. Vi convinciamo che la nostra offerta è così vantaggiosa che la rete, se fa certe concessioni, trarrà ancora più vantaggio dalla cooperazione. Dopotutto, i benefici ci permetteranno di lavorare ancora meglio.

Una volta che la rete ha accettato di ridurre il premio, ritardare o accettare lo schema logistico del fornitore, il contratto a condizioni favorevoli può essere considerato firmato (Tabella 3).

Per confermare l’effetto sinergico, abbiamo deciso di presentare due argomenti alla rete “X”:

1. Essendo uno specialista molto impegnato, ovviamente è più conveniente per te lavorare con fornitori che non si agitano. Oggi, il produttore n. 1, secondo i suoi dirigenti, sta conducendo dure trattative con le reti. Diluendo la sua quota di vendita, puoi indebolire la sua posizione nelle trattative con te e ottenere condizioni più favorevoli per la rete.
2. Il nostro prodotto può essere classificato come prodotto ecologico. Oggi questo segmento di mercato non è sufficientemente sviluppato e il nostro prodotto può attirare nuovi clienti nella rete. Di norma, i prodotti ecologici vengono consumati da persone con redditi superiori alla media. Verranno in negozio non solo per i nostri prodotti! Compreranno il loro set di generi alimentari standard! E questo è un aumento del reddito nella categoria, del fatturato del negozio e dell'importo dell'assegno medio.

Per noi stessi, per il periodo di prova, il primo anno di lavoro, abbiamo deciso di chiedere quanto segue:

1. Premium 8% (la rete solitamente richiede il 10%). Allo stesso tempo, è stata fatta una riserva affinché garantiamo che alla fine dell'anno il bonus non sarà inferiore a un determinato importo.
2. Pagamento dilazionato di trenta giorni (la rete ne richiede 45). Dopotutto, stiamo pianificando un volume di forniture molto elevato, che metterà in circolazione più denaro rispetto ai concorrenti illiquidi.
3. Consegne direttamente ai negozi, non tramite centri di distribuzione. Dopotutto, il livello del servizio e il tasso di completamento degli ordini sono molto importanti per il progetto.

I negoziati si sono svolti secondo lo scenario da noi sviluppato. Otto articoli di prodotto sono stati introdotti nella rete e ora, quasi cinque mesi dopo, tre articoli sono inclusi nella categoria “A” in termini di reddito. Altri quattro si sono sistemati con sicurezza nella categoria "B". Probabilmente l’ottavo titolo dovrà essere ruotato… Alla rete non dispiace. Ora l'acquirente si fida di noi!

Se un prodotto concorrente si trova nella direzione di marcia, esiste la possibilità che il consumatore lo acquisti senza mai raggiungere la sua marca preferita.

Caratteristiche di consumo

Oggi molti articoli nel negozio rientrano nella categoria dei beni d'impulso.

Questa categoria di prodotti comprende cioccolato, cioccolatini, barrette di cioccolato, tutti i tipi di muesli, noci, semi, patatine, gomme da masticare, nonché caffè, tè, alcol (marchi non premium) e molti altri prodotti.

Il mercato dei beni d’impulso è in continua evoluzione. Allo stesso tempo, la crisi, che ha colpito molti aspetti della nostra vita, praticamente non ha influenzato affatto questo mercato.

Il principio del consumo non pianificato di beni con domanda d'impulso è sfruttato molto attivamente dal produttore, che introduce nuovi marchi sul mercato.

La grande diversità offre un ampio campo di attività nel campo della pubblicità. Dopotutto, le specificità del comportamento del consumatore e le proprietà del consumatore dei beni con domanda d'impulso dettano rigide condizioni di concorrenza: se non c'è una marca preferita sullo scaffale, il consumatore ne prenderà un'altra preferita.

Il livello degli acquisti spontanei nel nostro Paese è dell'82%, questa è la percentuale di acquirenti che decidono cosa comprare all'ultimo momento (in Europa questa cifra è del 64%).

Metodi di promozione

Gli acquisti d'impulso costituiscono il gruppo più attraente in termini di possibilità di merchandising applicato e tecnologie BTL.

Particolarmente importante per gli acquisti non pianificati (d'impulso) è l'esposizione (esposizione, esposizione di articoli in assortimento) nel punto vendita. Secondo la teoria della psicologia, il 70% delle decisioni prese da una persona sono influenzate da ragioni che quasi escludono la partecipazione del pensiero logico. Effettuare un acquisto d'impulso è un processo di chiaro dominio del desiderio sulla ragione, quando una decisione viene presa all'istante, senza comprendere i punti di forza e di debolezza del prodotto.

Le tecnologie VTL vengono adottate da un numero sempre maggiore di produttori alimentari e il loro numero aumenterà con la crescita della concorrenza. La crescita di BTL è facilitata anche dal crescente livello di professionalità delle agenzie che offrono i propri servizi in questo settore.

Per il commercio al dettaglio gli acquisti d’impulso non hanno oggi poca importanza. Il numero di beni oggetto di domanda d'impulso nelle catene di minimarket può rappresentare fino al 50% del fatturato, nei supermercati e ipermercati fino al 20%. Pertanto, le catene di vendita al dettaglio dovrebbero essere interessate a collaborare con i produttori di prodotti nello svolgimento di attività promozionali.

Lavorare nella vendita al dettaglio

Il lavoro in una catena di vendita al dettaglio per promuovere beni d'impulso inizia con il merchandising. I primi ad applicare le tecniche di merchandising nel nostro paese sono stati gli operatori di marketing di grandi società transnazionali come Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, i cui prodotti rientrano nella categoria dei beni a domanda d'impulso. Sono state queste aziende a diffondere l'idea, ormai diffusa in tutto il mondo, secondo cui due terzi dei consumatori prendono le decisioni d'acquisto nello spazio vendita, allo sportello. Allo stesso tempo, qualora la marca richiesta non fosse disponibile in negozio, verrà acquistata un'alternativa con maggiori opportunità.

Gli esperti occidentali sono giunti alla conclusione che la sola corretta visualizzazione aumenta il fatturato del 12-18%.

L’utilizzo ottimale dello spazio di vendita è di grande importanza:

• L'80-90% degli acquirenti aggira tutti i punti vendita situati lungo il perimetro dell'area di vendita, il 40-50% degli acquirenti aggira le file interne;
• Le più “richieste” dal punto di vista dell'attrazione dell'attenzione degli acquirenti sono la zona ingresso e la zona cassa.

Zonizzazione

Il desiderio di acquistare qualcosa di non pianificato è particolarmente forte all'inizio del movimento dell'acquirente attraverso il negozio. Se un prodotto della concorrenza si trova prima nella direzione di viaggio, è molto probabile che il consumatore lo acquisterà senza mai raggiungere la sua marca preferita.

I fondi dell'acquirente sono limitati. Più articoli ci sono nel carrello, meno soldi gli restano per gli acquisti e, se l'articolo si trova più lontano, c'è la possibilità che l'acquirente non lo acquisti perché non sarà sicuro di avere abbastanza soldi dopo l'acquisto gli acquisti previsti.

L'acquirente trascorre la maggior parte del tempo vicino ai registratori di cassa. La cassa è il luogo ideale per le merci acquistate sotto l'influenza dell'impulso. L'acquirente, mentre è in fila alla cassa, non è impegnato in nulla ed è più esposto al materiale pubblicitario.

Il criterio principale per l'assegnazione dello spazio nel piano di vendita è aumentare il reddito per unità di spazio nel piano di vendita.

Schermo

Posizionare un prodotto nella zona giusta non è la chiave del successo. In relazione ai beni con domanda d'impulso, il principio d'oro del merchandising è molto sentito: quando si sposta un prodotto dal livello del pavimento all'altezza degli occhi, le vendite aumentano del 78%, dal livello delle mani all'altezza degli occhi del 63%.

Oltre al registratore di cassa, le parti terminali degli scaffali, chiaramente visibili mentre ci si muove, fungono da luogo attraente per acquisti spontanei e pubblicità. Si consiglia di inserire qui ulteriori punti vendita, prodotti promozionali o informazioni sui prodotti.

Nell'esposizione della merce nello spazio di vendita è importante tenere conto del principio della rotazione stagionale, che consente anche un utilizzo ottimale della superficie di vendita.
Ad esempio, il miele sullo scaffale più alto in estate può essere sostituito con succhi, acqua frizzante dolce o kvas.

Registratore di cassa

L'area cassa è un boccone gustoso per le merci d'impulso, ma non tutti i prodotti sono adatti per essere collocati qui. Molti rivenditori, alla ricerca di profitti in eccesso, se ne dimenticano e sovraccaricano notevolmente gli scaffali delle casse, creando così disagi ai clienti.

I prodotti ideali da posizionare in questa zona sono gomme da masticare, barrette di cioccolato, caramelle e sigarette. Ma spesso ci sono scatole di cioccolatini, accessori per la rasatura, libri. C'era un rivenditore che è riuscito a posizionare uno scaffale con il succo nell'area della cassa.

Anche posizionare CD con film e musica in quest'area non è molto conveniente. Il consumatore preferisce impiegare molto tempo per scegliere tra ciò che viene offerto, creando un'ulteriore folla di persone oltre alla coda alla cassa.

L'ignoranza delle specificità del prodotto e la convinzione del merchandiser che qui si possa vendere qualsiasi cosa portano al fatto che l'assortimento in questa zona è molto caotico.

C'è una lotta tra i fornitori per uno scaffale nell'area cassa e i rivenditori ne stanno approfittando attivamente, stabilendo condizioni adeguate affinché i fornitori possano posizionare i loro prodotti.

Questa è quasi la zona più costosa del supermercato. La “shelf fee” qui è la più alta, che non si rifletterà necessariamente nell’equivalente in rubli. Per potersi trovare alla cassa, il fornitore deve offrire al rivenditore le condizioni più favorevoli: bonus, sconti sulla merce, budget per la promozione del prodotto e così via. La decisione finale spetta al rivenditore.

“Ognuno forma il proprio assortimento alla cassa a modo suo. Idealmente, dovrebbe essere il più preciso possibile: il numero ottimale di gruppi di prodotti, solo prodotti soggetti a domanda d'impulso e, soprattutto, l'assenza di eccesso di offerta. Se c'è una saturazione eccessiva, l'efficienza di questa zona è notevolmente ridotta. E il denaro che i produttori hanno pagato per posizionare la merce vicino al registratore di cassa perde il suo significato", afferma Anton Bychenko, responsabile dello sviluppo commerciale in Russia presso Spectrum Brands.

La stagionalità gioca un ruolo significativo nella formazione dell'area cassa: cuori per San Valentino, regali di cioccolato per il nuovo anno, ecc.

L'assortimento deve essere costantemente aggiornato, suscitando l'interesse dell'acquirente, ma i più venduti dovrebbero essere sempre presenti.

"Zona morta

Nella vita di tutti i giorni i rivenditori sentono spesso il termine zona “fredda” o “zona morta”. Questi sono gli scaffali meno visibili ai clienti, il che significa che sono molto poco redditizi per l'esposizione delle merci. Questi includono:

• Aree di ingresso che rimangono alle spalle del consumatore;
• La parte più lontana del negozio (secondo le statistiche, solo il 40-50% dei consumatori entra nella zona self-service più lontana);
• Angolo inferiore sinistro del rack;
• L'inizio e la fine di uno scaffale o di uno scaffale;
• Angoli e angoli;
• Passaggi stretti e vicoli ciechi, isolati dal flusso principale dei clienti.

Il fatturato delle merci situate in queste zone è molto inferiore alla media dei negozi. Ciò è negativo sia per il rivenditore, che perde profitti, sia per il produttore, il cui fatturato è molto basso.

Risulta essere una situazione molto interessante. Non è infatti redditizio per un negozio regalare scaffali “cattivi” con basso fatturato ai leader dei consumatori. Ciò significa che questi posti vanno a beni per i quali la domanda è bassa. Tali prodotti sono destinati a un’esistenza miserabile o addirittura a essere rimossi dalla matrice di assortimento del negozio.

Per risolvere tali problemi, esiste una serie di metodi standard, come ad esempio posizionare nel retro del negozio e negli angoli i beni di “ancoraggio” della domanda di massa che gli acquirenti cercano consapevolmente (latte, pane, generi alimentari), o beni di speciale domanda (alcol costoso, alimenti per bambini, mangimi per animali, ecc.).

“Queste “Ancore” verranno sicuramente trovate. Per il loro bene, l'acquirente è pronto a percorrere la strada più lunga e lungo la strada aggiungerà al paniere i beni richiesti d'impulso", afferma Albina Mikalova, specialista di merchandising della catena di negozi Magnolia.

Puoi provare a eliminare le zone "morte" nella fase di pianificazione del negozio. "L'ubicazione di alcuni gruppi di prodotti e il reindirizzamento del flusso di clienti del negozio verso la città di Vidnoye hanno permesso di aumentare il fatturato commerciale", afferma Larisa Dumanskaya, specialista capo nell'organizzazione del commercio al dettaglio di prodotti alimentari presso la catena 12 Months.

Gli svantaggi della zona “morta” non possono essere completamente eliminati. Alcuni produttori spendono soldi in mezzi di comunicazione aggiuntivi: materiali POS, cartelli, wobbler, cartelli o promozioni.

In Europa, ad esempio, le catene di vendita al dettaglio assegnano le aree problematiche non agli scaffali, ma come punto permanente per le promozioni di vari produttori. Questo è ciò che fa la rete 12 Mesi, che ha adottato con successo l'esperienza dei suoi colleghi stranieri.

Per organizzare correttamente lo spazio di vendita, vengono utilizzati materiali POS che attirano l'attenzione dei consumatori sui prodotti. Si tratta di dispenser, wobbler, adesivi, vassoi per piccoli oggetti, scatole luminose.

In condizioni di sovraccarico totale del luogo di vendita con materiale pubblicitario, i materiali POS sono impegnati in una lotta competitiva forzata tra loro, cercando di conquistare un posto al sole, invece di promuovere effettivamente marchi e marchi.

Se ci rivolgiamo agli stand POS mobili (sistemi di visualizzazione mobile), possiamo notare che presentano una serie di vantaggi significativi rispetto ai materiali POS convenzionali: mobilità e portabilità.

La mobilità degli stand consente di risolvere problemi come l'evidenziazione dei prodotti di marca all'interno di una categoria merceologica, garantendo la possibilità di applicare pratiche di marketing puntuale e, di conseguenza, aumentare la frequenza degli acquisti d'impulso.

Qualità utili di tali supporti:

• Economicità;
• Montaggio e smontaggio rapido;
• Durabilità;
• Elevata presentabilità;
• Ottimo design;
• Compattezza;
• Invarianza.

Cosa puoi ottenere con i supporti mobili?

• Aumentare il volume delle vendite senza superare il numero di materiali POS utilizzati e senza aumentare il numero di punti vendita;
• Aumentare l'efficacia delle promozioni riposizionando rapidamente i prodotti promossi sulla piattaforma di trading;
• Opportunità di integrarsi nei flussi di clienti in evoluzione modificando la topografia dei punti vendita sul piano vendita. Immobilizzazione ottimale delle zone di vendita d'impulso.

Pacchetto

Quando si lavora con beni d'impulso, non bisogna dimenticare che il merchandising, così come la quantità e la qualità dei materiali POS, non aiuteranno in alcun modo se la confezione del prodotto è del tutto poco attraente per il consumatore. Un packaging promozionale accattivante può aumentare le vendite in media del 20%.

Un prodotto presentato in una buona confezione “corretta” è il volto dell'azienda, ne aumenta l'immagine e il livello di fedeltà nei suoi confronti.

Guerre mercantili

Più grande è il punto vendita, più posizioni di prodotto sono rappresentate in esso, più feroce è la guerra competitiva, inclusa la guerra dei merchandiser.
In questa guerra molti, soprattutto le start-up, non si comportano in modo del tutto corretto.

Ad esempio, possono, all’insaputa dell’amministrazione, spostare il prodotto di un concorrente da un luogo favorevole a un magazzino e in cambio rifornirlo. Oppure sposta i prodotti di un concorrente su un altro scaffale, a volte anche in una zona “morta”. È ancora più semplice spingere il prodotto di un concorrente in fondo allo scaffale e riempire la prima fila (di fronte) con i tuoi prodotti.

Questo comportamento dei merchandiser provoca gravi perdite alle reti. Pertanto, adottano misure adeguate.

Alcuni richiedono ai fornitori di fornire un elenco di merchandiser che hanno accesso al prodotto. L'orario del loro arrivo e della loro partenza dal punto viene registrato al fine di identificare i trasgressori.

La rete Metro non consente ai merchandiser di fornitori i cui prodotti appartengono alla categoria FMCG di lavorare in loco. Questo gruppo di prodotti comprende merchandiser di categoria, dipendenti indipendenti di agenzie di merchandising che visualizzano una categoria (ad esempio "birra, succhi, acque").

Tuttavia, le battaglie tra merchandiser non sono così facili da fermare.

Irina Ivanova,