Cosa significa KPI nello stipendio? Cosa sono i KPI e come lavorare con essi. Requisiti di base per i KPI

I KPI sono indicatori chiave di prestazione. Gli indicatori variano. Quelli chiave sono quelli che influenzano il profitto. L’indicatore stesso può cambiare leggermente, ma il profitto può cambiare in modo significativo.

Ad esempio, il proprietario di un barbiere ha calcolato che se aumenta la fattura media di un barbiere di 100 rubli, le entrate annuali aumenteranno di 300 mila rubli. Se le spese rimangono le stesse, i profitti aumenteranno. Il controllo medio di un barbiere per un barbiere è un indicatore chiave.

Perché sono necessari i KPI?

Lo scopo del KPI è rendere la vita più facile al capo dell'impresa, all'imprenditore e ai dipendenti ordinari. Ho implementato un sistema KPI quando il nostro team è passato da due a 22 persone. Si è iniziato a dedicare troppo tempo alla risoluzione dei problemi operativi e non c'era abbastanza tempo per le responsabilità dirette della direzione. Grazie a KPI ho delegato autorità e responsabilità al livello dei capi dipartimento e dei dipendenti ordinari, ma controllo comunque tutto.

Quando i KPI non sono utili, il fatto è che l’azienda non li utilizza correttamente. Questo è esattamente quello che è successo ai comproprietari di una clinica di cosmetologia. Hanno lavorato con l'imbuto di vendita, hanno raccolto indicatori, ma non sapevano cosa farne dopo. E quando abbiamo capito quali indicatori influenzano e chi dovrebbe essere responsabile di ciascuno, in tre mesi abbiamo trasformato l'attività da non redditizia a redditizia.

Come lavorare con i KPI

Implementiamo KPI

Gli autori di libri sulla gestione descrivono l'implementazione dei KPI come una procedura in più fasi: descrivono la struttura organizzativa dell'azienda, la struttura finanziaria, i processi aziendali. Con questo approccio, il processo rischia di trascinarsi per almeno sei mesi. Le grandi imprese potrebbero essere in grado di farlo. Ma le piccole imprese non possono permettersi di ritardare così a lungo.

Ma esiste un modo più semplice e veloce. Dovrai determinare quali indicatori hanno l'impatto più significativo sui profitti e chi nell'azienda influenza questi indicatori. Non esiste un insieme universale di indicatori. Sono individuali per ogni azienda. Per le vendite online, gli indicatori chiave sono il costo per clic e la conversione del sito web. Per un call center: la durata delle conversazioni dell'operatore.

Abbiamo individuato un indicatore che incide sul profitto, capito da chi dipende e nominato un responsabile.

Motiviamo il personale

Il prossimo passo è creare un sistema di motivazione del personale. L’opzione popolare, quando il bonus di un dipendente è legato al risultato complessivo dell’azienda o della divisione, non funziona bene. Il dipendente è responsabile dei propri risultati. Ma come influirà sui risultati dei colleghi? Pertanto, è necessario sapere di cosa uno specifico subordinato influenza ed è responsabile e legare i bonus di ognuno ai loro risultati individuali.

È necessario tenere conto se il dipendente influenza direttamente o indirettamente il risultato finanziario. Il nostro team comprende una redazione che produce contenuti per il sito. Il contenuto funziona per aumentare la domanda, ma indirettamente. La redazione è un centro di costo. Pertanto, non ha senso legare la motivazione del caporedattore al profitto. Ma il reparto vendite ha un piano per il numero di chiamate e per la conversione delle richieste in vendite. Influiscono direttamente sulle entrate.

Un segno di un buon sistema di motivazione KPI è quando un dipendente a metà mese vede quanto è già stato fatto e cosa deve essere fatto per ottenere quanto desidera.

Trarre conclusioni basate sui KPI

I dipendenti non sempre raggiungono gli obiettivi. E non sempre per colpa tua. Quando vedi che qualcosa sta andando storto, non affrettarti a sparare allo staff nel corridoio. Per prima cosa, scopri qual è il motivo. Se il dipendente non ha colpa, dobbiamo aiutarlo e creare le condizioni affinché possa raggiungere gli obiettivi prefissati.

Se un dipendente non rispetta il piano di mese in mese e il problema è suo, non resta che sostituirlo con qualcuno che se ne occupi. Né il fascino né la buona attitudine della direzione ti salveranno qui. Questi fattori sono impotenti contro gli indicatori.

Controlliamo il sistema KPI

Implementare e stabilire un sistema KPI non è tutto. Devi capire: il sistema che hai implementato non è una volta per tutte. Le cose cambiano costantemente nel mondo degli affari. Ad ogni modifica, potrebbe essere necessario adeguare il sistema KPI. Devi essere preparato per questo.

Quando è necessario modificare il sistema KPI, capire quali indicatori non sono più rilevanti, quali devono essere sostituiti e chi dovrebbe essere responsabile dei nuovi indicatori. È più facile modificare un sistema che crearlo da zero.

Anche il sistema di motivazione necessita di aggiustamenti. Il modo migliore per farlo è coinvolgere i dipendenti. Ogni dipendente ha obiettivi personali. E il sistema di motivazione funziona meglio quando sia tu che il dipendente capite cosa vuole e cosa deve fare per l'azienda per realizzare i suoi obiettivi personali. Se un dipendente vuole guadagnare 150mila al mese, lascia che il suo stipendio sia 75 e il resto - bonus. Quindi capirà che costa 75mila, ma può guadagnarne 150 se è un professionista di successo.

Ricordare

• Comprendi quali indicatori influenzano i profitti e chi nell'azienda li influenza.
• Selezionare gli indicatori chiave che hanno il maggiore impatto sui profitti e assegnarne la responsabilità. Imposta 2-3 KPI chiari per ciascun reparto.
• Motivare i dipendenti in base ai loro indicatori chiave.
• Monitorare se i dipendenti stanno raggiungendo gli obiettivi.
• Quando gli indicatori non vengono raggiunti, scopri qual è il motivo. Se un dipendente ha bisogno di aiuto, aiutalo. Se questo è il caso, sostituiscilo con qualcos'altro.
• Controllare costantemente i KPI e il sistema di motivazione. Apporta modifiche quando ti rendi conto che il sistema ne ha bisogno.

Per scrivere questa nota si è speso:

• 68.338 chilometri da percorrere.
• 72 ore uomo per la corrispondenza postale.
• 423 ore uomo per esperimenti con un team di 30 persone.
• 88 ore per preparare relazioni e parlare a conferenze.
• 17 tazze di caffè per una conversazione con i saggi nell'after-party.
• Circa 25 ore per digitare questo testo e correggere i bug in esso :).
• Un copywriter torturato a morte che è stato costretto a sistemare le mie bozze, le registrazioni audio e in generale i suoi ringraziamenti.

Un sacco di soldi e tempo. Forse il più costoso (in termini di nervi, tempo e denaro) è stato un esperimento nel mio team, che sono incredibilmente imbarazzato da ricordare. Ma ne parleremo più avanti.

Prima o poi, probabilmente, ogni regista ha il desiderio di pagare equamente. Per il lavoro svolto. E molte persone stanno ora cercando di implementare i KPI (indicatori chiave di prestazione). Funziona così: tu, come imprenditore, assegni obiettivi specifici ai dipendenti. Raggiungono o non riescono a raggiungere i loro obiettivi nel processo di lavoro. Coloro che lo raggiungono ricevono un panino (bonus in denaro).

Lo scopo di questo approccio è pagare equamente. Per quanto hai lavorato, questo è ciò che hai ricevuto. È onesto, è logico, è meraviglioso!

Beh, è ​​logico che:

• Ai venditori deve essere assegnata una percentuale del fatturato. I lupi devono essere affamati. (Sì, esiste un'opinione alternativa secondo cui applicare un simile approccio significa "imporre una tassa aggiuntiva su te stesso". Ma per quanto mi riguarda, qui è tutto giusto :-)).
• Plancton da ufficio: stabilisci uno stipendio. La stabilità per loro è una condizione di esistenza molto importante.

Ma con le unità creative (designer, programmatori) tutto è molto più complicato.

Recentemente abbiamo condotto un sondaggio tra i responsabili delle principali agenzie digitali e studi web del paese sull'argomento "come utilizzare i KPI in relazione al lavoro delle unità creative", di conseguenza abbiamo ricevuto questa immagine:

Alcune aziende (15%) utilizzano i KPI per valutare le prestazioni di programmatori e designer.

Circa il 25% delle aziende sta attualmente implementando KPI / incontra resistenze all'interno dell'azienda o lavora secondo uno schema semplificato.

Circa il 30% delle aziende paga i dipendenti sulla base delle valutazioni soggettive dei manager. O meglio, il 30% lo ammette ;-)
Il restante 30% non confessa.

La cosa più interessante è che molti hanno provato ad implementare i KPI o ci stanno provando adesso. E non con molto successo. Ciò non significa che il KPI sia negativo. Il cibo scarsamente cotto è impossibile da mangiare. Forse semplicemente non sappiamo come preparare questo KPI?

Ma le statistiche mostrano che la stragrande maggioranza ha difficoltà con l’attuazione. E c'è il sospetto che tutti abbiano un problema comune. Proviamo a capirlo.

La prima cosa che dovrai affrontare quando implementi i KPI è la resistenza del team

La domanda sorge spontanea: Cosa preoccupa di più gli sviluppatori quando implementano i KPI?

Dopo aver condotto diversi esperimenti e sondaggi tra colleghi, abbiamo identificato 6 ragioni principali:

1. Paura della novità. Tutti hanno completamente paura delle innovazioni, pensando che le cose peggioreranno (meno soldi, più lavoro, ecc.).
2. Schema opaco. Utilizzando uno schema retributivo con molti parametri, aumentiamo il rischio che i dipendenti non lo capiscano. Le persone si sentono frustrate e demotivate quando non capiscono come esattamente possono ottenere i migliori risultati o perché improvvisamente hanno ricevuto meno soldi.
3. "Perché così tanto?" Sì, succede anche questo. Se lo schema è costruito in modo tale che il risultato di questo mese apparirà solo in due o tre. “Questo mese ho lavorato peggio, ma ho ottenuto di più. Quindi l'ultima volta non ne ho avuto abbastanza. I dirigenti sono degli idioti, non capiscono niente del mio lavoro!”
4. Emergenza del dipendente.È quasi impossibile entrare nel senso di sé di una persona e dargli un bonus “giusto”.
5. Dipendenza incompleta raggiungimento del criterio da parte del dipendente. Ad esempio, non dipende interamente dal designer se il disegno che ha disegnato verrà venduto o se dovrà apportare 50 modifiche.
6. Rapporti. Non conosco nessuno a cui piaccia scrivere rapporti, registrare il tempo impiegato o promettere “scadenze esatte”.

Se osservate attentamente questo elenco, scoprirete che la maggior parte dei reclami riguarda la selezione, l’inclusione, la trasparenza e l’adeguatezza dei criteri.

OK. Quindi, devi solo elaborare buoni criteri!

Beh, il tipo che capirà tutto, che non farà il prepotente con nessuno, che sarà facile da spiegare anche durante un colloquio. E affinché tutto fosse giusto e vorrei lavorare sempre di più.

In generale, proviamo a trovare buoni criteri. (A proposito, "Buono" - per chi?). Abbiamo tre principali parti interessate interessate: il proprietario dello studio, il cliente e gli sviluppatori.

Quale potrebbe essere un buon criterio dal punto di vista del cliente? Di solito tutto si riduce al denaro (o ad alcuni risultati concreti):

• ROI- In parole povere, questo è il “ritorno sugli investimenti finanziari”. L’indicatore ricavato dagli economisti non è del tutto applicabile agli sviluppatori: dopo tutto, non possono controllare l’impatto del loro lavoro e misurarlo al volo in denaro. Cioè, non possono influenzare direttamente l'indicatore.
• Basso costo della funzionalità.È vantaggioso per il cliente avere una funzionalità a basso costo. E per lo sviluppatore, questa è una rottura nello schema (“Com’è possibile che ottengo più soldi lavorando a basso costo?”).
• Grado di soddisfazione. Non so come calcolarlo, ma se teniamo conto del fatto che le persone vogliono la felicità o almeno si preoccupano di meno (Dmitry Satin), allora possiamo anche proporre la seguente formula:

Tuttavia, la realtà ora è tale che venire e offrire, ad esempio, a un designer che il suo stipendio dipende dall'effimera “soddisfazione” del cliente è un modo sicuro per rimanere senza designer. È necessaria una crisi molto seria affinché questo argomento inizi a funzionare. O un sacco di bravi designer extra.

• Data di rilascio. Sembra che tutto sia logico: consegniamo il progetto in tempo - riceviamo molti soldi, lo consegniamo prima del previsto - otteniamo ancora più soldi. L'indicatore è adatto, ma presenta un problema già identificato: non tutto dipende dallo sviluppatore. Un collo di bottiglia in termini di tempistiche spesso deriva dal lato cliente-manageriale. (Da qui la giusta domanda: “Perché dovrei perdere lo stipendio, anche se è stato il manager a non estrarre i contenuti dal cliente?”).

OK. Questi criteri, che sono positivi per il cliente, ovviamente non lo saranno per lo sviluppatore. (Non mi faccio illusioni, ora puoi facilmente trovare altri 200 criteri diversi significativi per il business. Scrivi, ne discuteremo nei commenti :))

Ma la PRODUTTIVITÀ si può misurare! È così semplice!

O no? Come dovremmo misurarlo? Se dipingessi una recinzione, tutto sarebbe ovvio. Ma c'è un problema. Ci sono molte persone riflessive, creative e di talento nel nostro settore e nessuno dipinge recinzioni. Diamo un'occhiata all'esempio dei programmatori. Quindi, quali criteri di valutazione delle buone prestazioni ti vengono in mente?

• KSLOC. Sai cos'è questo? Sai qual è il codice indù? Implementalo e lo scoprirai. KSLOC è il numero di migliaia di righe di codice. Se colleghi questo indicatore allo stipendio, aspettati migliaia di righe di copia e incolla. Uno dei miei amici ha ricevuto un ordine completato da qualche parte a Bangalore: uno script PHP, per soli dieci dollari, ma fino a 20 MB. E ha funzionato!
• La quantità di schifezze all'ora (WTF/h). Numero di pagine disegnate al giorno, numero di funzionalità implementate all'ora, ecc. Sembra un parametro normale, qualcosa che può effettivamente essere contato e utilizzato per distribuire regali. Si pone però un problema simile al punto precedente: un calo della qualità a scapito della quantità, un aumento del debito tecnologico. Motivazione, interesse, soddisfazione: tutto sta rapidamente crollando. Di conseguenza, turnover e qualifiche basse.
• Numero di bug. Meno bug, più paghiamo. Tutto è logico, no? Non proprio. È stato implementato un bug tracker nel tuo studio? Se sì, dimenticalo. I tuoi tester si accorderanno molto presto con i tuoi programmatori su quanti bug scrivere e quanti non scrivere, in modo che ciò non vada a discapito di entrambe le parti.
• In lavorazione."Se arrivi tardi al lavoro, non stai facendo un buon lavoro." Non è logico anche questo? Stiamo combattendo gli straordinari, ad esempio, spegnendo l'elettricità dopo le 18:00. Tuttavia, qui è necessario ricordare che la psicologia dello sviluppatore è fondamentalmente diversa dalla psicologia del plancton da ufficio: se rimane seduto fino a sera, allora è interessato (e questo dovrebbe essere incoraggiato).

Nel nostro campo le persone lavorano principalmente perché sono interessate.

Non è necessario interferire con loro con stupide regole aziendali.

• Fattore di focalizzazione. Questa metrica ci è arrivata dal mio Scrum preferito. Mostra quanto tempo avrebbe dovuto durare idealmente l'attività e quanto tempo è stato impiegato alla fine. “Concentrazione” del team sul progetto. È possibile pagare in base a questo criterio? Abbastanza, ma se i tuoi manager non sono “tecnologi”, i programmatori gonfieranno deliberatamente le stime dei tempi, minimizzando i propri rischi. La conseguenza di questo approccio è che le scadenze si allungano, il cliente si indigna (o non acquista da te). Sì, e ogni riunione di pianificazione si trasformerà in litigi e discussioni in 10 minuti.
• Velocità. Anche da Scrum. La famigerata "produttività". Qui non è affatto ovvio; gli umanisti possono saltare il paragrafo.

Ti permette di prevedere quante attività il team sarà in grado di completare nella fase successiva, a seconda di quante ne ha completate in quella precedente. I problemi sono gli stessi del focus factor, a cui ne viene aggiunto uno in più. Spesso un manager (soprattutto se inesperto), che intuisce che la prestazione della squadra può essere “misurata”, inizia a utilizzare questo strumento “nella direzione opposta”. Ma la velocità non può essere un criterio accurato, perché... mostra quanto tempo potrebbe richiedere la stessa attività eseguita dalla stessa squadra nelle stesse condizioni. Tuttavia, dopo aver completato l'attività, la squadra è già cambiata: ha acquisito esperienza su come risolvere esattamente questo particolare problema. E la metrica non funzionerà più.

• tempo di ciclo. Quanto tempo passa dal momento in cui è nata l'idea di implementare una funzionalità in un progetto fino al momento in cui è stata realizzata?

Personalmente mi piace molto questa metrica. Uno di quelli chiave che vale la pena misurare e ottimizzare. Ma gli sviluppatori non influenzano direttamente questo fattore. Questa è una metrica di livello troppo alto. Se inizi a pagare il tuo team in base al tempo di ciclo, significa che tu come manager non stai cercando di risolvere i problemi del team e di comprendere i processi, ma stai semplicemente trasferendo tutto sul team.

Il tentativo di far dipendere lo stipendio di uno sviluppatore da un parametro di alto livello è la prova dell’impotenza manageriale

Quindi, è possibile misurare l’efficacia del team? Sì, è possibile, soprattutto perché abbiamo scritto circa una dozzina di indicatori per questo. E nei commenti se ne possono pensare circa altre due dozzine. Un’altra domanda è se vale la pena far dipendere lo stipendio di uno sviluppatore dalle prestazioni? Ma questo è già rischioso.

Comincio a lavorare e faccio il mio lavoro: va bene, perché sono un professionista e mi interessa. Ma se iniziano a maltrattarmi con metriche stupide, ottimizzerò queste metriche stupide. Scriverò 1000 righe o disegnerò 10 disegni di merda al giorno. E il mio interesse per il lavoro si esaurirà molto, molto rapidamente, vorrò stupidamente soldi. Questo si chiama sostituire la motivazione interna con la motivazione esterna.

La storia di una follia

Un giorno, “un mio buon amico”, il direttore di uno studio, ha avuto l’idea di introdurre salari molto equi, che avrebbero tenuto conto di una serie di parametri. Naturalmente la questione è stata affrontata su larga scala. Abbiamo scritto un sacco di criteri, come:

— piano mensile delle ore uomo lavorate e del tempo effettivamente lavorato;

— piano di vendita trimestrale;

— numero di reparti e relativi stipendi;

— quantità di comunicazione positiva da parte dei clienti (soddisfazione);

— il numero di richieste ripetute da parte dei clienti con nuovi progetti;

— premi in concorsi specializzati;

— comunicazione negativa con il cliente;

— il numero di bug rilevati dal QA;

— crescita dei crediti;

— il numero di bug riscontrati dal cliente dopo l'inizio del progetto;

- leggere libri, scrivere articoli.

E circa altri 20 (lista utile, prendetela ;-)).

Tutto questo è stato portato in un unico sistema. Naturalmente il sistema doveva essere equilibrato. Pertanto nei primi mesi si è deciso di calibrarlo su “carte di caramelle” virtuali. Fu inventato un grande tabellone su cui veniva disegnato l'elenco dei dipendenti. Vari "involucri di caramelle" sono stati appesi alla lavagna: non appena è arrivato il pagamento, il progetto è terminato o si è verificato qualche evento buono (o cattivo) che avrebbe influenzato lo stipendio in futuro.

Letteralmente nel giro di 1 ora i volti dei dipendenti sono diventati molto, molto cupi. Un paio di giorni dopo sono iniziate le domande: “perché ho bisogno di meno involucri di caramelle?” o "perché non mi hanno dato un involucro di caramelle - ho aiutato Vasya?"

L'atmosfera divenne allarmante. Dopo una settimana, le valutazioni dei progetti hanno iniziato a durare 4 volte di più rispetto a prima e ogni valutazione si è trasformata in una discussione senza fine tra lo sviluppatore e il project manager. Entro la fine del mese, poche persone volevano aiutare il proprio compagno - hanno spiegato che "c'è abbastanza del loro lavoro". Sono emerse un'infinità di situazioni impossibili da formalizzare. Molte confezioni di caramelle sono state emesse in base a sentimenti soggettivi.

Poche persone volevano lavorare senza involucri di caramelle e la tensione cresceva. La produttività e la motivazione sono diminuite. Un mese dopo il programma fu cancellato. Dopo un altro paio di mesi, l'ansia è scomparsa.

Come conclusione:

Vale la pena misurare parametri diversi e pensare, pensare, pensare a come influenzarli. Ma non trasferire le metriche di alto livello direttamente a sviluppatori e designer. E inoltre.

“Uno sviluppatore è composto da quattro componenti: corpo, cuore, mente e anima.

1. Il corpo ha bisogno di denaro e sicurezza.
2. Cuore: amore e riconoscimento.
3. Alla mente: sviluppo e auto-miglioramento.
4. Autorealizzazione per l'anima.

S. Archipenkov

Rispetta le altre persone e dai loro l'opportunità di fare ciò che vogliono)).

E l'ultima cosa. C'è il sospetto che ogni manager debba capire da solo se la sua organizzazione è pronta per il passaggio ai KPI. Spero che questa piccola selezione di articoli che siamo riusciti a raccogliere possa aiutare a prendere la decisione giusta.

Indicatori chiave di prestazione KPI: cosa sono, esempi di tali sistemi, come uno degli strumenti per aumentare la redditività aziendale, stanno diventando sempre più popolari nella sfera informativa dedicata all'imprenditorialità.

KPI risolve il problema di trasferire la valutazione delle prestazioni di un'azienda dalla sfera delle valutazioni soggettive al mondo della realtà e dell'oggettività, consente di identificare i punti deboli e i colli di bottiglia di un'azienda e di ottimizzare le attività volte a ottenere la massima redditività possibile.

Il KPI viene utilizzato come parte di un sistema strategico di Balanced Scorecard, che svolge il compito di stabilire relazioni di causa-effetto tra indicatori e obiettivi, identifica fattori di influenza reciproca e modelli di business attraverso la dipendenza di alcuni risultati di performance da altri (sistema BSC)

Cosa significa KPI?

Questa abbreviazione è arrivata in lingua russa dall'inglese (Key Performance Indicators), spesso tradotto come "key performance Indicators". "Efficiency" nella definizione non corrisponde leggermente al significato completo della parola "Performance" nella scienza gestionale inglese, dove ci è arrivato questo concetto. Il significato completo è descritto nella norma ISO 9000:2008. Accetta 2 valori:

• efficacia, secondo la norma corrisponde al grado di raggiungimento dei risultati pianificati;
• efficienza, questo concetto determina la correlazione tra le risorse spese ed i risultati che si sono ottenuti attraverso il loro utilizzo.

Pertanto, il termine KPI è meglio inteso in senso più ampio, come “un indicatore chiave (principale) di prestazione”.

Comprendere il termine KPI in questa interpretazione rende chiaro che può essere utilizzato per valutare le attività dell'azienda solo in relazione al contenuto dell'obiettivo, al suo contenuto. Pertanto, sono stati i KPI a costituire la base del moderno concetto di gestione “Management by Objectives”. E lo stesso KPI viene utilizzato per monitorare l'attività commerciale dei dipendenti, delle divisioni dell'azienda e il successo delle sue attività in generale.

Vantaggi del sistema KPI

Il sistema KPI ha subito molti cambiamenti dai tempi di Peter Drucker e, nel tentativo di soddisfare le realtà in costante cambiamento del mondo degli affari, ha incorporato molti concetti di gestione che sviluppano in modo creativo quello principale: "Gestione per obiettivi".

Il vantaggio del sistema KPI rispetto ad altri volti a risolvere gli stessi problemi è, innanzitutto, che i KPI forniscono una connessione inestricabile tra componenti aziendali come piano, esecuzione, risultati, motivazione. Oggi, il KPI consente, utilizzando i dati che genera, non solo di valutare l’efficacia dei dipendenti, dei dipartimenti e dell’azienda nel suo complesso, ma anche di costruire un meccanismo motivazionale perfetto per stimolare i dipendenti.

Non tutti gli indicatori possono essere considerati fondamentali. Ciò include solo quegli indicatori correlati allo scopo dell'azienda e per i quali sono fissati obiettivi e standard per i dipendenti. Ad esempio, è analfabeta includere i resoconti contabili presentati in tempo come indicatori KPI, poiché non ha nulla a che fare direttamente con le specificità delle attività del dipartimento.

Tipi di KPI

I KPI si dividono in diverse tipologie:

• Risultato KPI: quali risultati sono stati raggiunti e la loro espressione quantitativa;
• KPI di costo: quante risorse necessarie sono state utilizzate;
• KPI di funzionamento: determina l'implementazione degli attuali processi aziendali, valuta la loro conformità con l'algoritmo di esecuzione richiesto;
• I KPI di performance sono indicatori derivati ​​che caratterizzano il rapporto tra il tempo impiegato per raggiungere il risultato pianificato e il valore del risultato stesso;
• I KPI di efficienza sono indicatori derivati ​​che servono a valutare il rapporto tra i costi delle risorse e i risultati ottenuti con il loro aiuto.

A loro volta, i KPI di efficienza si dividono in:

1. In ritardo cioè quelli che rifletteranno i risultati del lavoro nel corso di qualche tempo;
2. Primo(un altro nome è operativo) - questi sono quelli che consentono alla direzione di gestire il lavoro durante il periodo di riferimento selezionato, assegnato per ottenere risultati specifici dopo la sua fine.

In ritardo- Questi sono principalmente indicatori finanziari. Hanno lo scopo di dimostrare la connessione tra i desideri del management e la capacità dell'impresa di generare flussi di cassa. Il loro svantaggio è che a causa del ritardo nella manifestazione dell'efficienza, non è possibile descrivere l'efficienza dell'azienda nel suo complesso e delle sue divisioni al momento attuale.

Indicatori principali vengono utilizzati, se necessario, per analizzare il lavoro dell'impresa in questo momento, fornire una valutazione oggettiva della qualità delle attività attuali, il grado di soddisfazione delle esigenze dei clienti, quanto sono soddisfatti della cooperazione, identificare la possibilità di aumentare flussi di cassa per il futuro e valutare la qualità dei prodotti.

Cosa seguire quando si sviluppano i KPI

Quando si sviluppano gli indicatori, è necessario seguire le seguenti regole:

• sforzarsi di ridurre al minimo il set di indicatori necessari per gestire il processo aziendale;
• ciascun indicatore deve essere tale da poter essere espresso come indicatore numerico misurabile;
• il costo dei fondi che devono essere spesi per misurare l'indicatore non dovrebbe superare il valore monetario del profitto derivante dal suo utilizzo.

Algoritmo di sviluppo KPI

Questo lavoro viene svolto in più fasi.

• Lavoro di pre-progettazione. Questa fase consiste in:

1. ottenere l'approvazione di un senior manager e capire come interagire con lui;
2. avvio e pianificazione del progetto;
3. creazione di un team di progetto;
4. lavorare sulla conduzione di ricerche pre-progetto.

• Sviluppo della metodologia KPI. In questa fase eseguire:

1. ottimizzazione della struttura organizzativa;
2. sviluppare un modello metodologico;
3. sviluppare un processo di gestione aziendale utilizzando KPI;
4. sviluppare regolamenti (un sistema di documenti normativi e metodologici).

• Fase di sviluppo del sistema informativo KPI. Include:

1. elaborazione delle specifiche tecniche per l'impostazione del sistema informativo e la sua configurazione;
2. formazione degli utenti;
3. svolgimento dell'operazione di prova.

Quando si sviluppa una metodologia KPI, l’attenzione dovrebbe essere focalizzata su:

1. sviluppo di KPI come strategia di sviluppo olistica;
2. disponibilità di spiegazione dei benefici dei KPI per il personale;
3. identificazione e registrazione chiara dei fattori chiave di successo aziendale;
4. creare report comprensibili a tutti i livelli;
5. modi per chiarire i KPI per mantenerne la rilevanza quando cambiano le condizioni aziendali esistenti;
6. sviluppo del coordinamento e applicazione di KPI decisivi.

• Fase di completamento del progetto. Mettere in pratica la metodologia del sistema KPI.

Caratteristiche dei KPI efficaci

Gli indicatori chiave di prestazione saranno efficaci se soddisfano le seguenti caratteristiche:

1. Indirizzo di appartenenza. Ciò significa che a ciascun KPI deve essere associato un esecutore diretto (può trattarsi sia di un singolo dipendente che di una unità strutturale), responsabile dei risultati delle attività di propria competenza;
2. Orientamento corretto- I KPI devono corrispondere ai progetti chiave di sviluppo, agli obiettivi strategici dell'azienda, ai processi aziendali chiave;
3. Raggiungibilità- l'implementazione dei KPI deve mantenere un equilibrio tra gli sforzi necessari per raggiungerli e la probabilità della loro implementazione, che dovrebbe essere compreso tra il 70% e l'80%;
4. Apertura all'azione- I KPI dovrebbero essere fissati in modo che ci sia la possibilità di intervenire nei processi per migliorarli;
5. Fornire previsioni- deve essere possibile valutare i fattori che determinano direttamente i risultati pianificati ed hanno un impatto diretto sul valore dell'impresa stessa;
6. Limitazione- I KPI dovrebbero essere orientati in modo tale che gli artisti si concentrino sul completamento dei compiti prioritari e non sprechino i propri sforzi nel completare quelli non importanti;
7. Facilità di percezione- I KPI devono essere accessibili alla comprensione da parte degli esecutori;
8. Equilibrio e interconnessione- gli indicatori chiave di prestazione non dovrebbero trovarsi in una zona di conflitto reciproco, dovrebbero completarsi a vicenda;
9. Avviare il cambiamento- Le misurazioni dei KPI dovrebbero causare cambiamenti positivi nell'azienda come una reazione a catena, ovvero l'implementazione di alcuni provoca un naturale processo di miglioramento di altri;
10. Facile da misurare- I KPI dovrebbero essere lasciati in modo tale che gli utenti possano quantificare autonomamente i progressi;
11. Rinforzo- I KPI devono motivare i dipendenti, ovvero essere supportati da incentivi materiali individuali;
12. Rilevanza- poiché nel tempo l'influenza e l'efficacia anche dei KPI creati professionalmente possono indebolirsi notevolmente, è necessario aggiornarli periodicamente;
13. Comparabilità- I KPI dovrebbero offrire la possibilità di confronto in tali situazioni, ad esempio, sarebbe errato utilizzare il rapporto tra le entrate medie giornaliere per punti vendita al dettaglio monoformato, ma con sedi così diverse come un centro regionale e una piccola città regionale;
14. Ragionevolezza- ciascun indicatore deve fornire la capacità di condurre analisi basate su di esso e portare un carico semantico. Come esempio negativo della mancanza di significato, si può citare un indicatore chiave di prestazione, che viene calcolato come tutte le spese per la manutenzione dell'apparato amministrativo fino all'importo del profitto (totale). Tale indicatore soddisferà le caratteristiche di cui sopra, ma in realtà non avrà alcun significato.

Principi generali e regole per l'implementazione dei KPI

Per completare con successo le attività per cui il sistema è progettato, è necessario rispettare determinate regole.

1. Regola "10/80/10" questa regola stabilisce il numero di indicatori chiave nel sistema. Si afferma che un'azienda deve avere dieci indicatori chiave di prestazione, non più di ottanta indicatori chiave di produzione e dieci indicatori chiave di prestazione. Questo rapporto evita il sovraccarico dei manager e riduce significativamente il tempo che il management dedica alla discussione dell'attuazione del programma.
2. La regola del rispetto del principio di controllabilità e controllabilità. Si afferma che ogni dipartimento responsabile di un determinato indicatore deve essere dotato delle risorse necessarie per l'attuazione e la gestione e il risultato deve essere monitorato.
3. Regola del principio di partenariato. Durante lo sviluppo e anche l'implementazione, è necessario tenere conto dell'aspetto imperativo di stabilire una partnership efficace tra tutti gli elementi del sistema, dei dipendenti e di una chiara comprensione della necessità di cambiamento.
4. Il principio di concentrare gli sforzi sulla direzione principale. Questo principio stabilisce la necessità di analizzare le attività dei dipendenti al fine di identificare la possibilità di espandere i loro poteri, identificare coloro che necessitano di formazione avanzata, determinare la formazione di cui i dipendenti hanno bisogno, assegnando loro la responsabilità di sviluppare i propri KPI, stabilendo collegamenti di comunicazione efficaci (sia verticale e orizzontale).
5. Principi per integrare i processi di miglioramento delle prestazioni, reporting e misurazione delle prestazioni.È importante riflettere e implementare sistemi di reporting e valutazione che mirino a stimolare azioni specifiche e la comprensione delle proprie responsabilità. Dovrebbe essere inoltre stabilito un programma rigoroso per la rendicontazione delle riunioni.
6. Il principio di coerenza tra la strategia complessiva e gli indicatori produttivi. Questo principio richiede il collegamento degli indicatori chiave di prestazione agli attuali fattori critici di successo e l’inclusione nella Balanced Scorecard e nella strategia complessiva dell’azienda.

Variabilità delle opzioni di selezione dei KPI

KPI- si tratta di indicatori che definiscono la direzione delle azioni dei dipendenti e sono i principali indicatori sulla base dei quali è possibile valutare l'efficacia del loro lavoro

Ad esempio, desideri che un responsabile delle vendite porti dei profitti all'azienda. Come può farlo?

1. Fai un grosso affare con un cliente molto ricco. Ma ci sono pochi clienti di questo tipo e c'è una lotta attiva per loro.
2. Pertanto, deve lavorare con una vasta gamma di clienti più piccoli. Per ottenere questo bacino di potenziali clienti, il manager dovrà effettuare un gran numero di telefonate, inviare proposte commerciali e lavorare molto per creare collegamenti di comunicazione con i potenziali clienti.

Per un manager, quando costruisce un sistema di indicatori, il KPI è la scelta corretta degli indicatori che influenzeranno in modo più efficace il raggiungimento di un obiettivo prefissato, ad esempio il profitto aziendale.

Come è costruito il sistema KPI

Scriviamo quegli indicatori che, secondo te, porteranno ai risultati richiesti. Per esempio:

• volume delle vendite;
• percentuale del servizio della base clienti;
• quantità di beni venduti xey;
• costo aggiuntivo.

Errori durante la creazione dei KPI

Ad esempio, possiamo guardare alla creazione di un sistema KPI per un'azienda che produce e vende i propri prodotti.

Strutturalmente, tale società può essere rappresentata come composta da:

• il dipartimento che acquista i materiali necessari;
• divisione impegnata nella produzione;
• divisione che fornisce le vendite;
• divisione finanziaria.

Il reparto acquisti si concentra sulla riduzione dei costi durante l'acquisto dei materiali. Naturalmente, per soddisfare il KPI pianificato, è necessario creare un sistema per ricevere sconti, bonus e così via sostenibili.

Per un reparto di produzione, il KPI principale è l'utilizzo delle attrezzature (dovrebbe essere superiore all'80%). Ad esempio, se produci due tipi di prodotti, devi disporre di uno schema efficace per reindirizzare il funzionamento delle apparecchiature in modo che non rimangano inattive.

Consideriamo ora gli errori che inevitabilmente si verificheranno se i KPI vengono implementati meccanicamente, senza tenere conto delle attività strategiche dell’azienda.

Il raggiungimento dell'obiettivo per l'ufficio acquisti sotto forma di riduzione del costo dei materiali acquistati include opportunità per ridurne i costi:

• acquisti in grandi quantità, e ciò, in caso di materiali in eccesso per l'unità produttiva, comporterà costi aggiuntivi per lo stoccaggio e il congelamento del denaro nelle scorte;
• acquisti di materiali di qualità inferiore: ciò potrebbe causare guasti all'apparecchiatura;
• acquisti con pagamento anticipato: ciò comporta il congelamento dei fondi.

Il secondo errore è introdurre KPI senza tenere conto della motivazione dei dipendenti. Per lavorare in modo efficace è necessario garantire un collegamento tra i KPI e il sistema di bonus e multe, ovvero al sistema di motivazione materiale.

Il terzo errore è sostituire gli indicatori KPI con indicatori di risultato, ad esempio entrate, profitto, profitto marginale. Gli indicatori KPI sono correlati alle attività del dipendente al fine di ottenere un risultato che deve essere soddisfatto in modo specifico oggi, domani, dopodomani, ovvero gli indicatori anticipatori sopra descritti. Se consideriamo un responsabile delle vendite sarà:

• numero di clienti da soddisfare;
• quanti contratti concludere;
• quante chiamate fare;
• quanti potenziali clienti trovare.

Il quarto errore è la mancanza di un sistema di pianificazione e contabilità KPI. Tali indicatori possono essere ricavati dal sistema di contabilità operativa e dal sistema di controllo del personale dirigente. Pianificare significa fissare valori target per un determinato periodo.

L'utilizzo del sistema KPI a fini motivazionali come indicatore che influenza l'aumento della retribuzione di base dovrebbe essere fatto con molta attenzione e legalmente competente. Se questa parte variabile è inclusa nel contratto di lavoro, il tribunale considererà come retribuzione i pagamenti effettuati prima che il caso fosse considerato in tribunale. In caso di controversia di lavoro, un dipendente, anche se ha svolto male il proprio lavoro, potrà ricevere denaro aggiuntivo dall'azienda. Pertanto è meglio stipulare un contratto di produzione o di prestazione aggiuntivo al contratto di lavoro principale. che visualizza la parte variabile della retribuzione.

Affinché il KPI diventi non solo un'innovazione alla moda, una sorta di indicatore del tentativo del management aziendale di stare al passo con i tempi, ma uno strumento veramente efficace per aumentare la redditività dell'azienda, è necessario osservare tre punti:

• introduzione di una norma- questo è il KPI raggiungibile da un dipendente durante il normale lavoro non è un indicatore che cambia dinamicamente, ma statico, ad esempio, per ricevere una retribuzione regolare, un manager deve concludere un minimo di 10 e un massimo di; quindici contratti. La norma esclude il fattore del caso, così come quello della fortuna;
• introduzione del concetto di scopo- questo è il denaro che un dipendente può ricevere se ottiene risultati eccezionali, ad esempio, in base a quanto sopra descritto, il dipendente concluderà da 15 a venti contratti;
• introduzione del concetto di “Sfida”- questo è il denaro che si può ricevere quando si raggiungono risultati significativamente superiori alla media dell'azienda, ad esempio non tredici contratti conclusi al mese, ma quaranta.

Come valutare le prestazioni di un dipendente

Il primo indicatore è il risultato, cioè qualcosa di misurabile (metri quadrati di piastrelle posate, numero di contratti conclusi, ecc.).

Il secondo fattore con cui è possibile valutare le attività dei dipendenti è il fattore tempo, ovvero la velocità con cui viene completato il processo aziendale. Ad esempio, il tempo impiegato dai servizi IT per correggere un errore in un call center. Questa volta, indipendentemente dal tipo di attività, può essere normalizzata e inserita nel KPI.

Il terzo fattore è il fattore qualità, cioè l'assenza di resi, reclami, reclami e così via. Inoltre, quando si introduce un tale indicatore di prestazione, è necessario tenere conto del fatto che se il dipendente ha raggiunto un risultato pianificato soddisfacente per un periodo di tempo pianificato, la qualità può essere considerata soddisfacente.

È inoltre possibile misurare l'efficienza stimando la quantità di risorse che devono essere spese per l'esecuzione di un processo aziendale.

Come sviluppare KPI per un dipartimento specifico, esempi

Sebbene lo sviluppo competente dei coefficienti di efficienza sia un processo individuale, effettuato tenendo conto di tutte le caratteristiche specifiche dell'azienda o della produzione, è ancora possibile fornire esempi di sviluppi tipici. Ciò è particolarmente applicabile per i servizi con funzionalità standard, ad esempio la contabilità. Di seguito sono riportati alcuni esempi. Va tenuto presente che i sistemi KPI creati correttamente tengono conto anche del fattore del carico di lavoro, se è superiore al 100% il dipendente viene ricompensato e se scende al di sotto del 70% il manager viene multato perché non è stato in grado di fornire dipendenti con lavoro.

Puoi saperne di più sul KPI, sul suo sviluppo, implementazione e utilizzo guardando la registrazione del webinar.

Recentemente, l'ambito di applicazione della procedura per valutare la produttività dei dipendenti è stato ampliato: ha iniziato ad essere utilizzato non solo dai top manager. La valutazione degli indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) ha cessato di essere una caratteristica distintiva delle aziende straniere; si possono trovare esempi pratici in diversi settori e per una varietà di categorie di dipendenti, dagli esperti di marketing e dagli analisti aziendali, ai finanziari e agli economisti.

La valutazione dei manager in base alle competenze è effettuata da Alexey Shirokopoyas, Esperto nello sviluppo e nella valutazione delle competenze gestionali. Sviluppatore di programmi educativi e di gioco. Fondatore del progetto. 8-926-210-84-19. [e-mail protetta]

In genere, i sistemi di incentivi basati su KPI misurano gli indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) perché sono basati su criteri SMART. Pertanto, tali sistemi di motivazione sono convenienti da applicare ai dipendenti impiegati nei centri di profitto, dove esistono criteri oggettivi e, soprattutto, misurabili: volumi di vendita, indicatori chiave di prestazione finanziaria (KPI dei dipendenti), scadenze, ecc. - e lavoro basato su SMART -scopi e obiettivi, ha un risultato specifico. Tuttavia, non tutti i tipi di lavoro possono avere tali scopi e obiettivi. Ad esempio, come valutare le attività di processo (che non implicano il raggiungimento di un risultato specifico), dove non esistono compiti SMART e coloro che sono “lontani” dai processi economici e operativi dell'azienda - “impiegati”: segretaria, operatore di call center, amministratore di sistema di supporto, ispettore delle risorse umane, contabile, responsabile delle risorse umane, ecc.? Questi lavoratori (back office) svolgono funzioni di routine e, a differenza del lavoro dei manager, il lavoro degli “impiegati” è difficile da valutare. Come valutare la qualità del lavoro di questa categoria di personale?

Indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti): a cosa dovresti prestare attenzione?

In questo caso, è necessario valutare l'esecuzione delle funzioni. In larga misura, questa è solo una valutazione qualitativa e, come sapete, una valutazione qualitativa è una valutazione di esperti. La metodologia proposta nell'articolo aiuta a valutare il lavoro da questo aspetto.

Ogni manager apprezza nei suoi dipendenti la capacità di svolgere il lavoro in modo rapido ed efficiente. Ed è rattristato quando queste richieste non vengono soddisfatte. Spesso deve sopportarlo e sperare che un giorno troverà un dipendente migliore, ma la stessa cosa accade con un nuovo dipendente. Perché sta succedendo? Per rispondere a questa domanda, approfondiamo la natura dei parametri considerati e la loro relazione.

Cos'è la "velocità di lavoro"? Dalla fisica sappiamo che la velocità è il rapporto tra la quantità di lavoro e il tempo impiegato per completarlo. Ciò significa che il manager valuta il suo dipendente secondo tre parametri: la quantità di lavoro, il tempo necessario per completarlo e la qualità del lavoro.

Pertanto, qualsiasi attività può essere valutata mediante tre indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti), chiamiamoli la “triade dell'efficacia” (vedi appendice):

1. Quantità di lavoro– tasso di produzione, quota di produzione in eccesso, incarichi aggiuntivi rispetto alla descrizione del lavoro, ecc.
2. Qualità del lavoro– conformità della tecnologia, assenza di errori, assenza di reclami dei clienti, difetti, ecc.
3. Tempo di completamento del lavoro– rispetto della scadenza, completamento anticipato, superamento delle scadenze, ecc.

Inoltre, ogni manager può decidere autonomamente che tipo di lavoro valutare:

• il numero di operazioni per funzione lavorativa (ad esempio, la funzione di un avvocato è la preparazione dei contratti e il numero di contratti è il numero di operazioni in questa funzione);
• l'ambito delle funzioni supera lo standard, che è determinato dalla descrizione del lavoro (ad esempio, secondo lo standard, un avvocato deve elaborare almeno 100 contratti al mese);
• risoluzione di compiti aggiuntivi, istruzioni del manager oltre le funzioni lavorative (progetti, compiti una tantum, ecc.).

Tuttavia non è così semplice “conciliare” velocità e qualità. In effetti, puoi vedere che è facile implementare solo due parametri qualsiasi della “triade” ed è difficile garantire che tutte le attività siano completate in tempo, con alta qualità e nel volume richiesto. È difficile bilanciare un sistema del genere e questa è responsabilità del manager.

Molto spesso, il lavoro viene completato in modo efficiente e puntuale, ma forse questa non sarà l'intera quantità di lavoro. Spesso un dipendente riesce a completare tutte le attività, ma con una diminuzione della qualità di alcune di esse o con una violazione delle scadenze.

E la direzione può dimenticare completamente le aspettative di completamento anticipato di tutte le attività mantenendo una qualità eccellente. Inoltre, i manager sono abituati a vedere la capacità di un dipendente di completare un volume maggiore di compiti in anticipo e con qualità eccellente come segni di un carico di lavoro insufficiente e non di talento. È questo che determina la moderna tendenza del personale alla “ricerca di talenti”? Il sogno dei datori di lavoro riguardo al cosiddetto talento è il sogno dei dipendenti che sono in grado di soddisfare costantemente e pienamente questi tre criteri. D'accordo, non ce ne sono così tanti.

Prendere in considerazione compiti e funzioni in sé è una questione creativa. Hanno un significato diverso, il che significa che dovrebbero avere pesi diversi. Inoltre, tutti gli indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) possono avere un proprio peso nel sistema (vedere Tabella 1), che viene determinato dal manager in base ai compiti attuali, alle caratteristiche del lavoro, ecc., evidenziando così ciò che è più importante . Ad esempio, le scadenze sono importanti per il dipartimento di selezione e la qualità è importante per la contabilità.

Il voto finale è calcolato come media ponderata dei voti. Questa è la somma dei prodotti della valutazione per ciascuno degli indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) e il suo peso:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (con un massimo di 4 punti)
O
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

La seconda opzione per calcolare il punteggio finale di questa tecnica è fornita nell'Appendice.

Vale la pena ripeterlo: naturalmente tali valutazioni sono soggette a soggettività. Se è possibile determinare la quantità di lavoro e misurare le scadenze, allora viene valutata la qualità (in assenza di misurazioni specializzate, ad esempio, il numero di reclami dei clienti o i risultati di una valutazione effettuata utilizzando la tecnologia del mystery shopping). soggettivamente.

Indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti): cosa aumenta l'obiettività della metodologia?

in primo luogo, i criteri di valutazione sono formulati in modo speciale. Ciò non è stato fatto per caso: dopo un mese, il manager non riesce sempre a ricordare in dettaglio quali scadenze sono state violate e quante attività il dipendente ha completato con la dovuta qualità. Tuttavia, ha sviluppato un quadro generale e olistico del lavoro del suo subordinato, scritto a “grandi tratti”. Con gli stessi “grandi tratti” gli viene chiesto di dipingere un “ritratto dell’efficacia del dipendente”.

In secondo luogo, L'obiettività della tecnica è rafforzata dalla pratica della sua applicazione. Più di dieci anni di esperienza nell'utilizzo della metodologia dimostrano che l'efficienza è elevata quando viene completata sia dal manager che dal dipendente stesso. Poi discutono i loro risultati, e questo ha un significato importante:

• il dipendente ricorda meglio i suoi compiti, ma il manager può dimenticare qualcosa o confondere qualcosa, perché ha diversi subordinati;
• il manager ha una propria visione sulle questioni di qualità, mentre il dipendente tende a perdonarsi i “peccati” minori;
• Un manager può spesso considerare il rispetto delle scadenze come un lavoro di scarsa qualità, confondendo i due, mentre un dipendente può essere orgoglioso di svolgere un lavoro di qualità trascurando il valore del rispetto delle scadenze o dell'ambito.

Terzo, A causa di questi effetti, entrambe le parti si sforzano di raggiungere un accordo che, come hanno formulato gli autori satirici, è “il prodotto della non resistenza delle parti”. Poiché la principale applicazione pratica di questo metodo è la possibilità di regolare il premio mensile o trimestrale (vedi Tabella 2), è proprio questa circostanza che rende preziosa la tecnica, perché l'accordo porta all'equità, e questo è più importante dell'accuratezza delle misurazioni e motiva più del calcolo dei punti matematicamente accurato e talvolta impersonale.

In quarto luogo, L'obiettività della metodologia aumenta grazie alla “economia di scala” se viene applicata in tutti i dipartimenti dell'azienda. Questo effetto consente di confrontare il risultato con dati oggettivi, e questo è un altro potente criterio di verifica e fonte di correzione dei risultati. Pertanto, un senior manager, dopo aver ricevuto un quadro completo delle valutazioni dell'azienda (un insieme di valutazioni delle prestazioni dei manager impiegati nei centri di profitto e valutazioni dell'efficacia dei dipendenti dei centri di costo dell'azienda), può confrontarlo con dati finanziari e di altro tipo indicatori chiave di prestazione oggettivi del dipendente (KPI dei dipendenti) dell'efficacia dell'organizzazione in generale. Potrebbe risultare che la valutazione complessiva di tutti i dipendenti che utilizzano il metodo “Efficiency Triad” sarà sovrastimata rispetto agli indicatori chiave di prestazione oggettivi (KPI dei dipendenti) dell'organizzazione. Quindi il datore di lavoro ha il diritto, con la propria autorità, di introdurre una correzione nel pagamento dei bonus.

La tabella 2 mostra che il dipendente Danilin ha avuto una vacanza a febbraio e, in conformità con la politica aziendale, durante questo periodo non è stato assegnato alcun bonus. Shirokova ha la tendenza ad aumentare l'efficienza. Le prestazioni degli altri lavoratori sono diminuite.

Nota: soddisfare anche il 50% del piano può essere premiato, soprattutto perché tre indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) della "triade" sono difficili da raggiungere contemporaneamente e due su tre possono essere elevati a scapito della risorsa del terzo. A questo proposito, anche qualsiasi numero inferiore al 50% è un certo risultato.

Indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) - applicazione sistematica del metodo

Il metodo può essere applicato a cascata (dove i dipendenti di livello superiore valutano quelli di livello inferiore), in tutta l’organizzazione e indipendentemente dal fatto che i dipendenti dispongano o meno di “indicatori chiave di prestazione oggettivi (KPI dei dipendenti)”. L'applicazione a cascata del metodo conferisce sistematicità alla valutazione e ulteriore oggettività, soprattutto in sede di assegnazione dei bonus.

E se inoltre il metodo viene utilizzato per un lungo periodo, acquisisce una serie di proprietà utili. Diamo un'occhiata a loro.

1. Un manager superiore, valutando un subordinato, valuta allo stesso tempo le attività del suo dipartimento: dopotutto, i risultati del lavoro di un manager consistono sia nei suoi sforzi personali che negli sforzi dei suoi subordinati. Il vantaggio di questo metodo è che il manager superiore ha l'opportunità di confrontare i dati e trarre conclusioni sull'efficacia del manager e dei suoi subordinati, del dipartimento nel suo insieme e persino sullo stile di gestione.

Pertanto, la figura mostra che i subordinati del capo del dipartimento 1 hanno competenze diverse (questo è chiaramente dimostrato dai “mini-diagrammi”): un ingegnere lavora lentamente, ma in modo efficiente, uno specialista lavora rapidamente, ma non in modo abbastanza efficiente. Un senior manager valuta il lavoro del capo, e quindi dell'intero dipartimento 1, come segue: il dipartimento risolve un gran numero di problemi con qualità media e con qualche violazione delle scadenze. E un'analisi generale del lavoro dell'intero dipartimento mostra che il manager ha un volume aggiuntivo di compiti, oltre a quelli risolti dai suoi subordinati, e questo potrebbe indicare problemi con la delega. Inoltre, le attività del capo in qualche modo “degradano” la qualità del lavoro dell’ingegnere e “rallentano” il lavoro dello specialista. Di conseguenza, i tempi e la qualità del lavoro del dipartimento non sono superiori alla media. Il manager del capo dipartimento 1 dovrebbe forse pensare alla sua efficacia come manager.

Il capo del dipartimento 2 lavora velocemente, ma produce meno casi del suo subordinato. Lo specialista principale completa lentamente una grande quantità di lavoro. Ciò significa che questo capo assume quei compiti che possono essere risolti rapidamente e la qualità del suo lavoro non può essere definita bassa. Ovviamente qui tutto è in ordine con la delega, la qualità del lavoro e il rispetto delle scadenze, e quindi con la responsabilità.

1. Analisi delle dinamiche della produttività nel tempo. Si può vedere se le prestazioni del dipendente aumentano durante il periodo di prova o diminuiscono nel corso degli anni. Il quadro più chiaro si ottiene confrontando la dinamica delle valutazioni delle prestazioni con altri fattori. Pertanto, oltre al confronto del livello di efficienza con il periodo di ferie mostrato nella tabella 2, si possono vedere segni di avanzamento del "burnout", che sono particolarmente evidenti sullo sfondo di una motivazione costante, di un calo o aumento di efficienza associato a un cambiamento nella gestione, l'impatto delle notizie aziendali sulla produttività dei dipendenti o dei dipartimenti, ecc.
2. Analisi dello stile di lavoro di un singolo dipendente: un confronto tra diversi parametri della “triade” mostrerà aree della sua efficacia e inefficacia. Ad esempio, uno lavora sempre velocemente, ma non in modo abbastanza efficiente, mentre l'altro risolve solo una parte dei problemi in modo rapido ed efficiente. Da ciò nascono le raccomandazioni per l'utilizzo dei lavoratori: il primo va collocato in un'area dove serve velocità, e in relazione al secondo bisogna comprendere anche la sua motivazione e i suoi interessi nel risolvere problemi specifici.
3. Il confronto delle valutazioni dei dipendenti consente di giudicare la loro utilità per l'organizzazione e il confronto delle valutazioni dei capi dipartimento ci consente di effettuare una valutazione dei dipartimenti e dei manager. Quindi, in base ai risultati dell’anno, si possono calcolare le valutazioni annuali medie o totali e determinare chi è più efficace e chi meno e in base a quali fattori: chi è il lavoratore “più veloce”, chi è il più “accurato”, che svolge anche il maggior numero di compiti. In questo caso, il contenuto del lavoro e l'affiliazione del dipendente con l'uno o l'altro dipartimento non hanno alcun ruolo.

Quindi, nonostante l’ovvia soggettività del metodo “Efficiency Triad”, le sue proprietà utili sono evidenti:

• il metodo è applicabile a tutte le posizioni, indipendentemente dal fatto che siano manageriali o esecutive;
• le valutazioni delle prestazioni dei dipendenti possono essere accumulate e confrontate;
• accumulando valutazioni, è possibile monitorare le dinamiche del lavoro dei singoli dipendenti e persino dei dipartimenti, monitorare l'insorgenza del burnout e trarre conclusioni sui loro punti di forza e di debolezza;
• confrontando le valutazioni dei subordinati con le valutazioni del manager, si possono trarre conclusioni sullo stile di gestione e identificare le aree di inefficienza nei dipartimenti;
• grazie all'approccio standard, la metodologia è facilmente implementabile nei sistemi di gestione documentale (Lotus Notes, MS Outlook, ecc.) ed ERP (basati su Oracle, SAP, Microsoft, ecc.), ampiamente utilizzati nel mondo aziendale;
• il metodo può diventare un'aggiunta o un formato comune per i sistemi esistenti per valutare l'efficacia e l'efficienza dell'MBO, degli indicatori chiave di prestazione (KPI dei dipendenti) e portare i loro dati in una presentazione unificata.

E, soprattutto, non si tratta solo di un altro “strumento preciso”, ma di un modo per mediare il dialogo tra un manager e un subordinato sulla questione della remunerazione. Dopotutto, nulla riduce la motivazione di un dipendente quanto la mancanza di riconoscimento e comprensione dei percorsi di sviluppo. In un tale dialogo, il dipendente può capire perché il suo capo è insoddisfatto e a cosa presta attenzione. In altre parole, il metodo conferisce alla motivazione un effetto gestionale molto importante: feedback al subordinato sul suo lavoro.

dovrebbero essere calcolati per diagnosticare i problemi aziendali. Gli indicatori chiave di prestazione di un dipendente consentono di adottare misure tempestive per migliorare l'efficienza del suo lavoro.

Autore della pubblicazione

In questo articolo ti spiegheremo cosa sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI) e come vengono calcolati i KPI. Forniamo un algoritmo dettagliato passo dopo passo per l'implementazione dei KPI. Ti diremo come utilizzare questo indicatore per motivare il personale. Bonus: una tabella con esempi di KPI per i responsabili delle risorse umane.

Da questo articolo imparerai:

★ Motivazione del personale

Cos'è il KPI

La decodifica dei KPI significa nella traduzione dall'inglese (Key Performance Indicators) - "key performance Indicators". I KPI vengono talvolta tradotti come “indicatori chiave di prestazione”, ma questa variante è meno comune. Il sistema KPI è utilizzato da grandi aziende con una rete sviluppata di filiali e uno staff numeroso.

Il KPI è uno strumento importante ed efficace per un responsabile delle risorse umane che ti consentirà di:

1. Valutare le prestazioni del personale.
2. Monitorare il mantenimento dell’efficienza durante il processo lavorativo.
3. Gestire il flusso di lavoro.
4. Stabilire obiettivi specifici per il personale.

Spiegare al management e ai dipendenti cosa sono i KPI in parole semplici ti aiuterà Alla Piskunova, direttore delle risorse umane della società di logistica LGK:

Esempio di indicatori chiave di prestazione (kpi)

Un grande negozio di elettrodomestici ha 12 addetti alle vendite. Il responsabile delle risorse umane del negozio valuta le prestazioni dei venditori in base ai seguenti criteri:

Criterio n. 1- il rapporto tra il numero di acquirenti con cui il venditore ha comunicato e il numero di coloro che successivamente hanno effettuato un acquisto (in percentuale);

Criterio n. 2- fattura media del cliente;

Criterio n. 3- percentuale di superamento del piano.

Questo insieme minimo di criteri consente già di calcolare i KPI (indicatori chiave) del venditore e valutarne l'efficacia. Il responsabile delle risorse umane può monitorare l'implementazione degli indicatori KPI e il mantenimento dell'efficienza durante il giorno o il mese. Te lo diranno gli esperti della rivista HR Director

Per definizione, i KPI consentono di gestire il processo di lavoro e impostare compiti specifici per il personale. Come ciò avviene in pratica:

Nel nostro esempio, l'insieme minimo di criteri per il calcolo dei KPI. In pratica, il numero medio di criteri KPI è 5-8.

Esempi di KPI per uno specialista nella gestione dei documenti HR

Tipi di indicatori chiave di prestazione

Gli indicatori chiave di prestazione sono semplici e derivati.

Esempi di KPI semplici:

• Risultati KPI (indicatori di risultato espressi quantitativamente o qualitativamente);
• KPI di costo (indicatori di quantità di costo).

Esempi di indicatori KPI derivati:

• KPI prestazionale: il rapporto tra risultati e tempo impiegato;
• KPI di efficienza: il rapporto tra il risultato e le risorse spese.

Te lo diranno gli esperti della rivista HR Director

e capire se hai commesso un errore nell'impostare i KPI per loro.

3 principi fondamentaliSviluppo KPI

Principio n. 1.Indicatori KPIdovrebbe essere semplice e facilmente misurabile.

Ciò consentirà il confronto e impedirà la disinformazione.

Principio n. 2. Il costo della misurazione deve essere inferiore al beneficio derivanteImplementazione dei KPI.

Una procedura troppo complessa e costosa per misurare gli indicatori annullerà tutti i vantaggi del passaggio ai KPI.

Principio n. 3. I risultati della misurazione devono essere utilizzati nel lavoro.

Se si misurano gli indicatori solo per il report e non si eseguono ulteriori passaggi, le misurazioni non hanno senso.

Gli esperti di Sistema Personnel ti insegneranno con competenza

Pro e contro dei KPI

Comecalcolare il KPI: algoritmo ed esempio

AlgoritmoCalcolo dei KPI

Passo 1. Selezioniamo da 3 a 5 indicatori di performance.

Ad esempio, indicatori per un venditore di un negozio online:

1. Nuovi clienti.
2. Acquirenti che hanno effettuato un ordine ripetuto.
3. Raccomandazioni positive.

Passo 2. Determiniamo il peso di ciascun indicatore. Il peso totale degli indicatori è 1 e quello più importante ha il peso maggiore.

1. Nuovi clienti - 0,5.
2. Acquirenti che hanno effettuato un ordine ripetuto - 0,25.
3. Raccomandazioni positive - 0,25.

Passaggio 3. Raccogliamo e analizziamo i dati su indicatori selezionati durante tutto il mese.

Passaggio 4. Calcoliamo il KPI utilizzando la formula:

Indice KPI = Peso indicatore*Fatti/Piano

Fatto: risultato reale

Piano: risultato pianificato.

Passaggio 5. Calcoliamo gli stipendi tenendo conto dell'indice KPI.

Esempio di calcolo KPI

Questo sistema di pagamento motiva i venditori ad attirare nuovi clienti e a lavorare con quelli vecchi.

Utilizza i materiali del Sistema del personale:

Matrice KPI dello specialista delle vendite

Matrice KPI driver di consegna

Implementazione dei KPI in azienda: 7 tappe

Fase 1. Scopriamo quali indicatori influenzano il profitto. Determiniamo chi nell'azienda influenza questi indicatori.

Fase 2. Selezioniamo gli indicatori chiave, ad es. indicatori che incidono maggiormente sul profitto. Nominiamo un dipendente responsabile per loro. Per ogni reparto assegniamo 2-3 KPI chiari.

Fase 3. Spieghiamo ai dipendenti come il raggiungimento degli indicatori chiave influisce sui loro salari (li motiviamo finanziariamente).

Fase 4. Monitoriamo se il dipendente riesce a raggiungere gli indicatori target. Se sì, andiamo direttamente a Fase 6. In caso contrario, a Fase 5.

Fase 5. Scopriamo il motivo. Se il dipendente non ha colpa, modifichiamo le condizioni. Se un dipendente non ce la fa, lo sostituiamo con un altro.

Fase 6. Adeguiamo costantemente il sistema KPI: rimuoviamo gli indicatori obsoleti e ne aggiungiamo di nuovi.

Fase 7. Adeguiamo il sistema di motivazione: spieghiamo quali parametri e come influenzeranno i salari.

I KPI sono indicatori chiave delle prestazioni dei dipendenti. Il sistema KPI è utilizzato da grandi aziende con una rete sviluppata di filiali.

KPI è uno strumento per un responsabile delle risorse umane che ti consentirà di valutare le prestazioni del personale, gestire il processo di lavoro e fissare obiettivi specifici per il personale.