Piano di lavoro del dipartimento risorse umane per l'anno. Esperienza nella creazione di un servizio HR da zero. Note del direttore delle risorse umane Obiettivi di carriera personali

Quindi, piano di carriera. Molti hanno già sentito questa frase, ma, come dimostra la pratica, poche persone immaginano esattamente come appare, cosa contiene, ecc. Sulla base della mia pratica, è importante includere tali elementi in un piano di carriera.

Obiettivi di carriera personali

I dipendenti leali e inesperti spesso confondono gli obiettivi personali con quelli aziendali, quindi chiarirò. Trovare un lavoro, completare un periodo di prova, promozione, crescita salariale, risolvere un conflitto di lavoro, implementare con successo un progetto come condizione per la promozione: questi sono obiettivi di carriera personali. Perché sei tu il beneficiario, non l'azienda. Ecco perché un piano di carriera è fondamentalmente diverso dal piano di sviluppo dei dipendenti noto a molte persone delle risorse umane.

Cosa contiene il piano d'azione?

Come e come raggiungi i tuoi obiettivi di carriera personali. Ad esempio, quale dovrebbe essere la tua posizione rispetto ai colleghi, al manager e alle personalità individuali: partner, dominante, amichevole, ecc. Con chi stai costruendo o sviluppando relazioni, su cosa si basano. Chi influenzi, per quale scopo e come. I tuoi obiettivi intermedi e indicatori del loro raggiungimento. Con chi sei amico e con chi sei in conflitto e in quali circostanze. Come e perché costruisci la tua reputazione? I benefici emotivi e razionali che offri ai colleghi con cui interagisci. Come mantieni il tuo stato di risorse personali?

Fattori fondamentali da considerare

Un piano di carriera si basa su fattori quali il tipo di cultura aziendale dell'azienda per cui lavori; il tuo livello di maturità professionale; il tipo di personalità dei tuoi leader e di coloro che ti circondano; fase di sviluppo aziendale; stato del settore; la tua situazione personale e il tuo ruolo aziendale. Ignorare i fattori fondamentali garantisce una lotta lunga ed eroica contro i mulini a vento. Un piano d'azione per raggiungere obiettivi di carriera personali è come una ricetta per il tuo piatto preferito o un piano di gioco per una squadra di calcio.

Uno o più scenari per lo svolgimento degli eventi

Il piano può contenere diversi scenari. Ideale e piano "B". Il numero di scenari dipende dalla situazione e dalle circostanze in cui ti trovi. Anche in questo caso, gli scenari si basano su fattori di base e sulla probabilità degli eventi.

Convenzione del tempo

Ciò deluderà gli appassionati di precisione, ma il tempismo è la parte più difficile del piano. Ed ecco perché. È possibile elaborare un piano di carriera sia per un certo periodo di tempo - completamento di un periodo di prova, sia fino al raggiungimento di un obiettivo specifico - occupazione. La durata di un piano di carriera per raggiungere un obiettivo specifico avrà molto probabilmente un intervallo temporale compreso tra “da” e “a”. Perché il passaggio dell'una o dell'altra fase nel percorso verso il raggiungimento di un obiettivo di carriera dipende spesso dalle circostanze. Soprattutto se si tratta di piani di lavoro di specialisti già affermati, poiché il contesto in cui si trovano contiene un gran numero di fattori.

Decision maker: decisore

Poiché da questo dipende il tuo avanzamento di carriera, il piano prevede compiti di comunicazione oltre allo sviluppo delle competenze e al raggiungimento dei risultati. Uno degli obiettivi principali del piano è creare le condizioni che consentano a Big Boss e agli altri decisori di prendere la decisione di cui hai bisogno.

Rischi e difficoltà

Ci sono sempre ragioni che influenzano negativamente il raggiungimento dei nostri obiettivi. Bisogna tenerne conto e inventare un “antidoto” neutralizzante. Nel caso proposto come esempio, questo è il quinto compito della carriera.

Raggiungibilità

Per realizzabilità intendo la fiducia della persona per la quale è scritto il piano che sarà in grado di completare tutte le azioni e ottenere i risultati desiderati in ogni compito di carriera. Per fare ciò, l'esecutore deve valutare la sua sicurezza su una scala da 1 a 10 come non inferiore a 8.

Chi ha bisogno di un piano di carriera?

Prima di tutto, è necessario agli specialisti in crescita e affermati. E se tutto è chiaro con quelli in crescita, allora quelli consolidati sono più profondamente "incorporati" nella vita aziendale, il che significa che l'attuazione del loro piano con un gran numero di partecipanti e variabili richiede dettagli e, soprattutto, decisioni preparate e azioni pre-pensate.

Il piano di carriera degli aspiranti professionisti si basa sulla disciplina personale, supportata da motivazione sostenibile, raccomandazioni sul comportamento nel contesto e una corretta comprensione di ciò che sta accadendo.

Inoltre, il piano di carriera può essere modificato quando cambiano il contesto, le condizioni di attuazione e le motivazioni.

Esempio di piano di carriera

Contesto del candidato: Svetlana, 26 anni, reclutatrice del dipartimento Risorse umane, è venuta a conoscenza dell'intenzione del capo del suo dipartimento di dare alla luce un bambino e ha deciso di voler prendere il suo posto per il triennio del capo congedo di maternità. L’esperienza di Svetlana in una posizione in un’azienda è di 3 anni, nel campo delle risorse umane – 5 anni.

Contesto aziendale:

• Vendita e assistenza di frigoriferi per la vendita al dettaglio, la crescita stagionale dell'attività commerciale avviene in estate.
• Cultura aziendale di tipo familiare. Personale – 312 persone.
• Big Boss (decision maker) - il direttore generale, che è anche il proprietario, è orientato ai risultati, apprezza la reputazione dell'azienda, da lui stesso creata.
• Il dipartimento delle risorse umane è composto da: il capo del dipartimento, un reclutatore, un responsabile delle risorse umane e un business coach in visita.

È necessario formare una posizione di carriera. La posizione trasmette il significato: forse, vuole, leale. E consiste in benefici emotivi e razionali che riceveranno il Big Boss, i partecipanti chiave nel processo, e argomenti a favore del candidato. La posizione ottimale, secondo me, sarebbe la seguente.

Forse:

• Nelle funzioni chiave e strategiche (poiché le persone assunte lavorano in azienda da uno a cinque anni), Svetlana è abbastanza competente ed esperta, e questo è un fattore fondamentale dimostrato nella pratica.

• Conosce bene le specificità dell'azienda, i processi e ha costruito rapporti con i clienti interni. Un candidato prelevato dal mercato avrà bisogno di tempo per adattarsi e costruire rapporti aziendali interni, in più il rischio di non superare mai questa fase non è cancellato.

Vuole:

È motivata alla crescita professionale all’interno dell’azienda “casalinga”, ma la lealtà vale molto e non si può togliere dal mercato.

Leale:

Onestamente, senza intrighi, sta aspettando l'opportunità di mettersi alla prova in una posizione più elevata, e questa è rispetto per l'ambiente e decenza, che spesso mancano così e che richiedono rispetto.

Forse dirai che tutto quanto sopra è già chiaro. Tutti lo sanno e Big Boss è interessato principalmente alla promozione di Svetlana. Ma no! La pratica dimostra che sia Big Boss che gli altri manager possono essere influenzati dall'effetto del primo incontro. Questo accade spesso: trovi un lavoro, lavori in azienda per diversi anni, cresci come persona e come professionista, ma per Big Boss rimani una ragazza con un vestito di cotone che si presenta al suo primo colloquio. È un peccato, non è vero? Inoltre, Big Boss ha tutto il diritto, e spesso il desiderio, di incontrare altri candidati per un confronto. Pertanto, dobbiamo fare il passo successivo.

Passo due. Fai conoscere la tua posizione professionale a Big Boss completando le attività del piano di carriera. Per chiarezza, ne presento alcuni con una spiegazione della logica.

1. Sfida di carriera (cosa?), scadenza: adattare il guardaroba di lavoro allo stato della nuova posizione. Fino a 10 giorni dall'inizio del piano carriera.

Metodi, risorse (come? con cosa? con chi?): Svetlana con uno stilista, aggiorna il tuo guardaroba e gli accessori aziendali.

Risultato atteso, unità di misura (per cosa? perché?): l'apparenza dovrebbe trasmettere lo status. I complimenti dei colleghi e le reazioni positive di Big Boss te lo diranno. Cambiare il tuo aspetto è un ottimo modo per superare l'effetto della prima volta.

2. Sfida di carriera: mantenimento dello stato delle risorse. Durante tutto il periodo di attuazione del piano di carriera.

Metodi, risorse: yoga, palestra, relax con gli amici.

Risultato atteso: disponibilità di energia per completare i compiti di carriera. Tutte le transizioni di carriera richiedono grandi risorse emotive e fisiche. Senza il loro ripristino, sperimenterai un esaurimento emotivo.

3. Sfida di carriera:“aggiornare” le conoscenze e preferibilmente le competenze gestionali. Prima di parlare con Big Boss per valutare la candidatura di Svetlana.

Metodi, risorse: video, libri sul management, tutor esterno, formazione (videocorso) sul management.

Risultato atteso: comprensione del ruolo, strumenti di gestione, capacità di pianificazione, delega, task setting, controllo. Il risultato di un manager è la totalità dei risultati dei suoi subordinati, quindi le conoscenze e le competenze gestionali diventano l'area più vicina di sviluppo professionale per Svetlana. Una delle conferme più efficaci saranno i certificati di completamento della formazione, i corsi, le newsletter aziendali interne via e-mail sul libro letto sul management: questi sono indicatori importanti per Big Boss.

4. Sfida di carriera: mettiti alla prova (anche se hai già guadagnato una brillante reputazione). Durante l'implementazione del tuo piano di carriera.

Metodi, risorse: Svetlana in interazione con i clienti interni.

Risultato atteso: Il grande capo di un'azienda di tipo familiare ama i maniaci del lavoro leali e produttivi. Puoi metterti alla prova in questa posizione. Ciò significa che la velocità e la qualità nel coprire i posti vacanti devono essere massime. Il sistema di valori e priorità della maggior parte delle società commerciali è focalizzato sui risultati effettivi. Quindi sentiti libero di restare fuori orario o di uscire il sabato. Uno sforzo extra dimostrerà la tua lealtà e motivazione, mentre i risultati e il feedback positivo dei clienti interni dimostreranno la tua competenza.

5. Sfida di carriera: assenza di conflitti. Il conflitto è un fattore di rischio. Deve essere monitorato durante tutta l’implementazione del piano di carriera.

Metodi, risorse: Svetlana, dipendenti dell'azienda, clienti.

Risultato atteso: Sono frequenti i casi di invidia e relative provocazioni da parte dei colleghi. Mantenere un atteggiamento non conflittuale e disponibilità alla provocazione. Ricorda, il conflitto può rovinare tutto. Pertanto, stai lontano da lui: fai uno scherzo, rimanda la discussione di argomenti che producono conflitti o emotivi per dopo, evita colleghi caricati negativamente.

Attiro l'attenzione dei miei colleghi delle risorse umane non solo sui compiti, ma anche sulle specificità del loro raggiungimento. Quando si implementa un piano di carriera, un processo di alta qualità garantisce risultati e impegno ottimali. Il modo in cui implementi il ​​tuo piano di carriera dimostrerà agli altri il tuo sistema di valori, la tua propensione per le pratiche lavorative approvate dall'azienda e come ti adatti all'idea del tuo manager di candidato ideale.

Sergej Protsenko, consulente di carriera-allenatore

Decidi di trasferirti in un altro lavoro, indipendentemente dalle ragioni. È importante da dove iniziare in un nuovo posto. C'è un'opinione: "un buon inizio è metà dell'opera", e questo è vero. Come iniziare riguarda sia un principiante che ha deciso di realizzarsi nella professione sia uno specialista esperto. Inoltre, c'è un malinteso comune tra i manager aziendali: "non è necessario nominare un responsabile delle risorse umane, deve farlo da solo".

Come puoi aiutarti a metterti al passo più velocemente? E in modo tale da occupare lo status corrispondente alla posizione? Diamo un'occhiata al processo di iscrizione passo dopo passo.

PRIMO PASSO. Determinazione delle funzioni, dei poteri e delle responsabilità del responsabile delle risorse umane.

Il compito di questa fase è sviluppare un percorso professionale per un responsabile delle risorse umane nell'organizzazione. Comprende: lo scopo e le funzioni, i poteri e le aree di responsabilità del responsabile del personale. In questa fase è importante confrontare quanto le aspettative del manager coincidono con quelle del responsabile delle risorse umane. Se ci sono divergenze di opinione, è necessario discutere questioni controverse e raggiungere un accordo o concludere che è necessario lavorare separatamente.

Diamo un'occhiata a questa fase in modo più dettagliato.

Innanzitutto, devi scoprire dal manager cosa si aspetta dal responsabile delle risorse umane. Questo può essere fatto ponendo domande aperte, ad esempio: “Quali funzioni dovrebbe svolgere un responsabile delle risorse umane in un’impresa?” oppure “Come vedi il lavoro di un responsabile delle risorse umane?” oppure “Cosa ti aspetti dal responsabile delle risorse umane?” Se si scopre che il manager non capisce lo scopo del lavoro del responsabile delle risorse umane e non può impostare compiti specifici, puoi fornirgli un profilo lavorativo (Appendice 1) e invitarlo a contrassegnare quelle funzioni che ritiene rilevanti per l'impresa oggi . Puoi anche suggerire di dare priorità alle funzioni del responsabile delle risorse umane (ad esempio, utilizzando i punti, dove alla funzione più importante vengono assegnati 10 punti e alla meno rilevante - 1 punto). Oppure distribuire il fondo generale dell'orario di lavoro del responsabile delle risorse umane per la durata di funzioni specifiche (ad esempio, l'importo totale dell'orario di lavoro - 100%, compreso il personale dell'impresa - 30%, l'organizzazione dell'adattamento dei lavoratori - 10%, la pianificazione e garantire l'attuazione di misure per la formazione e lo sviluppo dei dipendenti - 15%, ecc.).

È anche importante discutere con il manager quali poteri verranno attribuiti al responsabile delle risorse umane. Ad esempio, quali questioni deciderà in modo indipendente il responsabile delle risorse umane e quali saranno coordinate.

È inoltre necessario discutere con il manager quali compiti il ​​responsabile delle risorse umane risolverà da solo e per quali compiti coinvolgerà altri specialisti (compresi quelli esterni).

Il risultato delle attività in questa fase è la descrizione del lavoro del responsabile delle risorse umane, approvata dal capo dell'impresa.

SECONDO PASSO. Controllo del personale.

La fase successiva è una valutazione della situazione attuale dell'impresa. In questa fase, è importante che il responsabile delle risorse umane comprenda le specificità dell'attività. Per questo avrai bisogno di:

Conoscere l'organizzazione dell'impresa. Ciò può essere fatto studiando i principali documenti normativi interni: documenti sul sistema di gestione (ad esempio, regolamenti sulla struttura organizzativa dell'impresa, ecc.), regolamenti sulle divisioni strutturali e anche dialogando con i dirigenti dell'impresa.

Analizza la situazione economica in cui si trova l'impresa: quanto è stabile e di successo, di quali risorse finanziarie e materiali dispone. Ciò sarà necessario per stabilire le priorità dei compiti, selezionare gli strumenti appropriati per risolverli e determinare il budget per la loro attuazione. Informazioni sulla situazione economica possono essere ottenute da rapporti sulle attività economiche dell'impresa e da conversazioni con specialisti competenti in queste materie.

Valutare i processi di gestione delle risorse umane: quanto sono ben sviluppati e snelli, quanto consentono di risolvere i problemi dell'impresa, quali di essi sono formalizzati (scritti in documenti) e quali no. Per fare ciò è necessario analizzare la normativa interna sulla gestione del personale; si possono anche condurre interviste ai dirigenti e sondaggi tra i dipendenti (al fine di individuare come questi processi vengono effettivamente attuati).

Valutare le risorse umane: analizzare la dinamica degli indicatori di traffico (Appendice 2) e l'efficienza dell'utilizzo del personale, l'offerta di dipendenti da parte dell'azienda in conformità con i suoi obiettivi (in termini di quantità e qualità).

Immagine dell'impresa (esterna ed interna). Per valutarlo è possibile utilizzare: sondaggi su clienti e dipendenti, nonché informazioni dal mercato del lavoro. È consigliabile che i clienti vengano intervistati da terze parti disinteressate (ad esempio, potenziali clienti). I dipendenti possono essere intervistati per iscritto (Appendice 3) o oralmente (utilizzando un'intervista campione) o in entrambi i modi. Puoi chiedere alle agenzie di reclutamento informazioni sull’immagine dell’azienda sul mercato del lavoro. È inoltre necessario condurre interviste approfondite con ciascun senior e middle manager.

Per raccogliere informazioni in modo sistematico e rapido, è consigliabile utilizzare moduli appositi.

Il risultato delle attività in questa fase è un rapporto basato sui risultati della diagnosi del sistema di gestione del personale dell'impresa (dovrebbe contenere una descrizione dei punti di forza e di debolezza del sistema, nonché raccomandazioni per il suo miglioramento).

TERZO PASSO. Sviluppo di un piano di attività.

Successivamente, sulla base delle informazioni raccolte e dell'analisi effettuata, è necessario elaborare un piano di attività. Dovrebbe stabilire priorità e scadenze per l’attuazione dei compiti, descrivere una serie di strumenti e misure per risolverli, assegnare i responsabili dell’attuazione delle misure e determinare i budget stimati per la loro soluzione. Ad esempio, hai stabilito che l'azienda ha un problema di instabilità del personale (il tasso di turnover è del 60%, compreso il 40% dei dipendenti che non superano il test preliminare, la durata media del lavoro di un dipendente in azienda è di 8 mesi) . Le ragioni di questa situazione, secondo te, sono: scarsa qualità della selezione del personale, basso livello di motivazione dei dipendenti, insoddisfazione per la retribuzione e insoddisfazione dei dipendenti per lo stile di gestione di alcuni manager. Ciò significa che, prima di tutto, è necessario rivedere il sistema di remunerazione e compenso, introdurre programmi di motivazione dei dipendenti, lavorare sulla procedura di selezione, adattamento dei nuovi dipendenti e formare i manager per interagire efficacemente con i subordinati.

Il risultato del lavoro in questa fase è un piano di attività.

QUARTO PASSO. Costruire relazioni con il capo dell'impresa.

Il processo di costruzione di una relazione tra un responsabile delle risorse umane e un manager aziendale inizia con il colloquio. Se l'inizio ha esito positivo, si continua sul piano di lavoro. Per ottenere lo status di “manager”, il responsabile delle risorse umane deve, fin dall'inizio, “posizionarsi” come partner e non come semplice esecutore. Come? Attraverso COMPETENZA e PROFESSIONALITÀ. Di solito sono necessari da sei mesi a un anno e mezzo per dimostrare i vantaggi che l'azienda trae dal funzionamento di un'unità del personale come responsabile delle risorse umane. Inoltre, quanto più alti sono gli indicatori di prestazione, tanto maggiore è il peso che il responsabile delle risorse umane ha agli occhi del management. Un leader competente comprende solo i numeri, o meglio, la loro crescita.

Il risultato del lavoro in questa fase è il supporto alle decisioni del responsabile delle risorse umane da parte del direttore dell'azienda.

QUINTO PASSO. Costruire relazioni con i quadri intermedi.

Una fase altrettanto importante nell'attività professionale di un responsabile delle risorse umane è la costruzione di rapporti con i quadri intermedi. In questa fase sarà richiesta la stessa PROFESSIONALITÀ e COMPETENZA, aiuterà anche la capacità di negoziazione e forse anche le tecniche di PNL. Con il middle management, il piano d'azione è lo stesso del direttore. L'unica differenza è che i manager di linea spesso percepiscono il responsabile delle risorse umane come un rivale che invade il loro dominio: i loro subordinati. È molto difficile per un responsabile del personale, soprattutto un principiante, essere un comandante senza un grande esercito: dopotutto ha solo due dipendenti a lui direttamente subordinati. Pertanto, deve essere in grado di gestire il personale senza gestire direttamente i dipendenti, ovvero gestire i processi, non le persone. Questa è una delle sue differenze fondamentali rispetto ai quadri intermedi.

Le relazioni di successo con i manager di linea richiedono il supporto del direttore. Deve spiegare loro quali sono il posto e i compiti del responsabile delle risorse umane e mostrare loro l'importanza di questi compiti per l'impresa. Lo stesso responsabile delle risorse umane deve mostrare i vantaggi della collaborazione con lui, oltre a difendere la sua posizione di leader, poiché molti manager vorranno "schiacciarlo" sotto se stessi, rendendolo il loro segretario freelance. Per avere autorità tra i manager, è importante che un responsabile delle risorse umane comprenda chiaramente la sua posizione nella struttura organizzativa, conosca i confini delle sue responsabilità e si assuma la responsabilità dei risultati del suo lavoro.

Il risultato delle attività in questa fase è il supporto ai quadri intermedi quando lavorano con i dipendenti dei loro dipartimenti.

SESTO PASSO. Costruire relazioni con il team aziendale.

In questa fase saranno necessarie capacità di leadership e supporto da parte del direttore e dei capi dipartimento. Devono presentare il responsabile delle risorse umane in modo tale che i dipendenti lo percepiscano come un "attore importante nel business" e non come un "sei" del management. Il responsabile delle risorse umane, a sua volta, deve ricordare che lo scopo del suo lavoro è aumentare il profitto dell'impresa e non “estorcere” fondi dal datore di lavoro per i dipendenti. L’autorità guadagnata con la professionalità è molto più affidabile dell’autorità guadagnata “piegandosi” alla squadra.

Un responsabile delle risorse umane dovrebbe essere lo standard degli standard aziendali per i dipendenti; la sua lealtà verso l'azienda è un prerequisito per la sua professionalità.

I dipendenti valutano l'utilità di un responsabile delle risorse umane in base a come vengono risolti i loro problemi e se i manager ascoltano le loro opinioni e richieste.

Un criterio importante per il successo di un responsabile delle risorse umane è la sua autorità nei confronti dei dipendenti quando si rivolgono a lui per un consiglio, esprimono le loro opinioni, condividono con lui i loro problemi e aspettative e ascoltano le sue dichiarazioni.

Il risultato delle attività in questa fase è il rispetto e la fiducia dei dipendenti.

SETTIMO PASSO. Approvazione del piano di lavoro.

Il responsabile delle risorse umane, insieme ai manager, deve sviluppare indicatori chiave di prestazione per ciascun compito (ad esempio, ridurre il tasso di turnover al 10%, aumentare l'anzianità media di servizio in azienda a 2 anni; aumentare il numero di dipendenti soddisfatti del lavoro all'80%, ridurre i costi del personale del 20%, ecc.) e aggiungerli al piano delle attività. Successivamente, il piano delle attività deve essere concordato con i manager. Dopo l'approvazione, apportare le modifiche necessarie al piano e approvarlo con il direttore.

Il periodo per il quale viene sviluppato il piano delle attività del personale dipende dalla procedura di pianificazione adottata nell'impresa. Nelle imprese nazionali, di solito viene sviluppato un piano per le attività del personale per un anno, con dettagli per sei mesi (trimestre).

Il risultato del lavoro in questa fase è il piano delle attività del personale approvato dal direttore.

OTTAVO PASSO. Attuazione del piano delle attività del personale.

Una volta concordato e approvato il piano, il responsabile delle risorse umane deve implementarlo attivamente.

Il risultato del lavoro in questa fase è il raggiungimento degli obiettivi prefissati e degli indicatori di prestazione.

Non importa quale percorso intraprendi in una nuova azienda: quello suggerito in questo articolo o il tuo. L'importante è cosa riceveranno l'impresa e le persone che vi lavorano come risultato del tuo lavoro.

Il lavoro di un team HR può svolgere un ruolo chiave in un'azienda che si prepara a fare un salto di qualità nel suo sviluppo o, in un mercato stagnante, sta cercando di migliorare l'utilizzo delle risorse lavorative. Affinché il servizio HR appena creato possa realmente contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali, è necessario organizzare adeguatamente il proprio lavoro, osservando alcune “regole del gioco” nell'interazione con il top manager.

Falliamo più spesso non perché non siamo in grado di decidere
problema, ma perché stiamo cercando di risolvere il problema sbagliato.
Russell Acoff

Chiunque proponga tali iniziative dovrà affrontare l’ostilità di questi
coloro che beneficiano del vecchio ordine e la freddezza di coloro che beneficiano del nuovo.
N. Machiavelli. "Sovrano"

Collaborazione con un leader

L'efficacia del capo di una nuova struttura HR dipende, prima di tutto, dal successo con cui saranno costruite la comunicazione e l'interazione tra lui e il "cliente" (per usare un termine adottato nella gestione dei progetti) - la persona che ha l'ultima parola quando si prendono decisioni. Il cliente per le risorse umane è il direttore generale o il proprietario che gestisce personalmente l'azienda. Per brevità la chiamerò “Prima Persona”. Per esperienza personale posso dire: se l'ordine dell'amministratore della società può essere annullato o modificato dal proprietario/azionista di maggioranza (infatti l'amministratore non è la “Prima Persona”), è necessario discutere le vostre proposte con colui la cui parola è decisiva.

La situazione più minacciosa per l’implementazione di un progetto HR è quando:

• l'iniziatore dell'emergere di un servizio HR è un manager assunto, e la stessa “Prima Persona” non capisce molto bene perché l'impresa abbia bisogno di una nuova divisione (e di nuovi costi);
• Il proprietario propone di creare un servizio risorse umane, ma il direttore assunto non ne vede la necessità.

In entrambi i casi si tratta di un conflitto di interessi degli alti funzionari. Credo che la comunicazione debba essere strutturata in modo tale che le proposte del direttore HR siano approvate da chi ha l’ultima parola. Altrimenti, questa azienda non sarà in grado di ottenere risultati tangibili. Naturalmente, moderare le comunicazioni tra il top manager assunto e il proprietario è un compito molto difficile. Senza esperienza in tale comunicazione con il direttore e il proprietario, è meglio non accettare di assumersi la responsabilità, perché qualsiasi progetto è destinato al fallimento se i top manager non comprendono gli scopi e gli obiettivi del servizio risorse umane appena creato.

Supponiamo che la “Prima Persona” e il top manager assunto abbiano raggiunto un’opinione comune su questioni chiave. Cosa è necessario fare per organizzare da zero il lavoro del dipartimento Risorse umane? Te lo dico in base alla mia esperienza.

Prima di tutto, faccio ogni sforzo per costruire una comunicazione trasparente con la “Prima Persona”. Dopo aver formulato una visione della posizione del dipartimento Risorse umane nell'azienda, dei suoi obiettivi, dei compiti attuali e futuri (nonché di un sistema per valutare la loro attuazione), mi avvalgo del suo sostegno. Dopo aver ricevuto informazioni complete, la "Prima Persona" si unisce alla discussione, esprime il suo punto di vista - questo crea una sensazione di coinvolgimento nei cambiamenti (che è psicologicamente molto importante per molti manager, soprattutto imprenditori). Di conseguenza, ho l'opportunità non solo di preparare un piano di lavoro per il servizio risorse umane per il prossimo futuro, ma anche di costruire una piattaforma per la comprensione reciproca in futuro. E la cosa principale è ricevere il sostegno pubblico dalla “Prima Persona” (in una riunione o in presenza di importanti leader aziendali). Senza tale sostegno difficilmente sarà possibile esercitare sui dipendenti la necessaria influenza, senza la quale non sarà possibile riorganizzare il vecchio sistema.

Audit delle risorse umane e piano di lavoro

Successivamente, è necessario condurre un audit dei processi HR in azienda. Per ottenere informazioni sulla reale situazione, lo faccio nell'ambito della conoscenza dell'azienda, senza concentrarmi sull'ispezione e sulla valutazione. Se i dipendenti non sono a conoscenza dell'effettivo audit delle risorse umane in corso, non saranno in grado di nascondere informazioni negative. E in nessun caso fare commenti sulle procedure precedenti in azienda. I “veterani” lo percepiscono come una critica a se stessi: “Prima tutti lavoravano male!”

Durante l'audit cerco di scoprire se l'azienda ha una politica del personale - formalizzata, o almeno “virtuale” - secondo la logica delle azioni della “Prima Persona”. La comprensione da parte del manager dell'importanza delle politiche di gestione delle persone è un buon segno. Questo passaggio aiuta a chiarire le aspettative della Prima Persona e, confrontandole con le mie ipotesi sulla strategia, a determinare la mia posizione.

La questione chiave della politica del personale è quella di fornire all'azienda lavoratori con le qualifiche richieste che saranno in grado di svolgere i compiti assegnati. Quindi pongo costantemente a me stesso e agli altri manager la domanda: “Di che tipo di dipendenti abbiamo bisogno?” (Tabella 1).

Tavolo 1. Quali dipendenti lavorano/dovrebbero lavorare nella nostra azienda?

Naturalmente, la determinazione delle caratteristiche dei dipendenti richiesti dipende non solo dal parere della “Prima Persona” e del Direttore Risorse Umane, ma anche da molti parametri oggettivi:

• sulla strategia dell’azienda (risparmio sui costi, leadership nella qualità, ecc.);
• fasi del suo sviluppo;
• specifiche aziendali;
• scala (numeri, complessità della struttura organizzativa, presenza di filiali, ecc.);
• situazioni del mercato del lavoro;
• complessità delle tipologie di lavoro (qualifiche, tempo per “entrare” in una posizione, ecc.);
• qualifiche del reclutatore, ecc.

Ad esempio, in un'impresa con una lunga storia e processi consolidati, molto probabilmente, il lavoro in posizioni dirigenziali è pagato al di sopra della mediana del mercato, lo stipendio dei dirigenti intermedi è al livello medio o leggermente inferiore (del 5-8%) , i lavoratori ordinari sono pagati al di sotto della media (del 10-15%). Ma i piccoli stipendi dei dipendenti possono essere compensati da un pacchetto sociale ampliato (assicurazione medica, assegnazione di un limite per la comunicazione mobile, ecc.), opportunità di formazione, prospettive di carriera, orari di lavoro flessibili, utilizzo delle ferie, ecc.

L’analisi dei dati ottenuti ci permette di prevedere:

• il livello di difficoltà nel reperire dipendenti sul mercato del lavoro;
• modello di formazione (compreso il livello di dettaglio richiesto);
• sistemi di motivazione preferiti dei dipendenti;
• livello di dettaglio del controllo;
• modelli comportamentali necessari (obiettivo/compito/azione);
• linee guida per lo sviluppo della cultura aziendale, ecc.

Nella fase successiva valuto gli stili di gestione dei key manager, per i quali utilizzo la “Management Grid” dei ricercatori americani R. R. Blake e J. S. Mouton. Qualsiasi attività dei manager è valutata in due “dimensioni”: “attenzione alla produzione” e “attenzione alle persone” (Fig. 1).

Riso. 1. “Griglia di gestione” di Blake-Mouton

L'analisi degli stili di gestione dominanti dei manager aiuta a classificare un'organizzazione in un tipo specifico: “veloce” o “lento” (Tabella 2).

Tavolo 2. Tipo di organizzazione secondo

Allo stesso tempo, analizzo i desideri dei manager, identifico le possibili difficoltà e la presenza del desiderio di cambiare qualcosa. Sulla base dei risultati della “ricognizione” preliminare, costruisco un “albero della fedeltà ai cambiamenti” (Fig. 2).

Riso. 2. “Albero della fedeltà”

È meglio costruire un'intera "foresta" - un "albero" separato per ciascuno dei progetti HR pianificati (ad esempio, "Creazione di un sistema di formazione per i dipendenti di una determinata categoria/gruppo", "Creazione di un sistema di incentivazione del personale", eccetera.). Questa informazione è molto importante, perché le tattiche per attuare il progetto dovrebbero essere sviluppate in base all’atteggiamento delle persone nei suoi confronti: indifferenza, lealtà o resistenza aggressiva...

La pratica mostra:

• i dipartimenti/dipendenti che beneficiano dei cambiamenti saranno fedeli ai cambiamenti o saranno indifferenti ad essi;
• i dipendenti e il capo del dipartimento in cui vengono apportati i cambiamenti sono inizialmente fortemente contrari.

L’Albero della Fedeltà è uno strumento utile che aiuta a capire: chi può supportarmi in un’assemblea generale o spiegarmi le sfumature di alcuni processi, con chi devo discutere in anticipo i cambiamenti, da chi aspettarmi resistenze (incluse a livello della “Prima Persona”)...

Successivamente, analizzo i principali processi HR. È possibile valutarli utilizzando una lista di controllo (Tabella 3). Il livello di dettaglio nell’elenco dei processi HR di base dipende dalle caratteristiche dell’attività dell’azienda. La valutazione è dicotomica: “sì/no”.

Tavolo 3. Lista di controllo per valutare i processi HR esistenti/richiesti

Quando compili la lista di controllo, considera quanto segue:

• Colonna "Presenza di processo". Viene dato “No” se il processo è implementato parzialmente, in modo incoerente o irrazionale. Ad esempio, viene effettuata la selezione del personale in un'organizzazione: esiste una funzione, ma viene eseguita dai manager di linea e dal dipartimento del personale. Oppure: la domanda di ricerca viene presentata prematuramente, non esiste un modulo di domanda, non viene sviluppato un profilo per le posizioni vacanti, le responsabilità e le condizioni di lavoro non sono descritte, ecc. Tutto ciò suggerisce che non esiste un processo HR integrato nell'azienda.
• Colonna “Formalizzazione del processo”. Si dà “Sì” se gli standard e le procedure riportati nei documenti vengono effettivamente implementati.
• Colonna "Valutazione del processo". Il punteggio "Sì" viene assegnato se l'azienda dispone di un sistema per valutare la qualità dell'esecuzione di questo processo e, sulla base dei suoi risultati, le azioni degli esecutori vengono adeguate e queste azioni hanno un impatto sull'efficienza del processo e l'azienda nel suo complesso.

Ad esempio, l'attenzione dei reclutatori al raggiungimento della “percentuale di posti vacanti riempiti in tempo” porta al fatto che si sforzano di selezionare rapidamente nuovi dipendenti, a scapito della qualità dei candidati. Naturalmente, i manager spesso “aiutano” in questo, perché ne hanno sempre bisogno “urgentemente”! Nei casi in cui è impossibile selezionare un indicatore quantitativo, è meglio descrivere la sequenza di azioni che i dipendenti devono eseguire (di norma, l'algoritmo è facile da controllare), nonché installare filtri rigorosi nella fase di valutazione iniziale e selezione. Allo stesso tempo, la velocità di ricerca può essere aumentata gestendo la priorità di ricerca o attirando risorse aggiuntive.

• Colonna "Disponibilità delle metriche HR". Viene assegnato "Sì" se l'azienda ha sviluppato un sistema di indicatori che consente di valutare l'efficacia dei processi HR rispetto ai benchmark di settore. Ad esempio: volume delle vendite per responsabile delle vendite/dipendente a tempo pieno, rapporto tra personale di servizio e di produzione, tasso di turnover del personale.

La scelta corretta degli indicatori aiuterà a cambiare i processi: se un'azienda ha bisogno di leader e il criterio di selezione è la capacità di completare rapidamente i compiti di un leader, è necessario adeguare i criteri di selezione; se la durata media del mandato di un manager in un'azienda è di un anno e mezzo (se ne va al culmine della sua efficacia e le competenze acquisite da noi verranno utilizzate da un concorrente) - dobbiamo sviluppare programmi per trattenere specialisti chiave, ecc. Buoni parametri HR aiutano a implementare piani di sviluppo aziendale.

In effetti, i risultati dell'audit costituiscono la base per preparare un piano di lavoro per il dipartimento Risorse umane per il prossimo futuro. Non resta che stabilire le priorità. Per fare ciò, studio gli indicatori finanziari dell'azienda e gli indicatori di qualità dei principali processi aziendali (statistiche di vendita, volumi di produzione, spese di marketing, ecc.) E scopro anche le aspettative della "Prima Persona" riguardo alla priorità di questo o questo problema (Fig. 3). Di conseguenza, decido la sequenza/priorità dei miei compiti lavorativi.

Riso. 3. Modello delle priorità aziendali

Inizialmente, le azioni del nuovo direttore delle risorse umane attireranno naturalmente l'attenzione dell'intero team. La cosa più intelligente da fare in questa fase è risolvere, forse non il compito più importante per l’azienda, ma un compito realisticamente fattibile. Dopotutto, non la soluzione più efficace è molto meglio dell’assenza di quella più efficace!

Inoltre, per un lavoro di successo, il direttore delle risorse umane ha bisogno di una certa "risorsa di potere". È fornito da:

• sostegno pubblico ai progetti HR “First Person”;
• ottenere autorità nei processi decisionali (assunzioni, valutazione del personale, sviluppo di sistemi di motivazione, influenza sull'approvazione dei processi);
• l’efficacia delle azioni per implementare o modificare effettivamente i processi HR.

La cosa principale è non dimenticare che il potere non è un obiettivo, ma uno strumento per raggiungere ciò che è stato pianificato!

Quando si crea un servizio HR da zero, è meglio iniziare con lo sviluppo e l'implementazione di un sistema di fornitura del personale. Utilizzo il mio modello, che ho già testato in molte aziende, adattandolo alle nuove condizioni. Per prima cosa descrivo le fasi principali:

• processo di candidatura per coprire i posti vacanti;
• sistema di selezione;
• meccanismo decisionale;
• processo decisionale.

Se necessario, includo anche un sistema di pianificazione del personale e l'approvazione della tabella del personale.

Una volta che il sistema del personale sarà operativo, comincio a sviluppare un sistema di incentivi finanziari. Un sistema efficace deve soddisfare una serie di criteri:

1. Deve essere coerente con gli obiettivi strategici dell'azienda. (Non è possibile, ad esempio, pretendere la qualità del servizio dalle persone e valutarla in base al volume delle vendite/numero di prodotti prodotti).
2. Prendi in considerazione i suggerimenti dei dipendenti quando si stabilisce un sistema di valutazione e criteri di valutazione: la pratica dimostra che le persone spesso offrono aggiunte molto importanti e suggeriscono a quali sfumature si dovrebbe prestare attenzione.
3. Sii flessibile. Il sistema di motivazione dovrebbe consentire rapidi adeguamenti per tenere conto dei cambiamenti nel mercato del lavoro o all'interno dell'azienda. Inoltre, è positivo che ti permetta di “retargetarlo” senza modificare il meccanismo del bonus.
4. Sii efficace. L'aumento dei profitti derivante dall'aumento delle prestazioni dei dipendenti dovuto all'introduzione di un sistema di motivazione dovrebbe superare i costi della sua implementazione e amministrazione.
5. Sii equilibrato- assicurare un equilibrio ottimale tra competitività aziendale ed equità interna.
6. Essere un lavoratore. Il sistema di incentivi deve essere utilizzato in modo accurato e sistematico.
7. Motivare. Gli aumenti dei benefici per i dipendenti dovrebbero essere collegati alla crescita dei ricavi dell’azienda.
8. Essere chiaro. I dipendenti devono essere in grado di comprendere autonomamente il meccanismo di calcolo del bonus ed essere in grado di calcolarlo in relazione a se stessi. Altrimenti non funzionerà.

La mia esperienza dimostra che per sviluppare un nuovo modello sono necessari almeno due mesi, dall'inizio del progetto al lancio del sistema. Cambiamenti evidenti nel comportamento dei dipendenti nella maggior parte dei casi compaiono nel secondo mese dopo l'introduzione delle nuove regole. Cioè, dal momento in cui verrà presa la decisione di passare al nuovo sistema, passeranno almeno quattro mesi, o anche di più, fino ai primi risultati. È importante ricordarlo, perché entro un mese gli avversari ti accuseranno della debolezza del modello proposto.

Nella fase di modifica dei sistemi di valutazione e remunerazione, la difficoltà maggiore potrebbe essere la necessità di rivedere i criteri, e in effetti l'intero sistema di valutazione delle prestazioni dei dipartimenti dell'azienda. Si tratta di un lavoro serio che richiederà il coinvolgimento dell’intera organizzazione. In ogni caso specifico, la decisione se avviare un simile progetto deve essere presa tenendo conto delle esigenze dell'azienda e solo con il supporto incondizionato della “Prima Persona”.

L'esperienza dimostra che per ciascun processo, modificarne/implementarne uno nuovo richiede 1,5–2,5 mesi. In questo momento, è necessario concentrarsi sul monitoraggio dell'implementazione del nuovo processo e fornire costantemente assistenza ai dipendenti nel lavorare in un modo nuovo.

Per ridurre la resistenza al cambiamento, ho sviluppato un certo algoritmo di azioni:

1. Innanzitutto, mi avvalgo del supporto della "Prima Persona": giustifico la necessità di un nuovo processo delle risorse umane, supportando la mia posizione con calcoli economici. Mi assicuro che il manager comprenda che non sarà possibile discostarsi dalle regole accettate. Ti avverto che questo potrebbe suscitare resistenze da parte di molte persone, anche molto autorevoli.
2. Sviluppo e firmo le opportune normative (regolamenti, procedure, ecc.).
3. Discuto la necessità e l'opportunità di un simile processo di gestione delle risorse umane con persone "fedeli" e "indifferenti" e ottengo il loro sostegno.
4. Avvio un incontro di manager, in cui presento un nuovo processo HR, e ricevo anche il sostegno pubblico dalla “Prima Persona” e l'approvazione da parte degli altri partecipanti.
5. Solo dopo informo tutti della decisione presa e presento brevemente a tutti il ​​regolamento, che descrive le regole base.
6. Dopo aver implementato un nuovo processo HR, ricordo periodicamente a tutte le persone chiave (di solito in formato elettronico) i requisiti di base.

Solo dopo aver implementato con successo i primi due progetti HR, comincio a sviluppare il "Regolamento sul servizio HR" - ora ho l'autorità per approvare i poteri necessari. Le mie ulteriori azioni dipendono dalle esigenze di una particolare azienda.

Consigli per i colleghi

Costruire un servizio HR da zero non è facile. Quando intraprendono un progetto del genere, le risorse umane devono valutare con sobrietà i propri punti di forza. Dalla mia esperienza posso dire: mi sono sentito un manager abbastanza competente quando avevo già al mio attivo tre progetti completati con successo (e in condizioni diverse). Una profonda conoscenza professionale e comprensione dei meccanismi per lo sviluppo e l'implementazione dei processi HR di base è un requisito immutabile. È impossibile stabilire processi che non si comprendono...

Cosa aiuterà a lanciare con successo un servizio HR da zero?

1. Impara a difendere fermamente i tuoi interessi: senza questo è impossibile realizzare un singolo progetto. Ricorda, dovrai influenzare il comportamento di un'intera azienda.
2. Sviluppa le competenze di un diplomatico (o "integratore", usando la lingua di Yitzhak Adizis) - impara a riunire le persone intorno a te e unirle discretamente, oltre a distribuire i compiti tra loro.
3. Dirigi tutte le tue azioni verso l'aumento della produttività del lavoro. Puoi diventare un dipendente significativo in prima persona solo dimostrando la tua redditività - in numeri! Il suo supporto è la tua risorsa.
4. Impara a delegare l'autorità. Non provare a fare tutto in una volta: sarai sopraffatto dal lavoro. Ricorda, tu sei l'oggetto ideale su cui puoi incolpare tutti i problemi irrisolti. "Mantieni" sempre l'obiettivo: devi creare un sistema, non essere un artista!
5. Curarsi dal perfezionismo: “un cattivo processo è meglio di nessun processo”.
6. Ottieni il supporto della "Prima Persona": senza di esso, il successo non può essere raggiunto.
7. Non dire mai “era terribile!” L'umiliazione non aggiunge rispetto, l'insulto non aggiunge lealtà.
8. Ottieni il massimo da ciò che già possiedi. Non cambiare ciò che funziona a meno che non sia assolutamente necessario.
9. Non cercare di essere astuto e di essere “forte”. Semplicità, apertura e forza affascinano.
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Attualmente è possibile trovare molti materiali sulla gestione del personale, si tengono numerosi corsi di formazione e seminari, ma nonostante ciò, le domande nel campo della gestione delle risorse umane non diminuiscono. Ciò, credo, è dovuto alla specificità stessa delle attività del servizio del personale. La gestione del personale è una delle poche aree della gestione in cui non esistono ricette di gestione già pronte, ma solo una teoria generale per la quale l'applicazione di modelli è impossibile. In quanto responsabile di un'area di attività separata, il direttore del servizio risorse umane interagisce con i vertici dell'organizzazione per risolvere i problemi di gestione del personale e, allo stesso tempo, garantisce l'equilibrio degli interessi di dipendenti e datori di lavoro. Allo stesso tempo deve superare la resistenza ai cambiamenti da parte dell'intero team, compresi i manager di altri settori industriali. Naturalmente, ogni organizzazione ha le proprie specificità relative al proprio campo di attività, ma, tuttavia, esiste un problema comune per tutti i responsabili delle risorse umane: costruire una gestione generale del servizio del personale.

Dal dipartimento HR al servizio HR

Nei decenni precedenti, il lavoro con il personale di un'organizzazione si riduceva alla conduzione di registri del personale. Concetti come “personale” e “servizio HR” sono entrati in uso circa 15 anni fa. Nonostante 15 anni siano un periodo piuttosto lungo, il campo della gestione del personale è un ambito abbastanza nuovo per molti datori di lavoro. Esistono anche i tradizionali dipartimenti delle risorse umane, la cui funzione è limitata alla tenuta dei registri del personale. A volte viene affidata loro la funzione di selezione del personale, e il lavoro si riduce all'invito dei candidati a un colloquio (la cosiddetta “selezione primaria”), e infatti la selezione del personale viene effettuata dai capi dei dipartimenti, condurre una seconda intervista. Allo stesso tempo, il management dell’organizzazione spesso ritiene che il proprio servizio HR sia ben funzionante e non ha senso spostare i “responsabili delle risorse umane” in una struttura indipendente. Di norma, questo approccio al lavoro con il personale porta a conseguenze disastrose: nonostante il livello sufficientemente elevato dei salari, il "turnover" del personale aumenta, diventa sempre più difficile selezionare dipendenti qualificati con esperienza lavorativa, soprattutto quando si tratta di specialisti come come revisori dei conti, avvocati e operatori di marketing, ecc. Tali datori di lavoro devono affrontare sempre più spesso la situazione del “bracconaggio” del personale da parte dei concorrenti.

Direttore Risorse Umane: chi è?

L'unica via d'uscita da questa situazione sembra essere la creazione di un servizio HR come divisione dell'organizzazione. Si tratta innanzitutto di creare la posizione di direttore delle risorse umane o di capo del dipartimento del personale, conferendogli i poteri del “primo livello”: un top manager. Allo stesso tempo, sorge una domanda ragionevole: la disciplina accademica "gestione del personale" è stata introdotta nello standard educativo diversi anni fa, quindi ci sono pochi specialisti certificati in questo settore. E il lavoro stesso del direttore delle risorse umane influisce su diverse aree di attività dell'organizzazione: rapporti di lavoro con i dipendenti - è utile un avvocato, selezione del personale - è necessario uno psicologo, sviluppo di un sistema di remunerazione - non si può fare a meno della conoscenza della finanza, è giusto essere un economista. Chi dovrebbe essere il direttore delle risorse umane: uno psicologo, un avvocato, un finanziere? Naturalmente, idealmente dovrebbe combinare tutte le qualità e le conoscenze elencate, ma per partecipare alla costruzione della strategia dell’organizzazione deve prima di tutto essere un manager. Dopotutto, il suo compito è definizione degli obiettivi di gestione delle risorse umane. Questa è la differenza principale tra il capo del servizio del personale e gli altri dipendenti di questo dipartimento: ispettori del personale, responsabili del personale e delle assunzioni, poiché ognuno di loro è responsabile di una determinata area di lavoro: lavoro d'ufficio, selezione, motivazione , formazione, ecc.

Dove inizia la costruzione della strategia?

Il compito fondamentale del direttore delle risorse umane è bilanciare gli aspetti economici della gestione con le esigenze del datore di lavoro e dei dipendenti.

Come notato, il direttore delle risorse umane è responsabile della definizione degli obiettivi delle risorse umane ed è uno stratega. In pratica, deve risolvere molti problemi diversi e spesso agire per tentativi ed errori, perché non esistono schemi già pronti nel campo della gestione del personale.

In teoria, la costruzione di una strategia inizia con la definizione degli obiettivi, ma in pratica il lavoro del direttore delle risorse umane inizia con lo studio della situazione attuale nell'organizzazione. In questo caso, è necessario condurre sia il monitoraggio generale che il monitoraggio del lavoro del servizio del personale. In questa fase del lavoro vengono studiati i documenti normativi interni, vengono analizzati la composizione del personale, i salari e la motivazione non finanziaria, vengono valutati il ​​carico di lavoro dei dipendenti, le loro condizioni di lavoro e molti altri aspetti. Ciò consente di ottenere informazioni sul lavoro effettivo del personale. Successivamente, sarà utile confrontare le tue prestazioni con quelle dei concorrenti del settore. In pratica, la fase dura dai due ai sei mesi - tenendo conto del campo di attività dell'azienda, della struttura organizzativa e dell'organico, ad esempio, se ci sono uffici regionali, bisogna studiare la situazione sul campo andando in affari viaggi. Il monitoraggio e l'analisi della situazione ci consentono di identificare le aree più problematiche di lavoro con il personale. Successivamente viene redatto un piano di lavoro attuale per il servizio Risorse Umane.

E qui si nasconde il pericolo principale per il capo del servizio del personale: lavoro di routine secondo il piano redatto, eliminazione delle carenze individuate, e qui, infatti, il lavoro sulla strategia finisce prima ancora di iniziare.

Teoricamente, per costruire una strategia, è necessario definire obiettivi e una gerarchia di obiettivi, compresi obiettivi per dipendenti specifici, tenendo conto delle loro conoscenze, desideri, competenze e capacità. La questione della definizione degli obiettivi è un compito dell'intera leadership dell'organizzazione. In questa fase vengono identificate le aree di lavoro prioritarie per il servizio del personale e viene redatto un piano a lungo termine.

Di quale personale ha bisogno l’organizzazione?

Dopo la definizione degli obiettivi dell'organizzazione, è necessario determinare il profilo dei suoi dipendenti. Un profilo è una descrizione delle competenze e dell'esperienza richieste per svolgere un determinato lavoro in una determinata organizzazione. In generale, il profilo dei dipendenti dipende dagli obiettivi strategici dell'organizzazione. Se si intende sviluppare nuovi settori di attività, sono necessari “creatori di idee” e dipendenti in grado di implementare innovazioni. Se è necessario mantenere la stabilità in un'organizzazione, vale la pena cercare dipendenti con un pensiero sistemico che possano lavorare a lungo termine. Inoltre, quando si compila un profilo dei dipendenti, è anche necessario tenere conto di quali compiti funzionali dovranno risolvere. Ad esempio, il reparto pubblicità richiederà dipendenti con un pensiero non convenzionale e in grado di trovare soluzioni non standard, mentre il reparto contabilità ha bisogno di personale in grado di svolgere con precisione il lavoro corrente e agire secondo uno schema già stabilito. In genere, i profili dei dipendenti vengono compilati intervistando i manager. Quelli. Dall'elenco proposto di competenze e valori, vengono selezionati quelli significativi per posizioni specifiche, quindi i criteri specificati vengono classificati in base all'importanza. Ad esempio, i criteri selezionati: istruzione, esperienza professionale, fattori motivazionali, qualità personali (capacità di comunicazione, tatto, capacità di persuadere, desiderio di lavorare con le persone, linguaggio alfabetizzato ben preparato, capacità di lavorare in squadra), ecc. È chiaro che l'importanza di questi criteri per posizioni diverse non è la stessa. I manager devono avere ben chiaro quali dipendenti preferiscono avere sotto di loro per raggiungere i propri obiettivi. Questo è in teoria. In pratica, i manager, dai superiori di linea ai capi dipartimento, hanno difficoltà a determinare le caratteristiche dei dipendenti. Nella migliore delle ipotesi, tutto si riduce a una “domanda di assunzione standard”.

Per reclutare efficacemente il personale, è necessario sviluppare un sistema per selezionare i dipendenti per le posizioni vacanti. Un sistema di selezione del personale è un insieme di azioni gestionali che garantiscono che un’organizzazione disponga di personale in conformità con i suoi obiettivi strategici. La costruzione di un sistema di selezione del personale, come già notato, inizia con la determinazione del profilo dei dipendenti dell’organizzazione. Successivamente, vengono determinati metodi e metodi di selezione. Per alcuni posti vacanti sono adatti metodi di selezione tradizionali: contatto con i media, collaborazione con agenzie di reclutamento, autoselezione, mentre per altri posti vacanti dovrai sviluppare una metodologia di selezione separata, soprattutto se si tratta di professioni rare che scarseggiano sul mercato del lavoro o specialisti specifici. Per garantire una selezione sistematica, è necessario risolvere la questione della fattibilità della creazione di un database di candidati. Inoltre, lo sviluppo e l'approvazione di uno schema di selezione del personale comprende:

sviluppo di un modulo di “richiesta di personale” (tenendo conto del profilo del candidato),

costruire un sistema di selezione del personale: metodologia di colloquio, determinazione dei livelli di colloquio (sono possibili interviste multilivello e in più fasi con i candidati), utilizzando vari test (QI, professionale, psicologico),

coordinamento della procedura decisionale sui candidati.

Costruire un sistema di selezione è impossibile senza l'interazione tra il capo del servizio risorse umane e i capi dei vari dipartimenti, a livello dei capi dipartimento. Allo stesso tempo, una tipica domanda inviata al servizio del personale può spesso assomigliare a questa: "M/f da 25 a 40 senior, esperienza lavorativa da 2 anni". Come si suol dire, nessun commento.

Oltre al già citato problema con le candidature di personale, il responsabile del servizio risorse umane si trova spesso ad affrontare il problema di ottimizzare il processo decisionale relativo ai candidati. Ma questa è la fase finale del sistema di selezione, ed è qui che tutti gli sforzi per costruirlo possono rivelarsi vani. Impiegare più di due settimane per prendere una decisione non è pratico per le posizioni di prima linea e di medio livello. Considerando che esiste una reale concorrenza nel mercato del lavoro, i ritardi nella decisione sui candidati portano al fatto che la ricerca deve essere ricominciata da capo. Naturalmente, il lavoro del servizio risorse umane richiede costi aggiuntivi associati alla selezione del personale e, inoltre, porta ad una diminuzione della motivazione dei dipendenti che lavorano nell'area di selezione: c'è sempre meno desiderio di svolgere un lavoro che alla fine risulta essere non servire a nessuno.

Motivazione del personale – equilibrio degli interessi

La motivazione dei dipendenti è considerata una delle principali aree di lavoro per il responsabile delle risorse umane. Per motivare i dipendenti ordinari e i dirigenti di medio livello, la “teoria dell’aspettativa” è considerata la più appropriata. Lo schema “sforzo – lavoro – ricompensa” funziona qui. Allo stesso tempo, per “retribuzione” i leader organizzativi spesso intendono solo il pagamento dei salari, ad es. ricompensa materiale. Allo stesso tempo, si trovano ad affrontare una "strana situazione": quando i salari aumentano, i dipendenti non iniziano a lavorare meglio, i pagamenti dei bonus non sono più percepiti come una ricompensa per il lavoro, ma la rimozione dei bonus provoca una forte reazione negativa a il tema dei tagli agli stipendi. Pertanto, un forte aumento dei salari non è un’opzione. Un altro estremo frequentemente riscontrato è l'invenzione di vari incentivi non materiali per il personale, pur mantenendo il livello di retribuzione al di sotto della media di mercato per questa categoria di lavoratori. In questo caso, oltre al basso rendimento del personale, l’organizzazione spesso registra un elevato turnover. Il compito del responsabile delle risorse umane è bilanciare le componenti materiali e immateriali del sistema motivazionale. (Questo è in teoria). Per costruire nella pratica un sistema di motivazione, è necessario conoscere gli obiettivi personali e professionali dei dipendenti. È impossibile aumentare l'interesse per il lavoro svolto se non ci sono idee chiare sui bisogni del personale. Allo stesso tempo, non dovremmo dimenticare che esistono diversi tipi di motivazione: attrarre personale nell'organizzazione, trattenere i dipendenti nell'organizzazione, sviluppare l'organizzazione. E qui, in pratica, dobbiamo convincerci ancora una volta di quanto sia importante sviluppare correttamente un profilo di dipendente. In effetti, questa è la pietra angolare della costruzione di un sistema di motivazione. A seconda del profilo del dipendente sviluppato, vengono valutate le “risorse umane” già disponibili nell'organizzazione. Allo stesso tempo, è importante mantenere un equilibrio tra gli interessi del dipendente e del datore di lavoro. Ad esempio, viene individuato il bisogno di personale qualificato del datore di lavoro e, allo stesso tempo, viene individuato il bisogno di crescita professionale e di carriera dei dipendenti stessi, inclusa la necessità di formazione. In questo caso, uno strumento per creare un “pacchetto motivazionale”, oltre alla creazione del profilo dipendente specificato, è la certificazione del personale. Quando si sviluppa un piano per le trasformazioni organizzative, compreso lo sviluppo di un nuovo sistema di remunerazione, la costruzione di un sistema per l'adattamento di nuovi dipendenti e un sistema di formazione, il compito principale del direttore delle risorse umane è superare la resistenza al cambiamento e la pressione negativa nel team.

Il ruolo delle risorse umane nel superare la resistenza al cambiamento

Qualsiasi cambiamento organizzativo può portare all'insoddisfazione dei dipendenti e il capo del servizio risorse umane deve essere preparato come nessun altro. Il suo compito principale nell'attuazione di misure di riorganizzazione è principalmente quello di spiegare ai dipendenti gli obiettivi dei cambiamenti apportati. È noto che qualsiasi eufemismo dà origine a voci e sospetti e crea un'atmosfera tesa nella squadra. Ma quasi nessun altro evento può causare tanta diffidenza e insoddisfazione nella squadra quanto la certificazione. E sebbene miri a migliorare la selezione e il collocamento del personale, a stimolare i lavoratori a migliorare le proprie competenze, a migliorare la qualità e l’efficienza del lavoro e a garantire la crescita della carriera, lo stereotipo che si è sviluppato nella mente della maggior parte dei lavoratori evoca associazioni con tali conseguenze di certificazione come demansionamento, riduzione salariale e perfino licenziamento. Allo stesso tempo, il fatto stesso della certificazione è percepito da molti dipendenti come una mancanza di fiducia nella propria professionalità e il desiderio del management di sbarazzarsi dei dipendenti indesiderati. In pratica, superare la diffidenza dei dipendenti può essere più difficile che sviluppare un sistema di cambiamenti riorganizzativi. In questo caso, è consigliabile coinvolgere i lavoratori stessi, tra quelli soggetti a certificazione, nello sviluppo di documenti per la sua attuazione, compresi gli standard di certificazione dell'organizzazione e nelle elezioni della commissione di certificazione. In questi casi, una certificazione volontaria di prova dà un buon risultato. Ciò consente ai dipendenti di essere coinvolti nel processo di cambiamento e di costruire le basi di una nuova struttura organizzativa.

Come formulare e, soprattutto, portare all'azione risorse umane-strategia aziende? Un manager delle risorse umane dovrebbe essere inviato su un’isola deserta per trovare le parole giuste che esprimano la strategia delle risorse umane nel modo più accurato possibile? come analizzare lo stato dell'azienda prima di iniziare a formulare?

- Tatyana, come prescriverne uno efficacerisorse umane-strategia: cosa sarà necessario a tal fine, chi coinvolgere?

Per scrivere una strategia HR efficace, è molto importante costruire sugli obiettivi strategici dell’azienda. Se un'azienda ha una strategia di sviluppo aziendale globale per 5-7 anni, quando si formula una strategia per le risorse umane è molto importante fare riferimento specificamente al piano aziendale strategico.

Perché? Perché gli obiettivi aziendali in ambiti quali la finanza, la struttura organizzativa, il marketing e, in particolare, i fattori chiave di successo che devono essere formulati in qualsiasi strategia, determinano anche la politica delle risorse umane dell’azienda. La strategia delle risorse umane dipende molto dalle specificità dell’azienda.

Ad esempio, ci sono aziende che inseriscono nella loro strategia il seguente messaggio: i dipendenti devono essere altamente professionali. Da qui nasce la strategia HR di questa azienda, che mira ad attrarre specialisti di alta qualità dal mercato e a farli crescere all'interno dell'azienda. L’azienda investe molto nello sviluppo professionale e di carriera dei propri dipendenti.

Nell'ambito di altre strategie HR, di altre attività e di altre società, possono essere presi in considerazione aspetti completamente diversi, sia in termini di professionalità dei dipendenti, sia della loro retribuzione e di altri criteri.

In conclusione: è estremamente importante considerare gli obiettivi aziendali.

- Qual è secondo te il miglior meccanismo di formulazione?risorse umane-strategie? Brainstorming in gruppo o fornituraManager delle Risorse Umane vacanza di un giorno su un'isola deserta?

È meglio se il direttore delle risorse umane lo fa insieme al capo dell'azienda e ai top manager. È questo gruppo che dovrebbe prescrivere congiuntamente la strategia HR, sempre basata sugli obiettivi aziendali. Per moderare, sistematizzare e strutturare questo processo, è possibile attrarre fornitori e consulenti esterni che aiuteranno in questo processo e forniranno la loro esperienza, spesso più approfondita. Il valore principale dei consulenti esterni che aiutano a definire una strategia HR è la loro capacità di partire dagli obiettivi aziendali e strutturare e sistematizzare tutto ciò che i top manager e il direttore delle risorse umane creano e, soprattutto, " porterà la strategia con i piedi per terra", cioè lo renderanno più praticabile, forniranno raccomandazioni pratiche sia per il suo miglioramento che per la sua attuazione.

Come ho già detto, è meglio farlo insieme al capo dell'azienda, ai top manager e al direttore delle risorse umane. In questa composizione, è estremamente importante identificare i punti chiave che riguardano la strategia delle risorse umane, le persone, i processi delle risorse umane e quelle cose che costituiranno una priorità all'interno della strategia delle risorse umane dell'azienda. Per quanto riguarda i dettagli e i meccanismi, il direttore delle risorse umane può descriverli da solo.

- Come analizzare lo stato di un'azienda prima di formularlarisorse umane-strategie, a quali punti chiave dovresti prestare attenzione?

Prima di iniziare l’analisi, rispondiamo alle seguenti domande:

1. Che livello di persone assumiamo in termini di esperienza e livello professionale? Ci concentriamo di più sui nuovi arrivati ​​senza esperienza che svilupperemo o sui professionisti che dobbiamo prendere dal mercato e che saranno più costosi?

2. Quanta enfasi daremo all'introduzione alla professione e allo sviluppo ulteriore?

3. Quali sono le caratteristiche della cultura aziendale dell’azienda?

Come vive realmente l'azienda, quali norme, regole e valori, questo porterà anche a tutta una serie di domande legate alla strategia delle risorse umane.

1. La questione del personale, delle retribuzioni e dei benefici.

In che misura le reali responsabilità lavorative sono esplicitate in azienda e non copiato da Internet;

Quanto chiaramente riflettono l'immagine della risoluzione dei problemi aziendali;

Con quale precisione sono definiti gli indicatori chiave di prestazione ed è ad essi legato il sistema di bonus dei dipendenti?

Queste sono le questioni che riguardano il personale e l'area che dovrebbe essere sistematizzata, adeguata o, se non esiste, esplicitata durante la formulazione della strategia delle risorse umane. Qui è estremamente importante determinare dove si trova l’azienda in termini di mercato del lavoro, retribuzione e altri fattori.

Ad esempio, una delle aziende con cui abbiamo lavorato ha identificato il seguente punto chiave nella sua strategia HR: mantenere le retribuzioni dei dipendenti ai livelli di mercato o anche più in alto, al fine di garantire un afflusso di specialisti, e considera ciò una parte prioritaria della sua strategia HR.

2. Un aspetto importante della strategia delle risorse umane sono le domande selezione del personale, reclutamento.

Ci sono alcune cose fondamentali da chiarire qui:

1) Quanto è snella la procedura di reclutamento dell’azienda.

2) In che misura sono stati implementati standard unificati per la selezione dei dipendenti in base alle competenze? Tutti i soggetti coinvolti nel processo di selezione possono condurre colloqui di qualità basati sulle competenze e selezionare i dipendenti “giusti”.

3. Gestione dell'inserimento e dello sviluppo dei dipendenti. In che misura l'azienda dispone di profili scritti di conoscenze e competenze per tutte le posizioni dei dipendenti, come vengono valutati i dipendenti e se sulla base di questa valutazione viene formato un piano di sviluppo individuale e se vengono elaborati piani per le attività di formazione dei dipendenti. Questo è un punto molto importante e dobbiamo prestarvi attenzione, soprattutto quando parliamo di strategia delle risorse umane.

4. L'ultimo punto, che è già stato menzionato - cultura aziendale.

Gli elementi chiave della cultura aziendale sono scritti in azienda: missione, visione, valori aziendali.

In che misura vengono effettivamente implementati nella vita, cioè i dipendenti li danno davvero vita.

Questi sono i punti chiave da considerare prima di formulare una strategia HR. È importante ricordare che la linea generale sono gli obiettivi aziendali, le specificità dell'azienda e il mercato di questa attività, perché, ad esempio, la strategia delle risorse umane di un'azienda farmaceutica sarà molto diversa dalla strategia di una grande distribuzione o una startup informatica.

Guarda il video: La strategia delle risorse umane di Beeline è diventata "più giovane e avanzata"

- Quali sono alcuni esempi di efficacirisorse umane-puoi darci delle strategie?

Un tale esempio. Una delle grandi aziende di beni di largo consumo è un marchio, quindi assume dipendenti inesperti, di solito anche dai tempi degli studenti, ma seleziona candidati altamente potenziali. Allo stesso tempo, i dipendenti vengono prima per stage con salario minimo e quando diventano specialisti ricevono salari a livello di mercato o inferiori. Quelli. l'azienda è nota per non pagare stipendi elevati, non promette enormi profitti. Ma allo stesso tempo investe molto seriamente nei suoi dipendenti., li sviluppa, quindi uno dei fattori motivanti per cui i dipendenti vengono qui e non se ne vanno per molto tempo è che l'azienda investe davvero nello sviluppo professionale dei dipendenti e c'è un'opportunità, tra le altre cose, di fare carriera. Questa organizzazione ha costruito un sistema di formazione e sviluppo del personale, che viene implementato al 99% dall'azienda senza il coinvolgimento di fornitori esterni.

Questa è una delle strategie, ed è efficace nei casi in cui l'azienda è un marchio e avere il nome di questa azienda nel proprio curriculum è davvero prestigioso.

Un altro esempio. Una grande azienda farmaceutica internazionale ha basato la sua strategia concetto di "stabilità della squadra" nonostante il mercato farmaceutico sia caratterizzato da un turnover molto elevato, soprattutto tra i team di vendita. Tutte le azioni della strategia HR sono state mirate proprio a questo.

1. È stato istituito un sistema di reclutamento molto chiaro per attrarre dipendenti con un potenziale davvero elevato.

2. Il sistema per la gestione delle prestazioni e dello sviluppo dei dipendenti è stato impostato in modo molto chiaro. I dipendenti venivano valutati, il sistema di bonus era legato alle loro prestazioni, lo stipendio era secondo il mercato e anche leggermente più alto. Inoltre, i dipendenti sono stati regolarmente sottoposti a una procedura di valutazione delle loro conoscenze e competenze, hanno ricevuto regolarmente una formazione adeguata che ha permesso loro di accrescere le proprie conoscenze e competenze, aumentare il livello di professionalità e raggiungere il successo professionale, che si rifletteva anche nel fondo bonus.

Una delle componenti importanti della strategia è stata la creazione di condizioni di lavoro confortevoli nell'ambito della cultura aziendale esistente. Di conseguenza, una volta che un dipendente entrava in azienda, non aveva praticamente bisogno di andarsene. Ha ricevuto un'atmosfera piacevole, una buona squadra, l'opportunità di crescere e svilupparsi sia professionalmente che carriera, e ha capito che poteva influenzare il suo reddito perché dipendeva molto chiaramente dai risultati del suo lavoro. Pertanto, l’azienda ha garantito cose fondamentali. Di conseguenza, grazie ad una competente strategia delle risorse umane e alla sua coerente attuazione, oggi l'azienda realizza solo il 4% del fatturato, il che è un ottimo risultato per qualsiasi azienda in generale, e soprattutto nel mercato farmaceutico, e va notato che questa cifra sia del 4% si riferisce ai casi in cui un dipendente lascia l'azienda non per insoddisfazione del datore di lavoro, ma per motivi personali, come il trasferimento in un altro paese a causa del trasferimento del coniuge.

- Come portarerisorse umane-strategia all'azione?

Ecco 4 punti che costituiscono la spina dorsale di una strategia HR:

Personale, retribuzioni, benefit;

Reclutamento e selezione del personale;

Inserimento e sviluppo dei dipendenti;

Cultura aziendale.

Per quanto riguarda la loro implementazione, secondo la nostra esperienza, la chiave per un’implementazione di successo di una strategia HR è costituita da diversi punti chiave:

1. Il direttore delle risorse umane deve essere molto orientato al business; deve capire che, nonostante abbia a che fare con le persone, lo fa in nome degli affari, non in nome delle persone e della psicologia. Perché costruendo processi HR, il direttore delle risorse umane aiuta innanzitutto a risolvere i problemi aziendali.

2. Il fatto che l'adeguamento dei sistemi HR incida sulle persone e sui risultati aziendali dovrebbe essere compreso anche dal capo dell'azienda, dalla prima linea di top manager e da quei manager che influenzano i processi relativi alla strategia HR.

Ora, se questi 3 gruppi chiave di persone comprendono l'importanza e la necessità di implementare tutti i sistemi HR, dal sistema di reclutamento al sistema per creare una riserva di personale, ciò avverrà in modo molto efficace. Il che a sua volta si traduce davvero in una strategia HR di successo, i cui indicatori chiave sono:

Basso turnover

I dipendenti lavorano a lungo in azienda

I dipendenti sono altamente efficaci nelle loro posizioni

Pertanto, l'efficacia dell'attuazione dipende dall'unità di comprensione e dal lavoro coordinato dei suddetti dipendenti.

I responsabili delle risorse umane al momento dell'implementazione di una strategia delle risorse umane devono comprendere che quando trasmettono informazioni ai responsabili dei vari dipartimenti dell'azienda, devono vendere l'idea di ogni sistema, spiegandolo chiaramente. Trasmettendo i benefici che ogni componente della strategia HR e dei sistemi HR porta a specifici manager di specifici dipartimenti. Un esempio: quando viene implementato un sistema di reclutamento, l’azienda riceve molte volte più dipendenti “di alta qualità”, che sono più facili da reclutare e che alla fine producono risultati più velocemente.

4. All'interno di ciascuna componente del sistema HR dovrebbero esserci strumenti molto chiari e specifici e, soprattutto, semplici e comprensibili. Quando esistono, l'implementazione degli elementi della strategia delle risorse umane avviene in modo abbastanza efficace.

- Quanto spesso dovresti aggiornare?risorse umane-strategia, secondo te?

Poiché la strategia HR è, di fatto, parte della strategia aziendale globale (e solitamente viene scritta in 3-5-7 anni, ma viene rivista annualmente perché la situazione del mercato cambia), la strategia HR dovrebbe essere scritta in 3-5 anni. - 7 anni. Ma è consigliato rivedere annualmente, cosa deve essere cambiato in esso e cosa lasciare e fare un audit e verificare se stiamo seguendo la strada giusta e se qualche caratteristica è stata imposta da fattori esterni del mercato del lavoro e del mercato in cui opera l'azienda.

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